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PLAN DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
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OBJETIVOS
Objetivo general
Ejecutar estrategias de captación y atención integral del recurso humano
docente, directivo docente, administrativo y de apoyo que labora en una
institución de educación.
Objetivos específicos
- Estructurar la distribución organizacional de la institución
- Definir los perfiles de cada cargo a proveer en la institución
- Caracterizar los procesos de selección de personal
- Proveer oportunamente y con perfiles idóneos las vacantes que se generen
en la institución
- Fortalecer la identidad profesional e institucional de los docentes,
directivos docentes y demás funcionarios, a través de planes estructurados
de inducción
- Realizar la medición del clima laboral
- Detectar las necesidades que puedan tener las personas vinculadas
laboralmente con nuestra institución educativa de mejorar sus objetivos y
alcanzar sus expectativas a nivel corporativo, personal, familiar y social
- Formular programas de desarrollo profesional y bienestar
- Identificar áreas de oportunidad para el mejoramiento de las condiciones de
bienestar y seguridad
- Coordinar y realizar estudios orientados a formular estímulos e incentivos
para docentes, directivos docentes y demás funcionarios
- Aplicar encuestas e instrumentos de coevaluación, heteroevaluación y
autoevaluación del desempeño
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- Analizar los resultados de la evaluación y utilizarlos como insumo de
mejoramiento y capacitación
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JUSTIFICACION
La gestión del Talento Humano en las organizaciones empresariales se ha
convertido en un proceso de necesario cumplimiento que ha llevado a los
directivos a desarrollar procesos específicos para la conformación de grupos de
trabajo competitivos y a considerar al talento humano como su capital más
importante. La correcta administración de los mismos se concibe, en la
actualidad, como una de las tareas más decisivas para los empresarios; sin
embargo la administración de este talento no es una tarea muy sencilla.
Cada persona es un fenómeno sujeto a la influencia de muchas variables y entre
ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos son
muy diversas. Si las organizaciones se componen de personas, el estudio de las
mismas constituye el elemento básico para estudiar a las organizaciones, y
particularmente la Administración del Talento Humano.1 Ahora bien, las
organizaciones al interior de las empresas han cambiado, los cambios que
diariamente surgen en el mundo (en la política, la economía, etc.) influyen
notoriamente en el quehacer cotidiano de cada empresa, siendo esta una
creación dinámica no estática que obliga a que cada uno de sus componentes se
moldee y se ajuste constantemente a esta organización cambiante.
Es así que el empleado que se busca responde a un perfil de hombre o mujer
consciente de sus capacidades y capaz de elevar sus aptitudes al punto tal en que
se encuentre como un factor autónomo capaz de valerse por si mismo y
entregarle lo mejor de si a su trabajo, sintiéndose conforme con lo que realiza y
con el reconocimiento de quien es como persona y como funcionario pero, a la
vez, sintiendo que el desarrollo de la empresa a la que está vinculado es
1 http://www.gerencie.com/gestion-del-talento-humano.html4
coherente con su desarrollo personal y con sus expectativas frente a su propia
calidad de vida.
Las organizaciones empresariales en nuestro país tienen, entonces, la misión de
implementar programas que favorezcan el desarrollo y bienestar de sus
funcionarios, así como la obligación de desarrollar estrategias que favorezcan el
“enganche” de personal apto para desempeñar las funciones asignadas a cada
cargo existente dentro de las mismas, bajo criterios de calidad, pertenencia y
permanencia.
Para las instituciones educativas de Colombia, como organizaciones
empresariales, es de vital importancia que todos los procesos que hacen parte de
dicha misión y obligación sean adecuados e implementados desde el núcleo de
las mismas instituciones educativas, para sus miembros y, a largo plazo, para
aquellos que se constituyen en usuarios y beneficiarios de sus servicios: los
padres/madres/cuidadores y los niños y niñas atendidos (as).
optimizar la gestión del personal docente, directivo, administrativo y de servicios
de las instituciones para facilitar su gestión, implementar estrategias de acción y
potenciar la excelencia en cada una de las instituciones. De esta manera se
obtiene un beneficio adicional, ya que si los docentes están informados y
formados tendrán la oportunidad de ofrecer una mejor calidad de trabajo a sus
alumnos; proceso que permite un aporte de tipo social que abre paso a la
construcción de una mejor sociedad.
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MARCO REFERENCIAL
Marco legal
DECLARACIÓN MUNDIAL DE JOMTIEN SOBRE EDUCACIÓN PARA TODOS (Jomtien, Tailandia, 5 al 9 de marzo de 1990) Artículo 7:
“Es particularmente importante reconocer el papel vital de los educadores y de las familias. En este contexto, las condiciones de servicio y la situación social del personal docente, que representan un elemento decisivo para conseguir la educación para todos, deben mejorarse urgentemente en todos los países, en consonancia con la recomendación OIT/UNESCO relativa a la situación del personal docente. La concertación genuina de acciones contribuye al planeamiento, la realización, la administración y la evaluación de los planes de educación básica. La acción concertada está en la base de lo que llamamos “una visión ampliada y un compromiso renovado".
DECLARACIÓN MUNDIAL DE DAKAR, “EDUCACIÓN PARA TODOS” (Dakar, Senegal, 2628 de abril de 2000) Artículo 8, numeral IX:
“Mejorar la condición social, el ánimo y la competencia profesional de los docentes. Los docentes desempeñan un papel esencial para promover la calidad de la educación tanto en la escuela como en programas más flexibles basados en la educación tendrá posibilidades de éxito sin la activa participación de los docentes y su sentimiento de pertenencia. Los profesores de todos los niveles del sistema educativo deberán ser respetados y suficientemente remunerados; tener acceso a formación y a promoción y apoyo continuos de su carrera profesional, comprendida la educación a distancia; y participar en el plano local y nacional en las decisiones que afectan a su vida profesional y al entorno de aprendizaje. Asimismo deberán aceptar sus responsabilidades profesionales y rendir cuentas a los alumnos y la comunidad en general. Será preciso establecer estrategias bien definidas y más imaginativas para encontrar, atraer, formar y retener a buenos profesores. Esas estrategias deberán abordar el nuevo papel del docente para preparar al alumno a una nueva economía basada en el saber y movida por la tecnología. Los profesores deberán entender la diversidad de los estilos de aprendizaje y del desarrollo físico e intelectual de los alumnos y crear entornos de aprendizaje estimulantes y participativos”
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PLAN DECENAL DE EDUCACIÓN DE COLOMBIA 2006-2016Capítulo 3: Agentes Educativos – Desarrollo Profesional, dignificación y formación de docentes y directivos docentes.
“El Plan Nacional Decenal de Educación permitirá orientar los lineamientos fundamentales de la formación docente, en lo referente a la práctica pedagógica y a la profundización humanística y científica de los profesionales de la educación.Reconoce que mejores maestros garantizan calidad en la formación de los estudiantes. Se propone mejorar la formación universitaria de los docentes y directivos docentes para que respondan a los adelantos tecnológicos y científicos del siglo XXI, permitiéndoles construir modelos propios y acordes con el progreso del país. Se señala la importancia de que quienes se formen como educadores en Colombia, lo hagan de manera profesional y vocacional. Igualmente se pretende dignificar su calidad de vida, su identidad profesional, mejorar su desempeño laboral y reconocer su papel protagónico en la sociedad”.
PLAN SECTORIAL 2006- 2016 – REVOLUCIÓN EDUCATIVAMejoramiento de la Calidad EducativaDesarrollo Profesional de los docentes y directivosContar con un cuerpo docente altamente calificado.Estímulos ligados a su desempeño Mejoramiento de la Eficiencia del sector educativoDiseño e implementación de un Modelo Integral para orientar la administración del recurso humano del sector educativo
ACUERDO 138 DE 2004 – DECRETO 057 DE 2009 – RESOLUCION 325 DE 2009 - LINEAMIENTOS Y ESTANDARES TECNICOS DE CALIDAD PARA LOS SERVICIOS DEEDUCACION INICIAL EN BOGOTAESTÁNDARES DEL COMPONENTE TALENTO HUMANO
Gestión del Talento humano. Estos procesos van dirigidos a la promoción y satisfacción de los equipos de trabajo, será orientado y verificado a partir de los siguientes criterios de calidad:
Administración del Talento HumanoEl Jardín Infantil cuenta con un documento que contiene la estructura organizacional del Talento Humano en sus diferentes áreas.El Jardín Infantil cuenta con un proceso documentado e implementado para la selección del Talento HumanoEl Jardín Infantil cuenta con un proceso documentado e implementado para la inducción del Talento Humano
Bienestar y satisfacción del talento humanoEl Jardín Infantil cuenta con un proceso documentado e implementado para la capacitación y formación del Talento Humano
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MARCO TEÓRICO
El proceso de Gestión de Talento Humano está soportado desde los aportes que
se realizan en Psicología Educativa y Psicología de las Organizaciones, los cuales
permiten un adecuada orientación de los objetivos de la organización y una
implementación de procesos que facilitan la gestión para el servicio a las
instituciones educativas
En este sentido, desde la Psicología de las organizaciones se permite un proceso
basado en el “modelo humano organizacional” (descrito por Grados Espinosa,
2000) en donde el hombre es concebido desde una unidad biopsicosociocultural
teniendo un comportamiento concurrente en cada nivel. El nivel biológico
describe el funcionamiento de su organismo, el nivel psicológico manifiesta si el
individuo cuenta con equilibrio emocional, el nivel sociocultural permite conocer
la interacción del individuo con su medio a través de la incorporación de valores
personales. Cuando hay falta de alguno de estos niveles, la consecuencia se verá
reflejada en detrimento del individuo en su totalidad.
Este individuo entra en contacto e interacción con una organización determinada,
que tiene unos objetivos corporativos de crecimiento y posicionamiento social que
dependen de la venta de bienes y servicios. Dicha organización además, cuenta
con una estructura que debe ser mantenida y un grupo de empleados a los que se
debe hacer crecer y desarrollar logrando satisfacción y mejora en el desempeño
de su labor. Por tanto la misión del Psicólogo es lograr incorporar al candidato
adecuado en el cargo adecuado, de manera que sea orientado de manera
efectiva el desarrollo del individuo y el crecimiento de la organización (Grados,
2000)
Con base en la descripción anterior, el Psicólogo debe estar informado acerca de
la Misión y Visión de la organización, de sus objetivos, de sus metas, de los
principios que guían su acción, de su actividad comercial y de los beneficios que
ofrece para el crecimiento del personal a su cargo. De esta manera se realiza un
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proceso adecuado, a conciencia y que facilita la interacción de la organización con
las expectativas del Psicólogo y las características que deben ser encontradas en
cada candidato, que no solo entra a formar parte de una empresa sino un
representante de la misma.
Los aportes realizados desde la Psicología Educativa tienen en cuenta que la
psicología de la educación aplica el método científico al estudio del
comportamiento de los individuos y grupos sociales en los ambientes educativos.
De manera que el objetivo principal de la psicología de la educación es descubrir
las leyes y causas que rigen la conducta de los individuos en torno al proceso
enseñanza-aprendizaje.
García (2006) plantea que debido a la gran diversidad que existe entre alumnos,
medios educativos y terrenos de estudio, no se ha formulado aún ninguna teoría
global aplicable al conjunto de la psicología educativa. Por esto, los Psicólogos
trabajan en teorías sobre fenómenos concretos descritos en teorías:
Teorías del aprendizaje: Diversas teorías del aprendizaje ayudan a los psicólogos
a comprender, predecir y controlar el comportamiento humano. Por ejemplo, los
psicólogos han desarrollado teorías matemáticas de aprendizaje capaces de
predecir la posibilidad que tiene una persona de emitir una respuesta correcta;
estas teorías son utilizadas para diseñar sistemas de aprendizaje programado por
ordenador en asignaturas como lectura, matemáticas o idiomas. Para comprender
la aversión emocional que le puede provocar a un niño la escuela, a veces se
utiliza la teoría del condicionamiento clásico elaborada por Iván Pávlov. Para
explicar el porqué un niño altera el orden en su clase, se puede apelar a la teoría
del condicionamiento instrumental u operante de B. F. Skinner que describe cómo
los refuerzos forman y mantienen una conducta determinada. La violencia en la
escuela puede explicarse, en parte, a través de la teoría del psicólogo canadiense
Albert Bandura que hace referencia a las condiciones en que se aprende a imitar
modelos. La teoría del procesamiento de la información se emplea a su vez para
comprender cómo se resuelven problemas utilizando analogías y metáforas.
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Motivación: La teoría de la atribución describe el papel de la motivación en el
éxito o el fracaso escolar. El éxito en un examen, por ejemplo, podría ser atribuido
a la buena suerte o al esfuerzo; la teoría predice el comportamiento de los
alumnos en función de sus respuestas.
Desarrollo: La teoría del psicólogo suizo Jean Piaget, que señala distintas etapas
del desarrollo intelectual, postula que la capacidad intelectual es cualitativamente
distinta en las diferentes edades, y que el niño necesita de la interacción con el
medio para adquirir competencia intelectual. Esta teoría ha tenido una influencia
esencial en la psicología de la educación y en la pedagogía, afectando al diseño
de los ambientes y los planes educativos, y al desarrollo de programas adecuados
para la enseñanza de las matemáticas y de las ciencias.
Teorías de la enseñanza: en estas, la importancia radica en la forma en que el
docente realiza su gestión, de manera que se tiene en cuenta el tiempo que los
profesores dedican a la enseñanza, los contenidos que cubren, el porcentaje de
tiempo que los alumnos dedican al aprendizaje, la congruencia entre lo que se
enseña y lo que se aprende, y la capacidad del profesor para ofrecer directrices
(reglas claras), suministrar información a sus alumnos sobre su progreso
académico, hacerlos responsables de su comportamiento, y crear una atmósfera
cálida y adecuada para el aprendizaje
Teoría de la instrucción: El educador estadounidense Robert Gagné desarrolló una
teoría jerarquizada que postula cómo algunos tipos de aprendizaje son requisitos
previos de otros más complejos, y sus investigaciones han sido aplicadas con
éxito para determinar estas secuencias en el aprendizaje.
Así, el proceso de GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO está estructurado en las siguientes etapas:
Etapa 1 – Análisis y descripción del cargo a cubrir
Etapa 2 - Elaboración del perfil profesiográfico o profesiograma10
Etapa 3 - Selección del personal
Etapa 4 – Inducción del personal
Etapa 5 – Bienestar y satisfacción del personal
Etapa 6 – Evaluación del personal
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ETAPA 1. DESCRIPCIÓN DEL CARGO A CUBRIR
El proceso de selección se realiza con el fin de proceder a la contratación de
nuevo personal que supla las vacantes que se presentan en la institución o las
que se presentarán para el nuevo año escolar, conforme lo determine la
evaluación de desempeño y, en general, el proceso de evaluación institucional.
Por tal razón, se hacen necesarios un análisis y descripción detallados del cargo a
cubrir que servirá al profesional en psicología como punto de partida para el
proceso de reclutamiento. La información que brinda el análisis de puesto
proporciona:
a. La descripción de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de
desempeño que requiere cada cargo.
b. Los planes de recursos humanos a corto y largo plazo, que permiten conocer
las vacantes futuras con cierta precisión, y permiten así mismo conducir el
proceso de selección en forma lógica y ordenada.
c. Los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas
entre las cuales se puede escoger.
Estos tres elementos determinan la efectividad del proceso de selección. No
obstante, hay otros elementos adicionales en el proceso de selección, que
también deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos
éticos, los aspectos contables, las políticas de la organización y el marco legal en
el que se inscribe toda la actividad (Bertoli, 2002).
Para este fin, los directivos o representantes de la institución, diligencian el
formato denominado descripción del cargo (Ver Anexo 1) con el fin de que tanto
la convocatoria como el resto del proceso de selección sea orientado de una
manera adecuada.
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ETAPA 2. ELABORACIÓN DEL PERFIL PROFESIOGRÁFICO
La información obtenida en la descripción del cargo, así como el conocimiento de
la institución (misión, visión, población atendida, objetivos y principios
institucionales, filosofía institucional, etc.), permitirá al profesional en psicología
deducir las exigencias y requisitos de la persona que debe cubrir el cargo o, lo
que es igual, obtener el perfil del candidato idóneo.
“EL PROFESIOGRAMA, es el documento en el que se reflejan aquellas
características que debe reunir un candidato que se ha de seleccionar para cubrir
un puesto que previamente tendremos descrito mediante el correspondiente
análisis y descripción del puesto”. (ZONA EMPRESARIAL, 2002) La información
base de este instrumento se detalla en cuatro puntos:
Características específicas. Características que el individuo debe poseer.
Suelen incluirse: Edad (no superior a, no inferior a), sexo, lugar de
residencia, etc.
Conocimientos. Componentes relacionados con los estudios y aprendizajes
recibidos por el individuo tanto en su fase teórica (enseñanzas recibidas),
como en la fase práctica (experiencia profesionales). Suelen incluirse:
formación académica, formación específica relacionada con el cargo, nivel
de manejo de un idioma extranjero, conocimientos de informática. En
cuanto a la experiencia aparecen aspectos tales como: tiempo trabajado,
experiencia en cargos similares, funciones desarrolladas en cargos
ocupados.
Aptitudes y Rasgos de Personalidad. Hace referencia a las habilidades o
capacidades que el individuo debe poseer y que le posibilitarán desarrollar
con eficacia el trabajo asignado, y por otro lado aquellos rasgos de
personalidad que se consideran apropiados para permitir un correcto
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desempeño. En cuanto a aptitudes suelen aparecer: nivel de inteligencia,
aptitud verbal, aptitud numérica, capacidad de análisis, capacidad de
síntesis, etc. En cuanto a rasgos de personalidad deben aparecer los que se
considera que guardan una relación directa con el futuro desempeño del
cargo a cubrir. Aparecen aspectos tales como: control emocional, seguridad
en sí mismo, creatividad, responsabilidad, amor por la profesión, vocación,
liderazgo, etc.
Motivación. Se refiere a fuerzas personales que harán que los
conocimientos, experiencias, aptitudes y actitudes que la persona posee se
hagan efectivos en la realización del trabajo que se desarrollará. Se
incluyen aquí las motivaciones por: salario, cargo, empresa, oportunidades
de promoción, poder, funciones, etc.
Dando continuidad al proceso, los directivos deberán diligenciar el formato
“Profesiograma” (Ver Anexo 2) con el fin de reunir la información necesaria en
cuanto a las características que debe reunir el aspirante.
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ETAPA 3. SELECCIÓN DEL PERSONAL
El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se
emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia
en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se
produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.
La selección de personal es un proceso necesario en toda organización comercial
y empresarial. La experiencia ha demostrado que es necesario llevarla a cabo de
la forma más profesional posible para optimizar los recursos humanos de la
empresa. Una buena selección obtiene unos resultados importantes y rentables,
pensemos en las dificultades, tanto legales, humanas, como sociolaborales que
existen al despedir a un trabajador, de ahí la importancia que tiene el proceso de
selección. Éste se acentúa más aún en el área educativa, ya que existen
verdaderas dificultades a la hora de hallar buenos profesionales que se ajusten a
las condiciones laborales ofrecidas y al no existir una norma especial que regule
la contratación de los mismos.
El aporte del psicólogo a la tarea de la selección de personal consiste en ampliar
la visión acerca de los recursos que las personas pueden aportar en el desempeño
de una función determinada y en un contexto específico.
El proceso de selección, consta a su vez de diferentes fases:
a) Reclutamiento
b) Entrevista
c) Verificación de referencias
d) Aplicación e interpretación de pruebas
e) Presentación de informe
f) Retroalimentación
g) Contratación
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Reclutamiento
El fin de esta etapa es disponer del mayor número posible de candidatos
interesados en el cargo que se pretende cubrir. Es todo el conjunto de actividades
cuya finalidad es proveer suficientes candidatos potencialmente válidos, de entre
los cuales elegir aquellos considerados inicialmente más adecuados, para iniciar
la selección propiamente dicha.
De su correcta realización dependerá el éxito o no de la selección, puesto que si
se recluta a candidatos no capacitados, la selección no será satisfactoria.
Además, a mayor número de candidatos reclutados potencialmente cualificados
para desempeñar una labor, mayores garantías de encontrar al candidato idóneo.
El reclutamiento se constituye en el primer eslabón que conecta a un candidato
con la organización y este se realiza a partir del momento en que se presenta un
requerimiento de cargo, frente al cual se realiza recepción y clasificación de la
hoja de vida de cada candidato. Se realiza un filtro inicial y se hace citación de los
candidatos.
El filtro inicial se puede ver afectado por los siguientes factores:
Presentación de la hoja de vida
Contenido de la hoja de vida (edad, género, formación, tiempo de
experiencia)
Sitio de vivienda
Disponibilidad de tiempo
Impresión personal
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Entrevista
La entrevista es una comunicación que se da entre un entrevistador y un
entrevistado (al que se denomina candidato), debidamente planeada, que tiene
por objeto conocer al candidato y tomar decisiones que en general, deben ser
benéficas para ambas partes (Grados, 2000). La entrevista para el candidato, se
constituye también en una ocasión para desplegar sus recursos personales,
satisfacer las expectativas del evaluador y conseguir el empleo.
La entrevista se constituye en un paso importante que permite discriminar si las
cualidades del candidato corresponden a los objetivos de la organización. La
entrevista realizada en la institución es de tipo semiestructurada, la cual ofrece
mayores grados de libertad que una entrevista estructurada con preguntas
cerradas; se realiza a partir de temas básicos de áreas a explorar: trabajo, familia,
vínculos, etc.
Para el efecto se cuenta con un formato de entrevista (Ver Anexo 3) que relaciona
los datos de información básica del candidato, de su área familiar, de su
experiencia laboral y de los estudios que adelanta hasta el momento de ser
entrevistado. Cuenta con un espacio de percepción del candidato para ser
diligenciada por el Psicólogo
Verificación de referencias
Este paso se realiza con la autorización del candidato cuando se le informa que su
perfil es apropiado o interesante para la empresa. Se hace hincapié en la
importancia de que sea verificada la referencia del lugar en el que se encuentra
trabajando actualmente y se hace en última instancia.
La empresa cuenta con un formato de verificación de referencias (Ver Anexo 4) el
cual relaciona los datos del candidato, el nombre de la empresa que se va a 17
verificar, el cargo y funciones que desempeñó el candidato y comentarios acerca
de su gestión; adicionalmente se registra el nombre de la persona que entrega la
información que para efectos de confirmar que esta es veraz; debe ser
idealmente, el jefe inmediato quien suministre las referencias.
Aplicación e interpretación de pruebas
Pruebas psicotécnicasLas pruebas psicotécnicas manejadas son “Prueba de personalidad Wartegg” y
“Prueba de personalidad 16 PF” las cuales son descritas a continuación
Prueba de Personalidad 16PF
Ficha Técnica
NOMBRE: 16 PF de Cattell
AUTOR: Raymond B. Cattell, Herbert W. Eber y Maurice, M. Tatsouka
EDICION ORIGINAL: IPAT, USA (1970)
EDICION ESPAÑOLA: El Manual Moderno, México, 1980. TEA, Madrid (1980)
FORMA DE APLICACION: Individual y colectiva
TIEMPO DE APLICACIÓN: Sin límite de tiempo, aproximadamente 45 minutos.
EDAD DE APLICACIÓN: 15 años en adelante
SIGNIFICACION: evalúa 16 factores de personalidad, encuadrados en la teoría de
Personalidad de Cattell
Historia de la prueba
Cattell inició su investigación sobre la personalidad tanto en niños como en
adultos con una lista de 17953 adjetivos descriptivos de la personalidad, que
Allport y Odbert (1963) habían recopilado del diccionario. Al combinar términos
que tenían significados similares, la lista se redujo primero a 4504 rasgos “reales”
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y después a 171 nombres de rasgos. Luego de realizar diversos análisis
factoriales se produjeron 31 rasgos superficiales y 12 rasgos de fuente de
personalidad. Cattell desarrolló varias medidas de estos rasgos y de otros cuatro
que aisló en trabajos posteriores, obteniendo así su instrumento principal, el
Cuestionarios de los 16 Factores de la Personalidad.
Fundamentación
Cattell realizó importantes aportaciones al desarrollo de la psicología de los
rasgos y fue uno de los pioneros en el uso del análisis factorial. Afirmaba que los
investigadores debían determinar empíricamente cuales son los rasgos que
subyacen a la conducta humana.
Para elaborar su cuestionario supuso que una fuente de información fructífera
sobre la existencia de los rasgos la constituye el lenguaje. Se supone que la
importancia de un rasgo se hace evidente en el número de palabras que lo
describen, por lo que una cualidad de personalidad que es descrita por muchas
palabras es quizás más importante que una descrita por unas cuantas. A esto se
le conoce como criterio léxico.
Aunque Cattell utilizó la estrategia del léxico como punto de partida, también
reconocía la importancia de utilizar diferentes tipos de datos al investigar la
estructura de la personalidad. Para Cattell debían utilizarse tanto datos de los
cuestionarios de autorreporte como los de calificaciones de observadores y los
datos conductuales objetivos. Cattell denominó a tal aproximación multivariada,
porque considera de manera simultánea varias manifestaciones de la
personalidad.
Después de realizar múltiples análisis factoriales con una diversidad de tipos de
datos, llegó a la conclusión que la esencia de la personalidad está trazada por un
conjunto de 16 dimensiones. Respecto al Cuestionario de 16 Factores de la
Personalidad de Cattell, una primera propiedad importante es su comprensión de
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la amplitud de dimensiones de personalidad. Una segunda propiedad importante
es la orientación de las escalas hacia una medición funcional.
Entre los principales usos y propiedades de la prueba se pueden mencionar:
a. Comprensión amplia de las dimensiones de la personalidad: se fundamenta
la prueba en el concepto de la esfera de la personalidad, y posee un diseño
para asegurar la cobertura de reactivos iniciales, para todas las conductas
que comúnmente entran en la clasificación y en las descripciones de
personalidad
b. Relación funcional con la estructura de la personalidad: las escalas están
dirigidas a localizar las estructuras naturales de la personalidad y han
demostrado comprensibilidad y buena capacidad predictiva en relación con
el criterio de la vida diaria.
c. Enfoque para la organización de información predictiva: se ha hecho una
amplia investigación sobre pronósticos, interpretación de decisiones en el
campo personal y de consejo psicológico
d. Uso de niveles de nomenclatura: la prueba contiene una nomenclatura
técnica usada por psicólogos profesionales y que está basada en el
significado científico de cada uno de los 16 factores.
e. Propiedades psicométricas y estadísticas: los diferentes grupos de reactivos
tienen una correlación significativa con el factor al que se orientan a medir,
pero los reactivos no tienen necesariamente una correlación significativa
entre sí.
Ver Anexo 5.
Prueba de Personalidad Wartegg
Ficha Técnica
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AUTOR Ehrig Wartegg
ADMINISTRACIÓ
N
Individual o colectiva
DURACIÓN 25 a 45 minutos aproximadamente
APLICACIÓN Niños, adolescentes y adultos
SIGNIFICACIÓN Análisis de aspectos dinámicos de la personalidad
como: posicionamiento frente al medio y a sí
mismo, relacionamiento interpersonal, manejo de
ansiedades y frustraciones, , expectativas,
ambiciones y proyecto de vida, utilización de la
energía vital para el logro de objetivos,
levantamiento da facilidades o dificultades en
procesos cognitivos de análisis, asociación y
síntesis, y comportamiento ético frente a valores
Historia de la prueba
La prueba Wartegg fue ideada por Erigh Wartegg en 1930, en Alemania. En 1937
su autor la presentó en el XV Congreso de Psicología de Yena (Alemania), en esta
ocasión presentó las líneas generales de su prueba que fue inspirada en un
trabajo de Sander.
Sander había presentado una prueba que consistía en integrar varios dibujos
considerados señales de coherencia aparente para que los sujetos tratasen de
coordinarlos entre sí, intentando darle un sentido determinado.
Erigh Wartegg expone los principios de la prueba e indica los criterios que son
adoptados para su evaluación en las siguientes obras:
- Gefuhl und Phantasiebild. Yena, 1937
- Gestaltund und Charakter. Leipzig, 1939
- Schichtdiagnostik K. Der Zeichentest. Gottingen, 1953
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Ninguna de estas obras tiene traducción al español o portugués. En Brasil, se
encuentra un libro “A Linguagem do Desenho. Teste Wartegg. Biedma”. Ed.
Mestre Jou, 1966. Esta se trata de una modificación de la versión original de
Wartegg hecha por Biedma y D. Alfonso.
Fundamentación
El Test de Wartegg es una prueba de personalidad gráfica y proyectiva la cual, a
través de una serie de trazos incita al individuo a producir dibujos personales.
Wartegg basó su obra en el principio de Sander en el que “las diferencias
individuales sobresalen de forma más clara si las fuerzas de estructuración de los
individuos actúan de manera espontánea y productiva”. Por esto, ampliando el
alcance de la experiencia proyectiva practicada hasta entonces considera
fecundos los procedimientos que exigen del individuo el acabado y la
coordinación de los elementos.
Su base es la teoría de la Gestalt, que obedece a los siguientes principios
generales:
- El individuo recibe una percepción como global, pero se puede ver una
parte inmersa en ese todo; de manera que cada parte es capaz de
reconstruir lo global
- Existe una figura y un fondo. Cuanto más nítidamente la figura sobresale
del fondo, más se está en contacto con la figura que ocurre en el momento.
- Cada estímulo tiene un carácter “invitativo” propio: los estímulos son
elaborados para estimular determinadas regiones vivenciales.
El dibujo terminado es el conjunto de la percepción del individuo en relación con
el estímulo y de su representación. La percepción muestra la vivencia con un área
vital específica. La representación expresa la manera como el individuo se
comporta, como se manifiesta, como actúa, cuando está siendo estimulado en
aquella determinada área. Así, la percepción expresa la sensibilidad al estímulo, y
la representación expresa el comportamiento manifiesto. Obviamente hay
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relación entre ambas: la manera en que el individuo percibe su situación en
relación con el área sensibilizada y cómo el se comporta.
El autor distingue tres reacciones a los estímulos de la prueba:
- Adaptativa: cuando él entra en contacto con la calidad del estímulo.
- Indiferente: cuando no tiene en consideración el estímulo.
- Enfática: cuando la persona refuerza la calidad del estímulo
Wartegg verificó en sus estudios que los temas de las pruebas poseen la ventaja
evidente del valor preestablecido, lo que asegura una interpretación objetiva de
los resultados. Difiere de las pruebas de dibujo libre y de las demás pruebas de
dibujo por presentar varias estimulaciones que provocan una manifestación
mensurable de las funciones psíquicas. Las líneas incompletas iniciales dispuestas
sistemáticamente, ayudan a utilizar esta norma de medida previamente
verificada.
El autor considera que la precisión abstracta de los temas gráficos, su distribución
asimétrica en los cuadros claramente delimitados, la sugestión orientada por las
disposiciones particulares en el interior de cada cuadro, todas esas “bases
racionales” del método proporcionan elementos de apoyo, para evaluar la
totalidad de la estructura de una personalidad. Por ello, también escogió los
temas iniciales según el poder de la sugestión específica de cada uno.
Se confiere un valor de arquetipo al tema inicial, el cual le sirve de criterio para la
interpretación de las actitudes condicionales por la evolución o estructura de la
personalidad. Así la prueba está basada en la Teoría de la Psicología de la Gestalt
y en la Teoría de los Arquetipos de Jung.
Ver anexo 6.
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Prueba de conocimientos
La prueba de conocimientos es una prueba que está dirigida únicamente al
personal docente y directivo docente, se encuentra estructurada en tres partes:
Conocimientos asociados a la legislación educativa Conocimientos asociados a su profesión Estudio de casos
Dado que esta prueba es presentada por el aspirante en manuscrito, permite
evidenciar otros aspectos como orden, redacción, caligrafía y ortografía
importantes para el desarrollo de la labor.
Ver anexo 7.
Presentación de informe
Cuando ha terminado el proceso de evaluación psicológica, el profesional en
psicología ya cuenta con la suficiente información como para efectuar dos tipos
diferentes de comunicación:
El informe escrito: a la institución
La devolución verbal: al postulante
El informe es el resultado del análisis de la información obtenido hasta el
momento sobre el candidato y expresa el saber que el profesional en psicología
ha logrado acerca del mismo. Este informe incluye una presentación inicial con los
datos y la información relevante y el cumplimiento de los requisitos generales. El
profesional en psicología relaciona los resultados de las pruebas psicotécnicas, de
las pruebas de conocimientos, de la entrevista y verificación de las referencias.
Un informe debe contribuir a generar alternativas para pensar sobre un
candidato, en relación con las circunstancias institucionales en las que se le
ofrece participar. La presentación de informe individual del candidato incluye una
descripción para cada etapa del proceso de selección presentada en un solo
documento (Ver Anexo 8) las cuales, en conjunto, permiten una visión general del
candidato y la relación de este con el puesto de trabajo para el cual es requerido.
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Finalmente, se incluyen razones por las cuales el candidato es apto para el cargo,
y también las razones que pueden ser un obstáculo para el mismo. Luego se
incluye una síntesis en las observaciones
Los informes son confidenciales, por lo que debe los lee solamente el directivo
encargado de la contratación. Una vez presentado al directivo, se hará una
discusión acerca de la posibilidad de que el candidato sea incorporado en la
empresa y si es aprobado, se procede a citarlo para una entrevista con el jefe
inmediato y hacer la retroalimentación correspondiente. En este punto se verifica
la disponibilidad de documentos exigidos mediante la Resolución 325 de 2009
para el candidato.
Los instrumentos y pruebas diligenciados, serán archivados en la carpeta no
admitidos para los aspirantes que no reúnan los requisitos o presenten
inhabilidades para desempeñar el cargo y en la carpeta del aspirante, en el caso
de ser admitido.
Retroalimentación a candidatos
Esta retroalimentación incluye la información acerca de los aspectos y
especificaciones observadas durante el proceso de selección, que incluyen
observaciones de la entrevista y de los resultados entregados por la pruebas. La
retroalimentación es la información que el evaluador brinda al candidato, más allá
de la decisión que la empresa tome en relación con su postulación.
La retroalimentación se produce en la etapa de cierre del proceso de evaluación
del candidato, y tiene lugar al finalizar la entrevista psicológica. Lo que se
devuelve es la información recogida y elaborada por el profesional en psicología,
y se focaliza en las expectativas recíprocas, los roles respectivos (de la institución
25
y el candidato), se expresa en términos entendibles por el candidato, sin uso de
términos técnicos.
La retroalimentación es oral, se hace en una sesión de trabajo y tiene una
duración variable, dependiendo del interés recíproco. Este procedimiento legitima
el rol del profesional en psicología al permitirle hacer una tarea de orientación,
más allá del diagnóstico.
26
ETAPA 4. INDUCCIÓN DEL PERSONAL
Esta primera etapa del candidato contratado en la institución se llama PERIODO
DE INDUCCION e implica conocer la cultura de la institución y establecer los
vínculos con ella. En este periodo ambos, empleado e institución, van
descubriendo sus aspectos recíprocamente.
En esta etapa, la persona encargada de la inducción prepara al candidato que se
ha contratado, dándole a conocer la institución; al mismo tiempo esta persona y
los directivos han sido preparados por el profesional en psicología, quien les ha
informado sobre las características del nuevo integrante.
El proceso de inducción del personal se desarrolla conforme a los siguientes
procedimientos que ejecutan los directivos de la institución o los responsables del
proceso de selección y contratación del personal:
1. Establecer el tiempo, lugar, recursos y responsables para desarrollar el proceso
de inducción propuesto.
2. Elaborar y entregar el manual de inducción el cual contiene:
Bienvenida.
Historia del jardín infantil.
Identidad institucional.
Estructura, organigrama y relaciones de jerarquía del jardín infantil.
Estatutos del jardín infantil (para personas jurídicas).
Relaciones personales referidas a: clima laboral, costumbres, etc.
Formas de evaluación del desempeño.
Plan de incentivos, estímulos, reconocimientos y sanciones.
Características, intereses y necesidades de los niños, las niñas, las familias
y la comunidad vinculada al jardín infantil.
Servicios prestados por el jardín infantil.
27
Puesto de trabajo específico que va a ocupar, características, funciones,
relaciones con otros puestos, medios de trabajo que se utilizan.
3. Mostrar las instalaciones del jardín infantil y presentar al nuevo miembro del
talento humano a las otras personas del equipo de trabajo.
4. Ratificar las funciones del puesto, y entregar los medios y recursos necesarios
para el desempeño de las mismas.
5. Evaluar la calidad de la inducción, de tal manera que se asegure que el talento
humano vinculado, conoce y se apropia del horizonte institucional, del proyecto
pedagógico, las formas de trabajo, etc.
6. Diseñar e implementar estrategias para evaluar, mejorar e innovar el proceso
de inducción.
El documento o Manual de Inducción contiene:
• Bienvenida.
• Historia de la institución.
• Identidad institucional.
• Estructura, organigrama y relaciones de jerarquía de la institución.
• Estatutos (para personas jurídicas).
• Relaciones personales referidas a: clima laboral, costumbres, etc.
• Formas de evaluación del desempeño.
• Plan de incentivos, estímulos, reconocimientos y sanciones.
• Características, intereses y necesidades de los niños, las niñas, las familias
y la comunidad vinculada a la institución.
• Servicios prestados por la institución.
• Puesto de trabajo específico que va a ocupar, características, funciones,
relaciones con otros puestos, medios de trabajo que se utilizan
ETAPA 5. BIENESTAR Y SATISFACCIÓN DEL PERSONAL
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Definición El proceso de BIENESTAR es un proceso permanente, orientado a crear, mantener
y mejorar las condiciones que favorezcan el desarrollo integral de los docentes,
directivos docentes, el personal de apoyo administrativo y el personal de
servicios, el mejoramiento de su nivel de vida y el de su familia; así como elevar
los niveles de satisfacción, eficacia, eficiencia, efectividad e identificación con el
servicio que ofrece a la comunidad.
Objetivos Los objetivos principales de la implementación de un proceso de Bienestar
laboral, son:
Contribuir a la dignificación y profesionalización del personal al servicio de
la educación.
Generar sentido de pertenencia y cultura del servicio, mediante el
reconocimiento de logros como aporte a la institucionalidad y a la sociedad.
Generar actitudes de compromiso e identidad con los valores, principios y
objetivos de la institución.
Fortalecer la identidad profesional.
Permitir una mayor estabilidad laboral, al generar mejores condiciones de
trabajo.
Fundamentación El plan de Bienestar y satisfacción del Talento Humano en nuestra institución
parte del reconocimiento de los Lineamientos Y Estándares Técnicos De Calidad
Para Los Servicios De Educación Inicial En Bogotá, los cuales determinan las
siguientes etapas del proceso:
Identificar las necesidades, los intereses y expectativas del talento humano
desde la perspectiva personal, a partir del reconocimiento de sus
características individuales, su contexto sociocultural y económico.
Identificar el nivel de satisfacción del talento humano con respecto a la
función que desempeña y las relaciones con las otras personas del jardín
infantil. Determinar y analizar sus causas.
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Identificar las actividades que planea y desarrolla el jardín infantil para
promover el bienestar y la satisfacción del talento humano.
Establecer las diferentes fuentes de financiación y los mecanismos internos
o externos que el jardín infantil puede emplear para satisfacer los intereses,
las necesidades y las expectativas del talento humano. En este punto se
contemplan: mecanismos internos como incentivos materiales, actividades
especiales, bonificaciones, etc.¸ los mecanismos externos se pueden lograr
a través de alianzas o convenios con organizaciones que prestan servicios
de recreación y deporte, artes, manualidades, música, salidas, etc.
Establecer un proceso orientado a promover el bienestar y la satisfacción
del talento humano en la perspectiva de desarrollo personal. En este
aspecto se consideran, los objetivos, las estrategias, mecanismos y
actividades, los tiempos (periodicidad y duración) y los recursos físicos y
financieros necesarios.
Describir los mecanismos que la institución emplea para conocer y
satisfacer las necesidades, intereses y expectativas del talento humano;
indicando cómo y con qué frecuencia los aplican y cómo se analiza la
información obtenida.
Estructurar las estrategias que la institución utiliza para evaluar los
resultados de la implementación del proceso.
Evaluar periódicamente el desarrollo del proceso.
Con base en los resultados de la evaluación, tomar decisiones que le
permitan mejorar o actualizar el proceso.
Descripción del Plan de Bienestar El plan de bienestar de nuestra institución está orientado hacia la Intervención en
las esferas personal, socioafectiva, familiar y ocupacional de los funcionarios para
lograr la coherencia que significará finalmente productividad y bienestar.
La esfera personal comprende todas aquellas acciones encaminadas a la
formación integral del funcionario como persona y que le permitan desenvolverse
en su vida profesional.
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La esfera socioafectiva se relaciona con la garantía de las condiciones de
seguridad física, emocional, y social, permitiendo que el funcionario y su familia
desarrollen habilidades, destrezas y comportamientos que permitan su mejor
calidad de vida.
La esfera ocupacional tiene que ver con la garantía de que el docente, el directivo
docente y demás funcionarios puedan desempeñar su labor, bajo las mejores
condiciones físicas, ambientales y emocionales, para que se afiance su
compromiso e identidad institucional y brinde a la institución un trabajo eficiente.
Para tal fin, la institución, con apoyo de un profesional en psicología implementa
una serie de talleres. En el primer taller se realiza medición de Clima, mediante
una metodología participativa y dinámica, aplicando un instrumento denominado
Encuesta sobre Clima Laboral (Ver anexo 9) en el cual se mide la percepción de
los funcionarios en aspectos como:
Condiciones generales
Objetivos de la institución
Comunicación
Grupo de trabajo
Condiciones de trabajo y recursos
Oportunidades de carrera y desarrollo profesional
Competencia de los superiores
Compensación y reconocimiento
En el segundo taller se realiza el Estudio de Riesgo Psicosocial, mediante la
aplicación del cuestionario para la evaluación de riesgos psicosociales (Ver anexo
10), que permite identificar y medir la exposición a seis grandes de factores de
riesgo para la salud de naturaleza psicosocial en el trabajo, las cuales son:
Exigencias psicológicas
Trabajo activo y posibilidades de desarrollo: influencia, desarrollo de
habilidades, control sobre los tiempos
Apoyo social y calidad de liderazgo
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Inseguridad
Doble presencia
Estima
Con este cuestionario se evidenciará concretamente la presencia de los grandes
riesgos psicosociales que se pueden identificar en un puesto de trabajo:
El exceso de exigencias psicológicas del trabajo
La falta de control sobre los contenidos y las condiciones de trabajo y de
posibilidades de desarrollo
La falta de apoyo social, de calidad de liderazgo, de previsibilidad o de
claridad de rol en el trabajo
Las escasas compensaciones del trabajo
La doble presencia
Este último factor es particularmente importante, pues en los establecimientos de
educación inicial (jardines infantiles) como nuestra institución, el 90% de los
empleados son mujeres que en la mayoría de las ocasiones también son madres y
esposas; esta situación las pone en un doble riesgo pues estas mujeres
trabajadoras realizan la mayor parte del trabajo doméstico y familiar, lo que
implica una doble carga de trabajo si lo comparamos con los hombres. Además, el
trabajo familiar y doméstico implica exigencias que deben asumirse de forma
simultánea a las del trabajo remunerado, y la organización de éste dificulta o
facilita la compatibilización de ambos.
Una vez recogida y analizada la información se interpretan y valoran los
resultados obtenidos, de forma que sean de utilidad para quienes tienen en la
institución la responsabilidad de optimizar las condiciones de trabajo. A partir de
este informe, la institución cuenta con datos que le permitirán iniciar un plan de
mejora, estableciendo prioridades de actuación, en función del número de
personas expuestas, severidad de las posibles consecuencias personales y
económicas, etc.
32
En el tercer taller, se realiza una retroalimentación con los resultados de las
pruebas e información obtenida con la ejecución de los 2 talleres anteriores y se
realiza, además, un sondeo de Intereses y expectativas de los docentes,
directivos docentes y demás funcionarios con el fin de dar inicio a la selección y
puesta en marcha de las medidas preventivas o correctivas necesarias; es
indispensable que se haga con la participación de todos los funcionarios. Con
base en la descripción anterior respondiendo a las necesidades que pueden surgir
en las instituciones el profesional en psicología brindará soporte mediante:
Conferencias que permitan optimizar la gestión de los miembros de las
instituciones
Talleres de integración para los docentes
Apoyo a diferentes actividades surgidas de las necesidades individuales e
institucionales identificadas
De igual manera, el proceso de Bienestar del Personal se complementa con el
plan de capacitación, el cual se desarrolla de la siguiente manera:
1. Identificar permanentemente las necesidades de capacitación y formación
que requiere el talento humano, teniendo en cuenta el horizonte
institucional, el proyecto pedagógico de la institución, las solicitudes
realizadas por el talento humano, los requerimientos de formación, y los
requerimientos de los diferentes estándares de calidad.
2. Analizar las opciones de acceso a procesos de capacitación y formación,
teniendo en cuenta que la capacitación y formación del talento humano
puede darse de diferentes formas: utilizando las fortalezas técnicas propias
del talento humano de la institución (por ejemplo: grupos de estudio,
talleres, conferencias), o a través de la oferta externa (por ejemplo:
Universidades, Institutos, etc.)
3. Establecer un proceso orientado a la capacitación y formación del talento
humano para el mejoramiento de la calidad en la atención de los niños y las
niñas y el desarrollo personal. Este proceso contiene:
Objetivos
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Estrategias
Actividades
Recursos (físicos, económicos)
Tiempos
4. Evaluar el proceso de capacitación y formación del talento humano de la
institución cada 3 meses y describir la forma como se evalúa, mejora e
innova. Con base en los resultados de la evaluación, tomar las decisiones
que le permitan mejorar o actualizar el plan.
Dentro del desarrollo de bienestar en su aspecto de capacitación, se considera
además:
La creación y promoción de altas expectativas de desarrollo personal y
profesional del equipo.
Los mecanismos implementados por la institución para promover entre el
talento humano una cultura de calidad enfocada a la prestación del servicio
de educación inicial en forma eficiente, oportuna y amable.
La descripción de cómo y con qué frecuencia la institución determina y
satisface las necesidades de capacitación y formación del talento humano.
34
ETAPA 6. EVALUACION DEL PERSONAL
Toda institución necesita desarrollar un sistema de evaluación del desempeño
laboral, el cual consiste en los procedimientos establecidos para evaluar
periódicamente la labor de los empleados. Este sistema es importante no sólo
para asegurar que la institución logre sus objetivos, sino también para asegurar
que los empleados entiendan completamente y estén calificados para su trabajo.
El sistema de reconocimiento del desempeño laboral, puede servir no sólo para
determinar si un empleado efectúa bien su trabajo, sino también, para decidir la
manera como puede mejorarse el desempeño. Durante el proceso de revisión, las
capacidades y debilidades de un trabajador pueden discutirse y es posible
desarrollar métodos para obtener el máximo de estas capacidades y encontrar
maneras para corregir o minimizar las debilidades, por ejemplo con la
capacitación adicional. La evaluación debe mostrar al trabajador y al directivo las
posibilidades del primero para su crecimiento y desarrollo.
De acuerdo con la resolución 325 de 2009 y sus estándares anexos, este proceso
debe ser:
Consistente con la identidad institucional y el proyecto pedagógico de la
institución.
Riguroso en los procedimientos.
Sustentado en afirmaciones válidas y juicios fundados.
Transparente en las apreciaciones
Homogéneo en el enfoque de evaluación aplicado para todos los elementos
evaluados.
Objetivos Este sistema es parte de un proceso directivo, cuyos propósitos son:
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• Proporcionar una planeación sistemática para que el directivo identifique los
elementos esenciales del trabajo y sus objetivos.
• Realizar una revisión sistemática del desempeño global de un empleado y
proporcionar retroalimentación constructiva.
• Brindar información objetiva para guiar decisiones administrativas sobre
ascensos, despidos, reubicaciones, etc.
• Establecer una base objetiva para determinar el desempeño anual que
merezca un reconocimiento.
Fundamentación El proceso de evaluación del desempeño en nuestra institución se encuentra
fundamentado en lo establecido en los Lineamientos Y Estándares Técnicos De
Calidad Para Los Servicios De Educación Inicial En Bogotá, los cuales determinan:
Fijar los objetivos de la evaluación del desempeño del talento humano,
teniendo en cuenta la identidad institucional, el proyecto pedagógico y los
perfiles en cuanto a formación, experiencia, etc., para cada función.
Establecer el tiempo, lugar, recursos y responsables para desarrollar la
evaluación del desempeño del talento humano.
Diseñar el proceso de evaluación del desempeño del talento humano que
comprende, a su vez, la identificación de las funciones del talento humano,
la selección de los criterios y aspectos a tener en cuenta para evaluar el
desempeño del talento humano y el conocimiento de su contribución
individual y grupal al logro del horizonte institucional, por ejemplo:
asistencia, puntualidad, relación con los niños y las niñas, actitud, etc.
Diseñar la metodología de evaluación del desempeño del talento humano,
teniendo en cuenta que puede hacerse a través de la autoevaluación,
coevaluación, o heteroevaluación.
Describir la forma como se comparten las experiencias y prácticas de
trabajo exitosas, eficientes o novedosas y el conocimiento de las mismas al
interior y exterior del jardín infantil.
Diseñar los mecanismos utilizados para detectar errores subsanables que
pueden afectar la utilidad o aceptación del sistema de evaluación del
36
desempeño para mejorarlo permanentemente, de manera que responda a
las transformaciones de la institución y de su contexto.
Implementar el sistema de evaluación del desempeño del talento humano.
Comunicar formal y personalmente los resultados de la evaluación del
desempeño al talento humano evaluado.
Describir cómo los resultados de la evaluación del desempeño del talento
humano, sirven de insumo para el otorgamiento de estímulos y
reconocimientos tanto a nivel individual como del equipo de trabajo en
general.
Tomar decisiones con base en los resultados de la evaluación del
desempeño, en relación con: Permanencia, promoción, estímulos y
reconocimientos, planes de capacitación y formación, desvinculación.
Mencionar los mecanismos utilizados por el jardín infantil para mejorar e
innovar permanentemente el proceso de evaluación del desempeño del
talento humano.
Descripción El proceso de evaluación del desempeño de docentes y demás funcionarios, se
realiza en diferentes etapas y modalidades:
Autoevaluación. El docente realizar un proceso interior en el que se responde una
serie de preguntas prediseñadas en relación con su desempeño en la labor como
docente y, en general, como miembro de una comunidad educativa. (Ver Anexo
11)
Coevaluación. El directivo y el docente o funcionario se reúnen para revisar si se
han alcanzado los objetivos que se establecieron periódicamente (en la pasada
evaluación o al inicio del año escolar) y para fijar nuevos objetivos de desempeño
para el período siguiente; este proceso se desarrolla mediante la aplicación de un
instrumento (Ver Anexo 12).
Heteroevaluación. Las directivas de la institución envían a los padres de familia
encuestas de satisfacción, con preguntas puntuales sobre la percepción que
tienen del desempeño de cada docente en su relación con los niños y niñas
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atendidas. El proceso de heteroevaluación se realiza en tres sentidos: de los
directivos hacia los docentes (Ver Anexo 13), de los padres/madres/cuidadores
hacia los docentes (Ver Anexo 14) y de los docentes hacia los directivos (Ver
Anexo 15) pues es importante, también para los directivos, conocer una visión
externa sobre su desempeño.
Es importante destacar, en este punto, que la mayor parte del proceso de
evaluación de desempeño recae sobre los docentes pues estos son los que,
dentro de la institución, tienen un papel protagónico al ser directamente
responsable no sólo del proceso de formación de los niños y niñas atendidos, sino
también de la garantía de sus derechos como menores y como prueba de su
capacidad para responder al acto de confianza que realizan los
padres/madres/cuidadores al entregar a sus hijos(as) al cuidado la institución.
38
REFERENCIASGrados Espinosa, j. 2000. La entrevista en las organizaciones. Ed. Manual
Moderno. Colombia
Internet: Oswaldo García. Comunicación y Dinámicas de Grupo. Mayo 2006.
www.blogdiario.com
Raymond B. Cattell, Herbert W. Eber y Maurice, M. Tatsouka. 1980. Prueba 16 PF
de Cattell. Ed. Manual Moderno. México
Prueba Wartegg. Erigh Wartegg. Certificación y Manual por Telma de Moraes.
Septiembre 2003. Colombia
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ANEXOS
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