Sadržaj:

1.UVOD................................................................................................................2

2.Ekspanzija na ukupno tržište.............................................................................3

2.1. Novi korisnici..............................................................................................3

2.2.Nove primjene............................................................................................4

2.3.Više korištenja.............................................................................................5

3.Odbrana udjela na tržištu..................................................................................5

3.1. Odbrana pozicije........................................................................................7

3.2.Bočna odbrana............................................................................................8

3.3.Preventivna odbrana...................................................................................9

3.4.Odbrana protunapadom...........................................................................10

3.5.Pokretna odbrana.....................................................................................11

3.6.Sužavanje odbrane....................................................................................13

4.Ekspanzija udjela na tržištu.............................................................................13

5.Uticaj različitih varijabli marketing-mixa na tržišni udio.................................17

6.Zaključak.........................................................................................................19

1

1.UVOD

Najveći dio djelatnosti ima  jedno preduzeće što je priznato kao tržišni lider.

To preduzeće ima najveći tržišni udio na relevantnom tržištu proizvoda. Ono obično

predvodi ostala preduzeća u promjenama cijena, uvođenju novih proizvoda,

pokrivanju distribucije i intenzitetu promocije. Lideru se može, ali ne mora, diviti ili ga

poštovati, međutim, druga preduzeća priznaju njegovu dominaciju. Lider predstavlja

konkurentima orijentacijsku tačku to jest, kompaniju što je konkurenti izazivaju,

oponašaju ili izbjegavaju. Neki su od najpoznatijih tržišnih lidera - General Motors

(automobili), Kodak (fotografski pribor), IBM(računala), Xerox (kopiranje), Procter &

Gamble (pakirana roba široke potrošnje), Caterpillar(oprema za zemljane radove),

Coca-Cola (bezalkoholna pića), Sears (maloprodaja), McDonald's (hrana s nogu) i

Gillette (žileti).

Ukoliko dominantno preduzeće ne uživa zakonske povlastice, život mu baš i nije

lagan. Ono mora biti neprestano na oprezu. Druga preduzeća prkose njegovoj snazi

ili nastoje iskoristiti njegove slabosti. Tržišni bi lider mogao lako skrenuti s pravoga

puta i ubrzo se naćina drugom ili trećem mjestu. Može se, na primjer, pojaviti neka

inovacija proizvoda i naškoditi lideru. Lider bi morao oprezno trošiti u očekivanju

teških dana, dok izazivač troši. Dominantna bi preduzeća mogla izgledati

staromodnom u odnosuprema novim i energičnijim suparnicima. Troškovi bi

dominantnih preduzeća mogli prekomjerno rasti i naškoditi njenim profitima .

Dominantna preduzeća žele zadržati svoju poziciju 'broj jedan'. To zahtijeva akciju na

tri fronta. Prvo, preduzeće mora iznaći način za proširenje ukupne tržišne potražnje.

Drugo, preduzeće mora zaštititi svoj aktualni tržišni udio s dobrim defanzivnim i

ofanzivnim akcijama. Treće, preduzeće bi morala nastojati i dalje povećavati svoj

udio na tržištu čak i onda kada veličina tržišta ostaje nepromijenjena.

2

2.Ekspanzija na ukupno tržište

Kada se ukupno tržište širi, obično najviše dobiva dominantno preduzeće. Ako

Amerikanci sve više snimaju, Kodak sigurno najviše dobiva, jer prodaje više od 70

% filmova što se kupuju u zemlji. Kodak će ostvariti značajnu korist ako uspije

uvjeriti više Amerikanaca da kupuju kamere i snimaju, ili da ne snimaju samo na

odmoru, ili, pak, da u svakoj prilici što više snimaju. Sve u svemu, tržišni lider mora

za svoje proizvode tražiti nove korisnike, nove primjene i više korištenja.

2.1. Novi korisnici

Svaka vrsta proizvoda ima moć privlačenja kupaca kojima je proizvod ili nepoznat,

ili mu se odupiru zbog njegove cijene ili nedostataka izvjesnih svojstava.

Proizvođač će tražiti nove korisnike na tri načina. Na primjer, proizvođač parfema

može pokušati uvjeriti žene koje ne upotrebljavaju parfem da ga upotrebljavaju

(strategija penetracije na tržište) ili uvjeriti muškarce da počnu upotrebljavati

parfem (strategija novoga tržišta) ili prodavati parfem u druge zemlje (strategija

geografske ekspanzije).

Jedan je od najuspješnijih prikaza o razvoju nove grupe korisnika onaj o Johnson &

Johnson dječijem šamponu, vodećoj marki dječijeg šampona. Kako smo prije

spomenuli, kompanija se zabrinula za rast buduće prodaje kada je natalitet počeo

opadati. Njihovi su marketeri zapazili da i ostali članovi porodice za pranje kose

povremeno upotrebljavaju dječiji šampon. Uprava se odlučila za ekonomsko-

propagandnu kampanju usmjerenu prema odraslima. Uskoro je dječiji šampon

Johnson & Johnson postao vodeća marka na ukupnom tržištu šampona.

U drugom se slučaju Boeing suočio s naglim padom narudžbi za avione tipa jumbo

jet B-747, upravo u vrijeme kada su .javni prijevoznici nabavili dovoljno aviona za

zadovoljenje postojeće potražnje.Boeing je zaključio da je ključ povećanja prodaje B-

747 u pružanju pomoći avio prijevoznicima da privuku više putnika. Boeing je

analizirao potencijalne segmente letenja i zaključio da radnici ne lete mnogo.

Stoga je poticao avio-prijevoznike i putničke agencije da udruženjima, crkvama i

društvima organiziraju i prodaju charter--putovanja.

3

2.2.Nove primjene

Tržište se može širiti i otkrivanjem i promocijom novih primjena proizvoda. Na

primjer, prosječni Amerikanac tri puta sedmično doručkuje vakumiranu žitnu smjesu.

Proizvođači bi smjese zaradili više ukoliko bi uspjeli uvesti konzumiranje žitne

smjese i u drugim prilikama tokom dana. Tako se neke žitne smjese propagiraju kao

snack-obroci da bi se povećala učestalost njihove upotrebe.1

Nylon, kompanije Du Pont, pruža izvanredan primjer ekspanzije nove primjene. Svaki

puta kada bi nylon postajao zreo proizvod, Du Pont bi otkrio neku novu primjenu.

Nylon se najprije upotrebljavao za padobrane, zatim kao vlakno za ženske čarape,

poslije kao glavni materijal za ženske bluze i muške košulje, a još je kasnije našao

primjenu u automobilskim gumama, presvlakama za sjedala. Svakom je novom

primjenom ovaj proizvod započinjao novi životni ciklus. Vjeruje se da će kontinuirani

program I/R kompanije Du Pont otkriti nove primjene.

U mnogo su slučajeva čak i kupci zaslužni za otkrivanje novih primjena. Vazelin je

najprije bio obično sredstvo za podmazivanje strojeva, no korisnici su, tokom godina,

javljali o mnogim novim primjenama proizvoda, uključujući njegovu upotrebu kao

mast za kožu, ljekovito sredstvo i za dotjerivanje frizure.

Arm & Hammer, proizvođač praška za pecivo, prodaje svoj proizvod već 125

godina! Prašak je imao brojne primjene, ali se niti jedna nije posebno oglašavala.

Tada je kompanija otkrila da ga neki potrošači upotrebljavaju i kao dezodorans za

hladnjake.

Kompanija je pokrenula jaku kampanju ekonomske propagande i publiciteta

usmjerenu na tu jedinu primjenu te uspjela pridobiti polovicu domaćinstava u Americi

da stavlja otvorenu kutiju praška u svoje hladnjake. Nekoliko su godina poslije Arm &

Hammer otkrili potrošače koji su upotrebljavali taj isti prašak i za gašenje goruće

masti pri kuhanju, pa su i tu primjenu propagirali s velikim uspjehom.

Zadatak je kompanije da kod kupaca prati primjene određenog proizvoda. To se

odnosi na industrijske kao i na potrošne proizvode. Von Hippelova istraživanja

pokazuju da su, prije kompanijskih odjeljenja za I/R, većinu novih industrijskih

1 Kotler P,Upravljanje marketingom,Zagreb,2004.godina,strana 375-376.

4

proizvoda predložili kupci. Stoga se mora naglasiti važnost sistemskog prikupljanja

potreba i sugestija kupaca radi usmjeravanja novoga proizvoda.

2.3.Više korištenja

Treća se strategija ekspanzije na tržište sastoji u uvjeravanju ljudi da upotrebljavaju

više određenoga proizvoda u svakoj prilici njegove upotrebe. Ako proizvođač žitne

smjese uspije oduševiti potrošače za punu zdjelicu žitne smjese umjesto polovine,

ukupna će se prodaja povećati. Procter & Gamble savjetuju potrošačima da je njihov

'Head & Shoulders' - šampon djelotvorniji, ukoliko se prilikom upotrebe primijeni dva

puta, umjesto samo jednom.

Michelin Tire Company (Francuska) kreativni je primjer stimuliranja veće upotrebe u

pojedinoj prigodi. Michelin je želio da Francuzi svojim automobilima prijeđu više

hiljada godišnje, što vodi većoj zamjeni guma. Zato je kompanija inicirala ideju o

stepenovanju francuskih restorana prema sustavu tri zvjezdice. Prikazala je da se

mnogi od najboljih restorana nalaze na jugu Francuske, što je navelo mnoge

Parižane da se za vikend voze automobilom do Provincije i rivijere. Michelin je

objavio i vodiče s autokartama na kojima je označio smjer daljnjeg primamljivog

putovanja.

3.Odbrana udjela na tržištu

Dominantno preduzeće mora - uz nastojanje da se proširi na ukupno tržište,

braniti i svoje tekuće poslovanje od napada protivnika. Lider je poput onog najvećeg

slona kojega napada roj pčela. Najveća i najneugodnija pčela neprestano zuji oko

lidera. Coca-Cola se mora neprestano štititi od preduzeća Pepsi-Cola, Gillette od

preduzeća Bic, Kodak od preduzeća Fuji, Hertz od preduzeća Avis, McDonald's od

preduzeća Burger King, a General Motors od preduzeća Ford.

Katkad ima više velikih, opasnih načela. Preduzeće AT&T mora braniti svoje

poslovanje s telekomunikacijama od prijašnjih regionalnih kompanija Bell, udruženih

kompanija (MCI, Sprint), domaćih i vanjskih proizvođača opreme (Northern Telecom,

Siemens) i kompjutorskih preduzeća što ulaze u sustav telekomunikacija (IBM, Apple

i tako dalje). Jasno je da preduzeće ne može braniti svoje cijelo područje i stoga

mora odlučiti gdje će povući linije bitke.

5

Dominantno preduzeće, čak i kada ne pokreće ofanzivu, mora štititi sve frontove i ne

smije ostaviti nezaštićene bokove. Ona mora snižavati svoje troškove, a njene cijene

moraju biti u skladu s vrijednošću što je kupci pridaju marki. Lider, zapravo, mora

tako »začepiti rupe« da napadači ne mogu uskočiti. Tako će lider pakirane robe

široke potrošnje proizvoditi svoje marke proizvoda u više veličina i oblika da bi

zadovoljio različite sklonosti potrošača i - koliko je god više moguće, obratiti pažnju

da police prodavača budu uvijek pune. A IBM je odlučio da djelomice proizvodi i

privatne računare da bi druga preduzeća spriječio da se učvršćuju i jačaju.

Troškovi »začepljenja rupa« mogu biti visoki. No, troškovi napuštanja nekog

segmenta proizvoda/tržišta, što gubi, mogu biti i viši. General Motors nije htio gubiti

na proizvodnji malih automobila, ali je, potom, više izgubio što je dozvolio japanskim

proizvođačima automobila prodor na tržište Sjedinjenih Država.

Kodak je napustio tržište kamera od 35 mm, jer je na tim kamerama gubio, ali su

Japanci pronašli način da te kamere prilagode za lagano rukovanje i tako su one

ubrzo zamijenile Kodakove jeftinije kamere. I Xerox nije htio gubiti na proizvodnji

malih kopiranih aparata, ali je, potom izgubio još i više, jer su Japanci ušli u

američko tržište kopirnih aparata.

Pravi je odgovor da tržišni lider mora pažljivo razmatrati koja su područja - čak i uz

gubitak, važna za obranu, a koja se - uz mali rizik, mogu napustiti. Lider ne može

braniti sve svoje pozicije na tržištu, ali mora - gdje god je to vrijedno, usmjeravati

svoja sredstva. Cilj je odbrambene strategije - da se smanji mogućnost napada, da

se skrenu napadi na manje ugrožena područja te da se smanji njihov intenzitet. Svaki

će napad, prema svoj prilici, nanijeti štetu profitima. Ali oblik i brzina reakcije

branitelja će znatno uticati na ishod profita. Istraživači uglavnom istražuju

najprikladnije načine reakcije na napad na cijene i na druge napade (zanimljivi model

pod nazivom 'Branitelj').2

Pojačana konkurencija što se posljednjih godina proširila širom svijeta izazvala je

interes uprave za oblike vojnog ratovanja, posebno kako ih opisuju u svojim djelima

2 Prof.dr.sc. Šefkija Čekić, Prof.dr.sc. Ivan Bošnjak, Tehnologijski marketing u transportu i komunikacijama, Fakultet za saobraćaj i komunikacije, Sarajevo, 2011. god.

6

Sun-Tsu, Mushashi, von Clausevvitz i Liddell-Hart. Vodeće kompanije su, poput

vodećih zemalja najavile da će štititi svoje interese s takvim strategijama, kao što su -

»dovođenje na rub propasti«, »teška odmazda«, »ograničeni rat«, »graduirana

reakcija«, »politika sile« ili »sistemi prijetnje«. U stvari, šest odbrambenih vojnih

strategija što ih može upotrijebiti dominantna preduzeća. Prikazane su na Slici 1, a

opisuju se u daljnjem tekstu.

3.1. Odbrana pozicije

Osnovna je zamisao obrane u stvaranju neosvojivog utvrđenja oko nečijeg područja.

Francuzi su u vrijeme mira izgradili poznatu liniju Maginot da bi obranili svoje

područje od moguće njemačke invazije u budućnosti. Ali, to je utvrđenje, kao što je to

sudbina svih statičkih odbrambenih manevara, doživjelo neuspjeh. Odbrana samo

nečijega aktualnog položaja ili nečijih proizvoda - oblik je marketinške kratkovidnosti.

Kratkovidnost je Henrvja Forda u vezi s njegovim T-modelom dovela ovu zavidno

zdravu kompaniju, što je na svom vrhuncu raspolagala s jednom milijardom dolara

gotovinske rezerve, na rub financijskoga kraha. Čak i tako nepovredive marke kao

što su Coca-Cola i Bayerov aspirin ne mogu računati na svoje kompanije kao na

glavne izvore budućeg rasta i profitabilnosti.

Danas je Coca-Cola, usprkos proizvodnji od približno jedne polovice svjetske

proizvodnje bezalkoholnih pića, agresivno krenula na tržište vina, osnovala

kompanije za proizvodnju voćnih sokova i počela se baviti s opremom za

desalinizaciju te s plastičnim masama. Očito je da bi lideri koji su na udaru, bili vrlo

nerazboriti kada bi sva svoja sredstva uložili u izgradnju objekata oko svoga

aktualnog proizvoda.3

3.2.Bočna odbrana

Tržišni lider ne mora štititi samo svoje područje već mora istovremeno i učvršćivati

bokove ili postavljati predstraže kao odbrambeni položaj za zaštitu slabog fronta, ili

pak - ukoliko bude potrebno, kao eventualnu bazu za protunapad. Evo dobrog

primjera bočne odbrane: Poučan je odbrambeni položaj što ga je zauzelo preduzeće

Jewel Food Stores iz Chicaga. Ova je kompanija uvjerena da će supermarket i dalje

3 Kotler P,Principles of Marketing,2 th European edition,Prentice Hall Europe,London 1999.godina,strana 167.

7

ostati dominantna sila, ali - da bi se suprostavio novim izazovima, on štiti bokove

svoje pozicije jačanjem mixa asortimana prehrambenih proizvoda u maloprodaji.

Sl.1.Strategija odbrane

Boom hrane s nogu dočekala je ponuda širokog asortimana instant i zamrznutih

jela kao i izazov prehrambenih proizvoda po diskontnoj cijeni promocijom linija

generičnih proizvoda; brojni se supermarketi preduzeća ]ewel prilagođavaju mjesnoj

potražnji artikala, kao što su svježi pekarski proizvodi ili jela karakteristična za

pojedine etničke skupine ili regije. Ali, kompanija nije iskoristila priliku u vezi s

institucionalnim razvojem.

Osnovala je organizacijsku jedinicu Jewel-T, a njezina je mreža diskontnih pro-

davaonica u »boksovima« bila prema uzoru na pionirska preduzeće Aldi.

Promatrajući iznenadnu promjenu u konkurentnoj poziciji »nezavisnih«, jedinica se

Jevvel's Star Mar-ket u Novoj Engleskoj sljedeće godine, bez oklijevanja, počela

preusmjeravati na fran-šizing.

Da bi izmakla izazovu »kombinirane prodavaonice« integrirala je veliki broj svojih

supermarketa sa svojim prodavaonicama 'Osco Drug Stores' primjenom - i postupne i

potpune integracije.

8

Bočna je pozicija od male vrijednosti ako se tako slabo brani da je napadač može

svladati s malom snagom dok njegove glavne snage istovremeno napreduju. Upravo

su u tome griješile kompanije General Motors i Ford kada su prije nekoliko godina

bezvoljno proizvele male ekonomične automobile marke Vega, odnosno Pinto, da bi

parirale napadima s malim automobilima što su ih lansirali japanski i europski

proizvođači automobila. Američki su mali automobili bili slabe izvedbe i nisu uspjeli

spriječiti prodaju inozemnih malih ekonomičnih automobila. Stoga se bilo koja

potencijalna prijetnja mora pažljivo razmotriti i - ako za to ima opravdanja, poduzeti

odgovarajuću smišljenu akciju da se prijetnja zaobiđe.

3.3.Preventivna odbrana

Agresivniji odbrambeni manevar sastoji se u tome da se pokrene napad na

neprijatelja prije nego što ovaj započne svoj napad na kompaniju. Smatra se da u

preventivnoj obrani, jedna unca preventive vrijedi više od jedne funte lijeka.

Kada se prije nekoliko godina tržišni udio Crayslera počeo povećavati sa 12 na 18

%, govori se da je direktor marketinga jedne suparničke preduzeća rekao: »Ako oni

(Craysler) postignu 20 % - to će se dogoditi samo preko nas mrtvih.«

Ili bi neka kompanija mogla poduzeti gerilsku akciju na određenom tržištu -

zadavajući udarce jednom konkurentu ovdje, drugome ondje, i svakog izbaciti iz

ravnoteže. Ili bi preventivna odbrana mogla poprimiti razmjere velikog pokrivanja

tržišta kako je to primijenio Seiko sa svojih 2.300 modela satova distribuiranih širom

svijeta. Ili bi, pak, mogla biti nalik na trajni napad kako je to primjenjivala kompanija

Texas Instruments. Cilj je strategija stalnog visokog pritiska u neprekidnom

zadržavanju inicijative i u stalnom držanju konkurencije u defanzivi.

Ponekad se preventivni udar vodi više psihološki nego što je to stvarno. Tada tržišni

lider upućuje tržišne signale da bi odvratio konkurente od napada. Neka je velika

američka farmaceutska preduzeće lider u izvjesnoj kategoriji lijekova. Svaki puta,

kada sazna da se konkurent sprema izgraditi tvornicu za proizvodnju istoga lijeka,

kompanija pusti u javnost vijest da upravo razmatra sniženje cijene toga lijeka i

izgradnje još jednoga postrojenja. To zastraši konkurenta i on odustaje od odluke o

ulasku u to bojno poprište proizvoda.

9

Međutim niti je lider ikada snizio svoju cijenu, niti dograđuje postrojenje. Naravno,

takav blef može uspjeti samo nekoliko puta.

Dovoljno sretne kompanije što imaju velike tržišne prednosti u stanju su; sretno

prebroditi štete, a ponekad čak i namamiti oponente na skupe napade, što im se,

međutim, neće za dugo isplatiti. Heinz je dopustio Huntu da izvrši snažni napad na

tržištu Ketchupa bez značajnije protuofanzive, a ta se strategija, na kraju - pokazala

vrlo skupom za Hunta. Međutim, za izostanak reakcije na jaki napad, potrebna je

velika sigurnost u krajnju nadmoć određene kompanijine tržišne ponude.

3.4.Odbrana protunapadom

Većina će tržišnih lidera, kada ih napadnu, odgovoriti protunapadom. Lider ne može

ostati pasivan prema sniženju cijene konkurencije, iznenadnoj promociji, poboljšanju

proizvoda ili osvajanju prodajnog teritorija. Lideru je na raspolaganju izbor strategija s

kojima će se napadaču suprotstaviti frontalno, ili će se usmjeriti na bok napadača, ili

će, ipak, poduzeti manevar obuhvata da bi odsjekao napadačke formacije od njihove

operativne baze.

Ponekad je erozija tržišnog udjela toliko brza da je neophodno izvesti protunapad-

Ili branitelj, koji ima dosta jaku stratešku dubinu, često može sretno prebroditi početni

napad i djelotvorno uzvratiti protunapadom u povoljnom trenutku. U mnogim se

situacijama mogu isplatiti i manja povlačenja da bi se prije protunapada omogućio

potpuni razvoj ofanzive. To može izgledati, ukoliko nije jaki razlog da se ne poduzme

protuofenziva, opasnom strategijom - »čekaj i vidi«.

Bolji je odgovor na neki napad da se sačeka i ustanovi pukotina u zaštitu napadača,

to jest, pukotina u segmentu u kojem će se moći pokrenuti uspješni protunapad.

Cadillac je proizveo svoju marku Seville kao alternativu za automobil Mercedes i

pouzdao se u svoju ponudu mirnije i udobnije vožnje te boljeg komfora no što je to

nudio Mercedes.

Kada je napadnut teritorij tržišnog lidera, djelotvorni se protunapad sastoji u prodoru

na glavninu područja napadača, tako da ovaj mora povući neke ođ svojih trupa u

obranu svojeg teritorija. Jedna je od najunosnijih linija kompanije Northwest Airlines

linija Minneapolis - Atlanta. Neki je manji prijevoznik - radi povećanja svojeg udjela

10

na tržištu, uveo veliko sniženje cijene vožnje i to je široko obznanio. Northwest je

odgovorio sniženjem svojih prijevoznih cijena na liniji Minneapolis - Chicago, liniji o

kojoj je zavisio glavni prihod toga drugog prijevoznika. Radi ugrožavanja njegova

glavnog izvora prihoda, prijevoznik je, koji je napadao, vratio svoje cijene na liniji

Minneapolis - Atlanta na prijašnju razinu.

3.5.Pokretna odbrana

Pokretna odbrana znači više od agresivne odbrane teritorija lidera. Pokretna

odbrana sastoji se u proširenju područja lidera na nova područja što mogu

poslužiti kao budući centri odbrane i napada. Lider se toliko ne širi na ta nova

područja uobičajenom proliferacijom marke, koliko inovacijom aktivnosti na

dva fronta, to jest - širenjem tržišta i diverzifikacijom tržišta.Ti pokreti

preduzeća stvaraju strategijsku dubinu što joj omogućava da odoli

kontinuiranim napadima i da uzvrati udarcima.

Širenje tržišta zahtijeva da kompanija prebaci svoju pažnju s aktualnog proizvoda

na izvornu potrebu te da se uključi u I/R s ukupnom tehnologijom što je u vezi s tom

potrebom. Tako se tražilo da se »petrolejske« kompanije preobraze u »energetske«

kompanije. Analogno, to zahtijeva proširenje njihovih istraživanja na naftnu

industriju, industriju ugljena, nuklearnu, hidroelektro i hemijsku industriju. Ali ta

strategija širenja tržišta ne bi smjela ići predaleko, jer bi se time ogriješilo za dva

osnovna vojna načela - načelo cilja (»težiti jasno određenom i dostupnom cilju«) i

načelo koncentracije (»koncentrisati svoje napore na slabu tačku neprijatelja«). 4Zapravo, preširoko je postavljen sam cilj bavljenja poslovima energetike.

Poslovanjem se u okviru energetike ne vodi računa o samo jednoj potrebi već o

čitavom nizu potreba (grijanje, osvjetljenje, pogonska energija itd.).

Malo je poslova u svijetu što nisu 'skriveno' neki energetski poslovi. Osim toga,

preveliko bi širenje razilazilo koncentraciju kompanije na aktualnom konkurentskom

poprištu, a borba za opstanak, nesumnjivo, mora imati prioritet spram velikih bitaka

zamišljenih za bolje sutra. Zabluda marketinške kratkovidnosti mora nastupiti

4 Prof.dr.sc. Šefkija Čekić, Prof.dr.sc. Ivan Bošnjak, Tehnologijski marketing u transportu i komunikacijama, Fakultet za saobraćaj i komunikacije, Sarajevo, 2011. god.

11

mjesto marketinškoj dalekovidnosti kao uvjetu u kojemu je vizija dalekih ciljeva

bolja od onih bližih.

Međutim, razborito širenje ima smisla. Armstrong Cork primjerom je dokazao

uspješnost strategije širenja tržišta tako što je proširio svoje područje djelovanja s

»prekrivanja podataka« na »dekorativno uređenje prostora« (uključujući zidove i

stropove). S poznavanjem potrebe kupca, a da bi kreirao ugodan interijer koristeći

se raznim materijalima za prekrivanje, Armstrong Cork se proširio na srodne

poslove što su bili sinergično uravnoteženi s rastom i obranom.

Diverzifikacija tržišta u nesrodnim djelatnostima druga je alternativa za stvaranje

strategijske dubine. Kada su američke duhanske kompanije, kao što su Revnolds i

Philip Morris, spoznale sve veće obuzdanje u pušenju cigareta, nije ih zadovoljavala

odbrambena pozicija ili pak i traganje za novim supstitutima za cigarete; one su -

umjesto toga, brzo krenule u nove djelatnosti kao što su - industrija piva, alkoholnih i

bezalkoholnih pića te smrznute hrane.

3.6.Sužavanje odbrane

Velike kompanije ponekad dolaze do saznanja da neće moći zadugo braniti svoje

cijelo područje. Njihove su se snage suviše slabo rasprostirale, pa ih konkurenti

nagrizaju na više frontova. Pokazalo se da je tada najbolje pribjeći planiranom

sužavanju obrane (naziva se i strateškim povlačenjem). Planirano sužavanje

odbrane ne znači napuštanje tržišta već napuštanje slabijih područja i prebacivanje

snaga na jača područja. Planirano je sužavanje ustvari pomicanje radi konsolidacije

konkurentne snage na tržištu i koncentracije snaga na centralne položaje.

Westinghouse smanjuje broj svojih modela hladnjaka sa četrdeset na trideset modela

što predstavlja 85 % prodaje. General Motors je standardizirao svoje automobilske

motore i sada nudi manji izbor. Campbell's Soup, Heinz, General Mills, Del Monte i

Georgia-Pacific - neke su od kompanija što su u novije vrijeme znatno suzile svoje

linije proizvoda.

4.Ekspanzija udjela na tržištuTržišni lideri mogu i dalje povećavati svoju profitabilnost povećavanjem svoga udjela

na tržištu. Na mnogim tržištima samo jedan djelić udjela vrijedi desetke milijuna

12

dolara. Tako djelić udjela na tržištu kahve vrijedi 48 milijuna dolara, a na tržištu

bezalkoholnih pića - 120 milijuna dolara! Stoga i nije čudo što se uobičajena

konkurencija pretvorila u marketinški rat.

Prije nekoliko je godina Institut za strategijsko planiranje objavio studiju pod nazivom

Utjecaj tržišne strategije na profit (Profit Impact of Market Strategy, PIMS) u kojoj

se nastoje identificirati najvažnije varijable što utiču na profite.

Prikupljeni su podaci od više stotina poslovnih jedinica raznih djelatnosti i

identificirane najvažnije varijable što su u vezi s profitabilnošću. Među ključnim su

varijablama bile - tržišni udio, kvaliteta proizvoda i mnoge druge.

Ovi su rezultati istraživanja naveli mnoge kompanije da kao svoj cilj prihvate

ekspanziju udjela na tržištu jer im to neće donijeti samo više profita u dolarima nego

i veću profitabilnost (prinos od ulaganja).

Tako je, na primjer, General Electric odlučio da na svakom od svojih tržišta želi biti

najmanje prvi ili drugi, a da će ih, u suprotnom - napustiti. I napustio je svoje poslove

s računarima i klima-uređajima, jer u tim djelatnostima nije mogao postići odlučujuću

vodeću poziciju. Činioci su zaključili da GE zapravo ne želi ostati na onim tržištima na

kojima bi morao konkurir.

Razni su kritičari napali studiju PIMS kao slabu ili nevjerodostojnu. Ham-mermesh je

iznio nalaze brojnih uspješnih poslova s niskim udjelom.

Woo i Cooper su, pak, identificirali 40 poslova s niskim udjelom što su ostvarili

ROI prije odbitka poreza od 20 % ili više; te je poslove karakterizirala visoka

relativna kvaliteta proizvoda, srednje do niskih cijena naspram visokoj kvaliteti,

ograničenosti linija proizvoda i niskih ukupnih troškova.

Veći je dio ovih kompanija proizvodio sastavne i rezervne dijelove za industriju, a

rijetko mijenjao svoje proizvode.5

Neke su industrijske studije pokazale odnos V-oblika između tržišnog udjela i

profitabilnosti.Lider u ovoj industriji, Deere & Com-pany, zarađuje visoki prinos.

5 Kotler P,Upravljanje marketingom ,Zagreb 2004.godina,strana 373.

13

Međutim, i Hesston i Sperry-New Holland, male specijalizirane preduzeća, također

zarađuju visoke prinose. Preduzeća su, pak, J. I. Case i Massev-Ferguson potisnute

u ugao, a International Harvester vlada znatnim udjelom na tržištu, ali zarađuje

manje prinose. Prema tome, takve industrije imaju jednu ili nekoliko visoko profitnih

velikih preduzeća, više malih profitnih, a specijaliziranih kompanija kao i više

kompanija srednje veličine sa slabijim ostvarivanjem profita. Prema Roachu: Mali

konkurenti siju visoke profite usmjeravanjem na neki uži segment poslovanja te

razvijanjem specijaliziranih pristupa proizvodnje, marketinga i distribucije za taj isti

segment.

Da ironija bude veća, konkurenti srednje veličine nisu u stanju ostvariti bilo koju

konkurentnu prednost i često pokazuju najslabiji profitni rezultat. Uhvaćeni u zamku

strateški »ničije zemlje«, oni su preveliki da iskoriste prednosti usmjerenije

konkurencije, a premali, pak, da bi se koristili ekonomijom kako to čine njihovi veći

konkurenti.

U nalazima se studije PIMS tvrdi da profitabilnost raste u onoj mjeri u kojoj po-

slovanje na opsluživanom tržištu povećava udio u odnosu prema onome njegovih

konkurenata. Krivulja V-oblika zanemaruje tržišne segmente i promatra profitabilnost

poslovanja s obzirom na njegovu veličinu na ukupnom tržištu. Tako Mercedes

zarađuje visoke profite, jer na svom opsluživanom tržištu luksuznih automobila

predstavlja kompaniju s visokim udjelom, iako ima mali udio na ukupnom tržištu

automobila.

A na svom je opsluživanom tržištu postigao taj visoki udio jer dobro obavlja i druge

poslove, kao što su - proizvodnja relativno visoke kvalitete proizvoda, visoki obrt

sredstava te uspješna kontrola troškova.

Prvi faktor je mogućnost izazivanja akcije protiv trusta.

Zavidni će konkurenti vjerovatno povikati: »monopolizacija« - ukoliko dominantna

preduzeće izvrši i daljnji napad na tržišni udio. To povećanje rizika smanjit će

privlačnost težnje za dobivanje većeg tržišnog udjela. Tako bi IBM morao pažljivo

razmotriti antitrustovski rizik u vezi s namjerom dobivanja većih tržišnih udjela. Ipak,

14

IBM je silno želio napasti jaku poziciju preduzeća DEC" na tržištu miniračunara. Ili

kako je to neki bivši strateg marketinga u kompaniji IBM opisao:

Poslovni je odbor preduzeća IBM odobrio planove takozvane konkurentne analize

što je obuhvatala zadatke prodajne sile ... usmjerene prema kompaniji DEC. U

kompaniji su IBM čak i organizovali »ratni ured« u sjedištu odjeljenja za marketing ...

s kartama i popisom ciljnih područja. Poslovni je odbor ovlastio posebno educiranu

prodajnu silu od 1.300 odabranih prodavača ... da bi pridobili znanstveno i tehnički

orijentisane potencijalne kupce koji preferiraju strojeve srednje veličine.

Drugi faktor je ekonomski trošak.

To je sukladno s nalazima u studiji PIMS, s time što PIMS nije pokazao što se

događa s profitabilnošću na različitim razinama u okviru kategorije od iznad 40 %.

Zapravo, troškovi bi osvajanja daljnjeg tržišnog udjela mogli nadmašiti vrijednost.

Tako neka kompanija što, na primjer, pokriva 60 % tržišta, mora shvatiti da se

kupcima »na koje računa« ona ne mora sviđati, da ti kupci mogu biti odani

konkurentnim dobavljačima, iskazivati neke izuzetne potrebe ili, pak, preferirati

poslovanje s manjim dobavljačima. Osim toga, i konkurenti će se vjerovatno žešće

boriti da obrane svoj tržišni udio što opada. A i troškovi pravnih poslova, odnosa s

javnošću i lobiranja rastu istovremeno s udjelom na tržištu. Uglavnom, manje je

opravdano nastojanje za većim tržišnim udjelom kada je prisutna ekonomija malog 6obima, ili iskustvena ekonomija, kada je neprivlačni tržišni segmenti, kada kupci

traže višestruke izvore opskrbljivanja i kada su visoke izvozne barijere. Za lidera bi

moglo biti bolje da se usmjeri na širenje veličine tržišta, a ne na borbu za daljnje po-

većanje u tržišnom udjelu.

Neka su dominantna tržišta čak dobila na vrijednosti selektivnim smanjivanjem

vlastitog tržišnog udjela u slabijim područjima.

Treći faktor je da kompanije u svom poslovanju primjenjuju pogrešnu strategiju

marketin mixa.

6 Prof.dr.sc. Šefkija Čekić, Prof.dr.sc. Ivan Bošnjak, Tehnologijski marketing u transportu i komunikacijama, Fakultet za saobraćaj i komunikacije, Sarajevo, 2011. god.

15

Iako su neke varijable marketing-mixa djelotvorne u izgradnji tržišnog udjela, ipak

sve one ne dovode do većih profita . A veći bi udjeli mogli dovesti do većih profita uz

dva uvjeta:

■Troškovi po jedinici opadaju s povećanim udjelom na tržištu. Troškovi po jedinici

opadaju zbog toga što lider ostvaruje velike uštede u troškovima neprekidnim

radom većih pogona kao i zbog toga što se troškovi brže spuštaju do krivulje

iskustvenih troškova. To znači da se djelotvorna strategija marketinga za pos-

tizanje unosnih povećanja u tržišnom udjelu, sastoji u fanatičnom nastojanju da

se ostvare najniži troškovi u određenoj djelatnosti te da se uštede u troškovima

prenesu na kupce putem nižih cijena. Takva je u dvadesetim godinama bila

strategija Henrvja Forda za prodaju automobila i strategija kompanije Texas

Instruments, šezdesetih godina, za prodaju tranzistora.

■Kompanija nudi najvišu kvalitetu proizvoda i formira cijenu iznad pariteta tako da

ona više nego pokriva određeni trošak ponude više kvalitete. Crosby, u svojoj knjizi

»Kvaliteta je besplatna«, tvrdi da ugrađivanje više kvalitete u proizvod

kompaniju ne stoji mnogo više jer ona time ostvaruje uštede zbog manje

neprilika s proizvodom, njegovog servisiranja nakon prodaje i tako dalje. No,

njeni se proizvodi toliko traže da su potrošači plaćali cijenu što znatno

premašuje troškove. Takvu su strategiju za profitabilni rast tržišnog udjela

primjenjivali, između ostalih -IBM, Caterpillar i Michelin.

5.Uticaj različitih varijabli marketing-mixa na tržišni udio

Buzzel i Wiersema osvijetlili su - oslanjajući se na podatke studije PIMS, uticaj

različitih varijabli marketinga na tržišni udio. Ustanovili su da su kompanije što

pokazuju povećanje udjela na tržištu, u pravilu, nadmašile svoje konkurente što se

ispoljavaju u tri područja: aktivnost u vezi s novim proizvodom, odgovarajuća

kvaliteta proizvoda I izdaci za marketing. Ili pobliže:7

1. Kompanije što povećavaju udio, u pravilu su razvile i dopunile svoj asortiman s

više novih proizvoda.

2. Kompanije što su povećale kvalitetu svojih proizvoda u odnosu prema proizvodima

konkurenata pokazuju veći rast udjela od onih što im je stupen kvaliteta ostao ne-

7 Izvor:Kotler P,Marketing menagement,Prentice Hall,2002.godina,strana 103.

16

promijenjen ili je opao.

3. Kompanije što su povećale svoje izdatke za marketing brže od stope rasta tržišta,

u pravilu su povećavale svoj udio. Povećanje je izdataka za prodajnu silu uspješno

djelovalo na povećanje udjela i na industrijskom, i na tržištu potrošača. Povećanje

Izdataka za ekonomsku propagandu rezultiralo je povećanjem udjela, pretežno za

kompanije potrošnih dobara. Povećanje izdataka za unapređenje prodaje pokazalo

se učinkovitim u postizanju većeg udjela za sve vrste kompanija.

Kompanije što znatno više snižavaju cijene nego li konkurenti, suprotno

očekivanjima ne postižu značajnije povećanje udjela na tržištu. Može se pretpostaviti

da se dosta suparnika djelomično suprotstavilo snižavanju cijene, dok su ostali -

kupcima nudili druge protuvrijednosti tako da se kupci nisu osobito orijentisali na

kompaniju što je snizila cijenu.

U navedenoj se studiji nije istraživalo je li povećanje tržišnog udjela bilo vrijedno

troškova za to povećanje. Kompanije su, bez sumnje, u stanju »kupiti« veći udio na

tržištu, ali je osnovni problem - hoće li to, prije ili poslije, dovesti do većih profita.

17

6.ZaključakTržišni lider je preduzeće koje ima najveći tržišni udio na relevantnom tržištu

proizvoda. Navodi ostala preduzeća na promjene cijena, na distribucijsku

pokrivenost, intenzitet promocije, te uvođenje novih proizvoda. Lider se može a i ne

mora poštovati, a ostala preduzeća priznaju njegovu prisutnost. Pozicija lidera

konkurentima predstavlja orijentacijsku tačku. Dominantnost se može zadržati:

1) mora se pronaći način kako povećati ukupnu potražnju tržišta,

2) mora odbraniti svoj postojeći udio na tržištu,

3) može pokušati povećati svoj udio na tržištu.

Dominantno preduzeće najviše dobiva ako se ukupno tržište širi. Širiti se može tako

da traži nove korisnike, nove načine upotrebe i primjene korisnika, te učestaliju

upotrebu. Uz proširenje tržišta mora se imati na umu i odbrana tržišnog udjela, kao i

stalno širenje tržišnog udjela. Kompanije ne smiju misliti da će osvajanje većega

udjela na tržištu automatski poboljšati njihovu profitabilnost. A osvajanje, pak, većeg

tržišnog udjela u velikoj mjeri zavisi o njihovoj strategiji. Cijena zadobivanja većeg

tržišnog udjela može značajno nadmašiti vrijednost prihoda. Prije nego što bi se

kompanija počela naslijepo baviti povećanjem tržišnog udjela morala bi razmotriti tri

faktora. Prvi je faktor mogućnosti izazivanja akcije protiv trusta. Drugi je faktor

ekonomski trošak. Treći je faktor - kompanije bi mogle, u svom nastojanju da

postignu veći udio na tržištu, primijeniti pogrešnu strategiju marketing-mixa i tako

da zbog toga ne povećavaju svoj profit.

Najkonstruktivnije što bi mogao učiniti tržišni lider za zaštitu svog područja je

neprekidna inovacija. Lider se ne zadovoljava stvarima kakve one jesu, već u svojoj

djelatnosti prednjači s idejama o razvoju novog proizvoda, usluga kupcu,

djelotvornosti distribucije i sniženja troškova. To kod kupaca povećava njegovu

konkurentnu djelotvornost i vrijednost. Lider primjenjuje vojno načelo ofanzive:

zapovjednik vodi u inicijativi, određuje način kretanja i iskorištava slabosti neprijatelja.

Jer, dobar je napad - najbolja odbrana.

18

Literatura

Prof.dr.sc. Šefkija Čekić, Prof.dr.sc. Ivan Bošnjak, Tehnologijski marketing u transportu i komunikacijama, Fakultet za saobraćaj i komunikacije, Sarajevo, 2011. god.

Tehnologijski (hi-tech)marketing, Prof.dr.sc. Ivan Bošnjak, Sveučilište u Zagrebu,Fakultet prometnih znanosti, Zagreb, 1996. god.

Upravljanje marketingom, Philip Kotler, Zagreb, 1999. god.

Osnovi marketinga, grupa sutora, Boris Tihi, Ekonomski fakultet, 1996. god.

www.hr.wikipedia.org/wiki/Marketing

19

20