pov banking industry - central america region 2014
TRANSCRIPT
Tendencias globales en Banca Retail Tendencias hacia el 2020
Hacia una banca más inteligenteEvento GBM Costa Rica - Mayo 2014
Tabla deContenidos
Industria Bancaria - Desafíos
Situación regional y local
Tendencias en la industria
Tecnología en la industria
Tabla deContenidos
Industria Bancaria - Desafíos
Situación Global y Regional
Tendencias en la industria
Tecnología en la industria
Desafíos en la industria bancaria
5
Retos que requieren nuevos enfoques
Maximización de rentabilidad, eficiencia, y optimización como elementos claves
CorrienteContinua
Menor confianzay reputación
ClientesEmpoderados
RegulaciónIncrementada
MenorRentabilidad
$
MayorCompetencia
Consolidación de la industria y la entrada de c o m p a ñ í a s n o bancarias que están i n c r e m e n t a n d o l a competencia
Crec imiento de los pa í ses emergen tes influenciado en gran medida por china en materias primas y el flujo de liquidez de e c o n o m í a s desarrolladas
R e c o n s t r u y e n d o l a confianza a través del sistema es critico para e l c r e c i m i e n t o y estabilidad futura. La relación con el cliente d e b e t r a s p a s a r l a b a r r e r a d e l o transaccional.
L o s p a t r o n e s d e comportamiento están c a m b i a n d o - Expectativas de nuevos servicios y ofertas están e v o l u c i o n a n d o rápidamente
U n a n u e v a e r a d e mayor supervision e i n t e r v e n c i ó n g u b e r n a m e n t a l e n países desarrollados y legislaciones sobre el control de activos y colocaciones.
Los bancos tendrán que hacer su negocio de captación más atractivo para competir con los gobiernos por fondos y e n c o n t r a r n u e v a s fuentes de crecimiento rentable
Retos que requieren nuevos enfoquesCorriente Continua
Viento de cola y provocó una tracción en commodities e industria minera
"El desplazamiento del centro de gravedad económico hacia emergentes tiene un impacto diferenciado entre los países de la región, a partir de la condición de exportador de recursos naturales"
• Liquidez del sistema• Fondos anti-cíclicos• Basilea III• Control del Riesgo
• Presión inflacionaria y cambiaria• Políticas BC - Tasas• Volatilidad de mercados• Competencia desregulada
• Información como activo• Sinergias• Subirse a la ola (Modelos)• Cliente como estrategia
• Conocer su cliente• Simplificación on-boarding• Optimización tecnológica• Modelos de negocio
Retos que requieren nuevos enfoquesMayor competencia
Consumer Finance Mobile “Only”
Banks
Retail & Technology
Nuevos tipos de competidores
Desregulados
Compiten en áreas de servicios:Pagos
CréditosTransferenciasBanca en línea*
Ágiles
Retos que requieren nuevos enfoquesMenor confianza y reputación
Riesgos
Tecnológica
M&A
Ingeniería Financiera
Fraude
Seguridad
Información Personal
Información de:Tecnología: M&A:
• Altamente informado • Sensitivo al precio • Socialmente conectado • Confía en las masas (gente) • Auto-promocionado (status de redes sociales) • Gratificación instantánea (Generación “now”) • Inconsciente de seguridad (suben grandes cantidades de
información personal)
• Barrera 1 - Confianza • Barrera 2 - Consejo • Barrera 3 - Ubicación • Barrera 4 - Lealtad • Barrera 5 - Precio • Barrera 6 - Tiempo • Barrera 7 - Relevancia
Retos que requieren nuevos enfoquesClientes Empoderados
Customer)
Informed)
Fuentes: IBM Institute for Business Value - Say Hello to Customer 3.0 Accenture
Es fundamental en el cambio de percepción de los clientes de los bancos de tener un enfoque ventas de producto a uno de agregar valor y mejorar la vida de la gente.
Más allá de los tradicionales Gen X y Gen Y
Retos que requieren nuevos enfoquesRegulación incrementada
Mapa de calor regulatorio clave y iniciativas de la industria (KRIIs), globales y regionales, 2013
Source: Capgemini Analysis, 2013; World Payments Report, 2011 and 2012
IFRS - NICFATCABASILEAHABEAS DATACIRCULARES ENTES REGULADORESBANCA SIN PAPEL
Retos que requieren nuevos enfoquesMenor rentabilidad
$
Tendencia de LP mundial Tendencia local CP
"Fitch proyecta para el 2014 una mejora en la
rentabilidad del sistema bancario costarricense.
Asimismo prevé un crecimiento en los activos
del sector en una cifra superior al 10%."
Preguntas a entidades y clientes acerca de las capacidades más apreciadas en la industria de los Servicios Financieros y predisposición de los clientes a pagara más por su mejora. IBV/Economist Intelligence Unit Banking Survey 2012; IBM Institute for Business Value analysis
Brecha Percepción
12
2005
Grandes Bancos
Cooperativas de ahorro y crédito
Bancos Mid-Tier
Bancos CASA
Especialistas de industria
2015
Banca Universal
Banco CASA
Especialista de Industria
Financieras / No Bancarios
Compresión en el medio
Bancos mid-tier, nacionales y regionales pierden mercado frente
a adquisiciones Financieras y firmas especializadas
presentan propuestas únicas de valor
Incremento de rentabilidad con ofertas más objetivas mientras que logran expansión a través de nuevas adquisiciones y nuevos mercados
Crecimiento en el mercado mediante la construcción de conocimiento local y relaciones profundas con clientes con gran rango de productos y servicios
Expansión de la base de clientes mediante productos y servicios objetivo diseñados para nichos de gran crecimiento mientras se habilitan capacidades superiores en procesos
Construcción sobre la base actual de clientes y red de distribución con énfasis en productos y servicios no regulados
Financieras / No Bancarios
Transformación de la banca retail
13
DesafíosTransformarse en empresas ágiles con crecimiento en equilibrio, eficiencia, con
capacidad de adaptase rápidamente a los cambios del entorno
Imperativosdel
Negocio
Accionesen el
Negocio
Volverse ágiles en el mercado
Desarrollar visión de los clientes
Gerenciar activamente el riesgo
Innovar en productos, servicios y canales
Alinear operaciones y reducción del costo
Desafíosdel
Negocio
Incrementar ingresos por clientes
Reforzar los estados financieros
Contener el costo de cumplimiento
Optimizar el modelo operativo
Foco en la administración del riesgo
Economía global turbulenta Regulaciones incrementadas Clientes empoderados
Imperativos sociales Mayor competencia Innovación tecnológica
Perspectiva RegionalCentral America Regional Economic Outlook
Fuente: OCDEm Cepal, CAF
Tras una década de crecimiento sólido
Aumento discrecional en la demanda chinaDiversificación de oferta latinoamericana sigue basada en productos de baja sofisticaciónReducción del volumen comercialModeración de los precios de las materias primasIncertidumbre en las condiciones financieras y monetarias globales.
Deuda bruta del Gobierno como %
PBI 76,9%34,2%32%
Latin
oam
eric
a
Cen
tro-A
mér
cia
& Re
p. D
omin
ican
a
Car
ibe
Mercados de capitales
internacionales
República Dominicana colocó 4/2013 USD1000MM 10y tasa corte 5.86%Costa Rica emitió USD500MM a 12y (4,5%) y 30y (5,75%)
Nuevas Clases Medias
55% en el 2010 al 78% en el 2025Más representativaMayor poder de compraCambios en los hábitos de demandaMayor consumo
Perspectiva RegionalCentral America Regional Economic Outlook
Fuente: Copyright ©2014 TRADING ECONOMICS y Bloomberg
Los grandesnúmeros
GDP Annual Growth Rate
Unemployment Rate
Inflation Rate
Interest Rate
0 2,5 5 7,5 10
Actual 2015 2020
Currency
Population
Balance of Trade
Exports
Imports
-750 0 750 1500 2250 3000
16
Cross-Border M&ALatinoamérica
Fuente: IBM FSS Colombia 2014
Año Comprador Vendedor USD MM2007 Bancolombia Banco Agrícola 9002010 Banco Santander Bank of America 2.500
Grupo Aval BAC Credomatic 1.9002011 Banco do Brasil Banco Patagonia 941
Grupo Financiero Banorte Ixe Grupo Financiero 1.407Zurich Financial Services Banco Santander 1.670
2012 Banco Davivienda HSBC 801Banco GNB Sudameris HSBC 499Bancolombia Banco Agromercantil 216Corpbanca Banco Santander 1.155Grupo de Inversiones ING Groep NV 2.853ICBC (Industrial & Standard Bank 600The Bank of Nova Scotia Banco Colpatria 1.011
2013 BAC Credomatic Grupo Reformador 411Banco de Construcción de BIC 720Banco de Crédito e City National Bank of 833Banco de la Producción Produbanco SD Banco Itaú Citibank 20Banco Peravia Banco de Ahorro y SD Banco Sabadell GNB Holdings Trust 56Bancolombia HSBC 2.100Banessco NovaGalicia NCG 1.400Corpbanca Helm Bank 473
Santander 1.2252014 BAC Credomatic BBVA SD
Banco Ficohsa Citibank - Cititarjetas SD Unibanco Corpbanca SD
2007
2010
2011
2012
2013
0 2.000 4.000 6.000 8.000
USD MM
17
Indicadores de MercadoLatinoamérica
Bancos que más aumentaron su % de utilidades 2012-2013. Fuente: AméricaEconomía Intelligence
0
500
1.000
1.500
2.000
Itaú
Deutsche Bank
J. Safra
Penta
Deutsche Bank
Global Bank
Ficohsa
Rabbank
Multibank
HSBC
País Incremento % Utilidades
3%3%4%4%
7%
6%
9%
14%24%
26%
Argentina Argentina Brasil Chile MéxicoPanamá Honduras Chile Panamá Perú
Indicadores Banca
Latinoamérica
Caribe Rentable Bancos con un mayor ROE 2013 y un ROE 2012. Fuente: AméricaEconomía Intelligence
Bancos que más aumentaron su % de cartera de créditos 2012 – 2013. Fuente: AméricaEconomía Intelligence
Bancolombia - Panam
á
Banesco -Venezuela
BAC Int -Panam
á
De. O
ccidente - Honduras
Credicoop -Argentina
General -Panam
á
Exterior -Venezuela
Del País - H
onduras
HSBC
- Argentina
Ficohsa - Honduras
51,85455,458,359,159,462,562,266,9
71,9
13,6
69,7
19,2
54
19,9
64,9
21,322,22128,6
ROE 2012 ROE 2013
18
Tendencias en la industria
20
TendenciasEn el estudio CxO 2013 Banca y Servicios Financieros, IBM identificó cuatro imperativos de negocios en los cuales los bancos deben enfocarse.
El cliente incluido en el desarrollo de
la estrategia
Incrementar flexibilidad y
optimizar operaciones
Impulsar innovación
analítica para entender al
cliente
Extender la colaboración
con proveedores y
empleados
9 de 10 CxOs esperan trabajar más cerca de la opinión de
los clientes. Todos CxOs planean centrarse más en la
experiencia del cliente en el futuro
Mejorar el apalancamiento operativo con
estructuras de costos variables que
incrementan la flexibilidad y reducen el
riesgo
Romper con el paradigma de segmentos de
mercado, entender al cliente como
persona y reconocer los momentos de
vida.
CxOs quieren colaborar mucho más ampliamente
a través de fronteras internas y externas en los próximos años
Hacia una banca definida por el cliente
TendenciasEl cliente define la estrategia
40% Más
43%
60%
Inclusión de clientes en el desarrollo de la estrategia
Hoy: 43%
3-5 años: 60%36%
10%
54%
54% Influencia en gran
medida
Gran medida
De alguna forma
En forma limitada
Influencia de los clientes en la empresa
Desarrollo de la estrategia de negocio 60% 43%
Prueba de productos/servicios 75% 71%
Desarrollo de políticas ambientales y sociales 50% 33%
Abastecimiento de productos/servicios 45% 36%
44% Validación de la política de privacidad y seguridad 33%
90% 82% Nuevos productos y definición de servicios
Desarrollo de políticas y procedimientos del cliente 72% 59%
Desarrollo de la estructura de precios 48% 56%
Áreas del negocio donde CEOs quieren incluir a los
clientes3–5 Años Hoy
22
TendenciasIncrementar flexibilidad y optimizar operaciones
Fuente: IBM Institute for Business Value - C-Level Study 2013
Cambiar el modelo operativo de negocio
Redefinir la estrategia respecto del CLV
Reducir costo propietario de tecnologías
Potenciar capacidades diferenciadoras, tercerizar el resto.
Simplificar procesos de abordaje y activación
Potenciar sinergias - Centros de competencia y servicios compartidos
23
TendenciasImpulsar innovación analítica para entender al cliente
Conocimiento / Referencias!
Adquisición!
Activación! Utilización! Cross-sell / Up-sell! Retención!Referido!
Attrition!
Recuperado para alto valor!
Vinculación! En Marcha!Prospecto !
Cliente ! Perdido !
Leal !
Fuente: Jim Marous - http://jimmarous.blogspot.com!
Entender al cliente en todo el ciclo de vida
WHO? WHAT?
Behavioral data • Orders • Transactions • Payment history • Usage history
Descriptive data • Attributes • Characteristics • Self-declared information • Geographic demographics
Attitudinal data • Opinions • Preferences • Needs and desires
Interaction data • Email and chat transcripts • Call center notes • Web clickstreams • In-person dialogues
HOW? WHY?
24
TendenciasExtender la colaboración con proveedores y empleados
Fuente: IBM Institute for Business Value - C-Level Study 2013
La cooperación en todos los niveles se convertirá en un componente clave en los modelos de negocio
No sólo son más CxOs que tercerizan operaciones, ahora 53% lo están haciendo para impulsar la innovación.
Alrededor de un 92% de los CMOs, están incrementando el uso de proveedores externos para analítica de clientes y datos.
Dos tercios de los CIOs se han asociado para cambiar la combinación de capacidades y conocimientos en sus organizaciones orientando al crecimiento.
Se creado rápidamente joint ventures en la industria bancaria incluyendo relaciones cross-border y cross-industry buscando recibir valor que ellos no podrían conseguir por sí solos.
Outsourcing global en B&FM fue de $67B en 2013. Se pronostican crecer en 6,6% CAGR para alcanzar $81B en 2016.
25
TendenciasTecnología como factor clave de éxito
Fuente: IBM Institute for Business Value - C-Level Study 2013
Los ejecutivos C-Level tienen la intención de interactuar digitalmente con clientes en una
medida mucho mayor en el futuro Los CMOs consideran que la tecnología cumplirá un papel importante en ayudarlos a alcanzar sus
metas
Abrumados: La mayoría de los CMOs ahora no se sienten preparados para la explosión de
datos
Barrera virtual: Los CMOs han progresado muy poco en sobrellevar las redes sociales
26
TendenciasExperiencia del cliente como próximo campo de batalla competitivo
Encuesta global de 1000 ejecutivos - The Economist - Fuente: Market Research Forum; Economist Intelligence Unit Survey
¿Cómo su compañía interactúa con sus clientes?¿Cómo innova su compañía?¿De qué productos/servicios provendrá la ganancia?¿Cómo su compañía es gerenciada?¿De qué regiones provendrán sus ingresos?Habilidades que necesitan sus empleados
¿Qué es lo que más cambiará en su compañía en los próximos 5 años?
¿En cuál de las siguientes áreas de su negocio será TI más crítico?
Servicio al cliente y relacionamientoVentas y MercadeoDesarrollo de nuevos productos o serviciosSupply Chain ManagementFinanzasCanales de distribución
27
Ampliando la red de puntos de contacto físicos y virtuales
Optimizando el modelo comercial, onboarding, segmentación, cross/up sales, paquetización de productos y
servicios
TendenciasEn la región - Sector Financiero
Optimizando y flexibilizando operaciones y la cadena de valor
GRC como filosofía de gestión del Riesgo
Tecnología en la Industria
29
Perspectiva GlobalConocimiento de cliente - Nuevo concepto de segmentación “Uno a uno"
Mercadeo MasivoCurva normal Std como
mercadeo de masas
• La familia nuclear • Cambios generacionales • Demografía y tamaño de cuenta
Segmentos de MercadoCurva normal Std colas anchas
3 a 4 segmentos de clientes
• Aspectos socio-económicos • Gustos y preferencias • Tipo de contacto
Segmento uno a uno Concentración de
agrupaciones de interés múltiples segmentos y campañas
• Segmentación granular • Eventos / lugares • Preferencias actuales • Más dispositivos de contacto / preferencias • Sentido de pertenencia • Redes sociales
• Eventos en vivo • Generaciones • Global • Estilos de vida
30
TendenciasImpulsar innovación analítica para entender al cliente
Entender al cliente en todo el ciclo de vida
¿Qué? - Estrategia¿Quién? - Estrategia
3
Context Action
Decision
Activity
Feedback
Information
Facts, recent events,
options
Decision input, actions and outcomes
3
5
4 1
2
Loop de decisiones en tiempo real
¿Cómo? - Táctica
31
TendenciasAnálisis de las capacidades y habilitadores del negocio bancario
Peeling the onion
Los bancos se encuentran en una re-ingeniería de todas sus capacidades para poder accionar antes las necesidades dinámicas del entorno.
Tecnología
Creativo e inteligente
Estrategia, medida y analítica
Creative and smart: Elaborar arquitecturas empresariales que permitan optimizar las funciones requeridas por el negocio y sus clientes
Technology: Componer tecnologías basadas en servicios que permitan actuar rápidamente a los cambios exigidos en el entorno
Strategy, Measurement & Analytics: Partiendo de los imperativos del negocio, definir las capacidades necesarias para optimizar los procesos del negocio en todos los ámbitos y dominios
32
TecnologíaTransformación digital
Integración de canales enfocada al cliente
Información en función del negocio
De “Social Media” a “Social Business"
Anticipar, prevenir y optimizar
Omni-Canal Social y móvil
Big Data ServiciosInteligentes
33
TendenciasParadigmas
Tecno-Economic-Paradigm
Intensidad de la informaciónIntegración decentralizada / estructuras de redes
Conocimiento como capital / valor intangible agregadoHeterogeneidad, diversidad, adaptabilidad
Segmentación de mercados / proliferación de nichosEconomías de alcance y especializaciòn combinadas con escala
Globalización / interacción entre local y globalCoperación interior y exterior / Clusters
Contacto instantáneo y acción Comunicaciones globales instantáneas
Source: Carlota Perez – Technological revolutions and techno-economic-paradigms Jan 2009 Copyright: Technological University of Tallinn, Estonia and Universitites of Cambridge and Sussex, U.K. www.carlotaperez.org
34
TendenciasBig Data
Los consultores dicen que son creados 3
quintillones de bytes en datos cada día
Que vienen desde todas partes
De acuerdo con el libro de Wikipedia, su nombre
es: “BIG DATA”
Big Data
35
TendenciasBig Data
VOLUMENVARIEDADVELOCIDADVERACIDAD
DECISIONES DE NEGOCIO
PREDICCIONES
2.9 Millones de emails enviados por segundo
375 megabytes de datos consumidos en hogares por día
2.4 Petabytes procesados por google por día
50 Millones de tweets por día
700 millones de minutos gastados en facebook por mes
1.3 Exabytes de datos enviados y recibidos por móviles
72 items ordenados en AMAZON por segundo
Estrategia
Decisión
Analíticas
Tecnología
Datos
Big Data
36
TendenciasMovilidad
4 de cada 10 usuarios de smart phone realizan búsquedas para
comprar
El 86% de los consumidores utilizan más de un
canal
Los compradores multicanal gastan de media de
4 a 5 veces más que la media
El 45% de los clientes
preguntan a un amigo antes de comprar
El 78% de los consumidores
confían en las recomendaciones de su
entorno
El 80% de los CEOs piensan que proporcionan un Customer
Experience Superior…
El 44% de las empresas utilizan
crowd sourcing de clientes
…solo el 8% de sus clientes están
de acuerdo
Cambio social Los clientes están cambiando sus comportamientos y la forma en que interactúan, colaboran y contratan con las entidades
Revolución móvil La conectividad, acceso y participación de las personas y las cosas explotando con la proliferación de dispositivos móviles e inteligentes
Analítica Los análisis en real-time y predictivos crean valor de negocio a partir de los datos masivos disponibles en la actualidad
Hiper-Digitalización El radical incremento de los contenidos digitales acelera el crecimiento de industrias, mercados y segmentos digitalizados
Social y móvil
TendenciasMovilidad
User Experience
Technology Business
Enriquecer la experiencia y cumplir con las expectativas y objetivos de los clientes. Lograr experiencia omnicanal
Potencializar los negocios con cada interacción con los
clientes, rentabilizar el canal y brindar
asesoría personalizada
Foralecer las capacidades
necesarias en plataformas y
arquitectura para proveer servicios de
experiencia única
Diseño centrado en el cliente que potencia los
ingresos del banco
Información completa de su situación financiera
Compra de productos en línea, simulaciones y asesoría en línea
Financial Advisor, asesor de sus finanzas. Personalizado
Social y móvil
TendenciasHacia un comercio inteligente
TendenciasHacia un comercio inteligenteServicios
Inteligentes
6 Factores que determinan un cliente empoderado
Instrumented*
e*
Interconnected)
Intelligent(
Engaged'
Customer)
Informed)
Product(Availability(
(Product(Comparisons(Reviews(
Product(Details(
Deals(
Pricing(
Empowered)
Hechos
TendenciasHacia un comercio inteligente
Instrumented*
e*
Interconnected)
6 Factores de consumidores empoderados
71% de los consumidores están dispuestos a
comprar digitalmente
TendenciasHacia un comercio inteligente
Instrumented*
e*
Interconnected)
6 Factores de consumidores empoderados
En Costa Rica, por cada 100 habitantes existen
128 líneas celulares activas.
Fuente: http://www.ameliarueda.com Frank Rodriguez - Oct 2013
TendenciasHacia un comercio inteligente
Instrumented*
e*
Interconnected)
Intelligent(
6 Factores de consumidores empoderados
Los smartphones superan a los PCs. 93% de los
usuarios ha bajado una app a su dispositivo
(global)
TendenciasHacia un comercio inteligente
Instrumented*
e*
Interconnected)
Intelligent(
Engaged'
6 Factores de consumidores empoderados
91% de los usuarios de celular mantienen el
mismo a menos de un metro 24/7
TendenciasHacia un comercio inteligente
Instrumented*
e*
Interconnected)
Intelligent(
Engaged'
Customer)
Informed)
6 Factores de consumidores empoderados
61% de los consumidores confían en comentarios de otros usuarios antes
de una compra.
Productos con opiniones sindicadas tienen una tasa de conversión del 26% mayor que los que
no.
TendenciasHacia un comercio inteligente
Instrumented*
e*
Interconnected)
Intelligent(
Engaged'
Customer)
Informed)
Product(Availability(
(Product(Comparisons(Reviews(
Product(Details(
Deals(
Pricing(
Empowered)
6 Factores de consumidores empoderados
85% de los consumidores esperan una experiencia similar a través de todos
los canales
46
TendenciasHacia un comercio inteligente
Instrumented*
e*
Interconnected)
Intelligent(
Engaged'
Customer)
Informed)
Product(Availability(
(Product(Comparisons(Reviews(
Product(Details(
Deals(
Pricing(
Empowered)
6 Factores de consumidores empoderados
81% recibe consejo a través de sitios sociales ante una intención de compra, 74%
son influenciados en su decisión
¿De qué fuente confían? • Amigos y familia 90% • Desconocidos 70% • Vendedores 10%
TendenciasHacia un comercio inteligente
Instrumented*
e*
Interconnected)
Intelligent(
Engaged'
Customer)
Informed)
Product(Availability(
(Product(Comparisons(Reviews(
Product(Details(
Deals(
Pricing(
Empowered)
6 Factores de consumidores empoderados Los consumidores impactan en la preferencia de marca
Preferencia de marca
48
Tendencias
¿Qué hace que un banco aumente la flexibilidad y optimice las operaciones?
Alto Valor
Mercado Masivo
No Bancarizado
Apalancamiento de escala / Eficiencia
Apalancamiento de escala / Eficiencia
Apalancamiento de escala / Eficiencia
Apalancamiento de escala / Eficiencia
3rd os
3rd os
3rd os
3rd party
Distribución Mercadeo, ventas y entrega
Originación Creación de productos y precios dinámicos
Operaciones Middle-backoffice Integrado
Technology Modularized technology
Habilitadores:Foco en competencias diferenciadoras y apalancamiento industrial de escala y eficiencia.
Conducción a un crecimiento y margen de ganancias con mejorado ratio de eficiencia y apalancamiento operativo.
Crear un ambiente bancario ágil y flexible para responder a las necesidades del negocio.
Alinear al negocio, operaciones y tecnología e integrar el middle-backoffice para reducir complejidad y costo.
Modernizar y transformar los sistemas de back-office en “building-blocks” modulares
Servicios compartidos
49
Tendencias
Mandatorio:Construir y/o cambiar de una vez y desplegar en todos los canales para lograr una experiencia superior del cliente Venta y entrega integradas en todos los canales para maximizar el potencial de ganancias
Originación de productos justo a tiempo, en el punto de venta a la medida de las necesidades del cliente. Precio ajustado al riesgo dinámico basado en la propensión y conducta de clientes.
Resultado previsible de los acuerdos del nivel de servicio interno y externo para ventas al cliente y servicios varios. Reducir el capital de trabajo conseguido a través de una base fundacional de operaciones.
Fortalecer 2-3x el impacto a la performance financiera (RoE, C/I ratio, RoA) Adaptarse rápidamente para apoyar el cambio en el modelo de negocio y la explotación de nuevas oportunidades
Distribución
Originación
Operaciones
Tecnología
¿Qué hace que un banco aumente la flexibilidad y optimice las operaciones?
Servicios compartidos
50
Tecnología
Empresas ágiles a través de centros de servicios compartidos
¿Cuál de las siguientes tecnologías de procesamiento / mejoras internas tiene y / o se implementarán en su centro de servicios compartidos (s)?
2011 Survey - Deloitte - Technology-enabled shared services centers The vital role of strategic planning
El objetivo vs la realidad de empresa que necesitan capitalizar crecimiento
Organización ágil Organización encumbrada
Responsivaen tiempo real
Enfocadaon core y diferenciadoras
Resistentea cambios
Variableestructuras de costos
Reactivaa internas o externas crisis
Ocupadaoperaciones del día a día
Vulnerablea cambios y fluctuaciones
Estáticaen operaciones y resistencia
al cambio
Servicios compartidos
Premier, strategic
resources
Strategic Enterprise Energy
(e.g., Usage of strategic resources,
management, thought capital,
invention)
Potential for Competitively Differentiating Value
Low market impact
High market impact
Less strategic resources
Information Technology Operations
Information Technology Development
Facilities & Materials
Management
Specialty Services
Human Resources
General Accounting
Revenue Accounting
Internal Procurement & Disbursements Customer
Service
Executive leadership
Marketing
Product development
Sales Channel development
Supply and vendor
management
Product / service
fulfillment
Investor relations
Corporate strategy
Organizational functions
Is there too much energy spent here?
Financial strategy
Tecnología
Empresas ágiles a través de centros de servicios compartidosCómo están siendo administrados los recursos estratégicos aquí
Las unidades de negocio poseen mayor tiempo para dedicarse a los imperativos estratégicos
Servicios compartidos es el resultado de la agrupación de los procesos de apoyo a empresas y actividades no estratégicas en toda la organización para lograr:
• Economías de escala
• Estandarización de procesos
• Eficiencia y efectividad en servicio
• Calidad de datos mejorada
• Habilidades de apalancamiento e inversiones
Servicios compartidos
Tecnología
Basadas en transacciones
La función está en gran medida basada en
transacción y las economías de escala no están siendo
explotados con respecto a la función
Universales por naturaleza
Las transacciones son de carácter genérico y común a
múltiples unidades de negocio
Deseadas a estandarizar
Hay un deseo de estandarizar y
procesamiento de palanca de la función de toda la
organización
Especialización
Hay una escasez de recursos dentro de la organización que son capaces de realizar la
función
Finanzas
• Retiro de fondos • Órdenes de pago • Desembolsos • Contabilidad General
IT
• Mesa de ayuda • Operaciones /
comunicaciones • Mantenimiento de
servidores
HR
• Procesamiento de nómina • Administración de personal • Planificación y prestación
de beneficios
Instalaciones y gestión de materiales
• Gestión de instalaciones • Gestión de flotas • Logística y adquisiciones
Características de candidatos a servicios compartidos
Funciones de negocios comunes de servicios compartidos
Servicios compartidos
Tecnología
Optimización y rentabilidad
Conventional deployment
Shared Services
25%
18% 15%
12%
30% 25%
20% 18%
10% 8 %
19% savings
Finance
IT
HR
Specialty services
Facilities & Material
Management
Conventional deployment
Shared Services
Finance
IT
HR
Specialty
Facilities
Corp strategy
Exec leadership
Product strategy
Marketing Strategy
Finance
IT
HR
Specialty Facilities
Corp strategy
Exec leadership
Product strategy
Marketing Strategy
Shared services drive reduced cost… …while creating strategic bandwidth
Ilustrativo
Servicios compartidos
5460!
• Concepto de simplicidad!
• Procesos diseñados con enfoque en el cliente !
• Sin líneas, productos asociados a objetivos!
• Enfoque de banca personal en línea !
• Sin cobros mínimos!
• Sin sucursales!
• Solo Tarjeta de crédito/débito !
• Acceso online (portal o celular)!
We've re-imagined the banking basics!
Experiencia del Cliente!
Modelo Operativo!
Conocimiento del Cliente!
Procesos de Negocio!
Arquitectura de TI !
56
TendenciasProyectos estratégicos 2010-2015 en la banca latinoamericana
Contratación y consolidación de fábricas de desarrollo:!• Dede hace 5 años los bancos más grandes comenzaron a desarrollar la capa de integración SOA entre legados,
core bancarios, CRM y otros componentes de IT. Los modelos de fábrica exigidos hoy por los bancos es de CMMI5 con estándares altos en performance y time to market.!
• En el 2013 los bancos comenzaron a consolidar en fábricas de envergadura con mayor escalabilidad los proyectos que estában contenidos por pequeñas compañías de desarrollo. !
Gestióndel cliente y vista única:!• A comienzos del 2010 tres bancos comenzaron proyectos de centralización de las gestiones con el cliente en
Siebel, Peoplesoft y fabricantes menores. Estos proyectos hoy no ofrecen en CRM analítico, algo que buscaban los bancos sus beneficios. Hoy están utilizando estas plataformas como CRM operativo, con una alta carga de mantención y desarrollo, como largos tiempos en el time to market.!
• En relación a vista única de clientes. Pocos bancos han encarado una transformación del front end en estos años. Varios realizaron cambios anteriores para soportar los tellers y algunas necesidades respecto de la aplicación comercial para oficinas. Hoy la mayoría de los bancos posee obsolecencia con excepción de algunos que han renovado su front end como sus sitemas de PCs. !
Transformación del Core Bancario:!• Dos bancos en los últimos años encararon un cambio de core hacia iflex y SAP!• Otros bancos 4 se encuentran en la definición de comenzar un proceso de análisis de brechas para luego dar
lugar al proceso de transformación de core banking!
Analíticas e inteligencia:!• En los últimos años la banca se concentró en la exposición de indicadores de gestión con distintos aplicativos
como cognos, Hypervisor, Business Object, etc. Los proyectos enmarcados en esta área en general buscaron resolver tableros de gestión y visión empresarial. La mayoría de estos proyectos tuvieron plazos promedio de 10 meses de implementación y no tuvieron contratiempos. Existen en 4 bancos, analítica predictiva con modelos de predicción de cartera y calidad, más, el mercado ahora exige analítica avanzada y de predicción de comporamiento asociado a información transaccional y no estructurada.!
• Desde el 2012 en adelante se ha hecho imperativo la mejora en calidad de datos de clientes y el banco más grande comenzó con el proceso de remediación. Este año comenzaron a evaluar proyectos 4 bancos sobre el tema.!
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TendenciasProyectos estratégicos 2010-2015 en la banca latinoamericana
Kioscos y ATMs:!• En el caso de terminales auto-servicio como ATMs hay que diferenciar que en Colombia existen dos grandes
grupos que administran en forma compartida la plataforma para varios bancos:!• ATH – A toda hora es la empresa de servicios compartidos en tecnología para el Grupo Aval (4 bancos)!• Servibanca (administrada por GNB Sudameris) que brinda servicios a 12 Bancos y 12 empresas de
servicios y financieras!• El resto de cajeros ATMs son propietarios de cada entidad, algunos no poseen red privada.!
• En relación a Kioscos la mayoría de los bancos en colombia posee TAS con características de consulta de saldos, pagos de productos, transferencias entre cuentas y a terceros, algunos ofrecen compra de tarjetas telefónicas pre-pagas como boletos de entradas a eventos). En pocos casos se evidenció aprovechar el canal como elemento de reducción de costos operativos en operaciones administrativas)!
PinPads, lector de huellas, firma digital y otros periféricos:!• En el 2011 y a la fecha casi todos los bancos han incluído elementos de seguridad en las transacciones de
pagos y comerciales incluyendo procesos de vinculación de clientes. La circular 052 entre otras cosas, exige la certificación y resguardo de la información de los clientes así como el aseguramiento de las transacciones económicas. Este efecto ha obligado a los bancos a introducir periféricos que fortalecen los procesos anti-fraudes en las oficinas comerciales como en canales electrónicos.!
Reducción del costo operativo y administrativo en las áreas de tecnología:!• Virtualización de servidores!• Centros de contingencia como centros alternos!• Administración tercerizada de plataformas!• Tercerización de legados, refactoring.!
Cambios regulatorios:!• Circular 052!• FATCA!• IFRS!Han determinado entre el 2010 y el 2013 el comienzo de proyectos de análisis de brechas y capacidades!
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