sistecontadmiii_f01

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Semestre 6

Fascículo

1

Sistemas de

Contabilidad

Administrativa II

Semestre 6

Sistemas de contabilidad administrativa II


Semestre 6

Tabla de contenido Página

Presentación general de la asignatura 1

Competencias generales de la asignatura 2

Contenido mínimo de la asignatura 5

Introducción 9

Conceptos previos 10

Mapa conceptual fascículo 1 11

Logros 11

Toma de decisiones e información relevante. 12

Identificación de costos y beneficios relevantes 12

Datos en la toma de decisiones. 13

Costo de oportunidad. 14

Tipos de decisión. 16

Eliminar o no un producto. 17

Aceptar o rechazar un pedido especial. 19

Fabricar una parte o comprarla. 21

Seguir procesando un producto o venderlo en determinado punto. 24

Determinación de precios. 28

Mezcla optima de productos. 29

Actividad de trabajo colaborativo. 31

Resumen 31

Bibliografía recomendada 31

Nexo 32

Seguimiento al autoaprendizaje 33

Créditos: 2 Tipo de asignatura: Teórico - práctica.

Semestre 6


Copyright©2008 FUNDACIÓN UNIVERSITARIA SAN MARTÍN

Facultad de Universidad Abierta y a Distancia,

“Educación a Través de Escenarios Múltiples”

Bogotá, D.C.

Prohibida la reproducción total o parcial sin autorización

por escrito del Presidente de la Fundación.

La actualización de este fascículo estuvo a cargo de

VÍCTOR MANUEL CASTRO

Tutor Programa Contaduría Pública

Sede Bogotá, D.C.

Corrección de estilo;

ADRIANA RODRIGUEZ VALENCIA

Diseño gráfico y diagramación a cargo de

SANTIAGO BECERRA SÁENZ

ORLANDO DÍAZ CÁRDENAS

Impreso en: GRÁFICAS SAN MARTÍN

Calle 61A No. 14-18 - Tels.: 2350298 - 2359825

Bogotá, D.C., Diciembre 6 de 2010

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Fascículo No. 1

Semestre 6


Sistemas de

Contabilidad

administrativa II

Presentación de la asignatura

En el escenario empresarial intervienen distintos actores, los cuales a tra-

vés del rol asignado al interior de estas entidades infieren en el desarrollo y

evolución de de las mismas, es así, que la contabilidad administrativa y los

encargados de ejecutarla cumplen un papel determinante, al ser los

delegados para la toma de decisiones administrativas, en este mismo

sentido, los profesionales contables en el área de costos dejan de ser

simples proveedores de información y, pasan a ser parte fundamental de

equipos encargados de tomar decisiones en las organizaciones.

Como consecuencia de esto, el mercado laboral exige profesionales

capaces de planificar y tomar las mejores decisiones empresariales, con el

fin de dar progreso a la empresa como tal, aumentar los beneficios a sus

propietarios, mantener en armonía las relaciones con los empleados y em-

presas relacionadas, proteger el medio ambiente y los escasos recursos

de la naturaleza.

Es innegable el papel preponderante que funge la contabilidad adminis-

trativa para la ejecución de las decisiones al interior de una empresa,

decisiones que pueden repercutir en su entorno más cercano y a la vez

pueden llegar a afectar economías desde el nivel local hasta el nivel global,

tema ya bien tratado y conocido en nuestros días, gracias a la negociación

de múltiples tratados de libre.

Comercio entre distintos países. Este dinamismo mundial respecto a las

relaciones comerciales obliga a todos los que intervienen en ellas a

fortalecer sus capacidades productivas, volviéndolas más eficientes,

eficaces y efectivas.

Congruentemente, la contabilidad administrativa ha desarrollado a través

del tiempo distintas herramientas y sistemas básicos para la determinación

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Fascículo No. 1

Semestre 6

Sistemas de

contabilidad

administrativa II

y posterior análisis de los costos, los cuales son usados dependiendo del

tipo de empresa al que sea aplicado, sin importar si es el negocio de la

esquina o las grandes corporaciones multinacionales, es decir, que de

forma indistinta del tamaño de la organización, todas y cada una de ellas,

deberían tener estructurado una forma organizada que les permita adecuar

de forma ágil y óptima cada uno de los cambios que a diario se pueden

presentar; por lo tanto, la información proporcionada por la contabilidad

administrativa, debe ser rápida Y oportuna, ya que debe ser utilizada con el

fin de lograr tomar diferentes decisiones, cada una a su debido tiempo.

Competencias generales de la asignatura

Los estudiantes a través del contenido de esta asignatura, deben

desarrollar las siguientes habilidades, actitudes y aptitudes:

Comunicativa:

Expresa y redacta situaciones que se ajusten a la elaboración de Estados

de Costos, a través de los métodos establecidos por la contabilidad

administrativa en relación a los sistemas de producción por sistemas en

base predeterminada, costeo basado en actividades y sistemas más

complejos de costos, relacionando conceptos y principios contables que

permitan el análisis de situaciones para la evaluación, planeación y control

al interior del ambiente empresarial productivo.

Cognitiva:

Comprende la estructura organizacional y analiza la relación de los costos

con la planeación, el control y la toma de decisiones.

Reconoce la importancia de la contabilidad administrativa dentro de los

sistemas económicos y la importancia de los ajustes organizacionales y

contables dentro de sistemas de producción complejos.

Diseña, evalúa y elabora sistemas de costos bajo los esquemas de

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Fascículo No. 1

Semestre 6

Sistemas de

contabilidad

administrativa II

sistemas en base predeterminada, costeo, base en actividades y sistemas

más complejos de costos.

Contextual:

Propone situaciones problemáticas del entorno real productivo, haciendo

uso de las herramientas de la contabilidad administrativa, para reconocer

las situaciones en las que se deben tomar decisiones en el sistema

productivo. Establece un pensamiento crítico frente a los modelos

productivos en relación con las partes interesadas o grupos de interés de

la organización empresarial

Valorativa:

Desarrollan habilidades sobre la planificación y el control de costos, y

proporcionan énfasis a las tendencias en las estrategias de gestión de

negocio.

Explican en qué consiste, cómo y en qué casos, se aplican los diferentes

métodos para segmentar los costos al interior de la organización.

Estructura las necesidades de costos de organizaciones que salen de los

esquemas de los sistemas de producción incipientes.

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Fascículo No. 1

Semestre 6

Sistemas de

contabilidad

administrativa II

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Fascículo No. 1

Semestre 6

Sistemas de

contabilidad

administrativa II

Contenido mínimo de la asignatura

Fascículo 1.

Toma de decisiones e información relevante

Conceptos Básicos.

Datos en la toma de decisiones.

Costo de oportunidad.

Tipos de decisión.

Eliminar o no un producto.

Aceptar o rechazar un pedido especial.

Fabricar una parte o comprarla.

Seguir procesando un producto o venderlo en determinado punto.

Determinación de precios.

Mezcla optima de productos.

Casos de Relevancia.

Fascículo 2.

Casos especiales de costos por procesos

Características del sistema de contabilidad de costos por proceso y sus

diferencias con el sistema de costos por órdenes específicas.

Producción Equivalente.

Informe de costos de producción.

Aspectos especiales del Sistema de Costos por procesos.

Unidades perdidas en el proceso de producción.

Materiales agregados a la producción en departamentos posteriores al

primero.

Inventario inicial de producción en proceso: valuación por PEPS y

valuación por promedio ponderado.

Costos de producción conjunta. Productos principales y secundarios.

Casos y Ejercicios.

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Fascículo No. 1

Semestre 6

Sistemas de

contabilidad

administrativa II

Fascículo 3.

Sistemas de costos predeterminados y costos estimados

Sistema de Costos Predeterminados.

Definición de los costos predeterminados.

Clasificación de los costos predeterminados: costos estimados y costos

estándar.

Ventajas y desventajas.

Ciclo de contabilidad de costos estimados.

Estados financieros

Sistema de Costos Estimados.

Características de los costos estimados.

Presupuesto de producción.

Presupuesto estático y presupuesto flexible.

Casos y Ejercicios.

Fascículo 4.

Sistema de costos estándar (I).

Características de los costos estándar.

Tipos de normas o estándares.

Establecimiento de los estándares.

Formulación de la hoja de costos estándar.

Variaciones de los costos estándares.

Contabilización de los costos estándar.

Calculo de las desviaciones tratamiento contable compra y uso de

materiales.

Fascículo 5.

Sistema de costos estándar (II).

Fijación de costos estándar.

Pago y distribución de la nómina.

Registro de los costos indirectos.

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Fascículo No. 1

Semestre 6

Sistemas de

contabilidad

administrativa II

Productos terminados.

Productos vendidos y ajustes.

Un modelo general de análisis de variaciones.

Variaciones de precios y de cantidad.

Análisis de variaciones.

Casos y Ejercicios.

Fascículo 6.

Costeo por actividades, como herramienta para toma de decisiones (I).

Tratamiento de los costos en el costeo de actividades.

Costos ajenos a la manufactura y el costeo por actividades.

Costos de manufactura y costeo por actividades.

Costos de la capacidad ociosa en el costeo por actividades.

Diseño de un sistema de costeo por actividades.

Etapa 1 Identificar y definir actividades y grupos de costos por actividad.

Mecanismos del costeo por actividades.

Etapa 2 siempre que sea posible, rastrear directamente los costos

indirectos a actividades y objetos de costo.

Etapa 3 asignar costos a grupos de costos por actividad.

Etapa 4 calcular tasas de actividad.

Etapa 5 asignar costos a objetos de costo.

Etapa 6 Redactar informes de administración.

Análisis.

Casos y Ejercicios.

Fascículo 7.

Costeo por actividades, como herramienta para la toma de

decisiones (II)

La importancia de la administración basada en actividades.

Comparación de los costos de productos con el sistema tradicional y con

el costeo por actividades.

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Fascículo No. 1

Semestre 6

Sistemas de

contabilidad

administrativa II

Márgenes de los productos calculados con el sistema tradicional de

costos.

Diferencias de los costos de los productos entre el sistema tradicional y el

costeo de actividades.

Direccionamiento de los mejoramientos de proceso.

Costeo por actividades e informes externos.

El costeo por actividades y las herramientas de planeación, aplicación en

el modelo costo volumen utilidad.

Puesta en práctica del CBA.

CBA en las compañías de servicios y comercialización.

Limitaciones del costeo por actividades.

Fascículo 8.

Técnicas para la gestión de los costos

La Cadena de Valor y los Costos.

Costos de Ciclo de Vida del Producto. Matriz BCG.

Costo Objetivo: Target Costing. (vs.Costo Plus, vs.ABC).

Gestión de Calidad Total (TQM): Costos de la Calidad y la No Calidad.

Reingeniería de la producción: JIT-Kanban-Outsoucing.

Organización de la Producción: Lean Manufacturing-5S-Six Sigma –TPM

Lean Accounting.

Casos en acción.

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Fascículo No. 1

Semestre 6

Sistemas de

contabilidad

administrativa II

Introducción

Todas las decisiones ya sea las más cotidianas o las empresariales,

demandan un análisis previo. Para tomar una adecuada decisión, se

requiere que entren en juego distintos aspectos, entre ellos las variables

más importantes, respecto de la decisión a tomar. Previo a la toma de una

decisión, es necesario tener en cuenta aspectos cualitativos y cuantitativos,

con su debido análisis de relevancia al momento de tomar la decisión,

muchas de estos aspectos no son fácilmente identificables a simple vista,

como lo son los costos de oportunidad, los cuales para su identificación

requieren de unos conocimientos mínimos de la actividad desarrollada por

la empresa, ventajas y desventajas frente a otras del mismo sector, estu-

dios de mercado y de producción. Muchos de estos datos, son un trabajo

mancomunado de toda la compañía, es en ese momento donde entra a

jugar un papel importante el contador administrativo, quien realiza trabajo

de campo en las distintas dependencias de la compañía, con el fin de

acumular estos datos relevantes, que como ya se verá más adelante, son

esenciales para la toma de decisiones por parte de la gerencia.

Muchas de estas decisiones empresariales, son vitales para el desarrollo

no sólo de la empresa, sino que a su vez tienen afectación sobre sus em-

pleados, y sobre la comunidad en general, antes de tomar una decisión, se

debe ser consciente de todas esas variables no numéricas, o no finan-

cieras ya que en muchas ocasiones estas pueden llegar a afectar inclusive

más, que las detectadas a través de los informes financieros, un despido

masivo de empleados por ejemplo, puede ocasionar un cese de activida-

des en una empresa, o baja en la moral del resto de los empleados y, son

variables a las cuales también se les debe medir el impacto en el momento

de la toma de una decisión.

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Fascículo No. 1

Semestre 6

Sistemas de

contabilidad

administrativa II

Para la toma de decisiones que se van a estudiar en las páginas siguien-

tes, tenemos variadas herramientas de estudio y teorías de análisis previo.

Para tomar unos ejemplos: las de Costo Volumen Utilidad, Costos y Bene-

ficios Relevantes, Costo de Oportunidad, los cuales serán también, de mu-

cha ayuda para la comprensión y análisis posterior, de los casos que se le

pueden presentar en una situación laboral o personal futura.

Conceptos previos

Para la adecuada comprensión de los contenidos de este fascículo, es

necesario que el estudiante repase los conceptos establecidos en

SISTEMAS DE CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA I, Fascículo 1, referentes

a ―la importancia de la toma de decisiones, las teorías administrativas y las

formas de tomar decisiones‖, en el Fascículo 2, ―toma de decisiones y los

costos para la toma de decisiones‖.

1.1

Redacte un escrito, donde describa el proceso de toma de decisión de

una actividad en su vida cotidiana, para la cual tenga dos o más

opciones; ejemplo: a la hora de almorzar, la preparación del alimento o

la compra del mismo. Determine los costos que ello conllevaría y los

beneficios que traería una u otra opción; al final, especifique qué

factores fueron determinantes en la decisión tomada.

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Fascículo No. 1

Semestre 6

Sistemas de

contabilidad

administrativa II

LogrosLogrosLogros

Mapa conceptual fascículo 1.

Al finalizar el estudio del presente fascículo, el estudiante estará en capacidad

de:

Identificar costos y beneficios relevantes e irrelevantes en una situación de

toma de decisiones.

Entender la diferencia entre los factores cuantitativos y cualitativos en la

toma de decisiones.

Explicar el concepto de costo de oportunidad y la razón por la cual se usa

en la toma de decisiones.

Preparar un análisis que demuestre si se debe descartar o mantener una

línea de producto u otro segmento de la organización.

Preparar un análisis que demuestre si se debe aceptar un pedido especial.

Preparar un análisis de elaborar o comprar.

Preparar un análisis que demuestre si los productos conjuntos se deben

vender en el punto de separación o seguir el proceso.

Calcular el punto de equilibrio de múltiples productos y, explicar los efectos

de los cambios en la mezcla de ventas en el margen de contribución y en el

punto de equilibrio.

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Fascículo No. 1

Semestre 6

Sistemas de

contabilidad

administrativa II

―Los costos relevantes son

costos futuros esperados y

los ingresos relevantes son

los ingresos futuros espera-

dos que difieren entre los cur-

sos alternativos de acción que

se están considerando, los

cuales deben cumplir con las

siguientes características:

Ocurrir en el futuro –- toda

decisión trata con la selec-

ción de un curso de acción

basado en sus resultados

futuros esperados—y

Diferir entre los cursos de

acción alternativos--- los

costos y los ingresos que

no difieren no serán de im-

portancia y, por lo tanto no

tendrán efecto sobre la dec-

isión que se esté tomando.

―(Hongren, Datar & Foster,

2006).

―un costo evitable es aquel

que se puede eliminar en to-

do o en parte mediante la

elección de una u otra op-

ción‖ (Garrison, et. al, 2007).

Toma de decisiones e información relevante

El proceso de toma de decisiones está en cabeza de los gerentes; y, a

diario, estos deben enfrentar problemas de decisión relacionadas con qué

productos vender, métodos de producción a utilizar, elaborar o comprar

piezas componentes de productos, determinar precios, canales de

distribución, si se aceptan pedidos especiales con precios óptimos, entre

otros. Con frecuencia, el número de opciones y volúmenes de datos

dificulta la ejecución de una decisión, debido a que quizá algunos pocos

son relevantes (Garrison, Noreen & Brewer, 2007).

Toda decisión se compone al menos de dos opciones, en donde se deben

comparar los costos y beneficios de cada una de las alternativas

planteadas. Los costos que difieren entre las distintas opciones se

denominan costos relevantes. Para tomar decisiones exitosas, se debe

diferenciar entre los datos relevantes e irrelevantes; en este sentido, el

desarrollo de habilidades para la toma de decisiones, es esencial tanto

para la vida personal como para la gerencia de una empresa.

Identificación de costos y beneficios relevantes

Sólo los costos y beneficios que difieren en total entre las opciones son

relevantes para tomar la decisión, si un costo es el mismo sin importar la

opción tomada, lo que se decida sobre este no tiene ningún efecto y se

puede ignorar. Por ejemplo, cuando se decide trasladarse de un sitio a

otro en el automóvil o en el transporte público, para efectos de la toma de

decisión, el valor del impuesto anual del vehículo es un costo irrelevante,

presto que se movilice o no en él, el impuesto va ser el mismo. Por otro

lado, el costo de la gasolina y el costo del pasaje del transporte público

serían relevantes para la decisión, pues son costos evitables (Garrison, et.

Al, 2007).

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Fascículo No. 1

Semestre 6

Sistemas de

contabilidad

administrativa II

―Un costo sumergido es un

costo en el que ya se incurrió

y no se puede evitar, sin im-

portar la decisión del gerente‖

(Garrison, et. al, 2007).

Los costos evitables son costos relevantes, los costos inevitables son

costos irrelevantes. Dos amplias categorías de costos no son nunca

relevantes en las decisiones. Estos costos irrelevantes son:

1. Costos sumergidos.

2. Costos futuros que no difieren entre las opciones.

En la contabilidad administrativa a menudo se utilizan en forma indistinta

los términos costo evitable, costo diferencial, costo incremental y costo

relevante. Para identificar los costos evitables (diferenciales) en una

situación de decisión particular, y por tanto relevantes, se siguen los

siguientes pasos:

1. Eliminar los costos y beneficios que no difieren entre las opciones.

Estos costos irrelevantes consisten en a) costos sumergidos y b)

costos futuros, que no difieren entre las opciones.

2. Usar los costos y beneficios remanentes que no difieren entre las

opciones para tomar la decisión. Los costos que permanecen son los

costos diferenciales o evitables, (Garrison, et. al, 2007).

Datos en la toma de decisiones

Según Hongren, Datar & Foster, (2006), estos datos se pueden dividir en

dos grandes categorías: cuantitativos y cualitativos, los primeros suelen

medirse en términos numéricos y dentro de ellos se pueden encontrar los

financieros los cuales a su vez pueden expresarse en términos monetarios,

para tomar algunos ejemplos podemos usar los costos de materiales

directos, de la mano de obra directa de fabricación, entre otros y, a su vez,

estos datos cuantitativos pueden no ser financieros; es decir, pueden

medirse en forma numérica pero no expresarse en forma monetaria,

ejemplo de ello, es el porcentaje de llegadas vuelos a tiempo, para una

aerolínea, los segundos son resultados difíciles de medir en forma exacta ó

en términos numéricos, ejemplo de ello puede ser la satisfacción y la

confianza que da a una persona almorzar algo preparado en la casa.

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Fascículo No. 1

Semestre 6

Sistemas de

contabilidad

administrativa II

―El costo de oportunidad es

la contribución a la utilidad

operativa que se pierde o re-

chaza al no usar un recurso

limitado en su siguiente me-

jor uso alternativo.

―(Hongren, et. al., 2006).

En este mismo sentido el análisis de costos relevantes (diferenciales), se

centra en el uso de factores cuantitativos por su facilidad al momento de

aplicarlos en la toma de decisiones, presto que estos se pueden expresar

en términos financieros, sin embargo, el hecho de que los factores

cualitativos y cuantitativos no financieros, no sean fáciles de medir en

términos numéricos o monetarios no los hace menos importantes, de por

si los administradores en la actualidad le dan más peso a estos factores

cualitativos y cuantitativos no financieros , al momento de precisar una

decisión.

1.2

Retomando la actividad 1.1, liste los costos y beneficios relevantes e

irrelevantes del ejercicio, e identifique en cada uno de los casos cuáles

de ellos son cualitativos y cuantitativos en términos financieros y no

financieros.

Costo de oportunidad

Como lo dice Hongren, Datar & Foster, (2006), la decisión de usar un

recurso en forma particular ocasiona que un administrador rechace otras

que se encuentran inmersas en la baraja de opciones. El costo de

oportunidad es especialmente importante en las empresas, puesto que a

diario, éstas deben tomar decisiones en un medio exigente y que ofrece

múltiples posibilidades y alternativas. Siempre que se va a realizar una

inversión, está presente el dilema y la incertidumbre de si es mejor invertir

en una opción o en otra. Cada opción trae consigo ventajas y desventajas,

las cuales hay que evaluar profundamente para decidir cuál permite un

menor costo de oportunidad.

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Fascículo No. 1

Semestre 6

Sistemas de

contabilidad

administrativa II

Costo Incremental: Es el costo adicional de pro-

ducir o transferir un producto

o servicio. (Hongren, et. Al.,

2006)

ENFOQUE DE LOS COSTOS

Partidas relevantes Ingeniería

Sistemas

Ingeniería

electrónica

Ingeniería

mecánica

Costo mensual de las matriculas

durante la carrera

150 115 170

Costo mensual de los materiales y

demás costos durante la carrera

210 208 155

Partida mensual presupuestada

para estudiar

250 250 250

Exceso partida presupuestada 110 73 75

Costo del crédito por exceso de la

partida presupuestada 10%

11 7,3 7,5

total costos futuros incrementales 111 80,3 82,5

Costo de oportunidad: contribu-

ción a las utilidades desechada

porque no se estudia Ing. de siste-

mas

0 31 31

total costos relevantes bajo el en-

foque de costo de oportunidad

111 111,3 113,5

Tabla 1.1

En esta tabla, encontrará en resumen un caso aplicativo para analizar el enfoque de costos de oportunidad en donde a un

bachiller, una empresa le ofrece distintas alternativas para estudiar y trabajar al mismo tiempo, en distintas carreras de ingeniería.

Fuente: Elaborada por el autor.

Obsérvese que la ingeniería de sistemas, es la carrera más costosa

respecto de los costos incrementales; sin embargo, bajo el enfoque de

costo de oportunidad y, gracias a las utilidades futuras esperadas por

estudiar ingeniería de sistemas termina siendo la mejor opción respecto de

las otras. Bajo este enfoque, cabe aclarar que los costos de oportunidad

no están registrados en las partidas contables financieras formales, puesto

que el mantenimiento de registros históricos, está limitado a alternativas

que fueron realmente seleccionadas en lugar de alternativas que fueron

rechazadas.

Las herramientas de decisión no siempre están conjugadas a

simple vista, es necesario hacer estudios conscientes de las

distintas variables que la componen, omitir factores, incremen-

ta el riesgo de equivocar en la decisión.

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Fascículo No. 1

Semestre 6

Sistemas de

contabilidad

administrativa II

Tipos de decisión

Tal y como afirma (Hongren, et. al., 2006), muchos de los contadores

administrativos dedican parte de su tiempo a realizar trabajo de campo,

con el fin de aplicar de manera adecuada los conceptos de ingresos

relevantes y costos relevantes a las decisiones, ellos deben tener una

buena comprensión acerca del contexto de negocios de las decisiones. Tal

comprensión a menudo, los conducirá a hacer preguntas no consideradas

por otras personas: ¿es realmente ésta una orden especial que se

atenderá una sola vez? ¿Qué otra cosa, si es que hay alguna, podríamos

hacer con la capacidad liberada si subcontratamos una parte? ¿Qué

recursos están restringidos y cuál es la contribución marginal por unidad

de recursos restringidos? ¿Cómo cambiarían los costos totales si

elimináramos a un cliente o a una línea de producto? Los administradores

esperan que los contadores administrativos, articulen con toda claridad la

razón por la cual estas preguntas son importantes. Por lo tanto, los

contadores administrativos necesitan formar la habilidad de comunicar

conceptos de relevancia y de costos de oportunidad en los términos más

sencillos posible. Los contadores administrativos, también tienen la

responsabilidad de hacer a los administradores conscientes de los factores

cualitativos y no financieros, tales como el efecto negativo sobre la moral

de los empleados resultante del despido de trabajadores.

1.3

Investigue en periódicos o revistas especializadas en temas económi-

cos, cuáles decisiones han sido tomadas recientemente en por lo me-

nos diez empresas colombianas, tanto del sector público como en el pri-

vado. Realice un cuadro comparativo e infiera cuáles son las decisiones

más comunes adoptadas por estos gerentes y cuáles fueron los motivos

que llevaron a tomarlas. Comente con su tutor los resultados.

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Fascículo No. 1

Semestre 6

Sistemas de

contabilidad

administrativa II

Eliminar o no, un producto.

Esta puede llegar a ser una de las decisiones MÁS difíciles para un geren-

te, ya que inmersas en ella, se deben considerar muchos factores cuan-

titativos y cualitativos. Sin embargo, en última instancia cualquier decisión

final sobre eliminar un producto o agregar uno, se basa en su efecto sobre

las utilidades de operación netas.

Consideremos una empresa dedicada al ensamble de vehículos, en la

tabla 1.2, se muestra la información sobre ventas y costos del mes anterior

para cada línea de producto por separado y para el negocio en total.

Líneas de producto

Línea De Productos

Total Automóvil

sedan

Automóvil

cupé

Camionetas

Ventas 500000 100000 180000 220000

Menos gastos variables 210000 50000 70000 90000

Margen de contribución 290000 50000 110000 130000

Menos gastos fijos

Salarios 65000 20000 20000 25000

Publicidad 45000 15000 20000 10000

Servicios públicos 15000 5000 5000 5000

Depreciación- elementos

fijos

20000 2000 6000 12000

Arriendos 10000 3000 4000 3000

Seguros 30000 10000 5000 15000

Total gastos fijos 185000 55000 60000 70000

Utilidades de operación

netas ( perdidas)

105000 (5000) 50000 60000

Tabla 1.2 líneas de Producto. Fuente: elaboración del autor.

Si se considera el informe presentado anteriormente como única opción,

qué puede hacer el administrador para mejorar el rendimiento global de la

empresa, a simple vista, se tendría que eliminar la línea de producción

Automóvil Sedan ya que la misma, presenta una pérdida neta de 5000 y es

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Fascículo No. 1

Semestre 6

Sistemas de

contabilidad

administrativa II

posible que su eliminación mejore las utilidades de la empresa, pero la

información contenida en este informe, puede ser engañosa si no se le

realiza un estudio consciente, existen gastos fijos comunes los cuales,

elimínese o no la línea de producción van a permanecer iguales. Así pues

las opciones se reducen a eliminar la línea de producción o mantenerla, es

por ello que sólo los costos que difieren en ambas opciones (es decir los

que se evitan al eliminar la línea automóvil Sedan) son relevantes.

Analicemos la situación si se elimina la línea: para este caso la empresa

pierde 50.000 por mes como margen de contribución, pero se evitan

algunos costos fijos, como son los generados por el pago a empleados, la

publicidad o los seguros. Es por ello que, si la eliminación de la línea, evita

más costos de los que está aportando el margen de contribución a las

utilidades, esta seria la decisión más optima a tomar.

De el anterior análisis podemos deducir que no todos los costos son

evitables, presto que existen costos sumergidos y otros costos se asignan

como costos fijos, los cuales no cambian al momento de tomar una

decisión, es por esto que ya sea que la línea se conserve o se suprima

dichos costos se mantendrían inmodificables. Apoyémonos en la tabla 1.3

para nuestro análisis antes de tomar una decisión.

Análisis de costos relevantes

Gastos fijos Costo total asignado

a automóvil Sedan

No evitable Evitable

Salarios 20000 20000

Publicidad 15000 15000

Servicios públicos 5000 3000 2000

Depreciación- elementos fijos 2000 2000

Arriendos 3000 3000

Seguros 10000 10000

Total 55000 8000 47000

Tabla 1.3. Costos relevantes.

Fuente: Elaboración del autor.

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Fascículo No. 1

Semestre 6

Sistemas de

contabilidad

administrativa II

Un pedido especial es un

pedido singular que no se

considera parte del giro nor-

mal de la empresa.

(Garrison, et. al, 2007).

Para este caso, los costos fijos que se evitan al eliminar la línea de

productos son inferiores al margen de contribución que se perderá. Por lo

tanto, según lo antes expresado no se debe eliminar esta línea de

producción, a menos que se encuentre un uso con mayor rendimiento

para el espacio de piso y de inventarios ocupado.

1.4

Investigue sobre el método de formato comparativo, para las decisiones

de eliminar o no un segmento de producción, elabore un cuadro resu-

men donde se explique cada método, teniendo como base el explicado

en este fascículo.

Aceptar o rechazar un pedido especial

Con frecuencia los administradores se ven enfrentados a ejecutar órdenes

o pedidos especiales, en los cuales es importante determinar el precio

que se debe cobrar. Para analizar este tipo de decisión, es necesario mirar

cómo afecta la misma los niveles de producción, la capacidad ociosa

disponible. Para el análisis que utilizaremos a continuación, observaremos

además de los siguientes factores, si dicho pedido tiene incidencia real

sobre las utilidades de operación netas.

Gran parte de los costos de un producto son medidos a través

de los conceptos de Materias Primas, Mano de Obra y Costos

Indirectos de Fabricación (CIF).

Retómenos el caso de la empresa ensambladora de vehículos presentado

en la tabla 1.2, para esta ocasión, el gerente debe decidir si aceptar un

pedido especial de 50 camionetas con los logos del Cuerpo Oficial de

Bomberos, las cuales adicionalmente llevan algunas modificaciones en

cuanto a ensamble de luces y montaje de sirenas y altavoces, teniendo en

cuenta que dicha sección posee una capacidad ociosa aproximada de 75

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Fascículo No. 1

Semestre 6

Sistemas de

contabilidad

administrativa II

camionetas, podemos entrar a mirar el análisis realizado por la gerencia. Al

comienzo, observaremos cuál es el costo de producir una camioneta sin

las especificaciones adicionales.

Costo por unidad producida

Materiales directos………………………………… 550

Mano de obra directa……………………………… 220

Costos indirectos de fabricación (CIF)………… 205

Costos de unidad producida……………………. 975

Tabla 1.4. Costo por Unidad reducida.

Fuente: Elaboración autor.

El precio ofrecido por cada camioneta es de 960, claramente inferior

teniendo en cuenta que debemos contratar el diseño y estampado del

logo, y visualizar la porción variable de los Costos Indirectos de

Fabricación (CIF) que es de 15 por unidad producida, y teniendo en cuenta

la capacidad ociosa de esta sección el pedido no tendría efecto sobre los

costos fijos totales de los CIF, las modificaciones en luces y sirenas tienen

un costo de 35 incrementales, adicionales el diseño y pintura de logos

cuesta 3400 adicionales. Entremos analizar el caso con ayuda de la tabla

1.5.

Utilidades incrementales de operación

Por unidad Total 50 camionetas

Utilidades incrementales 970 48500

Menos costos incrementales

Costos variables

Materiales directos 550 27500

Mano de obra directa 220 11000

CIF variables de producción 15 750

Modificaciones especiales 35 1750

Total costos variables 820 41000

Costos fijo

Diseño y pintura de logos 3400

Costo incremental total 44400

Utilidades incrementales de operación netas 4100

Tabla 1.5 Utilidades incrementales.


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Fascículo No. 1

Semestre 6

Sistemas de

contabilidad

administrativa II

Si analizamos detenidamente aunque el costo normal del producto es de

975 y nos estén pagando 970 por unidad del pedido especial, y si a eso le

sumamos los costos adicionales en los que se debe incurrir para la

elaboración del producto, el pedido nos ofrece una utilidad incremental de

operación neta de 4100 en total. Tal y como afirma (Garrison, et. al, 2007,

pg. 629). En general, un pedido especial es rentable siempre que las

utilidades incrementales provenientes del pedido especial excedan los

costos incrementales del pedido. Sin embargo, cabe destacar que es

importante tener la certeza de que existe capacidad ociosa y que el pedido

especial no recorte las ventas o los precios normales. Por ejemplo, si una

empresa opera a total capacidad se deben tener en cuenta los costos de

oportunidad, además de los costos incrementales ya detallados.

Fabricar una parte o comprarla

Para dejar en poder de un cliente potencial un producto, este debe cumplir

con una serie de procesos previos, imaginemos la fabricación del vidrio y

sus múltiples aplicaciones, existen los vidrios planos, los vidrios tem-

plados, los vidrios usados en los parabrisas de los vehículos. Dentro de las

materias primas que encontramos para su fabricación tenemos arena

silícea, ceniza de soda, caliza, feldespato y bórax; por consiguiente, en la

actualidad y con el fin de hacer los vidrios más transparentes se ha venido

cambiando la tradicional arena silícea, por cristales de cuarzo, con el fin de

obtener productos de cristalería más fina. Continuando con nuestro ejem-

plo, tenemos que el vidrio es creado en hornos que funden los materiales,

pasando por la etapa de formado, empaquetado almacenamiento y trans-

porte, para verlo de una manera sencilla. Pero no todo el vidrio termina

siendo vidrio plano, otro se convierte en vasos botellas etc., dependiendo

de las necesidades del cliente, todas y cada una de estas transforma-

ciones que en la producción sufre la arena silícica, o en su defecto el cristal

de cuarzo, van dando un valor agregado al producto y a este concepto le

llamaremos cadena de valor en adelante.

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Fascículo No. 1

Semestre 6

Sistemas de

contabilidad

administrativa II

Para dejar un vaso de vidrio en un supermercado, o un parabrisas de

vehículo en un taller especializado, es necesario que una o varias empre-

sas intervengan en el proceso de la cadena de valor, y cuando una empre-

sa interviene en todas o en gran cantidad de estos procesos se dice que

existe integración vertical, la cual es muy común; pues, muchas empresas

intervienen desde la explotación de las materias primas hasta la distribu-

ción del producto final, otras por el contrario, se contentan con integrarse

de tal forma que compran hechas muchas de las piezas que componen

sus productos terminados. A la decisión de producción interna de una pie-

za, en lugar de la compra externa de la pieza a un proveedor, se denomina

decisión de fabricar o comprar.

La integración ofrece ciertas ventajas, se vuelve menos dependiente de los

proveedores y puede asegurar un flujo más uniforme de piezas y materia-

les que si no estuviere integrada. Otro punto importante sería el control de

calidad de las piezas, las utilidades generadas por la producción de las

piezas, adicionales al flujo normal de operaciones de la empresa.

Continuando con nuestro ejemplo de la ensambladora, esta empresa ha

venido fabricando las carrocerías de la línea automóvil Sedan y las ventas

ascienden a 1000 unidades, para la fecha el proveedor las ofrece termina-

das a un costo de 17 cada una, a continuación en la tabla 1.6, relaciona-

mos el estudio de costo para la fabricación de las carroceras en la empre-

sa.

Costos fabricación carrocerías

Por unidad 1000 unidades

Materiales directos 5 5000

Mano de obra directa 4 4000

Costos indirectos variables 1 1000

Salario del supervisor 3 3000

Depreciación equipos especiales 4 4000

Costos indirectos generales asignados 5 5000

Costo total 22 22000

Tabla 1.6 Costos fabricación de Carrocerías.

Fuente: Adaptada (Garrison, et. al, 2007, pg.626).

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contabilidad

administrativa II

Como ya sabemos el proveedor ofrece las carrocerías a 17, nuevamente el

gerente tiene que centrar su atención en los costos relevantes, estos se

obtienen de la eliminación de los que no son relevantes; es decir, los cos-

tos sumergidos y los costos futuros que permanecen con independencia

de continuar produciendo las carrocerías o comprarlas. Si estos costos

son inferiores al precio de adquisición externa, la empresa debe seguir

produciendo las carrocerías.

Analicemos la situación: para el caso de la depreciación de los equipos,

como estos ya se adquirieron, dicha depreciación pasa a ser un costo

sumergido, una situación diferente se presentaría si se pudieran vender o

utilizar dichos equipos en la fabricación de otras piezas, para este caso se

podría descartar dentro de los costos sumergidos, pero para nuestro ejem-

plo, vamos a suponer que el equipo va a quedar cesante si se comienzan a

comprar las carrocerías. En el caso de los costos indirectos asignados, se

puede suponer una parte evitable, pero por lo general estos costos res-

ponden a procesos comunes dentro de las fábricas, por lo tanto perma-

necerían sin cambios incluso con la compra de las carrocerías. Para el ca-

so de los materiales, la mano de obra directa, los costos indirectos varia-

bles y una posible reasignación o despido del supervisor, estos costos

pasarían a ser costos relevantes para la decisión, ya que los mismos

pueden ser costos evitables. Para el análisis de esta situación de la nos

ayudaremos de la tabla 1.7.

24


Fascículo No. 1

Semestre 6

Sistemas de

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administrativa II

Análisis de costos relevantes

Total costos

Por 1000

Relevantes

unidades

Materiales directos 5000

Mano de obra directa 4000

Costos indirectos variables 1000

Salario del supervisor 3000

Depreciación equipos especiales (no relevante)

Costos indirectos generales asignados (no relevante)

Precio compra externa 17000

Costo total 13000 17000

Diferencia a favor de continuar con la fabricación 4000

Tabla 1.7. Costos Relevantes.

Fuente: Adaptada (Garrison, et. al, 2007, pg.627).

Como cuesta 4000 menos, continuar con la fabricación interna de las

carrocerías; pues la gerencia debe seguir con la fabricación de las mismas,

sin embargo, no se debe dejar de lado el análisis del costo de oportunidad

que daría la utilización del espacio liberado en la eliminación de este

proceso.

Seguir procesando un producto o venderlo en determinado punto

En algunas industrias, se elaboran varios productos finales a partir del

ingreso de una única materia prima. Es el caso del petróleo, la lana o el

algodón al cual se le sacan distintos productos tales como hilo el cual

puede tener su color natural o ser teñido, el algodón utilizado para fines

hospitalarios, para rellenos, entre otros. Los dos o más productos que se

obtienen de una materia prima, se denominan productos conjuntos. El

punto de separación es el punto del proceso de manufactura en el cual se

pueden reconocer como productos diferentes. El término costo conjunto,

se utiliza para describir el costo en que se incurre hasta el punto de

separación. Los costos conjuntos son igualmente comunes en que se

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Fascículo No. 1

Semestre 6

Sistemas de

contabilidad

administrativa II

incurre al mismo tiempo a fin de producir diversos productos finales, de

manera tradicional, estos costos conjuntos se distribuyen entre los diferen-

tes productos en el punto de separación. Un enfoque habitual, consiste en

dividir los costos conjuntos de acuerdo con el valor de venta relativo a los

productos finales (Garrison, et. al, 2007).

Estos costos conjuntos son irrelevantes para decidir qué hacer con un

producto en el momento de la separación, esto se debe, independien-

temente de lo que se haga con el producto a partir del punto de separa-

ción; entonces, a la vez, se presenta en los costos conjuntos hasta llevar el

producto a dicho punto de separación.

Las decisiones sobre vender o seguir procesando, están determinadas por

la rentabilidad que genera seguir procesando un producto después del

punto de separación, es decir, siempre que las utilidades incrementales de

este procesamiento, superen el costo incremental de procesamiento en

que se incurrió después del punto de separación. Recordemos que los

costos conjuntos en que se incurrió antes del punto de separación, son

siempre irrelevantes cuando se decide qué hacer después del punto de

separación.

Para analizar este caso, se sugiere observar la figura 1.1 en la cual tóma-

nos el caso de la materia prima algodón y dos de sus posibles productos

derivados, si se asume que todos los datos de costos posibles, están

registrados en esta figura, surgen varias preguntas al respecto, en primera

instancia si la empresa obtiene ganancias a nivel global.

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Semestre 6

Sistemas de

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Costos conjuntos punto de separación

Figura 1.1 Fuente: Adaptada (Garrison, et. al, 2007, pg.636).

Para responder a la pregunta de si la empresa obtiene ganancias a nivel

global podemos hacer el análisis a través de un sencillo estado de

resultados así:

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Semestre 6

Sistemas de

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Análisis de la utilidad global

Análisis de rentabilidad de la operación global

Valor combinado final de ventas

(815000+830000)

1645000

Menos costos de la producción de productos

finales

Costo del algodón 590000

Costo de la recolección y separación del algodón 450000

Costo combinado de la torsión y la esterilización

(100000+95000)

195000

Total costos de la producción de productos

finales

1235000

Utilidad 410000

Tabla 1.8. Análisis de la utilidad.


Sin embargo, aun cuando en general la empresa gana dinero, puede

perderlo en uno o más de sus productos, si la empresa compra algodón y

realiza el proceso de recolección y separación, obtiene los dos productos

intermedios. Esto no cambia. Entonces, cada producto se puede vender y

no seguir el proceso, para hacer este análisis observemos la tabla 1.9.

Análisis de vender o seguir en proceso

Análisis de vender o seguir en proceso Algodón para hilar Algodón de uso

hospitalario

Valor final después de seguir el procesamiento 815000 830000

Menos valor de la venta en el punto de

separación

690000 700000

Utilidades incrementales por seguir en proceso 125000 130000

Menos costo por seguir en el proceso 100000 95000

Utilidad o perdida de seguir en el proceso 25000 35000

Tabla 1.9. Análisis de vender o seguir en proceso.


Para este caso, la decisión es seguir con el proceso para los dos tipos de

algodones, ya que las utilidades de seguir en el proceso fueron mayores

que los costos generados a partir de esta decisión.

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Fascículo No. 1

Semestre 6

Sistemas de

contabilidad

administrativa II

1.5

Realice una investigación sobre al menos diez productos derivados del

petróleo, ejecute un análisis parecido al que realizamos en la página

anterior con al menos tres de ellos.

Determinación de precios

Cuál es el precio y quién lo determina, esa es la pregunta clave en función

de la actividad concreta de cada empresa. En algunos casos el precio lo

determina un organismo gubernamental, en otros casos, el mismo es fija-

do por el mercado como producto del libre juego de la oferta y la deman-

da, en otros ejemplos si bien es fijado por el mercado, la competencia mo-

nopólica permite cierto grado de variación. Así pues en función del tipo de

mercado del cual participe la empresa, y de la capacidad de esta para ha-

cer frente a sus proveedores, clientes y competidores, directos e indi-rec-

tos, será la capacidad que la misma tenga de fijar un determinado precio.

Precio en relación al cual tiene inicio la determinación del coste objetivo.

Las empresas consideradas tradicionales, parten de la determinación de

sus costes para a partir de allí determinar sus precios de venta. Para este

caso especifico, utilizaremos el análisis propuesto por el modelo de costo

volumen utilidad CVU, este modelo entre otras decisiones, es útil para

determinar las cantidades de punto de equilibrio y las cantidades

necesarias para alcanzar la meta de utilidad operativa y meta de utilidad

neta. En algunas ocasiones, es también útil para la determinación del

precio.

Una empresa registra los siguientes datos:

Meta de utilidad operativa…………………………….. 810000

Más costos fijos………………………………………… 930000

Meta de contribución marginal……………………….. 1740000

Meta de ventas en unidades …………………………. 1000

Meta de contribución marginal unitaria …………….. 1740

Mas costos variables unitarios ………………………… 540

Meta del precio de venta…………………………….. 2280

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Fascículo No. 1

Semestre 6

Sistemas de

contabilidad

administrativa II

―El punto de equilibrio es la

cantidad de producción

vendida en la que el total de

ingresos es igual al total de

costos, es decir la utilidad

operativa es cero ―(Hongren,

et. al., 2006)

Es decir que para el modelo de CVU, es necesario observar detalladamen-

te los cambios en la contribución marginal, con los cambios en los costos

fijos y optar por la opción que le brinde una utilidad operativa alta.

1.6

Investigue a fondo el modelo de costo volumen utilidad CVU, realice un

cuadro resumen. Desarrolle los ejercicios propuestos en el libro

Contabilidad Administrativa de Garrison, Noreen & Brewer, 207, páginas

263 a 268.

Mezcla óptima de productos

El TÉRMINO mezcla de ventas se refiere a las proporciones relativas en

que se venden los productos de las compañías. La idea es lograr la com-

binación o mezcla que rinda más utilidades. La mayoría de las compañías

tiene muchos productos, y a menudo esos productos no son igualmente

rentables, por tanto, las utilidades dependerán, de algún modo de la mez-

cla de ventas de la compañía. Las utilidades serán más grandes si en el

total de ventas hay mayor proporción de artículos con márgenes de con-

tribución altos que con margen de contribución bajo (Garrison, et. al, 2007,

pg. 255).

Mezcla de ventas y análisis del punto de equilibrio

Se analizara el caso de una empresa con tres líneas de producción así:

LINEA A………….23%

LINEA B………….39%

LINEA C…………..38%

Sus costos fijos totales son de 250000 los precios fijos de cada línea y sus

costos variables son:

30


Fascículo No. 1

Semestre 6

Sistemas de

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administrativa II

LINEA A LINEA B LINEA C

Precio de venta 18 20 25

Costo variable 13 12 18

Margen de contribución 5 8 7

Participación 23% 39% 38%

Margen de contribución ponderado

por línea

1,15 3,12 2,66

Margen de contribución ponderado

total

6,93

Punto de equilibrio 250000/6,93=

36075,0361

Tabla 1.10 Fuente: Elaboración autor

Estas son las cantidades óptimas que se deben vender para llegar al punto

de equilibrio:

LINEA A = 36075*0,23= 8297 UNIDADES

LNEA B= 36075*0,39=14069 UNIDADES

LINEA C= 36075*0,38=13709 UNIDADES

Veamos si con esta mezcla de ventas se logra el punto de equilibrio:

Tabla 1.11 Análisis punto de equilibrio.

LINEA A LINEA B LINEA C TOTAL

Ventas 149351 281385 342713 773449

Costos variables 107865 168831 246753 523449

Margen de contribución 41486 112554 95960 250000

Costos fijos 250000

Utilidad 0

Tabla 1.10. Fuente: Elaboración autor.

En la preparación del análisis del punto de equilibrio, debemos hacer

algunas suposiciones acerca de la mezcla de ventas. Por lo general, se

supone que no cambiaran. Sin embargo, si se espera un cambio en la

mezcla de ventas, entonces esos factores deben considerarse de manera

explícita en todo cálculo de análisis del modelo de costo volumen utilidad.

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Fascículo No. 1

Semestre 6

Sistemas de

contabilidad

administrativa II

Organicen grupos de tres personas, ubiquen seis empresas en su region y deter-

minen a través de encuestas o entrevistas, cuántas de ellas aplican la toma de

desiciones para el desarrollo del ente económico. Luego de obtener los resul-

tados, prepare un documento tipo ensayo donde resalten la importancia de la re-

levancia para la toma de desiciones. Presenten a su tutor el ensayo y en anexo

los medios que constaten la visita y los ensayos o entrevistas en las distintas em-

presas.

Para la toma de decisiones, es necesario tener en cuenta datos, los cuales

pueden ser cuantitativos y cualitativos; pero no todos los datos llegan a ser

importantes al momento de tomar una decisión, es necesario realizar un

análisis de los datos que difieren de una opción u otra, estos datos

diferenciales son los que ya reconocimos como datos relevantes para la

toma de decisiones tales como eliminar o no un producto, aceptar pedidos

especiales, optimizar la combinación de productos, determinar los precios,

seguir procesando o vender en un determinado punto, entre otros.

GARRISON, R., Noreen, E., & Brewer, P. (2007). Contabilidad Administra-

tiva. Mexico: Mc Graw Hill. (Texto guia).

HORNGREN, C., Datar, S., & Foster, G. (2006). Contabilidad de Costos. Un

Enfoque Gerencial 12 ed. Mexico.: Pearson, Prentice Hall.

JIAMBALVO, J. (2003). Contabilidad Administrativa. Mexico: Limusa.

Polimeni, R.; Fabozzi, F., & Adelberg, A (1988). Contabilidad de costos.

Conceptos y aplicaciones para la toma de decisiones gerenciales. Mexico:

Mc Graw Hill

32


Fascículo No. 1

Semestre 6

Sistemas de

contabilidad

administrativa II

RAMÍREZ Padilla, D. N. (2005). Contabilidad administrativa, 6a Ed. Mexico:

Mc Graw Hill.

SINISTERRA, G. (2007). Contabilidad de Costos 2a Ed. Bogotá: ECOE.

STENZEL, J. (2007). Lean Accounting: Best Practices for Sustainable

Integration. New Jersey: Jhon Wiley & Sons.

En el próximo fascículo, encontraremos el sistema de contabilidad de

costos por procesos, en el cual aplicaremos muchos aspectos

determinantes en la construcción del fascículo 1, ya que, muchas de las

formas de decisión resultan primordialmente del sistema de costos que ha

adoptado la empresa.

33


Fascículo No. 1

Semestre 6

Sistemas de

contabilidad

administrativa II

Seguimiento al autoaprendizajeSeguimiento al autoaprendizajeSeguimiento al autoaprendizaje

Sistemas de contabilidad administrativa II - Fascículo 1

Nombre_________________________________________________________

Apellidos ________________________________ Fecha: _________________

Ciudad __________________________________ Semestre: _______________

Para las preguntas de numeral 1 al 3 utilice el siguiente cuadro: Si 1 y 2 son correctas……………. selecciones A Si 1 y 3 son correctas……………… selecciones B Si 1 y 4 son correctas ………………..seleccione C Si 2 y 3 son correctas ………………..seleccione D Si 3 y 4 son correctas ………………...seleccione E 1. ¿Los costos relevantes son aquellos que en el momento de tomar una

decisión?

1. No difieren del curso de acción

2. No se pueden evitar

3. Se pueden evitar

4. Difieren entre los cursos de acción

A B C D E

2. ¿Dos amplias categorías de costos no son nunca relevantes en las

decisiones. Estos costos irrelevantes son?

3. Sumergidos

1. Costos futuros que no difieren entre las opciones

2. Diferenciales

3. Costos incrementales.

A B C D E

3. ¿para la decisión de eliminar o no un producto se pueden utilizar los siguientes

métodos de análisis?

1. margen de contribución

2. utilidad residual

3. Costo volumen utilidad

4. de formato comparativo

A B C D E

4. ¿En general, un pedido especial es rentable siempre que las utilidades

incrementales provenientes del pedido especial excedan los costos del

pedido?

a) Diferenciales.

34


Fascículo No. 1

Semestre 6

Sistemas de

contabilidad

administrativa II

b) Sumergidos

c) Totales.

d) Unitarios

e) Finales

5. Investigue si en su región, existen empresas que utilicen alguno(s) de los

métodos de decisión explicados anteriormente, relacione los métodos mas

usados por las empresas objetivo de la investigación.

6. ¿Los contadores administrativos realizan trabajo de campo en las empresas

con el fin de?

a) Los gerentes siempre necesitan saber la forma de eliminar costos de

nomina

b) Acumular información relevante para tomar decisiones

c) Controlar las áreas a las cuales realizan las visitas

d) Programar los manuales de funciones para las distintas áreas

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