revista agrorevenda

gestão da revenda agropecuária

mai/jun 2010 . nº 32 . ano VI

Expo AgroRevenda 2010: dias 13 e 14 de setembro, em Limeira (SP)

Agronegócio do cAvAlovArejo impulsionA setor com tecnologiAs em sAúde e nutrição AnimAl

mArketing de relAcionAmento em revendAs

leia também

4 AgroRevenda mai/jun 2010

Leve sua equipe para a expo agrorevendaUma das maiores preocupações do revendedor é a

capacitação da sua equipe de vendas. Balconistas e

vendedores são a arma principal das lojas para sua

sobrevivência no mercado. Por isso, a AgroRevenda realizará

o primeiro treinamento aberto para revendas: o Workshop de

Vendas para o Varejo Agropecuário.

Realizado paralelamente à 3ª Expo AgroRevenda, o evento

abordará técnicas de vendas adaptadas à realidade do

varejo. A novidade é que, após a apresentação conceitual,

os participantes exercitarão o conteúdo em uma dinâmica

conduzida pelos instrutores.

O Workshop de Vendas acontecerá no dia 13 de setembro,

no Carlton Plaza Hotel, em Limeira (SP). Após participar do

treinamento, leve sua equipe para visitar a Expo AgroRevenda,

que neste ano reunirá grande diversidade de fornecedores.

Além do patrocínio do Ourocard e FMC, e apoio da Siagri,

grandes marcas já confirmaram sua presença: Coopers,

Jacto, Guabi, Bayer, Brudden, Nautika, e muitas outras.

Anote em sua agenda:

3ª Expo AgroRevenda

13 e 14 de setembro

Local: Centro Municipal de Eventos (Limeira, SP)

O acesso à feira é gratuito

Workshop de Vendas para o Varejo Agropecuário

13 de setembro

Local: Carlton Plaza Hotel Limeira (a apenas quatro quadras

do pavilhão da Expo AgroRevenda)

Credenciamento e inscrições: www.expoagrorevenda.com.br

Bons negócios

Flávia Nakamura Cesáriodiretora de publicação e [email protected]

Filiada à

DIRETOR EXECUTIVO Oswaldo K. Nakamura

DIRETORA DE PUBLICAçãO E EVENTOS Flávia Nakamura Cesário MTb 34.546

EDITORA Adriana Crosariol

GERENTE EXECUTIVA Cristiane S. Nogueira

ASSISTENTES ADMINISTRATIVOS Alessandra Nogueira

Felipe Vieira Vanessa Correa

REPRESENTAçãO COMERCIAL Campo Dourado Representações

RAR Rozenbaum Publicidades

EDIçãO DE ARTE E EDITORAçãO Acará Gráficos & Editores

www.acara.com.br Diagramação: Agatha Cristini Sanvidor

IMPRESSãO Van Moorsel Andrade & Cia Ltda.

TIRAGEM 7 mil exemplares

CIRCULAçãO mai/jun 2010

DISTRIBUIçãO DIRIGIDA A revista AgroRevenda é uma publicação

da Global Pecus Comunicações Ltda., dirigida a proprietários e gerentes de revendas agropecuárias.

ISSN 1808-4869

A revista AgroRevenda está matriculada sob nº 497629 no 4º Registro de Títulos e Documentos e Civil de Pessoa Jurídica, conforme a Lei de Imprensa e Lei de Registros Públicos.

ADMINISTRAçãO, COMERCIAL E REDAçãO Rua Deputado Martinho Rodrigues 240 São Paulo/SP • 04646-020 Tel./Fax: (11) 5683-2717 www.agrorevenda.com.br

CAPA Foto de capa, crédito de Michael Schat

editorial


36

nesta edição

índice de anunciantes 11 Agristar 43 Agrotis 19 AZ Brasil 2ª e 4ªcapa Bayer Animal Health 15 Bayer Saúde Ambiental 33 Bequisa 28 Brudden 44 Controlsoft 23 Coopers 30 Dinagro 47 Dominus 49 FNP 5 Guabi 37 Isla 7 Labgard 31 MaltaCleyton 29 Ourofino 3ª capa Prime Action 41 Siagri 45 Tortuga 39 Tramontina 35 Unibras 26 e 27 Vallée 25 Vetnil 9 Vonder

50 2040

16

notícias8 Atualize-se com as principais

informações do agronegócio

fornecedores10 Ações de destaque dos fornecedores

gestão12 Inclua o planejamento estratégico

em sua prática de negócio

ponto de venda13 Estratégia e cuidado antecedem a

execução da comunicação

recursos humanos14 Dicas para se destacar na área

de vendas

pensa16 Como aplicar o marketing de

relacionamento na revenda

mercado20 Veja como aproveitar o atual salto da

equinocultura

prateleira especial32 Fornecedores apresentam

tecnologias para equinos

eventos36 Conheça as novidades da Expo

AgroRevenda 2010

gestão40 Softwares ajudam na tomada

de decisões

markestrat46 Método compara práticas

empresariais bem sucedidas

fotolegenda50 Mais recursos à classe média

do campo


notícias

A Fundação Visconde de Cairú (Nú-

cleo de Extensão), em parceria com a

Qualyagro Consultoria e Treinamento

em Agronegócios, oferece o Curso

de Extensão Gestão Profissional de

Revendas Agropecuárias e Pet Shops.

Com apoio da AgroRevenda, o curso

é direcionado aos gestores e empre-

sários que atuam no segmento vare-

jista de revendas agropecuárias e pet

shops, profissionais de ciências agrá-

rias (veterinários, agrônomos, zootec-

nistas, técnicos agropecuários), pro-

prietários de lojas e acadêmicos com

interesse em atuar nos segmentos.

O objetivo do programa é qualificar

e capacitar o público para o geren-

ciamento profissional dos estabele-

cimentos, buscando a competitivida-

de diante da dinâmica do comércio

varejista, e conhecer os avanços de

insumos agropecuários e produtos

voltados aos pequenos animais.

As próximas aulas serão ministradas

nos meses de agosto e setembro. Os

encontros ocorrerão quinzenalmente

com módulos de 12 horas, facilitando

a participação do público do interior

da Bahia e de outros Estados.

De acordo com a Agência de De-

fesa Agropecuária da Bahia, são

registradas mais de 800 revendas

agropecuárias no Estado e, segundo

estimativas de distribuidores, existem

mais de 900 pet shops na Bahia.

Mais informações: www.cairu.br/agro

De acordo com análise da Scot Con-

sultoria, o milho tem se mostrado ruim

ao agricultor e bom para o pecuarista.

Com a diminuição das chuvas, com ex-

ceção de eventos climáticos atípicos, a

estiagem deve se prolongar por alguns

meses. A pecuária a pasto acompanha

essa sazonalidade, onde a oferta de ani-

mais terminados para abate diminui. Se-

gundo o consultor Alex Santos Lopes da

Silva, a tonelada do milho grão em São

Paulo, considerando a inflação, atingiu

em maio o segundo menor preço dos

últimos 12 anos. A tonelada está cotada

em média em R$ 325, mas existem ne-

gócios acontecendo por até R$ 267. Em

2009, o menor preço era 16% maior que

o vigente. Se a situação é desfavorável

para o agricultor, produtor do cereal, o

pecuarista que fornece o insumo aos

bovinos encontra um cenário favorável

para a compra do produto.

A última década foi particularmen-

te fantástica para a produção agrícola

brasileira. Neste cenário, desponta uma

nova região liderada pelo Oeste da

Bahia, Sul do Piauí, Sul do Maranhão,

Norte do Tocantins e Sul do Pará, atrain-

do agricultores interessados em investir

nessa parte do Cerrado ao atingir níveis

elevados de produtividade. Há 20 anos,

a soja do Oeste baiano e do Meio-Norte

e a região que se convencionou chamar

de Mapito (Maranhão, Piauí e Tocantins)

ocupava apenas 3% da área total da

oleaginosa. Há uma década, atingiu 7%

do total e este ano supera a marca de

9%. A produtividade também disparou,

pulando de cerca de 1.800 kg/ha para

2.800 kg/ha. Essa expansão se confir-

ma em produção, que já representa 9%

de toda a safra nacional de soja. Esse

mesmo cenário é verificado no milho e

se expande rapidamente para algodão,

café, cana-de-açúcar e outras culturas

economicamente importantes.

O desafio da região é continuar avan-

çando em produtividade, área e produ-

ção, vencendo os desafios da logística,

que também está prosperando. Para

aprofundar as discussões sobre as po-

tencialidades produtivas do Nordeste e

do Norte, será promovido o Soybean

Fórum – Conferência Internacional de

Produtores de Soja e Cia, programado

entre 18 e 21 de agosto, no Hotel Pes-

tana, em Salvador (BA).

O evento reunirá 300 produtores de

destaque em soja, milho e demais cultu-

ras que avançam pelo Nordeste e Norte,

além de agroempresários, investidores

e executivos da indústria de insumos

e maquinaria e dos setores industriais

e exportadores de soja, milho, biocom-

bustíveis, óleos vegetais, rações e seto-

res relacionados de carnes e leite.

Informações: (11) 3755-0799

cApAcitAção nA BAHiA

milHo em 2010

desAFios dA produção AgrÍcolA

sxc.h

u


fornecedores

A Ihara, fabricante de defensivos agrí-

colas, mantém desde o mês de maio

seu novo portal na internet. O site servi-

rá como uma ferramenta de prestação

de serviços, em que diariamente serão

atualizadas as cotações dos principais

produtos agrícolas, assim como a pre-

visão do tempo em todo o país.

“Contamos com uma ferramenta que

filtrará e armazenará as páginas mais

acessadas pelo internauta e personali-

zará o menu, que aparece do lado direi-

to, de acordo com o interesse demons-

trado pelo usuário. Essa ferramenta vai

facilitar a navegação, já que os assuntos

em destaques serão os de maior inte-

resse da pessoa que acessou”, explica

a supervisora de Comunicação e Even-

tos da Ihara, Eliana Tashiro Curioletti. O

portal também possui um espaço espe-

cial dedicado aos 45 anos da empresa,

comemorados este ano.

No dia 24 de maio, o Prêmio Andef

de Mérito Fitossanitário foi entregue aos

responsáveis pelas melhores ações de

educação e responsabilidade socioam-

biental do setor de defensivos agrícolas.

Realizada pela Andef (Associação Na-

cional de Defesa Vegetal), a 13ª edição

foi promovida na capital paulista e reu-

niu cerca de 420 convidados, entre pes-

quisadores, docentes, jornalistas, pro-

fissionais das empresas participantes,

parlamentares, representantes de diver-

sas entidades e órgãos do governo.

Foram homenageados trabalhos

desenvolvidos por nove indústrias de

defensivos, quatro centrais de recebi-

mento de embalagens, seis revendas

de produtos e seis cooperativas. As

atividades foram divididas nas cate-

gorias Indústria, Campo Limpo, Canal

de Distribuição e Cooperativismo; e

nas modalidades Empresa, Profissio-

nal e Projeto.

O Prêmio Andef de Mérito Fitossanitá-

rio é realizado em parceria com o inpEV

(Instituto Nacional de Processamento

de Embalagens Vazias), OCB (Organi-

zação das Cooperativas Brasileiras) e

Andav (Associação Nacional dos Dis-

tribuidores de Insumos Agropecuários).

Conheça os premiados:

• Categoria Indústria

Modalidade Empresa: Arysta, Basf,

Dow Agrosciences, DuPont, Monsanto

e Syngenta.

Modalidade Profissional: Bruno Cavenaghi

(Dow AgroSciences), Bruno Pereira Calili

(DuPont), César Augusto de Oliveira Proti

(Basf), Clodoaldo Dutra Flaitt (Arysta), Flá-

vio Martins Simões (Syngenta), Rudimar

Spannemberg (Iharabras) e Thiago Lucas

de Oliveira Santos (Monsanto).

• Prêmio Marçal Zuppi

Modalidade Projeto de Uso Correto e

Seguro: Projeto Kenkou, da Aysta.

Modalidade Projeto de Responsabilida-

de Social: Projeto ReAção, da BASF.

Modalidade Projeto de Responsabilidade

Ambiental: Projeto Fauna, da Syngenta.

• Categoria Campo Limpo

Central de Primavera do Leste, Central

de Dourados, Central de Cornélio Pro-

cópio e Central de Petrolina.

• Categoria Canal de Distribuição/

Revendas

Modalidade Empresa: Agro Amazônia,

Agroquima, Vida Agrociência, ViaCampus,

Nutrimaq e Apoio Distribuidora Agrícola.

Modalidade Profissional: Leda de Almeida

Xavier Sbabo (ViaCampus) e Clésio Fer-

nandes de Brito Alves (Agroquima).

Modalidade Projeto de Uso Correto e

Seguro: Projeto EPI Para Todos, da

Nutrimaq.


de Social: Projeto Conscientização So-

cial, da ViaCampus.

Modalidade Projeto de Responsabili-

dade Ambiental: Projeto Água, da Nu-

trimaq e Projeto Preservar Para Evoluir,

da AgroAmazônia.

• Categoria Cooperativismo

Modalidade Cooperativa: Coplana, Co-

opercitrus e Integrada.

Modalidade Profissional: Amauri Asselli

Frizzas (Coplana) e Lázaro Armando

Cardoso (Coplacana).

Modalidade Projeto de Uso Correto e Se-

guro: Projeto Campo Feliz, da Casul, Pro-

jeto Uso Correto e Seguro, da Coplacana,

e Projeto Arte e Saúde, da Cooxupé.


de Social: Projeto Recicla, da Coplana,

Projeto Mata Viva, da Coopercitrus, e

Projeto Bem Viver, da Cooxupé.

Modalidade Projeto de Responsabilidade

Ambiental: Projeto Ecoação, da Coplaca-

na, Projeto Reflorestando as Nascentes,

da Coplana, e Projeto Meio Ambiente e

Qualidade de Vida, da Copacol.

mÉrito FitossAnitÁrio

novo site

repr

oduç

ão

As companhias Bayer CropScience e a

Dow AgroSciences, subsidiária em cará-

ter integral da The Dow Chemical Com-

pany, chegaram a um acordo para o

licenciamento mútuo de tecnologias vol-

tadas para a cultura do algodão. De acor-

do com as empresas, os cotonicultores

serão beneficiados por meio de acesso

mais amplo a novos traits e tecnologias.

“À medida que essas novas ferramentas

chegarem ao mercado, os produtores te-

rão mais opções e flexibilidade, além da

oportunidade de obterem lavouras ainda

mais produtivas”, divulgam.

A Dow AgroSciences receberá da Bayer

CropScience licença para comercializar a

tecnologia GlyTol de tolerância ao glifosa-

to nas variedades PhytoGen, sementes

de algodão da Dow AgroSciences ven-

didas nos Estados Unidos, além de uma

opção para licenciá-la em outros países

logo que a Bayer CropScience obtiver

aprovação regulatória para o GlyTol.

A Bayer CropScience, por sua vez,

receberá licença para comercializar a

tecnologia de proteção contra insetos

WideStrike, da Dow AgroSciences, na

América Latina, e a opção para licenciá-

la em outros países logo que a Dow

AgroSciences obtiver aprovação regu-

latória para o evento WideStrike. Além

disso, a Dow AgroSciences licenciou à

Bayer CropScience nos Estados Unidos

sua patente de algodão tolerante ao gli-

fosato. Em 2004, a Dow AgroSciences

recebeu direitos de patente dos EUA

para resistência a glifosato em algodão.

O presidente e CEO da Dow AgroScien-

ces, Antonio Galindez, declarou: “Este

acordo demonstra mais uma vez o signifi-

cativo e duradouro compromisso da Dow

AgroSciences com o mercado do algodão

e estamos muito satisfeitos por trabalhar

em conjunto com a Bayer CropScience.

Por meio da combinação dessas tecnolo-

gias de ponta, como o WideStrike Prote-

ção Contra Insetos e o GlyTol, produtores

de todo o mundo terão mais opções para

melhorar sua produtividade, o que ilustra

o nosso compromisso com soluções ino-

vadoras para os cotonicultores”.

Acordo gloBAl


prÁticA de negócio

As empresas enfrentam uma com-petição acirrada pela entrada de concorrentes mais ágeis, ofertan-

do melhores produtos a preços meno-res. As marcas líderes fazem um esforço gigantesco para se manterem no topo. Isso ocorre em todos os segmentos, principalmente no setor de defensivos que, além da intensa concorrência, en-frenta as incertezas naturais da atividade agropecuária. Por isso, o distribuidor de defensivos precisa incluir o planejamento estratégico em sua prática de negócio. Porém, a existência de uma estratégia por si só não assegura o sucesso. É preciso também sua execução impecá-vel, que requer disciplina e firmeza de propósitos. A estratégia mais adequada é condicionada pelos seguintes fatores:

• O mercado modela a estratégia de

negócio, determinando seu funciona-mento;

• A oferta de produtos interligados en-volve sua distribuição em tudo que o cliente aprecia. Nasce o conceito de “cliente total”, capturando o máximo possível do poder de compra;

• Na era de estratégia baseada em mer-cados, devemos focar em processos e não funções, pois eles sustentam o desempenho ao longo do tempo;

• Alianças estratégicas, já que compe-tências essenciais podem vir da co-laboração com outras empresas que atendem o mesmo cliente, e não da competição tradicional;

• Indicadores: criar receita envolve avaliar todos os benefícios que po-dem ser oferecidos pela empresa e

conhecer todos os custos associa-dos a cada benefício;

• Os recursos devem estar realistica-mente alinhados com a capacidade de geração de caixa da empresa, apoiando a estratégia de negócios que foi delineada.

Mas o que compõem uma boa estra-tégia? A característica principal é a sua orientação para o mercado, caracteri-zada por:

• Intimidade com o cliente, criando um

valor superior percebido e definido por ele;

• Consciência das capacidades dos competidores em curto e longo pra-zos, pois a acomodação com o su-cesso é a maior fraqueza;

• Coordenação interfuncional para que todos os empregados trabalhem ali-nhados e conscientes de sua contri-buição na construção do valor para o cliente;

• Na cultura organizacional, ligar o comportamento gerencial e empre-gatício com a satisfação do cliente e os resultados da empresa;

• Atingir a meta predominante da em-

presa: lucros sustentáveis.A seguir, delineamos os principais

passos para a execução impecável da estratégia:

1. Comunicar a visão contida na estra-

tégia pra toda a organização.2. Estabelecer um senso de urgência para

execução da estratégia como razão motivadora para todos na empresa.

3. Formar uma coalizão com força sufi-ciente para alocar recursos materiais e

humanos para a execução da estraté-gia. A coalizão se forma naturalmente se houver envolvimento no desenho da estratégia. Este item precisa ser considerado antes da formalização. Envolver o maior número de atores na discussão e desenho da estratégia leva tempo, plenamente recuperado com a velocidade na implementação.

4. Encorajar as pessoas a assumir ris-cos e soluções criativas para os pro-blemas enfrentados na execução da estratégia.

5. Consolidar as melhorias, reavaliar as táticas e fazer os ajustes necessários nas ações, sem se desviar dos obje-tivos. Mas deve ser respeitada a rela-ção entre custo, tempo e qualidade.

6. Decidir com rapidez. Esse é o prin-cipal fator de bloqueio na imple-mentação. Pode ser resolvido com a participação direta da liderança na execução da estratégia.

7. Criar a cultura da execução. A mu-dança não ocorre por acaso, precisa ser gerenciada.

8. Informar regularmente o andamento da condução do plano. A informação é poder e o modo como ela é compar-tilhada pela organização tem um efeito poderoso sobre a mudança da cultura.

9. Implantar um sistema de controle. Os indicadores são fundamentais para ba-lizar ajustes de conteúdo e velocidade.

Finalmente, a execução da estratégia é responsabilidade do principal exe-cutivo da empresa, uma vez que ela acompanha tudo e todas as áreas da empresa sofrerão impactos.

gestão

Arnaldo Brazil é diretor da Prime Action Consulting, consultoria em canais de marketing e vendas.

É preciso incluir o planejamento estratégico em sua gestão. Mas a existência de uma estratégia por si só não assegura o sucessoArnaldo Brazil


Contato: [email protected]

mai/jun 2010 AgroRevenda 13

estrAtÉgiA em comunicAção

Na edição passada, iniciamos nosso relacionamento falando sobre o poder de marca das

revendas. A ideia foi mostrar o quanto as marcas são importantes para o de-senvolvimento do agronegócio no Bra-sil, pois o varejo tem papel fundamental na atividade agropecuária. Lembro que esta coluna tem o propósito de abordar temas sobre marketing e comunicação no setor, por isso, fique à vontade para o envio de críticas, sugestões e dúvidas.

No primeiro artigo, entendemos a im-portância da marca da revenda e que o gestor deve pensar em fazer sua própria estratégia de comunicação e marke-ting. Acredito que este ponto de partida tornou-se fundamental para nossas pró-ximas conversas. Mas não adianta falar-mos em planejamento de marketing e comunicação sem antes abordarmos o planejamento estratégico da empresa. É muito importante que o empresário saiba onde seu negócio está e onde quer che-gar. Muitos profissionais de marketing de diversos setores sofrem do mesmo mal: não sabem definir seus objetivos, não sabem como pedir suas solicitações de comunicação e, como consequência, não sabem estabelecer verba para o setor e, muito menos, medir resultados. Na maio-ria das vezes, isso ocorre com empresas que não possuem um planejamento es-tratégico definido. Então, como fazer?

Em primeiro lugar, a empresa deve de-finir seus objetivos, fazer um estudo de tudo o que ocorre na sua revenda, quais são os departamentos ou áreas mais rentáveis, sazonalidade, giro dos produ-

tos, definir meta de vendas, entre outros aspectos. A partir daí, a empresa distri-buirá objetivos para todos os departa-mentos (compras, financeiro, marketing e administração, por exemplo) e deve solicitar um planejamento de cada área, com base, é claro, em uma verba para que cada setor desenvolva seu plano de ação em busca do objetivo traçado.

Como nossa coluna trata de marketing e comunicação, vou focar neste departa-mento. Muitas pessoas perguntam: qual a verba ideal para o marketing? Costu-

mo dizer que depende muito da visão da empresa e dos seus dirigentes, como também do momento empresarial pelo qual o negócio está passando. Uma ver-ba de 3% do valor do faturamento é para quem entende o marketing como “gasto” e uma necessidade. A verba em torno de 5% do faturamento é adequada, pois a vemos como investimento. E para as em-presas que estão voltadas ao marketing, buscando um crescimento e posiciona-mento de marcas e produtos, um valor entre 7% e 10% é o ideal, ao menos nos primeiros anos.

Mas determinar verba não é tudo. É ne-cessário ter um plano de marketing es-truturado e a verba condizente com este

plano, alcançando seus objetivos. Não adianta ter uma verba pequena e querer atingir um objetivo muito maior do que é possível. Uma saída é trabalhar com um planejamento bienal, entendendo o que devemos conquistar ano a ano e buscan-do o crescimento gradativo, não olhando apenas para o número da vendas, mas também para o residual de marca.

Outro fator importante é trabalhar-mos com sistemas de informações de marketing. Hoje, não podemos tomar decisões no “achismo”. Temos que tra-balhar com números reais de cada setor, pesquisas mercadológicas e especiais, como alguns exemplos e, desta forma, nossas ações serão mais eficientes e a verba será utilizada com mais acerto.

Com o planejamento estratégico defi-nido, o plano de marketing estruturado e a verba traçada, é preciso desenvolver um plano de comunicação. Não adianta fazer ações de qualquer forma, é neces-sário estratégia e cuidado com a forma com que é feita a comunicação.

Nas próximas edições, falaremos quais são os passos para construir uma ação de comunicação e marketing e como buscar a diferenciação em um mercado cada vez mais competitivo. Com isso, abordaremos os itens necessários para que você tenha um bom resultado e, principalmente, conheça a ordem cor-reta de construção. Ao estruturar estas ações, será possível alavancar vendas de forma estruturada. Depois de enten-der o poder de sua marca, agora é o momento de escrever seu planejamento estratégico. Let´s do it!

ponto de venda

Luciano Bonetti é coordenador do curso de Comunicação Mercadológica da Universidade Metodista de São Paulo.

Qual a verba ideal para o marketing? Dependerá da visão da empresa e seus dirigentes, como também do momento

empresarial do negócio

Com o planejamento estratégico definido, o plano de marketing estruturado e a verba traçada, é hora de desenvolver a comunicaçãoLuciano Bonetti




QuAndo vocÊ não É visto

recursos humanos

Tom Coelho é autor de Sete Vidas – Lições para construir seu equilíbrio pessoal e profissional, (Editora Saraiva).

Não é improvável que você seja tomado como apenas “mais um” vendedor, com dificuldade para se destacar. O que pode ser feito?Tom Coelho



O relato a seguir é um caso real, narrado por meu amigo Flávio Maneira, executivo da indústria

farmacêutica. Ele conta que em uma cidade interiorana havia um renomado médico, famoso por sua impessoalida-de no tratamento aos propagandistas – nome dado aos executivos de vendas de laboratórios.

O referido doutor recebia estes pro-fissionais uma única vez por semana, num intervalo de duas horas e median-te prévio agendamento. Os vendedores entravam um a um em seu consultório e, enquanto demonstravam seus pro-dutos, o médico se ocupava de na-vegar na internet e responder e-mails. Deixavam suas amostras e partiam sem receber do digno catedrático um aperto de mãos, um agradecimento ou mesmo um mero olhar.

Flávio me conta que em sua tercei-ra visita a este médico pediu-lhe que parasse de manusear o computador e o ouvisse por apenas um par de mi-nutos. Começou perguntando-lhe se sabia seu nome, recebendo uma res-posta negativa, embora nas ocasiões anteriores tivesse se apresentado e deixado seu cartão. Em seguida, dis-se-lhe que não mais o visitaria, pois para deixar amostras de produtos bastava enviar um mensageiro. Por fim, comentou com o cliente: “Você sabe qual sua imagem em nosso meio? Absolutamente ninguém gosta de visitá-lo!”.

Surpreendentemente, o médico olhou

para Flávio, repetiu seu nome e pediu-lhe que retornasse ao consultório, no dia seguinte, para conversarem. Neste encontro, o clínico pacientemente ou-viu todas suas considerações, acatan-do a sugestão de promover cafés da manhã com os executivos de vendas para conhecer com adequação seus produtos. Deste dia em diante, torna-ram-se grandes amigos e o tratamento ministrado pelo médico àqueles profis-sionais nunca mais foi o mesmo.

Esta história certamente se repete no

mundo corporativo e nos mais diversos segmentos. Compradores atendem a um batalhão de vendedores, das mais variadas empresas, oferecendo pro-dutos e serviços múltiplos. Neste con-texto, não é improvável que você seja tomado como apenas “mais um”, com grande dificuldade para se destacar. O que pode ser feito?

Primeiro, conheça seu interlocutor. Identificar necessidades comerciais é fator primordial para praticar uma boa venda consultiva. Porém, é imprescin-dível ir além. Atente para características que possam conduzir a uma relação mais amistosa. Descubra se o com-

prador tem filhos, qual o time do seu coração, que tipo de música aprecia, seu prato predileto. Isso lhe permitirá adotar um diálogo mais leve e fluido, falando sobre amenidades e quebran-do resistências. Assim se constrói uma venda relacional.

Lembre-se também de cuidar de seu marketing pessoal. Cabelos penteados, barba feita ou maquiagem leve, trajes adequados, enfim, cultive uma aparên-cia agradável. Além disso, seja pontual e desenvolva a capacidade de falar com moderação e ouvir com ponderação.

Por fim, repita seu nome e do seu interlocutor sempre que possível. Es-cutar o próprio nome ser pronunciado funciona como música para os ouvi-dos. Assim, durante o diálogo, repita o nome do seu ouvinte a cada oportu-nidade, fitando-lhe nos olhos. E, claro, repita também o seu nome ao contar pequenas histórias ou causos, para ajudá-lo a memorizar e lembrar-se de você no futuro.

Ao fazer tudo isso você ainda corre-rá o risco de não ser notado. Afinal, outros seguirão o mesmo receituário. Por isso, espelhe-se no exemplo de meu amigo Flávio, que poderia sim-plesmente ter se resignado diante do tratamento recebido, mas que ado-tou uma atitude proativa, optando por agir e construir uma nova e pro-dutiva relação profissional e pessoal. A propósito, tempos depois Flávio Maneira foi promovido. O que não foi por acaso...

Repita seu nome e do seu interlocutor sempre que possível.

Escutar o próprio nome ser pronunciado funciona como

música para os ouvidos


centro de conhecimento em agronegócios


gestão de clientesO marketing de relacionamento em revendas: estratégias de diferenciação, retenção e fidelização de clientes rurais

Tiago Fischer Ferreira e Danny Pimentel Claro*

A gestão de clientes é assunto

cada dia mais recorrente nos

meios de discussão sobre es-

tratégias de distribuição em diferentes

mercados. O setor de insumos não fica

atrás, principalmente no final da déca-

da de 90 e início de 2000, quando algu-

mas empresas fornecedoras e líderes

de suas áreas de atuação perceberam

uma mudança importante no compor-

tamento do cliente.

Verificou-se, nessa época, que o

agricultor e o pecuarista estavam

mudando não apenas a maneira de

trabalho diário e gestão de suas pro-

priedades e rebanhos, mas também a

forma como percebiam e analisavam

o ambiente que os cercavam. Estes

consumidores passaram a ter mais

acesso à informação, especialmente

por meios de comunicação cada dia

mais inusitados e tecnológicos.

Mas o que estes líderes de mercado

deveriam fazer? Claramente tinham que

se adaptar à nova realidade, ao novo

cliente com maior poder de informação

e, principalmente, poder de decisão.

Naquela época, grande parte das em-

presas fornecedoras lançou programas

de CRM (Customer Relashionship Ma-

nagement: gerenciamento do relacio-

namento com o cliente), cada um com

um nome, um direcionamento ou estra-

tégia, mas todos com o mesmo objeti-

vo: fidelizar compradores.

Obviamente, essas estratégias envol-

viam as revendas, uma vez que eram

elas as reais gestoras do relacionamento

com as massas de clientes. Com isso,

passou-se a investir (por meio de pro-

gramas de consultoria financiados pelas

fornecedoras e iniciativas próprias) em

programas de CRM focados na realidade

das revendas agropecuárias.

Naquele momento, o tema da ges-

tão de clientes, principalmente quando

analisado sob uma perspectiva de es-

tratégia de CRM, era um assunto relati-

vamente novo. O modernismo que essa

nova ação representava para o setor

fez com que a maioria das empresas

de pesquisa de gestão e consultorias

especializadas na área buscasse me-

todologias existentes no mercado e na

academia para serem aplicadas à reali-

dade da distribuição agropecuária.

pepper&rogersCom isso, variadas metodologias fo-

ram propostas, aplicadas e testadas

tanto nas empresas fornecedoras quan-

to nas revendas. Entre elas, umas das

mais aceitas e utilizadas é a metodolo-

gia de CRM da consultoria americana

Pepper&Rogers, propondo a implemen-

tação das estratégias em quatro diferen-

tes etapas: identificar, classificar, interagir

e personalizar.

É inquestionável o sucesso da propos-

ta metodológica de Pepper&Rogers para

a aplicação de CRM nos fornecedores,

assim como ela foi de grande importân-

cia ao início do desenvolvimento de uma

estratégia de gestão de clientes especia-

lizada para revendas agropecuárias.

Não estamos dizendo que a proposta

sxc.h

u

pensa

mai/jun 2010 AgroRevenda 17 mai/jun 2010 AgroRevenda 17

dos autores não é passível de imple-

mentação em revendas agropecuárias.

É, sim! Mas para melhor eficiência dos

resultados em temos de gestão de

clientes em revendas agropecuárias,

o modelo metodológico traz uma base

muito interessante, porém, não com-

pleta dos resultados que os gestores

de revendas esperam de uma ação de

relacionamento com clientes.

Essa falta de informações que gera pos-

síveis ineficiências na gestão de clientes

de uma revenda agropecuária não são

ocasionadas por nenhuma deficiência no

modelo da Pepper&Rogers, mas, sim, por

uma especificidade do setor, dos clientes

e da história de desenvolvimento geren-

cial que acompanha a atividade.

crm de resultAdosUma das razões de o modelo da

Peppers&Rogers ter sido um suces-

so nos fornecedores e não ter tido o

mesmo resultado nas revendas está na

diferença entres as estruturas de con-

trole de informações de fornecedores

versus as analisadas nas revendas. As

empresas fornecedoras dispõem de

grandes estruturas de marketing, análi-

ses de mercado, estratégia, análise da

concorrência, entre outras. E aí fica a

pergunta: quantas revendas no Brasil

podem ter uma estrutura como esta? A

resposta é: pouquíssimas. Dessa ma-

neira, após alguns anos de implementa-

ção da própria estratégia proposta pela

Peppers&Rogers em diferentes reven-

das parceiras do PENSA, buscamos o

desenvolvimento de um modelo espe-

cializado para aplicação em lojas agro-

pecuárias. Ele traz a estrutura proposta

por modelos de sucesso, mas com

fases adaptadas às necessidades de

informações que as revendas têm para

gerar resultados reais. A este modelo,

demos o nome de CRM de Resultados.

O modelo parte dos princípios da

gestão tradicional de clientes para de-

finir uma análise prévia das necessida-

des de informações que antecipam o

início do CRM. Dessa forma, antes de

se propor que a primeira fase do de-

senvolvimento do modelo em revendas

seja a identificação, é preciso a estru-

turação de um planejamento de todas

as informações necessárias e desen-

volvimento de estruturas internas para

captá-las, a fim de alcançar os objeti-

vos definidos com a estratégia de rela-

cionamento com clientes.

Devem ser considerados diferentes

aspectos da gestão de marketing estra-

tégico, antes de se iniciar um processo

tão importante quanto a definição de

ações da revenda junto ao cliente final.

Mostraremos alguns exemplos de aná-

lises prévias que devem ser feitas antes

de iniciar a primeira etapa do CRM.

Por exemplo, um dos temas mais im-

portantes para a gestão das revendas

e que muitas vezes não é discutido in-

ternamente de maneira formatada é a

organização, planejamento e tomada de

decisão quanto ao contexto (mercado) e

o comportamento dos clientes, por meio

de pesquisas formatadas junto aos

clientes e análise e discussão da inteli-

gência de mercado. Tais procedimentos

são até rotineiros em departamentos de

marketing de grandes empresas. Mas a

realidade das revendas não é assim, até

mesmo por não disporem de estruturas

focadas, nem informações históricas.

cinco cs do mArketingPara minimizar os efeitos da falta de

estrutura de marketing, são criados co-

mitês internos para passar a gerir cap-

tações e organização de informações

necessárias sobre clientes e mercado.

Tal fato pode ser imprescindível para a

implementação da estratégia de CRM.

A formação de comitê pode parecer

exagerada, mas a análise de informações

de mercado e de comportamento dos

clientes foram apenas exemplos. Para um

estudo completo das informações neces-

sárias e que garantam a implementação

do CRM, indicamos que sejam analisados

os cinco Cs do marketing:

• Contexto: por meio de análises es-

truturadas e personalizadas de inte-

ligência de mercado;

• Companhia: estruturar de maneira

adequada os objetivos da organiza-

ção (revenda) e suas estratégias. O

desalinhamento estratégico, ou a fal-

ta de orientação ao mercado, pode

fazer a estratégia de CRM ser falha

desde o princípio;

• Colaboradores: estruturas alinhadas

com os diferentes colaboradores das

revendas, principalmente no atendi-

mento ao cliente é importantíssimo,

pois uma ação bem coordenada

com os colaboradores gera a ideia

de credibilidade junto ao cliente;

• Competidores: assim como a análise

minuciosa e organizada das informa-

ções do mercado (contexto) é impor-

tante, contrapô-las com análises da

concorrência é essencial;

• Cliente: a análise do cliente tem que

ser focada na resposta à seguinte

pergunta: Quem é o público-alvo da

minha revenda?

Vamos falar um pouco da análise do

público-alvo. A maior parte dos gesto-

res de revendas que trabalham em par-

ceria conosco tinha uma resposta pa-

drão para a pergunta feita acima: “Meu

cliente é o agricultor ou pecuarista da

região onde atuo!”. E para esta res-

posta tínhamos também um questiona-

mento padrão: “Mas todos os agricul-

tores (ou pecuaristas)? Então, por que

sua empresa tem um posicionamento

no mercado se seus públicos-alvos são

absolutamente todos?”.

Estas discussões passaram a fazer

parte das implementações de CRM em

revendas, já que cada loja tinha um po-

sicionamento de mercado com valores

e personalidade de marca diferente de

todas as outras. Com isso, estratégias

de posicionamento de mercado passa-

ram a fazer parte do desenvolvimento

de CRM em revendas.


pensacentro de conhecimento em agronegócios


Centro de Conhecimento em

Agronegócios

“Nossa visão é criar um espaço

interativo entre pesquisadores,

professores e lideranças do agro-

negócio nacional, viabilizando a

excelência em pesquisa acadê-

mica, ensino e extensão”

E-mail: [email protected]

Tel.: (11) 3818-4005

Assim, o CRM de Resultados desen-

volve uma proposta de posicionamento

de mercado para a marca da revenda.

A partir daí, realiza-se o procedimento

de identificação dos clientes na cartei-

ra, por meio dos resultados financeiros

e de vendas.

Após a identificação do grupo de

clientes que será trabalhado, estrutu-

ra-se o comitê de gestão de clientes.

Este órgão, dentro da revenda, é for-

mado pelas áreas comercial, financei-

ra, administrativa e marketing (se hou-

ver). O objetivo principal das reuniões

é definir as políticas personalizadas

de segmentação de clientes, o alinha-

mento, as diferentes localidades e cul-

turas trabalhadas pela revenda, além

de sistematizar as ações dos agentes

de campo, atendimento telefônico,

balcão, entre outras, não apenas por

uma diferenciação territorial, mas sim

sob as características dos diferentes

públicos-alvos verificados.

O comitê de gestão de clientes define

as estratégias de relacionamento com

diferentes compradores e em diferen-

tes canais de relacionamento para cur-

to, médio e longo prazos. Esta é outra

especificidade de um CRM para reven-

das. O modelo foca, sim, em relacio-

namento de longo prazo e estratégias

definidas para isso. Por trabalharem em

um mercado altamente volátil, é obriga-

ção do comitê manter constantemente

(no mínimo, mensalmente) os controles

das políticas de segmentação e das

ações de relacionamento.

Todas as ações de planejamento do

comitê devem ser definidas com base

em ocorrências rotineiras e históricas

do mercado. Nesse quesito, análise de

sazonalidades, estruturas fundiárias,

culturas produzidas e rotatividades são

fatores que devem ser levados em con-

sideração. Em paralelo à análise, faz-

se o controle sistemático dos custos de

atendimento, também considerando as

especificidades de cada área atendida.

A partir dos controles sistemáticos,

desenvolve-se junto aos clientes mais

diferenciados da carteira, definidos

pela política desenvolvida pelo comitê,

os processos de personalização. Assim

como o próprio nome diz, esta fase é

concentrada em ações altamente per-

sonalizadas. Contudo, essa fase se tor-

na extremamente estratégica justamen-

te por esse caráter.

De maneira geral, ações personaliza-

das custam caro e, para que elas não

tenham resultados aquém daqueles

desejados pela revenda, devem ser

altamente discutidas e planejadas. Sua

implementação deve ser clara na per-

cepção do cliente-alvo e, principalmen-

te, trazer retorno em longo prazo.

Por isso, o controle sistemático de

todas as ações do CRM, personaliza-

das ou não, devem ser acompanhadas

de rotinas no mínimo anuais (safra ou

ano fiscal) da satisfação dos clientes.

Não apenas da satisfação em relação

aos aspectos diários das vendas e do

relacionamento, mas, sim, das bases

que fundamentam a estratégia de ges-

tão de clientes e o posicionamento de

mercado da revenda.

*Tiago Fischer Ferreira é pesquisador

do Centro de Conhecimento em Agrone-

gócios (PENSA/USP) e gestor da Área

de Projetos Aplicados. Danny Pimentel

Claro é professor do Insper-Ibmec São

Paulo, parceiro do PENSA/USP

crm de resultAdos: especiAlizAdo no mercAdo de revendAs AgropecuÁriAs

AR

Análise de 5C’s

Identificação

Posicionamento de mercado Custos

Sazonalidade

Comitê de Gestão de Clientes

Segmentação Controle Personalização Satisfação


mercado

mArcHA verde e AmArelACom um exército de 5,5 milhões de cabeças, o rebanho equino imprime sua força na economia nacional, oferecendo ao revendedor múltiplas formas de aproveitar o atual salto na profissionalização do setor

Adriana Crosariol


david

carv

alho


A bovinocultura de corte divulga o

bem-estar animal na produção

de carne. O conceito de rela-

cionamento com o rebanho, no agrone-

gócio equino, é outro, o horsemanship.

De acordo com a Universidade do

Cavalo (UC), primeiro centro da Amé-

rica Latina especializado na formação,

desenvolvimento e informação para a

equinocultura, horsemanship pode ser

entendido como o relacionamento entre

os homens e cavalos. Não se trata de

uma técnica especial de treinamento,

nem mesmo um sistema de trabalho.

É a forma como você leva a vida com

seu animal. Assim, todos praticam este

conceito, faltando apenas diagnosticar

a qualidade deste relacionamento.

Na opinião do médico veterinário e ti-

tular da UC, Aluisio Cruz Marins, os cria-

dores estão investindo cada vez mais

em dois aspectos: recursos humanos

e qualidade dos produtos. “Estamos

assistindo ao crescimento das diver-

sas raças, passando automaticamente

pela necessidade da profissionalização

aliada à utilização de produtos de qua-

lidade. Vão cair por terra profissionais

desatualizados e insumos de caracte-

rística mediana”, afirma Marins.

“Acompanharemos este processo em

todas as cadeias, das populares às

mais elitizadas, uma vez que o criador

com uma alta demanda desejará sem-

pre melhores cavalos. Por outro lado,

quem possui somente um ou dois ani-

mais procurará oferecer o melhor. De-

vemos lembrar: quem cria muitos, tem

aporte financeiro para manter grandes

rebanhos, mas quem tem apenas um

cavalo, terá condições de oferecer o

melhor”, observa o titular da UC.

E o melhor em tecnologias em saú-

de e nutrição animal passa pelas re-

vendas agropecuárias de todo o Bra-

sil. Os Estados de São Paulo, Minas

Gerais e Rio e Janeiro, como explica

Marins, sempre foram fortes na equi-

nocultura. “Mas não devemos esque-

cer o Sul e o Nordeste, regiões que

apresentam crescimento sempre ati-

vo. Todo o país segue crescendo em

termos de cavalos. Se analisarmos a

região Central, por exemplo, veremos

que os esportes e as cavalgadas es-

tão ainda mais presentes na vida das

pessoas”, destaca.

AnÁlise dA cAdeiAO Estudo do Complexo do Agrone-

gócio Cavalo, da Escola Superior de

Agricultura Luiz de Queiroz, da Uni-

versidade de São Paulo (Esalq/USP),

encomendado pela Confederação da

Agricultura e Pecuária do Brasil (CNA),

é referência no setor. Divulgado em

2006, ele faz o diagnóstico da equino-

cultura a partir de pesquisas e informa-

ções fornecidas por associações de

criadores em todo o Brasil.

O trabalho, além de mostrar a forte

associação que existe entre o reba-

nho de cavalo com a pecuária bovina

e o perfil das propriedades, revela as

características de compra dos empre-

sários. A maior parte dos criadores

consultados pelo estudo (91,8%), em

111 questionários analisados, compra

insumos em empresas particulares,

como lojas de produtos agropecuá-

rios ou distribuidores. Cerca de 8%

realiza suas compras em cooperati-

vas. O custeio da atividade é quase

integralmente (98,4%) bancado com

recursos próprios.

Do grupo de entrevistados, 10,8% não

comprava ração, nem mesmo produtos

veterinários. Entre os que consumiam

estes produtos, o gasto médio mensal

por animal foi estimado em R$ 25,66

com ração e R$ 18,24 com produtos

“Estamos assistindo ao crescimento das diversas raças, passando automaticamente pela necessidade da profissionalização aliada à utilização de produtos de qualidade.”,

afirma Marins, da Universidade do Cavalo

aGB p

hoTo

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Tos T

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mercado

farmacêuticos. O consumo médio de

ração, por sua vez, foi de 5,12 kg/dia/

animal. De acordo com o levantamen-

to, é importante destacar que muitos

criadores, proprietários e tratadores

utilizam no plantel de equinos medica-

mentos originalmente produzidos para

outras espécies, com destaque aos

produtos direcionados para bovinos e

medicamentos humanos.

O vice-presidente executivo da CNA

e presidente da Comissão Nacional do

Cavalo, Pio Guerra Júnior, nos ajuda a

dimensionar o setor: no Brasil, são 5,5

milhões de cabeças, ocupando o quar-

to lugar em rebanho no mundo, atrás

dos Estados Unidos, México e China.

“O cálculo feito pelo Estudo do Com-

plexo do Agronegócio Cavalo, conside-

rando os 26 setores que atuam nesta

indústria, revelou o faturamento de R$

7,5 bilhões anuais”, informa Guerra.

De acordo com o presidente da co-

missão, o agronegócio do cavalo re-

gistrou avanços após quatro anos da

publicação. “Em primeiro lugar, apro-

ximou todos os atores que discutem

sobre o cavalo. Avançou também em

relação aos jóqueis clubes, que con-

seguiram se harmonizar e possuem

propostas objetivas no Congresso

Nacional e Ministério da Fazenda para

diversificar as possibilidades de apos-

tas em seus estabelecimentos. Há

também, hoje, uma consciência da ne-

cessidade para reforma dos terminais

de cargas vivas, facilitando o comércio

internacional”, aponta.

“Ocorreu também um crescimento

substancial na promoção dos cava-

los, por meio da participação ativa

das associações brasileiras, elevando

o número de leilões e exposições em

todas as raças, proporcionando mais

musculatura ao setor. O mais impor-

tante é que o estudo mostrou a im-

portância do agronegócio do cavalo

na geração de empregos e divisas ao

Brasil”, ressalta Guerra.

22 AgroRevenda

FaBi

o ca

Brer

a


mercado

nutrição e genÉticAO agronegócio equino pode ser di-

vidido em quatro grupos: carne, tra-

balho (uso militar e lida no campo),

esportes e lazer/turismo. Cada seg-

mento possui suas necessidades es-

pecíficas em nutrição e saúde, sendo

que os animais de elite exigem mais

investimentos, o que não descaracte-

riza a possibilidade de crescimento do

mercado em todas as áreas, com a

oferta de produtos de boa qualidade.

Para que o mercado avance nesta pro-

fissionalização, o lojista entra como divul-

gador de ações da indústria, levando ao

campo novas tecnologias e artigos de alto

valor agregado. Gonzalo Rodriguez Gar-

cia, diretor de marketing do Grupo Evialis

no Brasil, explica que a empresa traba-

lha com duas marcas para o segmento

de equinos: a Royal Horse, da Socil, e a

marca Purina, com uma linha de produtos

para cavalos de criação, lazer e esporte.

“Para a Evialis, os revendedores e

distribuidores exclusivos são os prin-

cipais elos na cadeia de disponibili-

zação de tecnologias, soluções nutri-

cionais e conhecimentos. É por meio

deles que a empresa se apresenta e

existe no mercado. Por isso, forne-

cemos aos parceiros não apenas as

melhores soluções em nutrição, mas

também produtos com forte apelo

mercadológico, atrativos no ponto de

venda e, consequentemente, impor-

tantes na composição da rentabilida-

de das lojas”, acredita.

Na opinião de Fernando Rossato,

gerente da linha de equinos da Purina,

é de fundamental importância que o

cavalo tenha plena saúde, treinamen-

to adequado e possua aptidão física

para a atividade a qual será submeti-

do. “Para que desempenhe o máximo

de sua performance, é necessária a

melhor nutrição. Cientes desta res-

ponsabilidade, temos oferecido aos

criadores, cavaleiros e profissionais

especializados do ramo um serviço de

excelência em soluções nutricionais

com dietas personalizadas, produtos

de alta tecnologia e qualidade para

satisfazer todas as necessidades dos

clientes”, conta Rossato.

Para Marcelo Silva, gerente da linha

de equinos da Socil, o sucesso dos ca-

valos atletas tem três pilares de susten-

tação: genética, nutrição e treinamen-

to. “O mercado equestre tem evoluído

em todos os segmentos. A evolução

genética dos animais de várias raças

é notável, assim como o aumento no

número de vitórias em competições in-

ternacionais. O Brasil conquistou, neste

ano, uma das mais importantes compe-

tições do turfe mundial em Dubai, além

de conquistas nos Estados Unidos e

Europa, em diferentes modalidades es-

portivas”, aponta o gerente.

estrAtÉgiA no pdvComo anda a seção de equi-

nos em sua loja? Faça o se-

guinte exercício: recrie o trajeto

de um criador, veterinário ou

tratador ao percorrer sua reven-

da. O que mais chamará sua

atenção? Além dos vermífugos,

vacinas e suplementos, algum

artigo de montaria está ao seu

alcance? Lembre-se que a ven-

da de produtos para equinos

também possui um caráter

emocional, em especial com

os animais de elite. Além disso,

a categoria equestre é atrativa

visualmente, vale a pena usar

este artifício para vender mais.

FaBi

o ca

Brer

a

promoção do setorA união da cadeia proporciona a pro-

fissionalização do setor, sendo que as

conquistas serão naturalmente absor-

vidas por todos os integrantes. Ações

diferenciadas, como palestras técni-

cas sobre equinos e encontros com

criadores, são exemplos desta ten-

dência. A Vetnil, como explica Cristia-

no de Sá, diretor de marketing, realiza

frequentemente iniciativas com o ob-

jetivo de levar conhecimento a todos

os setores do mercado. “Promovemos

palestras e treinamentos voltados aos

veterinários, criadores, competido-

res e lojistas, sempre com intuito de

proporcionar aprimoramento profissio-

nal. Também somos patrocinadores e

apoiadores de associações que de-

sempenham um papel fundamental no

crescimento e profissionalização do

mercado”, divulga.

Para Luis Roig, gerente de marketing

da maltaCleyton, os criadores estão

cada vez mais conscientes de que a

nutrição com alta quantidade de ener-

gia é necessária para um melhor de-

sempenho. “O mercado está cada vez

mais segmentado por atividades es-

pecíficas e cada uma delas tem uma

exigência, exemplo do enduro, salto,

corrida e vaquejada”, observa Roig.

Marcello Cabrera, gerente técnico da

área comercial de equinos da Ourofi-

no, faz uma análise otimista do agro-

negócio do cavalo. “Acompanhamos

os principais eventos equestres, os

volumes alcançados nos leilões das

principais raças e altos investimentos

na área. Além disso, buscamos infor-

mações nos parceiros, associações

de classe, de raças e modalidades

esportivas. Hoje, trabalhamos com

profissionais qualificados no campo,

que nos sinalizam as tendências re-

gionais ou específicas de cada raça.

Podemos afirmar que o mercado de

equinos se encontra bem aquecido”,

expõe o gerente técnico.

Com a intenção de manter este pa-

norama favorável, os lojistas podem

identificar em sua carteira de clientes

como anda a nutrição e a saúde do

rebanho equino em sua região. Mas

como o setor é composto por variadas

mercadorias, o revendedor encontra

estratégias para seduzir o comprador.

Botas, selas, chapéus, rédeas, entre

outros acessórios para montaria, es-

tão à espera do cavaleiro.

O agronegócio equino pode ser dividido em quatro grupos: carne, trabalho (uso militar e lida no campo), esportes e lazer/turismo. Cada segmento possui suas necessidades específicas em nutrição e saúde ro

Bson

oliv

eira

mai/jun 2010

mercado

Seja na participação em uma exposição,

na promoção de palestras técnicas com

apoio da indústria ou acompanhamento

dos leilões, é importante que o lojista en-

contre seu lugar na promoção do agrone-

gócio do cavalo. Com a saúde e nutrição

em dia, será fácil identificar qual o tipo de

relacionamento que sua revenda mantém

com o setor, o de parceria.

A união da cadeia proporciona a profissionalização do setor, sendo que as conquistas serão naturalmente absorvidas por todos os integrantes sx

c.hu

AR


prateleira especial

vigor nAs prAteleirAsFabricantes apontam tecnologias da linha para equinos, levando informações para a saúde e nutrição dos cavalos

Combustíveis para animais e re-

vendas, os produtos voltados

à saúde e nutrição dos cava-

los ganham destaque nas prateleiras

de todo o Brasil. Para indicar a solu-

ção mais adequada à necessidade do

cliente, fabricantes trazem orientações

sobre a forma de administração e be-

nefícios destas tecnologias ao desem-

penho animal. Com estas informações,

o profissional da equipe comercial ga-

rantirá forças na argumentação e, cer-

tamente, notará um desempenho supe-

rior no arranque das vendas.

Destaque da Ourofino, o suplemento

contém aminoácidos essenciais para

compor a dieta de equinos submetidos

a esforço intenso, melhorando a motrici-

dade, as respostas ao estímulo do ca-

valeiro e proporcionando velocidade e

explosão no trabalho. De acordo com a

empresa, auxilia também a recuperação

dos animais em situação de estresse.

“GlicoBras é o único que possui 30%

de glicose e 10% de lisina em sua fór-

mula, portanto, disponibiliza energia

imediata para o animal. Outro benefício

deste produto é a palatabilidade, o que

facilita a administração e o manejo ali-

mentar na propriedade”, explica Mar-

cello Cabrera, gerente técnico da área

comercial de equinos.

No organismo, favorece ações impor-

tantes, funcionando como energético,

estimulador de apetite e antioxidante.

Deve ser administrado conforme a ne-

cessidade de cada animal, sendo que

sua dose varia de 18 ml a 35 ml duas

vezes ao dia. Para potros e pôneis, a

dose é 10 ml duas vezes ao dia. Se-

gundo recomendação da empresa,

essas doses podem ser alteradas con-

forme indicação do veterinário. O Gli-

coBras possui apresentação em frasco

dosador de 1 litro.

Ourofino • www.ourofino.com

glicoBrAs


divu

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Como divulga a Vetnil, a linha JCR

representa o que há de mais inovador

no mercado mundial de suplementos

para equinos. Composta por varia-

dos produtos, todos com formulações

especiais, a linha Super Premium é

elaborada com matérias-primas de

altíssima qualidade, em combinações

que maximizam o desempenho e a

performance dos animais atletas. “O

profissional que trabalha com a linha

JCR possui inúmeros benefícios ofe-

recidos pela Vetnil e seus parceiros.

Através de um cartão de fidelidade, o

veterinário possui descontos em vários

produtos e serviços”, afirma Cristiano

de Sá, diretor de marketing.

Tonnus JCR Pó, de acordo com a

empresa, possui formulação com 40

modernos componentes, essenciais

para a maximização da performance

física e manutenção dos índices de de-

sempenho durante o período de com-

petição e esforço. “Tonnus JCR Pó é a

formulação ideal para animais submeti-

dos a esforços físicos intensos e exte-

nuantes. Sua fórmula ainda associa o

gama-orizanol, cromo quelato, ômega

3, pré e probióticos, que melhoram o

desempenho, protegem a fibra muscu-

lar e garantem absorção intestinal dos

nutrientes”, conta Sá.

“É o primeiro produto do Brasil a con-

ter nucleotídeos, componentes inovado-

res que favorecem

a síntese protéica e

a replicação celular,

processos de suma

importância para a

recuperação física

e ganho de massa

magra. Tonnus JCR

Pó apresenta vasta

amplitude de utiliza-

ção, sendo indicado

para todas as raças e

modalidades esporti-

vas”, finaliza o diretor,

lembrando que o produto está disponível

em pote de 2,5 kg e balde de 6 kg.

Vetnil • www.vetnil.com.br

tonnus pó jcr

divu

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ão


prateleira especial

Alimento super premium, o produto

possui alta energia e digestibilidade.

Além dos nutrientes essenciais, traz

aditivos especiais para melhor a utiliza-

ção da energia disponível, conferindo

maior potência muscular e diminuição

do tempo de recuperação após o exer-

cício, fatores diretamente relacionados

à maior performance nas provas e re-

sistência a uma agenda de competi-

ções consecutivas. Conforme divulga a

Socil, deve-se administrar 1% do peso

vivo, dividido em três refeições diárias.

“A seleção correta dos animais para

RH Absolut Speed é o fator essencial

para o sucesso e alavancagem de ven-

das. Absolut Speed deve ser indicado

somente para animais de alta perfor-

mance: cavalos treinados por profissio-

nais equestres, destinados a esportes

de explosão ou trabalhos mistos. Al-

guns exemplos de modalidades indica-

das: provas de tambor, baliza, vaqueja-

da, corrida, cavalos de hipismo e pólo,

provas funcionais e provas do freio de

ouro”, orienta Marcelo Silva, gerente da

linha de equinos.

Socil • www.socil.com.br

roYAl Horse ABsolut speed

A maltaCleyton, especializada em

nutrição animal, apresenta o Tríplice

Coroa Salto, alimento balanceado para

equídeos de salto. Entre as vantagens

divulgadas pela empresa, a fórmula

propicia muita energia e potência mus-

cular, retarda a fadiga com diminuição

de processos inflamatórios, melhora a

massa corporal e o desempenho, e for-

talece as articulações.

“O Tríplice Coroa Salto é um alimento

para equídeos de performance, apre-

sentado na forma de multipartículas.

Outras atividades recebem rações pró-

prias, como Tríplice Coroa Enduro e Pell

Rol Vaquejada. Cada atividade requer

um produto diferente, por isso, a mal-

taCleyton tem uma equipe de vendas

especializada que fornece apoio técnico

e comercial para as revendas”, afirma

Luis Roig, gerente de marketing.

maltaCleyton: www.maltacleyton.com.br

trÍplice coroA sAlto

Este produto, como

orienta a Purina, oferece

aos cavalos de alta per-

formance todas as con-

dições necessárias para

desempenho máximo

nas competições. “Pro-

duzido com alto rigor em

qualidade e tecnologia,

utilizamos ingredientes

nobres e de alta digesti-

bilidade, fórmulas exclusi-

vas e padrão de proces-

samento”, destaca Fernando Rossato,

gerente da linha de equinos.

Com fórmula específica para animais

que são levados aos seus limites físicos,

o Omolene Atleta oferece níveis cuida-

dosamente balanceados com alta ener-

gia disponível, aminoácidos essenciais,

minerais orgânicos, vitaminas, ômega 3

e ômega 6, além de probiótico e outros

nutrientes. “Vale lembrar que usamos

as mais modernas formas de processa-

mento que existem, como peletização e

extrusão, além do rigoroso sistema se-

letivo de recepção de matérias-primas

com análises diárias em nossos labo-

ratórios de cada unidade fabril, o que

possibilita honrar com o compromisso

assumido de excelência em nutrição

animal, já que possuímos BPF (Boas

Práticas de Fabricação) e APPCC (Aná-

lise de Perigos e Pontos Críticos de

Controle) em todas nossas unidades,

sendo esta última uma certificação in-

ternacional exigida apenas para nutrição

humana”, completa Rossato.

Purina: www.nutrimentospurina.com.br

omolene AtletA


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ão

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eventos

novidAdes em 2010Com o apoio da indústria e varejo, Expo AgroRevenda inaugura nova fase

Com patrocínio do Ourocard

e FMC, e apoio da Siagri, a

feira de produtos e serviços

para revendas agropecuárias mostra-

rá, nos dias 13 e 14 de setembro, um

novo perfil. As mudanças beneficiam

visitantes e expositores, começando

pelo horário de visitação, das 14h

às 22h. O local é outro diferencial. A

cidade de Limeira (SP) será o cartão

postal desta edição, proporcionando

fácil acesso e amplo pavilhão. Acom-

panhe os preparativos deste ano na

entrevista com Oswaldo K. Nakamu-

ra, diretor executivo da Global Pecus,

empresa promotora do evento.

AgroRevenda A 3ª edição da Expo

AgroRevenda será sediada em novo local:

Limeira (SP). Comente sobre o perfil da

região e como esta localização beneficiará

os visitantes.

Oswaldo K. Nakamura O fácil acesso

é um dos pontos fortes de Limeira. Lo-

calizada a 154 km a noroeste da cidade

de São Paulo, o município é cercado

por importantes rodovias: Anhangue-

ra (SP330), Washington Luis (SP310),

Mogi Mirim-Limeira-Piracicaba (SP147)

e Rodovia dos Bandeirantes (SP346).

O aeroporto internacional de Viracopos

fica a apenas 72 km, atendido por qua-

tro companhias aéreas: Tam, Gol, Azul

e Trip. Do ponto de vista de transporte

rodoviário, a cidade é servida por 21

empresas de ônibus. Há uma boa in-

fraestrutura hoteleira dentro da cidade

e em seu entorno, sendo que a orga-

nização da feira estabeleceu convênio

com mais de 15 hotéis na região.

AR Desde a primeira edição, a feira recebe

lojistas de todo o Brasil, com destaque

para empresários das regiões Nordeste e

Sul. Em sua opinião, quais características

do evento justificam estes deslocamentos,

transformando a Expo AgroRevenda no

principal ponto de encontro do varejo

agropecuário?

Nakamura Assim como ocorre em ou-

tros setores, a evolução do varejo agro-

pecuário é determinada pelas mudanças

no comportamento do consumidor. O

perfil do empresário rural no Brasil vem

mudando rapidamente. A tecnologia

chegou às plantações e aos rebanhos,

o que faz com o que o consumidor rural

se torne mais exigente. Dessa forma, o

revendedor que deseja se manter com-

petitivo deve estar atualizado, conhecer

o que há de novo no mercado – não só

em termos de produtos, mas quanto à

gestão de seu negócio – e se manter in-

formado sobre as ações da concorrência.

Nesse contexto, a Expo AgroRevenda

é uma grande catalisadora para o in-

tercâmbio de informações não só dos

fornecedores para os agrorevendedores,

mas dos lojistas entre si. Uma oportuni-

dade única para o lojista dar uma pausa

no ciclo vicioso do cotidiano e reciclar

seus conhecimentos.

AR Atualmente é cada vez mais comum

encontrarmos ações da indústria voltadas aos

revendedores. De que forma a feira possibilita

que as lojas ganhem mais visibilidade e,

portanto, poder de negociação?

Nakamura Os fornecedores que partici-

pam da feira passam a ter contato direto

com os tomadores de decisão dos ca-

nais de distribuição. Muitos expositores

ficam impressionados com a qualificação

desse público e o potencial de mercado

que cada revenda atende. Diferentemen-

te de outros eventos do agronegócio,

esta feira é exclusiva para os lojistas e

cooperativas, não envolvendo o produtor

rural, agricultor ou pecuarista, cujas ne-

cessidades e demandas dos comercian-

tes são totalmente diferentes. Não tem o

glamour de um leilão ou as atrações mu-

sicais de uma exposição agropecuária,

por exemplo, já que o foco é a geração

direta de bons negócios.

AR Quais são as principais mudanças que

serão observadas nos dias 13 e 14 de

setembro para visitantes e expositores?

Nakamura Além da mudança para um

pavilhão mais amplo, alteramos os dias

da semana e o horário de visitação.


“A Expo AgroRevenda é uma grande catalisadora para o intercâmbio de

informações não só dos fornecedores para os agrorevendedores, mas dos lojistas

entre si”, diz Oswaldo K. Nakamura

Distâncias para Limeira de algumas cidades

Campinas (SP) 60 km

Ribeirão Preto (SP) 172 km

Presidente Prudente (SP) 520 km

Uberaba (MG) 318 km

Londrina (PR) 394 km

Belo Horizonte (MG) 594 km Fá

Bio

Fran

ci

Percebemos que muitos revendedores

deixavam de ir à feira para não se au-

sentar nos dias de maior movimento –

sextas e sábados. Neste ano, a feira

acontecerá na segunda e terça, possi-

bilitando que revendedores de outros

Estados possam aproveitar o domingo

para deslocamento.

Outra importante alteração é o horário

de visitação, que será das 14h às 22h.

Dessa forma, lojistas da região podem

visitar o evento após o encerramento

de suas atividades. Outra novidade é a

realização do Workshop de Vendas para

o Varejo Agropecuário, que ocorrerá no

dia 13 de setembro, no período da ma-

nhã, no Carlton Plaza Hotel Limeira, a

apenas quatro quadras do pavilhão da

Expo AgroRevenda. Neste treinamento

serão abordadas técnicas e atividades

para profissionais de vendas. Após a

apresentação teórica, os participantes

poderão exercitar o conteúdo apresen-

tado numa dinâmica de vendas.


eventos

pArceriA com o vArejoPatrocinadora da Expo AgroRevenda, FMC anuncia novas parcerias estratégicas, beneficiando as revendas agropecuárias

SERVIçO

3ª Feira de Produtos e Serviços

para Revendas Agropecuárias

13 e 14 de setembro • 14h às 22h

Limeira (SP) • Entrada gratuita

Evento paralelo:

Workshop de Vendas para o

Varejo Agropecuário

Informações:

www.expoagrorevenda.com.br

(11) 5683-2717

WorksHop de vendAs

AR

Programado para o dia 13 de se-

tembro, no período da manhã, o

Workshop de Vendas para o Varejo

Agropecuário contará com a super-

visão de profissionais do Markestrat,

Centro de Pesquisas e Projetos em

Marketing e Estratégia. O consultor

Matheus Alberto Cônsoli, um dos ins-

trutores responsáveis pelo treinamen-

to, destaca o objetivo deste encontro

e como a dinâmica da programação

possibilitará a aplicação dos concei-

tos na realidade dos participantes.

“Neste workshop voltado aos pro-

fissionais de vendas de balcão e

campo, abordadaremos as princi-

pais técnicas de vendas aplicadas

ao varejo agropecuário, envolvendo

todo seu processo: prospecção e

qualificação de clientes, preparação

e abordagem, apresentação de ven-

das e negociação, assim como o

fechamento da venda e pós-venda”,

afirma Cônsoli.

De acordo com o consultor, o di-

ferencial do treinamento é que, além

do conteúdo conceitual sobre as

técnicas de vendas, os participan-

tes também realizarão uma dinâmi-

ca para aplicação destes conceitos,

aproveitando as informações em

exercícios práticos. “Os profissionais

serão submetidos a situações do

dia-a-dia, focando suas atividades

de vendas no varejo agropecuário.

Poderão verificar suas habilidades

ao comparar seu desempenho com

os demais participantes, identifican-

do pontos de melhoria”, completa.

Antonio Carlos Zem, diretor-pre-

sidente da FMC para a América

Latina, anuncia a diversificação

e crescimento do portfólio da marca,

nova estrutura de funcionários e parce-

rias estratégicas, que devem alavancar

o faturamento da empresa para a marca

de U$ 1 bilhão até 2014. No último ano,

a empresa chegou a U$ 422 milhões,

representando o maior faturamento da

companhia no mundo.

“Líder no mercado de cana e algodão,

até o final de 2015 a FMC lançará 47

novos produtos, entre inseticidas, her-

bicidas e fungicidas, com o objetivo de

firmar-se nos mercados de grãos e horti-

frutis, como uma instituição de confiança

que sabe se modernizar para oferecer as

melhores soluções do mercado”, divulga.

De acordo com a FMC, são novas com-

binações de moléculas que potenciali-

zam o uso dos defensivos e aumentam a

rentabilidade do produtor. No segmento

de grãos, a empresa está entre as seis

melhores. Mas a meta é atingir a terceira

ou quarta colocação até 2015.

De acordo com Zem, hoje, 40% das

vendas da FMC são produtos para al-

godão, 40% para cana, 18% para soja e

milho e 2% outros. Até 2015, a expecta-

tiva é que as novas marcas sejam 27,5%

cana, 27,5% algodão, 35% soja e milho e

10% em outros. Para isso, ele diz, é ne-

cessário o aumento da capacidade de

oferta de produtos, o que não implica ne-

cessariamente construção de uma nova

fábrica. “A empresa investirá nessa frente,

mas o aumento de portfólio pode ser feito

por meio de alianças com outras compa-

nhias, compras de moléculas ou até mes-

mo aquisições de concorrentes”, explica.

A parceria com o varejo agropecuá-

rio integra parte destas alianças, como

mostrou o 1º Encontro de Revendedo-

res FMC, realizado entre os dias 13 e

15 de maio, na cidade de São Paulo,

com a participação de 150 revendedo-

res de todo o Brasil. “Atualmente, 35%

do faturamento da empresa parte da

distribuição. Em 2014, chegará a 50%.

Por este motivo, estamos desenvolven-

do muitas ferramentas voltadas à dis-

tribuição como, por exemplo, auxílio no

desenvolvimento da gestão de nossos

parceiros”, afirma Luiz Paulo Jorge Fog-

getti, diretor comercial da FMC.



gestão

pArA ser competitivo, cliQue AQuiEntenda por que os sistemas de gestão ganham espaço no varejo agropecuário, oferecendo soluções na rotina empresarial

Adriana Crosariol

Eles estão nas farmácias, super-

mercados e lojas de eletroele-

trônicos. Auxiliam na integração

da cadeia produtiva, unindo fabrican-

tes, centros de distribuição e pontos

de venda. No varejo agropecuário,

ganham cada vez mais espaço como

um diferencial competitivo. Conhecidos

como sistemas de gestão, ou simples-

mente softwares, estes instrumentos

navegam por todas as informações da

empresa, auxiliando o gestor em suas

tomadas de decisão.

Mas o tema ainda carrega algumas

dúvidas: “É preciso alterar a forma de

gerenciar?” ou “Qual será o tipo de trei-

namento oferecido aos funcionários?”,

questionam lojistas por todo o Brasil. O

porte do negócio também gera incerte-

zas, pois à primeira vista os sistemas

de gestão parecem acessíveis somente

aos grandes varejistas.

Para esclarecer estas dúvidas, con-

vidamos três empresas do setor para

dividirem informações sobre este mer-

cado. E informação surge como o ponto

central desta conversa, pois é a respon-

sável pelo abastecimento dos softwares,

garantindo a correta aplicação deste di-

ferencial competitivo na loja.

investimentos iniciAis“Encontramos um crescente movi-

mento de profissionalização da gestão

empresarial no agronegócio brasileiro.

O desenvolvimento tecnológico e o

constante aumento de produtividade

promovem uma revolução nas empre-

sas envolvidas nesta cadeia produti-

leon

ardo

BarB

osa

va e, assim, temos clientes de todos

os portes, desde pequenas e médias

empresas, buscando suas primeiras

soluções integradas, até as grandes

redes”, afirma o diretor-presidente da

Siagri Sistemas de Gestão, Carlos An-

tonio Barbosa.

De acordo com Barbosa, o empre-

sário normalmente busca uma solu-

ção para otimizar sua competitividade,

pois passa a contar com informações-

chave para as melhores tomadas de

decisão. “Mas também existem com-

pras motivadas por mudanças na le-

gislação”, observa.

Para o diretor-presidente da Siagri,

o requisito básico que a loja deve

atender antes de implantar o sistema

é a vontade dos líderes da empresa

em melhorar processos, buscando a

profissionalização e a competitividade

que o mercado vem exigindo. “Quan-

do a liderança se envolve nestes pro-

cessos, o resultado pode ser surpre-

endente. Também é desejável que as

rotinas mais importantes da empresa

estejam organizadas e que os funcio-

nários conheçam bem suas áreas de

atuação. Isso facilita o trabalho de

implantação do sistema e treinamento

dos usuários”, completa.

proFissionAlizAção dA lojAManfred Leoni Schmid, engenheiro

agrônomo e diretor da Agrotis Agroin-

formática, explica que, para utilizar

sistemas gerenciais em sua plenitude,

“Grande parte dos canais de distribuição cresceu muito nos últimos anos,

mas o setor administrativo tem dificuldade para acompanhar esta evolução.

A necessidade de se organizar parte da própria gestão dos canais e das

exigências das indústrias fornecedoras de insumos agrícolas. Esta busca

por profissionalização é necessária para os canais seguirem crescendo

neste mercado de distribuição em médio e longo prazos. E o investimento

maior em sistemas de informática é o reflexo deste cenário”

Carlos Antonio Barbosa, diretor-presidente da Siagri Sistemas de Gestão

exigÊnciAs


gestão

exige-se um nível elevado de profis-

sionalização dos funcionários da loja.

“Chamamos a atenção sobre o fato de

que o investimento em um bom sistema

gerencial não deve exigir mudanças ge-

renciais na condução do negócio, mas

sim mudanças operacionais. Mudam-se

os processos, mas preservam-se as es-

tratégias de negócio”, diz Schmid.

“Consideramos que um bom sistema

incentivará o proprietário a fazer uma

releitura de seu negócio. Pouco na

fase de implementação do software,

mas principalmente na utilização, nas

análises gerenciais sobre uma base

de informação bem estruturada, mos-

trando a este gestor quais ações, roti-

nas, produtos, serviços e vendedores

Pergunta do empresário: Exis-

tem vantagens em implantar siste-

mas de gestão informatizados na

pequena empresa?

Sebrae Paraná: Se você adotar

um planejamento para o uso da in-

formática e definir os objetivos a se-

rem atingidos, com certeza terá mui-

tas vantagens. Entre os principais

benefícios, destacamos:

• Redução de custos;

• Informações mais precisas e

atualizadas;

• Maior controle das informações

financeiras;

• Melhorias nas decisões e gestão

da empresa;

• Gerenciamento eficiente de esto-

ques, contas a pagar e receber,

fluxo de caixa, custos, carteira de

clientes, cadastro, etc.

Recomendações: Busque co-

nhecer junto aos fornecedores de

softwares quais as soluções que

podem ser aplicadas em sua em-

presa. Defina de forma clara suas

necessidades. É conveniente

contar com o apoio de

profissionais de

administra-

ção e infor-

mática que

lhe auxiliarão na especificação do

que necessita.

Avalie várias alternativas. Nunca

compre do primeiro fornecedor, con-

sulte todos, exija mudanças, con-

fronte as vantagens, tanto nos dados

que lhe serão fornecidos, quanto no

custo de implantação e manutenção

dos sistemas.

Avalie a assistência técnica, tanto

dos equipamentos quanto dos sis-

temas. Assim, evitará ficar na mão

quando algum problema ocorrer.

Um fato importante é que você deve

buscar que sua empresa esteja or-

ganizada, evitando, desta forma, in-

formatizar a bagunça.

Avalie os resultados após a implan-

tação dos sistemas informatizados

e lembre-se: o que importa na infor-

matização de sua empresa, além da

velocidade e praticidade, é principal-

mente a utilização das informações

na tomada de decisão na gestão de

seu negócio.

dicAs do seBrAe

sxc.h

u

sxc.h

u

“A cada dia que passa, temos

mais informações a serem pro-

cessadas, aumento na quan-

tidade de clientes e fornece-

dores, bem como uma maior

diversidade de produtos. E os

sistemas de gestão fazem a sua

parte no fortalecimento do setor.

Com o uso de um sistema de

gestão eficaz, certamente tere-

mos empresas mais competiti-

vas e sólidas no mercado”

João Nestor Mayer, diretor

de negócios da ControlSoft

solidez

trazem um diferencial na rentabilidade

da empresa”, comenta. Naturalmente,

na visão do diretor da Agrotis, o vare-

jo se beneficiará com este novo perfil

empresarial. “Existe uma tendência no

fortalecimento do setor, com as reven-

das expandindo o número de itens

vendidos. Para garantir sucesso num

ambiente de varejo, estratégias de

autoatendimento, com exposição dos

produtos e informatização de pontos

de venda, são fundamentais. E para

aplicar isto, faz-se a necessidade por

sistemas com bases de dados relacio-

nais e integração com periféricos para

check-out expresso e caixa automati-

zado”, justifica Schmid.

pAsso A pAssoPara que a ferramenta traga resul-

tados positivos, é necessário o com-

prometimento global dos agentes da

loja agropecuária. Como observa João

Nestor Mayer, diretor de negócios da

Os sistemas de gestão navegam por todas as informações da empresa, auxiliando o revendedor em suas tomadas de decisão

gestão

ControlSoft, o primeiro passo do forne-

cedor contratado é fazer uma análise e

conhecer o funcionamento da empresa,

quais são os processos existentes, seus

objetivos com a implantação dos siste-

mas e, principalmente, quais são os re-

sultados buscados. “Com esta identifi-

cação, é feito o mapeamento dos novos

processos, ou seja, de como a empresa

deverá funcionar a partir do momento

da implantação dos sistemas para ob-

ter os resultados desejados. Estas fases

envolvem toda a equipe, desde o dire-

tor-presidente”, esclarece.

“Para que os resultados sejam atin-

gidos, precisamos do envolvimento e

comprometimento de toda a empresa.

Uma vez definidos todos os processos,

partimos para o treinamento de uso

das ferramentas que o sistema oferece.

E, por fim, a avaliação dos resultados

obtidos após a implantação, treinamen-

to e acompanhamento dos sistemas

implantados”, detalha Mayer.

Segundo o diretor de negócios da

ControlSoft, a principal razão pela ado-

ção dos sistemas de gestão é ter, sob

seu domínio, a realidade da empresa.

“O quanto ela fatura, quanto tem em

contas a receber, o que tem a pagar,

o valor do seu estoque, quais são os

produtos que trazem maior margem de

lucratividade para seu negócio, além

de quais clientes dão retorno para sua

empresa e também quais clientes não

vale mais a pena investir, pois não con-

tribuem com o desenvolvimento do ne-

gócio. O principal resultado que o lojis-

ta consegue com a implementação de

um sistema de gestão é a informação

precisa, segura e rápida para a tomada

de decisões”, finaliza.

“Investimento em sistema de

gestão é, hoje, uma exigência

condicional para qualquer negó-

cio. Com o amadurecimento do

comércio, forçado pela globali-

zação da informação, mecanis-

mos de venda remota e aumen-

to do número de comerciantes,

as margens tornam-se cada dia

menores. Para manter-se com-

petitivo e lucrativo neste ambien-

te, um bom sistema de gestão é

condição obrigatória para qual-

quer perfil de loja agropecuária”

Manfred Leoni Schmid,

engenheiro agrônomo e dire-

tor da Agrotis

gloBAlizAção

AR


markestrat


centro de pesquisa e projetos em marketing e estratégia

BencHmArkingConheça o método para aprender e comparar práticas empresariais bem sucedidas

Frederico Fonseca Lopes, Leandro Angotti Guissoni e Lucas Sciencia do Prado*

A busca contínua pelas melhores

práticas de atuação das reven-

das é uma preocupação natural

em um mercado com intensa concor-

rência. O cenário mostra-se turbulento

em alguns momentos, em função dos

diversos acontecimentos no ambien-

te competitivo em que a revenda está

inserida, principalmente no macroam-

biente, em aspectos políticos, econô-

micos, naturais, sociais e tecnológicos.

Diante deste panorama e da dinâmica

do setor de insumos, o distribuidor

possui o desafio de ser destaque en-

tre as diversas revendas para garantir a

sustentabilidade do seu negócio.

Com o objetivo de auxiliar as revendas

na busca pelas melhores práticas de

atuação, a ferramenta de benchmarking,

quando bem realizada, oferece à reven-

da a possibilidade de avaliar como as

suas funções e habilidades estão sendo

desempenhadas em comparação com

outras revendas e de acordo com o de-

sempenho do setor.

A técnica de benchmarking permite

analisar o desempenho dos canais de

distribuição de insumos para identificar

possíveis ajustes. Assim, as revendas

podem comparar seus indicadores

com os do setor para promoção de

intervenções em suas estratégias e

operações quando necessário. Verifi-

camos que muitas empresas não es-

tabelecem o benchmarking como um

processo formal inserido no escopo do

planejamento estratégico das reven-

das, tornando-se carentes quanto às

informações que seriam relevantes aos

tomadores de decisões para estabele-

cerem as estratégias das revendas.

Este processo aponta uma das prá-

ticas do benchmarking que pode ser

realizado pelas revendas. Além de res-

saltar os principais pontos dessa prá-

sxc.h

u

dominus

tica, destacamos uma alternativa para

aplicação desta ferramenta, que tam-

bém pode ser utilizada pelas revendas

para avaliar e comparar os produtores

em sua carteira de clientes.

Benchmarking entre revendas: o

primeiro modelo da prática de bench-

marking é realizado entre as revendas

e compara o desempenho mercadoló-

gico de cada uma, podendo considerar

dimensões como:

1. Satisfação do cliente: índice de satis-

fação, entrega de valor, atendimento

às expectativas do comprador, reten-

ção de clientes.

2. Eficácia de mercado: crescimento

de participação de mercado, cresci-

mento de faturamento, aquisição de

novos clientes, aumento de participa-

ção nos atuais clientes, faturamento

por vendedor, faturamento por hecta-

re atendido.

3. Quadro funcional: número de fun-

cionários da área comercial, número

de vendedores, número de funcio-

nários administrativos.

Esses são alguns possíveis indica-

dores. Porém, para se obter esses

indicadores, deve haver a busca con-

tínua por dados que permitam suas

apurações e evolução das revendas.

Essa comparação pode ser realizada

por alguma associação que consolida-

rá as informações desejadas de cada

loja e divulgará periodicamente entre

os canais participantes. Uma segunda

alternativa de estruturar a coleta de in-

formações é por meio da organização

entre as próprias revendas. Os esta-

belecimentos de determinada região

podem eleger um responsável por re-

alizar a pesquisa mensal e consolidar

os dados para serem divulgados entre

os participantes.

Benchmarking entre os clientes

– produtores: outra alternativa para

aplicar essa técnica pode ser realiza-

da com os clientes da revenda. Nes-

se processo, a empresa pode atuar

como centralizadora e consolidadora

de informações de seus clientes. Es-

tes dados podem ser utilizados pelos

produtores da região como balizador

para analisarem seus indicadores téc-

nicos e financeiros de produção, bem

como os indicadores de desempenho

da propriedade.

Para que isso seja possível, é impor-

tante que a área comercial mantenha o

cadastro e o histórico dos clientes atua-

lizados. Os principais dados que podem

ser buscados e consolidados envolvem

a produtividade por hectare das culturas

da região, dimensionamento de máqui-

nas e implementos por hectare, rendi-

mentos operacionais (horas gastas com


Centro de Pesquisa e Proje-

tos em Marketing e Estratégia

“Missão de gerar valor para pes-

soas e organizações, desenvol-

vendo e aplicando conhecimento

em administração, com a visão

de ser referência internacional no

planejamento e gestão de estra-

tégias integradas e sustentáveis

com orientação para o mercado”

E-mail: [email protected]

Tel.: (16) 3456-5555


markestratcentro de pesquisa e projetos em marketing e estratégia

o plantio e com a colheita), quantidade

e custos de insumos por hectare.

A figura ao lado destaca as fases desse

processo. Nota-se que a revenda tem o

papel de coletar as informações, proces-

sar (gerar os índices e série de dados)

e fornecer indicadores aos seus clientes.

Já o produtor tem como função facilitar o

acesso da revenda aos dados e utilizar

as informações devolvidas como uma

forma de melhorar suas atividades.

Como sugestão, a revenda pode de-

senvolver um espaço em plataforma

web de relacionamento com seus clien-

tes, controlados por usuários e senhas

em que os produtores cadastrados

teriam acesso aos indicadores divul-

gados. Além disso, esse portal poderia

ser utilizado como uma ferramenta para

as ações de marketing da revenda.

O benchmarking entre os clientes pode

ser utilizado pela revenda como uma

forma de diferenciação e agregação

de valor em sua prestação de serviço,

uma vez que essas informações são im-

portantes para os produtores e, muitas

vezes, são difíceis de serem consegui-

das. Fica a nossa sugestão para que as

revendas desenvolvam e participem dos

processos de benchmarking, podendo

ser vistos como um processo contínuo

de aprendizagem e crescimento geren-

cial que facilita a continuidade do negó-

cio em um setor como o de distribuição

de insumos.

*Os autores são consultores da Markes-

trat e atuam em projetos em agronegócios

e distribuição de insumos agropecuários

A técnica de benchmarking permite analisar o desempenho dos canais de distribuição de insumos para identificar possíveis ajustes

Produtor:

• Produtividade

• Máquinas e

Mão-de-obra

por hectare

• Rendimentos

operacionais

• Uso de defensivos

por ha

Revenda

processa as

informações

• Indicadores

técnicos e

financeiros

• Indicadores de

desempenho

da propriedade

1ª fase:

Vendedores

coletam informações

2ª fase:

Processamento

3ª fase:

Análise consolidada

processo de benchmarking entre os produtoressx

c.hu

AR


fotolegenda

mAis crÉdito Ao produtor

O Plano Agrícola e Pecuário 2010/2011 oferecerá mais

condições e recursos à classe média do campo, que será

beneficiada com condições especiais de acesso ao crédi-

to. Para isso, foi instituído o Programa Nacional de Apoio

ao Médio Produtor Rural (Pronamp), com R$ 5,65 bilhões

a serem investidos na nova safra. A ação substitui o Pro-

grama de Geração de Emprego e Renda (Proger Rural) e

tem como finalidade manter uma linha de crédito específica

para a classe média rural.

As medidas de apoio ao agricultor e pecuarista foram

anunciadas no dia 7 de junho, em Brasília, pelo presiden-

te Luiz Inácio Lula da Silva e pelo ministro da Agricultu-

ra, Wagner Rossi. O Pronamp, segundo informações do

MAPA, ampliou em R$ 650 milhões os recursos disponíveis

para o médio produtor, em relação ao programado na safra

2009/2010. De acordo com Rossi, a classe média rural in-

clui os produtores com renda bruta anual de até R$ 500 mil.

O Pronamp estipula limite de financiamento de custeio de

R$ 275 mil por beneficiário, R$ 25 mil a mais que o institu-

ído pelo antigo Proger Rural. Para investimento, cada pro-

dutor pode contratar até R$ 200 mil, com taxa de juros de

6,25% anuais.

Desconto - Além disso, para incluir toda a classe média

do campo, o Pronamp prevê desconto (rebate) aplicado

à receita bruta anual do produtor que atua em atividades

com custos de produção mais elevados. Nesses casos, a

receita bruta é superior a R$ 500 mil, mas o rendimento

líquido é reduzido em função dos custos de produção.

Assim, foi estabelecido, para fins de enquadramento no

programa, rebate de 20% na receita bruta anual para as

atividades de ovinocaprinocultura, aquicultura, fruticultura,

café, cana-de-açúcar e sericultura (criação de bicho-da-

seda), o que eleva a receita de referência para R$ 625 mil.

Rebate de 40% para as atividades de avicultura, suinocultu-

ra não integrada, floricultura, pecuária leiteira e olericultura

(cultivo de legumes), o que corresponde a uma receita de

referência de R$ 833 mil, e de 80% para o grupo atuante

em avicultura e suinocultura integrada ou em parceria com

agroindústria, com receita bruta de R$ 2,5 milhões.

aGB p

hoTo

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Tos T

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revista agrorevenda

Documents