Shibu lijack

Enterprise Integration Strategy

Equipo 5

Bretón Cordova Jessica

Hernández Paez Jose Carlos

Ogarrio Pineda Juan José

Olivos Martínez Yair Antonio

La integración de la empresa se enfoca en el mejoramiento de la eficacia y la eficiencia de los procesos que controlan el negocio. Esto incluye el mejoramiento de la calidad y el suministro de la información donde es necesario, independientemente del sistema.

Este nivel de agilidad de negocio no puede ser alcanzado simplemente poniendo en práctica la tecnología de integración en una base de proyecto-por-proyecto sin una estrategia total.

La integración de la empresa reduce el costo y el tiempo del manejo de información y los recursos de TI.

DESCRIPCIÓN EJECUTIVA

La integración de la empresa es realmente la evolución natural de informática. Comenzó con la interconexión en los años 1980 que permitió la comunicación entre ordenadores así como con la gente, ampliando el alcance y las capacidades de aplicaciones de gestión.

En algún punto en el futuro cada empresa habrá abrazado la integración empresarial de la misma manera que la interconexión se ha hecho una parte aceptada y rutinaria de un ambiente TI.

Las empresas que hicieron buenas opciones para la interconexión y planificaron como diseñar, organizar, y usar esta infraestructura fueron recompensados con gastos inferiores y la delantera sobre su competencia.

Proporciona un enfoque coherente y consistente con la integración que guiarán las decisiones de aplicación y reducirá los costos de los proyectos tácticos, mientras que se establecen las bases para la agilidad de negocios y proyectos futuros. Lo que va a hacer de los resultados diferentes esta vez es que la tecnología está alcanzando finalmente a la empresa para apoyar la integración.

CompuCredit es una firma de servicios financieros líder que sobresale en el análisis de la información financiera, lo que lleva a mejores decisiones con respecto a su cartera de tarjeta de crédito.

El análisis de cualquier organización depende de los datos que estén disponibles. Hacer esta información disponible en una forma más oportuna conduce a la más rápida toma de decisiones. Hay un importante valor comercial en forma de ingresos y beneficios cuando es reducida la hora de actuar en el negocio de crédito

CASO DE ESTUDIO 3.1 COMPUCREDIT

Guido Sacchi, el CIO de CompuCredit, identifico el valor de ofrecer una estrategia de integración empresarial desde que llegó a la empresa. Su equipo creó una estrategia para que la información estuviera fácilmente a disposición de sus usuarios empresariales para reducir tiempo de análisis de meses a semanas.Su estrategia se basó en la creación de una arquitectura orientada a servicios utilizando XML y servicios Web.  

El corazón de la estrategia es un deposito de metadatos que traza un mapa del diccionario de datos físico de cada base de datos en un diccionario de datos de gestión.El usuario accede al diccionario de datos para determinar los datos que desea utilizar para su análisis y los datos son recuperados de los sistemas físicos. Esta estrategia podría estar directamente vinculada a sus objetivos de negocio de mejorar el análisis de riesgo y reducir el tiempo para realizar un análisis Por consiguiente, el departamento de TI de CompuCredit es capaz de demostrar que ellos añaden un valor significativo al negocio gracias a su estrategia de integración.

Crear un mapa de ruta

El mapa de ruta debería delinear una estrategia para hacer de la integración empresarial exitosa y eficaz para la organización de TI. Esto incluye la cultura, los conocimientos, procesos, y la arquitectura.

Un mapa de ruta eficaz debe abarcar un período de dos a tres años, nunca inferior a un año y nunca más de cinco años.

Crear métrica para medir la eficacia de la estrategia

No se puede manejar lo que no se puede medir. Constantemente vemos este tema en todos los niveles de integración de la empresa, desde la estrategia hasta la implementación.

Aunque hay algunos parámetros comunes, como el ROI y el costo/beneficio, las mejores cifras en este nivel son los vinculados directamente a las estrategias de negocios y especificaciones de iniciativas.

COMO TENER ÉXITO CON UNA ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN

Reducir al mínimo la redundancia

La redundancia es algo que nunca es planificado, ocurre con el tiempo y es la causa de muchos problemas principales en organizaciones TI.El costo y la complejidad de la redundancia a menudo no se entienden.

Además, puede tener un enorme impacto negativo en el negocio. En el caso de estudio 3.2 el autor analiza las experiencias de trabajo en un banco minorista y el despido relacionados con el cambio de una dirección.

Reducir las habilidades requeridas El mantenimiento de múltiples tecnologías requiere el mantenimiento de habilidades únicas. El personal es siempre la parte más cara de cualquier sistema. La reducción al mínimo de habilidades especificas reduce los gastos de personal y maximiza la inversión en el desarrollo de capacidades.

La definición de estándares de tecnología en un nivel de la empresa es el modo más eficaz de reducir al mínimo las habilidades requeridas.

Invertir en la reutilización

La cultura y procesos tienen que apoyar la idea de un sistema que apoya la reutilización. Dos estrategias de integración claves que maximizan la reutilización son Arquitecturas Orientadas al Servicio (SOAs) y la integración conducida por proceso.

Cambio de estrategias en el negocio

Hacer una integración empresarial parte de la forma habitual que las empresas se conducen puede ser desalentador. Esto requiere el recorte a través de la organización y puede añadir un nivel de coordinación en el cual el personal al principio no podrá comprar.

Como resultado, los altos ejecutivos de la organización de TI deben conducir el cambio.

El autor analiza las experiencias de trabajo en un banco minorista y la redundancia relacionada con el cambio de una dirección

A lo largo de la década de los 90, la estrategia de los principales bancos minoristas era crecer mediante adquisiciones. Muchos bancos regionales desaparecieron durante este tiempo, absorbidos por las grandes instituciones. Durante este proceso, muchos de estos bancos terminaron con una diversidad de sistemas de información.

No es raro de encontrar incluso hoy en día 30, 40 o incluso 50 sistemas que contienen información del cliente. De cheques, de ahorros, préstamos personales, préstamos para automóviles, hipotecas, tarjetas de crédito y cualquier otro producto facilitado por el banco tendría un sistema de información.

Como resultado de ello, obtener una vista única de un cliente no fue posible.

CASO DE ESTUDIO 3.2 BANCA PERSONAL

Además, sólo un cambio de dirección podría ser un largo y triste proceso para todos los bancos que mantienen relaciones comerciales con varios clientes. Cuando un cliente tenía más de dos productos en el banco estaría forzado a tratar con diferentes partes del banco para conseguir su dirección correcta.

En un caso, un banco tenia más de 150,000 líneas de código asociado con el cambio de una dirección a través de más de 30 sistemas, ninguno de ellos integrados y sin mantenimiento. 

A través de una estrategia de mejora de servicio al cliente incluyendo el cambio de dirección, un único servicio fue desarrollado para gestionar la actualización de todos los sistemas con menos de 15.000 LOC, y esto proporcionó una mejor ayuda al cliente. 

La estrategia de integración de negocios lleva a una mayor satisfacción del cliente, la reducción de la complejidad y el costo de mantenimiento, y su futura integración más fácil.

Cuando Ralph Szygenda asumió el papel de CIO en GM, él creó un plan que incluía aplicar en la organización una estrategia que ya había utilizado en Electronic Data Systems Corporation (EDS) Su estrategia incluía organizar su personal, reducir sistemas redundantes, y enfocar sus habilidades sobre un número limitado de tecnologías y vendedores. Esto es directamente opuesto de lo que se había realizado en el lugar, en muchos sentidos. Por ejemplo, los sistemas financieros de GM fueron reducidos en un 70 %

Pero esto no se hizo sólo por el bien de cambio. Su filosofía ha sido que si no cambia la empresa, es un fracaso. El éxito de la estrategia de integración de las empresas es directamente proporcional a la dirección y el apoyo que recibe del CIO.

En el caso de GM, fue establecido y administrado por el ClO logrando resultados extraordinarios.

CASO DE ESTUDIO 3.3GENERAL MOTORS

La arquitectura orientada al servicio (SOA) y la integración conducida por proceso son direcciones claves en la integración estratégica.

Si las compañías desean aprovechar todas las ventajas de servicios Web, SOA y gestión de procesos, una estrategia empresarial es necesaria, la tecnología por sí sola no proporciona los beneficios empresariales que buscan las empresas.

La Arquitectura Orientada al servicio (SOA)

Las Arquitecturas Orientadas al servicio no es un nuevo concepto. Estas han sido consideradas la mejor práctica durante tres décadas.

En una arquitectura orientada a servicios, la funcionalidad de las empresas se ofrece como servicios reutilizables que se puede acceder a través de interfaces estándar independiente de plataforma o lenguaje de programación.

Las Mejores Prácticas Arquitectónicas: SOA e Integración Conducida por proceso

SOA anteriormente eran difícil de construir. Sin embargo, finalmente hay un estándar que parece ser que todo el mundo apoya, los servicios Web.

El estándar de servicio de Web define :

•Una interfaz (WSDL), •Un protocolo de comunicación (SOAP), •Un formato de mensaje estandarizado (XML), •Un depósito estandarizado para registrar y descubrir nuevos Web services (UDDI)

Estos estándares permiten a un servicio Web residir en cualquier lugar y ser accesible desde todo el mundo. Esto permite al negocio crear servicios de gestión de sistemas existentes, y rápidamente ponerlos en práctica e incorporar nuevas funcionalidades.

SOA requiere el compromiso, la planificación, y trabajo duro de la empresa. Es una de las piedras angulares sobre las cuales los conceptos de arquitectura de integración de la empresa serán construidos.

La Integración Conducida por proceso

La empresa en tiempo real tiene que responder rápidamente al cambio, oportunidades y amenazas.

Para acelerar procesos de negocio, reducir ineficiencias, y proporcionar la verdadera ventaja competitiva, las empresas tienen que optimizar, automatizar, y manejar procesos de negocio de punta a punta a través de aplicaciones, unidades de negocio, y las mismas empresas.

La integración conducida por proceso proporciona de extremo a extremo la visibilidad de procesos de negocio y gestión.

Es una de las áreas de más rápido crecimiento de la integración directa, ya que proporciona valor al negocio y no sólo técnicas de conectividad. Las soluciones suelen ser las siguientes:

 

· Capacidad de modelar procesos para analistas de negocio.· La automatización del proceso, que permite al proceso ser definido por

acontecimientos o contenido u otras reglas de gestión relevantes· Flujo de trabajo para el encaminamiento y la gestión de las tareas

manuales · Procesos de supervisión y alertas cuando un proceso es violado· Algunos niveles de integración de aplicaciones, ya sea a través de

servicios Web, adaptadores, un agente de integración, o la integración con otro agente del vendedor.

Las características avanzadas incluyen la simulación del proceso, optimización de procesos, y en funcionamiento los escenarios sobre la base de tiempo y / o factores de costo, y un panel de análisis que muestra los indicadores clave de rendimiento para el gerente de negocios sobre la base de proceso de las estadísticas.

¿Cuánto tiempo debería tomar una Estrategia?

La estrategia de integración de la empresa no termina con un documento elaborado por un comité. Es un proceso en curso que debe seguir alineado con la evolución de las estrategias comerciales.

La creación de un centro de competencia reducirá el tiempo que se tarda en crear una estrategia de integración basada en las estrategias comerciales.

Un centro de integración de competencias es un servicio centralizado de recursos con personal calificado que realiza las investigaciones en curso y el análisis de las posibles opciones de tecnología y promueve la aplicación de las mejores prácticas de integración.

Este grupo está en la mejor posición para comparar y contrastar las estrategias alternativas, y puede reducir el tiempo que este proceso tiene para los distintos proyectos de aplicación.

Dependiendo el alcance de la empresa, este proceso puede tomar de uno a tres meses.

La Especificación de Estrategia de Integración de negocio es el documento que traza un mapa de exigencias de negocio, estrategias, e iniciativas para las estrategias de integración y proyectos.La especificación de estrategia de integración puede ser creada sobre un nivel de la empresa o sobre un nivel de proyecto.

Introducción

Debe ser un breve panorama general ejecutivo de las especificaciones. Se debe comenzar con una unión de la estrategia empresarial y las iniciativas y modalidades que ayudaran a estas necesidades. Algún fondo sobre la integración dentro de la organización y cualquier ventaja principal que ocurriría como consecuencia de la estrategia sería provechoso. Para crear la introducción, se deben contestar las siguientes preguntas:  • ¿Cómo va a apoyar la estrategia de integración a las necesidades de las empresas?• ¿Existen limitaciones importantes, tales como las limitaciones impuestas por los sistemas de legado, o requisitos, tales como la necesidad de alta seguridad, que son un factor importante en la estrategia de integración? • ¿Cuáles son los beneficios previstos de la estrategia?

LA ESPECIFICACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN DEL NEGOCIO

El Alcance

Define si esta estrategia cubre la integración a través de la empresa entera, una división, una línea de negocios, o algún otro alcance. El alcance de la estrategia de integración es determinado por las iniciativas de negocio definidas en la estrategia de negocio.

Para cada tipo de iniciativa se requieren diferentes métodos de integración y tecnologías. Estos incluyen la sincronización de datos, integración de aplicaciones, legado de la integración, la integración de escritorio (portales y aplicaciones móviles), y de negocio a negocio (B2B), incluidos los EDI, XML mensajería punto-a-punto, etc.

Participantes Claves

Identifica las principales partes interesadas del plan, incluidos los directivos de las empresas y ejecutivos que contribuyeron con la información, y los miembros del equipo que crearon la estrategia. Los participantes clave en la estrategia de integración deben incluir a todos los responsables de definir las necesidades de infraestructura y estándares.

Las empresas que buscan aprovechar al máximo las inversiones en infraestructura tienen un centro de integración de competencias y / o arquitectura central de grupo.

Sin una estrategia centralizada la probabilidad de tener componentes redundantes es alta, el aumento de los costos de mantenimiento de la infraestructura y el cambio de negocios.

El centro de capacidad es responsable de definir normas para el transporte de comunicación, interfaces de aplicación, formatos de mensaje, modelos de la mensajería (publicar/suscribir, solicitar/contestar), el envío de mensaje (el proceso laboral, el envío a base de contenido, el envío a base de acontecimiento), la traducción de datos, y la transformación. Los 3 tipos de participantes son:

•El equipo responsable de la creación de la estrategia inicial y sus mejoras

•El grupo que pondrá en práctica y aplicará la estrategia

• Los que aprobaran la estrategia

Las estrategias que la empresa debería considerar son como manejar la redundancia tanto en la tecnología como habilidades y cómo manejar la reutilización.

El propósito de definir una estrategia empresarial, la gestión y actualización de la estrategia con el tiempo, es aprovechar al máximo las inversiones en TI y aumentar la agilidad empresarial.

Los beneficios a largo plazo de la creación de la estrategia dependerán de la actualización periódica que se mantenga alineada con la estrategia de negocio a medida que evoluciona.

Para garantizar que esto ocurra, la empresa debería definir el ciclo de vida de la estrategia y determinar si debe llevarse a cabo revisiones periódicas (cada 6 a 12 meses), si los cambios en la estrategia de negocio darán lugar a una revisión de la estrategia de integración, o si la financiación de grandes proyectos provocará una revisión.

Las Estrategias de Integración

Posibles estrategias claves basadas en las mejores prácticas, pruebas y experiencia.

Estrategias de dirección de redundancia

<Estrategia> <Justificación>

Conjunto de habilidades de gestión de estrategias

<Estrategia> <Justificación>

Estrategias de reutilización <Estrategia> <Justificación>

Estrategias de Integración conducida por proceso

<Estrategia> <Justificación>

Estrategias SOA <Estrategia> <Justificación>

Las estrategias de aplicación <Estrategia> <Justificación>

Estrategia de integración del ciclo de vida empresarial

<Estrategia> <Justificación>

Cartografía de las estrategias empresariales y las iniciativas

El objetivo de la estrategia de integración de negocio consiste en proporcionar un vínculo entre las necesidades de los negocios y las implementaciones de TI. Esto asegura que existe una coincidencia entre lo que se desea y de lo previsto

PrioridadEstrategia de

negocio/iniciativa Alcance

 Estrategia de Integración

Presupuesto

1 El cumplimiento de la normativa

Certificación de ingresos

 Gestión de procesos

$XXX

2 Aumentar la eficiencia empresarial y la competitividad

Iniciativa táctica para reducir el

tiempo para procesar un

pedido

Integración de aplicaciones

$YYY

Abastecimiento estratégico

Esta sección describe el enfoque que la organización considera más eficaz en la adquisición de cualquier tecnología. Se debe establecer la filosofía, las limitaciones, y el enfoque de abastecimiento.

Temas a tratar son las relaciones existentes y el uso actual de la tecnología, las preferencias de los proveedores, los mejores proveedores versus un simple proveedor, y las responsabilidades para la identificación, selección y negociación de contratos. Hay que definir los siguientes:

• Preferencia de enfoque. Esto puede incluir las mejores, de un solo proveedor, la plataforma o enfoque, o la elección de dos o tres proveedores preferidos.

• Preferencia proveedores. Esto incluye los proveedores preferidos para cada tipo de tecnología o para toda la plataforma, según el enfoque definido anteriormente. • Proceso de adquisición. Esta parte de la especificación puede apuntar a otro documento interno.

Estándares

La sección de estándares es posiblemente una de las secciones más importantes de la estrategia de integración. Reducen costos y aumentan la reutilización y agilidad. Evitan la dependencia de un proveedor específico o la tecnología.

Los estándares son capaces de lograr esto, ya que están disponibles para cualquier proveedor o la organización que desee implementarlos. Ayudan a preservar las inversiones en TI.

Los estándares requieren demasiada atención, ya sea o no suficiente. Esta estrategia constituye la base para la integración de la arquitectura.

Los estándares que se pueden definir en una estrategia de integración son las siguientes:

fdsgfdfd

Propuesta Referencia

Protocolos de Comunicación Comunicaciones B2B

Sitio web para JCA o la especificación de interfaz de servicios web

Interfaces de la aplicación

Interfaces de la aplicación embaladas

Sitio web para JCA o la especificación de interfaz de servicios web

Formatos de mensaje

Mensajes internos / externos / EDI

Enlaces a sitios web o apropiado s o específicos documentos internos

Modelos de procesos

Procesos de la empresa en la herramienta estándar o norma como BPEL

Enlaces a documentos internos o sitio Web adecuado

Metadatos metadatos sobre las interfaces, web services, transformación de datos, etc.

Enlaces a documentos internos o sitio Web adecuado

Métrica

El tiempo, esfuerzo y coste de crear una estrategia de integración debe ofrecer un alto retorno de la inversión a la compañía por maximizar la reutilización de los sistemas existentes, modelos de procesos, datos y definiciones

Métrica debe definirse como medida del éxito y valor relativo de una estrategia de integración, el seguimiento en el tiempo, y se utiliza como entrada al perfeccionamiento de la estrategia y determinar las futuras inversiones en infraestructura.

Una métrica específica que puede emplearse incluye el seguimiento de la reutilización, el tiempo necesario para la aplicación de nuevas soluciones o aplicar los cambios a los sistemas existentes, el seguimiento de ahorro resultante de la reducción de la redundancia, y el seguimiento del costo total de propiedad (TCO) de un sistema.

Estrategia de integración

Métricas nombre

Métricas valor

Cómo recopilar

Frecuencia Propietario

Aumentar la reutilización

La reutilización de componentes

Número de veces que se reutiliza componente

Número de procesos de negocio o aplicaciones compuestas, alternativas, numero de veces que es checado

Mensual Repositorio propietario, grupo central de la arquitectura, o centro de competencia (los diferentes tipos de componentes pueden tener diferentes propietarios)

Riesgos

La sección de riesgo define todo lo que puede ir mal. También puede incluir una lista de supuestos que podrían estar mal o necesita más información para ser validada. Cada uno de los riesgos debe estar asociado a un plan para mitigar el riesgo.

Significativo desconocido

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Cuestiones organizativas

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Cuestiones culturales

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Cuestiones técnicas

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Temas de gestión

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Capacidad para lograr resultados

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Conclusiones y próximos pasos

El objetivo a largo plazo de la estrategia de integración es reducir el TCO y aumentar la agilidad empresarial y ventaja competitiva. Esto requiere una estrategia que haga más que simplemente reaccionar a las actuales necesidades de negocio.Las cuestiones clave abordadas en la estrategia de integración incluyen:

• ¿Cuáles son los mejores y más innovadoras prácticas en la industria de la empresa? • ¿Cuáles son los mejores y más innovadoras prácticas de éxito de las empresas? • ¿Cuáles son los beneficios potenciales y los costos de una estrategia de integración? • ¿Cuáles son los riesgos técnicos y de mercado asociados con la estrategia de integración? • ¿Cómo medir el éxito y mejorar la estrategia?

Después de crear una estrategia de integración, el siguiente paso es definir la arquitectura de integración.