planning 2

توليدبرنامه ريزي و کنترل

ماني الهي : کنندهارايه

شرکت ساپکو١٣٨٦بهار

: منابعمديريت توليد و عمليات نوين، احمد جعفرنژاد قمي١)...، ترجمه مهدي غضنفري و ...سيستم هاي مديريت توليد، جيمي براون و ٢)...مديريت توليد، سيد مهدي الواني و ٣)مقدمه اي بر برنامه ريزي توليد، احمد ماکوئي٤)مقدمه اي بر نظام تولد به موقع، منوچهر سلطاني٥)يميانمديريت موجودي از انبار تا مرکز توزيع، ديويد وايال، ترجمه اشرف رح٦)(٧Production & Inventory Management, Fogarty et al(٨The Road to World Class A MRP-II, Michael G Tincher(٩Just-In-Time Manufacturing, Cheng et al

پارادايم هاي اصلي توليد ساپکو -ماني الهي 4

تعريف توليد

هرگونه فعاليت در جهت ارايه خدمات يا افزايش ارزش اشياي مادي

ايجاد ارزش افزوده= توليد


پارادايم هاي اصلي توليد

Manual توليد دستي •Mass توليد انبوه •Lean توليد ناب•Agile توليد چابک •


مقايسه پارادايم هاي اصلي توليد توليد چابک توليد ناب توليد انبوهتوليد دستي موضوع۱۹۹۰دهه ۱۹۶۰دهه اوايل قرن بيستم دنياي باستانمبدا تاريخيپيتر دراکرتايچي اونوهنري فوردمبتکر اصلي

افراد و اطالعات فناوري و سيستم هاتجهيزات و تسهيالت مهارت فرديتمرکز رهبري بازارمديريت بازارافزايش عرضه عرضه منطبق با تقاضافلسفهاستاد شاگرديسازمان

غيرمتمرکز مبتني بر تقسيم کار

با ساختار سلسله مراتبي متکي به کار تيميبا ساختار تخت

چند مهارتيتفويض قدرت و اختيار

براساس خواسته مشتري محصولمنطبق با هدف

انتخاب هاي محدودکيفيت نامنطبق

انتخاب هاي زيادکيفيت باال

براساس خواسته مشتري منطبق با هدف

کوتاهمتوسطنسبتا بلندبلنددوره عمر محصول

انعطاف پذيرفرآيندکار دستي

خشک و غير منطعفکار دستي

انعطاف پذيرخودکار

قابل انطباقدانش گرا

تامين کنندگانبرگزيده از ميان تعداد محدود

سطح باالي اعتمادروابط بلندمدت

فراوان با حداقل اعتمادروابط ناپايدارارتباط خصمانه

محدودسطح باالي اعتمادروابط بلندمدتهمکاري

برگزيده از ميان تعداد زيادسطح باالي اعتماد

مشارکتغيرقابل پيش بيني قابل پيش بينيپايدارپايداروضعيت بازارجهانيمنطقه ايمليمحدوددامنه بازارغيرقابل پيش بيني قابل پيش بيني با خطانسبتا قطعيقطعيماهيت تقاضا

تقاضا> عرضه تقاضا= عرضه تقاضا< عرضه تقاضا= عرضه رابطه عرضه و تقاضازياد با تنوع باالزياد و نسبتا متنوعزياد با تنوع محدودبسيار کم و متنوعحجم توليدبراساس سفارشبراساس پيش بيني براساس تقاضابراساس سفارشتوليد

زمان پاسخ دهيکيفيت محصولمقدار توليدنياز مشتريارجحيت توليد کننده

شخصيمتنوع محدودشخصيدامنه انتخاب مشتري –رابطه مشتري مشتري ساالريمشتري مداريتوليدکننده ساالريمشتري ساالريتوليدکننده

نزديکي مسافتمزيت رقابتيمهارت کارکنان

قيمت پايينحجم توليد باال

تنوع محصوالت کاهش ضايعات

مهارت کارکنانگستردگي بازار


ويژگي هاي محيط جديد توليدتوجه به بازارهاي بين المللي •افزايش توجه به خواست مشتري •افزايش تنوع محصوالت •کاهش شديد دوره عمر محصول •افزايش توجه به محيط زيست •تغيير الگوهاي هزينه •توجه به فناوري هاي يکپارچه •تغيير انتظارات اجتماعي •


WCMتوليد در کالس جهاني :ويژگي هاي کليدي يک کارخانه توليدي در کالس جهاني

داشتن مزيت رقابتي •رشد سريع تر و سودآوري بيشتر نسبت به رقبا •به کارگيري و بازآموزي بهترين افراد •توسعه کارکنان طراحي و مهندسي •توانايي واکنش سريع و قاطع نسبت به تغيير شرايط بازار •به کارگيري رويکرد مهندسي در محصول و فرآيند •بهبود مستمر •

تعاريف و مفاهيم مديريت و برنامه ريزي ساپکو -ماني الهي 9

مديريت

هنر انجام امور به وسيله ديگران

علم و هنر هماهنگ کردن فعاليتهاي سازمان و استفاده از منابع براي رسيدن به اهداف معين


مديريت وظايف

ارتباطات•هدايت و رهبري•تصميم گيري•کارآفريني•

برنامه ريزي•سازماندهي•نظارت و کنترل•انگيزش•


ريزی برنامه

انتخاب اهداف قابل اندازه گيری و تصميم گيری در .خصوص نحوه دست يابی به اين اهداف


ريزی برنامهاصطالحات

کوچکترين واحد برنامه ريزی = پريود برنامه ريزي

مجموعه پريودها که کل زمان = افق برنامه ريزي. برنامه ريزی را تشکيل می دهند


ريزی برنامهانواع

برنامه ريزي استراتژيک، •برنامه ريزي بلندمدت، •برنامه ريزي ميان مدت،•.برنامه ريزي کوتاه مدت •


برنامه ريزي استراتژيک فرآيندي است

در جهت سازمان يتجهيز منابع و هماهنگ کردن فعاليتها

به منظور دست يابي به اهداف و رسالتهاي بلندمدت،

با توجه به.امکانات و محدوديتهاي دروني و بروني


بلندمدت ريزی برنامهمراحل برنامه ريزی بلندمدت

پيش بينی تجاری •برنامه ريزی محصول و بازار •)تجمعی (برنامه ريزی توليد ادغامی •برنامه ريزی نيازمندی به منابع •برنامه ريزی مالی •


ريزی ميان مدت برنامهمراحل برنامه ريزی ميان مدت

مديريت تقاضا •MPSزمان بندی اصلی توليد •RCCPبرنامه ريزی سرانگشتی منابع توليد مورد نياز •MRPبرنامه ريزی نيازمندی به مواد •CRPبرنامه ريزی نيازمنديهای ظرفيتی •


کوتاه مدت ريزی برنامهموارد برنامه ريزی کوتاه مدت

FASزمان بندی مونتاژ نهايي •خروجی / برنامه ريزی و کنترل ورودی •کنترل فعاليت توليد •برنامه ريزی و کنترل خريد •مديريت پروژه •


گردش عمليات برنامه ريزيLong Range Plan

Annual Plan

Product Plan

1 2 3 4 5 6

Functional Plan

MKT ENG MFG FIN ADMIN

Annual Review & Revision

Monthly Review

Quarterly Revision

Weekly Review

Monthly Revision

Business Planning Cycle

تصميم گيري ساپکو -ماني الهي 19

تصميم گيري

انتخاب يک راه از ميان راه های مختلف


فرآيند تصميم گيری

شناخت و تعيين مساله١.

تعيين و تشخيص راه حلهای ممکن٢.

انتخاب معيار برای سنجش راه حلها٣.

تعيين نتايج حاصل از هر راه حل به کمک معيار ٤.

ارزيابی راه حلها با توجه به نتايج آنها ٥.

.انتخاب راه حل بهينه: اخذ تصميم٦.


طبقه بندی تصميمات از نظر تعداد مراحل

single-stageتک مرحله ای ١.

multi-stageچند مرحله ای ٢.

از نظر ميزان اطمينان

certaintyشرايط اطمينان کامل ١.

riskشرايط ريسک ٢.

uncertaintyشرايط عدم اطمينان ٣.


آناليز نقطه سربه سرشخيص چگونگی تاثير تغييرات حجم توليد ت: هدف

.بر هزينه ها و درآمدهای سازمان

TC = F + V*QV= (TC – F) / QV = ΔTC / ΔQ

TR = R*QTRB = TCB à QB = F / (R-V)

روشهاي پيش بيني ساپکو -ماني الهي 23

پيش بيني

پيش گويي يا برآورد .آنچه در آينده ممکن است اتفاق افتد

پيش بيني، كليد مورد نياز تمام جنبه هاي يك سيستم . برنامه ريزي موفق كسب و كار است


فرآيند پيش بيني: يك فرآيند پيش بيني خوب بايد داراي ويژگيهاي ذيل باشد

با استفاده از ابزارهاي مناسب پيش بيني انجام گيرد؛ •بر پايه جمع آوري داده هاي به هنگام باشد؛ •به ايجاد اطالعات صحيح بپردازد؛ •اطالعات را مديريت كند؛ •. به اتخاذ تصميمات مناسب كمك كند •


کاربرد پيش بيني :پيش بيني تنها زماني معنا خواهد داشت كه به موارد ذيل كمك كند

دهي به مشتري بهبود سرويس•كاهش هزينه •وري افزايش بهره•بهبود فرآيندها و عمليات •


انواع تصميماتي که براساس پيش بيني اتخاذ مي گردند تصميمات سازماندوره برنامه ريزي آينده

بلندمدت سال۱۰ تا ۲

انواع محصوالت و خدمات ارايه شدهانواع و اندازه بازارها

فرآيندها و فناوري هاي به کار رفتهمحل و اندازه کارخانه

ميان مدت ماه۲۴ تا ۱

تعداد پرسنلانواع و مقدار موجودي ها

ميزان مطلوب قراردادهاي جانبيبرنامه ريزي منابع توليدبرنامه کالن توليد

کوتاه مدت هفته۵ تا ۱

تخصيص کارسفارش گذاري

کنترل زمان هاي تحويل


عوامل موثر در پيش بيني ؛محدوده زمانی ١.

ت يا معموال، برای مدت نسبتا دور از روشهای کيفی و برای زمانهای ميان مد.کوتاه مدت از روشهای کمی استفاده مي کنيم

؛آمار و ارقام داده شده ٢.

؛ ارتباط اطالعات با متغير مورد نظر ٣.

؛ هزينه٤.

؛ دقت٥.

.پيچيدگی ٦.


انواع شيوه های پيش بينیپيش بينی قضاوتی:الف

.در مواقعی که اطالعات دقيق و کاملی در دست نباشد

روش دلفی١.

روش توافق جمعی١.


انواع شيوه های پيش بينیپيش بينی برمبنای گذشته : ب

. قرار دادهنگامی که آمار و اطالعات از گذشته را بتوان مبنای پيش بينی آينده

روش ميانگين ثابت١.

روش ميانگين متحرک٢.

روش ميانگين متحرک وزنی٣.

روش نمو هموار٤.

جنکينز-روش باکس٥.

:روشهای تعيين روند٦.روش نمو هموار دوبل

روش کمترين مجذوراتسريهای زمانی


انواع شيوه های پيش بينیعلت و معلولی پيش بينی: ج

.دهنگامی که اطالعات کافی در دست باشد و روابط بين متغيرها معلوم باش

روش رگرسيون ١.

مدل اقتصادسنجی ٢.

ستاده -مدل داده ٣.

مدل شاخص راهنما ٤.

مدل طول عمر ٥.


خطاي پيش بينی.هر پيش بيني خوبي داراي ميزاني خطا در پيش بيني است

مقدار پيش بيني - مقدار واقعي = خطاي پيش بيني

دست يابي به نتايج مورد نظرشدن دشوارتر ßخطاي پيش بيني بودن بيشتر

خطاي پيش بيني = ضريب خطاي پيش بيني مقدار پيش بيني شده


خطاي پيش بينیمحاسبه : کردبا استفاده از شاخصهاي زير مي توان مقدار خطاي پيش بيني را محاسبه

. برابر است با جذر ميانگين مجموع مربعات خطاها: انحراف معيار

MAD :برابر است با ميانگين مجموع قدرمطلق خطاها .) استMAD ١,٢٥انحراف معيار تقريبا معادل (

Bias) برابر است با مجموع خطاها که عالمت آن جهت خطا ): اريبي. را مشخص مي کند

سيستم هاي توليدي و برنامه ريزي توليد ساپکو -ماني الهي 33

برنامه ريزي توليد q فرآيند تصميم گيری در خصوص منابعی که سازمان برای

. عمليات توليد به آنها نياز دارد

q فرآيند تخصيص منابع جهت:،توليد محصول مورد نظر

در تعداد مورد نياز،،در زمان مناسب

.و با کمترين هزينه


مراحل برنامه ريزی و زمان بندی توليد بلندمدت

بازاريابی

پيش بينی

برنامه ريزی منابع

ميان مدت

پيش بينی

برنامه ريزی استخدام

برنامه ريزی توليد

کوتاه مدت

خريد

زمان بندی

پی گيری

کنترل

خط مشی توليد خط محصول

تجهيزات کانالهای توزيع

خط مشی خدمت به مشتری

سطوح توليد برنامه های تدارکاتسطوح نيروی انسانی

اهداف نگهداری موجودیبرنامه های توزيع

زمان بندی توليد )اضافه کار(تخصيص کار

تعيين اندازه انباشتهتعيين اولويت هاسفارشهای خريد


مسايل برنامه ريزي توليد تصميمات الزم موضوع

ازچه کسی- چقدر- چه وقت-چه چيز تدارکات چقدر- چه وقت- چگونه-چه چيز توليد

چقدر- چه وقت- کجا-چه چيز نگهداری چقدر- چه وقت- به کجا -چه چيز توزيع

چقدر- چه وقت- کجا-چه مهارتهايینيروی کار باچه ظرفيتی- چه وقت- کجا-چه نوع تجهيزات


سيستمهای جريان مواد:ار استاز نظر مديريت توليد سه ويژگی جريان مواد از درجه اول اهميت برخورد

نسبت مقدار به زمان -١

کيفيت -٢

هزينه -٣


سيستمهای جريان مواد در سازمان های توليدی فروشندهفروشندهفروشنده

مواد اوليه و موجودی های خريداری شده

موجودی محصوالت تکميل شده

عمليات

) موجودی دردست تکميل(

قرارداد جانبی

قرارداد جانبی

انبارانبارانبار

تقاضا...توليدکنندگان، خريداران، فروشندگان عمده، مصرف کنندگان و


انواع سيستمهای جريان مواد توليد پيوسته ١.توليد گسسته٢.

کارگاهی–دسته ای–

توليد پروژه ای٣.

موجودی خالص٤.

Quantity

Variety

Continuous

Project

Job Shop

Batch Flow


معيارهای تصميم گيری درباره جريان مواد بيشينه سازی درآمد حاصل از فروش ١.

کمينه سازی هزينه های تدارکات، توليد و توزيع ٢.

)عملکرد تحويل (ايجاد سطح خدمت مناسب به مشتری ٣.

تثبيت تعداد کارمندان يا سطح نيروی انسانی ٤.

کاهش سرمايه گذاری برای موجودی ها ٥.

پايين نگهداشتن سرمايه برای تجهيزات ٦.


عوامل موثر در طراحي يک سيستم توليدي

شيوه نگهداري موجودي نهايي: استراتژي موقعيت محصول

ماشين آالتچيدمان شيوه : استراتژي فرآيند

شيوه تبادل و بکارگيري اطالعات : انتخاب تکنولوژي


انواع استراتژي هاي موقعيت محصول ه نگهداری آن استراتژي موقعيت محصول بسته به نوع موجودی نهايی، که سازمان مايل ب

:اين استراتژی مي تواند يک يا ترکيبی از موارد ذيل باشد .است، متفاوت خواهد بود

• Make-to-Stock (MTS)

• Assemble-to-Order (ATO)

• Make-to-Order (MTO)

• Engineer-to-Order (ETO)


ماشين آالت و کارگاه ها چيدمان شيوه هاي مرسوم )استراتژي فرآيند(

)Fixed Position Layout(چيدمان بر مبناي محل ثابت ١.

)Process Layout(چيدمان بر مبناي فرآيند يا استقرار کارگاهي ٢.

)Product Layout(چيدمان بر مبناي محصول يا خط توليد ٣.

اغلب سيستم هاي عملياتي ترکيبي از طرح هاي استقرار يادشده را مورد .استفاده قرار مي دهند

انواع چيدمان در کارخانه خودروسازي

نمونه سازي براي تحقيق و توسعه توليد قطعات اوليه مورد نياز خطوط مونتاژ نهايي محصوالت

چيدمان بر مبناي محل ثابت چيدمان بر مبناي فرآيند چيدمان بر مبناي محصول


استراتژي فرآينداهداف

تسهيل فرآيند توليد–به حداقل رساندن زمان فرآيند عمليات–حداکثر استفاده از فضاي موجود–حداکثر استفاده از نيروي انساني–


تکنولوژي هاي اطالعاتي رايج• EDI : Electronic Data Interchange

• CAM : Computer Aided Manufacturing

• CAS & MP : Computer Aided Scheduling & Material Planning

• CIM : Computer Integrated Manufacturing

• CAPP : Computer Aided Production Planning

مديريت موجودي ساپکو -ماني الهي 45

موجودي

انباشته يا مجموعه ای از کاالبه منظور

برآورده ساختن نياز آينده


داليل نگهداری موجودیü تغييرات تقاضا در طول زمان

ü تغييرات قيمت و هزينه ها

ü عدم اطمينان درباره موعد تحويل

ü بهبود خدمت دهی به مشتريان

ü خط توليد در رسيدن به سطح مطلوبی از انعطاف پذيری


اهداف و سياستهاي مديريت موجوديv هدف از مديريت موجودي، جايگزيني دارايي بسيار گران

با دارايي كم قيمت تري به نام ›› موجودي ‹‹قيمتي به نام .است›› اطالعات‹‹

v براي تحقق اين هدف، اطالعات بايد بهنگام، دقيق، قابل. اطمينان و با هم سازگار باشند

v براي مقابله : مديريت موجودي به اين سوال پاسخ مي دهدبا نوسانات در پيش بيني ها، تقاضاهاي مشتري و تحويلهاي

تامين كننده، چه مقدار موجودي مورد نياز است؟


وظايف مديريت موجوديüسيستم مديريت موجودي حصول اطمينان از وظيفه

موجود بودن مواد و قطعات در مکان و زمانی است که به آنها نياز است، به طوری که هزينه کل سيستم مذکور در

. حداقل ممکن نگه داشته شود

ü ،به اين منظور بايد با منابع توليد و عرضه کاال، قيمتهاروشهای حمل ونقل، ميزان تخفيفهای اعطائی، سيستم

. انبارداری و بازرسی آن آشنايي کامل داشت


؟چرا مديريت موجودي: نمودسازگار ذيل را با هم اهداف بالقوه متضاد مي توان مديريت موجوديبه كمك

به مشتري) خدمات(حداكثر كردن ميزان سرويس دهي §

حداكثر كردن كارآيي عمليات خريد و توليد§

حداقل كردن سرمايه گذاري برروي موجودي§

حداكثر كردن سود§

با دستيابي به اهداف فوق،)ROA (سرمايهو بازگشت ) ROI( موجودي گردش نرخ

. خواهد يافتافزايش


انواع موجودي: موجودي به دو نوع تقسيم مي شود نظر تئوري از

Ø براي دوره موجودي )Periodic Inventory(

Ø ذخيره براي اطمينان )Safety Stock(

.


طبقه بندي موجودي بر اساس ماهيت مواد اوليه •

قطعات نيمه ساخته •

كاالي ساخته شده •

موجودي براي توزيع •

)RMO( موجودي براي عمليات نگهداري و تعميرات •


طبقه بندي موجودي بر اساس كاركرد üموجودي جداسازüخط لوله(موجودي حمل و نقل(

ü ذخيره پيش بينيüذخيره جلوگيري از زيان


محيط و اثرات آن بر مديريت موجودي

تنوع -ماتريس مقدار

زياد

كم زياد

تنوع محصول

موجودي مقدار

مهندسي بر اساس سفارش

ساخت بر اساس سفارش

مونتاژ بر اساس سفارش

ساخت براي ذخيره


محيط و اثرات آن بر مديريت موجودينوع محيط كسب

تاثير بر موجوديمشخصاتوكار

مهندسي بر اساس سفارش

طراحي محصول براي يك نوع محصول منحصر به فرد •صورت مواد و قطعات منحصر به فرد •شروع كار منوط است به تكميل مشخصات مورد نظر مشتري •زمان انتظار طوالني است •سود هر واحد محصول باال است •

كاالي ساخته شده وجود ندارد •موجودي مواد خام يا نيست يا كم •

است

ساخت بر اساس سفارش

در مقايسه با مهندسي براساس سفارش، تعداد محصوالت بيشتراست •مقدار سفارش بسيار پايين است •زمان انتظار طوالني است، اما نه به اندازه مهندسي براساس سفارش •سود هر واحد محصول باال است •

بدون موجودي كاالي ساخته شده •داراي موجودي مواد خام و قطعات •

نيمه ساخته

مونتاژ بر اساس سفارش

تنوع محصول كمتر و مقدار محصول بيشتر از حالت باال •بيني شده ساخت براساس گزينه هاي پيش •مونتاژ براساس مشخصات مورد نظر مشتري •ريزي مواد مورد استفاده قرار مي گيرد صورت برنامه •سود هر واحد محصول متوسط است •

موجودي كاالي نهايي بسيار كم •مواد خام نگهداري مي شود •

ساخت براي ذخيره

تنوع محصول بسيار كم و حجم توليد بسيار زياد •بيني شده اقالم مستقل ساخت براساس تقاضاي پيش •بيني بايد محاسبه گردد ذخيره براي خطاي پيش•سود هر واحد محصول پايين است •

موجودي براي سطح كاالي نهايي •نگهداري مي شود

بر دسترسي فوري تاكيد مي شود •


سيستم هاي اطالعاتي سفارش و زمان هاي انتظار

زمان انتظار سيستم پردازشاز زمان دريافت سفارش مشتري تا زمان صدور يك سفارش عمليات مشتري سفارش

از زمان صدور يك سفارش عمليات تا تكميل آن سفارش ساختسفارشاز زمان دريافت سفارش مشتري تا زمان صدور سفارش به تامين كننده

مدت زمان دريافت كاال از تامين كننده+ خريدسفارش

تامين كننده سازنده مشتري àمركز توزيع مشتري

مديريت مواد مديريت توزيع

مواد قطعات نيمه ساخته محصوالت نهايي

جريان فيزيكي

پشتيبانيجريان اطالعات


سيستم هاي موجودي و زمان هاي انتظارETO

MTO

ATO

MTS

Engineering Procurement / Fabrication Assembly Delivery

Lead Time


انواع تقاضاتقاضای مستقل§

تقاضای وابسته§


سفارش موجودي براي تقاضاي مستقل ü مدل موجودي سفارش مجدد با سيكل ثابت )FOI(]مرور دوره اي [

ü مدل موجودي سفارش مجدد با مقدار ثابت )FOS(]مرور ثابت[

ü سيستم تجديد موجودي انتخابي )Min-Max(

ü توام (سيستم تجديد موجودي مشترك (

ü سيستم دوظرفي )Two-Bin(

کنترل موجودي و انبارداري ساپکو -ماني الهي 59

تعيين سطح موجودينخستين گام براي کنترل موجودي

تعيين سطح بهينه موجودي

:دو روش مرسوم براي اين منظور عبارت اند از ABCروش •EOQروش •


)۲۰/۸۰قانون (ABCسيستم کنترل موجودی

از مشتريان،% ۲۰محصوالت،يا قطعات

درآمد شركت% ۸۰و سرمايه هاي الزم براي

موجودي را ايجاد مي كنند

Aمشتري نوع Aمحصول نوع

Aقطعه نوع

از مشتريان،% ۳۰محصوالت،يا قطعات

درآمد شركت% ۱۵و سرمايه هاي الزم براي


Bمشتري نوع Bمحصول نوع

Bقطعه نوع از مشتريان،% ۵۰

محصوالت،يا قطعات

درآمد شركت% ۵و سرمايه هاي الزم براي


Cمشتري نوع Cمحصول نوع

Cقطعه نوع


ABCگامهاي محاسبه براي تجزيه و تحليل

.تعداد واحدهاي مصرفي ساليانه هر يك از اقالم را حساب كنيد ١.

هزينه واحد را در تعداد واحدهاي مصرفي ساليانه ضرب كنيد تا ٢..مصرف ساليانه بر حسب واحد پولي به دست آيد

مصرف ساليانه را بر حسب واحد پولي و به ترتيب نزولي مرتب ٣.. كنيد

. را مشخص كنيدABCطبقه بندي ٤.


EOQسيستم کنترل موجودی Imax

T1

0-J T3 T4

TP

T

Time

Net

Inve

ntor

y

p-r -r

T2

Total Cost = Purchase Cost + Order Cost + Holding Cost + Shortage Cost


)*Q(مقدار اقتصادي سفارشهزينه کمبود نرخ توليد مدل

I محدود محدود

II نامحدود محدود )∞K = (

III نامحدود )∞p = ( محدود

IV نامحدود )∞p = ( نامحدود )∞K = (

EOQ محاسبات)1.(2

.)1.(2

))1.(.(/..

22

prQ

JK

prQ

JprQH

QRCRP−

+−

−−++Total Cost =

KKH

prH

CR +

−.

)1.(.2

)1.(.2

prH

CR−

KKH

HCR +..2

HCR .2


تعيين اندازه محمولهü پس از تعيين سطح موجودي، قدم بعدي، محاسبه مقادير موجوديي است

.شود كه بايد جايگزين شوند؛ اين كار تعيين اندازه محموله ناميده مي

:اندازه محمولهبراي پاسخ به تقاضا الزم مواد مقدارشود به تامين كننده سفارش داده ميکه

.د گرديا در داخل شركت توليد مي


انواع روشهاي تعيين اندازه محموله Ø؛ مبتني بر مقدار سفارش ثابت استاتيك يا پاياروشهاي:

Min-Max: مقدار سفارش ثابت١.

EOQ: مقدار سفارش اقتصادي٢.

Ø؛ مبتني بر مقدار سفارش متغير ديناميك يا پوياروشهاي:POQ: مقدار سفارش دوره اي١.L4L: محموله براي محموله٢.POS: دوره هاي عرضه٣.LUC: كمترين هزينه واحد٤.LTC: كمترين هزينه كل٥.PPB: دوره-موازنه قطعه٦.. ويتين-الگوريتم واگنر٧.

. گرفته مي شودمعموال تركيبي از روشهاي فوق جهت تعيين اندازه محموله مناسب به كار


اهداف انبارداريهدف اصلي انبارداري

حداكثر کردن خدمت رساني به مشتري

: ساير اهداف üكارآ كردن عمليات انبارداريüحداكثر كردن بهره وري فضاي انبارüحداكثر كردن سودüكنترل اقالمüجلوگيري از آسيب ديدن موجوديüبهره برداري مطلوب از فضاي موجود


انواع انبار v انبار توليدي

vانبار منطقه اي


جانمايي انبار براي دستيابي به كارايي بهينه : مواردي كه هنگام طراحي انبار بايد مدنظر قرار گيرد

فضاي نگهداري كاال •مكانهاي دريافت و ارسال كاال •مكانهاي طبقه بندي، انتخاب و بسته بندي كاال •... ابزارآالت نظير جراثقال، ليفتراك، پالتها و •...)مقابله با حريق، سرقت، سوانح طبيعي و (ايمني •


روشهاي استقرار قطعات در انبار qسيستم استقرار ثابت

q سيستم استقرار شناور

برنامه ريزي کالن توليد ساپکو -ماني الهي 70

)Aggregate Planning( برنامه ريزی ادغامي

:برنامه ريزی ادغامي عبارت است ازتهيه يک برنامه جامع

برای جواب گويي به تقاضای پيش بينی شده .با استفاده از امکانات سازمان

برنامه ريزی ادغامي يک تصوير کلي از ظرفيت و تقاضاها را در •. افق برنامه ريزي بلندمدت ارايه مي دهد


اهداف برنامه ريزی ادغامي

تشخيص و تعيين منابع •انتخاب دوره زمانی برنامه•پيش بينی تقاضای کلی •استفاده بهينه از منابع موجود•) با کمترين هزينه (توليد اقتصادی •


اصطالحات مرسوم در برنامه ريزي ادغامي

واحد ادغامي§

خانواده محصول§

اقالم محصول§


الگوريتم برنامه ريزي توليد ادغامي

انتخاب افق برنامه ريزي : قدم يکم•

üقسيم افق برنامه ريزي را انتخاب کرده و آن را به مجموعه اي از پريودها ت).سبدهاي زماني(نماييد

ü در صورتي که تنوع محصوالت کارخانه زياد باشد، با تقسيم بندي و. گروه بندي محصوالت، آنها را به خانواده هاي محصول تقسيم نماييد



پيش بيني تقاضاي ادغامي : قدم دوم•

ü براي هر يک از خانواده هاي محصول، تقاضاي ادغامي در طول افق. برنامه ريزي را پيش بيني نماييد

ü در صورتي که خانواده محصول تعريف نشده باشد، براي همه اقالم بايد.تقاضاي ادغامي پيش بيني گردد



) مديريت تقاضا (تصحيح تقاضاي مشتريان : قدم سوم•

üود اگر ميزان نيازهاي توليد داراي تغييرات قابل توجه از پريودي به پريئه ديگر باشد، با استفاده از عواملي همچون تغيير در قيمت، انگيزش، ارا

محصول مکمل و غيره نسبت به تغيير سطح تقاضا در پريودهاي مختلف .اقدام نماييد



) مديريت عرضه (تصحيح ظرفيت توليد : قدم چهارم•

üاستراتژي های مختلف جهت پاسخگويي به نوسانات تقاضا:)استخدام يا اخراج(تغيير نيروی انسانی –)اضافه کار يا کاهش ساعات کار(تغيير ساعات کاری –افزايش يا کاهش موجودی انبار–)تامين بخشي از تقاضاي مشتريان(سياست کسري –):out-sourcing(استفاده از منابع خارجی –

اجاره کردن ماشين آالت•اجاره کردن انبار•قرارداد جانبی•

ترکيبي از استراتژي هاي فوق–



تدوين برنامه توليد : قدم پنجم•

üيک استراتژي براي برنامه ريزي توليد ادغامي برگزينيد:.مقدار توليد يکسان در همه پريودها: روش تثبيت سرعت توليد–.مقدار توليد متغير و متناسب با تقاضا در هر پريود: روش توليد متغير–.ترکيبي از دو روش فوق: روش ترکيبي–



بهبود برنامه توليد: قدم ششم•

üانواع روشهاي رايج بهبود عبارت اند از:üبرنامه ريزي خطيüبرنامه ريزي حمل و نقلüاستفاده از تجارب متخصصان(سيستم هاي خبره(ü الگوريتمهاي بهينه يابي)GA, SA, AA, TS, … (üروش سعي و خطا


مثال برنامه ريزي توليد ادغامي، A نوع محصول مختلف است که بنابر ويژگي هاي آنها در سه خانواده ۳۰کارخانه اي داراي

B و Cبا استفاده از اطالعات موجود و پيش بيني تقاضاي صورت گرفته، . تقسيم شده اند.هزينه توليد و سود حاصل از فروش را محاسبه نماييد

hour / $ 2= هزينه توليد به ازاي هر ساعت کار

محصوالت خانواده A

محصوالت خانواده B

محصوالت خانواده C

ساعت0.5 ساعت0.75 ساعت1ساعت کار مورد نياز براي توليد هر واحدunit3.5 $ / unit1.5 $ / unit / $ 5متوسط هزينه مواد اوليه هر واحد

$ 25$ 30$ 40متوسط قيمت فروش واحد

برنامه ريزي تفصيلي توليد ساپکو -ماني الهي 80

مراحل برنامه ريزي تفصيلي توليدMS

MPS

RCCP

MRP

CRP


)MS(زمان بندي اصلي •MSنمايشي است از تقاضاها •MPS نخستين خروجي MS خواهد بود و نشان دهنده مقادير توليد از

محصوالت نهايي و يا قطعاتي است که در توليد محصول نهايي کاربرد .دارند

و مقدار قابل ) POH(موجودي در دست : عبارت اند ازMSساير اجزاي •).ATP(تعهد

اين است که ديرترين زمانهاي قابل قبول براي MSوظيفه اصلي •. جهت برنخوردن به کسري يا کمبود را نشان دهدMPSاستارت

حلقه واسط بين برنامه ريزي کالن توليد و برنامه ريزي MSدر واقع، •.تفصيلي توليد است


) MS(مثالي از زمان بندي اصلي زير براي يک MSجداول . را توليد مي نمايدX3 و X1 ،X2کارخانه اي سه قلم محصول

. براي اين اقالم تنظيم گرديده اندMPSدوره شش ماهه و بدون در نظر گرفتن مقادير . را مشخص نماييدMPSزمان استارت

Period0 1 2 3 4 5 6

product X1Demand 150 100 100 75 75 50

MPSPOH 100 -50 -150 -250 -325 -400 -450

product X2Demand 50 70 80 100 120 150

MPSPOH 120 70 0 -80 -180 -300 -450

product X3Demand 25 30 25 35 30 25

MPSPOH 80 55 25 0 -35 -65 -90


MPSمثالي از نحوه محاسبه اين کارخانه داراي . را توليد مي نمايدX5 و X1 ،X2 ،X3 ،X4 نوع محصول ۵يک کارخانه

ضمنا، هزينه سربار سرشکن شده . مرکز کاري است که در حکم مراکز کاري آن هستند۴. است$ ۵۰روي هر ساعت کاري معادل

.اوليه و محاسبه بار کاري مراکز کاري MPSمطلوب است تهيه محصول قيمت فروش هر واحد هزينه مواد هر واحد تقاضاي هفتگي اولويت تحويل

31203090A21002891B110035101C55080146D43084224E

محصول ۱مرکز ۲مرکز ۳مرکز ۴مرکز 6 min18 min0 min15 minA15 min10 min7 min10 minB10 min13 min7 min15 minC6 min15 min21 min0 minD4 min5 min60 min0 minE

80 hour120 hour40 hour80 hour زمان در دسترس


MPSروشهاي متداول جهت تغيير يا تعديل üروش حسابداري هزينه:.ته باشددر اين روش، اولويت توليد به محصولي داده مي شود که سود بيشتري داش•

üروش اولويت بندي بر اساس سفارش مشتري:مشتري در اولويت در اين روش، اولويت توليد به محصولي داده مي شود که برحسب درخواست •

.توليد باشد

üروش برنامه ريزي خطي:دل برنامه ريزي خطي در اين روش، با تعريف متغيرهاي تصميم گيري و تعيين محدوديتها، يک م•

در صورت استفاده از اين روش، به دليل در . به منظور حداکثر کردن سود ناخالص ايجاد مي کنيم. وجود نخواهد داشتRCCPنظر گرفتن محدوديتهاي ظرفيت، نيازي به محاسبات


)RCCP(برنامه ريزي سرانگشتي ظرفيت مورد نياز

RCCP=

MPSمحاسبه ميزان منابع مصرفي جهت اجراي و مقايسه آن با منابع در دسترس


نحوه تعيين ظرفيت موجود :عواملي که در تعيين ظرفيت موجود موثر هستند، عبارت اند از•

مجموع ساعات کاري موجود در دوره زماني برنامه ريزي؛ : زمان در دسترس §نسبت زمانهاي قابل استفاده براي توليد به کل زمان در دسترس؛ : ضريب بهره برداري §.ميانگين ساعات استاندارد توليد نسبت به ساعات واقعي توليد : ضريب کارايي §

ظرفيت در دسترس= زمان در دسترس * ضريب بهره برداري * ضريب کارايي

. روز در هفته کار مي کند۵ ساعت در روز و ۸فرض کنيد کارگاهي داراي يک دستگاه پرس است که : مثالظرفيت اسمي اين . ي گرددروزانه به طور متوسط يک ساعت صرف راه اندازي يا تنظيم اين دستگاه م

. قطعه در ساعت مي توان با آن توليد کرد۹۰ قطعه در ساعت اعالم شده، اما در عمل ۱۰۰دستگاه برابر .مطلوب است محاسبه ظرفيت در دسترس اين دستگاه

ساعت در هفته۴۰ = ۵ * ۸= زمان در دسترس ٪۸۸ = ۷ / ۸= ضريب بهره برداري

٪۹۰ = ۵۴ / ۶۰= ضريب کارايي . ساعت در هفته۳۱,۵ = ۴۰ * ۰,۸۸ * ۰,۹۰= ظرفيت در دسترس


مقايسه ظرفيت مورد نياز با ظرفيت موجود

بودن ظرفيت در صورتي که مقايسه ظرفيت مورد نياز با ظرفيت موجود نشانگر ناکافي •:باشد، مي توان براي افزايش ظرفيت، چهار روش ذيل را پيشنهاد نمود

üاستفاده از اضافه کاريüاستفاده از قرارداد جنبيüافزايش پرسنلüاستفاده از ظرفيت خالي ساير مراکز کاري در صورت امکان

فراهم باشد، اين کار " استفاده از ظرفيت خالي ساير مراکز کاري"در صورتي که امکان•.است" استفاده از اضافه کاري"بهتر از

، ترجيحا در صورتي که افزايش ظرفيت توام با افزايش فشار بر سيستم توليد باشد•. بيشتر فکر شودMPSبهتر خواهد بود که روي اصالح

88

برنامه ريزي نيازمندي به مواد )MRP(

MRP ساپکو -ماني الهي 89

MRP–MRP وليد چندمرحله ای است يک سيستم اطالعاتی برای هماهنگی برنامه های تفصيلی در سيستم های ت .تقاضای مواد و قطعات وابسته به محصول در اين سيستم، برخالف سيستم برنامه ريزی موجودی، برنامه ريزی برای –

. نهايی صورت مي گيرد –MRP هر يک از اين سه ديدگاه يک مرحله از . از سه ديدگاه مختلف، اما مرتبط با هم مورد استفاده قرار مي گيرد

:اين سه ديدگاه عبارت اند از . را در بر دارد MRPتوسعه • MRP-I : Material Requirements Planning• Closed Loop MRP• MRP- II :Manufacturing Resource Planning

ات و زيرمونتاژها را اکثر سازمانهاي توليدي با استفاده از روشهاي سنتي، نقطه سفارش قطع MRP-Iپيش از –. کنترل مي کردند

–MRP حلقه بسته . با حلقه بسته، مرحله تکامل طبيعي توسعه سيستم هاي کنترل استMRP شامل . هايي است که پيشرفت توليد را گزارش مي نمايد ) Feed Back( برنامه ريزي ظرفيت مورد نياز و بازخور

يک سيستم يکپارچه اطالعات ساخت و توليد است که به منظور مديريت، MRP-IIبرنامه ريزي منابع توليد يا – گذاري و عمليات مورد استفاده قرار پيش بيني و کنترل همه منابع سازمان در زمينه هاي بازاريابي، سرمايه

. مي گيرد

–MRP-II طعات و زيرمونتاژها، توانايي مفهومي است که بر يکپارچگي عمليات توليدي تاکيد دارد و عالوه بر قز، مواد اوليه و خروجي هاي توليد را نيز کنترل ماشين آالت و تجهيزات توليدي، نيروي انساني، سرمايه مورد نيا

. دارد


MRPنمودار BUSINESS PLANNING

RESOURCES OK?

PLANNING OK?

SALES PLANNING

SHOP FLOOR CONTROL

PURCHASING

PRODUCTION PLANNING

CAPACITY PLANNING

MATERIALS PLANNING

MASTER SCHEDULING

PERFORMANCE MEASURMENT

no

yes

Feed Back

Feed Back

no

yes

MRP-ICLOSED

LOOP MRP

Overview of MRP-II, Including Closed Loop MRP and MRP-I


MRPاهداف سيستم

ü کاهش ميزان موجودی انبار

ü کاهش زمان توليد و تحويل کاال

ü برآورد زمان واقعی تحويل کاال

ü افزايش بازدهی توليد


MRPورودي ها و خروجي هاي سيستم

MPS

Purchasing & Production Plan

BOMInventory Status File MRP


BOM و کاربردهاي آن

•Engineering•Planning•Production•Accounting

BOMProduct Design

Master Scheduling

Material & Inventory Planning

Product Costing

Packing Lists

Assembly Scheduling

Order EntrySales Quotation

Bill of Material Uses


MRPجدول محاسبات

براي محصوالت مختلف MRPمثالهايي از تهيه

Periods (Time Buckets)MRP Chart 654321

101510151510Gross Requirementsنيازهاي ناخالص

25Scheduled Receiptsسفارشهاي درراه

51551552030Projected On Hand (POH)موجودي دردست انتهاي دوره

10Net Requirementsنيازهاي خالص

25Planned Order Receiptsبرنامه دريافت سفارشها

25Planned Order Releasesبرنامه صدور سفارشها


MRP در برابر نقطه سفارشاست که زمان صدور سفارش را ) Proactive( يک سيستم پيشروMRPسيستم •

است که تا ) Reactive(پيش بيني مي کند، اما سيستم نقطه سفارش يک سيستم پيرو. زمان رسيدن به نقطه سفارش کاري انجام نمي دهد

در نظر گرفته BOMدر سيستم نقطه سفارش وابستگي هاي عمودي و افقي اجزاي •.نمي شوند

موجودي هاي سيستم نقطه سفارش، به دليل يکپارچه نبودن برنامه ريزي، موجب ايجاد •. غيرضروري مي گردد

نيازمند اطالعات دقيق در خصوص اجزاي محصول و نيز مقادير موجودي MRPسيستم •.توقف شوددارد، زيرا در صورت نادرست بودن اطالعات ممکن است کل سيستم توليد م

طالعات موجودي سيستم نقطه سفارش به دليل استفاده از بازديدهاي دوره اي، حتي اگر ا•.نادرست باشد در زمان صدور سفارش دچار اشتباه نمي شود

نگهداري سوابق به طور کلي، تا زماني که يک بانک اطالعاتي صحيح و قابل اعتماد براي•BOMم و کنترل موجودي ها وجود نداشته باشد، بهتر است در استفاده از سيستMRP

.احتياط کرد

96

برنامه ريزي ظرفيت مورد نياز )CRP(

CRP ساپکو -ماني الهي 97

CRP

) اعم از منابع انساني، تجهيزات و ماشين آالت(فرآيند تعيين ميزان منابع • مورد نياز براي انجام امور توليدي را، برنامه ريزي ظرفيت مورد نياز

)CRP ( مي گويند .

، MRPسفارش هاي داخل کارگاه و نيز برنامه تهيه شده توسط •. محسوب مي شوندCRPورودي هاي

با تبديل برنامه هاي توليدي به برنامه هاي زماني براي هر CRPسيستم •ايستگاه کاري يا هر دستگاه در هر پريود، مقدار ظرفيت مورد نياز را

. محاسبه و آن را با ظرفيت موجود مقايسه مي کند


MRP در فرآيند CRPجايگاه MPS

MRP

VENDOR CONTROL

INPUT/ OUTPUT CONTROL

DETAIL SCHEDULE

RCCP

CRP

No

Yes

ProducePurchase

Feedback

Closed-Loop MRP

Capacity OK?

Capacity OK?

Yes

No


CRPمحاسبات : ، اطالعات ذيل مورد نياز هستند CRPبراي انجام محاسبات

.١BOM محصول؛

اندازه دسته، : فايل اصلي مشخصات اقالم محصول شامل ٢.موجودي در دست، سفارش باز، زمان تحويل و پيش زمان

تحويل؛ اطالعات مربوط به زمانهاي راه اندازي يا آماده سازي ٣.

ماشين االت و تجهيزات براي هر دسته و زمان عمليات براي هر قطعه؛

زمان در : شامل ) کارگاه ها (فايل مشخصات مراکز کاري ٤.دسترس، ضريب کارايي و ضريب بهره برداري؛

.MPSبرنامه توليد يا ٥.

100

زمان بندي توليد

زمان بندي توليد ساپکو -ماني الهي 101

اهميت برنامه زمان بندي

توازن خط توليد و حذف گلوگاه ها ßتوليد پيوسته

تعيين اولويت فعاليت ها و نحوه تخصيص آنها ßتوليد کارگاهي

qبرنامه زمان بندي غير موثر موجب اتالف منابع موجود مي شود.qرددبرنامه زمان بندي ضعيف موجب بروز تاخير در پاسخ گويي به تقاضا مي گ .


اهداف برنامه زمان بندي

üتحويل به موقع درخواست مشتريüکاهش تاخيرات کارü کاهش زمان پاسخ گوييü کاهش مان تکميل کاالüکاهش اضافه کاريüافزايش بهره وري نيروي انساني و کارايي ماشينüکاهش زمان بيکاري ماشينüکاهش موجودي در جريان کار و فرآيند.


معيار عملکرد سيستم برنامه زمان بندي

ü درصد تحويل هاي به موقع

ü درصد زمان هاي بي کاري مراکز کاري


تکنيک هاي معمول زمان بندي

زودترين موعد تحويل •کوتاه ترين زمان پردازش •نمودار گانت •الگوريتم جانسون •الگوريتم مور •


عناصر سيستم برنامه زمان بندي توليد

سيستمبرنامه زمان بندي

خروجي

بارگذاري سفارشها اولويت بندي سفارشها سرعت دادن به سفارشها به هنگام کردن و کنترل

ورودي ها

مهارتها تجهيزات

مواد غيره

سفارش هاي دريافتي

تقاضاي کوتاه مدت

متغيرهاي سيستماندازه نيروي کار روزانه ١.ميزان توليد روزانه ٢.تخصيص سفارش ٣.اولويت هاي کار ٤.

محدوديت ها ظرفيت کوتاه مدت موجود ١.ذخيره هاي احتياطي ٢.نگهداري موردنياز ٣.محدوديت هاي اولويت بندي ٤.

معيار عملکرد

106

)JIT( توليد به هنگام

JIT ساپکو -ماني الهي 107

انواع جريان موادpush:سيستم رانشي

pull:سيستم کششي

پيش بيني تقاضا

بازارانبارمرحله نهايي مرحله دوممرحله اول انبار مواد اوليه

بازارمرحله نهايي مرحله دوممرحله اول انبار مواد اوليه


)Pull( مزاياي عمده سيستم هاي کششي

ü ،کاهش نياز به برنامه ريزي توليد و گزارش هاي توليدü ،کاهش هزينه هاي موجوديü ،کاهش پيش زمان هاي توليدü ،کاهش هزينه هاي توليد

ü ،افزايش ضريب بهره برداري ماشين آالت و تجهيزاتü ،افزايش کيفيت محصوالتü افزايش رضايت مشتري .


)Pull( پيش نيازهاي سيستم کششي

احتمال از کار افتادگي تجهيزات بايد بسيار ناچيز باشد، §کيفيت قطعات و محصوالت توليدي بايد بسيار باال باشد، §به منظور توليد اقتصادي دسته هاي کوچک، زمان هاي §

راه اندازي بايد بسيار کم باشد، کيفيت مواد اوليه و قطعات خريداري شده بايد بسيار باال باشد، §تامين کنندگان بايد قادر باشند تا اقالم مورد نياز را در حجم §

. کم، به محض درخواست، تحويل نمايند


JITفلسفه •JIT بهبود مداوم در تمام سطوح سازماناست که برپايه فلسفه مديريتي يک

.قرار داردحذف تمام زايدات از سطوح سازمان و نيز فقط اقالم الزم در اندازه الزم و در زمان الزم توليد اين است که JITهدف •

.گردند: در زمينهافزايش توان رقابتي سازماندستيابي به هدف فوق موجب •

üهزينهü کيفيتüزمانüانعطاف پذيريüتحويل به موقعüرضايت مشتري


JITتاريخچه

ابداع گرديد و يکي از ستونهاي اصلي TOYOTA ميالدي توسط شرکت ۷۰ در دهه JITفلسفه § اين بود که بتواند حجم کوچکي از انواع اتومبيل را با TOYOTAاين شرکت را تشکيل داد؛ هدف

.هزينه مناسب توليد نمايد

Taichi(تايچي اونو§ Ohno ( از کارشناسان تويوتا که بعدها از مديران ارشد آنجا شد، در سفري که اي را که مدتها به امريکا داشت، پس از بازديد از يک سوپرمارکت، نکاتي از فکر تازه۱۹۵۶در سال

.قبل در ذهنش ايجاد شده بود، در صحنه عمل ديد

:تويوتا قرار مي دهدتايچي اونو اين روش را مدلي براي سيستم جريان مواد در كارخانه هاي §"راه طبيعي انجام كار"در مقابل سيستم " توليد به موقع"سيستم •


JITهدف

به صفر رساندن موجودي نيست؛JITهدف

! است حذف جامع اتالف و بيهودگي بلكه

حذف جامع و كامل اتالف و افزايش = JITهدف بهره وري در تمامي فعاليتها اعم از داخل و خارج سازمان


) Waste(مفهوم اتالف

موجود در سيستم ) wastes( ، شناسايي و کاهش اتالف هاJITيکي از اصول پايه اي در :توليد است، که به چهار دسته کلي تقسيم مي شوند

منابع توليد اضافي١.

توليد اضافي٢.

موجودي اضافي٣.

سرمايه گذاري اضافي٤.


در يک سيستم توليدي ) Waste(اهم داليل ايجاد اتالف

Ø،ذخيره و انبار غير ضروري مواد اوليهØ،اقالم نگهداري شده به صورت موجوديØ،توليد کاالي معيوب يا با کيفيت نازلØ،توليد محصوالتي که مورد نياز مشتري نمي باشندØ،انتخاب نامناسب تجهيزات، ماشين آالت و ابزار توليديØ،چيدمان نامناسب تجهيزات، ماشين آالت و ابزار توليديØ،ازکارافتادگي تجهيزات، ماشين آالت و ابزار توليديØ مشتري، مواد، ماشين، کارگر(طوالني بودن زمان انتظار( ،Ø،فرآيند توليد نامناسبØحمل و نقل اضافي مواد و محصوالت.


JITمباني

Ø تدوين برنامه تفصيلي توليد براساس سفارش با تقاضاي واقعيØ حجم بهر يك واحد(حركت به سوي توليد يك واحدي(Ø حذف جامع و كامل اتالف Øبهبود مستمر جريان توليد Øكيفيت كاملØاهميت دادن و احترام به كاركنان Øافق نگرش بلند مدت Øحركت درجهت حذف پيش آمدهاي تصادفي Øكاهش زمان آماده سازي تجهيزاتØتربيت كارگران چند وظيفه اي


JITمقايسه رويکردهاي سيستم توليد معمولي با معموليJITموضوع) باعث ايمني مي گردد (يك دارايي )تالش براي كاهش آن (يك ناتواني موجودي

براساس فرمول برحسب هزينه نگهداري و ) ۱= مقدار مطلوب (برحسب نياز مقدار سفارشسفارش دهي

با افزايش مقدار سفارش، هزينه آماده سازي را هزينه و زمان آن را كاهش دهيد آماده سازيكاهش دهيد

همكاران و شركا محسوب مي شوند وجود تعداد تامين كنندگانكمي از منابع كه وفادار باشند، ارجح است

دشمن و رقيب محسوب مي شوند لذا وجود چند منبع كه رقيب هم باشند بهتر است

حدود قابل قبول تعريف مي گردد صفر مطلوب است = ضايعات كيفيتمطابق نياز برحسب مورد پيش گيرانه ، باثبات و موثر نگهداري

افزايش دهيد تا فرصت جبران اشتباهات وجود كوتاه كنيد تا سرعت خدمت رساني افزايش يابد زمان بين راهيداشته باشد

مديريت مشاركتي كارگرانكارگران آموزش ديده و چند وظيفه اي

مديريت دستوري كارگران تك وظيفه اي با حداقل آموزش مورد نياز


JITعناصر کليدي رويکرد

Ø تطابق هوشمندانه تقاضاي بازار با طرح محصول )QFD(

Ø تعريف خانواده هاي قطعات )Group Technology(

Ø ايجاد روابط ميان خريداران و تامين کنندگان )SCM(


JITمزيت هاي اصلي

Øمنابع انعطاف پذيرØ چيدمان سلوليØسيستم کششيØ کنترل توليد به وسيله کانبانØتوليد در دسته هاي کوچکØآماده سازي سريعØ سطوح توليدي يکنواختØ کيفيت در مبداØنگهداري بهره ور جامعØ شبکه تامين کنندگان


JITتوليد

JIT

Production

Focused Factories

Fail-Safe Methods

Employee Participation

Flexible Employee

Planning & Strategy

Work Cells

Set-up Reduction

Customer Delivery

Pilot Projects

Supplier Reduction

Production control

Quality Issues


JITزيرسيستم هاي الزم براي پياده سازي •KANBAN•Production Smoothing•SMED•Operation Standardization•Group Technology•U-Line Layout•Quality Circles•Autorotation•POKA YOKE•TPM•5S•TQM•Pull System•SCM


JITچيدمان سلولي در Grinding Milling

Sanding Polishing

Job Shop Layout

Cell Layout


JITمباني مديريت مواد در

ü كاهش حجم بهر و افزايش دفعات سفارشü كاهش و حذف تدريجي ذخيره احتياطي ü كاهش هزينه سفارش üبهبود حمل و نقل مواد üگرايش به كاهش موجودي انبارü انتخاب و پرورش تامين كنندگان قابل اطمينان


JITدر سنجش عملكرد موجودي

:معيار اندازه گيري عملكرد موجودي عبارت است از

(ITR)يا " نسبت گردش موجودي "

)در يک سال(قيمت تمام شده کاالي فروش رفته )ITR(نسبت گردش موجودي=

متوسط موجودي* متوسط قيمت تمام شده يک واحد


مديريت تامين كنندگان

برنامه ريزي، سازماندهي، رهبري و مديريت تامين كنندگان عبارت است از برقراري ارتباط با سازندگان قطعات به منظور تامين مواد و كنترل فرآيند

بين هر دو برنده –برنده قطعات مورد نياز خط توليد به نحوي كه رابطه . طرف ايجاد گردد

:فلسفه تويوتا"همه ما در يك قايق هستيم "


مباني مديريت تامين كنندگان ü كاهش تعداد تامين كنندگانüبلندمدت بودن ارتباط ü بهبود دقت در تكميل سفارش ü بهبود كيفيت üانعطاف پذيري در سفارش ü كوچك بودن حجم بهر و زياد بودن تعداد سفارشü بهبود مستمر در همكاري و هماهنگي ü انتخاب تامين كنندگان قابل اطمينان ü ارايه بازخور مناسب به تامين كنندگان üمشاركت تامين كننده در طراحي محصول


آماده سازي تجهيزات

q مراحل آماده سازي:تغيير در وضعيت تجهيزات § توليد آزمايشي § آمادگي نيروي انساني §


تاثير زمان آماده سازي بر كل زمان ساخت يك واحد محصول

متوسط كل زمان ساخت

)دقيقه(يك واحد

زمان عمليات اصلي ساخت

يك واحد محصولزمان آماده سازيمقدار توليد

ساعت۱۰۰۴ دقيقه۱

ساعت۱۰۰۰۴ دقيقه۱

ساعت۱۰۰۰۰۴ دقيقه۱

دقيقه۱۰۰۱۲ دقيقه۱

دقيقه۱۰۰۰۱۲ دقيقه۱

دقيقه۱۰۰۰۰۱۲ دقيقه۱

4.3100

60*41 =+

24.11000

60*41 =+

02.110000

60*41 =+

12.1100121 =+

012.11000121 =+

0012.110000

121 =+


اصالح عمليات آماده سازي

üتفكيك عمليات داخلي و خارجي از يكديگر: مرحله اول

üتبديل عمليات داخلي به خارجي: مرحله دوم

üيكنواخت كردن جريان عمليات داخلي و خارجي : مرحله سوم)SMED(


نتايج اصالح عمليات آماده سازي

üافزايش ظرفيت كارخانه

üايجاد انعطاف پذيري

ü كاهش موجودي انبار


شيوه عمل كانبان

روش گردش اطالعات و مواد= كانبان

:ند كه عبارتند ازكارتهاي كانبان مانند سيستم گردش فرمها، داراي وظايف متعددي مي باش§سيستم اطالعات١.)Withdrawal KANBAN(مجوز گردش مواد ٢.) Production KANBAN(مجوز توليد ٣.


پيشنيازهاي كانبان

ü ،آموزش كافي كاركنانü ،اعتماد متقابل بين مديريت و كاركنانü ،توانايي افراد به كار غير رسميü وجود روحيه مشاركت، همكاري و احترام متقابل.


گردش کانبان در داخل و خارج کارخانه

مرحله نهايي توليد

تامين کننده

قسمت مواد اوليه

مرکزکاري يک

قسمت کااليساختهشده


مرکزکاري دو

قسمت کااليساختهشده





کانبان دريافت کانبان توليدجريان فيزيکي مواد


گردش كانبان

q كانبان دريافت )Withdrawal KANBAN(

q كانبان توليد )Production or WIP KANBAN(


محاسبه تعداد كانبان براي هر ايستگاه کاري

Ni : در مرحله ) پالت(تعداد كانبانiامDi : مقدار مصرف در در مرحلهiامTi :شامل زمان آماده سازي توليد بسته [متوسط زمان انتظار جهت جايگزين كردن قطعات

امiدر مرحله ]...بندي، حمل وC :تعداد قطعه در پالت كه مقداري استاندارد استα :صفر ضريبي كه بيانگر خط مشي مديريت در مورد مقدار موجودي است، هر چه به

.نزديكتر باشد، كارايي سيستم بيشتر است

α*Ti*Di= ذخيره احتياطي Ni*C= حداكثر موجودي

αكاهش )Ti ۲كاهش ) ۱: راههاي كاهش موجودي

CTDN ii

i)1( α+

=


JIT Production

SYSTEM MANAGEMENT

•Level Load & Balance Flow•Preventive Maintenance•Supplier Partnership•Pull System

PEOPLE MANAGEMENT

•Total Employee Involvement•Control Through Visibility

•House Keeping•Total Quality Focus

TECHNOLOGY MANAGEMENT

•Structured Flow Manufacturing•Small Lot Production•Set-up Reduction•Fitness for Use

Short

Manufacturing

Cycle

Continuous

Improvement

Total Quality

Focus

JIT

136

تئوري محدوديتها )TOC(

TOC ساپکو -ماني الهي 137

TOCتاريخچه

خود را در خصوص در انتهاي دهه هفتاد ميالدي، گلدرات، يک فيزيک دان جوان، ايده هاي •. ارايه نمودOPTزمان بندي توليد، به همرا ه يک بسته نرم افزاري به نام

داد و تحت عنوان تئوري در اواخر دهه هشتاد، گلدرات ايده هاي خود را مورد تجديد نظر قرار • ارايه نمود، که بيانگر نوعي فلسفه مديريتي جهت بهبود مداوم از طريق) TOC(محدوديت ها

.شناسايي محدوديتها و باال بردن سود است

.از نظر گلدرات هدف توليد، کسب پول است•


TOCم پايه در يهامف

ü جريان مواد بايد در سيستم باالنس گردد و نه ظرفيت سيستم.

ü مجموع بهينه محلي برابر بهينه کل نيست.


TOCشاخص هاي اصلي q معرفي مي نمايد که عبارت اند ازاندازه گيري عملياتگلدرات سه شاخص را جهت :

،)و نه توليد( يعني نرخ ايجاد پول از طريق فروش throughputخروجي يا •موجودي،•).منهاي کار و هزينه سربار(مخارج عملياتي •

qدر سه شاخص پوليTOCوجود دارند که عبارت اند از :سود خالص،•برگشت روي سرمايه،•.جريان نقدي•

q در سه نوع محدوديتTOCعبارت اند از :،)ايستگاه هايي که ظرفيت آنها کمتر از ميزان مورد نياز است( CCRمحدوديت داخلي يا •محدوديت بازار،•.محدوديتهاي سياستي مديريت•


TOCتعيين اندازه ذخيره احتياطي در

ü درTOCذخيره يا موجودي در يکي از سه مقطع زير مجاز خواهد بود ،:Ø است قبل از پيش از گلوگاه، جهت محافظت از آن در مقابل مشکالت احتمالي که ممکن

CCRبه وقوع پيوسته باشد؛ Øايستگاه هاي پيش از ايستگاه مونتاژ، جهت محافظت مونتاژ در مقابل کمبود قطعات از

غيرگلوگاهي؛Øشتريدر بخش ارسال محصول نهايي، جهت حفظ توانايي انجام تعهدات در قبال م.

ü بافر زماني درTOC: چون توليدات ، ميزان ذخيره يا موجودي بر حسب زمان تعريف مي شود، به اين معني کهTOCدر

برحسب تعداد روز متنوع هستند، به جاي بيان مقدار ذخيره برحسب تعداد قطعه يا محصول، .خوراک سيستم، ذخيره را تعيين مي کنيم


TOC) پنج قدم اساسي(روش برنامه ريزي

محدوديت هاي سيستم را شناسايي کنيد؛١)

تصميم بگيريد که چگونه بايد محدوديت ها را محافظت و ارتقا داد؛٢)

همه چيز را در جهت قدم دوم هدايت نماييد؛٣)

محدوديت هاي سيستم را از ميان برداريد؛٤)

.اگر در قدم قبل محدوديتي از ميان رفت، به قدم نخست بازگرديد٥)


نسبت به فرآيند برنامه ريزي توليد TOCديدگاه : دو نوع بچ توليدي وجود داردTOCاز نظر

مي گويند،PB که به آن Process Batchبچ عملياتي يا ١.

. مي گويندTB که به آن Transfer Batchبچ انتقال يا ٢.

•PB عبارت است از تعداد قطعاتي که در يک ايستگاه از يک محصول ساخته مي شود، پيش از آنکه خط توليد، براي ساخت محصول ديگر، آماده

.گردد

•TB عبارت است از اندازه بچي از يک قطعه که پس از حاضر شدن در يک مي تواند برابر TBحداقل مقدار . ايستگاه، به ايستگاه بعدي انتقال مي يابد

. براي يک قطعه باشدPBيک و حداکثر برابر با


DBRS (Drum Buffer Rope Scheduling)

: اين زمان بندي از دو مرحله تشکيل مي گردد۱- DRUM۲- ROPE

BUFFER::بافرها دو نوع هستند

بافر محدوديت١.

بافر ارسال٢.


TOC گانه ٩قوانين

کنيد و نه جريان را؛) Balance(ظرفيت را متوازن١.

ين مي گردد؛سطح استفاده از يک منبع غيرگلوگاهي، توسط گلوگاه يا محدوديت ها تعي٢.

با ميزان مفيد بودن براي سيستم، يکسان ) ضريب بهره برداري(ميزان کارکرد يک منبع ٣.نيست؛

سيستم توليد يک ساعت ازدست رفته در گلوگاه، به معناي يک ساعت ازدست رفته در کل ٤.است؛

يک ساعت صرفه جويي در يک منبع غيرگلوگاهي، عمال بالمصرف خواهد بود؛٥.

گلوگاه بر خروجي سيستم و موجودي هاي آن حکومت مي کند؛٦.

.٧TB نبايد الزاما برابر PBباشد :TB را بايد تا حد ممکن کاهش داد تا سطح موجودي نيمه ساخته بين ايستگاه ها و پيش زمان توليد کاهش يابد؛

.٨PBبراي حداقل کردن ميزان راه اندازي دستگاه ها، بهتر است : مي تواند متغير باشدPB برابر باشد؛Order-Sizeبا سفارش از محصول يا

.ا تشخيص دادفقط با مطالعه محدوديت هاي سيستم توليد است که مي توان اولويت ها ر٩.


مقايسه نظريه محدوديت و تفکر ناب

تفکر نابنظريه محدوديت

افزايش سود از طريقهدفافزايش محصوالت قابل فروش

هزينه،زمان تاخير،

درصد ارزش افزوده

مقياس هاي اندازه گيريمحصوالت قابل فروش،

موجودي،هزينه عملياتي

حذف ضايعات و ايجاد ارزش افزوده

بيشترتغيير يا حذف محدوديت هاشيوه اجرا

کمترنياز به مشارکت کارکنان

planning 2

Documents

master scheduling

feed back

withdrawal

mps

order

crp

mrp

rccp