UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

KONTROLING V BANČNIŠTVU IN KALKULACIJE V BANKI »X«

Kandidatka: Urška PAVLIN Naslov: Lokovina 7a, 3204 Dobrna Študentka rednega študija Številka indeksa: 81570801 Program: univerzitetni Študijska smer: Finance in bančništvo Mentor: prof. dr. Davor SAVIN

Maribor, september, 2005

2

UNIVERZA V MARIBORU Ekonomsko-poslovna fakulteta

IZJAVA Kandidatka Urška Pavlin absolventka študijske smeri: Finance in bančništvo; študijski program: univerzitetni izjavljam, da sem avtorica tega diplomskega dela, ki sem ga napisala pod mentorstvom dr. Davorja Savin in uspešno zagovarjala 19.09.2005. Zagotavljam, da je besedilo diplomskega dela v tiskani in elektronski obliki istovetno in brez virusov. Ekonomsko-poslovni fakulteti dovoljujem, da diplomsko delo lahko bralci uporabijo za svoje izobraževalne in raziskovalne namene s povzemanjem posameznih misli, idej, konceptov oziroma delov teksta iz diplomskega dela ob upoštevanju avtorstva in korektnem citiranju. V Mariboru, dne 20.09.20005 Podpis:Urška Pavlin

3

PREDSTAVITEV DELA »Uspešnost organizacije je posledica uspešnega vodenja, kakovostnih informacij ter odločitev in procesov. Dobra informiranost menedžerjev je rezultat dela sodobnega kontrolinga« (mag. Tone Kolar) Da se v današnjem času lahko doseže dolgoročna stabilnost in rast, je potrebno skupno delovanje vodilne strukture in zaposlenih na vseh medsebojno povezanih področij kot so: jasna vizija, opredeljeni cilji razvoja, kazalci spremljanja razvoja, rasti in medsebojnega zaupanja. Temeljna naloga kontrolinga je zagotavljati poslovodstvu podporo na področju planiranja, kontroliranja in informiranja. V sodobnem času poslujejo podjetja v vedno bolj zapletenih okoliščinah. In boj za obstanek je postal neusmiljen, saj preživijo le najboljši. Spremembe se dogajajo hitro in nepričakovano. Značilnosti sodobnega poslovnega okolja so nizka stopnja gospodarske rasti, spremembe svetovnih gospodarskih razmer, krajšanje življenjske dobe proizvodov, čedalje zahtevnejši kupci, ki jim je potrebno ponuditi vedno nove proizvode in storitve. Podjetja so v takih okoliščinah dolgoročno uspešna le, če se spremeni razmišljanje in ravnanje njihovega poslovodstva in ne nazadnje vseh zaposlenih. Seveda pa so prisotni tudi zunanji dejavniki. Vedno pogosteje se soočajo s potrebo po ukinitvi avtoritativnega načina vodenja, po decentralizaciji odločanja, po jasno zastavljenih ciljih, boljšemu ravnanju s človeškimi viri itd. Teoretiki in praktiki so iskali različne rešitve za odziv podjetij na opisano problematiko, predvsem pa so skušali zadovoljiti potrebo po preudarnem in ciljnem delovanju, ki sočasno prinaša novo poslovno filozofijo, nov stil upravljanja in nove informacijske potrebe. Vse te spremembe so prispevale k razvoju kontrolinga. Kontroling se je v Ameriki začel uveljavljati že v dvajsetih letih dvajsetega stoletja, v Evropi, natančneje v Nemčiji, pa v drugi polovici petdesetih let dvajsetega stoletja. Zaradi časovnega neujemanja razvoja kontrolinga na obeh celinah se pojmovanje in funkcije kontrolinga med obema celinama nekoliko razlikujejo. Kaj sploh je kontroling? Je to sodobna modna muha, ki se v zadnjih letih pogostokrat uvaja v slovenskem gospodarstvu? Ali je to filozofija, sistem, orodje, znanost, poslovna funkcija? Če je kontroling sinonim za tak način razmišljanja in dela v katerem prevladujejo procesi, razgibanost in negotovost kot nasprotje ustroju, ustaljenosti, statičnosti in predvidljivim izidom, potem je ta funkcija v podjetju potrebna.

4

Ob prebiranju literature sem ugotovila, da je bralec lahko kar hitro zmeden ob definiciji kontrolinga. Iz opredelitev različnih avtorjev lahko sklepam, da je osnovni cilj kontrolinga dokaj jasen in se nanaša na pomoč ravnateljem pri njihovem delu. Problematiko še dodatno pojasnjuje dejstvo, da avtorji kontroling opredeljujejo drugače kot ga potem uporabljajo. Seveda se postavlja vprašanje, kateri avtor opredeljuje pravilno? Slovenske banke, kakor tudi celotno slovensko gospodarstvo so v procesu izrazite internacionalizacije, globalizacije in čedalje hujšega konkurenčnega boja. Sedaj ko smo v Evropski uniji se ta proces kaže še bolj izrazito. Elektronski mediji le še vzpodbujajo hitrejši pretok informacij in so v veliko pomoč akterjem, ki si prizadevajo za povečanje učinkovitosti bančnega poslovanja. Vedno bolj so pomembna znanja o vodenju, pa tudi sposobnost razvijanja in trženja novih bančnih storitev na mednarodnih trgih, kar je še posebej značilno za majhne ekonomije, kot je Slovenija. Pritiski konkurence prihajajo iz različnih smeri. Nenehno združevanje bank in drugih finančnih institucij, prodor tujih bank, ki lažje dobijo kredite iz tujine in še marsikaj drugega prisili banko v racionalno poslovanje in nenehno iskanje novih in inovativnih poslov, ki bi bankam prinesle dobičke. Eno od pomembnih menedžerskih orodij, ki je lahko v veliko pomoč pri uspešnem vodenju banke ter povečanju obrestne marže na vseh ravneh banke, je zagotovo kontroling. Namen moje diplomske naloge je na jasen in sistematičen način bralcu predstaviti kontroling, zakaj je v banki potreben in kako izpolnjuje svoje naloge. Diplomsko delo je razdeljeno na tri dele; v prvem predstavljam teoretične podlage kontrolinga: opredelitev, nastanek, razvoj, naloge in cilje kontrolinga ter značilnosti kontrolerja. Planiranje, kontrola in informiranje so tiste naloge, ki jih prvenstveno pripisujemo tej dejavnosti v banki. Pomembni so še tudi moduli, ki skupaj sestavljajo koncept bančnega kontrolinga. Vse te osnovne naloge, modularne pristope pri uvajanju kontroling funkcije v banki predstavljam v drugem delu. Tretji del začnem s predstavitvijo banke »X«, nadalje pa poskušam opisno in orisno predstaviti program kontrolinga v tej banki. Izbrala sem si poljubno izmišljeno banko, seveda pa sem podatke črpala iz preverjenih in strokovno napisanih virov. Pri teoretičnem delu sem se osredotočila na modul kalkulacije v banki »X«. V tem delu sem nekatere stvari spremenila, zaradi poslovne tajnosti banke »X«. Številke so ostale v sorazmerju s pravimi podatki, sam teoretični del pa je povzet iz njihove interne literature.

5

KAZALO 1 UVOD............................................................................................................................ 7

1.1 Opredelitev problema ............................................................................................ 7 1.2 Namen in cilji diplomskega dela ........................................................................... 7

1.2.1 Namen............................................................................................................ 7 1.2.2 Cilji ................................................................................................................ 7

1.3 Predpostavke in omejitve ...................................................................................... 8 1.4 Metode raziskovanja.............................................................................................. 8

2 ZGODOVINSKI RAZVOJ IN OPREDELITEV KONTROLINGA............................ 9

2.1 Kaj je kontroling.................................................................................................... 9 2.2 Zgodovina in razvoj kontrolinga ........................................................................ 11 2.3 Osnovne naloge kontrolinga in kontrolerja ......................................................... 12

2.3.1 Temeljna načela kontrolinga ....................................................................... 13 2.3.2 Cilji kontrolinga........................................................................................... 13 2.3.3 Naloge kontrolinga ...................................................................................... 13 2.3.4 Strokovni in osebnostni profil konrolerja.................................................... 14

2.4 Anglo-ameriško in nemško pojmovanje kontrolinga .......................................... 15 2.5 Kontroling in računovodstvo............................................................................... 16 2.6 Vrste kontrolinga ................................................................................................. 16

3 KONTROLING V BANČNIŠTVU ............................................................................ 19

3.1 Kratka zgodovina kontrolinga v slovenskih bankah............................................ 19 3.2 Sestavine kontrolinga v bankah........................................................................... 20 3.3 Naloge in instrumenti kontrolinga v bankah ....................................................... 21

3.3.1 Naloge kontrolinga v bankah....................................................................... 21 3.3.2 Instrumenti in tehnike kontrolinga v banki.................................................. 25

3.4 Vključitev kontrolinga v organizacijsko strukturo banke.................................... 26 3.5 Uvajanje kontrolinga ........................................................................................... 28 3.6 Modularni pristop pri uvajanju kontrolinga ........................................................ 30

4 KALKULACIJA STORITEV V BANKI »X«............................................................ 32

4.1 Predstavitev banke »X«....................................................................................... 32 4.2 Uvajanje projekta kontroling v banki »X« .......................................................... 33

4.2.1 Kontroling stroškov ..................................................................................... 34 4.2.2 Kontroling uspeha po PC............................................................................. 38

4.3 Projekt kalkulacije in storitev.............................................................................. 42 4.3.1 Izdelava seznama storitev, postopkov in korakov....................................... 42 4.3.2 Določitev časovnih normativov po postopkih............................................. 43 4.3.3 Določitev strukture kalkulacije.................................................................... 44 4.3.4 Izračun stroškovne cene normativne minute ............................................... 45 4.3.5 Izdelava obračunske (predračunske) kalkulacije......................................... 46 4.3.6 Poročila za kalkulacije................................................................................. 46

4.4 Razvoj kontrolinga v prihodnosti v banki »X« ................................................... 47

6

5 SKLEP......................................................................................................................... 48 6 POVZETEK ................................................................................................................ 49

6.1 Die Zusammenfasung.......................................................................................... 50 7 LITERATURA IN VIRI.............................................................................................. 51

7.1 Uporabljena literatura .......................................................................................... 51 7.2 Uporabljeni viri ................................................................................................... 52

8 SEZNAM SLIK........................................................................................................... 53 9 SEZNAM TABEL....................................................................................................... 53

7

1 UVOD 1.1 Opredelitev problema Kontroling, ki je sodoben način razmišljanja in delovanja, temelji na računovodski teoriji in praksi, a le v omejenem obsegu. Težišče kontrolinga je v notranji ekonomiji banke in vodi do oblikovanja informacij za kakovostno in pravočasno odločanje odločitvenih ravni. S kontrolingom lahko vodstvo podjetja analizira svoje poslovanje in pripravo za povečanje konkurenčnih prednosti, ki so nujne zaradi prihoda tujih bank na slovenski bančni trg. Omejevanje obsega bančnega poslovanja in zmanjšanje rentabilnosti so posledica prodora tujih bank, ki pa imajo boljše možnosti za kreditiranje in financiranje. Takšne razmere zahtevajo, da banke uvedejo sistem kontrolinga. V diplomski nalogi bom predstavila teoretični del kontrolinga iz zornih kotov različnih avtorjev. Glavni del teorije bom povzela po nemškem avtorju Schierenbecku, pojasnila bom zgodovinski razvoj ter opredelitev kontrolinga in kontrolerja, podrobno se bom osredotočila na kontroling v bančništvu in v praktičnem delu prikazala kalkulacije v banki »X«. 1.2 Namen in cilji diplomskega dela 1.2.1 Namen Namen diplomske naloge je predstaviti kontroling v bančnem sistemu. Kontroling bom proučila kot ga opisuje teorija. Iz prakse bom vzela slovensko banko in s pomočjo podatkov prikazala, kako se naredi kalkulacija bančnih storitev. Pri vseh kalkulacijah je problem razporejanje splošnih stroškov, ki pa ga vsaka vrsta kalkulacije rešuje na svoj način. 1.2.2 Cilji Cilj diplomskega dela je primerjava teorije, ki jo bom črpala iz literature in prakse. Spoznala bom v kakšni meri je kontroling vpeljan v slovensko bančništvo in zakaj je kontroling tako pomemben pri konkurenčni prednosti. Največja težava pri kontrolingu je čas, potreben za njegovo izgradnjo in nato uvedba v vsakodnevno delo. Nasprotovanja in konflikti so pri tem neizbežni, zato jih je treba obravnavati kot sestavni del uvajanja kontrolinga in jih čim bolj sproti reševati.

8

1.3 Predpostavke in omejitve Predpostavljam, da je kontroling v današnjem času, kjer komaj dohajamo razvoj in našo konkurenco izjemno pomemben za dohitevanje le-te. V slovenskem bančništvu se je kontroling začel uvajati od leta 1992 dalje in sicer na angleški in od leta 1994 na nemški osnovi. Iz tega sledi, da v naših bankah uporabljajo nemško različico kontrolinga. Management banke se mora zavedeti, da gre za podporno dejavnost poslovodstvu in služi kot informacijska podpora najvišji ravni podjetja, zato vsak vložek prinaša profit. Predpostavljam, da kontroling sicer ni zastonj, zato pa so njegove koristi večje od vloženih sredstev. Izdelava kalkulacije storitev bo omejena le na eno banko, podatki pa bodo izmišljeni vendar v razmerju z resničnimi podatki banke »X«. Zaradi neizkušenosti v praksi na tem področju sem omejena na informacije, ki jih bom dobila od pristojnih za to področje v banki »X«. Pomagalo mi bo teoretično znanje iz tega področja, ki sem si ga pridobila med študijem. 1.4 Metode raziskovanja Pri pisanju diplomskega dela bom uporabila različne metode dela. Vsako poglavje je zasnovno na podlagi domače in tuje strokovne literature s področja kontrolinga, poslovodnega računovodstva in menedžmenta. V okviru deskriptivnega pristopa sem se odločila, da bom uporabila metodo kompilacije, to je postopek povzemanja opazovanj, spoznanj, stališč, sklepov in rezultatov drugih avtorjev. S tem pristopom bom opisala kontroling v bančništvu in teoretična izhodišča kontrolinga. Podatke za praktični del bom dobila od banke »X« in sicer s pomočjo njihovih internih glasil in pogovori s pristojnimi za področje kontrolinga.

9

2 ZGODOVINSKI RAZVOJ IN OPREDELITEV KONTROLINGA 2.1 Kaj je kontroling Pojem kontroling izhaja prvotno iz angleške besede » to control«, ki ima veliko pomenov (Koletnik 1995, str. 3). Pod tem pojmom si ljudje predstavljajo zelo različno vsebino. Ugotovljeno je bilo, da v angleškem in nemškem pogovornem jeziku pripisujejo besedi »kontroling« več kot 50 pomenov. Zelo pogosto pod tem izrazom razumemo: upravljati, krmiliti, regulirati, usmerjati, voditi, obvladovati, kontrolirati, pa tudi nadzirati, preverjati, ukazovati, itd. Torej beseda kontroling pomeni veliko več kot kontrola in kontrolirati, zato jih je nemogoče primerjati V širšem smislu pa je kontroling sodoben način vodenja, ki ga izvaja poslovodstvo ob pomoči strokovnih sodelavcev (Banka »X«, 2002). Kontroling je plod skupnega dela kontrolerja in menedžerja. Kontroling zajema celoten proces najprej določanja končnih ciljev, načrtovanja, predračunavanja in kontrole na finančnem in poslovnem področju. Različni avtorji imajo tako tudi različne poglede na kontroling, zato jih je mogoče razdeliti na več vsebinskih sklopov. Razhajanja nastajajo pri vprašanju upravičenosti kontrolinga kot samostojne poslovne funkcije. Nekateri so mnenja, da gre za del upravljalne računovodske funkcije, drugi, da gre za koordinativni del finančne funkcije, tretji, da ima ekonomsko–svetovalno vlogo in na zadnje, da gre za samostojno podporno funkcijo poslovodne funkcije. Pri vprašanju ali ima kontroling aktivno ali pasivno – svetovalno vlogo pri vodenju podjetja, se stroka nikakor ne more poenotiti. Neenakost pa je prisotna tudi na področju tehnik, orodij in mehanizmov kontrolinga. Avtorji pri opredelitvi vsebine kontrolinga radi uporabljajo prispodobo, ki vsebino njegovega delovanja ponazarja s primerom iz pomorstva. Kontroling je enačen z upravljanjem in navigacijo plovila. Smer plovbe plovila, torej strategija, je začrtana, krmilo (operativno vodenje) pa je v rokah kapitana. Pilot – kontroler pomaga kapitanu – menedžerju, da ostane na začrtani smeri in da se izogiba čerem. Kontroling torej vsebuje tako elemente strateškega kot tudi operativnega vodenja in upravljanja (Kaligaro, 2003, str. 1). Kontroling je torej celovit sistem krmiljenja oziroma upravljanja poslovnega sistema in managementa s podatki in informacijami. Zahteva ciljno in decentralizirano vodenje, ki je usmerjeno v uresničitev jasnih ciljev. Poudarek je dan predvsem aktivnostim o prihodnosti. Značilnosti decentralizirane oz. matrične organiziranosti kontrolinga so (Capuder, 1997, str. 5):

- posamezni kontrolerji procese dela izvajajo po poslovnih področjih in so organizacijsko podrejeni vodji poslovnega področja,

- vodja kontrolinga je skrbnik vzdrževanja procesov kontrolinga celotnega poslovnega področja kontrolinga v podjetju,

- posamezni kontrolerji poslovnih področij so strokovno podrejeni izvajanju procesov dela kontrolinga poslovnega področja.

10

Prednosti centraliziranega izvajanja procesov dela kontrolinga se kažejo v večji učinkovitosti kontrolinga in boljši organizaciji izvajanja procesov dela kontrolinga. Pri izvajanju procesov dela kontrolinga se v centralizirani organiziranosti kaže tudi večja neodvisnost kontrolerja pri njegovem delu. Pri takšni organiziranosti kontrolinga je lažje uveljavljati spremembe v mišljenju, v organiziranosti in pri izvajanju poslovnih procesov. Večji je obseg in izrazna moč razpoložljivih informacij za vodstvo pri sprejemanju poslovnih odločitev. Nekatere vplivne službe (marketing, knjigovodstvo) se čutijo pri takšni organiziranosti ogrožene, ker bodo po njihovem mnenju izgubile svojo vlogo. Prednosti decentralizirane se kažejo v tem, da so na svojem poslovnem področju kontrolerji v centru dogajanja in v stiku z življenjem poslovnega področja in procesov dela, ki ga pokrivajo. Slaba stran pa se kaže v nevarnosti neodkrivanja oziroma prikrivanja slabega poslovanja, ker so neposredno podrejeni vodji poslovnega področja, na katerem se izvajajo procese dela kontrolinga. Koletnik meni, da je kontroling:

- poslovna filozofija: skupek aktivnosti, ki vodijo do oblikovanja informacij za kakovostno in pravočasno določanje različnih odločitvenih ravni vtkanih v vse temeljne poslovne filozofija družbe, in ker je uspešnost ali zmožnost njegovega delovanja odločilno odvisna od vseh udeležencev v procesih oblikovanja in uporabe informacij, o kontrolingu vse bolj govorimo kot o načinu razmišljanja – poslovni filozofiji. Kontroling je v podjetja prinesel nov poslovni duh, ki je postavil vse udeležence v mnogo bolj transparentno vlogo. Vsak se mora dokazovati in z delovnimi učinki upravičevati povzročene stroške.

- Poseben stil vodenja: spodbudno je, da v podjetju prevladujejo moderni in učinkovitejši stili, predvsem decentralizirano vodenje, kjer se skupni cilji podjetja delegirajo na več nižjih ravni. Nastajajo številne organizacijske enote, katerim so dodeljene zaokrožene naloge in pripadajoče poslovne cilje. To pa pomeni večjo, učinkovitejšo in strožjo načrtovanje in nadziranje na vseh odločitvenih ravneh.

- Odločitveno naravnana računovodska in ostala informacijska dejavnost: decentralizirani stil vodenja je povzročil tudi metodološke in organizacijske spremembe pri izvajalcih informacijske dejavnosti. Gre za nova gledanja na računovodstvo in ostale dejavnosti v podjetju. Od njih se ne pričakuje samo retrospektivno spremljanje procesov in stanj, marveč so tudi informacijski servis za usmerjanje in usklajevanje vseh poslovnih procesov (Koletnik,1996).

Kontroling se ukvarja predvsem s prihodnostjo, s preteklostjo pa le toliko, da na podlagi preteklih dogajanj opredeli diagnozo in določi terapijo.

11

2.2 Zgodovina in razvoj kontrolinga Besedo »controlling« zasledimo že v petnajstem stoletju v državnih upravah, ki so zaposlovale poklicne kontrolerje. Ti so imeli nalogo kontrolirati prilive in odlive iz državnih blagajn. Beseda kontroling kot ga razumemo še danes se je začel uveljavljati v ZDA konec 19. stoletje. Podjetje General Electric Company je leta 1892 prvo zaposlilo poklicnega kontrolerja. To podjetje pa ni bil dober zgled drugim, ker se delovno mesto kontrolerja ni uveljavilo (Križaj, 1998, str. 15). V naslednjih desetletjih je uvajanje kontrolinga potekalo precej previdneje in počasi. Obdobje velike gospodarske krize, visoke inflacije, velikega tveganja in druga svetovna vojna so odločilno vplivali na širše uvajanje kontrolinga. Podjetja so nujno potrebovala posebne strokovnjake, ki bi pomagali uravnavati podjetje v teh težkih razmerah. Seveda vodstvo takrat ni bilo dovolj, saj so potrebovali pomoč pri usmerjanju, načrtovanju idr. Ničesar ni naključnega, nenačrtovanega, poslovno nepotrebnega in vse je usmerjeno v to, da se v podjetju dela tisto, kar je nujno potrebno za uresničitev dolgoročnih in kratkoročnih ciljev (Koletnik, 2004, str. 55). V zgodovini kontrolinga v ZDA je bilo velikega pomena leta 1931 ustanovljeno združenje »Controller Institute of America«. Združba se je leta 1962 preimenovala v »Financial Executives Institute« in je skupaj v ZDA in Kanadi premorala 5000 članov. Nadaljnji razvoj je zaznamoval izid časopisa »The Controller« leta 1934 in ustanovitev raziskovalne organizacije »Controllership Fundation«. V Nemčiji so začeli uveljavljati kontroling v petdesetih letih prejšnjega stoletja, funkcija kontrolerja pa je bila prvič opisana leta 1963 v Bussmanovi knjigi »Industrijsko računovodstvo«. Koncept kontrolinga se je v Evropi širil pod vplivom ameriških podjetij na ta način, da so ga ameriški lastniki uveljavljali v svoja hčerinska podjetja po Evropi, le ta pa so ga hitro sprejela. Drugje v Evropi pa se je kontroling pojavil v drugi polovici 70-ih let kot posledica velike naftne krize, kjer so se podjetja soočila s potrebo po koreniti racionalizaciji poslovanja – z znižanjem stroškov, rastočo konkurenco in hitrim razvojem novih tehnologij. Pri nas pa se je pojavil še nekoliko kasneje in je začel pridobivati na pomenu z razvojem tržnega gospodarstva. V slovenskih strokovnih krogih nekateri trdijo, da je izraz kontroling nepotreben, ker imamo za to slovenski izraz »upravljalno računovodstvo«, vendar so mnenja drugih, da ne gre za sinonim, ker s tem izrazom niso opredeljene vse funkcije, ki spadajo v kontroling. V praksi zasledimo izvajanje kontrolinga šele po letu 1920. Stanje se je začelo spreminjati zaradi stopnjevanja nestabilnih gospodarskih razmer. Najprej je bil vpliv na gospodarske organizacije, nekoliko kasneje pa tudi na druge finančne organizacije in banke. Razmere na trgu so botrovale temu, da se je posamezno podjetje začelo ukvarjati s kontrolingom (Capuder, 1997, str. 2).

12

2.3 Osnovne naloge kontrolinga in kontrolerja Primarno je kontroling funkcija menedžmenta, sekundarno pa kontrolerja. Enačiti funkcijo kontrolinga z nalogami kontrolerja je napačno. Da bi menedžer lahko opravljal to funkcijo, mora dobiti ustrezne in pravočasne podatke, katere pa mu mora priskrbeti kontroler. Slika 1: KONTROLING KOT REZULTAT SODELOVANJA

SODELOVANJE SPOŠTOVANJE, ZAUPANJE

DIALOG

KONTROLER

KONTROLING

MENEDŽER

SPORAZUMEVANJE

Kontroling je upravljalni sistem vodstva, usmerjen v

prihodnost in uresničevanje načrtovanih poslovnih ciljev podjetja. Izvaja ga vodstvo ob strokovni podpori kontrolerja.

Vir: Društvo ekonomistov Maribor, 2003, str. 164 Slika prikazuje, da je kontroling presečna množica, ki jo sestavljata menedžer in kontroler. Kontrolinga ne ustvarja kontroler, ker je to naloga menedžerja. Kontroler prispeva k temu samo instrumente, nasvete za uporabo in reklamacije. Kontrolingu ustrezno vodenje je usmerjeno k načrtovanju in predračunavanju, je ciljno usmerjeno, zazrto v prihodnost, prilagodljivo in decentralizirano. Službo kontrolinga je smiselno imeti le v tistem podjetju, ki ima kontrolingu ustrezno vodenje.

13

2.3.1 Temeljna načela kontrolinga Kontroling kot integrirana dejavnost spremljanja in krmiljenja poslovanja je izrazito usmerjena v poslovni uspeh. Pri tem gre v temeljnih izhodiščih za opredelitev in izvajanje poslovne politike, ki temelji na treh načelih (Schierenbeck 1997, str. 1):

- rentabilnost je kot osnovno načelo, saj je dejavnost kontrolinga usmerjena v poslovni izid;

- rast, zagotavlja podlago za večjo rentabilnost, pri tem pa gre za povečanje fizičnega in vrednostnega obsega poslovanja;

- tveganja, ki v velikem obsegu vplivajo na uspeh podjetja poizkušajo zmanjševati in obvladovati.

2.3.2 Cilji kontrolinga Ko govorimo o ciljih kontrolinga se osredotočimo na dve skupini ciljev: Neposredni cilji kontrolinga Gre za rešitve nastalih problemov v podjetju. Ti cilji se delijo v dve vrsti: Informacijski cilj kontrolinga: njegova naloga je zagotavljanje in oskrbovanje nosilcev odločanja s potrebnimi informacijami, z namenom izboljšanja usklajevanja in kakovosti odločanja. Podjetje, ki želi biti konkurenčno drugim, mora imeti visoko kakovostne odločitve s pomočjo kakovostnega informacijskega sistema. Ostali oddelki v podjetju (trženje, računovodstvo…) priskrbijo informacije, kontroling pa iz vseh teh informacij izbere relevantne, jih obdela in dostavi mestom odgovornosti v podjetju. Koordinacijski cilj kontrolinga: gre za zagotavljanje usklajevanja vseh odločitev v podjetju s pomočjo uporabe konceptov za usklajevanje odločitev, kakor tudi za zagotavljanje usklajevanja učinkov teh odločitev. Posredni cilji kontrolinga Ti cilji so cilji podjetja , glede na katere se usklajujejo odločitve v podjetju. Lahko gre za ekonomske cilje podjetja (rentabilnost, likvidnost, profitabilnost…). 2.3.3 Naloge kontrolinga Med pomembnejšimi nalogami, ki jih izvaja kontroling so (Eschenbach, 1998, str. 47):

- koordinacija aktivnosti in sodelovanje pri določitvi uresničljivih in sprejemljivih ciljev - od predvidenega stanja v prihodnosti, strategij do dolgo- in kratkoročnih ciljev,

- uvedba celovitega in sistematičnega planiranja kot temelja za uresničevanje sprejetih ciljev,

- spremljanje uresničevanja načrtov, ugotavljanje odmikov s temeljito analizo notranjih in zunanjih vzrokov ter določitev ustreznih ukrepov zaradi sprememb pogojev poslovanja,

14

- koordinacija z vodstvom podjetja - menedžmentom in uvedba sistematičnega in ciljno usmerjenega obveščanja vseh odločevalcev,

- uvajanje novih organizacijskih metod, instrumentov in orodij v poslovanje podjetja za dosego večje racionalnosti, produktivnosti in donosnosti.

Na podlagi ciljev kontrolinga se določijo naloge. Torej je naloga kontrolinga izvrševanje konceptov usklajevanja odločanja in oskrbovanje nosilcev odločanja z informacijami. Pri podpori konkretnim odločitvam lahko te naloge razdelimo v naloge oblikovanja sistema in sklop podpore sistema. Naloge oblikovanja sistema Naloge se nanašajo na odločitve, ki jih bodo različni nivoji odločanja sprejemali v prihodnosti. Za sprejemanje teh odločitev se oblikujejo sistemi usklajevanja, ki jih sestavljajo skupine metod, modelov, tehničnih pripomočkov, procesov in nosilcev teh procesov. Naloge za podporo sistema Te naloge se nanašajo na konkretno odločitev v podjetju. K tem nalogam sodijo menedžment procesov usklajevanja in oskrba z informacijami, specifičnimi za problematiko (pokrivanje potreb po informacijah, ki presegajo dano ponudbo informacij obstoječega informacijskega sistema). 2.3.4 Strokovni in osebnostni profil konrolerja Kontroler opravlja za menedžment poslovno-ekonomsko svetovalno funkcijo pri njegovem ciljno usmerjenem načrtovanju, predračunavanju, in upravljanju. To pomeni da:

- skrbi za nazornost in preglednost poslovnega izida, financ in procesov s čimer prispeva k večji ekonomičnosti,

- celovito koordinira delne cilje in načine ter organizira za celotno podjetje v prihodnost usmerjeno poročanje,

- modelira procese kontrolinga tako, da lahko vsak odločevalec ukrepa ciljno usmerjeno,

- zagotavlja v ta namen potrebne podatke in informacije, - kontroler zagotavlja in vzdržuje sistem kontrolinga (Orgos, 2002, str. 1-4).

Kontroler je interni poslovno-ekonomski svetovalec vseh, ki odločajo in delujejo kot navigatorji pri uresničevanju ciljev. Ni zgolj anonimni izvrševalec vseh zahtev menedžementa, temveč osebnost in strokovnjak, ki opravlja zadane naloge v skladu s strokovno doktrino, poklicno etiko in svojo vestjo. Njegove osebnostne lastnosti so: komunikativnost (govorne spretnosti, introvertiranost), stvarnost, inovativnost, sistematičnost (načrtovanje, strukturiranje, spremljanje) in humanost (Orgos, 2002, str. 1-4).

15

Kontroler ima veliko poslovnih stikov z menedžerji, ki so usmerjeni gospodovalno in so pod velikim pritiskom pohlepnih lastnikov. Izpostavljeni so pritiskom in zahtevam, ki so v nasprotju z njihovimi moralnimi načeli in vrednotami. Nujno je prilagajanje določenim zahtevam tistih, s katerimi je povezan, ali od katerih je odvisen. Kontroler s trdnim značajem in samospoštovanjem bo hitro vedel kje so te meje. Nujno mora ohraniti svoj jaz in ugled in mora zna reči »ne«, kadar je to nujno. Glede na navedene naloge kontrolerja je vidno, da vsak človek ni primeren za takšno delovno mesto. Nujna so specifična znanja iz računovodstva in menedžmenta, še bolj pa je pomembna komunikativnost in uporaba sodobnih računalniških aplikacij. Iz navedenega sledi, da je naloga kontrolerja skrb za pripravo in vzdrževanje metodike dela, ki deluje tako, da podjetje dosega ciljni dobiček. Kontroler zato ni oseba, ki bi opravljala kontrolo nad drugimi, temveč skrbi za to, da se vsakdo sam kontrolira. Kontroling je torej filozofija samokontrole, njena instrumentalizacija in razlaga. 2.4 Anglo-ameriško in nemško pojmovanje kontrolinga1 Pri pojmovanju kontrolinga se v svetu glede na njihove najpogostejše naloge običajno pojavljata dva pogleda. Kot pri drugih ekonomskih problemih sta se tudi na tem področju razvili anglo - ameriška in nemška oz. evropska šola. Po ameriškem pojmovanju je kontroling osredotočen na:

podjetniško planiranje, izdelavo in interpretacijo poročil za odločitvene ravni v podjetju in za zunanje

uporabnike, izdelavo ekonomskih analiz o dogajanjih v podjetju in okolju, nadziranje poslovanja.

Kontroling je izenačen z računovodstvom, zato je pogosto računovodja imenovan za kontrolerja. Vključuje notranji in zunanji nadzor, to je ravnalno in finančno računovodstvo. Skozi ravnalno računovodstvo obsega tudi stroškovno računovodstvo, saj se osredotoča na stroške proizvodnje posameznega izdelka ali storitve. Kontroler je odgovoren tudi za zunanje informiranje v zvezi z davki, zavarovanji, statistiko, revizijo, bilanco. Kontroler ima v ameriških podjetjih največkrat pomembno mesto v upravi podjetja. Po evropski šoli pa je težišče kontrolinga na:

notranji ekonomiji, svetovanju in koordinaciji pri izdelavi letnih predračunov, strateškemu in dolgoročnemu planiranju, vodenju internih obračunov poslovanja med posameznimi organizacijskimi

enotami, prikazovanju poslovne uspešnosti, skrbi za notranje informiranje.

1 Povzeto po Horvath, 1994, str. 65-68.

16

Poudariti velja, da nemški teoretični razvoj kontrolinga v praksi temelji na dejstvu, da je računovodstvo predvsem zunanje (finančno) računovodstvo, ki mora v prvi vrsti zadostiti različnim zakonskim, državnim predpisom. Osnovno težišče nalog kontrolinga tako v ameriški kot tudi v evropski praksi je v usklajevanju različnih aktivnosti, ki so usmerjene v pripravo podlag za usmerjanje odločitev v podjetju. V evropskih podjetjih je težišče na notranji ekonomiji in manj na nadziranju in zunanjem informiranju, kakor je to prisotno v ameriški praksi. Kontroling je organiziran kot samostojna služba v evropski šoli, kot služba v sklopu računovodstva pa pri ameriških podjetjih. 2.5 Kontroling in računovodstvo Računovodstvo spremlja in proučuje v denarni merski enoti izražene pojave, povezane s poslovanjem kakšne organizacije. S pomočjo tega lahko prikaže, koliko je bila organizacija uspešna pri doseganje svojih gospodarskih, finančnih in drugih ciljev. Jedro kontrolinga bi lahko rekli, da je stroškovno računovodstvo, saj ima jasen pogled na stroške, ki v podjetju nastanejo. Oba koncepta stremita po celovitem obvladovanju stroškov in upoštevanju kupčevih zahtev, kar zahteva nove menedžerske prijeme. Ugotoviti je možno, da med kontrolingom in poslovodnim računovodstvom obstaja zelo velika podobnost, vendar je nujno potrebno kontroling razumeti kot širšo dejavnost od poslovodnega računovodstva. Že prej rečeno, da lahko poslovodno računovodstvo obravnavamo kot jedro kontroling, nikakor pa ga ne smemo z njim enačiti, saj obstajajo med njima bistvene razlike (Koletnik, 2004, str. 56):

- kontroling se ukvarja ne le s kvantitativnimi, finančnimi, računovodskimi podatki in informacijami, temveč tudi s kvalitativnimi, nefinančnimi, neračunovodskimi ter ostalimi vrstami;

- kontroling se ukvarja tudi s strateškim delom poslovanja podjetja, medtem ko se poslovodno računovodstvo ukvarja pretežno z operativnim poslovanjem podjetja;

- kontrolingu ni treba upoštevati posebnih standardov, ki veljajo za računovodstvo, čeprav se zaradi prekrivanja poslovodnega računovodstva in kontrolinga tudi pri njem v določeni meri lahko uporablja standarde.

2.6 Vrste kontrolinga Z razvojem kontrolinga se je pričelo razlikovanje med operativnim in strateškim kontrolingom. Podobno kot se razlikujeta operativno in strateško planiranje ločimo tudi ti dve vrsti kontrolinga. Kontroling so vzpodbudili problemi operativnega, konkretnega dnevnega poslovanja. Praksa kontrolinga se predvsem ukvarja s problemi operativnega poslovanja. Vedno večja zapletenost in spremembe v podjetju pa so spodbudile razvoj strateškega kontrolinga, ki je usmerjen k sooblikovanju razvoja podjetja. Operativni kontroling je usmerjen k doseganju učinkovitosti podjetja, kar pomeni da podjetje v danih okoliščinah izkazuje najugodnejše razmerje med ustvarjenimi proizvodi in storitvami na eni strani ter porabljenimi dejavniki na drugi strani. Njegova naloga je

17

usmerjanje poslovnega rezultata oziroma dobička. Najpogostejše aktivnosti operativnega kontrolinga so povezane z operativnim načrtovanjem na osnovi podatkov o poslovnih učinkih in prihodkih, o stroških in odhodkih ter o poslovni uspešnosti po organizacijskih enotah (Koletnik, 2001, str. 12-16). Cilji uvajanja operativnega kontrolinga so doseganje planirane produktivnosti, gospodarnosti in donosnosti podjetja. Najpomembnejši izvedbeni cilj kontrolinga pa je zniževanje stroškov. Operativno načrtovanje in presojanje se izvaja na osnovi kratkoročnih kazalcev, operativno nadziranje pa z informacijami o razlikah med ciljnimi in uresničenimi kategorijami. V okviru operativnega kontrolinga mora služba kontrolinga priskrbeti pravočasno informacije. Temelji predvsem na podatkih iz računovodstva, sodeluje pri pripravi planov, kontrolira primerjave med planiranimi in doseženimi ter ugotavlja nastale odmike in predlaga morebitne ukrepe za doseganje kratkoročnih ciljev podjetja (Osmanagič Bedenik, 1998, str. 36-45). Strateški kontroling je sistematično prepoznavanje bodočih priložnosti in nevarnosti ter njihovo upoštevanje pri današnjem poslovanju. Usmerjen je v prihodnost in izračunava razne variante poslovanja za dolgoročen obstoj podjetja. Strateški cilj podjetja je trajni obstoj in razvoj, kar se kaže v premoženjski in finančni trdnosti ter v dolgoročni poslovni in finančni uspešnosti. Temeljni inštrumenti so ocena priložnosti in nevarnosti ter prednosti in slabosti oziroma t.i. SWOT analiza, strateški dejavniki uspeha, primerjalno presojanje, analiziranje konkurence, portfeljska analiza, analiziranje življenjskega cikla proizvoda, obvladovanje stroškov kakovosti, obvladovanje ciljnih stroškov, procesno obvladovanje stroškov, preučevanje strateških verzeli, tehnike scenarijev, model uravnoteženega sistema kazalnikov (Koletnik, 2002, str. 24). Pomembna aktivnost na tem področju je povezana s strateškim načrtovanjem, ki se kaže v preverjanju ciljev za obstoječe in nove kombinacije proizvodnje in prodaje proizvodov z opredelitvijo tržišč prodaje. Postavijo se cilji in opredelijo se variante poslovnih izidov. Izdela se načrt stroškov poslovanja v skladu z izbrano kombinacijo proizvodov in obsega proizvodnje.

18

Slika 2: POVEZOVANJE STRATEŠKEGA IN OPERATIVNEGA KONTROLINGA

Vir: Koletnik, 2002, str. 26 Iz zgornje slike je razvidno, da je kontroling prehod med strateško in operativno sestavino odločanja. Potrebno je izvajati tako taktične kot tudi strateške naloge, da bi dosegli cilje podjetja. V praksi obeh aktivnosti ni možno izvajati istočasno. Ugotavljam, da je glavna pomanjkljivost operativnega kontrolinga njegovo osredotočanje na omejen čas enega leta. Strateški kontroling pa danes uvaja ukrepe, ki zagotavljajo dolgoročni obstoj podjetja. To pomeni, da je potrebno danes sistematično prepoznavati bodoče priložnosti in nevarnosti ter iz tega graditi potencial za uspeh v prihodnosti.

19

3 KONTROLING V BANČNIŠTVU Načela kontrolinga niso odvisna od poslovne dejavnosti oz. branže, s katero se ukvarja podjetje. Razlike so samo v tem, kateri podatki so potrebni za njegovo izvajanje. Po dr. Deyhleju ni različnih vrst kontrolinga, zato v Controller Akademie v Gautingu/Muenchen (ta se že več kot 20 let ukvarja z izobraževanjem menedžmenta in kontrolerjev) izobražujejo kontrolerje iz vseh podjetij po enotnem programu. Zanimivo pa je, da imajo kljub temu specialen program za banke, ki so ga izdelali na posebno zahtevo bančnikov in katerega bančni strokovnjaki tudi v pretežni meri izvajajo. Očitno je, da ravno bančna dejavnost (tudi v Nemčiji) samo sebe ocenjuje kot tako specifično, da splošno veljavna znanja zanjo niso neposredno uporabna in da jih morajo drugi (sami jih očitno ne znajo) prilagoditi njihovim razmeram. Enako stališče opažamo tudi pri slovenskih bankah, kjer je »vse drugače« kot npr. v trgovski ali proizvodni dejavnosti. Ta drugačnost pa je le v »osnovni surovini«, ki v bankah ni izdelavni material ali trgovsko blago, temveč gre za storitve, ki so opredmetene le kot podatki na papirju ali nekem drugem nosilcu. 3.1 Kratka zgodovina kontrolinga v slovenskih bankah Slovenske banke se s kontrolingom srečujejo od leta 1992 dalje. Vanje so ga najprej zanesli angleški svetovalci (npr. v Ljubljansko banko firma Coopers&Lybrand), ki so pomagali pri takratnem čiščenju in reorganiziranju bank. Uvajali so ga pod imenom MIS (Menedžerski Informacijski Sistem), njegova glavna sestavina pa so bili: plan, evidentiranje njegovega doseganja, analiza odmikov in sistem poročanja za vodstvo banke. Pri tem je treba povedati, da so osnove za tako zasnovan MIS v Ljubljanski banki že obstajale; uvedeno je bilo stroškovno računovodstvo, v razvoju je bil projekt za kalkulacijo cen storitev, uveljavljeni so bili postopki za letno planiranje. Glavna pomanjkljivost je bila, da podatkov, ki so bili rezultat tega dela, vodstvo banke skorajda ni uporabljalo. Od leta 1994 dalje se je za področje, ki ga H. Schierenbeck imenuje »integriran koncept vodenja banke, usmerjen k donosnosti« (Schierenbeck, 1997, str.1) tudi pri nas uveljavil izraz kontroling. Strokovne podlage za njegovo uvajanje je bilo treba poiskati v tuji, predvsem nemški literaturi, saj slovenske za konkretno področje bančništva ni na razpolago. Danes že ima nekaj večjih slovenskih bank uvedene glavne sestavine kontrolinga, ki jih bolj ali manj uspešno uporablja pri poslovanju, predvidevam pa, da njegov čas šele prihaja.

20

3.2 Sestavine kontrolinga v bankah Po Schierenbecku (Schierenbeck, 1997, str. 1-3) je v nemških bankah razprava o kontrolingu začela v 80-ih letih, ko so se bistveno spremenile gospodarske razmere. Propad mnogih podjetij na eni strani, na drugi pa zahteve trga po kompleksnih bančnih storitvah ter porast obrestnega in tečajnega rizika, so povzročili preobrat v razmišljanju. Od filozofije rasti (ta se izraža v povečanju bilančne vsote) se je težišče preneslo na poslovno politiko, usmerjeno na donosnost in varnost. Kontroling v teh razmerah pomeni sistem vodenja, ki integrira rentabilnost, riziko in rast ter zagotavlja s tem trajno finančno stabilnost banke. V ospredju je torej funkcija vodenja (menedžmenta), ki ima materialno in formalno komponento. Materialna komponenta pomeni, da so tako celotna banka kot posamezne organizacijske enote in storitve s pomočjo integriranega koncepta kontrolinga vodene tako, da prispevajo k donosnosti in varnosti. Pri tem ne gre le za prenos odgovornosti za uresničenje donosnosti in varnosti na nižje organizacijske enote, temveč je težišče predvsem v uskladitvi poslovnih ciljev na nivoju celotne banke. Na tej osnovi sledi nato integracija vseh dejavnosti, ki so relevantne za donosnost in varnost. Gre torej za integriran koncept vodenja, kateremu osnova je donosnost. Formalna komponenta pomeni, da je kontroling predvsem informacijska in koordinacijska funkcija ter neke vrsta informacijski center, ki zajema, predeluje in usmerja informacije, potrebne za vodenje. Cilj je torej sistematičen informacijski menedžment, ki posamezne storitve in poslovna področja koordinira tako, da so skladna s poslovnimi cilji banke. Informacije, ki jih mora zagotavljati, so npr. : • koliko banka zasluži pri posamezni storitvi, • koliko obresti zasluži pri konkretni storitvi za nekega komitenta, • kakšne posledice na donosnost prinašajo posamezni pogoji, • kateri stroški nastajajo, kje in pri kateri bančni storitvi, • kakšen prispevek k donosnosti prinašajo posamezne vrste storitev, skupine komitentov

ali poslovne enote. Slika 3: KOMPONENTE KONTROLINGA V BANKI

KONTROLING V BANKI

MATERIALNO FORMALNO integriran sistem vodenja, usmerjen k donosnosti

informacijski menedžment z nalogo informiranja in koordiniranja

Vir: Schierenbeck, 1997, str. 3

21

Usmerjenost na rentabilnost ne pomeni, da so drugi cilji manj pomembni, temveč le to, da jih je treba rentabilnosti podrediti, saj edino ta zagotavlja osnovo za dolgoročni obstoj banke. Pri tem je treba »krmariti« med konflikti, ki se pojavijo med defenzivnim odnosom do rizika in ofenzivnimi aktivnostmi pri trženju bančnih storitev; enako je tudi pri konfliktu med rentabilnostjo in rizikom, ko se je treba zaradi nevarnosti pred izgubo kapitala odpovedati možnemu dodatnemu donosu. Kar je veljalo za nemške banke v 80-ih letih, velja za naše banke v 90-ih. Razmere v okolju so vse bolj podobne nemškim (propad velikih podjetij, konkurenca med bankami postaja vse ostrejša), bitka za delež na trgu zahteva vse bolj kompleksne bančne storitve, tako da bi rentabilnost morala postati glavni poslovni cilj. Kontroling kot celovit sistem vodenja sicer še ni, v bodočnosti pa bo zagotovo postal instrument, ki se mu banke ne bodo mogle odpovedati. Trenutno stanje v naših bankah sicer kaže, kot da njihova rentabilnost ni problematična. Zadošča že, da pogledamo javno objavljene bilance uspeha bank, kjer se dobički prikazujejo v stotinah milijonov SIT, in jih primerjamo z bilancami podjetij, kjer so dobički prikazani v desetinah milijonov. Podrobnejša analiza podatkov pa bi pokazala, da so tako dobri izidi bank v veliki meri rezultat še vedno visoke inflacije in vprašanje je, do kdaj bodo še možni. 3.3 Naloge in instrumenti kontrolinga v bankah Kontroling ni nek nov sistem, ki bi avtomatično zagotavljal uspeh in odvzemal vodjem odgovornost odločanja in naloge vodenja. Gre za kompleksno nalogo vodstva, da filozofijo kontrolinga in znanja o donosnosti vpelje na vse nivoje odločanja, od najvišjega menedžerja do vodje najmanjše bančne poslovalnice. 3.3.1 Naloge kontrolinga v bankah Posamezne delne naloge bančnega kontrolinga lahko sistematiziramo na različne načine, vse tri ravni celotnega kompleksa nalog pa lahko prikažemo v obliki kocke. Ta namreč poleg dimenzij kaže tudi njihovo medsebojno povezanost in soodvisnost, saj je treba posamezne naloge vedno gledati z več vidikov hkrati in delnih nalog ne moremo obravnavati ločeno. Obstajajo kompleksne medsebojne odvisnosti, ki zahtevajo integrirano mišljenje in delovanje. Pri vsakem specifičnem problemu kontrolinga se zato načelno ukvarjamo z vsemi tremi razsežnostmi. Za izvajanje kontrolinga pa je na razpolago več instrumentov in tehnik (Glogovšek, 2003).

22

Vsaka naloga je razčlenjena na več sestavnih delov, kot je razvidno iz slike 4: Slika 4: ČLENITEV NALOG KONTROLINGA V BANKI Vir: Schierenbeck, 1997, str. 5-24

Banka mora najprej vzpostaviti infrastrukturo, ki bo zagotovila, da bodo vodje na vseh ravneh odločanja sprejeli kontrolingu ustrezen način mišljenja in da bodo temu primerno zagotovljeni organizacijski, planski in kontrolni mehanizmi. Infrastrukturo kontrolinga tako sestavljajo: • poslovna filozofija, usmerjena k donosnosti: Donosnost banke je težišče poslovne

politike, zato mora biti temu ustrezno izdelan sistem ciljev na vseh ravneh odločanja. To mora biti usmerjeno na stroškovne in dohodkovne kriterije, porast bilančne vsote pa mora biti podrejen vidiku rentabilnosti. Nagrajevanje vodstva mora biti odvisno od donosnosti, saj je le tako možno sinhronizirati cilje donosnosti na nivoju banke s cilji sodelavcev. Ocena donosnosti velja tudi za odnos do komitentov, ki jih je treba obravnavati kot potencialen vir poslovne uspešnosti. Na strateški ravni je tako treba določiti, katere so strateške organizacijske enote glede na tržni in dohodkovni potencial, riziko in bodoče perspektive, na operativni ravni pa je treba gledati dohodkovnost celotnega odnosa s posameznim komitentom (aktivne in pasivne obresti, provizija itd.). Pri takem vrednotenju se lahko pokaže, da so z vidika donosnosti bolj atraktivni odnosi z masovnimi komitenti (npr. zbiranje vlog prebivalcev) kot krediti velikim podjetjem.

• profitni centri, organizirani po komitentih: K donosnosti usmerjena poslovna

filozofija banke zahteva, da je tudi njena organizacijska struktura prilagojena trgu in

23

značilnostim komitentov. Tržni segmenti so največkrat geografska območja (regije), znotraj njih pa je možno komitente členiti npr. na množične privatne komitente, na premožne privatne komitente in na podjetja. Organiziranost mora biti zasnovana tako, da je možno donose enostavno seštevati po hierarhičnih ravneh. Organiziranost po profitnih centrih po drugi strani zahteva decentralizacijo vodenja, pri čemer gre za koncept »vodenja s cilji«. Hierarhična struktura banke je tako uporabljena kot instrument za koordiniranje in pospeševanje usmerjenosti k donosnosti na vseh ravneh vodenja.

• institucionaliziran ciklus kontrolinga: Kontroling je kompleksen sistem vodenja

(krmiljenja), v katerem so planske in kontrolne aktivnost povezane v krožni kibernetski model. Strateške in operativne cilje banke je treba opredeliti v planu in določiti tudi njihovo velikost, nato pa vzpostaviti stalno in sistematično primerjavo med dejansko doseženimi in planiranimi velikostmi na vseh ravneh odločanja. »Institucionalizirati« pomeni določiti kdo, kaj, kdaj in s čim bo planiral in kontroliral.

• informacijski sistem za vodenje banke: Formalna sestavina kontrolinga je tudi

koordiniranje, za kar je potreben sistematičen informacijski menedžement. Odločanje mora temeljiti na relevantnih informacijah, ki jih mora zagotoviti informacijski sistem. Ta zbir hrani in razdeljuje podatke oz. skrbi, da so pravi podatki ob pravem času na pravem mestu. Vzpostavljen mora biti sistem poročanja, ki določa, kdo potrebuje katere podatke in kako pogosto. Za potrebe kontrolinga je treba računovodstvo dograditi v instrument vodenja, ki daje pravilne podatke o donosnosti. Računalniška podpora pri tem je seveda nujnost.

Vzpostavitev procesov za izvajanje kontrolinga Kontroling sestavljata procesa planiranja in kontroliranja. Da bi ju vzpostavili, je treba izvesti naslednje naloge: • določiti cilje in analizirati probleme: Določiti cilje pomeni izdelati plan, kjer je treba

upoštevati predvsem rentabilnost in varnost poslovanja, opredeliti aktivnosti za njegovo uresničitev, ugotoviti, ali so cilji uresničljivi in jih občasno tudi preverjati. Na osnovi tako določenih ciljev je možno izdelati analizo problemov, za kar je po eni strani potrebno ugotoviti obstoječe stanje, na drugi pa izdelati prognoze za bodočnost. Probleme je možno identificirati iz razlik med dejanskim in prognoziranim stanjem, nato pa je treba določiti aktivnosti za njihovo rešitev.

• izdelati osnove za odločanje: Rešitev problemov je treba izdelati v več variantah in za

vsako ovrednotiti njene verjetne posledice. Pri tem so na razpolago razne tehnike za zbiranje idej in njihovo vrednotenje (vetrenje možgan, metoda 635, primerjanje v parih, rangiranje itd.).

• vzpostaviti kontrolo in analizo odstopanj: »Plan brez kontrole je nesmiseln, kontrola

brez plana je nemogoča.« Za postavljene cilje je treba uvesti stalno preverjanje njihovega uresničevanja tako, da je možno primerjati dejansko stanje s ciljnim in ugotavljati odmike med njima. Ugotavljanje odmikov ima več funkcij, in to: pravočasno zaznavanje nevarnosti odklona od planiranih vrednosti in sprejemanje ukrepov za

24

njihovo preprečitev, koordinacija in motiviranje sodelavcev, ugotavljanje slabosti procesa planiranja in učenje za naslednji planski ciklus.

Področja odločanja pri vodenju banke k donosnosti Tretjo razsežnost kontrolinga v banki sestavljajo vodenje portfolia banke, njene bilančne strukture in proračun. Odločitve, ki jih na teh področjih sprejema vodstvo, je treba uskladiti in usmeriti tako, da bodo zagotovile tako donosnost kot je potrebna za dolgoročni obstoj banke. Vsebinsko gre za naslednje naloge: • vodenja portfolia: Program bančnih storitev je treba postaviti tako, da bo dolgoročno

zagotavljal najvišjo možno raven donosnosti in bo vzpostavljeno ravnotežje med donosnejšimi, toda bolj rizičnimi storitvami, in med manj donosnimi, toda dolgoročno tudi manj rizičnimi storitvami. Določanje portfolia storitev je strateška naloga vodstva banke in je zato sestavina strateškega planiranja, pomembna za tržno nastopanje in doseganje konkurenčnosti. Določiti je treba konkretne storitve, način njihovega izvajanja, njihovo distribucijo, cenovne in provizijske modele.

• vodenje strukture bilance: Tudi struktura bilance je strateška naloga vodstva banke, ki

pa je močno povezana z operativnim kontrolingom zaradi uporabe knjigovodskih podatkov in izkazov. K vodenju strukture bilance sodijo vsi ukrepi, ki so povezani z riziki in z rentabilnostjo. Praktično vse tiste bančne storitve, ki vplivajo na bilanco stanja, so povezane z riziki. Te po eni strani povzročajo razmere na trgu, in s tem tudi določajo strukturo bilance, po drugi strani pa mora samo vodstvo banke postaviti zanje najvišjo mejo, ki je seveda odvisna od dohodka banke. O optimalni strukturi bilance lahko govorimo, ko je izrabljen manevrski prostor, ki ga dajeta obe omejitvi. Strukturo bilance je treba po drugi strani uskladiti tudi z vodenjem rentabilnosti. Strukturo določata dva dejavnika in sicer pogoji na trgu, ki s stališča tveganja omejujejo bilančno strukturo, ter zgornja meja tveganja, ki jo banka določi sama in je ne sme prekoračiti. Iz zgornje meje tveganja je razvidna stopnja pripravljenosti za tveganje, pri čemer velja kot osnovni kriterij za njeno odločitev potencialna sposobnost banke, da ob vseh tveganjih zagotavlja ustrezne donose. Z vidika kontrolinga sodijo k temu ROI analize ter vse analize, povezane s potrebnim dobičkom, maržo itd.

• vodenje proračuna oz. plana: Ciklus kontrolinga se zaključi z najpomembnejšo fazo –

ko oblikovane cilje v zvezi z bilanco in donosnostjo s pomočjo proračunskih načrtov in kontrol realiziramo na posameznih poslovnih področjih. Predvideno bilančno strukturo in rentabilnost morajo posamezna poslovna področja v banki uresničiti, zato je zaključna faza kontrolinga izdelava plana in tekoče spremljanje njegovega uresničevanja. Pri tem mora biti plan za posamezne bančne enote skladen s cilji celotne banke, kriteriji planiranja pa morajo biti taki, da je postavljeni plan tudi uresničljiv, sicer ni motivacije za delo. Za ugotovljena odstopanja je vedno treba poiskati tudi vzroke in predlagati pravočasne ukrepe za njihovo odstranitev ali še bolje, preprečitev. Učinkovito budžetiranje pomeni tudi neprestano ugotavljanje odstopanj dejanskih vrednosti od planiranih ter preučevanje razlogov za odstopanje. Na osnovi ugotovljenega se odločimo, ali so potrebni ukrepi na ravni vodstva ali na ciljni ravni.

25

3.3.2 Instrumenti in tehnike kontrolinga v banki Za izvajanje nalog kontrolinga je na razpolago več instrumentov in tehnik. Nekatere od njih so splošne in jih je možno uporabiti za vse dejavnosti, torej tudi za bančništvo, nekatere pa so za banke posebej razvite ali dopolnjene. Različne tehnike ugotavljanja, prognoziranja in ocenjevanja je mogoče brez večjega prilagajanja uporabiti tudi v procesnih funkcijah bančnega kontrolinga (Schierenbeck 1997, str. 24). Interno računovodstvo je najpomembnejši del informacijskega sistema, ki ima nalogo zagotavljati za odločanje potrebne podatke o stroških in donosu. Najpomembnejši pri tem so: • podatki za kalkulacijo marže na osnovi tržne obrestne mere, • podatki o stroških, • podatki o donosnosti posamezne storitve, poslovne enote in komitenta, • ROI2 analiza za izračun donosa banke ali njenih enot. V okviru managementa portfolija lahko uporabimo še kvantitativne in kvalitativne tehnike. Poleg ABC analize, so to še metode analize portfolija in strateške krivulje poslovnega področja. Od metod so najbolj uporabne ABC analiza, kritična točka preloma (BEP - Break-Even-Point), sistem kazalnikov, razne klasifikacije itd. Te instrumente končno dopolnjujejo še statične in dinamične analize tveganja. ABC ANALIZA3 Vsak dober analitik dela mora znati ločevati pomembno od manj pomembnega, da bo vedel katerih problemov se mora lotiti takoj, katerih potem in katerih nazadnje. Namen ABC analize je razvrstitev materialnih postavk glede na stroškovni vidik poslovanja. Zato materialne postavke grupiramo v tri razrede: - razred A, sem spadajo materialne postavke, ki nam predstavljajo največje stroške pri poslovanju (poraba v velikih količinah, drage postavke ali oboje). Teh postavk je običajno od 5 do 10 %, predstavljajo pa nam od 70 - 80 % stroškov. - razred B, predstavljajo srednjo skupino, kamor spada od 20 do 30 % skupnega št. materialnih postavk in povzročajo 20 do 30 % stroškov - razred C, predstavlja veliko število materialnih postavk 50 do 70 %, ki predstavljajo majhno vrednost od 5 do 10 % skupnih materialnih stroškov Metoda ABC, naj bi podjetjem pokazala (Turk et al., 2003, str. 46):

- katere storitve promovirati, - kakšne morajo biti cene v primerjavi s konkurenco, - kateri kupci prinašajo dobiček in na podlagi česa, - kako meriti dosežke podjetja.

2 ROI je donosnost sredstev, torej kar bi se naj iz investiranja sredstev vrnilo. Izraža ciljni dobiček (Inernational Group of Controlling, 2000, str. 12). 3 Povzeto po Reichmann, 1993, str. 261.

26

Kalkulacija stroškov na podlagi sestavin dejavnosti naj bi podjetjem omogočila (Turk et al., 2003, str. 47):

- boljši nadzor stroškov in lažje ravnanje z njimi, - natančnejše razporejanje stroškov na proizvode in storitve, kar pomeni kalkulacijo

stroškov po končnih stroškovnih nosilcih, - ustrezno določanje prodajnih cen proizvodov in storitev, - boljše ravnanje z uspehi in spremljanje obnašanja stroškov pri različnih obsegih

proizvodnje. S pomočjo ABC metode lahko v bančni dejavnosti analiziramo stroške. To zgleda tako, da jih razporedimo od največjih do najnižjih stroškov. Nato se osredotočimo na analiziranje velikosti stroškov predvsem na tiste stroške, ki so padli v skupino A. Še posebej je to pomembno pri racionalizaciji, pri kateri največ prispevajo nizki stroški poslovanja. 3.4 Vključitev kontrolinga v organizacijsko strukturo banke Kontroling je treba, če naj funkcionira, vključiti v organizacijsko shemo banke (Schierenbeck/Moser, 1995, str. 36). Pri tem je treba rešiti tri probleme: • kam hierarhično vključiti kontroling v organizacijsko strukturo (centralizacija -

decentralizacija), • katere naloge kontrolinga prenesti na posamezne organizacijske dele banke

(samokontroling), • katere pristojnosti in odgovornosti dodeliti kontrolerju. Vključitev kontrolinga v hierarhično strukturo banke zahteva odločitev med centraliziranim in decentraliziranim kontrolingom. Centralizacija pomeni, da naloge kontrolinga opravlja posebna, samo za to organizirana enota, decentralizacija pa, da se naloge kontrolinga porazdeljene med različne organizacijske dele banke. V praksi se najbolj obnese kombinacija obeh načinov. Funkcije, ki so pomembne za celotno banko, kot npr. sistem poročanja za vodstvo banke, letno planiranje itd., naj podpira centralno organiziran kontroling. Poslovne enote na drugi strani potrebujejo poleg podatkov centralnega kontrolinga za svoje vodenje, planiranje in kontroliranje še bolj podrobne podatke, ki si jih zagotavljajo same, opravljajo torej »samokontroling«. Ta je pri usmerjenosti h komitentom v poslovnih področjih pravzaprav neobhodno potreben (Schierenbeck/Moser, 1995, str. 37). Ker je kontroling instrument vodstva, je nujno, da je v organizacijski strukturi na čim višji ravni (Schierenbeck/Moser, 1995, str. 38). Kje konkretno to je, je odvisno od organiziranosti in velikosti banke. Sestavni del infrastrukture kontrolinga so profitni centri, organizirani po komitentih, ker so samo ti vir bančnega dohodka. Za banke je sicer značilna stroga linijska in funkcionalna organiziranost po skupinah storitev (kreditiranje podjetij, devizno poslovanje, poslovanje s prebivalci itd.), ki pa je za sedanje razmere zastarela in nezadostna. Komitenti pričakujejo celovito reševanje svojih problemov, torej ponudbo vseh zanje zanimivih storitev na enem mestu, ne pa odpiranje mnogih vrat na različnih mestih. To zahteva organiziranost po vrstah in značilnostih komitentov, ne pa po vrstah storitev.

27

Ker ni niti smiselno, niti racionalno, da bi vse bančne enote opravljale vse storitve, je treba iz linijske organiziranosti preiti v matrično. Poslovne enote (podružnice, filiale) obvladujejo vsaka svoj delni trg z vsemi storitvami, enote centrale pa so organizirane po ciljnih skupinah komitentov in znotraj tega po vrstah storitev - bančnih produktih. Slika 5: MATRIČNI KONCEPT KONTROLINGA V BANKI

Vir: Capuder, 1997, str. 6 Matrična oblika organiziranosti kontrolinga v banki je najbolj razširjena, ker odpravlja pomanjkljivosti centraliziranega in decentraliziranega načina vodenja. Strokovno odgovorni so kontrolerju vsi, ki so razporejeni po posameznih organizacijskih enotah na nižjih ravneh. Od posebne štabne službe na najvišjem nivoju se enotno vodijo vse aktivnosti izvajanja funkcije kontrolinga po obsegu, času in vsebini. Prednosti matrične organiziranosti so vsekakor enoten način izvajanja nalog in uporaba metodologij, večja vključenost v poslovanje, posledično pa tudi hitrejše odkrivanje in reševanje problemov. Enotnost načinov in postopkov dela povečuje preglednost, natančnost, točnost, primerljivost podatkov in informacij med organizacijskimi enotami. Tak način organiziranja spodbuja in zahteva več medsebojnega sodelovanja in večjo koordinacijo dela med horizontalno strokovno povezanostjo in vertikalno linijo vodenja. Čim več je medsebojnega sodelovanja, večji je pretok informacij, tem manj je zastojev in bolj uspešen je decentraliziran način organiziranja (Capuder, 1997, str. 6).

28

Opravljanje vseh storitev v vseh poslovnih enotah seveda ni izvedljivo dobesedno. Za posebne skupine komitentov, kot so npr. premožni privatni komitenti ali velike firme, so pristojne posebne (večje, nadrejene) poslovne enote, ki imajo tudi bolj kvalificirano osebje. Delno se z njimi lahko ukvarjajo kar vodje takih enot. Storitve, ki zahtevajo močno tehnično ali računalniško podporo ali veliko število delavcev, je smiselno centralizirati; enako velja tudi za njihov razvoj. Odvisno od organiziranosti po skupinah komitentov je treba organizirati tudi kontroling. Za opravljanje njegovih nalog je možno postaviti posebno štabno službo, ali pa te naloge dodeliti eni od že obstoječih organizacijskih enot. Vsebinsko mora ta zagotavljati informacije potrebne za odločanje o portfoliju storitev, strukturi bilance in planu za celotno banko, po drugi strani pa tudi po skupinah komitentov, poslovnih enotah in skupinah storitev. Organizacijska struktura banke vpliva na izvajanje nalog kontrolinga, istočasno pa sam kontroling vpliva na organizacijsko strukturo. Njegova uvedba običajno zahteva tudi spremembo organizacijske sheme, ne le zaradi vključitve novih nalog kontrolinga vanjo, temveč tudi zato, ker je treba opredeliti profitne centre, njihove pristojnosti in odgovornost za prispevek k poslovnemu izidu banke (Schierenbeck/Moser, 1995, str. 44). Pristojnosti kontrolerja morajo biti sorazmerno velike, saj je njegovo delo le tako lahko učinkovito. Predvsem sme posegati v vsa poslovna področja, v njegovi domeni pa so tudi vse metode in tehnike, potrebne za opravljanje nalog kontrolinga. 3.5 Uvajanje kontrolinga Največja težava pri kontrolingu je čas, potreben za njegovo izgradnjo, in nato uvedba v vsakodnevno delo. Nasprotovanja in konflikti so pri tem neizbežni, zato jih je treba obravnavati kot sestavni del uvajanja kontrolinga in jih sproti reševati. Potencialne možnosti so (Schierenbeck, 1997, str. 38): • vsebinska zasnova kontrolinga: Nasprotovanja povzroča dejstvo, da kontroling

zahteva spremembe v mišljenju, v organiziranosti in pri izvajanju bančnih procesov. Prizadeti predvidene spremembe enostavno odklanjajo, pri čemer so razlogi za to (lahko) povsem osebne narave (strah pred izgubo moči, pred neznanim itd.). Rešitev je v tem, da je treba vzroke nasprotovanja odkriti in nanje ustrezno reagirati. Nasprotovanje ima vzrok tudi v tem, da z znanjem, ki ga imajo, prizadeti ne morejo prepoznati pomembnosti predvidenih sprememb in jih zato tudi ne morejo sprejeti. Rešitev je v njihovem izobraževanju in v obveščanju o tekočem dogajanju. Nezaupanje v kontroling se lahko pojavi v vodstvu banke, ki se boji, da bi kontroling zaradi razpoložljivih informacij postal neko »super vodstvo« in bi prevzel nase najpomembnejše odločitve. Na nižjih hierarhičnih ravneh obstaja nevarnost, da vodje obravnavajo kontroling kot vohunsko službo (asociacija na kontrolo) najvišjega vodstva. Z informacijsko podporo planiranja in ugotavljanja odmikov se ta strah še poveča.

29

• izguba vpliva in moči: Nekatere doslej vplivne službe (marketing, knjigovodstvo, itd.) se čutijo ogrožene, ker bodo (domnevno) izgubile svojo vlogo. Za »osebne« informacijske sisteme obstaja nevarnost, da jih bodo nadomestili formalni, ki bodo vključeni v kontroling. Obstaja možnost, da bodo z njegovo uvedbo odkrita dejstva, ki bodo bistveno spremenila strukturo moči. Ugotavljanje prispevka, ki ga k poslovnemu izidu banke prinašajo posamezne podružnice, oddelki ali storitve, lahko odkrije, da so najpomembnejši deleži prispevkov locirani v povsem drugih enotah, kot se je doslej predpostavljalo. Rešitev je v dosledni uporabi strokovnih metod in tehnik, ki zagotavljajo objektivnost izračunov.

• uvedba planiranja in sistematičnega ugotavljanja odmikov: Osnova kontrolinga je

plan in sistematično ugotavljanje odmikov dejanskih vrednosti od planiranih. S tem plan ni več le okrasek ali nujno zlo, ki ga naredimo, nato pa se posvetimo dnevnemu delu, temveč sam postane sestavina dnevnega poslovanja. Nasprotja nastopijo zato, ker je dosedanja stranska dejavnost, ki ni povzročala nobenih posledic, nenadoma postala najpomembnejša in celo odločilna. Rešitev je seveda le v spremenjeni miselnosti prizadetih.

• nosilci in način uvedbe kontrolinga: V uvajanje kontrolinga je umestno vključiti

njegove potencialne nasprotnike in jih tako spremeniti v zagovornike. Pozitivne rezultate prinese tudi vključitev zunanjih svetovalcev, ki razpolagajo s posebnimi znanji (teh v banki običajno ni) in so neodvisni. Uvajanje mora potekati na projektni način, s čimer so mogoča nasprotovanja kontrolingu v veliki meri z imenovanjem projektnih skupin že v kali zatrta, po drugi strani pa je le tako možno izrabiti znanja, ki jih imajo posamezniki.

• hitrost uvajanja kontrolinga: Načeloma je možno kontroling uvesti po metodi

»majhnih korakov« ali pa naenkrat po metodi »bombe«. Metoda majhnih korakov predvidene spremembe uvaja postopno, zato so tudi nasprotovanja manjša. Nevarnost je, da ta postopnost traja predolgo in da uvajanje ostane na pol poti. Metoda bombe zahteva sicer manj časa, zato pa je treba računati z večjim odporom prizadetih in s tem z večjo (in nepotrebno) izgubo energije zaradi notranjih konfliktov.

Rešitev navedenih problemov je v faznem pristopu. Najprej je treba izdelati celotno zasnovo kontrolinga in ga nato po metodi majhnih korakov modularno uvesti. Izdelati je seveda treba tudi podroben rokovnik za uvajanje posameznega modula in za uresničitev celotnega koncepta. S postopnim uvajanjem se odpori močno zmanjšajo, nabirajo se izkušnje in znanja, ki omogočijo tudi spremembo koncepta, če se to izkaže za potrebno (Schierenbeck, 1997, str. 39).

30

Shematsko je postopno uvajanje kontrolinga podano na sliki 6. Slika 6: NAČIN UVEDBE KONTROLINGA

CELOTNA ZASNOVA KONTROLINGA

UVEDBA PRVEGA MODULA

UVEDBA DRUGEGA MODULA UVEDBA TRETJEGA MODULA

Vir: Schierenbeck, 1997, str. 40 Uspeh uvedbe kontrolinga in njegovi rezultati so v veliki meri odvisni tudi od osebja, ki te naloge opravlja. Zahteve po njegovi strokovnosti in osebnostnem profilu so velike in tudi nasprotujoče si, zato jih je možno doseči le teoretično. Na eni strani mora znati razmišljati globalno in na drugi delati z »drobnimi« številkami. Na eni strani mora biti tehnokrat, na drugi mora imeti izostren socialni čut za delo z ljudmi. Njegovo znanje mora obsegati tako specialna znanja za kontroling s področja računovodstva, plana in nadzora, kot tudi strokovna bančna znanja. Bančni praktiki običajno nimajo kontrolerskih znanj, specialisti za kontroling pa nimajo bančnih znanj. 3.6 Modularni pristop pri uvajanju kontrolinga Pri uvajanju kontrolinga se srečujemo z vsemi problemi, navedenimi v prejšnjih poglavjih. Način uvajanja z malimi koraki oz. modularni pristop se je v slovenskih bankah uveljavil že na samem začetku, ne le na osnovi priporočil iz strokovne literature, temveč tudi na osnovi praktičnih izkušenj, pridobljenih pri drugih projektih informatizacije. Modularni pristop je umesten zaradi manjše verjetnosti za nastanek konfliktov in nasprotovanj, pa tudi zaradi razpoložljivih zmogljivosti strokovnih delavcev, ki sodelujejo v projektu kontrolinga. Če ne drugje, se ozko grlo pojavi v službi za informacijsko tehnologijo (tako se sedaj v glavnem imenujejo nekdanji računalniški centri) in povzroči zakasnitev ali celo zastoj projekta, če je ta preveč obsežen in posega v večje število obstoječih računalniških obdelav.

31

Celovito zasnovo kontrolinga v banki tako sestavlja več modulov, ki so medsebojno vsebinsko povezani tako, da vsak naslednji modul predstavlja nadgradnjo prejšnjega. Pri tem je vsak modul vsebinsko zaokrožena celota in projekt zase. Taka sestava omogoča, da se banka, odvisno od svojih kadrovskih in drugih možnosti, odloči le za posamezne module, ali pa za celotno zasnovo. Celotna zasnova kontrolinga seveda ni absolutna, temveč jo je možno dopolnjevati in nadgrajevati, odvisno od možnosti in potreb vodstva banke po informacijah za odločanje (Banka »X«, 2003). Moduli so naslednji: • 1.modul: kontroling stroškov, • 2. modul: kontroling uspeha po profitnih centrih, • 3. modul: storitve in kalkulacije, • 4. modul: kontroling uspeha po storitvah, • 5. modul: kontroling uspeha po komitentih. Moduli dajejo osnovo za strateški in operativni kontroling, za planiranje »od zgoraj navzdol« in »od spodaj navzgor« ter za poseben informacijski sistem za vodstvo banke. Zaokrožujejo osnovo za ugotavljanje rasti in rentabilnosti poslovanja, v nadaljevanju pa je zasnovo možno dopolniti še s posebnimi moduli za rizičnost, likvidnost in obrestno elastičnost. Slika 7: MODULI KONTROLINGA IN NJIHOVA POVEZANOST

CELOVITA ZASNOVA KONTROLINGA Kontroling Stroškov Kontroling uspeha PC Storitve in kalkulacije Kontr.uspeha po storitvah Kontr.uspeha po komitentih Vir: Banka »X«, 2003

32

4 KALKULACIJA STORITEV V BANKI »X« 4.1 Predstavitev banke »X« Na podlagi 7., 8., 9., 10. in 11. člena zakona o bankah in hranilnicah (Ur. list RS, št. 1/91) in sklepa o odločitvi pogojev in postopka za pridobitev dovoljenj in soglasij za poslovanje bank in hranilnic pri Banki Slovenije (Ur. list RS, št. 27/91) je ustanovni zbor »banke X«, d.d. dne 1.8.1991 in dne 19.12.1991 sprejel sklep o ustanovitvi banke z veljavnostjo od dneva izdanega dovoljenja Banke Slovenije za poslovanje banke. Banka je pričela poslovati 1.7.1992. Delničarji so se tekom poslovanja banke spreminjali. Dne 13.10.1994 je namreč Vlada Republike Slovenije sprejela sklep o prevzemu delnic »banke X«, d.d., tako da je s 1.1.1995 postala edini delničar banke Republika Slovenija. Banka »X« je komercialna banka, ki opravlja vse tolarske bančne posle:

- sprejemanje depozitov od fizičnih in pravnih oseb ter dajanje kreditov iz teh sredstev na svoj račun ter opravlja naslednje druge finančne storitve po Zban4:

- factoring; - izdajanje garancij in drugih jamstev; - kreditiranje, vključno s potrošniškimi krediti, hipotekarnimi krediti in

financiranjem komercialnih poslov; - izdajanje in upravljanje s plačilnimi instrumenti (npr. plačilne in kreditne kartice,

potovalni čeki, bančne menice); - opravljanje poslov plačilnega prometa; - opravljanje mednarodno nakazniških poslov; - opravljanje menjalniških poslov; - dne 18.3.2002 pridobljeno dovoljenje Banke Slovenije za opravljanje poslov

trgovanja s tujimi plačilnimi sredstvi (druga finančna storitev). Po kriterijih bilančne vsote dosega banka konec leta 2004 2,0 odstotni tržni delež v Sloveniji. Delež depozitov nebančnega sektorja v višini 2,5 % presega delež bilančne vsote. Na strani aktive izstopa delež vrednostnih papirjev (3,1 %), ki niso namenjeni trgovanju, kjer gre pretežno za naložbe v državne papirje in blagajniške zapise Banke Slovenije. Posebej pa banka izstopa po deležu plačilnega prometa za fizične osebe. Na področju poslovanja s prebivalstvom je banka v času svojega delovanja dopolnila in razširila ponudbo oz. storitve za občane, ki jih opravlja preko prodajnih poti npr. bančna okenca, bankomat omrežja in elektronskega bančništva. Banka opravlja tudi posle menjalniškega prometa in druge storitve prebivalstva: transakcijski računi, računi nerezidentov, plačilne kartice (AC/EU, VISA), depoziti, potrošniški in stanovanjski krediti, premostitveni krediti, namenska dolgoročna varčevanja. Banka opravlja tudi posle z mednarodnimi poštnimi nakaznicami, katere izmenjuje z 20 državami.

4 Zban: Zakon o bančništvu.

33

4.2 Uvajanje projekta kontroling v banki »X«5 Proces uvajanja kontrolinga v praksi sestavlja več posameznih stopenj. Načini kako ga uvesti so si različni po vsebini in tudi po postopkih izvajanja. Od vodstva banke je odvisno, ali bo ta projekt uveden, saj sprejema odločitve o tem, ali je funkcija kontrolinga v banki potrebna. Nujno je, da sprejme torej odločitev o uvedbi te funkcije, določi stopnje uvajanja in nosilce. Kontroler v banki ima pomembno vlogo, saj lahko ponudi predloge, daje kritične poglede na dogajanje v banki in tudi sodeluje v obojestranski komunikaciji. Seveda pa je pomembno ali je vodstvo banke pripravljeno sprejemati kontrolerjeve predloge in kritike. Uvajanje kontrolinga v bankah pomeni izdelavo letnih planov, dolgoročnemu oz. strateškemu načrtovanju, izdelava internih poročil o poslovanju banke, potrebno notranje informiranje, svetovanje in prikazovanje uspešnosti banke. Torej temelji kontroling na notranji ekonomiji banke. Banka je pristopila k vpeljavi celovite zasnove kontrolinga v banko konec leta 1998. Takratni načrt je predvideval, da bi se naj ta projekt realiziral v treh fazah: 1. faza: Kontroling stroškov, 2. faza: Storitve in kalkulacije ter 3. faza: Kontroling uspeha po PC6. Začele so se izvajati predvsem aktivnosti na področju Kontrolinga stroškov in uspeha po PC, vendar pa je bilo delo zaradi kadrovskih problemov kaj kmalu prekinjeno (v sredini leta 2000). Tako so ob koncu leta 2001 pristopili k vpeljavi celovite zasnove kontrolinga. Delo je potekalo po projektni organizaciji, s pomočjo zunanjih svetovalcev, za informacijsko podporo pa so izbrali programsko opremo MIK-OLAP. Naknadno so si še zadali cilj izgraditve dveh dodatnih modulov: 4. faza: Kontroling uspeha po storitvah in 5. faza: Kontroling uspeha po komitentih V mesecu oktobru 2002 sta bila zaključena prva dva modula, tretji je bil zaključen pred kratkim, četrto fazo imajo trenutno v testnem okolju, kontroling uspeha po komitentih pa bodo pričeli po zaključku in uspešnemu zagonu predhodnih. Projektna skupina, ki je skrbela za izvajanje modulov v banki »X« je pri svojem delu naletela na precej problemov, zaradi katerih je objektivno ocenila, da ta projekt ne bo mogoče izpeljati v dogovorjenih rokih, zato se je izvajanje projekta zavleklo in traja še danes oz. bo potrebno še nekaj časa, da bo v celoti zaključen. 5 Povzeto po Banka »X«, 2001 6 PC: profitni center je poslovno – organizacijski del banke (eno ali več stroškovnih mest), ki s prodajo svojih storitev ustvarja prihodke, s katerimi pokrije vse svoje stroške in ustvarja prispevek k poslovnemu izidu banke.

34

4.2.1 Kontroling stroškov7 Kontroling stroškov je eden izmed podsistemov kontrolinga, kot osrednjega upravljalnega sistema v podjetju. Naloge kontrolinga stroškov so: • zagotoviti pregled nad skupinami in vrstami stroškov za vsako stroškovno mesto,

stroškovni in profitni center ter za banko kot celoto; • zagotoviti pregled nad podatki o opravljenih delovnih, storitvenih in normativnih urah

po stroškovnih mestih, stroškovnih in profitnih centrih ter za banko kot celoto; • zagotoviti podatke o planiranih in dejanskih stroških po stroškovnih mestih, stroškovnih

in profitnih centrih ter za banko kot celoto; • zagotoviti podatke o odstopanju dejanskih stroškov od planiranih, vzrokih za to in

možnih ukrepih za odpravo vzrokov; • zagotoviti informiranje vodij stroškovnih mest, stroškovnih in profitnih centrov ter

vodstva banke o dejansko nastalih stroških, njihovem odstopanju od planiranih in o (možnih, potrebnih) ukrepih za odpravo odstopanj;

• zagotoviti izračun kazalnikov, ki bodo omogočili primerjavo med stroškovnimi mesti,

sektorji in dejavnostmi ter tako dali osnovo za ugotavljanje (ne)upravičenosti stroškov. Viri podatkov za kontroling stroškov so: • glavna knjiga za stroške; konti iz glavne knjige so v vrste in skupine stroškov povezani

v posebni transformacijski tabeli; ta je prek t. i. vmesnika, to je posebne programske opreme, povezana s programsko opremo, ki podpira kontroling; organizacijske enote iz glavne knjige so povezane v šifrant stroškovnih mest;

• kadrovska evidenca za število storitvenih in režijskih delavcev ter koledarsko delovno

obveznost; • posebna evidenca o kvadraturi prostora, ki ga zasedajo stroškovna mesta; • projekt storitve in kalkulacija za podatke o delovnih in storitvenih urah (skupaj in za

delavca) ter o planiranih in dejansko opravljenih normativnih urah po stroškovnih mestih.

Podatki o planiranih stroških po stroškovnih mestih se vnašajo enkrat letno po sprejemu plana za celotno banko, pri čemer se razdelijo po mesecih po dinamiki preteklega leta ali po posebej določeni dinamiki, če so taki izgledi. Podatki o dejanskih stroških se polnijo računalniško enkrat mesečno iz glavne knjige. 7 Povzeto po Banka »X«, 2002.

35

Uporabnika podatkov iz kontrolinga stroškov sta: • kontroling uspeha po profitnih centrih (variabilni in fiksni stroški - računalniški prenos

vsak mesec), • obdelava storitve in kalkulacija (stroški po poslovnih področjih ter stroškovnih centrih -

ročni prevzem podatkov pri izdelavi letne predkalkulacije na osnovi planiranih stroškov in ob vsaki izdelavi pokalkulacije na osnovi dejanskih stroškov).

Kontroling stroškov sestavljajo: • šifrant stroškovnih mest, stroškovnih in profitnih centrov, • model (seznam) podatkov za vsako stroškovno mesto, • šifrant skupin in vrst stroškov. Šifrant stroškovnih mest, stroškovnih in profitnih centrov Šifrant je sestavljen tako, da omogoča izkazovanje stroškov na najnižjih (baznih) stroškovnih mestih in njihovo postopno seštevanje po hierarhičnih nivojih do skupnih stroškov za celotno banko. V storitvenih sektorjih so stroškovna mesta pretežno enaka organizacijski shemi, v režijskih dejavnostih pa lahko eno stroškovno mesto vključuje tudi več organizacijskih enot. Poleg hierarhičnega (linijskega) povezovanja šifrant omogoča tudi t.i.prečne (vodoravne) povezave stroškovnih mest z isto dejavnostjo (npr.: aktivni posli skupaj, pasivni posli skupaj itd.). Cilj kontrolinga stroškov je njihovo obvladovanje in postopno zmanjšanje na enoto (delavca, normativno uro, storitev) do take višine, ki bo zagotovila konkurenčno prednost pred drugimi bankami. Cilj kontrolinga stroškov je narediti stroške pregledne, obvladljive in napovedljive, kar pomeni, da je iz zajetih podatkov razvidno:

- KJE – na katerem stroškovnem mestu so stroški nastali (osnova je šifrant stroškovnih mest);

- ZAKAJ NASTAJAJO – katera vrsta stroškov nastaja (osnova je šifrant vrst in skupin stroškov in seznam vrst stroškov za mesec poročanja);

- KDAJ – mesec (obdobje) v katerem je strošek nastal (osnova je promet na kontih stroškov za mesec poročanja);

- KDO JE ODGOVOREN – odgovornost za stroške po stroškovnih mestih in profitnih centrih (osnova je matrika odgovornosti za stroške);

- ODMIKI – med dejanskimi in planiranimi stroški; - UKREPI – predlog ukrepov, s katerimi je možno odmike odpraviti in kdo mora to

storiti.

36

Aktivnosti, ki so bile izvedene v banki »X« v okviru kontrolinga stroškov: - izdelava infrastrukture (šifrant stroškovnih mest, profitnih centrov in poslovnih

področjih), - grupiranje stroškov po vrstah in skupinah, - opredelitev značaja SM (storitvena, režijska), - določitev metod za prenos sekundarnih stroškov na elementarna SM, - izdelava predloga standardnih poročil, - izdelava predloga odgovornosti za stroške, - izdelava informacijskega sistema za podporo kontrolinga stroškov.

Rezultat kontrolinga stroškov pa so vsebinska izpolnitev obračuna stroškov in je zasnovan kot informacijski sistem za spremljanje in načrtovanje stroškov ter drugih podatkov (število zaposlenih, stroški na delavca, plače na delavca, izkoristek delovnega časa, produktivnost). Iz kontrolinga stroškov je možno pridobiti stroške:

- po vrstah, - po različnih organizacijskih nivojih, - po obdobjih, - planske, dejanske, - vrednostno, - strukturno, - v raznih kazalnikih, - v obliki ABC analiz.

Osnova za vzpostavitev kontrolinga stroškov je izdelava ustrezne infrastrukture za spremljanje stroškov po mestih nastanka in vrstah stroškov. V ta namen je potrebno izdelati:

šifrant stroškovnih mest in profitnih centrov ter poslovnih področij, strukturo stroškov oz. stroške grupirati po vrstah in skupinah.

Posebna je definicija stroškovnega mesta: v teoriji je SM opredeljeno kot eno ali več organizacijskih enot, ki imajo svojega vodja in delavca ter izvaja eno ali več storitev. Pri tem nastajajo stroški, ki jih je možno zajemati neposredno po SM (pri banki »X« ta definicija v celoti ne drži, saj uporabljajo nekatera SM izključno za vodenje posameznih poslov, na njih ni zaposlenih in tudi vodij ne). Sestavni del členitve stroškov na skupine je tudi skupina interni prenosi, katere namen je, da se z njo prenaša stroške iz primarnih stroškovnih mest (od tam, kjer ti stroški izvirno nastajajo) na stroškovna mesta - uporabnike storitev. Vanjo sta vključeni dve vrsti stroškov: • stroški prostora in • stroški informacijske tehnologije. Stroški prostora se zbirajo na navideznih (niso povezana z organizacijsko shemo banke) stroškovnih mestih stavb; ta so odprta za vse stavbe, neodvisno od tega ali je v eni stavbi samo eno ali več stroškovnih mest.

37

Iz stroškovnih mest stavb se stroški prostora mesečno prenašajo na vsa tista stroškovna mesta, ki so v tej stavbi. V poročilu o stroških so ti prenosi razvidni v skupini interni prenosi - stroški prostora. Osnova (ključ) za prenos stroškov iz stroškovnega mesta stavb na tista stroškovna mesta, ki so v teh stavbah, je kvadratura prostora, ki ga zaseda vsako stroškovno mesto. Cena kvadratnega metra prostora se izračuna tako, da se najprej ugotovi neto površina stavbe (samo pisarniške površine, brez hodnikov, sanitarij itd.), nato pa se z njo deli letne planirane stroške in tako izračuna letna cena za kvadratni meter. Mesečno ceno se nato izračuna tako, da se letno ceno deli z 12 (meseci). Znesek stroškov, ki odpade na posamezno stroškovno mesto, se izračuna tako, da se z mesečno ceno za m2 prostora pomnoži število m2, ki jih zaseda stroškovno mesto. Stroški informacijske tehnologije se zaradi primerljivosti stroškov med stroškovnimi mesti opravi prenos stroškov sektorja informatike na stroškovna mesta uporabnike s pomočjo metode obračuna stroškov po procesih. Najprej se določijo interne storitve (aplikacije) za ta sektor in se jih ponderira. S pomočjo ponderja in stroškov stroškovnega centra se izračunajo stroškovne cene aplikacij. Kriterij za prenos stroškov posamezne aplikacije na uporabnike pa je število transakcij po aplikacijah za uporabnika. Ideja je, da delitve med delavci, ki se ukvarjajo z razvojem in z delavci operative ni in da se njihovo delo medsebojno prepleta. Po dejavnosti, ki jih opravljajo v banki »X« definirajo 3 vrste stroškovnih mest: Storitvena so tista, na katerih potekajo poslovni procesi za izvajanje storitev, ki so namenjeni komitentom. Režijska SM so tista, kjer se opravljajo opravila planiranja, računovodske, finančne in upravne dejavnosti. Odvijajo se dejavnosti potrebne za vso banko Navidezna SM uporabljajo za zbiranje in obračun posebnih nelociranih stroškov oz. stroškov, ki jih ni možno ali jih ni smotrno knjižiti na njihove dejanske povzročitelje. Navidezna SM so:

- poslovne stavbe (06, 07) – kjer so evidentirani vsi stroški, ki nastajajo v povezavi z vzdrževanjem in funkcioniranjem stavbe. Kako prenašati te stroške? Ugotoviti se mora neto površina po lokacijah ter izračuna stroškovna cena neto kvadratnega metra prostora. Kjer so znani uporabniki poslovnega prostora in površina, ki jo uporabljajo ter cena m2, je znano tudi, kdo so plačniki te storitve in s tem višina prenesenih stroškov,

- skupni stroški banke (19) – kjer se evidentirajo stroški, ki nastajajo zaradi delovanja banke kot celote,

- skupni stroški lokacije (91 in 92) – evidentirajo se stroški povezani z delovanjem lokacije. Z uporabo dogovorjenih ključev, npr. ključ v banki »X« je število zaposlenih po SM, po katerih se te sekundarne stroške prenaša na SM.

Analogno tej opredelitvi so tudi zaposleni zaradi različnega značaja dejavnosti razdeljeni na storitvene in režijske delavce.

38

Na storitvenih stroškovnih mestih so tako storitveni kot režijski delavci (vodje ekspozitur, tehnologi ipd.), na režijskih stroškovnih mestih so samo režijski delavci, na navideznih stroškovnih mestih pa običajno delavcev ni (ker to niso organizacijske enote). 4.2.2 Kontroling uspeha po PC8 Profitni centri so poslovno – organizacijski deli banke (eno ali več stroškovnih mest), ki s prodajo svojih storitev ustvarjajo prihodke, s katerimi pokrijejo vse stroške in ustvarijo prispevek k poslovnemu izidu banke (Deyhle, 1997, str. 63) Cilj projekta "Kontroling uspeha po profitnih centrih" je ugotoviti poslovni izid posameznih profitnih centrov oz. njihov prispevek k skupnemu poslovnemu izidu banke. Končni cilj je, da se na profitne centre prenese tudi odgovornost in pristojnost za doseganje planiranega poslovnega izida, kar pomeni decentralizacijo odločanja v banki. Kontroler mora skrbeti, da ima banka na voljo pripomočke za planiranje in upravljanje ter si mora prizadevati, da banka doseže dobiček. Iz opisa njegovih delovnih nalog izhaja, da se mora zavzemati za obstoj profitnih centrov v organizacijski shemi banke. Kot profitni center razumemo poslovno področje, katerega poslovni rezultat je mogoče prikazati z dobičkom. Temeljna značilnost profitnega centra je, da mora imeti eksterno realizacijo, torej neposreden odnos s komitenti. Da organizacijska enota dobi status »profitnega centra«, mora zato izpolnjevati določene organizacijske in ekonomske zahteve, predvsem pa mora razpolagati s podatki, ki so nujni za izračun njenega prispevka k poslovnemu izidu banke. Ti podatki so:

• stanja, to je aktiva in pasiva, ki je osnova in hkrati rezultat izvajanja bančnih storitev za komitente profitnega centra,

• bilanca uspeha, torej obrestni prihodki in odhodki, ki jih profitni center ustvarja s svojim delovanjem, ter prejete in plačane provizije,

• odhodki in prihodki interne realizacije za storitve, ki jih opravljajo za PC drugi profitni centri v banki (medsebojna kooperacija),

• neposredni (primarni) stroški, ki nastajajo v profitnem centru in jih povzročajo s svojim delom tja razporejeni delavci,

• morebitni posredni (sekundarni, preneseni, fiksni) stroški, ki nastajajo na skupnih stroškovnih mestih,

• aktivne in pasivne oportunitetne obrestne mere, ki so osnova za razporejanje dosežene bančne marže med profitne centre,

• delavci, razporejeni v profitni center. Na osnovi teh pretežno knjigovodskih podatkov je možno natančno ugotoviti, do katere meje profitni center s svojo dejavnostjo pokriva lastne stroške in koliko po njihovem pokritju še prinaša k poslovnemu izidu banke. 8 Povzeto po Banka »X«, 2003

39

V kontrolingu izida po PC se mesečno izračuna prispevek k poslovnemu izidu za vse profitne centre in za banko skupaj. Celotna v banki ustvarjena obrestna marža se s pomočjo oportunitetne obrestne mere porazdeli med profitne centre. Pri tem ni bistveno, ali profitni center opravlja samo aktivne, samo pasivne ali obe vrsti produktov (bilanco stanja), ker se z oportunitetno obrestno mero ovrednoti vsako bilančno stran posebej. Izračun poteka v štirih korakih:

• izračun marže aktive in pasive s pomočjo oportunitetne obrestne mere, • izračun marže po odpisih in rezervacijah; poleg dejansko knjiženih odpisov in

rezervacij bodo izračuni tudi vkalkulirani odpisi na osnovi povprečnega ocenjenega % odpisov za aktivo; med dejanskimi in vkalkuliranimi riziki bo izračun odmik, ki bo kazal realnost ocenjenih % odpisov od aktive,

• izračun skupnih prihodkov; marži po odpisih bo dodan saldo provizije in prihodki oz odhodki za medsektorske interne storitve, katere se obračunavajo po stroškovni ceni, ki izhaja iz kalkulacij

• izračun prispevkov za kritje stroškov; od skupnih prihodkov se odšteje najprej variabilni in fiksni strošek nato pa še planirana obveznost za kritje stroškov režije banke; prispevku za kritje 3 bo dodan še rezultat iz izrednega poslovanja (razlika med izrednimi prihodki in odhodki).

Na ravni banke je tako členjen izid po profitnih centrih usklajen s knjigovodskim izidom, za profitne centre pa je razvidno, kolikšen del izida izhaja iz njihovega rednega poslovanja, iz odpisov in iz izrednega poslovanja ter koliko prispevajo k poslovnemu izidu banke. Oportunitetna obrestna mera Prispevek vsakega profitnega centra k ustvarjeni obrestni marži je izračunan s pomočjo oportunitetne obrestne mere. Njene značilnosti so naslednje: • Oportunitetna obrestna mera, imenovana tudi tržna, je tista obrestna mera, po kateri je v

vsakem trenutku na trgu denarja in kapitala možno bodisi naložiti (plasirati), bodisi najeti sredstva. Pri tem igra glavno vlogo kvaliteta sredstev, merjena z njihovo ročnostjo, zato mora biti znana oportunitena obrestna mera za katerokoli ročnost sredstev oz. virov (dnevno, mesečno, trimesečno, letno, desetletno itd).

• Z znano oportunitetno obrestno mero se nato primerja obrestna mera, dejansko dosežena

s posojili (na aktivi) oz. dana na vloge (na pasivi). Na aktivni strani je prispevek k skupni marži izračunan kot razlika med (višjo) dejansko doseženo obrestno mero in veljavno (nižjo) tržno obrestno mero. Na pasivni strani je prispevek k skupni marži izračunan kot razlika med (višjo) veljavno tržno obrestno mero in (nižjo) dejansko obrestno mero, dano komitentom za njihove vloge. Vsaka stran bilance se tako vrednoti ločeno, neodvisno eno od druge, po nepristranskih tržnih kriterijih.

Pozitivne razlike kažejo, da so se profitni centri obnašali racionalno, to je, da so dosegli s plasmaji višje obresti, kot bi jih dobili na trgu kapitala, in da so za vire sredstev komitentom dali nižje obresti, kot bi jih morali plačati na trgu denarja.

40

Ker običajno struktura aktive in struktura pasive po ročnosti sredstev nista enaki (kratkoročni viri se plasirajo dolgoročno), prihaja do strukturnega neravnovesja, ki lahko povzroča nelikvidnost. To uravnava služba zakladništva z najemanjem oz. plasiranjem prostih sredstev na trgu denarja. Za to njegovo vlogo ji pripada t.i.strukturna marža. Izračuna se kot razlika med oportunitetnimi prihodki in oportunitetnimi odhodki. Ker v naših razmerah trg denarja še ni tako razvit, da bi razpolagali s podatki o tržnih obrestnih merah za plasmaje oz. vire raznih ročnosti, si je treba pomagati s poenostavitvami. Te se nanašajo na: • izbor oportunitetne obrestne mere in na • izbor osnove za njen izračun. Izbor oportunitetne obrestne mere lahko temelji - na tržnih obrestnih merah na domačem trgu denarja; trenutno je znana le medbančna obrestna mera, ki jo dnevno objavlja Banka Slovenije, in velja za t.i. "dnevni denar"; pogoj, da je treba poznati tržne obrestne mere za različne ročnosti virov, tako sicer ni izpolnjen, vendar je prispevek posameznega profitnega centra k skupni marži možno izmeriti tudi z uporabo (edine) znane medbančne obrestne mere; kot alternativno je možno uporabiti tudi ceno vrednostnih papirjev, ki jih izdaja država ali Banka Slovenije; Iz dnevnih medbančnih obrestnih mer se izračuna mesečno povprečje, ki se nato uporabi za obračun uspeha. Nadaljnja poenostavitev gre lahko v smer, da se uporabi povprečna medbančna obrestna mera, izračunana iz podatkov za več mesecev (tri, šest) in se zato ne spreminja vsak mesec. - na tržnih obrestnih merah na tujem trgu oz. pri inozemskih bankah; pomemben pri tem je izbor države (najaktualnejša je Nemčija) in s tem seveda tudi njenih obrestnih mer tako za dnevni denar kot za sredstva oz. posojila za druge različne ročnosti (FIBOR, LIBOR). Podatki o tem so dosegljivi v revijah in časopisih (Bančni vestnik, Finance itd). Ker se te obrestne mere ne spreminjajo tako hitro, je tudi izračun povprečij lahko poredkejši. Izbor osnove za obračun oportunitetnih obresti se lahko razlikuje • po tem, katere postavke iz bilance stanja vključimo v izračun in • po tem, kakšna stanja za te postavke upoštevamo. Načeloma velja, da je treba v osnovi za izračun oportunitetnih obresti upoštevati vse postavke iz bilance stanja, za katere je mogoče opredeliti alternativne (oportunitetne) plasmaje oz. vire. To pomeni, da je treba na aktivi naobrestiti z oportunitetno obrestno mero vse naložbe, čeprav morda realnih obresti ne prinašajo (primer kapitalskih naložb, osnovnih sredstev), enako na pasivi, čeprav za nekatere vire se ne daje obresti (primer lastni kapital, rezervacije). Ker je obračun uspeha mesečen, bi morala biti osnova za izračun oportunitetnih obresti mesečno povprečje, izračunano iz dnevnih stanj. Zaradi obračuna tečajnih razlik in

41

njihovega mesečnega pripisovanja je to nemogoče, zato poenostavljeno jemljemo za osnovo stanje konec meseca in s tem zavestno delamo napako, ki pa je za vse profitne centre enaka in zato ne vpliva na rezultat. Strukturno maržo kot prispevek zakladništva k skupni marži izračunamo tako, da od skupnih oportunitetnih odhodkov za aktivo odštejemo skupne oportunitetne prihodke za pasivo. Tako ugotovljeno razliko pripišemo zakladništvu, obravnava pa se kot rezultat celotne banke, neodvisen od dela profitnih centrov. Razliko pripišejo tako, da so za banko kot celoto oportunitetni odhodki enaki oportunitetnim prihodkom (ti se saldirajo na profitnem centru “zakladništvo” tako, da se jim v primeru, če so oportunitetni prihodki večji od oportunitetnih odhodkov, za razliko povečajo oportunitetni odhodki, če so višji oportunitetni odhodki, pa se za razliko povečajo oportunitetni prihodki), zato je iz obračuna uspeha razvidna v celotni banki dejansko ustvarjena obrestna marža kot razlika med dejanskimi obrestnimi prihodki in odhodki. Seštevek doseženih marž po profitnih centrih mora biti zato enak tej dejanski marži. S tem je oportunitetna obrestna mera tudi izpolnila svojo nalogo, to je, maržo je razdelila med profitne centre po tržnem kriteriju, za banko kot celoto pa je razviden pravi rezultat.

42

4.3 Projekt kalkulacije in storitev9 Izpeljava modula kalkulacij je zelo zahtevna naloga, ki zahteva veliko časa, predvsem pa angažiranje velikega števila zaposlenih. Omenjeni modul so začeli vpeljavati v novembru 2001, v oktobru 2002 pa je bil zaključen. Cilji izvedbe modula kalkulacij:

• Opredelitev storitev v banki, • izračun stroškovne cene normativne minute po poslovnih področjih, • izdelava kalkulacij stroškov po storitvah in postopkih, • ugotavljanje storitvenih zmogljivosti (produktivnosti) po stroškovnih mestih, • rezultati kalkulacij so osnova za ugotavljanje izida po storitvah in profitnih centrih.

Aktivnosti, ki so se izvajale v okviru tega modula so bile:

• Izdelava podrobnega seznama storitev, postopkov in korakov, • določitev časovnih normativov po postopkih, • določitev strukture kalkulacije po popolni stroškovni ceni, • izračun stroškovne cene normativne minute po poslovnih področjih, • izdelava obračunske kalkulacije.

Rezultati pa so:

• poročila o izkoristku kapacitete, kot pomoč za izvajanje aktivne kadrovske politike, • izračun stroškovne cene storitev oz. postopkov, kot možna osnova za določanje

višine provizije • ABC analize stroškov in normativnih ur po storitvah in postopkih, kot osnova da se

lahko loči bistveno od nebistvenega in se na ta način izvaja racionalizacija poslovnih procesov.

4.3.1 Izdelava seznama storitev, postopkov in korakov Začetna faza izdelave kalkulacij je določitev oz. opredelitev seznama vseh storitev, ki se pojavljajo v banki. Storitev je produkt oz. učinek, ki ga banka nudi svojim strankam. Postopek je del storitve, ki ga banka lahko tudi samostojno trži. Koraki pa so opravila, s katerimi opišemo vsebino postopka in so v pomoč pri določanju časovnih normativov za postopke. V banki »X« imajo trenutno obdelanih (aktivnih in pasivnih poslov skupaj):

60 storitev od tega za: o Poslovanje s prebivalci – 15 o Poslovanje s pravnimi osebami – 18 o Zakladništvo – 4 in

9 Povzeto po Banka »X«, 2002.

43

o Plačilni promet – 23

470 postopkov od tega za: o Poslovanje s prebivalci – 157 o Poslovanje s pravnimi osebami – 227 o Zakladništvo – 15 o Plačilni promet – 71

Tabela 1: SEZNAM STORITEV, POSTOPKOV IN KORAKOV

• Poslovna področja • Seznam storitev za PP-20 PP-10 Poslovanje s prebivalci - 206 Kratkoročni krediti pravnim osebam PP-20 Poslovanje s pravnimi osebami - 207 Likvidnostni kredit PP-30 Zakladništvo - 208 Revolving kredit PP-40 Plačilni promet - 209 Dolgoročni kredit - 210 Garancija - itd...

• Seznam postopkov za storitev 206–kratkoročni kredit pravnim osebam

• Seznam korakov za postopek 206A – sprejem zahtevka

- 206A – sprejem zahtevka - razgovori s stranko - 206B – zavarovanje kredita - pridobivanje dokumentacija - 206C – izdelava bonitete - izračunavanje kreditnih pogojev - 206D – sprejem sklepa - 206E – sklenitev pogodbe - 206F – vodenje partije 4.3.2 Določitev časovnih normativov po postopkih Ko so opredeljene storitve, postopki in koraki, se na nivoju postopkov določi tudi ustrezna enota mere (mera s katero se spremlja fizični obseg po postopkih oz. mero za katero se določi časovni normativ po postopkih) in stroškovno mesto, kjer se posamezni postopek izvaja. S tako pripravljenimi podatki se oblikuje skupina ocenjevalcev, ki določajo porabo časa za posamezne postopke. Skupina ocenjevalcev bi morala imeti od 5 – 10 ocenjevalcev, vendar jih banka »X« za večino postopkov niso imeli, kar je seveda zmanjševalo realnost določanja porabe časa. Ocenjevanje je potekalo s pomočjo metode CMM (Clerical Master Method) tako da:

• so ocenjevalci posamično, na osnovi lastnih izkušenj opredelili porabo časa za postopek,

• sledil je izračun povprečnega časa ter izračun standardnega odklona. V primeru večjega odklona se je ocenjevanje ponovilo oz. je bilo potrebno ocenjene čase vseh še enkrat preveriti in uskladiti,

44

• v primeru, da je postopek ocenjevala ena ali dve osebi, se je poraba časa preverila še s pomočjo matrike zaposlenih po postopkih in fizičnega obsega.

Določanje časovnih normativov je potekalo ločeno po poslovnih področjih. Tabela 2: DOLOČITEV ČASOVNIH NORMATIVOV

• 206 – Kratkoročni krediti PO EM Čas v min/EM

- 206A – sprejem zahtevka št. zahtevka 125 - 206B – zavarovanje kredita št. zavarovanja 212 - 206C – izdelava bonitete št. bonitetnega por. 183 - 206D – sprejem sklepa št. sklepov 214 - 206E – sklenitev pogodbe št. sklenjenih pogodb 90 - 206F – vodenje partije št. partij 7 Tabela 3: OCENJEVANJE POSTOPKA 206A – SPREJEM ZAHTEVKA Ocenjevalci Čas v min/EM Čas v min - ocenjevalec 1 120 100 - ocenjevalec 2 135 70 - ocenjevalec 3 120 120 - ocenjevalec 4 125 200 - povprečje 125 Tabela 4: FIZIČNI OBSEG IN NORMATIVNE URE ZA 206 – KRATKOROČNI KREDITI PO

• Postopki Normativ v min Fizični obseg Normativna ura - 206A – sprejem zahtevka 125 56 117 - 206B – zavarovanje kredita 212 50 177 - 206C – izdelava bonitete 183 55 168 - 206D – sprejem sklepa 95 55 87 - 206E – sklenitev pogodbe 90 55 83 - 206F – vodenje partije 10 502 84

• Normativne ure za 206 – kratkoročni krediti pravnih oseb 716 NH • Skupaj NH (normativne ure) za PP – 20 3.477 NH

4.3.3 Določitev strukture kalkulacije Za ugotavljanje stroškov storitev se poslužujejo t.i. kalkulacijske sheme, ki prikazuje, kako so sestavljeni posamezni elementi stroškov. Za obračun stroškov po popolni lastni ceni se je banka »X« odločila za naslednjo kalkulacijsko shemo:

45

+Spremenljivi (variabilni) stroški storitvenih SM (obsegajo stroške dela in materiala na storitvenih SM, korigirani za % storitvenih delavcev in % prisotnosti za SM) +Stalni (fiksni) stroški storitvenih SM (vsi stroški10 storitvenih SM, zmanjšani za spremenljive stroške storitvenih SM) +Stalni (fiksni) stroški profitnega centra (vsi stroški režije profitnih centrov) +Stalni (fiksni) stroški poslovnega področja (vsi stroški režije poslovnega področja) +Stalni (fiksni) stroški upravne režije = POPOLNA STROŠKOVNA LASTNA CENA 4.3.4 Izračun stroškovne cene normativne minute Podatki, ki so potrebni za izračun so:

• delitev SM na storitvene in režijske • definiranje storitvenih in režijskih delavcev • variabilni in fiksni stroški po SM • normativne minute na nivoju poslovnega področja in banke skupaj (normativne minute = fizični obsegi x časovni normativi po postopkih)

Stroškovno ceno normativne minute izračunavajo ločeno na nivoju poslovnih področjih, pri tem pa so osnova za prenos vseh 4 vrst stroškov normativne minute poslovnega področja, za prenos fiksnih stroškov režije banke pa normativne minute banke skupaj. Tabela 5: IZRAČUN STROŠKOVNE CENE NA NORMATIVNO MINUTO ZA PP – 20

• Skupine stroškov Skupaj vrednost Stroški na minuto - spremenljivi str. storitvenih SM 8.984.000 43,06 - stalni str. storitvenih SM 5.400.000 25,88 - stalni str. vodstev PC 1.200.000 5,75 - stalni str. PP – 20 1.807.250 8,66 - stalni str. upravne režije 6.540.000 31,35 Normativne minute PP – 20 208.625 NM Vrednost NM PP – 20 114,71 10 Vsi stroški = splošno upravni stroški

46

4.3.5 Izdelava obračunske (predračunske) kalkulacije Zadnja faza je sama izdelava kalkulacije oz. izračuna polne lastne cene bančnim storitvam in postopkom. Način izračuna je: Kalkulacija (polna lastna cena storitve oz. postopka) = časovni normativ za postopek x stroškovna cena za NM po PP

Na ta način se torej določi koliko nas stane neka storitev oz. postopek. Pri tem je potrebno poudariti, da je izračun na nivoju storitve uporaben s predpostavko, da se pri storitvah vsak postopek izvaja le enkrat. Popolnoma transparenten in pravilen pa je izračun na najnižjem nivoju, to je postopku. Za storitve pa je bolj uporaben podatek o višini stroškov, ki pa ga dobimo, če polne lastne cene postopkov pomnožimo s fizičnimi obsegi po postopkih in tako dobljene stroške postopkov seštejemo na nivo storitve. Glede na razpoložljive podatke je možno izračunavat več vrst kalkulacij:

- predračunsko (vsi podatki so planski) - obračunsko (dejanski podatki) - kombinacija dejanske in planske (planski stroški; dejanski obsegi; dejanski stroški;

planski obsegi)

Tabela 6: STROŠKOVNA CENA ZA NEKATERE POSTOPKE 206 – KRATKOROČNEGA KREDITA PO

• Postopki Normativ v min Kalkulacija v SIT

• 206A – sprejem zahtevka 125 14.339• 206B – zavarovanje kredita 212 24.319• 206C – izdelava bonitete 193 22.139• 206D – sprejem sklepa 90 10.324• 206E – sklenitev pogodbe 90 10.324• 206F – vodenje partije 7 803

4.3.6 Poročila za kalkulacije a) Standardna poročila Standardna poročila so namenjena vodilnim delavcem in zajemajo:

- predračunsko kalkulacijo – 1x letno skupaj s planom - obračunsko kalkulacijo – 3x letno (po prvih treh mesecih, ob polletju in pred

izdelavo planov) - ABC analize za normativne ure in maso stroškov po postopkih in storitvah – skupaj

z obračunsko in predračunsko kalkulacijo

47

Uprava banke prejmejo poročila za banko kot celoto, direktorji poslovnih področij pa za svoj delovni krog. Poročila se lahko pošiljajo preko elektronske pošte ali intranetu. b) Analize podatkov po potrebi Na osnovi sklepa uprave in po posebnih zahtevah oz. potrebah uprave in drugih, se lahko izdelajo tudi nestandardna poročila. Npr. če banka ugotovi, da je potrebno racionalizirati poslovanje v določenem obdobju, se izdela poročilo za tisto obdobje. Na ta način so ta poročila v pomoč za nadaljnje delo in sprejetje določenih ukrepov v primeru racionalizacije. 4.4 Razvoj kontrolinga v prihodnosti v banki »X« Banka »X« je trenutno v zaključni fazi z vpeljavo predzadnje faze kontrolinga, to je kontrolinga izida po storitvah. Osnovni cilj te faze je, da banka ugotovi, kakšne donose (ali izgube) ustvarja s posameznimi storitvami. Tudi ta faza poteka v banki kot projektno delo, v katerem sodelujejo iste odgovorne osebe, ki so sodelovale že v fazi kontrolinga kalkulacij, kar je seveda logična posledica dejstva, da je ta faza v bistvu nadgradnja faze kontrolinga storitev in kalkulacij. Banka bo za izračun uspeha po storitvah glavnino podatkov črpala prav iz rezultatov kontrolinga storitev in kalkulacij (to je za stroškovni vidik storitve) oz. iz analitičnih evidenc še podatke za prihodkovni del. Podobno kot pri izračunu izida po PC, bo za prerazporeditev dosežene skupne obrestne marže po storitvah uporabila metodo prenosa s pomočjo oportunitetne obrestne mere, ki pa bo tržna. Ugotovitve o uspehu po storitvah bo banka uporabila za sprejemanje svoje bodoče poslovne strategije v smislu, katerim storitvam bo dala prioriteto in jih bo aktivneje tržila oz. katerim storitvam se bo odpovedala ali pa jih bo zaradi potrebe po zagotavljanju palete storitev kljub slabi donosnosti še vedno zavestno izvajala. Banka »X« se tudi zaveda, da je pri njeni poslovni uspešnosti v končni fazi bistvenega pomene imeti zadovoljnega komitenta, predvsem pa takšnega, ki ji bo dolgoročno pomenil pozitivno poslovanje oz. ustvarjanje čim večjega donosa na kapital, to pa pomeni, da bo morala poznati tudi poslovni rezultat po komitentih in ta faza naj bi v banki predstavljala izgradnjo zadnje faze kontrolinga. S to zadnjo fazo kontrolinga bi banka torej imela informacije za poslovne odločitve na vseh tistih nivojih (SM, PC, storitve, komitent), ki so ključni zato, da lahko organi upravljanja (uprava, nadzorni sveti) sprejemajo čimbolj pravilne dolgoročne strategije oz. oblikujejo smeri razvoja banke.

48

5 SKLEP Ob vse močnejši konkurenci, zapletenosti in dinamiki bančnih trgov ter ob vse večji internacionalizaciji bančnega poslovanja postajata vse bolj zahtevna tudi bančni management. V bančništvu je postal neobhoden moderni kontroling kot koncept donosnega vodenja bank. V slovenskem bančnem prostoru se je funkcija kontrolinga šele začela uveljavljati, vendar je dobra organiziranost za zdaj še redka. Miselnost bank je naravnana na nemški model kontrolinga. Zaslediti je, da se naloge kontrolinga pojavljajo v plansko – analitskih službah, in tudi ločeno v nekaterih drugih organizacijskih enotah. Zaslediti pa je, da pa so se banke že začele ukvarjati s sodobnim kontrolingom. Največja ovira pri uvajanju kontroling funkcije v banki je zgraditi informacijski sistem. V Sloveniji že delujejo specializirane svetovalne organizacije, ki pomagajo uvesti kontroling v bančno prakso, po sodobnih metodah, ki so že uveljavljene v sodobnih evropskih državah. V prihodnosti bodo morale biti banke očitno bolj fleksibilne in prilagodljive na tržne spremembe, saj bodo le tako lahko konkurirale tujini in v samem domačem bančnem okolju. Banka mora planirati svoje cilje, in tudi kontrolirati izvedbi le-teh. Za dosego navedenega mora biti priskrbljena z informacijami, izvajati redne analize in koordinirati procese. Poleg spremljanja na ravni banke, je nujno potrebno zagotoviti spremljanje na nižjih ravneh. Preglednost stroškov na vseh ravneh je nujno potrebna za uspešno poslovanje banke. Le tako je mogoče te stroške obvladovati in v krizah tudi zniževati. Ker je v današnjih razmerah pomembna vsaka malenkost prispeva vsak obvladljiv strošek k donosnosti banke. V končni fazi ni pomembno kako službo kontrolinga v banki poimenujejo, kako je organizirana, najpomembneje je to da kontroling učinkovito deluje in da je podprt s sodobnimi sistemi in rešitvami. Pomembna je njegova vsebinska opredelitev, da lahko opravlja svojo funkcijo in prispeva k uspešnosti podjetja. Seveda pa če bi tudi vse to imeli pa je na koncu najbolj pomemben kontroler, ki nenazadnje podaja najprej poročila stanj in plane, nato pa predloge in ideje za boljše, racionalno, konkurenčno poslovanje banke oz. podjetja. Vsaka banka se trudi biti korak pred vsemi. In ni razloga, da se ne bi v prihodnosti pospešeno začel uvajati kontroling v slovenskem bančnem sistemu. Nekatere banke imajo že razvite vse module, nekatere samo par, spet druge obvladujejo stroške celovito in na vseh ravneh ostale pa se še na ta sistem pripravljajo. Dokler banka ne ugotovi, da bi mogoče služba kontrolinga prispevala k donosnosti banke, tako dolgo kontrolinga v bankah ne bo. Žalostno je, da se nekatere banke odločijo za celovito rešitev sistema kontrolinga šele takrat, ko ugotovijo, da banka ne posluje tako kot bi lahko. Na ta način je mogoče zgubila par let visokega dobička, ki bi ga imela, če bi služba kontrolinga obladovala stroške, planirala in ugotavljala zakaj do posameznih odmikov prihaja. Poudarila bi da so koristi z uveljavljenim povezovalnim sodobnim kontrolingom mnogo večje od vloženih sredstev in časa. Kontroling sicer ni zastonj, je pa cenejši od konkurenčnosti, uspešnosti ali stagnacije podjetja.

49

6 POVZETEK Po veliki naftni krizi v sredini sedemdesetih let so se podjetja v razvitih državah soočila s potrebo po veliki racionalizaciji poslovanja, to je po znižanju stroškov, rastoči konkurenci ter hitrim razvojem novih tehnologij in vedno krajšim ciklom proizvodom. Nastopila je potreba po večji ekonomizaciji poslovanja, saj je minilo obdobje blagostanja, predvsem pa brezskrbne prodaje vsega, kar se je proizvedlo. Takšne razmere so zahtevale novo poslovno miselnost, ki je temeljila na večji notranji poslovni disciplini, po preciznejši opredelitvi nalog in ciljev. Kontroling je upravljalni sistem podjetja, vodenega s cilji. Njegova temeljna značilnost je v tem, da je usmerjen v prihodnost in v uresničevanje načrtovanega poslovnega uspeha. V praksi se kontroling uresničuje kot rezultat sodelovanja med managerjem in kontrolerjem. Koncepti kontrolinga so načelno zasnovani na enotni filozofiji. V praksi pa je mogoče, da se koncepti prilagajajo posebnostim posameznih bank. Kontroling ne pomeni novega sistema, ki avtomatično zagotavlja uspeh podjetja in ne razrešuje nosilcev odločitev njihovih obveznosti v zvezi z vodenjem. Kontroling vzpodbuja zavest o odgovornosti in uspešnosti nosilcev odločanja in zagotavlja materialno in ciljno usmerjeno odločanje na vseh ravneh podjetja. Povzemam, da je kontroling naravnan na upravljanje in vodenje. Različne potrebe managerjev po informacijah, različna je tudi s tem informacijska ter strokovna podpora. Zato so koncepti in naloge kontrolerjev povezane s stilom vodenja in drugimi in notranjimi ter zunanjimi dejavniki. Uveljavljeni kontroling tako postane del usmerjenosti organizacije in stila vodenja. Torej sodobno, decentralizirano, demokratično in v prihodnosti usmerjeno vodenje, potrebuje sodoben integralni kontroling. KLJUČNE BESEDE: bančni kontroling, kontroler, moduli, kontroling stroškov, kontroling uspeha po profitnih centrih, oportunitetna obrestna mera, kalkulacije, planiranje.

50

6.1 Die Zusammenfassung Nach der großen Ölkrise in der Mitte 70er Jahren waren die Unternehmen in den entwickelten Ländern mit dem Bedürfnis nach der starken Rationalisierung des Geschäftes konfrontiert. Das bedeutete eine Kostensenkung, eine gesteigerte Konkurenz, eine schnelle Entwicklung von neuen Technologien und einen kürzeren Produktzyklus. Die Zeit der Wohlstand, besonders des Vertriebs aller produzierten Waren, war vorbei, deswegen kam es zum Bedarf an der größeren Ökonomisierung des Geschäftes. Diese Umstände forderten eine neue geschäftliche Denkart, die auf einer besseren innerlichen Geschäftsdisziplin und einer präziseren Bestimmung der Aufgaben und Ziele basierte. Controlling ist das Überwachungssystem eines zielorientierten Unternehmens. Sein Hauptmerkmal ist seine Zukunftsperspektive und eine Verwirklichung des geplanten Geschäftserfolgs. In der Praxis wird das Controlling als eine Zusammenarbeit zwischen Manager und Controller verwirklicht. Die Konzepte des Controllings basieren grundsätzlich auf einer gemeinsamen Philosophie. In der Praxis ist es auch möglich, die Konzepte an die Besonderheiten einiger Banken zu anpassen. Controlling bedeutet kein neues System, das automatisch einen Erfolg des Unternehmens verspricht und die Träger der Entscheidungen ihrer Pflichten im Bereich der Leitung bewältigt. Es kräftigt ein Gefühl der Verantwortung und des Erfolgs der Entscheidungsträger und ermöglicht einen zielbewussten Entscheidungsprozess auf allen Gebieten des Unternehmens. Zusammenfassend ist Controlling auf die Verwaltung und Leitung orientiert. Bei den Managern gibt es verschiedene Bedürfnisse nach Informationen, folglich bedeutet das eine verschiedene Informations- und Fachunterstützung. Deswegen werden die Konzepte und die Aufgaben der Controller mit dem Stil des Leitens und anderen innerlichen uns äußerlichen Faktoren verbunden. Das durchgesetzte Controlling wird ein Teil der Organisationsorientierung und des Stils des Leitens. Ein modernes, dezentralisiertes und zukunftsorientiertes Leiten fordert also ein zeitgemäßes integrales Controlling. SCHLÜSSELWÖRTER: das Bankcontrolling, der Controller, die Module, das Kostencontrolling, Controlling des Erfolgs im Profit-Center, opportuner Zinssatz, die Berechnung, die Planierung

51

7 LITERATURA IN VIRI 7.1 Uporabljena literatura

1. Capuder, Jožica. 1997. Kako organizirati delovanje kontrolinga v poslovnih

bankah. Bančni vestnik 3, 2-7. 2. Deyhle, Albrecht. 1997. Kontroling in kontroler v praksi. Ljubljana: Gospodarski

vestnik.

3. Društvo ekonomistov Maribor. 2003. Uspešen management in sodoben kontroling. Maribor: Društvo ekonomistov.

4. Eschenbach, Rolf. 1998. Controlling I. Die Konzeption des Controlling. Wien:

Institut für Unternehmensfuhrung.

5. Glogovšek, Jože. 2003. Zapiski predavanj in zbrano gradivo za predmet bančna ekonomika. Maribor: Ekonomsko – poslovna fakulteta.

6. Horvath, Peter. 1998. Controlling. München: Vahlen.

7. International Group of Controlling. 2000. Kontrolerjev slovar: 100 izrazov

pomembnih za delo kontrolerja, z izčrpanimi pojasnili. Ljubljana: Orgos d.o.o..

8. Koletnik, Franc. 1995. Kontroling, ABC, Target costing. Maribor: Ekonomsko – poslovna fakulteta.

9. Koletnik, Franc. 1996. Kontroling. Maribor: Ekonomsko – poslovna fakulteta

10. Koletnik, Franc. 2001. Sodobno poslovodno računovodstvo. Zbornik referatov 16.

posvetovanja društva računovodij, finančnikov in revizorjev Maribor. Maribor: Društvo računovodij, finančnikov in revizorjev Maribor.

11. Koletnik, Franc, Knez-Riedl Jožica. 2002. Kontroling in obvalodavnje tveganj. 27.

posvetovanje o podjetnišekm načrtovanju in managementu. Portorož: Društvo ekonomistov Maribor.

12. Koletnik, Franc. 2004. Računovodstvo za notranje uporabnike informacij.

Ljubljana: Zveza računovodij, finančnikov in revizorjev Slovenije.

13. Križaj, Franc. 1998. Kontroling kot upravljalni sistem v bančništvu. Bančni vestnik 11, 15-18.

14. Orgos d.o.o. 2002. 4. strokovno srečanje slovenskih kontrolerjev. Portorož.

15. Osmanagić-Bedenik, Nidžara. 1998. Računovodenje (kontroling). Revizor 6, 35-48.

52

16. Reichmann, Thomas. 1993. Controlling mit Kennnzahlen und

Managementberichten. München: Vahlen.

17. Schierenbeck, Henner. 1995. Handbuch Bankcontrolling. Urednik: H. Moser. Wiesbaden: Gabler.

18. Schierenbeck, Henner. 1997. Ertragsorientiertes Bankmanagement, Band 1:

Grundlagen, Marktzinsen und Rentabilitäts-Controlling. Wiesbaden: Gabler.

19. Turk, Ivan et al. 2003. Osnove poslovodnega računovodstva. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

7.2 Uporabljeni viri

1. Banka »X« d.d. 2001. Kontroling. 2. Banka »X« d.d. 2002. Gradivo za odločitveno skupino za kontroling.

3. Banka »X« d.d. 2003. Uvedba kontrolinga izida po profitnih centrih v banki.

4. Elektronski slovar (ASP 32 – pregledovalnik podatkovnih zbirk)

5. Kaligaro, Jože (2003). Sodoben kontroling za podporo uspešnega vodenja procesov

gospodarske družbe. Gib. [on line]. Dostopno na: http://www.gorenje.si/filelib/strokovni_prispevki/gib04-0503_kontroling.pdf

53

8 SEZNAM SLIK SLIKA 1: KONTROLING KOT REZULTAT SODELOVANJA SLIKA 2: POVEZOVANJE STRATEŠKEGA IN OPERATIVNEGA KONTROLINGA SLIKA 3: KOMPONENTE KONTROLINGA V BANKI SLIKA 4: ČLENITEV NALOG KONTROLINGA V BANKI SLIKA 5: MATRIČNI KONCEPT KONTROLINGA V BANKI SLIKA 6: NAČIN UVEDBE KONTROLINGA SLIKA 7: MODULI KONTROLINGA IN NJIHOVA POVEZANOST 9 SEZNAM TABEL TABELA 1: SEZNAM STORITEV, POSTOPKOV IN KORAKOV TABELA 2: DOLOČITEV ČASOVNIH NORMATIVOV TABELA 3: OCENJEVANJE POSTOPKA 206A – SPREJEM ZAHTEVKA TABELA 4: FIZIČNI OBSEG IN NORMATIVNE URE ZA 206 – kratkoročni krediti PO TABELA 5: IZRAČUN STROŠKOVNE CENE NA NORMATIVNO MINUTO ZA PP-20 TABELA 6: STROŠKOVNA CENA ZA NEKATERE POSTOPKE 206 – KRATKOROČNEGA KREDITA PRAVNIM OSEBAM