skats 500 dages plan 2015-16 for afdelingen erhverv i kundeservice

500 dages‐planer Kundeservice Erhverv

Kundeservice Erhvervs 500 dages‐plan består at 5 planer på områder, som vi har valgt at sætte fokus på.

Planerne er en kombination af initiativer, som har indflydelse på mange medarbejders daglige

opgavevaretagelse og initiativer, som aktuelt og i den kommende periode er særligt udfordrende

organisatorisk og opgavemæssigt.

3 planer relaterer sig umiddelbart til Kundeservicestrategiens strategiske fokusområder,

Automatiseret kundebetjening Vi udvikler og leverer løsninger, der automatiserer SKATs betjening af kunderne. I de tilfælde, hvor processer ikke kan automatiseres fuldt ud, udvikler og leverer vi effektive og brugervenlige digitale selvbetjeningsløsninger. Det gør det nemt for kunderne at beregne og betale. Målrettet vejledning Vi bruger de rigtige vejledningsværktøjer til de rette målgrupper, så de føler sig tilstrækkeligt informeret og i stand til at udføre deres skattemæssige pligter. Samtidig leverer vi korrekte afgørelser. På den måde skaber vi grundlaget for, at kunderne kan beregne og betale korrekt første gang. Effektive arbejdsgange Vi effektiviserer egne processer og koordinerer på tværs af funktioner, så sammenhængene bliver synlige. Sammenhænge i processer er også relevant i samarbejdet med andre myndigheder, og derfor tænker vi også vores processer ud over SKATs organisatoriske grænser. På den måde kan vi levere vores produkter og ydelser med færrest mulige omkostninger og med størst mulig effekt for SKAT og for kunderne.

og Kundeservice Erhvervs strategiske hovedtemaer

Kunder: ‐ Vi gør det nemt for de mange som gerne vil overholde reglerne ‐ udgangspunktet er tillid ‐ Retssikkerhed og kvalitet i sagsbehandlingen øges ‐ Bruger‐ og kundeinteresser mere i fokus ‐ Styrket vejledning i et tværgående samarbejde

Andre afdelinger og ministerier: ‐ Samarbejde på tværs af SKAT og tværministerielt øges

Produktionen i Erhverv: ‐ Effektivisering – vi hæver produktiviteten, så den er på niveau med de mest produktive områder ‐ Digitalisering og selvforvaltning øges, men digitale løsninger og manueller processer skal gå hånd i hånd ‐ Kvalitet og sikker drift

medens 2 af planerne i første omgang relaterer sig til SKATs hovedmålsætninger

• At opkrævningsopgaverne kan løses for færre ressourcer• At de offentlige restancer inddrives i større omfang • At de faktisk betalte skatter, afgifter og told svarer til det, der reelt skal betales • At borgerne og virksomhederne generelt er tilfredse i mødet med SKAT

ud fra en væsentligheds‐ og risikovurderings‐betragtning.

Kundeservice Erhvervs 5 500 dages‐planer

1) 500 dages‐plan SIK – Udfordring:

Korrekt og hurtigt svar med værdi for kunden og SKAT:

Der sker uens sagsbehandling og prioritering af de kundehenvendelser, som kræver sagsbehandling af én

eller flere afdelinger i Kundeservice. Vi ønsker med SIK‐projektet at få fokus på, og ikke mindst, opnå mere

korrekt sagsbehandling, og hurtigt svar, med værdi for både kunden og SKAT.

Erhverv understøtter og implementerer projektets arbejde og anbefalinger i forhold til relevans i Erhverv

(sagstyper/sagsgrupper) og hvad der giver værdi for de kunder, som Erhverv har ansvaret for at håndtere.

2) 500 dages‐plan DIAS – Udfordring:

Afvikling af det store antal henvendelser fra selskaberne / rådgivere omkring grundregistreringsændringer

mv. i forbindelse med implementering af DIAS. Ændringer som selskaberne ikke selv kan gennemføre.

Håndtering af henvendelser skal tilbage til normal drift, således at SKAT kan yde en hurtig og kompetent

sagsbehandling på området.

Eksisterende procesbeskrivelser skal opdateres i forhold til DIAS, ligesom der skal udarbejdes

procesbeskrivelser på nye områder. Procesbeskrivelserne skal koordineres på tværs af organisationen med

fokus på opgaven og ikke selskabets tilhørsforhold i SKAT (Store Selskaber, Kundeservice Erhverv).

DIAS‐projektet understøttes i den organisatoriske implementering, således at der også hele tiden er fokus

på systemforbedringer til gavn for det enkelte selskab / SKAT.

3) 500 dages‐plan ATP‐sagerne – Udfordring:

Et større sagskompleks af genoptagelsessager for moms. Sagerne vedrører et meget betydeligt provenu for

statskassen og er særdeles komplekse både moms‐ og afgiftsfagligt og med hensyn til de formelle regler.

Der er således krav fra både sælger og køber på samme ydelse. Tidskrævende undersøgelser om

overvæltning vil derfor givet blive resultatet i de mest betydende sager.

4) 500 dages‐plan Refusion af udbytteskat – Udfordring:

Der etableres en ny proces for behandling af refusionsanmodninger af udbytteskat. Den fremtidige

håndtering af opgaven placeres i en nyetableret enhed i Kundeservice Erhverv i Århus.

5) 500 dages‐plan Virksomhedsvejledning – Udfordring:

Vejledningsstrategien betyder, at indsatsen skal orienteres mod en‐til‐mange, at den er mere segmenteret,

målrettet og med kunden i centrum og med større fokus på effekt af indsatsen.

Værktøjerne til at komme i mål, er bl.a. at gøre brug af partnerskabsaftaler, koncepter samt IT løsninger,

som webinar og webcare.

Vejledningsstrategien 2.0 indebærer en ændret opgavesammensætning. Opgaver vil bortfalde, og nye med

ændret kompetencebehov vil opstå. Rejsen mod den nye Virksomhedsvejledning vil derfor kræve, at de

faste driftsopgaver efterlader frie ressourcer, sådan at Virksomhedsvejledning i samarbejde med

Kundekommunikation kan skabe forandringen. Netop denne balance udfordres, idet

Virksomhedsvejledning pr. 1. januar 2016 reduceres med 20 årsværk.

Initiativet sætter derfor fokus på hvordan vejledningsstrategien kan implementeres samtidig med, at

ressourcerne i Virksomhedsvejledning reduceres med ca. 35 %.

Medarbejderne i Erhverv

Medarbejdernes forståelse for og accept af 500 dages‐plan initiativerne er vigtige, og en indikation heraf vil

kunne konstateres gennem ½ årlige MTU‐er, som blev implementeret Kundeservice Erhverv i 2014.

500‐dages plan for Erhverv

Titel på initiativet Sagsbehandling i Kundeservice – SIK

Hvad er udfordringen, som

du ønsker at sætte fokus

på eller løse?

Korrekt og hurtigt svar med værdi for kunden og SKAT:

Der sker uens sagsbehandling og prioritering af de kundehenvendelser,

som kræver sagsbehandling af én eller flere afdelinger i Kundeservice. Vi

ønsker med SIK‐projektet at få fokus på, og ikke mindst, opnå mere korrekt

sagsbehandling, og hurtigt svar, med værdi for både kunden og SKAT.

Erhverv understøtter og implementerer projektets arbejde og anbefalinger

i forhold til relevans i Erhverv (sagstyper/sagsgrupper) og hvad der giver

værdi for de kunder, som Erhverv har ansvaret for at håndtere.

Hvad vil du væk fra?

Hvad vil du hen imod?

Væk fra

Alene at måle sagsbehandlingstiden

med 90 dage/90%

At kundehenvendelser kan indsen‐

des ustruktureret og ad flere (manu‐

elle) kanaler

At henvendelser uden risiko be‐

handles manuelt

Hen imod

Differentierede svartider på de sags‐

typer, hvor det kan fastsættes (ned‐

bringelse af svartiden)

Brugen af wizards, der sikrer, at

kunden indsender det relevante og

tilstrækkelige materiale til at hen‐

vendelsen kan behandles uden at

skulle bede om yderligere materiale.

Intelligent digital genoptagelse: sa‐

ger uden risiko afsluttes med det

samme digitalt

Hvilke konkrete opgaver

og aktiviteter vil du sætte i

gang i løbet af perioden?

Udbredelse af wizards i Erhverv (sætte strøm til manuelle processer)

Fastsættelse af differentierede svartider på xx sagstyper

Brug af intelligent digital genoptagelse (risikovurdering, kriterier)

Hvilke milepæle er der i lø‐

bet af de 500 dage

100‐dages mile‐

pæl

(Milepæle fast‐

sættes senere,

når resultatet af

projektets ar‐

bejde og anbefa‐

linger er kendte)

200‐dages mile‐

pæl

(Milepæle fast‐

sættes senere,

når resultatet af

projektets ar‐

bejde og anbefa‐

linger er kendte)

365‐dages mile‐

pæl

(Milepæle fast‐

sættes senere,

når resultatet af

projektets ar‐

bejde og anbefa‐

linger er kendte)

500‐dages mile‐

pæl

(Milepæle fast‐

sættes senere,

når resultatet af

projektets ar‐

bejde og anbefa‐

linger er kendte)

Hvilke interne og eksterne

interessenter er væsent‐

lige at involvere for at lyk‐

kedes med initiativet?

Internt:

Afdelinger og Enheder i Kundeservice: Skal fastsætte egne differentierede

svartider og komme med forslag til wizards og deres indhold.

Hvordan og hvornår skal

de involveres?

Udvikling: Udarbejdelse og drift af wizards og andre tekniske løsninger

Eksterne:

Kunden (virksomhedspanel) skal inddrages: hvilke ”krav” stilles ved brug af

wizards, gennemsigtighed i svartider, segmenteringsmodellen

På hvilken måde er dit ini‐

tiativ relateret til den

overordnede strategi for

Kundeservice?

Projektet understøtter de strategiske fokusområder for Kundeservice: Automatiseret kundebetjening Ved yderligere udvikling af wizards, vil der blive indført flere – og mere avancerede – løsninger, der understøtter den automatiserede kundebetje‐ning. På sigt vil en yderligere automatisering medføre at modtagelse, visite‐ring og oprettelse i sagsbehandlingssystemer også sker automatisk. Arbejdet med intelligent digital genoptagelse vil også afdække mulighe‐derne for at lade sagsbehandlingen på visse områder ske helt digitalt, såle‐des at manuel behandling af disse henvendelser ikke behøves. Målrettet vejledning Ved at stille krav til indholdet af kundernes henvendelse åbnes der mulig‐hed for at kunden allerede ved første digitale kontakt bliver vejledt om sin henvendelse – både i form af orientering om formelle krav, men i særlig grad ved at kunden får at vide, at sagen behandles bedst, hurtigst og mest effektiv hos SKAT, hvis de angivne specifikke krav til anmodningen og even‐tuel dokumentation opfyldes allerede ved indsendelse af anmodningen. Effektive arbejdsgange Anvendelse af Wizardløsninger – og den fortsatte udbygning af dem – er værktøjer til at optimere og effektivisere arbejdsgangene ved at lade mod‐tagelsen og visiteringen af henvendelser ske elektronisk – og på sigt også lade oprettelsen i sagsbehandlingssystemerne ske automatisk, når henven‐delsen modtages. Brugen af differentierede svartider vil også være et bidrag til mere effektive arbejdsgange. Dogmerne i Kundeservice Projektet er kendetegnet ved at arbejde efter de dogmer, der er defineret for arbejdet i Kundeservice:

- Vi tager ansvar for kundens oplevelse

- Vi tilrettelægger vores service, så den er mest effektiv - Vi arbejder hele tiden på at blive bedre

Hvordan vil medarbej‐

derne kunne mærke ind‐

satsen efter de 500 dage?

Et stort antal sager modtages via wizards, der modtager, visiterer og opret‐

ter henvendelserne i sagsbehandlingssystemerne.

At der er realistiske sagsbehandlingstider og samlet set løses sagerne hurti‐

gere.

Optimering af processer, der kan ses af enhedernes driftstavler.

Fortsat fokus på at øge kvaliteten i afgørelser – både det formelle og det

processuelle.

Hvordan vil kunderne

kunne mærke indsatsen

efter de 500 dage?

Ved et stort antal sagstyper bliver kunden via wizards guidet til at indsende

sin anmodning med de oplysninger, der sædvanligvis skal anvendes i sags‐

behandlingen.

Kunderne vil opleve en tydelig og direkte sammenhæng mellem deres hen‐

vendelse og den svartid, som henvendelsen har.

Mærke en hurtigere sagsbehandlingstid herunder en hurtig afklaring af de‐

res henvendelse (v/brug af eks. Wizard).

Hvad kræver det af dig le‐

delsesmæssigt at lykkes

med udfordringen?

At jeg

‐ løbende informerer ledergruppen i Erhverv om projektet, fremdriften i

projektet og de drøftelser og beslutninger som tage i styregruppen.

‐ forbereder ledergruppen på de elementer der forventes at komme ud af

projektet, og som efterfølgende skal implementeres (feter forudgående

fastsættelse af frister o. lign. i ledergruppen.

‐ følger op på den efterfølgende implementering af projektets anbefalinger

i Erhverv

500‐dages plan for Kundeservice Erhverv

Titel på initiativet Fuld implementering af DIAS

Hvad er

udfordringen, som

du ønsker at sætte

fokus på eller løse?

Afvikling af det store antal henvendelser fra selskaberne / rådgivere omkring

grundregistreringsændringer mv. i forbindelse med implementering af DIAS.

Ændringer som selskaberne ikke selv kan gennemføre.

Håndtering af henvendelser skal tilbage til normal drift således at SKAT kan yde

en hurtig og kompetent sagsbehandling på området.

Eksisterende procesbeskrivelser skal opdateres i forhold til DIAS ligesom der skal

udarbejdes procesbeskrivelser på nye områder. Procesbeskrivelserne skal

koordineres på tværs af organisationen med fokus på opgaven og ikke selskabets

tilhørsforhold i SKAT (Store Selskaber, Kundeservice Erhverv).

DIAS‐projektet understøttes i den organisatoriske implementering, således at der

også hele tiden er fokus på systemforbedringer til gavn for det enkelte selskab /

SKAT.


Hvad vil du hen

imod?

Væk fra

Mange ubesvarede

henvendelser

At kunder kan opleve forskelle i

sagsbehandlingen af identiske

forhold. P.t. er der ikke fælles

procesbeskrivelser på hvordan

vi håndtere selskaberne i

kundeservice kontra Store

selskaber

At vores medarbejdere er i tvivl

om de enkelte processer i

forhold til DIAS

At DIAS ikke kan håndtere dette

og hint

Hen imod

Få besvaret henvendelser

inden for rimelig tid

Ensartethed i

opgaveløsningen, uanset

selskabets tilhørsforhold

At vores medarbejdere kender

alle processerne gennem

procesbeskrivelser

At DIAS bliver i stand til at

håndtere stort set alle

situationer

Hvilke konkrete

opgaver og

aktiviteter vil du

sætte i gang i løbet

af perioden?

Ressourcer skal prioriteres / friholdes til at besvare henvendelser.

Ligeledes skal den nedsatte gruppe, hvor deltagerne repræsentere Kundeservice

Erhverv, Store selskaber og procesejer, i gang med at beskrive processerne.

Og sidst men ikke mindst skal vi sikre en proces, der gør at vi løbende får fulgt op

på uhensigtsmæssigheder, således at disse kan blive meldt ind til procesejer.

Hvilke milepæle er

der i løbet af de 500

dage?

100‐dages

milepæl

Henvendelser der

omhandler DIAS

og som kan løses

er løst. Der

resterer alene

afvikling af de

tilbageværende

200‐dages milepæl

Komplekse DIAS

problemstillinger,

der kræver

support af DIAS

leverandør er

afviklet med 70%.

365‐dages milepæl

Komplekse DIAS

problemstillinger,

der kræver

support af DIAS

leverandør er

afviklet med 90%.

500‐dages

milepæl

Komplekse DIAS

problemstillinger,

der kræver

support af DIAS

leverandør er

fuldt afviklede.

komplekse sager,

der kræver

support fra DIAS

leverandør.

Arbejdsgruppen

har en tidsplan for

beskrivelse /

opdatering af de

fremtidige

processer på

området og er i

gang. Bidrager

løbende til

implementeringen

af DIAS i

organisationen.

Ukomplicerede

henvendelser

behandles

løbende og med

en

sagsbehandlingstid

på max. 14 dage.

Denne kan dog

ikke fuldt ud

forventes over‐

holdt i peak

perioden august /

september

(selvangivelses‐

fristen er for alle

selskaber sat til 1.

september).

50 % af

processerne er

fuldt beskrevet og

implementeret i

organisationen.

Ansvaret for

beskrivelse af de

kendte processer

er fastlagt.

Ukomplicerede

henvendelser

behandles

løbende og med

en

sagsbehandlingstid

på max. 14 dage.

Denne kan dog

ikke fuldt ud

forventes over‐

holdt i peak

perioden august /

september

(selvangivelses‐

fristen er for alle

selskaber sat til 1.

september).

75 % af

processerne er

fuldt beskrevet og

implementeret i

organisationen.

Hele

selskabsområdet

er tilbage i

normal drift med

heraf følgende

korte svartider

på henvendelser

fra kunderne.

Processerne er

fuldt beskrevet

og

implementeret i

organisationen.

Hvilke interne og

eksterne

interessenter er

væsentlige at

involvere for at

lykkedes med

initiativet? Hvordan

og hvornår skal de

involveres?

DIAS‐projektet, procesejer og Indsats (Store selskaber).

Alle er allerede involveret.

På hvilken måde er

dit initiativ relateret

til den overordnede

strategi for

Kundeservice?

DIAS sikrer – der hvor der p.t. er muligt – en automatiseret kundebetjening. Hvor

der kræves sagsbehandling af SKAT, vil vi sikre de mest effektive arbejdsgange til

gavn for kunden. Kunden i centrum.

Hvordan vil

medarbejderne

kunne mærke

En tilfredsstillelse ved at besvare friske henvendelser og en oplevelse af at kunne

nå sine opgaver samt en mere effektiv arbejdsgang, da gamle sager generere

flere henvendelser og giver en mindre optimal opgaveløsning.

indsatsen efter de

500 dage?

Hvordan vil

kunderne kunne

mærke indsatsen

efter de 500 dage?

Hurtig, kompetent og ensartet sagsbehandling fra SKAT`s side.

Hvad kræver det af

dig ledelsesmæssigt

at lykkes med

udfordringen?

At området prioriteres ressourcemæssigt og opgaveløsningen løbende prioriteres

ud fra væsentlighed og risiko.

At der er løbende struktureret opfølgning på sagsafviklingen og fremdriften i

beskrivelsen af processerne.

500‐dages plan for Udvikling

Titel på initiativet Strategi for behandling af genoptagelsessager Moms som følge af ATP sagerne

Hvad er udfordringen, som

du ønsker at sætte fokus

på eller løse?

Et større sagskompleks af genoptagelsessager for moms. Sagerne vedrører et meget betydeligt provenu for statskassen og er

særdeles komplekse både moms‐ og afgiftsfagligt og med hensyn til de formelle regler. Der er således krav fra både sælger og

køber på samme ydelse. Tidkrævende undersøgelser om overvæltning vil derfor givet blive resultatet i de mest betydende sager.

Sagskomplekset er nærmere beskrevet i afsnit 2 i det vedlagte notat.



Væk fra:

Vandtætte skotter mellem forretningsområderne i SKAT

Hen imod

Efterleve målsætning om ”Kunden i centrum” ved effektiv

sagsbehandling med kortest mulig svartid:

Sagerne vurderes på risiko og væsentlighed, der

gennemføres korrekt og ensartet behandling

Sammenhængende og løsningsorienteret sagsbehandling

med dialog og tværgående samarbejde


og aktiviteter vil du sætte i

gang i løbet af perioden?

Løbende vurdering af ressourceallokering til opgaven. Den aktuelle vurdering fremgår af den detaljerede milepælsplan i

afsnit 1 i det vedlagte notat

Løbende evaluering af arbejdsbeskrivelse og brevskabeloner

Løbende vurdere behov for nye initiativer til at sikre dialog og samarbejde, såvel internt i SKAT som eksternt med f.eks.

brancheorganisationer

Hvilke milepæle er der i

løbet af de 500 dage?

100 dages‐milepæl:

Arbejdsbeskrivelse og brevskabeloner

er udarbejdet. Disse er dynamiske og

skal derfor løbende evalueres.

Det forventes, at Departementet har

afklaret, om det er muligt at

fastlægge en (generel) tabsprocent

og en (generel) netto‐reduktions‐

procent, som tager højde for

konsekvensændringer.

Materialeindkaldelse i de sager, hvor

anmodningerne er modtaget i 2014,

er afsendt.

Det formodes, at enkelte

anmodninger (efter udsendelse af

styresignaler) er modtaget. Muligvis

er der allerede truffet afgørelse i

enkelte af disse sager.


Alle (potentielle)

sager er modtaget.

Ud fra et meget

usikkert skøn er

vurderingen, at der

er truffet afgørelse

i ca. 20 % af

sagerne. Sagerne

vil formentlig have

meget varierende

omfang og / eller

kompleksitet.


Ud fra et meget usikkert

skøn vurderes det, at der er

truffet afgørelse i ca. 60 % af

sagerne, afhængigt af

sagernes omfang /

kompleksitet.

På dette tidspunkt vil der

formentlig være konstateret

principielle juridiske

problemstillinger, ligesom

klagesagers udfald kan

medføre, at tidligere afgjorte

sager skal genoptages og

korrigeres.


Ud fra et meget usikkert skøn må det

antages, at der er truffet afgørelse i

ca. 90 % af sagerne.

På dette tidspunkt vil der

formodningsvis være sket en

yderligere udskillelse af principielle

juridiske problemstillinger, som, bla.

afhængigt af klagesagers /

domstolsafgørelsers udfald, kan

medføre genoptagelse og korrektion

af tidligere afgjorte sager.

Der mangler formentlig udredning i

flere af de tungere, komplekse sager.

Hvilke interne og eksterne

interessenter er

væsentlige at involvere for

at lykkedes med

initiativet? Hvordan og

hvornår skal de

involveres?

Dialogen og samarbejdet etableres ud fra en dynamisk, fleksibel og løsningsorienteret tilgang til opgaven ved en løbende

evaluering af fremdrift, omfang og kompleksitet i sagskomplekset. ”Logbogen” til dato:

Dialog med brancheorganisationer / rådgivere:

Ud over den almindelige høringsfase ‐ hvorunder der er modtaget en del høringssvar – har der været afholdt opklarende møde den

25. august 2015 med organisationer mv.

Dialog og samarbejde med Jura:

Der har været dialog, herunder møder mv. – mellem sagsbehandlerne og jura om indholdet af styresignaler, herunder løbende

afklaring af juridiske uklarheder. Det er aftalt, at der løbende i forbindelse med sagernes behandling skal være dialog om diverse

udestående principielle, retlige spørgsmål mv

Dialog og samarbejde med Departementet:

Der har været møde med deltagelse af bla. repræsentanter for departementet, hvorunder det aftaltes, at departementet skal

undersøge muligheden for at fastlægge en tabsprocent samt beregning af en netto‐reduktions‐procent, som tager højde for

konsekvensændringer fsva købsmoms og lønsumsafgift mv. Det er fortsat uklart, om dette er muligt, men Departementet har

tilkendegivet, at man vil gøre, hvad man kan i så henseende.

Dialog og samarbejde med Store selskaber:

Der er truffet aftale om, at Store selskaber i fornødent omfang bistår med tilførsel af juridisk / økonomiske kompetencer. En enkelt

medarbejder yder i et vist omfang allerede bistand vedrørende overvæltnings‐ og tabsprocentspørgsmålet.

På hvilken måde er dit

initiativ relateret til den


Kundeservice?

Initiativet er en myndighedsopgave, som vi vil løse effektivt og korrekt.

Myndighedsopgaven indebærer hensyn til statens provenu og minimere udbetaling af rentegodtgørelse. Dette kan medføre at

vores vægtning af risiko og væsentlighed opleves som en uensartet behandling af virksomhederne. Vi vil dialog med

brancheforeninger mv for at afstemme forventninger og bl.a. også orientere om vores plan for løsning af opgaven for at imødegå

denne opfattelse.

Hvordan vil

medarbejderne kunne

mærke indsatsen efter de

500 dage?

Det forventes, at medarbejderne vil opleve, at en tværgående og løsningsorienteret arbejdsproces baseret på dialog ikke alene er

mere rationel, effektiv og kvalitetsfremmende, men også har udviklet medarbejdernes kompetencer både fagligt og operationelt.



efter de 500 dage?

Opgavens karakter giver nogle særlige udfordringer i relation til kundeperspektivet: Opgaven er særdeles kompleks og omfattende

og det er samtidig første sagskompleks med mulighed for ”erstatning” til købere, som har lidt et økonomisk tab, når det ikke er

muligt for køberne at få dækket dette hos leverandøren. Dette komplicerer sagsbehandlingen og giver bl.a. risiko for

dobbeltudbetaling af samme krav. Vi har derfor behov for en specificeret opgørelse fra virksomhederne.

Vores udfordring i kundeperspektiv er derfor at virksomhederne ikke oplever en unødig tung og krævende dokumentationsopgave.

Virksomhederne vil opleve en sagsbehandlingstid, der varierer afhængig af sagens væsentlighed og risiko for Skat.

Hvad kræver det af dig

ledelsesmæssigt at lykkes

med udfordringen?

Løbende opfølgning og dialog med medarbejderne med henblik på prioritering og iværksættelse af nødvendige initiativer til at

sikre planens gennemførelse.

Der vil i forløbet opstå behov for afklaring af principielle juridiske spørgsmål og behov for yderligere ressourcer, dels med dybe

faglige kompetencer på momsområdet, dels sagsspecifikke kompetencer som branchekendskab til den finansielle sektor og evt. en

fagøkonom. Der skal derfor etableres et samarbejde om løsning af opgaven med relevante enheder i SKAT.

Side 1 / 6

500 dages plan – Afvikling af ATP sagerne Dag 1 i denne 500-dages plan er dato for udsendelse af styresignal med ad-gang til genoptagelse. Styresignalet indgår i en ”pakke” af 3, hvor Jura har besluttet at udsende de 3 styresignaler samlet. Der verserer fortsat behandling af indsigelser fra høringsfa-sen til ét af de 2 andre styresignaler. Det er derfor ikke muligt af konkretisere planens startdato. Planen er beskrevet nedenfor i 3 afsnit:

1. Tidslinje med milepæle 2. Beskrivelse af sagskomplekset 3. Strategi for løsning af opgaven

1. Tidslinje med milepæle: Det bemærkes, at begrebet ”milepæl” normalt benyttes om de målepunkter / delmål (vedrørende fremdrift i et projekt), som projektdeltagerne via egen ind-sats har væsentlig indflydelse på. I dette sagskompleks er SKAT uden indflydelse på de helt afgørende faktorer:

Tidspunkt for sagernes modtagelse inden for reaktionsfristen på 6 må-neder

Sagernes antal Sagernes omfang Sagernes kompleksitet

Der skal betales rentegodtgørelse, hvorfor SKAT har en interesse i at få afslut-tet sagerne hurtigst muligt, mens det omvendt ikke kan udelukkes, at nogle virksomheder / rådgivere ud fra det spejlvendte hensyn (idet rentegodtgørelsen i forhold til det gældende finansielle renteniveau er særdeles lukrativ) vil an-lægge en strategi, gående ud på at indgive anmodning så sent så muligt – og måske tillige herudover vil søge at ”forlænge” sagsbehandlingstiden.

Notat Erhverv Afgørelser – Moms og Afgifter 7. oktober 2015

Side 2 / 6

Styresignalerne har været sendt i høring, og der er modtaget en del hørings-svar. Anmodning om genoptagelse skal fremsættes senest 6 måneder efter offentlig-gørelsen af styresignal (reaktionsfristen). Da der kan forekomme krydsende krav, hvor både leverandør og aftager søger om det samme beløb, skal der ske en sammenholdelse og afstemning af sa-gerne, således at dobbeltudbetaling forebygges, hvilket kan medføre længere sagsbehandlingstid. Bortset fra afgørelser om afslag med henvisning til, at de pågældende ydelser ikke er omfattet af praksisændringen, vil realitetsbehand-ling af anmodningerne først kunne påbegyndes efter reaktionsfristens udløb, da der først på dette tidspunkt vil kunne opnås klarhed over eventuelle indbyr-des sammenhænge mellem anmodningerne. Virksomheder, der har aftaget ydelser, som er omfattet af praksisændringen, har mulighed for at få tilbagebetalt den økonomiske byrde, som afgiftsbetalin-gerne har resulteret i. Aftagernes krav er undergivet 3-årig forældelse. 100 dages-milepæl: Arbejdsbeskrivelse med tilhørende tekstskabeloner er færdig og operationel. Det bemærkes, at arbejdsbeskrivelsen skal være et dynamisk redskab, der lø-bende skal evalueres og suppleres. Det forventes, at det er afklaret, om det er muligt at fastlægge en (generel) tabsprocent og en (generel) netto-reduktions-procent, som tager højde for kon-sekvensændringer, se herom nedenfor under II. Materialeindkaldelse i de sager, hvor anmodningerne er modtaget i 2014, er af-sendt. Det må formodes, at enkelte anmodninger (efter udsendelse af styresignaler) er modtaget. Muligvis er der allerede truffet afgørelse i enkelte af sidstnævnte sager. Ressourcebehov: Det skønnes, at ressourceforbruget i denne fase vil være ca. 4 årsværk, heraf 3 årsværk med momsfaglige/juridiske kompetencer samt én administrativ medar-bejder. Dette estimat forudsætter, at de nævnte tabs- og nettoprocenter tilvejebringes. I modsat fald skønnes ressourcebehovet at andrage ca. 6 årsværk, heraf 4 års-værk med momsfaglige/juridiske kompetencer og ét årsværk med fagøkonomi-ske kompetencer samt én administrativ medarbejder. Estimatet forudsætter endvidere, at en del anmodninger vil kunne afslås som værende ikke-omfattet af praksisændringen. Antallet heraf er dog meget usik-kert. 200 dages-milepæl: Alle (potentielle) sager er modtaget. Ud fra et MEGET USIKKERT SKØN er vurderingen, at der er truffet afgø-relse i ca. 20 % af sagerne. Det skal her betones, at sagerne efter alt er dømme har meget varierende omfang og / eller kompleksitet.

Side 3 / 6

Ressourcebehov: Det skønnes, at ressourceforbruget i denne fase vil være ca. 6 årsværk, heraf 5 årsværk med momsfaglige/juridiske kompetencer samt én administrativ medar-bejder. Dette estimat forudsætter, at de nævnte tabs- og nettoprocenter tilvejebringes. I modsat fald skønnes ressourcebehovet at andrage ca. 10 årsværk, heraf 8 årsværk med momsfaglige/juridiske kompetencer og ét årsværk med fagøkono-miske kompetencer samt én administrativ medarbejder. Estimatet forudsætter endvidere, at en del anmodninger vil kunne afslås som værende ikke-omfattet af praksisændringen. Antallet heraf er dog meget usik-kert. 365 dages-milepæl: Ud fra et meget usikkert skøn vurderes det, at der er truffet afgørelse i ca. 60 % af sagerne, afhængigt af sagernes omfang / kompleksitet. På dette tidspunkt vil der formentlig være sket en udkrystallisering af flere principielle juridiske problemstillinger, ligesom klagesagers udfald kan med-føre, at tidligere afgjorte sager skal genoptages og korrigeres. Ressourcebehov: Det skønnes, at ressourceforbruget i denne fase vil være ca. 4 årsværk, heraf 3 årsværk med momsfaglige/juridiske kompetencer samt én administrativ medar-bejder. Dette estimat forudsætter, at de nævnte tabs- og nettoprocenter tilvejebringes. I modsat fald skønnes ressourcebehovet at andrage ca. 7 årsværk, heraf 5 års-værk med momsfaglige/juridiske kompetencer og ét årsværk med fagøkonomi-ske kompetencer samt én administrativ medarbejder. 500 dages-milepæl: Ud fra et meget usikkert skøn må det antages, at der er truffet afgørelse i ca. 90 % af sagerne. På dette tidspunkt vil der formodningsvis være sket en yderligere udskillelse af principielle juridiske problemstillinger, som, bla. afhængigt af klagesagers / domstolsafgørelsers udfald, kan medføre genoptagelse og korrektion af tidli-gere afgjorte sager. Der mangler formentlig udredning (faktuelt og/eller retligt) i flere af de tun-gere, komplekse sager. Ressourcebehov: Det skønnes, at ressourceforbruget i denne fase vil være ca. 4 årsværk, heraf 3 årsværk med momsfaglige/juridiske kompetencer samt én administrativ medar-bejder. Dette estimat forudsætter, at de nævnte tabs- og nettoprocenter tilvejebringes. I modsat fald skønnes ressourcebehovet at andrage ca. 5 årsværk, heraf 3 års-værk med momsfaglige/juridiske kompetencer og ét årsværk med fagøkonomi-ske kompetencer samt én administrativ medarbejder.

2. Beskrivelse af sagskomplekset

Side 4 / 6

Behandlingen af sagerne tager udgangspunkt i tre styresignaler, der udstedes samtidig. Det ene styresignal vedrører mulighederne for tilbagebetaling som følge af EU-domstolens afgørelse i sag C-464/12, ATP PensionsService A/S. Det andet styresignal beskriver konsekvenserne af EU-domstolens afgørelse i sag C-94/10, Danfoss og Sauer Danfoss. Dette styresignal giver generelle retnings-linjer for, hvem der kan få tilbagebetalt afgiftsbeløb, som er opkrævet i strid med EU-retten, herunder særligt, hvornår der kan ske tilbagebetaling til efterfølgende omsætningsled. Det tredje styresignal omhandler definition og afgrænsning af ”investeringsfor-ening” i momsmæssig forstand. Virksomheder, der har leveret ydelser, som er omfattet af praksisændringen, har mulighed for at få ekstraordinær genoptagelse for afgiftsperioder fra og med 1. januar 2004 henholdsvis 1. februar 2004, afhængig af om virksomheden var kvartals- eller månedsafregnende. I tilbagebetalingskravet skal fradrages de besparelser, som virksomheden har op-nået. Dette indebærer, at der skal ske konsekvensregulering af virksomhedens fradrag for købsmoms, eventuelle reguleringsforpligtelser, vand- og energiafgif-ter og lønsumsafgift m.v. Desuden skal der ske reduktion af kravet, hvis der er sket overvæltning på næste led i omsætningskæden. Et væsentligt led i behandlingen af sagerne er vurderingen af, hvem der har båret afgiftsbyrden. Et kardinalpunkter her er spørgsmålet, om det er muligt at fastlægge en (generel) tabsprocent og muligheden for at beregne en (generel) netto-reduktions-procent, som tager højde for konsekvensændringer, jf. ovenfor. Dette er af afgørende be-tydning for både ressourceforbrug og den tidsmæssige udstrækning af afviklin-gen af sagerne, ligesom det er af stor betydning for kunderne (virksomhederne og deres rådgivere). En anden vigtig problemstilling er afgrænsningen af, hvilke konkrete ydelser, der er omfattet af fritagelsen for forvaltning af investeringsforeninger, herunder sær-ligt i relation til underleverandørydelser. På baggrund af de modtagne anmodninger forventer vi, at der vil være en lang række af kravene, der vedrører underleverandørydelser. Desuden er der modtaget en del anmodninger fra investeringsforeninger, hvor vi må formode, at disse virksomheder mener, at ATP-dommen er udtryk for en udvidelse af forvaltnings-begrebet. Det fremgår som oftest ikke af de modtagne anmodninger hvilke konkrete ydel-ser, der er leveret. Der er udfærdiget en oversigt over de indkomne sager fordelt på brancher. Størstedelen af anmodningerne indeholder ikke en beløbsmæssig opgørelse. Hovedparten af anmodningerne er fra brancher inden for it og rådgiv-ning. Der er ikke på nuværende tidspunkt tilstrækkelige oplysninger til at vurdere, i hvilket omfang de leverede ydelser er omfattet af momsfritagelsen for forvalt-ning af investeringsforeninger. Vi formoder, at en væsentlig del af sagsbehandlingen kommer til at omfatte en vurdering af, hvorvidt nærmere bestemte ydelser er omfattet af momsfritagelsen

Side 5 / 6

for forvaltning af investeringsforeninger og/eller betalinger og overførsler, her-under afgrænsningen af, hvornår der er tale om forvaltnings-/betalingsydelser, og hvornår der er tale om teknisk eller faktisk assistance. 3. Strategi for løsning af opgaven

Sagsbehandlingen skal ske ud fra en vurdering af risiko og væsentlighed, hvorunder der anlægges en korrekt og ensartet praksis

Håndteringen af sagerne sker ved en sammenhængende og løsningsorien-teret sagsbehandling med dialog og tværgående samarbejde

Herved sikres en effektiv og hurtig sagsbehandling, og at målsætningen om ”kunden i centrum” efterleves.

Rationel proces. Der udarbejdes en detaljeret arbejdsbeskrivelse med tilhørende tekstskabeloner af hensyn til en hurtig og effektiv afvikling af sagerne, så det er muligt for nye / ekstra sagsbehandlere at blive selvkørende relativt hurtigt. Arbejdsbeskrivelse med tilhørende tekstskabeloner er færdig og operationel. Som ovenfor beskrevet, skal arbejdsbeskrivelsen skal være et dynamisk redskab, der løbende skal evalueres og suppleres. Arbejdsbeskrivelsen har til formål at sikre en effektiv, tværgående proces med tilførsel og afgang af medarbejdere efter behovet i sagskomplekset. Dette skal sammen med den nedenfor beskrevne tværgående og løsningsorienterede tilgang sikre dels en effektiv og hurtig sagsbehandling dels, at målsætningen om ”kun-den i centrum” efterleves. Der skal betales rentegodtgørelse, hvorfor SKAT har en interesse i at få afsluttet sagerne hurtigst muligt. Risiko og væsentlighed Ud fra en vurdering af risiko og væsentlighed og med hensyntagen til at anlægge en korrekt og ensartet praksis foretages en konkret vurdering af den enkelte an-søgning, herunder en vurdering af, om anmodningen er tilstrækkeligt dokumen-teret. Der tages udgangspunkt i virksomhedens talmæssige opgørelse. Sagsbehandlin-gen er således primært juridisk sagsbehandling, hvorunder det vurdereres, for hvilke krav og for hvilke perioder betingelserne for tilbagebetaling anses for op-fyldt. Sammenhængende sagsbehandling - dialog og samarbejde - løsningsorienteret tværgående samarbejde (dialog med / involvering af eksterne interessenter - sam-arbejde med andre enheder i SKAT / Skatteministeriet) Dialogen og samarbejdet etableres ud fra en dynamisk, fleksibel og løsningsori-enteret tilgang til opgaven ved en løbende evaluering af fremdrift, omfang og kompleksitet i sagskomplekset.

Side 6 / 6

Dialog med brancheorganisationer / rådgivere: Ud over den almindelige høringsfase - hvorunder der er modtaget en del hørings-svar – har der været afholdt opklarende møde den 25. august 2015 med organisa-tioner mv. Dialog og samarbejde med Jura: Der har været dialog, herunder møder mv. – mellem sagsbehandlerne og jura om indholdet af styresignaler, herunder løbende afklaring af juridiske uklarheder. Det er aftalt, at der løbende i forbindelse med sagernes behandling skal være dia-log om diverse udestående principielle, retlige spørgsmål mv Dialog og samarbejde med Departementet: Der har været møde med deltagelse af bla. repræsentanter for departementet, hvorunder det aftaltes, at departementet skal undersøge muligheden for at fast-lægge en tabsprocent samt beregning af en netto-reduktions-procent, som tager højde for konsekvensændringer fsva købsmoms og lønsumsafgift mv. Det er fortsat uklart, om dette er muligt, men Departementet har tilkendegivet, at man vil gøre, hvad man kan i så henseende. Dialog og samarbejde med Store selskaber: Der er truffet aftale om, at Store selskaber i fornødent omfang bistår med tilførsel af juridisk / økonomiske kompetencer. En enkelt medarbejder yder i et vist om-fang allerede bistand vedrørende overvæltnings- og tabsprocentspørgsmålet. Lars Albertsen Morten Seemann-Hansen Lis Jepsen Kristian Jørgensen

500‐dages plan for Kundeservice Erhverv

Titel på initiativet Etablering af udbytteskatrefusionsenhed i Kundeservice Erhverv

Hvad er udfordringen,

som du ønsker at sætte

fokus på eller løse?

Der etableres en ny proces for behandling af fusionsanmodninger af

udbytteskat. Den fremtidige håndtering af opgaven placeres i en nyetableret

enhed i Kundeservice Erhverv i Århus.



Væk fra

De kontroller som foretages i den

nuværende proces er for spinkle og

der er identificeret en række

svagheder.

Hen imod

Der implementeres en ny proces

hvor mulighederne for uretmæssig

udbetaling reduceres, og de af SIRs

anbefalinger som relaterer sig til ny

proces indarbejdes i den fremtidige

håndtering af opgaven.


og aktiviteter vil du

sætte i gang i løbet af

perioden?

I implementeringsfasen indplaceres leder og medarbejdere, lokaler indrettes

og IT etableres, forretningsgangsbeskrivelser udarbejdes og medarbejdere

oplæres.

Løbende indarbejdes viden og erfaringer fra kontrolgruppens arbejde

gennem justeringer af forretningsgangsbeskrivelser.

De administrative processer søges effektiviseret.

Udarbejdelse af særlige planer for håndtering af refusionsanmodninger i

peak‐perioder (efter 31.12 og 30.06).

Snitflader til Task‐forcen og udbetalingsenheden beskrives.

Løbende opfølgning på at SIRs anbefalinger indarbejdes i opgavevaretagelsen

og SIR orienteres om fremdrift.

Hvilke milepæle er der i

løbet af de 500 dage?

100‐dages

milepæl

Lederindplacering

Rekruttering af

medarbejdere

lokaler

IT etableres

Forretnings‐

gangsbeskrivel‐

ser udarbejdes,

SIRs anbefalinger

indarbejdes

Videndeling med

kontrolgruppen

200‐dages

milepæl

Fuld bemanding

af enheden

Videndeling med

kontrolgruppen

Opdaterede

forretnings‐

gangsbe‐

skrivelser

Optimeret

ressourcedis‐

ponering 31.12

anmodninger

SIRs anbefalinger

tjekkes efter

365‐dages

milepæl

Optimeret

ressourcedis‐

ponering 30.06

anmodninger

Videndeling

med

kontrolgruppen

SIRs

anbefalinger

tjekkes

MTU i enheden

er gennemført

500‐dages

milepæl

Forretningsgangs‐

beskrivelser

”endelige”

SIRs anbefalinger

tjekket

MTU

Snitflader til

udbetalingsenhed

fastlagt

Arbejdsprocesser

optimeres mhp

at reducere

risikoen for

rentegodtgørelse

Snitflader til

Taskforce

fastlagt

Hvilke interne og

eksterne interessenter

er væsentlige at

involvere for at lykkedes

med initiativet? Hvordan

og hvornår skal de

involveres?

Interne:

Indsats, Inddrivelse, Jura, Udvikling (procesejer), koncernservice og IT

Involveres løbende gennem styregruppearbejdet og ad‐hoc‐henvendelser og

møder

Eksterne:

SIR og Rigsrevisionen

Løbende skriftlig orientering om fremdrift

Besvarelse af henvendelser

På hvilken måde er dit

initiativ relateret til den


Kundeservice?

Ny opgave i Kundeservice, som i stort omfang er bygget op om nogle

manuelle processer, som er nødvendige indtil der lovgivnings‐ og

digitaliseringsmæssigt er mulighed for at reducere ressourceforbruget.

Mulighederne for at effektivisere arbejdsgange og at automatisere

kundebetjeningen med den nødvendige kvalitet vil løbende blive vurderet.

Hvordan vil

medarbejderne kunne

mærke indsatsen efter

de 500 dage?

Som nævnt er det en ny opgave i Kundeservice Erhverv og enheden er

nyetableret. Medarbejdere vil efter oplæring og videndeling føle sig kapable

og trygge i opgavevaretagelsen.



efter de 500 dage?

I forhold til den nuværende situation, hvor alle refusionsanmodninger er

udbetalingsstoppet, vil man som kunde opleve, at refusionsanmodningerne i

mødekommes løbende, og langt hovedparten inden for den lovgivnings

fastsatte frist på 6 måneder.

Hvad kræver det af dig

ledelsesmæssigt at

lykkes med

udfordringen?

Opfølgning på milepælsplanerne, og der skal reageres hurtigt hvis der er

skred i milepælene. Enhedens leder og medarbejdere skal have fuld

bevågenhed.

Titel på initiativet EN REDUCERET VIRKSOMHEDSVEJLEDNING MED FOKUS PÅ SEGMENTET ”GØR DET NEMT” OG ”GIV MIG FUNKTIONALITET”

Hvad er udfordringen, som du ønsker at sætte fokus på eller løse?

Vejledningsstrategien betyder, at indsatsen skal orienteres mod en‐til‐mange, at den er mere segmenteret, målrettet og med kunden i centrum og med større fokus på effekt af indsatsen. Værktøjerne til at komme i mål, er bl.a. at gøre brug af partnerskabsafta‐ler, koncepter samt IT løsninger, som webinar og webcare. Vejledningsstrategien 2.0 indebærer en ændret opgavesammensætning. Opgaver vil bortfalde, og nye med ændret kompetencebehov vil opstå. Rejsen mod den nye Virksomhedsvejledning vil derfor kræve, at de faste driftsopgaver efterlader frie ressourcer, sådan at Virksomhedsvejledning i samarbejde med Kundekommunikation kan skabe forandringen. Netop denne balance udfordres, idet Virksomhedsvejledning pr. 1. januar 2016 reduceres med 20 årsværk. Initiativet sætter derfor fokus på hvordan vejledningsstrategien kan im‐plementeres samtidig med, at ressourcerne i Virksomhedsvejledning re‐duceres med ca. 35 %.

Hvad vil du væk fra? Væk fra Hen imod Hvad vil du hen imod? En vejledningsindsats, der har sig‐

tet mod både borgere, iværksæt‐tere og virksomheder i bred for‐stand. At arbejde ad hoc baseret og med kort tidshorisont.

En klar og tydelig prioritering af op‐gaverne i Virksomhedsvejledning. Et endnu stærkere samarbejde med Kundekommunikation med det fælles mål, at virkeliggøre Vej‐ledningsstrategien 2.0 Faglige bidrag til en vejledningsind‐sats, der i højere grad er primært er målrettet segmentet ”Gør det nemt” fra behovsanalysen foreta‐get af Udvikling. Faglige bidrag til udviklingen af bli‐vende produkter til en ”Produkt‐reol i Vejledning”. Som eksempler på sådanne produkter kan fx tæn‐kes videoer om fakturakrav, regn‐skabskrav, beskatning af enkelt‐mandsvirksomhed ‐ forskudsregi‐strering, e‐learning, infografik, webinarer, informationsmøder osv. Ledelsesmæssige og faglige res‐sourcer til indgåelse af flere part‐nerskabsaftaler på områder, der er væsentlige for SKAT.

Endnu større fokus på dataregistre‐ringer i Virksomhedsvejledning, så‐dan at arbejdet i Kundekommuni‐kation med effektmålinger under‐støttes bedst muligt.

Hvilke konkrete opgaver og aktiviteter vil du sætte i gang i løbet af perioden?

Kompetenceprofiler Prioriteringen af opgaver og det videre arbejde med Vejledningsstrate‐gien 2.0, får stor betydning i hverdagen for en medarbejder i Virksom‐hedsvejledning og dermed også for de profiler vejledning har brug for. Der skal derfor udarbejdes kompetenceprofiler som kan bruges i bl.a. MUS samtalerne. Informationsmøder for nystartede virksomheder: I samarbejde med procesejer arbejdes mod færre fysiske møder, flere webinarer og samling af de administrative opgaver knyttet til informati‐onsmøderne. Vejledningsmøder Administrationen samles og en større andel af vejledningsmøderne gen‐nemføres som telefoniske møder. Muligheden for, at vejledningsmøder kan afvikles via LYNC eller lignende belyses. Iværksættere En række løbende aftaler med bl.a. kommunale væksthuse om, at SKATs medarbejdere giver information og vejledning opsiges. Ad hoc henvendelser Virksomhedsvejledning bidrager til implementeringen af én landsdæk‐kende indgang for såvel interne som eksterne ad hoc henvendelser. Informationsmøder for revisorer De informationsmøder for revisorer, som SKAT to gange om året (forår og efterår) har udbudt både som fysiske møder og webinarer, ændres så‐dan, at der alene udbydes møder i foråret. Effektmålinger En forudsætning for, at der kan måles på effekt mv. er, at der i Virksom‐hedsvejledning er bedre styr på data. Der skal derfor fokus på dataregi‐streringer.

Hvilke milepæle er der i lø‐bet af de 500 dage?

100‐dages mile‐pæl




Kompetence‐profiler




Kompetence‐profiler med an‐givelse af øn‐skede person‐lige og faglige

Der er udarbej‐det en oversigt over det sam‐lede kompeten‐

MUS samtaler er afviklet med udgangspunkt i kompetence‐profiler og det

kompetencer er udarbejdet.

cebehov i Virk‐somhedsvejled‐ning. Kompetencegab i Virksomheds‐vejledning kan opgøres efter vurdering af de enkelte medar‐bejdere.

konstaterede kompetence‐gab.

Informations‐møder for ny‐startede




Fysiske møder Fysiske møder Fysiske møder Fysiske møder

Beslutningen fra Koordinerings‐mødet den 13.11.2015 om reduktion af an‐tallet af adres‐ser, hvor infor‐mationsmøder afvikles imple‐menteres.

Materialet til in‐formationsmø‐derne er juste‐ret i forlængelse af udviklingen af videoer (se un‐der videoer ne‐denfor)

Antallet af fysi‐ske møder er re‐vurderet på baggrund res‐sourceanven‐delsen.

Samspillet mel‐lem fysiske mø‐der og webina‐rer er vurderet på baggrund af ressourcer og kompetencer. Kan endnu flere møder afvikles som webinarer?

Webinar Webinar Webinar Webinar

Der udbydes webinar til ny‐startede virk‐somheder mini‐mum 1 gang i kvartalet.

Virksomheds‐vejledning bi‐drager med fag‐lige input til ud‐viklingen af webinarer for både nystartede virksomheder og selskaber.

Webinar udby‐des på engelsk.

Videoer Videoer Videoer Videoer

Virksomheds‐vejledning stiller faglige ressour‐cer til rådighed for udviklingen

Virksomheds‐vejledning stiller faglige ressour‐cer til rådighed for udviklingen

af videoer i Kun‐dekommunika‐tion.

af videoer i Kun‐dekommunika‐tion.

Vejledningsmø‐der




Postkasser i Nordjylland er ansvarsplaceret pr. 1. januar 2016.

Bestilte vejled‐ningsmøder er samlet i én postkasse. En indgang til vi‐sitering af vej‐ledningsmøder er etableret.

70 % af vejled‐ningsmøderne er gennemført telefonisk eller via LYNC.

Iværksættere Iværksættere Iværksættere Iværksættere

Aftaler med kommunale væksthuse opsi‐ges.

Administration Administration Administration Administration

Arbejdet mod samling af admi‐nistrative opga‐ver i tilknytning til informations og vejlednings‐møder er igang‐sat.

Udsendelse af invitationer til informations‐møderne er samlet ét sted i landet.

Administratio‐nen vedr. både informations‐møder og vej‐ledningsmøder er samlet et sted i landet (ikke nødven‐digvis det samme sted).

Datadisciplin Datadisciplin Datadisciplin Datadisciplin

Vi sætter fokus på en styrkelse af datadiscipli‐nen i Virksom‐hedsvejledning.

Opfølgningsru‐tine for datadi‐sciplin er udar‐bejdet og an‐svarsplaceret.

Hvilke interne og eksterne interessenter er væsentlige at involvere for at lykkedes med initiativet?

Interne interessenter Kundekommunikation Digital Vejledning Informationssikkerhed

Hvordan og hvornår skal de involveres?

Økonomi – controller Eksterne interessenter Partnerskaber Foreningen af Danske Revisorer

På hvilken måde er dit initia‐tiv relateret til den overord‐nede strategi for Kundeser‐vice?

Løsninger udviklet i partnerskaber med vores omverden Via faglige bidrag understøtter vi løsninger, der er digitale, stabile og bru‐gerorienterede Data og analyse er udgangspunkt for vores arbejde Fokus på præstationer, tydelige mål og et operationelt ledelsesgrundlag

Hvordan vil medarbejderne kunne mærke indsatsen ef‐ter de 500 dage?

Initiativerne understøtter vejledningsstrategien. Vi arbejder sammen med Kundekommunikation om

‐ Løsninger udviklet sammen med eksterne partnerskaber

‐ Udvikling af produkter, der er brugerorienterede og kan bruges

til målrettet kommunikation over for vores kernekunder

‐ Data og analyser som udgangspunkt for vores arbejde

‐ Fokus på præstationer og tydelige mål

Hvordan vil kunderne kunne mærke indsatsen efter de 500 dage?

Mere professionel sammenhængende og målrettet vejledning

Hvad kræver det af dig ledel‐sesmæssigt at lykkes med udfordringen?

Når indsatsen orienteres mod en til mange, mere segmenteret og målret‐tet vejledning, brug af relevante partnerskabsaftaler, koncepter og it løs‐ninger og fokus på effektmåling, kræver det forandringsledelse kombine‐ret med vedholdenhed og et stærkt ledelsesmæssigt fokus. Vi skal gå foran og vise vejen for medarbejderne. Hvad betyder det for den enkelte medarbejder, og hvordan skal opgaverne prioriteres?

skats 500 dages plan 2015-16 for afdelingen erhverv i kundeservice

Government & Nonprofit