skats 500 dages plan 2015-16 for afdelingen udvikling i kundeservice

33

500-dages-plan forUdvikling – Bilag til UdviklingsstrategienSeptember 2015

34

Udvikling– sådan arbejder vi med kundeservicestrategien i Udvikling

September 2015

35

Mit ønske for Udvikling er, at vi fortsat skal være førende inden for digitale løsninger og yde professionel vejledning, så vi gør det enkelt og gennemskueligt for kunderne at opgøre og betale den korrekte skat.

Vi skal sikre, at kunden gør det rigtige første gang. For at det kan ske, skal vi have nemme og forståelige løsninger, som kunderne er trygge ved at anvende, og vi skal have gode vejledninger, der forklarer skattereglerne og skatteberegningerne i et forståeligt sprog. Kunderne skal opleve, at vi er tilgængelige og imødekommende.

Vi har det seneste år arbejdet meget med kundefokus og sat fokus på sagsbehandling i et kundeperspektiv. Det har bragt os videre i forhold til involvering af kunderne, både når det drejer sig om feedback på eksisterende løsninger og i udviklingen af nye kundevenlige tiltag og forretningsgange. Vi har oprettet velfungerede borger- og virksomhedspaneler, der giver os værdifulde input til, hvordan kunden oplever mødet med SKAT. Sammen med disse inputs har vi igangsat en segmentering af vores kunder, så vi kan handle på baggrund af behov frem for adfærd. På den måde kan vi bedre ramme kunden med præcis dét, der er interessant for den pågældende.

Samtidig er én af de fornemste opgaver for Udvikling at skabe stabil drift, som er forudsætningen for, dels at kerneopgaverne kan løses, og dels at der kan skabes plads til yderligere udvikling. Dette sker i tæt samarbejde med såvel de øvrige afdelinger i Kundeservice som de øvrige forretningsområder i SKAT. Vi skal fungere som et hold med et fælles mål, og de tværgående opgaver og problemstillinger skal løses i fællesskab.

Vores løsninger mod kunderne skal være intuitive, relevante og let tilgængelige, og det kan kun ske ved, at Udvikling har et meget tæt og godt samarbejde med de enheder, der har den direkte kundekontakt, så erfaringerne anvendes til udvikling af endnu bedre løsninger. Udvikling har i den forbindelse en vigtig rolle med at optimere og koordinere centrale forretningsgange, hvilket skal opleves som merværdiska-bende for det øvrige SKAT. Derudover tilbyder Udvikling hjælp til opnåelse af KPI’erne i Kundeservice.Jeg er meget ambitiøs i forhold til min afdelings bidrag til løsning af SKATs kerneopgaver. Det kræver, at jeg har et godt og velfungerende team omkring mig, der består af dygtige, effektive og samarbejdende ledere og medarbejdere. Jeg forventer, at alle i afdelingen er opsøgende og påtager sig det nødvendige ansvar, når det drejer sig om den fortsatte udvikling af opgavevaretagelsen i Kundeservice. Vi skal gå forrest i rejsen mod bedre kundeoplevelser, men det sker kun ved, at vi har en positiv og ydmyg tilgang til omverdenen.

Richard HanlovUdviklingsdirektør

Kundeservice

Forord

Bilag: 500-dages-plan for Udvikling

36

Kunden i centrum for udvikling af målrettede systemer og relevant, målrettet kundekommunikation


Initiativet:

Hvad er udfordringen, som du ønsker at sætte fokus på eller løse?

Vi skal levere processer, systemer og kundekommunikation, der hjælper vores kunder med nemt at afregne og betale den rigtige skat til tiden. Vi skal levere løsninger, som tager afsæt i vores kunders behov. Vi skal derfor systematisk involvere vores kunder i vores udviklingsforløb og anvende viden om deres behov, så vi kan tilrettelægge sammenhængende processer og sikre målrettede systemer og relevant kundekommunikation for de forskellige kundesegmenter. Oveni ønsker vi at sikre, at borgere og virksomheder i højere grad oplever sammenhæng i deres kontaktpunkter med SKAT, hvilket forudsætter, at der skabes synergi og videndeling imellem de forskellige kanaler.

Hvad vil du væk fra?Hvad vil du hen imod?

Væk fra:’Indefra og ud’-mindsetVores organisatoriske set-up sætter grænserne mellem vores kundevendte processer og systemerTilfældig involvering af kunderne og opsamling af deres inputVi kommunikerer til alle kunder på samme mådeViden om kundernes behov deles ikke

Hen imod:Udvikle løsninger med udgangspunkt i kundernes behovKunderne oplever systemer og processer, der er sammenhængende og struktureret efter deres aktivitet Vi samler struktureret op på brugernes input inkl. klager og bruger det til at forbedre vores løsningerVi leverer systemer og kundekommunikation, der baserer sig på de enkelte segmenters behov og tager udgangspunkt i kundens ’hændelse’Når vi har gennemført analyser af kunders behov, så deler vi i højere grad vores viden med andre enheder

Hvilke konkrete opgaver og aktiviteter vil du sætte i gang i løbet af perioden?

1. Kundeinvolvering som arbejdsmetodeGenerelt skal kundeinvolvering være en del af al vores udvikling, hvad enten det er processer, kanaler eller anden form for kundekommunikation. Det fordrer blandt andet, at medarbejderne i Udvikling lærer, hvordan de involverer kunderne i deres arbejde som en del af arbejdsmetoderne (med mindre man sidder med ’rene driftsopgaver’).Vi skal uddanne alle medarbejdere i kunderejserInden vi starter nyudvikling, skal vi tage udgangspunkt i kundernes behov og vurdere, hvordan vores løsning (herunder nye løsninger) skaber merværdi for kunderne fx ved hjælp af kundepaneler, brugerinddragelse og/eller arbejdet med Value proposition + Business model.

37

Fortsat: Hvilke konkrete opgaver og aktiviteter vil du sætte i gang i løbet af perioden?

Vi skal sikre, at alle løsninger testes af brugere undervejs i udviklingsforløbet – og gerne tidligt i forløbet, så egentlig co-creation er muligVi opbygger og implementerer vores Vidensbarometer, hvor vi deler vores viden om kundernes behov fra bl.a. undersøgelser og brugerinddragelse

Derudover vil det være vigtigt at sikre kundeinvolveringen i de store strategiske projekter/programmer, der skal gennemføres i Udvikling i denne periode.

2. SegmenteringSegmenteringsmodellen er nødvendigt redskab til vores kundeinvolvering, med andre ord skal kundeinvolvering bygge ovenpå modellen. Det kræver, at vi forstår de enkelte segmenter og deres behov og analyserer, hvilken betydning modellen har for både vores digitale løsninger, processer og kundekommunikation. Ligeledes kræver det, at vi får opbygget de nødvendige data om kunderne til at kunne implementere modellen i praksis samt at vi udnytter de eksisterende data, sådan at vi i højere grad kan lave personaliseret og målrettede systemer og kundekommunikation.

I Udvikling vil vi have en række strategiske fokusområder i den kommende periode. Det gælder blandt andet Erhverv, Ejendom, TAK og Målrettet, relevant kundekommunikation. For disse fokusområder gælder naturligvis, at vi systematisk skal arbejde med kundeinvolveringen og hvor implementeringen af segmenteringsmodellen er væsentlig.

3. Erhverv - ’få erhverv på niveau med borger’Vi er langt med No touch-strategien på borgerområdet med forholdsvis høj kundetilfredshed som effekt. Erhvervsområdet er et af vores strategiske fokusområder i den kommende periode, hvor vi skal løfte både processer, digitale løsninger og kundekommunikation på dette område. Det skal ske gennem en trestrenget strategi, der sikrer leverancer på både lang og kort sigt: 1. Styrkelse af vejledningsindsatsen over for mindre og nyregistrede virksomheder, 2. Udvikling og lancering af nye, mindre løsninger, der kontinuert forbedrer de løsninger, som virksomhederne anvender, når de skal afregne og betale skat samt 3. Fokus på at styrke driftssikkerheden i de store (gamle) systemer og udvikle disse i retning af øget brugervenlighed og automatisering. a. Vejledningskoncepter målrettet mindre og nyregistrerede virksomhederb. Digitale værktøjer til især mindre virksomhederc. Forbedret TastSelv Erhvervd. Lancering af NemVirksomhed


38


4. Ejendom – klarhed gennem kommunikationSKATs kommunikation på ejendomsområdet er udfordret, hvilket blandt andet giver sig udslag i uforståelige vurderinger og breve fra os.Dette har Udvikling mulighed for at rette op på på den kortere bane. Derfor nedsættes en projektgruppe på tværs af Udvikling og Ejendom, der skal arbejde med at gøre det lettere for folk at forstå deres årsopgørelse, gennemskue hvordan vi når frem til ejendomsværdiskatten osv. Ambitionen er at kommunikere på en mere intuitiv, forståelig måde, der reducerer antallet af klager og omvurderinger, og ligeledes reducerer kaldene i KC.

Milepæle: • Plan for arbejdet• Løsninger på kommunikationsproblemer (fase 1 i indeværende år).• Løsninger på kommunikationsproblemer (fase 2), herunder udvikling af digitale værktøjer

Udvikling skal desuden spille en central rolle i implementeringen af det nye Ejendomsvurderingssystem i SKAT.

5. Målrettet og relevant kundekommunikation Ambitionen er at styrke kundekommunikationen, så den understøtter behovsindfrielsen hos borgere og virksomheder. Dette skal ske ved at tale direkte ind til behovene, sikre udnyttelse af de forskellige kanaler med afsæt i, hvor vi møder kunderne bedst samt sikre, at der kan måles en effekt. Dette skal ske gennem følgende tiltag:a.Implementering af vejledningsstrategi 2.0b.Udvikling af Skat.dk – fra massekommunikerende info til målrettet service og værktøjsbaseret vejledningc.Større grad af omnichannel tankegang, herunder opdatering af kanalstrategien og implementering af intelligente kanalskift, så kanalstrategien tager højde for den udvikling, der har været i vores omverden samt de kanaler, SKAT befinder sig på og anvender.

6. TAKSKAT skal Tage Ansvar for sine Kunder. I den ambition spiller TAK en særlig rolle. TAK indsamler systematisk viden om vores kunder, TAK samler initiativer på tværs af hele SKAT og TAK opbygger et systematisk måleapparat til at følge med i om vores kunder bliver mere tilfredse. I den kommende periode vil TAK særligt have fokus på fire indsatsområder:

- Kundefokuseret telefonbetjening- Kundefokuseret sagsbehandling- Kundefokuseret ledelse- Mere viden om SKAT’s kunder


39

Hvilke milepæle er der i løbet af de 500 dage?

500-dages milepæl

2. CRM systemanvendes til målrettet kommunikation med kunder på baggrund af segmentering.

3a. Tilbud målrettet mindre og nyregistrerede virksomheder har øget tilfredsheden samt efterret-teligheden i målgruppen

365-dages milepæl

1.d Vidensbarome-teret er implementeret

2. Centraleprojekter i gang, herunder IT afhængige projekter. Indsigter fra segmentering anvendes i kommunikationen.

3a. 6 af koncep-tets leverancer er leveret

200-dages milepæl

1.b+c Alle medar-bejdere i Udvikling er bekendt med hvordan de kan få testet nye digitale løsninger (man kan få hjælp hos Digital kommu-nikation er bruge kundepanel)

2. Udrettet quickwins og model forankret hos nøglepersoner i Kundeservice, så de selv er i stand til at arbejde med segmenterings-modellen. Poten-tiale og indsigter indarbejdet i Kundeservices-trategi 3.0. Test af segmenteret kommunikation foretaget.

3a. 3 af konceptets leverancer er leveret

100-dages milepæl

1.a. Alle relevante medarbejdere i Udvikling har været igennem workshop om kunderejser

2. Idekatalog overmulige projekter med henblik på prioritering af væsentlige indsatser ift. at gøre røde drivere grønne.

3a. Koncept-udvikling påbegyndt og den første leverance leveret3b. Foranalyse for Nyt TastSelv Erhverv færdig 3c. Ny app med værktøjskasse, virksomheds-kalender og dagsbevis


40

Fortsat: Hvilke milepæle er der i løbet af de 500 dage?

4. ICE organisa-torisk implemen-teringsprojekt afsluttet

5b. Skat.dk: Gennemført 7 sprint og der målbar effekt ift. tilfredshed

4. ICE-Integra-tions-projektet afsluttet

5b.Skat.dk: Gennemført 4 sprint og nye værktøjer implementeret

5c. Understøt-tende processer etableret, der øger omnichannel tankegang og skaber større sammenhæng mellem kanaler.

4. Projekt ”Forstådin Ejendomsskat” er afsluttet.

5a. Relevante enheder/kontorer/forretningsområder arbejder med afsæt i Vejled-ningsstrategien.

5b. Skat.dk: Gennemført 2 sprint og nye værktøjerimplementeret

5c. Kanal-strategien kendt af relevante enheder/kontorer/forretning-sområder.

4a. ICE foranalyse gennemført og integrationsprojekt igangsat4b. ICE organisatorisk implementering-sprojekt igangsat4c. Projekt ”Forstå din Ejendomsskat” i gangsat og kun-derne kan mærke de første resultater

5a. Vejled-ningsstrategien kendt af relevante enheder/kontorer/forretningsom-råder.

5b. Skat.dk: Metode til (model-ler/metoder) udvikling indarbejdet

5c. Kanalstrategi justeret

6. TAK handle-planens mål er realiseret og ny handleplan for Q1+Q2 2016 er godkendt


41

Hvilke interne og eksterne interessenter er væsentlige at involvere for at lykkedes med initiativet? Hvordan og hvornår skal de involveres?

Alle medarbejdere i Udvikling. Det er et mind-set, som skal etableres, og vi skal alle indarbejde kundeinvolvering som arbejdsmetode i vores arbejdsopgaver.

Resten af Kundeservice i og med, at der fokuseres på processer på tværs af forretningsområdet.

I forhold til de nævnte fokusområder vil bl.a. IT, Jura, departement, ICE, samarbejdspartnere mv. være essentielle. Ligeledes vil BI/Analyse være vigtige for implementeringen af segmenteringsmodellen.

På hvilken måde er dit initiativ relateret til den overordnede strategi for Kundeservice?

Initiativet er at sætte kunden i centrum og dermed relateret til kernen i Kundeservicestrategien.

Hvordan vil medarbejderne kunne mærke indsatsen efter de 500 dage?

De vil alle have et større kendskab til kundernes behov og fokusere på at forbedre kundens rejse på tværs af organisatoriske skel i samarbejde med andre enheder.

Hvordan vil kunderne kunne mærke indsatsen efter de 500 dage?

Der er større sammenhæng mellem kundens kontaktpunkter. Kontakten til og kommunikationen med SKAT opleves som gennemtænkt, målrettet og relevant. Inden for områderne Erhverv og Ejendom vil kunderne i langt højere grad opleve nemme digitale løsninger og forståelig kommunikation/vejledning.

Vi skal holde konstant fokus på involvering af kunderne i alle vores udviklingstil-tag - både før, under og efter forandringstiltag. Vi skal tænke i kundens rejse i højere grad i stedet for at fokusere på aktiviteter inden for egen enhed. Vi skal sikre, at der er de nødvendige ressourcer til at involvere kunderne i al vores udvikling. Det er ressourcekrævende at indsamle kundernes input og sikre, at resultater reelt medtænkes i det videre forløb. Vi skal have de rigtige data og systemer til rådighed, så vi fx kan implementere segmenteringsmodellen, og vi kan lykkes med at tilbyde målrettet og relevant kundekommunikation.

Hvad kræver det af dig ledelsesmæssigt at lykkes med udfordringen?


42

Attraktiv arbejdsplads – høj trivsel i Udvikling


Initiativet:

Hvad er udfor-dringen, som du ønsker at sætte fo-kus på eller løse?

Udvikling har i løbet af 2015 fået flere nye ledere, nye opgaver og rigtig mange nye medarbejdere med stærke profiler. Samtidigt har flere nøglepersoner i afdelingen sagt op. Det er vigtigt, at motivationen og engagementet for alle i afdelingen er i top, således at de gode medarbejdere kan fastholdes. Samtidigt ønskes en endnu højere grad af teamfølelse, såvel på leder- som på medarbejderniveau. Visionen er et high performance lederteam. Vi skal bruge hinandens kompetencer og gerne arbejde endnu mere på tværs af kontorerne.


Væk fra:Kontortankegangen

Rodede storrum.

Hen imod:Ledergruppen i Udvikling skal fungere som et effektivt team, og der skal være effektive medarbejderteams, også på tværs af kontorerne. Ledergruppen kender hinandens styrker og svagheder.Tænke i helheder og sammenhænge. Afdelingen skal være merværdiskabende i forhold til øvrige afdelinger i Kundeservice.At afdelingen er den mest attraktive arbejdsplads i SKAT, som tiltrækker/fastholder de bedste profiler.Professionel og indbydende arbejdsmiljø i storrummet.


Kontorchefsseminar i august 2015 satte rammerne for fokus på udvikling af ledergruppen som team, og der er igangsat en evaluering af kontorchefmøderne. Individuelt vil lederne deltage i den generelle ledelsesudvikling i Kundeservice.I efteråret 2015 afholdes 12-12 seminar i kontorerne med fokus på teamtænkning og kundetænkning/-involvering.For at styrke teamfølelsen afholdes der løbende sociale/faglige arrangementer i afdelingen.For at forbedre medarbejderens kompetencer i forbindelse med kundefokus og kundetænkning gennemføres målrettede kurser for medarbejderne.


100-dages milepælKontorchefseminar og mindst ét socialt/fagligt arrangement er afholdt. Resultater af mini-MTU og lederevaluering inddrages.Ledergruppen arbejder systematisk med at blive et effektivt team, bl.a. ved hjælp af ekstern konsulent.

200-dages milepælLedergruppen har høj fokus på egentlig personale-ledelse, hvilket afspejler sig i klare mål og retning og prioritering af opgaver. Det afspejles i resultaterne i mini-MTU.

43


Fortsat: Hvilke milepæle er der i løbet af de 500 dage?

365-dages milepælKontorchefkredsen arbejder og fungerer som et effektivt team.Storrum i blok 6.2 er etableret. Der er implementeret en fælles kultur i afdelingen, herunder fremstår storrummet professionelt og indbydende.

500-dages milepælAfdelingen ligger højt i trivselsmålinger, de rette medarbejderprofiler kan rekrutteres og fastholdes, lavt sygefravær.Afdelingen har gode og meget engagerede ledere, hvilket afspejler sig i høj medarbejdertilfredshed


Interne:• Kundeservicedirektøren– vigtigt med hans løbende opbakning og input tilafdelingen undervejs i processen.

• Underdirektørerne i Kundeservice – interessenter og sparringspartnereunder hele processen.


Motiverede og engagerede ledere og medarbejdere kan bedre understøtte initiativerne i forbindelse med kundeservicestrategien og Udviklingsstrategien.


Engageret og velfungeret lederteam der prioriterer ressourcerne til opnåelse af fælles mål.Sammentømret og attraktiv afdeling, hvor vi bruger hinandens kompetencer og arbejder mere projektorienteret på tværs af kontorerne.Professionelt og indbydende storrumsmiljø.


Meget engagerede ledere og medarbejdere, der agerer professionelt.


Kræver at lederen formår at holde gejsten og er beslutningsdygtig og træffer beslutninger til fordel for helheden, også når det sker på bekostning af ”eget” kontor.

44

Sikker drift


Initiativet:

Hvad er udfor-dringen, som du ønsker at sætte fo-kus på eller løse?

SKAT har gennem de seneste år lanceret en række nye digitale satsninger (fx DMR, DIAS, Skattekontoen, responsivt design på års- og forskudsopgørelsen, apps mv.), hvortil der har været allokeret store udviklingskræfter. Pendulet har svunget ud til fordel for udviklingsaktiviteter, og der har været mindre fokus på løbende vedligeholdelse og eftersyn af eksisterende systemer og processer. De kommende år er der behov for at få pendulet mere ind mod midten, så sikker drift og udvikling i højere grad kan understøtte hinanden.SKAT skal og vil gerne være en professionel, effektiv og kundeorienteret organisation, og en af vejene til det er at etablere driftsstabile, brugervenlige digitale løsninger og processer med udgangspunkt i brugernes behov. Det er en stor opgave, da SKAT har en kompleks it-systemstruktur og mange komplicerede processer.I dag er fundamentet, som vi udvikler nye digitale løsninger ovenpå, ikke stærkt. Det medfører, at der allokeres mange ressourcer ad hoc til de mest kritiske udfordringer i stedet for, at de allokeres til prioriterede og planlagte indsatsområder. Med initiativet ”Sikker drift” ønsker vi at etablere et stabilt fundament, som vi kan bygge ovenpå, når vi udvikler nye og velfungerende løsninger og processer til kunderne og medarbejderne internt i SKAT. Herunder ønsker vi at sætte øget fokus på retssikkerhed.


Væk fra:1. Hovedfokus på digitale processerog mindre fokus på manuelle processer i driftsafdelingerne.2. Et element af brandslukning3. Ad hoc allokering af medarbejdere4. Udvikling oven på ustabiltfundament5. Altomfattende udvikling af digitaleløsninger6. Processer vi tror alle kender7. Lovgivning der er svær atdigitalisere.

Hen imod:1. Fokus på digitale processer ogimplementeringen af manuelle processer i driftsafdelingerne2. Bevidste, planlagte, langsigtedeprioriteringer og initiativer3. Prioriteret allokering på tværsaf Udvikling til særlige prioriterede indsatser4. Solidt fundament på system- ogprocessiden5. Trinvis implementering af digitaleløsninger6. Dokumenterede og velkendteprocesser7. Digitaliserbar lovgivning - der givermindre kompleksitet i løsningerne.

45



1. Pr. 1. november vil der blive nedsat et projekt kaldet ”Styrkede forretningsprocesser i Kundeservice”. Projektets formål er at styrke procesejerskabet i Kundeservice yderligere. Projektet skal arbejde for at skabe de bedst mulige processer og dermed rammer for vores kerneydelser. Den indsamlede viden og erfaringerne fra projektet forankres løbende i procesejerkontorerne, så der skabes et mere stabilt og permanent fundament for procesarbejdet i hele Kundeservice. Projektet vil løbe i flere faser. Første prioritet er at gennemgå de mest kritiske processer ud fra en række kriterier med fokus på risiko og væsentlighed. Herefter vil følge en fase med mindre kritiske processer etc. Vi forventer, at vi efter en 2-årig periode har genbesøgt alle digitale og manuelle processer i Kundeservice. På den måde kan vi både sikre grundlaget for sikker og effektiv drift og udvikling. Procesgennemgangen giver samtidig et grundlag for at sikre, at borgernes og virksomhedernes retssikkerhed er tilstrækkeligt sikret. Herudover skal udviklingskonsulenter understøtte driftsafdelingerne og identificere mulige effektiviseringer og forbedringer i processer via mindre udviklingstiltag på prioriterede områder

2. For at sikre et øget fælles fokus på sikker drift mellem Kundeservice og Indsats – bl.a. på procesområdet – vil underdirektørerne for hhv. Udvikling og Indsatsplanlægning og -analyse afholde faste koordineringsmøder hver 14. dag.

3. God processtyring i SKAT (GPS) skal implementeres

4. Udvikling skal løbende koordinere med projekt ”Sagsbehandling i kundeperspektiv (SIK)”

5. På tværs af fagområder og kontorer i Udvikling skal vi med en fælles indsats og fælles allokering af ressourcer styrke de prioriterede områder via relevante projekter og initiativer. De fælles prioriterede områder er i første omgang Erhverv, Ejendom og TAK-relaterede forbedringer. Prioritere og allokere ressourcer til oprydning og stabilisering af systemer og processer.

6. I Udvikling vil vi gerne gå foran med en ny udviklingstilgang i projekter: dels trinvis udvikling og implementering af nye udviklingstiltag, dvs. i små bidder, dels agil it-systemudvikling. De mindre projekter forventes at bidrage til mere sikker drift, fordi vi ikke tager så store skridt med dertilhørende større risici.

7. SKATs lovgivning er meget kompleks, og den bliver løbende udbygget og dermed endnu mere kompleks. Det betyder også, at den bliver vanskeligere at digitalisere, i hvert fald med brugervenlige løsninger. I Udvikling vil vi bidrage til at forenkle reglerne og lette virksomhedernes administrative byrder i deres kontakt med SKAT. Dels ved at få overblik over lovgivningsprocessen, dels ved løbende at påvirke lovgivningen. Herunder skal vi identificere nødvendige lovændringer, der kan 1) skabe større retssikkerhed for borgerne og virksom-hederne og 2) understøtte mere kundeorienterede og effektive processer, fx vedrørende bagatelgrænser.

46


8. I Udvikling har vi fokus på både de interne og de eksterne kunder, og vi vil derfor gerne forenkle og forbedre de interne arbejdsgange i SKAT, herunder gennemføre trinvise mindre forbedringstiltag på de interne sagssystemer (Captia, SKATLigning mv.)


100-dages milepæl

Projekt ”Styrkede forretningspro-cesser i Kundeser-vice” er etableret og bemandet, og der er oprettet samarbejdsflader med driftsafde-lingerne i Kunde-service og med Jura, Økonomi og Indsats.Projekt ”Styrkede forretningspro-cesser i Kunde-service” har iden-tificeret de mest kritiske processer i Kundeservice under skelen til sikkerhed (ud-betalingerne) og retssikkerhed.

Processen for at indsende forslag til lovforenklinger er kortlagt.Tættere koordiner-ing med Indsats og projekt ”Sagsbe-handling i Kundep-erspektiv (SIK)” er påbegyndt.

200-dages milepæl

Der er sket en løbende af-dækning, graduer-ing, kvalitetssikring og implementer-ing af processer i Kundeservice i projekt ”Styrkede forretningspro-cesser i Kundeser-vice”. Der er ligger en prioritering af tværgående indsatser og tiltag på systemer og processer

365-dages milepæl

Der er sket en løbende af-dækning, graduer-ing, kvalitetssikring og implementer-ing af processer i Kundeservice i projekt ”Styrkede forretningspro-cesser i Kundeser-vice”. Hvor proces-gennemgangen i de første 200 dage primært fokuserer på sikkerhed og retssikkerhed, vil gennemgangen løbende blive sup-pleret med et blik på kundevendthed og effektivitet.

Plan for trinvis implementering af forbedringer af interne sagssyste-mer og tilhørende arbejdsgange (og forbedringer på minimum to syste-mer er implemen-teret)

500-dages milepæl

Der er sket en løbende af-dækning, graduer-ing, kvalitetssikring og implementer-ing af processer i Kundeservice i projekt ”Styrkede forretningspro-cesser i Kundeser-vice”. I gennemgan-gen er der ske-let til sikkerhed, retssikkerhed, kundevendthed og effektivitetDer er etableret fuldt procesejersk-ab på Ejendoms-vurdering.


47


Driftsafdelingerne skal løbende involveres og inddrages i prioriteringerne hos procesejerne og i projekt ”Styrkede forretningsprocesser i Kundeservice”.

Økonomi, Jura og Indsats skal så vidt muligt involveres i projekt ”Styrkede forretningsprocesser i Kundeservice”.

It-drift og -udvikling skal i samarbejde med Udvikling afstemme ressourceallokering ift. udviklings- og stabiliserende initiativer på it-systemerne.Udvikling skal sammen med sine interne samarbejdspartnere i SKAT prioritere, at der de næste to år er fokus på at skabe stabil og sikker drift, der skal være et stabilt fundament for en effektiv videreudvikling. Vi prioriterer udviklingsaktiviteterne meget skarpt efter få fælles mål i Udvikling.

Ejendom og Udvikling skal sammen genetablere fuldt procesejerskab på Ejendom i ØBG.

Virksomhederne og borgerne – vores kunders – meldinger skal løbende inddrages i de prioriteringer, der ligger til grund for at skabe stabil og sikker drift. Vi skal tage udgangspunkt i behovene hos de enkelte segmenter.


Initiativet om sikker drift understøtter følgende af de strategiske fokusområder i Kundeservice:

- Effektive arbejdsgange

Herudover understøtter initiativet alle tre dogmer:

- Vi tager ansvar for kundens oplevelse

- Vi tilrettelægger vores service, så den er mest effektiv

- Vi arbejder hele tiden på at blive bedre


Fokus ændres fra hovedsageligt at igangsætte mange nye udviklingsinitiativer til i højere grad også at prioritere initiativer, der fokuserer på vedligeholdelse og eftersyn af eksisterende systemer og processer. Et mere balanceret fokus mellem disse elementer skal bidrage til at sikre mere stabil og sikker drift.Bedre muligheder for at planlægge og færre ad hoc allokeringer. Det vil både frigive tid til udvikling på fælles prioriterede mål og frigive tid til serviceforbedringer i driften.


Mere stabil og sikker drift – både ift. it-systemer, processer og interne arbejdsgange.


Holde fokus på prioriteringer, der understøtter stabil drift. Stabil drift er et skridt mod mere effektiv udvikling og omvendt.


skats 500 dages plan 2015-16 for afdelingen udvikling i kundeservice

Government & Nonprofit