مديريت عملكرد در سطح فردي

سيد بابك علوي،استاديار دانشكده مديريت و اقتصاد،

دانشگاه صنعتي شريف.

مديريت عملكرد اشاره به فرايندي دارد كه طي آن يكسازمان از اينكه كاركنان به سمت تحقق اهداف در

حركت مي باشند اطمينان حاصل مي كند.

به عالوه سازمان برای رسیدن به اهداف مورد نظرسیستم هایی مشوق و توانمند ساز را فعال می نماید.

مديريت عملكرد

بهبود مستمر عملكرد در راستاي اهداف سازماني

هدف اصلي مديريت عملكرد

هدایت عملکرد

ارزیابی دوره ای

اعمال تغییرات،

ارائه مشوق،

آموزش و توسعه، ...

هدف گذاری و برنامه

ریزی

چرخه مدیریت عملکرد

شناسايي نقاط قوت و ضعف فرد و سازمان؛ايجاد پويايي و رشد مستمر در سازمان؛شناسايي نيازهاي آموزشي؛افزايش انگيزه از طريق ارائه بازخورد به موقع؛شناسايي زمينه هاي شغلي مرتبط با ويژگي هاي فرد؛شناسايي استعدادهاي سازماني؛ دستيابي به نحوه پيشرفت فعاليت هاي سازمان و

اطمينان از حركت صحيح؛.دستيابي به اطالعات الزم براي اعطاي پاداش

جايگاه ارزيابي عملكرد در مديريت سازمان

روش ارزيابي

دوره ارزيابي

منابع ارزيابي

اجزاي اصلي ارزيابي عملكرد

روشهاي ارزيابي عملكرد به دو گروه عمده كمي وكيفي تقسيم بندي مي شوند:

معیارهای عینی عملکردی؛

مقياس سنجش ترسيمي )كمي و کیفی(؛

وقايع بحراني )كيفي(؛

.)مديريت بر مبناي هدف )كمي و كيفي

مثالهايي از روشهاي رايج ارزيابي و مديريت عملكرد

روش مقياس سنجش ترسيمي

اين روش همان است كه در قالب فرم هاي ارزيابي در سازمانها رواج دارد.

در اين روش معيارهايي تعيين و براساس پيوستاري توسط ارزيابان

براي ارزيابي استفاده مي شود.

معيارها بايد داراي توضيحات عملياتيروشن و مشترك شده بين ارزيابان

باشد.

معيارها مي توانند برگرفته از اهدافو استراتژي هاي سازمان، واحد،

پروژه، شرح شغل، ارزشهاي سازمان و فرايند هاي كاري باشند.

هر فرم ارزيابي در اين روش شاملمقدمه و تعريف مقياس، ليست

معيارها و شرح آنها، پيوستار سنجش معيار، بازخورد ارزشيابي شونده، و اهداف دوره ارزشيابي بعدي است.

ساز و كار تعيين معيارهاي ارزيابي در روش مقياس رتبه

بندي ترسيمي معيارهاي ارزيابي بر اساس ورودي هاي زير ] معموال

طراحي می شوند:فرهنگ و ارزشهاي شركتاستراتژي هاي شركتآسيب هاي سازمانيفرايندهاي اصلي شركتماموريت و اهداف واحد/پروژهفرهنگ و ارزشهاي واحد/پروژه ويژگي هاي شغلي مشترك در دسته بندي هاي شغلي

) با توجه به شرح مشاغل موجود در شركت(

برخي معيارهاي ارزيابي عموميعملكرد مؤثر در كار تيمي با همكاران واحدعملكرد مؤثر در كار تيمي با همكاران واحدهاي ديگركنترل مؤثر استرس هاي فرديانعطاف پذيري نسبت به تغييرات سازماني/پروژهاتخاذ روش مناسب در هنگام بروز تعارضارتباطات كالمي مؤثر)ارتباط مؤثر با نمايندگان شركت هاي ديگر )كارفرما، تامين كننده، مشاور، پيمانكارمديريت اثر بخش جلسات هماهنگينتيجه گرا بودن در انجام وظايفتوجه به سالمت جسمي و رواني خودتوجه به سالمت جسمي و رواني ديگران مديريت زمان در انجام فعاليت هاي محولهانطباق فعاليت ها با استانداردهاي كيفيت شركتتصميم گيري و عملكرد اقتصاديرعايت اخالق حرفه اي يادگيري فردي مستمر

منابع ارزيابي

هر منبع ارزيابي مي تواند داراي كاركرد جداگانه اي باشد. درجه360روش

مدير مستقيم؛

كاركنان تحت سرپرستي؛

همكاران هم رده؛

همكاران واحدهاي ديگر مرتبط درفرايند هاي كاري؛

مشتري؛

گروه خبرگان؛

.خود فرد

اين روش اشاره به مجموعه اقداماتي دارد كه با استفاده از آنها بتوان به طور يا مشكالت مهمسيستماتيك رفتارها و علل آنها كه در شكل گيري

فرد يا سازمان نقش دارند را شناسايي نمود.موفقيت هاي چشمگير

تعريف مي بحرانيدر اين روش نياز به تعريف رفتارهايي وجود دارد كه شوند.

هر مدير در طي دوره ارزشيابي رفتارهايي كه نشان دهنده عملكرد مطلوبچشمگير و يا شكست هاي قابل توجه مي باشد را ثبت كرده و در پي

شناسايي علل بوجود آورنده آنها و سپس حل آنها مي رود.

مزيت اصلي اين روش انجام ارزيابي عملكرد در حين دوره ارزيابي بر اساس است.شواهد عيني

استفاده از اين روش به صورت تركيبي با روش مقياس سنجش ترسيميتوصيه مي شود.

روش وقايع بحراني

اين روش به واقع فرايند كاملي از مديريت عملكرداست كه شامل اقدامات زير مي شود:

تعيين اهداف سازماني؛1.

تعيين اهداف اصلي و عملياتي واحدها/پروژه ها؛2.

تعيين فعاليتهاي واحدها براي تحقق اهداف؛3.

تعيين اهداف و فعاليتهاي افراد؛4.

نظارت مستمر بر عملكرد فرد با تشكيل جلسات 5.منظم و مربي گري با ارئه بازخورد سازنده به منظور

انجام اقدامات اصالحي؛انجام ارزيابي نهايي در پايان دوره ارزيابي.6.

مديريت بر مبناي هدف

A SMART objective is one that is

Specific ◦ the goal and methods are clearly defined

Measurable ◦ the objectives are measured numerically

Achievable ◦ humanly possible, and the project has all the required resources

Relevant ◦ avoid the temptation of defining a goal just because it fits nicely to the

previous three criteria

Time framed ◦ set deadlines

مدل مفهومي كلي مديريت عملكرد در سطح فردی

تعيين اهداف در هر دوره ارزيابي

استفاده از روشهاي مديريت بر مبناي هدف و

وقايع بحراني در طي فرايند ارزيابي

مربي گري در طي فرايند

ارزيابي بر اساس معیارهای عینی عملکرد یا روش

مقياس سنجش ترسيمي در پايان هر دوره ارزيابي

شناسايي نقاط قابل بهبود و قوت فرد و استفاده از

روشهايي براي بهبود عملكرد

استفاده از نتايج ارزيابي عملكرد دوره اي در زير

سيستم هاي ديگر مدیریت منابع انساني

مربی گری اشاره به فرایندی دارد که در آن مربی )یکی از نقشهای کلیدی مدیران( با استفاده از روشهای مختلف سعی دارد تا

فرد تحت نظر خود را با هدایت، آموزش، و راهنمایی الزم در مراحل مختلف شغلی دارای توانمندی ها و مهارت های الزم

برای انجام مؤثر شغلش نماید.

،مربی گری از نقشهای کلیدی است که در صورت فقدان آنحلقه های تقویت کننده رشد افراد و سازمان از کار می افتند.

بسیاری از کارکنان سازمانها بهترین زمانهای کاری خود را درشرایطی به یاد می آورند که مدیر آنها در نقش یک مربی موجب

رشد قابلیتهای آنان شده است.

(Coaching)تعریف مربی گری

برخي ویژگی های مهم در مربي گري

داشتن نگرش پرورشي و توسعه اي بهكاركنان و احساس مسئوليت در قبال

رشد تخصصي و حرفه اي آنها؛

مهارت در شناسايي ويژگي هايفردي كاركنان و تفاوتهاي فردي آنها؛

مهارتهاي ارائه بازخورد سازنده؛

مهارتهاي ايجاد انگيزه هاي شغلي؛

صبوري و پايداري در هدايت مستمركاركنان.

پیش گویی کامبخشخطای هاله ایخطای کلیشه سازی

خطاهای ادراکی رایج در فرایند مدیریت عملکرد

تحقق پیش فرضهای ذهنی درباره افراد در واقعیت

پیش گویی کامبخش

. اقدام و 2تصمیم گیری

بر اساس پیش فرض

. ایجاد 3واکنش در فرد مقابل

. بروز 4رفتارهایی همراستا با پیش فرض

اولیه

. پیش 1فرض مدیر

درباره کارشناس

مثالی از پیش گویی کامبخش. اقدام و تصمیم 2

گیری بر اساس تفویض پیش فرض:

اختیار به وی اقدامی معقول

نیست. پس اختیار زیادی نباید در

تصمیم گیری داشته باشد

. ایجاد واکنش در 3ایجاد فرد مقابل:

بی انگیزگی و بی تفاوتی در زمان اجرای تصمیمات

سازمانی

. بروز رفتارهایی 4همراستا با پیش

فرض اولیه: رفتارهای

غیرکارکردی و افت عملکرد

. پیش فرض مدیر 1درباره کارشناس: وی فردی ناتوان

است

اثر هاله ای اس�تنباط کلی درب�اره ي�ک ف�رد ب�ر اس�اس تنه�ا ي�ک وي�ژگی

ي�ا و ب�ودن، اجتم�اعی ب�اال، مش�خص وي، مانن�د ه�وش ظاهر پسنديده را اثرهاله ای گويند.

:به عنوان مثال یکی از کارشناس�ان دارای توانمن�دی ه�ای تخصص�ی ب�االیی اس�ت. ممكن اس�ت م�دیر ارزی�ابی کنن�ده تص�وير ب�اره در اس�اس هم�ان ب�ر و گرفت�ه وی از نادرس�تی در کن�د، مثبت قض�اوتي ن�یز وي پ�ذيري مس�ئوليت مس�ئوليت نظ�ر از ف�ردی چ�نين دارد امک�ان حاليک�ه

پذيری در حد ارزیابی شده نباشد.

قالبی انديشيدن هنگامی که ما کسی را بر اساس ادراک مان در باره

ويژگي هاي گروهی که آن فرد به آن تعلق دارد، قضاوت کنيم قالبی انديشيدن را در رابطه با او به کار

می بريم.

:به عنوان مثال “کارمندان مسن نمی توانند مهارتهای جديد راياد

بگيرند.” “کارمندان خيلی چاق انضباط ندارند.”

“کارشناسان واحد الف سخت کوش و با وجدان هستند.”

قبل از انتقاد اطالعات عینی الزم را از منابع مختلف جمعآوری نمایید.

.زمان مناسبی را برای آن انتخاب کنید!در این شرایط شنونده مؤثری باشید انتقاد نباید به گونه ای باشد که عمومی و زیر سؤال برنده

تمامی ویژگی های فرد باشد. انتقاد به گونه ای نباشد که فرد برداشت کند که “وی همیشه اشتباه می کند”.

.انتقاد باید تا حد امکان به صورت خصوصی بیان شود.انتقاد بهتر است سازنده و دارای پیشنهاد باشد فیدبک های خود را به تدریج و در طی زمان و نه پس از

گذشت مدتی طوالنی ارائه کنید..بر موضوعات تاکید کنید نه بر اشخاص.از قضاوت بدون اطالعات الزم تا حد توان پرهیز کنید

برخی نکات مهم در زمان انتقاد

انتقاد مخرببدون مراعات؛ خشن؛ زننده؛ با طعنه؛انتقاد در جمع؛استفاده از تهديد؛نا وقت؛ ،اسناد عملكرد نامطلوب به عوامل دروني )شخصيت

كوشش، انگيزه، توانايي(؛ عموميت دادن عملكرد ضعيف در يك حوزه به تمامي

ابعاد عملكردي فرد؛عدم ارائه هيچ پيشنهادي براي بهبود اوضاع؛.همراه با عصبانيت براي تخريب يا انتقام گيري

.نوع پاداش را مناسب با ویژگی های فرد انتخاب کنید زمان پاداش باید تا حد امکان نزدیک به زمان مشاهده

رفتار مطلوب باشد..علت پاداش برای فرد مشخص باشد فقط از پاداش های مالی استفاده نکنید. قدردانی و

توجه از بزرگترین پاداش ها هستند. پاداش بیرونی را برای تقویت رفتار انتخاب و به تدریج

با درونی سازی انگیزه ها پاداش بیرونی را کم کنید..به عملکردهای چالش آور برای فرد پاداش دهید .پاداش متناسب با عملکرد باشد

برخی پیشنهادات برای ارائه پاداش

پايان