prosales magazine 2010

BenchmarkingUtmaningen att mäta företaget

FörändringstidLedningen för SEB Trygg Liv satte trovärdigheten på spel

nextopiaHur gör man business i förväntningssamhället?

LönsamhetskonsulterCoca-Colas säljare byter perspektiv

ericssonSveriges bästasäljorganisation

ericssonSveriges bästasäljorganisation

magazinePROSALES

Trender Forskning BesT PracTice 1/2010Trender Forskning BesT PracTice 1/2010

2 PROSALES MAGAZINE

4

34 26

30 22

PROSALES institute AB är ett analys- och forskningsföretag som specialiserat sig på studier om framgångsrik försäljning. Tillsammans med vårt systerbolag Prosales Consulting AB hjälper vi våra kunder att gå från insikt om utmaningar, problem och möjligheter till konkret handling i förändrat affärsbeteende – såväl individuellt som organisatoriskt.

PROSALES magazineAnsvarig utgivare: Henrik Larsson-Broman, [email protected] Redaktör: Örjan Benzinger, [email protected]Övriga medarbetare: Mats Henriksson, Andreas Holmberg, Mikael Klingvall.© Prosales Sverige AB | Rålambsvägen 17, 22 tr | 112 59 Stockholmtel +46 (0)8 545 02 500 | fax +46 (0)8 545 02 505 | e-post [email protected] |web www.prosales.se

Försäljning som vetenskap. Henrik Larsson-Broman har koll på forskning inom försäljning | 3

Förändringsresa i Försäkringsbranschen. SEB Trygg Liv ska bli bäst i Sverige | 4

så Får du målen i sikte. Låt Bench-markanalysen bli din karta mot framti-den | 8

Från pushmaster till lönsamhetskonsult. Coca-Cola. Läskjätten tog tempen på säljorganisationen | 10

har du koll på logiken? Rätt man på rätt plats är bara en av alla pussel-bitar | 14

Förändringsresan? Vart ska du och hur tar du dig dit? | 16

sveriges bästa säljorganisation. Ericsson toppar årets lista | 20

aFFären victoria tower. Så gick det till när Peab fick bygga ett höjdar-hotell | 22

mästare på att sälja. Vi ger dig sex nycklar för att låsa upp din poten-tial | 26

micael dahlén. Så påverkas före-tagen i det nya förväntningssamhäl-let | 30

hög eQ gör säljaren bättre. Viktig framgångsfaktor kartlagd | 34

magazinePROSALES

Trender Forskning BesT PracTice

3PROSALES MAGAZINE

Försäljning som vetenskapVarför forskas det så lite om just försäljning? Det är en fråga som jag ofta får ute hos kunder och som jag själv länge reflekterat över. Svaret är att jag själv inte har någon bra förklaring. För mig är det besynnerligt och obegripligt. I Sve-rige finns i dag drygt 300 000 säljare om man räknar in alla företagssäljare, säljare i fack- och dagligvaruhandel, banktjänstefolk och andra kategorier av människor som säljer varor och tjänster i utbyte mot tid, kraft eller pengar. Summerar man alla kategorier så är säljyrket den näst största yrkeskategorin i Sverige efter vård- och omsorgssektorn. Trots detta faktum, och trots vetskapen om försäljningens betydelse för företagets framgång, så är forskningen om uppsökande B2B-försäljning nästintill obefint-lig. I dag forskar man i över 400 discipliner på högskolor och universitet i Sverige medan för-säljningen snarare betraktas som en konstform vissa människor behärskar och andra inte.

Kan svaret vara så enkelt att vi inte behöver forskning och vetskap om disciplinen försälj-ning? Att det inte är värt det? En forskare har till uppgift att fördjupa sig i ett ämne, försöka förstå hur saker och ting hänger ihop och finna lösningar på problem. Att forska är att systema-tiskt söka ny kunskap eller nya sätt att använda kunskap som redan finns. Man skulle kunna säga att denna kunskap ger oss ökade möjligheter att förstå och påverka vår omvärld till det bättre.

När Vi på prosales började forska om försälj-ning för snart tio år sedan var vi övertygade – forskning inom det här fältet behövs mer än någonsin. Anledningen? I en värld som blir alltmer komplex och snabbt föränderlig gäller det att hänga med och skaffa nya faktabaserade beslutsunderlag. I globaliseringens och teknik-utvecklingens kölvatten har försäljningen dras-tiskt ändrat karaktär där affärerna å ena sidan har blivit mer sofistikerade och komplexa att hantera å andra sidan mer automatiserade och förenklade. Världen, och sättet vi gör affärer på, har förändrats till den grad att vi i dag kan tala om olika fundamentala säljlogiker – var och en med sitt eget framgångsrecept.

Detta kan vi på Prosales nu verifiera. I vår forskning av fler än 6 000 säljare och 1 500 företag har vi funnit bevis för att försäljningen genomgått ett paradigmskifte där gamla tankemönster och förebilder inte längre gäller. Med den kunskap vi skaffat oss genom år av forskning kan vi nu hjälpa företag att fatta välgrundade beslut i alltifrån rekrytering till motivation, kompetensutveckling, ledarskap och andra områden som leder till ökad säljeffektivitet. Ännu mer spännande blir det när

Henrik Larsson-Broman. FoTo: SAMiR SoudAH

man kopplar ihop forskarens förmåga att genere-ra ny kunskap med praktikernas kunskap om vad som fungerar i praktiken. Därför har vi också en konsultorganisation inom Prosales som översätter och implementerar forskningen i det vardagliga försäljningsarbetet. Och det är här någonstans, i detta gränsland av teori och praktik, som jag tror vi skapar mest nytta för våra kunder.

i diN haNd håller du nu ett magasin som förenar den teoretiska och praktiska världen. Det är ett försök att förmedla delar av våra kunskaper från forskningen men också intervjuer med experter och praktiker. Av någon märklig anledning så är även detta något nytt i Sverige. Man varken fors-kar eller skriver om fenomenet försäljning. Om det finns intresse för ett sådant magasin återstår alltså att se. Mejla mig gärna därför vad DU tycker och vad du skulle vilja se mer av när det gäller ny kunskap och forskning om försäljning.

PS. Du är också givetvis välkommen in på en fika i våra lokaler på våning 22 i DN-skrapan i Stockholm för att inhämta inspiration och vetan-de om hur man blir framgångsrik på försäljning.

Trevlig läsning!HenRik LARsson-BRomAn

PRoSaLES SVERigE aB

säljyrket i sverigeFöretagssäljare: 70 000säljare i fackhandel: 71 000säljare i dagligvaruhandel: 48 000Banktjänstemän och kreditrådgivare: 23 000samt ett stort antal mäklare, demonstratörer och andra yrkeskate gorier som ägnar sig åt olika typer av försäljningsrelaterade verksamheter.

KäLLA: SCB 2005

”världen, och sättet vi

gör affärer på, har förändrats till den grad att vi i dag kan tala om olika fundamentala säljlogiker – var och en med sitt eget framgångsrecept.”

LEDARE

4 PROSALES MAGAZINE

FoTo: CHARLoTTe LjunggRen

5PROSALES MAGAZINE

Trovärdig – men inte riktigt färdig

Förväntningarna var glasklara. uppdraget var att bli bäst. Men när Mattias Karldén på SeB Trygg Liv berättar om bolagets arbete med att utveckla säljorganisationen kommer de hårda siffrorna i andra hand. Kodordet är trovärdighet.

6 PROSALES MAGAZINE

mattias karldénÅlder: 43Bor: På Lidingö.Familj: gift med Ann Bratt Karldén. i familjen finns 4 barn (2 är Mattias barn och 2 är Anns barn).karriär: Började på SeB 1987. Kom till SeB Trygg Liv 2003. Har bland annat verkat som regionchef för säljare i Sverige. Tillträdde som försäljningschef i januari 2008.

När seB trygg liV genomförde en omorganisation tog Mattias Karldén steget från regionchef till ansvarig för hela säljorganisationen. I samband med befordringen ställde bolagets vd, Jan Stjern-ström, upp ett tydligt formulerat mål: ”Min för-väntning är att du bygger upp Sveriges bästa sälj-organisation.” Mattias Karldén berättar att det var den utmaningen som triggade honom i hans beslut att åta sig uppdraget och han tillträdde i januari 2008.

Mattias Karldéns rum ligger några trappor upp från Sergels torg. Han har ett högt skrivbord

där han kan stå upp och jobba. Något som passar för en man som ständigt verkar vara på språng och som har äg-nat det senaste året till

att resa runt i Sverige för att säkerställa försälj-ningsorganisationens förändringsarbete.

Men även om Mattias Karldén är energisk så skyndade han långsamt när han la upp strategin för hur bolaget skulle bli framgångsrikare. Det första blev att avgöra vilken trovärdighet det fanns i uppdraget, analysera vilka problem man egentligen hade och ta reda på vilka åtgärder som var möjliga att genomföra.

– Det som lockade mig var att jag tidigare, som operativ chef, hade upplevt att vi hade svårt att komma vidare. Vi hade varit väldigt framgångs-rika, men jag såg behovet av att hitta ett bättre driv, berättar Mattias Karldén.

För att få läget klart för sig genomförde han ett antal marknadsanalyser

– Trots att det gick bra för oss såg vi att vi på vissa orter hade kanske bara hälften av vår po-tentiella marknadsandel, säger Mattias Karldén.

Efter analysen var hans budskap tydligt: Vi är för snälla mot konkurrenterna, vi kan så mycket mer!

Att höja produktiviteten genom en omorgani-sation var dock inte nog för Mattias Karldén. Nu återstod utmaningen att få SEB Trygg Liv att bli Sveriges bästa säljorganisation. Men hur avgör man vem som är bäst? Vad är det man ska mäta, och hur? Han letade efter någon form av referens eller mätverktyg som skulle kunna göra hela pro-cessen trovärdig inför honom själv, inför ledning-en och inför säljkåren av försäkringsrådgivare.

– Att säga ”vi är bäst” är ju lätt, men det var inte det vi var ute efter. Vi sökte i stället någon form av mätmetod. Av en ren tillfällighet träf-fade jag två personer från Prosales och det slog ju gnistor i rummet, för där satt de med hela bat-teriet av det jag behövde.

Mattias karldéN hade medvetet sökt en utomstå-ende betraktare som kunde tala om hur bra eller dåligt organisationen egentligen fungerade.

– Jag tilltalades mycket av att det inte var en konsult som satt där och drev en tes. Det hela byggde istället på forskning.

Med ledningens stöd genomförde SEB Trygg Liv en benchmark-undersökning på sina 205 försäkringsrådgivare. Resultatet ifrån denna till-sammans med resultatet från de interna mark-nadsanalyserna gav en god bild av läget. Dels att det fanns problem att åtgärda, dels att man hade ett verktyg som kunde mäta effekten av ett för-ändringsarbete.

I processen som skulle påbörjas var det ingen tvekan om att det var försäkringsrådgivningen som skulle stå i fokus.

– Jag har arbetat i 24 år på både operativ och

När Mattias Karldén inledde SEB Trygg Livs förändringsarbete sökte han efter ett verktyg för att mäta förändringar. Han valde en benchmarkanalys från Prosales. FoTo: CHARLoTTe LjunggRen

”vi hade varit väldigt framgångsrika, men jag såg behovet av att hitta

ett bättre driv.”

7PROSALES MAGAZINE

strategisk nivå med försäljningsutveckling. Det är mitt liv. I Prosales fann jag en partner med förmågan att ha en dialog kring hela spannet från försäkringsrådgivarnas enskilda kund-möten ända upp till företagets strategiska per-spektiv Dessutom fanns medvetenheten om hur viktigt det är att ha alla delarna på plats, säger Mattias Karldén.

I Prosales forskning, som baseras på studier av 6 000 svenska säljare, har det blivit tydligt vilka underliggande faktorer som skapar framgångs-rika säljorganisationer.

– Det styrs av en mängd faktorer till exempel attityd, inställning och motivation, säger Matti-as Karldén. Här har jag och Prosales en samsyn.

Efter nio månader på det nya jobbet, i septem-ber 2008, var det dags att påbörja det stora för-ändringsarbetet. Ambitionen var att resultatet skulle bli bestående. Ledningen var inställd på att det skulle kunna ta ett antal år att implemen-tera förändringarna, att bygga en organisation som skapar värde över tid. För Mattias Karldén gällde det nu att finna ett sätt att få alla försäk-ringsrådgivare att acceptera förändringarna. Han talar mycket om att hitta trovärdigheten i sin ambition.

– Om du inte kan svara på de första fem frå-gorna kring verklighetsförankringen i din ambi-tion så är du körd. Då rasar det som ett korthus. Då blir det bara chefens egotripp på ett antal OH-bilder och det blir oerhört svårt att skapa engagemang för en förändring.

de data soM tagits fraM i samband med marknads-analysen visade tydligt på vad en omallokering av resurserna skulle ge för potential. Men för att motivera försäkringsrådgivarna att göra ett bättre arbete så var det många så kallade mjuka parametrar som fick uppmärksamhet. Många försäkringsrådgivare upplevde att de inte kunde påverka verksamheten, att det var ”Stockholms-grejer” som hände hela tiden.

– Utifrån benchmarkanalysen visade det sig att många upplevde att de inte hade befogenhet att ta de viktiga beslut som behövs för att kunna göra vad som förväntades av dem. Där ringde det en riktig varningsklocka, sammanfattar Mattias Karldén.

När förändringsarbetet påbörjades hade han nytta av tidigare erfarenheter. När stora för-ändringar är på gång finns det alltid några som starkt ifrågasätter förändringen.

– När man får kommentarer som ”hur kan du säga att vi ska bli bäst när vi inte ens har offerter på engelska?”, då är det tungt. Då gäller det först att få i gång dialogen om hur vi tillsammans ska lösa de problem som finns. Därefter blir det mitt ansvar att se till att bolaget tar tag i den biten, säger Mattias Karldén.

Den viktigaste utmaningen för honom låg i att få medarbetarna att ta det första klivet över tröskeln. Detta var viktigt för att få in kraft och

energi i processen och för att få medarbetarna att bidra aktivt med sin syn på vad som behövde göras.

När Mattias Karldén har rest runt i Sverige för att få snurr på förändringen har han haft stor hjälp av de försäkringsrådgivare som från början varit mycket positiva till utmaningen.

– Det är så otroligt viktig att ta vara på den energin, för de blir ju mina motorer ute i geo-grafin. Du måste finna människorna som kan vara med och bidra till den nya visionen. Det är jobbigt och det tar tid. Men jag har ägnat ett år till att resa runt och missionera om den här visio-nen, och det är värt det, säger Mattias Karldén.

– Det är medarbetarna ute på fältet som ska se till att vi blir bäst, och det ska också synas i deras affärsplaner. Varje säljare ska klart definiera vad som ska göras under 2010 för att vår målsättning ska bli uppfylld. Men detta arbete måste också ske på ledningsnivå. Dessutom ska vi mäta resul-tatet varje månad. Det är då vi ser att processen fungerar. Det blir en del av vår verksamhet, säger Mattias Karldén.

äVeN ledNiNgeN har upplevt förändringen in på bara skinnet.

– Vi har blivit en tuffare beställare internt och vi har bättre koll på vad vi verkligen behöver. Sen har ledningen, och framför allt vd valt att öka fokus på rådgivning och kund, säger Mattias Karldén.

Ledningen har också fått godkänna några or-ganisationsförändringar.

– Jag var orolig att dessa förändringar skulle slå sönder trovärdigheten. Men i dag kan jag säga att eftersom vi lyckades vara så tydliga med vår ambition så skapades det ännu större respekt hos medarbetarna för vad vi ville åstadkomma med vår vision om att bli bäst.

Den nya organisationen har varit verksam i snart ett år och några erfarenheter är tydliga.

– Det tar tid. Det har till och med tagit längre tid än vad jag trodde från början. Därför är det oerhört viktigt att inte låta sig slås ned av mot-gångar. Det som tar tid är att etablera energin hos varje medarbetare att bidra till ambitionen. Det är också viktigt att vara konsekvent, att hålla hårt i agendan. Därför gör vi bara 3-4 saker sam-tidigt och ser till att de sitter innan det är dags att gå vidare.

Men även om processen tar tid så har Mattias Karldén målet i sikte. Hösten 2011 kommer SEB Trygg Liv att ha Sveriges bästa säljorganisation. Men redan nu syns positiva förändringar: värdet på bolagets genomsnittsaffär har ökat med 15 procent och de operativa kostnaderna har mins-kat med 10 procent. Det kan man kalla hårda siffror på sista raden.

ÖRjAn BenzingeR

nycklar till framgångMattias Karldéns tre nycklar för att kunna genomföra ett framgångsrikt förändrings arbete:Tålamod. Fokus måste ligga på att uppnå ett bra resultat, inte snabba. organisa-tionen bör byggas upp för att skapa värde över tid.Förankring. Ambitionen med projektet måste förankras hos både ledning och medarbetare. Att ha alla med på tåget är en förutsättning för framgång.Tydlighet. Målet med förändringen, visionen, måste kommuniceras tydligt. dra nytta av de medarbe-tare och chefer som är positiva till utmaningen.

”jag har ägnat ett år till att resa runt och missionera om den här

visionen, och det är värt det.”

8 PROSALES MAGAZINE

i MåNga BraNscher och produktkategorier finns det bara utrymme för några få aktörer. Google har intagit vinnarposition som den största sökmo-torn, H&M inom trendiga lågpriskläder, Apple som MP3-spelare för att bara ta några exempel. Straffet för att inte vara nummer ett eller num-mer två inom ett givet segment är avskräckande högt, de företag som inte ligger i topp finns ofta inte i medvetandet hos den aktuella målgruppen. De flesta känner till att Neil Armstrong var först på månen men hur många vet att svenskättlingen Buzz Aldrin var tvåa? Vi som är idrottsintresse-rade minns Usain Bolts fantastiska världsrekord men vem kommer ihåg tvåorna? För att göra avtryck och verkligen bygga ett framgångsrikt företag måste man alltså satsa stort. Och här gäl-ler två saker. Man måste vara bäst på det man gör, det vill säga ha bra erbjudanden och produk-ter, och man måste vara bäst på att sälja dem.

Försäljning är emellertid ett omfattande område och det gäller att bestämma sig för vilka delar av försäljningen man ska vara bäst på. Om man försöker vara bäst på allt så är man inte bäst på någonting. Det gäller att välja väg.

att Bara har eN VisioN om, eller en vilja, att vara bäst räcker alltså inte långt. Nyckeln ligger i att kontinuerligt kunna mäta och jämföra sina egna prestationer i syfte att identifiera utvecklings-områden, kompetensgap och metoder som hjäl-per oss att välja rätt väg. I denna förbättrings-resa kommer benchmarking in som ett ypperligt verktyg. Med hjälp av benchmarking kan alla företag, oavsett storlek, historia, eller bransch identifiera och säkerställa att man rör sig i rätt riktning samt att alla vet vad det är man ska vara bäst på. Principen bakom metoden är mycket enkel. Genom att titta på hur framgångsrika företag hanterar specifika aspekter av sin verk-samhet kan man dra lärdom och använda de marknadsledande företagens metoder som norm eller riktlinje. Metoden beskrevs första gången i managementlitteraturen i början av 80-talet då två anställda på företaget Xerox i en artikel redo-gjorde för hur de under det senaste året arbetat med benchmarking. Arbetet gick enligt Xerox ut på att i detalj jämföra den egna verksamheten

med konkurrenterna i syfte att lära sig något vik-tigt från vart och ett av de konkurrerande före-tagen. Henrik Larsson-Broman, Vd för Prosales Institute, berättar mer:

– Benchmark är ett överlägset verktyg för den som vill starta ett förändringsarbete. I Prosa-les forskningsbaserade benchmarkverktyg är det säljarna själva som svarar på frågorna och så jämför vi med de allra bästa inom området försäljning. På så vis kommer man bort från allmänt tyckande och får ett bra faktaunderlag som förenar chefer och säljare och skapar sam-syn i vad som ska göras. Det är en bra grund för att gå från vad till hur, som i allmänhet är ett känsligt skede i förbättringsarbetet. Med bench-markanalysen i handen har man har lättare att bygga sin ”roadmap”. Benchmarken visar var man är idag och är ett underlag för att skapa en mer långsiktig målbild om vart man vill komma samt mäta resan dit.

Benchmark betyder måttstock eller riktlinje och är alltså en effektiv metod när det handlar om att hitta förklaringarna till varför en orga-nisation når eller inte når sina målsättningar. Genom att jämföra sig med de bästa företagen på marknaden kan man lära från dessa och identifiera smartare och mer effektiva sätt att ar-beta. Men benchmarking handlar också om att förbättra sin förmåga och lära sig nya arbetssätt genom att finna inspiration både internt och ex-ternt.

det fiNNs MåNga VariaBler och parametrar att jäm-föra när det gäller försäljning. Därför är det viktigt att noga identifiera vad som är relevant att mäta och vad som har betydelse för säljfram-gång. Om vi gör det enkelt för oss så kan man dela in alla tänkbara variabler i två grupper av benchmarking:

Hårda parametrar. Dessa är lättare att sätta siffror på än de mjuka parametrarna eftersom de ofta går att ”räkna” fram. De är också mer objek-tiva då de och handlar om lönsamhet, tillväxt, omsättning, kostnad per säljare, intäkt per säl-jare, lönsamhet per säljare, avkastning per inves-terad krona, antal kundbesök i veckan och antal affärer per vecka och säljare etc. Nackdelen med

Vågar du benchmarka din försäljning mot de bästa?Alla kan vi bli bättre på försäljning. och det finns alltid någon som gör saker bättre än vad vi själva gör. genom att jämföra sig med och hämta inspira-tion från de bästa förbättrar man sin egen förmåga, identifierar smartare sätt att arbeta samt möjliggör en snabbare tillväxt i företaget.

”benchmarken visar var

man är idag och är ett underlag för att skapa en mer långsiktig målbild om vart man vill komma.”

Benchmark i fem stegAtt genomföra en benchmark-studie av säljorganisatio-nen tar 3-6 veckor 1) definiera vilka som ska delta i undersökningen och vad som ska mätas.2) Kommunicera till medarbetare varför under-sökningen ska utföras.3) utskick av webbenkät, datainsamling och validering.4) Analysera svaren.5) Presentera analysen, förankra resultatet och pla-nera nya strategier och vägval.

9PROSALES MAGAZINE

Faktorer som mätsexempel på fakto-rer som mäts och jämförs i bench-markanalysen från Prosales:

individuella faktorer: Prestationsbehov, Tävlingsinstinkt, Framgångstro, Målfokusering, energi och entusiasm, entre-prenörsförmåga, Kundkunskap, Pro-duktkunskap, Pas-sion för säljyrket, Människointresse och Förtroende-skapande.

organisato-riska faktorer: Vision och mål, Coachande ledar-skap, Försäljnings-kultur, Samarbete, Belöningsmodel-ler, Säljstödssys-tem, Processfokus, Värderingar och varumärke, ut-bildningsinsatser, nöjdhet med lön och Trivsel.

Hårda faktorer: Avslutsfrekvens, Antal kundbesök, Time Manage-ment, Kontaktnät, Antal anställda, Marknadskom-plexitet och typ av affärer.

Vågar du benchmarka din försäljning mot de bästa?

hårda parametrar är att de bara visar på sympto-men, inte orsakerna.

Mjuka parametrar. Bygger ofta på subjektiva tolkningar av situationen just nu. Det kan hand-la om att jämföra attityder, beteenden, trivsel på arbetsplatsen, samarbete, kundnöjdhet, varu-märkeskännedom etc. Fördelen med mjuka pa-rametrar är att de ger svar på var bristerna finns och vilka orsakerna är till symptomen.

prosales World class BeNchMark iNdex baseras på empiriska data från över 6 000 säljare och 800 toppchefer verksamma i mer än 1 500 företag. Analysverktyget bygger på drygt 250 mätbara och jämförbara parametrar som alla har bety-delse för företagets effektivitet och lönsamhet. Till största delen består indexet av mjuka para-metrar eftersom dessa är mer värdefulla när man vill åstadkomma en förbättring. Därtill tar ana-lysen hänsyn till vilken typ av försäljning man sysslar med, det vill säga företagets säljlogik.

– Detta är en viktig aspekt eftersom framgångs-faktorerna är olika beroende av hur komplexa affärer man gör, säger Henrik Larsson-Broman.

Vad är då nyttan med benchmarking? Det som mäts och följs upp är det som blir gjort. Det som inte mäts kan inte kontrolleras och därmed inte förändras. Det finns många skäl till att investera i kontinuerlig benchmarking och därmed mäta och jämföra sina förmågor och prestationer. Det är naturligtvis av stor vikt för ett företag att veta hur bra man är på försäljning och hur bra man presterar jämfört med andra organisationer, nå-got som Niclas Wollard, försäljningsdirektör på Länsförsäkringar Skåne håller med om:

– Prosales har tagit tempen på vår säljorgani-sation, och på ett tydligt sätt jämfört den med övriga branscher i Sverige. Just jämförelsen med andra säljkårer och med högpresterande säljare tycker jag har varit undersökningens styrka. Jag har fått ett kvitto på att vi överlag är duktiga i försäljningsprocessen, men även klart definie-rade förbättringsområden att arbeta vidare med. Undersökningen har dessutom hjälpt oss att tydliggöra profilen på våra kommande medar-betare.

Resultatet av en genomförd benchmarkanalys

är naturligtvis användbart i betydligt fler sam-manhang. Analysen kan exempelvis utgöra en viktig komponent vid frågor som rör kontroll, budgetarbete och resursallokering. Med hjälp av resultatet kan ledningen säkerställa att rätt person gör rätt saker samt bidra med relevant feedback och resurser som matchar behoven. En annan fördel är att analysen bidrar till en delak-tighet och samsyn i framtidsfrågor. Svårigheten i ett förändringsarbete ligger ofta i att få alla att fokusera på rätt saker eftersom förväntningar, målsättningar, engagemang och vilja ofta skiljer sig åt. En objektiv analys, där alla medarbetare involverats, skapar en god grund inte bara för samsyn hos ledningen utan även för att mobili-sera de anställda inför vad som måste göras för att bli ännu bättre.

Joakim Claesson, Vice President Sales Deve-lopment på Schibsted ASA har goda erfarenheter av analysens användbarhet:

– Med hjälp av Prosales verktyg har vi kvali-tetssäkrat våra strategier och handlingsplaner, och fått en möjlighet att jämföra oss med säljor-ganisationer i andra branscher än vår egen. Det har varit värdefullt för oss, och blir vår kompass in i framtiden.

eN BeNchMarkaNalys är också ett värdefullt stöd när det handlar om beslutsfattande och priori-teringsfrågor eftersom den säkerställer att beslut grundas på fakta istället för känslor och inten-tioner. Detta skapar en trygghet i viktiga och dyrbara beslutsprocesser och säkerställer att rätt prioriteringar och investeringar görs.

– Det jag tycker är bra med analysen är att den visar på konkreta slutsatser istället för lud-diga beskrivningar och tyckanden. Den visar på fakta i form av siffror som enkelt kan översättas och användas i det strategiska såväl som opera-tiva försäljningsarbetet, säger Viveka Mellberg, ansvarig för försäljningen inom privat retail banking vid SEB, ett av de över 40 svenska och internationella företag som använt sig av Prosa-les benchmark-studie sedan 2007.

Avslutningsvis bör det betonas att kunskap är värdefullt men även att det är viktigt att resulta-tet omsätts i ett konkret förbättringsarbete. Hen-rik Larsson-Broman utvecklar resonemanget:

– Det är extremt viktigt att verkligen göra något med de förbättringsområden man identi-fierat annars har man skapat förväntan genom benchmarken som sedan kan övergå i besvikel-se om man inte verkligen gör något . En sådan situation sänker förtroendet för ledningen. Det kan också vara mycket smärtsamt att genomföra en benchmark och ta del av resultaten – det kan göra ont – riktigt ont! Men insikten krävs. ■

FoTo: iSToCKPHoTo.CoM

10 PROSALES MAGAZINE

Den Coola vägen till förändring

när Coca-Cola bestämde sig för att bredda sortimentet och ta sikte på mejerihyllan innebar det inte bara pro-duktutveckling. även den drillade säljkåren sattes under luppen med hjälp av en benchmarkanalys. enligt Peter olsson, ansvarig för förändringsarbetet, är säljarnas nya fokus att vara ”Lönsamhetskonsulter”.

När VärldeNs Mest käNda varumärke ska utses bru-kar Coca-Cola toppa listan. Företaget finns i fler än 200 länder och förutom den kända läs-ken tillverkar och marknadsför man cirka 2 400 produkter. Företaget definierar sig numera som dryckesleverantör och inte som läsktillverkare.

I Jordbro utanför Stockholm tar Peter Olsson emot i ett rum med två fönster och flyttkartonger på golvet. Han ska precis byta rum eftersom han har fått nya arbetsuppgifter. Från att ha ansvarat för företagets säljskola har han tagit steget upp till att bli affärsområdeschef för Coca-Cola Drycker Sverige. Säljskolan var han själv med och star-tade i början av 2006 och det ger en fingervisning om hur viktigt utveckling och förändring är för Peter Olsson. På säljskolan får både säljare och chefer utbildning och coachning, men inte för att hänga med i utvecklingen – utan för att driva den framåt. Som världsledande företag måste organisationen alltid vara ”på tårna” och bevaka sin position.

Under 2008 påbörjade Peter Olsson en diskus-sion med Prosales om att genomföra en bench-markanalys. Han ville finna ett sätt att ta tempen på sin organisation.

– Det var inte så att vi såg något problem, vi såg en möjlighet. Vi har redan en bra organisa-tion som flera gånger blivit utnämnd till Sveriges bästa säljkår. Däremot vill vi ständigt utvecklas

och bli en säljorganisation i världsklass, speciellt inom vårt område av snabbrörliga konsumtions-varor. Jag såg att benchmarkanalysen kunde vara en del av vår strävan att bli bättre, säger Peter Olsson.

Ambitionen att bli en stor dryckesleverantör innebär en delvis ny marknad för bolaget att spela på.

– Med nya typer av produkter vill vi nu till exempel in i mejerihyllorna, det betyder att säl-jarna ska träffa andra personer än tidigare och att sättet att sälja behöver förändras. I konkur-rensen om juice, vatten och energidrycker är vi inte någon storspelare utan en ganska liten aktör, säger Peter Olsson.

coca-cola drycker Sverige AB har funnits sedan 1996 när ägarna bröt det tidigare licenssamar-betet med Pripps. Företaget är relativt självsty-rande i förhållande till moderbolaget när det gäl-ler marknadsföring och försäljning. I ett tiotal år har fokus legat på att skapa ett lönsamt bolag. Efterhand har dock viljan att ta det hela till en ny nivå ökat. Frågan som då infinner sig är vad det är som behöver förändras, och hur?

Peter Olsson bestämde sig för att han ville genomföra en benchmarkanalys.

– Syftet med att göra en sådan analys var dub-belt. Dels handlade det om att mäta var vi står

11PROSALES MAGAZINE

”det var viktigt att alla skulle förstå att det här är ett verktyg för

att utveckla organisationen, ingenting annat.”

gentemot mot våra konkurrenter, dels att se vad det fanns för områden som vi behövde utveckla. Men lika mycket handlade det om att stämma av ifall vi gjorde rätt, och om vi var på rätt väg, säger Peter Olsson.

haN Berättar också om risken att ett förändrings-projekt bara blir en skrivbordsprodukt, en flas-hig rapport från en konsult som man tittar lite i och sedan lägger åt sidan. Därför ägnade han mycket tid och energi åt att sälja in projektet i såväl den kommersiella ledningsgruppen som till avdelningschefer och regionala säljchefer.

– Målet var inte bara att få ett ja till finansiering-en av analysen utan också att få dem del aktiga i en förändringsprocess som skulle innefatta hela säljorganisationen, säger Peter Olsson.

– Att göra en benchmarkanalys blir också ett sätt att få svart på vitt på var organisationen be-finner sig. Annars är det lätt att säga att vi tror si eller så, kanske komma med undanflykter eller förklaringar till varför något är på ett visst sätt. Med en analys får man ett kvitto på hur man lig-ger till, säger Peter Olsson.

Om det var viktigt att få med sig ledningen på

att göra en benchmarkanalys så var det minst lika viktigt att få med sig resten av organisatio-nen. På ett kvartalsmöte med 22 mellanchefer presenterade han möjligheten att genomföra en analys och de köpte idén.

– Det var jätteviktigt att få accept från dem eftersom de som ytterst ansvariga för sina distrikt skulle få ett direkt resultat över hur bra eller dåligt det fungerade. Då måste analysen upplevas som ett verktyg och inte som ett kon-

trollinstrument, säger Peter Olsson.

När han sedan presen-terade planen för de 140 säljarna, de som i slut-ändan skulle svara på alla frågor via en webbenkät, var det också en viktig

poäng att benchmarkanalysen gjordes anonymt. – Det var viktigt att alla skulle förstå att det

här är ett verktyg för att utveckla organisationen, ingenting annat. Jag ville att alla skulle känna sig delaktiga. Hade vi fått ett rungade ”Nej” så hade vi fått börja om från början, men det var inte någon som kom med några allvarliga invänd-ningar, berättar han.

När peter olssoN pratar om det arbete som genom-förts det senaste året så går det undan. Mening-

Peter Olsson anser att benchmarkanalysen är ett bra verktyg att använda i ett föränd-ringsarbete.FoTo: ÖRjAn BenzingeR


arna är knappt avsluta-de innan det kommer nya. För att tydliggöra processen i Coca-Co-las förändringsarbete stänger vi av dikta-fonen och går till ett annat rum för att titta på en stor mind-map som var en viktig del i att strukturera upp processen. Lika hårt som han jobbat för att förankra förändringen i sin organisation, lika hårt jobbar han för att förklara den resa som säljkåren och företaget nu genomgår.

Peter Olsson är gär-na budbärare och am-

bassadör för Coca-Cola, men när det gällde att presentera förändringsarbetet lät han Henrik Larsson-Broman från Prosales sköta budbäran-det.

– Henrik kunde på ett bra sätt berätta om den forskning man genomfört och det ledde till att vi kunde fånga intresset hos ledning, chefer och säljare för att genomföra en benchmark-analys, säger Peter Olsson.

I oktober 2008 påbörjades den webbaserade enkätundersökningen.

– Det var ganska fantastiskt, vi fick 98 pro-cents svarsprocent. Det innebär att man inte kan ducka för resultatet av undersökningen, berättar Peter Olsson.

coca-cola soM har haft en framgångsrik säljorga-nisation under lång tid har naturligtvis under-sökt och mätt sin organisation även tidigare. Att jämföra resultatet med tidigare undersökningar tydliggjorde vilka områden som var viktiga att åtgärda. Prosales undersökning pekade också mer direkt på vad som borde prioriteras.

– Det var många styrkor som visade sig tydligt. Vi har en passion och stolthet för varumärket. Våra säljare kan skapa förtroende och har bra påverkningsförmåga, vårt chefskap upplevs ock-så som motiverande. Däremot såg vi att vi kan bli bättre på kundintresse. Vi är lite för ivriga, säger Peter Olsson.

Tillsammans med distriktscheferna satte han sig ned och utvärderade vilka områden man skulle satsa på i första hand. Det var mycket information att smälta. Sammantaget visade undersökningen tydligt att Coca-Colas ambi-tion att bli en dryckesleverantör istället för en läsktillverkare kräver en förändrad säljroll. Där läggs det nu mycket energi.

– Traditionellt har vi jobbat mycket med ”push”. Nu måste vi bli bättre på behovsanalys. Våra säljare behöver utveckla en mer konsultativ

förmåga för att få med kunderna på resan. De måste bli lönsamhetskonsulter, säger Peter Ols-son och tillägger att det är kunderna man ska hjälpa till ökad lönsamhet.

Det innebär också att man måste ge säljarna ökad befogenhet att agera självständigt.

– Vi har haft tydliga rutiner för säljarna, det har varit ett styrmedel. Nu vill vi se det mer som ett verktyg, det måste finnas ett spelrum i mötet med kunden. Du kan inte gasa och bromsa på samma gång. Det innebär att vi på ledningsnivå också tittar över hur vi ska styra i framtiden, sä-ger Peter Olsson.

Efter det att Coca-Cola sammanställt resulta-ten från alla sina olika undersökningar bestäm-des ett antal utvecklingsområden. Några områ-den som ”målfokusering” och ”kundkunskap” kommer man jobba med att utveckla internt.

– I Säljskolan har vi till exempel börjat jobba mer kring frågeteknik och med säljspel, berättar Peter Olsson.

Andra egenskaper, som till exempel ”energi”, ”entusiasm” och ”människointresse” är svårare att förändra

– Där gäller det att rekrytera rätt från början, fortsätter han.

Parametrar som ”framgångstro” och ”entre-prenörsförmåga” står också högt på agendan.

peter olssoN uNderstryker VikteN av att ta tid på sig vid ett förändringsarbete.

– Du kan inte genomföra en benchmarkana-lys, läsa rapporten och bocka av att ”nu har vi gjort det här”. Det krävs ett efterarbete – att man gör någonting av det. Annars kommer det bara att kosta pengar helt i onödan.

– Om man gör detta på ett bra sätt, genom att först sälja in det i organisationen och visa på att efter steg ett kommer steg två och tre, då har du ett jättebra verktyg för ett förändringsarbete, säger han.

– Tänk bara på att du inte kan göra allt på en gång. Välj ut tre områden och börja med dem, avslutar Peter Olsson.

ÖRjAn BenzingeR

Peter olssonÅlder: 42 årYrke: Affärsområdeschef Coca-Cola drycker Sverige AB. Har arbetat för företaget sedan 1996 bland annat som Kanalutvecklingschef, Kundmarknadschef, Försäljningschef, Sales Training & Capability Manager. Har tidigare arbetat inom Fastfood och i grossistledet.Familj: Fru och 2 barngillar: Att träna regelbundet, umgås med familj och vänner, stugan i norrtälje samt att träna 10-12 åringar i Vasalunds iF ”vilket tar mycket tid men också ger mycket positiv energi”.

En effekt av förändringsarbetet. Peter Olssons vältummade exemplar av ”Sales Efficency Study”.

Nya kunskaper för ledningsgruppenInspiration till KickoffenAha-upplevelser under utbildningen

Prosales erbjuder föreläsningar för alla som är intresserade av att lära sig mer om vad som bygger framgångsrik försäljning. Alla våra föreläsningar bygger på fakta från egen och andras forskning. Vårt mål är att ge dig kon

NågrA Av vårA mest efterfrågAde föreläsNINgAr:

framgång i olika säljlogikerVilka skillnader finns det mellan olika typer av försäljning? Vilka strategier fungerar bäst inom enkel, komplex eller distribuerad försäljning? Hur vet du vilken typ av försäljning du sysslar med? På den här föreläsningen presenteras nya rön från Nordens största forskningsprojekt om framgångsrik försäljning.

så odlar du en framgångsrik säljkulturVad finns det för byggstenar i skapandet av en försäljningskultur? Hur gör de som lyckas skapa en kultur präglad av försäljning och kundfokus? Under föreläsningen fördjupar vi oss i hur man skapar en stark försäljningskultur.

FÖRELÄSNINGAR

Henrik larsson-Broman, mats Henriksson

toppsäljare – vilka är de och hur gör de?Vad är det som gör att vissa säljare år ut och år in presterar bättre försäljningsmässigt än sina kollegor? Vad gör de annorlunda? Hur tänker de? Vad motiveras de av? Föreläsningen bjuder på kunskap om vad man kan förbättra för att bli en stjärnsäljare samt hur man jobbar med rekrytering och utveckling av säljare.

Hur långt är det till högkonjunkturen?Hur länge varar en lågkonjuktur? Vad bör ledare och organisationer prioritera, påverka och fokusera på? Vi belyser drivkrafter, attityder och beteenden som är kopplade till lyckade försäljningsprestationer under en lågkonjunktur.

WWW.PROSALESINSTITUTE.COM 08-545 02 500

kreta slutsatser och analyser istället för luddiga beskrivningar. För att tillföra dig och din organisation nya idéer, insikter och inspiration anpassar vi självklart föreläsningarna efter era behov.

Vill du provlyssna på våra talare är du välkommen till någon av våra frukostföreläsningar i Stockholm. Hör av dig till oss idag på: www.prosalesinstitute.com eller ring direkt på Tel. +46 8 545 02 500


prosales kaN, med 8 års forskning om försäljning med otaliga studier och intervjuer med mer än 6 000 säljare i ryggen, med visst eftertryck säga att svenska säljorganisationer har problem. För-utsättningarna för företagens affärer förändras när deras kunder, marknad och samhälle för-ändras; företagen behöver därför hålla sig alerta och anpassa sin verksamhet till situationen. Men ett både allvarligt och vanligt problem är att sälj-organisationen inte matchar affärslogiken. Detta får följden att säljorganisationerna inte är tillräck-ligt kreativa för att kunna svara på kundernas och marknadens förändringar. De är samtidigt in-effektiva, med högre säljkostnader som följd. Om man inte vet vilken logik som gäller för affärerna och för försäljningen är det svårt att veta om man investerat för mycket eller för lite i försäljning.

Med Ny forskNiNg fråN VåreN 2009, som inklude-rade djupanalyser av datamaterialet från ”Sales Efficiency Study 2007”, kan Prosales nu bekräfta att det finns en övergripande regel som betingar all försäljning och som ger upphov till tre sins-emellan olika säljlogiker.

För varje affär är det köparens upplevelse av risk och värde i affären som betingar försäljning-ens logik

Att utgå ifrån köparen och köparens upplevelse av affären är ett perspektiv som är nödvändigt för förståelsen av försäljningens grundläggande logi-ker. Det är köparen och endast köparen som avgör komplexiteten i försäljning – ju mer riskabel den-ne upplever affären, desto mer komplex blir den.

Traditionellt sett har försäljning huvudsakligen handlat om att sälja stora volymer av enkla tjänster och standardiserade produkter som löser generis-

ka problem eller tillfredsställer universella behov. Sådana affärer är begränsade, både sett till sälja-rens arbetsinsats och sett till säljarens förhand-lingsutrymme. En enkel affär har ingen nämnvärd strategisk innebörd för köparen och vållar därmed inte denne någon större beslutsångest. Förutsätt-ningarna för enkla affärer naggas dock kontinuer-ligt i kanten av två relaterade trender. 1) Tilltagande automatisering och transaktions-orienterad försäljning, i form av exempelvis e-handel, katalogförsäljning och självbetjäning.2) Ökande och mer globaliserad konkurrens.

Tillsammans ökar dessa två trender kraven på att säljaren kan erbjuda mervärden för köparen. Samtidigt höjer den pågående globaliseringen av ekonomin hela tiden taket för hur komplex en affär överhuvudtaget kan bli. När multinationel-la aktörer gör affärer med varandra kan riskerna och konsekvenserna bli högst påtagliga, och inte

Säljlogiken avgör vilken strategi du ska väljaAtt välja rätt säljstrategi är en stor utmaning. därför är det viktigt att förstå de tre grundläggande försälj-ningslogikerna. Först därefter kan du identifiera och implementera en lönsam strategi.

Olika affärer kräver olika inriktning på säljorgani-sationerna. FoTo: iSToCKPHoTo.CoM

Figur 1. Olika grader av komplexitet kräver olika faktorer för att nå framgång.

Figur 2. Framgångsfaktorernas skiftande betydel-se visar tydligt att det finns tre olika säljlogiker.

15PROSALES MAGAZINE

bara för de inblandade aktörerna utan för hela världsekonomin.

koMplexa affärer är affärer där köparens upplevelse av både risk och värde är påtaglig. Komplexiteten handlar i huvudsak om hur kundspecifik affären är. Ju mer specifika för köparens och köparens verksamhet som affären, problemen och lös-ningen är, desto allvarligare blir hela affären för köparen – för ju mer kundanpassad affären är, desto mer förankrad är den i köparens unika situation och desto mer griper den i köparens affärsverksamhet och utveckling. Ju mer kund-anpassad affären är, desto större och mer kom-plex blir säljarens arbetsinsats – det blir fler oros-moment och andra faktorer att väga in; fler per-soner måste tillfrågas om och ge synpunkter eller godkännande på olika komponenter i affären; fler spörsmål måste avhandlas och fler saker blir föremål för förhandling. När affären är komplex, så får köpbeslutet långtgående konsekvenser för köparens framtida affärsverksamhet. Säljaren måste analysera köparens unika situation och identifiera inte bara köparens behov och problem utan också vilka konsekvenser olika föreslagna lösningar får. Komplex försäljning kan därför snarast sägas handla om affärsutveckling.

När affärerna blir väldigt komplexa mäktar inte en ensam säljare med, utan säljarbetet måste distribueras på flera personer, och då blir lagar-betets organisering omedelbart den viktigaste framgångsfaktorn. Det säljande företaget måste fortfarande lyckas med kundanpassningen, men eftersom affärsprocessen är ett lagarbete så är det frågor om arbetsdelning, ledning och grupp-dynamik som blir dominerande. Affärer som är så komplexa att de har effekter på den globala ekonomin ställer inga små krav på lagarbetet.

de fraMgåNgsfaktorer och de samband som illu-streras i figurerna (på vänstersidan) vilar på en stadig empirisk grund. En enkel översikt av de

olika säljlogikernas kännetecken återfinns nedan (transaktionell försäljning kan sägas vara en fjärde logik även om den har mer med marknads föring och ordermottagning att göra än försäljning). I traditionell försäljning, med sina mer eller mindre enkla affärer, är det mängden affärer som ut-gör framgångskriteriet för en säljare. Framgångsfaktorn är därför säljarens drive – tävlings instinkt, fram-gångstro, entusiasm och uthållighet. I komplex försäljning, där varje affär utgör en stor inves-tering för säljaren, är det viktigt att komma till avslut på varje affär. Framgångsfaktorn är därför säljarens konsultativa förmåga – förmågan att bygga relationer, att förstå kunden och identifiera dennes problem och behov och att snickra ihop värdeskapande lösningar. I den distribuerade för-säljningen, där varje avslut är kritiskt, är lagarbe-tet helt avgörande. Framgångsfaktorn är därför säljorganisationens förmåga att organisera, roll-besätta och leda detta lagarbete. Se tabellen ”De tre säljlogikernas kännetecken” nedan.

det kaN också Noteras att när komplexiteten ökar så blir det också allt viktigare att kunna välja rätt affär. Den tid och de resurser som säljaren måste investera i en komplex affärsprocess är inte triviala, och bör inte satsas utan noggrant strategiskt över-vägande. Denna förmåga till urskillning är vis-serligen sekundär i förhållande till de dominanta framgångsfaktorerna, men alls icke utan betydelse. En tertiär framgångsfaktor i mer komplexa affärer är säljarnas kreativitet och säljorganisationernas mångfald. All komplexitetsforskning visar nämli-gen att varje fenomen som förtjänar beteckningen ’komplext’ också är inherent överraskande och oförutsägbart. Komplexa affärsprocesser kommer att bjuda på överraskningar, och det är då säljarna måste kunna prestera som bäst och anpassa sig till den nya situationen. mikAeL kLingvALL

Säljlogiken avgör vilken strategi du ska välja

De tre säljlogikernas känneteckenTraditionell komplex Distribuerad

Rekrytera Vinnarskallar nytänkare Specialister

Utveckla Avslutstekniker Konsultförmåga Lagarbete

Uppmuntra entusiasm egna initiativ Mångfald

Belöna Produktivitet Kundnöjdhet Projektlönsamhet

Ledarskap Strukturer och verktyg Befogenheter och ansvar Rätt person, rätt plats

Chef instruktör Coach dirigent

Utmaning uthållighet Välja rätt affär Kreativitet

”det är köparen och endast köparen som avgör komplexiteten i

försäljning.”

mikael klingvallArtikelförfattaren är Prosales forsk-ningschef. Han är också doktor i organisations-socio logi, med särskilt intresse för organisations-kulturer, innova-tionsförmåga och försäljning. Han har också lång er-farenhet av å ena sidan analysarbete och metodutveck-ling och å andra sidan strategikon-sultering, inklusive scenarioplanering och framtidsstu-dier.

ses iises ii är ett forsk-ningsprojekt där Prosales fördjupar kunskapen om säljlogikerna och framförallt om framgångsfaktorer och fallgropar i de olika säljlogiker-na. Forskningen bedrivs i form av fallstudier på olika företag, där varje deltagande företag får en jäm-förelse med hur andra företag gör och en företags-specifik strategisk analys av sin egen försäljning.


Dags att inta positionen inför förändringsresan

Alla företag vill utvecklas för att nå större framgång och tjäna mera pengar. Men det är en utmaning att bestämma vart företaget ska och en ännu större utmaning att förstå hur man tar sig dit. Henrik Munthe har lotsat många bolag som gett sig ut på en förändringsresa.

du har förModligeN sett varningstecknen en tid. Ditt företag har problem, och nu är det dags att lösa dem. Det kan vara säljarnas omsättning som behöver ökas eller deras lönsamhet som ska höjas. Kanske måste säljkostnaden minskas eller hela säljprocessen ses över. Kanske har ni en vilja att göra en annan typ av affärer och bli ett före-tag som förmedlar lösningar i stället för att sälja produkter?

Kort sagt, det behövs en förändring som kan utveckla företaget.

Just här, när man börjar undersöka förutsätt-ningarna för att komma vidare, är det viktigt att göra klart för sig om det är utveckling eller för-ändring som man strävar efter. Henrik Munthe, förändringskonsult på Prosales, förklarar:

– Kartan för att bedriva ett utvecklings arbete kan se helt annorlunda ut mot kartan för ett föränd-ringsarbete. Utvecklingsarbete är att driva något utifrån en befintlig plattform. En utvecklingskon-sult kanske frågar efter vilka kompetenser eller vil-ken metodik du vill utveckla i din säljorganisation. Som förändringskonsult är de grundläggande frå-gorna snarare: Vart ska ni någonstans? Vart ska ni stå om tre år, om fem år? Vilka affärer ska ni göra? Vilken position ska ni ha? Då pratar man om för-ändring mot en fast punkt i framtiden som man tar tydligt sikte på, säger Henrik Munthe.

Utvecklingsarbete handlar alltså snarare om att addera kompetens i en befintlig situation medan förändringsarbete handlar om att först tydliggöra mål och utifrån det vara beredd att förändra både organisation och arbetssätt.

Som ansvarig för en säljorganisation får man hela tiden bevaka det som inte fungerar opti-malt. Säljare som borde sälja mer, har för få kun-der eller har för få kundbesök. Eller så kanske företaget borde ha en annan typ av affärer.

Ofta är det olika typer av problem inom sälj-processen som får företag att anlita en extern konsult.

– Många har dock fastnat i att det är ett pro-cess- eller beteendeproblem som ska lösas. Men när man tittar på hela kedjan visar det sig att problemet snarare är ett symtom på hur ledar-skap eller mål fungerar på ett djupare plan inom organisationen, säger Henrik Munthe.

haN Berättar oM ett företag som hade problem med försäljningen av en av sina kärnprodukter. Affärsområdeschefen anlitade honom för att höja säljeffektiviteten på så sätt att säljarna skulle lära sig att göra fler affärer. Dels genom att lära sig att planera sina kundmöten bättre, dels genom att öka kvaliteten i dem. När förändringsprocessen inleddes och en djupare analys genomfördes dök det dock upp problem. Det visade sig att de mål som de ansvariga cheferna jobbade mot var att få lönsamhet rakt igenom.

– När jag förstod detta blev det tydligt vad som var det akuta problemet, nämligen att säljarna var målsatta på volymökning men cheferna på lönsamhet, säger Henrik Munthe och fortsätter, en lönsamhet som dessutom, vid den tidpunkten, var helt i linje med företagets övergripande mål. Detta arbete blev således en klassisk nyårsraket, ett kort uppsving i säljarnas volymer baserat på nya insikter och kunskaper, men sedan ett snabbt fall tillbaka till den gamla ”standardnivån” igen.

Problemet var alltså att det hade uppstått mål-förvirring, att säljarnas mål inte stämde överens med chefernas och företagsledningens mål. I den situationen anser Henrik Munthe att det är vik-tigt att konsulten ifrågasätter kunden med syftet att tydliggöra målen och därigenom slippa en eventuell förvirring.

”den absolut största

utmaningen ligger i att fortsätta göra affärer samtidigt som man genomför förändringar.”

17PROSALES MAGAZINE

Förändringsarbete och positio-nering hör ihop. För att lyckas med det förra måste du koppla ihop det med det senare. FoTo: iSToCKPHoTo.CoM


Behöver ni förändring?svarar du ”ja” på följande frågor kan det vara värt att driva en syste-matisk förändring.1) Anar du att det fi nns en potential till större affärer än vad ni har i_dag?2) Hamnar ni i prispress eller har lägre lönsamhet än vad ni borde ha?3) Känner du att ni egentligen gör fel affärer?4) Ser du tydliga kompetensluckor i säljorganisatio-nen?

– Vi behöver ställa frågor som ”hur ser vi till att eff ekten kvarstår eft er det att insatserna av-slutats?”, ”hur skall ledarskapet och belönings-modellen se ut för att säkerställa en långsiktig volymökning?” och ”är detta verkligen rätt fokus då företaget som helhet mäts på lönsamhet, och i så fall, hur ska ni hantera det?”, berättar Henrik Munthe.

I det här läget kan det även handla om att hjälpa företaget att tydliggöra sin positionering. Bland annat genom att ifrågasätta vilka aff ärs-eff ekter som insatserna förväntas att ge och ifall de eff ekterna är rimliga med tanke på företagets förutsättningar och, framför allt, i fall insatserna är motiverade utifrån den plats på marknaden som ska fyllas.

ett föräNdriNgsarBete är en process som är indelad i fyra olika faser. I den första analysfasen handlar det om att bestämma vilka mål som ska uppnås, och framför allt vilka mål som är möjliga att nå. Det gäller också att defi niera en ambitionsnivå som är realistisk i förhållande till var företaget står idag och den potential som fi nns i or-ganisationen. Att komma till insikt om företagets mål, möjligheter och am-bition är avgörande för hur fram-gångsrik den fortsatta processen utvecklar sig.

Fas två handlar om mobilise-ring. Det är lika viktigt att pro-cessen är förankrad på högsta nivå i ledningen som det är att förankra den inom säljkåren. Ett förändringsarbete innebär en påfrestning på organisatio-nen som lätt riskerar att ta fokus från det dagliga arbetet. Ledning-en måste stödja processen helhjärtat och se till att säljorganisationen får de resurser som behövs. Ledningen måste också ta ansvar för att organisationen kan-ske måste omorganiseras och säljare förfl yttas eller sägas upp.

Syft et med mobiliseringen är självklart att uppnå acceptans av den planerade förändringen. När den är förankrad i organisationen är det dags för den tredje fasen, den så kallade utrullningen. Nu är det dags att sjösätta förändringarna i form av till exempel omorganisationer, coachningsin-satser, utbildningar, workshops eller liknande. Har man varit noggrann och framgångsrik i de två första fasernas fi nns chansen att resultatet av fas tre blir en succé.

I den sista fasen, överlämningen, är det dags att utvärdera resultatet. Det handlar också om att förstärka den påbörjade utvecklingen och att se till att de uppnådda förändringarna inte blir tillfälliga. Att det blir en varaktig avkastning för företaget.

En av Prosales kunder berättade följande vid utvärderingen eft er en förändringsprocess:

– Under ett och ett halvt år har vi jobbat sten-hårt för att få vår kundstödsorganisation att bli duktigare på att driva tillväxt. Kvantitativt har vi sett en ökning på mellan 15 och 20 procent för två av våra viktigaste kundtal, nämligen antal kundbesök och merförsäljning. Men vi har även fått ett kvalitativt resultat, vilket känns ännu viktigare. I dag är de människor som arbetar inom kundstöd mer motiverade fastän de har en större ansvarsbörda. Dessutom är det betydligt fl er som tar ett aktivt ansvar för att driva vårt företag framåt, inte bara vi i ledningen.

Det kan alltså ge en stor och mätbar eff ekt att driva ett förändringsarbete, men det fi nns också ett antal utmaningar för det företag som vill gå igenom processen.

– Den absolut största utmaningen ligger i att fortsätta göra aff ärer samtidigt som man genomför förändringar. Tänk dig själv att chefen plötsligt berättar att: ”vi ska förändra vårt sätt att jobba, om två år ska vi omsätta ännu mer per man, ha andra typer av aff ärer och vara gruppe-

rade mot andra typer av kunder”. För den en-skilda säljaren kan det då vara lätt att tappa

sugen och tycka: ”vi jobbar redan så hårt, det går inte att öka tempot ytter-

ligare”, berättar Henrik Munthe. När säljarna ser att förändrings-

arbetet också kommer att inne-bära omorganisationer och nya rutiner reagerar många med att sätta sig ned och vänta tills det är färdigt. Det blir ett energitapp i organisationen. Det är i ljuset av detta som det är viktigt att förstå värdet av att lyckas väl i mobilise-

ringsskedet. Företaget måste fi nna de medarbetare som är positiva till

förändringarna och använda dem som ambassadörer i arbetet. Deras jobb

blir att hålla energin uppe i organisationen så att det går att göra aff ärer samtidigt som

man genomgår en förändringsprocess.Det är oft a lätt för den som känner sin orga-

nisation att peka ut vilka medarbetare som kan fungera som ambassadörer. Men det är också viktigt att använda dem på bästa sätt.

– Vad som emellanåt brister är den mer in-formella biten. Som att chefen går runt och tar ett snack med ambassadörerna och uppmuntrar dem att agera på olika vis, till exempel att an-vända spontana möten i fi karummet till att tala med andra medarbetare om vad som är på gång. Den typen av ledarskap bakom kulisserna behö-ver uppmuntras. Men även att ambassadörerna får ansvar för delar i processen exempelvis upp-gift en att undervisa eller att hålla ett föredrag, berättar Henrik Munthe.

Han pekar också på vikten av att ha ett visionärt och utmanande mål vid en fast punkt i framtiden. Sådana mål är bra eft ersom alla med-arbetare oft a har lätt att känna sympati för dem.

Avkastning Idé/Problem

Resultat Insikt

Acceptans

ÖVERLÄMNING ANALYS

UTRULLNING MOBILISERING

© 2005 Prosales AB

En förändringsprocess innehåller fl era olika faser. För att nå ett lyckat resultat krävs engagemang och ut-hållighet i alla faser.

19PROSALES MAGAZINE

Man minskar också risken för att förändrings-arbetet ”processas sönder”.

– Om du som förändringsledare säkerställer att minst 15 procent av personalen brinner för det långsiktiga målet innan du påbörjar processen så får du ut så mycket mer av ditt förändringsarbe-te. Okej, du kanske kommer att lyckas ändå om du har en hyfsat bra förändringsprocess, men du drar på dig onödigt många konflikter och riske-rar att missa en massa säljpotential om du inte får många människor att tidigt brinna för det ”stora målet”, berättar Henrik Munthe.

En annan utmaning är hur man ska förhålla sig till yttre faktorer under processen. Under de senaste åren har finanskrisen plågat näringslivet vilket lett till neddragningar och ompriorite-ringar. Det har hänt att företag har avbrutit för-ändringsprocesser när det blivit motgångar. Det är en dålig lösning.

– Om verkligheten förändras måste man jus-tera målen, eller ambitionsnivån, för att passa de nya förutsättningarna. Du kan inte lägga ned ditt förändringsarbete om det blir motgångar. Du kan inte abdikera från din målbild, då har du slängt pengarna i sjön, säger Henrik Munthe.

För att lyckas väl med förändringsarbetet så är det viktigt att sätta rätt ambitionsnivå. Många företag lockas av ambitionen att bli bäst i värl-den. Hur högt ambitionsnivån kan sättas varie-rar självklart från företag till företag och påver-kas bland annat av hur högt upp i den interna maktstrukturen som processen är förankrad.

– Då är det viktigt att ställa kontrollfrågor som till exempel ”vilka förutsättningar har ni att bli världsbäst om 10 år, med tanke på vilka perso-ner som sitter på företagets nyckelpositioner?”, berättar Henrik Munthe och tillägger att ibland måste man hjälpa till att driva processen uppåt eller sidledes i hierarkin för att komma runt de eventuella begränsningar som kan finnas hos personer på nyckelpositioner.

Det är också viktigt att steg för steg hitta rätt nivå för de insatser som ska ingå i förändrings-arbetet.

– Om du är tränare för en medioker, svensk sprinterlöpare och direkt tar in Usain Bolt som träningspartner att mäta sig emot så blir det kanske inte så lyckat. Det kan vara knäckande när man aldrig ens kommer i närheten av sam-ma nivå. Samma sak gäller även för en säljorga-nisation, säger Henrik Munthe.

prosales har både kunskap och metoder för att mäta upp organisationer och ställa en diagnos över tillståndet. Att få en karta över hur en sälj-organisation står sig mot omvärlden och vilka egenskaper och attityder som styr i organisatio-nen är viktig kunskap för dem som vill driva ett förändringsarbete. Men enligt Henrik Munthe är det inte ovanligt att säljledare missbedömer vad som är företagets problem. De har skapat sig en uppfattning om problematiken och hur den

ska lösas. Om man då genomför till exempel en benchmarkanalys kan det visa sig att det finns andra underliggande orsaker till de problem som man vill lösa.

Han berättar om ett företag som genomförde en benchmarkanalys och som fick tydliga indi-kationer på att ledarskapet var omotiverat och medarbetarna hade dåligt målfokus. Resulta-tet ifrågasattes dock på ledningsnivå som inte kände igen sig i beskrivningen. Den kvalitativa analys som också hade genomförts pekade dock även den på vad som var de verkliga orsakerna till problemen. Den kunde visa varför säljarna upplevde ledningen som omotiverad och varför de hade dåligt fokus på målen. Denna kunskap kom att bli avgörande för det fortsatta föränd-ringsarbetet eftersom man fick nycklar till vad som var det underliggande problemet och hur det skulle lösas.

heNrik MuNthe MeNar att rolleN som förändrings-konsult också innebär att visa kunderna hur deras möjligheter att genomföra en förändring hänger ihop med deras förmåga att göra affärer.

– Ju längre jag jobbar här, desto mer ser jag hur företag som ska göra upp en strategi mis-sar att ta hänsyn till hur de sedan ska göra sina affärer. De kanske lägger en tillväxtplan men har inte förankrat den i hur, och med vem, de ska göra affären. Det blir bara ”Big Hairy Auda cious Goals” eftersom tankarna och kompetensen kring hur man ska göra affärerna saknas.

– Ledningen för ett it-företag som ville bygga Sveriges bästa säljkår i sin bransch satte upp målet att de skulle bli mer kundnära. Det var inget fel på det målet, men de hade varken förankrat det i säljorganisationen eller i teknikorganisationen. Ledningen satsade stenhårt med attityden att vi ska dit. Men det är tveksamt om det är den bästa vägen att ta sin befintliga säljorganisation och säga att vi ska bli bäst. I stället måste man ställa frågor som ”finns det avsättning på marknaden för en så stor säljkår?”, ”hur ska den organise-ras?”, ”vilka produkter ska den sälja?” och ”hur ska försäljningen gå till?”, säger Henrik Munthe.

Slutsatsen som han drar är att ett förändrings-arbete i hög grad måste kopplas till ett företags arbete med att positionera sig på marknaden.

– Vår huvuduppgift är att hjälpa våra kunder att bygga affärsförmågan för framtidens mål. Med de verktyg som vi har i dag kan vi förut-säga, i dialog med kunden, vilka typer av affärer de kan ta. Genom att analysera vilka säljlogiker man säljer efter så kan vi avgöra vilka framgångs-faktorer som är väsentliga. Vi kan med andra ord visa på en säkrare väg till hur man uppnår säljframgång, sammanfattar Henrik Munthe, och tillägger: när jag ber kunderna att beskriva den förändringsresa som de gått igenom så är det absolut vanligaste svaret att ”Det var en jobbig, men nyttig, process”.

ÖRjAn BenzingeR

”vi kan med andra

ord visa på en säkrare väg till hur man uppnår säljframgång.”

Henrik muntheÅlder: 35 år.Yrke: Sales manage ment-konsult på Pro-sales sedan 2004.Bakgrund: Har arbetat med både produkter och tjänster inom business to busi-ness, bland annat som säljare, Key account manager, säljchef och egen-företagare.


ericssoN BleV den stora vinnaren när Sveriges bästa säljorganisation korades på The Sales Conference i Stock-holm den 30 septem-ber 2009. Storföretaget tog hem priset i hård konkurrens, främst från Peab och MTG som kom på andra respektive tredje plats i tävlingen.

– Jag är ingenjör, men insåg ganska snabbt att det finas-te man kan vara på Ericsson är säljare, sa försäljningsdirektör Torbjörn Possne som fanns på plats för att ta emot priset.

ericssoN fick priset efter att under de senaste åren vänt en hotande kris och nått en mark-nadsledande position på system sidan. Bola-get har på senare tid tagit hem ett flertal prestigeordrar, något som också gick ingen i motiveringen.

– Det känns under-bart, att få represen-tera våra 7 200 säljare och marknadsförare på Ericsson och få en sån här utmärkelse, det känns jätteroligt för allihopa, inte bara för mig. Inom Erics-son handlar försälj-ning om lagarbete, konstaterade Torbjörn Possne. ■

ericsson har sveriges bästa säljorganisation

Tack vare en organisation som genomsyras av sälj-kultur lyckades ericsson med konststycket att bli ut-sedd till ”Sveriges bästa säljorganisation 2009”. ”det finaste man kan vara på ericsson är säljare”, enligt försäljningsdirektör Torbjörn Possne.

Torbjörn Possne, Ericsson, mottog priset för ”Sveriges bästa säljorganisation 2009”. FoTo: FiVe Sweden

21PROSALES MAGAZINE

”Den grundligaste analys som gjorts”VeckaNs affärer har tillsammans med Prosales nagelfarit bör-sens Large Cap-lista i syfte att utse Sveriges starkaste säljorga-nisation. Priset, som i år delades ut för första gången, är unikt i sitt slag då ingen branschspecifik hänsyn har tagits vid den slutgiltiga bedömningen.

– Rankingen är baserad på allt från nyckeltal som omsätt-ningstillväxt, vunna marknadsandelar och intäkter per säl-jare till säljkultur och kundorientering. Vi vågar påstå att det är den mest grundliga och genomtänkta analys som någonsin gjorts för att utse företag som är duktiga på försäljning och som enbart tar hänsyn till de faktorer som förklarar säljframgång, förklarar Henrik Larsson-Broman, vd för Prosales Institute.

NoMiNeriNgssprocesseN inleddes med att Veckans Affärer Börs valde ut de mest säljorienterade bolagen i respektive bransch varpå dessa bolag därefter har fått besvara en omfattande enkät rörande sina säljorganisationer. Det två månader långa sållningsarbetet utmynnade till slut i tolv finalister som alla visat prov på en utvecklad säljkultur. ■På nästa uppslag berättar Ulf Nordell Peab om en av företagets framgångsrika affärer, bygget av Victoria Tower i Kista utanför Stockholm.

ericsson har sveriges bästa säljorganisation

Peab växte trots ett tufft läge. Divisions-chef Tomas Anderson, tog emot plaketten.

Tomas Bacoccoli, Försäljninsgsdirektör för MTG Radio, äntrade scenen och gratulerades av moderatorn Pontus Schultz.

så motiverades utnämningarna Prosales och Veckans Affärer lämnade följande motivering-ar när ”Sveriges bästa säljorganisation” skulle utses.

1) ericsson. Har på bara några få år, efter en tuff omstruk-turering i början av 2000-talet, lyckats skapa en vinnande säljkultur där passionen för att vinna affären driver hela organisationen framåt. Säljaren/Sälj teamet kan med kort varsel kalla in högsta ledningen om så behövs. denna vet-skap om ledningens fokus på affärer gör att övriga orga-nisationen ställer upp. en förlorad affär analyseras i stort sett alltid för att lärdom skall leda till förbättring och att vi vinner nästa affär. denna förflyttning från produktfokus till kund och säljfokus gör ericsson till en vinnare i tävlingen.2) Peab. Starkt entreprenörsdrivet företag med fokus på försäljning i alla lägen. Har lyckats skapa god lönsamhet, tillväxt och tagit marknadsandelar trots det tuffa läget. 3) mTg. Lever efter devisen att alla anställda är säljare, på ett eller annat sätt. Ledordet är ”Always be closing”. detaljkännedomen om vad som driver försäljningen är mycket stor hos alla säljavdelningar.

Topp tioSveriges bästa säljorganisatio-ner registrerade på börsens Large Cap-lista.1) ericsson2) PeAB3) mTg4) ssAB5) meda6) Handels-banken7) Assa AB8) securitas9) sCA10) Autoliv


I bottenplanet på Victoria Tower ligger en konferensanläggning. I själva tornet blir det 22 våningar hotell, 10 våningar kontor och på översta våningen en skybar.

iLLuSTRATion: wingåRHdS ARKiTeKTKonToR

23PROSALES MAGAZINE

”mitt mål är alltid att få bygga huset”eN torsdag i oktoBer 2008 ringde Ulf Nordells telefon. Han är arbetschef för Peab region Stock-holm hus och i andra änden satt Anders Elfner i företagets ledning.

– På tisdag ska du träffa Arthur Buchardt, en norsk byggherre som specialiserat sig på hotell. Han är missnöjd med sin nuvarande partner och vill träffa oss för en diskussion. Genom detta telefonsamtal hamnade plötsligt Victoria Tower, en av Sveriges högsta byggnader, på Ulf Nord-ells bord. Det blev också inledningen på några intensiva dagar för honom och hans närmaste medarbetare. Victoria Tower var tänkt att bli 41 våningar, ett 140 meter högt hotell med 400 rum och konferensanläggning i Kista utanför Stockholm. Den spektakulära byggnaden var ritad av Wingårdhs arkitektkontor med en fasad av trekantiga glasskivor som ska ge ett glittrande intryck.

eftersoM arthur Buchardt under flera år hade arbetat för att förverkliga planerna på ett högt och spektakulärt hotell i Kista fanns det viss dokumentation för Peab att ta del av. Ulf Nord-ells arbetsgrupp satte genast igång ett intensivt räknande för att få fram vad som skulle vara en rimlig kostnad för att bygga hotellet. Det gällde till exempel att få koll på hur många väggar som skulle byggas, hur många kvadratmeter golv och hur man skulle forsla dit allt material det vill säga hur den så kallade framdriften skulle ske.

– Jag funderade också en bra stund på vad Arthur Buchardt skulle fråga om när vi träffades

ulf nordell på Peab gillar att bygga hus. Till exem-pel Victoria Tower som just nu byggs i Kista utanför Stockholm. det blir det högsta hus som Peab hittills byggt och en riktig höjdaraffär för företaget.

Ulf nordellTitel: Arbetschef för Peab region Stockholm hus 3.Ålder: 46.Övrigt: Bor i Sigtuna tillsam-mans med sambo, två barn och två hundar. är född och uppvuxen i jämtland.

och jag insåg att han skulle fråga om två saker: tid och pengar, berättar Ulf Nordell.

Fem dagar senare, på en tisdag, var det så dags för det första mötet med kunden, Arthur Buch-ardt. Mötet ägde rum på Clarion Hotel Sign vid Norra Bantorget i Stockholm. Det enda hotell som Buchardt dittills hade finansierat i Sverige.

– Det blev ungefär som förväntat. Vi diskute-rade en stund och sedan bad han oss att ta reda på vad det kostade och hur lång tid det skulle kunna ta. Men det kunde vi berätta direkt, vi hade ju redan räknat på det, berättar Ulf Nordell.

Snabbheten verkar ha gått hem hos Arthur Bu-chardt.

– Efter en stund reste han sig upp, tog i hand och undrade om han kunde få skjuts ut till Kis-ta. Där pågick ett event dit vi båda skulle och Arthur Buchardt var en av talarna. Väl i talar-stolen sa han: ”Jag har i dag inlett ett samarbete med Peab” och det var då jag förstod att vi hade kommit någonstans, berättar Ulf Nordell.

det kaN Verka soM eN Väldigt komplex affär att bygga ett hotell till en kostnad av 600 miljoner kronor. Först ett långdraget arbete där olika intressenter ska enas om mål genomförande och ekonomi. Sedan ska samhällets instanser utreda detalj-planer, mark- och bygglov. Allt detta kostar tid och pengar men summorna är ändå små i förhål-lande till de kostnader som uppstår när spaden väl sätts i jorden. Hundratals byggjobbare ska organiseras, maskiner och material ska komma på plats och tidplaner ska hållas för att undvika


extra och ovälkomna kostnader. Allt detta kal-lar Ulf Nordell bara för leveransen. Själva affären beskriver han som den process som leder fram till en totalentreprenad. Den process som tog sin början i ett handslag mellan två parter en tisdag i november 2008.

för ulf Nordell är affärerna få men stora. Som arbetschef inom Peab arbetar han ständigt med ett antal pågående projekt. Många projekt jobbar man med under lång tid trots att de i slutändan av olika anledningar inte blir av.

– Av alla projekt vi påbörjar är det nog bara ett av fem som går i lås under rimlig tid. Många pro-jekt läggs ned eftersom förutsättningarna kan ändras snabbt. Det är också min uppfattning att när man har nått en tvåårsgräns utan att ha fått till ett avtal i ett projekt så är det stopp. Då ska man bytas ut, då har man inte lyckats.

Vad som är affären, vad som är målet, är dock glasklart:

– Det är att få bygga huset, att få till en entre-prenad. Jag är inte en konsult som räknar timmar att fakturera. Vårt mål är att få bygga huset.

Att nå det målet var i fallet Victoria Tower en process på cirka 5 månader som inleddes med att Peab och Arthur Buchardt skrev ett samverkans-avtal. Under den följande tiden handlade arbetet om att komma fram till rätt produkt.

– Jag lärde mig snabbt i diskussionerna att när Arthur Buchardt sa ”vi har en utmaning” så menade han att allt var fel. Anledningen till att han bytte entreprenör var ju den att han var missnöjd och nu var det upp till oss att leverera en lösning som var billigare och snabbare än tidigare, säger Ulf Nordell.

utMaNiNgeN MaN fick innebar att minska antalet hotellrum från 400 till 300, att rita in 10 000 kva-dratmeter kontor samt att effektivisera botten-våningarna och skapa fler konferensrum.

– Vi gick i princip hem och ritade om stora delar av huset. Efter 14 dagar kom vi tillbaka med flera ändringsförslag där vi förutom de begärda förändringarna också hade lyckats sänka huset ett antal våningar, vilket minskade kostnaderna ytterligare.

– Själva nyckeln i affären var att vi rev upp allt om kunden inte tyckte det var bra. Det är en av våra styrkor i sammanhanget att vår arbetsgrupp inte har några problem med att börja om från noll. Ibland kan man jobba hårt med ett förslag i

victoria Tower i korthet – så utvecklades affären

”har man nått en tvåårs

gräns utan att ha fått till ett avtal i ett projekt så är det stopp. då ska man bytas ut.”

flera veckor för att till slut inse att det inte fung-erar. Då river vi det och börjar om från början, berättar Ulf Nordell.

Under de följande månaderna tog Peab till-sammans med Wingårdhs arkitektkontor fram ett tjugotal förslag på hur hotellet skulle kunna se ut. Till slut var man överens om Victoria Tower. I bottenplanet ligger konferensanlägg-ningen, ovanpå den byggs sedan själva tornet med 22 våningar hotell, 10 våningar kontor och på översta våningen en skybar.

Till slut är parterna överens och den 25 mars tillkännager Peab och Arthur Buchardt ett tota-lentreprenadsavtal.

Nu dras en stor apparat i gång. Det första stora målet är att få detaljplanen godkänd av Stock-holms statsbyggnadskontor. Mitt i sommaren vinner planen laga kraft. Sedan måste man invänta ett bygglov. Ett så kallat förhandsbesked ger dock Peab möjligheten att göra en del förbe-redande sprängarbeten. När bygglovet är klart fortskrider arbetet och vid en ceremoni den 5 november sätts spaden i jorden officiellt.

Vilka är då peaBs starka sidor i en affärsprocess som denna? När Ulf Nordell får frågan drar han gär-na fram företagskulturen och organisationen.

– Vi har en platt organisation. Det gör det oer-hört lätt för mig i min situation att nå fram till rätt personer. Vd är aldrig långt borta om det skulle behövas. Snabbheten i organisationen skickar också en signal till mig att jag bör vara snabb. Allt handlar till slut om förtroende. Är jag trygg, är bolaget tryggt. Snabbhet och trovär-dighet är två parametrar där jag tycker att vi är starkare än våra konkurrenter. Vi skulle inte nå framgång om vi gjorde som alla andra.

En viktig faktor i affären är vad det hela egent-ligen får kosta. Den ekvationen beror i slutändan på vad hyresgästen Scandic är beredd att betala. Det är ointressant för en hotelloperatör med hotellrum som kostar så mycket att bygga att kostnaden per natt blir orimligt hög. I det per-spektivet kan man säga att Peab snarare säljer ett pris än ett hus.

– Det vore lätt att säga att det kostar 1 mil-jard och att det tar 10 år, men då skulle vi inte få bygga ett enda hus. Det viktigaste är att veta vad projektet tål. Om vi får en budget att bygga för, så maximerar vi kvaliteten inom dess ramar, säger Ulf Nordell.

När han ställer upp på att bli intervjuad så är

oktober 2008: ulf nordell träffar Arthur Buchardt i Stockholm. den norske byggherren är missnöjd med sin nuvarande entreprenör och är villig att lyssna på vad Peab har för alternativ att erbjuda.

25 mars 2009: entreprenadavtalet till-kännages av Peab och Arthur Buchardt.17 juli 2009: detaljplanen vinner laga kraft.30 september 2009: Bygglov medges för Victoria Tower och därmed före-

ligger inte längre något hinder inför uppförandet av en av landets högsta byggnader.5 november 2009: den officiella bygg-starten markeras med en ceremoni på plats i Kista.

25PROSALES MAGAZINE

syftet att det ska handla om en framgångsrik affär. Snabbhet, flexibilitet och trovärdighet är parametrar som han gärna pekar på som viktiga framgångsfaktorer i affärsprocessen. Men att totalentreprenadsavtalet för Victoria Tower är i hamn betyder inte att affären verkligen blir en framgång i det långa loppet. För Peab är ambi-tionen att varje affär ska ge 5 procent i vinst men oförutsedda komplikationer kan ställa till det, nya kostnader kan tillkomma.

– I vår bransch förekommer det något som heter Ändrings- och Tilläggs-Arbete, förkor-tat ÄTA. Det är när man blir tvungen att göra förändringar under projektets gång. Det är sånt som händer och det är då en bra affär blir till en dålig affär, säger Ulf Nordell.

för peaBs kuNd i affäreN, Arthur Buchardt, var läget knappast det optimala enligt Ulf Nord-ell. Finanskrisen pågick som värst och han var tvungen att pressa kostnaderna för att kunna genomföra bygget av Victoria Tower. Det finns också en ekonomisk risk för en byggherre i den här situationen. Arthur Buchardt hade betalat samarbetspartners och konsulter i flera år. Kan-ske inte en stor summa med tanke på projektets slutliga kostnad, men definitivt bortkastade pengar om inte hotellbygget skulle bli av.

Det finns naturligtvis många andra risker för ett projekt av den här storleksordningen. Förut-om att Peab och Arthur Buchardt skulle komma överens så finns det andra aktörer som skulle kunna stjälpa affären, till exempel myndighe-terna som ska godkänna bygget eller de männi-skor som bor och arbetar runt omkring ett stort bygge. I det här fallet låg myndigheternas planer på att utveckla Kistas profil som it-centrum helt i linje med behovet av ett nytt hotell, vilket långt ifrån alltid är fallet.

– Ett projekt som detta förändrar samhäl-let och därför vill alla ha en åsikt om dem som till exempel politiker, vägverk och luftfartsverk, säger Ulf Nordell.

att ett projekt är stort och leder till en samhälls-förändring är något som lockar Ulf Nordell. Han talar om att det i varje affär måste finnas någon-ting som triggar igång hans arbetsgrupp.

– Vi tänkte att det här ska vi ta. Ett sånt här hus vill vi bygga, det finns inte någon annanstans.

Det som lockade mest i uppdraget var höjden. – Det blir högsta huset någonsin för Peab. Som

person blir man glad att få bygga ett sådant hus. Man får energi och allting går mycket snabbare att genomföra.

Ulf Nordell ger andra exempel vad som får organisationen att gå igång på ett projekt.

– Skatteförvaltningens hus i Stockholm var det största som Peab dittills hade byggt. Ericsons nya hus i Kista var det mest kostnadseffektiva vi byggt. Nu triggas vi av att bygga ännu mer effektivt och med stort miljöfokus i kvarteret Riga i Värtahamnen. I Solna ska vi bygga ett hus åt Fabege. Det ska bli 2 000 arbetsplatser och triggern för oss blir att bygga det mest energi-snåla och miljövänliga huset i Sverige.

Victoria toWer är iNte Bara det högsta hus som Peab hittills arbetat med, det är också en av bolagets största och viktigaste affärer under senare år. Att det döptes till Victoria Tower är dock byggher-rens förtjänst. En dag när han körde bil och hade radion på berättade nyhetsuppläsaren att kron-prinsessan Victoria och Daniel Westling skulle gifta sig. Athur Buchardt tyckte det var så posi-tivt att han bestämde sig för att uppkalla det nya hotellet till hennes ära.

ÖRjAn BenzingeR

”vi tänkte att det här ska

vi ta. ett sånt här hus vill vi bygga, det finns inte någon annanstans.”

Victoria Tower kommer att synas tyd-ligt för dem som kommer till Stockholm norrifrån på E4:an.iLLuSTRATion: wingåRHdS ARKiTeKTKonToR


att uNdersöka Vad soM skapar framgångsrik för-säljning är inte enkelt. Det finns säkerligen över hundra olika faktorer som på olika sätt påverkar medarbetarnas effektivitet och som i slutändan leder till ett framgångsrikt resultat. Prosales har emellertid, genom sin forskning, lyckats iden-tifiera några faktorer som verkligen påverkar säljarens förmåga att dagligen prestera på hög-sta nivå. Vi kan kalla dem resultatfaktorer eller psykologiska faktorer. I det mångåriga forsk-ningsprojektet Sales Efficiency Study, där över 6 000 säljare intervjuats, har Prosales lyckats identifiera sex övergripande ledarskapsnycklar som kan sägas tillhöra denna kategori. Mästar-företag på försäljning behärskar dessa faktorer mycket bra. Vi kallar dem för Visionera, Mis-sionera, Kultivera, Rekrytera, Motivera och Utveckla.

visionera I mästarföretag på försäljning finns det en tyd-lig färdriktning och alla är med på resan.

En av de viktigaste uppgifterna i ledarskapet är att skapa kraftfulla och inspirerande visio-ner och ge dessa en konkret form genom tydligt utformade mål som omsätts i den dagliga verk-samheten. Detta är en av de viktigaste faktorerna bakom ett företags framgång eftersom de, rätt utformat, bland annat påverkar säljarnas driv, engagemang, framgångstro och prioriteringar.

Men visionen måste också brytas ned i mål-sättningar och konkreta handlingsplaner så att alla säljare förstår hur de kan bidra till företagets övergripande visioner och mål. Mästarföretag vet vart de ska och hur de ska ta sig dit och gör alla sina medarbetare delaktiga i denna resa.

För att en vision ska vara effektiv är det också viktigt att visionen förkroppsligas i själva verk-samheten.

missionera Mästarföretag på försäljning har människor som lever varumärket. Mästarföretag på försälj-ning ser till att människorna brinner för företa-

Tydlig färdriktning, medarbetare som efterlever företagets värderingar, stark försäljningskultur och chefer som är duktiga på att motivera sina med-arbetare. det är några av de faktorer som gör ett företag framgångsrikt på försäljning.

Så gör du för att odla ett mästarföretag

” mästarföretag skapar medarbetare som verkligen tror på före tagets

verksamhet.”

get. Om Visionera handlar om att på ett tydligt sätt staka ut vägen mot framtiden och få män-niskorna delaktiga i denna så handlar Misionera om att få medarbetarna att känna en passion, en stolthet, en tro på företaget och dess erbjudan-den. Det gör man genom att tydligt kommuni-

cera och förankra före-tagets värderingar. Och det gör mästarföretag på försäljning mycket framgångsrikt.

I de företag där man kontinuerligt kommunicerar ut företagets vär-deringar, varumärke och kärnvärden finns det en starkare passion för företaget, yrket och stolt-heten för företaget. Faktorer som har en direkt påverkan på säljarens resultat och förmåga att sälja.

Mästarföretag nöjer sig alltså inte bara med att tydligt kommunicera företagets framtid, de skapar medarbetare som verkligen tror på före-tagets verksamhet och som passionerat älskar företagets produkter.

Det är inte de faktiska produkterna som ska locka fram passionen. Snarare är det lösningen och tron på sina egna erbjudanden. Att exem-pelvis sälja telefoniabonnemang för Telia kanske inte låter så spännande, likaså sälja annonser för tidningen Metro. Det kanske inte heller verkar vara så spännande att sälja piller och medicin till Apotek och sjukhus för AstraZenecas räkning.

Men i mästarföretag har man förstått att det är något annat man säljer. Telia säljer upplevelser i form av att människor kan kommunicera med varandra. På Metro säljer man en livsstil snarare än en papperstidning. Och på AstraZeneca säljer man drömmen om att vara frisk och ett samhälle med människor som mår bra och får hjälp i livets svåra stunder.

Det intressanta är att det inte tycks ha någon betydelse vilka kärnvärderingar man har, utan att man har kärnvärderingar över huvud taget, att man vet vilka de är, att de blir en tydlig del av organisationen och att de bevaras över tiden.

27PROSALES MAGAZINE

Så gör du för att odla ett mästarföretag

FoTo: www.iSToCKPHoTo.CoM

28 PROSALES MAGAZINEPROSALES MAGAZINE

andra i företaget. Företag med starka kulturer har många hjältar vilkas historier och bedrift er berättas upprepande gånger i form av ”så här gör vi på vårt företag”. I framgångsrika säljkulturer lyft er man fram föredömen och säljare som gör ett bra jobb.5. ”Vi vet hur det går!” I alla företag fi nns det nätverk av människor som informellt och for-mellt är bärare av olika budskap inom företaget. Historier om hjältar och värderingar som sprids kommuniceras internt och påverkar således kul-turen. Detta kan omfatta många olika budskap.

I Prosales studie begränsas detta till att un-dersöka vikten av att ”Försäljningssiff ror kom-municeras fortlöpande till alla i företaget” och slutsatsen är föga förvånande. Säljare, och andra anställda för den delen, vill veta hur företaget mår: Når vi våra mål? Säljer vi det ska vi ska? I företag där försäljningssiff ror kommunicerar är säljarna mer involverade och engagerade i före-tagets framtid.6. ”Kunden i fokus.” I en stark försäljningskul-tur är det naturligt att man ser kunden som fö-retagets enda tillgång. Allt man gör syft ar till att sätta kunden i fokus och etablera starkare och djupare relationer med kunden. I mästarföre-tag på försäljning tycks man ständigt ställa sig frågan; ”Vad innebär detta beslut för våra kun-der?”.

Rekrytera Mästarföretag på försäljning tar in rätt män-niskor på rätt plats. Säljare är det svåraste yrket att rekrytera till om man ska tro de studier som gjorts på området. Anledningarna är fl era men ett av dem är att det är svårt att peka på den exakta kompetensen. Prosales har i sin studie identifi erat vad som utmärker toppsäljare. Och mästarföretag på försäljning är mycket fram-gångsrika på att identifi era dessa typer av män-niskor, locka dem till sig, få dem att stanna kvar och göra sig av med de säljare som inte håller måttet. Följande kan konstateras att duktiga företag gör bra:

Oavsett om man säljer snus, cigaretter eller kärnkraft känner medarbetarna en passion och drivkraft i det de gör. Idén med att bevara kärn-ideologin är ett centralt drag i varaktiga i mäs-tarföretag på försäljning.

kultivera Mästarföretag på försäljning har en stark för-säljningskultur. Ett intressant område som just nu många pratar om i näringslivet är betydel-sen av att skapa en stark försäljningskultur. I en undersökning som Prosales nyligen utförde tillsammans med 450 försäljningschefer sade varannan att detta var den största utmaningen på 2–3 års sikt. Denna faktor har visat sig vara extremt viktig för säljarens trivsel, engagemang och produktivitet. Prosales fann i sin studie sex kulturella element, eller principer, som tillsam-mans skapar och defi nierar begreppet försälj-ningskultur och som alla är viktiga för att bli mästare på försäljning:1. Alla är vi säljare. Den första principen i en stark försäljningskultur tycks vara insikten om att ”alla är vi säljare”. Oavsett var i organisatio-nen man befi nner sig. I företag med en stark för-säljningskultur fi nns det ett intresse och en vilja att aktivt bidra till företagets försäljning. 2. ”Försäljning och säljarna har ett gott anse-ende internt.” I företag som har en stark försälj-ningskultur fi nns det en positiv syn och attityd till försäljning i allmänhet och säljarna i syn-nerhet. Alla förstår betydelsen av att göra aff ärer och sälja företagets erbjudanden. 3. ”Vi fi rar framgångar gemensamt.” I starka säljkulturer fi nns det spännande och intressanta ritualer och ceremonier. De kan beskrivas som systematiska aktiviteter och manifestationer i ett företag som visar på vad som förväntas av de anställda. Prosales studie visar att säljare som verkar i miljöer där det fi nns ritualer och cere-monier trivs bättre, är mer motiverade och pre-sterar bättre.4. ”Vi lyft er fram hjältar och berättelser.” Hjäl-tar personifi erar en kultur och är föredömen för

”mästarföretag på för

säljning är mycket framgångsrika på att identifi era dessa typer av människor, locka dem till sig och få dem att stanna kvar.”

Företag som har tydliga kärn värderingar och som håller dem levande i organisa-tionen, som missionerar, blir mer fram-gångsrika. FoTo: iSToCKPHoTo.CoM

29PROSALES MAGAZINE

nycklar för ledarskapProsales sex ledar skaps nycklar till framgångsrik försäljningvisionera Staka ut vägen vä-gen mot framtiden och få alla med på resan.missioneraFå säljarna att leva varumärket.kultiveraodla en kultur där alla tänker och agerar som säljare.RekryteraKonsten att rekry-tera rätt säljare till företaget.motivera Få dina säljare att åstadkomma stordåd.UtvecklaFörbättra säljar-nas kvalitativa förmågor.

1. De är framgångsrika på att rekrytera män-niskor som tror på företagets visioner och mål och som passar in i de värderingar som företaget vill stå för.2. De fokuserar på människor med viljekom-petens, genomförandekompetens, affärskompe-tens och relationskompetens.3. De placerar rätt säljare på rätt plats.

det sistNäMNda är en mycket viktig faktor för att få ut det mesta av sina medarbetare. I Prosales forskning visar det sig att försäljning består av tre olika säljlogiker beroende av hur komplex affären är. Är affären enkel, och risken låg för kunden, kräver det säljare som är vinnarskallar De vill ha sin dag fylld av nya säljmöten, många samtal och många order. I komplexa affärer är det istället säljare med konsultativ förmåga som lyckas och i riktigt komplexa affärer är det pro-jektledare med organiseringsförmåga som blir viktigast. Beroende av hur man är som person så kan man alltså vara lämpad för olika typer av säljroller.

Mästarföretag på försäljning är duktiga på att identifiera den enskilda säljarens specifika fär-digheter och placera denna i en roll som säljaren blir framgångsrik i.

motiveraMästarföretag på försäljning ser till att säl-jarna är motiverade. Att ha motiverade män-niskor är en förutsättning om man vill skapa en säljorganisation i världsklass. Tyvärr är det få företag som har ”supermotiverade” människor. Bland de studier som finns på området motiva-tion har man kunnat konstatera att 84 procent av alla medarbetare skulle kunna prestera avsevärt bättre om de ville det och 50 procent säger att de bara använder tillräcklig energi för att få stanna kvar på sin arbetsplats. Om man kunde sticka in en produktivitetsbarometer i ett mästarföretag skulle trycket vara minst dubbelt så högt som i ett medelmåttigt företag.

I Prosales studie konstateras det att säljare motiveras av utvecklande arbete, att få arbeta självständigt, få använda sin begåvning och få erkännande och bekräftelse. Och här har givet-vis chefen en avgörande roll. Forskning har visat att säljaren skapar sin uppfattning om företags-ledningen till 80 procent från sin närmaste chef. Denna har därför ett stort ansvar att, om inte höja motivationen, så i alla fall inte sänka den. Prosales sammanfattar chefens ansvar i tre olika motivationsdimensioner:1. Det första chefen ska hjälpa sina säljare till är ”mening” – att säljaren känner att denne utveck-las i arbetet, finner arbetet stimulerande och me-ningsfullt, kan påverka sitt arbete och kan själv-förverkliga sina drömmar och ambitioner. 2. Den andra uppgiften är att ge ”erkännande” och ”bekräftelse”, vilket handlar om att säljaren vill känna tillhörighet till företaget och kollegor,

bli sedd, få bekräftelse och uppmärksamhet. Det här är en av människans mest grundläggande drivkrafter.3. Den tredje faktorn är ”belöning” och även om den inte är lika viktig som de inre motiva-tionsfaktorerna kommer man inte bort från att belöningssystemet måste finnas och att den ock-så fyller sin funktion, inte minst för att motverka missnöje.

Belöningar ska framför allt fungera som sym-boler för erkännande och kompetens, inte som kontroll på säljarens beteende. För mycket fokus på belöningen tenderar att minska den inre moti-vationen eftersom den stjäl uppmärksamhet från arbetets innehåll och i många fall bara förmår säljaren att fokusera på arbetets konsekvenser.

UtvecklaMästarföretag på försäljning utvecklar sina medarbetare. Den sjätte och sista parametern som kännetecknar mästarföretag på försäljning är att de satsar på kontinuerlig utveckling. Och utveckling har vi ju redan konstaterat är vikti-gast för att motivera säljare. Ett arbete ska, för att vara motiverande, vara kreativt och utmanande.

Ibland kan det till och med vara så att man som chef ska komplicera arbetsuppgifterna för att få medarbetarna att engagera sig mer i dem. Den ökade motivation detta ger upphov till an-ses alltså väga tyngre än den effektivitetsförlust som skulle uppstå.

Det är alltså centralt att utvecklas i sitt arbete. Och i mästarföretag satsar man på kontinuerlig utveckling. Det kan handla om:

Delegera ansvar och befogenheter.•Erbjuda karriärmöjligheter.•Bra samarbete internt.•Möjlighet att få resa i arbetet.•Få utbildning i syfte att utvecklas som • individ.

En säljare får i genomsnitt 3,8 utbildnings-dagar per år som är relaterade till försäljning. Jämför det med en elitidrottare som tränar varje dag. Men mängden träning är inte det primära eftersom en säljare tränas ute hos kunden. Det är snarare vad och hur man tränar. Varje år lägger svenska företag ut enorma summor pengar på olika utbildningar som verkar vara förnuftsmäs-siga men som ändå slutar i att de inte gav någon förbättrad prestation.

Och tro inget annat här – en varaktig förbätt-ring rent resultatmässigt är det enda som räknas. I forskningen har man till exempel kunnat påvi-sa att bara 8–12 procent av alla säljare har förmå-gan att ta till sig ny kunskap från en utbildning och omvandla den till ett förändrat beteende. Slutsatsen är att 9 av 10 säljare kommer tillbaka och gör exakt samma sak som tidigare.

HenRik LARsson-BRomAn

Läs mer: Beställ forskningsrapporten ”Hemligheten bakom säljframgång” på www.prosalesinstitute.com

”om man kunde sticka in

en produktivitets barometer i ett mästarföretag skulle trycket vara minst dubbelt så högt som i ett medelmåttigt företag.”


Framtiden stavas B2B

Micael Dahlén anser att B2B-företag är extremt lämpade att verka i det förväntnings-samhälle vi numera lever i.

FoTo: FiVe Sweden

31PROSALES MAGAZINE

sällaN har eN Bok av en Handelshögskoleprofes-sor fått sånt stort genomslag i medierna som när Micael Dahlén gav ut ”Nextopia” hösten 2008. I boken beskriver han hur våra förväntningar på framtiden påverkar oss som människor. I det moderna samhället har vi alla mer tid, mer pengar och fler möjligheter än någonsin förr att förverkliga oss själva. Det har också medfört att våra förväntningar på framtiden blir allt viktiga-re att ta hänsyn till för alla dem som på något sätt jobbar med att sälja. Förväntan på kommande produkter är betydligt starkare än glädjen över de saker vi redan äger.

Micael Dahlén talar och skriver ofta om tren-der inom konsumentförsäljning som till exempel Apples lansering av Iphone. Jag träffar honom i hans rum på Handelshögskolan för att ta reda på mer om vad Nextopia betyder för den som job-bar med business to business, B2B.Vad har kunskap om förväntningssamhället för betydelse om man jobbar inom B2B?

– Det är sällan som affärer inom, B2B, syns lika mycket utåt som konsumentkampanjer. Därför blir konsumentkampanjer mer tydliga för mig att använda som exempel. Men jag sitter med i juryn för 100-wattaren som belönar effektiv marknadskommunikation, och för Spinn som tittar på marknadsföring och bland årets bidrag har extremt många, haft ett ”Nextopiskt” fokus till skillnad från förra året. Cirka 70 procent av bidragen inom B2B är kampanjer där man job-bat för att exempelvis tidigt etablera en kontakt med kunderna innan produkten ens fanns. De har jobbat med att sprida information till folk runt omkring sig, tagit hem förbokningar och till och med låtit blivande kunder lämna input till hur själva produkten ska utformas. Det är en tydlig trend.Hur kommer det sig?

– Anledningen till detta tror jag hänger sam-man med att etiketterna B2C (business to con-sumer) och B2B börjar förlora sin mening. Van-liga konsumenter blir allt mer kvalificerade och

i allt större utsträckning börjar de betrakta sig som professionella inköpare. Om du går till en återförsäljare för att köpa en stereo så vet du allt om deras grossister. Du vet vad de gör, var de kommer ifrån och vilka andra alternativ som

finns på marknaden. Ett annat klassiskt ex-empel är patienten som är mer påläst än läka-ren om olika alternativa behandlingar och som bara går till sin huslä-

kare för att få en remiss till en specialist.Vad är det som har hänt?

– B2B-företag har numera en helt annan stor-lek på sin marknad. All den tillgänglighet som finns i dag gör att det påminner mer om en kon-sumentmarknad än en businessmarknad. I dag kan du, var du än befinner dig, nå ut till och ser-va företag var som helst och när som helst. Med kunder över hela världen hamnar du på en skala som mer liknar en konsumentmarknad.

– Traditionellt sett har en businessmarknad definierats av att det är färre kunder och färre leverantörer och därför har det varit viktigare med matchningen av affären och med att bygga långsiktiga relationer. Nu ser vi ökning av å ena sidan fler potentiella kunder, och å andra sidan fler potentiella erbjudanden från leverantörer.

– B2B-företag är faktiskt extremt lämpade att verka i förväntningssamhället. Och detta hänger ihop med trenden att kunderna ändrar beteende och inte bara vill köpa sig en produkt för i dag utan också vill försäkra sig om att det här är en investering för i morgon. Något som ligger nära B2B-företagens logik.

att kuNder Blir allt Mer pålästa och krävande på-verkar även hur man ska marknadsföra sig. Även här ser Micael Dahlén fördelar för dem som ver-kar inom B2B. En studie han genomförde gav en fingervisning om hur man bör kommunicera. Ämnet var kreativ reklam och ett tusental per-

Framtiden stavas B2B

Hösten 2008 slog Micael dahléns bok ”nextopia” ned som en bomb. ett år senare har han blivit en rutinerad gäst i teves intervjusoffor och, vid sidan av sin forskning, en av Sveriges populäraste talare. Hans favoritämne är det moderna förväntningssamhälle vi numera lever i. och framväxten av nextopia påverkar alla som säljer. oavsett om man säljer till företag eller konsument.

”all den tillgänglighet som finns i dag gör att det påminner mer om en konsu

mentmarknad än en businessmarknad.”


soner deltog. Frågan var om det fanns någon skillnad i effekten av reklam som utformades lite mer kreativt, lite mera smart. Resultatet visade att de människor som tagit del av den mer krea-tiva reklamen uppfattade att produkterna hade högre kvalitet och att företaget som låg bakom var smartare och förmodligen skulle komma att presentera intressantare produkter i framtiden. I studien användes exempel från massor av eta-blerade varumärken inom både B2C och B2B och den uppmätta effekten var stor inom båda men störst inom B2B. Det var alltså viktigare att framstå som smart inom B2B eftersom företags-köparna är måna om att se en längre potential i det man köper in sig i.Kan man göra reklam som är för smart?

– Nej, det handlar allt mindre och mindre om att sälja den nya produkten som någon har tagit fram och allt mer om att sälja förtroende och intresse i att det kommer att komma fler nya spännande produkter i framtiden från den här säljaren.Innebär det att jag inte ska tala ett dugg om min produkt utan i stället bara bygga mitt va-rumärke genom att skapa spänning och vara smart?

– Nej, du ska mer tänka i termer av trappsteg eller inträdesbiljetter. Att du säljer tillgång till många och spännande saker som kommer fram-över. Kunden kommer att få ta nya steg tillsam-mans med dig. Och vad kunden beslutar i dag behöver inte stänga dörren för vad kunden kan välja i morgon. Du konkurrerar inte med mor-gondagen utan det du gör är att du erbjuder i dag som ett första steg mot i morgon.

– De här långa införsäljningarna som finns inom komplex försäljning har ofta att göra med att det är ett allt- eller ingetbeslut som ska tas. Som kund köper du ett jättestort paket här och nu, eller inte alls. Man måste minska den trös-keln och erbjuda ett första litet steg på vägen. Berätta att kunden när som helst kan avbryta, samtidigt som man pekar ut att det finns så mycket mer spännande längre fram. Det är ju lättare att få en person att fortsätta gå, än vad det är att putta igång personen i ett första skede. Och om affären handlar om att få kunden att ta fyra trappsteg i ett kliv, då står man och tar sats betydligt längre.

– Det paradoxala i sammanhanget är att om du lyckas att få kunden med dig upp på det första trappsteget så är det i sig en av de bästa inlåsningseffekterna. För om kunden är nöjd så kommer de följande trappstegen i affären att bli mycket enklare. Det kan finnas en vilja hos dem som jobbar med komplex försäljning att gärna göra affä-ren så stor som möjligt, för att verkligen kunna säkra den. Är det fel strategi.

– Från säljarens perspektiv är det helt rätt. Men med tanke på att vi vet att en köpare som tar ett stort köpbeslut också måste tacka nej till

möjligheten att välja något annat i morgon, när det också helt säkert finns någonting bättre att välja, så innebär det med stor sannolikhet att företagen kommer att bli allt mindre benägna att göra de här stora affärerna som låser dem till en leverantör. Här kommer också en effektivitets-aspekt in. Motivationen för att handla stort här och nu, eftersom att det blir för dyrt att göra det gång på gång framöver, håller på att försvinna eftersom det i den globaliserade världen blir allt enklare att jämföra produkter, i allt större skala och i allt snabbare tidsintervaller. Vilka trender och utmaningar ser du för dem som jobbar inom B2B?

– I stort sett alla medarbetare på ett företag kommer att behöva betrakta sig som säljare. Därför kommer företagen att bli tvungna att säljträna hela sin personal. Anledningen är att kundernas otålighet gör att de lätt vänder sig till en annan leverantör. De vill ha svar på sina frågor på en gång utan att vänta. Av den anled-

ningen behöver säljarna få direkt inblick i alla produktions- och tän-keprocesser som finns i företaget. Och å andra sidan behöver produk-tions- och tänkeproces-

serna läcka ut till säljarna i högre grad. Detta betraktar många som det läskigaste som finns, på gränsen till myteri och spionage. Men jag tror vi är på väg mot ett stort skifte. Vi behöver få till ett större utbyte av information inom och utom organisationerna. Det blir allt svårare att stoppa

micael DahlénÅlder: 36 Yrke: Professor vid Handelshögsko-lans centrum för konsumentmark-nadsföring. Aktuell: Skriver på en bok som ”är väldigt kontrover-siell och handlar om ett samhälls-fenomen som inte visar vår vackraste sida”.

”om affären handlar om att få kunden att ta fyra trappsteg i ett kliv, då

står man och tar sats betydligt längre.”

Människor är enormt tävlingsinriktade och satsar allt mer på att sälja sig själva, säger Micael Dahlén som gärna talar inför publik med ett par snygga skor på fötterna. FoTo: FiVe Sweden

33PROSALES MAGAZINE

läckande information, till exempel medarbetare som skriver om sig själva på bloggar eller fa-cebook. Saker läcker ut eft ersom det inte fi nns tillräcklig medvetenhet om att någon annan lätt kan pussla ihop olika bitar till en större helhet. Istället för att stänga av fl ödet så måste man för-söka få folk att förstå kraft en i det de gör så att det kan vändas till något positivt. Vilken utveckling skulle du själv vilja se inom B2B?

– Det som stör mig mest inom B2B är just det att man jobbar lite väl mycket med inlåsningar. Att mycket handlar om att lotsa in en rädd kund i en inlåst aff är. Strategin bygger väldigt mycket på de strukturer och tekniska förutsättningar som har rått fram till i dag. Men läget har för-ändrats. B2B-företagens styrka är att de är duk-tiga på att tänka framåt, att tänka på processer och på olika steg. Det skulle jag vilja att de gör i en mer positiv bemärkelse.

– Trenden att B2B-företag närmar sig B2C-företag genom att de har fl er möjliga kunder, och att dessa kunder inte har tid, ork eller lust att sätta sig in i olika erbjudanden måste vi möta genom att istället jobba lite smartare. Och i för-längningen fi nns det väldigt mycket att vinna för B2B-företagen om de kan lära konsumenterna att vara mera framsynta. Att aldrig stanna i att ”nu har vi lanserat den här produkten” utan att säga att den här produkten är en del i ett system och det systemet blir aldrig helt färdigt. Jag hoppas att B2B-företagen kommer att jobba mer utifrån att sälja möjligheter. Och att sälja lika mycket, men nedbrutet på fl er frekventa kontakter. Så både för B2B och B2C handlar det om att få kunden att känna sig smartare och samtidigt ge kunden möjlighet att vara smartare?

– Ja det är ett bra sätt att se det på.

prosales har i siN forskNiNg kunnat visa att vissa karaktärsdrag är avgörande för att du ska bli framgångsrik som säljare. Det är viktigt ha ett prestationsbegär, att aldrig kunna vara riktig nöjd. Du måste ha tävlingsinstinkt, alltså en vilja att jämföra och mäta dig med andra. Du måste också odla din framgångstro, att du är optimist och övertygad om att det kommer bara att bli bättre. Att aldrig vara riktigt nöjd med det som man har i dag utan alltid se framåt mot nya häg-rande mål påminner om de karaktärsdrag som präglar förväntningssamhället. Är säljare den ultimata professionen i Nexto-piasamhället?

– Ja, jag tror att alla mer och mer börjar anam-ma en säljarroll. Ta det här med bloggar till exempel. Där alla säljer någonting – nämligen sig själva. Vi människor är enormt tävlingsinriktade och fokuserade på att visa att det kommer mera. Det här är personegenskaper som blir mer och mer framträdande i oss alla. Och dessa karak-tärsdrag premieras i det samhälle vi har idag.

ÖRjAn BenzingeR

SLUTA GISSA skaffa fakta om hur du bygger en säljorganisation i världsklass

Prosales driver sedan 2006 Nordens största forskningsprojekt om framgångsrik försäljning. Vår forskning bygger bland annat på intervjuer med fl er än 6 000 svenska säljare. Gör vad hundratals nyckelpersoner på ledningsnivå redan gjort, ta del av våra resultat så att även du kan fatta strategiska beslut baserade på fakta.

Beställ rapporterna på www.prosalesinstitute.com eller ring: 08–545 02 500

Hemligheten bakom säljframgång 2009Konkret vägledning om hur du skapar en högpresterande säljorganisation. Resultaten är praktiskt användbara i allt från rekrytering till ledarskap och kompetensutveckling. SEK 7 900 ex moms

"

!"#$%&'"(")*+,-.#*/0$123,#&4)&*5667*A&4"9*:+'3$'"<'&:/6%/2'.3&"2+87&'$"),0"2+87)'/&%.2&*.)%$'B"C:&'D$*&4""

9*/6;&"&;"<)'23%.%/2'&(()'*$%"EF&8$2"G<<.,.$%,-"F*94-"HIIJEK"

L$%'.3"M&'22)%N"=')2&8$2">%2*.*9*$"?@"

motivation – om konsten att åstadkomma stordåd I rapporten ges konkreta exempel, tips och råd om hur man skapar motivation hos sina säljare. Dessutom presenteras olika psykologiska aspekter kring motivation och vi diskuterar olika begrepp och synsätt.SEK 2 500 ex moms

Motivation – om konsten att få säljare att åstadkomma stordåd Teorier och forskning om vad som skapar motivation samt åtgärder och

fallstudier om hur man förbättrar motivationen hos säljare

Andreas Holmberg och Henrik Larsson-Broman

framgångstro – den avgörande faktorn Fakta och forskning om betydelsen av optimistiskt tänkande och framgångstro. Konkreta åtgärder för att stärka en säljares framgångstro, vilket har en direkt effekt på deras prestationer och uthållighet. SEK 2 500 ex moms

Framgångstro – den avgörande faktorn – om en säljares främsta vapen

Örjan Benzinger och Henrik Larsson-Broman, Prosales Institute


Emotionell intelligens – humbug eller vetenskap?Att emotionell intelligens, eQ, har en stor bety-delse för om man ska lyckas som säljare eller chef i näringslivet är de flesta forskare och praktiker över-ens om. Men vad innebär det att ha en hög eQ? och kan man utveckla den?

förMågaN att sätta sig iN i en annan persons situa-tion och förstå vad denne ser, upplever och kän-ner har en stor betydelse för om man ska bli fram-gångsrik i affärslivet. Med facktermer kallas den-na förmåga för emotionell intelligens (EQ). För-måga anses vara speciellt viktig inom försäljning eftersom säljare förutsätts vara anpassningsbara och kapabla att hantera olika typer av kunder. Ju större naturlig empatisk förmåga en säljare har, desto bättre kan denne följa, förstå och påverka kundens tankebanor i säljsituationen.

Traditionell psykologisk forskning har ofta betraktat känslor som störande för det logiska tänkandet. Ironiskt nog har senare forskning in-

dikerar att emotionell intelligens har större bety-delse för framgång än vad IQ har. Ett antal olika studier att IQ (Intelligence Quotient) står för ungefär 10-20 procent av orsaken till dina fram-gångar såväl i arbetsliv som privatliv medan EQ står för 80-90 procent. Känslor och relationer är viktigare än kunskaper. Men man får dock inte luras att tro att känslor ersätter kunskaper.

Av två lika kompetenta personer är det alltså den som har högst EQ som är mest framgångsrik i arbetet såväl som i privatlivet. Emotionell intel-ligens är därför en mycket viktig faktor, både i försäljning och i modernt ledarskap. Bland annat har forskare kunnat påvisa att uppskattningsvis 25 procent av affärsresultatet direkt kan hänvi-sas till det emotionella klimatet i företaget.

Begreppet eMotioNell iNtelligeNs innefattar förmågan att känna med en annan människa (empati) och förmågan att uppfatta andras känslor. Dessutom ingår självkännedom, självkontroll, och självmo-tivation som viktiga komponenter. I forskningen

Den emotionella intelligensen kan delas upp i olika dimensioner. FoTo: iSToCKPHoTo.CoM

35PROSALES MAGAZINE

har man kunnat påvisa att alla dessa faktorer är viktiga för att lyckas som säljare. En utvecklad emotionell intelligens påverkar i hög grad föl-jande arbetsrelaterade faktorer:1) Motivationsgraden. Då självmotivation är en komponent inom EQ.2) Påverkansförmågan. Säljare med hög EQ har förmågan att känna empati med kunder och för-stå andras känslor.3) Rolluppfattningen. Säljare med hög EQ har både lättare att förstå andra och sig själva.4) Försäljningsprestationen. Eftersom en ökad motivation, skicklighet och rolluppfattning re-sulterar i förbättrade försäljningsprestationer.5) Arbetstillfredsställelsen.

deN eMotioNella iNtelligeNseN kan delas upp i två huvuddimensioner: den mellanmänskliga, som innefattar empati och att uppfatta andras käns-lor, samt den inre, som omfattar självkännedom, självkontroll, och självmotivation. Samtliga dessa dimensioner kan direkt relateras till de färdighe-ter som säljare behöver för att bli framgångsrika i att identifiera, bygga och upprätthålla kundre-lationer. De mellanmänskliga dimensionerna av emotionell intelligens är:1) Empati – eller förmågan att se sig själv i nå-gon annans skor. Man har länge vetat att empati, som enkelt definieras som förmågan att försätta sig i någon annans situation, är en avgörande komponent inom relationsförsäljning. Detta ef-tersom säljare arbetar med att identifiera poten-tiella kunder, att förstå kundernas problem, att utveckla prospekts till att bli kunder, att anpassa sig till kundernas behov, samt att upprätthålla kundens tillfredsställelse. Vikten av att kunna förstå icke-verbal kommunikation i ett kund-möte, genom exempelvis ansiktsuttryck, är vida känd. Insiktsfulla säljare vet till exempel att ett stelt ansikte eller en stel kroppsposition kan innebära en negativ reaktion som kräver en för-ändrad taktik. När man diskuterar emotionell intelligens, tas dock förmågan att avläsa icke-verbal kommunikation till en högre nivå. Säljare som kan visa empati med andra har förmågan att förstå köparens känslor och därefter koppla samman dessa med sina egna erfarenheter. 2) Förmågan att förstå andras känslor. Indivi-der med hög emotionell intelligens kan uppfatta och förstå andra. De kan även hjälpa andra att effektivt kommunicera sina känslor. Dessa egen-skaper är särskilt relevanta för säljare, som måste identifiera och förstå kunders behov och uppfatt-ningar, om de effektivt ska kunna anpassa sina budskap till specifika kunder. Att hjälpa kunder-na att effektivt kommunicera sina känslor spelar en avgörande roll i denna process.

de fiNNs tre styckeN inre dimensioner av emotionell intelligens och dessa är:1) Självkännedom – eller hur man ”projicerar” sig själv. Emotionell intelligens består också av

inre färdigheter som uppmärksammar vikten av en förståelse för sig själv som person. Självkän-nedom innefattar en korrekt uppfattning av hur man ”projicerar”, eller framställer, sig själv. Den är viktig för att säljare ska kunna anpassa sina beteenden till sina kunders specifika behov, och för att de ska kunna prestera effektivt. En verk-ligt emotionellt intelligent säljare vet till exempel om han eller hon beter sig för aggressivt i en viss situation. Denna självkännedom kan an-vändas för att anpassa säljarens projicerade image så att den ter sig mer lämplig för den specifika situationen. 2) Självkontroll – förmågan att kontrollera sina känslor. Emotionellt intelligenta individer har också en god självkontroll, eller förmåga att kontrollera sina känslor. Försäljning kan inne-bära känslomässigt laddade situationer, särskilt när mycket står på spel. Förhandlingsresultat, liksom köparens förhandlingsbeteenden, påver-kas åtminstone till viss del av säljarens beteenden under förhandlingsprocessen. Följaktligen är det troligtvis mest givande om säljaren förblir rela-tivt lugn utan att överdrivet uttrycka förfäran, besvikelse, ilska, frustration eller andra känslor som kan dyka upp vid förhandlingsbordet. 3) Självmotivation – eller förmågan att mo-tivera sig själv. Individer med hög emotionell intelligens har också en hög grad av självmoti-vation. De tenderar att bibehålla en inneboende motivation och förlitar sig inte på uppmuntran utifrån. Förmågan att motivera sig själv är sär-skilt viktigt för fältsäljare som inte nödvändigt-vis har kontakt med hemmakontoret. Prosales forskning, liksom andra studier, visar på att det finns tydliga samband mellan en säljares presta-tion och dess motivationsgrad. Eftersom fram-gångsrika säljare måste vara starkt motiverade, ter det sig logiskt att träning inom emotionell in-telligens kan vara fördelaktigt för deras karriärer och prestationer.

det positiVa Med eMotioNell iNtelligeNs är att den kan, till skillnad från IQ som anses vara relativt sta-bilt och oföränderligt, förbättras genom inlär-ning och övning.

Människans EQ kan utvecklas i hela den yrkesverksamma delen av livet ända upp till cir-ka 65 års ålder, medan IQ oftast inte kan utveck-las efter cirka 18 års ålder

Att utveckla den emotionella intelligensen hos företagets säljare är alltså en intressant aspekt som få de facto tar hänsyn till. Här kan vi alla med rätt prioriteringar och lite kreativitet ut-veckla befintliga säljorganisationer med nya verktyg och synsätt på vad som verkligen skapar framgång inom försäljning.

HenRik LARsson-BRomAn

”det positiva med emotionell intelligens är att den kan, till skillnad från iQ

som anses vara relativt stabilt och oföränderligt, förbättras genom inlärning och övning.”

2010-10-05

Nya färska rön från Nordens största pågående forskningsprojekt om framgångsrik försäljning

Tips och råd från Sveriges främsta säljexperter och forskare

Best practice från några av Sveriges främsta säljorganisationer

Sveriges bästa säljorganisation koras av Veckans Affärer och Prosales

Erfarenhetsutbyte, nätverkande och mingel

SKAPA FRAMGÅNGSRIK FÖRSÄLJNING

Den 5 oktober 2010 samlas Sveriges säljelit för att få insikt, kunskap och inspiration om framgångsrik försäljning. På Rival i Stockholm kan du ta del av såväl ny forskning som

Best practice från verkligheten. Forskare, säljexperter och chefer i svenskt näringsliv bjuder på ovärderliga kunska-per om hur ditt företag blir framgångsrikt inom försäljning.

Årets viktigaste konferens

Anmäl dig redan i dag: WWW.THESALESCONFERENCE.SE

prosales magazine 2010

Documents