Scrum用一半的時間做兩倍的事 讀書摘要

Frank

說在前面

•  此資料為筆者的重點筆記，且在參酌書中的文字後筆者略有增減調整，請自行斟酌閱讀。

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http://www.books.com.tw/products/0010673295

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知，筆者將即刻修正。

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Scrum的根本想法p.20

•  經常審視專案

•  評估專案是否朝正確的方向

•  同時檢視是否能改善目前的行事手法

•  如何做得更好更快

•  可能的阻礙因素

•  此循環又稱：檢驗與調整=衝刺(Sprint)

規劃衝刺p.27

•  在會議中決定未來兩週能完成多少工作？

•  從排好優先順序的待辦事項領走工作

•  衝刺結束展現(評估自己在多少時間能做多少事情)： – 完成的工作

– 是否有過多沒做完？或內容不夠

– 如何更妥善？

– 阻礙說明

空軍的風險控管經驗p.41, p.262

•  觀察(Observe)、導向(Orient)、決定(Decide)、行動(Act)

•  觀察目標區域，看好進入與退出最佳路徑，面對未知事件

時釐清頭緒，出於本能和直覺的果決行動！

擺脫瀑布，尋找最佳實務p.53

•  管理團隊並無頤指氣使，扮演僕人領袖與支持者角色

•  排除團隊阻礙、非告訴團隊如何開發產品以及開發什麼

•  最出色的橄欖球隊應該要在球場爭球，一個傳一個上下一

一條心。

戴明的影響力p.55

•  曾為麥克阿瑟工作，麥克阿瑟重建日本的方式：開除高階主管、提拔基層成為直線主管。

•  統計製程管制(Statistic Process Control, SPC)：精確的衡

量已經完成的工作與好壞，並且追求「持續」改善。

•  PDCA循環：規劃(Plan)、執行(Do)、檢核(Check)、行動

(Act)

守破離

•  守：懂得規則與動作，透過不斷重複好讓身體學會，做

到不會出錯。

•  破：精熟動作之後懂得創新

•  離：不受動作限制，能真正

融入其中，隨心所欲地創造

新動作

不只拿A要快速拿A p.68

•  卓越：抱持非比尋常的目標，促使團隊從平凡往超凡發展，展現想要出眾的決心。

•  自主：團隊懂得自我組織與自我管理，有權力自行決定如

何做事，被賦予權利堅持自己的決定。

•  跨功能：團隊有完成專案的所有技能如：規劃、設計、生

產、銷售、配送，而且不同技能會相輔相成日益精進，不

會只從自己角度思考。

革命運動裡的Scrum p.75

•  Scrum中的一個重要觀念：團隊要自行決定要如何完成工作。

•  管理階層的職責在制定策略目標，團隊的工作室決定如何達

成目標。

•  團隊交談：從上次到現在，你做了什麼？在我們下次討論之

前你打算做什麼？有什麼事情

干擾你？

戰場上的Scrum p.83

•  聯合特戰資令部指揮官Stanley

McChrystal將軍：協同式作戰

•  跨部門團隊、同一房間、共享情報

–  中央情報局提供情報分析以及裝

置，同時鎖定目標與間諜

–  FBI鑑識

–  財政官員調查網路資金

–  國家安全局攔截對話與電腦資料

–  國家地理空間情報局查找手機與電腦

尋找最適規模p.87

•  布魯克斯定律 Brooks’s Law –  著作：人月神話—軟體專案管理之道

–  在一個已經延遲的軟體中加入人力，會讓進度更慢。

•  Lawrence Putnam研究顯示 –  團隊>8人，所需時間會大幅增加

–  3~7人的團隊所需心力是9~20人的1/4

•  Nelson Cowan(密蘇里大學)測試七位數定律發現，人短期記憶項目數是4，人們只能記住4串資料(可把資料切割成容易記憶的

四串)

Scrum大師p.91

•  黑衫軍All Blacks啟發 – 透過毛利人的戰歌建立對目標的高度專注與激發活力

–  100%合作，肩並肩往同一目標邁進

– 可望衝開目標路上所有阻礙

– 突破時就要感到振奮，誰辦到不重要，只要達到就慶

祝

對事不對人p.95

•  Scrum不會指責人與挑出錯誤，而是透過集中共事與完

成工作獎勵良好行為

•  1960年代耶魯大學的

Milgram Experient實驗：只

要身處特定情境之下，每個

人都可能成為納粹的一份子

à服從的危險

每日立會三原則

•  每天同一時間舉行、每個人都參加

•  <15分鐘、直接切中重點

•  每個人積極參與、站著開會

•  討論模式： –  被動(X)：一個接一個

–  主動(O)：A說哪件事情妨礙我、

B說那件事情交給我、C說我們可以如何解決這問題

•  結尾：我們一起搞定這件事！

第一次就把事做對p.144

•  不可能永遠第一次就事情做到完美

•  豐田工廠任何一個人都有

權停止生產線

–  製成需要持續改善

–  解決問題的最佳時機是看到

問題的當下，而非問題發生

之後

從想像回歸真實

•  你要如何吃掉大象？一口一口吃

•  便利貼上寫 – 應完成事項

– 何種狀況下可確知已完

成

做好準備完成工作p196

•  Bill Wake提及，軟體設計中任何故事要符合INVEST標準才算完備：

–  獨立(Independent)：故事必須採取行動，且本身可「完結、，不能與另

一故事牽扯

–  可修改(Negotiable)：只要還沒實際完結，故事必須可以重寫，預留修改

餘地。

–  有價值(Valuable)：故事必須實際位使用者傳遞價值

–  可估算(Estimate)：必須掌握大小長短

–  規模小(Small)：故事小到可預估、易於規劃，如果故事太大則要拆解

–  可測試(Testable)：故事必須通過考驗才算完整，故在執行故事前要先設

定考驗

Scrum板

待辦清單 代辦 進行中 測試中 已完成

故事1

故事2

故事3

明天你該做什麼？p.283

•  擬定清單、檢查兩次

•  建立清單，裡面是專案中要做到的事情，並且安排優先順序，把

最有價值、風險最低的排在第一

位以此類推

•  產品負責人：把願景轉換成待辦

事項清單，必須了解案件、市場、

顧客

•  領導者不是老闆：產品負責人決

定必須做的事項與原因，誰做、

該怎麼做由團隊評估

SMART原則p.306

•  具體(Specific)、可衡量(Measureable)、可實現

(Attainable)、相關

(Relevant)、有時限(Time-

bound)

建置Scrum從何著手p.326

•  挑選產品負責人：對要做的事情、開發的產品、要完成的事項懷抱願景。把風險與報酬、可供運用的能力、可完成

的事項以及熱情所在納入考量。

•  挑選團隊：團隊必須擁有實現產品願景的所有技能

•  挑選Scrum大師：教導團隊遵照Scrum架構行事，協助團

隊去除拖慢因素或阻礙

建置Scrum從何著手p.326

•  建立產品待辦事項清單：團隊所能做到所有事項，依優先順序排列。此清單應充單唯一且具決定性的資訊來源。應

不斷安排與調整優先順序，並確保反應使用者需求。

•  修正與評估產品待辦事項清單：交由待辦事項人員估算耗

費心理多寡很重要(以相對大小ex,費式數列)。團隊應檢視

清單中的每個項目之可行性、小到足以估算、具有已完成

之定義、創造可見的價值、完成後可展示

建置Scrum從何著手p.326

•  衝刺規劃：衝刺的長短應<1個月，通常1~2週，從待辦事項的最上端看起估算衝刺可完成多少。每段衝刺應納入上一段衝刺

的分數。並讓所有人確認每次的衝刺目標，一旦確定了就不可

以改變。

•  工作透明公開：Scrum板中的待辦、進行中、已完成，讓所有

待辦事項的狀態透明。製作燃盡圖：一軸尚未完成的分數，另

一軸是天數，Scrum大師會記錄待完成的剩餘分數畫在燃盡圖

上。理想狀態下，燃盡圖會呈現一條陡直朝向最後一天的0而去。

建置Scrum從何著手p.326

•  每日立會或每日Scrum –  昨天你做了什麼協助團隊完成此一階段的衝刺？

–  今天你打算做什麼協助團隊完成此一階段的衝刺

–  是否有任何因素阻礙你或團隊實現衝刺目標？

–  由團隊自主運作，不必向管理層交詳細報告，Scrum大師有責任

排除阻礙團隊前進的阻礙

•  展示：展示衝刺中得以移到已完成的作業項目(不必施加

任何作業即可推出，至少是一項完整的功能)

建置Scrum從何著手p.326

•  回顧：從衝刺成果中思考哪裡做對了、哪裡可以更好、下一階段衝刺

中有什麼是可以改善的、流程中還有什麼是團隊可以馬上著手改善的？

出席者中應有互信的氛圍，開會不是要譴責而是要檢視過程為何事情

會變這樣？為何疏忽？如何加快作業速度，每個人為自己的流程負責。

要有勇氣提出真正干擾團隊的議題，已找尋解決方案的角度。Scrum

大師應對下階段衝刺中準備改正的流程與共識(改善)，並擬定驗收測

試，讓團隊簡單判斷改善是否落實。

•  馬上展開下一階段衝刺循環，融入經驗並針對阻礙與流程所做的改善

加以反應