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ANLISE DO PROCESSO PRODUTIVO DO ENVASE DEAZEITONAS: UMA APLICAO DA ENGENHARIA DE MTODOS

E DAS SETE PERDAS DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUOHlio Almeida de Lima Jnior (UEPA) - helioengprod@hotmail.com

Mailson Ariel Moraes Monteiro (UEPA)- mailson.a.m.monteiro@gmail.comMaurilio Jose de Almeida Arajo (UEPA)eng.maurilio@hotmail.com

Lony Luis Lopes Negro (UEPA)leonynegrao@gmail.com

Resumo: Este artigo tem como objetivo analisar, por meio do estudo de tempos e das sete

perdas do Sistema Toyota de Produo, o setor de envasamento de azeitonas em uma indstria

alimentcia localizada no Estado do Par. A princpio, a operao estudada foi dividida em

etapas e em seguida, a capacidade produtiva de cada uma delas foi calculada. Os resultados

obtidos foram analisados segundo a tica das sete perdas do Sistema Toyota, gerando assimuma serie de propostas que visam diminuio dos desperdcios e consequente aumento da

competitividade da empresa.Este artigo tem como objetivo analisar, por meio do estudo de

tempos e das sete perdas do Sistema Toyota de Produo, o setor de envasamento de azeitonas

em uma indstria alimentcia localizada no Estado do Par. A princpio, a operao estudada

foi dividida em etapas e em seguida, a capacidade produtiva de cada uma delas foi calculada.

Os resultados obtidos foram analisados segundo a tica das sete perdas do Sistema Toyota,

gerando assim uma serie de propostas que visam diminuio dos desperdcios e consequente

aumento da competitividade da empresa.

Palavras- chave: Sete Perdas; Estudo de Tempos; Gargalos; Indstria de Alimentos.

1. INTRODUO

Este artigo realiza um estudo a partir de observaes feitas em uma empresa do setor alimentcioda cidade de Castanhal no Estado do Par. Atualmente, a Empresa uma das lideres do setor noEstado, com mais de 80 representantes de vendas que distribuem seus produtos no pas e noexterior.

O departamento analisado responsvel pelo envasamento de azeitonas em copos com 100g,organizao dos copos em embalagens com 24 unidades e expedio destas em pletes.

O estudo de tempos e as sete perdas do sistema Toyota de Produo foram importantesferramentas para a anlise da capacidade produtiva de cada uma das atividades envolvidas no

processo, tornando possvel avaliar a contribuio de cada elemento na operao alm dosgargalos existentes.

Com o objetivo de estabelecer os pontos onde o processo pode ser melhorado, as atividades quecompem a operao foram identificadas, e desta maneira construiu-se um fluxograma. Atravsdesta representao sero feitas detalhadas avaliaes sobre o processo, na busca de encontrar

possveis falhas e pontos onde pode ser melhorado. A fim de auxiliar a empresa na resoluo detais falhas, sugestes de mudanas sero apresentadas.

2. REFERENCIAL TERICO 2.1. Estudo de Tempos

O estudo de movimentos e de tempos definido como estudo sistemtico dos sistemas de

trabalho com o objetivo de projetar o melhor mtodo de trabalho, geralmente o de menor custo,padronizar este mtodo de trabalho e determinar o tempo gasto por uma pessoa qualificada e

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devidamente treinada, trabalhando em um ritmo normal, para executar uma operao especifica(CONTADOR, 1998).

Segundo Barnes (1977), o procedimento necessrio para a execuo do estudo de tempos podeser alterado de acordo com o tipo de operao e a utilidade final dos dados obtidos. Porm, ospassos a seguir devem ser realizados. So eles:

a) Obter e registrar informaes sobre a operao e os operadores envolvidos;

b) Dividir a operao em elementos;

c) Determinar o numero de cronometragens;

d) Determinar o Tempo Normal (TN);

e) Determinar o Tempo Padro para a operao (TP).

2.1.1. Obter e registrar informaes sobre a operao e os operadores envolvidos Segundo Slack, Chambers e Johnston (2009) existem diferentes maneiras de registrar asinformaes sobre o processo. Em sua maioria elas registram as sequencias de atividades notrabalho, o inter-relacionamento temporal das atividades e a trajetria de movimento de alguma

parte do trabalho. Geralmente a tcnica de registro mais utilizada no estudo de tempos aconstruo de um fluxograma do processo, o qual foi adotado no presente trabalho.

2.1.2. Dividir a operao em elementos

Barnes (1977) orienta que uma das melhores maneiras para se descrever uma operao subdividi-la em um definido numero de elementos, possveis de serem mensurados e descrevercada um deles separadamente. Para a diviso de uma operao em atividades, deve-se seguir

trs regras bsicas.a) Os elementos da operao devem ser to curtos quanto o compatvel com uma medida

precisa;b) O tempo de manuseio deve ser separado do tempo de mquina;c) Os elementos constantes devem ser separados dos variveis.

2.1.3.Determinar o numero de cronometragens

obvio e intuitivo que apenas uma tomada de tempo no suficiente para se determinar otempo de uma atividade (Peinaldo e Graeml, 2007). indispensvel que se faam tomadas detempos preliminares, para obter uma mdia aritmtica destes e determinar o numero de

cronometragens necessrias, de acordo com certo grau de confiana. Para tanto, faz-se uso daequao 1:

(01)

Onde,

=nmero de cronometragens a ser realizado

=

coeficiente da distribuio normal padro para uma probabilidade determinada

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=Amplitude da Amostra

=Erro relativo

=

coeficiente tabelado em funo do numero de cronometragens realizadas preliminarmente

=Mdia da amostra

2.1.4. Grficos de controle

Aps realizar a coleta dos dados necessrios para o estudo, os tempos cronometrados serotestados e analisados atravs dos grficos de controle, para identificar se os valores esto dentrodos limites adequados. Os grficos empregados contm dois limites, o limite superior decontrole (LSC) e o limite inferior de controle (LIC), onde os valores fora dos limites serodescartados para o estudo. Para a realizao do estudo so levados em considerao 2 tipos degrficos de controle o de mdia e o de amplitude.

Para encontrar o grfico de controle de mdia utiliza-se as equaes 2 e 3.

(02)

(03)

Onde,LSC = Limite superior de

controle LIC = Limite inferior

de controle

X = mdia dos tempos mdios das amostras

A = coeficiente tabelado em funo do nmero de cronometragens

necessrias. R = Media das amplitudes das amostras

Para encontrar o grfico de controle da amplitude utiliza-se as equaes 4 e 5

(04)

(05)

Onde,

=

coeficiente tabelado

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=coeficiente tabelado

=mdia das amplitudes das amostras

2.1.5. Determinar o Tempo Normal da atividade

Segundo Slack, Chambers e Johnston (2009), Tempo Normal o tempo que um trabalhadorqualificado, realiza uma atividade especfica, com desempenho padro. Este tempo obtidoatravs da equao 6:

(06)

Onde,

TN = Tempo normal

TM = Tempo mdio

cronometrado V = Velocidade

do operador

Para determinar a velocidade do operador, Martins e Laugeni (2006) sugerem o uso de testessistemticos, entre eles o das 52 cartas do baralho. O teste consiste na distribuio de 52 cartasde baralho para quatro pessoas, em uma ordem definida pelo prprio operador. Para uma maiorexatido dos dados, so realizados cinco testes, onde os dois primeiros tempos so descartados ea mdia dos trs ltimos calculada. O tempo mdio para a distribuio de 30 segundos,

entretanto Barnes (1977) aponta a aceitao de funcionrios com tempos variando entre 90% e110% (27 e 33 segundos), sendo o ritmo (V) do trabalhador a razo entre o tempo obtido e otempo mdio.

2.1.6. Determinar o Tempo Padro

Como visto, o Tempo Normal (TN) representa o tempo gasto por um operador para realizardeterminada atividade. Porm, nenhum operador trabalha durante toda a jornada de trabalho seminterrupes. Sua produtividade constantemente alterada devido a fatores como fadiga e

pausas para suas necessidades pessoais. De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2009),tolerncias so acrscimos feitos ao Tempo Normal, para dar ao funcionrio a chance derecuperar-se dos consequncias fisiolgicas ou psicolgicas resultantes da realizao de um

trabalho especfico sob condies particulares, e para permitir o atendimento de suasnecessidades pessoais.

Segundo Barnes (1977), as tolerncias podem variar de 4% a 30%, de acordo com as tarefasrealizadas pelo funcionrio e o ambiente de trabalho. J o Fator de Tolerncia a razo entre atolerncia e a carga horria diria de trabalho.

Portanto o Tempo Padro (TP) nada mais do que o tempo Normal acrescido das tolerncias.Pode ser obtido atravs da equao 7:

(0

7)

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Onde,

TP = Tempo Padro

TN = Tempo Normal

TF = Fator de

Tolerncia

2.1.7. Determinar a Capacidade Produtiva

Conhecendo o Tempo Padro da operao, do produto ou de um lote de produtos, possvelencontrar a capacidade produtiva dividindo o tempo disponvel de trabalho pelo tempo padro,atravs da equao 8:

(0

8)

Onde,

=Capacidade Produtiva

=Tempo Disponivel de trabalho

=Tempo Padro

2.2. As sete perdas do Sistema Toyota de Produo

Durante a reformulao do Sistema Toyota de Produo, Ohno (1997) constatou que o aumentoda eficincia s faz sentido quando est associada reduo de custos. Para obter isso, deve-se

produzir apenas o que necessrio com o mnimo de mo de obra. A verdadeira melhoria naeficincia surge quando se produz com zero desperdcio e eleva-se o trabalho para 100%.

Dessa maneira o Sistema Toyota de Produo identificou os sete tipos de desperdcio os quais seacredita que so aplicveis nos mais variados tipos de operaes. Estas sete perdas formam a

base da filosofia de produo enxuta (SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON, 2007). Tais perdasso:

Superproduo: Produzir mais do que imediatamente necessrio para o prximo processo naproduo a maior das fontes de desperdcio, de acordo com a Toyota (SLACK, CHAMBERS eJOHNSTON, 2007).

Tempo de espera: Eficincia de mquina e eficincia de mo-de-obra so duas medidas comuns,que so largamente utilizadas para avaliar os tempos de espera de maquinas e mo-de-obra,respectivamente. Menos obvio o montante de tempo de espera de materiais, disfarado pelosoperadores, ocupados em produzir estoque em processo, que no necessrio naquele momento(SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON, 2007).

Transporte: a movimentao de materiais dentro da fabrica, assim como dupla ou triplamovimentao do estoque em processo, no agrega valor. Mudanas no arranjo fsico queaproximam os estgios do processo, aprimoramento dos mtodos de transporte e na organizaodo local do trabalho, podem reduzir desperdcios (SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON, 2007).

Processo: no prprio processo, pode haver fontes de desperdcios. Algumas operaes existem

apenas em funo do projeto ruim de componentes ou manuteno ruim, podendo, portanto, sereliminados (SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON, 2007).

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Estoque: Todo estoque deve tornar-se um alvo para eliminao. Entretanto somente podem-sereduzir os estoques pela eliminao de suas causas (SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON,2007).

Movimentao: Um operador pode parecer ocupado, mas algumas vezes nenhum valor estsendo agregado pelo trabalho. A simplificao do trabalho uma rica fonte de reduo dodesperdcio de movimentao (SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON, 2007).

Produtos defeituosos: O desperdcio de qualidade normalmente bastante significativo emoperaes. Os custos totais da qualidade so muito maiores do que tradicionalmente tm sidoconsiderados, sendo, portanto, mais importante atacar as causas dos tais custos (SLACK,CHAMBERS e JOHNSTON, 2007).

3. ESTUDO DE CASO

A Empresa escolhida para a realizao do trabalho uma das maiores indstrias do pas no setoralimentcio. Localizada na cidade de Castanhal-Pa, a cerca de 70 km da capital do Estado,

possui mais de 500 colaboradores e um parque industrial com mais de 100.000m, alm demodernas estruturas e linhas de produo.Apesar da grande competitividade e das modernas instalaes, alguns processos so realizados,em sua maior parte, manualmente. Isso exige uma grande padronizao, a exemplo do processode envasamento de azeitonas em copos com 100g, o qual serviu de base para o artigo.

3.1. Descrio do processo produtivo

Para fins de estudo, o processo produtivo foi dividido em 10 etapas, so elas: Enchimento dosCopos, Aguardar Pesagem, Pesagem, Aguardar Recravamento, Recravamento, Resfriamento,

Colocar na esteira, Movimentao na Esteira, Embalagem e Lacre da embalagem. Ao todo, 10colaboradores so responsveis pelo processo. As etapas, assim como os operadores que asrealizam, doravante sero explicadas.

3.1.1. Etapa 1: Enchimento dos Copos

Nesta etapa, os colaboradores 1 e 2 preenchem os copos com aproximadamente 100g deazeitonas e os posicionam ao lado em uma mesa.

3.1.2. Etapa 2: Aguardar Pesagem

Os copos aguardam sobre a mesa para entrar na prxima etapa.

3.1.3. Etapa 3: Pesagem

Na pesagem, o colaborador 3 recolhe os copos da mesa e os pesa separadamente, verificando seo peso est de acordo com o padro e ajustando caso necessrio.

3.1.4. Etapa 4: Aguardar Recravamento

Os copos ento so colocados, pelo colaborador 3, em uma mesa e empurrados manualmente,de uma extremidade outra, onde o funcionrio 4 os preenchero com salmoura aaproximadamente 90 C, para que ocorra a pasteurizao.

3.1.5. Etapa 5: Recravamento

Na etapa de recravamento as tampas so fixadas ao copo vcuo.

O colaborador 5 entrega os copos ao colaborador 6 que colocara a tampa passando-os mquinade recravamento, operada pelo colaborador 7.

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3.1.6. Etapa 6: Resfriamento

Depois de recravados, o colaborador 7 deposita os copos em um engradado que se encontradentro de um tanque preenchido com gua, onde os copos sero resfriados.

3.1.7. Etapa 7: Colocar na esteira

O colaborador 8 inclina-se sobre o tanque para retirar o engradado onde esto os copos e,individualmente, inspeciona as tampas e os deposita na esteira.

3.1.8. Etapa 8: Movimentao na esteira

Durante o transporte na esteira, automaticamente os copos so secados e passam por umequipamento que imprime a identificao do lote, data de validade e de fabricao seminterromper o fluxo. Alm disso, alguns dados relativos ao processo produtivo (como o numerode produtos que passam pela esteira) so armazenados e exibidos pelo equipamento.

3.1.9. Etapa 9: Embalagem

Ao final da esteira, o colaborador 9 retira os copos e os organiza dentro de caixas comcapacidade para 24 unidades.

3.1.10. Etapa 10: Lacre da embalagem

O colaborador 10 recebe as caixas vindas da etapa anterior, coloca divisrias entre os copos,com o auxilio de uma maquina, lacra as embalagens e organiza-as no plete.

3.3. Fluxograma do Processo

A tabela 1 especifica as atividades realizadas em cada etapa. Na coluna fluxo possvelobservar os smbolos que representam o tipo de atividade realizada.

Etapas Atividade Fluxo1 Enchimento dos Copos2 Aguarda Pesagem3 Pesagem4 Aguardar Recravamento5 Recravamento6 Resfriamento7 Colocar na esteira8 Movimentao na esteira9 Embalagem

10 Lacre da Embalagem: Operao : Inspeo

: Movimentao : Atraso

Fonte: Autoria PrpriaTabela 1Fluxo das Atividades

3.4. Determinao das etapas a serem estudadas

Para a identificao dos desnveis entre as capacidades produtivas de cada etapa, foramdesconsideradas as etapas 2 e 4 pois estas no interferem nas atividades posteriores devido grande quantidade de produtos presentes nas mesmas, ou seja, haver produtos para serem

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processados mesmo que as etapas 1, 3 e 5 entrem em pausa.

3.5. Determinao do numero de cronometragens

A principio, para determinar o numero de cronometragens, foram coletados oito tempos para arealizao de cada atividade, divididos em duas amostras de quatro cronometragensapresentados na tabela 2.

EtapasAtividade Amostra 1 Amostra 2

1 2 3 4 5 6 7 81 Enchimento dos Copos 2,72 2,23 2,48 2,82 2,87 2,75 2,78 2,433 Pesagem 1,44 1,25 1,66 1,62 1,44 1,45 1,38 0,985 Recravamento 5,5 5,47 5,15 5,25 5,87 5,97 4,87 5,036 Resfriamento 1,48 1,57 1,47 1,47 1,46 1,48 1,53 1,467 Colocar na esteira 0,79 0,91 0,86 0,81 0,91 0,89 0,77 0,92

9 Embalagem 1,34 1,44 1,61 1,76 1,34 1,67 1,44 1,3610 Lacre da Embalagem 0,64 0,65 0,65 0,64 0,61 0,54 0,56 0,69

Fonte: Autoria PrpriaTabela 2Cronometragens preliminares

Utilizando a equao 1 foram encontrados os nmeros de cronometragens necessrios paracada atividade.Na tabela 3, observa-se os valores encontrados para de acordo com a tabela 2e seus respectivos coeficientes.

Etapas Atividade

Z

(95%) Amplitude Erro Media de Cronometragensrelativo tempos necessrias

1 Enchimento de 1,96 0,64 0,05 2,847 2,635 12copos

3 Pesagem 1,96 0,68 0,1 2,847 1,4025 12

5 Recravamento 1,96 1,1 0,05 2,847 2,8875 8

6 Resfriamento 1,96 0,11 0,05 2,847 1,49 2

7 Colocar na esteira 1,96 0,142 0,05 2,847 0,8575 6

9 Embalagem 1,96 10,12 0,1 2,847 35,95625 4

10 Lacre da 1,96 3,41 0,05 2,847 14,9575 10Embalagem

Fonte: Autoria PrpriaTabela 3: - Cronometragens necessrias para cada etapa

Como o calculado para as etapas 1, 3 e 10 so maiores do que as cronometragens preliminaresforam feitas novas medidas de tempo de acordo com o numero necessrio, novamente emamostras de quatro cronometragens. Dados valores so apresentados na tabela 4:

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Atividade Amostra 1 Amostra 2 Amostra 3

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Enchimento 2,53 2,40 2,59 2,57 2,81 2,63 2,34 2,63 2,84 2,50 2,34 2,44dos copos

Recravamento 1,14 2,05 1,33 1,58 1,4 1,8 1,48 1,38 1,45 1,42 1,30 1,65

Lacre da 0,65 0,66 0,64 0,59 0,52 0,65 0,69 0,63 0,71 0,73embalagem

Fonte: Autoria PrpriaTabela 4: Novas cronometragens

De posse dos valores construiu-se os grficos de controle da mdia e da amplitude para cadaatividade. Constatou-se que todas as mdias e amplitudes encontram-se dentro dos limites, portanto no necessrio descartar nenhuma cronometragem. Os grficos esto no anexo 1.

3.6. Determinao do ritmo dos colaboradores

Para determinar o ritmo dos funcionrios em questo, a empresa disponibilizou apenas doiscolaboradores para o teste e cada um pde realizar somente uma distribuio das 52 cartas, vistoque a empresa no poderia parar suas operaes por longos perodos.

Dessa maneira, tendo os colaboradores 3 e 6 disponveis para executar o teste, foi possvelestimar a velocidade dos operadores que compem o processo de produo estudado. Sendo oritmo equivalente a 93,5%.

3.7. Determinao do fator de tolerncia

Atravs da observao do ambiente e das condies de trabalho, possvel notar que o local, porser quente e mido interfere negativamente na produtividade dos colaboradores. Alm disso,devido posio de trabalho em p e os movimentos repetitivos, adotou-se para motivos declculo um fator de tolerncia igual a 15%.

3.8. Determinao do Tempo Mdio, Tempo Normal, Tempo Padro e Capacidade

Produtiva.Utilizando as equaes 2, 3, 4 e 5, foi possvel determinar o tempo mdio, tempo normal, tempo

padro e capacidade produtiva para cada atividade. Os dados sero mostrados na tabela 5

Etapas Atividade TM (s) TN (s) TP (s) CP (s)

1 Colocar Azeitonas 2,5516 2,3858 2,6437 23092

3 Pesagem 1,4986 1,4986 1,6114 19659

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5 Recravamento 5,3885 5,0385 5,7942 5467

6 Resfriamento 1,490 1,3931 1,6021 19773

7 Colocar na esteira 0,8575 0,8017 0,9220 34359

9 Embalagem 1,50 1,40 1,61 19665

10 Lacre da Embalagem 0,63 0,59 0,67 46662

Fonte: Autoria PrpriaTabela 5: Tempos Calculados

Obs: Como a etapa 1 realizada simultaneamente por dois colaboradores, a capacidadeprodutiva em questo teve seu valor dobrado.

Para determinar a capacidade operacional da etapa 8, foram realizadas observaes peridicasao contador do aparelho que imprime as datas nos copos. Dentre os perodos observados,verificou-se que o maior pico de copos passando pela esteira foi de 48 copos/min. Com issoobtemos uma capacidade produtiva observada na etapa 8 no valor de 25.344 produtos/dia.

4. ANLISE E DISCUSSES

Atravs dos resultados obtidos, possvel identificar uma grande diferena entre as capacidades

produtivas de cada etapa do processo. Com isso, nota-se que algumas atividades esto sendosubutilizadas enquanto outras esto sobrecarregadas (gargalos). Isso acarreta na acumulao deprodutos entre uma atividade e outra. Alm disso, h momentos de ociosidade entre oscolaboradores das atividades com maior capacidade produtiva, devido estes no serem supridosde forma adequada.

Com o intuito de descobrir os prontos chave onde o processo pode ser aprimorado, doravantesero discutidas as principais perdas ocorridas no processo, baseando-se nas sete perdas doSistema Toyota de Produo.

Superproduo: Devido diferena de capacidade entre as etapas 1 e 3 e etapas 3 e 5, h uma fonte de desperdcio pois, os produtos produzidos nas etapas 1 e 3 no esto sendoimediatamente processados pelas operaes seguintes.

Espera: Como a capacidade produtiva da etapa 5 inferior s demais, ela passa a nivelar aprodutividade das etapas posteriores, logo nas etapas 6, 7, 8, 9 e 10 existe espera e cio.

Transporte: Na etapa 4 o desperdcio por transporte bastante evidente, visto que de acordocomsuas disponibilidades, os colaboradores 3, 4 e 8, movimentam, manualmente, o estoque em

processo para a etapa 5. Isso acarreta em desperdcio de tempo em uma funo que no agregavalor ao produto, porm inevitvel de acordo com o arranjo fsico empregado.

Estoque: Os estoques presentes nas etapas 2 e 4 se devem, respectivamente, s superproduesdas etapas 1 e 3. Evidenciando assim, o duplo prejuzo causado pela superproduo em umacadeia produtiva.

J na etapa 6 ocorre a formao de estoque devido ao esforo fsico necessrio para a retirada

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dos copos de dentro do tanque, preferindo o colaborador 8 aguardar o acumulo de produtos

Movimentao: Durante a etapa 4, periodicamente os colaboradores 3, 4 ou 8 devem mover-se

emdireo mesa para movimentar os produtos. Isso ocorre devido distancia fsica entre ospostos de trabalho e o produto em processo.

Na etapa 7 ocorre perda pois, de acordo com a posio do tanque de resfriamento, o colaborador8 obrigado a abaixar-se para realizar sua funo. Alm do desgaste fsico causado pelomovimento, h novamente o desperdcio de tempo sem agregar valor ao produto.

Processos: Por vezes, durante a movimentao manual dos produtos na etapa 4, ocorre a quedade copos e azeitonas. Logo, faz-se necessrio a coleta e reposio das azeitonas dentro doscopos para seguir no processo. Isso acarreta em uma grande perda por retrabalho.

Produtos Defeituosos: A partir das observaes realizadas, foi possvel identificar perdas porprodutos defeituosos. Porm, para quantificar e localizar as fontes dessas perdas seria necessrioum estudo mais aprofundado do processo em questo.

5. SUGESTES DE MELHORIAS

Com objetivo de auxiliar na melhoria do processo produtivo, sero apresentadas propostas demudanas que visam diminuir e/ou eliminar as perdas identificadas, fazendo com que o

processo flua de maneira mais harmnica.

Alterao dos postos de trabalho: A postura mais adequada ao trabalhador aquela que eleescolhelivremente e que pode ser variada ao longo do tempo. Tendo em vista que no processoobservado, no h esta possibilidade de variao, o colaborador prejudicado aumentandoassim seu desgaste, o que contribui para o decaimento de sua capacidade produtiva. Como

sugesto de melhoria, a empresa poderia disponibilizar assentos para as atividades que norequerem locomoo dos colaboradores.

Visando tambm diminuir as perdas por retrabalho, transporte e estoque de produtos emprocesso, prope-se uma alterao no arranjo fsico que aproxime as etapas 3 e 5, ou seja, umadiminuio no comprimento da mesa onde ocorre a etapa 4.

Possvel aquisio de um novo equipamento: A etapa de recravamento causa o principal gargalodo sistema, pois sua capacidade produtiva muito inferior s demais etapas. Um estudo deviabilidade na aquisio de mais uma maquina de recravamento poderia auxiliar a gerencia daempresa a constatar o custo-benefcio de aumentar a capacidade produtiva desta etapa.

Treinamento: Alm da baixa capacidade produtiva da etapa 5, ocorrem frequentes pausasdevido snecessidades pessoais do colaborador 7. Por no haver outro colaborador qualificadopara substitu-lo neste perodo, todo o processo penalizado por estas interrupes. Nestesentido, o treinamento de um colaborador para a realizao da etapa 5 na ausncia docolaborador 7, poderia evitar essas pausas mantendo o processo contnuo.

6. CONCLUSO

O processo analisado apresentou pequenos desperdcios durante sua execuo que foramidentificadas atravs do estudo de tempos e classificadas de acordo com as sete perdas do

Sistema Toyota de Produo propostas por Ohno. Foram propostas algumas mudanas empresa, na tentativa de solucionar tais falhas encontradas.

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Com isso possvel afirmar que o trabalho cumpriu seu objetivo de encontrar os pontos onde oprocesso pode ser melhorado, aumentando assim ainda mais a competitividade da empresa

estudada.REFERNCIAS

BARNES, R. M. (1977) Estudo de Movimentos e Tempos: Projeto e Medida do Trabalho. Edguar Blcher. 6aEdio.

CONTADOR, J. C. (1998) Gesto de Operaes: Engenharia de Produo a Servio da Modernizao daEmpresa. Edguar Blcher. 2Edio. So Paulo.

MARTINS, Petrnio G. & LAUGENI, Fernando P. Administrao da produo. 1 ed. So Paulo: Saraiva, 1999.

OHNO, T.O Sistema Toyota de Produo: alm da produo em larga escala. Porto Alegre: Artes Mdicas, 1997.

PEINADO, Jurandir& GRAEML, A. Reis. Administrao da produo: operaes industriais e de servios.Curitiba: UnicenP, 2007.

SLACK, N.; CHAMBERS, S.; HARLAND, C.; HARRISON, A & JOHNSTON, R. (1996) Administrao daProduo. Atlas. 3 Edio. So Paulo.

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ANEXO 1: GRAFICOS DE CONTROLE DAS MDIAS E DAS AMPLITUDES

Colocar Azeitonas:

Figura 1: Mdias da etapa 1Fonte: Autoria Prpria

Figura 2: Amplitudes da etapa 1Fonte: Autoria Prpria

Pesagem:

Figura 3: Mdias da etapa 3Fonte: Autoria prpria

Figura 4: Amplitudes da etapa 3Fonte: Autoria Prpria

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Recravamento:

Figura 5: Mdias da etapa 5Fonte: Autoria Prpria

Figura 6: Amplitudes da etapa 5Fonte: Autoria prpria

Resfriamento:

Figura 7: Mdias da etapa 6Fonte: Autoria Prpria

Figura 8: Amplitudes da etapa 6Fonte: Autoria Prpria

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Colocar na esteira:

Figura 9: Mdias da etapa 7Fonte: Autoria prpria

Figura 10: Amplitudes da etapa 7Fonte: Autoria Prpria