rieber & søn Årsrapport 2005

FRA PRODUKT

TIL KATEGORI

Salgsfordeling, produktgruppe2005 (2004)

Supper, sauser, italiensk m.m.58,5% (60,2%)

Bak & Dessert 9,6% (9,3%)

Sjømat 11,6% (12,2%)

Salater, dressinger 10,0% (7,2%)

Løk 4,6% (5,1%)

Ingredienser 3,0% (3,2%)

Snacks 2,7% (2,7%)

Salgsfordeling, segment2005 (2004)

Vest-Europa 70% (70%)

CEE 30% (30%)

Tall i MNOK Def. 2005| 2004 2004| 2003| 2002| 2001|

Netto salg 3 558 3 478 3 478 3 222 3 031 2 920

Endring fra foregående år 2,3% 8,0% 8,0% 6,3% 3,8% 4,7%

EBITDA 465 489 499 468 448 418

EBITDA-margin 13,1% 14,1% 14,3% 14,5% 14,8% 14,3%

Resultat før skatt 230 319 279 277 293 227

ROCE 10,8% 15,5% 14,1% 15,2% 17,8% 15,3%

Resultat pr. aksje (EPS) NOK 2,09 2,88 2,37 2,35 2,48 1,87

Utbytte pr. aksje NOK 1,25 4,25 4,25 1,10 7,00 0,85

Definisjoner side 99

Nøkkeltall

RU

A T

HR

SE NO

DE

HU RO

UA

BG

DK

PL

CS SK

NL

BE

L V

L T

FR

EE

FI

IS

GB

RU

Vest-Europa

NO Norge

SE Sverige

DK Danmark

NL Nederland

BE Belgia

GB Storbritannia

Sentral- og Øst-Europa

PL Polen

RU Russland

CS Tsjekkia

SK Slovakia

Eksport

IS Island

FI Finland

DE Tyskland

FR Frankrike

LV Latvia

LT Litauen

EE Estland

UA Ukraina

AT Østerrike

HU Ungarn

RO Romania

BG Bulgaria

HR Kroatia

Også USA, Australia og Japan

Geografisk oversikt - marked og produksjonsenheter

Produksjonsenheter

Produksjonsenheter

nedlagt/flyttet

2003–2005

IFRS NGAAP

FRA PRODUKT TIL KATEGORI

Kategoriutvikling og kategoriledelse er

et nøkkelord for Rieber & Søns tenkning.

Vi skal være drivende i det å lansere nye

produkter og føre an i de kategorier hvor

vi er representert. Vi tilbyr flere varianter,

bedre kvalitet og høyere bruksvennlighet

for forbrukerne. Slik utvikler vi total-

markedet og skaper produkter med økt

verdi. I denne årsrapporten viser vi noen

eksempler på hvordan vi har gjort det.

Buljongterningen ble lansert av Vitana

allerede i 1921. Etter den tid har det

skjedd en stor utvikling, med nye

varianter, flere bruksområder og høyere

bruksvennlighet, noe som har gjort

Vitana til markedsleder innen

smakstilsetninger i Tsjekkia.

Siste utvidelse av kategorien er en serie

flytende marinader som gjør det enkelt

å gi rikere smak til kjøtt- og fiskeretter.

2 RIEBER & SØN - ÅRSBERETNING 2005

Dagligvaremarkedet har i 2005 vært preget av økt konkurranse fra nye konkurrenter og kjedenes egne merke-varer. Dette har ført til svakere resultaterfor Rieber & Søn, spesielt i Norden.Samtidig har fremgangen i CEE fortsatt i 2005. En rekke tiltak er satt i gang, både for å redusere kostnader og forå gjenskape markedsvekst.

1. kvartalDelecta lanserer som første produsentkanelsukker og mandelsukker på det polskemarkedet. Lanseringen er et eksempel påinnovasjon i en kategori med økende andelav kjedenes egne merker.

Vossafår blir markedsleder på fårepølse i Norge med 34% markedsandel.

Ferdigstillelse av nytt blanderi ved Torosfabrikk i Arna. Investeringen på 148 MNOKøker kvaliteten, rasjonaliserer driften og giren reduksjon på 32 årsverk.

Delecta flytter produksjon av saus og middagsretter til nytt anlegg ved hoved-fabrikken i Wloclawek. Antall anlegg i Polen blir redusert fra fem til fire.

2. kvartalToros markedsandeler på ris øker igjen, somfølge av lansereringen av Boil-in-bag ris.

Med utgangspunkt i konsepter fra andreRieber & Søn-enheter, utvider Vitana sortimentet av kakemikser med yoghurtkakeog sjokolademuffins.

For å løfte forbruket i lavsesong lansererToro kaldrørte sauser – grillsauser som kantilberedes uten oppvarming .

Black Boy strekker merket til også å omfatte salatingredienser, med krutongerog dressingmiks som de første produktene.

King Oscar lanserer Tuna Snacks, et ferdig pakket mellommåltid bestående av smakssatt tunfisk og kjeks.

Vitana flytter produksjonen av buljong ogflytende krydder til hovedanlegget i Bysice.Antall fabrikker i Tsjekkia blir med detteredusert fra fire til tre, og antall årsverkredusert med 90.

3. kvartalOppkjøp av danske K-Salat. Blir markeds-leder på salater i Danmark og nummerto i Sverige.

Forbedringsprogrammet IMPRO 07 blir lansert.Gjennom interne forbedringer og effektivi-sering er målet å redusere kostnadene med150 millioner innen 2007.

Denjas fabrikk i Randers blir stengt, ogsalatproduksjonen for det svenske markedetflyttet til K-Salats fabrikk i Havnsø.

Vitanas nye anlegg blir åpnet av Tsjekkiaspresident Vaclav Klaus.

Rema kårer Toro til årets leverandør.

4. kvartalVitana lanserer to nye varianter av fyldige middagssupper. Konseptet bidrartil å reposisjonere suppe fra forrett tilmiddagsrett og snur nedgang til vekst for hele kategorien.

Reduksjon av konsernledelsen fra seks til fire personer.

Rieber & Søn overtar 100% av aksjene i danske Bähncke. Sammen med kjøpet avK-Salat gir det en plattform for en brederesatsing i Danmark.

Samarbeidsavtale med det kroatiskenæringsmiddelselskapet Podravka om fellessalg og distribusjon i Polen og i Ungarn.

Toro får årets sponsorpris sammen medRedningsselskapet for lanseringen av Toro Skomvær Fiskesuppe.

Vitana vinner tre førstepriser i HIT 2005, enkåring av de mest vellykkede produktene pådet tsjekkiske og det slovakiske markedet.

Kjeden Meny-Ultra kårer TORO til åretsleverandør.

2005 i korte trekk

RIEBER & SØN - ÅRSBERETNING 2005 3

OVER

BLIK

KVIR

KSO

MH

ETSB

ESK

RIV

ELSE

STR

ATEG

IM

ILJØ

- O

G S

AM

FU

NN

SA

NSVA

RÅ

RSB

ER

ETN

ING

FIN

AN

SIE

LL

RA

PPO

RT

AD

RESSER

s i de 1–15 OVERBL IKK

2005 har vært et år med lyspunkter, menogså med tøffe utfordringer. I Tsjekkia og i Polen har vi hatt en god salgsutvikling,med vekst i flere kategorier. I Norden harøkt konkurranse, prispress og sterkt fokuspå handelens egne merker gjort kampenom hylle- og aktivitetsplassen hardere.Vårt svar er innovasjon, produktvikling og aktivt kategoriansvar.

Innovasjon skaper merverdierVi må komme med unike produkter som girfortrinn på smak og tilberedning, og på denmåten skape merverdi både for forbrukerenog for handelen. I 2005 har vi som eksempelkommet med denne typen “convenience”-produkter gjennom lanseringer av Boil-in-bagris og Pizza Pronto. I 2006 kommer fleresatsinger, blant annet et nytt middagskonsept– Wok Star – fra Mr.Lee, med ferdigkoktenudler og sauser. Dette er et eksempel på atvi strekker et merke, samtidig som vi høynerkvalitet og brukervennlighet.

Vi må også ligge i forkant av nye trenderog smaker, slik vi har gjort på kakemikseri Norge og i Polen, på wraps og asiatisk iNorge og på tex-mex i Polen og i Tsjekkia. I disse tilfellene har vi skapt vekst for helekategorien. Satsing på lønnsomhet for bådeRieber & Søn og våre kunder i handelengjennom kategoriutvikling, er grunnlaget for videre vekst.

Effektivisering muliggjør vekstFor å skape gode resultater må vi også se på hvor effektivt vi jobber internt.

Forbedringsprogrammet IMPRO 07 skal tilsammen gi en besparelse på 150 MNOKinnen 2007. Stikkord er samarbeid, synergierog mer effektive arbeidsprosesser. Det visparer vil generere økt lønnsomhet, menogså ressurser til ny produktutvikling ogmarkedsføring, noe som er nødvendig for hele tiden å lede an i våre markeder.Strategiske oppkjøp og allianser er også etviktig redskap for å styrke vår konkurranse-posisjon innen utvalgte kategorier og nye markeder.

Styrkede markedsposisjonerGjennom kjøpet av K-Salat er vi blittmarkedsleder i Skandinavia på påleggssalater,og vi tar grep for å restrukturere en ulønn-som kategori. Sammen med overtakelsen av Bähncke danner dette en solid plattformfor videre vekst i Norden, med et potensialefor synergi og økt lønnsomhet. Oppkjøpenegir også en sterk posisjon i det danske foodservice-markedet.

En strategisk allianse med det kroatiskenæringsmiddelselskapet Podravka gir ensterkere salgsorganisasjon for Delecta ogKing Oscar i Polen, samt for King Oscarog Vitana i Ungarn.

Integrasjonen av nye selskaper, markeds-utfordringer og IMPRO 07 krever mye av vår organisasjon i tiden fremover. Med denkompetansen, motivasjonen og innsatsviljensom finnes blant våre medarbeidere, er jegoverbevist om at vi skal nå målene vi harsatt oss.

ASBJØRN REINKIND

Kategoriutvikling

– viktigere enn noensinne

OVERBLIKK

2 2005 i korte trekk

3 Kategoriutvikling

4 Konsernledelse

5 Rieber & Søn

6 Organisasjonskart

7 Organisasjon og

kompetanseutvikling

8 Forretningsenheter

13 26 merkevarer i 12 land

14 Rieber & Søns historie

VIRKSOMHETSBESKRIVELSE

16 Vest-Europa

20 Sentral- og Øst-Europa

STRATEGI

26 De fire verdidriverne

27 Organisk vekst

28 Verdiskapende oppkjøp

29 Interne forbedringer

30 Redusert kapitalbinding

MILJØ- OG SAMFUNNSANSVAR

34 Samfunnsengasjement

35 Miljørapport

36 Matvaresikkerhet

ÅRSBERETNING

40 Eierstyring og selskapsledelse

42 Aksjer og aksjonærer

46 Styret

47 Årsberetning 2005

FINANSIELL RAPPORT

52 Regnskap Konsern

80 Regnskap Rieber & Søn ASA

96 Nøkkeltall konsern

ADRESSER

100

Konsernledelse TOR LUNDFINANSDIREKTØR / CFO

(f. 1949). Statsautorisert revisor. Arbeidet i Rieber & Søn konsernet siden 1969 innenregnskap, økonomi og finans.Finansdirektør siden 1994.

ASBJØRN REINKINDKONSERNSJEF / CEO

(f. 1960). Siviløkonom (NHH) ogAMP INSEAD. Leder av forretnings-utvikling i Toro fra 1984, lederav Denja og deretter Toro. Adm.direktør i Hydro Seafood 1997-2001. Konsernsjef i Rieber & Sønfra 1. januar 2002.

BJØRNAR GULLIKSENKONSERNDIREKTØR

(f. 1965). Siviløkonom og MSc Universitetet i Aalborg,Danmark. Ansatt i Rieber & Søn i 1990. Først som produktsjef,senere nordisk markedssjef iDenja og ass. divisjonsdirektør iToro. Direktør i Treschow-Fritzøe i 2000-2001. Direktør StrategiskUtvikling i Rieber & Søn fra2002. Konserndirektør fra 2005.

MORTEN VIKEKONSERNDIREKTØR / CEE

(f. 1971). Siviløkonom (NHH)og CEMS Master (St. Gallen).Ansatt i konsernstab i 1994.Arbeidet i 1996-1997 i Skiferog Natursteins divisjonsledelse.Forretningsutvikler Foods 1997 - 2000, og ass. divisjons-direktør Vitana 2000 – 2001.Divisjonsdirektør Vitana 2001 – 2004. Konserndirektørmed ansvar for CEE fra 2001.



OVER

BLIK

KVIR

KSO

MH

ETSB

ESK

RIV

ELSE

STR

ATEG

IM

ILJØ

- O

G S

AM

FU

NN

SA

NSVA

RÅ

RSB

ER

ETN

ING

FIN

AN

SIE

LL

RA

PPO

RT

AD

RESSER

Rieber & Søn er et av Norges ledendenæringsmiddelselskaper. Hovedmarkedeneer Norge, Norden og utvalgte land i Vest-Europa og Sentral- og Øst-Europa (CEE).

Selskapet har betydelige markedsandelerinnen næringsmiddelprodukter i dagligvare-handelen. I tillegg er Rieber & Søn en viktig leverandør av produkter til food service-markedet, og av ingrediensertil næringsmiddelprodusenter.

Rieber & Søn var et konglomerat i 161 år. I august 2000 besluttet styret å konsentrerevirksomheten omkring næringsmidler, for åkunne bli mer konkurransedyktig og bedreutvikle aksjonærverdier.

Rieber & Søn er nå et fokusert nærings-middelselskap med produksjon og salg av 26 merkevarer i 12 land. I tillegg eksporteres våre produkter til en rekke andre markeder. Vi produserer i hovedsakformulerte produkter hvor kjernekompetansener å være en lokal smakssetter, ”The LocalTaste Champion”, under rammen av sterkemerkevarer. Vi er aktive innen et bredt spekter av kategorier, hvor de viktigste ermiddagsløsninger, kakemikser, bakeprodukter,krydder, smakstilsetninger, påleggssalaterog hermetisk sjømat.

Rieber & Søn er organisert i ni forretnings-enheter og rapporterer resultater for to geografiske segmenter, Vest-Europa ogSentral- og Øst-Europa (CEE).

Visjon Vår visjon er at vi skal være ”The Local TasteChampion”, den ledende merkevarebyggeren,og vi skal utvikle ettertraktede produkterforankret i konsumentenes behov.

Forretningsidé Vår forretningsidé er at vi skal inspirere konsumentene til å lage spennende ogsmakfulle måltider på en enklere måte.

Dette betyr at Rieber & Søn skal væresmaksvinneren eller “The Local TasteChampion”. Vi skal være best på nasjonalesmaker og tilpasse både nasjonale og internasjonale retter til de lokale smaks-preferansene. Samtidig vil vi gjøre produkteneenklere å tilberede. Rieber & Søn skal driveeksisterende kategorier og utvikle nye. Detteskal skje gjennom systematisk forbedring avvår produktportefølge, og gjennom lanseringav nye produkter.

Rieber & Søn

Et fokusert næringsmiddelselskap

Geografisk fordeling av omsetning 2005 (2004)

Norge 50,8% (51,9%)

Sverige 3,4% (4,8%)

Danmark 5,5% (1,7%)

USA 4,1% (4,4%)

Tyskland 2,4% (2,9%)

Tsjekkia 14,2% (14,9%)

Slovakia 2,5% (2,7%)

Polen 9,1% (8,4%)

Russland 2,4% (2,4%)

Andre 5,6% (5,9%)

VISJON:

Vi skal være “The Local Taste

Champion”, den ledende

merkevarebyggeren, og utvikle

ettertraktede produkter forankret

i konsumentenes behov.

FORRETNINGSIDÉ:

Vi skal inspirere konsumentene

til å lage spennende og

smakfulle måltider på en

enklere måte.

CEEVest-Europa

Konsernsjef / CEOAsbjørn Reinkind

Konsernledelsen Forretningsenheter

Finansdirektør / CFOTor Lund

KonserndirektørBjørnar Gulliksen

KonserndirektørMorten Vike

ToroJørgen Wiig

Denja/K/BähnckeKim Kirkegaard

CronionsRien van Meel

VitanaHeinrich Homola

DelectaPiotr Sienko

Rieber RussiaNatalia Strelbina

Food IngredientsTrond Raa

Food serviceNina Skage

King OscarGeir-Arne Åsnes

Organisasjonskart forretningsenheter



OVER

BLIK

KVIR

KSO

MH

ETSB

ESK

RIV

ELSE

STR

ATEG

IM

ILJØ

- O

G S

AM

FU

NN

SA

NSVA

RÅ

RSB

ER

ETN

ING

FIN

AN

SIE

LL

RA

PPO

RT

AD

RESSER

I Rieber & Søns ulike forretningsenheterfinnes høy fagkompetanse, og det erviktig å utnytte denne optimalt. Våremedarbeidere er blant annet spesialisterpå produktutvikling, merkevarebygging og kvalitetssikring i alle ledd i verdikjeden.Vi ønsker å “institusjonalisere” dennekunnskapen, slik at vi til enhver tid er godt rustet til å møte konkurransen i våre markeder.

Kontinuerlig kompetanseutviklingKompetente medarbeidere skaper effektiveog gode prosesser – fra produksjon og teknologi på den ene siden, til markeds-føring og merkevarebygging på den andre.Som et fokusert næringsmiddelselskap erdet enklere å skape interne nettverk for våremedarbeidere på tvers av organisasjons- og landegrenser. Kulturelle og nasjonale forskjeller og ulikhet i kompetanse og bakgrunn, gir ledelsesmessige utfordringer,men riktig håndtert gir det energi og berikerarbeidet.

Vi søker å balansere dette multikulturelleperspektivet, med ønsket om en sterk ogklar bedriftskultur. Vårt mål er å samarbeidepå tvers av forretningsenhetene for å ta utsynergier og ”best practice”.

Rieber & Søn har to konserninterne ut-viklingsprogrammer – Rieber ManagementSchool og Rieber Branding School. Rieber Management School skal gi ledere i Rieber & Søn en dypere innsikt

i og bevissthet om lederrollen, og hvordande kan bidra til at organisasjonen bedre når mål og strategier. Samtidig er det etforum for nettverksbygging mellom ulikedeler av konsernet, som fremmer dialog og forenkler samspillet mellom de ulike forretningsenhetene.

Rieber Branding School benytter den bestekompetansen fra ulike universiteter og høgskoler i Europa, i et eget program ommerkevarebygging. Programmet bidrar tilkunnskapsoverføring og kompetanseutviklingpå tvers av land og funksjoner i konsernet.

Kunnskapsoverføring mellom forretnings-enhetene fremmes også i stadig større gradgjennom utveksling av medarbeidere mellomforretningsenheter i ulike land. Det sammegjelder for traineevirksomhet.

OrganiseringI 2005 ble forretningsenheten Denja utvidettil å inkludere de oppkjøpte virksomheteneK-Salat og Bähncke (Denja/K/Bähncke).Konsernledelsen er redusert fra seks tilfire personer. Modellen til venstre viserRieber & Søns organisering, med konsern-ledelse og forretningsenheter. I tillegg til lederne for forretningsenhetene har vikonsernansvarlige for viktige områder, somfor eksempel matvaresikkerhet, IT, finans,investor relations, regnskap og innkjøp.

Organisasjon og kompetanseutvikling

KULL 2005, RIEBER BRANDING SCHOOL

Rieber & Søn er organisert i 9 forretnings-enheter. Toro, Cronions og Denja/K/Bähnckehører til i hovedsegmentet Vest-Europa,mens Vitana, Delecta og Rieber Russiahører til i Sentral- og Øst-Europa (CEE).King Oscar, Rieber & Søn food service ogRieber Food Ingredients opererer i beggegeografiske segmenter.

Toro Toro selger supper, sauser, gryteretter, italiensk mat, krydder, buljonger, hermetikk,nudler, ris, pasta, asiatiske produkter m.m. til det norske forbrukermarkedet. Forretnings-enheten Toro har ansvar for utvikling av flereviktige merkevarer i tillegg til Toro, somBlack Boy, Mr.Lee, Sopps og Trondhjems.Toro eksporterer bl.a. til Sverige og Island.Toro har produksjon i Indre Arna ved Bergen,samt på Os og Elverum.

Denja/K/Bähncke Rieber & Søn overtok i 2005 de danske selskapene K-Salat og Bähncke, og sammenmed Denja danner de den nye forretnings-enheten Denja/K/Bähncke. Denja harsterke merkevarer innen kjølte produktersom salater, dressinger og sild i Norge. K-Salat leverer salater, majones og remuladetil det danske og svenske markedet.Bähncke er markedsleder i Danmark på sennep, og en stor aktør på majones, remulade, sprøstekt løk og dressinger.Bähncke har en stor del av sitt salg innenfor fastfood og catering. Gjennom K-Salat og Bähncke har Rieber & Søn seks nummer 1-posisjoner i det danskemarkedet. Forretningsenheten har til

sammen fire produksjonsanlegg – i Larvik ogpå Voss (Norge), og i Havnsø og i Skælskør(Danmark).

Cronions Cronions produserer og markedsførersprøstekt løk. Produksjonen skjer i St. Maartensdijk i Nederland. Cronions selges som smakssetter til forbruker- og industrimarkedet i de fleste land i Europa, med Tyskland og Danmarksom hovedmarkeder.

King OscarKing Oscar produserer og markedsførerhermetisk sjømat. Kjente produkter ersardiner, makrell i tomat, sild, torskerogn og torskelever. King Oscar sardiner selgesover hele verden, med USA som det størstemarkedet. Produksjonen foregår på Askøy og i Svolvær (Norge), og i Gniewino (Polen).

Rieber Food Ingredients Rieber Food Ingredients produserer og selgersmaksingredienser til andre næringsmiddel-produsenter i hele verden. Hovedprodukteneer krydderblandinger og buljonger som smaks-settere, samt ulike marine smaksingredienser.Produksjonen skjer ved fabrikkene i IndreArna og på Elverum (Norge), samt vedVitanas anlegg i Bysice (Tsjekkia).

Rieber & Søn food service Rieber & Søn food service har ansvar forsortimentsutvikling, salg og markedsføring av produkter til storhusholdningsmarkedet i Norge, Sverige, Danmark, Tsjekkia ogSlovakia. Forretningsenheten selger kjente

merkevareprodukter som Toro, Black Boy,King Oscar, Vestlandslefsa, Denja og Vitana,alle tilpasset food service-markedet. Delerav sortimentet er handelsprodukter.

Vitana Den tsjekkiske virksomheten Vitana ermarkedsleder på blant annet supper, buljonger, krydder, kakemikser, sauser, tex-mex og ris i Tsjekkia. Vitana er en avTsjekkias største næringsmiddelprodusenter,og produserer årlig omlag 300 millionerforbrukerenheter ved tre fabrikker i Tsjekkia.Vitana selges også i Slovakia (nr. to-posisjon),hvor vi også har det lokale sub-brandetTatranska for produkter tilpasset slovakiskesmakspreferanser. I tillegg har Vitana en visseksport til andre naboland i CEE.

Delecta Delecta har siden 1816 produsert og markedsført næringsmidler for det polskemarkedet. I dag lager Delecta produkter somkaker, kakemikser, bakeingredienser, desserterog ferdige middagsretter m.m. underDelecta-merket, samt varmdrikken Anatol(sikorikaffe) for det polske forbrukermarkedet.Produksjonen er samlet ved tre fabrikker iWloclawek og Solec Kujawski (Polen).

Rieber Russia Rieber Russia produserer og markedsførerulike typer nøtter, som peanøtter, pistasjnøtter,cashewnøtter og andre snacks-produkter.Produksjonen foregår ved fabrikken iElektrostal, øst for Moskva.


Forretningsenheter

Toro

Denja/K/Bähncke

Cronions

King Oscar

Rieber Food Ingredients

Rieber & Sønfood service

Vitana

Delecta

Rieber Russia

Vest

-Eur

opa

Vest

-Eur

opa

/ Se

ntra

l- o

g Ø

st-E

urop

aSe

ntra

l- o

g Ø

st-E

urop

a

I 1975 INTRODUSERTE

VI ASIATISK MAT FOR

NORDMENN FLEST

I 2004 VAR TIDEN MODEN FOR

Å LANSERE EN HEL KATEGORI

Asiatisk mat er foreløpig en liten, men

voksende kategori. I 2004 tok Rieber & Søn

steget ut og lanserte en bred serie asiatiske

retter. En sterk merkevare som Toro kan utvikle

og lede an i kategorien, og gi forbrukeren

trygghet for å prøve noe nytt. Både når det

gjelder sortiment og smak er den asiatiske

kategorien et langt sprang fra 70-tallets

orientalske gryte. Men det var der det begynte.



Merkevarebygging er en kjernekompetansei Rieber & Søn. Innovasjon og produktut-vikling står sentralt i merkevarebyggingenfor å opprettholde interessen fra lojaleforbrukere og for å gjøre produkteneattraktive for nye konsumenter. Dette skal skape langsiktige aksjonærverdier.

Sterke merkevarer gjør det trygt og enkeltfor forbrukerne å velge etablerte og nyeprodukter i en travel hverdag. Dette girkjøpmannen god rullering pr. hyllemeterog derved god lønnsomhet.

Rieber & Søn har merkenavn med en historiepå opptil 200 år, og sterke posisjoner, både i Norden og i Sentral- og Øst-Europa. I en fullsortiments dagligvarebutikk i Norgekan en finne vel 500 ulike produkter fraRieber & Søn, og i Tsjekkia ca. 300.

Merkenavn som brukes på et bredt sortiment av varerVitana: Et av Tsjekkias sterkeste merkenavnmed lange tradisjoner og med et bredtutvalg av produkter, fra supper, buljong og middagsløsninger til kakemikser.

Delecta: Et sterkt merkenavn i Polen påkaker, kakemikser, bakeingredienser, desserterog ferdigretter.

Toro: Et meget sterkt merkenavn i Norge,med et sortiment på over 250 produkterinnenfor flere kategorier.

King Oscar: Merkenavn for hermetisksjømat siden 1902 med salg og distribusjonover hele verden. Hovedmarkedene er USA,Norge, Australia og Polen.

Merkenavn som dekker enkeltproduktereller en hel kategoriMr.Lee: Norges nudelkonge.

Sopps: Pasta og italiensk mat i Norge.

Black Boy: Et bredt utvalg av krydder, kryddermikser og marinader i Norge.

Ming og Geisha: Produktmerker for ris i Norge.

Trondhjems: Hermetiske middagsretter i Norge.

Denja: Merke for salat-, dressing- og sildeprodukter for det norske markedet.

K: Merke for salater, majones, remulade og dressinger på det danske og svenskemarkedet.

Bähncke: Merke for ketchup, sennep, remulade, majones, sauser og dressinger,både for dagligvarehandelen og food service-markedet i Danmark.

Vossafår: Velkjent merke innen fårepølse og spekemat i Norge.

Heistad: Sukkerfritt syltetøy og desserterfor det norske markedet.

NatuVit: Økologiske produkter for det norske markedet

Vestlandslefsa: Tradisjonsrik merke-vare i Norge.

Feuille d’or: Hermetiske makrell-produkter i Belgia.

Mrs Cheng’s: Merkenavn innenfor den voksende kategorien asiatisk mat i Sverige.

Cronions: Sprøstekt løk, som selges i 27 land.

Chaka, Emarko og Zhiko:Merkevarer for nøtter og snacksprodukter i Russland.

Anatol: Tradisjonsrikt merke-navn for sikorikaffe i Polen.

Bask: Ris, linser og dumplings etc. i Tsjekkia.

J.C. Horn: Vårt nr. to-merke forkrydder i Tsjekkia.

Masox: Buljong i Tsjekkia og i Slovakia.

Klasik: Flytende krydder i Tsjekkia og i Slovakia.

26 merkevarer i 12 land

Vest-Europa

Sentral- og Øst-Europa (CEE)

OVER

BLIK

KVIR

KSO

MH

ETSB

ESK

RIV

ELSE

STR

ATEG

IM

ILJØ

- O

G S

AM

FU

NN

SA

NSVA

RÅ

RSB

ER

ETN

ING

FIN

AN

SIE

LL

RA

PPO

RT

AD

RESSER

1839 Paul Gottlieb Rieberetablerer handelsselskap ogeddikfabrikk i Bergen.

1933 Rieber & Søn engasjererseg videre i næringsmiddel-industri med kaffeerstatning.

1946 Buljongterningen blirlansert, under navnet ToroKjøttbuljong. Lanseringen dannerbasisen for det som senere harutviklet seg til å bli en avNorges sterkeste merkevarer.

1964 Bergensk Fiskesuppe blirlansert og innleder en ny epokei Toros historie, hvor etablertenasjonale spisevaner og produkterblir gjort mer lettvinte og til-gjengelige for forbrukerne.

1985 Denja, som har drevetsalatproduksjon siden 50-tallet,blir overtatt.

1987 Rieber & Søn, byggevare-firmaet Jacob Neumann ogNodest Industrier blir slått sammen. Etter fusjonen blirRieber & Søn notert på Oslo Børs.

1989 Bøe Lefsebakeri AS og merkenavnet Vestlandslefsablir kjøpt.

1990 Vossafår (etablert 1936) blir overtatt.

1991 Denja får innpass på det svenske markedet gjennomkjøpet av Salladsmästaren.

1992 Rieber & Søn startersitt engasjement i Sentral- og Øst-Europa ved at Vitana(etablert 1919) i Tsjekkoslovakiablir overtatt.

1996 Det polske nærings-middelselskapet Delecta overtas. Selskapet ble etablert i 1816. Mr.Lee blir en del avRieber & Søn. King Oscar iNorge blir kjøpt.

1997 Denja overtar den danskesalat- og løkprodusentenDacapo og deres produksjons-anlegg i Randers, Danmark. Bask og Emarko i Tsjekkia blirkjøpt og samordnet med Vitana.

1998 Big Fish, et polsk selskapfor hermetisk sjømat, kjøpes.Rieber & Søn etablerer fellessalgsorganisasjon for Delecta ogBig Fish. Alamar, et selskap forhermetisk sjømat (torskerogn og torskelever) med produksjons-anlegg i Svolvær, blir kjøpt oglegges til King Oscar.


Rieber & Søns historie

2000 Anja Cake blir kjøpt oginnlemmet i Delecta. Kjøp avChaka, en fabrikk og merkevarefor snacks og peanøtter iRussland. Beslutning om å fokusere på næringsmidler.Frasalg av divisjoner og enheter(omsetning 5 mrd. NOK og4000 ansatte).

2002 En løkfabrikk i Nederlandovertas, og styrker, sammenmed løkvirksomheten i Randers(Danmark), posisjonen på det europeiske markedet.Forretningsenheten Cronions bliretablert. King Oscar feirer 100-års jubileum som merkevare.

2003 Rieber & Søn food serviceog Rieber Food Ingredients bliretablert som forretningsenheter.Kjøp av Nopal AS, med de til-hørende merkevarene Black Boy,Ming, Geisha, Trondhjems ogSopps, som blir integrert i Torosorganisasjon.

2004 Kjøp av Mrs Cheng’s, enav Sveriges ledende merkevarerfor asiatisk mat. 40-års jubileumfor Toro Bergensk Fiskesuppe.

2005 De danske selskapene K-Salat og Bähncke overtas ogintegreres med Denja. Kjøpenestyrker Rieber & Søns posisjon i det nordiske markedet.Samarbeidsavtale mellomDelecta og kroatiske Podravkaom felles salg og distribusjon i Polen og i Ungarn.

4. generasjon Rieber takker av

Dermed kjenner han Rieber & Søn frainnsiden gjennom hele livet. Selv om han nå trer tilbake fra styret vil han ogRieber-familien være selskapets størsteeier med rundt 40% av aksjene. Hvaoppfatter han så som det viktigste somhar skjedd i selskapet gjennom hans tid i styret?

– Det er to ting. Det ene er at vi i1986 bestemte oss for å gå på børs,noe som var en vanskelig beslutningetter mange år som et privateid selskap.Det andre er at vi i 2000 ble et fokusertnæringsmiddelselskap. Jeg har jo værtflasket opp med konglomeratstanken,det at man burde ha flere ben å stå på. Dermed var også dette en vanskeligavgjørelse å ta. Samtidig ble det medstørre konkurranse viktig å fokusere på de områder hvor vi hadde størst forutsetninger for å lykkes – og det var innen næringsmidler. Jeg er veldigklar på at dette var en riktig beslutning,og at det vil være det i uoverskueligfremtid.

Grunnlaget for beslutningen går påmange måter 60 år tilbake i tid. Til da Bjarne Riebers far, Fritz Rieberstartet import av kjøttkraft og produksjon av Toro kjøttbuljong. – Buljongterningen er jo selve funda-mentet for Rieber & Søn som nærings-middelkonsern. Hadde vi ikke lykkesmed den hadde nok ikke selskapet sett ut slik det gjør i dag, fastslårBjarne Rieber.

– Hvordan ser du din rolle som eierfremover?

– Jeg ser frem til å følge selskapet frautsiden. På mange måter er det lettereå sitte uten begge hatter på. I et styreer man jo en del av et kollegium. Someier kan man og bør man uttale seg friere. Jeg mener at eiere generelt børbli mer dynamiske og mer opptatt av debedriftene de eier. Dette engasjementethar manglet både i Norge og andreland, men vi ser nå at eierne kommermer på banen. Det er en sunn utvikling.

– Hvordan ser du på Rieber & Sønsfremtid?

– Jeg håper og tror at vi klarer å snuden trenden vi opplevde i 2005, somhar vært negativ i forhold til tidligere år.Vi ser også konturene av at vi begynnerå få glede av det store arbeidet som ernedlagt de siste 5-10 årene i CEE, ikkeminst i Polen. Jeg syns også det erspennende med den videreutvikling av produkter som vi har foretatt og vil foreta i tiden fremover.

Vi må ikke glemme at vi er veldig små i internasjonal sammenheng. Det gjøross også sårbare. Dermed er det viktigat vi er ledende innen de kategorier viopererer i, eller at vi opparbeiderposisjonen gjennom samarbeid, sierBjarne Rieber og trekker frem avtalenmed Podravka som et eksempel.

– Det er et meget spennende samarbeid. De er jo en tung aktøri sine markeder. Samtidig har vi mye å bidra med når det gjeldermarkedsføring og produktutvikling, sier en optimistisk Bjarne Rieber.

Bjarne Rieber har i en årrekke vært symbolet på Rieber & Søn utad. Han er født inn i selskapetsom 4. generasjon på eiersiden, og startet sinkarriere i selskapet i 1961. Fra 1973 til 1978 var han arbeidende styreformann, og fra 1982gikk han igjen inn i styret. Fra 1986 har han vært nestformann, frem til han trakk seg tilbakefra styret i 2005.

Rieber & Søn er representert i 7 land iVest-Europa, med Norge som det klartstørste markedet. Segmentet har samlethatt en organisk salgsnedgang i 2005,men viste en bedring i fjerde kvartal.Overtakelsen av Bähncke og K-Salat hargitt en god plattform for videre satsing i Norden.

Rieber & Søns virksomhet i Vest-Europaomfatter virksomheter med produksjon og salg i Vest-Europa, samt noe eksport.Segmentets salgsinntekt i 2005 var på 2 483 MNOK, mens EBITDA var på 390 MNOK. I Norge har 2005 vært pregetav hard konkurranse mellom kjedene, øktinnpass av nordiske merker, sterk prisfokusog satsing på kjedenes egne merker, såkaltprivate label, med større kamp om hylle- ogaktivitetsplass i butikk som følge. Produkterfra Rieber & Søn har i mange kategorier fåttredusert plass i hyllene og er blitt erstattetav varianter som har vist seg å ha lavereomløpshastighet og salg. Dette har resulterti nedgang for en del kategorier. I slutten av 2005 har Rieber & Søn gjenerobret endel av hylleplassen i noen kategorier, menkonkurransen er fremdeles hard. Samlet ga2005 en organisk salgsnedgang på 3,2%,men med en organisk salgsvekst på 3,0%for 4. kvartal.

Strukturelle endringerRieber & Søn har i 2005 satset ytterligerefor å utvide sin nordiske plattform. I augustble danske K-Salat kjøpt, og i novemberovertok Rieber & Søn 100% av aksjene i Bähncke AS.

K-Salat er markedsleder på salat-markedet i Danmark. Gjennom oppkjøpethar Rieber & Søn tatt et grep for å restrukturere det nordiske salatmarkedet og drive kategorien mer effektivt. Ved åsamle produksjonen av salat for det svenskeog danske markedet hos K-Salat, blirRieber & Søn en mer konkurransedyktig aktør.

Bähncke er et gammelt og veletablert merkenavn fra 1858. Selskapet er markeds-leder i Danmark på sennep, og innenfordressinger på food service-markedet. Samletgjør oppkjøpene Rieber & Søn til markeds-leder på salater i Skandinavia, samt nummerén i seks kategorier i Danmark. Oppkjøpenebetyr også en ytterligere styrking av Rieber & Søns posisjon på det danske food service-markedet.

Toro Toro er forretningsenheten som betjenerdet norske dagligvaremarkedet både medprodukter under merkevaren Toro og enrekke andre merkevarer som Sopps, Mr.Lee,Black Boy og Trondhjems. Totalt finnes detfra 250 til vel 500 produktvarianter i norskebutikker innen en rekke kategorier fra Toro.En større konkurranse om hylleplassen hargitt redusert kategorivekst og salg i noenkategorier. I tillegg har Toro tapt markeds-andel i enkelte produktgrupper.

For å møte den økte konkurransen har Toro i 2005 kommet med flere satsinger påbearbeidete produkter som gir ”convenience”for forbrukeren og økt verdi for handelen.Boil-in-bag ris, kaldrørte sauser og Pizza

Pronto – pizzabunner med ferdig saus – ernoen eksempler. I en kategori med ca. 1/3private label-andel har Toros Boil-in-bag-rissnudd kategoriveksten fra negativ til positiv,og Toro tar markedsandeler.

Toro har også tatt konsekvensen av et merdifferensiert bilde i størrelsen på norske hus-holdninger. Satsingen på økonomipakningermot familiehusholdninger har vært vellykket.Det samme gjelder lanseringen av halvebokser for Trondhjems hermetikk mot ènpersons husholdninger.

Utviklingen for Mrs Cheng´s produkter harvært positiv i Sverige, men lanseringen avToro-produkter på det svenske markedet harikke svart til forventningene. Toro har fått forsvak distribusjon og dermed ikke full effektav markedsføringsarbeidet som er lagt ned.Dette har belastet resultatet negativt i 2005. På Island har Toro hatt en godutvikling i 2005.

Denja/K/BähnckeDenja/K/Bähncke består av Denja og de todanske selskapene som ble overtatt i 2005,K-Salat og Bähncke. Integrasjonen av de treselskapene går som planlagt.Salgsorganisasjonene i Sverige og Danmarker samkjørt, og et stort antall produkter ersanert for å få en mer effektiv drift. Totalomsetning for de tre enhetene er 800MNOK, og samlede synergier vil gi en estimert kostnadsreduksjon på 35 MNOK.


Virksomhetsbeskrivelse

Vest-Europa

Geografisk fordelingav omsetning 2005

Norge 72,8%

Sverige 4,8%

Danmark 7,8%

Tyskland 3,5%

USA 3,9%

Andre 7,2%

Netto salg MNOK

EBITDA-margin (%)

02 03 04 04 05NGAAP IFRS

1 8

81

2 2

21

18,5

%

18,3

%

2 4

45

2 4

45

2 48

3

18,3

%

15,7

%

17,9

%


s i de 16–22 VIRKSOMHETSBESKRIVELSE

OVER

BLIK

KVIR

KSO

MH

ETSB

ESK

RIV

ELSE

STR

ATEG

IM

ILJØ

- O

G S

AM

FU

NN

SA

NSVA

RÅ

RSB

ER

ETN

ING

FIN

AN

SIE

LL

RA

PPO

RT

AD

RESSER

K-Salat er markedsleder på kjølte majones-baserte salater i Danmark, og har konkurrertmed Denja om nummer 2-posisjonen i Sverige. Etter oppkjøpet blir “K-Salat” merket for salater på det svenske markedet.Denjas fabrikk i Randers er stengt. Allproduksjon for det svenske og danske markedet vil nå skje ved K-Salats fabrikk-anlegg i Havnsø på Sjælland. Denjas produkter for det norske markedet produseresi Norge. Til sammen har Denja og K-Salaten samlet markedsandel på 37% i detskandinaviske salatmarkedet.

King OscarKing Oscar har over hundre års historie innenhermetisk sjømat. 2005 har gitt et svakeresalg i Vest-Europa enn tidligere år. Samtidighar lavere realisert dollarkurs bidratt negativtfor resultatet i USA, King Oscars viktigsteeksportmarked. I Norge har satsingen påKing Oscar som merkevare for hermetisksjømat fortsatt. Tuna Snacks (kjeks ogsmakssatt tunfisk) er et nytt eksempel på å skape større merverdi av et ellers generiskprodukt, gjennom økt convenience forforbruker. Dette er en type produkt hvordistribusjon også søkes lagt til nye typerutsalgssteder.

Cronions Rieber & Søn er Europas største produsentav sprøstekt løk. Cronions har i 2005 hattlavere salg og resultat enn i 2004, primærtsom følge av et svakere dagligvaremarked i Tyskland i starten av 2005. Cronions ble i2005 lansert i Sør-Afrika, og selges nå til27 land.

Rieber & Søn food service Food service omfatter alt salg av mat somspises utenfor hjemmet, fra hoteller og storkjøkken til kiosker, bensinstasjoner ogdelikatessedisker i butikk. Andelen måltidersom spises utenfor hjemmet øker, og Rieber & Søn food service arbeider sterkt forå utnytte denne veksten. Rieber & Søn foodservice har salg i Norge, Sverige, Danmark,Tsjekkia og Slovakia. Utviklingen fortradisjonell food service innen restaurant og storkjøkken i Norge og Sverige har værtgod, men aktiviteten inn mot ferskvarediski butikk har hatt nedgang. Denne virksom-heten er nå omstrukturert og integrerertbedre inn i Rieber & Søn food service. I Danmark gir overtakelsen av Bähncke etgodt grunnlag for videre vekst på det danskefood service-markedet.

Norg

e

Sverige

Danm

ark

Kategorier

Land

KategoriposisjonerVest-Europa

1

1 3

1

1

1

1

2 2

1

1

1

Italiensk

Asiatisk/etnisk

Supper/sauser

2Ris

Kakemiks

Krydder/buljong

Cronions

Marinader

Salat

Sardiner

1

Majones/dressing 1



OVER

BLIK

KVIR

KSO

MH

ETSB

ESK

RIV

ELSE

STR

ATEG

IM

ILJØ

- O

G S

AM

FU

NN

SA

NSVA

RÅ

RSB

ER

ETN

ING

FIN

AN

SIE

LL

RA

PPO

RT

AD

RESSER

Dagligvarehandelen i Vest-Europa er pregetav en konsentrasjon av dominerende kjeder,mange av dem ekstremlavpriskjeder, ellersåkalte ”hard discounters”. Andelen privatelabels, handelens egne merker, er økende. I følge ACNielsens studie ”The power ofprivate label 2005” er andelen private labelnå 23% for de 17 europeiske landene somblir omfattet av undersøkelsen. Veksten i private label har vært på rundt 4 prosent-poeng i løpet av det siste året. Tyske “harddiscounters”, som Aldi og Lidl, har hatt somkjennetegn en nesten ensidig satsing på private label, med en andel på hele 95%.

KategorinedgangHøsten 2004 kom tyske Lidl inn på markedeti Norge. I rene markedsandeler har ikke Lidlhatt så stor betydning, men fokus rundt“hard discounters” førte til en enda sterkerepriskonkurranse mellom kjedene og et tilsvarende prispress mot leverandørene.Kampen om hylle- og aktivitetsplass i butikk er også blitt hardere. Det harhovedsakelig tre årsaker:

• Flere av kjedene har satset bredt og kraftig på private label-produkter.

• Etter mønster fra internasjonale lavpris-butikker er non-food-andelen (elektriskeartikler, bøker, DVDer og kjøkkenutstyr)blitt større. Dette har gått på bekostningav plass til butikktorg og kampanje-aktiviteter for matvarer.

• Flere nye nordiske konkurrenter harkommet inn som følge av nordiske kjedeavtaler.

For Rieber & Søns del betydde dette øktkonkurranse på mindre tilgjengelig plass.

Det kan imidlertid vise seg at private labelsog non-food ikke nødvendigvis betyr øktlønnsomhet for handelen. En del av privatelabel-produktene og de nye merkene harhatt tregere omløpshastighet ut av butikk.For noen kategorier ser dette ut til å ha ført til begrensning i utvalg og utvikling, ogdermed til salgsnedgang for hele kategorien.

Brand HeavenDet internasjonale markedsanalyseselskapetGfK har gjort en omfattende studie av ulikevarekategorier og satt dem i en matrise etterto akser – andelen private label-produkter ikategorien på den ene, og graden av attrak-tivitet kategorien har som private label (PL)på den andre. Kategorier som har liten PL-andel og hvor PL-produkter er lite attraktivefor forbrukeren, havner i ”Brand Heaven”,motsatt er kategorier med høy andel PLog høy mottakelighet for PL-produkter blantforbrukere et ”Brand Hell” (se fig. til høyre).

For kjedenes satsing på private label gjelderdet å være der hvor PL-attraktiviteten erhøy, og kanskje i større grad slippe til merke-varer i kategorier hvor PL-attraktiviteten erlav. I Tyskland, hvor private label dominerer,har nettopp Lidl gått denne veien. I trådmed forbrukernes ønsker ga de mer plass tilmerkevarer i noen kategorier, og økteomsetningen med 13% i 1. kvartal 2005.Konkurrenten Aldi, som konsekvent forhandleregne merkevarer, hadde i samme kvartal entilbakegang på 0,6%.

Rieber & Søns kjernekategorier havner i storgrad i ”Brand Heaven” ifølge denne under-søkelsen. Sauser, gryter og supper har lavattraktivitet som PL-produkter blant for-brukerne. Produkter som oppfattes somgeneriske, så som nudler og ris, er merutsatte. I disse kategoriene er det viktig åutvikle merkevarer som gir forbrukeren noeekstra, i form av smak, foredling eller bruks-vennlighet – på engelsk kalt convenience.Det er nettopp hva Rieber & Søn er i ferdmed å gjøre. Delectas middagsretter medkalkunkjøtt er et eksempel. Ferdige middags-sauser fantes allerede på markedet daDelecta lanserte en mer brukervennlig variant som inneholdt kjøtt. Toro lanserte på sin side Boil-in-bag-ris, som på enenklere måte gir forbrukeren et godt resultat.

ConvenienceDenne satsingen på større grad av con-venience er viktig for å kunne skille seg ut i forhold til konkurrenter og private label, forå møte forbrukernes behov og for å kunneta ut en større verdi pr. produkt. Eksempelvisblir 80% av kaker fortsatt laget fra grunnenav, og Toros kakemikser har hatt en godvekst i Norge. I andre kategorier kreves detstørre grad av convenience for å lykkes –man må nærme seg enda mer et ferdiglagetmåltid. Eksempelvis vil Toro i 2006 lansere”Velbekomme”, en ny serie kjølte ferdigretterklare for mikrobølgeovn eller annen opp-varming. Vi vil følge spisevanene og måltidsutviklingen for å møte forbrukerensbehov, og ikke la konserveringsmetodenevære begrensende.

Utfordringer Vest-Europa

Private labels – trusler og muligheter

2004 2005

72%

67%

54%

54%

41%

39%

62%

66%

17%

37%

Suppe1)

Norge

Saus1)

Norge

KrydderNorge

Baking2)

Norge

SalatSkandinavia

Markedsandeler i utvalgtekategorier i Vest-Europa

1)Kategorien inneholder både tørre, kjølte og frosne produkter.

2)Kategorien inneholder kake-/vaffel-/pannekakemikserKilde: ACNielsen

Brand Opportunity(Selectively Invest inUSP/Brand Building)

Brand Hell(Divest)

Brand Heaven(Invest)

Brand Threat(Defend)

Private Label Attractiveness Index

HØ

YLA

V

HØYLAV

Priva

te L

abelM

ark

et

Share

Kilde: GfK

Rieber & Søns virksomhet i Sentral- og Øst-Europa (CEE) innbefatter salg ogproduksjon i Tsjekkia, Polen og Russland, i tillegg til noe eksport. Segmentet harhatt en god utvikling, og satsingen påkvalitetsforbedringer, produktutvikling og kategoridriving har gitt resultater.

Segmentets salgsinntekter i 2005 var på 1 117 MNOK, mens EBITDA var på 98 MNOK. I 2004 ble Polen, Tsjekkia ogSlovakia medlemmer av EU. Høyere velstandsom følge av EU-medlemskap, samt øktbearbeidingsgrad på produktene, vil på siktkunne føre med seg prisvekst og øke verdienpå hver solgte enhet.

Strukturelle endringerI 2005 ble det gjennomført en sentraliseringav produksjonen både i Polen og i Tsjekkia. I Polen ble produksjonen av saus og middagsretter flyttet til en ny enhet vedhovedfabrikkanlegget i Wloclawek, og antallet fabrikker hos Delecta ble redusertfra fire til tre. I Tsjekkia ble også antallfabrikker redusert fra fire til tre, gjennomstenging av fabrikken i Kralupy. Et nyttanlegg ved hovedfabrikken i Bysice ble åpnetav den tsjekkiske presidenten Vaclav Klaus i august 2005.

RIGHTGjennomføringen av RIGHT-prosjektet, medinnføring av nytt ERP-system (EnterpriseResource Planning) startet opp i 2003 iPolen. Effekten av tiltakene i Polen har værtgod. RIGHT ble innført i Vitana i 2005. Somfølge av implementeringen opplevde Vitana

en midlertidig lav leveransesituasjon, sompåvirket salg og resultat negativt i 2005.

Vitana Tsjekkia er det landet i CEE hvor Rieber & Sønhar den sterkeste posisjonen som merke-vareleverandør. Vitana har 90 års tradisjon,og er et av de mest kjente merkenavnene i Tsjekkia. Vitana har vært gjennom enomstillingsprosess i sine største kategorier.Suppe er blitt reposisjonert fra forrett tilhovedrett gjennom en ny serie fyldige middagssupper. Dette har vært en suksessog snudd en negativ vekst til positiv for helekategorien. I 2005 ble to nye varianterlansert. Lanseringen av tex-mex-konseptet i Tsjekkia har også vært vellykket, og Vitanaer klar markedsleder i kategorien. I HIT2005, en oversikt over de mest vellykkedelanseringene på det tsjekkiske markedet,vant Vitana førsteplass i tre kategorier.

I 2005 ble det lansert et nytt kommunika-sjonskonsept for Vitana, noe som skal sikreen konsistent markedskommunikasjon ogbygge merket ytterligere. Kommunikasjons-konseptet bygger Vitana som en god hjelpertil å lage vellykkede, hjemmelagede måltider.

Delecta Delecta, Rieber & Søns merkevare i Polen,har hatt en god salgsvekst i 2005. Delectahar sine hovedprodukter innen kategoriersom desserter, kaker og baketilbehør.Totalmarkedet i disse kategoriene er økende,og Delectas produkter har også styrket sinemarkedsandeler. Delecta er markedsleder påkakemikser i Polen. Duza Blacha er en serie


Virksomhetsbeskrivelse

Sentral- og Øst-Europa

Geografisk fordelingav omsetning 2005

Tsjekkia 45,3%

Polen 29,0%

Slovakia 7,9%

Russland 7,4%

Andre 10,4%

Netto salg MNOK

EBITDA-margin (%)

02 03 04 04 05NGAAP IFRS

1 1

64

1 0

30

10,3

%

8,0

%

1 0

66

1 0

66

1 11

7

7,0

%

8,8%

7,0

%



OVER

BLIK

KVIR

KSO

MH

ETSB

ESK

RIV

ELSE

STR

ATEG

IM

ILJØ

- O

G S

AM

FU

NN

SA

NSVA

RÅ

RSB

ER

ETN

ING

FIN

AN

SIE

LL

RA

PPO

RT

AD

RESSER

kakemikser inspirert av Toros langpanne-konsept, men bygget på tradisjonelle polskeoppskrifter. Serien har vært en suksess, oghar bidratt til en klar bedring i Delectas markedsposisjon. Basert på økt forbruker-innsikt for den tradisjonelle sikorikaffenAnatol, har produktgruppen kommet i nydesign og med en ny og sterkere variant,rettet mot en yngre målgruppe. Dette harrevitalisert merket.

Det er et mål å strekke Delecta til å være en merkevare også for middagsretter.Delectas ferdige middagsretter med kalkun-kjøtt selger bra, og lanseringen av tex-mexhar vært positiv. Lanseringen følges oppmed en tyngre forbrukerpåvirkning i 2006,som henter synergier og erfaringer fra tilsvarende lanseringer i Norge og i Tsjekkia.I 2005 lanserte Delecta et nytt kommunika-sjonskonsept for merkevaren, basert på kosog familiehygge.

For å styrke sin posisjon i Polen inngikkRieber & Søn i november en samarbeids-avtale med det kroatiske næringsmiddel-selskapet Podravka. Samarbeidet innebærerfelles salgsorganisasjon og distribusjon for Delecta og Podravkas produkter i Polenog i Ungarn.

I Polen økes i praksis Rieber & Søns salgs-styrke med nesten 50%, og antall besøktebutikker går opp fra ca. 8000 til ca. 12000,samtidig som vår andel av salgskostnadeneblir lavere. Dette styrker posisjonen opp mot polsk handel, både for Delecta og for Podravka.

King OscarKing Oscar er en ledende aktør innen hermetisk sjømat i det polske markedet.Eksporten fra King Oscar i Polen er økende,men resultatet ble i 2005 rammet av lavrealisert dollarkurs. King Oscar er også godtetablert i Tsjekkia, Slovakia, Ungarn ogRomania. King Oscar og Delecta i Polen har samordnet salg og distribusjon, samtadministrative funksjoner gjennom et fellesservicesenter.

Rieber Russia I Russland har Rieber & Søn tre merkerinnen nøtter/snacksprodukter; Emarko, Zhikoog premiumbrandet Chaka. Chaka fylte ti åri 2005, og er Russlands eldste merkevareinnen nøtter. Rieber Russia har hatt godtsalg, men nedgang i resultat, grunnet høyeråvarepriser. Pistasjnøtter, som utgjør rundthalvparten av nøttemarkedet, har hatt enøkning i råvareprisen på 50%. Situasjonenbedret seg noe i andre halvår.

Samtidig har Rieber Russia økt distribusjoneni den nye handelen – russiske supermarkeds-kjeder og internasjonale kjeder.

Chaka har lansert 250 grams poser i flerevarianter. Produktspekteret er også utvidetmed nøttemikser og tørkede frukter. De tre merkene har nå en samlet andelpå ca 17% av nøttemarkedet. Rieber Russiahar i 2005 fått nytt lager- og kontorbygg i tilknytning til fabrikken i Elektrostal, 120 km øst for Moskva.

Rieber Food Ingredients Rieber Food Ingredients er internasjonalleverandør av ingredienser til andre nærings-middelprodusenter. Viktige produktgrupperer buljong, kraft, marine smaksingredienserog krydderblandinger.

En del av produksjonen er lagt til Vitanasanlegg i Bysice, hvor det er investert i en ny vakumbeltetørke for ingrediensproduksjon.Resultatet i 2005 var svakere enn i 2004.Dette skyldes at det har tatt lengre tid ennantatt å utvikle markedet for produktene fradet nye anlegget i Vitana.

Tje

kkia

Slo

vakia

Pole

n

Kategorier

Land

KategoriposisjonerCEE

1 2

11 2

1 2

1 1

3 3 1

21 2

Supper/sauser

1 1Ris

Kakemiks

Krydder/buljong/marinader

Cronions

Bake-ingredienser

Sardiner/hermetisksjømat

2005 har vist en konsolidering av de storesupermarkedskjedene i Rieber & Sønshovedmarkeder. Det er tendenser til atinternasjonale kjeder ytterligere konsoliderersine posisjoner.

For eksempel har nederlandske Ahold kjøptJulius Meinl i Tsjekkia, men samtidig solgtsine hypermarkeder i Polen. Den britiske kjeden Tesco har kjøpt franske Carrefour iTsjekkia og Slovakia. Det er sterk prisfokus i handelen, og ”hard discounters” voksermest. Lengst er utviklingen kommet iTsjekkia, men også i Polen og Slovakia er tendensen tydelig.

I Russland er Rieber & Søn representert inøttemarkedet, tradisjonelt et gatemarkedmed nøtter i løsvekt, som har gått via kiosk-salg til nå å komme mer inn i ”den nyehandelen” – russiske supermarkeder og internasjonale kjeder.

I Polen, Slovakia og særlig Tsjekkia er ut-viklingen i den nye handelen kommet såvidtlangt at det også merkes på leverandør-siden. Innen hver kategori finner en gjernefire-fem leverandører i hyllene. Med enstørre andel lavpriskjeder, forventes det at antall leverandører går ned. For å henge med i denne utviklingen er det viktig å være ledende i sine kategorier.

I Tsjekkia og Slovakia har Vitana denne posisjonen. Vitana er en solid merkevare, og ble rangert som nummer 7 blantTsjekkias mest kjente i en undersøkelse fra 2005.

Delecta-merket er kjent for søte produkterog er markedsleder innen bakeprodukter,men det jobbes nå for å styrke posisjoneninnenfor middagsretter for å få en bredereplattform i det polske markedet.

For å oppnå kritisk masse og bli en tungaktør i den polske dagligvarehandelen, harDelecta inngått en strategisk samarbeids-avtale med det kroatiske næringsmiddel-selskapet Podravka. Avtalen innebærer enfelles salgsorganisasjon som teller 50% flereselgere enn Delectas tidligere organisasjon.Samarbeidsavtalen omfatter også felles salgog distribusjon i Ungarn.

EUNår dette leses, har det gått nesten to årsiden Tsjekkia, Slovakia og Polen ble EU-medlemmer. I tillegg til at EU-midler er blittinvestert i infrastruktur i landene, har EU-tilknytningen ført til større økonomiskaktivitet. De fysiske, og ikke minst mentaleskillelinjene til resten av Europa er blitt mindre. Dette påvirker på sikt både syssel-setting og økonomisk vekst, og gir rom fornye, mer innovative og dyrere produkter.

Rent volummessig er Rieber & Søns salg i CEE flere ganger større enn i Norden. På grunn av prisforskjellen og høyere bearbeidingsgrad, er Norden pr. i dag likevel et større marked målt i omsetning.

Kjøpe tidBedre råd til mat gir ofte en økning i brukav ferdigretter og enklere måltidsløsninger.Dette er delvis riktig i Tsjekkia, Slovakia og

Polen, særlig blant unge, urbane mennesker.Samtidig står tradisjonen med matlaging fra grunnen av fremdeles sterkt, og det ligger en høy grad av stolthet i det å lagehjemmelaget mat. Dermed må Delecta ogVitana posisjonere seg som gode hjelpere til et vellykket, hjemmelaget måltid, og ikkesom erstatninger. Noen tall illustrerer dette: I Polen er ennå 90% av kakene hjemme-lagde. I Tsjekkia er 50% av suppene hjemmelagde og hele 80% av sausene. Det ligger dermed et potensial for vekstinnen tradisjonelle kategorier. I Polen erallerede Delecta markedsleder på kake-mikser, og salget er økende. Strategien med å lansere en serie med tradisjonellepolske kaker har vært vellykket: Selv om folk får hjelp av en kakemiks, har de følelsenav å ha bakt en hjemmelaget kake.

TrenderEtnisk mat er også et voksende segment.Her er kunnskapen om å lage mat fra grunnenmindre, og det er lettere for forbrukerne åakseptere bearbeidete løsninger. I 2004lanserte Vitana tex-mex i Tsjekkia, og utviklingen har vært god. Vitana er markeds-leder i en voksende kategori, og nye produkt-varianter blir lansert. Det samme er i ferdmed å skje i Polen. Rieber & Søn følgernøye med i utviklingen på flere etniske trender i disse landene, for å være tidlig uteog for å lede an i nye kategorier, slik vi hargjort i Norge.


Utfordringer Sentral- og Øst-Europa

Et stort potensial for vekst

2004 2005

SuppeTjekkia

SuppeSlovakia

KrydderTjekkia

HermetisksjømatPolen

DesserterPolen

KakemikserPolen

Markedsandeler i utvalgte kategorier i CEE

Kilde: Memrb, AC Nielsen

50%

51%

22%

21%

52%

54%

18%

17%

14%

12%

43%

46%

I 1946 BEGYNTE DELECTA

Å LEVERE VANILJESUKKER

TIL POLSKE KAKEBAKERE

NÅ TILBYR VI DEM HELE KAKEN

60 år etter den første produksjonen av vanilje-

sukker, er Delecta nå ledende innenfor kake-

mikser og baketilbehør i Polen. Etterhvert som

aksepten for ferdige kakemikser har vokst, har

Delecta utviklet stadig nye konsepter, for en

stor del basert på klassiske polske oppskrifter.

Samtidig tenkes det nytt i de tradisjonelle

bakeingrediensene, slik at man hele tiden er

i forkant av konkurrerende merkevarer og

handelens egne merker. I 2005 ble f.eks. det

tradisjonelle vaniljesukkeret komplettert med

to nylanseringer, mandelsukker og kanelsukker.

Fire verdidrivere er fundamentet forRieber & Søns strategi for langsiktig verdi-skaping. Gjennom disse skal vi nå våre lang-siktige mål, som er blitt oppdatert i 2005 i forbindelse med strategigjennomgangen.

Organisk vekst defineres som salgsvekst,justert for oppkjøp og valutaomregnings-effekter. Dette er den sentrale, men samtidig den mest krevende faktoren forå skape fremtidige verdier. Sterkt fokus påinnovasjon/produktutvikling og merkevare-bygging er hovedvirkemidlene for å drivekategoriene, slik at vi skaper markedsvekst,tar markedsandeler og derigjennom skaperorganisk vekst. Økt konkurranse fra kjedenesegne merker og økt internasjonal konkurransehar bidratt til prispress og kamp om hylle-

og aktivitetsplass. Dette, sammen medlavere prisvekst generelt, har gjort det merkrevende å skape organisk vekst. Resultateter at vi i Rieber & Søn må bli enda flinkere og mer innovative, samt at interneforbedringer blir en viktigere bidragsyter forå øke verdiskapingen.

Interne forbedringer skal effektivisere driftenfor å skape økt lønnsomhet, og fokusere påsynergier som vi kan hente ut i produksjon,administrasjon, innkjøp, produktutvikling,marketing og distribusjon. Rieber & Sønønsker å skape en kultur som har fokus påkontinuerlige forbedringer. Gjennom pro-grammet IMPRO 07 er en rekke prosjektersamlet, og disse skal gi årlige besparelser påminst 150 MNOK, med full effekt i 2007.

Redusert kapitalbinding oppnås gjennombedre logistikk, bedre rutiner og færre ogmer effektive produksjonsenheter.

Verdiskapende oppkjøp er et viktig virke-middel for å nå Rieber & Søns mål omvekst. Vi prioriterer oppkjøp i øvrige nordiskeland og utvalgte land i CEE. Det er viktig åoppnå kritisk masse i de markeder hvor vi eraktive, for på den måten å være kostnads-effektive. Ved oppkjøp er det også nødvendigå ta ut synergieffekter raskt.

Lederne i Rieber & Søn blir målt og får bonusi forhold til oppnåelse av målsettingene ikonsernstrategien.


De fire verdidriverne

Langsiktige mål:

Vekst • Organisk vekst på over 2,5%

• Verdiskapende oppkjøp

Lønnsomhet • EBITDA-margin forbedring

på +0,5%-poeng pr. år

• ROCE (avkastning på syssel-

satt kapital) på over 16%

• EPS-vekst pr. år på mer

enn 10%

Ledende merkevare-posisjoner• Sterke nr. 1- eller nr. 2

merkevareposisjoner

• Drive og utvikle produkt-

kategorierO

rganis

kvekst

Verd

iskapende o

ppkjø

p

Inte

rne f

orb

edringer

Kapitalise

rt v

erd

i i dag

Langsi

ktig k

apitalise

rt v

erd

i

Reduse

rt k

apitalb

indin

g


s i de 26–30 STRATEGI

Systematiskproduktutvikling

INN

OV

ASJO

N

Rask

ere

tilbere

din

g a

vkje

nte

pro

dukte

r

Nye s

maker

Nye m

ålt

ids-

løsn

inger

HØ

YLA

V

UTVIKLING OVER TIDEks. Tiramisu

Eks. Nudler

Eks.Thailandskkyllingsuppe

Nye s

pis

evaner

Eks. Wok og Wraps

En stor andel av Rieber & Søns vekst skalkomme gjennom utvikling og salg av våremerkevarer. For å ha livskraftige merkevarer,er det viktig å ha dyp forbrukerinnsikt,utvikle produkter som treffer markedet, og aktivt lede an i utviklingen i de kategoriene hvor vi er representert.

Vi skal til enhver tid være konkurransedyktigeog ha riktige priser. I tillegg må vi utvikleforbruket innenfor eksisterende og nye kategorier, d.v.s. utvide markedet og dermedoppnå større salgsvolum. Spesielt i det nordiske markedet har prispresset og konkurransen blitt langt sterkere de siste par årene. Desto viktigere er det at vi er iforkant og setter spillereglene i markedet.Gjennom innovasjon, bedre produktkvalitetog økt ”convenience” for forbruker, skal vi

være ”category captain” og lede utviklingeninnen hver kategori.

Produktutvikling er det viktigste stikkordetfor å vedlikeholde og utvikle en merkevare.Rieber & Søn skal være ”The Local TasteChampion”, den lokale smaksmesteren, medinngående kunnskap om hvordan produkterkan utvikles og forbedres, for å møte forbrukernes smak. Filosofien om å være en lokal smaksmester ved å skreddersy produkter til hvert marked, er noe av detviktigste som skiller oss fra internasjonalekonkurrenter, som ofte har identiske produkter i mange land. Local TasteChampion-strategien forankrer våre produktergodt hos forbrukerne. I neste ledd gir dethøyere omløpshastighet og inntjening forvåre kunder.

For å finne den rette smaken, testes produk-tene systematisk gjennom smakspaneler i deulike land. Toro var tidlig ute med dennepraksisen, som senere er blitt etablert i alleRieber & Søns forretningsenheter.

Produktutvikling og merkevarebygging hørernøye sammen. Gjennom produktutviklingstyrker og fornyer vi en merkevare. Og gjennom å ha en sterk merkevare skaper vi aksept for nye produktlanseringer.Eksempelvis har Vitana og Delecta gjennomå gå inn i tex-mex-kategorien strukket sinemerkevarer i en ny retning, og gjort demmer moderne. Den eksisterende merkevare-styrken gir trygghet for et godt resultat.

Merkevarebygging er en kjernekompetanse i Rieber & Søn. Rieber & Søn er representerti markeder med til sammen 250 millionermennesker, som vi kommuniserer medgjennom ulike former for forbrukerpåvirkning.For å utvikle denne kjernekompetansen harRieber & Søn utviklet sin egen merkevare-skole – Rieber Branding School.Merkevaretenking er ikke noe som bareangår markedsavdelingene. Den må værelevende i hele organisasjonen og gjennom-syre all aktivitet og alle ledd i verdikjeden.Rieber Branding School er et viktig verktøyfor kunnskapsoverføring og kompetanse-utvikling på merkevarer og kategoriutvikling.Denne kompetanseutvekslingen skaperverdier i alle deler av konsernet.

Organisk vekst

Drive kategorier gjennom produktutvikling

og merkevarebygging

OVER

BLIK

KVIR

KSO

MH

ETSB

ESK

RIV

ELSE

STR

ATEG

IM

ILJØ

- O

G S

AM

FU

NN

SA

NSVA

RÅ

RSB

ER

ETN

ING

FIN

AN

SIE

LL

RA

PPO

RT

AD

RESSER

Innen næringsmidler er det viktig å ha enviss størrelse, slik at vi kan være blant deviktigste samarbeidspartnerne for vare-handelen i de landene vi er representert.

Oppkjøpskandidater og tilhørende produkt-kategorier må passe inn i vår strategi og tilføre verdier til våre aksjonærer. I løpet av de tre siste årene har Rieber & Søn gjortoppkjøp som har gitt oss et sterkere grunn-lag for vekst i det norske og svenske markedet. I 2003 overtok Rieber & SønNopal i Norge og i 2004 Mrs Cheng´s i Sverige. I 2005 er det gjort to oppkjøp i Danmark.

I august kjøpte Rieber & Søn danske K-Salat. I november ble selskapet Bähnckeovertatt, ved å øke eierandelen fra 19,9%til 100%. Oppkjøpene danner en strategiskplattform for videre satsing i Danmark, oggir oss større tyngde i hele det skandinaviskemarkedet.

Rask integrasjonFor at oppkjøp skal bidra til å skape verdier,er det viktig med en rask integrasjon av de tilkjøpte enhetene. Samtidig må manbestemme hvilke merkevarer som ergunstigst å beholde i de ulike markedene.Rieber & Søn har etterhvert grundig erfaringmed å gjennomføre slike prosesser. Over-takelsen av Nopal i juni 2003 er et godteksempel. Salgsorganisasjonene ble samkjørti løpet av tre måneder, og i løpet av sjumåneder var Nopal fullstendig integrert iRieber & Søn. Betydelige kostnadssynergierble tatt ut, og parallelt med dette startetarbeidet med å utvikle produktkategorienefor å skape inntektssynergier.

KunnskapsoverføringI januar 2004 tok Rieber & Søn over svenskeMrs Cheng’s. I tillegg til økt bredde på det svenske markedet var produktene ogerfaringen fra Mrs Cheng’s en viktig forut-setning for utviklingen og lanseringen avToros asiatiske produkter og kits i Norge iseptember 2004. I sum viste eksempeletmed Mrs Cheng’s to sentrale gevinster vedvellykkede oppkjøp: At man i tillegg til åintegrere administrasjon, produksjon og salg,også klarer å hente ut samordningseffekterbasert på intern kunnskapsoverføring og felles kreativitet, mot utviklingen av nyeprodukter som skaper vekst.

Denja/K/BähnckeOgså ved årets oppkjøp har integrasjonengått raskt. K-Salat har tatt over for Denjasom Rieber & Søns salatmerke på det svenske markedet, og all produksjon forSverige og Danmark er samlet ved K-Salatsanlegg i Danmark. Fabrikken i Randers erlagt ned. Salgsorganisasjonene i Denja og K-Salat er samkjørt i 2005. KombinasjonenK-Salat, Denja og Bähncke skaper storemuligheter for ytterligere synergier. Denja og K-Salat er samkjørt med Bähncke innendagligvare og food service.

K-Salat, Denja og Bähncke er også samlet ien felles forretningsenhet – Denja/K/Bähncke.Integrasjonen gir et godt grunnlag for viderekategoriutvikling, både innen dagligvare-markedet og innen food service.

VekstFremtidige oppkjøp vil først og fremst skje i de markedene hvor vi trenger å styrke vår posisjon og oppnå kritisk masse. Vi vilprimært vokse videre i Norden og bli merslagkraftige i utvalgte markeder i CEE.Avkastningen på sysselsatt kapital (ROCE) vil kunne gå noe ned i en periode om vilykkes å realisere større oppkjøp. Vår mål-setting vil hele tiden være rask integrasjon,og at oppkjøpte virksomheter skal bidrapositivt til EPS innen 18 måneder.


Verdiskapende oppkjøp

Oppnå kritisk masse i våre markeder


s i de 26–30 STRATEGI

OVER

BLIK

KVIR

KSO

MH

ETSB

ESK

RIV

ELSE

STR

ATEG

IM

ILJØ

- O

G S

AM

FU

NN

SA

NSVA

RÅ

RSB

ER

ETN

ING

FIN

AN

SIE

LL

RA

PPO

RT

AD

RESSER

Interne forbedringer gjennom rasjonalise-ringer, bedre rutiner og lik praksis mellomforretningsenheter, har lenge vært en delav Rieber & Søns strategi. Rasjonaliseringav produksjonen er et viktig ledd i dette,og vi har lagt ned 8 fabrikker de siste 3 årene. I 2005 har vektleggingen påinterne forbedringer vært enda sterkere.

IMPRO 07Med prispress og lavere organisk vekst erdet desto viktigere å fokusere på hva vi kanspare av kostnader for å skape resultater, ogsamtidig få muligheter for økte ressurser tilproduktutvikling og markedsføring. På dennebakgrunn ble det omfattende forbedrings-programmet IMPRO 07 satt i gang i august2005. Målet er å spare 150 MNOK i årligekostnader innen 2007. Besparelsene skalkomme innenfor 3 hovedområder – innkjøp,driftskostnader og andre kostnader. Detteinnebærer bl.a. at antall ansatte vil bli redusert med mer enn 200 årsverk, hvoravca. halvparten i Norge.

Harmonisering av prosesserRieber & Søn startet i 2003 opp et størreprosjekt for samkjøring av systemer ogarbeidsprosesser på tvers av landegrensene(RIGHT), og dette gir et godt grunnlag forvidere forbedringer. Prosjektets målsetting er å harmonisere forretningsprosessene innen områdene innkjøp, produksjon, ordre, økonomi og personal, gjennom fellesprosesser og informasjonssystemer (SAP).RIGHT-prosjektet ble innført i Delecta ogKing Oscar i Polen i 2003, ved hovedkontoreti Norge i 2004 og i Vitana i 2005. I 2006skal SAP og RIGHT innføres i Toro. Om-leggingen har ikke vært uten problemer,men erfaringene etter implementering viserat vi vil oppnå planlagt forbedret effektiviteti administrative prosesser og logistikk.

Samarbeidsprosjekter på tvers av lande-grensene, erfaringsoverføring og innføring av “best practice” gjennom RieberManagement School har også bidratt tilen felles bedriftskultur og god flyt av kompetanse i organisasjonen. I tillegg erdet gjennomført en sentralisering og opp-gradering av produksjonsenheter i Polen og i Tsjekkia.

Alt dette gir et godt grunnlag for videre forbedringer, og IMPRO 07 skal sette fokus på potensialet for kostnadsreduksjonerpå alle plan. En rekke prosjekter er satt i gang i 2005. Høsten 2005 ble det startetet omfattende arbeid for å harmonisereråvarespesifikasjoner og emballasje, med formål å redusere antall artiklerog leverandører.

ProduksjonStørre produksjonskapasitet ved de nyeanleggene i Polen og Tsjekkia muliggjør enmer rasjonell produksjon. Produksjonen avToros flytende sauser skjer nå ved Delectasfabrikk, mens produksjonen av Black Boykrydder er flyttet til krydderfabrikken iVarnsdorf i Tsjekkia. Fabrikken i Roudnice i Tsjekkia produserer og pakker ris også fordet svenske og norske markedet.

Ved årsskiftet var det gjennomført tiltaksom vil realisere en tredjedel av målsettingenfor IMPRO 07. Tiltakene vil gi delvis effektogså i 2006. Videre er det i 2005 påbegyntprosjekter som vil realisere de resterende totredjedeler av målsettingen.

Interne forbedringer

IMPRO 07 skal spare 150 MNOK

Gjennom IMPRO 07, RIGHT-prosjektet ogfærre og mer effektive produksjonsenheter,legger vi til rette for kapitalfrigjøring.Etterhvert som RIGHT-prosjektet blirimplementert, forventer vi å få et verktøysom hjelper oss i arbeidet med å øke kapitalens omløpshastighet. Med bedresalgsprognoser, sammen med mer effektivlagerstyring og logistikk, kan man frigjørekapital bundet i varelageret.

Innkjøp samordnes i økende grad mellomforretningsenhetene. Arbeidet med fellesinnkjøpsavtaler på råvarer redusererkostnadsnivå og kompleksitet, og sikrerkvalitet på råvarene. En viktig oppgave herer samkjøring av råvarespesifikasjoner, noesom muliggjør å redusere antall leverandører,rasjonalisere innkjøpsarbeidet og lette over-føring av produksjon mellom våre ulikefabrikker. Dette vil i tillegg bidra til laverekapitalbinding.

I rasjonalisering av produksjonen ligger detogså store gevinster, og i løpet av 2005 ble tre fabrikkanlegg lukket og produksjonenflyttet til andre anlegg. Vitanas produksjon i Kralupy ble lagt ned og flyttet til hoved-anlegget i Bysice. I juni flyttet Delecta produksjonen av saus og middagsrettertil hovedfabrikkanlegget i Wloclawek. Det nye anlegget gir bedre logistikk og en mer fleksibel og bedre utnyttelse avarbeidskraften. Antall Delecta-fabrikker eri løpet av de to siste årene blitt redusert fra fem til tre. Produksjonen av salat for detsvenske og danske markedet er samlet vedK-Salats fabrikk i Havnsø etter nedleggelsenav Denjas fabrikk i Randers.

Konsentrasjon av produksjonen til færreenheter gir reduksjoner i faste kostnader,reinvesteringsbehov, bemanning (særliginnen indirekte produksjonsfunksjoner) ogledelsesbehov. Gjennom RIGHT-prosjektetog innføringen av felles systemer, vil det bli lagt til rette for forbedringer i vareflyt og administrative prosesser. Færre og større produksjonsenheter frigjør kapitalog gir bedre avkastning for Rieber & Sønsaksjonærer.


Redusert kapitalbinding Verdien av en mer effektiv vareflyt og logistikk

TSJEKKIAS PRESIDENT VACLAV KLAUS SAMMEN MED KONSERNSJEF ASBJØRN REINKIND UNDER ÅPNINGEN AV VITANAS NYE FABRIKK.

I 90 ÅR VAR

KING OSCAR

SYNONYMT MED

SARDINER I OLJE

NÅ ER DET NAVNET PÅ

EN HEL KATEGORI

King Oscar sardiner har siden 1902 vært en

av Norges mest kjente eksportartikler. Etter at

Rieber & Søn overtok King Oscar og relanserte

merket på det norske markedet, er merkevaren

strukket til en serie produkter innen hermetisk

sjømat. Målet med nye lanseringer har vært

å skille seg ut i forhold til konkurrentene og

møte nye behov hos forbrukeren. For eksempel

var King Oscar først med smakssatt tunfisk.

I 2005 tok vi denne satsingen et steg lenger.

Med Tuna Snacks, smakssatt tunfisk og kjeks,

lanserte vi et komplett, ferdigpakket mellommåltid.

Begrepet ”miljø og samfunnsansvar”, påengelsk ”corporate social responsibility”,blir brukt for å si noe om det ansvaret vi som bedrift har for samfunnet rundtoss. Rieber & Søn har som mål å drive enansvarlig, etisk og miljøvennlig virksomhet,og bidra positivt til det samfunnet vi eren del av.

I Rieber & Søn vil vi opprettholde et sterktfokus på dette området, og ønsker også å gi det en større del av vår rapportering. Vi samler derfor temaene samfunnsansvar,matvaresikkerhet og miljørapport i dennedelen av årsrapporten.

Matvaresikkerhet, hensyn til ytre miljø og HMS-arbeid blir tatt opp på de nestesidene. Når det gjelder Rieber & Søns samfunnsengasjement for øvrig spennerdet over et stort område.

Vi ønsker å arbeide med prosjekter lokalt,samtidig som vi på konsernnivå går inn i prosjekter der det er særlige behov i delandene hvor vi er representert.

Samarbeid med RedningsselskapetI 2005 inngikk Toro et sponsorsamarbeidmed Redningsselskapet. En egen fiskesuppemed navnet ”Skomvær” ble utviklet og lansert på markedet i september 2005. En krone av hver solgte pose går til rednings-selskapets opplæring i sjøvett blant barn ogunge. Samarbeidet fikk forøvrig prisen forårets kampanje i konkurransen SPOT 2005,arrangert av Sponsor- og eventforeningen.

IdrettssponsingRieber & Søn er gjennom Toro sponsor forfotballaget Brann. Videre sponser vi blantannet tre norske elitelag i håndball, et volleyballag i Polen og en lokal fotballklubb i Bysice. Gjennom Sopps er vi sponsor forskiløperen Kristen Skjeldal. Vi bidrar ogsåmed produkter som vafler og buljong tilflere idrettslag og for en rekke kultur- og idrettsarrangementer. Dette gir lagenebetydelige salgsinntekter.

Veldedige formålHver jul velger Rieber & Søn noen størreprosjekter som det blir satset spesielt på. Vi har til nå blant annet støttet barnehjem i Polen, Russland og Tsjekkia, med alt fra bygningsmessige oppgraderinger tilvelferdstiltak.

Gjennom leveranseavtaler med frivilligeorganisasjoner sørger vi for at produkter somnærmer seg utløpsdato kommer til nytte.

Veldedig arbeid skaper entusiasme i Rieber & Søns organsisasjon, og ansatte ser det som positivt å bidra til disse prosjektene.


Samfunnsengasjement


s i de 34–36 MILJØ- OG SAMFUNNSANSVAR

OVER

BLIK

KVIR

KSO

MH

ETSB

ESK

RIV

ELSE

STR

ATEG

IM

ILJØ

- O

G S

AM

FU

NN

SA

NSVA

RÅ

RSB

ER

ETN

ING

FIN

AN

SIE

LL

RA

PPO

RT

AD

RESSER

Som en stor næringsmiddelprodusent harRieber & Søn ansvar både for medarbeidere,samfunn og miljø. Vi utvikler stadig bedresystemer for overvåking og forbedring avulike interne og eksterne miljøfaktorer.

Rieber & Søns miljøpolitikk• Miljøbevissthet er en del av konsernets

forretningskultur. • Miljømessige konsekvenser av våre

produksjonsmetoder og produkter skalløpende vurderes i forhold til ressursbrukog anvendelse av produktene.

• Vi søker kontinuerlig å redusere våre virksomheters miljøpåvirkning ved åutnytte ny kunnskap og teknologi.

• Fornybare og resirkulerte innsatsfaktoreri drift og verdiskaping skal prioriteres.

• Vi stiller krav til miljøstandard hos våreleverandører og samarbeidspartnere.

• Det er et lederansvar å ivareta hensynet til virksomhetenes indre og ytre miljø.

Verdikjede Rieber & Søn har produksjonsenheter i sjuland under til dels svært ulike rammevilkår.Lokalt forholder produksjonsledelsen seg tilde vilkår og konsesjoner som myndighetenestiller. Det er i løpet av 2005 ikke meldt omovertredelse av gjeldende konsesjonsvilkåri noen av virksomhetene i Rieber & Søn.

Verdikjedens innsatsfaktorer er landbruks- og fiskeribaserte råvarer, vann og energi. I tillegg kommer ferdigprodusert emballasjesom nødvendig forutsetning for distribusjonav ferdige produkter. Fra verdikjeden kommerbearbeidede og porsjonspakkete nærings-middelprodukter, avfall og vann. Felles forall produksjon er at råvarene blir behandlet

og bearbeidet for best mulig utnyttelse og minst mulig restavfall.

Tiltak for ytre miljø TORO: ISO 14001 innebærer blant annetat man skal ha en plan for kontinuerligemiljøtiltak. Av 18 iverksatte tiltak i 2004, er 11 ferdigstilte i 2005. Ytterligere 13 tiltak er iverksatt i løpet av året.

CRONIONS: Ved fabrikken i Nederland blirover 90% av alt avfall utnyttet som dyrefôrog til kompostering. To klager knyttet til luktble mottatt i løpet av 2005. En ny utslipps-tillatelse for avløpsvann ble innvilget i 2005.

KING OSCAR: Produksjonen av avfallsvannved fabrikken i Gniewino er blitt redusertmed 12% (vs 04). Fabrikken på Davangerhar fått fornyet tillatelse for utslipp til luftog vann, og implementering av nye rutinerskal sørge for betydelig lavere risiko foruønskete utslipp.

VITANA: Et system for miljøledelse og miljøstyring i tråd med ISO 14001 ble sertifisert av Det norske Veritas i januar2005. Siden mars 2005 har et nytt rense-anlegg for avløpsvann vært i drift i Bysice.

DELECTA: Våren 2005 ble det bygget etnytt renseanlegg som gir bedre kvalitet påavløpsvannet. Kildesortering av avfall sompapir, glass og emballasje er innført.

RIEBER RUSSIA: Forberedelser knyttet til installasjon av et nytt renseanlegg foravløpsvann har pågått i 2005, og anleggetvil være klart i løpet av 2006.

Helse, miljø og sikkerhetFor konsernet ble det i 2005 samlet registrert 96 skader med sykefravær og 34 skader som ikke førte til sykefravær.Dette gir en skadefrekvens på 29,9 somuttrykk for antall uhell med fravær pr. 1000årsverk. Sykefraværet var i 2005 på 6,7%,mot 6,8% i 2004. Det samarbeides mellomledelse, personal/HMS-funksjon og tillits-valgte for å redusere fraværet.

TORO: Gjennomsnittlig fravær har i 2005vært på 9,3%. Målet for 2006 er å få dettened til 8%. Undersøkelser viser at lite avlangtidsfraværet kan relateres til forhold påarbeidsplassen.

CRONIONS: Tiltak iverksatt for å reduseresykefravær har resultert i en reduksjon på24% i forhold til 2004.

KING OSCAR: Ved alle King Oscars fabrikkerhar det i 2005 vært ekstra høy fokus på å få redusert sykefraværet, spesielt vedfabrikken på Davanger. Tiltakene har gitt best effekt ved fabrikken i Svolvær, dersykefraværet ble halvert til rekordlave 3,3%.

VITANA: Sykefraværet ligger på et stabiltnivå. Antall skader fra arbeidsuhell har gåttned, mens gjennomsnittstiden for hvert fravær knyttet til arbeidsuhell har gått opp.

DELECTA: Ny fabrikk for kjøtt og grønn-saker har medført betydelig bedrete arbeids-forhold, blant annet redusert eksponering for støy.

Miljørapport

Kundene våre – både handelen og konsu-mentene – tar det for gitt at de matvarenesom blir frembudt i butikkene er trygge. Vi i Rieber & Søn er ansvarlige for at denmaten vi leverer er velsmakende, trygg og sunn. Vi er også ansvarlige for å gi veiledning og råd, slik at kvaliteten holder helt frem til forbrukeren.

Vi kan aldri kontrollere oss til kvalitetEn kontroll blir aldri mer enn stikkprøver. Å produsere varer – og overlate til et laboratorium å finne ut om det skalgodkjennes eller vrakes – bygger på en tankegang der både risiko og kostnaderøker. Ansvaret for mattrygghet må byggesinn i linjen, i vareflyten, lenge før det ferdigeproduktet foreligger. Vi vil ha et systematiskog kontinuerlig arbeid på forebyggende tiltak gjennom hele verdikjeden. Arbeidetbegynner hos produktutviklerne som setterkrav til råvarene som skal brukes og skriverinstrukser for produksjonen, fortsetterhos leverandørene av råvarer, maskinerog pakkematerialer, går videre gjennomfabrikkene våre under bearbeiding og lagring,og fortsetter ut i markedsføring og salg. Når forbrukerne lager til maten hjemme eller i restauranter, skal de være helt trygge.

Fokus på forebyggende arbeidVed å flytte fokus fra kontroll til forebyggendetiltak får hver av oss større ansvar og størrebevissthet om at ”min” del – mitt lille bidragi den store vareflyten – avgjør kvaliteten på det som skal selges og om kunden blirfornøyd. Slikt forebyggende arbeid foregåri hovedsak i fire trinn:

1.Sikre at våre leverandører produserer medsikkerhet. Myndighetskrav og krav fraRieber & Søn styrer dette.

2.Risikoanalyser, der uheldige løsninger ellerprosedyrer blir byttet ut med det somfungerer.

3.Styre produksjonsprosessene etter det somble klarlagt gjennom risikoanalysene.

4.Opplæring, forståelse og kompetanse iproduksjonen, slik at alle tar ansvar på sinarbeidsstasjon.

HACCPEn slik fokusering som nevnt er grunnprin-sippet i det som på fagspråket kalles HACCP– eller risikoanalyse og innføring av kritiskekontrollpunkter (CCP’er) – i vareflyten.Analysen setter fokus på alle enkelt-operasjoner. Der det er høy risiko dersomnoe går galt, bygges det opp ekstra styringstiltak. For å illustrere hva vi mener, er det mange kontrolltiltak i en hermetikk-produksjon. Men det er bare noen få kritiskekontrollpunkter, f.eks. at sveisen på boksener tett.

2005 ble et HACCP-år i Rieber. Både myndigheter og kunder krever nå at vi produserer etter HACCP, og forlanger innsyn i hva vi gjør. De inspiserer, og vi må dokumen-tere. Noen av de store internasjonale mat-varekjedene krever at vi sertifiserer oss etterinternasjonale standarder for produksjon avmat. Slike standarder bygger også på

HACCP-prinsippet. Kravene fremsettes nå av noen kjeder vi selger til. TORO-fabrikken i Arna og Bähncke i Danmark ble høsten2005 godkjent etter de mest krevende avdisse standardene. Fra før av er Vitana og Cronions godkjent, og flere andre av våre fabrikker vil gå opp til ”eksamen” i 2006-2007.

Felles innsats for kvalitetDirektører og ledere har et særlig ansvarfor å mobilisere til deltakelse i dette kvalitets-arbeidet, og vi ser gode eksempler på at detfungerer. Alle Rieber & Søns virksomheterhar som mål å levere produkter og tjenestersom gir trygghet for forbrukerne, og som tilfredsstiller krav både fra kunder og myndigheter.


Matvaresikkerhet

MED SEI CORDON BLEU

TILBØD VI NORSKE

KJØKKENSJEFER EN NY

OG LETTVINT DELIKATESSE

NÅ KAN VI LEVERE HELE MENYEN

Andelen mat som spises utenfor hjemmet

øker. Rieber & Søn har tatt denne utviklingen

på alvor. Det som startet med flerforpakninger

av sauser og supper under navnet Toro

Storkjøkken, har etter hvert blitt en egen

forretningsenhet i Rieber & Søn. Food service

leverer et stort utvalg produkter til storkjøkken,

restaurant og ferskvaredisker, primært i Norge,

Tsjekkia og Slovakia. For eksempel er utvalget

av ferdige fiskeprodukter kommet opp i

over 20 ulike varianter siden Sei Cordon Bleu

ble lansert i 1986.

Mål og overordnete prinsipperRieber & Søn styres etter mål og overordneteprinsipper som skal sikre åpenhet, integritetog ansvarliggjøring.

Åpenhet sikres gjennom flyt av korrektinformasjon mellom forretningsenhetene,ledelsen og styret, og til de ulike interessen-tene (eiere og det eksterne miljø). Integritetoppnås ved entydige normer og regler ogtilslutning om moralske og etiske prinsipper.Ærlighet står sentralt. I forhold til ansvarlig-gjøring tilstrebes korrekt deling av ansvarmellom de ulike nivåene i organisasjonen(forretningsenhetene, ledelsen og styret).

Konsernet følger den norske anbefalingen til eierstyring og selskapsledelse (desember2005), med mindre annet er spesifisert.

Rieber og Søns verdisett• Vi er til å stole på, både overfor våre

kunder, ansatte, aksjonærer og samfunnetgenerelt.

• Vi er åpne og ærlige, når det gjelderkommunikasjon og holdninger overforenkeltmennesker og grupper.

• Vi er nyskapende og innovative i arbeidetmed å finne bedre løsninger og nye måterå håndtere utfordringer på.

• Vi er inspirerende gjennom våre produkterog ideer om hvordan konsumenten kansette sammen velsmakende mat på enlettere måte.

Kommunikasjon og likebehandling av aksjonærerKonsernet vektlegger å gi korrekt og detaljertinformasjon om selskapets finansielle ogforretningsmessige stilling. Dette gjøresgjennom kvartals- og årsrapportering, samtinvestorpresentasjoner. I tillegg er det jevnligkontakt mellom selskapet og analytikere og presse.

Rieber & Søn ASA setter høye krav tilinformasjon og likebehandling av eiere. Som børsnotert selskap følges Oslo Børs’strenge standard på området.

Konsernet har også en Investor Relationsfunksjon, som skal ivareta eiere og markedetsbehov for informasjon på en profesjonell ogryddig måte.

GeneralforsamlingSelskapets øverste organ er generalforsam-lingen, som blant annet velger aksjonærenesmedlemmer og varamedlemmer til bedrifts-forsamlingen. Selskapet har kun én aksje-klasse med like aksjonærrettigheter.Fullstendige dokumenter og beslutnings-grunnlag i forbindelse med generalforsam-lingen sendes ut minimum 14 dager førmøtet finner sted. Det er tilrettelagt for åkunne benytte fullmakter, dersom aksjeeiereer forhindret fra å være til stede nårgeneralforsamlingen avholdes.

BedriftsforsamlingBedriftsforsamlingen er oppnevnt av generalforsamlingen og velger styret i Rieber & Søn ASA.

Bedriftsforsamlingen i selskapet består av 15 medlemmer, hvorav 10 er aksjonær-valgte og fem er valgt av de ansatte.

Bedriftsforsamlingen kan gi konsernstyretanbefalinger i enhver sak. Den gir også innstilling til generalforsamlingen om styretsforslag til konsernets regnskaper.

ValgkomitéSelskapet har en egen valgkomité som foreslår kandidater til bedriftsforsamling ogstyre. Komiteen består av tre medlemmer(leder av bedriftsforsamlingen, en ansatte-representant og et uavhengig medlem).Tidligere var styrets leder fast medlem. Etter generalforsamlingen i 2004 ble styrets leder fritatt fra dette, for å forhindreeventuelle rollekonflikter.

I sammensetningen av styret har valg-komiteen vektlagt erfaring, kompetanse ogmangfold, både fra næringsmiddelbransjen,forbrukerprodukter, finansiell og strategiskerfaring og geografisk mangfold.

Honorarene til styret og bedriftsforsamlingenanbefales av valgkomiteen og vedtas av hhv.bedriftsforsamlingen og generalforsamlingen.


Eierstyring og selskapsledelse


s i de 40–51 ÅRSBERETNING

OVER

BLIK

KVIR

KSO

MH

ETSB

ESK

RIV

ELSE

STR

ATEG

IM

ILJØ

- O

G S

AM

FU

NN

SA

NSVA

RÅ

RSB

ER

ETN

ING

FIN

AN

SIE

LL

RA

PPO

RT

AD

RESSER

StyretStyret i Rieber & Søn er svært bevisst sittforvaltningsansvar og tilsynsansvar. Medbakgrunn i at styret har ansvar for konsernetsstrategiske utvikling, er det etablert internerutiner og kontrollprosesser for å drive virksomheten etter de rammer og strategiersom styret har vedtatt. Styret holder seg til enhver tid orientert om selskapets økonomiske stilling og fastsetter planerog budsjetter for virksomheten.

Styret ansetter daglig leder og fastsetterbelønningssystemer for ledelsen.

Styret i konsernet har både etablert styre-strategi, styreinstruks og årsplan. Styret harto underutvalg, kompensasjonsutvalg ogrevisjonsutvalg.

Styret gjennomfører en evaluering av sittarbeid hvert år. Konsernledelsen gir i tilleggen samlet evaluering av styrets arbeid ogsamarbeidet med administrasjonen.

UavhengighetIngen av de aksjonærvalgte styrerepresen-tantene har vært ansatt i selskapet deseneste årene, de har heller ikke nære familiebånd til daglig leder, eller kryssrelasjonermed andre styremedlemmer eller dagligleder. Styremedlemmene har ikke resultat-avhengig styrehonorar eller opsjoner i selskapet, og har ikke vesentlige forretnings-messige relasjoner med selskapet (ref. notertil regnskapet).

Hvis styremedlemmer påtar seg særskilteoppgaver for selskapet i tillegg til styre-vervet, blir styret informert og honoraretgodkjent av styret.

Godtgjørelse til ledende ansatteI noteverket til regnskapet redegjøres det for godtgjørelse til daglig leder, samt bonus-ordning til andre ledende ansatte. Fastsettingav lønn og annen godtgjørelse til dagligleder blir foretatt av styret i møte.Opsjonsavtalen til daglig leder er kombinertmed krav om direkte eierskap i underliggendeaksje for å øke grad av symmetrisk interessemed selskapets aksjeeiere. Bonusordningenetil ledelsen er både i form og størrelseutformet slik at de skal bidra til sammen-fallende interesser mellom eierne, dagligleder og øvrige ledende ansatte.

Styring og kontrollKonsernet har controller-funksjoner i alleforretningsenhetene. I tillegg har selskapeten sentral regnskapsavdeling og finansavdelingmed ansvar for utarbeidelse av retningslinjerfor internkontroll og rapportering.Regnskaps- og finansavdelingen påserat selskapet overholder gjeldende loverog regler, samt god regnskapsskikk, og atstyrets rammer og strategier blir fulgt.

Gode systemer gir grunnlag for, og bidrar til,god kontroll og rapportering. For å styrkedette arbeidet har selskapet implementert etfelles nytt ERP-system, som skal etableres i samtlige forretningsområder. Dette vil giledelsen et enda bedre verktøy for å forstå

virksomhetens risikoprofil i forhold tilstrategisk-, driftsmessig- og transaksjons-messig ståsted - og til å mestre fremtidigeforretningsmessige utfordringer.

Revisor gjennomfører årlig en gjennomgangav internkontrollen.

SelskapskapitalSelskapet har en egenkapital som er tilpassetmålsetting, strategi og risikoprofil, og som er formidlet til markedet. Selskapet tilstreberå tilbakebetale selskapskapital utover detsom er tilstrekkelig for å realisere gjeldendestrategiske målsettinger.

UtbytteStyret har en klar og forutsigbar utbytte-politikk, som danner grunnlaget for deutbytteforslag som styret fremmer forgeneralforsamlingen (ref. side 42).

RevisjonRieber & Søns uavhengige revisor erErnst & Young. Konsernet har utarbeidet en policy som gir begrensninger for bruk avrevisor til oppdrag utover revisjon. Revisordeltar også i møter med styret for å redegjøre for spesielle problemstillingerog konklusjoner knyttet til revisjonsarbeidet.

Det redegjøres fullt ut i notene for godt-gjørelse til revisor, fordelt på rene revisjons-tjenester, samt andre tilleggstjenester.

AksjonærpolitikkGjennom god forretningsdrift skal Rieber & Sønsikre aksjonærene en konkurransedyktigavkastning over tid på den investerte kapital.Med avkastning på aksjonærenes kapitalforstår vi summen av aksjenes kursutviklingog utbetalt utbytte.

Rieber & Søn slo sammen A og B-aksjeri 2001, og har siden 29. mars 2001 kunhatt én aksjeklasse, hvor hver aksje har likerettigheter.

Kursutvikling i 2005Rieber & Søn-aksjen ga en samlet avkast-ning inklusiv utbytte til aksjonærene på -3% i 2005. Utviklingen på Oslo Børs har vært +40%, (OSEBX) i samme periode.Fra den strategiske beslutningen om å gå fra å være konglomerat til å fokusere pånæringsmidler ble fattet i august 2000, harRieber-aksjen gitt en avkastning på +35%. I samme tidsrom har Oslo Børs gitt +64%,

og FTSE Europe Food Producers Index har gitt +15%.

Kursen på Rieber & Søn-aksjen nådde åretshøyeste notering NOK 58,25 i april, oglaveste i juli på NOK 47,10. (Utbyttet på tilsammen NOK 4,25- ble utbetalt 29. april).

Ved utgangen av 2005 sto Rieber & Søn-aksjen i kurs NOK 50,25 (NOK 56,00). Det tilsvarer en kursnedgang på 10%.

Børsverdi og omsetning i aksjenVed utgangen av 2005 var Rieber & Sønsbørsverdi 3 999 MNOK, basert på totaltantall utestående aksjer, (3 807 MNOKfratrukket egne aksjer).

I 2005 ble det omsatt 13,5 mill. Rieber& Søn-aksjer til en samlet markedsverdi på 699 MNOK, tilsvarende en omsetnings-hastighet på 17% (4%). Aksjene ble handlet 96% (88%) av mulige handledager,

og gjennomsnittlig antall handler pr. dag var 10,9 (6,7). Én børspost representerer200 aksjer.

UtbyttepolitikkRieber & Søn har siden 1995 hatt som policy å utbetale ca. 40% av EPS (resultatpr. aksje) som utbytte. Overgang til nyeregnskapsregler (IFRS) innebærer et høyererapportert resultat, primært fordi ordinæreavskrivinger på goodwill bortfaller (effekt ca. 0,60 NOK i økt EPS).

Utdelingsforholdet på ca. 40% er opprett-holdt også basert på IFRS-justert EPS, forutsatt at konsernet har en tilfredsstillendekapitalsituasjon. For å oppnå stabilitet iutbytte, kan målet for utdelingsforholdetenkelte år fravikes.

Rieber & Søn betaler generalforsamlingensvedtatte utbytte så snart det er praktiskmulig gjennom VPS. Dette vil i 2006 skje


Aksjer og aksjonærer

01 02 03 04 05

BørsverdiRieber & Søn ASA(MNOK)

3 6

84

3 6

41

3 7

75 4 2

34

3 80

7

220 200 180 160 140 120 100 80 60 40

0201 julijuli 03 juli juli 0504 juli 06

Rieber & Søn, utbyttejustert Oslo Exchange All Share Index (OSEBX) FTSE Europe Food Producers Index

160 150 140 130 120 110 100 90 80 70

05 Feb. Mar. Apr. Aug. Sep. Okt. Nov. 06.Des.Mai Jun. Jul.

Aksjerapport pr 31.12.2005 Aksjerapport pr 31.12.2005

Kursutvikling siste 5 år – indeksert Kursutvikling i 2005



OVER

BLIK

KVIR

KSO

MH

ETSB

ESK

RIV

ELSE

STR

ATEG

IM

ILJØ

- O

G S

AM

FU

NN

SA

NSVA

RÅ

RSB

ER

ETN

ING

FIN

AN

SIE

LL

RA

PPO

RT

AD

RESSER

8 virkedager (tidligere 11 virkedager) etteravholdt generalforsamling.

Utbytte for 2005 og utbetalingertil aksjonæreneStyret i Rieber & Søn vil foreslå overforgeneralforsamlingen at det utbetales etutbytte på NOK 1,25 pr. aksje. Vedtattutbytte vil bli utbetalt 16. mai 2006. Rieber & Søns egenkapitalandel ved utgangen av 2005 var på 40%. Justert for utbytte på 95 MNOK vil egenkapital-andelen være 37%.

Som fokusert næringsmiddelselskap er detRieber & Søns strategi å skape aksjonærverdiergjennom fire hovedtiltak – interne forbedringer,organisk vekst, redusert kapitalbinding ogverdiskapende oppkjøp.

Etter gjennomføring av rendyrkingen av konsernet rundt næringsmidler og frasalg av over halvparten av virksomheten, ble

overskuddslikviditet utbetalt i form av ekstra-ordinært utbytte på NOK 6,00 pr. aksje i2003 (utbetalingsår), og 3,00 NOK pr. aksjei 2005 (utbetalingsår). Dette er i tråd medønsket om at Rieber & Søns aksjonærer skalfå tilbakeført likviditet utover konsernets forventede behov (ref. kapitler om verdi-drivere/strategi i årsrapporten).

Dersom styrets forslag til utbytte for 2005blir vedtatt, vil Rieber & Søn i løpet av de10 siste årene ha betalt mer enn 1,7 mrd.NOK i utbytte til aksjonærene. I tillegg kommerfisjoneringen av SE-Labels som tilførteRieber-aksjonærene ca. 300 MNOK, samttilbakekjøp av egne aksjer i nivå 500 MNOK.Samlet vil ca. 2,5 mrd. NOK, eller ca. 33,- NOK pr. aksje, være tilført aksjonærene i løpet av perioden 1996 – 2005.

Egne aksjerGeneralforsamlingen ga 14. april 2005 styret fullmakt til å la Rieber & Søn ASA

erverve og eie egne aksjer, begrenset oppadtil i alt 7 957 574 aksjer tilsvarende 10%av egenkapitalen.

Konsernet eide 3 971 351 egne aksjerpr. 1. januar 2005. Gjennom året harRieber & Søn ASA solgt til sammen 147 832egne aksjer. Konsernsjef Asbjørn Reinkindutøvet opsjoner på 70 000 aksjer, som blesolgt fra egenbeholdningen. 77 832 egneaksjer ble solgt i forbindelse med tilbudetom salg av aksjer til ansatte. Ved utgangenav 2005 hadde konsernet en samletbeholdning på 3 823 519 egne aksjer.Gjennomsnittlig kjøpskurs for beholdningener 47,65 NOK.

For utviklingen i selskapets egenkapital visesdet til balanseoppstillingen i regnskapet

Salg av aksjer til ansatteStyret i Rieber & Søn ønsker at ansatte skalvære medeiere i konsernet. Et aksjeprogramfor ansatte har vært gjennomført forsyvende år på rad. Norske, danske og svenske ansatte fikk tilbud om å være medpå ordningen. I oktober 2005 benyttet 552 (40% av de ansatte) seg av tilbudetom kjøp av 141 Rieber & Søn-aksjer à53,37 NOK hver, som tilsvarer 20% rabatt iforhold til børskurs. Totalt solgte Rieber & Søn77 832 egne aksjer til ansatte.

01 02 03 04 05

45,4

%

40,3

%

46,8

%

59,9

%

6,0

0

0,8

5

1,0

0

1,1

0

3,0

01,2

5

1,25

Aksjonærstruktur pr. 31.12.2005

Antall AntallAksjebeholdning aksjonærer (%) aksjer (%)

1 -100 492 15,3 11 151 0,01101 -1 000 1 874 58,1 792 082 1,001 001 -10 000 720 22,3 1 827 852 2,3010 001 -100 000 107 3,3 3 330 344 4,19100 001 -1 000 000 18 0,6 4 890 476 6151 000 001 -100 000 000 12 0,4 68 723 835 86,36

Totalt 3 223 100,0 79 575 740 100,00

Ved utgangen av 2005 hadde Rieber & Søn totalt 3 223 aksjonærer (3 343) - fordelt på 3 090norske og 133 utenlandske aksjonærer. Andelen til utenlandske aksjonærer utgjorde 9,59% (10,6%).

Utbytte pr. aksje (NOK)

Ekstraordinært utbytte

Utdelingsforhold ordinærtutbytte

* Utdelingsforhold inkludertekstraordinært utbytte: 2002: 282,8%, 2004: 179,0%

52,7

%

RISK-tillegg og utbytteskattI henhold til gjeldende skattebestemmelseri Norge, gis aksjonærer som skatter til Norgeanledning til å oppjustere aksjens kostprismed et RISK-tillegg. Risk-tillegget for 2005vil bli endelig fastlagt av Skattedirektoratet i2007. RISK tillegg/fradrag siste tre år (NOKpr. aksje. Se forøvrig konsernets note 15.):

Inntektsår RISK-tillegg 2003 1,642004 -1,962005 (estimert) 0,55

2005 (pr. 01.01.2006) er siste år medRISK. Fra 2006 blir utbytte skattepliktig for norske personlige skattytere. Reglerom skjermingsfradrag gjør imidlertid atbeskatningen blir forskjellig for hver enkeltaksjonær, avhengig av faktisk skattemessigkostpris for aksjene.

I august 2001 slettet Rieber & Søn ASA6.000.000 egne aksjer. Etter selskapetsoppfatning skal RISK knyttet til disse aksjenefordeles på øvrige aksjonærer. Dette inne-bærer at alle aksjonærer i Rieber & Søn ASAskulle lagt til 0,28 NOK i RISK pr. aksje.Likningsmyndighetene er uenig i selskapetssyn og mener denne RISK ved slettingen avegne aksjer skal falle bort. Rieber & Søn ASAhar tatt ut stevning på dette punkt og sakener blitt utsatt, men forventes å komme oppfor Oslo Tingrett i 2006.

Utbytte for utenlandske aksjonærer (som er selskaper) for årene 2001-2004 ble det trukket kildeskatt for, mens norske

skatteytere fikk dette utbetalt skattefritt.Rieber & Søn mener denne praksisen harvært diskriminerende for utenlandske aksjo-nærer, og reiste sak for Bergen Tingrett i 2004. Myndighetene har nå signalisert at det er den enkelte aksjonær som selv må reise søksmål. Tilsvarende saker reist avaksjonærer i andre selskaper har vunnet frem.

Tiltak for å stimulere til økt likviditet iRieber & Søn aksjen (RIE). Vi ønsker å legge til rette for at det skal bli et likvid og godt marked i Rieber & Søn-aksjen. For å stimulere til øket omsetning har Rieber & Søn iverksatt en del tiltak for åbedre servicen og tilbudet til eksisterende ogpotensielle aksjonærer som et ledd i InvestorRelations arbeidet:

MARKET-MAKER AVTALE Rieber & Søn har inngått en market-makeravtale med meglerhuset ABG Sundal Collier.Gjennom kontinuerlige og forpliktendekjøps- og salgskurser, vil det alltid værebåde kjøper og selger i markedet. Dette vilgjøre det enklere for både kjøpere og selgereav aksjen å møte hverandre i markedet, oginvestorene skal være trygge på at man kankomme inn og ut som aksjonær i Rieber & Søntil enhver tid. Avtalen gir også en sikkerhetfor at det ikke skal være stor forskjellmellom kjøps-og salgskurs (spread). Market-maker avtalen har gitt økt handeli RIE- aksjen og stimulert til økt likviditet.

INGEN KURTASJEFor å utvide servicetilbudet til både eksiste-rende aksjonærer og å tiltrekke nye investorer,

inngikk Rieber & Søn i 2004 som det førsteselskapet i Norge, avtale med Nordnet om å bli notert på 0-kurtasje-listen. Nordnet er Nordens største internettmegler. Denneavtalen innebærer at investorer som handlerRIE-aksjen gjennom Nordnet slipper å betalekurtasje, slik at det ikke vil være transaksjons-kostnader og børskursen vil være ”netto-prisen”. Dette har også gitt økt antall handleri aksjen i 2005.

Informasjonsmerking og likviditets-inndeling på Oslo BørsOslo Børs innførte høsten 2004 informasjons-og engelskmerkene som et ledd i arbeidetmed å legge forholdene til rette for øktoppmerksomhet fra aksjonærer og investorer.

Rieber & Søn har informasjonsmerket fraOslo Børs. Merket stiller en rekke krav tilselskapenes informasjonsarbeid, og skalhjelpe investorer å skille ut selskaper som gir god og tidsriktig markedsinformasjon.

I tillegg har Rieber & Søn engelskmerketsom symbol for at man gir lik og samtidiginformasjon på engelsk og norsk, og dermedlegger til rette for likebehandling av norskeog utenlandske investorer.

De noterte selskapene på Oslo Børs er deltinn i forskjellige grupper, basert på likviditet iaksjen. RIE-aksjen er på likviditetsinndelingennotert som OB Match, d.v.s. aksjer som harminst 10 handler pr. dag og/eller market-makeravtale.


Finansiell Kalender 2006

26. januar 2006: Resultat 4. kvartal 2005

4. mai 2006:Resultat 1. kvartal 2006

4. mai 2006: Generalforsamling

16. mai 2006:Utbetaling av utbytte

9. august 2006: Resultat 2. kvartal 2006

26. oktober 2006:Resultat 3. kvartal 2006

Investorpresentasjoner blir gitt i Bergen og i Oslo på de angitte datoer, og 2. og 4. kvartalsfrem-leggelsene vil i tillegg bli publisert på internett (overført via web-cast).



OVER

BLIK

KVIR

KSO

MH

ETSB

ESK

RIV

ELSE

STR

ATEG

IM

ILJØ

- O

G S

AM

FU

NN

SA

NSVA

RÅ

RSB

ER

ETN

ING

FIN

AN

SIE

LL

RA

PPO

RT

AD

RESSER

Omlegging til elektroniskkvartalspubliseringFra og med fremleggelse av resultatet forførste kvartal 2006 den 4. mai 2006, vilRieber & Søns kvartalsrapporter primært blipublisert elektronisk. På denne måten vilvi kunne informere våre investorer på enraskere og mer effektiv måte.

Års- og kvartalsrapporter, pressemeldinger,presentasjoner og annen informasjon omkonsernet offentliggjøres fortløpende påRieber & Søns hjemmesidewww.rieberson.no

Ved hvert 2. og 4. kvartal vil presentasjonenogså bli publisert på web-cast. Interessertekan med en link fra www.rieberson.no kopleseg direkte opp mot presentasjonen somgjengir levende bilder, lyd og innholdet i presentasjonen med stillbilder.

Kvartalsrapportene vil i tillegg bli tilsendtaksjonærer og andre interesserte som stårpå mailingliste hos Rieber & Søn. I tilleggkan våre aksjonærer få informasjonen direktegjennom sin nettbankforbindelse (hvor manhar VPS-konto). Etablering av tjenesten vianettbanken er gratis og gir mange tilleggs-tjenester som f.eks. verdigjengivelser og ferdig utfylte realisasjonsoppgaver.

Våre årsrapporter vil bli trykket og publisertsom tidligere, i papirformat, og distribuertgjennom ordinær postforsendelse.

Investor RelationsVår Investor Relations aktivitet har som målå gi aksjemarkedet de beste forutsetningerfor en riktig prising av Rieber & Søn-aksjen.Det arbeides målrettet for å øke kunnskapenom Rieber & Søn konsernets virksomhet,strategi og bransjer, blant investorer og analytikere i inn- og utland. Vi legger storvekt på at informasjon som kan være vesentligfor aksjonærene, formidles umiddelbart til finansmarkedet i inn- og utland. Rieber & Søn holder jevnlig presentasjoneri forbindelse med offentliggjøring av års- og kvartalsregnskap.

Kontaktperson Rieber & Søn ASA: Benedicte Schilbred FasmerDirektør Finans og Investor Relations Tlf. +47 5596 7330 Mob. +47 9506 [email protected]. www.rieberson.no

For å komme på mailingliste forrapporter/børsmeldinger: skriv mail til [email protected]

Market-maker for Rieber & Søn aksjen: ABG Sundal CollierMunkedamsveien 45D 0250 OSLO Tlf. +47 2201 6000

Kontofører for Rieber & Søn ASA: DnB Verdipapirservice Stranden 21 0021 OSLO Tlf. +47 2248 3580

96–04 2005

05

04

03

02

01

00

99

98

97

96

Gjennomsnittlig årlig effektivavkastning ved kjøp av RIE regnet fra kjøpsår t.o.m. 2005*

*Figuren illustrerer årlig effektiv avkastningfrem til og med 2005 basert på kjøpstids-punktet. For eksempel hvis aksjen ble kjøpti 1996, har den årlige effektive avkastningentil og med 2005 vært 6,3%. Effektiv avkast-ning defineres som kursstigning og utbyttesom kontinuerlig reinvesteres i Rieber & Søn-aksjer.

2,0%

6,3%

6,3%

5,5%

1,3%

1,7%

6,0%

7,9%

7,9%

11,0%

20 største aksjonærer pr. 31.12.05

Navn Antall aksjer (%)

Atlantis Vest AS 25 779 670 32,40%Orkla ASA 11 395 907 14,32%Folketrygdfondet 8 822 600 11,09%Danske Bank 5 858 234 7,36%Rieber & Søn ASA 3 823 519 4,80%Bank of New York 3 472 090 4,36%Rieber Fritz T. 2 021 039 2,54%Flu A/S 1 700 000 2,14%Rieber Marianne 1 609 681 2,02%J.P Morgan Bank Lux 1 598 510 2,01%Bank of New York 1 507 950 1,89%Frank Mohn A/S 1 134 635 1,43%Norsk Hydro Pensjon 552 258 0,69%Vital Forsikring ASA 495 757 0,62%Rieber Bjarne 456 101 0,57%Sparebanken Vest 440 000 0,55%Den Norske Bank ASA 423 338 0,53%Rieber & Co A/S G.C. 395 441 0,50%Bank of New York 385 600 0,48%Ferd AS Invest 294 300 0,37%

Sum 20 største aksjonærer 72 166 630 90,7%

Øvrige 7 409 110 9,3%

Totalt 79 575 740 100,0%

Styret 2005

1. FRITZ T. RIEBERPartner i Borea AS og adm. direktørA/S Atlantis Vest. Styremedlem siden 1996.

2. CONNIE ASTRUP-LARSENInternasjonal direktør Royal Unibrew, Danmark.Tidligere adm. direktør i Dandy AS og Cadbury. Styremedlem siden 2003.

3. BARBARA R. THORALFSSONDirektør i Fleming Invest AS. Tidligere adm.direktør i NetCom AS og i Midelfart & co As,samt erfaring fra Kraft USA og Lilleborg i Norge.Styremedlem siden 2001.

4. TORE NIELSENHovedtillitsvalgt NNN. Ansattevalgt

styremedlem siden 2003.

5. TORGNY ERIKSSONEgen investeringsvirksomhet. Tidligere VD

for Carta Corporate Advisors og Booz Allen

Hamilton Norden samt linje-erfaring fra

Unilever, Arvid Nordquist og Modo.

Styremedlem siden 1999.

6. ROAR SEJERSTEDSeniorkonsulent IT Shared Service Centre. Ansattevalgt styremedlem siden 2005.

7. LEIV L. NERGAARDStyrets leder.Ansatt i Hydro bl.a. som tidligere finansdirektørog medlem av konsernledelsen, leder av Hydro Tyskland. Styremedlem siden 1997 og styrets leder siden 2000.

8. MAGNUS ANDREASSENMaskinstiller/pakkeriet ved Toro fabrikken i Arna.Ansattevalgt styremedlem siden 2005.

9. HELGE MIDTTUNKonsernsjef Fjord Seafood ASA. Tidligere adm.direktør for Det Norske Veritas og Stento. Harogså vært ansatt hos Rieber & Søn (1990-96),blant annet som leder av Vitana. Styremedlemsiden 2004.

1 2 3 4

5 6 7 8 9



OVER

BLIK

KVIR

KSO

MH

ETSB

ESK

RIV

ELSE

STR

ATEG

IM

ILJØ

- O

G S

AM

FU

NN

SA

NSVA

RÅ

RSB

ER

ETN

ING

FIN

AN

SIE

LL

RA

PPO

RT

AD

RESSER

2005 har vært et utfordrende år forRieber & Søn med prispress og kamp om hylle- og aktivitetsplass. Dagligvare-markedet har vært preget av økt konkurranse fra nye konkurrenter og kjedenes egne merkevarer. Dette harført til svakere resultater, særlig i Norden.Fremgangen i CEE har fortsatt i 2005, spesielt påvirket av positiv utvikling i de polske virksomhetene. Forbedrings-programmet IMPRO 07 er iverksatt forå redusere kostnadene med 150 millionerkroner (MNOK) med full virkning fra2007. En rekke tiltak er satt i gang forå gjenskape markedsvekst. Den organiskeveksten i 2005 var på –2,1%, men utviklet seg positivt mot slutten av året.Rieber & Søn økte salget i 2005 med2,3% til 3.558 MNOK, men driftsresultatfør avskrivninger og engangskostnader(EBITDA) gikk ned med 5% til465 MNOK. Etter engangskostnaderpå 43 MNOK ble resultat før skatt 230 MNOK (319 MNOK i 2004).

MarkedsutviklingBNP-veksten i Vest-Europa har styrket segog var ca. 2% i euro-sonen i 2005. I Norgehar BNP i 2005 økt med 2,1%, mens matvareforbruket steg med kun 2%.

I CEE har det vært relativt god vekst etterEU-inntreden. Polen og Slovakia hadde enBNP-vekst på hhv. 3,3% og 5,9%, mensTsjekkia hadde en vekst på 4,9%. Denneveksten ventes å fortsette. Innenlandsketterspørsel har vært den viktigste vekst-faktoren for regionen som helhet, dette

gjelder nå også Polen hvor veksten tidligerevar eksportdrevet. Arbeidsledigheten i våremarkeder i CEE er fortsatt på et høyt nivå,men synkende. Samlet sett forventes etter-spørselen etter bearbeidede næringsmidlerå utvikle seg positivt.

Et fåtall kjeder, som til sammen har merenn 90% av markedet, er karakteristisk forstrukturen i dagligvarehandelen i Norden.Markedene i Norge og Sverige vært pregetav økt prispress og økt satsing på privatelabel. Dette har fra de etablerte kjedenevært tiltak for å unngå og tape markeds-andeler til nye ”hard-discount kjeder”. I Norge, hvor ”softdiscount-kjeder” står forhalvparten av markedet, har dette medførtredusert hylleplass for Rieber & Søns produkter og mindre tilgang til aktiviteter.

I CEE øker de internasjonale kjedene fortsattsin andel av totalmarkedet. Sterk konkurranseog lav lønnsomhet har ført til reduksjon avantall kjeder gjennom konsolidering ogsammenslåinger.

Resultatutvikling konsernRegnskapet for 2005 er første årsregnskapavlagt etter IFRS. Sammenlikningstallene for 2004 er omarbeidet til IFRS.

Salget i 2005 økte med 2,3% til 3 558 MNOK(3 478 MNOK i 2004). Oppkjøpene av dedanske virksomhetene K-Salat og Bähncke,som ble konsolidert fra henholdsvis 1. augustog 1. november, bidro med 137 MNOK.Salg utenfor Norge utgjorde 49% (48%) av konsernets omsetning i 2005.

Årsberetning 2005

02 03 04 04 05NGAAP IFRS

3 0

31

3222

3 4

78

3 4

78

3 55

8

Nettosalg MNOK

Salg utenfor Norge (%)

56%

50%

48%

49%

48%

EBITDA MNOK

EBITDA-margin (%)

02 03 04 04 05NGAAP IFRS

448 468

14,8

%

14,5

%

499

489

465

14,3

%

14,1

%

13,1

%

Lavere realiserte valutakurser for King Oscarseksport fra Norge og Polen har gitt negativeffekt på konsernets salg og redusert resultatmed 20 MNOK i 2005. I tillegg har enskjerpet konkurransesituasjon og mindrehylle- og aktivitetsplass i det norske markedet forårsaket salgs- og resultat-nedgang i Vest-Europa.

I Norge har det vært totalmarkedsnedgangfor store kategorier. Sammen med økt pris-press er dette de viktigste forklaringsvariablenefor den organiske salgsreduksjonen. Hensyntatt valutaomregningseffekter ogstrukturelle endringer var den organiskesalgsnedgangen på 2,1%. Virksomheten i CEE hadde positivt organisk vekst i 2005.

For å møte konkurransen har Rieber & Sønfortsatt med lanseringer forankret i strategiensom ”The Local Taste Champion”, men medøkt fokus på ”inspirasjon og convenience” forforbruker. Det er også investert i å styrke posi-sjonen til sentrale merkevarer. Arbeidet med å synliggjøre Rieber & Søn som kategoridriverog lønnsom partner for kundene er intensivert.Salgs- og markedsføringskostnadene øktemed 48 MNOK i 2005, og utgjorde 13,6%(12,5%) av netto salg. I perioden fra 2001-2005 har salgs- og markedsføringskostnadeneøkt med 3,2 prosentpoeng av netto salg. Noeav denne økningen har ikke gitt de ønskededirekte salgseffektene, men er viktige for åfremme konsernets gode merkevareposisjonerpå lengre sikt.

Utrullingen av nytt ERP-system fortsetter,og implementeringen i Vitana ble fullført

i slutten av 2005. Dette fikk midlertidigenegative konsekvenser i 4. kvartal for salgog resultat. Utrullingen vil forsette gjennom2006 og 2007. ERP-systemet legger tilrette for realisering av effektiviseringsgevinsterog kapitalfrigjøring gjennom felles arbeids-prosesser.

Fortsatt økt prispress gjør det nødvendig åøke tempoet i å ta ut interne forbedringer.Forbedringstiltak som var under gjennom-føring samt nye tiltak, ble derfor samlet iprogrammet IMPRO 07. IMPRO 07 har sommålsetting å redusere årlige kostnader med150 MNOK med full effekt fra 2007. Tiltaksom vil realisere ca. 1/3 av målsettingen er gjennomført i 2005 og vil delvis gi effektogså i 2006. Ytterligere prosjekter for å realisere resterende 2/3 av målsettingen erinitiert. Dette innebærer bl.a. at antall ansattevil bli redusert med vel 200 årsverk, hvoravca. halvparten i Norge. Engangskostnaderrelatert til planlagt nedbemanning i 2006 er blitt belastet resultatet i 2005 med 30 MNOK. Et annet viktig bidrag tilå realisere målsettingen er halvering av antall råvarevarianter og leverandører.

Rieber & Søn har ved slutten av 2005 inngått en salgsallianse med den kroatiskenæringsmiddelprodusenten Podravka i Polenog Ungarn. Samarbeidet innebærer samordningav salgsorganisasjonene, som gir begge parter kostnadsbesparelser kombinert meden større salgsstyrke totalt sett. Samarbeidetvil forsterke begge selskapers konkurranseevnesom leverandør til dagligvarehandelen.EBITDA-marginen før belastning av

engangskostnader gikk ned med 1 prosent-poeng til 13,1% og EBITDA ble 465 MNOK(489 MNOK) i 2005.

Avskrivningene var 22 MNOK høyere enn i2004. Dette skyldes økt avskrivingsgrunnlagsom følge av oppkjøp, i tillegg til 8 MNOKi nedskriving av eiendom og IT-systemer ogen salgsgevinst i Polen på 5 MNOK, sompåvirket avskrivningene positivt i 2004.

Etter belastning av til sammen 43 MNOKi engangskostnader relatert til ovennevnte,IMPRO 07 og fabrikknedleggelse i Danmark,ble EBIT i 2005 redusert med 26% til258 MNOK (348 MNOK).

Avkastning på sysselsatt kapital etterengangsposter ble 10,8% i 2005 (15,5%).Nedgangen skyldes redusert resultat og øktkaptitalbase fra oppkjøp. Kontantstrømmenfra drift var 298 MNOK (428 MNOK).

Etter fradrag for skatt med 73 MNOK, varresultatet etter skatt for 2005 158 MNOK(217 MNOK). Resultat pr. aksje (EPS) for2005 ble 2,09 NOK (2,88 NOK).

I henhold til Regnskapsloven §3-3 bekrefterstyret at regnskapet er utarbeidet i samsvarmed forutsetningen om fortsatt drift.

Segment Vest-Europa:I 2005 var salget på 2 483 MNOK(2.445 MNOK), hvorav 137 MNOK kom fraoppkjøpt virksomhet. Hensyntatt 22 MNOKi negativ valutaomregningseffekt og effekterav oppkjøp, var den organiske salgsveksten


02 03 04 04 05NGAAP IFRS

17,8

%

15,2

%

14,1

% 15,5

%

10,8

%

ROCE (%)

02 03 04 04 05NGAAP IFRS

37,8

%

45,7

%

42,5

%

51,0

%

39,6

%

Egenkapitalandel (%)



OVER

BLIK

KVIR

KSO

MH

ETSB

ESK

RIV

ELSE

STR

ATEG

IM

ILJØ

- O

G S

AM

FU

NN

SA

NSVA

RÅ

RSB

ER

ETN

ING

FIN

AN

SIE

LL

RA

PPO

RT

AD

RESSER

på -3,2% i 2005. EBITDA gikk ned med10% til 390 MNOK i 2005. EBIT i 2005var 251 MNOK (353 MNOK) etter tilsammen 43 MNOK i engangskostnader.

Konkurransen er skjerpet, og Toro har hatt enbetydelig resultatnedgang for året som helhet.Etter fire kvartaler med organisk salgsnedgangvar Toros organiske vekst svakt positiv i fjerdekvartal. Toro har iverksatt tiltak for å tilpassekostnadsnivået. Samtidig er det brukt merressurser på å utvikle større lanseringer somskal skape markedsvekst i 2006.

Food service1 hadde god salgsutvikling bådei Norge og i Tsjekkia. Salget til delikatesse-disk i Norge og Sverige har gått ned, og distribusjonen legges nå over til grossist forå bli mer konkurransedyktig i dette markeds-segmentet.

Cronions har hatt lavere salg og resultat, primært som følge av et svakere dagligvare-marked i Tyskland i første del av 2005.

Oppkjøp styrker posisjonen i SkandinaviaRieber og Søn har gjennom overtakelse av K-Salat fra 1. august og Bähncke fra 1. november, styrket sin posisjon i det skandinaviske markedet. I tillegg til å blimarkedsleder på salater i Skandinavia, girovertakelsen flere ledende kategoriposisjoneri Danmark, bl.a. på majones og sennep.Dette gir en betydelig styrket plattform som kan videreutvikles.

Virksomhetene har alle hatt en svak ellernegativ inntjening, men synergier i størrelsesor-

den 35 MNOK i tillegg til andre forbedringer,skal fremover bidra til god avkastning påinvestert kapital. Oppkjøpene åpner for skala-fordeler både i produksjon, salg og administra-sjon, og enhetene er blitt samordnet medDenja i forretningsenheten Rieber FoodsDenmark. Samlet omsetning for disse virksomhetene er på ca. 800 MNOK årlig.

Produksjonen ved Denjas anlegg i Randers er avviklet og flyttet til K-Salats anlegg iHavnsø. Salgsorganisasjonene i Sverige ogDanmark er slått sammen. Produkt-sortimentet er gjennomgått og antallvarianter er redusert. K-Salat er valgt sommerke for det svenske og danske markedet,mens Denja vil bli videreført som merke i Norge.

Bidraget fra virksomhetene var negativt i2005. Resultatet er i tillegg belastet med13 MNOK i engangkostnader relatert tilsammenslåingen.

Segment Sentral- og Øst-Europa (CEE):I 2005 var salget på 1 117 MNOK(1 066 MNOK). Hensyntatt positive valutaomregningseffekter på 39 MNOKvar den organiske salgsveksten på 1,3%.Salgs- og markedskostnadene økte med 27 MNOK i 2005. EBITDA økte med 31%til 98 MNOK i 2005. EBIT var 32 MNOK(20 MNOK) i 2005.

Delecta har hatt god organisk vekst i 2005.Markedsinvesteringene har vært høyere enntidligere år, samtidig er øvrige kostnaderredusert. De siste årene har det vært

arbeidet systematisk med forbedringer påsalg- og markedsiden, noe som har bidratttil bedre distribusjon og økte markeds-andeler. Etableringen av en felles salgs-organisasjon med Podravka i Polen vil økeantall butikker som betjenes direkte av vår egen salgsorganisasjon, samtidig somkostnadene reduseres.

Vitana hadde svakerere salg og resultat i2005, som i hovedsak skyldtes midlertidigeleveranseproblemer i forbindelse med SAP-implementeringen i 4 kvartal. Markeds-andelene utviklet seg positivt gjennom året. Vitanas markedsaktiviteter har bidratt til å snu en negativ utvikling til vekst i flerestore kategorier. Vitana har også etablert Tex Mex som ny vekstkategori i Tsjekkia og Slovakia.

Ingredients1 hadde lavere salg og resultat i 2005 enn året før som følge av lavereaktivitet hos næringsmiddelaktører inter-nasjonalt. Det har tatt tid å utvikle markedetfor kapasiteten fra det nye anlegget i Vitana.

For King Oscar1 har lavere realisert valutakurspå eksport fra Norge og Polen påvirket salgog resultat negativt med ca. 20 MNOK i2005. Sammen med vanskelig råstofftilganghar dette forårsaket et negativt resultat forKing Oscar i 2005, til tross for gjennomførtekostnadsforbedringer de siste år.

Rieber Russia har hatt økt salg i 2005, men lavere resultat som følge av økteråvarepriser . Denne trenden snudde i sluttenav året, og marginutviklingen er nå positiv.

Resultat pr. aksje NOK (EPS)

Egenkapitalrentabilitet (%)

01 02 03 04 05

Antall årsverk, Norge

Antall årsverk, utenfor Norge

3 3

43

3 4

09

3 3

57

3 4

71

3 39

1

1) Forretningsenhetene Food service, Ingredients og King Oscar har virksomhet i både Vest-Europa og CEE, men er av praktis-ke hensyn kommentert samlet.

877

930

1 0

14

1 0

63

1 04

1

2 4

66

2 4

79

2 3

43

2 4

08

2 35

0

02 03 04 04 05NGAAP IFRS

2,4

8

2,3

5

13,0

%

13,9

%

2,3

7

2,8

8

2,09

14,0

%

15,4

%

11,4

%

Nytt lager- og kontorbygg i tilknytning til fabrikken er ferdigstilt i 2005.

Effektivisering av produksjonRieber & Søn jobber kontinuerlig med konsentrasjon av produksjonen til færreanlegg, for å redusere kostnadsnivået og få ned reinvesteringsbehovet.

Produksjonen i Randers, Danmark er lagtned, og produksjonen av salater er samlet i Havnsø (K-Salat). Delecta har i tilknytningtil eksisterende hovedfabrikk åpnet nyttanlegg for produksjon av hermetikk og”våte” sauser. Det gamle, separate anleggeter nedlagt. I Tsjekkia er fabrikken i Kralupystengt og produksjonen samlet i Bysice. Det nye anlegget ble åpnet av presidentVaclav Klaus i august.

Produksjonsenhetene spesialiseres i høyeregrad. Dette betyr flere leveranser fra kostnads-effektive anlegg i CEE også til Norden, ogmuliggjør en mer effektiv utnyttelse avkapasiteten. Dette vil gi kostnadsbesparelser.Eksempelvis samles nå all produksjon avkrydder til forbrukermarkedene i Vitana, ogproduksjon av sauser på glass hos Delecta.

Organisering og likestillingKonsernet er delt opp i 9 forretningsenhetermed resultatansvar, med nærhet til kunderog markedene. Oppdelingen går delvis påtvers av geografiske områder. Organiseringenskal bidra til å skape lønnsom vekst, ogbedre realisere uttak av synergier på tvers av land og forretningsenheter.

Kvinneandelen i styret er 22%. De tokvinnelige styrerepresentantene er aksjonær-valgte. Blant de aksjonærvalgte var derforkvinneandelen 33%.

Ved rekruttering tilstrebes under ellers likevilkår en jevnere fordeling av kjønnene, bådei ledende stillinger og i stillingskategorierder ett av kjønnene er underrepresentert.Kjønnsbaserte lønnsforskjeller innenfor likestillingskategorier er ikke påvist.

To av ni forretningsenheter ledes av kvinner,og én av stabsfunksjonene ledes av enkvinne. På mellomledernivå er antall kvinnerøkende, noe som er viktig for fremtidigrekruttering til høyere lederskikt.

Totalt sysselsatte i konsernet ved utgangenav 2005 var 3733 personer (3391 årsverk),hvorav 2027 kvinner og 1706 menn. Avdisse arbeidet 1721 kvinner heltid og 306deltid, mens tilsvarende for menn utgjorde1666 heltidsansatte og 40 deltidsansatte.

Arbeidsmiljøet i Rieber & Søn karakteriseressom godt. Sykefraværet i Rieber & Søn vari 2005 6,7% (6,8%). For konsernet ble detregistrert 96 (119) skader med sykefravær,men ingen med alvorlig utfall. Det arbeideskontinuerlig med å vedlikeholde og forbedrearbeidsmiljøet og HMS gjennom opplæring,sosiale og kulturelle aktiviteter. For nærmerebeskrivelse av tiltak vises til miljørapportenpå sidene 34-36.

Styret takker medarbeiderne for god innsats i 2005.

MiljøBevissthet rundt miljøet er en del av konser-nets forretningskultur. I løpet av 2005 bledet ikke meldt om vesentlige utslipp ellerforurensning fra våre anlegg som stridermot gjeldende forskrifter og lovverk. Styret henviser til egen miljørapport påsidene 34-36 i årsrapporten.

KapitalforholdKonsernets netto kontantstrøm fra operasjonelle aktiviteter har i 2005 vært298 MNOK (428 MNOK).

Investeringsnivået (ekskl. oppkjøp) erigjen normalisert etter to år med høyt investeringsnivå, for å skape bedre grunnlagfor interne forbedringer. Investeringene varpå 176 MNOK (294 MNOK) i 2005, hvor de største enkeltinvesteringene vari ERP-system og investeringer knyttet tileffektivisering og samling av produksjonen til færre anlegg.

Av den sysselsatte kapitalen på 2 395 MNOK(2 248 MNOK) utgjorde netto omløps-kapital 503 MNOK (518 MNOK).

Konsernet refinansierte 800 MNOK i 2005,og inngikk avtaler om finansieringsrammerpå til sammen 600 MNOK, og utstedte et 2-årig obligasjonslån på 200 MNOK.Dette har belastet netto finansposter med 1 MNOK.

Rieber & Søn solgte i 2005 aksjer til ansattemed 20% rabatt for 7. år på rad, og 40%


Leiv L. Nergaard

Styrets leder

Tore Nielsen

Fritz T. Rieber

Connie Astrup-Larsen

Helge Midttun

Styrets nestleder



OVER

BLIK

KVIR

KSO

MH

ETSB

ESK

RIV

ELSE

STR

ATEG

IM

ILJØ

- O

G S

AM

FU

NN

SA

NSVA

RÅ

RSB

ER

ETN

ING

FIN

AN

SIE

LL

RA

PPO

RT

AD

RESSER

av de ansatte i Norge, Danmark og Sverigekjøpte til sammen 77.832 aksjer.

Rieber & Søn eide 3,82 millioner egne aksjerved utgangen av året.

For utviklingen i Rieber & Søn-aksjen visesdet til artikkelen Aksjer og aksjonærer påsidene 42-45.

Årsresultat og utbytteMorselskapet Rieber & Søn ASA fikk et årsoverskudd på 183 MNOK, som styretforeslår overført til annen egenkapital.

Styret i Rieber & Søn vil foreslå overforgeneralforsamlingen at det utbetales etutbytte på NOK 1,25 pr. aksje (2004: 1,25 NOK ordinært og 3,00 NOK ekstra-ordinært). På bakgrunn av de forbedringstiltaksom er iverksatt og at konsernet har en til-fredsstillende kapitalsituasjon, foreslår styretå opprettholde det ordinære utbyttet på1,25 NOK pr. aksje også i 2005, selv om dette overstiger det retningsgivendeutdelingsnivået i konsernets utbyttepolitikk(40% av EPS).

Egenkapitalandelen var på 40% (51%) ved utgangen av 2005. Nedgangen skyldesutbetaling av ekstraordinært utbytte på 227 MNOK. Fri egenkapital som kan utdelessom utbytte var 360 MNOK pr. 31.12.2005.

Virksomhethetsledelse og eierstyring Styret vektlegger at konsernet skal forvaltesog styres etter gode overordnede prinsipper

(Corporate Governance). Det henvises tilredegjørelsen om eierstyring og selskaps-ledelse på side 40 i rapporten.

Bjarne Rieber har trådt ut av styret etter23 års virke. Styret takker ham for innsatsenog engasjementet gjennom alle disse årene.

RisikostyringRieber & Søn legger stor vekt på kvalitet ogmatsikkerhet. Råvarer, produksjonsprosesserog emballasje er underlagt streng kontrollog trygge rutiner. Konsernet har egneberedskapsplaner for tilbakekallelse av varer(“recall“) og krisehåndtering. Alle fabrikkenejobber med å videreutvikle kvalitetsforståelsenetter riskostyringsprinsipper som innebærerat de har styring på de kritiske punktene ivareflyten. Styret henviser til egne artiklerom matsikkerhet og miljø på sidene 34-36.

Konsernets overordnede finansstrategi harsom målsetting å sikre kreditt-, likviditets-,valuta- og markedsrisiko. For en mer detal-jert beskrivelse av dette refereres til note 20 i regnskapet.

Strategiske mål og utsikterRieber & Søns strategi har som mål å skapevekst i aksjonærverdiene gjennom firehovedelementer: organisk vekst, interne forbedringer, redusert kapitalbinding og verdiskapende oppkjøp. Styret henviser tilen utførlig redegjørelse av hovedtiltakene ogverdidriverne i strategien på sidene 26-30.Etterspørselen etter bearbeidede nærings-midler forventes å følge den positive økonomiske utviklingen i våre markeder

i CEE. I Norden forventes en mer krevendekonkurransesituasjon i dagligvaremarkedet å vedvare i hvert fall på kort sikt.

I et mer krevende marked, er ytterligerefokus på kostnadseffektivitet i alle ledd prioritert. Konsernet bruker store ressurser pånytt integrert ERP-system, som vil gi bedremuligheter til å hente ut varige kostnads-besparelser. Sammen med samkjøring avinnkjøp og reduksjon av antall fabrikker vildette redusere kapitalbindingen og sikrebedret konkurransedyktighet og lønnsomhet.Det er høy fokus på vellykket gjennomføringav det iverksatte forbedringsprogrammetIMPRO 07.

Rieber & Søn har i tillegg intensivert innsatsenpå salg og markedsføring for å møte denøkte konkurransen. Høy innovasjonstakt medøkt fokus på ”inspirasjon og convenience for forbruker”, samt høy lønnsomhet på produktene for handelen, skal bidra til atvåre kunder gir oss økt hylle- og aktivitets-plass, og skape fremtidig kategorivekst.Produktene skal være best på smak i deaktuelle markeder, dvs “The Local TasteChampion”. Sammen med målrettet forbrukerpåvirkning skal tiltakene bidra tilå opprettholde og utvikle konsernets sterkemerkevareposisjoner.

Bergen, 31. desember 2005 / 15. mars 2006

Barbara Thoralfsson

Torgny Eriksson

Magnus Andreassen

Roar Sejersted

Asbjørn Reinkind

Konsernsjef


RESULTATREGNSKAP 2005

for Rieber & Sønkonsernet

*) Se definisjon avnøkkeltall side 99.

IFRS IFRS NGAAP NGAAP

Tall i NOK 1.000 Note 2005| 2004| 2004| 2003|

Brutto salgsinntekter 4 612 754 4 439 234 4 439 234 4 022 688

Inntektsreduksjoner 5 -1 054 951 -961 200 -961 200 -801 183

Netto salgsinntekter 5 3 557 803 3 478 033 3 478 033 3 221 506

Vareforbruk 4 -1 526 578 -1 492 383 -1 492 383 -1 393 302

Varebidrag 2 031 226 1 985 650 1 985 650 1 828 204

Andre driftsinntekter 26 517 20 613 20 342 27 249

Lønnskostnader 7,8 -805 262 -755 964 -746 162 -701 983

Andre driftskostnader 9 -825 921 -761 327 -761 327 -685 949

Av- og nedskrivninger 11 -168 533 -140 952 -190 519 -181 558

Driftsresultat (EBIT) 258 027 348 020 307 983 285 963

Finansinntekter 4,16 11 909 5 630 5 630 46 784

Finanskostnader 4,10,16 -39 532 -34 226 -34 226 -55 314

Resultat før skatter 230 404 319 424 279 387 277 433

Skattekostnad 18 -72 633 -102 184 -99 972 -99 962

Konsernets årsresultat 157 771 217 240 179 415 177 471

Resultat pr. aksje *) (EPS) (tall i NOK) 2,09 2,88 2,37 2,35

Foreslått utbytte pr. aksje (tall i NOK) 1,25 1,25 1,25 1,10

Foreslått ekstraordinært utbytte pr. aksje (tall i NOK) - 3,00 3,00 -

Foreslått utbytte 94 690 321 616 321 616 83 044


s i de 52–79 RIEBER & SØN KONSERN

OVER

BLIK

KVIR

KSO

MH

ETSB

ESK

RIV

ELSE

STR

ATEG

IM

ILJØ

- O

G S

AM

FU

NN

SA

NSVA

RÅ

RSB

ER

ETN

ING

FIN

AN

SIE

LL

RA

PPO

RT

AD

RESSER

BALANSE PR.31.12.2005


IFRS IFRS

Tall i NOK 1.000 Note 2005| 2004|

EIENDELER

ANLEGGSMIDLER

Immaterielle eiendeler

Lisenser, konsesjoner og varemerker 11,12 152 199 99 850

Goodwill 11,12 263 328 243 746

Sum immaterielle eiendeler 415 526 343 596

Varige driftsmidler

Tomter, bygninger og annen fast eiendom 11 754 928 791 063

Skip, maskiner og anlegg 11 682 294 532 131

Driftsløsøre, inventar, kontormaskiner og lignende 11 155 442 144 399

Sum varige driftsmidler 1 592 664 1 467 593

Finansielle anleggsmidler

Investeringer i langsiktige aksjer tilgjengelig for salg 10 57 639 21 743

Pensjonsmidler 8 1 623 875

Andre langsiktige fordringer 6 464 10 545

Sum finansielle anleggsmidler 65 726 33 163

Sum anleggsmidler 2 073 916 1 844 352

OMLØPSMIDLER

Varer 13 430 945 412 417

Kundefordringer 578 594 461 354

Andre fordringer 22 837 22 341

Kontanter og bankinnskudd 16 101 716 190 714

Varige driftsmidler holdt for salg 11 18 174

Sum omløpsmidler 1 152 267 1 086 827

SUM EIENDELER 3 226 183 2 931 179


IFRS IFRS

Tall i NOK 1.000 Note 2005| 2004|

EGENKAPITAL OG GJELD

Egenkapital

Innskutt egenkapital 14,15 761 682 759 770

Opptjent egenkapital 514 285 733 939

Sum egenkapital 1 275 967 1 493 709

GJELD

Langsiktig gjeld

Pensjonsforpliktelser 8 318 853 241 783

Utsatt skatt 18 3 226 17 363

Annen langsiktig gjeld 16 699 549 485 999

Sum langsiktig gjeld 1 021 628 745 145

Kortsiktig gjeld

Gjeld til kredittinstitusjoner 16 96 908 80 160

Sertifikatlån 16 200 000 100 000

Leverandørgjeld 322 391 271 169

Betalbar skatt 18 89 130 46 628

Skyldig offentlige avgifter - 4 349

Avsetninger 17 36 420 5 923

Finansielle derivater 21 4 379 -

Annen kortsiktig gjeld 179 360 184 096

Sum kortsiktig gjeld 928 588 692 325

Sum gjeld 1 950 217 1 437 470

SUM EGENKAPITAL OG GJELD 3 226 183 2 931 179



Leiv L. Nergaard

Styrets leder

Bergen, 31.12.2005

15.03.2006

Helge Midttun

Styrets nestleder

Barbara Thoralfsson

Tore Nielsen

Torgny Eriksson

Fritz T. Rieber

Magnus Andreassen


Asbjørn Reinkind

Konsernsjef

Roar Sejersted



OVER

BLIK

KVIR

KSO

MH

ETSB

ESK

RIV

ELSE

STR

ATEG

IM

ILJØ

- O

G S

AM

FU

NN

SA

NSVA

RÅ

RSB

ER

ETN

ING

FIN

AN

SIE

LL

RA

PPO

RT

AD

RESSER

ENDRINGER I KONSERNETSEGENKAPITAL

Innskutt Fond for

annen Omregnings- urealisert Annen

Tall i NOK 1.000 Note Aksjekapital Egne Aksjer egenkapital differanse gevinst/tap EK Sum

Egenkapital 01.01.04 - NGAAP 795 757 -40 809 2 997 571 875 1 329 821

Implementeringseffekter - åpningsbalanse IFRS 22 -3 222 -3 222

Egenkapital 01.01.04 - IFRS 795 757 -40 809 2 997 - - 568 652 1 326 598

Estimatavvik pensjoner, direkte mot egenkapital -11 332 -11 332

Omregningsdifferanser 37 692 37 692

Sum inntekter og kostnader ført direkte mot EK - - - 37 692 - -11 332 26 360

Resultat etter skatt 2004 217 240 217 240

Sum inntekts- og kostnadselementer - - - 37 692 - 205 908 243 600

Kjøp/salg egne aksjer 1 095 4 764 5 859

Aksjebasert avlønning (opsjonsprogram) 729 729

Utbetalt utbytte -83 077 -83 077

Egenkapital 31.12.04 795 757 -39 714 3 726 37 692 - 696 247 1 493 709

Implementeringseffekter IAS 39 (01.01.05.) 22 7 759 7 759

Åpningsbalanse 01.01.05 etter implementering IAS 39 795 757 -39 714 3 726 37 692 7 759 696 247 1 501 467

Estimatavvik pensjoner, direkte mot egenkapital 8 -75 340 -75 340

Verdiendring aksjer tilgjengelig for salg 2 385 2 385

Markedsverdijustering finansielle instrumenter -7 524 -7 524

Omregningsdifferanser 11 095 11 095

Sum inntekter og kostnader ført direkte mot EK - - - 11 095 -5 139 -75 340 -69 384


Sum inntekts- og kostnadselementer - - - 11 095 -5 139 82 431 88 387

Kjøp/salg egne aksjer 14 1 478 5 817 7 295

Aksjebasert avlønning (opsjonsprogram) 7 434 434


Egenkapital 31.12.05 795 757 -38 235 4 160 48 787 2 620 462 879 1 275 967

Styret foreslår for år 2005 et utbytte på totalt 1,25 NOK pr. aksje - dette vil medføre en reduksjon i konsernets egenkapital i 2Q 2006 på 94,7 MNOK.


KONTANTSTRØM-ANALYSE 2005


IFRS IFRS

Tall i NOK 1.000 Note 2005| 2004|

Kontantstrøm fra operasjonelle aktiviteter

Resultat før skattekostnad 230 404 319 424

Periodens betalte skatter -68 892 -132 464

Avskrivninger inkl. gevinst/tap ved salg av anleggsmidler 11 168 533 140 952

Resultatelement fra andre ikke-operasjonelle aktiviteter -4 410 -

Differanse mellom kostnadsført pensjon og inn-/utbetalinger -24 051 18 092

Endring i varer, kundefordringer og leverandørgjeld -440 67 001

Endring i andre tidsavgrensningsposter -3 258 15 280

Netto kontantstrøm fra operasjonelle aktiviteter 297 886 428 285

Kontantstrøm fra investeringsaktiviteter

Innbetaling ved salg av varige driftsmidler 11 15 518 38 423

Utbetalinger ved kjøp av varige driftsmidler 11 -189 859 -327 167

Utbetalinger ved oppkjøp 3,11 -144 573 -

Inn- og utbetalinger ved salg og kjøp av aksjer og andeler i andre foretak -47 709 -9 567

Inn- og utbetalinger ved salg og kjøp av andre investeringer 6 478 -14 309

Netto kontantstrøm fra investeringsaktiviteter -360 145 -312 620

Kontantstrøm fra finansieringsaktiviteter

Endring av langsiktig rentefri gjeld -5 471 1 213

Opptak av ny rentebærende gjeld (kortsiktig og langsiktig) 297 128 509 849

Nedbetaling av rentebærende gjeld (kortsiktig og langsiktig) 16 -4 075 -715 030

Innbetaling av egenkapital (salg av egne aksjer) 14 7 295 5 859

Utbetaling av utbytte -321 616 -84 034

Netto kontantstrøm fra finansieringsaktiviteter -26 739 -282 143

Netto endring betalingsmidler -88 998 -166 478

Betalingsmidler 01.01. 190 714 357 192

Netto endring betalingsmidler -88 998 -166 478

Betalingsmidler 31.12. 16 101 716 190 714

Samlet oppkjøp av virksomheter er klassifisert som investeringsaktivitet og presenteres netto.



OVER

BLIK

KVIR

KSO

MH

ETSB

ESK

RIV

ELSE

STR

ATEG

IM

ILJØ

- O

G S

AM

FU

NN

SA

NSVA

RÅ

RSB

ER

ETN

ING

FIN

AN

SIE

LL

RA

PPO

RT

AD

RESSER

NOTE 1

Regnskapsprinsipper

HovedprinsipperEU har vedtatt at børsnoterte foretak iEU må ta i bruk International FinancialReporting Standards (IFRS) fra og medavleggelsen av årsregnskapet for 2005.Som følge av EØS avtalen gjelder detteogså for norske børsnoterte konsern.

Årsregnskapet for Rieber & Søn kon-sernet er satt opp i samsvar med IFRSog fortolkninger av disse fastsatt av EU.Rieber & Søn konsernet implementerteIFRS med virkning fra 01.01.05.Åpningsbalansen for 2004 er omarbei-det etter IFRS for å kunne presenteresammenligningstall for 2004. Årsregn-skapet for morselskapet blir avlagt etter"IFRS Light", hvor man følger alle regn-skapsprinsippene i henhold til IFRS,men notekravene i henhold til NGAAP.

Beskrivelse av forskjeller mellom norske regnskapsprinsipper og regn-skapsprinsipper i henhold til IFRS, samt avstemming av implementerings-effekter ved overgang til IFRS erbeskrevet i note 22.

Årsregnskapet er basert på historiskkostprinsippet, med unntak av finansielle eiendeler klassifisert som tilgjengelig for salg samt derivater, hvor det er benyttet virkelig verdi.

Vurderings- og klassifiseringsprinsipperEiendeler bestemt til varig eie eller bruker klassifisert som anleggsmidler. Andreeiendeler er klassifisert som omløpsmid-ler. Gjeld som forfaller til betaling senereenn ett år etter balansedagen er klassifi-sert som langsiktig gjeld. Øvrige gjelds-poster er klassifisert som kortsiktig gjeld.

Funksjonell valuta og presentasjonsvalutaKonsernregnskapet er presentert i NOK.Dette er også morselskapets funksjo-nelle valuta. Konsernets regnskapsårfølger kalenderåret.

KonsolideringsprinsipperKonsernregnskapet omfatter morselska-pet Rieber & Søn ASA og datterselska-per angitt i note 2. Konsernregnskapeter konsolidert etter enhetssynet, der

morselskapet direkte eller indirekte eiermer enn 50% av den stemmebe-rettigede kapital og/eller har bestem-mende innflytelse.

Selskaper som er kjøpt i løpet av regn-skapsåret konsolideres fra det tidspunkthvor kontroll oppnås inntil kontroll opp-hører.

Alle andre investeringer er regnskapsførti samsvar med IAS 39 Finansielleinstrumenter: "Innregning og måling".

I morselskapet er investering i datter-selskaper behandlet etter kostmetoden.

Konsernregnskapet er utarbeidet etterensartede prinsipper, der dattersel-skapene følger de samme regnskaps-prinsipper som morselskapet. Allevesentlige transaksjoner og mellom-værende, inkludert internfortjeneste,mellom selskaper i konsernet ereliminert.

Merverdier og goodwill tilhørendeutenlandske datterselskaper er på oppkjøpstidspunktet omregnet tilden aktuelle valuta.

Utenlandsk valutaVirksomhet i utlandet: Ved konsoli-dering av datterselskaper med annenfunksjonell valuta enn NOK, er resul-tatregnskapet omregnet til norske kroner etter en gjennomsnittskurs forregnskapsperioden. I balansen benyttesvalutakurser på balansedagen, dettegjelder også merverdier og goodwill.Omregningsdifferanser er ført direktemot konsernets egenkapital under"omregningsdifferanser". Ved av-hendelse av et utenlandsk dattersel-skap blir akkumulert omregningsdiffe-ranse knyttet til det aktuelle selskapreversert og resultatført.

Transaksjoner i utenlandsk valutaTransaksjoner i utenlandsk valutaomregnes til kursen på transaksjons-tidspunktet. Pengeposter, fordring og gjeld i fremmed valuta er omregnet ettervalutakurser på balansedagen.Konsernets valutapolitikk er å

utligne forskjeller mellom fordringerog gjeld i fremmed valuta ved hjelp avfinansielle instrumenter som bankkonti i valuta, terminer og opsjoner. Agio påvalutatransaksjoner som gjelder vare-strømmen inngår i varebidraget. Agio på valutatransaksjoner som går utovervarestrømmen er klassifisert tilsvarendesom den underliggende transaksjon.Urealisert vinning på valutaposisjonervedrørende sikring av virkelig verdi someffektivt sikrer urealisert tap på til-svarende valutaposisjon, er motregnet.

Kontanter og bankinnskudd/BetalingsmidlerBetalingsmidler i balansen består avkontanter, bankinnskudd og andre likvide plassseringer som innen 3 måneder og med uvesentlig kursrisikokan konverteres til kontantbeløp. I kontantstrømanalysen består beta-lingsmidler av kontanter og kortsiktigebankinnskudd som definert over.

FordringerKundefordringer og andre fordringer eroppført i balansen til pålydende etterfradrag for avsetning for sannsynlig tap.

Varebeholdning Beholdning av innkjøpte varer er verds-att til laveste av anskaffelseskost ognetto salgspris. Netto salgspris er esti-mert salgsverdi ved ordinær drift, etterfradrag for estimerte salgskostnader ogeventuelle estimerte kostnader for åferdigstille varen. Anskaffelseskost erutgifter påløpt ved anskaffelse av varenog kostnader for å bringe varen tilnåværende tilstand og plassering.Egenproduserte varer er verdsatt til

full tilvirkningskost, hvor en andel avindirekte kostnader er allokert basert på normal kapasitetsutnyttelse. Det er gjort fradrag for ukurans.Realisert tap/gevinst på sikring av råvareinnkjøp inngår som delav anskaffelseskost

Varige driftsmidlerVarige driftsmidler er oppført i balan-sen til anskaffelseskost fratrukketakkumulerte av- og nedskrivninger.Når eiendeler selges eller avhendes,blir balanseført verdi fraregnet, og

eventuelt tap eller gevinst resultat-føres. Anskaffelseskost er kjøpspriseninkludert skatter, avgifter og andrekostnader direkte knyttet til å setteanleggsmiddelet i stand for bruk.Vedlikehold kostnadsføres løpendesom driftskostnad, mens påkostningereller forbedringer som forventes å gi fremtidige økonomiske fordelertillegges driftsmidlets kostpris ogavskrives i takt med driftsmidlet.Bedriftsøkonomisk avskrivninger erlineære og fastsatt ut fra en vurderingav teknisk-/økonomisk levetid for detenkelte driftsmiddel. Driftsmidlenesutrangeringsverdi og avskrivnings-periode vurderes årlig.

Driftsmidler der en individuell vurderingtilsier virkelig verdi lavere enn balanse-ført verdi er nedskrevet. Med virkeligverdi menes høyeste verdi av salgsprisog neddiskontert verdi av forventetfremtidig kontantstrøm. Vinning og tapknyttet til avhendelse eller utrangeringav varige driftsmidler er inkludert iavskrivningsbeløpet i resultatregnskapet,som en korreksjon til tidligere års formye eller for lite avskrivninger.

Anlegg under utførelse er klassifisertsom anleggsmidler og er oppført tilkostpris inntil de er ferdigstilt. Anleggunder utførelse avskrives når de blir tatti bruk.

LeasingFinansielle leieavtaler: Leieavtaler hvorselskapet har det vesentlige av risikoog kontroll knyttet til driftsmiddelet, er i balansen oppført som varig driftsmiddel med tilhørende gjeld.Leiebeløpet er fordelt mellomavdragsdel og rentedel. Rentedelenføres over resultatet som finanspost.Leasede driftmidler (finansiell leasing)avskrives over driftsmidlets levetid elleravtalens løpetid dersom denne erkortere, og det ikke er sannsynlig atkonsernet vil overta driftsmidlet vedleieperiodens utløp.

Operasjonelle leieavtaler: Leieavtalerhvor den vesentlige del av risiko ogavkastning forbundet med eierskap av eiendelen ligger hos utleier, er


klassifisert som operasjonelle leieav-taler. Leiebetalinger klassifiseres somdriftskostnad og resultatføres lineærtover kontraktsperioden.

Finansielle instrumenterFinansielle eiendeler iht IAS 39 erklassifisert i henhold til fordelingnedenfor:

1. Finansielle eiendeler vurdert tilvirkelig verdi hvor verdiendringer føresover resultatet (holdt for handelsfor-mål). Dette omfatter finansielle eien-deler som holdes for handelsformål,dvs med det formål å selge ellerkjøpe tilbake på kort sikt. Denne typefinansielle eiendeler balanseføres tilvirkelig verdi med verdiendringer overresultatet som finanspost.

2. Investeringer holdt til forfall:Konsernet har ikke denne type investeringer

3. Lån og fordringer er finansielleeiendeler med faste innbetalingersom ikke er notert i et aktivt marked.Denne type finansielle eiendeler regn-skapsføres til amortisert kost.

4. Finansielle eiendeler tilgjengelig forsalg: Finansielle eiendeler i dennekategorien er eiendeler (ikke derivater)som er definert som tilgjengelig forsalg eller som ikke inngår i de treandre kategoriene. Eiendeler klassifi-sert som tilgjengelig for salg balanse-føres til virkelig verdi. Endring i virkeligverdi føres direkte mot egenkapitalenfrem til eiendelen avhendes eller ned-skrives. Ved en eventuell nedskriviningblir akkumulerte verdireguleringertidligere ført mot egenkapitalen førtover resultatet. Ved avhendelse blirakkumulert gevinst eller tap tidligereført mot egenkapitalen reversert ogresultatført.

SikringKonsernet benytter ulike finansiellederivater i forbindelse med styring avfinansiell risiko. Konsernet anvenderderivater kun for sikringsformål. Slikederivater balanseføres til virkelig verdived kontraktsinngåelse, og måles til

virkelig verdi på balansedagen.Sikringsforretninger dokumenteres ihenhold til kravene i IAS 39 både hvagjelder beskrivelse av type instrumentsom benyttes, hva som skal sikres ogberegning av sikringseffektivitet.

Sikringsforretninger i konsernet klassifiseres i to ulike grupper:• Kontantstrømsikring som sikrerfremtidige forventede transaksjoner/kontantstrømmer• Virkelig verdi sikringer som sikrer motendringer i virkelig verdi på eiendelereller gjeld som er balanseført.

Disse regnskapsføres på følgende måte:

Kontantstrømsikringer: Ved kontrant-strømsikringer anvendes sikringsbok-føring.Den effektive del av urealisert gevinsteller tap på sikringsinstrumentet føres direkte mot egenkapitalen. Denineffektive delen av urealiserte gevinstereller tap innregnes løpende i resultat-regnskapet. Beløp ført direkte motegenkapitalen overføres til resultatetnår transaksjonen forretningen relatererseg til blir realisert og resultatført, foreksempel når et sikret salg eller kjøpfaktisk skjer. Dersom den forventede(sikrede) transaksjonen ikke lenger antaså finne sted, blir beløper tidligere førtdirekte mot egenkapitalen resultatført.

Virkelig verdi sikring: Når et finansieltderivat blir benyttet som økonomisksikring av balanseførte eiendelerog gjeld, blir urealiserte og realisertegevinster og tap på sikringsinstru-mentet innregnet løpende i resultat-regnskapet.

Immaterielle eiendelerImmaterielle eiendeler balanseføresdersom det er sannsynlig at de for-ventede fremtidige økonomiske fordelersom kan henføres til eiendelen vil til-flyte foretaket, og eiendelens anskaf-felseskost kan måles på pålitelig måte.

Immaterielle eiendeler med begrensetlevetid måles til anskaffelseskost, fratrukket akkumulerte av- og ned-skrivninger. Avskrivningene er lineære

over estimert brukstid. Avskrivnings-metode og -periode vurderes årlig.

Immaterielle eiendeler med ubestem-bar levetid avskrives ikke, men testesårlig for verdifall.

Lisenser, konsesjoner og andre rettig-heter: Beløp betalt for lisenser, konsesjoner og andre rettigheter erbalanseført og avskrevet lineært overforventet brukstid.

Goodwill: Ved kjøp av datterselskaperelimineres kostpris på aksjer i morsel-skapet mot egenkapital i datterselska-pet på oppkjøpstidspunktet. Merverdiutover regnskapsført egenkapital i datterselskapet henføres til identifiser-bare eiendeler og gjeld, slik at disseoppføres til virkelig verdi. Eventuellmerverdi utover det som kan henførestil identifiserbare eiendeler og gjeld,balanseføres som goodwill. Ved hen-føring av merverdi til eiendeler og gjeldblir utsatt skatt hensyntatt og balanse-ført, mens goodwill balanseføres netto.Ved eventuell negativ goodwill vedovertagelse foretas en ny gjennomgangav merverdianalysen. Dersom dettefortsatt resulterer i badwill, innregnesdenne direkte i resultatregnskapet.Merverdianalysen kan justeres i inntil12 måneder etter oppkjøpet.Goodwill avskrives ikke, men testes årlig for verdifall.

Forskning og utviklingUtgifter til forskning kostnadsføresløpende. Utviklingskostnader på individuelle prosjekter balanseføres kun i de tilfeller hvor konsernet kan vise følgende: teknisk evne og vilje til å full-føre den immaterielle eiendelen slik atdet blir tilgjengelig for bruk eller salg,hvordan eiendelen vil generere frem-tidige kontantstrømmer, tilgjengeligeressurser til å fullføre prosjektet og at ressursbruk kan måles pålitelig iutviklingsfasen. Balanseført utviklings-kostnader avskrives lineært over forven-tet levetid på det relaterte prosjektet.

AvsetningerAvsetninger regnskapsføres nårkonsernet har en forpliktelse, og

det er sannsynlighetsovervekt for atforpliktelsen kommer til oppgjør ogverdien av oppgjøret kan estimerespålitelig.

EgenkapitalEgne aksjer: Ved kjøp av egne aksjerføres kjøpspris inklusiv direkte henfør-bare kostnader som endring i egen-kapital. Egne aksjer til pålydende pre-senteres som reduksjon i egenkapital.

Annen egenkapital: Omregnings-differanser oppstår i forbindelse medvalutaforskjeller ved konsolidering av utenlandske datterselskaper. Vedavhendelse av utenlandske enheterreverseres og resultatføres akkumulertomregningsdifferanse knyttet til en-heten i samme periode som gevinsteneller tapet ved avhendelse er regn-skapsført

Utsatt resultatføring direkte mot EK:Utsatt resultatføring direkte mot EKinkluderer samlede netto endringer ivirkelig verdi for finansielle instrumenterklassifisert som tilgjengelig for salg, inn-til investeringen er avhendet eller det erslått fast at investeringen ikke har verdi.

InntektsføringsprinsipperSom hovedregel skjer inntektsføring pågrunnlag av opptjening på transaksjons-tidspunktet. Vederlag inntektsføres nårbåde kontroll og risiko i hovedsak eroverført. Salgsinntekter er presentertfratrukket merverdiavgift.Royalties resultatføres i tråd medbetingelsene i royalty avtalen.Renteinntekter inntektsføres etterhvert som de opptjenes.Utbytte inntektsføres når rett til å motta utbytte er fastsatt av generalforsamlingen.

Pensjonskostnader og – forpliktelserVed regnskapsføring av ytelsesbasertepensjoner er lineær opptjeningsprofil ogforventet sluttlønn som opptjenings-grunnlag lagt til grunn. Beregningene er utført av kvalifisert aktuar.

Estimatavvik føres løpende direkte mot egenkapitalen.

NOTE 1

forts.



OVER

BLIK

KVIR

KSO

MH

ETSB

ESK

RIV

ELSE

STR

ATEG

IM

ILJØ

- O

G S

AM

FU

NN

SA

NSVA

RÅ

RSB

ER

ETN

ING

FIN

AN

SIE

LL

RA

PPO

RT

AD

RESSER

Periodens netto pensjonskostnader erinkludert i lønn og sosiale kostnader, og består av summen av periodenspensjonsopptjening, rentekostnad på de beregnede pensjonsforpliktelserog forventet avkastning på pensjons-midlene. Pensjonsforpliktelsene erberegnet på grunnlag av langsiktigeforventninger om fremtidig diskonte-ringsrente, avkastning, lønnsvekst,inflasjon og pensjonsregulering.Diskonteringsfaktor på brutto pensjonsforpliktelse er satt til 10 årsstatsobligasjonsrente, ekstrapolert medavkastningskurven til risikofrie rente-papirer til gjennomsnittlig gjenværendetid til utbetaling. Avkastning på pen-sjonsmidler er på basis av forventetlangsiktig avkastning estimert til1,0 prosentpoeng høyere enn diskonteringsfaktoren.

Konsernets ulike pensjonsordningerer vurdert hver for seg, og klassifisertsom netto pensjonsmidler i denutstrekning dette representerer enoverfinansiering som i fremtiden kanbenyttes til dekning av premier ellertilbakeføres til foretaket. Ordningermed underfinansiering er klassifisertsom netto pensjonsforpliktelse.

Aksjebasert avlønningKonsernsjefen har fått opsjon på å kjøpe aksjer i morselskapet påbestemte betingelse ref. konsernetsnote 7. Virkelig verdi av tildelteopsjoner er målt på tildelingstids-punktet og kostnadsføres over opp-tjeningsperioden som en lønnskostnadmed tilsvarende økning i annen inn-skutt egenkapital

De øvrige 3 direktører i konsernetsledergruppe har bonusavtaler som eravhengig av utviklingen i kursen påRieber aksjene. De opparbeider segbonusrettigheter basert på et bestemtantall underliggende aksjer hvert år.Bonusen fastsettes som differansenmellom børskurs og utøvelsespris per aksje multiplisert med antall under-liggende aksjer. Verdien av bonusrettig-hetene måles til virkelig verdi på balansedagen og kostnadsføres løpendei henhold til opptjening med motpost

på kostnadsavsetninger i balansen.Ref. konsernets note 6 for ytterligereinformasjon om ordningene.

Ansatte i Skandinavia fikk i 2005 tilbud om å kjøpe aksjer til en verdi av 7.500 kroner med 20% rabatt fra selskapet. Rabatten er kostnadsført i resultatregnskapet.

Offentlige tilskuddOffentlige tilskudd regnskapsføres nårdet er sannsynlighetsovervekt for at tilskuddet vil bli mottatt og at vilkår fortilskuddet vil bli oppfylt. Tilskudd rela-tert til kostnader periodiseres i takt medkostnadene tilskuddet skal kompenserefor. Tilskudd til investering i varigedriftsmidler balanseføres som utsattinntekt, og inntektsføres overdriftsmidlets levetid. I tilfeller hvorinvestering i varige driftsmidler kun blirgjennomført dersom offentlig tilskuddmottas, blir tilskuddet ført som reduksjon av kostpris på driftsmidlet.

SkatterSkattekostnaden i resultatregnskapetfremkommer som endring i netto utsattskatt og årets betalbare skatt, medunntak av skatt på poster som erinnregnet direkte mot egenkapitalen.Skatteeffekt av sistnevnte posterinnregnes direkte mot egenkapitalen.Utsatt skatt i balansen er en nominellstørrelse, beregnet på grunnlag av midlertidige forskjeller mellom regn-skapsmessige og skattemessige verdier,samt ligningsmessig underskudd tilfremføring ved utgangen av regnskaps-året. Utsatt skattefordel er regnskaps-ført når det er sannsynlig at selskapetvil ha tilstrekkelig skattemessig over-skudd i senere perioder til å nyttiggjøreskattefordelen.Midlertidige skattereduserende og skatteøkende forskjeller som reverserereller kan reverseres i samme periode er utlignet. Utsatt skatt og utsatt skattefordel ermålt på forventet fremtidig skattesatstil de selskaper i konsernet hvor det haroppstått midlertidige forskjeller.Utsatt skatt og utsatt skattefordelpresenteres netto.

Nedskrivning av finansielle eiendelerKonsernet vurderer på balansedagenom det foreligger verdifall på finansielleeiendeler.

Eiendeler og gjeld balanseført til amortisert kostVed indikasjoner på verdifall på eien-deler og gjeld balanseført til amortisertkost, blir tap beregnet som forskjellenmellom bokført verdi og nåverdi avfremtidige kontantstrømmer. Beløpetresultatføres som finanspost. Dersomårsak til nedskrivning bortfaller og dettekan objektivt knyttes til en hendelseetter at verdifall er innregnet, reverserestidligere nedskrivning, dog ikke til etbeløp høyere enn det amortisert kostville ha vært dersom nedskrivning ikke var gjennomført. Reversering avtidligere nedskrivning presenteres somfinansinntekt.

Finansielle eiendeler klassifisert som tilgjengelig for salgFinansielle eiendeler klassifisert som tilgjengelig for salg nedskrives når deter objektive indikasjoner på at eiendelenhar falt i verdi. Ved nedskrivning over-føres differansen mellom anskaffelses-kost og løpende virkelig verdi, med fradrag for eventuelle resultatførte nedskrivninger, fra egenkapitalen og innregnes over resultatet somfinanspost.

SegmenterFor ledelsesformål er konsernet organisert i to geografiske segmenter;Vest Europa og Sentral og Øst Europa. Disse utgjør basisen for den primæresegmentrapporteringen. Konsernet sekundære segment er produktgrupper.Inndeling er basert på ulik risiko ogavkastningsprofil i de ulike segmenter.Finansiell informasjon om konsernetssegmenter er gitt i note 6.

Hendelser etter balansedagenEventuell ny informasjon om selskapetsfinansielle stilling på balansedagen blirhensyntatt i årsregnskapet. Det opp-lyses også om hendelser som påvirkerselskapets finansielle stilling i fremtidendersom dette er vesentlig.

Bruk av estimat i utarbeidelsen av årsregnskapetDet er brukt estimater og forutsetning-er som har påvirket eiendeler, gjeld,inntekter og kostnader. Dette gjeldersærlig beregning av pensjonsforpliktelse,aksjebasert avlønning og goodwill.Fremtidige hendelser kan medføre atestimatene endrer seg. Estimater ogunderliggende forutsetninger vurderesløpende. Endringer i regnskapsmessigeestimater regnskapsføres i den periodenendringene oppstår. Hvis endringeneogså har effekt på fremtidige perioder,fordeles effekten over inneværende og fremtidige perioder.

Anleggsmidler holdt for salgAnleggsmidler blir klassifisert som holdtfor salg dersom deres bokførte verdi vil bli gjenvunnet gjennom en salgs-transaksjon og ikke gjennom fortsattbruk. Dette ansees som oppfylt nårsalg er sannsynlig og anleggsmidlet er tilgjengelig for umiddelbart salg i sin nåværende form. Anleggsmidlerklassifisert som holdt for salg måles tilden laveste verdien av tidligere bokførtverdi og forventet salgspris fratrukketsalgskostnader, og avskrives ikke.Verdiendringer føres direkte mot egenkapitalen.

KonstantstrømoppstillingenKonsernets kontanstrømoppstilling viser konsernets samlede kontant-strøm, fordelt på operasjonell drift,investerings- og finansieringsaktiviteter.Oppstillingen viser de enkelte aktiviteters virkning på beholdning av betalingsmidler. For frasolgte virksomheter er innbetaling ved salg av immaterielle eiendeler og varigedriftemidler klassifisert som ”Innbetalingved salg av varige driftsmidler”. Nettoinnbetaling av øvrige eiendeler og gjelder klassifisert som ”Inn- og utbetalingerved salg og kjøp av andre investeringer”.

NOTE 1

forts.


NOTE 2

Selskaper i konsernet

Konsernregnskapet 2005 omfatter følgende selskaper:

Konsernets eier-

Forretnings- Pålydende og stemme-

Tall i NOK 1.000 kontor aksjekapital andel 31.12.05

Morselskap

Rieber & Søn ASA Norge NOK 795 757

Datterselskaper

Bähncke AS Danmark DKK 2 000 100 %

Bähncke Ejendomme A/S Danmark DKK 1 000 100 %

Delta-Nor Sp. z o.o. Polen PLN 100 100 %

Denja A/S Danmark DKK 800 100 %

Denja BV Nederland EUR 2 000 100 %

Eurospice AB Sverige SEK 100 100 %

Fellesfrost AS Norge NOK 2 800 100 %

King Oscar Inc. USA USD 50 100 %

KLI Invest A.p.S. Danmark DKK 126 100 %

Muffi s.r.o Tsjekkia CZK 200 100 %

Nature Pharma AS Norge NOK - 0 %

Nopal AB (tidligere Rieber & Søn AB) Sverige SEK 2 000 100 %

Nopal AS Norge NOK - 0 %

Norway Foods AS (tidligere King Oscar Sardiner AS) Norge NOK 100 100 %

Norway Foods (Europe) b.v. Belgia EUR 62 100 %

Przedsiebiorstwo Magazynowania Ryb. Sp. z o.o. Polen PLN 4 49 %

Ren Jord A/S Danmark DKK 5 000 100 %

Rieber Foods Polska S.A. Polen PLN 15 377 100 %

Rieber & Son AB (tidligere Denja AB) Sverige SEK 950 100 %

Rieber & Son GmbH Tyskland EUR 26 100 %

Rieber & Son Plc. England GBP 200 100 %

Rieber & Son Production Russia ZAO Russland RUR 21 112 100 %

Rieber & Son Sales Russia ZAO Russland RUR 1 712 100 %

Rieber & Søn A/S Danmark DKK 50 000 100 %

Rieber & Søn Danmark A/S Danmark DKK 75 000 100 %

Storaneset 12 AS Norge NOK 9 000 100 %

Vitana a.s. Tsjekkia CZK 526 402 100 %

Vitana AS Norge NOK 100 100 %

Vitana Slovensko s.r.o. Slovakia SKK 340 100 100 %

Rieber & Søn AB har endret navn tilNopal AB og Denja AB har endretnavn til Rieber & Søn AB i 2005.

Selskapene Nature Pharma AS ogNopal AS er slettet i løpet av 2005.

KLI Invest A.p.S og Bähncke A/S blekjøpt i 2005 med underliggende selskap Bähncke Ejendommer A/S.

Uniq Denmark A/S (virksomheten K-salat) ble kjøpt i 2005 med

underliggende selskap Uniq NordicA/S, disse selskapene ble fusjonert i2005 med Uniq Nordic som videre-ført selskap. Uniq Nordic A/S harendret navn til Rieber & SønDanmark A/S.

Rieber Foods Polska S.A. har mottatkapitaltilskudd fra mor i 2005.Selskaper som er slettet, fusjonerteller avhendet i løpet av året, står oppført med eierandel 0% pr. 31.12.05



OVER

BLIK

KVIR

KSO

MH

ETSB

ESK

RIV

ELSE

STR

ATEG

IM

ILJØ

- O

G S

AM

FU

NN

SA

NSVA

RÅ

RSB

ER

ETN

ING

FIN

AN

SIE

LL

RA

PPO

RT

AD

RESSER

Virkelig verdi på identifiserbare eiendeler og gjeld på konsernets oppkjøp i 2005:

Identifiserte Oppkjøps- Bokførte Identifiserte Oppkjøps-

Bokførte merverdier balanse verdier merverdier balanse

Tall i NOK 1.000 verdier Bähncke Bähncke Bähncke K-Salat K-Salat K-Salat

Immatrielle eiendeler 8 020 -698 7 322 50 227 50 227

Varige driftsmidler 36 756 55 129 91 885 52 147 -13 111 39 036

Varer 22 673 22 673 16 253 16 253

Kundefordringer og andre fordringer 32 109 32 109 74 309 74 309

Avsetning for forpliktelser -37 629 -37 629 -80 247 -80 247

Annen langsiktig gjeld -26 040 -17 486 -43 526 -8 174 -10 392 -18 566

Kortsiktig gjeld -12 372 -66 -12 438 10 276 10 276

Netto identifiserbare eiendeler/gjeld 23 517 36 879 60 396 64 564 26 724 91 288

Bokført kjøpesum for selskapet 55 443 108 821

Valutaavvik - 514

Goodwill/Badwill *) -4 953 18 047

Bokført kjøpesum for selskapet 55 443 108 821

Korreksjon for likvide midler i oppkjøpt selskap - -10 276

Korreksjon for aksjer kjøpt tidligere år -9 415 -

Netto cash-flow effekt fra oppkjøp 46 028 98 545

*) Oppkjøpet av K-Salat vil medføre en forbedret posisjonering innenfor salat-markedet i Skandinavia, og forventes derigjennom positivt å påvirke framtidig inntjening utover verdien av deenkelte eiendeler i selskapet.Oppkjøpet vil også muliggjøre realisering av synergier mellom K-salat og eksisterende virksomheter i konsernet. Badwill som framkommer fra merverdianalyseBähncke er inntektsført i konsernets resultatregnskap på linjen for Andre driftsinntekter.

Ovennevte merverdianalyse er ikke fullført og enkelte av verdsettelsene er basert på skjønn. Det kan følgelig bli endringer hvis noen av forutsetningene blir reviderti ettertid, dog ikke senere enn 12 måneder etter oppkjøpstidspunktet.

NOTE 3

Endringer i konsernets struktur

Virksomhetene K-Salat og Bähncke i Danmark ble overtatt med regn-skapsmessig effekt fra h.h.v.01.08.05. og 01.11.05.Kjøpesummen var i kontanter.K-Salat er markedsleder på salater iDanmark, og produserer og selger itillegg dressinger, majoneser og sausertil dagligvare-og foodservicemarkedeti Danmark. Bähncke produserer ogselger ulike typer dressinger.Straks etter oppkjøpet startet en

integrasjonsprosess mellom konsernetseksisterende salat-virksomhet iDanmark (Denja) og de nyerværvedevirksomhetene. Integrasjonen omfattetbåde produksjon, distribusjon, salgs-styrke, produktporteføljer og vare-merker, samt administrasjon. Innenutgangen av 2005 var følgende tiltakgjennomført:• Denja's produksjonsanlegg iRanders er lagt ned, og produksjonflyttet til K-salat's og Bähncke's anlegg.

• Salgsstyrkene i Sverige er slåttsammen.• K-Salat og Bähncke er valgt sommerkenavn for det svenske og danskemarkedet, Denja vil bli videreført i Norge.• Produktsortimentet er gjennom-gått og antall varianter er redusert.• Prosessen med å samle juridiskstruktur og administrative funksjoneri Danmark er igangsatt.

Som følge av ovennevnte har detikke vært mulig å isolere de effekteroppkjøpet av K-salat og Bähnckehver for seg har hatt på konsernetsresultat og balanseposter for 2005.Det er heller ikke praktisk mulig åpresentere pålitelige estimater forhva konsernets omsetning og resultatville ha vært dersom oppkjøpene vargjennomført 01.01.05.


NOTE 4

Poster som er slått sammen i regnskapet

Tall i NOK 1.000 2005| 2004|

Vareforbruk

Varekostnad -1 506 735 -1 483 082

Resultatført nedskrivning av varelager -14 517 -9 423

Beholdningsendring varer i arbeid og ferdig tilvirkede varer -5 325 121

Sum vareforbruk -1 526 578 -1 492 383

Netto finansposter

Aksjeutbytte 111 99

Markedsverdijustering og gevinst på aksjer 3 358 12

Renteinntekt 415 264

Renteinntekter på betalingsmidler 6 408 5 187

Andre finansinntekter 1 617 67

Sum finansinntekter 11 909 5 630

Markedsverdijustering og tap på aksjer -3 902 -

Renter langsiktig gjeld -15 260 -25 621

Renter kortsiktig gjeld til kredittinstitusjoner -17 096 -4 482

Andre finanskostnader -3 274 -4 123

Sum finanskostnader -39 532 -34 226

Netto finansposter -27 623 -28 596

Tall i NOK 1.000 2005| 2004|

Inntektsreduksjoner, fordelt på kostnadsart

Utgående frakter og assuranse -58 397 -56 103

Kundebonuser og rabatter -982 765 -892 614

Provisjoner, reklamasjoner m.m. -13 788 -12 483

Inntektsreduksjoner -1 054 951 -961 200

Netto salg, fordelt på salgskanaler

Forbruker 2 987 402 2 867 737

Storkjøkken 418 392 427 754

Industri 152 010 182 543

Netto salg 3 557 803 3 478 033

NOTE 5

Salg og

inntektsreduksjoner



OVER

BLIK

KVIR

KSO

MH

ETSB

ESK

RIV

ELSE

STR

ATEG

IM

ILJØ

- O

G S

AM

FU

NN

SA

NSVA

RÅ

RSB

ER

ETN

ING

FIN

AN

SIE

LL

RA

PPO

RT

AD

RESSER

NOTE 7

Lønnskostnader, antall

ansatte, godtgjørelser,

lån til ansatte m.v.

Tall i NOK 1.000 2005| 2004|

Lønn (inklusiv arbeidsgiveravgift) 676 073 665 864

Pensjonskostnader (inklusiv arbeidsgiveravgift) 39 291 35 362

Nedbemanningsavsetning 30 000 -

Andre ytelser 59 898 54 737

Sum lønnskostnader 805 262 755 964

Lån til ansatte 5 679 5 834

Gjennomsnittlig antall ansatte 3 569 3 550

Utbetalt lønn til konsernsjefAsbjørn Reinkind i 2005 beløper segtil 2.958.346 NOK, hvorav bonus for2004 utgjør 225.000 NOK. Det erbetalt pensjonspremie på 340.415NOK, samt innberettet andre skatte-pliktige ytelser på 963.669 NOK(herav NOK 732.610 relatert tilutøvelse av aksjeopsjon på 70.000

aksjer). Konsernsjefen har en avtaleom resultatavhengig bonus maksi-mert til 50% av årslønnen. For 2005utgjør opparbeidet bonus 0 NOK. Når ansettelsesforholdet opphører harkonsernsjefen på gitte betingelserkrav på en fratredelsesgodtgjørelsetilsvarende 2 års etterlønn. Konsern-sjefens førtidspensjonsavtale gir rett

og plikt til å fratre stillingen ved fylte60 år med pensjonsytelser tilsvarende66% av pensjonsgrunnlaget. Førtids-pensjonsavtalen er basert på 30 årsopptjening.

Finansdirektør Tor Lund og direktørMorten Vike har på gitte betingelser

avtale om 2 års etterlønn nåransettelsesforholdet opphører.

Tor Lund har under gitte forutsetningeravtale om førtidspensjonering fra fylte60 år. Tor Lund har rentefritt lån i selskapet på 637.500 NOK medfaste avdrag og forfall.

Oversikt over samlede kostnadsførte godtgjørelser til dagens konsernledelse,

bestående av Asbjørn Reinkind (CEO), Tor Lund (CFO), Morten Vike (Konserndirektør)

og Bjørnar Gulliksen (Konserndirektør);

Tall i NOK 1.000 2005| 2004|

Lønn, bonus og naturalytelser 9 940 9 911

Innbetalt pensjonspremie 990 982

Samlet godtgjørelse 10 930 10 893

NOTE 6

Segmentinformasjon

For ledelsesformål er konsernet organisert i to geografiske segmenter;Vest-Europa og Sentral- og Øst-Europa.Disse utgjør basisen for den primæresegmentrapporteringen. Inndeling erbasert på at risiko og avkastning errimelig lik innenfor de to segmentene.Det henvises til side 98 for ytterligereinformasjon om primærsegmentene.Konsernets sekundære segment erproduktgrupper.

Tall i NOK 1.000 2005| 2004|

Sekundærsegmenter - Netto salgsinntekter

Supper, sauser, Casa d'Italia, kits m.m 2 112 667 2 093 805

Sjømat 411 048 422 592

Ingredienser 104 822 110 996

Bakeingredienser, kaker og desserter 342 941 324 227

Salater 325 413 249 253

Sprøstekt løk 165 152 179 000

Snacks 95 760 98 160

Netto salg 3 557 803 3 478 033

Segmenteiendeler og investeringer i anleggsmidler er ikke presentert for sekundærsegmentet. Konsernet er organisert med en juridisk enhet i hvert land og en felles salgsstyrke for alle produkter i hvert enkelt land. For majoriteten av produktgruppene er produksjonen svært integrert på felles anlegg. Basert på dette er detpr. idag ikke mulig å gi pålitelige estimater på eiendeler og investeringer helt ned på produktgruppenivå.


Opsjons- og bonusprogramKonsernsjefen har avtale om tildelingav opsjon på 100.000 Rieber-aksjerpr år, fra 2002 til 2006, totalt500.000 aksjer. Opsjonen kan utøvesi perioden fra offentliggjøring av fore-

løpig årsregnskap året etter tildelings-året, og senest 3 år etter tildelings-dato. Opsjonen kan utøves til kurs47,99 NOK, tillagt 12 månedersNIBOR fratrukket utbetalt utbyttefrem til utøvelsestidspunkt. Beregnet

utøvelsespris pr. 31.12.05 er41,54 NOK. Opsjonsavtalen ble inngått i 2001 og virkelig verdi bleberegnet til 4,4 MNOK. Ved be-regning av virkelig verdi ble opsjons-avtalen delt opp i 5 opsjoner med

opptjeningstid på henholdvis 1, 2, 3,4 og 5 år. For hver av opsjonene blirvirkelig verdi periodisert lineært overopptjeningstiden slik at kostnad blirsom følger:

Tall i MNOK 2002| 2003| 2004| 2005| 2006|

Kostnad 1,9 1,1 0,7 0,4 0,3

Ved beregning av virkelig verdi bleBlack and Scholes opsjonsprisings-modell anvendt. Utøvelsestidspunktble satt til første mulige utøvelses-tidspunkt. Volatilitet ble satt til 0,25 isamsvar med markedets vurdering avRieber & Søn aksjen på tildelingstids-punktet. Risikofri rente ble satt til-

svarende statsobligasjonsrenten for hver av de 5 transjene. Det erikke tatt inn andre markedshensyn iberegningene. Verdien på uteståendeopsjoner per 31.12.2005 var2,6 MNOK. Lønnselementet relatert til tidsverdien av konsern-sjefens opsjonsprogram blir løpende

resultatført med motpost på anneninnskutt egenkapital. Den tilhørendearbeidsgiveravgift beregnet på egen-verdi ved utgangen av året er klassi-fisert som annen kortsiktig gjeld.

Konsernsjef Asbjørn Reinkind har iansettelsesavtalen forpliktet seg til

å eie en egenbeholdning av Rieber-aksjer tilsvarende verdien av hans ordinære brutto lønn. Ved utgangen av 2005 eide konsernsjefen 121.257 aksjeri Rieber & Søn ASA.

NOTE 7

forts.

I løpet av februar 2006 er opsjon påytterligere 100.000 aksjer utøvet.

De 3 øvrige direktørene i konsernle-delsen har en bonusavtale med kon-tantutbetaling som er avhengig avutviklingen i kursen på Rieber-aksjen.Direktørene opparbeider en bonusret-tighet basert på 30.000 underliggendeaksjer per år, fra 2002 til 2006, totalt150.000 aksjer per person. Bonusenkan kreves utbetalt i perioden fraoffentliggjøring av foreløpig årsregnskapåret etter tildelingsåret, og senest 3 åretter tildelingsdato. Bonusen fastsettessom differansen mellom børskursen og

utøvelsesprisen pr. aksje multiplisertmed antall underliggende aksjer påutøvelsestidspunktet. Utøvelsesprisenberegnes på samme måte som forkonsernsjefen. Ved utgangen av 2005var det opparbeidet og uavregnetbonusrettigheter tilsvarende 180.000aksjer. Verdien av disse bonusavtalenepr. 31.12.05 var 1,6 MNOK.

Konsernet har et bonusprogram som,utover konsernledelsens alleredeomtalte ordninger, omfatter 64 av selskapets ledere. Hver enkelt av dissekan oppnå en bonus maksimert til25-35% av årslønnen. For 2005

utgjør opparbeidet bonus, inklusivesosiale kostnader, 1,0 MNOK.

Aksjetilbud ansatteAnsatte i Skandinavia fikk i 2005 hverseg tilbud om å kjøpe aksjer til en verdiav 7.500 NOK, med 20% rabatt fraselskapet. Rabatten er kostnadsført iresultatregnskapet. 552 medarbeiderebenyttet seg av tilbudet. I den for-bindelse fikk de ansatte anledning til å låne nettobeløpet fra selskapet. Pr. 31.12.05 utgjør samlet resterendelånesaldo 2,3 MNOK med siste avdragi september 2006. Enkelte av nevnteansatte er medlem av selskapets

bedriftsforsamling og styre. Utoverdette har selskapet ikke ytt lån ellerstillet sikkerhet for lån for medlemmeri styret eller bedriftsforsamling.

Godtgjørelse til styretStyrehonorar utbetales etter avholdtGeneralforsamling i april/mai. Utbetaltstyrehonorar for perioden 1. mai 2004til 30. april 2005 beløper seg til1.920.000 NOK. Styreleder Leiv L.Nergaard har mottatt 400.000 NOKsom styrehonorar. Godtgjørelse tilbedriftsforsamling, kompensasjons-komitè og valgkomitè utgjør tilsammen 235.000 NOK.

Oversikt over konsernsjefens utestående opsjoner:

Tall i antall aksjer 2005| 2004|

Utestående opsjoner 1.1. 270 000 200 000

Tildelte opsjoner 100 000 100 000

Utøvde opsjoner (virkelig aksjekurs 2005: 55,34 / 2004: 56,75 ) -70 000 -30 000

Utestående opsjoner 31.12 300 000 270 000



OVER

BLIK

KVIR

KSO

MH

ETSB

ESK

RIV

ELSE

STR

ATEG

IM

ILJØ

- O

G S

AM

FU

NN

SA

NSVA

RÅ

RSB

ER

ETN

ING

FIN

AN

SIE

LL

RA

PPO

RT

AD

RESSER

NOTE 8

Pensjonskostnader og pensjonsforpliktelser/-midler

Rieber & Søn har pensjonsordningersom vil gi de ansatte fremtidige pensjonsytelser. Pensjonsytelsenefølger de bestemmelser som tilenhver tid gjelder for pensjonsord-ningen. Pensjonsytelser, som etterRegnskapsstandard for pensjonskost-nader blir å regne som ytelsesplaner,er aktuarmessig beregnet medutgangspunkt i de ansattes lønn påpensjoneringstidspunktet og antallopptjeningsår. Standarden er lagt tilgrunn ved beregning av pensjons-kostnader og pensjonsforpliktelser

på ytelsesbaserte ordninger slik dissefremkommer i regnskapet og i dennenoten. Konsernets juridiske forpliktelserer ikke påvirket av en slik regnskaps-messig behandling. Overdekningen ervurdert, og det er i regnskapsføringenforutsatt at all overdekning vil kunneutnyttes.

Rieber & Søn konsernet har følgendeytelsespensjonsordninger som erforsikret i norske livselskap:• Kollektiv pensjonsordning som dekkerlønn opptil 12G for ansatte i norsk

virksomhet. Ordningen omfatter 1.193ansatte ved utgangen av år 2005.• For ansatte i Norge med pensjons-grunnlag over skattelovens maksimal-begrensning er det en ordning medpensjonsalder 67 år, hvor det ytespensjon for differansen mellom 12Gog lønn. Ordningen omfatter 30ansatte ved utgangen av år 2005.I tillegg er det avsatt for egenandelog gavepensjon knyttet til AFP i norske virksomheter, samt individuelledriftspensjoner som også omfatterførtidspensjon til 2 konserndirektører.

Ytelsesbaserte ordninger i andre land:• Kollektiv pensjonsordning forvirksomhet i Nederland. Ordningenomfatter 54 ansatte.• Lovpålagt pensjonsordning forvirksomhet i Polen tilsvarende enmånedslønn for personell ansatt vedoppnådd pensjonsalder.

Kostnader til tilskuddsbaserte pensjonsordninger relaterer seg til datterselskap i utlandet.

Tall i NOK 1.000 2005| 2004|

Tilskuddsplaner:

Netto kostnad tilskuddsbaserte pensjonsordninger 6 914 5 464

Ytelsesplaner:

Nåverdi av årets pensjonsopptjening inkl. administrasjonskostnader 23 713 21 668

Rentekostnader av pensjonsforpliktelsen 33 896 39 308

Avkastning på pensjonsmidlene -29 233 -35 798

Netto arbeidsgiveravgift 4 001 4 720

Netto kostnad ytelsesbaserte ordninger 32 377 29 898

Samlet pensjonskostnad 39 291 35 362

Brutto pensjonsforpliktelse

Brutto pensjonsforpliktelse 01.01 -705 446 -757 623

Korreksjon pensjonsforpliktelse ved tidligere års oppkjøp 4 280 -

Nåverdi av årets pensjonsopptjening inkl. administrasjonskostnader -23 713 -21 668

Rentekostnader av pensjonsforpliktelsen -33 896 -39 308

Aktuarmessige endringer ført mot egenkapital -94 034 -7 619

Omregningsdifferanser 305 326

Utbetalt pensjon/fripoliser 39 140 120 446


Pensjonsmidler

Pensjonsmidler 01.01 493 025 539 319

Avkastning på pensjonsmidler 29 233 35 798

Premieinnbetaling 48 361 12 945

Aktuarmessige endringer ført mot egenkapital 2 322 -6 175

Omregningsdifferanser -53 -39

Utbetalt pensjon/fripoliser -38 476 -88 823

Pensjonsmidler 31.12 534 412 493 025

Arbeidsgiveravgift på netto pensjonsforpliktelse -38 278 -28 486

Netto pensjonsforpliktelse -317 230 -240 907


NOTE 8

forts.

Prosentvis fordeling av pensjonsmidler på investeringskategori pr. 31.12

Omløpsobligasjoner 23,3% 16,6%

Anleggsobligasjoner 17,9% 18,1%

Pengemarked 16,8% 17,2%

Aksjer 27,3% 32,8%

Eiendom 12,2% 11,8%

Annet 2,5% 2,5%

Økonomiske forutsetninger:

Diskonteringsfaktor 4,0% 5,0%

Forventet avkastning 5,0% 6,0%

Forventet lønnsregulering 3,0% 3,0%

Forventet pensjonsøkning 2,5% 2,5%

Inflasjon/G-økning 2,5% 2,5%

Gjennomsnittelig bemanningsavgang 2,0% 2,0%

Uttakshyppighet på AFP er forutsatt å utgjøre 10% ved 62 år og ytterligere 75% ved 64 år. Aktuarberegningene er utført i 2005 med basis i dødelighetstabellK63 og uføretariff IR73.

Rieber & Søn ASA har avtalefestet AFP-ordning fra 62 år, samt gavepensjon fra 64 år som samlet utgjør 66% av lønn på pensjonstidspunktet. I forbindelse mednedbemanning, jfr. konsernets note 18, er det avtalt gavepensjon fra 62 år med 70% av lønn på pensjonstidspunktet. Virkningen av dette er ikke klassifisert sompensjonskostnad/forplikelse, men inngår som en del av den samlede avsetningen til nedbenmanning.

Historiske data før implementering av IFRS (etter NGAAP):

Tall i NOK 1.000 2003| 2002| 2001|

Brutto pensjonsforpliktelse 31.12 -766 772 -696 951 -597 347

Pensjonsmidler 31.12 539 319 539 444 503 009

Akkumulert aktuarmessig gevinst (+) / tap (-) -46 946 -42 219 -74 460

Netto overfinasierte ordninger 23 353 9 018 15 074

Netto underfinasierte ordninger -110 093 -65 050 -38 019

Tall i NOK 1.000 2005| 2004|

Pensjonsmidler i balansen (overfinansierte ordninger) 1 623 875

Pensjonsforpliktelse i balansen -318 853 -241 783

Andel av netto pensjonsforpliktelse som er fondsbasert -242 177 -174 662

Akkumulert aktuarmessig gevinst (+) / tap (-) ført mot egenkapitalen -120 382 -15 738

Faktisk avkastning på pensjonsmidler (estimat for 2005) 8,3% 7,1%

Estimert pensjonspremiebetaling for 2006 utgjør 22,6 MNOK



OVER

BLIK

KVIR

KSO

MH

ETSB

ESK

RIV

ELSE

STR

ATEG

IM

ILJØ

- O

G S

AM

FU

NN

SA

NSVA

RÅ

RSB

ER

ETN

ING

FIN

AN

SIE

LL

RA

PPO

RT

AD

RESSER

NOTE 9

Andre driftskostnader

Tall i NOK 1.000 2005| 2004|

Produksjonskostnader 198 052 191 100

Salgs- og markedsføringskostnader 483 505 435 228

Tap på krav 2 798 2 932

Andre driftskostnader *) 141 566 132 067

Sum andre driftskostnader 825 921 761 327

*) Inkluderer revisjonshonorar og øvrige honorarer, forskning og utvikling, leasing og leie av administrasjonsbygninger, samt andre driftskostnader.

Transaksjoner med nærstående parterKonsernet leier kontorer fra ASInventor Eiendommer, som sammenmed AS Atlantis Vest inngår i Bjarne Rieber Gruppen. AS AtlantisVest er Rieber & Søn ASAs største

aksjonær. I 2005 er leie betalt med 11,6 MNOK mot 11,4 MNOKi 2004 og 11,3 MNOK i 2003.Leieavtalen løper til 31.12.2007,med opsjon på ytterligere 10 år.

Forsknings- og utviklingskostnaderUtgifter til forskning og utvikling erkostnadsført med 15,1 MNOK i2005 mot 9,4 MNOK i 2004.

Der er ikke balanseført utviklings-kostnader i 2005, da ingen prosjektertilfredsstillte kravene for balanseføringi.h.t. IAS.

Revisjonshonorar Datterselskap

revidert av Datterselskap

morselskapets revidert av

Tall i NOK 1.000 Morselskap revisor andre

Honorar for lovpålagt revisjon 1 630 2 404 595Andre attestasjonstjenester 43 10 -Skatterådgivning 754 27 50Andre tjenester utenfor revisjon 851 19 751Sum 2005 3 278 2 460 1 395Sum 2004 3 236 2 409 602

NOTE 10

Langsiktige aksjertilgjengelige for salg

Tall i NOK 1.000 Balanseført verdi

Børsnoterte aksjer 49 890

Unoterte aksjer 7 749

Verdi langsiktige aksjer tilgjengelige for salg 57 639

Aksjer er verdsatt til virkelig verdi pr.31.12.05. For børsnoterte aksjer ervirkelig verdi lik børskurs 31.12.05.

For unoterte aksjer er årets emisjons-kurs brukt som estimat for virkeligverdi. Verdiendringer føres direkte

mot egenkapitalen. I 2005 er2 aksjeposter nedskrevet overresultat med tilsammen 1,2 MNOK

som følge av vesentlig verdifall i.f.t.bokført verdi.

Tall i NOK 1.000 2005| 2004|

Avskrivning 161 694 144 100

Nedskrivning 8 630 2 769

Netto salgsgevinst -1 791 -5 916

Av- og nedskrivning i resultatregnskapet 168 533 140 952

NOTE 11

Immaterielle eiendeler /varige driftsmidler og driftsmidler holdt for salg


Lisenser,

konsesjoner,

Immaterielle eiendeler: andre rettigheter Varemerke Goodwill Sum 2005 Sum 2004

Anskaffelseskost 01.01. 6 466 118 490 527 681 652 637 612 411

Valutaavvik 146 -1 070 -261 -1 185 21 308

Tilgang ved oppkjøp 55 337 18 283 73 620 18 751

Tilgang 197 197 167

Avgang -480 -8 -488

Anskaffelseskost 31.12. 6 328 172 749 545 702 724 779 652 637

Akk. av- og nedskrivninger pr. 01.01. 5 367 20 196 283 654 309 216 294 056

Valutaavvik 26 214 -1 279 -1 038 14 219

Avgang -447 -8 -455

Årets avskrivninger 718 813 1 530 941

Akk. av- og nedskrivninger pr. 31.12. 5 664 21 214 282 375 309 253 309 216

Balanseført verdi pr. 31.12. 665 151 534 263 328 415 526 343 421

Økonomisk levetid 10 - 20 år 10 år - uendelig Ubestemt

Avskrivningsplan Lineær Lineær

Bygninger og Driftsmidler

annen fast Maskiner Driftsløsøre, holdt for

Varige driftsmidler: Skip Tomter eiendom og anlegg inventar o.l. Sum 2005 Sum 2004 salg 2005

Anskaffelseskost 01.01. 9 822 35 589 981 519 1 271 889 238 677 2 537 495 2 271 554

Valutaavvik -230 5 466 3 787 583 9 605 48 065

Tilgang ved oppkjøp 775 56 384 72 547 3 817 133 523

Avgang ved frasalg -8 827

Tilgang 2 081 51 285 105 056 31 526 189 948 327 814

Overført til Driftsmidler holdt for salg -2 380 -50 172 -21 174 -73 725 73 725

Avgang -8 075 -238 -95 643 -29 058 -133 014 -101 111

Anskaffelseskost 31.12. 9 822 27 760 1 044 244 1 336 462 245 545 2 663 832 2 537 495 73 725

Akk. av- og nedskrivninger pr. 01.01. 6 669 313 464 655 495 94 219 1 069 847 978 503

Valutaavvik 1 153 5 672 573 7 399 23 070

Avgang ved frasalg -6 492

Avgang -229 -90 383 -28 709 -119 320 -70 938

Overført til Driftsmidler holdt for salg -35 191 -20 360 -55 551 55 551

Årets avskrivninger 877 32 363 106 019 20 904 160 163 142 935

Årets nedskrivninger 5 515 3 115 8 630 2 769

Akk. av- og nedskrivninger pr. 31.12. 7 547 - 317 076 656 443 90 103 1 071 168 1 069 847 55 551

Balanseført verdi pr. 31.12. 2 275 27 760 727 168 680 019 155 442 1 592 664 1 467 648 18 174

Balanseført verdi pr. 31.12. av balanseførte leieavtaler 14 281 75 14 356 23 186

Årets leie - ikke balanseførte driftsmidler -666 -14 130 -9 928 -5 401 -30 125 -27 775

Estimert neste års leie - ikke balanseførte driftsmidler -679 -14 349 -9 731 -5 510 -30 268 -30 125

Økonomisk levetid 10 - 12 år 5 - 40 år 3 - 20 år 3 - 10 år

Avskrivningsplan Lineær Lineær Lineær Lineær

NOTE 11

forts.



OVER

BLIK

KVIR

KSO

MH

ETSB

ESK

RIV

ELSE

STR

ATEG

IM

ILJØ

- O

G S

AM

FU

NN

SA

NSVA

RÅ

RSB

ER

ETN

ING

FIN

AN

SIE

LL

RA

PPO

RT

AD

RESSER

Driftsmidler holdt for salgVedrører bygning og tomt i fraflyttetfabrikk Randers (Danmark - primær-segment Vesteuropa) 11,8 MNOK,samt bygning, tomt og maskiner/utstyr i fraflyttet fabrikk Kralupy(Tjekkia - primærsegment Sentral-og østeuropa) 6,4 MNOK. Anleggeneer verdsatt til forventet netto salgs-

verdi og avskrives ikke. Konsernethadde ingen driftsmidler klassifisertsom Driftsmidler holdt for salg i 2004.

EnkelttransaksjonerVirksomhetene K-Salat og Bähncke iDanmark ble overtatt i 2005. Tilgangav immaterielle eiendeler/varige

driftsmidler i den forbindelse erpresentert på linjen "tilgang vedoppkjøp" i tabellene over.

Ikke balanseførte driftsmidlerKonsernets operasjonelle leieavtalerer i hovedsak knyttet til bygnings-masse og maskiner/anlegg. Meddagens aktivitetsnivå forventes

omfanget av framtidige operasjonelleleieavtaler å være stabilt. Inngåtteleieavtaler er forholdsvis korte, rullerende på 3 år. Leieavtaleneinneholder ikke restriksjoner på selskapets utbyttepolitikk ellerfinansieringsmuligheter.

NOTE 11

forts.

Goodwill ved virksomhetsoppkjøp ogandre immatrielle eiendeler er allokerttil kontantstrømgenererende enheter(CGU) som vist i tabell under. Dettetilsvarer inndelingen i forretningsen-heter som brukes ved intern opp-

følging og styring i konsernet.Gjenvinnbart beløp for alle forretnings-enheter er beregnet ved å neddiskon-tere fremtidige forventede kontant-strømmer før skatt og gjeldsbe-lastning (bruksverdi). Det er brukt

kontantstrømmer 5 år frem i tid(t.o.m. år 2010). De første 3 år erbasert på langtidsbudsjetter godkjentav konsernledelsen. De siste to år eren videreføring av de budsjetterte tallmed samme vekstforutsetninger som

siste langtidsbudsjettår. Det er brukten rentesats på 9,8% (2004:10,6%) ved neddiskontering, tilsvarende konsernets WACC (weighted average cost of capital).

Balanseført verdi på goodwill og varemerker/

lisenser/konsesjoner fordelt på de ulike CGU:

Toro Denja Cronions FoodService

2005 2004| 2005 2004| 2005 2004| 2005 2004|

Balanseført verdi Goodwill 101 544 102 795 38 988 21 704 7 309 7 538 9 873 10 000

Balanseført verdi andre immaterielle eiendeler 86 832 91 930 58 331

Vitana Delecta Russia King Oscar

2005 2004| 2005 2004| 2005 2004| 2005 2004|

Balanseført verdi Goodwill 33 469 32 645 28 507 27 147 6 077 5 940 37 561 36 157

Balanseført verdi andre immaterielle eiendeler 216 6 371 6 487

Ved testing av de oppgitte immaterielle verdier med ubegrenset levetid, viser alle en beregnet bruksverdi vesentlig over balanseført verdi. Nedskriving er derfor ikke nødvendig.

Nøkkelforutsetning ved beregningav ”gjenvinnbart beløp” for de ulikeforretningsenhetene:Budsjetterte brutto marginer: Ved

beregning av brutto marginer lagt tilgrunn i budsjetterte/estimerte tall,har man basert seg på faktisk snitt avmarginer som er oppnådd i året før,

justert for forventede effekter ved-rørende effektivitet som vil påvirkemarginene.

Inflasjonsjustering av priser:Konsumprisindeksen i de ulike geografier er lagt til grunn.

NOTE 12

Goodwill og andre immaterielle eiendelermed ubegrenset levetid

Tall i NOK 1.000 2005| 2004|

Råvarer og emballasje 200 589 194 045

Varer i arbeid og halvfabrikata 23 556 29 061

Ferdigvarer 206 801 189 311

Varebeholdning 430 945 412 417

Av samlet varelagerverdi pr. 31.12.05 er 415,2 MNOK vurdert til anskaffelseskost (399,9 MNOK i 2004), mens 15,8 MNOK er vurdert til virkelig verdi (12,5 MNOK i 2004).

NOTE 13

Varebeholdning

Ref. note 4 for informasjon vedrørende resultatførte nedskrivninger på varelager


NOTE 14

Egne aksjer

Egne aksjer er ervervet for det formålå dekke opp for salg av aksjer tilansatte og konsernsjefens opsjonspro-gram jfr. note 7, samt som betalings-middel ved eventuelle oppkjøp. Deter solgt 77.832 egne aksjer til

konsernets ansatte til markedskurs53,37 NOK pr. aksje med rabatt på20%. I tillegg er der solgt 70.000egne aksjer i forbindelse med kon-sernsjefens opsjonsprogram jfr. note 7.

Beholdning egne aksjer er pr.31.12.05 på 3.823.519 aksjer,anskaffet til en gjennomsnittskurs på47,65 NOK (FIFO). Aksjekjøpene erantatt fordelaktige for våre aksjonærer.

Salg av egne aksjer har i år 2005medført en økning av konsernetsegenkapital på 7,3 MNOK.

Tall i NOK 1.000 2005| 2004|

Totalt antall aksjer 79 575 740 79 575 740

Aksjekapital (totalt antall aksjer til pålydende kr. 10,-) 795 757 795 757

Verdi av egne aksjer til pålydende / Innskutt egenkapital fra aksjebasert avlønning -34 075 -35 988

Innskutt egenkapital 761 682 759 770

NOTE 15

Aksjekapital og innskutt egenkapital

For oversikt over selskapets 20 største aksjonærer henvises til oppstilling på side 45. Utvikling i aksjekapitalen med informasjon om RISK

RISKAntall aksjer Emisjons- Aksjekapital Just.- RISK omregnet for

År (x 1.000) Pålydende Type endring forhold NOK x 1.000 faktor pr. aksje just. faktor

A-aksjer B-aksjer1987 3 324 0 25 83 1131989 3 324 0 30 Fondsemisjon 99 7361989 9 973 0 10 Splitt 3:1 99 7361990 9 973 1 994 10 Fondsemisjon (B-aksjer) 1:5 119 6831991 10 970 2 194 10 Fondsemisjon 1:10 131 6511992 12 068 2 413 10 Fondsemisjon 1:10 144 817 11,25 1,751993 13 274 2 654 10 Fondsemisjon 1:10 159 298 0,909090 11,62 1,991994 13 274 2 654 30 Fondsemisjon 477 8951994 13 274 13 274 30 Fondsemisjon (B-aksjer) 2:3 796 491 0,600000 8,00 2,281995 13 274 13 274 30 796 491 5,89 1,681996 13 274 13 274 30 796 491 8,90 2,541997 13 274 13 643 30 Nyemisjon ansatte (B-aksjer) 807 555 3,03 0,861998 39 824 40 930 10 Splitt 3:1 807 555 0,333330 0,97 0,831999 39 824 40 930 10 807 555 1,50 1,282000 39 824 40 930 10 807 555 6,38 5,452001 80 755 10 Sammenslåing A- og B-aksjer 807 5552001 85 576 10 Nyemisjon (23.03.01) 855 7572001 85 576 10 Fisjon (SE Labels) med påfølg. fondsemisjon (13/7-01) 855 757 0,8548502001 79 576 10 Sletting av egne aksjer (13.08.01) 795 7572001 79 576 10 795 757 3,24 3,242002 79 576 10 795 757 -3,41 -3,412003 79 576 10 795 757 1,64 1,642004 79 576 10 795 757 -1,96 -1,962005 79 576 10 795 757

Kolonnene for justeringsfaktor, RISK pr.aksje og RISK omregnet for justerings-faktor angir årlig endring.

Ved beregning av skattemessig gevinstved salg av aksjer må akkumulert RISKfra og med kjøpsåret til og med åretforut for salgsåret tillegges inngangs-verdien (kostpris). Ved justeringsfaktormå akkumulert RISK til og med året

forut for justeringsfaktor-året multi-pliseres med justeringsfaktoren.

RISK- tillegget for inntektsåret 2005vil bli fastlagt av Skattedirektoratet i2007, men er foreløpig beregnet til -0,55 NOK pr. aksje.

13. august 2001 slettet Rieber & SønASA egne aksjer. Etter selskapets opp-

fatning skal RISK knyttet til slike aksjer fordeles på øvrige aksjonærer.Dette innebærer at alle aksjonærer iRieber & Søn ASA på slettetidspunktetskulle lagt til 0,28 NOK i RISK pr. aksje.Sentralskattekontorets overlignings-nemnd er uenig i selskapets syn ogmener denne RISK ved sletting av egneaksjer skal falle bort. Rieber & Søn ASAhar tatt ut stevning på dette forhold.

RISK-tillegg som fremkommerved sletting av egne aksjer er ikke innarbeidet i tabellen ovenfor og vil heller ikke fremkomme i Skatte-direktoratets RISK-register eller fraopplysninger i aksjonærregistret. Denenkelte aksjonær må eventuelt selvhensynta denne RISK ved senere realisasjon av aksjer i Rieber & Søn ASA.



OVER

BLIK

KVIR

KSO

MH

ETSB

ESK

RIV

ELSE

STR

ATEG

IM

ILJØ

- O

G S

AM

FU

NN

SA

NSVA

RÅ

RSB

ER

ETN

ING

FIN

AN

SIE

LL

RA

PPO

RT

AD

RESSER

Antall aksjer Opsjoner

Bedriftsforsamlingsrepresentanter valgt av aksjonærene:

Siri Teigum, Oslo (leder) *) -

Gunn Wærsted, Oslo (nestleder) -

Einar J. Greve, Oslo -

Trond Mohn, Bergen 1 134 635

Paal Chr. Mowinckel, Bergen -

Anne Kristine Neumann Lending, Bergen 54 891

Jan Reinås, Lysaker -

Bjarne Rieber, Bergen **) 609 081

Ulf Johan Rieber, Surrey, UK *) **) 1 701 180

Lars Tronsgaard, Oslo -

Bedriftsforsamlingsrepresentanter valgt av de ansatte:

Kjersti Amundsen, Bergen 141

Janike Knutsen, Indre Arna 141

Arvid Kristiansen, Davanger 409

Terje Sparbo, Lillestrøm 907

Kristine Aasheim, Bergen 777

Styret

Leiv L. Nergaard, Oslo (styrets leder) 116 564

Helge Midttun, Oslo (styrets nestleder) -

Magnus Andreassen, Indre Arna 1 037

Connie Astrup-Larsen, Århus, Danmark -

Torgny Eriksson, Stockholm, Sverige 5 000

Tore Nielsen, Os 809

Fritz T. Rieber, Bergen **) 2 022 219

Roar Sejersted, Bergen 2 692

Barbara Thoralfsson, Oslo -

Konsernledelse

Konsernsjef Asbjørn Reinkind 121 257 300 000

Finansdirektør Tor Lund 16 218

Konserndirektør Bjørnar Gulliksen 12 539

Konserndirektør Morten Vike 11 789

*) Valgkomité for bedriftsforsamlig og styret. Tore Lindholt er også medlem av valgkomitéen (antall aksjer: 0)

**) Bjarne Rieber, Fritz Rieber, Ulf Johan Rieber og Marianne Rieber (varamedlem i bedriftsforsamlingen) eier samlet 100% av AS Atlantis Vest, som pr. 31.12.05 eide 25.779.670 aksjer. AS Atlantis Vest hadde dessuten økonomisk eksponering i forhold til ytterligere 5.777.586 aksjer i hht en "total return swap" inngått med Danske Bank AS.

I tabellen nedenfor er det vist hvormange aksjer og rettigheter til aksjermedlemmer i bedriftsforsamlingen,styret og konsernledelsen eideog/eller representerte pr 31.12.05.

Tallene inkluderer også aksjer eiet av samboer, ektefelle og barn under18 år, samt aksjer eiet av selskaperhvor den enkelte har bestemmendeinnflytelse.

NOTE 15

forts.


Tall i NOK 1.000 2005| 2004|

Rentebærende gjeld 01.01 462 078 755 231

Nye lån 220 107 415 093

Innfrielse av lån - -700

Ordinære avdrag -206 -707 546


Finansiell leasing gjeld 01.01 13 431 20 215

Nye finansielle leasing avtaler 3 344 -

Innfrielse av finansielle leasing avtaler - -

Ordinære avdrag finansiell leasing -3 869 -6 784


Annen rentefri langsiktig gjeld 31.12 9 711 15 246

Første års avdrag for Rentebærende- og Finansiell leasing-gjeld -5 046 -4 757

Sum langsiktig gjeld i balansen 31.12 699 549 485 999

Avdragsprofil på rentebærende langsiktig gjeld

År 2006| 2007| 2008| 2009| 2010| Etter 2010| Total|

Rentebærende gjeld 1 370 201 428 1 488 1 553 416 618 59 522 681 979

Finansiell leasing gjeld *) 3 676 3 554 3 305 1 529 482 361 12 906

*) Leieavtalene inneholder ikke begrensninger på selskapets utbyttepolitikk eller finansieringsmuligheter. Alle leasingavtalene er basert på flytende rente og de fleste inkludererforlengelsesopsjon. Hensyntatt framtidig rentekostnad (basert på flytende rente), vil nåverdi av den totale framtidige minimumsleie tilsvare nominelle avdrag i tabell over.

Spesifikasjon av konsernets finansiering Effektiv rente Forfall 2005| 2004|

Kortsiktig finansiering

Finansiell leasing gjeld - første års avdrag 2006 3 676 4 757

Rentebærende gjeld - første års avdrag 2006 1 370 -

Gjeld til kredittinstitusjoner 1) Flytende rente 91 862 75 403

Sum gjeld til kredittinstitusjoner 96 908 80 160

Sertifikatlån 2,69% 2006 200 000 100 000

Sum kortsiktig finansiering 296 908 180 160

Langsiktig finansiering

Langsiktige innlån 2,50% Etter 2010 51 167 47 079

Finansiell leasing gjeld 4,17% Se avdragsprofil 9 230 8 674

Langsiktige banklån 2) Nibor +0,33% 2010 415 000 415 000

Langsiktige banklån 3) 4,01% 2010,2012 og 2021 14 441 -

Obligasjonslån 4) 3,35% 2007 200 000 -

Annen rentefri langsiktig gjeld 31.12 9 711 15 246

Sum langsiktig finansiering 699 549 485 999

Konsernet har refinansiert og etablert langsiktige kredittrammer på til sammen 600 MNOK, med forfall i 2010, og med mulighet for opp til 2 års forlengelse.Kredittrammen var ubenyttet pr. 31.12.2005. Fasiliteten har finansielle coventants som er vanlige for denne typen konsernfasilitieter, samt negativ pantsettelses-erklæring på maksimum 10% av konsernets totale balanse.

NOTE 16

Annen langsiktig gjeld, gjeld til kredittinstitusjonerog sertifikatlån

1) Konsernet har bankkreditter på til sammen887,1 MNOK, hvorav kommiterte trekkfasiliteterutgjør 273,9 MNOK. Det resterende er ordinæreovertrekksfasiliteter. Selskapene i Rieber & Sønkonsernet står solidarisk ansvarlig for de etablertekonsernkontosystemer. Konsernet netter trekki konsernkontosystem i de enkelte banker motinnskudd i de samme bankene.

2) Lånet har finansielle coventants som ervanlige for denne typen konsernfasiliteter, samtnegativ pantsettelseserklæring på maksimum15% av konsernets totale balanse.

3) Lånene er sikret med pant i driftstilbehøri oppkjøpt virksomhet i Danmark. Lånene harfortløpende avdrag med hovedforfall som vist i tabell ved siden av.

4) Lånet er usikret og skal tilbakebetales i sin helhet i oktober 2007. Lånet har negativpantsettelsesklausul på maksimum 15% av konsernets balanse.



OVER

BLIK

KVIR

KSO

MH

ETSB

ESK

RIV

ELSE

STR

ATEG

IM

ILJØ

- O

G S

AM

FU

NN

SA

NSVA

RÅ

RSB

ER

ETN

ING

FIN

AN

SIE

LL

RA

PPO

RT

AD

RESSER

NOTE 17

Avsetninger

Andre

Tall i NOK 1.000 Nedbemanning avsetninger Sum

Avsetninger 01.01.05 - 5 923 5 923

Benyttet avsetning - -5 275 -5 275

Avsatt 2005 30 000 5 772 35 772

Avsetninger 31.12.05 30 000 6 420 36 420

Herav kortsiktig 36 420

Herav langsiktig -

I 2Q 2005 ble det iverksatt et langsiktig forbedringsprogram(IMPRO 07) i konsernet med målsetting om å redusere årligekostnader med 150 MNOK, med full effekt fra 2007. Som følge avplanlagt og kommunisert nedbe-

manningsplan i Norge, er det gjorten nedbemanningsavsetning på 30 MNOK knyttet til reduksjon av100 årsverk. Avsetningen består avkonkret beregnede kostnader til AFP,sluttpakker og noe studiestipend. I henhold til nedbemanningsplanen

vil det vesentligste av disse utgiftenepåløpe i 2006. Andre avsetningerknytter seg til frasalgene i forbindelsemed rendyrkingen av konsernet i 2000/2001. Det er i denne for-bindelse avsatt for provisjonskrav og garantikrav, disse forventes

avklart i løpet av 2006. Av andreavsetninger på totalt 6,4 MNOK, er2,0 MNOK avsatt i Rieber & Søn AS i Danmark og 4,4 MNOK avsatt iRieber & Søn ASA.

Skattekostnad:

Tall i NOK 1.000 2005| 2004|

Betalbar skatt 89 130 110 322

Endring utsatt skatt -16 497 -8 138

Skattekostnad 72 633 102 184

Årets betalbare skatt 87 423 110 392

For mye/lite betalt tidligere år 1 707 -70

Sum betalbar skatt 89 130 110 322

Nominell skattesats 28,1% 28,1%

Resultat før skatt 230 404 319 424

Skatt beregnet til nominell skattesats 64 744 89 758

Effekt av for mye/for lite betalt forrige år 1 707 -70

Effekt av anvendt underskudd til fremføring som ikke har vært regnskapsført tidligere -3 847 -

Effekt av underskudd til fremføring som ikke forventes utnyttet. 7 352 5 493

Øvrige utsatte skattefordeler som ikke var innarbeidet i balansen pr. 01.01 -4 827 -7 028

Effekt av endring i skatteregler på midlertidige forskjeller aksjer - 4 638

Effekt av betalt ikke fradragsberettiget pensjonspremie 4 003 -1 564

Andre ikke fradragsberettigede kostnader / Ikke skattepliktig inntekt 3 501 10 957


Effektiv skattesats 31,5% 32,0%

NOTE 18

Skatt


Ved ligningen av Rieber & Søn ASA for inntektsåret 2002 var ligningsmyndighetene uenig i enkelte av selskapets vurderinger. Dette medførte en økning i utlignetskatt på ca 20 MNOK som ble innbetalt i 2003. Beløpet ble ført opp som negativ betalbar skatt i balansen. Ved klagebehandlingen i 2005 fikk Rieber & Søn ASAi det alt vesentlige medhold i sitt syn og nevnte beløp er tilbakebetalt.

NOTE 18

forts.

Utsatt skatt og utsatte skattefordeler:

Balanse Resultatregnskap

Tall i NOK 1.000 2005 2004| 2005 2004|

Utsatt skattefordel

Omløpsmidler 4 467 1 565 -2 273 3 032

Pensjon 86 842 65 624 12 361 -9 137

Underskudd til fremføring 15 670 9 217 -1 570 2 927

Avsetning nedbemanning 8 400 - -8 400 -

Annet 3 949 1 105 -2 512 7 301

Utsatt skattefordel – brutto 119 328 77 511 -2 394 4 123

Utsatt skatt forpliktelse

Varige driftsmidler 87 445 52 359 -3 945 7 618

Gevinst- og tapskonto 34 090 42 515 -8 425 -15 985

Finansielle instrumenter 1 019 - - -

Utsatt skatt forpliktelse – brutto 122 554 94 874 -12 370 -8 367

Omregningsdifferanser - - -1 733 -3 894

Netto regnskapsført utsatt skatt -3 226 -17 363 -16 497 -8 138

Akkumulert utsatt skatt som er regnskapsført rett mot egenkapital er som følger:

Tall i NOK 1.000 2005| 2004|

Pensjon -33 707 -4 408

Finansielle instrumenter 1 019

Sum -32 688 -4 408

Konsernets underskudd til fremføring per 31.desember 2005 forfaller som følger:

Balanseført Ikke balanseført

Tall i NOK 1.000 2005 2004| 2005 2004|

2006 3 367 7 952 922 930

2007 - - 1 344 1 355

2008 1 443 - 549 3 373

2009 552 479 341 2 750

2010 - - 1 184 -

Ingen forfallsfrist 10 308 786 12 410 314

Sum underskudd til fremføring 15 670 9 217 16 750 8 722



OVER

BLIK

KVIR

KSO

MH

ETSB

ESK

RIV

ELSE

STR

ATEG

IM

ILJØ

- O

G S

AM

FU

NN

SA

NSVA

RÅ

RSB

ER

ETN

ING

FIN

AN

SIE

LL

RA

PPO

RT

AD

RESSER

Konsernets sentrale finansavdelingfungerer som internbank for sel-skapene i konsernet, og er tillagtansvaret å styre konsernets markeds-risiko som består av valutarisiko- og renterisiko. Målsetningen medstyringen av valuta- og renterisiko erå redusere den kommersielle risikoeninnenfor definerte retningslinjer.

I tillegg styrer finansavdelingen denoverordnede likviditetsrisiko for helekonsernet og all finansiering gjøressentralt. Finansavdelingen har ikkemandat til egenhandel i finansielleinstrumenter.

Konsernets finansielle instrumenteri tillegg til derivater består primært av eksterne finansieringskilder; bank-og obligasjonslån, overtrekk, finansiellleasing, bankinnskudd og andre plasseringer. I tillegg har konsernetkundefordringer og leverandørgjeldrelatert til den daglige drift. Rieber & Søn konsernet benytterulike finansielle derivater i forbindelsemed styringen av finansiell risiko. For redegjørelse av regnskaps-prinsipper for finansielle instrumentervises det til note 1.

ValutarisikoRieber & Søn har direkte og indirekte økonomisk risiko knyttet tilutviklingen i valutakurser. Den direktekommersielle valutaeksponeringen er knyttet til import og eksport avvarer. Konsernet er sammensatt avvirksomheter som har eksport ut frasitt hjemland og virksomheter somhar import for produksjon og salg i hjemmemarkedet.

Den fremtidige forventede nettokontantstrømmen pr. valuta avdekkesmed basis i forretningsenhetens konkurransesituasjon. Det utarbeidesseparate valutastrategier for forret-ningsenhetene, der det defineres sikringshorisont og sikringsandeler.Analysen omfatter blant annet denindirekte valutarisikoen som oppstårved at konkurranseevnen påvirkes av utviklingen i konkurrentenes hjemmevaluta. Valutastrategieneutarbeides med basis i retningslinjergitt av styret. Dette gjøres av finans-avdelingen i tett samarbeid medvirksomhetene.

Avdekkingen av den kommersiellevalutaeksponeringen gjøres ved sikringsinstrumenter som terminer,opsjoner eller låneopptak i valuta. All valutasikring gjøres gjennom konsernets sentrale finansavdelingsom fungerer som intern bankog kontraktsmotpart for datter-selskapene.

Hovedregelen er at konsernets utenlandske datterselskaper dekkersitt finansieringsbehov i hjemlandetsvaluta. Finansieringsbehovet dekkesdelvis ved internfinansiering fra konsernets sentrale finansavdeling ogdelvis ved driftskreditter i hjemlandetsom er fremforhandlet sentralt. I tillegg benyttes de lokale/regionaletilskuddsordninger som forefinnes ide enkelte land. Rieber & Søn ASAvil normalt garantere for lokale kredittfasiliteter for å sørge for at prisingen gjenspeiler Rieber & Sønssamlede kredittrisiko.

Kontraktsfestede fordringer og gjelds-poster sikres i størst mulig grad

(balansesikringer), og disse valuta-sikringene gjøres gjennom konsernetssentrale finansavdeling.

Konsernets valutaeksponering knyttettil egenkapitalen i utenlandske datter-selskaper sikres normalt ikke ogendringene føres i henhold til IFRS.

KredittrisikoRisiko for at motparter ikke harøkonomisk evne til å oppfylle sineforpliktelser anses lav. Kunder somønsker kreditt blir kredittvurdertløpende. Historisk sett har det værtlite tap på fordringer. Tap på krav hargått ned fra 2,9 MNOK i 2004 til2,8 MNOK i 2005.

Det er ikke inngått avtaler om motregning eller andre finansielleinstrumenter som minimerer kreditt-risikoen i konsernet.

Forvaltningen av overskuddslikviditetskjer i henhold til en overordnet plasseringsstrategi. Det plasseres ilikvide rentebærende papirer ogbankinnskudd med lav kredittrisiko ogkort løpetid. Det er forhåndsdefinertkrav til kredittrisiko og maksimaleksponering pr. utsteder.

RenterisikoKonsernets eksponering for renterisikoer primært knyttet til finansieringmed flytende rente. Renterisikoenstyres gjennom å oppta gjeld i flytende/fast rente i tillegg til brukav derivater. For gjelden i utenlandskvaluta er renten flytende.

Gjennomsnittlig netto durasjon rentebinding for Rieber & Søn pr.31.12.05 var ca 0,8 år. Bakgrunnen

for den relativt korte rentehorisontenmå sees i sammenheng med konsernets samlede virksomhet.Konsernet produserer først og fremstkonsumvarer og andre produkter medkort bearbeidingstid. En økonomisksituasjon med stigende renter hengerofte sammen med økt inflasjon, somvanligvis på relativt kort tid vil kunneoverføres til økte salgspriser.

Sensitivitet renter:Som nevnt ovenfor er gjeld i NOKsikret for deler av 2006, men gitt at renten var flytende, ville enøkning/reduksjon på 1 % i de vesteuropeiske pengemarkedsrenteneresultere i ca. 6,5 MNOK i økte/reduserte rentekostnader p.a.

En økning/reduksjon på 1 % i deøst-europeiske pengemarkedsrentenevil resultere i ca. 2,1 MNOK i økte/reduserte rentekostnader p.a.

LikviditetsrisikoKonsernet har i 2006 refinansiertdeler av den langsiktige gjelden. Det er etablert langsiktige kreditt-rammer på til sammen 600 MNOK(som var ubenyttet pr 31.12.05),med 5 års løpetid og opsjon på 2 års forlengelse.

I tillegg har konsernet bankkreditterpå tilsammen 887,1 MNOK med et samlet trekk på 91,9 MNOK.

I finansstrategien er det nedfelt kravom størrelse på likviditetsreservensom overvåkes av finansavdelingen.

Tall i NOK 1.000 2005| 2004|

Pålydende garantiansvar 260 063 476 027

Effektivt garantiansvar 162 074 126 753

Pålydende garantier representerer rammen for morselskapsgarantiene overfor eksterne parter. Effektivt garantiansvar er utestående beløp innenfor rammene pr. 31.12.05.

NOTE 20

Finansiell risikostyring

NOTE 19

Garantiansvar


MarkedsverdierNedenfor presenteres en oversikt over balanseført verdi og virkelig verdi på konsernets finansielle instrumenter

Balanseført verdi Virkelig verdi

Tall i NOK 1.000 2005 2004| 2005 2004|

Finansielle eiendeler

Kontanter 101 716 190 714 101 716 190 714

Langsiktige aksjer tilgjengelig for salg 57 639 21 743 57 639 21 743

Andre langsiktige fordringer 6 464 10 545 6 464 10 545

Gjeld

Bankkreditter 91 862 75 403 91 862 75 403

Sertifikatlån 200 000 100 000 200 000 100 000

Lån med flytende rente 415 000 415 000 415 000 415 000

Lån med fast rente 200 000 - 199 089 -

Sparekasse 51 167 - 51 167 -

Langsiktige banklån 14 441 - 14 441 -

Derivater

Valutaterminer 492 10 925 492 10 925

Valutaopsjoner -893 1 171 -893 1 171

Valutaswapper -4 597 -6 123 -4 597 -6 123

herav relatert til konserninternelån -4 380 -6 333 -4 380 -6 333

Renteswapper 619 - 619 -

Sum derivater -4 379 5 973 -4 379 5 973

Virkelig verdi på derivater er beregnet ved å neddiskontere forventede fremtidige kontantstrømmer. Det er anvendt gjeldende markedskurser og renter for beregningav virkelig verdi på finansielle instrumenter hentet fra eksterne kilder pr. 31.12.05. Virkelig verdi tilgjengelig for salg investeringer, er børskurs for børsnoterte aksjer. For unoterte aksjer er virkelig verdi siste emisjonskurs. Andre langsiktige fordringer er verdsatt til amortisert kost. For lån med fast rente er balanseført verdi amortisertkost. For mer detaljer, ref. note 1.

NOTE 21

Finansielle instrumenter

SikringsforretningerBalansesikringer: Konsernet har pr. 31. desember 2005 en portefølje av balansesikringer relatert til balanseposter i utenlandsk valuta.

Gjennomsnitts- Urealisert

Tall i NOK 1.000 Salg Kjøp kurser tap/gevinst *)

Valutaswapkontrakter

NOK 16 953 DKK 16 000 1,060 172

NOK 11 415 USD 1 700 6,715 -87

NOK 20 964 SEK 25 000 0,839 -301

Sum urealiserte netto tap/gevinst balansesikringer -217

*) Urealisert tap/gevinst for den effektive og ineffektive delen av sikringsforretningen føres mot resultatet.

Valutaswaper knyttet til konsernlånI tillegg til ovenstående kontrakter, har selskapet inngått valutaswapper som er relatert til konsernlån. Tap/gevinst blir utlignet i morselskapet da tap/gevinst på valutaswap vil bli motsatt på konsernlånet.



OVER

BLIK

KVIR

KSO

MH

ETSB

ESK

RIV

ELSE

STR

ATEG

IM

ILJØ

- O

G S

AM

FU

NN

SA

NSVA

RÅ

RSB

ER

ETN

ING

FIN

AN

SIE

LL

RA

PPO

RT

AD

RESSER

Kontantstrømsikring: Konsernet har pr. 31. desember 2005 en portefølje av kontanstrømsikringer relatert til fremtidige kontantstrømmer (salg/kjøp) i utenlandskvaluta. Sikringseffektivitet er beregnet for alle kontrakter, og den ineffektive andel er ført over resultatet (ref. note 1). I konsernet har de fleste forretningsenheteren sikringshorisont på rullerende 12 mnd, men kan sikre opptil 36 mnd frem. Pr. 31.12.04 og 31.12.05 hadde Rieber & Søn ingen sikringsforretninger knyttet tilkontantstrømsikring med gjenværende løpetid over 12 mnd.

Gjennomsnitts- Urealisert

Tall i NOK 1.000 Salg Kjøp kurser tap/gevinst *)

Valutaterminkontrakter

EUR 2 550 NOK 20 370 7,988 2

NOK 6 827 GBP 600 11,378 106

NOK 19 286 USD 3 000 6,429 921

USD 3 310 NOK 22 089 6,673 -103

PLN 1 635 SEK 4 000 2,446 20

EUR 724 GBP 500 0,690 1

NOK 31 955 EUR 4 000 7,989 -14

GBP 1 470 NOK 17 022 11,580 54

PLN 8 001 EUR 2 000 4,001 -495

Sum urealisert netto tap/gevinst 492

NOTE 21

forts.

Renteswapper

Tall i NOK 1.000 Forfall Rente

Swap flytende til fast rente 14.01.2008 75 000 3,09 % 619

Sum urealisert netto tap/gevinst 619

Sum urealiserte netto tap/gevinst kontantstrømsikring 218

*) Urealisert tap/gevinst for den effektive delen av sikringsforretningen føres mot egenkapital for kontantstrømssikringer. Den ineffektive delen av sikringsforretningene føres mot resultatet.

Tall i NOK 1.000 Strike

Valutaopsjonskontrakter

Put USD 2 400 NOK 14 400 6,0000 55

Call USD 2 400 NOK 16 680 6,9500 -1 314

Put USD 1 200 NOK 7 560 6,3000 11

Call USD 1 200 NOK 7 920 6,6000 -32

Put USD 1 200 PLN 3 984 3,3200 340

Call USD 1 200 PLN 4 131 3,4425 -186

Put USD 1 000 PLN 3 363 3,3630 313

Call USD 1 000 PLN 3 553 3,5530 -81

Sum urealisert netto tap/gevinst -893


Forklaring overgang tilregnskap etter IFRSDette er selskapets første konsern-regnskap som er avlagt i henhold til IFRS.Regnskapsprinsippene som erbeskrevet i note 1 er blitt anvendt i utarbeidelsen av konsernregnskapfor 2005, for sammenlignbare tallfor 2004 og for utarbeidelsen avIFRS åpningsbalanse pr. 01.01.2004som er konernets overgangsdato forkonvertering fra Norske regnskaps-prinsipper (NGAAP) til IFRS.De viktigste effektene for Rieber & Sønsom følge av overgang til IFRS erforklart nærmere i denne note.

Goodwill og varemerkerI henhold til IFRS, skal goodwill ikkeavskrives, men testes årlig for ned-skrivning.Varemerker som ikke har begrensetøkonomisk levetid avskrives hellerikke, men testes årlig for nedskrivning.Bortfall av avskrivninger på goodwillog varemerker utgjør MNOK 51 for2004. Overgang til IFRS vil økedriftsresultat (EBIT) og balanse med tilsvarende beløp. Det var ikkenødvendig å foreta nedskrivningerved overgang til IFRS.

FoURieber & Søn har hatt som prinsippat kostnader til forskning og utviklingkostnadsføres etter hvert som depåløper. Med utvikling i Rieber & Sønforstås produktutvikling for å finne

ny anvendelse for eksisterende produkter, ny emballasje og porsjons-pakninger, utvikling av nye smaks-retninger innen eksisterende kategorier eller utvikling av nye produktkategorier. I henhold til IFRS,skal utgifter til utvikling balanseføresforutsatt at bestemte kriteriertilfredstilles. Rieber & Søn vil ikkeaktivere historiske kostnader tilutvikling, men vil vurdere aktiveringav utviklingskostnader i fremtiden. For 2004 og 2005 var det ingenutviklingskostnader som tilfredstilltekravene til balanesføring.

PensjonRegnskapsmessig pensjonsforpliktelsei balansen pr. 31.12.2003 var lavereenn den reelle pensjonsforpliktelsen.Dette skyldes ikke kostnadsført andelav tidligere perioders endringer i pen-sjonsvilkårene for de ansatte, som iht. IFRS skal resultatføres. I tilleggkommer akkumulert avvik mellomestimert pensjonskostnad og faktiskpensjonskostnad (uamortisert estimatavvik). Disse postene utgjør 86 MNOK etter skatt, ogRieber & Søn har valgt å nullstilledisse med direkte føring mot egen-kapitalen i åpningsbalansen.I forhold til avlagt resultatregnskapetfor 2004 vil disse endringene redusere årlige pensjonskostnadermed 3 MNOK. Samtidig vil andreengangskorreksjoner bli reversert og øke pensjonskostnaden for 2004etter IFRS med 13 MNOK. Samlet

gir dette en økt pensjonskostnad på 10 MNOK i IFRS-resultatet for2004 som skal nyttes som sammen-ligningsgrunnlag ved regnskaps-rapporteringen i 2005.

Varige driftsmidlerRieber & Søn har valgt å videreførehistoriske verdier på varige drifts-midler under IFRS, og dermed ikkebenyttet oppskrivningsadgangen somIFRS åpner for.

Aksjer/andeler/ oppkjøpt virksomhetOppkjøp foretatt før 01.01.2004 vil ikke bli omarbeidet i henhold tilIFRS 3. En slik omarbeidelse villehatt liten effekt på resultat ogbalanse.

UtbytteForeslått utbytte skal vises som delav egenkapitalen til det er vedtatt av Generalforsamlingen. Dette vilmedføre at EK pr. 31.12.2004 vil være 322 MNOK (83 MNOK01.01.04) høyere enn hva tilfelletvar etter NGAAP.

Annen langsiktig gjeld I henhold til IFRS skal første årsavdrag på langsiktig gjeld klassifiseressom kortsiktig gjeld. Iht. NGAAP vardette valgfritt. Dette innebærer at lån på 700 MNOK som forfalt idesember 2004, etter IFRS skalklassifiseres som kortsiktig gjeld iåpningsbalansen per 01.01.2004.

I tillegg kommer reklassifisering avførste års avdrag på finansiell leasingtil kortsiktig gjeld.

Finansielle instrumenterRieber & Søn ønsker å fortsette sikringsbokføring av finansielle instru-menter. Med sikringsbokføring etterIFRS, skal alle sikringsinstrumenterinn i balansen til virkelig verdi, ogurealisert tap/gevinst på sikring avfremtidige kontantstrømmer skalføres direkte mot egenkapitalen.Dette vil medføre større volatilitet iegenkapitalen. Endringer vedrørendefinansielle instrumenter var førstaktuelt f.o.m. 01.01.2005, dasammenlikningstall for 2004 ikke vil bli omarbeidet. Til informasjon var samlet urealisert gevinst på ute-stående derivater i nivå 8 MNOKetter skatt per 31.12.2004, som ga positiv effekt på egenkapitalen pr. 01.01.05.

Balanse, resultat og nøkkeltallEffekter på balanse og resultat-størrelser ved overgang til IFRS, samtpåvirkning på nøkkeltall er illustrert itabellene på neste side.

EBIT-marginen og EPS vil isolert settbli varig positivt påvirket av over-gangen til IFRS (ref. tabeller under).

Avkastningsgraden (ROCE) vil over tidbli negativt påvirket som følge av atgoodwill og varemerker ikke lengeravskrives.

NOTE 22

Implementering av IFRS



OVER

BLIK

KVIR

KSO

MH

ETSB

ESK

RIV

ELSE

STR

ATEG

IM

ILJØ

- O

G S

AM

FU

NN

SA

NSVA

RÅ

RSB

ER

ETN

ING

FIN

AN

SIE

LL

RA

PPO

RT

AD

RESSER

BALANSE IFRS Åpningsbalanse 2004 IFRS balanse 01.01.2005 *)

NGAAP Reklass. Pensjon IFRS NGAAP Reklass. Pensjon Avskr. fin. instr. IFRS

Tall i MNOK 31.12.03 utbytte mot EK 01.01.04 31.12.04 utbytte mot EK GW/VM 01.01.05 01.01.05

Varige driftsmidler 1 294 1 294 1 468 1 468

Goodwill og varemerker 317 317 293 51 344

Langsiktige fordringer m.m 19 19 49 -16 33

Øvrige omløpsmidler 899 899 896 896

Betalingsmidler 357 357 191 191

Sum eiendeler 2 886 - - 2 886 2 896 - -16 51 - 2 931

Egenkapital 1 330 83 -86 1 327 1 230 322 -104 45 8 1 501

Langsiktig rentefri gjeld 151 86 237 165 88 6 3 262

Rentebærende gjeld 855 855 666 666

Kortsiktig rentefri gjeld 550 -83 467 835 -322 -11 502

Sum EK og gjeld 2 886 - - 2 886 2 896 - -16 51 - 2 931

EK andel 45,7% 46,0% 42,5% 51,2%

EK andel korrigert for vedtatt utbytte 43,1% 40,3%

*) IFRS balanse 01.01.05 avviker fra tidligere offentliggjorte tall da endret diskonteringsrente pensjon nå er innarbeidet med regnskapsmessig effekt i 2004. I tidligere offentliggjøringer erdenne effekten i sin helhet tatt i 2005.

RESULTAT

Engangs-

NGAAP effekt Varig effekt Avskr. IFRS

Tall i MNOK 2004 pensjon pensjon GW/VM 2004

Netto salgsinntekt 3 478 3 478

Bidrag 2 006 2 006

Driftskostnader og lønn -1 507 -13 3 -1 517

Driftsresultat før avskrivninger og engangsposter / EBITDA 499 -13 3 - 489

Avskrivninger -191 50 -141

Driftsresultat / EBIT 308 -13 3 50 348

Netto finansposter -29 -29

Resultat før skatt 279 -13 3 50 319

Skattekostnad -100 4 -1 -5 -102

Resultat etter skatt 179 -9 2 45 217

EBITDA-margin 14,3% 14,1%

Driftsmargin / EBIT-margin 8,9% 10,0%

Resultat/utvannet resultat pr.aksje / EPS 2,37 2,88

NOTE 22

forts.


IFRS IFRS NGAAP NGAAP

Tall i NOK 1.000 Note 2005| 2004| 2004| 2003|

Driftsinntekter

Brutto salgsinntekter 2 650 557 2 669 366 2 669 366 2 197 272

Inntektsreduksjoner 4 -624 309 -571 055 -571 055 -440 370

Netto salgsinntekter 4 2 026 248 2 098 311 2 098 311 1 756 902

Andre driftsinntekter 1 399 2 139 2 139 5 359

Sum driftsinntekter 2 027 647 2 100 450 2 100 450 1 762 261

Driftskostnader

Varekostnad -753 458 -819 117 -819 117 -638 471

Resultatført nedskrivning av varelager -7 430 -5 797 -5 797 -5 368

Beholdningsendring varer i arbeid og ferdig tilvirkede varer -5 675 5 345 5 345 -2 739

Lønnskostnader 6,7 -529 593 -505 192 -495 395 -445 970

Av- og nedskrivninger 8 -77 608 -67 367 -81 260 -62 146

Andre driftskostnader 9 -407 207 -415 069 -415 069 -356 006

Sum driftskostnader -1 780 969 -1 807 196 -1 811 292 -1 510 701

Driftsresultat 246 678 293 254 289 158 251 560

Finansinntekter og finanskostnader

Renteinntekt fra datterselskaper 12 8 088 3 828 3 828 2 358

Andre renteinntekter 4 181 4 000 4 000 36 108

Utbytte fra datterselskaper 13 918 - - 8 000

Andre finansinntekter 5 12 496 28 28 572

Sum finansinntekter 38 684 7 856 7 856 47 039

Rentekostnader 15 -27 696 -27 398 -27 398 -40 370

Andre finanskostnader 3 -1 241 -2 231 -2 231 -59 067

Sum finanskostnader -28 937 -29 629 -29 629 -99 437

Resultat før skattekostnad 256 425 271 481 267 385 199 162

Skattekostnad 19 -73 767 -106 012 -104 865 -13 175

Årsresultat 182 658 165 469 162 520 185 987

Foreslått utbytte 94 690 321 616 321 616 83 044

RESULTATREGNSKAP 2005

for Rieber & Søn ASA


s i de 80–94 RIEBER & SØN ASA

OVER

BLIK

KVIR

KSO

MH

ETSB

ESK

RIV

ELSE

STR

ATEG

IM

ILJØ

- O

G S

AM

FU

NN

SA

NSVA

RÅ

RSB

ER

ETN

ING

FIN

AN

SIE

LL

RA

PPO

RT

AD

RESSER

IFRS IFRS

Tall i NOK 1.000 Note 2005| 2004|

EIENDELER

ANLEGGSMIDLER

Immaterielle eiendeler

Varemerker 8,11 72 327 73 140

Utsatt skattefordel 19 8 501 -

Goodwill 8,11 119 078 108 143

Sum immaterielle eiendeler 199 907 181 283

Varige driftsmidler

Tomter, bygninger og annen fast eiendom 8 327 556 326 009

Maskiner og anlegg 8 313 743 317 504

Driftsløsøre, inventar, kontormaskiner og lignende 8 140 295 131 558

Sum varige driftsmidler 781 593 775 071

Finansielle anleggsmidler

Investeringer i datterselskap 2 869 206 735 904

Lån til foretak i samme konsern 12 247 174 154 224

Investeringer i aksjer og andeler 3 52 912 6 454

Pensjonsmidler 7 1 622 875

Andre langsiktige fordringer 2 949 3 914

Sum finansielle anleggsmidler 1 173 863 901 371

Sum anleggsmidler 2 155 363 1 857 725

OMLØPSMIDLER

Varer 10 216 643 228 554

Kundefordringer 204 695 210 923

Andre fordringer 12 43 705 101 132

Sum fordringer 248 400 312 054

Kontanter og bankinnskudd 15 70 189 99 786

Sum omløpsmidler 535 232 640 394

SUM EIENDELER 2 690 596 2 498 120




IFRS IFRS

Tall i NOK 1.000 Note 2005| 2004|

EGENKAPITAL OG GJELD

EGENKAPITAL

Innskutt egenkapital

Aksjekapital 14 795 757 795 757

Innskutt egenkapital fra aksjebasert avlønnig 4 160 3 726

Egne aksjer (pålydende) 13 -38 235 -39 714

Sum innskutt egenkapital 761 682 759 770

Opptjent egenkapital

Annen egenkapital 337 134 543 002

Sum opptjent egenkapital 337 134 543 002

Sum egenkapital 1 098 816 1 302 772

GJELD

Avsetning for forpliktelser

Pensjonsforpliktelser 7 310 234 228 316

Utsatt skatt 19 - 18 900

Sum avsetning for forpliktelser 310 234 247 216

Annen langsiktig gjeld

Rentebærende gjeld 15 672 995 470 681

Annen gjeld 15 - 678

Sum annen langsiktig gjeld 672 995 471 359

Kortsiktig gjeld

Sertifikatlån 15 200 000 100 000

Gjeld til kredittinstitusjoner 15 19 363 4 687

Lån fra foretak i samme konsern 12 200 200

Leverandørgjeld 154 695 166 483

Betalbar skatt 19 72 889 57 424

Skyldig offentlige avgifter 31 972 26 530

Avsetninger 18 34 360 5 923

Finansielle derivater 17 4 787 -

Annen kortsiktig gjeld 90 285 115 526

Sum kortsiktig gjeld 608 551 476 774

Sum gjeld 1 591 779 1 195 349

SUM EGENKAPITAL OG GJELD 2 690 596 2 498 120





OVER

BLIK

KVIR

KSO

MH

ETSB

ESK

RIV

ELSE

STR

ATEG

IM

ILJØ

- O

G S

AM

FU

NN

SA

NSVA

RÅ

RSB

ER

ETN

ING

FIN

AN

SIE

LL

RA

PPO

RT

AD

RESSER

ENDRINGER I RIEBER & SØN ASAEGENKAPITAL

Innskutt Fond for

annen urealisert Annen

Tall i NOK 1.000 Note Aksjekapital Egne Aksjer egenkapital gevinst/tap EK Sum

Egenkapital 01.01.04 - NGAAP 795 757 -40 809 2 997 470 582 1 228 527

Implementeringseffekter - åpningsbalanse IFRS 20 -3 402 -3 402

Egenkapital 01.01.04 - IFRS 795 757 -40 809 2 997 - 467 180 1 225 125

Estimatavvik pensjoner, direkte mot egenkapital -11 332 -11 332

Sum inntekter og kostnader ført direkte mot EK - - - - -11 332 -11 332


Sum inntekts- og kostnadselementer - - - - 154 137 154 137

Kjøp/salg egne aksjer 1 095 4 764 5 859

Aksjebasert avlønning (opsjonsprogram) 729 729


Egenkapital 31.12.04 795 757 -39 714 3 726 - 543 003 1 302 772

Implementeringseffekter IAS 39 (01.01.05.) 20 7 759 7 759

Åpningsbalanse 01.01.05 etter implementering IAS 39 795 757 -39 714 3 726 7 759 543 003 1 310 531

Estimatavvik pensjoner, direkte mot egenkapital 7 -75 340 -75 340

Verdiendring aksjer tilgjengelig for salg 2 385 2 385

Markedsverdijustering finansielle instrumenter -7 531 -7 531

Sum inntekter og kostnader ført direkte mot EK - - - -5 146 -75 340 -80 486


Sum inntekts- og kostnadselementer - - - -5 146 107 318 102 172

Kjøp/salg egne aksjer 13 1 479 5 816 7 295

Aksjebasert avlønning (opsjonsprogram) 6 434 434


Egenkapital 31.12.05 795 757 -38 235 4 160 2 613 334 521 1 098 816

Styret foreslår for år 2005 et utbytte på totalt 1,25 NOK pr. aksje - dette vil medføre en reduksjon i selskapets egenkapital i 2Q 2006 på 94,7 MNOK.


KONTANTSTRØM-ANALYSE 2005


Leiv L. Nergaard

Styrets leder

Bergen, 31.12.2005

15.03.2006

Helge Midttun

Styrets nestleder

Barbara Thoralfsson

Tore Nielsen

Torgny Eriksson

Fritz T. Rieber

Magnus Andreassen


Asbjørn Reinkind

Konsernsjef

Roar Sejersted

IFRS IFRS

Tall i NOK 1.000 Note 2005| 2004|

Kontantstrøm fra operasjonelle aktiviteter

Resultat før skattekostnad 256 425 271 481Periodens betalte skatt -54 251 -70 208Avskrivninger inkl. gevinst/tap ved salg av anleggsmidler 8 77 608 67 367Kostnadsført lønnselement opsjonsprogram 6 434 729Gevinst(-)/tap(+) v/salg av aksjer 5 -9 770 2 139Differanse mellom kostnadsført pensjon og inn-/utbetalinger -23 473 18 629Endring i varer, kundefordringer og leverandørgjeld 7 889 89 698Endring i andre tidsavgrensningsposter -19 744 -5 585Netto kontantstrøm fra operasjonelle aktiviteter 235 118 374 250

Kontantstrøm fra investeringsaktiviteter

Innbetaling ved salg av varige driftsmidler 8 88 685 928Utbetalinger ved kjøp av varige driftsmidler 8 -84 588 -191 407Utbetalinger ved kjøp av foretak 8 -108 821 -Utbetaling ved egenkapitaltilførsel datterselskaper -33 681 -Endringer ved kjøp/salg av andre investeringer -128 301 82 930Netto kontantstrøm fra investeringsaktiviteter -266 706 -107 549

Kontantstrøm fra finansieringsaktiviteter

Nedbetaling/opptak av langsiktig rentefri gjeld -678 -192 Opptak av ny rentebærende gjeld (kortsiktig og langsiktig) 320 644 449 748Nedbetaling av rentebærende gjeld (kortsiktig og langsiktig) -3 654 -787 235Endring mellomværende konsernselskap - -4 917Innbetaling av egenkapital (salg egne aksjer) 13 7 295 5 859Utbetaling av utbytte -321 616 -83 077Netto kontantstrøm fra finansieringsaktiviteter 1 991 -419 814Netto endring betalingsmidler -29 597 -153 113

Betalingsmidler 01.01. 99 786 252 900Netto endring betalingsmidler -29 597 -153 113Betalingsmidler 31.12 70 189 99 786



OVER

BLIK

KVIR

KSO

MH

ETSB

ESK

RIV

ELSE

STR

ATEG

IM

ILJØ

- O

G S

AM

FU

NN

SA

NSVA

RÅ

RSB

ER

ETN

ING

FIN

AN

SIE

LL

RA

PPO

RT

AD

RESSER

Det vises til omtale i konsernets note 1.

Eierandel Balanseført verdi

Tall i NOK 1.000 Land 31.12.05 2005| 2004|

Denja A/S Danmark 100 % 66 673 66 673

Eurospice AB Sverige 100 % 6 300 6 300

Fellesfrost AS Norge 100 % 15 914 15 914

King Oscar Inc. USA 100 % 342 342

Nature Pharma AS Norge 0 % - 4 300

Nopal AB Sverige 100 % 22 531 22 531

Nopal AS Norge 0 % - 4 900

Norway Foods AS (tidligere King Oscar Sardiner AS) Norge 100 % 100 100

Norway Foods (Europe) b.v. Belgia 100 % 121 121

Przedsiebiorstwo Magazynowania Ryb.Sp z o.o. Polen 49 % 4 4

Ren Jord A/S Danmark 100 % 4 098 4 098

Rieber & Son AB *) Sverige 0 % 16 476 -

Rieber & Son GmbH Tyskland 100 % 94 94

Rieber & Son Plc. England 100 % 2 223 2 223

Rieber & Søn A/S Danmark 100 % 112 050 112 050

Rieber & Søn Danmark A/S Danmark 100 % 108 821 -

Rieber Foods Polska S.A. Polen 74 % 304 024 286 819

Storaneset 12 AS Norge 100 % 18 691 18 691

Vitana a.s. Tsjekkia 100 % 190 644 190 644

Vitana AS Norge 100 % 100 100

Sum balanseført verdi aksjer i datterselskaper 869 206 735 904

*) Rieber & Søn AB er 100% eiet av Nopal AB. I henhold til svenske selskapsregler har Rieber & Søn ASA gitt et aksjeeiertilskudd på 20 MSEK til Rieber & Søn AB uten at avgiver oppnårdirekte eierskap eller andre rettigheter. Aksjeeiertilskuddet er klassifisert som aksjer i datterselskaper.

Rieber & Søn AB har endret navn til Nopal AB i 2005. Selskapene Nature Pharma AS og Nopal AS er slettet iløpet av 2005. Uniq Denmark A/S (virksomheten K-salat) ble kjøpt i 2005 med underliggende selskap Uniq Nordic A/S, disse selskapene ble fusjonert i 2005 med Uniq Nordic som videreført selskap. Uniq Nordic A/S har endret navn til Rieber & Søn Danmark A/S. Rieber Foods Polska S.A. har mottatt kapitaltilskudd fra morselskapet i 2005. Selskapersom er slettet, fusjonert eller avhendet i løpet av året, står oppført med eierandel 0% pr. 31.12.05.

Tall i NOK 1.000 Balanseført verdi

Børsnoterte aksjer 49 890

Unoterte aksjer 3 022

Balanseført verdi andre aksjer / andeler 52 912

Aksjer er verdsatt til virkelig verdi pr. 31.12.05. For børsnoterte aksjer er virkelig verdi lik børskurs 31.12.05. For unoterte aksjer er årets emisjonskurs brukt som estimatfor virkelig verdi. I 2005 er 2 aksjeposter nedskrevet over resultat (Andre finanskostnader) med tilsammen 1,2 MNOK som følge av vesentlig verdifall i.f.t. bokført verdi.

NOTE 1

Regnskapsprinsipper

NOTE 2

Aksjer i datterselskaper

NOTE 3

Andre aksjer / andeler


NOTE 4

Netto salg

Tall i NOK 1.000 2005| 2004|

Inntektsreduksjoner, fordelt på kostnadsart

Utgående frakter og assuranse -9 481 -9 072

Kundebonuser og rabatter -607 192 -553 718

Provisjoner, reklamasjoner m.m. -7 636 -8 265

Inntektsreduksjoner -624 309 -571 055

Netto salg, fordelt på geografier

Norden 1 857 074 1 894 384

Sentral- og Øst-Europa 12 290 8 037

Øvrig 156 885 195 891

Netto salg 2 026 248 2 098 311

Netto salg, fordelt på salgskanaler

Forbruker 1 694 611 1 748 673

Storkjøkken 226 907 241 093

Industri 104 730 108 546

Netto salg 2 026 248 2 098 311

NOTE 5

Enkelttransaksjoner

Andre finansinntekter inkluderer10,9 MNOK relatert til korreksjon pågevinstberegning vedrørende tidligereårs likvidasjon av datterselskap.Denne transaksjonen har ingen effekt på konsernregnskapet.

For oppkjøp av virksomheten K-salati Danmark, henvises til konsernregn-skapets note 3.

NOTE 6

Lønnskostnader, antallansatte, godtgjørelser, lån til ansatte m.v.

For godtgjørelse, lån m.v. til selskapetsledende ansatte, styre og bedrifts-forsamling vises til konsernregnskapetsnote 7.

Tall i NOK 1.000 2005| 2004|

Lønn (inklusiv arbeidsgiveravgift) 443 793 452 171

Pensjonskostnader (inklusiv arbeidsgiveravgift) 32 167 29 840

Nedbemanningsavsetning 30 000 -

Andre ytelser 23 633 23 180

Sum lønnskostnader 529 593 505 192

Lån til ansatte 4 242 5 337

Gjennomsnittlig antall ansatte 1 165 1 158



OVER

BLIK

KVIR

KSO

MH

ETSB

ESK

RIV

ELSE

STR

ATEG

IM

ILJØ

- O

G S

AM

FU

NN

SA

NSVA

RÅ

RSB

ER

ETN

ING

FIN

AN

SIE

LL

RA

PPO

RT

AD

RESSER

Tall i NOK 1.000 2005| 2004|

Ytelsesplaner:

Nåverdi av årets pensjonsopptjening inkl. administrasjonskostnader 23 812 21 612

Rentekostnader av pensjonsforpliktelsen 33 564 39 287

Avkastning på pensjonsmidlene -29 206 -35 733

Netto arbeidsgiveravgift 3 997 4 674

Netto kostnad ytelsesbaserte ordninger 32 167 29 840

Brutto pensjonsforpliktelse


Nåverdi av årets pensjonsopptjening inkl. administrasjonskostnader -23 812 -21 612

Rentekostnader av pensjonsforpliktelsen -33 564 -39 287

Aktuarmessige endringer ført mot egenkapital -94 146 -7 619

Utbetalt pensjon/fripoliser 38 842 120 450


Pensjonsmidler

Pensjonsmidler 01.01 490 871 537 278

Avkastning på pensjonsmidler 29 206 35 733

Premieinnbetaling 48 285 12 859

Aktuarmessige endringer ført mot egenkapital 2 434 -6 175

Utbetalt pensjon/fripoliser -38 509 -88 824

Pensjonsmidler 31.12 532 287 490 871

Arbeidsgiveravgift på netto pensjonsforpliktelse -38 279 -28 372

Netto pensjonsforpliktelse -308 612 -227 441

Pensjonsmidler i balansen (overfinansierte ordninger) 1 622 875

Pensjonsforpliktelse i balansen -310 234 -228 316

Andel av netto pensjonsforpliktelse som er fondsbasert: -234 245 -161 923

Akkumulert aktuarmessig gevinst (+) / tap (-) ført mot egenkapitalen -120 382 -15 738

Faktisk avkastning på pensjonsmidler (estimat for 2005) 8,3% 7,1%

Estimert pensjonspremiebetaling for 2006 utgjør 22,5 MNOK

NOTE 7

Pensjonskostnaderog pensjonsforpliktelser/-midler

Det vises til konsernregnskapets note 8 for nærmere omtale av / vilkår for pensjonsordning for de ansatte.


NOTE 7

forts.

Rieber & Søn ASA har avtalefestet AFP-ordning fra 62 år, samt gavepensjon fra 64 år som samlet utgjør 66% av lønn på pensjonstidspunktet. I forbindelse mednedbemanning, jfr. konsernets note 18, er det avtalt gavepensjon fra 62 år med 70% av lønn på pensjonstidspunktet. Virkningen av dette er ikke klassifisert sompensjonskostnad/forplikelse, men inngår som en del av den samlede avsetningen til nedbenmanning.

Historiske data før implementering av IFRS (etter NGAAP):

Tall i NOK 1.000 2003| 2002| 2001|

Brutto pensjonsforpliktelse 31.12 -750 999 -683 171 -596 938

Pensjonsmidler 31.12 537 278 537 660 502 836

Akkumulert aktuarmessig gevinst (+) / tap (-) -46 946 -42 219 -74 460

Netto underfinasierte ordninger 23 353 9 018 15 074

Netto overfinasierte ordninger -96 357 -53 064 -37 772

Tall i NOK 1.000 2005| 2004|

Prosentvis fordeling av pensjonsmidler på investeringskategori pr. 31.12

Omløpsobligasjoner 23,3% 16,6%

Anleggsobligasjoner 17,9% 18,1%

Pengemarked 16,8% 17,2%

Aksjer 27,3% 32,8%

Eiendom 12,2% 11,8%

Annet 2,5% 2,5%

Økonomiske forutsetninger:

Diskonteringsfaktor 4,0% 5,0%

Forventet avkastning 5,0% 6,0%

Forventet lønnsregulering 3,0% 3,0%

Forventet pensjonsøkning 2,5% 2,5%

Inflasjon/G-økning 2,5% 2,5%

Gjennomsnittelig bemanningsavgang 2,0% 2,0%

Uttakshyppighet på AFP er forutsatt å utgjøre 10% ved 62 år og ytterligere 75% ved 64 år. Aktuarberegningene er utført i 2005 med basis i dødelighetstabellK63 og uføretariff IR73.



OVER

BLIK

KVIR

KSO

MH

ETSB

ESK

RIV

ELSE

STR

ATEG

IM

ILJØ

- O

G S

AM

FU

NN

SA

NSVA

RÅ

RSB

ER

ETN

ING

FIN

AN

SIE

LL

RA

PPO

RT

AD

RESSER

Tall i NOK 1.000 2005| 2004|

Avskrivninger 77 881 81 336

Netto salgsgevinst -273 -76

Av- og nedskrivninger i resultatregnskapet 77 608 81 260

Immaterielle eiendeler: Varemerke Goodwill Sum 2005 Sum 2004

Anskaffelseskost 01.01. 75 087 145 542 220 629 217 275

Tilført ved oppkjøp 10 935 10 935 3 354

Anskaffelseskost 31.12. 75 087 156 477 231 564 220 629

Akk. av- og nedskrivinger pr. 01.01. 1 947 37 399 39 346 38 533

Årets avskrivninger 813 813 813

Akk. av- og nedskrivninger pr. 31.12. 2 760 37 399 40 159 39 346

Balanseført verdi pr. 31.12. 72 327 119 078 191 405 181 283

Økonomisk levetid 10 år - uendelig Ubestemt

Avskrivningsplan Lineær

NOTE 8

Immaterielle eiendeler /varige driftsmidler

Bygning og

annen fast Maskiner Driftsløsøre,

Varige driftsmidler Tomter eiendom og anlegg inventar o.l. Sum 2005 Sum 2004

Anskaffelseskost 01.01. 16 057 472 884 658 609 194 563 1 342 113 1 254 144Tilgang 19 790 41 862 22 936 84 588 191 407Avgang -153 -199 -47 844 -26 389 -74 585 -103 438Anskaffelseskost 31.12. 15 904 492 475 652 627 191 110 1 352 116 1 342 113

Akk. av- og nedskrivinger pr. 01.01. 162 931 341 105 63 006 567 042 515 583Avgang -151 -47 059 -26 379 -73 588 -15 171Årets avskrivninger 18 042 44 838 14 188 77 068 66 630Akk. av- og nedskrivinger pr. 31.12. - 180 823 338 884 50 815 570 522 567 042Balanseført verdi pr. 31.12. 15 904 311 652 313 743 140 295 781 593 775 071

Balanseført verdi pr. 31.12. av balanseførte leieavtaler 14 281 75 14 356 23 008

Årets leie - ikke balanseførte driftsmidler -666 -16 376 -22 036 -5 401 -44 479 -29 150Estimert neste års leie - ikke balanseførte driftsmidler -679 -16 703 -22 477 -5 510 -45 369 -44 479

Økonomisk levetid 10 - 40 år 5 - 20 år 3 - 10 årAvskrivningsplan Lineær Lineær Lineær

Ikke balanseførte driftsmidlerSelskapets operasjonelle leieavtaler er i hovedsak knyttet til bygningsmasse, maskiner/anlegg og driftsløsøre/inventar. Med dagens aktivitetsnivå forventes omfangetav framtidige operasjonelle leieavtaler å være stabilt. Leieavtalene inneholder ikke restriksjoner på selskapets utbyttepolitikk eller finansieringsmuligheter.


Tall i NOK 1.000 2005| 2004|

Råvarer og emballasje 89 542 95 624Varer i arbeid og halvfabrikata 12 900 16 874Ferdigvarer 114 201 116 056Varebeholdning 216 643 228 554

Av samlet varelagerverdi pr. 31.12.05 er 215,6 MNOK vurdert til anskaffelseskost (217,6 MNOK i 2004), mens 1,0 MNOK er vurdert til virkelig verdi (11,0 MNOK i 2004).

Tall i NOK 1.000 2005| 2004|

Produksjonskostnader 108 549 93 011

Salgs- og markedsføringskostnader 251 874 246 064

Tap på krav 128 306

Andre driftskostnader *) 46 655 75 688

Sum andre driftskostnader 407 207 415 069

*) Inkluderer revisjonshonorar og øvrige honorarer, forskning og utvikling, leasing og leie av administrasjonsbygninger, samt andre driftskostnader.

Transaksjoner med nærstående parterDet vises til omtale i konsernets note 9.

Forskning- og utviklingskostnaderDet vises til omtale i konsernets note 9.

RevisjonshonorarDet vises til omtale i konsernets note 9.

NOTE 10

Varebeholdning

NOTE 9

Andre driftskostnader

NOTE 11

Goodwill og andre immatrielle eiendelermed ubegrenset levetid

Goodwill ved virksomhetsoppkjøp og andre immatrielle eiendeler er allokert til kontantstrømgenerende enhet (CGU) Rieber og Søn ASA.

Balanseført verdi på goodwill og varemerker/lisenser/konsesjoner:

Rieber & Søn ASA

Tall i NOK 1.000 2005| 2004|

Balanseført verdi Goodwill 119 078 108 143

Balanseført verdi andre immatrielle eiendeler 72 327 73 140

I konsernets note 11 er det beskrevet at alle balanseførte goodwill, varemerker, lisenser og konsesjoner med ubegrenset levetid er testet mot konsernets CGU'erpå operasjonellt nivå, og at gjenvinbart beløp for alle disse er vesentlig høyere enn balanseført verdi.



OVER

BLIK

KVIR

KSO

MH

ETSB

ESK

RIV

ELSE

STR

ATEG

IM

ILJØ

- O

G S

AM

FU

NN

SA

NSVA

RÅ

RSB

ER

ETN

ING

FIN

AN

SIE

LL

RA

PPO

RT

AD

RESSER

NOTE 12

Mellomværende med foretak i samme konsern

Tall i NOK 1.000 2005| 2004|

Fordring på selskap i samme konsern 42 175 119 006

Gjeld til selskap i samme konsern -6 013 -28 995

Sum kortsiktig mellomværende inkl. i andre fordringer 36 163 90 011

Lån til selskap i samme konsern 247 174 154 224

Lån fra selskap i samme konsern -200 -200

Sum langsiktig mellomværende 246 974 154 024

Netto mellomværende mot selskap i samme konsern 283 136 244 035

Renter til/fra konsernselskaper presenteres netto som finansinntekter på linjen for "Renteinntekt fra datterselskaper", herav renteinntekter på 8,1 MNOKog rentekostnader på 0 MNOK.

NOTE 13

Egne aksjer


NOTE 14

Aksjekapital



Tall i NOK 1.000 2005| 2004|


Nye lån 204 092 415 000

Innfrielse av lån - -700

Ordinære avdrag - -707 453



Nye finansielle leasing avtaler - -

Innfrielse av finansielle leasing avtaler - -

Ordinære avdrag finansiell leasing -3 654 -6 733


Annen rentefri langsiktig gjeld 31.12 - 678

Første års avdrag for Rentebærende- og Finansiell leasing-gjeld -2 811 -4 687

Sum annen langsiktig gjeld i balansen 31.12 672 995 471 359

Avdragsprofil på rentebærende langsiktig gjeld

År 2006| 2007| 2008| 2009| 2010| Etter 2010| Total|

Rentebærende gjeld - 200 000 - - 415 001 51 170 666 170

Finansiell leasing gjeld *) 2 811 2 908 2 851 1 066 - - 9 636

*) Leieavtalene inneholder ikke begrensninger på selskapets utbyttepolitikk eller finansieringsmuligheter. Alle leasingavtalene er basert på flytende rente og de fleste inkludererforlengelsesopsjon. Hensyntatt framtidig rentekostnad (basert på flytende rente), vil nåverdi av den totale framtidige minimumsleie tilsvare nominelle avdrag i tabell over.

Langsiktig finansiering

Langsiktige innlån 2,50% Etter 2010 51 170 47 078

Finansiell leasing gjeld 4,15% Se avdragsprofil 6 825 8 603

Langsiktige banklån 2) Nibor +0,33% 2010 415 000 415 000

Obligasjonslån 3) 3,35% 2007 200 000 -

Annen rentefri langsiktig gjeld 31.12 - 678

Sum langsiktig finansiering 672 995 471 359

Selskapet har refinansiert og etablert langsiktige kredittrammer på til sammen 600 MNOK, med forfall i 2010, og med mulighet for opp til 2 års forlengelse.Kredittrammen var ubenyttet pr. 31.12.2005. Fasiliteten har finansielle coventants som er vanlige for denne typen konsernfasilitieter, samt negativ pantsettelses-erklæring på maksimum 10% av konsernets totale balanse.

Spesifikasjon av konsernets finansiering Effektiv rente Forfall 2005| 2004|

Kortsiktig finansiering

Finansiell leasing gjeld - første års avdrag 2006 2 811 4 687

Gjeld til kredittinstitusjoner 1) Flytende rente 16 551 -

Sum gjeld til kredittinstitusjoner 19 363 4 687

Sertifikatlån 2,69% 2006 200 000 100 000

Sum kortsiktig finansiering 219 363 104 687

NOTE 15

Langsiktig gjeld

1) Selskapet har kommiterte bankkreditter på tilsammen 273,9 MNOK. Rieber & Søn ASA er, i likhet med de øvrige selskapene i konsernet,solidarisk ansvarlig for de etablerte konsernkonto-systemene. De bekreftede bankkreditter består avkonsernkontokreditter. Selskapet netter trekk påkonto i konsernkontosystem i de enkelte bankenemot plasseringer gjort i de samme bankene.

2) Lånet har finansielle coventants som ervanlige for denne typen konsernfasilitieter, samtnegativ pansettesleserklæring på maksimum15% av konsernets totale balanse.

3) Lånet er usikret og skal tilbakebetales i sin helhet i oktober 2007. Lånet har negativpantsettelsesklausul på maksimum 15% av konsernets balanse.



OVER

BLIK

KVIR

KSO

MH

ETSB

ESK

RIV

ELSE

STR

ATEG

IM

ILJØ

- O

G S

AM

FU

NN

SA

NSVA

RÅ

RSB

ER

ETN

ING

FIN

AN

SIE

LL

RA

PPO

RT

AD

RESSER


Det vises til omtale i konsernets noter 20 og 21.


Skattekostnad:

Tall i NOK 1.000 2005| 2004|

Betalbar skatt 72 889 77 678

Endring utsatt skatt 879 28 334


Årets betalbare skatt 72 453 77 678

For mye/lite betalt tidligere år 436 -

Sum betalbar skatt 72 889 77 678

Nominell skattesats 28,0 % 28,0 %

Resultat før skatt (inkl. avhendet virksomhet) 256 425 271 481

Skatt beregnet til nominell skattesats 71 799 76 015

Effekt av for mye/for lite betalt forrige år 436 -

Effekt av avvikling datterselskap *) - -6 179

Effekt av endring i skatteregler på midlertidige forskjeller aksjer - 35 189

Effekt av utbytte uten reell beskatning -3 906 -6

Effekt av betalt ikke fradragsberettiget pensjonspremie 4 003 -1 565

Effekt av andre ikke fradragsberettigede kostnader / Ikke skattepliktig inntekt 1 436 2 558


Effektiv skattesats 28,8 % 39,0 %

*) Rieber & Søn ASA kjøpte i 2004 all innmat i datterselskapet Grillfagmannen AS og gjennomførte deretter en avvikling av selskapet. Dette medførte et betydelig skattemessig tap i Rieber & Søn ASA pga RISK-reglene. Tilsvarende oppstod en skattepliktig gevinst i Grillfagmannen AS.

NOTE 16

Garantiansvar

NOTE 17

Finansielle instrumenter

NOTE 18

Avsetninger

NOTE 19

Skatt


Utsatt skatt og utsatte skattefordeler:

Balanse Resultatregnskap

Tall i NOK 1.000 2005 2004| 2005 2004|

Utsatt skattefordel

Pensjon 84 344 61 617 6 572 -5 205

Avsetning nedbemanning 8 400 - -8 400 -

Annet 4 335 4 254 -81 1 823

Utsatt skattefordel – brutto 97 079 65 871 -1 909 -3 382

Utsatt skatt forpliktelse

Varige driftsmidler 48 851 37 891 10 960 41 050

Omløpsmidler 4 878 4 691 187 1 204

Gevinst- & tapskonto 33 830 42 189 -8 359 -10 538

Finansielle instrumenter 1 019 - - -

Utsatt skatt forpliktelse – brutto 88 578 84 771 2 788 31 716

Netto regnskapsført utsatt skatt 8 501 -18 900 879 28 334

Utsatt skatt som er regnskapsført rett mot egenkapital er som følger:

Tall i NOK 1.000 2005| 2004|

Pensjon -33 707 -4 408

Finansielle instrumenter 1 019 -

Sum -32 688 -4 408

Ved ligningen av Rieber & Søn ASA for inntektsåret 2002 var ligningsmyndighetene uenig i enkelte av selskapets vurderinger. Dette medførte en økning i utlignetskatt på ca 20 MNOK som ble innbetalt i 2003. Beløpet ble ført som negativ betalbar skatt i balansen. Ved klagebehandlingen i 2005 fikk Rieber & Søn ASAi det alt vesentlige medhold i sitt syn og beløpet er tilbakebetalt.

Det vises til konsernets note 22.Beløpsmessig virkning av impleme-mentering av IFRS er den samme iRieber & Søn ASA som for konsernetmed unntak for goodwill og vare-merker, samt skatt pr. 31.12.2004.

I Rieber & Søn ASA er resultateffekt-effekt på avskriving goodwill/vare-merke MNOK 14 (MNOK 10 etterskatt) med motpost i balansen påMNOK 14 for goodwill/varemerke ogMNOK 4 på langsiktig rentefri gjeld.

NOTE 19

forts.

NOTE 20

Implementering av IFRS


RIEBER & SØN ASA

OVER

BLIK

KVIR

KSO

MH

ETSB

ESK

RIV

ELSE

STR

ATEG

IM

ILJØ

- O

G S

AM

FU

NN

SA

NSVA

RÅ

RSB

ER

ETN

ING

FIN

AN

SIE

LL

RA

PPO

RT

AD

RESSER

REVISJONSBERETNINGFOR 2005

Vi har revidert årsregnskapet for Rieber & Søn ASA for regnskapsåret 2005,som viser et overskudd på kr 182 658 000 for morselskapet og et overskuddpå kr 157 771 000 for konsernet. Vi har også revidert opplysningene i års-beretningen om årsregnskapet, forutsetningen om fortsatt drift og forslaget til anvendelse av overskuddet. Årsregnskapet består av selskapsregnskap ogkonsernregnskap. Selskapsregnskapet består av resultatregnskap, balanse, kontantstrømoppstilling, oppstilling over endringer i egenkapitalen og note-opplysninger. Konsernregnskapet består av resultatregnskap, balanse, kontant-strømoppstilling, oppstilling over endringer i egenkapitalen og noteopplysninger.Konsernregnskapet er utarbeidet i samsvar med International Financial ReportingStandards som fastsatt av EU. Morselskapets regnskap er utarbeidet i samsvarmed forenklet IFRS iht. regnskapsloven § 3-9. Årsregnskapet og årsberetningener avgitt av selskapets styre og konsernsjef. Vår oppgave er å uttale oss omårsregnskapet og øvrige forhold i henhold til revisorlovens krav.

Vi har utført revisjonen i samsvar med lov, forskrift og god revisjonsskikk iNorge, herunder revisjonsstandarder vedtatt av Den norske Revisorforening.Revisjonsstandardene krever at vi planlegger og utfører revisjonen for å oppnå betryggende sikkerhet for at årsregnskapet ikke inneholder vesentlig feilinformasjon. Revisjon omfatter kontroll av utvalgte deler av materialet som underbygger informasjonen i årsregnskapet, vurdering av de benyttederegnskapsprinsipper og vesentlige regnskapsestimater, samt vurdering av innholdet i og presentasjonen av års-regn-skapet. I den grad det følger av god revisjonsskikk, omfatter revisjon også en gjennomgåelse av selskapets formuesforvaltning og regnskaps- og interne kontroll-systemer. Vi menerat vår revisjon gir et forsvarlig grunnlag for vår uttalelse.

Vi mener at• selskapsregnskapet er avgitt i samsvar med lov og forskrifter og gir et rettvisende bilde av selskapets økonomiske stilling 31. desember 2005 og av resultatet og kontantstrømmene og endringer i egenkapitalen i regnskaps-året i samsvar med forenklet IFRS iht. regnskapsloven § 3-9• konsernregnskapet er avgitt i samsvar med lov og forskrifter og gir et rettvisende bilde av konsernets økonomiske stilling 31. desember 2005 og for resultatet, kontantstrømmene og endringene i egenkapital i regnskapsåret i overensstemmelse med International Financial Reporting Standards som fastsatt av EU• ledelsen har oppfylt sin plikt til å sørge for ordentlig og oversiktlig registrering og dokumentasjon av regnskapsopplysninger i samsvar med lov og god bokføringsskikk i Norge• opplysningene i årsberetningen om årsregnskapet, forutsetningen om fortsatt drift og forslaget til anvendelse av overskuddet er konsistente med årsregnskapet og er i samsvar med lov og forskrifter.

Bergen, 15. mars 2006ERNST & YOUNG AS

Kjell Ove Røsokstatsautorisert revisor


IFRS IFRS NGAAP NGAAP NGAAP NGAAP

Def. 2005| 2004| 2004| 2003| 2002| 2001|

RESULTATNetto salg MNOK 3 558 3 478 3 478 3 222 3 031 2 920

Herav salg i utlandet % 49 48 48 50 56 57

Varebidrag MNOK 23 2 053 2 006 2 006 1 855 1 711 1 568

Driftskostnader og lønn MNOK -1 588 -1 517 -1 507 -1 388 -1 263 -1 150

Driftsresultat før avskr. og eop / EBITDA MNOK 4 465 489 499 468 448 418

Avskrivninger MNOK -163 -141 -191 -182 -160 -160

Engangsposter 1) MNOK 24 -43 - - - - -32

Driftsresultat / EBIT MNOK 258 348 308 286 288 226

Andre poster MNOK 25 - - - - - -10

Netto finansposter MNOK -28 -29 -29 -9 5 11

Resultat før skatter MNOK 230 319 279 277 293 227

Årsresultat MNOK 158 217 179 177 190 145

KAPITALFORHOLDEgenkapital pr. 31.12. MNOK 10 1 276 1 494 1 230 1 330 1 231 1 703

Egenkapitalandel % 11 39,6 51,0 42,5 45,7 37,8 52,8

Totalkapital pr. 31.12. MNOK 3 226 2 931 2 896 2 909 3 256 3 226

Sysselsatt kapital MNOK 21 2 395 2 248 2 191 1 892 1 619 1 609

Netto investeringer MNOK 16 384 314 317 630 169 91

Netto rentebærende gjeld MNOK 17 885 460 460 498 -348 -173

Børsverdi pr. 31.12. MNOK 6 3 807 4 234 4 234 3 775 3 641 3 684

Brutto selskapsverdi MNOK 5 4 692 4 694 4 694 4 273 3 293 3 511

LØNNSOMHETDekningsgrad % 7 57,7 57,7 57,7 57,6 56,4 53,7

EBITDA-margin % 3 13,1 14,1 14,3 14,5 14,8 14,3

Driftsmargin / EBIT-margin % 9 7,3 10,0 8,9 8,9 9,5 7,7

Avkastningsgrad/ROCE % 2 10,8 15,5 14,1 15,2 17,8 15,3

Egenkapitalrentabilitet % 12 11,4 15,4 14,0 13,9 13,0 7,3

PERSONALEAntall årsverk pr. 31.12. 1 3 391 3 471 3 471 3 357 3 409 3 343

Lønn og sosiale kostnader MNOK 805 756 746 702 654 628

NØKKELTALLFOR KONSERNET

Se definisjoner side 99.

1) Engangsposter 2005 representerer effekt avrestrukturering ved oppkjøp K-Salat og Bähncke(-18 MNOK i restruktureringskostnader og +5 MNOK i inntektsført badwill Bähncke), samt forestående nedbemanning (-30MNOK). I årsregnskapet er disse postene reklassifisert fra engangsposter til diverse driftsinntekter(+5,0 MNOK), nedskrivning anlegg (-5,5 MNOK), driftskostnader (-7,5 MNOK)samt lønnskostnader (-35,5 MNOK).


OVER

BLIK

KVIR

KSO

MH

ETSB

ESK

RIV

ELSE

STR

ATEG

IM

ILJØ

- O

G S

AM

FU

NN

SA

NSVA

RÅ

RSB

ER

ETN

ING

FIN

AN

SIE

LL

RA

PPO

RT

AD

RESSER

NØKKELTALL FOR RIEBER & SØN KONSERN

1. kvartal 2. kvartal 3. kvartal 4. kvartal

Tall i MNOK Def. 2005 2004| 2005 2004| 2005 2004| 2005 2004|

KONSERNETNetto salg 845 906 843 851 891 860 978 860Varebidrag 23 491 527 486 471 512 500 563 508Driftskostnader og lønn -366 -377 -402 -379 -376 -357 -445 -404Driftsresultat før avskr. og eop / EBITDA 4 126 149 85 92 136 143 118 104Avskrivninger -39 -40 -38 -35 -42 -34 -44 -32Engangsposter 1) 24 - - - - -17 - -26 -Driftsresultat / EBIT 87 110 47 57 77 109 48 72Netto finansposter -5 -5 -6 -6 -7 -8 -9 -9Resultat før skatter 82 104 41 51 69 101 39 63Beregnede skatter -25 -31 -13 -14 -21 -32 -14 -24Årsresultat 57 73 28 37 48 69 25 39

NØKKELTALLDekningsgrad 7 58,1 % 58,1 % 57,7 % 55,3 % 57,4 % 58,1 % 57,6 % 59,1 %EBITDA-margin 3 14,9 % 16,5 % 10,1 % 10,8 % 15,3 % 16,6 % 12,1 % 12,1 %Driftsmargin/EBIT-margin 9 10,3 % 12,1 % 5,6 % 6,7 % 8,6 % 12,7 % 4,9 % 8,4 %Avkastningsgrad / ROCE 2 15,2 % 20,5 % 8,2 % 10,2 % 13,0 % 18,9 % 7,4 % 12,6 %Sysselsatt kapital 21 2 291 2 142 2 367 2 242 2 392 2 313 2 530 2 295


Tall i MNOK Def. 2005 2004| 2005 2004| 2005 2004| 2005 2004|

VEST-EUROPANetto salg 587 651 556 571 625 620 715 602Varebidrag 23 362 398 332 338 372 379 422 383Driftskostnader og lønn -260 -266 -269 -261 -255 -246 -315 -288Driftsresultat før avskr. og eop / EBITDA 4 102 132 64 77 117 133 107 95Avskrivninger -22 -24 -22 -20 -26 -18 -26 -23Engangsposter 1) 24 - - - - -17 - -26 -Driftsresultat / EBIT 80 108 42 57 74 116 55 72

NØKKELTALLDekningsgrad 7 61,6 % 61,1 % 59,8 % 59,1 % 59,5 % 61,1 % 59,1 % 63,6 %EBITDA-margin 3 17,4 % 20,3 % 11,5 % 13,5 % 18,7 % 21,5 % 15,0 % 15,7 %Driftsmargin/EBIT-margin 9 13,6 % 16,6 % 7,6 % 10,0 % 11,8 % 18,7 % 7,7 % 12,0 %Avkastningsgrad / ROCE 2 24,4 % 33,4 % 12,5 % 17,2 % 21,6 % 34,6 % 15,1 % 21,3 %Sysselsatt kapital 21 1 311 1 294 1 348 1 350 1 368 1 339 1 451 1 330


Tall i MNOK Def. 2005 2004| 2005 2004| 2005 2004| 2005 2004|

CEE (Sentral- og Øst-Europa)Netto salg 271 265 300 289 276 246 271 265Varebidrag 23 133 129 155 134 140 120 138 125Driftskostnader og lønn -103 -107 -129 -112 -116 -104 -120 -111Driftsresultat før avskr. og eop / EBITDA 4 30 23 26 22 24 16 18 14Avskrivninger 2) -16 -15 -16 -15 -16 -15 -19 -10Engangsposter 24 - - - - - - - -Driftsresultat / EBIT 13 8 11 7 9 1 -1 4

NØKKELTALLDekningsgrad 7 49,1 % 48,8 % 51,8 % 46,4 % 50,9 % 48,8 % 50,8 % 47,3 %EBITDA-margin 3 11,0 % 8,5 % 8,8 % 7,6 % 8,8 % 6,6 % 6,5 % 5,4 %Driftsmargin/EBIT-margin 9 4,9 % 2,9 % 3,6 % 2,5 % 3,1 % 0,3 % - 1,5 %Avkastningsgrad / ROCE 2 5,9 % 3,8 % 4,7 % 3,6 % 4,2 % 0,4 % - 1,8 %Sysselsatt kapital 21 904 793 906 825 897 858 909 864

KVARTALSRESULTAT -KONSERN OG PRIMÆRSEGMENTER


1) Engangsposter 2005 representerer effekt avrestrukturering ved oppkjøp K-Salat og Bähncke(-18 MNOK i restruktureringskostnader og +5 MNOK i inntektsført badwill Bähncke), samt forestående nedbemanning (-30MNOK). I årsregnskapet er disse postene reklassifisert fra engangsposter til diverse driftsinntekter(+5,0 MNOK), nedskrivning anlegg (-5,5 MNOK), driftskostnader (-7,5 MNOK)samt lønnskostnader (-35,5 MNOK).

2) Som følge av salg fiskebåt i Polen, inkluderer avskrivninger en salgsgevinst på 5 MNOK i 4Q 2004.


RESULTATOVERSIKT

Vest-Europa CEE HQ/ELIM Konsern

Tall i MNOK Def. 2005 2004| 2005 2004| 2005 2004| 2005 2004|

Netto salg 2 483 2 445 1 117 1 066 -42 -32 3 558 3 478

Varebidrag 23 1 489 1 497 566 509 -2 0 2 053 2 006

Driftskostnader og lønn -1 098 -1 061 -468 -434 -22 -23 -1 588 -1 517

Driftsresultat før avskr. og eop / EBITDA 4 390 437 98 75 -24 -23 465 489

Avskrivninger -96 -84 -66 -55 0 -1 -163 -141

Engangsposter 24 -43 1) 0 0 0 0 0 -43 0

Driftsresultat / EBIT 251 353 32 20 -24 -24 258 348

NØKKELTALL

Dekningsgrad 7 60,0 % 61,2 % 50,7 % 47,8 % 57,7 % 57,7 %

EBITDA-margin 3 15,7 % 17,9 % 8,8 % 7,0 % 13,1 % 14,1 %

Driftsmargin/EBIT-margin 9 10,1 % 14,4 % 2,8 % 1,8 % 7,3 % 10,0 %

Avkastningsgrad / ROCE 2 18,3 % 26,6 % 3,6 % 2,4 % 10,8 % 15,5 %

SYSSELSATT KAPITAL

Snitt omløpskapital 221 277 282 256 0 -15 503 518

Snitt goodwill og varemerker 246 229 107 102 0 0 353 331

Snitt øvrig anleggskapital 902 822 516 477 122 100 1 539 1 398

Sysselsatt kapital 21 1 370 1 328 904 835 121 85 2 395 2 248

INVESTERINGER I ANLEGGSKAPITAL

Oppkjøpsinvesteringer 207 20 0 0 0 0 207 20

Øvrige investeringer 73 171 86 88 17 35 176 294

Sum investeringer 16 280 191 86 88 17 35 384 314

BALANSEPOSTER ULTIMO

Kortsiktige fordringer og varelager 622 523 409 366 -2 7 1 032 896

Korts. rentefri gjeld (eksl. off. gjeld og bankkred.) -423 -300 -143 -120 23 -38 -543 -458

Anleggsmidler (materielle og immaterielle) 1 263 1 091 641 609 123 111 2 026 1 811

PRIMÆRSEGMENTER ÅRSFORDELT


1) Engangsposter 2005 representerer effektav restrukturering ved oppkjøp K-Salat og Bähncke (-18 MNOK i restrukturerings-kostnader og +5 MNOK i inntektsført badwill Bähncke), samt forestående ned-bemanning (-30MNOK). I årsregnskapet er disse postene reklassifisert fra engangs-poster til diverse driftsinntekter (+5,0 MNOK),nedskrivning anlegg (-5,5 MNOK), drifts-kostnader (-7,5 MNOK) samt lønns-kostnader (-35,5 MNOK).


OVER

BLIK

KVIR

KSO

MH

ETSB

ESK

RIV

ELSE

STR

ATEG

IM

ILJØ

- O

G S

AM

FU

NN

SA

NSVA

RÅ

RSB

ER

ETN

ING

FIN

AN

SIE

LL

RA

PPO

RT

AD

RESSER

NØKKELTALL FOR RIEBER & SØN KONSERN

IFRS IFRS NGAAP NGAAP NGAAP NGAAP

Def. 2005| 2004| 2004| 2003| 2002| 2001|

Pålydende pr. aksje NOK 10 10 10 10 10 10Kurs pr. 31.12 NOK 50 56 56 50 48 48Høyeste kurs NOK 58 59 59 59 54 55Laveste kurs NOK 47 50 50 45 41 42Børsverdi MNOK 6 3 807 4 234 4 234 3 775 3 641 3 684

Gjennomsnittlig antall aksjer, ekskl. eget eie 1 000 75 666 75 546 75 546 75 515 76 785 77 419Utestående antall aksjer pr. 31.12 1 000 75 752 75 604 75 604 75 495 76 662 76 743

EBITDA pr. aksje NOK 6,1 6,5 6,6 6,2 5,8 5,4Resultat pr. aksje (EPS) NOK 13 2,09 2,88 2,37 2,35 2,48 1,87Utbytte pr. aksje NOK 1,25 4,25 4,25 1,10 7,00 0,85Utdelingsforhold % 22 59,9 147,8 179,0 46,8 282,8 45,4P/E 19 24,1 19,5 23,6 21,3 19,2 25,6Direkte avkastning % 8 2,5 7,6 7,6 2,2 14,7 1,8

Egenkapital pr. aksje NOK 17 20 16 18 16 22Pris/bokført egenkapital pr. aksje 18 3,0 2,8 3,4 2,8 3,0 2,2Brutto selskapsverdi/EBITDA 11,0 9,6 9,4 9,1 7,4 8,4RISK *) NOK 20 0,55 -1,96 -1,96 1,64 -3,41 3,24

*) Estimert RISK siste regnskapsår

AKSJERELATERTE NØKKELTALL

1. Antall årsverkAntall ansatte omregnet til årsverk.

2. Avkastningsgrad / ROCEDriftsresultat tillagt netto finans-inntekter (eksklusiv finansinntekterpå betalingsmidler), i prosent av sysselsatt kapital (se pkt. 21).

3. EBITDA-marginEBITDA (se pkt. 4) i prosent av netto salg.

4. EBITDADriftsresultat før avskrivninger ogengangsposter (se pkt. 24).

5. Brutto selskapsverdiBørsverdi pr. 31.12. tillagt netto rentebærende gjeld.

6. BørsverdiAntall utestående aksjer multiplisertmed børskurs pr. 31.12.

7. DekningsgradVarebidrag (se pkt. 23) i prosent av netto salgsinntekt.

8. Direkte avkastningSiste års utbytte pr. aksje i prosent av børskurs pr. aksje pr. 31.12.

9. Driftsmargin / EBIT-marginDriftsresultat i prosent av netto salg.

10. EgenkapitalSum egenkapital (inkludert minoritetsinteresser).

11. EgenkapitalandelEgenkapital i prosent av totalkapital.

12. EgenkapitalrentabilitetKonsernets årsresultat i prosent avgjennomsnittlig egenkapital.

13. Resultat/utvannet resultat pr. aksje (EPS)Årsresultat før ekstraordinære posterdividert på gjennomsnittlig antallutestående aksjer.

14. GoodwillIkke identifiserbar merverdi i for-bindelse med oppkjøp av selskaper,samt kjøpt goodwill.

15. Netto driftskapitalKundefordringer tillagt varebeholdningog fratrukket rentefrie kreditter.

16. Netto investeringInvesteringer fratrukket bokført verdiav solgte driftsmidler.

17. Netto rentebærende gjeldRentebærende gjeld fratrukket likvide midler.

18. Pris/bokført EK pr. aksjeBørsverdi 31.12. dividert med bokført egenkapital.

19.Pris/fortjeneste forhold (P/E)Børskurs pr. aksje pr. 31.12. dividertmed resultat pr. aksje.

20. RISKRISK-beløpet for 2005 er foreløpig.Endelig fastsettelse finner sted etteravsluttet ligningsbehandling. RISK-tillegget for tidligere år er justert forfondsemisjoner.

21. Sysselsatt kapitalSum driftskapital og anleggskapital,beregnet som et veiet årsgjennomsnitt.

22. UtdelingsforholdUtbytte pr. aksje i prosent av resultat pr. aksje.

23. VarebidragNetto salg fratrukket råvareforbruk,forpakningsmateriell o.a. variablematerialkostnader, tillagt diversedriftsinntekter (eksklusiv engangs-poster).

24. EngangsposterKostnader og/eller inntekterav engangskarakter.

25. Andre posterVirksomheter som er avhendet eller er besluttet avhendet førregnskapsavleggelse, presenteres som Andre poster.

DEFINISJONER

Adresser

HOVEDKONTOR

Rieber & Søn ASA

Kontor: Nøstegt. 58

Postadresse:

Postboks 987 Sentrum,

N-5808 Bergen

Telefon: + 47 55 96 70 00

Telefaks: + 47 55 32 11 15

E-post:

[email protected]

http://www.rieberson.no

Kontaktpersoner

Investor Relations

Tor Lund, CFO

Telefon: +47 55 96 70 00

E-post: [email protected]

Benedicte Schilbred Fasmer, Direktør Finans

og Investor Relations

Telefon: +47 55 96 70 00

E-post:

[email protected]

FORRETNINGSENHETER

VEST-EUROPA

Toro


Postadresse:


N-5808 Bergen

Telefon: + 47 55 96 70 00

Telefaks: + 47 55 96 73 93

http://www.toro.no

King Oscar


Postadresse:


N-5808 Bergen

Telefon: + 47 55 96 70 00

Telefaks: + 47 55 96 76 99

http://www.kingoscar.no

Denja Norge

Kontor: Yttersøveien 21

Postadresse:

Postboks 2025 Stubberød,

3255 Larvik

Telefon: + 47 33 13 32 00

Telefaks: + 47 33 13 32 10

Rieber & Søn Danmark A/S

Kontor: Havnevej 32

Postadresse:

Havnevej 32, Havnsø

4591 Føllenslev

Danmark

Telefon: +45 592 69050

Telefaks: +45 592 69055

Rieber & Søn AB

Kontor: Karl Johansgatan 66-70

Postadresse:

Karl Johansgatan 66-70,

414 55 Göteborg,

Sverige

Telefon: +46 317 072430

Telefaks: +46 317 072439

Rieber Food Ingredients


Postadresse:


N-5808 Bergen

Telefon: + 47 55 96 70 00

Telefaks: + 47 55 96 76 91

Food service


Postadresse:


N-5808 Bergen

Telefon: + 47 55 96 70 00

Telefaks:+ 47 55 96 74 90

Cronions

Denja B.V.

Kontor: Nijverheldsweg 5

St. Maartensdijk

Postadresse: P.O. Box 57

NL-4695 ZH St. Maartensdijk

Nederland

Telefon: +31 166 66 36 44

Telefaks: + 31 166 66 36 54

CEE (SENTRAL- OG ØST-EUROPA)

Vitana a.s. (HQ)

Kontor: Armady 245

Postadresse: Armady 245,

155 00 Praha 5 – Stodulky,

Tsjekkia

Telefon: +420 2 5719 8111

Telefaks: +420 2 5161 7929

http://www.vitana.cz

Vitana a.s.

Kontor: Melnicka 133

Postadresse: 277 32 Bysice,

Tsjekkia

Telefon: +420 315 610 111

Telefaks: +420 315 696 351

http://www.vitana.cz

Vitana Slovakia

Kontor:

Chovatelska 1, 917 01 Trnava

Postadresse:

Chovatelska 1, 917 01 Trnava,

Slovakia

Telefon: +421 33 591 1111

Telefaks: +421 33 591 1144

http://www.vitana.sk

Delecta

Rieber Foods Polska S.A.

Kontor: 87-800 Wloclawek,

ul. Prymasa St. Wyszynskiego 14,

Postadresse: 87-800 Wloclawek,

ul. Prymasa St. Wyszynskiego 14,

Polen

Telefon: +48 54 41 26000

Telefaks: +48 54 23 14647

http://www.delecta.pl

King Oscar Gniewino

Rieber Foods Polska S.A.

Kontor: 84-250 Gniewino

Postadresse: 84-250 Gniewino,

Polen

Telefon: +48 58 67 06500

Telefaks: +48 58 67 06506

http://www.bigfish.pl

Rieber & Son Russia

Kontor: Rabochaya st. 14,

144 001 Electrostal,

Moscow Region

Postadresse: P.O. Box 41,

144 001 Electrostal,

Moscow Region,

Russland

Telefon: +7 096 57 50 816

Telefaks: +7 096 57 70 520

rieber & søn Årsrapport 2005

Documents