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제록스사의 벤치마킹(1981년)

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벤치 마킹

• 1982년 • 미국의 제럭스사 • TEAR DOWN 유래

벤치마킹 사례

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제록스 사의 CEO 데이비드 컨스

1952년 : Rochester University 졸업후 미 해군에서 근무

1991-93년 : 미국 교육부 차관 - 미국인의 품질 교육 장려에 앞장 섬

1982-1990년 : 제록스 사의 최고 경영자

2002년 : Juran 품질상 수상

- 1989년 : 말콤 볼드리지 품질상 수상

- 1988년 : “Winning the Brain Race: How to Make our Schools More Competitive.” 집필

1948년 : Brighton Central School 졸업

1996년 : Alumni 상 수상

※ 경영과 공공부분에 뛰어난 경력을 쌓았음.

1970-1979년 : 제록스 사의 미국 판매부장 근무

1979년-1982년 : IBM의 데이터 처리 부서의 차장 근무

1993-1995년 : 하버드대학 교육센터의 수석 연구원 재직

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벤치마킹의 정의

정의

경쟁우위를 쟁취하기 위하여 최고수준의 기술 또는 업무방식을 배워서 경

영성과를 향상하려는 노력

※ Benchmark : 측량할 때 쓰이는 가시점이나, 다른 것들을 상대적으로 비교하여 측정할 수 있는 표준점

※ 국제 벤치마킹 협회의 정의

벤치마킹은 체계적이고 지속적인 프로세스 - 자사의 성과를 향상시키기 위해 세계의 선도적 기업들의 프로세스와 자사의 프로세스를 지속적으로 측정하고 비교하는 과정 벤치마킹을 통하여 얻은 정보는 성과향상을 위한 자사의 업무 개선 수행에 도움을 줄 수 있음

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벤치마킹의 어원

어원의 발달 과정

1970년대 : 비즈니스 분야로 도입되어 “비교를 목적으로 한 측정과정”으로 확장

1980년대 :

- “벤치마킹은 가장 까다로운 경쟁자들이나 일류회사들을 상대로 제품, 서비스, 실행수준을 측정하는 연속적인 과정” - 제록스 CEO : 데이비드 컨스

- 범위와 초점이 확대되어 사용

“ 스스로를 다른 사람들과 비교하는 행위”

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제록스사의 벤치마킹

제록스사의 위기

사업개시 이후 15년 동안 경쟁상대가 없을 정도로 업계 최고자리 유지

- 1960년대 ~ 1970년대 복사기 시장 완전 장악

- Xerox : “복사하다”라는 의미로 통할 정도

- “성공했을 때 빨리 잊어버리고 꾸준히 배우라”라는 격언을 잊은

사원들은 경쟁사의 발전을 경계하고 그들의 성공으로부터 배우는

자세를 나태하게 만듦.

1970년대부터 외국과 미국 내 경쟁자들의 복사기가 가격과 품질에서

제록스를 능가하기 시작

- 후지 제록스로부터 일본 경쟁사의 상황 파악 :

더 빨리, 더 잘, 더 싸게 조립하는 생산기술을 개발하여 더 저렴하고

좋은 품질을 생산하는 것이 가능하게 함

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제록스사의 벤치마킹

1980년대 : 2위자리도 차지하지 못하는 위기에 처함

- 시장점유율 : 96%(1976년) → 13%(1982년)

- 캐논, 미놀타, 리코, 샤프 같은 일본 기업의 공세에 시장잠식 당함

1979년

- 일본기업의 재고량 : 제록스의 1/6 ~ 1/8

- 부품인수당시의 정품율 : 일본 99.5%, 제록스 95%

- 간접비 : 일본기업의 2배(제조원가가 일본기업의 판배가와 같은 수준)

1970년대 후반에 시장 점유율을 회복하기 위해서 죽을 힘을 다했을 뿐만 아니라, 이 사업에서 아주 망하는 것이 아닌가 하고 두려웠다. -컨스

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제록스사의 벤치마킹

※ 1981년 연례 주주총회 : 프랭크 에노스라는 기능공의 컨스 회장에 대한 질문이 계기가 되어 혁신활동 시작

- “새로 개발한 신형 복사기가 고철덩어리에 불과하다는 것을 우리는

알고 있었습니다. 회장님께 알려드리고 싶었는데 우리에게 묻지

않는 이유는 대체 무엇입니까? “

CEO 데이비드 컨스의 전사적인 경영혁신 활동

경영혁신 활동 시작

- 경영적 차원 : 경영의 편협성을 뿌리채 흔들기로 작정

- 생산적 차원 : 경쟁사의 제품을 분해해서 부품을 연구(디자인, 부품, 조립)

- 비즈니스 프로세스로까지 확장되기 시작

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제록스사의 벤치마킹

1974년 ~ 1983년 : 경쟁적 벤치마킹이 전회사의 근본적인 비즈니스

프로세스가 됨

1980년 중반 : 제록스 문화가 오픈되기 시작

- 자사내부에도 다른 회사가 본받을 만한 귀중한 교훈을 갖고 있음을 인식

1981년 중반 : 빈 주식회사로부터 창고운영 방식 벤치마킹

- 창고 기능이 세계적인 수준과 거리가 있음을 인지

- 자신들 이외의 다른 산업에서 유통 및 물류 정책을 연구

- 빈에서 벤치마킹 결과 고도로 발달된 자동화 운영시스템이 아닌,

세심한 창고 설비 배치, 효율적인 작업흐름 설계, 효과적인 교육 및 훈련

등에 대해서 아이디어 도출

※ 교훈 : 벤치마킹 응용의 파워와 범위에 대한 회사의 관심을 증폭 시킴

빈과 초기 벤치마킹 파트너십 이후, 선두 그룹 프로세스 벤치마킹 사용 활발

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제록스사의 벤치마킹

1989년 : 말콤 볼드리지 품질대상 수상무렵 230개 이상의 업무 분야에서

벤치마킹

제록스 사의 벤치마킹 과정에서의 10가지 질문

1. 현재 나의 부서나 회사의 성공을 이루기 위해서 가장 중요한 요소는 무엇인가?

2. 가장 문제를 일으키는 요소는 무엇인가?

3. 어떠한 제품 혹은 서비스가 고객에게 제공 되는가?

4. 고객에게 만족을 주는 요소는 무엇인가?

5. 기업 내에서 구체적으로 제기되는 문제는 무엇인가?

6. 기업 내에서 경쟁적인 압력이 느껴지는 곳은 어디인가?

7. 기업 내에서 가장 비용이 많이 드는 곳은 어디인가?

8. 어떤 기능부서가 비용측면에서 가장 높은 점유율을 나타내는가?

9. 어떤 기능부서가 발전의 여지가 가장 많다고 생각하는가?

10. 어떤 기능부서가 경쟁자들과 차별화시키기 위해 노력하는가?

컨스는 향후 경영계획수립에 있어서 벤치마킹의 지속적인 추진을 지시

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벤치마킹의 발달 역사

2차대전 이후부터 1970년대 중반까지의 제품위주의 벤치마킹

1세대 벤치마킹은 경쟁사의 유사한 제품과 자사 제품과의 특성 및 성과를

비교하는 것을 의미

1세대 벤치마킹(제품 벤치마킹)

1970년대 중반부터 시작 : 제품비교에서 한걸음 나아가

경쟁사의 프로세스와 비교

제록스사가 자사제품의 제조원가가 경쟁사 제품의 판매원가와 비슷한

데서 자극을 받아 경쟁사의 프로세스를 이해 하려는 노력에서 이 형태의

벤치마킹을 수행

2세대 벤치마킹(경쟁적 벤치마킹)

제네시스의 티어다운

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벤치마킹의 발달 역사

1980년대 초반부터 시작 범위를 경쟁사에 국한 하지 않고 이종 산업의 기업으로부터도

초우량 프로세스를 배울 수 있다는 개념

3세대 벤치마킹(프로세스 벤치마킹)

경쟁사에게는 제공하기 꺼려하는 정보들이 이종 산업의 기업들에게는

비교적 용이하게 전파될 수 있다는 점에서 착안한 벤치마킹 기법으로

같은 혹은 비슷한 프로세스를 수행하는 이종 산업의 초우량 기업을 대상

으로 수행

제록스사가 80년대 이종 산업인 엘엘빈(L.L. Bean)사의 물류 부문 프로세스를 벤치마킹한 사례가 이 범주에 속함. 이러한 단계의 벤치마킹을 기능형 벤치마킹(functional- benchmarking)이라고도 함.

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벤치마킹의 발달 역사

4세대 벤치마킹(전략적 벤치마킹)

경쟁사 뿐만 아니라 전략적으로 제휴하고 있는 회사들의 전략을

이해하고 대응하여 대안들을 평가하고, 전략을 수행하고, 성과를

개선하기 위한 시스템적인 프로세스

전략적 벤치마킹은 단순한 프로세스의 변화 및개선만을 추구하는 것이 아니라 기업의

비즈니스 전체를 변화시킬 수 있는 보다 기본적인 기업의 방향, 전략에 관한 벤치마킹

활동을 의미

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벤치마킹의 유형

제품특성 벤치마킹

비교분석이 경쟁사 제품 위주로 이루어며, 국내외의 경쟁관계에 있는

모든 기업들의 제품이 포함

제품원가 벤치마킹

•재료비

•직접 노무비

•간접 노무비

•판매경비

•일반 관리비

•자본비용

비용발생요소

※ 제품원가가 항목별로 분석되지 않을 경우 제품의 시중가격으로부터

제조원가를 역추적하여 자사의 수준과 경쟁사의 수준을 비교가능

자사제품의 원가를 항목별로 노출시키는 것을 기업들이 꺼려하기

때문에 제품특성 벤치마킹 보다 훨씬 어려움

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벤치마킹의 유형

프로세스 벤치마킹 기업의 성과 측면 : 어느 기업이 이 분야에서 초우량 기업인가(핵심성공요인 파악)

프로세스 관점 측면 : 자사의 프로세스 와 세계 초우량 기업의 프로세스 파악 비교

- 품질, 비용, 시간 측면에서 비교

4.어떻게 그렇게 했는가?

핵심역량

타경쟁사

핵심

성공

요인

데이터 분석

자사

내부 데이터 수집

외부 데이터 수집

2.어떻게 할 것인가?

1.벤치마킹 필요?

3.최고는 누구인가?

벤치마킹 차이

현재 수행도

우수한 수행 Best in Class

측정치

현재 종료시점 Time

프로세스 벤치마킹의 대상기업으로는 비슷한 제품(혹은 산출물)과 비슷한

측정단위(measurement)를 갖고 있는 기업을 선택하는 것이 바람직함

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벤치마킹의 절차

활용 및 개선 벤치마킹

프로젝트 계획

성과 차이 및 동인분석 자료수집

계획단계 이행단계

검토단계 수행단계

• 1단계 : 벤치마킹 프로젝트 계획 수립

• 2단계 : 필요정보 및 데이터 수집

• 3단계 : 성과차이(Performance gap)

및 동인(enabler)분석

• 4단계 : 프로세스 동인채택으로

인한 개선단계

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벤치마킹의 절차

1단계 : 계획단계

3가지 고려사항

1. 반드시 자사의 핵심성공요인, 핵심 프로세스, 핵심역량 등을 파악

2. 벤치마킹 되어야 할 중요한 프로세스는 반드시 문서화 되어야 하며

그 프로세스의 특성이 정확히 기술되어져야 함

3. 벤치마킹 파트너 선정을 위해 필요한 요구조건도 반드시 작성되어야 함

1. 자사의 전략적 프로세스, 핵심 프로세스, 핵심 성공 요소를 판단한다.

2. 벤치마킹 수행 대상 프로세스를 결정하고 측정단위 등 조작적 정의를 작성한다.

3. 벤치마킹 파트너 선정을 위하여 정보를 수집한다.

4. 프로세스 오너의 참여를 확보한다.

5. 벤치마킹 팀을 편성한다.

6. 프로세스 흐름 분석 및 성과 측정단위를 설정한다.

3가지 사항을 고려하여 다음과 같은 업무 수행

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벤치마킹의 절차

2단계 : 자료수집단계

자사의 프로세스 데이터 수집 벤치마킹 가능 파트너 리스트 선정 자료 및 문헌 조사 파트너 분석 및 결정 파트너와의 업무 협조 및 교류협조 획득

갭 분석

3단계 : 분석단계

성과차이 분석을 위해 자료분석과 도표화 공통 측정단위에 의한 객관적 성과 분석

차이 분석

및

요인

분석

프로세스 개선을 이끄는 동인 추출 동인 의 현재 체제에의 적용 가능성 평가

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벤치마킹의 절차

4단계 : 개선단계

성과

벤치마킹 시점

경쟁사 성과

리더십 목표

등가 목표

단기목표

자사의 프로세스 분석에 의한 개선 효과

자사의 성과

시간

성과차이

올바른 목표의 설정은 프로세스 향상을 위한 필수적인 요소

목표 설정

동인 결정

실행계획 수립

승인 획득

실행

측정 및 보고

주기적 관리

주요 실시사항

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벤치마킹의 원리

벤치마킹은 자사의 개선활동을 위한 노력의 일환이지만

여기에는 벤치마킹 대상 파트너의 협조가 필수적이기 때문에

상호이득이 될수 있도록 예의바르게 진행되어야 한다.

4 가지 원 리

상호성(Reciprocity) 유사성(Analogy)

측정성(Measurement) 타당성(Validity)

“벤치마킹은 부끄럽지 않게 훔치는 것이다.” - Roger Milliken

“복사하는 것은 위험한 일이나 자신이 하고자 하는 일을 남이 어떻게 하는지 이해하는 것은 매우 필요한 일이다.” - Edward Deming

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벤치마킹의 행동강령

※ 벤치마킹은 기업들간의 정보교류 및 인적교류를

전제로 하고 있기 때문에 양사간의 행동을 원활하게

하고 때에 따라서는 규제할 수도 있는 행동강령이

필요하다고 할 수 있다.

※ 벤치마킹의 행동강령은 미국 생산성 품질센터의

국제벤치마킹협회와 전략계획원에 의해 합작으로 개발

합법성의 원리

상호교환의 원리

비밀보호의 원리

사용의 원리

상대방 접촉의 원리

제 3자 접촉의 원리

준비의 원리

완료의 원리

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• 1988년 말콤볼드리지 상의 제정

• 품질 경영의 도입

미국 경제 회생을 위해서 미 경쟁력 위원회가 한 조치는?

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일본의 품질 관리 양대 산맥

• 내국인: 이시가와 가오루

• 품질(QC) 서클 창시자

외국인: 에드워드 데밍

데밍의 서클 창시자 , 일본의 최고 품질상: 데밍상

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말콤볼드리지 상의 특이점

• 수상시:

벤치마킹 점수가 높다(75/1000점)

• 수상 후: 벤치마킹을 허락해야 한다.

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경영 평가의 상대성

• 일본의 데밍상 평가 기준

• 미국의 말콤볼드리지 상의 평가

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유럽품질상의 대두: 미국의 말콤 볼드리지 상을 벤치 마킹

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벤치 마킹 열기

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벤치 마킹 기법 확산

건설업 개방을 앞두고

코오롱, 쌍용, LG 건설 도입

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삼성 그룹의 벤치 마킹

• 전자부문: 소니및 마쓰시다 • 중공업: 미쓰비시, • 섬유: 도레이 • 재고관리: 웨스팅 하우스,애플,패

더럴 익스프레스 • 고객서비스: 제럭스, 노드스트롬 • 생산작업관리: 휴렛패커드,코닝,

필립모리스 • 마켓팅: 마이크로소프트,헬렌커

티스 더 리미티드 • 신제품개발: 모토롤라, 소니 3 M • 구매: 혼다 제럭스, NCR • 품질관리: 웨스팅하우스 제럭스 • 판매관리: IBM, P&G • 물류: 허시, 메리케이코스메틱

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우리 기업의 벤치 마킹 실태

• 실시율: 25.3% • 실행 수준: 성과 차이 분석

(66.8%) • 실패 원인: • 노하우 아이디어 부족(28.4%) • 상대 기업 정보부족(27.3%) • 실행체제 미비(16.2%) • 무리한 목표(15.6%) • 경영층 관심부족(8.1%) • 실시분야 불명확(4.7%)

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벤치마킹의 의의

“벤치마킹은 부끄럽지 않게 훔치는 것이다.” - Roger Milliken

“복사하는 것은 위험한 일이나 자신이 하고자 하는 일을 남이 어떻게 하는지(theory) 이해하는 것은 매우 필요한 일이다.” - Edward Deming

일반적인 벤치마킹이란? 경쟁우위를 쟁취하기 위하여 산업의 최고수준의 기술 혹은 업무 방식(프로세스)을 배워서 경영성과를 향상하려는 노력이라고 할 수 있다. 벤치마크(Benchmark)의 사전적 정의는 “고도, 거리 등을 측정하기 위하여 지표 위에 움직 이지 못하게 고정시킨 돌이나 금속물질로 된 표적”이다. 손자병법의 “남을 알고 나를 알면 백번 싸워도 지지 않는다(知彼知己 百戰不退)”

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벤치마킹의 의의

국제 벤치마킹 협회(IBC, International Benchmarking Clearinghouse)의 정의

벤치마킹은 체계적이고 지속적인 프로세스이다. 자사의 성과를 향상시키기 위해 세계의 선도적 기업들의 프로세스와 자사의 프 로세스를 지속적으로 측정하고 비교하는 프로세스를 말한다. 이러한 벤치마킹을 통하여 얻은 정보는 성과향상을 위한 자사의 업무 개선 수행에 도움을 줄 수 있다.

벤치마킹 활동의 결과물로는 상대적인 성과의 비교뿐만이 아니라 우수한 성과를 가져오게 된 동인(enabler)도 분석하여 제시되어야 한다. 데밍은 이러한 요인을 프로세스의 성과를 이루게 하는 “이론(theory)이라고 정의한다.

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동서양 종교의 비전 제시의 차이

서양: 세례 동양: 수계 세례명: 비전 인물 지정 법명: 비전 화두 지정

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벤치마킹의 발전역사(발전 4단계)

2차대전 이후 일본의 미국산업에 대한 흉내내기

벤치마킹이란 용어의 시초는 미국의 제록스(Xerox)사의 벤치마킹에 관한 서적출판에서 비롯

1세대 : 제품 벤치마킹

2세대 : 경쟁적 벤치마킹

3세대 : 프로세스 벤치마킹

4세대 : 전략적 벤치마킹

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1세대 벤치마킹(제품 벤치마킹)

2차 대전 이후부터 1970년대 중반까지의 제품위주의 벤치마킹

1세대 벤치마킹은 경쟁사의 유사한 제품과 자사 제품과의 특성 및 성과를 비교하는 것을 의미

제품을 분해하여 각 부품의 기술적, 공학적 특성을 분석하고 재구성해 보는 역공학(reverse engineering) 과는 다소 상이하나 일반적으로 역공학도 제품 벤치 마킹의 일환으로 보는 경향이 있다.

포드사의 토러스(Taurus)팀이 1980년대 각 기능의 최고수준을 파악하기 위해 경쟁사의 우수차종을 구매, 분해하고 분석한 활동이 좋은 예

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제품벤치 마킹

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벤치 마킹 사례

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2세대 벤치마킹(경쟁적 벤치마킹)

1970년대 중반부터 시작

제품비교에서 한걸음 나아가 경쟁사의 프로세스와 비교

현대적 의미의 경쟁적 벤치마킹을 처음으로 수행한 기업은 제록스사

자사제품의 제조원가가 경쟁사 제품의 판매원가와 비슷한 데서 자극을

받아 경쟁사의 프로세스를 이해하려는 노력에서 이 형태의 벤치마킹을

수행

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재무제표 비교 분석

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3세대 벤치마킹(프로세스 벤치마킹)

1980년대 초반부터 시작 범위를 경쟁사에 국한 하지 않고 이종 산업의 기업으로부터도 최우량 프로세스 를 배울 수 있다는 개념

경쟁사에게는 제공하기 꺼려하는 정보들이 이종 산업의 기업들 에게는 비교적 용이하게 전파될 수 있다는 점에서 착안한 벤치마 킹 기법으로 같은 혹은 비슷한 프로세스를 수행하는 이종 산업의 초우량 기업을 대상으로 수행

제록스사가 80년대 이종 산업인 엘엘빈(L.L. Bean)사의 물류 부문 프로세스를 벤치마킹한 사례가 이 범주에 속함. 이러한 단계의 벤치마킹을 기능형 벤치마킹(functional- benchmarking)이라고도 함.

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4세대 벤치마킹(전략적 벤치마킹)

전략적 벤치마킹이란? 경쟁사 뿐만 아니라 전략적으로 제휴하고 있는 회사들의 전략을 이해하고 대응하여 대안들을 평가하고, 전략을 수행하고, 성과를 개선하기 위한 시스템적인 프로세스

전략적 벤치마킹은 단순한 프로세스의 변화 및 개선만을 추구하는 것이 아니라 기업의 비즈니스 전체를 변화시킬 수 있는 보다 기본적인 기업의 방향, 전략에 관한 벤치마킹 활동을 의미한다.

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벤치마킹의 필요성(경쟁과 벤치마킹)

초우량 기업이 되기 위한 세가지 관점에서의 경쟁우위

경쟁사보다 높은 제품/서비스의 품질(quality beyond competitors’) 수준의 확보

경쟁사보다 앞선 기술(technology before competitors’)의 보유

경쟁사보다 낮은 비용(cost below competiors’)의 제품생산이나 서비스

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벤치마킹의 필요성(경쟁과 벤치마킹)

기업이 어떻게 소비자 만족도를 향상시켜 경쟁우위를 달성할 수 있는가?

일본과학기술자연맹(JUSE : the union of Japanse Scientist and Engineers)의 노리아끼 가노(Noriaki Kano)의 경쟁력 소비자 만족도 모델의 개발

고객을 위한 제품 설계로써 기업이 수행해야 할 3가지 유형 • 혁신적 성과(Innovation Performance) • 경쟁적 성과(Competition Performance) • 기본적 성과(Basic Performance)

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벤치마킹의 필요성(경쟁과 벤치마킹)

고객만족

높음

고객 불만족

낮음

노리아끼 가노의 경쟁적 소비자 만족도 모델

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벤치마킹의 필요성 (프로세스 경쟁력과 제품 경쟁력)

가노모델은 일반적으로 제품의 설계와 관련하여 제품의 경쟁력을 설명하여 기업의 경쟁력을 이해

기업의 경쟁력은 제품의 경쟁력 뿐만 아니라 제품을 생산하기까지의 기업의 업무 프로세스 경쟁력에 의해서도 큰 영향을 받는다.

프로세스 경쟁력

제품 설계 능력

제품 경쟁력 기업 경쟁력

기업 경쟁력 요소들의

상호관계

기업의 경쟁력의 원천은 프로세스 기술과 제품기술이며, 이 두 가지가 벤치마킹의 주요 대상

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베스트 프랙티스(Best Practice)

1988년 웰치 회장 ‘GE 보다 생산성 높은 기업은 많이 있다. 그곳으로 가서 성공의 비결을 배우자’

• GE보다 높은 생산성 및 성장률을 달성하고, 그 수준을 10년간 지속해 온 기업 2백 개

사를 리스트화 함. • 10개사로 압축(예: 포드, 제록스, HP, 혼다, 도시바 등) • 순차적으로 기업방문(1-2주간 체재)

è 성공비결에 관한 데이터를 수집(전략이 아닌 구체적 프랙티스 중심) • 웰치 회장에게 보고

è 무엇을 만드는가 보다 어떤 프로세스를 통해서 만드는가가 중요 è 프랙티스는 전략과 달리 간단하게 모방하는 것이 가능

• 정식 교육연수 코스화 1989년

è 타사에게 배워라 è 끊임없는 프로세스 개선을 실행하라 è 프로세스의 오너가 되라

성공한 타사의 실천에서 배우자

출처: GE 연례보고서 주주용 자료

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벤치마킹의 대상

벤치마킹은 기본적으로 회사가 개선활동을 시작하기에 앞서 우선적으로 치루어야 할 선행업무 미국의 경우, MB상 수상업체의 공통점 중 벤치마킹활동 에 매우 적극적이었으며 MB상의 채점기준 중 절반이상이 여러 방면에서의 벤치마킹 활동에 할애되어 있다는 연구 결과도 있음 벤치마킹 활동에 앞서 팀을 편성하기 전 먼저 고려해야 할 사항 • 무엇을 벤치 마킹할 것인가를 결정 • 어떻게 벤치 마킹을 할 것인가를 검토

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기업의

경쟁력

환경분석

벤치마킹

대상

결정

제품 ( 경쟁 )

• 제품 특성 • 제품 원가

프로세스 ( 기능 )

• 업무수행방식 • 업무처리절차

기업의 전략 , 목표 , 환경 분석

기업의 경영목표, 경영환경, 경쟁력 등을 종합적으로 고려하여 구체적으로 결정

무엇을 벤치마킹할 것인가

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병원 벤치 마킹 사례

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제품특성 벤치마킹

벤치마킹의 대상이 제품일 경우에는 제품에 대한 비교분석이 경쟁사 제품 위주로 이루어져야 한다. 이 경우 국내외의 경쟁 관계에 있는 모든 기업들의 제품이 포함된다. 예를 들어 자동차회사의 경우는 국내외의 경쟁사 자동차들의 기능을 분석하고 각 부품들의 제포 비용, 납품 비용, 품질 수준 등을 조사하여 자사 자동차의 부품설계, 하청업체 관리 등에 활용할 수 있다.

포드자동차 회사의 “팀 토러스(Team Taurus)”사례

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제품 특성 벤치 마킹

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제품원가 벤치마킹

•재료비(원부자재, 운송비, 관세 등)

•직접 노무비(근로자 임금, 보조비, 지원금 등)

•간접 노무비(경영자들의 연봉, 지원금 등)

•판매경비

•일반 관리비(연구개발 비용 등)

•자본비용(재고비용, 금융 비용 등)

55

제품원가 벤치마킹

1단계 : 계획단계

2단계 : 자료수집단계

3단계 : 분석단계

4단계 : 개선단계

56

벤치마킹의 원리

- 상호성 (Reciprocity)

- 유사성 (Analogy)

- 측정성 (Measurement)

- 타당성 (Validity)

57

Six-sigma 아카데미: 라이센스 비용

1 클래스(블랙벨트 15명)당

교육비용

추가비용(옵션)

= 15만 달러

식스 시그마 기법

라이센스 비용

＋

블랙벨트 핵심요원

교육비용

기본비용

= 1백만

(최저비용)

고객 기업의

‘매출액에 준하여’

추가

58

Six-sigma 밸트 체계

화이트 벨트

블랙벨트

그린 벨트

챔피언 전략수립 및 실행책임

프로젝트 지도관리 전담

교육+테스트+프로젝트 실행

개선 프로젝트 수행

교육+테스트+프로젝트 실행

전 임직원 의무자격

삼성전관의 사례

59

제록스사의 벤치마킹(1981년)벤치 마킹벤치마킹 사례제록스 사의 CEO 데이비드 컨스벤치마킹의 정의벤치마킹의 어원제록스사의 벤치마킹제록스사의 벤치마킹제록스사의 벤치마킹제록스사의 벤치마킹제록스사의 벤치마킹슬라이드 번호 12제네시스의 티어다운슬라이드 번호 14슬라이드 번호 15슬라이드 번호 16슬라이드 번호 17슬라이드 번호 18슬라이드 번호 19슬라이드 번호 20슬라이드 번호 21슬라이드 번호 22슬라이드 번호 23슬라이드 번호 24일본의 품질 관리 양대 산맥말콤볼드리지 상의 특이점경영 평가의 상대성유럽품질상의 대두: �미국의 말콤 볼드리지 상을 벤치 마킹 벤치 마킹 열기벤치 마킹 기법 확산삼성 그룹의 벤치 마킹우리 기업의 벤치 마킹 실태슬라이드 번호 33슬라이드 번호 34동서양 종교의 비전 제시의 차이 슬라이드 번호 36슬라이드 번호 37제품벤치 마킹 벤치 마킹 사례슬라이드 번호 40재무제표 비교 분석 슬라이드 번호 42슬라이드 번호 43슬라이드 번호 44슬라이드 번호 45슬라이드 번호 46슬라이드 번호 47베스트 프랙티스(Best Practice)슬라이드 번호 49슬라이드 번호 50병원 벤치 마킹 사례 슬라이드 번호 52제품 특성 벤치 마킹 제품원가 벤치마킹제품원가 벤치마킹벤치마킹의 원리Six-sigma 아카데미: 라이센스 비용Six-sigma 밸트 체계슬라이드 번호 59