négociations dans les choix publics - eia fr - 7.11.13

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Philippe Vallat

EIA FR, Ph. Vallat, 2013 Négociations 1

Négociations

Objectifs du coursObjectif Objectif Objectif Objectif généralgénéralgénéralgénéral

Les participants prennent conscience et expérimentent la réalité de la multiplicité des points de vue dans les projets publiques ; ils prennent conscience de l’importance de la négociation dans leur métier.

Objectifs Objectifs Objectifs Objectifs spécifiquesspécifiquesspécifiquesspécifiques

Les participant/es :• Connaissent les étapes et éléments importants d’une

négociation et sont en mesure de planifier et structurer une démarche de négociation

• Expérimentent la position de l’architecte comme négociateur au sein d’un réseau d’acteurs aux intérêts divers voire contradictoires

• Expérimentent la dimension émotionnelle de la négociation.


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Programme

1. Etude de cas «Bienne»: savoir où l’on met les pieds…

2. Parties prenantes : stakeholders et leurs besoins 3. Jeu de rôles « Bonny and Clyde » (le dilemme

du prisonnier) ; feedback4. Préparer et mener des négociations : étapes et

éléments importants 5. Jeu de rôles : mise en situation professionnelle

(cas concret), préparation et conduite des négociations ; feedback



www.comitans.ch

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Pour bien négocier…

• Bien comprendre la situation et les enjeux

• Être un bon communicateur

• Se mettre dans les baskets des autres parties

• Être au clair sur sa propre intention et sa marge de manœuvre

• Être conscient de ce qui est réellement en jeu (ce qu’on risque de perdre au pire)


Un bon négociateur…

• D’abord: est honnête, intègre, crédible, digne de confiance (savoir-être)

• Ensuite: applique des trucs et techniques (savoir-faire)

Il vaut mieux être une personnalité intègre avec peu d’outils

plutôt que l’inverse!


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1. SAVOIR OÙ L’ON MET LES PIEDS…

Etude de cas «Bienne»


Etude de cas «Bienne»Situation générale (1)

Vaste périmètre situé au centre-ville de Bienne, l’Aire de l’Usine à Gaz est un site

relativement hétérogène. Pendant longtemps, plusieurs industries, activités

artisanales et habitations s’y sont côtoyées. Entreprise spécialisée dans le filetage de

câbles, les Tréfileries Réunies faisaient partie des principaux propriétaires fonciers du

quartier. Elles ont été les premières à cesser leur activité avant que l’entreprise

Sabag, active dans le domaine des installations sanitaires, ne quitte à son tour le

secteur pour un emplacement plus adapté, à proximité de l’autoroute A5. Le nom

donné au quartier laisse par ailleurs entendre qu’une usine à gaz était implantée sur

le site. A ce jour, il n’en reste plus rien, sauf sa coupole qui était jusqu’il y a peu

utilisée pour des concerts. Le reste est démoli et fait aujourd’hui office de parking.

Dans sa partie Nord, enfin, la friche est occupée par une zone mixte où se trouvent à

la fois des ateliers, des entrepôts et des logements plus ou moins dégradés. Plusieurs

activités transitoires occupent cette zone.


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Propriétaire de près de 80% des terrains du site, la Ville de Bienne entend désormais profiter de la situation pour y réaménager un lieu d’habitation à proximité du centre. Deux volets ont servi et servent encore de ligne directrice au projet de réaménagement de l’Aire de l’Usine à Gaz : il est prévu, • premièrement, de remplacer les anciens sites industriels (Sabag, Tréfileries Réunies et

usine à gaz) par un ensemble urbain de qualité comprenant essentiellement des habitations et de nouveaux espaces publics et,

• deuxièmement, de remettre en valeur la zone mixte mentionnée cidessus. Deux types d’intervention sont prévues: une requalification des tissus urbains existants, au Nord du quartier, et la reconstruction d’immeubles neufs à la place des anciens locaux industriels. Les premiers à avoir vu le jour font partie du Parc de la Suze, un imposant complexe immobilier qui se situe à l’emplacement des Tréfileries Réunies. Depuis quelques mois, de nouveaux bâtiments ont aussi émergé sur l’Aire Sabag. Ils comprennent pas moins de 341 logements et sont l’œuvre de la fondation Bachmann. Une halle de gymnastique, un bâtiment administratif, un hôtel et des commerces seront encore réalisés sur le site, à l’avenir. Il est à noter enfin qu’une esplanade sera aménagée à l’emplacement de l’actuel parking ce qui devrait déboucher sur une amélioration de la qualité de vie du quartier. La zone de stationnement sera, pour sa part, déplacée en souterrain



Le schéma présenté ci-après donne un aperçu d’ensemble de l’apparence que prendra le quartier une fois les réaménagements terminés. Depuis la publication de ce croquis, plusieurs aspects du projet ont toutefois peut-être été modifiés. Il ne prétend donc aucunement à l’exhaustivité mais vise seulement à donner une idée globale de ce que représentera le futur quartier.


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Etude de cas «Bienne»Situation particulière

Les travaux de construction d'un parking souterrain de quelque 500 places dure depuis un an à Bienne, sur l'aire de l'usine à gaz, entre le Palais des Congrès et la coupole du centre autonome de jeunesse. Le sous-sol y est contaminé par des déchets issus de la production d'une ancienne usine à gaz: des résidus de coke, d'hydrocarbures pétroliers et de cyanures complexes. Sur la base des forages de reconnaissance, un crédit d'engagement de 8 millions a été accepté en 2011 par le souverain biennois, mais l'assainissement coûtera finalement de 7 à 10 millions supplémentaires.

Explication fournie par les autorités: «Au cours de l'avancement des travaux, il est apparu que la contamination de ce terrain de 10'000 m2 est plus importante que supposé au vu des vastes analyses réalisées.» Sur les quelque 80'000 m3 de matériaux excavés, seuls 20% sont recyclables, et non pas 50% comme initialement prévu. «Il n'existe en Suisse aucun site de recyclage pour les déchets les plus pollués. Selon l'état actuel des connaissances, il faut acheminer environ 16'000 tonnes, soit 10% des matériaux excavés vers une installation de recyclage thermique située aux Pays-Bas», expliquent encore les autorités. D'autres frais résultent des parties de bâtiment et des anciennes conduites enfouies dans le terrain et fortement contaminés, dont le volume n'était pas prévisible.


Avant de négocier,connaître le cadre…

"If a problem cannot be solved, enlarge it."

Dwight D. Eisenhower


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Penseur systémique� cherche à comprendre le cadre global ;� change de point de vue afin d’accroître sa compréhension ;� cherche des relations et des interdépendances ;� est capable d’identifier des relations complexes à cause/effet, et leur nature

souvent circulaire ;� comprend comment les modèles mentaux affectent la réalité actuelle et

l’avenir ;� fait apparaître des hypothèses et les teste ;� considère les conséquences d'une action à court et à long terme ;� dégage les conséquences imprévues ;� cherche à comprendre les structures plutôt que d’essayer d’identifier les

coupables� ne cherche pas à résoudre les sources de tension prématurément ;� utilise sa compréhension de la structure des systèmes pour identifier des

actions possibles ;� surveille de près les résultats et rééquilibre les rapports selon les conditions

du moment (« approximation successive »).


http://www.systemeform.com/le-penseur-systeacutemique.html


http://www.bafu.admin.ch/publikationen/publikation/01707/index.html?lang=fr

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Sites contaminés complexesCaractéristiques::::• Problème et solution

inconnus• Projet XXL• Projet de longue durée• Multiples autorités

concernées• Sociopolitique

Défis::::• Technique• Juridique• Pression publique et

sociétale• Ressources limitées• Compétences en gestion

de projet limitées• Compétences en gestion

de la complexité limitées


Les 4 dimensions


Dimension Dimension Dimension Dimension scientifique / scientifique / scientifique / scientifique /

techniquetechniquetechniquetechnique

Dimension Dimension Dimension Dimension juridiquejuridiquejuridiquejuridique

Dimension Dimension Dimension Dimension sociosociosociosocio----

politiquepolitiquepolitiquepolitique

Dimension Dimension Dimension Dimension managérialemanagérialemanagérialemanagériale

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Structure possible


Projet global d'assainissement

Environnement

Eaux

Sol

Air

Déchets

Santé

Santé publique

Denrées alimentaires

Santé et sécurité

Aménagement

Aménagementdu territoire

Utilisation

Constructions

Droit

Coordination verticale

Pays voisins

Confédération

Cantons voisins

Districts

Communes

Coordination horizontale

Environnement

Aménagement

Santé

Procédures

Procédures formelles

Marchés publiques

Contrats

Finances

Budgets de fonctionnement

Budgets d'investissement

Fonds OTAS

Fonds cantonal

Répartition des coûts

Communication

Communication interne

Communication externe

Participation

Gestion de projet

Objectifs

Calendrier, délais

Budget, financement

Organisation de projet

Gestion des risques

Pilotage, suivi

Documentation, archivage

Conflits d’objectifs


Rôle Objectifs envisageables (outcomes)Dimension scientifique / technique

Dimension juridique

Dimension socio-politique

Dimension managériale

Autorité Conformité légale (art. 15 OSites)

Respect des autres normes applicables (droit de la construc-tion, santé et sécurité, environnement)

Confiance de la population

Délai d’assainissement (art. 18 OSites)

Personne tenue d’assainir

Assainissement permettant la réaffectation souhaitée du site

Sécurité juridique Réputation Optimisation / minimisation des coûts Délai d’assainis-sement

Bureau-conseil

Gain de nouvelles connaissances

Conformité légale (éviter tout cas de responsabilité civile)

Réputation Economique

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2. STAKEHOLDERS ET LEURS BESOINS

Parties prenantes


Le succès…Quel type de Quel type de Quel type de Quel type de succèssuccèssuccèssuccès

Mesuré quandMesuré quandMesuré quandMesuré quand Mesuré à quels paramètresMesuré à quels paramètresMesuré à quels paramètresMesuré à quels paramètres

Succès du management de projet

A la clôture du projet

Succès du projet A moyen - long terme

Retour sur investissement, bénéfice, changement durable, impact, plus-value sociétale, …


Un projet n’est jamais une finalité en soi!

Contenu / fonctionnalités

CoûtsDélais

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Concentration sur l’impact du projet

� Continuellement présenter en quoi le projet est important pour l’organisation resp. la société dans son ensemble

� Continuellement apprécier les conséquences du projet sur les organisations concernées

� Vérifier que les objectifs stratégiques sont atteignables, spécifiques, mesurables, approuvés, réalistes, limités dans le temps (faisabilité, crédibilité)

� Déplacer la discussion des coûts du projet vers la plus-value (bénéfice) attendue

� Se concentrer sur la valeur du projet, l’innovation qu’il apporte et la réduction des risques


Définition de l’analyse des parties prenantes

Stakeholder:• Une personne, un groupe de personnes ou une

organisation• Qui sont impliqués activement dans le projet ou qui sont

influencés par le déroulement ou les résultats du projet• Peuvent le cas échéant influencer le résultat du projet

Une analyse des parties prenantes se déroule en 3 étapes: 1. Identification des parties prenantes2. Détermination de leurs attentes et besoins3. Déduction des conséquences et des mesures à prendre

dans le cadre du projet


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Analyse des parties prenantes

� Qui est en mesure de prendre influence?

� Qui gagne et qui perd quoi avec le projet?

� Quels peuvent être leur état d’esprit et leur comportement face au projet et aux intervenants?

� Quels peuvent être leurs besoins?

� Leur attitude est-elle déterminante pour le succès du projet?

� Comment gagner ces personnes à la cause du projet?

� Comment informer/intégrer ces personnes de manière pertinente?


Carte des parties prenantes


Grande Grande Grande Grande influenceinfluenceinfluenceinfluence

Grand Grand Grand Grand intérêtintérêtintérêtintérêt

Faible Faible Faible Faible intérêtintérêtintérêtintérêt

Faible Faible Faible Faible influenceinfluenceinfluenceinfluence

A: Etablir et soigner de bonnes relations B: Suivre avec attentionC: Protéger les intérêtsD: Aucune action

�� CoopérerCoopérerCoopérerCoopérer�� SatisfaireSatisfaireSatisfaireSatisfaire

�� OOOOublierublierublierublier �� InformerInformerInformerInformer

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Tableau des parties prenantes


Partie Partie Partie Partie prenanteprenanteprenanteprenante

Attentes / Attentes / Attentes / Attentes / besoinsbesoinsbesoinsbesoins

Attitude dans Attitude dans Attitude dans Attitude dans le passéle passéle passéle passé

Impact du Impact du Impact du Impact du projet projet projet projet (+ / 0 / (+ / 0 / (+ / 0 / (+ / 0 / ----))))

Réaction Réaction Réaction Réaction attendueattendueattendueattendue

Soutien Soutien Soutien Soutien attendu attendu attendu attendu (+ / 0 / (+ / 0 / (+ / 0 / (+ / 0 / ----))))


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Relations de confiance avec les partenaires-clés

� Appeler / rencontrer (pas de e-mail!) les acteurs-clés: discuter du projet, des conséquences pour eux et leur organisation, de leurs attentes et besoins, de la manière dont ils souhaitent être informés. Documenter ces entretiens, planifier un suivi.

� Noter les noms des personnes rencontrées, observer et noter leurs habitudes de travail et la manière dont ils sont en relation avec d’autres acteurs. Pour la prochaine rencontre, revoir les notes et chercher à s’adapter au mieux. En cas de mauvaise relation, en parler ouvertement avec la personne concernée.

� Découvrir les réseaux dont disposent les membres de l’équipe et concevoir comment les utiliser pour le projet.

� Définir qui est en charge des relations avec quels partenaires (mettre à profit les affinités personnelles).

� Aborder les opposants ou sceptiques envers le projet. Chercher à en faire des alliés en chercher les objectifs communs et la collaboration.

� Soigner la relation, encore, et encore, et encore.

Risques:• Marginaliser certains acteurs par crainte de la confrontation


Participation des concernés (ou utilisateurs)

� Impliquer les concernés dans toutes les phases du projet (pas uniquement au début)

� Communiquer clairement les compétences et responsabilités des divers organes du projet, ainsi que les processus décisionnels, afin de ne pas générer de fausses attentes

� Rester sensible aux opinions et craintes des concernés, les prendre au sérieux

� Distinguer les réels besoins des concernés, se concentrer sur leurs besoins majeurs, identifier les marges de négociation

� Etablir et utiliser des canaux formels de communication� Présenter les résultats et les expliciter� Offrir des opportunités régulières de donner des feedbacks sur le projet� Faire preuve de respect et discrétion (éthique)� Soigner la relation, encore, et encore, et encore.

Risques:• Percevoir les concernés comme des « perturbateurs »


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Niveaux de participation(Santé Canada)

Niveau de participationNiveau de participationNiveau de participationNiveau de participation ExempleExempleExempleExemple

1. Informer et sensibiliser Avis publics, brochures, campagnes de sensibilisation

2. Recueillir de l’information et des opinions

Echange d‘informations: sondage d‘opinion, réunions bilatérales ou publiques, transmission de documents pour commentaires,…

3. Discuter avec le public ou le faire participer

Comité consultatif, groupes de discussion en ligne, ateliers,…

4. Passer à l’engagement des citoyens

Délibérations plus approfondies et complètes

5. Créer des partenariats Scrutin délibératif, cercles d‘étude, jury de citoyens


Continuum de la participation (Santé Canada)


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Gestion des attentes

� Identifier les attentes légitimes resp. explicites des stakeholders� Identifier également les attentes implicites� Récolter, comprendre, affiner continuellement les attentes sur la base

des informations formelles comme informelles, dites comme non dites� Distinguer les attentes des organisations de celles de leurs

représentants (individus)� Considérer les interdépendances entre les diverses attentes, accepter

les contradictions� Garder à l’esprit la pyramide des besoins (Maslow)� Gérer les attentes durant toute la durée du projet

Risques:• Considérer certaines attentes comme « illégitimes » et les nier


Théorie des perspectives(D. Kahneman)

Nous avons une aversion à la perteaversion à la perteaversion à la perteaversion à la perte

plutôt qu’un attrait pour le gain


+ 50.-- 50.-

�

☺

GainsPertes

Point de référence

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Quintessence

Lorsque la complexité du système social augmente, investissez proportionnellement dans les contacts et les relations!


ETUDE DE CAS: ANALYSE DES STAKEHOLDERS


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Les acteurs

Investisseurs• Propriétaire privé d'une partie du terrain, à côté de la ville. • Un promoteur privéVille de Bienne• La directrice des travaux publics, Conseillère communale• L'architecte en chef de la villeCanton de Berne• Le responsable des sites pollués• Un professeur-chercheur spécialiste en décontamination des

sols polluésSociété civile• Le représentant d'une association écologiste• Un représentant des voisins


Parties prenantesa) Par groupes de 5:

– Identifiez 3-5 parties prenantes– Classez-les sur la carte, resp. remplissez les

informations dans le tableau– 15’

b) Par 2 groupes:– Partagez votre travail avec un autre groupe– 10’


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3. BONNIE AND CLYDEJeu de rôles


Dilemme du prisonnier:l’histoire

Bonnie et Clyde, deux criminels notoires, sont suspectés par la police d’avoir commis un vol à main armée. Ils sont arrêtés et interrogés séparément. Manquant de preuves, les policiers cherchent à les faire avouer. Pour cela, ils proposent à chacun l’arrangement suivant :

• « Si tu avoues avoir participé au vol tout en dénonçant ton complice et si celui-ci nie, alors nous te promettons l’immunité et tu seras libéré sur le champ alors que ton complice (coupable désigné) sera condamné à 5 ans de prison.

• Si c’est toi qui nies et ton complice qui avoue, c’est toi qui seras condamné à 5 ans de prison et ton complice qui sera libéré.

• Si vous avouez tous les deux, vous écoperez chacun de 3 ans de prison (le juge tenant compte de votre « coopération » avec les autorités).

• Maintenant, si vous persistez à nier, vous serez tous les deux condamnés à 1 an de prison (bénéficiant ainsi de la clémence du jury en raison d’insuffisance de preuves). »


www.dma.ens.fr/culturemath/materiaux/Eber/prisonnier.htm

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Dilemme du prisonnier: les tarifs


ClydeClydeClydeClyde

AvoueAvoueAvoueAvoue NieNieNieNie

BonnieBonnieBonnieBonnie

AvoueAvoueAvoueAvoue 3 ans de prisonchacun

Bonnie: 0 ans (libre)Clyde: 5 ans

NieNieNieNie Bonnie: 5 ansClyde: 0 ans (libre)

1 an de prisonchacun

Bonnie and Clyde

a) But du jeu: minimiser les années de prisonb) Formation des groupes:

– Formez des paires de groupes de 5 personnes– Désignez 2 animateurs/observateurs– Répartissez les rôles « Bonnie » et « Clyde »– Trouvez un espace de travail. Les groupes « Bonnie » et

« Clyde » sont séparés (visuellement et acoustiquement)

c) Négociez!– Sous la direction des animateurs/observateurs, les groupes

donnent leur position (cf. directives)– Les animateurs/observateurs documentent les résultats

d) Feedback en plénière


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Le dilemme du prisonnierManche Mon choix Son choix Mes points

1

2

3

Négociations entre Bonnie et Clyde

4

5

6


7

8

9


10

TOTAL =


Sortir du dilemme du prisonnier

• Stratégie de coopération conditionnée, «dure mais juste» (« tit-for-tat »)– Commencer par coopérer

– puis répliquer la stratégie de l’autre partie

• La coordination entre les négociateurs


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4. PRÉPARER ET MENER DES NÉGOCIATIONS


Négociation: les étapes

PréparaPréparaPréparaPrépara----tiontiontiontion

• Propre position: définir ses objectifs et sa stratégie • Position de l’autre partie: intérêts, objectifs et stratégies attendus• Cadre de négociation

ConduiteConduiteConduiteConduite

• Discussion du problème• Propositions de solutions• Négociation d’un compromis• Accord

FinalisaFinalisaFinalisaFinalisa----tiontiontiontion

• Formalisation / contrat• Rituel• Suivi


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Objectifs: Matrice des exigencesParamètre 1Paramètre 1Paramètre 1Paramètre 1 Paramètre 2Paramètre 2Paramètre 2Paramètre 2 Paramètre 3Paramètre 3Paramètre 3Paramètre 3 Paramètre 4Paramètre 4Paramètre 4Paramètre 4

Niveau bonusNiveau bonusNiveau bonusNiveau bonus

Position de Position de Position de Position de départdépartdépartdépart

OKOKOKOK

Limite Limite Limite Limite inférieure inférieure inférieure inférieure acceptableacceptableacceptableacceptable

STOP (retrait)STOP (retrait)STOP (retrait)STOP (retrait)


Marge de manoeuvre

Matrice des exigences: exemple « voiture »

PrixPrixPrixPrix MarqueMarqueMarqueMarque LeasingLeasingLeasingLeasing ConsomConsomConsomConsom----mationmationmationmation

Délai Délai Délai Délai livraisonlivraisonlivraisonlivraison

Niveau Niveau Niveau Niveau bonusbonusbonusbonus

< 15‘000.- Luxe < 2% < 6l/100km De suite

(1 semaine)

Position de Position de Position de Position de départdépartdépartdépart

15-18‘000.- Europe 2% 6l/100km 1 mois

OKOKOKOK 18-20‘000.- Europe 3% 6-8l/100km 3 mois

Limite Limite Limite Limite inférieure inférieure inférieure inférieure acceptableacceptableacceptableacceptable

20-25‘000.- USA 5% 8-10l/100km 4 mois

STOP STOP STOP STOP (retrait)(retrait)(retrait)(retrait)

> 25‘000.- Japon > 5% > 10l/100km > 4 mois


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Stratégies de négociation: coopération ou confrontation?

Je perds

Tu gagnesJeu à somme

nulle

Je gagne

Tu gagnesJeu à somme

positive

Je perds

Tu perdsJeu à somme

négative

Je gagne

Tu perdsJeu à somme

nulle


Négociation raisonnée


1. Traiter la personnepersonnepersonnepersonneséparément du

problèmeproblèmeproblèmeproblème

2. Considérer les intérêtsintérêtsintérêtsintérêts, pas les

positions(« pourquoi »)

3. Développer des optionsoptionsoptionsoptions présentant des avantages pour toutes les parties

4. Se mettre d’accord sur des critères critères critères critères d’appréciationd’appréciationd’appréciationd’appréciation

neutres

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Cadre de négociation


Facteurs-clés

• Préparation:– Prendre le temps pour se préparer– Evtl. jeu de rôles

• Conduite:– Pas de révélation inconsciente d'informations

importantes– Ne poser d’exigences et faire de concessions que si l’on

est prêt à s’y tenir

• Finalisation:– Documenter les accords– Célébrer


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Objectifs «Vacances»

Par groupes de 5 (2x2 négociateurs, 1 observateur):

• Elaborer la matrice des exigences: 5’

• Négociez: 10’

• Debriefing à 3: 10’


5. MISE EN SITUATIONEtude de cas «Bienne»


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Mise en situation

• Le promoteur du projet est agacé par les exigences de la commune relative à l’assainissement du site. Il trouve les délais comme les coûts surfaits et s’il n’arrive pas influencer la commune, il est prêt à renoncer au projet.

• Il demande à la ville la convocation d’une réunion pour discuter de l’assainissement.

• La directrice des travaux publics convoque et préside la séance.


Positions de départParticipant Position

Investisseurs

1. Propriétaire privé d'une partie du terrain, à côté de la ville.

Ne pas avoir à payer les frais d’assainissement

2. Un promoteur privé Réduire l’ampleur de l’assainissement

Ville de Bienne

3. La directrice des travaux publics, Conseillère communale

Trouver une solution politiquement acceptable

4. L'architecte en chef de la ville S’engager pour que le projet se fasse

Canton de Berne

5. Le responsable des sites pollués Veiller au respect des normes légales

6. Un professeur-chercheur spécialiste en décontamination des sols pollués

Expert sur mandat de la ville

Société civile

7. Le représentant d'une association écologiste Veiller au respect des normes légales

8. Un représentant des voisins Pas de nuisances durant le chantier; élimination de toute la pollution sur le site


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Organisation des groupes

14h:

• Le prof. attribue les rôles aux groupes

• Désignez qui du groupe participera à la négociation

• Elaborez en groupes la position et l’argumentaire de votre rôle

• Jouez la négociation

• Feedback en groupes


Positions de départParticipant

Investisseurs

1. Propriétaire privé d'une partie du terrain, à côté de la ville.

2. Un promoteur privé

Ville de Bienne

3. La directrice des travaux publics, Conseillère communale

4. L'architecte en chef de la ville

Canton de Berne

5. Le responsable des sites pollués

6. Un professeur-chercheur spécialiste en décontamination des sols pollués

Société civile

7. Le représentant d'une association écologiste

8. Un représentant des voisins


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Auto-réflexion

1. Qu’est-ce qui a été difficile?

2. Qu’est-ce que nous avons bien fait?

3. Qu’est-ce que nous retenons de cette expérience?

� Max. 3 éléments par point

� Sur affiche flipchart (écriture grande et lisible), pour présentation en plénière

� Temps à disposition: 30’


Sources choisies

• Daniel Kahneman, Système 1 / Système 2 Les deux vitesses de la pensée , Flammarion, octobre 2012

• http://lentreprise.lexpress.fr/negociation-commerciale/etes-vous-un-parfait-negociateur_12835.html

• http://www.trematranslations.com/2013/06/27/quelques-pistes-pour-bien-n%C3%A9gocier/


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Evaluation personnelle du module de formation


Mon intention en début Mon intention en début Mon intention en début Mon intention en début de de de de formationformationformationformation

Ce que je retiens de Ce que je retiens de Ce que je retiens de Ce que je retiens de significatif pour moi significatif pour moi significatif pour moi significatif pour moi

Les besoins satisfaits par Les besoins satisfaits par Les besoins satisfaits par Les besoins satisfaits par cette cette cette cette formationformationformationformation

Les besoins qui restent à Les besoins qui restent à Les besoins qui restent à Les besoins qui restent à satisfaire à l’issue de satisfaire à l’issue de satisfaire à l’issue de satisfaire à l’issue de cette cette cette cette formationformationformationformation

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