鴻 海

指導教授：蔡 璞

四企一甲

組員：49646107 李舒婷

49646108 林巧雯

49646109 林易柔

目 錄 A. 歷史軌跡………………………………………………P3~4

B. 鴻海經營績效

（1）鴻海營收………………………………………………… P5~8

（2）鴻海的獲利能力………………………………………….P8~9

（3）鴻海的客戶……………………………………………….P9

（4）整合步局………………………………………………….P10~12

C. 鴻海經營理念

（1）企業願景………………………………………………….P13

（2）集團整合的三種可能階段……………………………….P13~18

（3）商業模式………………………………………………….P18

D. 如何經營與經營獨特之處

（1）領導與執行力…………………………………………….P18~20

（2）策略……………………………………………………….P21~22

（3）鴻海組織………………………………………………….P23

（4）鴻海三階段……………………………………………….P24~25

（5）鴻海四條成長曲線……………………………………….P26~28

- 1 -

E. 成功原因

（1）四段階創新……………………………….…………….P29~30

（2）三大創新…………………………………….………….P30

（3）小零件攻第一………………………………….……….P31

（4）一地設計、三地製造、全球交貨…………….……….P31

（5）獨創 CMM 模式……………………………….……….P32

（6）善用優勢…………………………………….………….P33

（7）掌握專利…………………………………….………….P33

F. 靈魂人物—郭台銘…………………………….…….P33~42

G. 我們的啟示…………………………………….……P43~44

- 2 -

鴻海爆發性成長的歷史軌跡

鴻海在董事長郭台銘先生的領導下，以前瞻性的眼光，自創顛覆電子代工服務

領域的機光電垂直整合『eCMMS』商業模式；提供客戶從共同設計(JDSM)、共同

開發(JDVM)…… 到全球運籌及售後服務等等之全球最具競爭力的一次購足整體

解決方案。

鴻海科技集團是全球 3C(電腦、通訊、消費性電子)代工領域規模最大、成長

最快、評價最高的國際集團，集團旗下公司不僅於臺灣、香港、倫敦等證券交易

所掛牌交易，更囊跨當前臺灣最大的企業、捷克前三大出口商、大中華地區最大

出口商、富比士及財富全球五百大企業，及全球 3C 代工服務領域龍頭等頭銜。

集團多年來致力於研發創新，以核心技術為中心，包括：奈米技術、環保製程

技術、平面顯示器技術、無線通訊技術、精密模具技術、伺服器技術、光電 / 光

通訊技術材料與應用技術及網路技術等。集團不僅具完善的研發管理制度，更在智

權管理上努力耕耘，積極地以提升華人之國際競爭力為己任；截至 2005 年底已在

全世界共獲超過 15,300 件專利，不僅連續三年蟬聯臺灣年度專利申請數及獲准數

雙料冠軍，在美國麻省理工學院的全球年度專利排行榜(MIT Technology Review)

中，集團亦是全球前二十名中唯一上榜的華人企業。也因如此，鴻海被美國財富雜

誌評鑒入選爲全球最佳聲望標竿電子企業 15 強，並成為全球唯一能連續五年名列

美國商業週刊(Business Week)科技百強(IT100)前十名的公司！

- 3 -

各年歷史軌跡

1974 年：投資資本額新台幣 30 萬元，成立「鴻海塑膠企業有限公司」，生產加工

製造塑膠成品。主要產品為黑白電視機用之旋鈕；當時員工人數 15 人，

月營業額為新台幣 8 萬元。

1975 年：改名為「鴻海工業有限公司」，生產電視機用高壓陽極帽組件。

1976 年：遷移工廠至板橋市中山路

1981 年：成功開發連接器產品，正式進入連接器領域。

1982 年：投資資本額新台幣 1600 萬元，更名為「鴻海精密工業部份有線公司」，

進入電腦用線纜裝配領域。

1985 年：成立美國分公司，創立ＦＯＸＣＯＮＮ自有品牌。首度名列《天下雜誌》

台灣製造業 1000 大。

1988 年：年營業額突破新台幣 10 億元。

1991 年：股票正式掛牌上市。

1992 年：成立廣東深圳富士康精密組件廠。

1995 年：營業額突破新台幣 100 億元，名列《天下雜誌》台灣 1000 大製造業第

65 名。

1996 年：成立個人電腦機殼事業單位邁入準系統〈ｂａｒｅｂｏｎｅ〉領域。

1998 年：於英國蘇格蘭設廠。

1999 年： 成立組裝事業單位進入，進入整機生產領域。

營業額突破新台幣 500 億元。

於美國及愛爾蘭設廠。

首度以ＧＯＤ方式於國際市場募資，並以 10%溢價發行，創下國內企

業海外籌資溢價發行之歷史記錄。

2000 年： 於歐洲捷克設廠

成立光通訊事業單位展開「鳳凰計劃」，邁入光通訊領域。

- 4 -

鴻海經營績效 一、鴻海的營收：一暝大一寸

2001 年時鴻海已超越台積電，成為台灣製造業最大民營公司，每年營收仍成

長 1000 億元，鴻海的營收很像飛機起飛或股票的噴出行情，可說仍處於成長期，

雖然 2005 年時，鴻海公司已經 31 歲了。了解 2002～2005 年鴻海快速成長的動

力來源，比形容鴻海多大更有意義。

2002 年

鴻海 2002 年，營收大幅成長 70%達 2450 億元，蟬聯民營製造業冠軍，增加

的 1000 億元營收主要來自替新力公司代工的遊戲機(PS2) ，其次是電子周邊業

務；擠下 Jabil，成為全球第 5 大電子代工公司。

2003 年的挑戰

2002 年鴻海個人電腦的業務仍占營收 7 成，但從個人電腦市場已漸趨飽和，

能從美國電子代工公司搶到的大單或是新創的訂單越來越少，2002 年起，設計代

工公司和電子代工公司互搶市場，當時擔任瑞銀華寶證券科技硬體分析師蘇艷雪

認為，鴻海由電子代工(EMS)往製造代工(OEM)轉型，在轉型中，下一個鴻海，端

看過去成功的電子代工和零組件企業文化，是否能再成功的開創到設計代工(ODM)

文化事業中。

手機、網路等個人電腦領域外是鴻海營收成長另一個機會，但要提高到占鴻

海營收的五成以上，可能需要兩年的時間。

(1) 鴻海下一個一千億元在哪？

郭台銘自訂的目標，未來的鴻海至少要成長到營收 200 億美元(約 7000 億

元) ，才算跨過天險，因為歐美大型科技公司成長到 200 億美元時，通常會是最

大的瓶頸。

- 5 -

鴻海 2002 年的營收只有 2450 億元，年年就算成長 1000 億元，也還要四、

五年，決勝關鍵在於鴻海是否能進行水平擴張？是否能接到諾基亞的手機組裝訂

單？筆記型電腦佈局是否有成？液晶面板、汽車零組件，甚至通路是否能順利佈

局？

(2) 美林證券研究部副總裁曾省吾－鴻海 2003 年的成長在手機

2001 年 11 月，鴻海跟華碩的股票市值相當，2003 年 4 月後，鴻海的市值已

比華碩高一半。

分析主要原因是鴻海的 CMMS 經營方式，由零組件到模組進入系統組裝產生

的綜效，讓鴻海可以拉大差距。

鴻海跟華碩最大的不同是，鴻海左手繼續吃高毛利率的零組件、模組市場，

右手繼續進攻系統(即完整產品)組裝業務，像一個鐘擺一樣，既可攻，又可守，等

於吃到兩大塊市場。

曾省吾認為，未來鴻海的危機有兩塊：第一是內部組織，高速行駛會不會崩

潰；第二是，在垂直整合擴張時，一定會跟客戶互相衝突，吃別人市場最後會不

會反而傷到自己。

鴻海在郭台銘的帶領下，可以每年成長 50%，但是他底下的大臣是不是也可

以？如果有一年掉下來 20%怎麼辦？現在鴻海大陸員工高達五萬人，還不斷向四

面八方擴充，如何管理好這麼龐大的組織，組織管理能力還是最後的關鍵。

當初鴻海不做主機板，因為那時主機板公司都是他的客戶。但現在鴻海已經

成長到客戶夠分散，做大後的鴻海回頭吃主機板的訂單，最後可能會傷到自己。

鴻海跟全球電子代工公司比，還是市值最大的，2003 年鴻海最大的成長來源

應是手機，占成長來源的一半，如果跟諾基亞合作得好，會是鴻海將來最重要的

成長空間。

網路比較慢一點受到不景氣影響，長線來講主要客戶思科是好客戶。

另一個值得觀察的佈局是液晶面板，既可以攻零組件，也可以攻組裝市場。

這不僅迎合將來客戶所需要的，也是一塊夠大的營收領域，但關鍵在必須吸引更

- 6 -

多的技術人才投入。

(3)2003 年鴻海躋身第三大電子代工公司

2003 年 6 月 8 日，具外資圈指出，鴻海近期接獲蘋果電腦和手機公司的百億

元訂單，預估第 3 季出貨，搭配其轉投鋁美機殼，因此鴻海每年營收目標有可能

超越原目標而提高至 4000 億元(約 113 億美元)水準，可擠進全球第三大的電子代

工公司。

(4)2003 年拼公司併購，搶訂單

2003 年上半年，由於新力 PS2 銷售出現遲鈍現象，桌上型電腦逐步由筆記型

電腦取代的趨勢下，鴻海營收成長減緩。下半年後，鴻海也改變成長方式，加速

公司併購。一方面搶訂單，另一方面，快速的引進一批批研究人員班底，並跨進

電子、奈米、無線及遊戲娛樂事業，開始達到郭台銘自許的「科技的鴻海」目標。

(5)2003 年年終晚會

2003 年鴻海年終晚會，鴻海特別在舞台正中央，在鴻海 FOXCONN 的招牌

下，設立了一個立體地球，象徵鴻海朝全球化的業務發展。郭台銘並以「鴻飛千

里志無窮，建業千里科技作翼，海納百川容乃大，奔鵬百世，創新為懷」為期許，

並以「富士者康」為橫批。以地瓜姿態在年終晚會現身的郭台銘表示，富並不表

示擁有多的人才，鴻海將轉型至以科技為本的企業。

2004 年，鴻海城為全球第二大電子代工公司

鴻海已經慢慢長大，大得像地球一樣大的國際化「地瓜」，鴻海很快就會在全

世界 3C 產業製造上占有最重要的地位。

郭台銘表示，鴻海 2004 年在合併國電、芬蘭藝模和摩托羅拉墨西哥廠外，在

加上該公司每年以 1000 億元以上的成長標準看來，2004 年營收將挑戰 5000 億

元，上看 150 億美元，逼近廣達董事長林百里所說的企業天險 5000 億元，但是跟

郭台銘內訂的 7000 億元的企業天險則有一段距離。

- 7 -

2005 年

2005 年營收 204 億美元(6756 億元，1 美元兌 33 元) ，小幅領先偉創立的

190 億美元，並成為全球第一大電子代工公司。

二、鴻海的獲利能利

鴻海的獲利能力一級棒，這可由毛利率、每股盈餘來衡量。

1. 毛利率

2005 年 9 月 12 日，鴻海首次公佈上半年合併報表，首次列入了海外分公司(主

要是大陸)的營運，合併營收比台灣財報高出 900 億元，達 3627 億元。

鴻海合併報表(即集團)毛利率達 11.08%，比起原財務報(即單一公司鴻

海)5.78%幾乎標出一倍，高居全球電子代工公司毛利率之冠，鴻海在成本的控制，

在加上業務的垂直整合，成為電子業微利時代最佳的常勝軍。

儘管相對 2004 年同期毛利率 12.37%略降，但是仍力守保「十」的水準，可

見有些避開大陸上半年二度調高最低勞工薪資和人民幣升值的壓力。鴻海合併純

益率由原台灣鴻海財報的 3.06%提高至 5.59%，顯示鴻海海外子公司仍是最佳搖

錢樹。

鴻海集團合併(大陸)財報跟原財報差異

公司

名稱

台灣公司

上半年毛利率

合併報表

上半年毛利率

台灣公司

上半年營業純益率

合併報表

上半年營業純益率

鴻海 5.78% 11.08% 3.06% 5.59%

鴻準 8.88% 9.98% 5.33% 6.5%

首利 10.77% 7.66% 6.93% 4.56%

廣宇 11.42% 15.25% 9.13% 9.68%

- 8 -

2. 每股盈餘

營收成長快已經不容易，但更難的是，2000 年起 3C 產業邁入微利時代，鴻

海的獲利能力(以每股盈餘來衡量)也是等量齊觀，從 1998 年的 7 元，升級到 2005

年預估 11.65 元；簡單的說，一年賺 1.1 個資本額(2005 年 12 月資本額 403.8 億

元)。

三、鴻海的客戶

鴻海營收很大，但是客戶結構都很單純，在 3C 產業中，8 大客戶幾乎占 80%，

可說是符合「80/20 原則」，即 20%的客戶占 80%的營收。

當然，這是郭台銘刻意選擇的，他採取捉大放小的挑選客戶方式，也就是跟

著客儘成長。所以，在報刊上看得到盡是這 8 大客戶的哪一家又下了大訂單給鴻

海，像鴻海就是典型的惠普概念股、新力 PS2 概念股，光是 PS2 代工就占鴻海營

收 16%左右，可見新力對鴻海多重要，鴻海只設立二個研發總部，一個是在土城

市的總公司，一個就在日本，主要是無新力設立的。

鴻海的八大客戶

零組件 模組 組裝 個人電腦 英特爾：

連接器 英特爾： 主機板

惠普：桌上型個人電腦，鴻海

占 其 外 包 訂 單 最 多 時 占 八

成，惠普訂單曾占鴻海營收三

成 戴爾：桌上型電腦

通訊 網路設備 手機

思科(Cisco)是全球最大網路設備公司，鴻海是其海外最大

供貨公司

消費性電子 遊戲機 MP3

手機雙雄諾基亞、摩托羅拉市場占五成。手機一部分由鴻海

旗下組裝。新力的 PS2、蘋果電腦的 iPod

- 9 -

四、整合佈局 鴻海影子無所不在 鴻海集團在 4C 產業的佈局

組裝 上中下游產業

2005 年營收(F)億元

零組件 模組 ODM OEM

1C：個人電腦

1.鴻海(2317) 6756 連接器、線纜 網通產品：主機板、光

碟機

桌上型 PC

2.鴻準(2354) 400

散熱器、散熱模組、輕與鎂合金機殼

遊戲機

組裝

3.廣宇(2328) 100 同上，佔 43% 連接器、PS2 印刷電路板、藍芽耳機等占 57%

4.首利(1471) 49 電源供應器、個人電腦

機殼、準系統

5.英群(2341) 100 鍵盤、滑鼠、衛星定位

6.麗臺(2465) 100 繪圖卡

7.撼訊(6150) 60 繪圖卡

8.群創(3481) 300 面板 液晶瑩幕(PC用)

9.志合(8183) 380

2C：通訊

1.正崴(2392) 281 通訊連接器(13%)、線纜

(27%)

手機電池(21%)、電流管理模組(10%)

2.鴻勝(8195) 92 軟性印刷電路板

3.富士康 1865

4.建漢(3062) 138 無線模組

3C：消費電子

1.鴻海 －

新力 PS2

2 正崴 微軟 Xbox 連接器和搖

桿、蘋果電腦 iPod

3.鴻準 －

4C：汽車電子

1.安泰電業 － 車用線纜

其他

1.沛鑫 50 半導體機

台

- 10 -

鴻海有 8 家公司在守這領域；通訊產業，由一大一小二家公司守著；消費電

子也是由正黃旗的一大二小公司守著。至於 4C 產業則只有小兵守著。底下僅以鴻

準精密、廣宇科技二家子公司來實例說明其在集團內的分工。

1. 鴻準的分工

2005 年 6 月 14 日，首次主持鴻準精密(2354)股東會的董事長郭台成表示，

希望在短時間內，各產品線(散熱模組、鋁鎂合金和遊戲機代工)都能做到世界前三

名，終極目標向世界第一邁進，鴻準既然已掛名，就不要只是掛名，要真正能做

出成績。將以核心技術為基礎開發新產品，未來並將持續強化製造，垂直整合增

加零組件自製、降低成本，追求擴大量產、市占率目標。

2005 年 10 月，鴻準成為電子零組件第一大公司。

(1)散熱模組

2005 年，鴻準的散熱模組已躍升為全球第一大廠。

(3) 鋁鎂合金

由於歐洲環保法規(WEEE)法規規定，2006 年起 3C 產品內原村料必須要有

65%的比重是可回收產品，全球鎂鋁市場上看有四成以上的成長空間。

2005 年大富擴展的鎂鋁合金，在 10 月份單月營收已飆高至 9 億餘元，超越

可成，奪下了鎂鋁合金全球第一大寶座。

由於鴻海集團跟摩托羅拉天津手機廠關係密切，鴻準已是全球第一大手機鎂

鋁合金大廠，占全球手機機殼三成以上的比重。筆記型電腦的機殼可成為第一、

鴻準緊追在後，2006 鴻準產能將逐步提高，並在昆山、深圳龍華和山西大幅產，

將可望奠定鋁鎂合金第一大廠的地位。

2. 廣宇的分工

2004 年 3 月，鴻海打算把收購湯笙光碟機讀寫頭技術移轉至旗下廣宇科技

(2328)使廣宇成為台灣首家自行生產讀取頭的重量級公司，4 月初廣宇公佈在 DVD

光碟機佈局。廣宇將躍升為鴻海集團旗下光碟事業的大本營，廣宇於 2003 年從鴻

海接收遊戲機印刷電路板大單。

- 11 -

由於鴻海首度跟跨入光學讀寫頭的製程，台灣可望脫光碟機的「無頭工業」，

全力搶攻全年超過 2 億台 DVD 光碟機的讀寫頭和組裝市場。

法人透露，廣宇在取得技術授權後，第 2 季起在台灣、大陸大舉量產光碟讀

寫頭，另一方面逐步朝微軟 Xbox 遊戲機用的 DVD 讀寫頭爭取代工訂單。這將是

首家電子公司跨入讀寫頭的公司，廣宇並全力跨入 DVD 上中下游一貫化製程的領

域，不過 2005 年退出光碟機生產，在該公司大陸生產主機板外，跨入光電領域的

一環。

郭台銘語錄：

一、走順境誰都會，走逆境才顯現你的價值，愈是逆境愈應思考，在競爭中思考

【五千億傳奇 郭台銘的鴻海帝國 天下財經 78】

二、天底下沒有完美的辦法，但有更好的辦法

【五千億傳奇 郭台銘的鴻海帝國 天下財經 78】

三、真正的知識經濟要做到，每一天都有辦法檢視所有跟你産有關的産品、技術、

智財權

【五千億傳奇 郭台銘的鴻海帝國 天下財經 78】

四、真正的知識經濟要做到，每一天都有辦法檢視所有跟你產業有關的產品、技

術、智財權

【五千億傳奇 郭台銘的鴻海帝國 天下財經 78】

五、打商業、智慧財產訴訟的時候，不是單純的法律事件，其中還包括很多生意

的考量，從設計、製造到銷售都要考量

【五千億傳奇 郭台銘的鴻海帝國 天下財經 78】

- 12 -

鴻海經營理念

創立於 1974 年，鴻海在董事長郭台銘先生的領導下，以恢弘的氣度立下透過

提供全球最具競爭力的『全方位成本優勢』使全人類皆能享有電腦、通訊、消費

性電子(3C)產品成為便利生活一部份企業願景；以前瞻性的眼光自創具備機光電

垂直整合、一次購足整體解決方案優勢的 3C 代工服務『eCMMS』商業模式；以

堅定及無私的理念貫徹謀求員工、客戶、策略夥伴、社會大眾及經營層的共同利

益之高標準公司治理。

企業願景

在對 3C 電子產品有著有朝一日將會成為全人類工作及家居生活不可區分的

一部分之信念引導下，郭台銘董事長在 1974 年以新臺幣十萬元、對機電技術整合

的執著及前瞻性的『全方位成本優勢』概念創辦了鴻海。

因此鴻海自始的企業願景就是透過提供全球最具競爭力的『全方位成本優勢』

使全人類皆能有享用 3C 產品所帶來的便利生活。

集團整合的三種可能階段

１. 中央集權

郭台銘是開創鴻海集團的人，一如成吉思汗打造了蒙古帝惡，因此大權在握；

或許，只要郭台銘在位的一天，鴻海集團都不會分家，也就是鴻海是中央！

鴻準、正崴只能算親王封地

有些報紙以正崴集團、小鴻海來稱呼鴻準，但是由 2005 年正崴預估營收

281 億元、鴻準 400 億元來看，皆占不到鴻海 6756 億元營收的一成，甚至連鴻海

- 13 -

最大的直屬部隊消費電子產品事業群營收千億元，或下屬軍團富士康 1850 億元相

比，連一半都不到。

因此，依規模來說，郭台銘縱使為了感謝二位弟弟，而各自分封其為「親王」，

授予其一小塊領地；但頂多也只有一小塊。尤其他們的董事長皆只是法人代表，

像郭台強是鑫鴻國際投資(持股比率 24.39%)，郭台成是鴻揚創投(持股比率(6.51%)

的法人代表。

２. 過渡時期

後郭台銘時代，前幾年可能採取集體領導，此時，中央權力漸弱，次集團興

起，有點像三晉分周情況。

３. 第三階段：聯邦制度

查爾斯.韓迪（Charles Handy）於 1992 年提出企業聯邦主義(federalism)，透過政治上聯邦制(像美國、瑞士)的二個精神：共同目標和信任，使得集團企業的

各次集團或區域總部團結一致，藉文化控制以避免兄弟鬩牆，可說是集團企業最

佳的組織設計。美國的花旗集團、荷蘭的飛利浦和台灣的泛宏碁集團大都朝此方

向邁進。

(1) 郭台銘的理想

鴻海的各事業群之間，像是「兄弟關係」，跟總部的關係則像是「父

子關係」，這也是郭台銘口中「動態邦聯」的雛型。雖說每一個事業群對郭

台銘來說都像自己的「兒子」，但每一個兒子慢慢也要成家立業，各自獨立。

2004 年 10 月，郭台銘在演講中提到，產品與技術創新，是成者為王，才能

帶來長治久安的營運系統。

- 14 -

(2) 泛鴻海集團

如同 2002 年，宏碁集團分解為三個集團企業一樣，未來，鴻海集團也

可能分裂為三個集團企業。

一、 事業群總經理的管理傳承：郭台銘的理想

1.2001 年，第一次預告：要公佈名單

在 2001 年的股東會上，郭台銘一度信誓旦旦，要晉升 20 位「副總」，

但一直沒有下文。到了 2002 年時又對外宣告了一次，後來又不見動靜。

外界變化太快，產業競爭超過預期，可能是郭台銘無法「一次攤牌」的

主因之一，也讓他不能只用原有的架構來思考管理傳承問題。

鴻海一個事業群的營收可能就等於一個台灣前五十大企業(約 200 億

元)。郭台銘後來在 2003 年股東會上宣佈管理傳承的作法，在 2003~2008 年

六年內分二階段培養，未來再從這 9 位事業群總經理之中挑一位來接鴻海總

經理兼執行長。

(1)2002~2004 年

從 2002 年開始的第一個三年，要讓各事業群自己競爭，看出一定

的成績之後，做第二次調整，日常營運就由他們自己負責。藉著郭台銘跟他

們互動，讓他們學習如何管理一個年營收 500 億元的事業群，等於是把公司

縮小，再重新長大一遍。

- 15 -

(2)2005~2007 年

2005~2007 年這三年，也就是 2008 年交出總經理職位之前，再調

整一次，等於是用六年的時間，把總經理這個位子交出去。

郭台銘如何來衡量分權之後，各大事業群未來能不能更上一層樓，

事業群總經理未來能否更受重用，主要取決於三個指標：「成長是否有達到(營收

年成長)30%基本要求」、「中央的計畫和命令有沒有充分配合」和「發展新計畫

有沒有賠錢」。

2.第三次宣告「要公佈名單」

2003 年 12 月 24 日，鴻海臨時股東會中，郭台銘表示，未來五年他將全力建

立鴻海的制度，外面的人都只看到他一個人站在舞台前，其實鴻海有一群非常優

秀的高階管理者，縱使他退休交棒，鴻海仍將持續發展。

舉其中一個人來說，鴻海連接器產品事業群總經理盧松青，他把鴻海的連接

器帶到世界第一的地位，1984 年以前就在對手公司上班，郭台銘培養他十幾年。

鴻海人才濟濟但是現在不要讓他們對外講話，因為知名度高了，對手就來挖了，

對公司沒有好處。

資訊業每天都有新變化，因為競爭者不斷的出現，所以公司高階管理者要年

輕化。郭台銘打算在 2004 年 3 月會公佈 20 位事業群總經理級的名單，這二十位

都是培養來的。在鴻海要證明他夠資格太難了。美國能管理 100~200 億美元公司

的總裁並不多，但美國國內需市場大，所以比較容易。台灣都是外銷，所以困難

程度比美國還難。

- 16 -

二、 鴻海總經理的管理傳承：郭台銘的理想－2008 年讓出總經理位置

郭台銘身兼鴻海集團的總裁、鴻海精密的董事長和總經理，雖然郭台銘

一再宣稱「2008 年，就要退休」，但是必須注意他的用詞，「我仍然會是鴻

海集團的董事長。」郭台銘也用英特爾的創辦人摩爾和葛洛夫為例，畢竟集

團太大，他可以一面在董事會發揮功能；另一方面，他可以專心觀察集團的

投資和佈局。

他表示只是不當鴻海精密的總經理，但是還是當鴻海集團董事長；簡單

的說，只不過是從第一線的管理，退居第二線的經營罷了！

1.2008 年交棒的原因

自古以來，接班人如果太早曝光，一定會見光死。郭台銘在 2004 年在思考一

個問題，清朝的乾隆在位六十年，他是創造清朝盛世的君王，也是清朝衰敗的開

始。你想一個皇帝在位六十年，繼任的人也不會太年輕，任何人六十歲要學騎腳

踏車都很難，何況學做一個皇帝？就像一個連腳踏車都不會騎的人，你要他在鋼

索上關日車，下面是萬丈深淵。

因為繼任者沒有準備和經驗，以致乾隆盛世卻埋下日後衰敗的伏筆。郭台銘

在 2008 年就一定要把鴻海總經理的棒子交出去，講出來就要把它做到。

郭台銘強調，他不會像雍正一樣，累死在公文桌上，所以在 2008 年，他 58

歲時交出總經理位置，讓年輕人有機會歷練。如果有大問題，郭台銘還可以給他

們一些分析，盡早交給年輕人，讓他們有機會學習犯錯，失敗是成功之母，沒有

失敗，怎會有成功？所以鴻海的「盛世」時，正同時在為未來的領導人佈局。

- 17 -

2.放出風向球

2004 年 1 月 18 日鴻海舉行尾牙，郭台銘大手筆送出 2.5 億元獎金之際，再

次宣示，2008 年、58 歲時，他要退休、交棒。

2004 年 12 月 24 日，在股東臨時會上重申，2008 年 58 歲時交出總經理位置

的計畫不變。郭台銘強調，別人越是不信，他越要這樣做，退休後他要成立投資

銀行、工業銀行，歡迎大家跟他一起投資。

商業模式

* 五大産品策略：速度、品質、工程服務、彈性、成本。

鴻海在董事長郭台銘先生的領導下，多年來致力於提供全球最具競爭力的

『全』團的策略夥伴客戶皆享有全球最優化的速度、品質、工程服務、彈性及成

本等『全方位成本優勢』。

全球 3C 代工產業向來分為兩大壁壘；一是以 CEM、EMS 及 ODM 等為主的

電子工程背景模式，一是以模具/零元件為主的機械工程背景模式。鴻海郭董事長

在多年致力於提供『全方位成本優勢』下，自創出全球獨門的電子化-零元件、模

組機光電垂直整合服務商業模式，簡稱 eCMMS。

eCMMS 為機光電垂直整合的一次購足整體解決方案，舉凡模具、治具、機構

件、零元件、整機至設計、生產、組裝、維修、物流等等服務均涵蓋在內。

- 18 -

如何經營與經營獨到之處 領導與執行力

郭台銘—

．全球化經濟競爭過程之中，「執行力」的全力貫徹將是勝出的重要法則。

．執行力就是速度、準度、精度、深度、廣度的全面貫徹。

．執行力說穿了，就是看你有沒有決心。

贏在執行力

郭台銘說，全球化經濟競爭過程之中，「執行力」的全力貫徹，將是勝出的重要法

則。

執行力 ＝ 速度 ＋ 準度 ＋ 精度

（execution） （speed） （accuracy） （precision）

E ＝ SAP

應用範圍

鴻海發展執行力，要執行五大重點。

（1） 執行新事業開創、建立團隊的速度力及整合力。

（2） 執行本業營收的成長力。

（3） 執行全球市場産品數量的占有力。

（4） 執行稅後淨利的成長力。

（5） 執行資産淨值的報酬力。

郭台銘的領導方式

控制型態 領導型態 （企業）文化控制 1.以身作財

2.體恤員工 3.僕人式領導

財務 獎，即「有錢能使鬼推磨」、「重賞之下必有勇夫」 行政 罰

- 19 -

一、對信任的看法

郭台銘的領導理念是「理、情、法」，順序是先講理、再講情、再講法，他認為只

有彼此不信任的人才會去定一個很嚴謹的法。

二、員工對公司的信任

員工要對公司信任，經營者要先做到下三點。

1. 以身作則

「企業陷入困境的兩大原因：一是遠離客戶，二是遠離員工。」郭台銘名言之一。

郭台銘一路貼近現場、掌握細節，從工廠生産線到市場第一線。他認為以身作則

就是，當遇到困難或重大決策的時候，你都要身先士卒，帶領團隊在第一線作戰，

「領導力」是這樣成就的。

2. 言行合一

3. 公私分明

三、帶人首重帶心

1. 愛心

2. 體恤員工

四、賞罰分明

郭台銘的領導型態之一是：有功先賞下，有過先罰上；賞罰一定要分明，主管出

錯罰站；他出錯，也在客戶前面罰站。

郭台銘語錄：

一、二十世紀「超競爭時代」的遊戲規則：夠大、夠強、布局夠快、夠遠

【五千億傳奇 郭台銘的鴻海帝國 天下財經 78】

二、要抓對趨勢，勇於投入，才能立於不敗之地

【五千億傳奇 郭台銘的鴻海帝國 天下財經 78】

三、「製造」是要「連續」把事情都做到最好，這比一般的完美更多了辛苦的過程

【五千億傳奇 郭台銘的鴻海帝國 天下財經 78】

- 20 -

策略

郭台銘強調，企業經營有「三局」，包括格局、佈局、步局，每一步都需經過思考，

並需花時間練基本功。對策略的定義是：方向、時機和程度。而且順序還不能弄

錯，先有方向、再等時機，最後決定投入程度。

策略構想

第一步：環境分析

1､市場敏感度：資訊來源

2､市場趨勢

3､鴻海是否進軍？

須看三個條件：（1）産品市場夠不夠大？

（2）這市場是一時熱潮、還是一種趨勢？

（3）鴻海的結構佈局強度，夠不夠支撐這樣的成長？

第二步：策略決策

1､有多少能力，做多少事

一分，一分收獲；核心能力的投入、轉換後，客戶、對手會感受到鴻海的競爭優

勢，對工業品和日常消費品（炫耀品以外），依重要性依序排列如下：價、量、質、

時。

有滿意的客戶，就會有滿意的經營績效，這包括營收、獲利。

2､能力所帶來的經濟效益

鴻海擁有「零組件—模組—系統代工」、「一地設計、二地生産、全球出貨」二大

優勢，要什麼牌，就有什麼牌，享受整合經濟效益。

3､鴻海的三階段策略：（1）差異集中

（2）成本領導

（3）差異化

- 21 -

鴻海的核心能力

投入 轉換 産出

（核心能力、競爭武器）

eCMMS

CMMS 中的 S

CMMS 中的

CMM

全球行銷綜效，一次購

足的整合系統服務

直整合能力

．成本控制．品質管理

．快速回應

全球製造基地

1.三地設計

2.全球製造

3.彈性出貨

競爭優勢

1.價（成本）

2.量（量）

3.質

4.時：

快速回應

經營績效

3 股東財富

．股價

．市值

2 獲利

．每股盈餘

．權益報酬率

．成長率

．市占率

1.營收

．金額

執行力

多元整合

1.精密模組技術

2.工程機械技術

3.液晶的面板製造

4.專利組合配置

技術開發能力

- 22 -

鴻海的組織圖—以企業活動作架構 組織編制代表董事長、總經理怎麼把人力組織起來，以落實公司策略，達成公司

目標。公司組織設計佳，往往會造成員工缺乏鬥志或爭權奪利。

表：2005 年鴻海的組織圖—以企業活動為基礎

層級

企業活動

一級單位：總部、産品事業

組織架構 二級單位：總處 三級單位：處

一、總部活動 1.總部 2.中央周邊單位

全球總部（即臺灣）、北美營運總部、歐洲市場行銷總部創業

投資處﹡、新産品事業開發處、稽核室﹡ 二、核心活動 （一）研發 1.研發設計 2.知識管理 3.智財權管理 （二）製造 1.採購 2.生産 3.運籌 （三）業務（3C産品分類）：産品

事業群

全球研發總部﹡、日本研發總部﹡ — — 中央法務處﹡ 全球採購處﹡ 快速模組製造事業群﹡、檢驗與實驗室﹡ — 1.電腦 2.通訊 3.消費性電子 4.車用電子 （1）模具﹡ （1）無線（即手機）﹡（1）消費性電子﹡

（2）連接﹡ （2）網路系統﹡

（3）準系統﹡

（4）伺服器﹡

（5）監視器﹡ 三、支援活動 （一）資訊管理 （二）人資管理 （三）財務管理 （四）其他

人力資源處﹡ 財務總處﹡、會計總處﹡、投資人關係處﹡

﹡代表鴻海的組織編制

- 23 -

鴻海三階段

第一階段 差異集中—CMMS 經營方式中的 C 階段

第 1 小階段：差異集中

◎差異：指的是産品的獨特性。

産品差異的基礎：核心技術能力

◎集中：指的是市場範圍「集中」於某一塊市場區隔，有時為利基市場。

第 2 小階段：差異化—打自我品牌

第 3 小階段：成本領導（1987 年以後）

（1） 先有能力

（2） 再買設備，以享受規模經濟

（3） 其他降低成本的作法

（4） 低價競爭

第二階段 成本領導 Part1：範疇經濟—CMMS 經營方式中 CM 的階段

◎平均固定成本下降

産品種類寬，每批産品量少，但是共同技術、機台，都可以享受「一兼二顧，摸

蛤仔兼洗褲」的範疇經濟（economics of scope）效果。

◎搭售

第二階段 成本領導 Part2：整合經濟—2001 年的 CMMS 經營方式

◎ CMMS 經營方式快易通

C—零組件（component）

M—模組（module）

M—移動（move）

S—服務（service）

- 24 -

◎ CMMS 經營方式的變型

詳見下表

表：CMMS 經營方式的幾個變型

宣布時間 2000 年以前 2001 年 2003 年以來

經營方式 CMM CMMS 整合元件製造服務

eCMMS

競爭優勢 比較偏重「系統組

裝」，比較沒有 C、M

六大特色，在 CMM

上再加上 S

在 CMMS 上加上 e 化

（e-embeded）

第三階段 差異化—以主機板自有品牌為例

一、 遠離削價戰

二、 模組的自我品牌

三、 目標：要做主機板的第一名

四、 競爭優勢、核心能力

1､市場可行性

2､生産、物流可行性

五、 績效

郭台銘語錄：

一、鴻海的運用法，就是「COPY EXACT」的方式，用照片及紀錄帶重新模仿

捷克基地

【五千億傳奇 郭台銘的鴻海帝國 天下財經 78】

二、鴻海要為維持連接器霸主地位並不難，真正的挑戰在於如何大規模投資在研

發上

【五千億傳奇 郭台銘的鴻海帝國 天下財經 78】

- 25 -

四條成長曲線

表：公司成長各階段的策略雄心

成長曲線

4C 産業

時期

第一條

個人電腦

1985~2000 年

第二條

通訊

1999 年以來

第三條

消費電子

2000 年以來

第四條

汽車電子

2006 年以後

時間 1988 年 2001 年 2003 年 2008 年

目標 5 年內邁向全

球連接製造業

中前 20 大

成為全球最大

的電子代工公

司，直至 2005

年才達成目標

每一年的營收

成長超過

1000 億元

營收破兆元，

問標是超越自

己，郭台銘就

要「退休」從

第一線總經理

退下來，退居

第 2 線當董事

長

第一條成長曲線—第 1C：從連接器到電腦組裝

第一條成長曲線快易通—3C 中的第 1C：個人電腦

第一小階段（1974~1980）：練基本功階段

第二小階段（1981~1986）：進軍個人電腦周邊産品

第三小階段（1987 年以來）：衝産能，享受規模經濟

第四小階段（1994~1955）：此時鴻海努力做好下列三件事

1､核心技術扎根化

2､專利系統制度化

3､零件製造知識化

第五小階段（1996~1998）：産品順向整合

- 26 -

第二條成長曲線—第 2C：手機

第二條成長曲線快易通—3C 中的第 2C：手機

一、第二條成長曲線：進軍手機代工

第 1 小階段，産品橫向整合（1999~2001）：CMMS 階段

第 2 小階段（2002~2003）：協同設計階段

二、全球彈性交貨：跟客戶一起佈局全球

三、鴻海把 CMMS 經營方式套用在手機代工上

四、2004 年手機策略

五、2005 年手機決勝負

第三條成長曲線—第 3C：消費電子

第三條成長曲線快易通—3C 中的第 3C：消費電子

一、消費電子産品所帶來的空前商機

二、順勢而為的鴻海

三、未來發展

表：鴻海集團在消費電子的佈局—CMMS 架構

零組件 模組 組裝 1.電視遊樂器 2000 年起，新力的從頭做到尾 2.音樂播放機（MP3）

2003 年起，蘋果電腦的 iPod 從頭做到尾

2005 年 9 月起，正崴、鴻海接獲：iPod nano 連接線組裝訂單 3.影音光碟機 （1）光碟機

（2）DVD 播放機

（3）DVD 錄影（放）機

2004.3.24 宣佈，以19.15 億元，收購法國

湯姆笙控股公司在深

圳的光碟機廠，取得光

學讀寫頭技術。

2005.4.28 郭台銘以個

人名義投資英群。

4.數位相機 5.液晶電視 機上盒，2003 年 11

月，鴻海以 367 億元擠

下華碩，取得國碁電

子。

- 27 -

第四條成長曲線—第 4C：汽車電子、高科技

第四條成長曲線快易通—高科技和汽車電子

一、商機

二、鴻海在高科技的佈局

1､産業佈局

2､研發佈局

3､奈米産業的商機

郭台銘語錄：

一、HUB 可以靠出貨進貨的周轉率自付盈虧；更重要的是，它能讓客戶和組裝廠

都達到庫存成本的「零負擔」

【五千億傳奇 郭台銘的鴻海帝國 天下財經 78】

二、全球性的競爭，『大者恆大』，這是一場從城運、省運、國運、亞運，再到奧

運的升級挑戰

【五千億傳奇 郭台銘的鴻海帝國 天下財經 78】

三、在全球景氣低迷之下，能幫助降低企業成本、增加效率的「委外」趨勢，更

顯重要

【五千億傳奇 郭台銘的鴻海帝國 天下財經 78】

四、許多大型高科技公司會垮掉，往往不是因為開發不出新產品，而是因為不能

貨暢其流，受庫存所累

【五千億傳奇 郭台銘的鴻海帝國 天下財經 78】

五、做企業，眼睛必須緊盯全球 TOP2，要做就做世界級的領導廠商

【五千億傳奇 郭台銘的鴻海帝國 天下財經 78】

- 28 -

成功的原因

在所有獲利和成長的指標上，鴻海樣樣搶佔前幾名。如何實現「台灣第一、

亞洲第一、世界第一」的決心？黑手總裁郭台銘，如何從小零件成功轉進高科技？

以精密模具起家的鴻海如何一路轉戰衝刺，成為連接器和準系統的全球級大廠？

郭台銘初接到《天下》雜誌給的題目，要談鴻海怎樣在「變動中勇於創新，

開創中積極傳承，成就中持續躍升」，他想了一個禮拜，覺得自己沒那麼偉大，所

以，決定把題目改為：鴻海是「在壓力中被迫創新，成長中勉強傳承，在運氣中

連番躍升」。

四階段的創新

鴻海第一階段創新

1984 年─1995 年：產品專注於垂直整合階段。

核心技術扎根化，專利系統制度化，零件製造知識化。

如果我們目標只專注在台灣的客戶，我們今天可能沒有這麼幸運。因為我沒有辦

法把世界一流客戶的要求，及與世界一流競爭對手競爭的技術引進。

經過這幾個階段扎根，讓我們把競爭的基礎打好。

鴻海第二階段創新

1996 年─1998 年：產品走向逆向整合階段。

一地設計，兩地製造，三區交貨。

鴻海第三階段創新

1999 年─ 2001 年：產品往橫向整合階段。

一地設計，三區製造，全球交貨。

鴻海第四階段創新

2002 年─2003 年：產品走向多元整合階段。

兩地設計，三區製造，全球彈性交貨。

- 29 -

回顧十年，鴻海走過四個階段的變革歲月，可以看到我們是從失敗中學習創新，

從痛苦中領略創新。到現在為止，我們還是以摸石子過河的心情，一步一腳印地

嘗試各種創新。

三大創新造就今日鴻海

一、經營模式的創新。

我們的經營模式定位在沒有品牌。富士康（鴻海在中國的名字）沒有品牌，但品

質是我們的品牌，科技是我們的品牌，人才是我們的品牌。

二、組織的創新。

有一句話我一直很喜歡：一個公司組織的切割，影響到這個公司分工活動的成敗

與否。

模具設計一般分成三大部分，模具設計、模具零件製造和模具組裝。過去傳統模

具廠都是一個設計分工做到底，一個師傅有經驗，但他沒有辦法把他的經驗知識

化，甚至把他技術困難的地方，用知識理論突破。

因此要大量生產模具，一定要靠一套制度，所以我們在很多年前，就把模具的組

織切割，設計就專攻設計。

三、流程的創新。

我們公司運作系統可分四大塊：工程管制、生産管制、品質管制、經營管制等四

個作業系統。其中，每個系統又有許多流程，每個流程又有很多表單，我們也花

了很多時間設計、改善這些表單。組織確立以後，流程創新變得非常重要，因為

它是每天要做的。我跟公司主管開會，一定會要求每天花八○％的時間做四件事

情：訂策略、建體制、固人力、置系統。這是我們公司過去十年創新小小的心得。

- 30 -

小零件攻第一

在小零件上深耕技術

中國海專畢業的郭台銘也是黑手出身，但他的眼光卻和同業不同。一開始，郭台

銘就決定在這個小零件上深耕技術。在九○年代初，郭台銘卻獨排眾議，把營運

資金全投在開發自己的模具廠上。由於掌握大部分相關模具技術，鴻海因此成為

國際大廠來台下單的第一選擇。

一地設計、三地製造、全球交貨

「這三點就是鴻海贏的策略精髓。」鴻海中國內銷産品事業處長顏鴻強調。

一地設計：鴻海能全力配合在重要策略客戶的附近，設立研發設計、工程測試、

快速樣品製作的機制，以便與客戶同步開發新産品，使産品儘速量産

上市。

三地製造：在新産品獲得認可之後，鴻海能在最短的時間內在亞洲、北美、歐洲

三個主要市場的製造基地，布置生産所需的採購、製造、工程、品管

等各項能力，並能依據客戶的市場需求遞增，快速地擴充産能，滿足

客戶快速爬升的需求。

全球交貨：貨物放在自己的工廠或中途發貨倉庫，只能算是負，不能算收益。顏

鴻指出，交貨就是「適品、適時、適質、適量」把貨交到客戶指定地

點。因此，全球物流追蹤系統，永遠是鴻海 ERP 系統最先要完成的項

目。郭台銘認為，許多大型高科技公司會垮掉，往往不是因為開發不

出新産品，而是因為不能貨暢其流，受庫存所累。

- 31 -

獨創 CMM 代工模式

圖解 CMM（Component Module Move）

CMMS（Component Module Move Service）主要是一種經營模式

光機電整合

Optical

Electrical

Mechanical

零組件

Components

機構模組

Mechanical

Modules

電氣模組

Electrical

Modules

系統組與測試

System

Assemblies &

Testing

電腦

Computer

通訊

Communication

消費電子

Consumer Electronics

CMM 工程支援

Engneering Support

全球供應鏈

Global Supply Chain

客戶服務

Customer Service

從 CMM 到 3C

服務項目的擴展 Expansion

of Services

C：零組件 M：模組 M：移動 S：服務

一個具有規格化的產品由許多零組件（C）組合成為模組（M），進而移動（M）到

整合以及服務（S）。CMMS 中的第二個 M 作用在對於零組件成為模組這一個整合

的過程速度以及對客戶服務的一個過程速度，對於客戶提供一個即時又滿意的服

務內容。

- 32 -

善用優勢

利用技術與客戶關係的優勢，快速進行多角化，同時提供顧客整體採購的服務。

以三大主軸策略進行全球布局。

即時上市（Time to market）

即時量産（Time to volume）

即時變現（Time to money）

掌握專利

除了掌握核心技術，鴻海還有一項可攻可禦的武器：專利。

鴻海土城廠內，有國內企業少見的大規模法務部門。僅駐廠律師就有六人，專利

工程師有十餘人，大陸編制更超過五十人。

這些法務人員除了應付對手的訴訟、分析産業的動態，更重要的，是將鴻海投入

研發的努力，轉成專利。

郭台銘語錄：

一、鴻海的策略是運用技術及客戶關係的優勢，進行多角化，提供顧客整合採購

的服務

【五千億傳奇 郭台銘的鴻海帝國 天下財經 78】

二、民主是最沒有效率的。民主是種氣氛，讓大家都能溝通。但是在成長快速的

企業裡，領袖應該是帶著霸氣

【五千億傳奇 郭台銘的鴻海帝國 天下財經 78】

三、阿里山的神木之所以大，四千年前種子掉到土裡時就決定了，絕不是四千後

才知道

【五千億傳奇 郭台銘的鴻海帝國 天下財經 78】

四、愈困難就愈有鬥志。挑戰困難的報酬：每過一關，自己就有更強的實力

【五千億傳奇 郭台銘的鴻海帝國 天下財經 78】

- 33 -

鴻海—靈魂人物—郭台銘 郭台銘出生於 1950 年，家境貧寒，半工半讀，中國海事專科學校學畢業。服

完兵役，在復興航運公司當業務員。1974 年 2 月，出資新台幣 10 萬元，與朋友

一起成立鴻海塑膠企業有限公司，因經營不善，股東逐一退出只剩郭台銘一人。

1975 年，更名為鴻海工業有限公司。1980 年代，公司生產連接器、機殼等產品，

迅速佔領市場。

景氣再怎麼壞，鴻海的本事都讓人跌破眼鏡，一年成長一千億，再度蟬連民

營製造業第一大，鴻海的成功密碼是什麼？30 年前，郭台銘創立鴻海，資本額新

台幣 30 萬元；30 年後，鴻海成為一千大民營企業龍頭。從徒手創業到爭霸全球，

郭台銘如何帶領鴻海？他的成功哲學是什麼？

郭台銘基本資料

現任：鴻海企業集團總裁

鴻海精密工業公司董事長

年齡：58 歲（1959 年生）

學歴：中國海專畢業

2000 年 10 月入圍《天下》雜誌「企業家最佩服的企業家」

2001 年 6 月美國《富比士》「全球億萬富豪」排行榜第 198 名

1950 出生

1971 中國海專畢業，進入當時前三大船務公司--復興航運工作

1974 成立「鴻海塑膠企業有限公司」，資本額 30 萬元

1982 再度更名為鴻海精密工業股份有限公司，打造跨國際的連接器王國。

1985 成立美國分公司，創立 FOXCONN 自有品牌

2001 獲美國《富比士》（Forbes）「全球億萬富翁」第 198 名

2001 鴻海以 1442 億營收，名列天下雜誌一千大民營企業龍頭

- 34 -

郭台銘談自己

四個感人的小故事。我的用人術。我的經營學。

談自己，談個性。

我最喜歡吃：媽媽煮的麵

你說我是皇帝？我不知道？

我和所有同仁在一起，都跟他們坐在地上聊天，任何人想見我都可以，很多重要

的幹部也會對著我拍桌子，就事論事。問我像什麼皇帝？我不知道！但在工作上

我跟大家講道理，第一次犯錯，講得出道理，不會處罰，第二次再犯錯，講不出

道理，就會處罰，但處罰前還是會看情理，最後才講法。我不是皇帝，我是地瓜！

年終晚會我都是扮地瓜或聖誕老公公，不會扮皇帝，很多報導把我寫得太偉大了。

我現在覺得自己很貧窮！我沒有時間好好陪家人，父親過世前，我人在國外，接

到電話趕回來見他最後一面時，他已經沒回應了。我一個月花不超過一萬元，現

在有手機，我連手錶都沒戴，我都用人家晚會送的皮包、手錶，用都用不完，我

的本性不喜歡去享受的，我最快樂的事，就是媽媽親自下碗麵給我吃，我就很滿

足很快樂了。我是山西人，吃碗麵、水餃、包子，就很舒服了，一點都不覺得不

好，這才是真正的自我。

我的個性是不服輸的，工作挑難的做。我所訂的目標，都會在預期計畫內達到。

只要有接受磨練的心，就一定會成功，通常打敗自己的不是別人，而是你自己，

因為想放棄的是你。成功有三部曲，第一是有好的策略，第二是一定要有決心，

第三是方法可以改變。愛迪生發明電燈，試了一千多個方法才成功，要去想用什

麼方法可以成功。

痛苦快樂，一切看你怎麼想，你想你很痛苦，就會很痛苦，有錢也不會帶來快樂。

有一次我去萬華吃米粉，攤子上的老闆娘認出我，她跟我說，買我的股票都賺錢，

這讓我覺得很快樂，也得到很大鼓勵。有次我坐公務車去拜訪一個客戶，那是第

一次有司機開車，結果車子被一輛摩托車撞到，車子被撞扁了，我下車拿了一千

- 35 -

塊錢給摩托車駕駛去修車。又有一次車子又與中華郵政的車子撞在一起，我看兩

方都有保險，就算了。還有一次我的賓士三○○跟賓士五○○相撞，這次我就下

車決定好好算帳，這就是我的個性。

談管理，談對手，我的字典沒有管理這兩個字。

我在公司講策略的時候，有同仁不專心，都會罰站，但罰站的時候，我都是站著

的，讓他罰站時覺得不是在處分，而是讓他清楚在這個重要關鍵時刻，要把事情

記得很清楚。因為勤前教育，如果不清楚，在你這個環節漏掉了，會有很大影響。

外面傳說我問部屬「小便有沒有變黃的事情」，這是有原因的。因為我看豐田汽車

社長豐田英二的書，上面寫著小便變黃這件事，是指一個人責任心重，遇到困難

的事情，心裡一直想，第一天睡不好，第二天一定要再想辦法解決，結果還是睡

不好，到了第三天還再想，這樣會連續三天都睡不好，小便就會變黃。此後，有

些同事碰到困難來找我，我就會問他們：「當你思考這個問題的時候，你小便變黃

了沒？」如果自己不求答案就來找我，讓我想辦法，這是不負責任的做法。我的

責任是幫大家解決大問題，不是小問題。我會說：「你問問題的時候，可不可以同

時給我答案？」不是有問題時想都不想，回家抱頭大睡。我的字典裡沒有「管理」

這兩個字，有責任的人是不用管理的，沒責任的人管理也沒用。我不認為我有競

爭對手，有些公司以購併增加營業額，但是鴻海的購併是以技術互補為主，不是

為了營業額，他們(指對手)只是代工組裝，沒有垂直整合的能力，但我們有全球的

供應鍊。王永慶是我最敬佩景仰的企業家，有次我帶我兒子去見王永慶，王永慶

只送他兩個字：「信用」，就是紮紮實實做事，講得出來就要做到，不要好逸惡勞，

才能學到更多東西。

談創業，談家庭，最懷念過去，咬緊牙關的日子。

那時我沒有錢，每天調頭寸，忘了拿錢回家，太太也不肯講出來，怕給我壓力，

就只好餵兒子喝稀飯水，小孩子吃不飽，所以半夜一直哭，我卻都不知道，事後

我跟太太說：「再怎麼苦，也要買奶粉啊！」我太太是個堅強的女性，我個性外向，

她內向，很多事情藏在心裡，在我最困難的時候，她默默支持我，讓我無後顧之

- 36 -

憂，她是與世無爭的人，她最滿足的事是我們全家在一起。我現在最懷念的是過

去最困難、咬緊牙關的日子，現在反而沒有特別快樂。我們都是在最困苦的時代

成長，如果沒有這樣得天獨厚的環境，就失去創業的精神，我認為人在困苦、飢

餓的時候，頭腦會特別清楚。

談接班，談子女，二○○八年，我一定會退休。

清朝盛世是乾隆，乾隆是盛世還是衰敗的開始？他在位六十年，其他人都沒有準

備和經驗，因此我要退休，不是累，也不是要去享樂，而是提早把棒子交出去，

讓他們提早有機會歷練。退休前幾年，如果有大問題，我還可以給他們一些分析，

盡早交給年輕人，讓也們有機會學習犯錯，失敗是成功的媽媽，沒有失敗，怎會

有成功？

年輕化是趨勢，不是我太累了。鴻海今年營業額超過五千億，等營業額超過一兆，

我就要走了。愈多人不相信我要退休，我愈一定要做到，我是吃了秤鉈鐵了心，

九九．九％，二○○八年一定交棒出去，不會延後，而且還會提早，讓年輕人愈

早學習愈好。提早交棒我一點都不擔心，而且還愈來愈有信心，我們有非常多的

優秀幹部，讓他們歷練，從失敗中去學習。

退休後我要做有興趣、有意義的事，我的能力可以協助更多人，我會自己寫回憶

錄，到 EMBA 授課等等，我現在五十八歲，距離九十八歲還有四十年，還可以做

很多事。

我的女兒個性或做事都很像我，我退休之後還有很多事情要做，我想培養她做我

個人的幫手，她不會進鴻海體系；兒子則對數位有興趣，我給他精神上的支持，

也給他一筆資金，但能不能做得起來，要看他自己，因此未來鴻海會交給專業經

理人來經營。

- 37 -

郭台銘的人生哲學三個階段

25~45 歲：做事是為了賺錢、生存，因為賺錢才可以掌握支配金錢的權力，實現

理想。

45~65 歲：為理想而工作。

65 歲以後：為興趣做事。

現階段，按照郭台銘為自己的規劃，還在實現理想期。

對物質享受沒有興趣

他的節儉，是務實，也是低調。

「我不會把錢花在個人享受的領域，例如貴重的物品、個人享用的器物之類；我

比較有興趣把錢花在為大眾的領域，為弱勢團體做些有意義的事情。」郭台銘一

再強調。

全球征戰的成吉思汗

「阿里山上的神木之所以大，四千年前種子掉到土裡時就決定了，絕不是四千年

後才知道。」郭台銘喜歡這樣比喻格局。

「我不是兇，而是保持企業中分辨是非對錯的工作價值觀，每個幹部都要有負責

任的任事態度。」郭台銘說，他賞罰分明，是為了防止公司內産生和稀泥的攪和

文化。

軍隊，是鴻海給外界的感覺。每一個進入鴻海的基層員工，在上線前都要受為期

五天的基本訓練，內容甚至還包括稍息立正、整隊行進。一位曾在軍校待過的鴻

海幹部就說：「鴻海的幹部會議就像軍官團開會！」

重視榮譽，不是陣亡就是升官。這是許多鴻人在接受採訪時，透露出來的企業文

化：命令下來不容質疑，更不用談抗辯，做不好不用講任何理由；所謂「成功的

人找方法，失敗的人找理由」。這樣嚴謹的企業文化，讓鴻海一直以效率聞名。常

常說自己是「獨裁為公」的郭台銘，難怪敢公然地說：「民主是最沒效率的做事方

式。」

- 38 -

寒冬中的孤雁

沒有大公司的羽翼，沒有政府長期保護，也沒有家族企業的照顧，郭台銘喜歡形

容自己像是「寒冬中的孤雁」。

鴻海創業的第二年，資本額只有三十萬元，專門承接一些黑白電視旋鈕的生意。

但鴻海當時規模太小，連模具組都買不起，主要的機器只有塑膠射出成型機，所

以一定要先有模具，才能做出産品。

一頭裁進製造業

創業之前，郭台銘以中國海事專科學校航運管理科畢業的背景，進入了當時前三

大的船務公司復興航運，在當時有「台灣華爾街」之稱的館前路上班，擔任排船

期及押匯工作，每天穿襯衫、打領帶。

一九七一年前後，正好遇上美國紡織配額的規定：下一年的配額，由今年的出口

額決定。這表示，只要找到船、排得到船期，就賺到了往後出口的配額。郭台銘

至今記憶猶新：「每天紡織商都在搶著出口航位。」

這種經驗讓郭台銘思考：「在台灣從事出口製造業，將是極有發展潛力的行業。」

正好當時他一位同學認識在外商公司擔任採購經理的外國人，想買一些零件，於

是幾個同學每人拿出十萬元，湊出公司的資本，開始設廠生産。郭台銘也拿出母

親標會來的十萬元。

但初次設廠，大家都沒有生産經驗。過了沒多久，將資本用盡卻不能大量生産、

穩定交貨，也因此原股東都逐一退出。但郭台銘不願輕易放棄，硬著頭皮把這家

公司頂下。之後，從自己租廠房、找訂單、買原料、管生産，原來製造業這麼辛

苦。提及創業，郭台銘仍不住強調：「唉，真不知當初是哪股傻勁撐了過來。」

堅持掌握技術

創業的第四年，郭台銘存了一筆錢，本來想蓋一間屬於自己的廠房。在此同時，

原料缺貨，有人乾脆利用資金來囤積居奇。面對這些金錢遊戲的誘惑，郭台銘回

憶，當時他考慮了兩個星期，最後決定把錢投入設立自己的模具廠，「坦白說，我

- 39 -

也有過一段很徬徨的日子，如今回憶，必須說這是對的決定。」

郭台銘自己也強調：「每到過年，我都告訴自己：堅持下去，一天不自我累積技術，

便一天要制於人。」

創業維艱

郭台銘的毅力，不只在研發，更在「跑業務」上。

「說完全不怕，那是假的。」郭台銘想起自己第一次抵達美國醉取訂單時，坦白

承。他回憶，當時客戶沒有馬上談生意，他只好先待在一家紐澤西公路旁的小旅

館等。沒有車，又缺少現金、怕花錢，只好哪裡都不去，待在旅館裡每天吃一餐，

每餐吃兩個漢堡！星期一，對方的採購經理又要開會，一直到星期二，郭台銘才

見到了客戶。但是花了五天時間，見面只有五分鐘：「這是一張産品藍圖，你們試

試看吧，把價錢開出來！」

用最少的錢，做最多的事

但這「一天兩個漢堡」的美國行，郭台銘在小旅館等會時間裡，完成了美國市場

的拓展計劃。「餓的人，腦筋特別清楚。」郭台銘意味深長地說。

第一次美國行雖然訂單有限，卻讓他決定捨代理商的方式，改找一位美國當地人

做行銷經理，一起一站一站地拜訪客戶。「他不但可以幫忙跑業務，還可以順便開

車、當司機，又可以讓我練習英語。」郭台銘果然精打細算。

打不死的蟑螂

我從不認為自己是成功，不過我做了十幾年，學到了怎麼生存；我不能說我將來

一定多成功，但我可以保證，我一定像蟑螂一樣，在任何惡劣的環境之下，我都

絕對可以生存。

台灣中小企業能成長，一定要先有個符合磨練中小企業的環境。

第一，政府效率一定要很差，沒有輔導，只有找麻煩。

第二，沒有金融資源，只有退票坐牢。

第三，政府把所有資源照顧大企業、國營企業

- 40 -

第四，護照在海外也都沒有用。

我講的這些都是實在的話。

長期投資自己

我們長期投入相當的人力和金錢，學習各個跨國公司如何建立自己的智慧財産權

及其部署，同時也配合公司産品擴充及經營的國際化，建立了自己相當規模的智

慧財産權，進而形成在技術和産品上的智慧資本，才進入全球的知識經濟規則。

只有自己長期投資自己，才可以在全球競爭的自然法則下生存。

耐得住風寒和寂寞

四千年的神木，當它種下去的時候，就已經決定了。因為它長在空曠的地方，不

是在西門町，它要耐得住風寒和寂寞。神木之所以變成神木，在那時候就決定了

的。所以，「格局」是一開始你心裡怎麼想。

把企業的格局長遠、寬廣

鴻海應該是一個長期發展的全球化企業。創業的初期，我感覺到企業不做全球化

是沒有出路的。在美洲、亞洲、歐洲都設廠，使製造能力迅速爬升、製造成本大

幅下降，把戰線在全球拉開，才能拉大與競爭對手的差距。總而言之，我們就是

要把企業的格局放長遠、放寬廣。

有夢想才美

鴻海要活到上百歲，就是二○七四年，到現在還有七十幾年。到時候我還在不在？

這也不是不可能，有夢想才美。

我的信心源自於努力和經驗。所謂信心是，無論景氣再壞，都要相信自己有能力。

一隻鳥要飛過一個海峽，起飛時牠要有信心，要知道怎麼飛；起飛後，要想好下

一個落腳點在哪裡。既然已經起飛了，就要對自己有信心。

- 41 -

領袖應該多一點霸氣

我認為企業要講效率，就不該談民主。民主是最沒效率的做事方式。民主是一種

氣氛、感覺，讓大家可以溝通。可是我認為，在快速成長的企業，領袖應該要多

一點霸氣。

創新的背後是紀律

領導人要以身作則，任何困難的事，我半夜不睡一定在場。第二，獨裁為公，我

跟大家講了為什麼這麼做，講完了就決定。

我這樣講一定會有爭議，但是我們的目的不是讓所有人滿意，我們的目的是讓股

東滿意，讓客戶滿意。

不了解我的人覺得我很霸氣，其實我這個人很好相處，我只不過是一個很理性的

工作者。

拒絕誘惑，走自己的路

「機械産業的道路特別漫長，更需要堅持的勇氣！」郭台銘對於許多年輕人在高

科技界的一夕成名也不禁感嘆。特別是年輕的時候，特別容易受到誘惑，剛創業

時，他也常常自問，自己做得這麼辛苦，不知值不值得。郭台銘回憶，當時工廠

剛賺到一筆錢，看見別人炒地皮賺了很多錢，一時間也很猶豫要投資地産，還是

要去買最新的機器。當然，他後來還是堅持走本業的路。

- 42 -

給我們的啟示 我負責的是企業發展歷史、經營績效，還有經營理念、願景、使命，參考了

鴻海藍圖。而讓我覺得成功企業家總是吸引著我們去探究他們的成功之道，那是

令人稱羨的將來，也是讓人趨之若鶩的美好前程，但是成功絕非偶然，就算是郭

台銘也是經過一番努力才有今日的成就！我們被那閃閃發亮的未來吸引，卻忽略

過程中可能遇見的黑暗挫折，汲汲營營追求的一切，我想，對的起自己最重要！

而成功也絕對是需要時間，努力過後美好總是特別讓人回味，有時候還需要靠一

點運氣，還有一點不服輸的個性，越挫越勇！只是現在已經不比從前，苦幹實幹

的腳踏實地雖然沒錯，但是一股腦的傻勁，在這個資訊爆炸的時代很快就會被淘

汰。所以才會需要一再的創新，創意彷彿已經是將來會不會成功其中之一的要素，

重要而且不可或缺。這次的報告我學習到郭台銘那不凡的成就，來自以他自己對

自己的期望，他為自己規劃了未來的藍圖，一步一步實現，慢慢邁向成功。我期

許自己有一天也能把自己的未來規劃的很完整，我也沒有很想當大富豪，其實只

要幸福就好。 —李舒婷

我負責的部分是靈魂人物、成功原因與經營獨特之處，參考了五千億傳奇與

鴻海藍圖這兩本書，五千億傳奇內容主要探討郭台銘如何創業、創業歷程與成功

獨到之處等等；鴻海藍圖是作者伍忠賢分析鴻海內部營運、策略、組織與成長曲

線等等。

郭台銘提起鴻海霸業，信心滿滿；談退休交棒，意志堅定；論政府政策，直

言不諱；回憶起已逝的父親，淚水在眼眶打轉．．．

以銅為鏡，可以正衣冠；以史為鏡，可以知興替。我們藉由鴻海的經營、管

理與策略；郭台銘的領導能力，去探討企業家、公司的成功關鍵。人會死亡；公

司也會有關閉的一天。如何永續經營，是鴻海未來將面對問題。 —林巧雯

- 43 -

這份資料帶給我很多的啟發，藉由搜尋鴻海的資料，讓我從中了解了許多企

業的經營之道，更重要的是企業道德，這樣才能夠在社會上立足，這都是為了公

司將來發展的必經過程。我真的很佩服郭台銘，佩服的是它能夠把鴻海從一個小

企業，發展成全世界眾所皆知的鴻海帝國。

從搜尋的資料中，我學習到了鴻海的產品如何順利地推上世界的軌道，以及

一些郭台銘如何經營它的鴻海帝國。

鴻海的規模之所以如此的大不是沒有原因的，完全是因為有郭台銘這一個靈

魂人物，以及他的底下有強大的團隊組織在支撐著。秉持著顧客永遠至上的理念

來經營，才能夠在每個產業裡立足。 —林易柔

郭台銘語錄：

一、走順境誰都會，走逆境才顯現你的價值，愈是逆境愈應思考，在競爭中思考

【五千億傳奇 郭台銘的鴻海帝國 天下財經 78】

二、愈年輕的時候、愈經得起摔跤的時候，應該儘量去經歷。聰明跟智慧不對等，

努力必須還要加上毅力

【五千億傳奇 郭台銘的鴻海帝國 天下財經 78】

三、為錢做事，容易累；為理想做事，能夠耐風寒；為興趣做事，則永不倦怠

【五千億傳奇 郭台銘的鴻海帝國 天下財經 78】

四、我的信心源自於努力和經驗。所謂信心是，無論景氣再壞，都要相信自己有

能力

【五千億傳奇 郭台銘的鴻海帝國 天下財經 78】

資料來源：一、參考書目：五千億傳奇—郭台銘的鴻海帝國

鴻海藍圖—鴻海集團沒寫出來的功夫

二、參考網站：鴻海科技集團

http://www.foxconn.com.tw/ - 44 -

想要創造出跟我

一樣的鴻海帝國

嗎？？？

完全是取決於你!!

- 45 -