UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

RAZVOJ PROJEKTA KONTROLING V POŠTNI BANKI SLOVENIJE, D.D.

Študentka: Simona Črnej Naslov: Ješenca 34 Številka indeksa:81550304 Redni študij Program:visokošolski strokovni Študijska smer:finance in bančništvo Mentor: dr. Jože Glogovšek, redni profesor

Maribor, januar, 2004

2

PREDSTAVITEV DELA Pri pisanju dela sem ugotovila, da je kontroling zelo obširen. Mnogo teorije sem povzela iz nemške literature. Opisala sem pomembnejše funkcije kontrolinga, njegova področja, naloge in instrumente. Cilj diplomske naloge je prikazati, v katere sklope je razdeljen projekt kontrolinga v Poštni banki Slovenije d.d in do katere faze je projekt že narejen. Eden izmed ciljev je tudi ugotoviti, v kakšni meri je bančni kontroling vpeljan v slovenskih bankah. Pomembno je tudi, kako projekt kontrolinga razumejo, spremljajo in uresničujejo na vseh ravneh in področjih v banki, saj je kontroling filozofija usmerjena na profitno tržno razmišljanje. Diplomsko delo temelji na poslovni raziskavi, osredotočeni na kontroling kot funkcijo podjetja. Proučevala sem bančni kontroling kot potreben koncept v mednarodnem okolju za doseganje dejavnosti v banki. V okviru deskriptivnega pristopa sem opisala teoretična izhodišča kontrolinga, bančni kontroling ter kontroling na primeru banke. Maja 2004 bomo postali člani Evropske unije. Na slovensko tržišče bodo prihajale tuje banke. V zadnjem času je prav zaradi tega prisoten med slovenskimi bankami trend združevanja in prevzemanja zaradi majhnosti prostora. V poslovnem svetu še vedno velja, da ima konkurenčno prednost večji poslovni sistem. Prav s pomočjo kontroling funkcije je učinkovitost v velikih sistemih večja. Koncept kontrolinga v banki skrbi za finančno stanje v podjetju, hkrati pa omogoča preglednost poslovanja poslovnega sistema s stroškovne strani in s strani donosa. Pomembna je razvitost samega projekta kontrolinga v podjetju ter koliko je omenjena preglednost resnično dosežena.Če ima banka večjo preglednost poslovanja, kot jo ima konkurenca, to za banko pomeni konkurenčno prednost. Poleg konkurence narekujejo stopnjo preglednosti tudi razmere na trgu. Kontroling se uvaja v odvisnosti od organizacijske strukture podjetja in njegove velikosti. Deluje lahko v obliki skupine ljudi, enega človeka v podjetju ali pa je to prepuščeno zunanjemu servisu. Naloga kontrolerjev je s pomočjo instrumentov, tehnik in znanja organizirati in usklajevati sisteme planiranja, zagotavljati oskrbo z informacijami in kontrolirati izvajanje ciljev. Kontroling podpira vodstvo pri odločanju in vodenju ter je hkrati njegov kritični opazovalec. S pomočjo kontrolinga lahko vodstvo podjetja analizira svoje poslovanje in pripravlja aktivnosti za povečanje konkurenčne prednosti. Težišče kontrolinga je na notranji ekonomiji banke. V okviru te dejavnosti se zbirajo, analizirajo in oblikujejo potrebne informacije, ki so osnova za odločanje na različnih nivojih odločanja v banki. Delovati mora interdisciplinarno in povezovalno. V veliko oporo je zlasti managementu banke, zato mora biti vzpostavljeno medsebojno zaupanje. Kontroling filozofija je vezana na profitno usmerjeno tržno razmišljanje na vseh odločitvenih ravneh v banki.

3

Menim, da je uvedba kontrolinga v banko obsežen in pomemben projekt. Poštna banka Slovenije d.d. je začela projekt kontroling leta 1998, ampak projekt še ni končan. Izvedba projekta je odvisna tudi od aktivnosti članov projektne skupine in delovnih skupin. V Poštni banki Slovenije d.d. se zavedajo, da kontroling ni zastonj, je pa cenejši od neustrezne konkurenčnosti, uspešnosti in strategije organizacije. Nekatere stvari v diplomski nalogi so nekoliko spremenjene, kar gre za varovanje poslovne tajnosti. Menim, da to ni razlog za manjšo vrednost oziroma preglednost prikaza delovanja kontrolinga v banki.

4

KAZALO 1 UVOD............................................................................................................................. 5 1.1 Opredelitev področja in opis problema, ki je predmet raziskovanja ...................... 5 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve diplomskega dela ..................................................... 5 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave............................................................................ 6 1.4 Predvidene metode raziskovanja................................................................................. 6 2 BANČNI KONTROLING............................................................................................ 8 2.1 Opredelitev pojma kontroling ...................................................................................... 9 2.2 Koncept kontrolinga v banki ...................................................................................... 12 2.3 Uvajanje kontroling funkcije...................................................................................... 13 2.4 Naloge in instrumenti bančnega kontrolinga............................................................ 16 2.4.1 Infrastrukture kontrolinga ...................................................................................... 16 2.4.2 Funkcije kontrolinga v procesu vodenja banke.................................................... 20 2.4.3 Modernizacija odločitev po načelih donosnega vodenja bank ............................. 22 2.4.4 Tehnike kontrolinga ................................................................................................. 24 2.5 Kontroling v organizacijski strukturi bank .............................................................. 25 2.5.1 Oblikovanje služb kontrolinga v banki .................................................................. 26 2.5.1.1 Opravljanje nalog kontrolinga v banki ............................................................... 26 2.6 Koncept profitnega centra .......................................................................................... 27 2.7 Obračun stroškov ........................................................................................................ 29 2.8 Obračun marže ............................................................................................................ 30 2.8.1 Običajni koncept izračuna obrestne mere ............................................................. 31 2.8.2 Metoda bilančne delitve in Pool metoda................................................................. 32 2.8.3 Metoda tržne obrestne mere kot odločevalno naravnan model izračuna obrestne mere .................................................................................................................................... 33 3 KONTROLING V POŠTNI BANKI SLOVENIJE D.D. ........................................ 34 3.1 Predstavitev banke ...................................................................................................... 34 3.2 Razvoj kontrolinga v PBS d.d. ................................................................................... 35 3.3 Podprojekti................................................................................................................... 36 3.3.1 Kontroling stroškov................................................................................................. 36 3.3.2 Kontroling storitev in kalkulacij ............................................................................ 38 3.3.3 Kontroling uspeha po profitnih centrih ................................................................ 39 4 NADALJNJI RAZVOJ KONTROLINGA V PBS D.D. ......................................... 42 5 SKLEP ......................................................................................................................... 43 6 POVZETEK ................................................................................................................ 44 6.1 Summary ..................................................................................................................... 45 7 SEZNAM VIROV ....................................................................................................... 46

5

1 UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema, ki je predmet raziskovanja Kontroling je sodobna zamisel vodenja, ki mora zagotoviti vodenje poslovnega sistema v določeno smer na podlagi opredeljenih ciljev. Posebna pozornost je posvečena zmanjševanju stroškov poslovanja, večanju dobičkonosnosti, večanju obsega poslov. Velik pomen pa ima tudi zlato bilančno pravilo, ki poudarja razmerje med tveganjem in donosom. Rastoča konkurenca, hiter razvoj novih tehnologij, potreba po racionalizaciji poslovanja (znižanje stroškov), zahtevajo novo poslovno miselnost. Maja 2004 bomo postali člani Evropske unije. Na slovensko tržišče bodo prihajale tuje banke.Pri močni koncentraciji bank in njihovih poslovnih enot v določenem prostoru se med njimi lahko pojavi konkurenca. S porastom števila bank in njihovih poslovnih enot se omejuje obseg bančnega poslovanja in zmanjšuje njihova rentabilnost.Zaradi vseh teh dejavnikov je postalo dobičkonosno vodenje bank vse težje. Problem je predvsem v številu komitentov in pa številu poslov zaradi zmanjšanja ekonomij obsega. Te razmere so zahtevale, da se tudi v bankah uvaja funkcija kontrolinga. Kontroling je prinesel v podjetja nov poslovni duh, prišlo je do sprememb v stilu vodenja in sestavi odločitvenih ravni. V diplomski nalogi bom predstavila teoretične trditve različnih avtorjev, pojasnila bom pomen in pojem kontrolinga, pogoje, ki morajo biti izpolnjeni za njegovo delovanje, kdo je tista oseba ki, je odgovorna za dejavnost kontrolinga. Opredelila bom tudi uporabnost in delovanje kontrolinga v bankah. Na primeru PBS d.d. bom prikazala sam razvoj kontroling funkcije v tej banki in kakšni so izidi v banki ob uporabi kontroling funkcije. 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve diplomskega dela

Namen diplomske naloge je predstavitev projekta kontroling v Poštni banki Slovenije d.d. Opisala bom bančni kontroling, kot ga prikazuje literatura oziroma teorija. Želim prikazati, da je kontroling ciljno delovanje podjetja z neštetimi podcilji, v okviru katerih sprejemajo odločevalci usmerjevalne in usklajevalne odločitve. Filozofija kontrolinga je povzročila spremembe v stilu vodenja bank in sestavi odločitvenih ravni. Gre za analiziranje in ugotavljanje, predvsem pa za spremljanje in proučevanje uspešnosti posameznih vrst bančnih storitev, lahko preko izračuna obrestnih mer. Bistvo kontrolinga je tudi, da je vse usmerjeno v to, da se v podjetju dela tisto kar, je neobhodno potrebno za uresničevanje dolgoročnih in tekočih poslovnih ciljev. Uvedba kontroling dejavnosti v banko ima težišče na svetovanju in koordinaciji pri izdelavi letnih predračunov, strateškem in dolgoročnem načrtovanju, vodenju internih obračunov poslovanja, prikazovanju poslovne uspešnosti, skrbi za notranje informiranje, ekonomskem svetovanju, koordinaciji naložb in pri drugih posebnih proučitvah. V tujini pa gre za pravo ekspanzijo razvoja tega koncepta. Želim predstaviti, kako posamezni avtorji razumejo kontroling funkcijo.

6

Cilj diplomske naloge je prikazati, v katere sklope je razdeljen projekt kontrolinga v Poštni banki Slovenije d.d in do katere faze je projekt že narejen. Predvsem pa sem želela ugotoviti in opisati učinke bančnega kontrolinga, tako pozitivne kot negativne.Iz literature sem črpala informacije, ki jih bom potrebovala za primerjavo s prakso. Eden izmed ciljev je tudi ugotoviti, v kakšni meri je bančni kontroling vpeljan v slovenskih bankah. Pomembno je tudi, kako projekt kontrolinga razumejo, spremljajo in uresničujejo na vseh ravneh in področjih v banki, saj je kontroling filozofija usmerjena na profitno tržno razmišljanje. Zagotovljena pa mora biti nebirokratska decentralizirana dejavnost banke, h komitentu usmerjena dejavnost banke in pa jasna opredelitev ciljev, nalog in odgovornosti za vse nivoje odločanja od vodstva do organizacijskih enot in nosilcev v njih. 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Ker pri nas uporabljamo nemški model kontrolinga, sem pri diplomski nalogi uporabljala nemško literaturo. Podrobneje sem opisala pojem in vsebino kontrolinga ter projekt organiziranja dejavnosti kontroliga. Opisala sem, kako je razvit projekt kontroling v Poštni banki Slovenije d.d. Diplomska naloga bo zajela tudi različne razlage kontrolinga. Management v banki se mora zavedati, da so koristi s povezovalnim kontrolingom mnogo večje od vloženih sredstev. Predpostavljam, da ima banka vpeljane temelje kontroling infrastrukture, ki pa so: • poslovna filozofija, ki je naravnana k uspehu, • institucionalizirani controlling – ciklus, • organizacija, ki je naravnana na komitenta in na uspeh profitnih centrov, • organizacijski sistem, ki je naravnan na vodenje. Omejitev pri pisanju diplomske naloge je pomanjkanje izkušenj v praksi na področju kontrolinga. Med študijem sem pridobila nekaj teoretičnega znanja iz tega področja. Ne bom mogla objektivno oceniti, kako se uporablja kontroling v slovenskih bankah, ker bom analizirala samo eno banko. Ob predpostavki, da so v Sloveniji v povprečju enako razvite, lahko ugotovitve posplošimo na vso državo. Predpostavljam, da banke delujejo v razvitem tržnem okolju. Prizadevajo si za doseganje postavljenih ciljev s prilagajanjem svojega poslovanja in svoje poslovne politike. Predpostavljam tudi, da kontroling sicer ni zastonj, je pa cenejši od neustrezne konkurenčnosti, uspešnosti ali strategije organizacije. 1.4 Predvidene metode raziskovanja Diplomsko delo temelji na poslovni raziskavi, osredotočeni na kontroling kot funkcijo podjetja. Proučevala sem bančni kontroling kot potreben koncept v mednarodnem okolju za doseganje dejavnosti v banki. V okviru deskriptivnega pristopa sem opisala teoretična izhodišča kontrolinga, bančni kontroling ter kontroling na primeru banke.

7

Uporabila sem komparativno metodo, metodo deskripcije in metodo kompilacije. Zadnji dve metodi bosta predvidoma največ uporabljeni. Podatke sem pridobila iz knjig, člankov domačih in tujih avtorjev, strokovnih revij. Podatke za praktični del, torej Poštne Banke Slovenije d.d. sem dobila iz njihovih internih virov, pogovorov z ljudmi, ki so pristojni za projekt kontrolinga. V pomoč mi je bilo tudi pridobljeno znanje iz časa študija na Ekonomsko-poslovni fakulteti.

8

2 BANČNI KONTROLING Nekatere prvine kontrolinga so bile v slovenskem bančništvu prvič uvedene leta 1987. V okviru interaktivnega računalniško zasnovanega računovodskega informacijskega sistema je bilo po stroškovnih mestih uvedeno planiranje in mesečno spremljanje dejansko doseženih prihodkov, odhodkov in stroškov ter odmikov od planov. Ukrepov na podlagi ugotovljenih odmikov od planov ni bilo, ker za to ni bilo ekonomske nuje. V primerjavi z gospodarstvom so banke tudi takrat živele enako dobro in lagodno kot danes. Prvič so resno začutile potrebo po ukvarjanju z odhodki in stroški šele po slovenski osamosvojitvi (Križaj 1998, 16). Koletnik (1996,III.2-4) pravi, da sta za učinkovit kontroling potrebni dve predpostavki in sicer: • popoln interes po obvladovanju ekonomskega položaja v podjetju in • izgrajen sistem rednih informacij za potrebe obvladovanja ekonomskega položaja in

rasti podjetja. V vsakem podjetju in tudi v banki je potrebno izgraditi dober sistem vodenja in upravljanja, vsem odločevalcem pa je potrebno opredeliti naloge. Za tem sledi izgradnja poslovno-informacijskega sistema, ki je prežet z usmerjevalnimi in usklajevalnimi informacijami za vse odločitvene ravni in s stalno skrbjo vodje informacijske dejavnosti o nenehni aktualizaciji in koristnosti sleherne informacije, ki jo lansira informacijska služba. Koncept kontrolinga se je v zadnjih tridesetih letih nenehno spreminja, hkrati pa je kontroling postal funkcija vodenja, brez katere si ne moremo zamisliti modernega podjetja. Sprememba pogojev poslovanja podjetja je bistveno pripomogla k razvoju kontrolinga. V času hitrih in nepričakovanih sprememb se lahko dolgoročen uspeh podjetja zagotovi le s spremembo obstoječega načina mišljenja in obnašanja. Poznavanje notranjih in zunanjih pogojev omogoča nove izzive, pred katerimi se nahaja vsako podjetje (Osmanagić-Bedenik 1998,17). Passardi (1994,13) meni, da do nedavnega pri nas nismo posvečali dosti skrbi stroškom poslovanja. Tega od bank ni zahteval nihče. Stroškovni obračun kot instrument upravljanja je vedno odvisen od gospodarskega okolja. Tako se v slabih gospodarskih razmerah povečujejo potrebe po stroškovnih obračunih, uvajajo se razne raziskave in podobno. Podobno velja tudi za banke. Ringel (1994, 36) pravi, da je potreba po bančnem kontrolingu tudi v nemških kreditnih institutih neizbežna. Kontroling filozofija nam služi kot osnova za definicijo, implementacijo in integracijo kontrolinga. Ta sistem nam omogoča, da se teorija in praksa ujemata. Če je projekt dobro organiziran, nam lahko v procesu planiranja in kontrole zelo olajša delo, v nasprotnem primeru pa ga lahko tudi oteži. Risak in Dayhle (1992, 71) pravita, da lahko kontroling definiramo tudi kot: • profitno misleče, • odločitveno orientirano, • sistemsko misleče, • planiranje in kontrola.

9

2.1 Opredelitev pojma kontroling Kontroling so začeli uvajati v ZDA konec 19.stoletja. Podjetje General Electric Company je leta 1892 kot prvo uvedlo delovno mesto kontrolerja. V naslednjih desetletjih je uvajanje kontrolinga potekalo precej previdno in počasi. Šele velika gospodarska kriza in druga svetovna vojna sta odločilno vplivali na širše uvajanje kontrolinga. V Nemčiji so začeli uvajati kontroling v petdesetih letih, funkcija kontrolerja pa je bila prvič teoretsko opisana leta 1963. Zdaj je poklic kontrolerja zelo razširjen in iskan. Richter (1987, 23-24) pravi, da so se v primerjavi z angloameriškimi študijami nemške empirične raziskave v zvezi s kontrolingom preventivno naslanjale na odkrivanje tistih področij v podjetju, ki povzročajo največje stroške. Kontroling je: • poslovna filozofija: po veliki naftni krizi v sredini sedemdesetih let so se podjetja v

razvitih, zlasti še v evropskih državah soočila s potrebo po veliki racionalizaciji poslovanja, to je po znižanju stroškov, rastočo konkurenco ter hitrim razvojem novih tehnologij in vedno krajšim ciklom proizvodov. Nastopila je potreba po večji ekonomizaciji poslovanja, saj je minilo obdobje blagostanja, predvsem pa brezskrbne prodaje vsega, kar se je proizvedlo. Takšne razmere so zahtevale novo poslovno miselnost, ki je temeljila na večji notranji poslovni disciplini, po preciznejši opredelitvi nalog in ciljev. Zato pravimo, da je kontroling strogo ciljno delovanje podjetja. Vse je usmerjeno v to, da se v podjetju dela tisto, kar je neobhodno potrebno za uresničevanje dolgoročnih in tekočih poslovnih ciljev. Nič naj ne bi bilo naključno, skratka poslovno nepotrebno. Kontroling je prinesel v podjetja nov poslovni duh, ki je postavil vse udeležence v mnogo bolj transparentno vlogo. Vsak se mora dokazovati in z delovnimi učinki upravičevati povzročene stroške.

• Poseben stil vodenja: v podjetjih prevladujejo učinkovitejši stili, predvsem je to decentralizirano vodenje, kjer se skupni cilji podjetja delegirajo na več nižjih ravni. Gre za številne organizacijske enote, ki prevzamejo zaokrožen del nalog in s tem tudi pripadajoče poslovne cilje. Seveda pa to pomeni večjo in strožjo načrtovanje in nadziranje na vseh odločitvenih ravneh.Zato pravimo, da je kontroling ciljno delovanje podjetja z neštetimi podcilji, v okviru katerih sprejemajo odločevalci usmerjevalne in usklajevalne odločitve.

• Odločitveno naravnana računovodska in ostala informacijska dejavnost:opisani stil vodenja je povzročil tudi metodološke in organizacijske spremembe pri izvajalcih informacijske dejavnosti. Gre za nova gledanja na računovodstvo in ostale dejavnost v podjetju. Od njih se ne pričakuje zgolj retrospektivno spremljanje procesov in stanj, marveč so informacijski servis za usmerjanje in usklajevanje vseh poslovnih procesov. Posedično so se restrukturirale informacijske službe, v prvi vrsti velja to za računovodstvo (Koletnik 1996, I. 3).

Informiranje temelji na eni osnovni in najstarejši funkciji kontrolinga, to je poizvedovanje. O poizvedovanju pravi Osmanagić-Bedenik (1998,169):«S poizvedovanjem dosežemo večje prepoznavanje o usklajevanju med uresničenimi in načrtovanimi cilji ter nalogami.« Prav to pa sproži spremembe pri obnašanju in odločanju kot tudi v načinu načrtovanja. Poizvedovanja pomaga pri usklajevanju funkcij v podjetju in pri informiranju je potrebno

10

razlikovati naslednje pojme: ponudba informacij, povpraševanje po informacijah ter potreba po informacijah. Soodvisnost teh pojmov prikazuje slika 1. SLIKA 1 : RAZMERJE MED PONUDBO, POVPRAŠEVANJEM IN POTREBO PO INFORMACIJAH PONUDBA INFORMACIJ POVPRAŠEVANJE PO INFORMACIJAH

POTREBA PO INFORMACIJAH Opombe: 1. Informacije, po katerih ni povpraševanja in ponudbe 2. Informacije, po katerih ni povpraševanja, je pa ponudba 3. Informacije, po katerih je povpraševanje, ni pa ponudbe 4. Informacije, po katerih je ponudba, povpraševanje in potreba 5. novosti, ki jih ponujajo in po katerih obstaja povpraševanje, pa niso potrebne 6. novosti, ki jih ponujajo, po njih pa ni povpraševanja in ne potrebe 7. novosti, po katerih je povpraševanje, vendar ni ponudbe in tudi ne potrebe po njih Vir:Osmanagić-Bedenik (1998, 170). »To controll« pomeni v angleščini uravnavati, urejati, obvladovati, krmariti in ne le nadzorovati. Oseba, ki je odgovorna za kontroling, je kontroler, ki s svojimi, pretežno številčnimi informacijami in dejavnostmi skrbi, da poslovni sistem ostaja na izbrani smeri. Temeljni cilj vsakega poslovnega sistema je v zavarovanju njegovega dolgoročnega obstoja. Tak cilj pa bo določen poslovni sistem lahko uresničil le, če bo naloge reševal bolje kot tekmeci. Eschenbach (1998, 47) pravi, da so pomembne funkcije kontrolinga: • koordinacija, • integracija, • inovacija, • informacija. Kontroling je med drugim tudi poslovna modrost, ki pomeni pripravljenost in voljo uresničiti ciljno poslovodenje določenega poslovnega sistema na podlagi celovitega in povezanega sistema poslovodenja in pomeni nasprotje poslovodenja v naglici, brez ustreznih informacijskih podlag in drugih priprav. Najdemo tudi zapisano misel, da je kontroling urejena dejavnost mislečega človeka zaradi uresničevanja postavljenih ciljev na družbenem, gospodarskem in tehničnem področju in

11

deluje kot poslovodni krog skozi opredeljevanje ciljev, presojo ugodnosti odmikov od ciljev in odzivanje na odmike. Kontroling je funkcionalno gledano podsistem poslovodenja, načrtovanja in predračunavanja ter nadzora, kakor tudi informacijski sistem, ki podpira urejanje in usklajevanje celotnega poslovnega sistema. Zagotavlja torej podporo za upravljanje in poslovodenje poslovnega sistema v smeri uresničevanja ciljev ob upoštevanju sprememb okolja. Kontroling je tudi oblikovanje vsebine načrtov in predračunov in ukrepov v zvezi z odmiki od načrtov in predračunov.Kontroling prevzema zato tudi soodgovornost za izide. Funkcijo kontrolinga lahko razumemo tudi kot funkcijo nadzora, ki nenehno nadzira uresničevanje ciljev poslovnega sistema, izkazane v načrtih in predračunih, skrbi za uresničevanje nadzora izidov in izvaja presojo ugodnosti odmikov. Kontroler je posrednik med vodstvom poslovnega sistema in posameznimi področji dejavnosti poslovnega sistema. Je osrednja oseba, ki skrbi za načrtovanje in predračunavanje, je oseba, pri kateri se zbirajo posamezni načrti in predračuni. Je oseba, ki skrbi za zgoščevanje načrtov in predračunov, preverja njihovo združljivost, usklajuje in oblikuje posamezne načrte in predračune v celostni načrt oziroma celostni predračun poslovnega sistema. Naloge kontrolerja lahko opredelimo kot poslovodne naloge, ki zahtevajo usmerjanje določenega poslovnega sistema k uresničevanju strateškega cilja - k preživetju in iz tega cilja izhajajoče zahteve po uresničevanju operativnih ciljev: uresničevanju določenega dobička in določene stopnje dobička glede na vložena sredstva in kapital. Strateški cilji in operativni cilji skupaj s cilji zaposlenih, pomenijo celoto ciljev določenega poslovnega sistema. Tipične značilnosti današnje vloge bančnih kontrolerjev so: • informiranje, • krmiljenje, • strateška vloga, • vloga dobrega gospodarstvenika. Katero vlogo v banki zavzema kontroler, zavisi od položaja banke na trgu in prav tako tudi od organizacijske strukture v banki (Schaperjahn in König 1994, 54-57). Obravnavana dejavnost mora najti tudi svoje mesto v organizacijski sestavi vsakega poslovnega sistema. Položaj kontrolinga v organizacijski sestavi poslovnih sistemov je lahko glede na velikost poslovnega sistema različen. Kontroler mora biti razvrščen najmanj na drugo najvišjo poslovodno raven poslovnega sistema. Učinkovit kontroling je velikokrat štabni oddelek. V večjih poslovnih sistemih zahteva matrično organiziranost, v kateri bodo funkcijski, divizijski, projektni ali krajevno razporejeni kontrolerji podrejeni osrednjemu oddelku kontrolinga kot štabnemu oddelku, ki ga vodi glavni kontroler. V okviru službe kontrolinga delujejo služba obveščanja, statistična služba, služba načrtovanja, služba računovodskega predračunavanja, računovodskega obračunavanja, računovodskega nadziranja in računovodskega analiziranja. Kontroling kot dejavnost mora skrbeti za ustrezne poslovne informacije za odločanje, kontroler pa je neposredno vpleten v odločanje samo(Melavc in Novak 2002, 9-13).

12

Ugotavljamo, da je med managementom in kontrolerjem prevelika distanca, oziroma da si management vzame premalo časa za komuniciranje s kontrolerjem. Vzrok za takšno stanje je tudi na strani kontrolerjev, ki so premalo aktivni, samoiniciativni in vztrajni. Vse pogosteje čakajo na pobude ali zahteve managementa (Križaj, 1998, 16). Vloga sodobnega kontrolinga je predvsem v: • razvijanju in uveljavljanju kakovostnega kontroling informacijskega sistema za

podporo, potrebe uspešnega vodenja, • usmerjanju, planiranju razvoja in letnega poslovanja /delovanja, • uveljavljanju motivacijsko usmerjenega celovitega nadzora (od samonadzora naprej),

primerjanju in ocenjevanju ugodnosti doseženega/napovedanega, • pripravi kakovostnih informacij, poročanje in komuniciranje, • usklajevanje in povezovanje dejavnosti kontrolinga, • reagiranje na odmike, spremembe v okolju in organizaciji ter predlaganje prilagajanja

spremembam, • nudenju strokovne pomoči, svetovanje, • skrbi za uveljavljanje in izboljšanje dejavnosti kontrolinga, uporabi sodobnih orodij,

inovativnosti v cilju ter kot prispevek k napredku rezultatov firme (Kolar 2001,21). Kontroling se ukvarja predvsem s prihodnostjo, s preteklostjo pa samo toliko, da na podlagi preteklih dogajanj opredeli »diagnozo« (razloge za neugodna dogajanja), določi »terapijo« (kaj mora kdo storiti in do kdaj) ter »prognozo« (napoved izgledov) za uresničenje postavljenih ciljev. 2.2 Koncept kontrolinga v banki Kontroling je pomembna sestavina upravljalnega sistema podjetja pri vodenju s cilji. Uresničuje ga poslovodstvo v interakciji s kontrolerjem. Kadar te interakcije ni, podjetje nima kontrolinga, četudi ima kontrolerja. V tem primeru opravlja kontroler pogosteje funkcijo kontrolorja namesto navigatorja. Izkušnje kažejo, da interakcija med poslovodstvom in kontrolerjem tudi pri nas ni vedno na primerni ravni (Križaj 1998, 15). Vse stranke banki ne prinašajo dobička, nekatere povzročajo tudi izgubo. Praviloma se izgube običajno izravnavajo z dobičkom.Prav zato pa v bankah potrebujejo ustrezen instrumentarij, ki omogoča razvidnost uspešnosti posameznih del in pravočasno ukrepanje. Za bančno okolje so ponekod značilne možnosti inovacij v ponudbi storitev. Vendar pa nove storitve povzročajo velike stroške, predvsem zato, ker moramo razpolagati z notranjimi in zunanjimi informacijami, ki pa so zelo drage. Eno izmed meril za oceno okolja so tudi bančne stranke. Sodobna bančna stranka je vsestransko obveščena o ugodnostih pri cenah in o možnih bančnih storitvah. Za boljše storitve je praviloma stranka pripravljena plačati več. Zato banke upoštevajo tudi stroškovno ceno, ki ima odločujočo vlogo. To dejstvo zahteva instrumentarij, ki prinaša razvidnost poslovnih razmer. Zaradi spreminjajočega se bančnega okolja bodo potrebne bistvene spremembe. Bančno računovodstvo je treba povezovati z ostalimi elementi podjetniškega sistema, kot so

13

poslovna strategija, podjetniška sestava ali stil vodenja. Urejanje, vzdrževanje in izpopolnjevanje sistema obračuna stroškov je tudi stvar projekta informatike. SLIKA 2: TRIKOTNIK BANČNEGA MANAGEMENTA, ORENTIRANEGA PO DONOSNOSTI PRIORITETA RENTABILNOSTI RAST POSLOV TVEGANJE PO POLITIKI ORENTIRANO DONOSNOSTI PO DONOSNOSTI Vir: Povzeto po Schierenbecku (1997, 1). 1. Prioriteto torej prvo mesto zavzema rentabilnost. Vse poslovne odločitve so podvržene

vprašanju, če in v kakšni meri izpolnjujejo zahteve rentabilnosti oziroma donosnosti.Kontroling deluje kot institucionalizirana zavest donosnosti banke.

2. Rast poslov ni samostojen cilj, temveč le instrument za večanje in uravnavanje rentabilnosti. Potrebna je potreba po povečanju rentabilnosti s predvideno rastjo učinkov rentabilnosti. Rast učinkov pa je pogojena z rastjo poslov.

3. Tveganje in prevzem tveganja sta podrejena načelu rentabilnosti. Tveganje mora biti upravičeno s pričakovano možnostjo donosa in se mora strogo ravnati po splošni sposobnosti tveganja banke. Kontroling kot sistem je pri prevzemu tveganj zelo pazljiv in zadržan.

2.3 Uvajanje kontroling funkcije Pri uvajanju kontrolinga v bankah uporabljamo modularni in projekti pristop. S prvim modulom ali podprojektom infrastruktura kontrolinga okvirno opredelimo najpomembnejše sestavine celotnega projekta kontrolinga. Pri tem delu spoznavamo tudi dejansko ustvarjalnost, kooperativnost, motiviranost in stopnjo poistovetenja članov projektne in odločitvene skupine s projektno nalogo in člani skupine. Za vodjo projekta so to zelo dragocena in uporabna spoznanja. Kontrolinga ni mogoče uvesti v enem zamahu ali v kratkem času. Za njegovo uvedbo in utečeno delovanje je potrebno najmanj tri do pet let, to pa je veliko predolgotrajno za tiste, ki se ukvarjajo z njegovo uvedbo. Iz izkušenj vemo, da postaja delo pri projektu, ki traja več kot leto dni, za člane projektne skupine sčasoma dolgočasno, nezanimivo in utrudljivo. Tudi morebitna denarna stimulacija in okrepljena psihološka motivacija ne prinašata pričakovanih in zaželenih rezultatov. Da bi se tem neprijetnostim izognili, smo projekt uvedba kontrolinga razdelili na šest podprojektov in modulov, in to: • opredelitev infrastrukture kontrolinga, • kontroling stroškov po stroškovnih mestih, profitnih in stroškovnih centrih, • kontroling uspeha po profitnih centrih, • opredelitev bančnih storitev in njihova kalkulacija,

14

• kontroling uspeha po storitvah, • kontroling uspeha po poslovnih partnerjih. Povezavo med moduli in njihovo medsebojno odvisnost ponazarja slika. SLIKA 3: POVEZAVA MED MODULI IN NJIHOVA MEDSEBOJNA ODVISNOST

Vir: Križaj (1998, 17). Modularni pristop pri uvedbi kontrolinga daje v sorazmerno kratkem času (štirih do šestih mesecih) prve uporabne rezultate, ki pogosto razkrijejo tudi prve, do tedaj neznane pomanjkljivosti. S postopno odpravo teh pomanjkljivosti se iz meseca v mesec izboljšuje kakovost podatkov in povečuje njihova uporabnost. Ob odpravljanju ugotovljenih pomanjkljivosti in napak se tudi kontroler usposablja za opravljanje svoje vloge pri uresničenju kontrolinga kot interakcije med njim in managementom. Postopnost pri uvajanju kontrolinga, spoznavanju podatkov in njihovi uporabnosti, ki za neučakane ni sprejemljiva, ni mogoče nadomestiti z zahtevo »vse naenkrat ali nič«! Tisti, ki ravnajo tako, imajo pogosto namesto vsega nič. Kljub modularnemu pristopu pri uvedbi kontrolinga marsikdaj upadeta interes in motivacija ne samo članov projektne skupine,temveč tudi odločitvene skupine. Utrujenost se pojavi zato, ker je treba zlasti v začetni fazi vložiti veliko energije in znanja v odpravo raznih organizacijskih in drugih pomanjkljivosti. Energije, znanja in tudi časa skoraj povsod primanjkuje zlasti za ustvarjalno delo. Rutinska opravila imajo praviloma vedno prednost, četudi niso tako zanimiva, so pa manj naporna in tvegana ter zato bolj priljubljena. Za uspešno in pravočasno delo pri uvedbi kontrolinga je velikega pomena pravilna izbira članov odločitvene in projektne skupine. Poleg njihovega znanja so zelo pomembni še identifikacija s cilji projekta in člani skupine ter njihova motiviranost za ustvarjalno in tvegano delo, učenje in razumevanje potreb drugih udeležencev. Odločilen pomen za uspešno dokončanje dela pri projektu pripisujemo članom odločitvene skupine, zlasti pa njenemu vodji oziroma direktorju banke. Kadar ta vodenje odločitvene skupine prepusti komu od svojih neposrednih sodelavcev in se tudi sicer ne zanima za potek dela pri projektu, se kontrolingu v banki ne obeta bleščeča prihodnost (Križaj1998, 16-17).

15

Uvajanje sistema kontrolinga je povezano z različnimi težavami. Nezaupanje do kontrolinga seže do samega vodstva banke, ki se boji, da bi mogel kontroling predstavljati nekakšno »super- vodstvo«, ki bi zaradi svoje prednosti v informiranosti prevzelo najpomembnejše odločitve.Pojem kontrolinga štejejo v nekaterih linijskih instancah za neko obliko vohunjenja – zaradi asociacije s kontrolo. Do odporov pride takrat, ko določene službe navzkrižnih funkcij menijo, da sta ogrožena njihov vpliv in ugled (na primer: glavno knjigovodstvo, čigar izračuni z uvedbo računovodstva izgubijo na pomenu, pa tudi decentralizirani »zasebni informacijski sistemi«, ki jih sedaj nadzoruje in vodi centralna služba kontrolinga). Sistem kontrolinga odkriva doslej prikrita dejstva ter spreminja strukture moči. Posebno očitno je to v primeru uvedbe kontrolingu ustreznega sistema bančne kalkulacije, ki odkriva dejanske uspehe posameznih filial, oddelkov. Svoj ugled lahko izgubijo področja, ki so veljala v banki za najpomembnejša (npr. področje kreditov), ker postane nenadoma očitno, da so dejanske uspehe dosegla povsem druga področja (npr. področje vlog). Ena izmed pomembnejših nalog kontrolinga je uvedba sklenjenega sistema planiranja in kontrole, zato samo formalno sestavljanje načrtov ni več mogoče. Vsak načrt je podvržen ustrezni kontroli, vzporejanju planiranih in realnih stroškov in analizam odstopanja. Planiranje je postalo centralnega pomena, zato se pojavijo odpori, ki jih preprečimo na različne načine (od izbire nosilca uvajanja do določanja tempa uvajanja). Pri izbiri nosilcev procesa uvajanja je smiselno vključiti najpomembnejše potencialne nasprotnike, ker s tem dosežemo identifikacijo s samim sistemom kontrolinga. Če banka ne razpolaga s strokovnim znanjem, je priporočljivo, da vključi zunanje svetovalce. Znanje in izkušnje sodelavcev lahko uporabimo za izdelavo realističnih konceptov. Za uspešno uvedbo kontrolinga je odločilnega pomena tudi vrsta in hitrost organizacijskih sprememb. Obstajata dve možnosti in sicer postopek majhnih korakov in strategija takojšnjih popolnih sprememb. Po principu majhnih korakov od srednjega do dolgega roka uvajamo sistem kontrolinga z majhnimi spremembami. Prednost tega postopnega prilagajanja starih struktur in sistemov novim ciljem je, da ne povzroča močnih odporov. Nevarnost je v tem, da bo uvedba sistema potekala prepočasi, da bo konsekventnost pri realizaciji začela popuščati in da bo proces končno na pol usahnil. Strategija popolnih sprememb sicer pospeši postopek, vendar povzroča odpore, ki pa lahko privedejo do večjih težav. Koncept planirane evolucije naj bi predstavljal rešitev. Najprej centralno in na visoki ravni hierarhije razvijemo celotni koncept kontrolinga, ki je zaključen in dopušča nove strukture. Ta koncept realiziramo postopamo, pri čemer sklepe, do katerih pridemo v posameznih delih, uporabimo za celotni koncept. Prednost takšne strategije je, da je cilj celotnega koncepta stvarno in časovno določen in je s tem zmanjšana nevarnost počasne pozabe. Poleg tega pa postopno uvajanje zmanjšuje odpore in omogoča sukcesiven učni proces in modifikacijo celotnega koncepta na osnovi zbranih izkušenj. Uspešno uvajanje ter celotna učinkovitost kontrolinga sta bistveno odvisna tudi od kontrolerjeve osebnosti. Kontroler naj bi bil analitično razmišljajoč tehnokrat in hkrati oseba z močno socialno senzibilnostjo in sposobnostjo dobrega komuniciranja z ljudmi. Kontrlorer mora biti tudi strokovno kompetenten. Poleg posebnega znanja na področjih

16

računovodstva, planiranja in kontrolne metodike ter uvajanja sistema mora razpolagati tudi z obsežnim znanjem o specifičnostih bančnega poslovanja. Posebno pri manjših in srednjih bankah sta v prihodnosti potrebna ciljno usmerjena kadrovska politika in izobraževanje, ker pomanjkanje kadrov v teh bankah na uvajanje kontrolinga najbolj vpliva (Glogovšek 2001, 23-25). 2.4 Naloge in instrumenti bančnega kontrolinga Bančni management je postavljen pred številne naloge zaradi uvedbe kontroling funkcije. Vzpostaviti morajo način razmišljanja o kontrolingu na vseh področjih bančnega poslovanja od natančnega usmerjanja najmanjših poslovnih enot. Vse tri ravni celotnega kompleksa nalog je mogoče prikazati v obliki kocke. Pomembno je, da se delne naloge ne smejo obravnavati ločeno. Obstajajo kompleksne medsebojne odvisnosti, ki zahtevajo integrirano razmišljanje in delovanje. Glogovšek (2001, 2) pravi, da kontroling v bankah izpolnjuje tri osnovne naloge: 1. Izgradnja in zagotavljanje infrastrukture, ki ustreza osnovnemu načelu. To pomeni

donosnemu poslovanju. Bančni kontroling ima v tem primeru konkretno nalogo izgradnje sistema, saj je treba strukturo organizacije, planski in kontrolni sistem ter sistem informiranja in vodenja konsekventno prilagoditi omenjenemu osnovnemu načelu.

2. Institucionalizacija postopnega delovanja pri specifičnih procesnih funkcijah

kontrolinga, da zagotovimo s konsekvenim upoštevanjem postopne sheme analize stanja ter faze načrtovanja in nadzora popoln ciklus kontrolinga.

3. Usmerjanje posameznih področji bančnega managementa – managamenta portfolia,

managementa bilančne strukture in managementa budgeta – ustrezno načelu donosnosti. Bančni kontroling praviloma sicer ni pristojen za direktno odločanje, vendar z izpolnjevanjem informacijskih in koordinacijskih nalog podpira delovanje posameznih področij managementa. Če pride pri postavljanju ciljev do nasprotij, ima kontroling funkcijo »zavesti donosnosti«, ker postavi pri koordinaciji ciljev v ospredje donosnost in varnost in tako pogosto prevzame celo funkcijo zaviranja.

Kocka nalog in vsebina nalog je podrobneje opisana v naslednjem poglavlju. 2.4.1 Infrastrukture kontrolinga1 Ob upoštevanju specifičnosti banke je osnovna naloga bančnega kontrolinga razviti kontrolingu ustrezno infrastrukturo in zagotoviti njeno realizacijo. Takšna infrastruktura je usmerjena na udejanjanje kontrolinške ideje na vseh ravneh banke in na oblikovanje strukture sistema managementa. Usmerjena mora biti na ustvarjanje organizacijskih, planskih in kontrolnih ter informacijskih pogojev za donosno vodenje podjetja. Ogrodje kontrolingu ustrezne infrastrukture sestavljajo štirje osnovni sestavni deli. Ti deli so: • poslovna filozofija donosnosti, 1 Povzeto po Glogovšku (2001, 3-8).

17

• institucionalizacija kontrolinga, • organiziranost tržne dualne strukture, • ustrezen vodstveni informacijski sistem. Poslovna filozofija donosnosti Poslovna filozofija donosnosti je eden od osnovnih elementov integriranega sistema kontrolinga in je značilna za koncept donosnosti managementa. Pomeni tudi specifični način razmišljanja in delovanja na vse ravneh vodenja banke.Uspešnost banke mora biti konsekventno v ospredju poslovnega razmišljanja, saj je bistvo usmerjenost na donos. Indikatorje je mogoče porazdeliti na različnih ravneh: • konsekventna usmerjenost razmišljanja in odločanja predvsem po kriterijih donosnosti, • obravnavanje rasti (obsega poslov) ne kot nečesa, kar je samo sebi namen, temveč

njegovo dosledno relativiranje kot sredstvo povečanja in zagotavljanja donosnosti, • defenzivna politika tveganja glede na donos, ki upošteva kriterije sposobnosti tveganja, • konsekventno spoštovanje kontrole stroškov in ukrepov za zmanjšanje stroškov kot

kontinuiran proces izboljšav, • sistematičen razvoj in/ali zagotavljanje prednosti pred konkurenco, • uspešna integracija , ki upošteva interese strank in koncept donosnosti, • učinkovito oblikovani sistemi stimulacije v podjetju, • sinhronizacija ciljev banke (donosnost) in osebnih ciljev (dohodek, kariera), • konsekventno ocenjevanje odnosov s strankami po kriterijih donosnosti. Nekatere močne indikatorje obstoja glede na filozofijo je mogoče z lahkoto preveriti, nekaterih drugih pa ni mogoče oceniti objektivno. Institucionalizacija kontrolinga Za institucionalizacijo kontrolinga je potrebno glede na poslovno filozofijo donosnosti oblikovati strateške in operativne cilje in jih pretvoriti v strateške in operativne načrte. Planske dejavnosti koordinirajo v celovit plan, v katerem se odraža politika donosnosti bank. Enovit plan predstavlja osnovo in pogoj za kontrolne ukrepe ter za prepoznavanje in korigiranje problemov, ki dejansko niso nič drugega kot odkloni od planiranega in doseženega. Znotraj izgradnje modela predstavlja organizacija procesa planiranja pa »protitočnem postopku« centralni element. Planiranje poteka od zgoraj navzdol. To pomeni, da najprej določimo začasni cilj, ki ga od zgoraj navzdol postopoma konkretiziramo in detajliramo. Ko doseže ta proces najnižjo raven planiranja, se prične potek v nasprotno smer. Šele po končanem nasprotnem poteku dokončno odločamo o celotnem sistemu planiranja. Pri konceptu vodenja »Management by Exeption« gre za vodenje s kontrolo odstopanja in za intervencijo v izjemnih primerih. Vsak sodelavec odloča in deluje samostojno, dokler ne nastanejo problemi, ki jih sam ne more rešiti, potem rešuje probleme nekdo iz višjega razreda.

18

Dualni model vodenja lahko označimo z naslednjimi pari pojmov, ki osvetljujejo različne razsežnosti problemov pri donosnem vodenju banke: • razlika med usmerjanjem donosnosti in usmerjanjem tveganja je povezana s potrebo po

upoštevanju finančnih tveganj v konceptu vodenja, sicer usmerjenega na donosnost. • Razlika med globalnim potencialnim (strateškim) in akcijsko usmerjenim

(operativnim) kontrolingom je razvidna iz konsekventnega spoštovanja načela hiarhičnega planiranja v podjetju.

• Razliko med strukturnim usmerjanjem in usmerjanjem poslov ponazarjata različni stališči, ki veljata za oblikovanje poslovne strukture na eni strani ter konkretnega izpolnjevanja teh struktur s posameznimi odločitvami poslovne politike na drugi strani.

• Razlika med centralnim in decentraliziranim vodenjem je povezana z organizacijsko delitvijo pristojnosti odločanja in odgovornosti.

Dualni sistem vodenja razdelimo na centralno strukturo vodenja in decentralizirano vodenje trga, kar nam omogoči neposredno sprejemanje vplivov trga. Decentraliziranemu vodenju trga pripadajo vse odločitve, ki so povezane z donosnim vodenjem posameznih poslov. K centralnemu strukturnemu vodenju sodijo tiste odločitve, ki jih je mogoče sprejeti le centralno, torej na ravni celotne banke. Zaradi načelne ločenosti decentralizirane in centralne pristojnosti in odgovornosti je treba oblikovati integracijski krog za integracijo obeh krogov vodenja. Uskladitev dosežemo s pomočjo konglomerata ukrepov, kot so dogovori o ciljih, določanje strukture in marž ter lastni kompenzacijski posli. Organiziranost tržne dualne strukture Določiti je treba, po katerih organizacijskih načelih bomo posamezna področja poslovanja razmejili, in jih pozneje v njihovem sodelovanju spet koordinirali, in v kolikšni meri lahko pristojnost za odločanje dodelimo nižjim ravnem vodenja. Za klasično organizacijsko strukturo poslovnih bank je značilen štabno-linijski sistem, katerega glavni oddelki so razčlenjeni tako po funkcionalnih kriterijih kot po kriterijih v zvezi s proizvodom. Vendar ta členitev ni več primerna. V 60-tih letih so se razvile tržne organizacijske oblike, ki kljub nekaterim razlikam v podrobnostih obravnavajo stranko kot najpomembnejše merilo za organizacijsko razčlenitev tržnih storitev banke. Matrični princip je zasnovan na dvodimenzionalni strukturi, v kateri horizontalna, na objekt usmerjena struktura prekriva vertikalne funkcijske stebre. Ta organizacijska oblika izvira iz spoznanj organizacijske teorije in znanosti o obnašanju. Matrična organizacija predstavlja osnovno načelo dualnega modela vodenja, ki priznava načelno dualnost krogov vodenja v bančnem managementu. Potrebna je jasna ločitev med tržnim področjem in upoštevanjem strank na eni strani in med strokovnimi resorji z upoštevanjem proizvoda oziroma funkcije na drugi strani. Organizacija tržnih področij sledi načelu objekta in jo lahko vštejemo v pojem organizacija v okviru profitnih centrov z upoštevanjem strank. Tržna področja so razdeljena po značilnostih strank in ne po proizvodih. Posamezne delne rezultate lahko na vsaki ravni hierarhije povežemo v agregate. Stranka se obravnava kot merilo uspeha.Banka se mora

19

ravnati po strankah oziroma po njihovih potrebah. Celotno področje lahko razčlenimo na primer na glavna področja »masovne stranke«, »pomožne zasebne stranke« in »stranke firme«. Področje »masovnih strank« razčlenimo dalje po značilnostih strank na »dohodkovni razred in »pripadnost skupini poklicev«, ali ga strnemo v kombinacijo obeh značilnosti.Takšna segmentacija predstavlja v organizacijskem modelu upoštevanja strank osnovo za strukturo organizacije. Pomembno je, da obravnava določeno skupino strank ena sama organizacijska enota. Tako je v stiku z stranko ne glede na proizvode vedno isti uslužbenec. Centralne strokovne službe pa razdelimo v dve skupini. Prve so organizirane po strokovnih principih z odgovornostjo za donosnost in tveganje. Odgovorne so za vse zadeve, o katerih je v smislu dualnega modela vodenja mogoče odločati le centralno. To so naloge managementa portfolia. Z njimi so povezane naloge managementa bilančne strukture. Omeniti pa moram tudi službe, ki so organizirane za upravljanje centralnega servisa glede na ostale organizacijske dele. Zaradi upoštevanja strank so zahteve do decentraliziranih področij trga zelo velike in jih te brez podpore centrale težko izpolnjujejo. Zaradi kompleksnosti njihovih nalog je treba ustanoviti centralne službe, ki jih delno razbremenijo. K nalogam teh strokovnih služb sodi med drugim prevzem skrbi za razne ciljne skupine. Poleg tega nudijo strokovno svetovanje za redke produkte. Te službe se ukvarjajo tudi z bančnimi posli, ki včasih zahtevajo veliko tehničnega in kadrovskega angažiranja in so zaradi specializacije ter možnega zmanjšanja stroškov dodeljene njim. S tem je mogoče bolje izrabiti različne kvalifikacije in interese sodelavcev. Ustrezen vodstveni informacijski sistem Ustrezen vodstveni informacijski sistem mora zagotoviti na vseh ravneh banke informacije o uspešnosti, pomembne za odločanje. Informacijski sistem služi predvsem zbiranju, beleženju in posredovanju pomembnih informacij. Skrbi za to,da so informacije v pravem trenutku na razpolago na pravem mestu. Da lahko sploh zagotovimo utemeljeno odločanje, je treba pridobiti tudi informacije, ki zadevajo posamezne posle. Za ugotovitev, koliko smo pri določenem poslu dejansko zaslužili, je treba natančno poznati ne le izkupiček, temveč tudi stroške. Informacijski sistem mora upoštevati tudi zahtevo po transparentnosti nastanka rezultata. Včasih ne zadošča, da poznamo uspeh enega posla, temveč moramo v vsakem trenutku poznati celotni rezultat podjetja in vedeti, kako je sestavljen. Pri tem pa ugotovimo, da ima vsak bančni posel tri dimenzije. Pripada določeni vrsti proizvoda, velja za določeno skupino strank in pripada določeni poslovni enoti. Šele navedene tri informacijske dimenzije omogočajo diferenciran račun uspešnosti v obliki kalkulacije produkta, strank ali filiale. Na razpolago moramo imeti dodatne informacije za vodenje in sicer v obliki bilanc poteka in tveganja, ki predstavljajo koristno osnovo kvantifikacijo potenciala za tveganje. Razlikujemo štiri skupine bilanc tveganja: • bilance izpada z njimi sistematiziramo celotno potencialno tveganje banke.Pri tem

merimo obseg tveganja s pomočjo razporeditve po različnih bonitetnih razredih, po strukturi velikosti ali po kvaliteti diverzifikacije portfelja.;

• bilance sprememb obresti obsegajo obrestno tveganje;

20

• bilance o valutnem poslovanju, iz katerih so razvidna potencialna valutna tveganja, predvsem spremembe paritet;

• bilance likvidnosti upoštevajo, kdaj in v kakšnem obsegu posli, navedeni v sedanji bilanci, zapadejo v plačilo oziroma pomenijo pritoke in odtoke.

Potencialov tveganja teh štirih bilanc ne smemo obravnavati izolirano. Različna tveganja se namreč lahko pojavijo komulirano. Za zagotovitev delovanja morata za potrebe vodenja funkcionirati dva povezana, med seboj odvisna informacijska sistema, sestavljena iz poročanja in iz računovodstva. Področje poročanja obsega vse informacije, ki naj bi bile na razpolago nosilcem odločitev v določenih intervalih ali ob konkretnih potrebah. Gre za informacije iz računovodstva, ki so po potrebi pripravljene v obliki razpredelnic in grafik. Med poročila pa sodijo tudi analize trga, obrestne in konjukturne prognoze in vse ostale informacije, ki se nanašajo na gospodarsko okolje banke. Postaviti se mora vprašanje, kdo nujno potrebuje katero od informacij, koliko diferencirano in kako pogosto. Pri tem uporabimo tristopenjsko shemo potrebe za proizvodnjo in ponudbo informacij. Le majhen del informacij, ki jih potrebuje kateri od nosilcev odločanja, je na razpolago redno in brez posebne zahteve. Vse ostale informacije je mogoče dobiti le v posameznih primerih in po potrebi. Pri tem razlikujemo dve vrsti informacij: informacije, ki so že proizvedene in so na razpolago brez dodatne priprave, in informacije, ki jih je na zahtevo treba šele pripraviti. Pri teh gre najpogosteje za informacije, ki se iz najrazličnejših vzrokov odtegujejo avtomatični obdelavi podatkov in povzroča njihova priprava nadpovprečno visoke stroške. 2.4.2 Funkcije kontrolinga v procesu vodenja banke2 Druga razsežnost kopleksne kocke nalog v bančnem kontrolingu postane očitna, ko opazujemo razne funkcije kontrolinga v procesu vodenja banke. Specifične informacijske funkcije v bančnem konrtrolingu obsegajo v posameznih fazah nabavo in obdelavo informacij, shranjevanje in posredovanje informacij. Vse navedene funkcije so neprestano najtesneje povezane z ustreznimi funkcijami planiranja in kontrole. Specifične faze tega procesa (kontrolinga) obsegajo predvsem analizo ciljev in problemov, izdelavo predlogov za odločitve ter kontrolo in analize odstopanja. Analiza cilja in problema Prvo stopnjo v procesu kontrolinga predstavlja sistematična analiza cilja in problema, pri čemer sta obe področji tesno povezani. Brez konkretnih ciljev ne moremo spoznati problemov in jih rešiti. Kontroling si seveda ne more zastavljati ciljev, temveč le predloge zanje. To pomeni, da ima kontroling v zastavljanju ciljev) predvsem naslednje naloge: • zastopanje argumentov donosnosti in varnosti v razpravah o ciljih, 2 Povzeto po Glogovšku (2001, 8-14).

21

• operacionalizacijo in konkretizacijo ciljev bančne politike, • preverjanje skladnosti, konsistentnosti in možnosti realizacije ciljev, • periodično preverjanje sistema ciljev in dajanje pobud za revizijo ciljev. Na osnovi konkretnih ciljev nenehno opazujemo realno poslovanje banke in si s pomočjo vzporejanja načrtovanega in dejanskega stanja ustvarimo predstavo o vrsti in obsegu morebitnih sedanjih in prihodnjih problemov v bančni politiki. Pomembne delne funkcije analize problema v kontrolingu so: • ugotovitev dejanskega stanja in njegovih dejavnikov z določitvijo diagnoze, • prognoza pomembnih razvojnih tendenc, • primerjava rezultatov diagnoze in rezultatov prognoze s cilji bančne politike in s tem

razpoznavanje področij, kjer bi se lahko pojavili problemi, • delitev področij s problemi na elemente in razporeditev delnih problemov glede na

odvisnost in prioritete. Diagnostične analize razmer v bančnem kontrolingu pogosto oblikujemo kot prikaz prednosti in slabosti banke. Pri tem gre za specifične prednosti in slabosti banke: • glede na njen položaj na trgu in v konkurenci, • glede na njeno poslovno in bilančno strukturo, • glede na njeno donosnost in potenciale tveganja, • glede na področje vodstva in kadrov, glede na potek bančnih poslov. Priprava predlogov za odločanja Na drugi stopnji izdelujeno konkretne predloge odločitev pri reševanju že prepoznanih problemov. Kontroling je tako pomemben pri iskanju alternativnih rešitev, pri sestavljanju prognoz in ocenjevanju alternativnih odločitev. Pri iskanju alternativ gre za to, da izberemo take možnosti ukrepanja, ki so v splošnem primerne za rešitev spoznanega problema. Razlikujemo naslednje faze: • kreativno iskanje in zbiranje predlogov in zamisli, • členitev, urejanje in strnitev posameznih predlogov v alternative, • konkretizacija alternativ glede na potrebne ukrepe, resurse, termine in nosilce, • analiza okoliščin in pogojev alternativ, • preveritev popolnosti v smislu, če pripravljene alternative, načrti zares v največji možni

meri obsegajo področje možnosti, pokrivajo vse segmente problema in so glede na vsebino dovolj določeni,

• preverba dopustnosti. Iskanju alternativ sledi podfaza prognoze. Gre za prognoze delovanja, ki naj pokažejo, kakšne konsekvence je mogoče pričakovati ob različnih alternativah delovanja. Ugotovitve o predvidenih posledicah preverjenih alternativ primerjamo v okviru faze ocenjevanja. Pri tem postopoma preverjamo zastavljene cilje v ocenjevalne kriterije, določimo njihov relativni medsebojni pomen, izmerimo merila za ugotavljanje razlik v

22

učinkovitosti in končno opravimo samo ocenjevanje. Ker si praviloma zastavimo več ciljev hkrati, je v okviru vrednostne sinteze treba vse alternative oceniti glede na cilje in jim določiti konsistentni vrstni red. Če zadevajo predlogi za odločitve samo nekatera področja banke, je potrebna tudi uskladitev s cilji in instrumenti ostalih bančnih poslov. Formalno gre prav tako za vrednostno sintezo, le da je spekter vrednostnih kriterijev ustrezno širši. Ker se ocena alternativ opira vedno na načeloma negotove prognoze posledic, moramo to stopnjo negotovosti upoštevati tudi pri ocenjevanju alternativ. Za oceno analize je torej nečeloma neobhodna tudi ustrezna analiza tveganja. Kontrola in analiza odstopanja Za povezavo med planiranjem in kontrolo je značilno, da je planiranje brez kontole nesmiselno, kontrola brez planiranja pa je nemogoča. V procesu kontrolinga obstajajo tri vrste kontrole: • Kontrole kriterijev. Njihov smisel je preverba, ali in v kakšni meri, osnove za neko

odločitev, ki so bile izdelane in uporabljene v okviru planiranja, še vedno veljajo. • Kontrole rezultatov. Ugotavljajo morebitna odstopanja. Obsegajo pa kontrolo

planiranega napredovanja, ki je neke vrsta vmesna kontrola rezultatov. • Kontrole postopka/obnašanja.Usmerjene so predvsem na proces in primerjavo v načrtu

uporabljene tehnike in postopke ter odločitve in ukrepe v zvezi z realizacijo s prvotno pričakovanim oziroma predvidenim vedenjem in načinom ravnanja.

Primerjava med realiziranimi in planiranimi vrednostmi in analiza odstopanja imata več funkcij: • opozarjata na odstopanja od načrtovanega, da lahko pravočasno in ustrezno ukrepamo, • kot instrument vodenja koordinirata, motivirata in ocenjujeta sodelavce, • osvetlita slabosti v procesu planiranja in omogočata, daj jih odstranimo, • predstavljata vezni člen z naslednjimi procesi planiranja in hkrati dajeta impulze zanje. Za navedene funkcije kontrolinga velja, da sodi h kontrolingu tudi predstavitev rezultatov. To pomeni, da lahko kontroling kot štabna funkcija postane popolnoma učinkovit šele v komunikaciji in diskusiji med nosilci odločitev v banki. 2.4.3 Modernizacija odločitev po načelih donosnega vodenja bank3 Tretjo in zadnjo razsežnost območja kocke nalog v bančnem kontrolingu predstaljajo posamezna področja bančnega managementa (management portfolia, bilančne strukture in budžeta). Bančni management ne more sam narekovati posameznih odločitev managementa, temveč lahko samo vpliva nanje z informiranjem. Vsebinsko težišče delovanja kontrolinga je v teh primerih v vodenju politike trga in konkurence, v pripravi predlogov za optimiranje bilančne strukture s stališča politike

3 Povzeto po Glogovšku (2001, 12-14).

23

tveganja in načrtovanju strukturnih predlogov za donosnost ter v podrobnem vodenju donosnosti banke z budžetiranjem in kontrolo budžeta. Management portfolia Pomeni prizadevanje podjetja, da svoj program produktov sestavi in ga z ustreznimi distribucijskimi ukrepi podpre tako, da je prisoten v vsakem trenutku, posebno pa dolgoročno. Naloga managementa portfolia v bančnem kontrolingu je predvsem v tem, da z razvijanjem in konkretizacijo ustreznih tržnih strategij zagotovi strateško konkurenčno prednost poslovne banke in jo glede na možno in tržno tveganje še dogradi. Za dosego tega cilja je potreben poseben način delovanja, v literaturi imenovan »strateški način planiranja«. Osnovne faze takšnega strateškega planiranja so: • definicija in omejitev strateških poslovnih področij za poslovno banko, • izpeljava strateških dejavnikov uspešnosti za strateške poslovne enote (dinamika rasti,

potencial donosnosti, konkurenčni pogoji, lastne prednosti in slabosti itd.), • ocena strateških poslovnih področij s pomočjo izpeljanih dejavnikov uspeha in s

sistematično analizo podjetja, trga in konkurence, • analiza strateške izhodiščne situacije s povzetkom posameznih ocen, strnjenih v skupno

oceno, za vsako poslovno področje, • definiranje strateških ciljev, razvoj in usmeritev na te cilje, • oblikovanje celotne strategije. Strateškemu procesu planiranja sledi konkretizacija izdelanih tržnih strategij glede na parametre odločanja portfolio managementa. S pomočjo raznih tehnik managementa odločamo o konkretni politiki produkta, poteku proizvodnje, distribuciji in cenovnih modelih in pristojbinah. Managament bilančne strukture K managamentu bilančne strukture štejejo vsi ukrepi, povezani z optimiranjem bilančne strukture s stališča tveganja in z načrtovanjem donosnosti predloženih struktur. Skoraj vsi bančni posli so zajeti sami ali v strukturnem součinkovanju tveganja, ki jih je treba ugotoviti in jih omejiti glede na politiko donosnosti. Takšna omejitev pa praviloma pomeni tudi določeno odpoved donosu, zato je treba določiti optimalno bilančno strukturo, sprejemljivo tako s stališča tveganja kot s stališča donosnosti. Strukture določata dva dejavnika, in sicer pogoji na trgu, ki s stališča tveganja omejujejo bilančno strukturo, ter zgornja meja tveganja, ki ga banka določi sama in ga ne sme prekoračiti. Iz zgornje meje tveganja je razvidna stopnja pripravljenosti za tveganje, pri čemer velja kot osnovni kriterij za njeno določitev potencialna sposobnost banke, da ob vseh tveganjih zagotavlja ustrezne donose.

24

Management bilančne strukture je torej zasnovan na prepričanju, da določenih meja tveganja ne smemo prekoračiti. Dokaz za pretežno načelno defenzivno naravnanost kontrolinga- hkrati pa naj bi se tej meji tveganja v največji možni meji približali in tako izkoristili možnosti za donos, ki ga nudi trg. O optimalni poslovni strukturi govorimo torej takrat, ko so manevrski prostori trga in varnosti maksimalno izrabljeni, hkrati pa so odpravljene vrzeli varnostnega sistema. Druga naloga managementa bilančne strukture je vzpostavitev zveze med vodenjem strukture in donosnosti in uskladitev ciljne donosnosti, varnosti in rasti. Sem sodijo poleg analiz ROI (Rentabiliteatsorganisationsinformationen), ki služijo sistematični analizi prednosti in pomanjkljivosti, ki vpliva na donosnost, predvsem analize potrebnega dobička in analize najnižjih marž v poslovni politiki. Vnaprej določeni cilji v zvezi z rastjo in strukturo določajo najnižjo donosnost, potrebno za dolgoročni obstoj banke. Predvsem upoštevanje varnostnih ciljev namreč zahteva vključitev spreminjajočih se struktur tveganja. To pa praviloma privede do tega, da je najnižji obvezni lastni kapital večji ali manjši kot je bil v začetku. Management budžeta Ciklus kontrolinga se zaključi z najpomembnejšo fazo – ko oblikovane cilje v zvezi z bilanco in donosnostjo s pomočjo proračunskih načrtov in kontrol realiziramo na posameznih poslovnih področjih. Doseg celotnega cilja je odvisen od tega, ali bomo na posameznih področjih realizirali predviden obseg, presežek finančne strukture. Pri budžetiranju finančnih stanj in finančnega obtoka posameznih področij moramo upoštevati predvsem dve stališči: vsi dogovori o ciljih morajo v svojem seštevku voditi k dosegu celotnega cilja in torej zagotoviti tudi usklajenost med spodnjo in zgornjo ravnijo izvajanja kontrolinga. Drugič, kriterije za sestavo proračuna izberemo tako, da so cilji posameznih področij v mejah dosegljivega. S tem preprečimo neravnovesja in njihove negativne posledice tako za doseganje cilja kot za motivacijo odgovornih. Učinkovito budžetiranje pomeni tudi neprestano ugotavljanje odstopanj dejanskih vrednosti od planiranih ter proučevanje razlogov za odstopanja. Na osnovi ugotovljenega določimo, ali so potrebni ukrepi za prilagajanje na ravni vodstva ali zaradi nepričakovanih gibanj na trgu.Pogoj za to pa je možnost diferenciacije odstopanj glede na razloge in področja odgovornosti. 2.4.4 Tehnike kontrolinga4 Za izpolnjevanje nalog ima bančni kontroling na razpolago številne instrumente in preverjene tehnike managementa. Nekaj instrumentov in tehnik pa je bilo razvitih ali vsaj izpopolnjenih posebej za področje managementa v bančnem kontrolingu. Interno računovodstvo kot pomemben del bančnega informacijskega sistema ima nalogo, da daje nosilcem odločitev v vsakem trenutku na razpolago bistvene in nepotvorjene informacije. Tako se nahaja v središču koncepta donosnega vodenja banke. Najpomembnejša osnova je pri tem kalkulacija presežkov obresti (marž) za posamezne posle s pomočjo metode tržnih obresti (kot gotovinska vrednost ali periodni model). Enako 4 Povzeto po Glogovšku (2001, 14-15).

25

pomembne so še razne metode za kalkulacijo tveganja (normalni izračun stroškov, metoda stroškov tržnega tveganja) in obratovalnih stroškov s pomočjo procesnega standardnega obračuna posameznih stroškov. Sistematično spajanje posameznih poslovnih rezultatov omogoča razne izračune oziroma ocene, od katerih so najpomembnejše kalkulacija produkta, kalkulacija poslovnih enot in kalkulacija strank, ter na njihovi osnovi še delni in celotni izračun poslovnega rezultata, ki je tudi del koncepta analize ROI. V okviru managementa portfolia lahko – odvisno od kakovosti razpoložljivih podatkov – uporabimo še kvantitativne in kvalitativne tehnike. Poleg analize ABC so še metode analize portfolia in strateške krivulje poslovnega področja. Izdelane strategije konkretiziramo s pomočjo metode točkovanja ter s statičnimi in dinamičnimi postopki računa ekonomičnosti, kot je naprimer Break-Even-analiza. Te instrumente končno dopolnjujejo še statične in dinamične analize tveganja. Management bilančne strukture uporablja za vodenje strukturne donosnosti in tveganj predvsem obsežne sisteme indikatorjev in klasifikacije, ki služijo indikaciji problemov tveganja in donosa ter načrtovanju in kontroli strukture bančne bilance. Bilance sprememb obresti vključeno z obsežnim konceptom analize elastičnosti obresti so posebni instrumenti za usmerjanje tveganja sprememb obresti. Uporabimo lahko še tehniko linearnega optimiranja, analizo občutljivosti in tehniko simulacije. 2.5 Kontroling v organizacijski strukturi bank5 Bančni kontroling moramo na ustrezen način vključiti v strukturo organizacije bank, da bi lahko izpolnjeval svoje različne naloge. Sistemi kontrolinga morajo biti oblikovani glede na potek in izgradnjo, sočasno pa mora biti zagotovljeno izpolnjevanje nalog z vidika učinkovitosti in motivacije. Prvi korak je ustanovitev in zasedba služb. V primeru organizacije služb najprej ugotovimo, v kakšni meri je mogoče določene naloge kontrolinga združiti v specializirani organizacijski enoti, jih torej centralizirati, ali pa jih decentralizirano porazdeliti na različna področja. V prvem primeru so za naloge kontrolinga pristojen izključno v ta namen organizirane službe, v drugem pa vodilna mesta drugih področij poleg svojih nalog prevzamejo še funkcije kontrolinga. Pri uvedbi kontrolinga pride tudi do hiarhične uvrstitve.Določiti se mora, na kakšni ravni bo sistem vodenja zastopan kontroling in kakšne bodo pristojnosti glede navodil. Ugotoviti se mora tudi, ali naj ima obliko linijske, štabne ali storitve službe. Treba je tudi razčistiti za katere odgovornosti in za katere odločitve je pristojen kontroler. S problemom ustanovitve služb je povezana naloga zasedbe služb. Uslužbenec mora imeti vse zahtevane lastnosti in sposobnosti, ki jih zahteva služba kontrolinga. V kakšni meri je kontroling funkcija optimalno vključena v organizacijsko funkcijo, je odvisno od specifičnih pogojev v konkretni poslovni banki.Problematična je tudi ocena organizacijske učinkovitosti, saj oblika organizacije v glavnem vpliva le na kvalitativne dejavnike uspeha in je kvantitativno ni mogoče neposredno izmeriti. 5 Povzeto po Glogovšku (2001, 16-17).

26

2.5.1 Oblikovanje služb kontrolinga v banki 2.5.1.1 Opravljanje nalog kontrolinga v banki6 Ob določitvi funkcij službam in oddelkom moramo najprej določiti, katere naloge kontrolinga je mogoče izpolnjevati s porazdelitvijo nalog in v kakšnem obsegu. V zvezi s tem govorimo o specializaciji.Razlikujemo specializacijo glede na: • obseg specializacije (vprašanje: v kakšnem obsegu obstajajo specializirane službe

kontrolinga ali oddelki in kje v organizaciji strukture se nahajajo?), • vrsta specializacije (vprašanje: po kakšnih organizacijskih kriterijih so oblikovane

službe ali oddelki kontrolinga?). Pri prvem vprašanju se pojavlja nasprotje med popolnoma centralizirano in delno decentralizirano inačico. Popolnoma decentralizirane oblike so zaradi značilnosti združevanja kontrolinga neprimerne. Popolnoma centralizirano izpolnjevanje nalog kontrolinga s strani ene same službe ali oddelka pa prav tako ne more predstavljati optimalne rešitve. Gre torej za to, da določene dele kontrolinga centraliziramo in druge v največji možni meri decentralizirano prenesemo na področja poslovanja s strankami. Pri tem imajo določeni dejavniki vlogo determinant za stopnjo centralizacije sistemov kontrolinga. Za tendence decentralizacije v bankah so načeloma odločilni isti dejavniki, ki so botrovali potrebi po učinkovitih sistemih kontrolinga (velikost podjetja, razvojna dinamika trga, upadanje konkurence in dobička). To je najbolj očitno pri konceptu ustanavljanja področij odgovornosti (koncept profitnih centrov), s katerim želimo prednosti majhnih podjetij (bližina trga, fleksibilnost, motivacija) zagotoviti tudi velikim podjetjem.Kontroler mora razumeti svojo pozicijo kot pozicijo partnerja pri reševanju problemov, kot pomočnika za samopomoč in svetovalca oziroma moderatorja, da ne bi preprečeval prizadevanj za partnersko in kooperativno vodenje. Za razporejanje nalog, ki jih je treba izpolnjevati centralizirano ali decentralizirano, razpolagamo načelno s tremi možnostmi. Prvič, na linijske instance, torej službe, ki znotraj linijske organizacije prevzemajo funkcije vodenja, prenesemo del nalog kontrolinga. Prednost takšne delitve je, da bodo naloge izpolnjevali nosilci odločitev, ki bodo pri konkretnem delovanju uporabili rezultate analiz. Slaba stran pa je morebitno zapostavljanje nalog kontrolinga zaradi tekočih dnevnih poslov. Obe drugi možnosti - da del nalog kontrolinga zaupamo štabnim službam, ki sodijo k linijskim instancam, ali pa ustanovimo posebno kontrolinško službo - imata to prednost, da kontroling institucionalizirata in je le-ta zaradi možnosti specializacije intenzivnejši. Ti dve alternativi prideta v poštev samo pri velikih bankah, ki se z nalogami kontrolinga lahko ukvarjajo v velikem obsegu.

6 Povzeto po Glogovšku (2001, 17-19).

27

Drugi vidik delitve dela na področju kontrolinga zahteva vrsto specializacije. Za organizacijo kontrolinga imamo na izbiro dva tipa strukture: razcepitev po funkcijah in razdelitev po organizacijskih področjih. Ustrezno infrastrukturi, ki zahteva kontroling, razdelimo organizacijo kontrolinga na dve funkcijski področji: sistem planiranja in kontrole ter informacijski sistem managementa. Obstajajo velike razlike v dejavnostih, ki jih področji pokrivata. Izgradnja in oblika informacijskega sistema služita formalnemu in tehničnemu pridobivanju, pripravi in posredovanju informacij, usmerjenih na prihodnost in na odločanje. V sistemu planiranja in kontrole gre predvsem za uporabo in ovrednotenje pridobljenih informacij ter njihovo analizo, iz katere izhajajo konkretna priporočila za nosilce odločitev. Poleg razčlenitve kontrolinga po funkcijah lahko specializacijo izvedemo tudi na področjih organizacije (panog). Različne tipe kontrolinga oblikujemo, če strnemo panoge po skupinah strank, načinu poslov, poslovalnicah (ali s kombinacijo vseh), ali pa gre za organizacijo filile). Službe kontrolinga so v tem primeru pristojne za naloge s področja planiranja in kontrole, s področja informacijskega sistema. Obveznosti sodelavcev se v tem primeru občutno povečajo. Obstaja nevarnost, da enovitost in koordinacijska funkcija kontrolinga ne bosta zagotovljeni. Prednost pa predstavlja večja bližina kontrolerja skupinam strank, panogam ali trgu, kar zagotavlja večjo sprejemljivost kontrolinga in individualno obravnavanje problemov na delih področjih. Da bi izkoristili tako te prednosti kot tudi prednosti s poudarkom na funkcionalnosti organizacije kontrolinga, je smiselno, da se odločimo za kombinacijo obeh principov razčlenitve. Pomembno vlogo pri tej odločitvi ima velikost banke. Za manjše in srednje velike poslovne banke je zaradi tendence k večji centralizaciji kontrolinga vsekakor primernejša specializacija s poudarkom na funkcionalnosti, saj razčlenitev po panogah v čisti obliki ni izvedljiva, kombinacija obeh tipov strukture pa je draga. Izhajamo lahko iz ocene, da je takšna poslovna banka dovolj pregledna, da je izpolnjevanje specifičnih nalog kontrolinga v zadovoljivi meri zagotovljeno v ustreznih službah. Pomemben dejavnik organizacijske učinkovitosti sistema kontrolinga predstavljajo končno še sekundarni organizacijski ukrepi za integracijio tistih področij problemov in nalog, ki jih zaradi njihovega pomena za celotno banko in zaradi obsežne organizacije, ki jo zahtevajo, ne more izvajati sam oddelek za kontroling. Pri tem gre za posebne probleme, ki jih je mogoče rešiti s sodelovanjem vodstva, ter za primere, ko so zaradi hitro se spreminjajočih okoliščin (gibanje obresti, mednarodni krediti) potrebne ad-hoc koordinacija in hitre odločitve. 2.6 Koncept profitnega centra Kot profitni center razumemo poslovno področje, katerega poslovni rezultat je mogoče prikazati z dobičkom (Deyhle 1997, 63). Za boljše vodenje in oceno sodelavcev oziroma organizacijskih enot, a tudi za boljšo motivacijo, je treba organizacijske enote organizirati kot profitne centre. V smislu lastnega upravljanja prenesemo na ta delna področja tudi odgovornost za donos, za kar je potrebna jasna razmejitev nalog in pristojnosti.

28

Profitni center je pravzaprav podjetje v podjetju. Koncept decentraliziranega vodenja imenovan tudi kot koncept profitnega centra lahko uvajamo praktično, če so dane določene predpostavke. Določene morajo biti organizacijske lastnosti, ki temeljijo na dobrih odločitvah in dobičkonosnem vodenju (Selhausen 1994, 377-378). Z organizacijsko obliko profitnega centra je povezana tendenca k decentraliziranemu vodenju, saj bi odgovornost za donos profitnih centrov učinkovala demotivirajoče. Zato posameznim profitnim centrom natančno določimo pristojnosti, v okviru katerih lahko brez predhodnega posvetovanja odločajo sami. Razlikovati moramo med nalogami in cilji profitnega centra. Naloge so določene za zelo konkretno dejanje zaposlenih, cilji pa se merijo z rezultati. Naloge banke sestojijo iz opravljanja storitev za stranke. Naloge se trajno vrednotijo z doseženim rezultatom (dobičkom). Cilj poslovanj banke je podjetniški in se izraža z dobičkom. Ta globalni cilj mora biti deljiv na dele. Če namreč nekdo nima svojih ciljev, drugemu ne more zagotavljati ciljev. Zato so cilji banke deljivi po področjih in oddelkih. Takšna organizacijska vsebina z donosno odgovornostjo je označena s profitnim centrom. Profitni center (in vodja) se subpodjetnik v podjetju. Profitni centri bodo praviloma predstavljali obliko obračuna pokritja v banki. Vodja profitnega centra je vsakdo, ki s svojimi učinki dosega dobiček, ki je merilo uspešnosti. Ni nujno, da je vodja profitnega centra tudi vodja dejavnosti ali divizije. Vodja profitnega centra mora bistveno prispevati: • h kakovosti storitev – produktov, • k povečanju števila komitentov, • k strukturi komitentov, • k izboljšanju strukture pokritja, • k varčevanju, • k razbremenitvi profitnega centra, • k izboljšanju uspeha profitnega centa. Organizacija po profitnih centrih prinaša tudi probleme. Razpored stroškov na profitne centre in ugotavljanje uspeha imata svoj smisel in izraz v ugotavljanju pokritja. Pokritje je odsev razlike med doseženim uspehom in zaračunanim stroškom. Gre pa lahko za cost ali service center kot profitni center z negativnim pokritjem, ki bo razporejeno na ostale profitne centre. Tretja stvar je prenos skupnih stroškov na profitne centre, ki morajo ustvarjati dokončno pokritje. Treba je zapisati, da ni enačaja med posameznimi in spremenljivimi stroški na eni strani ter skupnimi in stalnimi stroški na drugi. Zato se v tekoči poslovni politiki usmerimo na politiko pokritja po profitnih centrih. Vodja profitnega centra, ki je seznanjen s prednostmi sistema profitnih centrov, si gotovo ne more predstavljati vodenja poslovnega procesa brez takšnega obračuna. V zadnjih letih banke uvajajo matrično organizacijo in preskušajo, kako se obnese tako imenovano - dvojno zaračunavanje uspeha oziroma poračunavanje.

29

2.7 Obračun stroškov7 V takšnih ekonomskih razmerah, kot vladajo danes, je postal obračun stroškov zelo pomemben dejavnik za obvladovanje le-teh v vseh podjetjih in tudi v bankah. V stroškovni strukturi banke zavzemajo daleč največji delež stroški dela, ki lahko znašajo tudi 60% celotnih stroškov. Problem je v tem, da v univerzalnih bankah 1/6 strank povzroča izgubo, ½ strank pokriva povzročene stroške, le 1/3 pa zagotavlja dobiček. Takšna problematika torej zahteva ustrezne instrumente za čimprejšnje ukrepanje. V bankah obstajajo le omejene možnosti za ustvarjanje dobička. Ena od teh je možnost inovacij v ponudbi storitev, ki so pogosto drage, s tem povezane pa so drage tudi informacije. Na zmanjšanje stroškov lahko vpliva tudi motivacija delavcev, saj se tako poveča racionalnost porabe in s tem se znižajo tudi stroški. Še en pokazatelj sprememb na trgu so stranke. Te so prav tako postale razgledane in zahtevne. V glavnem je moderna stranka dobro obveščena o bančnih storitvah in njihovi ceni in je pripravljena plačati nekoliko več za kakovostno opravljeno storitev. Za banke je torej pomembno, da se pozicionirajo za notranje in zunanje potrebe z vidika stroškovne cene. Sistem obračuna stroškov je del poslovnega sistema in ga lahko primerjamo z modelom avtorjev Pascala in Athosa. Model se imenuje »Seven S« in prikazuje sestavne elemente sistema ter kako je možno preko teh elementov vplivati na poslovni sistem. Največje vprašanje pa ostaja, kako uskladiti elemente sistema tako, da bi zagotovili optimalno razmerje. Funkcija stroškov in stroškovnega obračuna je: • priprava kalkulacij in predračunov, • analiza in kvantitativno vrednotenje, • prenos pridobljenih spoznanj v procesu vodenja. Prvi dve funkciji omogočata računovodenje s pomočjo nekdanje poslovne tehnike, medtem ko je tretja, najpomembnejša funkcija, zahtevnejša. Razumemo pa jo pod pojmom kontroling. Cilj obračuna stroškov Ob navedenih segmentih in pozicioniranju banke je končno odločilno vprašanje, ali je možno doseči pričakovan dobiček na določenih segmentih. Obstajata dve skupini ciljev. Prva so formalni cilji druga pa materialni cilji. Formalni cilji stroškov in uspeha zadevajo izgradnjo in dejavnost. Skrbijo, da so obračuni stroškov in uspeha primerno oblikovani, časovno urejeni, kakor tudi usklajeni. Zagotovljena mora biti dobra preglednost in primerna struktura. Materialni cilji obračuna stroškov in uspeha se nanašajo na prikazovanje izidov. Skrbijo za preglednost po vseh pomembnih izidih in zagotavljajo vpogled v celotno poslovanje banke.

7 Povzeto po Glogovšku (2001, 26-28).

30

Struktura stroškov banke se zaradi narave dejavnosti nekoliko razlikuje od drugih dejavnosti. Poslovni stroški v banki nastanejo v glavnem z vlaganjem v stvari in osebje. Med stroške poslovanja lahko štejemo tiste, ki nastanejo v zvezi z obrestovanjem ter obresti in nadomestila, ki jih banka plačuje. Podatke o stroških se v glavnem črpa iz finančnega knjigovodstva. Stroški so zajeti v glavnem obračunu banke. Iz tega računa lahko ugotovimo stroške oziroma uspeh profitnih centrov itd. Dobiček celotnega poslovanja banke ni dovolj. Zagotovljen mora biti pregled nad uspešnostjo bančnih izdelkov. Iz tega razloga se mora ugotoviti obratni dobiček, ki obsega pet elementov, ki vplivajo na izid: • cena lastnega kapitala, • cena lastnih sredstev, • nevtralni stroški, • donos in • vračunani odpisi. Za banke je značilno, da imajo stroškovna mesta razdeljena na podstroškovna in glavna stroškovna mesta. Podstroškovna mesta zagotavljajo potrebne informacije, ki so potrebne glavnim stroškovnim mestom za ugotavljanje poslovnega uspeha. Pomemben je planski obračun stroškov in kontrola. Za planski obračun stroškov se uporabljajo stroški iz prihodnjega obdobja. S tem se postavijo temelji za določitev proračuna. Na podlagi standardov pa lahko zagotovimo primerjavo z nastalimi stroški, s čimer zagotovimo objektivno kontrolo. 2.8 Obračun marže8 Kalkulacija marž v banki je zelo pomembna, saj brez tega učinkovit in uspešen kontroling ni možen. Informacije o dobičku in stroških morajo biti na voljo primerne kakovosti, če želimo odločevalno raven oskrbovati z informacijami in tudi vplivati na vodenje. Kalkulacija marže je glavni dajalec informacij za dobičkonosno vodenje banke. To seveda velja tako za posamezni posel, posamezne poslovne oddelke, kot tudi za posel banke kot celote. Marža kot izid bančnega posla se prikazuje tudi kot delna obrestna mera. Le-ta pa je v praksi zelo pogosto povezana s Pool kalkulacijo in s kalkulacijo po slojih bilance. Maržo lahko definiramo kot razliko med efektivno dobičkonosno obrestno mero in izračunano obrestno mero za stroške. Definicija je obratna za naložbe, kjer je marža razlika med izračunanimi dobičkonosnimi obrestmi in efektivnimi obrestmi za stroške. Prvič se je v praksi metoda tržne obrestne mere pojavila v 70-ih in 80-ih letih, ko so jo uporabljale ameriške Money Center Banks s ciljem odločevalno naravnano upravljati z obrestnimi posli. V tem času so bili v ZDA in Evropi uporabljeni instrumenti z imenom Pool metoda in metoda bilance po slojih. V Evropi je ta metoda bila implementirana najprej v Nemčiji in sicer kot pilotski projekt banke Westdeutsche Landesbank. Takrat je bila še znana pod imenom metoda

8 Povzeto po Glogovšku (1993, 130).

31

oportunitetnih obresti. Z razvojem, izboljševanjem in dodajanjem izkušenj iz prakse je dobila ime metoda tržne obrestne mere. Po tej metodi se poskuša obrestno mero na finančnih trgih uporabiti za različne finančne pole za merjenje in ocenjevanje aktivnih in pasivnih poslov. Tudi po tej metodi se presežek obresti razdeli po učinku med nosilce uspeha. Vsak posel opazujemo kot posamezni dejavnik, s katerim dosežemo skupen uspeh. Ker se uporablja princip oportuniteta, je ta metoda prvotno imela ime metoda oportunitetnih obresti. Oportunitetni princip je v tem, da aktivne in pasivne posle banke preračunamo po interni obrestni meri in jih primerjamo s tržnimi. Kredit bo uspešen, če prinaša oportunitetno obrestno razliko. Oportunitetna marža bo tako sestavljena iz poslov s strankami in poslov, ki prinašajo razliko v obrestni meri. 2.8.1 Običajni koncept izračuna obrestne mere9 Tradicionalne metode za kalkulacijo marže imajo za osnovo vselej bilanco obresti. Takšno bilanco sestavljajo obresti po vrstah in skupinah. Bilanco sestavljajo neobrestovana pasiva in aktiva, ki ji sledijo mesta s stopnjajočo se obrestno mero. Obrestne mere vsake pozicije te bilance se izračuna s pomočjo tehtanega povprečja in sicer iz obrestnih mer vsakega bančnega posla posebej. Za določitev povprečne pasivne in aktivne obrestne mere moramo v bilanci sešteti mesta posebej na aktivni in pasivni strani. Vsakemu mestu je dodan seveda še delež mesta v celotni bilanci. Razlika teh dveh obrestnih mer je bruto razpon obresti. Ta razpon je osnova za izračun marže. Za sestavo bilance obresti je potrebno najprej določiti vrednosti in obrestne mere posameznih poslov. Na razpolago imamo dve metodi. Prva metoda je metoda na osnovi naključnega dneva, kjer so zbrane vrednosti in obrestne mere za določen dan. S predpostavko, da so nihanja minimalna, lahko to bilanco posplošimo za celo leto, vendar bodo izidi premalo resnični. Da bi uspeh v določenem obdobju prikazali bolj resnično, se uporablja metoda bilance povprečnih obresti. Točnost te bilance je odvisna od števila dnevnih bilanc, ki so povezane z njo. Slabost pa je v tem, da so lahko tako uporabljeni podatki prestari in lahko tako popačijo vpliv razvoja. Iz tega razloga je priporočljivo, da se bilanca izdeluje za obdobje največ enega leta. Z vidika aktualnosti je dobro, da se dela za obdobje enega meseca ali četrtletja. Idealno bi bilo, da bi se v banki dnevno izoblikovale dnevne bilance obresti, saj bi tako banka vsak trenutek razpolagala z dvema oblikama bilance obresti. Prva oblika bi bila aktualna dnevna bilanca obresti, druga pa iz dnevnih vrednosti sestavljena bilanca povprečnih obresti za določeno obdobje. Tako bi imeli stalno na razpolago informacije o razponu obresti na določen dan in za zastavljeno obdobje. Osnovna misel tradicionalnih konceptov izračuna marže je povezava med obema stranema bilance obrestnih mer. Primerjajo se aktivni in pasivni posli, kjer se prikazuje pasivna stran kot vir sredstev aktivna stran pa naložba sredstev.Odvisno od uporabljene metode se dodeli 9 Povzeto po Glogovšku (1993, 131).

32

posamezni poziciji na aktivni strani celotna pasivna stran in obratno, kar velja za Pool metodo, ali pa se poveže določena aktivna oblika posla na pasivni strani. Pri tradicionalnih metodah se torej delni obrestni razpon dobi iz razlike med obrestnim donosom posameznega aktivnega mesta in povprečnimi obrestmi posameznih ali celotnih pasivnih mest in obratno. 2.8.2 Metoda bilančne delitve in Pool metoda10 Metoda bilančne delitve Pri metodi bilančne delitve po slojih je bilanca razdeljena po določenih kriterijih in je preoblikovana iz bilance obrestnih mer. Aktivna in pasivna mesta se eksplicitno dodeljujejo v posamezne skupine. Temeljna ideja te soodvisnosti med priskrbo sredstev na pasivni strani in uporabo oziroma naložbo sredstev na aktivni strani. Na takšni podlagi se izvedejo smiselne povezave med aktivno in pasivno stranjo. Pri tej metodi je to dodeljevanje bolj diferencirano in je vsak posamezen posel drugačen, torej specifično določen. Pool metoda Pri Pool metodi se ne poslužujemo porazdelitve aktivnih in pasivnih poslov po slojih. Celotna pasivna stran se uporabi kot vir povratnega financiranja za aktivno stran in celotna aktiva se uporabi za pasivno stran kot diferencirane naložbe. Torej metoda predpostavlja, da se vsi pasivni posli stekajo v en bazen (npr. vloge na vpogled, vezane vloge, hranilne vloge). V trem bazenu pasivni posli izgubijo svojo identiteto, saj se na ta bazen gleda kot celoto. Iz tega bazena se nato črpajo sredstva za kredite. Ker v bazenu določena pozicija nima identitete, je edino, kar lahko ugotovimo, da je npr. nek kredit financiran iz povprečne obrestne mere pasivne strani in neka naložba hranilne vloge obrestovana po povprečni obrestni meri aktivne strani. Poenostavljen primer prikazuje sestavljenost aktivne in pasivne strani. Aktivna stran je sestavljena 50% iz kratkoročnih kreditov, ki prinašajo 5% obresti, 40% dolgoročnih kreditov, ki prinašajo 7% obresti, in 10% naložb v tujino, ki prinašajo 4% obresti. Povprečna aktivna obrestna mera je 5,7%. Pasivna stran je sestavljena 60% iz vlog na vpogled (a vista depoziti), za katere banka plačuje 1% obresti, 30% iz najetih virov za katere plačuje 5% obresti in 10% iz kapitala za katerega plačuje 8% obresti. Povprečna pasivna obrestna mera je 2,9% in bruto obrestni razpon oziroma marža je 2,8%. Povprečna obrestna mera pasivnih poslov določi ceno aktivnim poslom, povprečni donos naložb aktivnih poslov pa ocenjen izkupiček pasivnih poslov. Razlike med povprečnim izkupičkom aktivne strani in povprečnimi stroški za obresti pasivne strani tako določuje bruto obrestno mero celotne banke. Pri tej metodi se sicer ne upošteva delitev po slojih aktive in pasive, koncept soodvisnosti aktive in pasive pa je vseeno upoštevan. 10 Povzeto po Glogovšku (1993, 131-133).

33

Slabosti Pool metode in metode bilančne delitve Uporaba teh metod z vidika odločevalno orientiranega zaračunavanja obrestnih mer vsebuje določene pomanjkljivosti. Kritične točke, ki omejujejo ali onemogočajo njihovo uporabo, so razvidne iz stvarnih in časovnih povprečij izračunanih vrednosti. V praksi so se za izračunavanje uporabile vrednosti in obrestne mere iz poslov z različnimi datumi sklepa poslov in so imele različne časovne roke zapadlosti ter iz poslov z različnimi obrestnimi merami. Tako je bil onemogočen diferenciran vpogled v stvarno strukturo in tendenco razvoja. Tako je možen vpliv posameznih pozicij na obrestovanje po povprečni obrestni meri. Še posebej močan pa je vpliv pozicij z višjo nominalno vrednostjo. Predvsem pa s takšnim obrestovanjem ni razviden stvaren trend obrestnih mer. Nepreglednost aktualne smeri razvoja obrestnih mer ni pogojena le z zgoraj navedenim, temveč tudi s preteklimi vrednostmi, ki jih opazujemo in povezujemo v obrestovanje po povprečni obrestni meri. Bilanca obrestnih mer se lahko sestavi šele na koncu nekega časovnega obdobja. Ti dve metodi se torej opirata na strukturo in obrestne mere preteklega časovnega obdobja, ki se razlikuje od aktualnih razvojnih trendov. Rešitev tega problema, odstranitev teh netočnosti, temelji na uporabi dnevnih bilanc obrestnih mer, ki se iz dneva v dan na novo ugotavljajo in določajo. Ta varianta, ki je glede na današnjo tehnično opremljenost bank dokaj netežavna, obide potrebo po časovnem oblikovanju povprečnih obrestnih mer oziroma skrajša časovni razmik na vsaj en dan. Stalno prikazuje aktualno situacijo na trgu in skrbi za aktualne informacije. Navedeni problemi veljajo za obe metodi. Vendar pa je treba omeniti, da je pri metodi bilančnih slojev zaradi zapletenega preračunavanja izid kalkulacije še manj pregleden. Tudi med slovenskimi bančniki velja podobno mnenje. Med njimi velja mnenje, da je bolj primerna Multiple – Pool metoda. Slednja omogoča integralni pristop določanja interne donosnosti vseh sredstev in naložb banke. Določi se več skupin transfernih obrestnih mer, ki so odvisne od ročnosti in cenovnih značilnosti posameznih plasiranih naložb oziroma zbranih virov sredstev. Razlika med dejansko doseženimi obrestnimi merami za posamezne segmente ročnosti in določenimi transfernimi obrestnimi merami je marža, ki pripada ali porabniku ali zbiratelju virov sredstev. 2.8.3 Metoda tržne obrestne mere kot odločevalno naravnan model izračuna obrestne mere Jasno je, da veljajo za tradicionalne metode kalkulacije marže Pool metoda in metoda slojev bilance. Metoda tržne obrestne mere pa velja edina kot moderni koncept, ki je odločevalno orientiran. Čeprav ima tudi metoda tržne obrestne mere svoje meje, kot vsaka druga,je potrebno priznati, da ima konceptualno veliko prednost pred Pool metodo in metodo slojev bilance. Stvari so se od leta 1985 do 1997 drastično spremenile. Leta 1985, sta se še od večine finančnih instrumentov uporabile omenjeni metodi. Danes skoraj ni več bank, ki bi si zamišljale upravljalno računovodstvo oziroma kontroling, ne da bi se orientirale po metodi tržne obrestne mere.

34

3 KONTROLING V POŠTNI BANKI SLOVENIJE D.D. 3.1 Predstavitev banke Banka je organizacija, katere dejavnost so denarni in kreditni posli. S takšnimi posli se ukvarja tudi PBS d.d. To je vseslovenska banka z ambicijo postati ena vodilnih bank v celotnem bančnem prostoru. S svojo bogato tradicijo uspešnega poslovanja se uveljavlja tudi na evropskem bančnem trgu. PBS je bila ustanovljena 1.7.1992 na podlagi sklepa o ustanovitvi PBS, ki ga je sprejel zbor banke. Predhodnica Poštne banke je bila Poštna hranilnica, ki je delovala na področju cele Jugoslavije in je imela sedež v Beogradu ter poslovne enote v vseh takratnih republikah. Z razpadom Jugoslavije in osamosvojitvijo Republike Slovenije je Poštna hranilnica na področju Slovenije prenehala delovati. Vsi tekoči računi in hranilne vloge so bili zamrznjeni. Imetniki tako niso mogli razpolagati s svojim denarjem. Z namenom, da omogočijo večji obseg storitev na poštnih okencih je devet takratnih PTT podjetij v soglasju z Banko Slovenije ustanovilo Poštno banko. Po ločitvi PTT podjetja na Telekom in Pošto Slovenije ostaja le ta 100% lastnik Poštne banke. Poštna banka je pričela svoje poslovanje z omejenimi sredstvi, saj ji je bila namenjena predvsem vloga prevzemnika poslov nekdanje Poštne hranilnice Beograd. Njeni varčevalci so ob ustanovitvi banke predstavljali jedro komitentov PBS. V času poslovanja je banka na področju poslovanja s prebivalstvom dopolnila in razširila ponudbo oz. storitve za fizične osebe, vzpostavljeno je bilo kreditiranje pravnih oseb in depozitno poslovanje, uvedla pa je še druge bančne storitve. Poštna banka Slovenije d.d. je ena od mlajših bank v slovenskem prostoru. Edini ustanovitelj banke je Pošta Slovenije d.o.o. Sedež banke je v Mariboru, zraven pa so lokacijsko povezani še sektorji, oddelki in predstavništva po celi Sloveniji. Banka preko široke mreže poštnih enot ponuja bančne storitve najširšemu krogu uporabnikov. S svojimi storitvami tako pokriva poslovanje s pravnimi osebami in prebivalstvom. PBS je torej komercialna banka, ki opravlja vse tolarske bančne posle za : • prebivalstvo, • fizične osebe, ki opravljajo gospodarsko dejavnost in • pravne osebe. Prav tako se izvaja mednarodni plačilni promet za fizične osebe. Prednost PBS je izvajanje storitev za prebivalstvo in za samostojno podjetništvo in kmetijstvo v mreži Pošte Slovenije na 545 poštnih enotah, ki so odprte od jutra do večera. PBS tako v okviru svojih strateških ciljev uresničuje planske usmeritve na vseh področjih poslovanja ter ob sodelovanju vseh ostalih subjektov, ki so vključeni v proces bančnega poslovanja dosega stabilno in uspešno pozicijo v slovenskem bančnem prostoru.

35

Banka bo še naprej širila svojo dejavnost in sicer tako, da bo uvajala nove storitve in jih preko svojih poslovnih enot ter poštnih okenc ponudila fizičnim in pravnim osebam na širšem področju Slovenije. 3.2 Razvoj kontrolinga v PBS d.d.11 Uvedba kontrolling dejavnosti v banko ima težišče na svetovanju in koordinaciji pri izdelavi letnih predračunov, strateškem in dolgoročnem načrtovanju, vodenju internih obračunov poslovanja, prikazovanju poslovne uspešnosti, skrbi za notranje informiranje, ekonomskem svetovanju, koordinaciji naložb in pri drugih posebnih proučitvah. Štirje temelji controlling infrastrukture so: • poslovna filozofija, ki je naravnana k uspehu, • institucionalizirani controlling – ciklus, • organizacija, ki je naravnana na komitenta in na uspeh profitnih centrov, • organizacijski sistem, ki je naravnan na vodenje. Donosnost komitenta se kaže skozi donosnost naložb, donosnost depozitov in ostalih prihodkov komitenta. Na osnovi te kalkulacije se izračunava prihodek banke po komitentu. Lahko rečemo, da je kontroling informacija, koliko je donosna posamezna storitev, koliko prihodkov nam prinaša. Gre za analiziranje in ugotavljanje, predvsem pa za spremljanje in proučevanje uspešnosti posameznih vrst bančnih storitev, lahko pa preko izračuna obrestnih mer. Projekt kontroling v PBS d.d. se je pričel konec leta 1998 v sodelovanju s svetovalci iz podjetja Orgos. Takrat je bil projekt kontroling v PBS d.d. razdeljen v naslednje sklope: • kontroling stroškov in poslovnega uspeha po profitnih centrih, • podprojekt storitve in kalkulacije, • kontroling uspeha po storitvah. Cilji in vsebina projekta Težišče kontrolinga je na notranji ekonomiji banke. V okviru te dejavnosti se zbirajo, analizirajo in oblikujejo potrebne informacije, ki so osnova za odločanje na različnih nivojih odločanja v banki. Delovati mora interdisciplinarno in povezovalno. V veliko oporo je zlasti managementu banke, zato mora biti vzpostavljeno medsebojno zaupanje. Kontroling filozofija je vezana na profitno usmerjeno tržno razmišljanje na vseh odločitvenih ravneh v banki. Zagotovljena mora biti: • nebirokratska decentralizirana organizacijska struktura, • h komitentu usmerjena dejavnost banke, • jasna opredelitev ciljev, nalog in odgovornosti za vse nivoje odločanja od vodstva do

organizacijskih enot in nosilcev v njih. Kontroler je interni poslovno-ekonomski svetovalec vseh, ki odločajo in deluje kot navigator pri uresničevanju ciljev.

11 Povzeto po Poštna banka Slovenije d.d. (2001).

36

Kontroler opravlja za management poslovno-ekonomsko svetovalno funkcijo pri njegovem ciljno usmerjenem načrtovanju, predračunavanju in upravljanju. To pomeni da: • skrbi za nazornost in preglednost poslovnega izida, financ in procesov, s čimer

prispeva k večji ekonomičnosti, • celovito koordinira delne cilje in načrte ter organizira za celotno podjetje v prihodnosti

usmerjeno poročanje, • moderira procese kontrolinga tako, da lahko vsak odločevalec ukrepa ciljno usmerjeno, • zagotavlja v ta namen potrebne podatke in informacije, • ustvarja in vzdržuje sistem kontrolinga. 3.3 Podprojekti 3.3.1 Kontroling stroškov12 Kontroling stroškov je eden izmed podsistemov kontrolinga kot osrednjega upravljalnega sistema v podjetju. Cilj kontrolinga stroškov je narediti stroške pregledne, obvladljive in napovedljive, kar pomeni, da je iz zajetih podatkov razvidno: • KJE – na katerem stroškovnem mestu so stroški nastali (osnova je šifrant stroškovnih

mest), • ZAKAJ NASTAJAJO – katera vrsta stroškov nastaja (osnova je šifrant vrst in skupin

stroškov za določena SM) , • KDAJ – mesec (obdobje) v katerem je strošek nastal (osnova je promet na kontih

stroškov za mesec poročanja), • KDO JE ODGOVOREN – odgovornost za stroške po SM oziroma profitnih centrih

(osnova je matrika odgovornosti za stroške), • ODMIKI - med dejanskimi in planiranimi stroški, • UKREPI – predlog ukrepov, s katerimi je možno odmike odpraviti in KDO mora to

storiti. Rezultat kontrolinga stroškov pa bo vsebinska izpolnitev obračuna stroškov in bo zasnovana kot informacijski sistem za spemljanje in načrtovanje stroškov ter drugih podatkov (število zaposlenih, stroški na delavca, plače na delavca, izkoristek delovnega časa, produktivnost,). Iz kontrolinga stroškov bo možno pridobiti podatke o stroških: • po vrstah, • po različnih organizacijskih nivojih (stroškovno mesto, profitni center), • po obdobjih (mesečno, kumulativno, po letih), • planske, dejanske, • vrednostno, • strukturno, • v raznih kazalnikih,

12 Povzeto po Poštna banka Slovenije d.d. (2002, 4-10).

37

• v obliki ABC analiz. Osnova za vzpostavitev kontrolinga stroškov je izdelava ustrezne infrastrukture za spremljanje stroškov po mestih nastanka in vrstah stroškov. V ta namen so v banki izdelali: • šifrant stroškovnih mest, stroškovnih in profitnih centrov ter poslovnih področij, • strukturo stroškov oziroma stroške grupirali po vrstah in skupinah. V nadaljevanju navajam obrazložitev nekaterih izrazov, ki se uporabljajo v kontrolingu stroškov in šifrantu stroškovnih mest. Stroškovna mesta V teoriji je definicija stroškovnega mesta opredeljena kot ena ali več organizacijskih enot, ki ima svojega vodjo in delavce ter izvajajo eno ali več storitev. Pri tem nastanejo stroški, ki jih je možno zajemati neposredno po stroškovnih mestih. Vrste stroškovnih mest a) Po dejavnostih, ki jih opravljajo, stroškovna mesta delimo na: • storitvena, • režijska, • navidezna. Storitvena so tista stroškovna mesta, na katerih potekajo poslovni procesi za izvajanje storitev, ki so namenjeni komitentom. Katere storitve opravljajo storitvena stroškovna mesta v banki, je razvidno iz Seznama eksternih bančnih storitev. Režijska stroškovna mesta so tista, kjer se izvajajo opravila planiranja, računovodske, finančne in upravne dejavnosti. Navidezna stroškovna mesta uporabljajo za zbiranje in obračun posebnih nelociranih stroškov, ki jih ni možno ali jih ni smotrno knjižiti na njihove dejanske povzročitelje.Navidezna stroškovna mesta in šifranti so: • Poslovne stavbe – kjer se evidentirajo vsi stroški, ki nastanejo v povezavi z

vzdrževanjem in funkcioniranjem stavbe. • Skupni stroški banke – kjer se evidentirajo stroški, ki nastanejo zaradi delovanja banke

kot celote. • Skupni stroški lokacije – kjer se evidentirajo stroški, povezani z delovanjem lokacije. b) Po hirarhični strukturi so stroškovna mesta združevali v različna zbirna mesta in sicer: • stroškovne centre, • profitne centre in • poslovna področja. Profitni center (PC) je poslovno-organizacijski del banke (eno ali več SM), ki s prodajo svojih storitev ustvarja prihodke, s katerimi pokrije vse svoje stroške in ustvarja prispevek k poslovnemu izidu banke.

38

Stroškovni center (SM) je zaključen, organizacijsko in po odgovornosti avtonomen del banke, ki za razliko od profitnega centra nima dostopa do trga, zato zanj ne postavljamo za cilj prispevek za kritje po izidu, temveč upoštevanje stroškov, ki so določeni v skladu z ekonomskimi načeli (predračunom stroškov, budžetiranje). Stroški so cenovno ovrednoteni potroški dela, opreme, tujih storitev itd., ki nastanejo na stroškovnih mestih zaradi izvajanja bančnih storitev. Knjigovodsko so stroški promet na kontih stroškov, mesečno prevzeto iz glavne knjige. Število kontov in njihova struktura sta določeni s kontnim načrtom oziroma Slovenskimi računovodskimi standardi. Takšna členitev pa je za potrebe planiranja in spremljanja stroškov po SM neprimerna, zato so vse stroške najprej grupirali v vrste stroškov (bruto plače, prevoz na delo, prehrana ...). Le-te pa se zaradi večje preglednosti in boljše globalne predstave povezuje v skupine stroškov (stroški dela, stroški materiala, stroški prostora in opreme, stroški informacijske tehnologije …). Pri tem združevanju vrst stroškov velja pravilo, da so skupine logično in vsebinsko homogene ter v odstotnih deležih čimbolj izravnane. Vrste stroškov, ki imajo najmanjše odstotne deleže, so združili v skupino »drugi stroški«. Stroške, ki pripadajo določenemu stroškovnemu mestu, so ločili glede na mesto nastanka na: • primarne stroške, to so tisti stroški, s katerimi so stroškovna mesta po knjiženju

stroškov po vrstah obremenjena neposredno, na osnovi dokumentov in • sekundarni ali preneseni stroški, ki so evidentirani, oziroma so nastali na drugih

stroškovnih mestih, so pa neobhodno potrebni za njegovo delovanje. Sekundarne stroške je možno prenašati na več načinov in sicer: • z uporabo dogovorjenih ključev – klasičen pristop – v banki velja to za prenos stroškov

lokacij (ključ je število zaposlenih po SM) ali • z izračunom internih cen storitvam – obračun stroškov po procesih – sodobnejši pristop

– v banki to velja za stroške prostora in stroške Sektorja informatike. Predlog poročil iz kontrolinga stroškov: • standardna poročila, namenjena vodilnim delavcem vseh ravni, • ABC analiza stroškov, namenjena vodilnim delavcem vseh ravni, • analiza podatkov po potrebi in posebnem naročilu uprave banke in drugih uporabnikov. Odgovornost za primarne stroške znotraj organizacijskega področja prevzame vsak vodja – to so direktorji sektorjev in vodij služb, nadzor pa član uprave, ki pokriva posamezno področje. 3.3.2 Kontroling storitev in kalkulacij13 Izraz kalkulacija učinkov pomeni kalkulacijsko metodo, pri kateri obremenjujemo stroškovne nosilce s stroški izdelave in materiala v odvisnosti od izmerjenih in dejansko ustvarjenih učinkov.

13 Povzeto po Poštna banka Slovenije d.d (2002, 11-15).

39

Cilji kalkulacije so: • opredeliti oziroma izdelati sezname storitev, postopkov in korakov v banki po

poslovnih področjih, • izračunati stroškovne cene normativne minute po poslovnih področjih, • izdelati kalkulacije stroškov po storitvah in postopkih, • ugotavljati storitvene zmogljivosti (produktivnost) po SM, • rezultati kalkulacij pa so tudi osnova za ugotavljanje izida po izidih in profitnih centrih. Rezultati izdelave kalkulacij pa bodo: • poročila o izkoristku kapacitet, kot pomoč za izvajanje aktivne kadrovske politike, • izračun stroškovne cene storitev oziroma postopkov, kot možna osnova za določanje

višine provizij in • ABC analize stroškov in normativnih ur po storitvah in postopkih kot osnova, da lahko

ločijo bistveno od nebistvenega in izvajajo racionalizacije poslovnih procesov. Aktivnosti za izdelavo kalkulacij: • izdelava podrobnega seznama storitev, postopkov in korakov, • določitev časovnih normativov po postopkih, • določitev strukture kalkulacije po polni stroškovni ceni, • izračun stroškovne (dejanske) cene normativne minute po poslovnih področjih, • izdelava obračunske kalkulacije (izračun lastne cene postopkov) in • izdelava informacijskega sistema za izdelavo kalkulacij. Predlog poročil za kalkulacije: • standardna poročila, namenjena vodilnim delavcem, • analize podatkov po potrebi in posebnem naročilu uprave banke ali drugih

uporabnikov. 3.3.3 Kontroling uspeha po profitnih centrih14 Zasnova kontrolinga uspeha po profitnih centrih temelji na pravilu, da mora vsaka bančna storitev prinašati prihodek (provizijo ali obrestno maržo). Vsaka aktivna in pasivna bančna storitev mora imeti nakupno in prodajno ceno in s tem pravo ali oportunitetno obrestno mero. Največ težav se pojavlja pri določitvi opurtunitetnih obrestnih mer, transfernih ali internih obračunskih cen, pa tudi največ nerazumevanja in prikritje bojazni. Metoda, s katero bo banka izračunavala prispevek vsakega profitnega centra k skupno ustvarjeno obrestni marži, se imenuje oportunitetna obrestna mera. Zanjo so ugotovili, da je: • tista obrestna mera, po kateri je teoretsko v vsakem trenutku na trgu denarja in kapitala

možno bodisi naložiti (plasirati), bodisi najeti sredstva. Pri tem igra veliko vlogo kvaliteta sredstev, merjena z njihovo ročnostjo, zato mora biti znana oportunitetna obrestna mera za katerokoli ročnost sredstev oziroma virov (dnevno, mesečno, trimesečno, letno, desetletno itd).

• Z znano oportunitetno obrestno mero se nato primerja obrestna mera, dejansko dosežena s posojili (na aktivi) oziroma dana za vloge (na pasivi). Na aktivni strani je

14 Povzeto po Poštna banka Slovenije (2003, 1-8).

40

prispevek k skupni marži izračunan kot razlika med (višjo) dejansko obrestno mero in veljavno (nižjo) tržno obrestno mero. Na pasivni strani je prispevek k skupni marži izračunan kot razlika med (višjo ) veljavno tržno obrestno mero in (nižjo) dejansko obrestno mero, dano komitentom za njihove vloge.

Kot osnovo za izračun oportunitetnih obresti so upoštevali vse postavke iz bilance stanja, za katere je mogoče opredeliti alternativne (oportunitetne) plasmaje oziroma vire. To pomeni, da so na aktivi naobrestili z oportunitetno obrestno mero vse naložbe, čeprav morda realnih obresti ne prinašajo (tako kapitalske naložbe kot tudi osnovna sredstva), enako na pasivi, čeprav za nekatere vire ne dajejo obresti. Uspeh bodo zaračunavali mesečno, zato bodo uporabljali kot osnovo za izračun oportunitetnih obresti mesečno povprečje, izračunano iz dnevnih stanj aktive in pasive. Ker struktura aktive in struktura pasive po ročnosti sredstev nista enaki (kratkoročni viri se plasirajo dolgoročno), prihaja do strukturnega neravnovesja, ki lahko povzroča nelikvidnost. To uravnava služba zakladništva z najemanjem oziroma plasiranjem prostih sredstev na trgu denarja. Za to njegovo vlogo ji pripada t.i. strukturna marža. Izračunali so jo kot razliko med oportunitetnimi prihodki in oportunitetnimi odhodki, razliko pa pripisali na SM -Vodstvo, obravnava pa se kot rezultat celotne banke. Iz obračuna uspeha je tako razvidna v celotni banki dejansko ustvarjena obrestna marža kot razlika med dejanskimi obrestnimi prihodki in odhodki. Seštevek doseženih marž po profitnih centrih mora biti zato enak dejanski marži. S tem je oportunitetna obrestna mera tudi izpolnila svojo nalogo, to je, maržo je razdelila med profitne centre po tržnem kriteriju, za banko kot celoto pa je razviden njen knjigovodski rezultat. Ker ima uporaba oportunitetne obrestne mere velik vpliv na izračun in prikazovanje uspešnosti posameznih delov banke oziroma profitnih centrov, so se odločili, da pripravijo izračune uspešnosti po profitnih centrih oziroma poslovnih področjih tako, da so izračunali oportunitetne prihodke in oportunitetne odhodke z različnimi oportunitetnimi merami. Pozitivne razlike kažejo, da so se profitni centri obnašali racionalno, to je, da so dosegli s plasmaji višje obresti, kot bi jih dobili na trgu denarja oziroma kapitala, in da so za vire sredstev komitentom dali nižje obresti, kot bi jih morali plačati na trgu denarja. Glede na dejstvo, da se izvajajo posamezne storitve (oziroma deli storitev) v različnih sektorjih oziroma proftnih centrih, je za pravilno izkazovanje uspeha profitnega centra potrebno te storitve med sektorji zaračunati oziroma z njimi obremeniti posamezne profitne centre. Interne storitve pomenijo za en profitni center prihodek, za drugega pa odhodek, tako da se na nivoju banke te storitve izničijo. Interne storitve se medsebojno zaračunavajo po stroškovni ceni SM, kjer se storitev oziroma del storitve izvaja in sicer velja naslednji izračun = (( planski stroški SM/plan. norma min.SM)x dejanska količina).

41

Kje je definirana interna storitev kot prihodek oziroma odhodek, je odvisno od tega, na katerem SM so knjiženi prihodki take storitve. Zadnji del, ki so ga pri kontrolingu uspeha po profitnih centrih še opravili, je določitev osnov oziroma kjučev za delitev stroškov režije po profitnih centrih. Pri tem so izhajali iz naslednjih dejstev: 1. Stroške prostora, informacijske tehnologije in skupnih stroškov lokacije, so na

stroškovna mesta prenesli že v kontrolingu stroškov in so v kontrolingu uspeha po profitnih centrih prikazani med fiksnimi stroški.

2. V kontrolingu uspeha po profitnih centrih prenašajo še naslednje stroške režije: • stroške vodstva banke, • stroške službe revizije, • stroške sektorja pravnih, kadrovskih in splošnih poslov, • stroške sektorja za upravljalno računovodstvo, • stroške Službe za tveganja in rizične naložbe; stroškov bonitete ne prenašajo kot režijo,

ampak bodo njihove stroške obremenili z interno storitvijo, • stroške skupnega pomena. 3. S stroški režije niso obremenjevali režijskih SM ampak le končne uporabnike, to so

poslona področja oziroma profitni centri, 4. Pri prenosu stroškov revizije so uporabili naslednje ključe: • linearni prenos na poslovna področja, pri katerem vsako poslovno področje prevzame

25% stroškov režije. • Prenos po številu delavcev v poslovnem področju oziroma profitnem centru. • Prenos stroškov po času, ki ga režijska stroškovna mesta porabijo za posamezen

profitni center. • Prenos stroškov po številu stroškovnih mest znotraj profitnega centra oziroma

poslovnega področja. 5. Največkrat so uporabili ključ prenos stroškov po času. Pri nekaterih pa tudi

kombinacijo. 6. Stroške bodo prenašali po planskih vrednostih in planskih ključih, le-ti morajo biti

sprejeti skupaj z letnim planom. Rezultat kontrolinga poslovnega izida po profitnih centrih so standardna poročila, namenjena vodilnim delavcem na ravni baznih profitnih centrov, zbirnih poslovnih področij in banke kot celote. Rezultat so tudi analize podatkov po potrebi in posebnem naročilu uprave banke ali drugih uporabnikov. Iz poročil morajo biti razvidni bistveni podatki, potrebni za informiranje in odločanje navedenih vodstvenih ravni. Poročila imajo zato enako standardno vsebino, to je tako vrstice s podatki kot tudi stolpce. Vsak vodja dobi poročilo samo za svoje vodstveno oziroma hierarhično področje. Standardna poročila ne smejo biti preobsežna, saj s tem izgubijo na preglednosti.

42

Poročila so mesečna, izdelana do 18. delovnega dne v tekočem mesecu za pretekli mesec. Načeloma vsebujejo primerjavo planiranih in dejansko doseženih vrednosti v mesecu poročanja. 4 NADALJNJI RAZVOJ KONTROLINGA V PBS D.D. Možnosti za razvoj kontrolinga v Poštni banki Slovenije d.d. so velike, saj projekt še ni dokončan. Načrtovanje storitev, kjer je mišljen fizični obseg storitev, je možno ugotavljati že danes. Načrtne kalkulacije in predkalkulacije so sicer tudi možne na osnovi načrtovanih stroškov, so pa velika odstopanja v primerjavi s kalkulacijo cen, ki sloni na uresničenju stroškov. Pri načrtovanju se namreč upoštevajo določeni stroški od skupnih stroškovnih mest in se delijo po ključu, pri uresničevanju pa se upoštevajo stroški in zaposleni na konkretnih stroškovnih mestih, kar potegne za seboj razlike v ceni med poslovnimi področji. Tako prihaja do velikih razlik med predkalkulacijskimi in kalkulacijskimi cenami. Ob sklepanju novih poslov bi v vsakem primeru vedeli, kolikšna je interna cena storitev oziroma interni donos in bi temu primerno lahko določili lastno ceno kreditom. V kontrolingu stroškov so možnosti v uvedbi obračuna stroškov po procesih in aktivnostih (ABC – Activity Based Costing metoda). Stremi k temu, da bi ugotobljene stroške pripisali uporabniku učinkov, ki so povzročili dejanske režijske stroške. Uvedba te metode je smiselna, ker je njen cilj obvladati in narediti režijske stroške pregledne. Ti zavzemajo v banki vsako leto večji delež. S pomočjo te metode se za režijska stroškovna mesta določi njihove storitve, izračuna stroškovno ceno in na njeni osnovi prenese na stroškovna mesta, ki te storitve uporabljajo, pripadajoči del stroškov. S tem načinom je bistveno izboljšana kalkulacija cen storitev in bolj realno izkazan uspeh po profitnih centrih. Pridobljeni podatki pa so uporabni tudi za druge namene (preverjanje pravilne razporeditve dela po delavcih, ali se delavci preveč ukvarjajo z nebistvenimi aktivnostmi, katere aktivnosti je možno opustiti).

43

5 SKLEP Poslovno okolje, ki je vedno bolj razgibano, negotovo in nepredvidljivo, sili poslovne sisteme v nove načine predvsem notranjega organiziranja poslovanja. To organiziranje poslovanja mora omogočati enotno, fleksibilno in hitro prilagajanje na spremembe v okolju. Informacijska funkcija je za obstoj podjetja zelo pomembna, prav tako pa je ta funkcija pomemben sestavni del kontrolinga. Prava informacija, ob pravem času in na pravem mestu je dejavnik, ki danes vpliva na potrebno konkurenčnost ali pripomore h koraku pred konkurenco. Kontroling se uvaja v odvisnosti od organizacijske strukture podjetja in njegove velikosti. Deluje lahko v obliki skupine ljudi, enega človeka v podjetju ali pa je to prepuščeno zunanjemu servisu. Naloga kontrolerjev je s pomočjo instrumentov, tehnik in znanja organizirati in usklajevati sisteme planiranja, zagotavljati oskrbo z informacijami in kontrolirati izvajanje ciljev. Kontroling podpira vodstvo pri odločanju in vodenju ter je hkrati njegov kritični opazovalec. S pomočjo kontrolinga lahko vodstvo podjetja analizira svoje poslovanje in pripravlja aktivnosti za povečanje konkurenčne prednosti. Banka mora planirati svoje cilje, hkrati pa mora tudi kontrolitati izvedbo le-teh. Za doseganje navedenega mora imeti ustrezne informacije, redno izvajati redne analize poslovanja in zagotavljati ustrezno koordinacijo teh procesov. Pojavljajo se seveda določene posebnosti v fazi uvajanja kontrolinga in njegovi vsebini zaradi same organizacije banke in vsebine poslovne dejavnosti. Poudarki so drugje, kjer je struktura stroškov, ki se v banki pojavljajo, različna od strukture stroškov drugih podjetij. V banki prevladujejo stroški dela, ki zato zahtevajo posebno obravnavo. Poleg spremljanja poslovodenja na ravni banke, je nujno zagotoviti tudi spremljanje na nižjih ravneh, vse do posameznega posla. Pomembna je čim večja preglednost stroškov na vseh ravneh poslovanja. Le z največjo preglednostjo je možno obvladovati stroške in jih posledično tudi zmanjševati. Stroški so le predpogoj za večanje donosnosti banke v današnjih razmerah, ko je pomembna vsaka podrobnost.

Menim, da je uvedba kontrolinga v banko obsežen in pomemben projekt. Poštna banka Slovenije d.d. je začela projekt kontroling leta 1998, ampak projekt še ni končan. Izvedba projekta je odvisna tudi od aktivnosti članov projektne skupine in delovnih skupin. PBS d.d. tako v okviru svojih strateških ciljev uresničuje planske usmeritve na vseh področjih poslovanja ter ob sodelovanju vseh ostalih subjektov, ki so vključeni v proces bančnega poslovanja dosega stabilno in uspešno pozicijo v slovenskem bančnem prostoru. Ugotavljam, da ima uvedba kontroling dejavnosti v Poštni banki Slovenije d.d. težišče na svetovanju in koordinaciji pri izdelavi letnih predračunov, strateškem in dolgoročnem načrtovanju, vodenju internih obračunov poslovanja, prikazovanju poslovne uspešnosti, skrbi za notranje informiranje, ekonomskem svetovanju, koordinaciji naložb in pri drugih posebnih proučitvah. Mangement v banki se zaveda, da so koristi s povezovalnim kontrolingom mnogo večje od vloženih sredstev.

44

6 POVZETEK Do nedavnega pri nas nismo posvečali dosti skrbi stroškom poslovanja. Tega od bank ni zahteval nihče. Stroškovni obračun kot instrument upravljanja je vedno odvisen od gospodarskega okolja. Tako se v slabih gospodarskih razmerah povečujejo potrebe po stroškovnih obračunih, uvajajo se razne raziskave in podobno. Podobno velja tudi za banke. Vsak podjetnik oziroma manager strmi k temu, da je korak pred konkurenco. Zato ni presenetljivo, da se zadnje čase vse bolj pogosto pojavlja kontroling, kot pojem bolj kakovostnega delovanja poslovnega sistema. Koncept kontrolinga v banki skrbi za finančno stanje v podjetju. Ta koncept omogoča preglednost poslovanja poslovnega sistema s stroškovne strani in s strani donosa. V materialnem pogledu je za bančni kontroling značilno, da so banka kot celota in njene enote, vključno s posameznimi posli, vodene donosno. Razen materialne komponente ima bančni kontroling vedno tudi formalno komponento. To pomeni, da je naloga kontrolinga, da s sistematičnim načrtovanjem in nadzorom uspešnosti zagotavlja racionalnost procesov odločanja v banki. Kontroling lahko razumemo kot neke vrste informacijski center, ki zbira, pripravlja in oddaja naprej informacije, pomembne za vodenje, ter tako koordinira in usklajuje dejavnost posameznih enot glede na globalne cilje banke. Kontroling je pomembna sestavina upravljalnega sistema podjetja pri vodenju s cilji. Uresničuje ga poslovodstvo v interakciji s kontrolerjem. Kadar te interakcije ni, podjetje nima kontrolinga, četudi ima kontrolerja. Ugotavljam tudi, da je med managementom in kontrolerjem prevelika distanca oziroma, da si management vzame premalo časa za komuniciranjem s kontrolerjem. Pri uvajanju kontrolinga v bankah uporabimo modularni in projektni pristop. S prvim modulom ali podprojektom infrastruktura kontrolinga okvirno opredelimo vse najpomembnejše sestavine celotnega projekta kontrolinga. Pri tem delu spoznavamo tudi dejansko ustvarjalnost, kooperativnost, motiviranost in stopnjo poistovetenja članov projektne in odločitvene skupine s projektno nalogo in člani skupine. Za vodjo projekta so to zelo dragocena in uporabna spoznanja. Bančni management je postavljen pred številne naloge zaradi uvedbe kontroling funkcije. Vzpostaviti morajo način razmišljanja o kontrolingu na vseh področjih bančnega poslovanja od na natančnega usmerjanja najmanših poslovnih enot. Vse tri ravni celotnega kompleksa nalog je mogoče prikazati v obliki kocke. Pomembno je, da se delne naloge ne smejo obravnavati ločeno. Obstajajo kompleksne medsebojne odvisnosti, ki zahtevajo integrirano razmišljanje in delovanje. Ključne besede: kontroling, kontroler, bančni kontroling, profitni center, obračun stroškov v banki, obračun marže, metoda bilančne delitve, Pool metoda, metoda tržne obrestne mere.

45

6.1 Summary Until recenrly, no one in our country paid much attention to expenses created by economic operations. Nobody even demanded that from the banks. The balancing of expenses used as an instrument of management always depends on economic environment. The necessity for such balancing of expenses usually increases in relatively bad economic conditions. Immediately researches, surveys and similar procedures are conducted. The banks are forced to take such measures too. Every businessman or manager strives to be one step ahead of the competition. That is why it is not surprising at all, that we see more and more of controlling – a concept of a quality operation in business systems. The whole concept of controlling is to take care of the financial welfare of the company. This very concept enables a supervision of all operations in the business system concerning the incomes and the expenses. From a more materialistic perspective, the bank controlling was created so that the banks and its branches can work as profittable businesses.Beside the material component, the bank controlling also has a formal component. That means that the bank controlling must enable a systematic plan and an effciency control to guarantee a rational decision-making in the bank. Controlling can be understood as some sort of an information centre which collects, prepares and submits information forward-information very important for management. That way controlling coordinates and adjusts activities of individual units which are bound to the global goals of the bank. Controlling is an important part of the management system when running a company with goals.It is being carried out by the management in an interaction with a controller. If no such interaction exists, then the company has no controlling, even if they have a controller hired. I have also come to a conclusion that there are a number of cases where the distance between the controller and the management is too big – mainly because the management makes no effort to communicate more with the controller. When controlling is being introduced into banks, it is common to use modular and project approach. With the first module or subproject we define the most important parts of the entire project of controlling. This way we can see how much creativity, cooperating, motivation and the level of identification with the project is involved by the members of the project group as well as by other associates. For the leader of the project, these are valuable and extremly useful experiences. Because of controlling, the bank management is now faced with many difficult tasks. They have to come up with a way of thinking about controlling in all areas of banking, from the smallest unit to the largest one. All the levels of the entire complex of tasks can be shown in a shape of a aube. But it is important that partial tasks are included and not dealt with separately. There ere complex interacting subordinations that require an integrated way of thinking and functioning. Key words: controlling, controller, bank controlling, profit centre, balancing of expenses, balancing on margin, the method of balance division, the Pool method, the method of market rate of interest.

46

7 SEZNAM VIROV 1 Deyhle, Albrecht. 1997. Kontroling in kontroler v praksi. Ljubljana: Gospodarski

vestnik. 2 Eschenbach, Rolf. 1998. Controlling I. Die Konzeption des Controlling. Wien: Institut

für Unternehmensfuhrung. 3 Glogovšek, Jože. 1993. Obračun poslovanja v bankah kot instrument strateškega

vodenja s kontrolingom. V Opcijski model. Finančni management, urednik F. Koletnik. Maribor: Ekonomsko – poslovna fakulteta, MBA.

4 Glogovšek, Jože. 2001. Zapiski predavanj in zbrano gradivo za predmet: ekonomika

bank. Maribor: Ekonomsko – poslovna fakulteta. 5 Kolar, Tone. 2001.Zamisel sodobnega operativnega kontrolinga. V 26. Posvetovanje o

podjetniškem planiranju in managementu. Maribor: Društvo ekonomistov. 6 Koletnik, Franc. 1996. Kontroling. Maribor: Ekonomsko – poslovna fakulteta. 7 Križaj, Franc. 1998-99. Kontroling kot upravljalni sistem v bančništvu. Bančni vestnik

11, 1-2, 3:15-18, 25-26, 19-20. 8 Selhausen, Hermann Mayer. 1994. Interne Leistungsverrechnung in der Profitcenter-

Rechnung. V Handbuch Bankcontrolling. Wiesenbaden: Gabler. 9 Melavc, Dane in Novak, Aleš. 2002. Controlling: naloge, napotki, rešitve. Maribor:

Fakulteta za organizacijske vede. 10 Osmanagić-Bedenik, Nidžara. 1998. Kontroling – abeceda poslovnog uspjeha. Zagreb:

Školska knjiga. 11 Passardi, Adriano. 1994. Bankmanagement und Bankkostenrechnung. Wien: Haupt. 12 Poštna banka Slovenije d.d. 2001. Kontroling. 13 Poštna banka Slovenije d.d. 2002. Gradivo za odločitveno skupino za kontroling. 14 Poštna banka Slovenije d.d. 2003. Kontroling uspeha po profitnih centrih. 15 Richter, Herman. 1987. Theoretische Grundlagen des Controlling. Frankfurt am Main:

Lang. 16 Ringel, Johannes. 1994. Controllingorganisation in Banken. V Handbuch

Bankcontrolling. Wisenbaden: Gabler. 17 Risak, Johann, und Deyhle Albrecht. 1992. State of the Art und

Entwicklungstendenzen. Wiesbaden: Gabler.

47

18 Schaperjahn, Friedhelm und König, Peter. 1994. Die Rolle des Bankcontrollers – Selbstverständnis und Anforderungen. V Handbuch Bankcontrolling. Wiesbaden: Gabler.

19 Schierenbeck, Henner. 1997. Ertragsorientiertes Bankmanagement, Band 1:

Grundlagen, Marktzinsmethode und Rentabilitäts-Controlling. Wiesbaden: Gabler.

48