1ای بر مدیریت تکنولوژیمقدمه

تکنولوژی و جامعه

در سراس��ر ت��اریخ انس��ان ، تکنول��وژی ت��اثیری عمی��ق ب��ر توس��عه انس��ان و ب��ر پیشرفت تمدن داشته است. علی رغم این حقیقت که تکنولوژی ب��زرگ ت��رین و فراگیرترین عامل موثر ب�ر زن�دگی انس�ان ام�روزی اس�ت ، ام�ا هن�وز هم ب�رای بسیاری از مردم یک معماست و هنوز هم بسیاری از عوام و خ��واص نمی توانن��د تعریف دقیقی از آن ارائه بدهند. لذا بهتر است بحث را با ارائه تعریفی روشن از

تکنولوژی آغاز کنیم . .

تعریف تکنولوژی

تکنول��وژی را می ت��وان تم��ام دانش ، کالاه��ا ، فراین��دها ،ابزاره��ا ، روش ه��ا و سیستم هایی تعریف کرد که در جهت خلق و س�اخت کالاه�ا و ارائ�ه خ�دمات ب�ه کار گرفته می شوند. تکنولوژی عبارتس�ت از روش انج��ام کاره�ا ب�ه وس��یله م�ا. تکنولوژی ابزاری است که به وسیله آن می توانیم به اهداف خ��ود دس��ت ی��ابیم. تکنولوژی ، اجرای عملی دانش است، ابزاری است ک��ه ب��ه کم��ک تلاش و س��عی

آدمی می آید.

تکنولوژی چیزهای بس��یار بیش ت��ری از ماش��ین را در ب��ر می گ��یرد. چن��د ه��ویت تکنولوژیک دیگر غ��یر از س��خت اف��زار وج��ود دارد ک��ه از جمل��ه ب��ه ن��رم اف��زار و

( این مطلب را ب��ا بی��ان1986مهارت های انسانی می توان اشاره ک��رد. زل��نی ) اینکه هر تکنولوژی از سه جزء وابسته به یکدیگر ، ب�ا هم تع�یین کنن�ده و ب�ه ی�ک

اندازه مهم تشکیل می شود ، آشکار و برجسته کرد:

س��اختار ف��یزیکی و آرایش منطقی تجه��یزات ی��ا ماش��ین آلاتی ک��هسخت اف��زار:قرار است برای انجام وظایف لازم مورد استفاده قرار گیرد.

1

دانش نحوه استفاده از سخت افزار برای انجام وظایف لازم.نرم افزار:

دلایل استفاده از تکنولوژی به شیوه ای خاص. این را می توان توجیهمغز افزار:فنی نیز نامید.

علاوه بر سه جزء فوق جزء چهارمی را نیز می باید به طور مستقل م�ورد توج�ه و بررسی قرار داد، زیرا این جزء تمام سطوح موفقیت های تکنولوژیک را در ب��ر

می گیرد:

دانش فنی : دانش یا مهارت فنی فراگرفته شده یا کسب شده درباره نحوه انجام درست کارها.دانش فنی می تواند نتیجه تجربه ، انتقال دانش یا تمرین

عملی باشد.

دانش و تکنولوژی

تکنولوژی ، دانشی است که برای س��اخت کالاه��ا ، ارائ��ه خ��دمات و بهب��ود نح��وه استفاده از منابع محدود و با ارزش��مان ، اس��تفاده می ش��ود. تکنول�وژی نتیج��ه و پیامد توسعه دانش است . دانش ، اطلاعات نیست ، اما بر پایه میزان اطلاع��ات

موجود بنا می شود. دانش ، تمام آن چیزی است که فکر و ذهن آدمی توانس��ته اس��ت از می��ان حجم

انبوه اطلاعات ، به دست آورد و درک کند. تنها وقتی برای خلق چیزهای جدی�د ، ب�ه راه ان��داختن ی��ک سیس�تم ی��ا ارائ��ه ی�کخدمت ، دانش به اجرا گذاشته می شود ما وارد قلمروی تکنولوژی می شویم.

تکنولوژی و کسب و کار

یک سازمان را می توان به عنوان وسیله ای برای معرفی یک ی��ا چن��د تکنول��وژی ب�ه جامع�ه قلم�داد ک�رد. مقص��ود تحق�ق مجموع�ه ای از اه��داف اس�ت . س��طح تکنولوژی های مورد استفاده می تواند متفاوت باش��د. از خیلی س��اده گرفت��ه ت��ا

تکنولوژی های فوق پیشرفته . اگر تولید را هر فعالیتی بدانیم که موجب تبدیل من��ابع ب��ه کالاه��ا ی��ا خ��دمات می شود.منابع عبارتند از منابع طبیعی ، من��ابع انس��انی و س��ایر من��ابع. ش��رکت ه��ای

تجاری برای ایجاد و خلق سود تشکیل می شوند. در گذشته ارزش یک شرکت عمدتا بر پایه و بر اساس م��یزان س��رمایه و دارایی های فیزیکی اش نظیر زمین ، ساختمان ها ، تجه��یزات و موج��ودی ارزی��ابی می

2

گردید. امروزه ارزش واقعی ی��ک ش�رکت بیش�تر از ارزش دارایی ه��ای ف�یزیکیاش یا ارزش خالص دفتری اش ارزیابی می شود.

( عق�ل و بص�یرت س�ازمانهای1996بر اساس یافته ه�ای ک�وئین و همک�ارانش ) کنونی در چهر سطح فعالیت می کند . این سطوح بر اساس درجه اهمیتشان در

زیر ارائه می شوند: معرفت شناختی یا ماهیت فنی: این س��طح اس��اس نظم اس��ت . مع��رفت.1

شناختی برای دس��ت ی��ابی ب��ه م��وفقیت ه��ای تج��اری ض��روری اس��ت ام��اناکافی.

مهارت زیاد یا دانش فنی: این سطح ترجمه آموخته های کت��ابی و تئوری��ک.2به اجرای موثر است.

درک سیس��تم ی��ا توجی��ه ف��نی: این س��طح آگ��اهی از رواب��ط علی معل��ولی.3سازنده و موجد یک نظم و دیسیپلین است.

خلاقیت خ��ود انگیخت��ه ی��ا دلی��ل مح��وری: این س��طح خواس��ت ، انگ��یزه و.4 انعطاف و قابلیت سازگاری لازم برای کس�ب م�وفقیت اس�ت.گ�روه ه�ای خلاق و دارای انگیزه خیلی بهتر از گروه ه��ای به��ره من��د از من��ابع م��الی و

فیزیکی بیش تر عمل می کنند.

طبقه بندی تکنولوژیتکنولوژی جدید

یک تکنولوژی جدید هر نوع تکنولوژی جدیدا تولید یا اجراشده ای است ک��ه اث��ریبارز و مشخص بر روش تولید کالاها یا ارایه خدمات به وسیله یک شرکت دارد.

لزومی ندارد که این تکنولوژی برای دنیا جدید باش��د بلک��ه همین ط��ور ک��ه ب��رای شرکت، جدید باشد کافی است. تکنولوژی جدید اثری عمیق بر بهبود به��ره وری و حفظ جایگاه رقابتی یک شرکت دارد. نمونه چنین تکنولوژی ای یک ن��رم اف��زار کامپیوتری جدید است که می تواند نقشه های مهندسی ترسیم کن��د. و ج��ایگزین

ترسیم دستی شود.

تکنولوژی نوظهور یک تکنولوژی نوظهور هر نوع تکنولوژی است که هنوز به طور کامل تجاری و به بازار عرض��ه نش��ده اس��ت. ام��ا ظ��رف ح��دود پنج س��ال آین��ده این چ��نین خواه��د شد.ممکن است در حال حاضر ک��اربرد آن مح��دود باش��د ام��ا انتظ��ار می رود در

3

آینده به شکلی قابل ملاحظه تکام��ل یاب��د. نمون��ه ه��ای تکنول��وژی ه��ای نوظه��ورعبارتند از مهندسی ژنتیک ، نانو تکنولوژی ، ابررسانایی و .....

این تکنولوژی ها می توانند موجب بروز تغییراتی بزرگ در نهاد ه��ای اجتم��اعی ودر خود اجتماع شوند.

تکنولوژی پیشرفتهبه تکنولوژی های مدرن یا پیچیده اطلاق می شود.

اگر ش��رکتی وی��ژگی ه��ای زی��ر را دارا باش��د، آنگ��اه آن را ش��رکت به��ره من��د از; م��ورمن و ون گینل��و،1988تکنول��وژی پیش��رفته می نامن��د.)لارس��ن و راج��رز ،

1990:)از کارکنان با تحصیلات بالا استفاده می کند..1

تکنولوژی اش با سرعت بیش تری از دیگر صنایع در حال تغییر است..2

با نوآوری تکنولوژیک رقابت می کند..3

بودجه تحقیق و توسعه آن بالاست..4

می تواند از تکنولوژی برای رشد سریع استفاده کند..5

برخی شرکت های پیشرفته ممکن اس��ت از تکنول��وژی ف��وق پیش��رفته اس��تفادهکنند.

تکنولوژی بسیط واژه تکنولوژی بسیط به آن دسته از تکنولوژی های اطلاق می شود که در بخش های بزرگی از جامعه انسانی گسترده ش��ده ان��د. بس��یاری از ص��نایع ک��ه وی��ژگی

های زیر را دارند از این نوع تکنولوژی استفاده می کنند:آنها از کارکنانی با سطح آموزش یا مهارت نسبتا پائین استفاده می کنند..1

آنها از عملیات دستی یا نیمه خودکار استفاده می کنند..2

مخارج تحقیقی آنها پائین است.)زیر میانگین صنعت(.3

پایه تکنولوژی مورد استفاده با ثبات است و چندان تغییر نمی کند..4

4

کالاها تولید شده عمدتا از ن��وعی هس��تند ک��ه نیازه��ای اساس��ی انس��ان را.5 تامین می کنند.نیازهایی چون غ�ذا ، مس�کن ، پوش�اک و خ�دمات اساس�ی

انسانی.

تکنولوژی متوسط بین تکنولوژی های پیش��رفته و تکنول��وژی ه��ای بس��یط ق��رار می گیرن��د. ص��نعت خودکار و کالاهای مصرفی از جمله نمونه هایی اند که از این نوع تکنولوژی بهره

می گیرند.

تکنولوژی مناسب از واژه تکنول��وژی مناس��ب ب��رای نش��ان دادن ی��ک تناس��ب بین تکنول��وژی م��ورد اس��تفاده و من��ابع لازم ب��رای به��ره ب��رداری بهین��ه از آن اس��تفاده می کنن��د. این

تکنولوژی می تواند از هر سطحی باشد. بسیط متوسط یا پیشرفته.

تکنولوژی کدگذاری شده در مقابل تکنولوژی خاموش یک تکنولوژی را می توان حفظ و به نحوی موثر میان کاربران منتقل کرد اگر به شکلی کدگذاری شده و رمزدار بیان شود . مانند یک نقشه مهندس��ی، ی��ک ف��رم

کدگذاری شده برای بیان شکل ، بعد و قدرت تحمل یک کالا. ، دانشی اس��ت نام��دون و نانوش��ته ب��ه روش��ی یکس��ان ب��رایتکنولوژی خاموش

گروهی از مردم بیان یا ارائه نمی ش��ود.معم�ولا ب��ر پای��ه تج��ارب اس��توار اس��ت.طراحان این تکنولوژی آنها یی اند که دانش فنی مورد نظر را در اختیار دارند.

برنامه ها و طرح های شاگردی و کارآموزی می توانند به عنوان وسیله ای ب��رای انتقال دانش پنهان حوزه ها یا حرفه های خاص استفاده شوند.اگر تکنول��وژی ب��ه

شکل کدگذاری شده باشد انتقال آن ساده تر خواهد بود.

تعریف مدیریت مدیریت یک هنر است و تا حدی یک تکنولوژی . مدیریت هنر انجام کارها است . مدیریت شامل هدایت و کنترل یک سازمان و هدایت آن در راستای دس�تیابی ب�ه اه��دافش اس��ت. م��دیریت ب��ه دانش ، تجرب��ه و درک رفت��ار انس��انی و س��ازمانی متکی است. مدیریت یک تکنولوژی است. زیرا اب��زاری اس��ت ک��ه ب��ه وس��یله آن اه��داف مطل��وب و م��ورد نظ��ر ی��ک س��ازمان محق��ق و حاص��ل می ش��ود. واژه تکنولوژی مدیریت به معنای تکنولوژی ای است که برای مدیریت سازمان ه��ا ی��ا برخی وظایف خاص استفاده می شود . آن را نباید با م��دیریت تکنول��وژی ک��ه در

ادامه تعریف می شود اشتباه گرفت.5

مدیریت تکنولوژی مدیریت تکنولوژی یک حوزه تخصصی میان رشته ای است که علوم مهندسی و دانش و هنر مدیریت را تلفیق و یکپارچه می کند. کانون آن تکنولوژی است به

عنوان عنصر اساسی در خلق ثروت. خلق ثروت می تواند عواملی چون تقویت دانش ، سرمایه معنوی ، بهره برداری

موثر از منابع ، حفظ محیط زیست و دیگر عواملی باشد که در افزایش سطحاستاندارد و کیفیت زندگی موثرند.

ماهیت میان رشته ای مدیریت تکنولوژی

مدیریت تکنولوژی در سطح بنگاه ( درب�اره م�دیریت تکنول�وژی1987یکی از گزارش های شورای ملی تحقیقات )

آن را این چنین تعریف کرده است: یک حوزه میان رشته ا ی مرتبط با فعالیت های برنامه ریزی ، توس��عه و اج��رای ق��ابلیت ه��ای تکنولوژی��ک ب��ه منظ��ور ش��کل دادن و تحق��ق اه��داف عملی��اتی و

استراتژیک یک سازمان. سازمان باید به هر دو بعد توجه کند.مدیران بسیاری از شرکت ها تمایل دارند ت��ا تلاش هایشان را روی وجه عملیاتی و روی دستیابی به نتایج کوتاه مدت متمرک��ز

کنند و توجه کمتری به مسائل استراتژیک دارند. مدیریت تکنولوژی با تاکید بر اهداف استراتژیک هر سازمان به این نقاط ض��عف

بالقوه می پردازد.

مدیریت تکنولوژی در سطح ملی/دولتیمدیریت تکنولوژی را می توان چنین تعریف کرد:

یک حوزه دانش که به تعیین و اجرای سیاست ها برای پرداختن ب��ه مس��ائل زی��ر مربوط می باشدو طراحی و توسعه تکنولوژی و ک��اربرد آن و اث��ر تکنول��وژی ب��ر

6

علومعلوم طبیعیاجتماعی

مهندسی

تئوری تجارت

فعالیتصنعتی

مدیریتتکنولوژی

جامعه ، سازمان ها ، افراد و طبیعت هدف از مدیریت تکنولوژی ایج��اد انگ��یزه ، ایجاد رشد اقتصادی و تقویت بهره گیری مسئولان از تکنولوژی ب��ه نف��ع بش��ریت

(1993می باشد. )خلیل در س��طح ملی بیش ت��ر ب��ر نقش سیاس��ت ه��ای عم��ومی در پیش��رفت عل��وم و تکنولوژی تاکی�د می ش�ود. ه�دف از ط��راحی سیاس��ت ه�ای دول�تی و س��ازمانی

استفاده از تغییر تکنولوژیک در راستای منافع سازندگانش است.

چارچوب مفهومی مدیریت تکنولوژی مفهوم اصلی مدیریت تکنولوژی به عنوان یک حوزه مطالعه و کاربرد میان رشته ای است . مدیریت تکنولوژی میان علوم مهندسی و مدیریت ارتباط برق��رار می کند.مدیریت تکنولوژی آن دسته از رشته هایی را که بر خلق تکنولوژی تمرک��ز و تاکید می کنند به آن دسته از رشته ه��ایی ک��ه تب��دیل آن را ب��ه ث��روت میس��ر می

سازند مرتبط می سازد. مدیران باید به دنبال آثار تکنولوژی بر کسب و کار خ��ود باش��ند.هم��ه آنه��ا ک��ه ب��ا تکنول��وژی س��ر و ک��ار دارن��د می بای��د مفه��وم اساس��ی برق��راری ارتب��اط می��ان

تکنولوژی و بازار به منظور خلق ثروت را درک کنند.

چرا اکنون مدیریت تکنولوژی؟

سرعت تغییر تکنولوژیک تغی��یرات تکنولوزی��ک آن ق��در گس��ترده و ب��زرگ ب��وده اس��ت ک��ه اف��راد و اغلب موسسات به سختی می توانند آن را دنب��ال کنن��د.کش��ورها ، ص��نایع و اف��راد می باید برای عقب نماندن از تغییرات تکنولوژی و مهار کردن تکنولوژی قابلیت های خود را افزایش دهند. با افزایش سرعت تغی��یر در تکنول��وژی م��دیران موف��ق آن مدیرانی هستندکه از تغییرات به نفع سازمان خود اس��تفاده می کنن��د. نقش ی��ک مدیر در محیط تکنولوژیکی قابل پیش بینی و نس��بتا ب��ا ثب��ات بهین��ه ک��ردن نح��وه اس��تفاده از من��ابع موج��ود اس��ت.در ی��ک محی��ط پوی��ای تغی��یر س��ریع تکنولوژی��ک وظایف مدیر فراتر از مدیریت منابع جدید است . و او باید بتواند هم تکنولوژی و

هم خلاقیت را مدیریت کند.

7

دامنه تغییر به دنبال سرعت بالای تغییر تکنولوژیک رفتار بازار نیز تغییر کرده اس��ت.کالاه��ای امروزی برای تامین نیازه�ا و تقاض�اهای خ�اص مش�تری تولی�د می ش�وند. چ�نین مسئله تجملی به لطف پیشرفت های تکنولوژی��ک میس��ر و قاب��ل دس��تیابی ش��ده است.ترکیب و آرایش تکنولوژی از تمرکز روی صرفه جویی ه��ای مقی��اس تغی��یر کرده و به تمرکز روی صرفه جویی های قلمرو یا یکپارچه سازی معطوف ش��ده

( مشخصات سه صرفه جویی فوق را بررس��ی و تف��اوت ه��ای1990است.نوری)آنها را مقایسه نمود.که در جدول زیر آن را ملاحظه کنید.

صرفه جویی های مقیاس ، قلمرو و یکپارچگی

مقیاسویژگی ها)حجم(

قلمرو)نوع(

یکپارچگی)حجم و نوع(

ماشین آلات دارایفرایند هدف خاص و جریان

مستمر

ماشین آلات دارای هدف کلی و جریان

نامنظم

نرم افزار تخصصی جریان مستمر ،ماشین آلات چند منظوره ویکپارچه کامپیوتری

کالای سفارشیچند کالا سفارشیکالای استانداردکالا

متمرکز بزرگ )ازتسهیلنظر اندازه(

نامتمرکز کوچک )ازنظر اندازه(

نسبتا نامتمرکز متوسط از نظر

اندازه

کم )اتوماسیون بهسطح اتوماسیون سختی قابل برنامه

ریزی(

بسیار زیاد ،زیاداتوماسیون منعطف

مجموع انعطافپذیری افزوده

بسیار زیاد ،زیادکم

هزینه های نسبیواحد

8

بسیار زیادزیادکمثابت

بسیارکمکمزیادمتغیر

صاف تر و پایین ترصافنه خیلی صافمنحنی تجربه

کانون کالاکانون کالاکانون فرایندسازمان

ویژگی هایمدیریتی

کارافرینی، فنیکارآفرینیفنی

هزینه پایین،بازاریابیوابستگی

منعطف،نوآوری درکالا

هزینه پایین،نوآوری کالا قابل اتکا،انعطاف پذیری

تغییر در رقابت نقشه تولید صنعتی دنیا تغییر کرده است و قوانین جدیدی برای رقبای جدید

وجود دارد.

بلوک های تجاری رقابت جدید امروزی ممکن است به شکل یک بلوک بزرگ متشکل از چند کشور باشد. مثل اتحادیه اروپایی. تغییرات جهانی اتخاد دیدگاهی جدید در سیاست های شرکت ها و دولت را ضروری س��اخته اس��ت . اداره سیاس��ت تکنول��وژی آمریک��ا چنین تغییری را نشان می دهد: اکنون دولت فدرال تکنولوژی را بخشی اساس��ی

از استراتژی جهانی اش برای رشد اقتصادی می داند. . ق��درت رق��ابتیاقتص��اد، تج��ارت و تکنول��وژیسه جز این استراتژی عبارتن��د از

(.1995ملی و صنعتی به انسجام این سه حوزه فعالیت بستگی دارد. )میچل قابلیت های تکنولوژیک بر پایه عوامل بسیاری استوارند. عواملی چون آم��وزش، تحقیق و توس��عه و انتق��ال تکنول��وژی . توافق��ات جه��انی ک��ه زی��ر نظ��ر س��ازمان جهانی تجارت یا میان چند کشور منعقد می گردن��د تج��ارت جه��انی را تع��یین می کنند. به علاوه تجارت به دینامیک های بازار و قوانین عرضه و تقاضا وابس��ته می

باشد. طراحی ی��ک اس��تراتژی ملی ، رق��ابتی ب��ه یکپ��ارچگی و انس��جام می��ان اقتص��اد ، تکنولوژی و سیستم های تجاری بستگی دارد. سیاست های عمومی موثر که این مسائل را مورد توجه ق��رار می دهن��د در خل��ق و ایج��اد رش��د اقتص��ادی پای��دار و

9

این س��ه مفه��وم را نش��ان1-6افزایش استاندارد زندگی حیاتی و موثرند.نمودار می دهد.

1-6 نمودار

2نقش تکنولوژی در خلق ثروت

10

سیستم اقتصادی

قابلیت هایتکنولوژیک

تجارت

شرکت های رقابتیرشد اقتصادی پایدار

تاريخچه

تکنولوژی هميش��ه نقش��ی مهم در خل��ق ث��روت ب��رای کش��ورها و در تاثيرگ��ذاری استانداردها و کيفيت زندگی داش��ته اس��ت.وق��تی انس��ان اولي��ه از ش��اخه درخت برای بالا رفتن از آن درخت و رسيدن به ميوه هايش استفاده کرد يا تکه س��نگی را تراشيد و آن را به يک نيزه تبديل کرد ،در واقع داشت تکنولوژی لازم برای بقا را طراحی می کرد . سال ها آزمون و خطا ، خلاقيت و پش��تکار ط��ول کش��يد ت��ا انسان توانست ابزارها را طراحی کن��د، دانش س��اخت ش��هرها و بناه��ا را کس��ب کند ، دانش کشاورزی را فرا گيرد، روش هایی ب��رای جاب��ه ج��ايی م��واد و کالاه��ا ابداع کند و روش هايی را برای گرداندن حکومت اجرا کند . به طور خلاص��ه ، از تکنولوژی برای پيشرفت خود بهره گ��رفت . تکنول��وژی اث��ری آن چن��ان ق��وی ب��ر زندگی انسان داشته است که پيشرفت تمدن براساس تکنولوژی غالب آن عصر

، شناسايی و ارزيابی می شود، همانگونه که در نمودار ذيل مشاهده می شود.شاخص صنعتی داو جونز

دراواخرقرن نوزدهم و اواي��ل ق��رن بيس��تم ، علم و تکنول��وژی ب��ه ش��دت ب��ه هم مرتبط وبه هم وابسته شدند. جنگ های اول ودوم جهانی ،سرعت پيشرفت های تکنولوژی را در عرص��ه ه��ای تولي��د، کالاه��ا،کيفيت، لجس��تيک ، حم��ل و پ��ردازش سواد،تحقيق در عمليات ، عوامل انسانی و بسياری حوزه های ديگر افزايش داد

2000 ت��ا 1900. نمودار ذيل رشد در بازار ب��ورس اي��الات متح��ده آمريک��ا را از بين اين نم��وداربراساس ميانگين يا شاخص داو جونز نشان مي دهد. ش��باهتهای

نمودار مفهومی نمايش داده شده درفصل اول نکته جالبی را آشکار می سازدو در حالی که ممکن است عوامل بسياری در رونق اين بازار بورس س��هم داش��تهباشند امابی ترديد پيشرفتهای تکنولوژيک يکی از عوامل اصلی اين رونق است.

11

شورای ملی علوم و تکنول��وژی آمريک��ا درگ��زارش خ��ود ب��ا عن��وان تکنول��وژی در عنوان کرده است که پيشرفت تکنولوژي��ک مهم ت��رين1996راستای منافع ملی

عامل تع��يين کنن��ده در رش��د اقتص��ادی پاي��دار اين کش��ور اس��ت بيش از نيمی از س��ال گذش��ته ، ناش��ی و مره��ون از50رشد اقتصادی بلند م��دت آمريک��ا ظ��رف

تکنولوژی معرفی شده است. مجله تايم انقلاب ديجيتالی را عامل تغيير شکل دهنده پايان اين ق��رن می دان��د ، همانگون��ه ک��ه انقلاب ص��نعتی پاي��ان ق��رن پيش را تغي��ير ش��کل داد اين مجل��ه ريزتراشه را دينام اقتصادی جديد می نامد.انتظار می رود تکنولوژی ارتباط��ات ، اينترنت، مهندسی ژنتيک و شبيه سازی ، ن��انو تکنول��وژی وچن��دتکنولوژی ديگ��ردر

سالهای آينده آثار بيشتری داشته باشند.

خلق ثروت

آدام اسميت فيلسوف و اقتصاددان صاحب ن��ام ق�رن هج��دهم بريتاني��ا ، مط�الب زيادی درباره ماهيت و عل�ل ث�روت مل�ل ب�ه رش�ته تحري�ر در آورده اس�ت او در

، تجزيه و تحليلی قوی از اين فرآيند1776کتاب خود به نام ثروت ملل در سال معرفی و ارائه کرده است که بر اساس آن ثروت اقتص��ادی خل��ق و منتش��ر می شود. او بر اين نکته پافشاری می کرد ک��ه :س��رمايه بايدب�ه به�ترين ش�کل ب��رای

که هرکشوری بايد کالاهايی را تولي��د کن��د ک��ه، توليد ثروت به خدمت گرفته شود درآنها مزيت مطلق دارد- يعنی آن کالاهايی را که بهتر از ديگر کشورها می تواند

واين که عوامل بازار و تجارت آزادو نه کنترل های دولتی ، بايد جهت ،توليد کند يعنی–، حجم و ترکيب تجارت بين الملل و توزيع ثروت را مشخص و تعيين کنند

همان آموزه تجارت آزاد . سال هاست که اقتصاددانان ، درباره ارزش تکنول��وژی در جوام��ع م��درن بحث و

اقتصاددان ب��زرگ آلم��انی ،1928بررسی و اظهارنظرکرده اند . يوزف شومپتر ويژگی های بارز سيستم اقتصادی سرمايه داری را مالکيت خصوص��ی )اق��دامات خصوصی ( ، توليد ب��رای ي��ک ب��ازار و پدي��ده اعتب��ار می دان��د . او ب��ا ج�ديت و ب��ا

گرمی خاص بر نقش خلاقيت در ايجاد پيشرفت اقتصادی تاکيد می کرد . يک انديشه غالب که مورد قبول بس��ياری از اقتص��اددانان هم عص��ر او ب��ود ، اين بود که توسعه صنعتی اتفاقی است و از رشدکلی اجتماعی و سبب آن ت��اثير می گيرد ،که ازجمله مهم ترين عوامل اقتصادی آن به رشد جمعيت ورشدپس ان��داز

می توان اشاره کرد . ديويدريکاردو و استوارت ميل معتقد بودندک��ه پيش��رفت اقتص��ادی عم��دتا ناش��ی

ازرشد نسبی جمعيت ياسرمايه است .

12

شومپتر نشان داد که توسعه صنعتی ، نتيجه عوامل اقتصادی نيز می باشد . آنچه را که ما ، به شيوه ای غير علمی ، پيشرفت اقتص��ادی می دانيم لزوم��ا ب��ه معنای بهره گيری از منابع توليد به روش هايی است که ت��اکنون آزم��ايش نش��ده اند و هم چنين به معنای کنار گذاشتن روش های قبلی بهره گيری از آنهاس��ت .

(.1928اين همان چيزی است که ما آن را خلاقيت می ناميم)شومپتر شومپتر مدعی بودکه خلاقيت درکاپيتاليسم رقابتی به ويژه در بنيان شرکت های

اه��رم اص��لی. در حقيقت ، ب��ا توج��ه ب��ه اف��زايش خ��انواده–جديد متبلور می شد صنعتی ، او معتقد بود که سود کارآفرينان ، منب��ع اص��لی رون��ق و م��وفقيت ه��ای صنعتی است و اين که فرآيند خلاقيت در صنعت ، آنطور که مدنظر کار آفرين��ان

است ، کليد تمام پديده های خلق اعتبار و سرمايه است. رشد اقتصادی براساس نرخ تغيير در توليد ناخالص داخلی سرانه تعيين می شود وقتي کشوری از نظر اقتصادی رشد می کند، شهروندانشان بايد به نح��وی به��تر زندگی کنند. رشد در توليد ناخالص واقعی به ازای هرنفر، نمايانگر بهبود در رفاه

مادی شهروندان است . يک فرضيه پذيرفته شده در بس��ياری از مطالع��ات رش��د اقتص��ادی آن اس��ت ک��ه جامع�ه من�ابع مح��دودی در اختي�ار دارد و ل�ذا در انتخ��اب گزين�ه ه�ای تولي��د ن�يز

محدوديت دارد و بنابراين بايد دست به انتخاب و ترجيح دادن بزند. رشد بهره وری به معنای امکان کسب ب�ازده بيش�تر از هم�ان مق�دار داده قبلی

است.

پيشرفت فنی

( می گويند که سه منبع اصلی رش��د اقتص��ادی ه��ر کش��ور1992بوسکين و لاو ) عبارت اند از سرمايه زياد ، نيروی کار ماهر و پيشرفت فنی ) يا به عبارت ديگ��ر

بهره وری کل عامل (. سرمايه رامی توان به عنوان کالا ه��ا و خ��دمات مص��رف و اس��تفاده ش��ده ب��رای توليد ديگر کالاها و خدمات تعريف کرد . سرمايه شامل ماشين آلات ، س��اختمان

ها، ابزارها و بهبودهای صورت گرفته در منابع طبيعی است . نيروی کار عبارت است از مشارکت های موثر تمام مردمی که در امر توليد ک�ار مي کنند . نيروی کار همان منب�ع ي��ا س��رمايه انس��انی اس�ت . بهب��ود در وض�عيت نيروی انسانی از طريق آموزش نظری، آم��وزش علمی و تحص��يل مه��ارت ه��ای جديد ميسر و امکان پذير است .نرخ رشد سرمايه انسانی و فيزيکی ، در تلفي��ق با پيشرفت تکنولوژی ، سهم بزرگی از عوامل موجب رشد اقتصادی کشورها را

13

( عنوان می دارد : افزايش توليد س��رانه در1997تشکيل می دهند . بنياد نوبل ) يک کشور می تواند نتيجه ماش��ين آلات و کارخان��ه ه��ای بيش ت��ر باش��د ) م��يزان بيش ت��ری از س��رمايه واقعی ( ام��ا اين اف��زايش در تولي��د می توان��د ناش��ی از ماشين آلات بهبود يافته و روش های بهتر توليد نيز باش��د ) ک��ه می ت��وان آن را پيش��رفت ف��نی نامي��د( . ب��ه علاوه ، آم��وزش نظ��ری و علمی به��تر و روش ه��ای

بهبوديافته سازماندهی توليد نيز می توانند موجب افزايش بهره وری گردند. سولو مدعی بود که پيشرفت فنی ) تغيير در تکني��ک ه��ا و فن��ون تولي��د( مره��ون بهره گيری از ماشين آلات و ديگر کالاهای سرمايه ای است و هنگام ارزيابی ه��ا و بررسی های تجربی نقش سرمايه در پيشرفت فنی بايد به اين دو عامل توج��ه

نمود . طبق نظر سولو : نام بردن عواملی که می توانند در رشد اقتصادی سهيم باشند ، آسان است . مسئله مهم و مشکل طراحی مدلی اس��ت ک��ه نح��وه تعام��ل اين عوامل را نشان بدهد و اين که اين ک��ار را ط��وری انج��ام بده��د ک��ه بت��وان آن را

ارزيابی کرد. ( ، سهم نسبی هريک از س��ه عام��ل رش��د اقتص��ادی يع��نی1992بوسکين و لاو )

سرمايه ، نيروی کار و پيشرفت فنی را برای آمريک��ا ، فرانس��ه ، آلم��ان غ��ربی ،ژاپن و بريتانيا برآورد کرده و اندازه گرفتند . آنها نشان دادند که :

طی دوره مطالعه ، پيشرفت فنی بدون ترديد مهم ت��رين عام��ل رش��د اقتص��ادی درص��د (75است و سهم آن پنجاه درصد يا بيش تر )ب��رای کش��ورهای اروپ��ايی

می باشد ، و سرمايه دومين عامل مهم رشد اقتص��ادی ) ب��ه اس��تثنای آمريک��ا( . درصد عامل رشد اقتصادی فرانسه ، آلمان95سرمايه و پيشرفت فنی بيش از

غربی ، ژاپن و بريتانيا را تشکيل می دادند . در آمريکا ، جايی که نيروی کار طی اين دوره سريع تر از ساير کش�ورها اف�زايش ي�افت ، س�رمايه و پيش�رفت ف�ني

در ص��د عام��ل رش��د اقتص��ادي را تش��کيل می دهن��د )بوس��کين و لاو ،70بازهم ( تکنولوژی ، موتور رشد اقتصادی است1992

چرخه موج بلند

ترديدی وجود ندارد که بهبود در بهره وری ، ب��رای ي��ک سيس��تم اقتص��ادی بس��يار حياتی و مهم است . افزايش بهره وری م��وجب خلاص��ی ش��رکت ازفش��ار ت��ورم می ش��ود و امک��ان بهب��ود واقعی در اس��تاندارد زن��دگی را ميس��ر می س��ازد . تکنولوژی ،عامل و موجب چنين بهبودی اس��ت . تکنول��وژی هم چ��نين س��ازو ک��ار ديگری را برای رشد اقتصادی فراهم می آورد که هنوز ب��ه ط��ور کام��ل نقش آن شناخته نشده است ، سازو کاری که اثر آن به ش�کل کمی ان�دازه گرفت�ه نش�ده

14

اس��ت . از طري��ق اين س��از و ک��ار اس��ت ک��ه تکنول��وژی جدي��د و نوظهوررش��د و توسعه اقتصادی را موجب می شود . درمتون اقتصادی س��نتی از اين س�ازو ک�ار

ي��اد میچرخه اقتصادی بلنZZد مZZدت يZZا چرخZZه مZZوج بلندمعمولا با عنوان شود.

فرايندموج بلند

( عنوان کرد ک��ه فراين��د پش��ت ي��ک م��وج بلن��د ، تع��املی اس��ت بين1987بتس ) تکنولوژی جديد ، فرصت های تجاری ای که اين تکنول��وژی ه��ای جدي��د خل��ق می

کنند ، و افزايش مازاد بر نياز سرمايه پس از عصرهای تکنولوژی .او معتقد بود که فرايندموج بلند از توالی رويدادهای زير پيروی می کند :

- اکتشافات صورت گرفته در علم ، اساس نو آوری در تکنولوژی است .1- نوآوری های عميق و اساسی در تکنولوژی، کالاها جديد را خلق می کنند. 2- اين کالاها بازارها و صنايع جديد را مي سازند. 3 - صنايع جديد باز هم موجب نوآوری در کالاها و فراين�دها و گس�ترش ب�ازار می4

شود . - با بلوغ تکنولوژی ، بسياری از رقبا وارد عرصه رق��ابت بين المللی می ش��وند5

و نهايتا ظرفيت توليد مازاد را خلق می کنند. - ظرفيت م��ازاد ، س��ودآوری را ک��اهش می ده��د و بيک��اری و ناک��امی ه��ای در6

کسب و کار را افزايش می دهد . - آش��فتگی اقتص��ادی بع�دی ص�ورت گرفت��ه در بازاره�ای م�الی م�وجب رک�ورد7

اقتصادی می شود . - علم جديد و تکنولوژی جدي��د می توانن��د اس��اس گس��ترش اقتص��ادی جدي��د را8

فراهم آورند. بتس مصرانه مدعی بود که فرضيه موج بلند تنها روابط گذشته موجود مي��ان خلاقيت های پايه گسترده ، توسعه بلند مدت اقتصادی و تش��کيل س��رمايه م��ازاد در صنايعی که در زمينه تکنولوژی های بالغ فعاليت می کنن��د را ش��رح می ده��د: اين فرضيه هيچ چيزی را در آينده تعيين نمی کن��د .او مش��اهدات مرب��وط زي��ر را

انجام داد:- تکنولوژی نوظهور عامل اصلی موج های بلند اقتصادی است .1

15

- کالاها تکنولوژی پيشرفته جايگزين تکنولوژی قبلی می شونداگر عملکرد به�تر2جوابگوی افزايش هزينه ها باشد

- چرخه های حيات تکنولوژی صنايع بر چرخه های بلند در اقتص��اد ملی اث��ر می3گذارند .

- تکنولوژی جديد کالا علم و علم کالا اکتشافات جديد در طبيعت است. 4- يک تکنولوژی جديد ، وقتی خلق می شود ، موج جديدی را آغاز خواهد کرد.5

تکامل تکنولوژی توليد

انقلاب صنعتی و معرفی نيروی بخار در اواخر هزاره دوم همه چيز را تغيير داد در اواخ��ر ق��رن هج��دهم ، فردري��ک تيل��ور روش علمی در م��ديريت کارخان��ه را معرفی ک��رد . روش تيل��ور م��وجب اف��زايش ک��ارايي از طري��ق مفه��وم تجزي��ه و

تحليل و طراحی کار گرديد . هنری فورد خط توليد و مونتاژ و تخصص��ی ش��دن ن��يروی ک��ار را در اواي��ل ق��رن نوزدهم معرفی کرد. او معتقد بود ک��ه تولي��د تنه��ا چن��د ک�الا اس��تاندارد و يکس��ان

موجب افزايش کارايي در سيستم خواهد شد . انعطاف پذيری ، مهارت و صرفه جويي در مقي��اس ، رون��دهايي در تولي��د م��درن

هستند. (1988،نيب��ل ،1911در اوايل قرن نوزدهم ، فران��ک و ليلي��ان گيل��برت )گيل��برت،

مفهوم مطالعه ح�رکت را مع�رفی کردن�د. اين دو طرف�دار ک�اهش ح�رکت ه�ا وفعاليت های زايد و پيدا کردن بهترين راه انجام يک کار بودند.

، مفاهيم کنترل کيفيت آماری معرفی ش��دند . ش��يوارت30 و 20طی دهه های نمودارهای کنترل طراحی ک�رد و دمين�گ و ج�وران ن�يز پس از او در ط��راحی در

زمينه کنترل کيفيت آماری و تئوری کيفيت فعال شدند.

تکنولوژی و اقتصاد ملی

16

اقتصادهای توسعه يافته را با کشورهايی می شناس��ند ک��ه ب��ه نح��وی مناس��ب از تکنولوژی برای خلق ثروت بهره می گيرند . اقتصادهای کم تر توسعه يافته را ب��ا کش��ورهايی می شناس��ند ک��ه دانش ف��نی تکنولوژي��ک لازم ب��رای خل��ق ث��روت را دراختيار ندارند . تصريح می کنم که اين تکنولوژی نيست که ثروت خلق می کند بلکه اين شيوه موثر و مناسب بهره گيری از تکنولوژی است که ثروت می سازد . وقتی که از تکنولوژی برای اف��زايش ارزش ب��ه من��ابع اس��تفاده می ش��ود و هم چنين از آن برای تهيه کالاها و خدمات رقابتی بهره گرفته می ش��ود ث��روت خل��ق می شود )يعنی، مديريت تکنول��وژی اس��ت ک��ه ث��روت و خوش��بختی را خل��ق می

کند( اما، مديريت مناسب تکنولوژی های بسيط و متوسط ن��يز می توانن��د ي��ک م��زيت رقابتی مشخص خلق کنند و به نحوی موثر برای خلق ثروت مورد استفاده ق��رار

(.1993بگيرند)خليل درتاييداين ديدگاه ، می توان رشد اقتصادی کشورهای جديدا صنعتی ش��ده ، ب��ه ويژه به کشورهايی که ببرهای آسيا ناميده می ش��وند يع��نی کش��ورهای ت��ايوان ، کره ، سنگاپور و مالزی اشاره کرد . آنه��ا طی چن��د س��ال اخ��ير توانس��ته ان��د ب��ه مزيت رقابتی بر بسياری از کشورهای ديگر ، از جمله کشورهای ص��نعتی ش��مال دست يابند. نيروی کار ارزان و مقررات و محدوديت های دست و پ�ا گ�ير کم ت�ر در مقايسه با کشورهای بسيار صنعتی همچون آمريکا ب��ه م��وفقيت اين کش��ورها کمک چشمگيری کرده است ، و اين عوامل به عنوان مزايايی شناخته می شوند که می بايد در يک استراتژی بنيادی مديريت جهانی تکنول�وژی م�ورد توج�ه ق�رار

بگيرند.

3عوامل حیاتی در مدیریت تکنولوژی

1خلاقیت

تکنولوژی عبارت است از بیان و ابراز خلاقیت انسان. مدیریت تکنولوزی ش��امل تلاش هایی است مستمر در خلق تکنول��وژی، ط��راحی کالاه��ا و خ��دمات ن��وین و بازاریابی موفق آنها. خلق و بهره برداری از تکنولوژی مستلزم زنجیره ای اس��ت

شود.از رویدادها ، که با اختراعات شروع می شود و به بازار ختم می1 .Creativity

17

اختراع وق��تی موض��وع خلاقیت از زاوی��ه تغی��یر تکنولوژی��ک بررس��ی می ش��ود، دو واژه

«. اختراع عب��ارت3« و »نوآوری2نزدیک به هم مرتبا استفاده می گردند: »اختراع است از یک مفهوم یا خلق یک تکنولوژی نوین. این تکنولوژی نوین می تواند ی��ک کالا ، یک فرایند ی��ا ی��ک سیس��تم پیش از این ش��ناخته ش��ده باش��د. موت��ور بخ��ار، ترانزیستور، دستگاه زیراکس نمونه هایی از اختراعات مهم اند. یک ماده ترکیبی جدید، یک کالا تولیدی جدید و یک فراین��د جدی��د، اختراع��ات را می س��ازند. کلم��ه »جدید« در اینجا به معنی جدید و تازه برای دنیاست. اختراعات در نتیجه تخیل و نبوغ آدمی بروز می کنند. آنها تنها به ش��کلی پراکن��ده و م��وردی ب��روز می کنن��د، گاهی اتفاقی و شانسی بروز می کنند و گاهی هم به دنبال آزم�ون و خط��ا ب�رای تأمین یک نیاز. در عصر حاضر بیشتر اختراعات به دنب��ال اکتش��افات علمی ب��روز کرده اند. مثلا اختراعات انجام شده در حوزه انرژی هس��ته ای ب��ه دنب��ال کش��ف

اینشتین درباره رابطه بین جرم و انرژی در اوایل قرن بیستم ظهور کردند.

نوآوری نوآوری شامل خلق کالا ، خدمت یا فرایندی می باش��د ک��ه ب��رای س��ازمان جدی��د است. نوآوری، معرفی به بازار است، یا با کاربرد آن چیز جدید برای س��ازمان و یا با بازاریابی و تجاری کردن آن. لازم نیست برای دنیا تازه و جدی��د باش��د، بلک��ه نوآوری به اولین بار استفاده کردن از یک ایده به وسیله یک س��ازمان اطلاق می

(، چه آن ایده پیش از این ب��ه وس��یله س��ازمان ه��ای1987 ، 5 و هیگ4شود)ایکن (. تکنولوژی یا کالا1987 ،7 و تاکر6دیگر استفاده شده باشد چه نشده باشد)نورد

ضرورتا نباید نوین و تازه یا خ��ارق الع��اده باش��د. ی��ک ن��وآوری می توان��د تغی��یریباشد در روش صنعتی ،که موجب ارتقای بهره وری می شود.

عرضه نوآوری به بازار نشان می دهد ، فاصله های زمانی زیادی بین مراحل3-1همان گونه که نمودار

مختلف توالی روی��دادهای چرخ��ه ن��وآوری ، یع��نی علم، اخ��تراع، ن��وآوری و ب��ازار وجود دارد. دستکاری و تغییر این حیطه های زمانی ، سلاح رقابتی مهم و موثری

2 .Invention

3.Innovation

4.Aiken

5.Hage

6.Nord

7.Tukher

18

است . هرچه زودتر یک نوآوری به بازار راه پیدا کند ، شرکت زودتر می تواند از مزایای مادی آن بهره من��د ش��ود. ام��ا ، ش��رکتی ک��ه ی��ک ن��وآوری تکنولوژی��ک در اختیار دارد ممکن است بخواهد معرفی و عرضه آن را به بازار، به منظ��ور به��ره برداری کامل از منافعش ، به تاخیر بیندازد ی��ا ش��تاب بخش��د. مثلا ، اگ��ر پخش و نشر یک تکنول��وژی از طری��ق دلبس��ته ک��ردن مش��تری ب��ه آن تکنول��وژی ، من��افع بیشتری خلق می کند، آنگاه شرکت باید عرض��ه آن را ب��ه ب��ازار ش��تاب بخش��د و تعجیل کند. اگر حفظ و حمایت از تکنولوژی شرکت تضمین شده اس��ت ، ممکن اس��ت بخواه�د عرض��ه آن را ب��ه ب�ازار ب��ه ت��اخیر بین��دازد ت�ا ب�ه این ت�رتیب از آن تکنول��وژی در راس��تای من��افع خ��ودش به��ره ب��رداری کن��د . این انحص��اری ب��ودن

تکنولوژی ، سود بیشتری به بار می آورد.

بازار به یکدیگر پیوند می– نوآوری – اختراع –علم و تکنولوژی از طریق توالی اکتشافات خورند.

انواع نوآوری یا تکاملی تقس��یم9 یا انقلابی و تدیجی8نوآوری ها را می توان به دو دسته بنیادی

بندی کرد. نوآوری های چشمگیر بنی��ادی معم��ولا برپای��ه ی��ک اخ��تراع اس��توار می باشند. آنها صنایع را تغییر می دهند یا صنایع جدیدی می سازند. آنها تقریبا نادرند و به خصوص بیرون از مرزها و محدوده های شرکت آغاز می گردند و وقتی ک��ه درون مرزهای یک شرکت طراحی و ایجاد می شوند ، معرف چ��یزی ان��د ک��ه ن��ه تنها برای سازمان جدید است بلکه از روش های موجود کاملا متفاوت می باشد.

8.Radical

9.Incremental

19

خرید یا نادیده گرفتننوآوری

تکنولوژی نشر زمان

تکنولوژیک دانش شرکت دانش

مشتری شکافدانش

قیمت

تکنولوژی شکاف

مانند اختراع ترانزیستور ک��ه در آزمایش��گاه ه��ای ب��ل ص��ورت گ��رفت و ی��ا تولی��ددستگاه زیراکس.

نوع دیگر نوآوری ، نوآوری ت��دریجی ی��ا تک��املی اس��ت. این دس��ته از ن��وآوری ه��ا کوچک اند اما نقش مهمی در بهبود یک کالا ، فرایند یا خدمت دارن��د. آنه��ا تقریب��ا رایج اند و درون شرکت ها یا یک صنعت خلق می شوند. آنها به شرکت ها کم��ک

ژاپ��نی ،10می کنند تا جایگاه رقابتی خود را در بازار حفظ کنن��د . فلس��فه ک��ایزن یع��نی فراین��د بهب��ود مس��تمر ، از جمل��ه این ن��وآوری هاس��ت. ی��ا تولی��د ک��امپیوتر

، یک نوآوری تکنولوژیک ت��دریجی ب��ود ، زی��را1981شخصی قابل حمل در سال کامپیوتر شخصی پیش از این وجود داشت.

عامل زمان یکی از عوامل اصلی در مدیریت مناسب تکنول��وژی ، خل��ق و مع��رفی ب��ه موقع به بازار است . زمان بندی معرفی و عرضه تکنول��وژی بع��دی ک��ه عملک��رد تکنولوژی موجود را بهبود می بخشد به همان ان��دازه مهم اس��ت. بهب��ود مس��تمر

کالاها و قابلیت و تولید شرکت برای بقا و موفقیت شرکت ضروری است .

رابطه تکنولوژی - قیمت وقتی که ماهیتی چون یک شرکت از یک مزیت تکنولوژیک برخوردار است

-2، آن شرکت می تواند قیمتی به صرفه برای تکنولوژی خود تعیین کند )نمودار ( . بزرگی و اندازه این صرفه به ارزش آن تکنول�وژی ب�رای مش�تریان بس�تگی3

دارد . اگر شکاف و فاص��له دانش بین ش��رکت )ب��ه عن��وان مال��ک آن تکنول��وژی( ومشتری زیاد باشد، مالک تکنولوژی می تواند قیمتی بالا برای آن تعیین کند. ام��ا هر قدر که مشتری از آن تکنولوژی بیشتر استفاده می کند و تجرب��ه اش نس��بت به آن بیشتر می شود ، این شکاف دانش کوچک تر می شود. ارزش تکنولوژی ، به علاوه قیمت تعیین شده کاهش خواهد یافت و سرانجام زایل خواهد شد. اگ��ر این دانش به مشتری ای منتقل شود که می تواند تکنولوژی اولیه را بهبود بخشد ، آنگاه وضعیت معکوس و منفی خواهد شد . اس��تراتژی ه��ای نش��ر تکنول��وژی و میزان مناسب آن می باید بر اساس میزان انتفاع از م��زیت قیمت ناش��ی از این تف��اوت در دانش تع��یین گردن��د . آنه��ا بای��د هم چ��نین از کم ش��دن ش��کاف دانش مذکور جلوگیری کنند. یک روش کسب پیشگامی تکنولوژی��ک ب��ه ش��کلی مس��تمر

است.

10.Kaizen

20

رابطه قیمت با شکاف تکنولوژیک2 – 3نمودار

رهبران در مقابل پیروان یک شرکت از حیث نوآوری تکنولوژیک می تواند ب��ه ش��کل یکی از ان��واع زی��ر

باشد: یک رهبر : رهبر ، شرکتی است که زودتر از همه ی�ک ن�وآوری را ب�ه ب�ازاز.1

عرضه می کند. یک پیرو: پیرو ، شرکتی است که به موقع روی تکنولوژی س��رمایه گ��ذاری.2

نمی کند ، اما از تاثیر آن بر فعالیت های خ��ود آگ��اه اس��ت. چ��نین ش��رکت هایی دقیقا از شرکت رهبر پ��یروی می کنن��د. اگ��ر آنه��ا بتوانن��د روی نق��اط قوت خود سرمایه گذاری کنند ، می توانند به پای رهبر برس��ند ی��ا ح��تی از او جل��و بزنن��د. مثلا دارایی ه��ای مکملی چ��ون ق��ابلیت تولی��د ، بازاری��ابی ، دانش یا محل های عرضه خدمات می توانند به یک پیرو کمک کنند ک��ه ب��ر

پیامدهای شوک اولیه غلبه کند. : این نوع شرکت می داند که یک تکنولوژی ممکن است11یک عقب مانده.3

مفی��د و س��ودآور باش��د، ام��ا ب��ه ن��درت از آن اس��تفاده می کن��د. بن��ابرنظر ( عقب مان��ده ه��ا از رفت��ار» من همین ط��ور « پ��یروی می1990 )12هالتکنند.

مزایای رهبر بودن در نوآوریمشهور شدن نام.1جایگاه بازار بهتر.2شانسی برای تعریف استاندارد صنعت.3 : شرکت ه��ای ره��بر ، زودت��ر از رقب��ا13زودتر آغاز نمودن منحنی فراگیری.4

منحنی یادگیری را آغاز می کنند . آنها هم چنین دانش ضمنی و مقبولی را

11.Laggard

12.Holt

13.Learning Curve

21

خلق می کنند که دستیابی به آن یا انتقال آن به وسیله رقبا بس��یار دش��واراست.

موانع حمایتگر: رهبران می توانند از طریق حق ثبت اختراع و دیگ��ر روش.5 ها از تکنولوژی خود و از ورود رقبا به بازار جلوگیری کنن��د. آنه��ا هم چ��نین

فرصت بهتری برای بهره برداری از تکنولوژی خود در اختیار دارند.سود زیاد.6وفاداری مشتریان.7 پاسخ مناسب از طرف دیگران: رهبران امکان بیشتری ب��رای پش��تیبانی از.8

طرف دولت ، سرمایه گذاران و صنایع علاقمند به نوآوری دارند.رهبری در نوآوری البته معایبی نیز داردکه عبارت اند از:

شرکت رهبر باید هزینه سنگین تحقیقات ، ساخت مدل نمونه ،آزمایش آن.1و طراحی نهایی را بپردازد.

شرکت رهبر باید بتواند رهبری خود را حفظ کند . به روزآوری تکنولوژی ،.2هزینه هایی رادر پی دارد.

سرمایه گ��ذاری اولی��ه در ط��راحی ، تهی��ه اب��زارلازم و تولی��د ممکن اس��ت.3 موجب دشواری تغییر سلسله اقدامات کنونی شود، اگ��ر رقیب تکنول��وژی

بهتری را معرفی کند یا طرح قبلی خود رابهبود بخشد. وضعیت ب��ازار تکنول��وژی جدی��د و نح��وه برخ��ورد ب��ازار ب��ا آن نامش��خص و.4

نامعلوم است. پیش بینی تقاضا و تعیین قیمتی مناسب نیز دشوار است.شرکت رهبر ، هدف رقابت قرار دارد..5

22

4

تکنولوژی مدیریت جدید الگوهای

مسایل اساسی در مدیریت تکنولوژی

مسایلی را که در حیطه مدیریت تکنولوژی قرار می گیرند را می توان از طریقارتباط آنها با یکی ازپنج دسته زیر کشف و شناسایی نمود:

.روش ها و ابزار مدیریت موثر منابع1.محیط تجاری و توانایی مدیریت ارتباط بین سازمان و محیط بیرونی2.ساختار و مدیریت سازمان ها 3.مدیریت پروژه های تحقیق و توسعه و مهندسی4.مدیریت منابع انسانی تحت شرایط تغییر اجتماعی و تکنولوژیک سریع5

پارادایم چارچوبی است از ایده ها و افکار که بافت کلی و اساس تجزیه و تحلیل را ایجاد

می کند.

مراحل چرخه حیات تکنولوژی /کالا نو

23

دفع یابازیافت

تجاریکردن

بهره برداری وتولیدآزمایش

طرح تجاریو تایید آن

تجزیهوتحلیل فنی

تجزیه وتحلیلبازار

خلق ایده و تعریفمفهوم

برای هضم تغییرات،مدیران سازمان می باید به چند مسئله اساسی که براساس انواع عوامل قدرت دهنده تکنولوژی طبقه بندی می شود توجه کنند.

عوامل قدرت زای تکنولوژی شامل.منابع1.محیط تجاری2.ساختار و مدیریت سازمان3.برنامه ریزی و مدیریت پروژه4.مدیریت منابع انسانی5

روند های در حال تغییر در صنعت

عاملسنتی جدید

چرخه حیاتچرخه های حیات طولانیچرخه های حیات کوتاه مدت

نوآوری به شکل پیوسته ومستمر

نوآورینوآوری به تعداد محدود

رقابت شدیدتر است.

همکاری و ائتلاف با رقباپذیرفته است

رقابت مورد انتظار

رقبا دشمن هستند.

همکاری با رقیب مجاز نیست

رقابت

بازار نا معلوم

بازار جهانی

بازار مورد انتظار

بازار محلی

بازار

کیفیت،اجباری و ضروری است.)عامل بهداشتی

ونگهدارنده،یک عامل بقا(

کیفیتکیفیت مطلوب است

تولید طبق سفارش

تولید در مقادیر کم

مشارکت با عرضه کنندگان

کاهش موجودی ها

تولید منعطف

تولید انبوه

تولید در مقادیر زیاد

عدم وابستگی به عرضهکنندگان

موجودی های بزرگ

تولید

24

تولید ثابت

کارخانه های کوچک تر،شرکت هایی که کارها را به پیمانکاران

محول می کنند.

سازمان های پویا

روش های مالی برای کمک بهتحقق اهداف سازمان

شرکت های بزرگ وعمودی

شرکت های یکپارچه و منسجم

سازمان های بوروکراتیک

روش های مالی برای کنترلسازمان

سازمان

منابع

در دنیایی که سبک زندگی در آن بر پایه تکنولوژی مبتنی است، استفاده منطقی و درست از ابزار ها، تجهیزات، مواد، روش ها، نرم افزار ها، کارگران

وکارکنان موجود، اطلاعات، دارایی های معنوی ومنابع مالی موجود در ایجادجایگاهی برتر برای شرکت بسیار حیاتی و اساسی است.

در محیطی بسیار رقابتی،جایی که نمی توان زیاد اشتباه ککرد ،مدیران باید به روش هایی برای پیش بینی،ابزار های تصمیم گیری قابل

اعتماد ،منعطف،عملی و سریع مجهز باشند. حوزه هایی که در ادامه معرفی می شوند ،حوزه هایی هستند که برای رقابتی

شدن صنعت حیاتی به شمار می روند.روش های ارزیابی عملکرد.1روش های سنتی ارزیابی.2معیار عملکرد یک تکنولوژی.3معیار های اندازه گیری منافع حاصل از فعالیت های تحقیق و توسعه.4ابزارهای جدیدبرای بهینه سازی تصمیمات.5ائتلاف به جای رقابت.6

محیط تجاری

معرفی یک نوآوری تکنولوژیک در بازار،به ویژه وقتی که آن نوآوری از طریق فرایند های نشروانتقال،به شکلی گسترده پذیرفته شده است، بر یک

جامعه، اقتصادش ومحیط زیست آن جامعه به درجات مختلف تاثیر می گذارد.

25

معیار نهایی موفقیت یا بقای یک شرکت ،عملکرد بازار کالاها یا خدمات آن شرکت است.این وظیفه ی اخلاقی سازمان هاست تا شاخص های بازار را به

تصمیم های استراتژیک و طرح های عملیاتی ترجمه وتبدیل کند.دیگر عاملمحیطی مهم که بر استراتژی تجاری تاثیر می گذارد، رقابت در بازار است.

نکات ومسایل که در طر ح های تکنولوژیک منعکس می شوند می باید در طرح ها و استراتژی های شرکت لحاظ گردند.

موارد زیر، مسایلی هستند که الویت به شمار می روند: یکپارچگی و انسجام طرح های استراتژیک وتکنولوژیک.1اثر گروه های ثالث بر تغییر تکنولوژیکی.2افزایش نقش کاربر در انتخاب و کاربرد تکنولوژی ها.3کاهش مقاومت در برابر معرفی و پذیرش تکنولوژی در محل کار.4توزیع منافع حاصل از تکنولوژی های جدید برای جلب موافقیت.5 موانع بالقوه در برابر همکاری میان شرکت ها ومنافع حاصل از این.6

همکاری استراتژی و زمان بندی مناسب برای تغییر حالت از همکاری به رقابت در.7

ائتلاف های موقت تکنولوژیکیاثر تکنولوژی بر کیفیت زندگی، سلامتی و ایمنی مردم و کارکنان شرکت.8

ساختار و مدیریت سازمان

تغییر سریع تکنولوژی به همراه رقابت شدید جهانی،مشکلات بزرگی را درطراحی ساختار و مدیریت سازمان ها در هر بخش از اقتصاد ایجاد می کند.

عوامل منجر به سازماندهی مجدد فعالیت های تکنولوژیک در شرکت ها.1ارزیابی آثار سازماندهی مجدد بر فعالیت های فنی.2آثار ساختار های سازمانی متفاوت بر کارایی چرخه توسعه کالا.3 تسهیل گران و موانع نوآوری های تکنولوژیک و انتقال تکنولوژی داخل.4

سازمانمستند سازی فرایندهای تصمیم گیری منجر به تغییرات سازمانی.5

برنامه ریزی ومدیریت پروژه

26

پروژه های پیچیده ی تحقیق وتوسعه مستلزم بسیج منابع بسیار و هماهنگی فعالیت ها در آزمایشگاه های مختلف وگاهی در کشور های مختلف

است.مدیریت چنین پروژه هایی،وظیفه ای دشوار است که لازمه آن داشتنمهارت بسیار است.

انتخاب پورتفوی پروژه.1آغاز ایده های نوین در سازمان ها :از بالا به پایین یا از پایین به بالا.2مشکلات انسانی در مدیریت پروژه.3تجزیه وتحلیل پروژه های انجام شده.4

مدیریت منابع انسانی

بزرگترین چالش فراروی سازمان ها،کنترل و استفاده کامل از قابلیت کارکنان است، لذا کارمندیابی، انتخاب، آموزش، جایگزینی مناسب، تشکیل تیم

اند.ها و انگیزش کارکنان، از جمله مسایل مهم برای سازمان ها بودهآثار تغییر تکنولوژیک بر مهارت های مورد نیاز کارکنان.1 هماهنگ کردن وآموزش نیروی کار ماهر به منظور بر آورده ساختن.2

الزامات مربوط به تکنولوژی های جدید کهنگی دانش کارکنان متخصص و نیاز همیشگی به اجرای فعالیت های.3

پرورش کارکنان متخصص و حرفه اینقش مراقبان تکنولوژیک و کارآفرینان داخلی.4عواقب اجتماعی تغییر تکنولوژیک.5

اصول هدایتگر مدیریت تکنولوژی برای اداره ی شرکت

. کیفیت2. خلق ارزش 1 . سرعت عمل و4. پاسخگو بودن 3

چابکی. یکپارچگی6. نوآوری 5 . انصاف8. تیم سازی 7

27

21علت تغییر در قرن

.تکنولوژی1.تغییرات در محیط تجاری 2.ارتباطات،انسجام و همکاری3.جهت گیری استراتژیک صنعت4.تغییرات در ساختار سازمانی5.ساختار بخش مالی6.آموزش نظری و عملی7

5چرخه های حیات تکنولوژی

28

( شکل پیشرفت تکنولوژیکSمنحنی ) کنید، تکنولوژی طبق یک چرخه حیات مشاهده می1همان گونه که در نمودار

تکنولوژی سه مرحله ای پیشرفت میکند : ( دوره نوآوری جدید ، که به نام مرحله جنینی نیز شناخته می شود. 1) (3 ( دوره بهبود تکنولوژی ، که به مرحله رشد نیز معروف است ؛ و )2)

دوره بلوغ تکنولوژی . وقتی تکنولوژی جدید یا بهتری ظاهر می شود ، تکنولوژی موجود ممکن است کهنه بشود یا جای خود را به آن تکنولوژی جدید بدهد . دوره

نوآوری جدید ، دوره ای است که از رشد اولیه کندی برخوردار است . در این دوره آزمایشات اولیه و بررسی های مقدماتی روی سیستم انجام می شود .

دوره بهبود تکنولوژی ، دوره ای است که مشخصه بارز آن رشد سریع و پایدار است . دوره بلوغ تکنولوژی وقتی آغاز می شود که تکنولوژی به بالاترین حد پیشرفت خود می رسد و پیشرفت در عملکرد کند می شود . در این دوره ،

تکنولوژی به حدود طبیعی خود می رسد ، حد و مرزهایی که به وسیله عوامل مختلفی همچون حدود فیزیکی تعیین می شود . وقتی که یک تکنولوژی به به

مرزها و حدود طبیعی اش می رسد به تکنولوژی بالغی تبدیل می شود که ممکن است کهنه یا تعویض شود . منحنی اس پیشرفت تکنولوژی ، مدلی است

بسیار مفید در پیش بینی وضعیت تکنولوژی در آینده ، همان گونه که فیشر و (.1971پرای نشان داده اند )

نرخ بهبود یک تکنولوژی ، به اقدامات انجام شده برای توسعه آن بستگی دارد مشاهده می کنید ، یک تکنولوژی می تواند روی2. همان گونه که در نمودار

حرکت کند ، که این مسئله به تعداد عوامل و از جمله نوع یا Aمنحنی تکنولوژی و هزینه و زمان صرف شده برای توسعه آن بستگی دارد . یک

( حد بلندتری برای عملکرد همان پارامتر داراست . اینBتگنولوژی جدید تر ) تکنولوژی می تواند با سرعتی بیش تر پیشرفت کند و بر نحوه و سرعت

پیشرفت تکنولوژی قدیمی تر تأثیر بگذارد . در زمانی مشخص ، تکنولوژی جدید (. Aجایگزین تکنولوژی موجود می شود )یعنی جایگزین تکنولوژی

، الگوی رشد بازار را در مراحل مختلف چرخه حیات تکنولوژی3نمودار نشان می دهد .

مرحله شکل گیری و پیدایش تکنولوژی ، .1مرحله آغاز به استفاده از تکنولوژی.2

29

نمودار-2:

مرحله گسترش میزان استفاده از تکنولوژی ، .3مرحله بلوغ تکنولوژی ،.4مرحله جایگزینی تکنولوژی و .56. مرحله کهنه شدن تکنولوژی . طی مراحل پیدایش تکنولوژی ، بازار اصلا

آن تکنولوژی را نمی شناسد ؛ در واقع هیچ پاسخی به آن نمی دهد . اما ، این مرحله دوره ای است مهم که طی آن دانشمندان و مهندسان تلاش بسیاری می

کنند و پول زیادی خرج می کنند تا تکنولوژی را خلق کنند ، نمونه های اولیه ای از آن تولید کنند و آن را آزمایش کنند . هدف هر مدیر تحقیق و توسعه ای ، می

باید کاهش این مدت زمان تا حد امکان باشد ، زیرا بسیار پرهزینه است و درآمد زا نیست . پس از این که موج کاربرد تکنولوژی جدید روانه بازار شد ،

ارزش بازار آن تکنولوژی از مسیر پیشرفت تکنولوژیک پیروی خواهد کرد . یعنی ارزش بازار تکنولوژی جدید در زمان آغاز به کارگیری ، از رشد کمی برخوردار

است و با رسیدن تکنولوژی به دوره رشد سریع ، ارزش بازار آن نیز به سرعت افزایش می یابد . طی مرحله رشد تکنولوژی ، میزان نفوذ آن تکنولوژی در

بازار به میزان و نرخ نوآوری و نیازهای بازار به آن تکنولوژی جدید بستگی دارد . با رسیدن تکنولوژی به مرحله بلوغ خود ، سرعت رشد آن نیز کاهش می یابد . در جایی ارزش بازار آن تکنولوژی در اوج خود قرار می گیرد و سپس از آن به بعد به تدریج کاهش می یابد . این امر وقتی روی خواهد داد که تکنولوژی بالغ

می شود و وارد مرحله جایگزینی می شود . سهم بازار شرکت هایی که در این مرحله به استفاده از تکنولوژی قدیمی و کهنه شده ادامه می دهند ، به تدریج کم و کوچک می شد و درآمدهایش نیز کاهش می یابد . مرحله نهایی ، مرحله

کهنه شدن و پیر شدن تکنولوؤی است ، که طی آن تکنولوژی ارزش اندکی داردیا دیگر ارزشی ندارد .

تکنولوژی های چند نسلی تکنولوژی ، مانند همه سیستم ها ، سلسله مراتبی دارد . یک سیستم می تواند

از چند زیر سیستم یا سیستم فرعی تشکیل شود و هر زیر سیستم نیز چند جزء دارد . کامپیوتر شخصی ، یک تکنولوژی است و یک چرخه حیات تکنولوژی دارد .

این تکنولوژی خود از چند زیر تکنولوژی تشکیل می شود . یکی از این زیر نکتولوژی ها ، ریزپردانده است که می توان آن را به عنوان یک تکنولوژی

برخوردار از یک چرخه حیات تکنولوژی کامل نامید . به همین ترتیب ، ریزپردازنده خود از چند تکنولوژی چند نسلی یا زیر تکنولوژی تشکیل می

را ملاحظه کنید ( 4شود . ) نمودار

30

5نمودار 4نمودار

تعامل تکنولوژی و بازار

رویدادهای قرن های نوزدهم و بیستم ، شواهد زیادی دال بر ارتباط تنگاتنگ میان علم و تگنولوژی ارائه می دهند . بسیاری از تحولات و پیشرفت های اخیر تکنولوژیک بر پایه اکتشافات علمی جلوتر از خود استوار می باشند . علم ، پایه

و اساس توسعه تکنولوژیک را فراهم می آورد ، و توسعه تکنولوژیک نیزملاحظه می کنید .1بازارهای جدید را خلق می کند . همان گونه که در نمایش

علم مبنا برای فشار تکنولوژیکی را فراهم می آورد. توسعه تکنولوژیکی به وسیله کشش بازار نیز تحریک و ایجاد می شود . اغلب هدف از ابداع یک

تکنولوژی ، رفع و برآورده ساختن نیاز یا تقاضای بازار است . این موثرترین راه برقراری پیوند میان تکنولوژی و بازار است . البته در بیش تر موارد ، کشش

بازار به وسیله مصرف کنندگان ایجاد می شود . دو سازوکار ، فشار و کشش یا دفع و جذب ، باز هم موجب تحریک نوآوری و تغییر تکنولوژیک می شود .

نشان می8(. نمودار 5یکپارچه کردن این دو ، تغییر را شتاب می دهد ) نمودار دهد که چگونه می شود فرصت های فشار تکنولوژی و کشش بازار را به منظور

تحریک نوآوری ، یکپارچه و منسجم کرد . یک چرخه حیات کالا بسیار شبیه یک چرخه حیات تکنولوژی و رشد بازار

(. وقتی که نرخ نوآوری کالا به اوج خود می رسد و9همراه آن است. ) نمودار شروع به کاهش و کم شدن می کند ، یک طرح کالا غالب ظاهر می شود و

( نوآوری در فرایند10استاندارد صنعت نیز مطابق آن تعریف می شود )نمودار به دنبال عرضه طرح های جدید کالا صورت می گیرد . این نوآوری در سراسر چرخه حیات تکنولوژی و به منظور تحریک نوآوری های ریشه ای و تدریجی در کالا ، ادامه می یابد . نوآوری های در فرایند ، چرخه حیات یک کالا را افزایش

می دهد و به حفظ موقعیت رقابتی آن کمک می کند تا این که یک تکنولوژی جایگزین موجب انقطاع در این سیستم شود . برای یک کالا واحد ، چرخه حیات تکنولوژی و چرخه حیات کالا با هم روی می دهند . انقطاع تکنولوژیک به چرخه

حیات یک کالا خاتمه می دهد و چرخه حیات یک کالا جدید آغاز می شود . پس از این که نوآوری جایگاه خود را در بازار پیدا کرد ، به صاحب خود اجازه و امکان می دهد تا با حق ثبت آن را کسب کند یا استاندارد صنعت را تعریف کند . یک طرح غالب کالا پدید می آید و تکنولوژی اثری عمیق بر عملکرد ، هزینه ها و

کیفیت خواهد گذاشت . در این فاز از مرحله رشد ، تکنولوژی ، به عنوان شناخته می شود و یک شرکت باید قابلیت هایش را در اینتکنولوژی کلیدی

31

نمایش-1:

8نمودار

حوزه کاهش بدهد تا بتواند رقابت کند .وقتی تکنولوژی به مرحله بلوغ می رسد و نرخ نوآوری کاهش می یابد ، به یک کالای مصرفی تبدیل می شود که همه

رقبا می توانند از آن استفاده کنند . تکنولوژی های در این مرحله به عنوان شوند و نمی توانند برتری رقابتی قابل ملاحظه ای شناخته می پایهتکنولوژی های

برای یک شرکت ایجاد کنند. هم زمان با این که تکنولوژی به مرحله بلوغ نزدیکمی شود؛ قوانین رقابت به شرح زیر تغییر می کند:

. رقابت مبتنی بر نوآوری به رقابت مبتنی بر پایه قیمت و کیفیت تبدیل می1 شود . نوآوری ها در فرایند معمولا غالب می شوند و اهمیت آنها به عنوان وسیله2

. شرکت ها با معرفی3ای موثر در کسب مزیت رقابتی افزایش می یابد . مجموعه کالاها هم خانواده به بازارهای بخش بندی شده با یکدیگر رقابت می

. شرکت ها برای کاهش قیمت ها به صرفه جویی های در مقیاس4کنند. . اهمیت تخصصی شدن و کارایی تولید در شرکت ها5متوسل می شوند . . تنها شرکت های با بازارهای غالب می توانند به بقای خود6افزایش می یابد .

ادامه بدهند . این امر به نفع شرکت های بزرگ است. لذا اهمیت ادغام ها و . سازمان7خریداری شرکت ها در استراتژی های شرکت ها افزایش مییابد .

های بزرگ با تکنولوژی بالغ ، معمولا خشک ، بوروکراتیک و چند لایه اند . چنین ساختاری اغلب مانع نوآوری می شود و تهدیدی است برای پایداری موفقیت

. شرکت های با تکنولوژی های بالغ در معرض تهدیدهای ناشی از افزایش8ها . رقابت از طرف آن دسته شرکت هایی قرار می گیرند که هزینه های تولید ،

. تکنولوژی بالغ9هزینه های نیروی کار یا هزینه های سربار پایین تری دارند . همیشه در معرض خطر جایگزین شدن و حذف به وسیله تکنولوژی جدیدتر قرار دارد، مدیریت شرکت باید نسبت به تکنولوژی های نو ظهور یا رقابتی حساس و

هوشیار باشد . نرخ پذیرش یک نوآوری از طرف اعضای یک سیستم اجتماعی تابع

عوامل زیر است: . میزان بهتر به نظر رسیدن یک نوآوری جدید در مقایسه با نوآوری موجود:1

نمونه ای از یک نوآوری که روش تولید ارزان تری را پیشنهاد می کند. . میزان سازگار بودن نوآوری با نیازها و ارزش های مصرف کنندگان: یک2

نمونه از یک نوآوری غیر قابل سازگار، کالا جدیدی است که ممکن است موجب بروز آلودگی در جامعه ای شود که افراد آن نسبت به آلودگی زیست محیطی

حساس اند. . میزان پیچیده تر به نظر رسیدن نوآوری: یک نمونه آن، فرایند جدیدی3

است که آموزش آن به کارکنان، مستلزم صرف وقت و تلاش بسیار و تحملهزینه های اجرایی زیاد است.

. میزان معرفی نوآوری به شکل آزمایش آن، قبل از پذیرش آن به وسیله4 مشتری: یک نمونه آن، داروی جدیدی است که پزشکان می توانند قبل از تجویز

گسترده آن به همه بیماران، آن را روی تعداد معدودی بیمار داوطلب آزمایش کنند. نمونه های رایگان داروهایی که به پزشکان داده می شود، انجام آزمایش

های اولیه از طرف آنها را میسر و ممکن می سازد. . میزان مشاهده نوآوری و نتایج آن، به وسیله پذیرندگان بالقوه: یک نمونه5

آن ، دیش های کوچک ماهواره ای است برای تماشای برنامه های تلویزیونی .

32

همین که مردم آنها را در حال استفاده ببینند و رضایت همیسایگان خود از عملکرد آنها را مشاهده و احساس کنند، تمایل بیش تری برای خرید و مصرف

آنها خواهند داشت.

های ارتباطی نشر تکنولوژیکانال ( معتقدند که پذیرندگان یک نوآوری، تحت تاثیر1990مهاجان و همکارانش )

دو نوع کانال ارتباطی هستند: رسانه های جمعی و نقل و انتقال اخبار و اطلاعات میان افراد. در فاز اول نشر تکنولوژی تاثیر رسانه های جمعی بیش تر است اما تاثیر آن در سراسر فرایند نشر باقی می ماند. در مقابل تعداد مصرف

کنندگانی که یک نوآوری را در نتیجه ارتباطات میان فردی می پذیرند. طی فاز اول فرایند نشر افزایش می یابد و در نیمه دوم این فرایند ، کاهش می یابد .

( شکل تراکمی را به وجود می آورد)نمودارsاین رفتار، یک منحنی نشر اس )12)

تصمیم گیری یک فرد یا یک سازمان در مورد پذیرش یک نوآوری ، مدت زمان مشخصی طول می کشد و از چند مرحله تشکیل می شود . این فرایند با کسب دانش درباره آن نوآوری آغاز میشود، دیدگاهی مطلوب درباره آن نوآوری ش��کل می گیرد، تصمیم مبنی بر پذیرش آن اخ��ذ می ش��ود، ن��وآوری اج��را می ش��ود، و پیگیری و ارزیابی عملکرد آن به عمل می آید. سازمان ه�ای خلاق و ن��وآوری ک��ه پیشگام در تکنولوژی ب�ه ش�مار می رون�د، زودت�ر از دیگ�ران این فراین�د تص�میم مربوط به نوآوری را طی می کنند . پیروان برای طی همین فرایند م��دت م��زان بیش تری را صرف می کنند و عقب مان��دگان ن��یز ب��رای پ��ذیرش ی��ک تکنول��وژی

(14وقت بسیار بیش تری را صرف میکنند.)نمودار

33

نمودار-12:

:14نمودار-:13نمودار-

6فرآیند نوآوری تکنولوژی

فرایند نوآوری تکنولوژی فرایند نوآوری تکنولوژی مجموعه ای است پیچیده از فع��الیت ه��ا ک��ه ای��ده ه��ا و دانش علمی را ب��ه واقعیت ف��یزیکی و ک��ار برده��ایی در دنی��ای واقعی تب��دیل می کندو تغییر شکل می دهد. فرآیندی است که دانش را به کالاها و خدمات مفی��دی که اثر اجتماعی دارند تبدیل می کند. فرآیندی است که به یکپ��ارچگی و انس��جام

اختراعات و تکنولوژی های موجود نیاز دارد تا نوآوری ها را به بازار عرضه کند.در فرآیند نوآوری تکنولوژی هشت مرحله وجود دارد:

تحقیقات پایه.134

تحقیقات کاربردی.2توسعه تکنولوژی .3اجرای تکنولوژی .4تولید .5بازاریابی.6گسترش .7تقویت تکنولوژی.8

مدل ژنریک و کلی از فرآیند نوآوری تکنولوژی در شکل زیر نشان داده شده است.این نوآوری میتواند کالای جدید در یک سازمان تولیدی باشد و یا خدمتی

جدید در یک سازمان خدماتی.

( با بهره گیری از یک قیاس شیمیایی، فرآیند نوآوری تکنولوژی1994 )14مارتین را به یک معادله زنجیره ای مانند شکل زیرتشبیه می کند. یک نوآوری که به

خوبی تجاری و به بازار معرفی شده است، کالا و واکنش یک زنجیره پایدار است. این کار مستلزم تلفیق و ترکیب دانش و تخصص، روحیه کارآفرینی،

مهارت های مدیریتی، شناسایی نیاز جامعه و محیطی است حمایتگر.

14.martin

35

( تعاریف بسیار ساده شده و جالبی برای برخی از اجزای فرایند1996 )15میلز نوآوری تکنولوژی ارائه کرده است. او این تعاریف را خلاصه ترین تعریف ها می

داند: علم: چیزها چطوری اند تکنولوژی :

چطور چیزها را باید انجام داد مدیریت : چطور چیزها را انجام بدهیم انجام بدهند مدیریت

تکنولوژی: انجام چیزها کارآفرینی : انجام چیزها برای پول درآوردن نوآوری:

انجام کارآفرینی مدلی جدید از نو آوری تکنولوژی را ارایه می و آن را اینگونه تعریف می 16بردونا یک فعالیت تعاملی ، هم زمان و غیر خطی. نوآوری نتنها علم مهندسی وکند.

تکنولوژی را در بر می گیرد، بلکه تعاملات اجتماعی، سیاسی و اقتصادی را نیز شامل می شود و هم چنین سیاست دولتی را که یا تمام فرایند خلق ثروت را

. )شکل زیر(ممکن می سازد یا از آن تقلید می کند نیز در بر می گیرد

سه روند و مسیر اساسی موثر بر فرایند نوآوریعبور از مرزها .1ظهور تکنولوژی های پیچیده .2دانش و آگاهی گسترده.3

15. milles

16. bordogna

36

درس هایی از زیراکس : آغاز

از این مورد می توان درس های زیر را که به مدیریت تکنولوژی مربوط میشود، گرفت :

موفقیت یک نوآوری به میزان استقبال بازار از آن بستگی دارد.1 برای تسهیل پذیرش کالا به وسیله مشتری، تولید و عرضه نسل های.2

متعدد نوآوری را ضروری می سازد. پیمایش ها و بررسی های بازار، وقتی که برای پیش بینی اثر نوآوری های.3

تکنولوژیک مورد استفاده قرار می گیرد، محدودیت هایی دارند. اختراعات و نوآوری ها به یک یا چند قهرمان نیاز دارند تا آنها را به بازار.4

معرفی کند. نوآوری موفق نیازمند ترکیبی است از عوامل از جمله بینش،پشتکار، مهارت فنی و تجاری، انگیزه بالا و خوش شانسی

کارآفرینی می گوین��د.17 ب��ه ک��ارآفرینی درون ی��ک س��ازمان اص��طلاحا ک��ارآفرینی درون

( به این نوع کارآفرینی فراین��د ک��ارآفرین ت��رکیب و1996برگلمن و همکارانش ) تلفیق منابع در قالب همان ترکیب بزرگتر من��ابع ایج��اد ش��ده ب��ه وس��یله ش��رکت ب��اقی می مان��د. ب��رگلمن و همکارانش��ان بین این ن��وع ک��ارآفرینی و ک��ارآفرینی

می ش��وند. آنه��ا این ن��وع ک��ارآفرینی ف��ردی و تم��ایز و تف��اوت قایل ، 18ب��رونی مستقل تلفیق منابع کشف شده در محیط با منابع بس��یار منحص��ر ب��ه ف��رد خ��ود کارآفرین، به منظور خلق ترکی��بی ک��ه اساس��ا مس��تقل از دیگ��ر ترکیبی��ات من��ابع

است، تعریف می کنند.

مدیریت کارآفرین در مقابل مدیریت حرفه ای سازمان ها برای انتقال دانش یا تکنولوژی به بازار خلق می شوند. ساختار

سازمان، سیستمی را برای یکپارچه کردن منابع لازم برای استفاده از دانش فراهم می آورد. هدف مدیریت، هدایت سازمان در جهت دستیابی به تحقق

ماموریتش و همچنین بهینه کردن نحوه استفاده از منابع می باشد. سازمان ها را می شود به شکلی بسیار ساختار یافته و کاملا استاندارد شده یابه شکلی

کارآفرین، بازتر و راحت تر اداره کرد. اداره سازمان به شکلی کارآفرین با بهرهگیری از سبک مدیرت کارآفرین ممکن و میسر است.

چرخه احیای مدیریت

17. Internal entrepreneurship

18. External entrepreneurship

37

سازمان ها باید و می توانند ساختار خود را به شکل هایی طراحی کنند که تعادل مناسبی میان مدیریت کارآفرینی و مدیریت حرفه ای را در آنها ممکن و میسر سازد. آنها باید انعطاف پذیر یا زیرک و فرصت طلب باشند تا بتوانند به

موقع به تغییرات محیطی پاسخ دهند.

اقدامات نو و جسورانه در سازمان های بزرگ یک راه و روش مورد استفاده به وسیله سازمانهای بزرگ برای اجرای اقدامی جدید یا به جلو راندن و تداوم یک پروژه، ایجاد یک تیم کارآی مدیرتی است که

به تیم جسور معروف می باشد. ایجاد چنین تیمی ، یکی از ساز و کارهایی است که به سازمان ها امکان می دهد تا با تکان های ایجاد شده در چرخه حیات

تکنولوژی مقابله کنند. یک تیم جسور به رهبری مقتدر و قوی ، به مهارت های فنی عالی، و به پذیرش گسترده فعالیت ها و وظایفی همچون تولید، بازار یابی، مالیه نیاز دارد.او باید از مهارت های کاآفرینی برخوردار باشد.یک روش معمول

و متداول این است که تیم پروژه را از نظر فیزیکی و مکانی از فعالیت های شرکت دور می کنند. این کار ، تیم پروژه را از خطر مشکلات روزمره

شرکت حفظ می کند، و به آن امکان می دهد تا روی وظیفه اصلی و دم دستخود تمرکز کند.

پس از ابداع–درس هایی از زیراکس از مطالعه موردی )زیراکس( درس های زیادی می توان گرفت ازجمله :

گروه های تحقیقی که در بند وظایف روزمره و تعریف و تعیین شده.1نیستند، خلاق ترند.

استقرار بخش های تحقیق و توسعه دور از مرکز عملیات اصلی شرکت،.2آزادی بیش تری برای تیم تحقیق در امر نوآوری، فراهم می آورد.

مدیریت بوروکراتیک می تواند به طور جدی مانع نوآوری تکنولوژی شود..3 تمرکز مدیران ارشد بر روی اهداف مالی کوتاه مدت می تواند بر تحقق.4

یک بینش یا هدف بلند مدت تاثیر بگذارد. هم افزایی و همکاری بین بازوی تحقیق و بازوی توسعه کالا یک شرکت،.5

برای موفقیت فرایند فشار تکنولوژی ضروری است. هم افزایی و

38

همکاری بین تحقیق و توسعه، تولید وبازار یابی برای تجاری سازی موفقتکنولوژی ضروری است.

سطح کلان–نوآوری تکنولوژی اکتشافات علمی و تحولات تکنولوژی می توانند شیوه زندگی و کسب و کار مردم را تغییر دهند. آنها موجب رشد عظیم اقتصادی می شوند و می توانند

ککل چشم انداز اجتماعی اقتصادی مناطق یا کشورها را تغییر بدهند. لذا، درک پویایی های فرایند نوآوری تکنولوژی و نحوه تقویت آن در سطح کلان کشورها یا

مناطق در مقابل سطح خرد یک شرکت، امری ضروری است. در زیر درس هایی از یک نمونه )سیلیکون ولی( از داستان های موفق در سطح کلان ارایه

می شود.

درس هایی از سیلیکون ولی )منطقه ای در غرب کشورآمریکا (

پس از مرور و بررسی شرح وقایعی که منجر به رشد اقتصادی سیلیکون ولی گردید می توان چند اصل راهنما و هدایتگر را به توسعه تکنولوژی در سطوح

منطقه ای و ملی بیان کرد: .5. سرمایه گذاری جسورانه 4. زیر ساختار 3. تخصص فنی 2بینش .1

امکان تغییر شغل . یادگیری کارآفرینانه7. شبکه ارتباطی تبادل اطلاعات 6

درس هایی بیشتر از سیلیکون ولیبا بررسی مورد سیلیکون ولی دو نکته مهم روشن و آشکار می شود:

.آزادی اندیشه و روحیه کارآفرینی ، عناصر اصلی موجد نوآوری1 های بزرگ هستند

.تبادل اطلاعات میان گروه های علمی و تجربی مختلف، حایز اهمیت2 وقتی که شرایط محیطی ، شکل خاصی از تعامل اجتماعی را موجب می شود.

شود. مثلا در مورد نوآوری تکنولوژی، وقتی شرایط برای تعاملتاریخ تکرار می ذهنی در خصوص زیر ساختار لازم فراهم می شود، آن زمان است که نوآوری

بروز می کند.

عوامل موثر بر نوآوری تکنولوژیعواملی که بر توسعه تکنولوژیک و میزان نوآوری تاثیر می گذارند عبارت اند از:

. نوع تکنولوژی و مرحله چرخه3. سطح بلوغ علوم پایه 2. وجود دانش فنی 1 . سطح تعهد و5. میزان سرمایه گذاری روی تکنولوژی 4حیات تکنولوژی .7.توانایی پیشرفت کردن در تکنولوژی های مرتبط 6مشارکت سیاسی

الگوها و سرعت نشر تکنولوژی

39

چند عامل دیگر که منبعث و ناشی از شرایط کنونی دنیا می باشند نیز برنوآوری تکنولوژی در صنعت تاثیر می گذارد این عوامل عبارتند از:

. تحقیق و توسعه مداوم در3. بهبود در ارتباطات 2. محیط در حال تغییر دنیا 1مکان های چندگانه

. توجه به آموزش 5. زمان عرضه به بازار )هرچه زود تر بهتر( 4 . تغییرات در ساختارهای7. تغییرات در تعاملات درون و میان سازمان ها 6

سازمانی - بهره گیری از منابع موجود برای طراحی و توسعه تکنولوژی و عرضه آن به8

بازار

مدیریت تکنولوژی به مقابله با چالش های موجود بر سر راه فراهم کردن محیطی مناسب برای تقویت اکتشافات علمی و تحولات تکنولوژیک مربوط می باشد. مدیریت تکنولوژی یعنی توان پیش بینی تقاضا های بازار، توان پاسخگویی

به این تقاضا با بهره گیری از راه حل های تکنولوژیک، توان خلق سازمانی که مشتریان را به سازمان تحقیقاتی پیوند می دهد و متصل می کند و اولویت های تحقیق را بر اساس تقاضاهای واقعی او مشخص می سازد و هم چنین مدیریت تکنولوژی یعنی توان طراحی ساختاری برای سازمان که کارآفرینی را تحریک و

ترویج کند و به نحوی موثر ایده ها و افکار را از آزمایشگاه ها به فرایندتولیدبفرستد و روانه بازار کند.

40

7رقابتي بودن

های رقابتی بودنتعاریف و شاخص

رقابتي بودن يكي از آن وا ژه هايي است كه دقيق��ا دردوره جه��اني ش��دن ظ��اهر شده و پديد آمده است. در آخرين دهه قرن بيستم اين واژه كليدي براي توصيف توان اقتصادي كشورها يا جايگاه يك شركت خاص با توج��ه و نس��بت رقب��ايش در

بازار تبديل و استفاده شده است.هاي رقابتي بودنشاخص

رقابتي بودن در حقيقت فرآيندي است كه طي آن يك عنص��ر ي��ا واح��د مس��تقل تلاش مي كند تا از حيث عملكرد از ديگري بهتر باشد و جل��و بزن��د. اين عنص��ر ي��ا

واحد مستقل مي تواند يك فرد، يك شركت ، يك كشور يا دنيا باشد. براي رقابتي بودن چند عامل باي��د وج��ود داش��ته باش��د؛ توان��ايي، مي��ل ب��ه برن��ده

شدن، تعهد يا پايداري و وجود منابعي خاص و مشخص. براي يك شركت، رقابتي بودن به معناي توليديا ارائه به موقع از نظر هزين��ه ب��ه صرفه يك كالا يا يك خدمت به گونه اي است از آزمون بازار به در آيد و نيازهاي

مشتريان را تامين كند. براي حفظ جايگاه رقابتي، شركت بايد دائما از رقباي تجاري اش بهتر عمل كن��د. در بازارهاي جهاني امروز، اين رقبا ممكن است در بازارهاي محلي، منطق��ه اي، ملي يا جهاني مشغول به فعاليت و رقابت باشند. در س��طح كلان، رق��ابتي ب��ودن

كشورها نشان دهنده ي استاندارد زندگي شهروندانشان است. ، مجموع�ه ايس�ت از عملكرده�اي س��طح ف��رد ش��ركتها و19 رقابتي ب��ودن ملي

افراد، يعني عوامل اصلي رشد اقتصادي مسايل مربوط به رقابتي بودن هم��وارهدر كانون توجه دوره پس از جنگ سرد بوده است.

19 National competitiveness

41

اض��محلال كمونيس��م رون تغي��يرات ب��ه ط��رف دموكراس��ي ، ب��از ش��دن ب��ازار كشورهاي بلوك شرق در اروپا و كاهش مخ��ارج نظ��امي، محيطي جدي��د را ب��راي كسب و كار و تجارت ايجاد كرده است. اهداف كش��ورها، ب��ه س��مت خل��ق رش��د

معطوف شده است.20اقتصادي پايدار

سرمايه گذاري

هيچ اقتصادي قادر نيست ب��دون س��رمايه گ��ذاري مناس��ب، موف��ق ش��ود. خل��ق ثروت مستلزم پايه اي است كارآ براي بنيان رشد اقتص��ادي. س��رمايه گ��ذاري در تكنولوژي ، كارخانه ها، تجهيزات ، زير ساختار و كاركن��ان ب��ه خل��ق چ��نين بني��اني

كمك مي كند.

بهره وري

بهره وري نشاندهنده كارايي توليد كالاها و ارائه خدمات است. بالا بودن بهره وري ي��ك س��ازمان م��وجب برت��ري آن ب��ر رقب��ايش مي ش��ود. به��ره وري م��وجب

كاهش هزينه ها و افزايش سود آوري مي شود.

تجارت

تجارت يا دادو ستد، توليد را به بازار متص��ل مي كن��د. ام��روزه تج��ارت پدي��ده ايEجهانيست. عمليات تجاري با تشكيل بلوك هاي تج��اري همچ��ون اتحادي��ه اروپ��ا)

U)21دشوارتر شده است. به همين خاطر است كه سازمانهايي چون توافق نامه نقش��ي22(�� WTO) عمومي تعرف��ه و تج��ارت ياگ��ات و س��ازمان جه��اني تج��ارت

كليدي در دنياي مدرن امروز بازي مي كنند.

استاندارد زندگي

( ، ش��اخص ه��اييGNP)( و تولي��د ناخ��الص مليGDP تولي��د ناخ��الص داخلي ) اقتصادي اند كه ميزان ثروت خلق شده در اقتصاد را نشان مي دهند. اين ث��روت

20 Sustainable economic growth

21 European Union (EU)

22 World Trade Organization (WTO)

42

به شهروندان منتقل و به ش��كل اس��تاندارد زن��دگي آنه�ا منعكس مي ش��ود. مي توان رقابتي بودن يك كشور را بر پايه استاندارد زندگي شهروندان آن كشور، ك��ه

به ازاي هر نفر تعريف مي شود، تعيين كرد.GDPبوسيله توسعه و پيشرفت تكنولو ژيك يك كشور، نقش بس��زايي در توانمن��دي اقتص��ادي

آن كشور دارد.

مديريت تكنولوژي و رقابت جهاني شدن

مديريت تكنولوژي نقشي اساس��ي در خل��ق و حف��ظ ق��درت رق��ابتي در عرص��ه جهاني بازي مي كند. فعاليتهاي م��ديريت تكنول��وژي را مي ت��وان در س��طح ملي، بين المللي ، يا س��طح كلان ي��ا در س��طح ش��ركتها ي��ا س��طح ف��ردي انج��ام داد. در

سطح كلان، كشورها مي بايد؛يك سياست رشد اقتصادي طراحي و اتخاذ كنند.1 يك زير ساختار ايجاد كنند ك�ه پش�تيباني از اق�دامات تكنولوژي�ك و تس�هيل.2

فرايند تجارت و بازرگاني را ميسر مي سازد. برنامه ريزي توسعه منابع انس��انيمي بايد بخشي اساسي از هر استراتژي توسعه تكنولوژي باشد.

همكاري ميان دولت، صنعت و مؤسسات تحقيقاتي و آموزشي را تش��ويق.3و ترويج كنند.

نوآوري تكنولوژيك را تحري��ك و ازآن پش��تيباني ك��رده و ط��رح ه��ايي ب��راي.4تقويت خلاقيت و پشتيباني از فعاليت هاي تحقيق و توسعه طراحي كنند.

براي حم��ايت و حف��اظت از محي��ط زيس��ت و تق��ويت س��اختار اجتم��اعي ،.5قوانين و مقررات لازم اما غير مزاحم وضع و ابلاغ كنند.

سابقا، م��زيت رق��ابت ملي ب��ر وج��ود و به��ره وري م��ؤثر از م��واد خ��ام، ن��يروي كار، حمل و نقل و منابع سرمايه تأكيد و تمركز مي كرد كه البته امروزه هن��وز هم اين عوام��ل مهم هس��تند ام��ا كش��ورهاي ص��نعتي اكن��ون دارن��د از م��زيت به��ره برداري از دانش براي خلق تكنولوژي پيشرفته كه به آنها در حفظ برتري رق��ابتي كم�ك مي كن�د، منتف�ع مي ش�وند. ام�ا درعين ح�ال بهبوده�اي ص�ورت گرفت�ه در تكنولوژي ارتباطات و حمل و نقل دنيا را كوچك�تر ك�رده اس�ت. و انتق�ال س�ريع تكنولوژي ميان كشورها را ميسر ساخته است و بدين وسيله شكاف گس��ترده ي تكنولوژيك ميان كشورها كم شده است. اين شرايط در حال تغيير دني��ا و محي��ط در حال تغيير و پوي��اي تج��ارت مش��خص مي س��ازد ك��ه م��زيت رق��ابتي ب��ه ش��كل روزافزون به استعداد و مهارت ما در مديريت تكنولوژي و اق��دامات و نوآوريه��اي

تكنولوژيك وابسته شده است.

43

بعن��وان ي��ك ش��ركت بين المللي ب��اين23 كميت��ه مهندس��ي آك��ادمي ملي مهندسي نتيجه رسيده است كه توان يك اقدام فني در يك كشور ب��ه عوام��ل زي��ر وابس��ته

است:توان فعاليتهاي تحقيقاتي كشور.1كيفيت آموزش هاي فني.2حضور و وجود مجموعه اي عظيم از استعدادهاي فني.3توان زيرساختار تكنولوژي اطلاعات.4توان بهره برداري از خلاقيت هاي فردي.5 سياس��ت ملي حم��ايت كنن��ده از اق��دامات ب��ه عم��ل آم��ده ب��راي تق��ويت.6

پذيرش، سازگاري و انتشار تكنولوژي و دانش فني مربوط به آن توسعه زير ساختارهاي انساني، فيزيكي، م��الي، حق��وقي و تأسيس��اتي لازم.7

براي جذب افراد، شركته و سازمانها بدون توجه به مليت و خاستگاه ملي آنها

ژاپن

ژاپن نمونه الي است كلاسيك از كشوري كه توانست نقشه رقابت ي بودن بينالمللي را تغيير دهد. عوامل مؤثر بر موفقيت شركت عبارتند از؛

برنامه ريزي استراتژيك.1انتقال تكنولوژي طبق برنامه از پيش طراحي شده.1هدف قراردادن کالاها و بازارهاي خاص.2كارگروهي و اجراي عالي.3تعهد و ميل به پيروز شدن.4

سنگاپور

سنگاپور نمونه كشوريست كه اكنون پا ج��اي پ��اي ژاپن نه��اده اس��ت ت��ا ب��ه ي��كرقيب بزرگ جهاني تبديل بشود.

، مشكلات اص��لي ف��راروي كش��ور ه��اي ك��وچكي مث��ل س��نگاپور را24پوه-كام ونگ چنين بر مي شمرد؛ يك بازار داخلي كوچك، منابع طبيعي محدود، و ذخيره مح��دود

منابع انساني درون زا. ونگ سه نگرش استراتژيك استفاده شده به وسیله س��نگاپور ب��راي غلب��ه ب��ه اين

مشكلات را به ترتيب زير نام مي برد: بعنوان يك مركز خدمات تجاري منطقه اي باري ديگر كش��ورهاي همس��ايه.1

عمل كردن

23 National Academy of Engineering s Committee on Engineering

24 Poh-Kam Wong

44

توجه به خاص شدن در عرصه اي بسيار خاص.2بعنوان يك مركز تحقيق وتوسعه براي شركتها جهاني عمل كردن..3

مقايسه اي بين رقابتي بودن بين المللي: شاخص هاي اقتصادي

عملكرد اقتصادي يك كشور عموما به زبان توليد ناخالص داخلي آن كشور بي��ان مي شود. اين شاخص، ثروت خلق شده داخل مرزهاي يك كش��ور را منعكس مي كند و بازده )ارزش كل بازار( توليد شده بوسيله كاركنان، شركتها و دولته��ا را در داخل كشور نشان مي دهد. شركتهايي كه تحت تملك كشورهاي ديگر قرار دارند و شهروندان خارجي كه در اين كش��ور ك�ار مي كنن��د، در اين ش��اخص لح��اظ مي

شوند. دارد روز بروز بيشتر مي شود، زيرا اين شاخصGDP ميزان استفاده از شاخص

به خ��وبي ب��ا بس��ياري از ديگ��ر ش��اخص ه��اي اقتص��ادي همچ��ون تولي��د ص��نعتي و اشتغال همبستگي و همخواني دارد. مي توان براي توليد شاخص ديگ��ري ب��ه ن��ام

كس��ر ك��رد. تولي��د ناخ��الصGDPشاخص توليد ناخالص داخلي واقعي، تورم را از داخلي واقعي، شاخص مناسبي است ب�راي ردي�ابي ك�اهش ه�ا ي�ا اف�زايش ه�اي

واقعي رخ داده در توليد يك كشور پس از كسر تورم .

شاخص هاي استاندارد زندگي

استاندارد زندگي نشان دهنده ي سطح كيفي زندگي مردم در كشور يا منطق��ه اي خاص از دنياست. اين شاخص، توزيع ثروت يك كش��ور را مي��ان ش��هروندانش

نشان مي دهد. استاندارد زندگي، بعنوان توليد ناخالص داخلي به ازاي هر نفر تعري��ف مي ش��ود. شاخص استاندارد زندگي فرض مي كند كه ثروت كشور به طور مساوي و ب��دون

توجه به تفاوت هاي اجتماعي يا سياسي ميان شهروندانش تقسيم مي شود. ( است. اينPPP يك شاخص گوياتر براي استاندارد زندگي، قدرت خريد سرانه )

شاخص نشان مي دهد كه براي تهيه يك سبد اس��تاندارد كالاه��ا و خ��دمات در ي��ك كشور نسبت به امريكا چقدر بايد هزينه شود. اين شاخص ب��ا توج��ه ب��ه قيمته��ا و ن��رخ ه��اي مب��ادلات كن��وني بين كش��ورها تع��ديل مي ش��وند. س��ازمان توس��عه و

از اين شاخص استفده مي كند. سبد كالاه��ا و خ��دماتOECDهمكاري اقتصادي براس��اس الگوه��اي خري��د م��ردم انتخ��اب مي ش��ود و مرتبا ب��ه روز مي ش��ود ت��ا

تغييرات روي داده طي زمان نيز لحاظ شود.

45

شاخص هاي تجاري

تفاوت بين ارزش كل كالاها و خدمات صادرشده به وسیله يك25 يك تراز تجاري كشور با ارزش كل كالاها و خدمات وارد شده به وسیله آن كش��ور را نش��ان مي

شاخص��ي اس��ت ك��ه ق��درت رق��ابتي نس��بي ص��نعت ي��ا26ده��د. كس��ري تج��اريسازمانهاي خدماتي يك كشور را نشان مي دهد.

شاخص بهره وري

متداولترين ش��اخص م��ورد اس��تفاده ب��راي بررس��ي رون��د به�ره وري در تولي��د ، شاخص بازده به ازاي داده كارگر-ساعت است. مهمترين شاخص مورد اس��تفاده براي بررسي بهره وري ملي بعنوان شاخصي براي ارزي��ابي ق��درت رق��ابتي ملي

بر مبناي توليد ناخالص داخلي به ازاي كل كاركنان مي باشد.

شاخص هاي سرمايه گذاري

س��رمايه گ��ذاري در ام��ر تحقي��ق و توس��عه ، اح��داث كارخان��ه و تهي��ه و نص��ب تجهيزات و در امر آم��وزش ب��ا پاي��ه اي ب��راي رش��د بلن��د م��دت ف��راهم مي آورد. لذا، بررسي اين شاخصها و هشدار دادن وقتيكه اشتباهي رخ ميدهد ضروريست. پس اندازها، شاخص ديگري هستند كه مجموع منابع لازم ب��راي ب��ه ثم��ر رس��اندن

سرمايه گذاري را نشان مي دهند. ژاپن و آلمان درصد بسيار بيشتري از توليد ناخالص ملي خود را به امر تحقي��ق و توسعه مدني در مقايسه با امريكا اختصاصا داده اند. اين عام��ل س��هم زي��ادي در

و اوايل ده��ه80موفقيت آنها در تجاري سازي کالاها غير نظامي در طي دو دهه داشته است.90

سرمايه گذاري در كارخانه و تجهيزات، شاخصي است كه تعهد و جديت س��ازمانيا فرد را به بهبود فعاليتهاي درآمدساز نشان ميدهد.

27شاخص حقوق ثبت اختراع

25 Trade balance

26 Trade deficit

27 Patent index

46

شاخص ديگر قدرت رقابتي، تعداد مجوزهاي ثبت اختراع ص�ادر ش�ده طي س��ال است زيرا حقوق ثبت نو بودن يا قابليت نوآوري يك كشور در خلق تكنول��وژي را

نشان مي دهند.

ظهور ببرها

ب��ا ورود و ظه��ور مجموع��ه اي از كش��ورهاي80 رقابت جهاني در اواس��ط ده كه بعنوان ببره��ا ش��ناخته مي ش��وند، ش��دت ي��افت. ك��رهNHCsتازه صنعتي شده

جنوبي، تايوان، سنگاپور و هنگ كنگ راه را براي توسعه اقتصادي خود باز كردند. در كش��ورهاي در ح��ال توس��عه وFDI28 تزريق سرمايه گذاري مس��تقيم خ��ارجي

تازه صنعتي شده به همراه پشتيباني اين كشورها )كشورهاي در حال توس��عه( ار آموزش بهتر و تلاش آنها براي انتقال تكنولوژي منجر به افزايش نرخ ه��اي رش��د

واقعي آنها در مقايسه با نرخ هاي رشد واقعي كشورهاي صنعتي شده كگرديد.

كشورهاي آسيايي براس��اس معي��ار منطق��ه اي ، ب��ه ب�الاترين ن�رخ رش��د در دني�ادست يافته اند.

كشورهاي با اقتصاد هاي در حال توسعه در نفوذ در بازار هاي حياتي موفق شدهاندو سهم ثروت خود را افزايش داده اند.

رقابتي شدن: بازي كشورها در سطح كلان

كشورهاي دنيا ب��ه ي��ك ب��ازي اقتص��ادي مش��غول هس��تند. آنه��ا ب��ر س��ر كس��ب و استفاده از منابع و بر س ر كنترل آن منابع در راستاي تلاش هاي توليدي خود ب��ا

يكديگر رقابت مي كنند. هدف هر كشور، بردن و پيروزي است. جايزه پيروزي در اين بازي خلق ثروت و افزايش و ارتقاي استاندارد زندگي اس��ت. ه��ر كش��ور تيم خ��ودش را دارد، و اين تيم از شهروندان آن كشور تشكيل مي ش�ود. اين تيم ره�بران و مربي�ان خ�ود را دارد كه حكومتهاي كشورها هستند. اين تيم مي تواند استراتژي ه��اي ب��ازي خ��ود را طراحي كند. قواعد اين بازي به وسیله مجموعه هاي بين المللي تهيه و توزي��ع

مي شود.

28 Foreign Direct Investment (FDI)

47

چين بعن���وان س���تاره اي نوظه���ور در آس���مان رق���ابتي ب���ودن، دارد به���تر از تايلند، اندونزي و مالزي عمل مي كند. چين مي توان��د بس��ياري از کالاه��ا را ارزان تر از همسايگانش توليد كند. ساختار دستمزدي چين، به آنها يك مزيت رقابتي در زمينه تكنولوژي س��اده مي ده��د. ن��يروي ك��ار ارزان��تر و پ��ول رايج ارزان چين اين

كشور را قادر مي سازد تا کالاهاش را ارازانتر از همسايگانش بفروشد. مواردي كه در زير ذكر مي شوند، برخي رهنمودهاي مديريت تكنولوژي اند ب��راي

ارتقا و حفظ جايگاه رقابتي يك كشور در عرصه جهاني. هر كش�ور باي�د از ي��ك سيس�تم سياس��ي باثب��ات برخ�وردار باش��د ت�ا بس��تر رش��د

اقتصادي را آماده سازد. بايد مؤسسات مالي قدرتمند قادر به پشتيباني مالي و حمايت از تك��نيكي پاي��دار باشند. سيستمهاي آموزش نظري و عملي خود را تقويت كن��د. باي�د از فعاليته�اي تحقي��ق و توس��عه حم��ايت كن��د. باي��د ن��واوري و ك��ارآفريني را تش��ويق ك��رد. ب��ا كشورهاي هم فكر خود و براي تقويت پيشرفت تكنولوژي��ك و تق��ويت مش��اركت

هاي تجاري، ائتلاف هاي استراتژيك برقرار كند.

رقابتي بودن شركتها: سطح خرد

رقابتي بودن ملي تا حد زيادي به رقابتي بودن شركتهاي موجود درداخل كش��ور وابسته است. در سطح شركتها، مديريت تكنولوژي نه تنها براي اف��زايش س��ودها بلكه براي بقا ضروريست. شركتهايي كه نمي توانند تكنولوژي را مهار و به نحوي بهينه از آن بهره برداري كنن��د عقب خواهن��د افت��اد و ممكن اس��ت در ي��ك محي��ط رقابتي خشن نتوانند به بقاي خود ادام��ه بدهن��د. ش��ركتها ب��راي رق��ابتي ش��دن ي��ا

رقابتي ماندن بايد كارهاي زير را انجام بدهند: ف�رهنگي را ايج��اد كنن��د ك�ه در آن ارزش تكنول�وژي ب�ه عن�وان ي�ك س��لاح.1

رقابتي استراتژيك كاملا درك شود.پويايي هاي فرآيند نوآوري تكنولوژيك را درك كنند..2 براي اجراي تكنولوژي جديد، نيروي ك��ار مناس��ب را آم��اده كنن��د، آم��وزش.3

بدهن و جذب كنند. ي��ك س��اختار س��ازماني ط��راحي و اج��را كنن��د ك��ه اج��راي م��ؤثر تغي��يرات.4

تكنولوژيكي را ميسر سازد. براي تقدير از كاركنان و مديران ي��ك سيس��تم پ��اداش مناس��ب ط��راحي و.5

اجرا كنند.

48

در سطح شركتها، مديريت بايد يك استراتژي براي رق��ابتي ك��ردن ط��راحي كن��د. يك يا چند تا از اين روشها را مي توان به عنوان پايه اي براي يك اس��تراتژي ، ك��ه

موجب برتري يك شركت برر قبايش مي شود، مورد استفاده قرار داد:کالاها یا خدمات مورد علاقه و مطلوب یک مشتری را ارائه کند..1برای معرفی کالاها یا خدمات جدید به نوآوری تکیه کند.2بر روی کیفیت کالا یا خدمت تمرکز کند..3هزینه ها و یا قیمت ها را کاهش بدهد..4اولین در عرضه به بازار باشد..5 زمان چرخه طراحی و توسعه کالا را از مفهوم و فکر آن تا ورود ب��ه ب��ازار.6

کاهش بدهد.

سقوط ببرها

ببرها از گروهی از کشورها همچون اندونزی ، کره جنوبی، تایلند، مالزی، ت��ایوان و هنگ کنگ تش��کیل می ش��دند. این کش��ورها از ی��ک اس��تراتژی رش��د ته��اجمی

پیروی می کردند. نیروی کار ارزان، استراتژی های آموزشی خوب، سیاست های دولتی در حم��ایت از توسعه سریع و سیاستهای سرمایه گذاری باز و ازاد ب��ه آنه��ا در این راه کم��ک می کرد. این ببرها بسیاری از شرکتهای چند ملیتی و مقادیر زیادی از س��رمایه های خارجی را جذب خود کردند. صنعت داخلی رشد چشم گ��یری ی��افت و تولی��د ناخ��الص داخلی هم��ه آنه��ا از تولی��د ناخ��الص داخلی دیگ��ر کش��ورها ی دنی��ا خیلی

بیشتر شد. این کشورها با بهره گیری از کالاهای که عموم�ا مبت��نی ب�ر تکنول�وژی ه�ای ب�الغ،

ساده یا متوسط استوار بودند با دیگر کشورها رقابت می کردند. در مرحله دوم از مراحل توسعه این کشورها، شرکتهای ب��زرگ در ک��ره جن��وبی ، ت��ایوان و هن��گ کن��گ ب��ر روی تحقی��ق و توس��عه و ط��راحی و س��اخت کالاه��ا ب��ا تکنولوژی پیشرفته تر همچون مخابرات و قطعات هوا فضا شروع به کار کردن��د. این ببرها رقیبی سرسخت برای آمریکا، ژاپن و اتحادیه اروپایی بودند. ناگهان در

بحران شروع شد. این بحران از تایلند شروع ش��د و ب��ه س��رعت ب��ه1997سال تمام دیگر کشورهای آسیای جنوب شرقی سرایت یافت.

بسیاری از کشورهایی که وام های کلان ب��رای پش��تیبانی از اق��دامات و تلاش��های توسعه بخش خود استقراض کرده بودند، قادر نبودند بدهی هایش��ان را بپردازن��د. بانک ها یکی پس از دیگری ورشکس��ت ش��دند و دولت ه��ا نمی توانس��تند از پ��ول محلی خود حمایت کنند. بحران ببرهای آسیایی عم�دتا ناش��ی از ناک��امی سیس�تم

مالی است.49

( برخی از عوامل بروز بحران در آسیا را بررسی کرده است. او1997فریدمن ) (2( بح��ران چی��نی )1مشکلات ببرهای آسیا را ناشی از این سه عامل می داند: )

( بحران سیاسی.3بحران آموزشی و ) مقصود از بحران چینی، ظهور یک اقتصاد چینی است که می تواند کالاه��ای را ب��ا

قیمتی پایین تر از قیمت کالاها مشابه کشورهای همسایه تولید کند. بحران بعدی، بح��ران آموزش��ی اس��ت. این بح��ران ناش��ی از وج��ود ی��ک سیس��تماموزشی است که خلاقیت افکار مستقل یا نوآوری را ترغیب و تشویق نمی کند. بحران سیاسی ظاهرا منبع و منشأ خطر بزرگتری برای کشورهای آسیای جن��وب شرقی است. دولت های این کشورها باید قبل از اینکه اوضاع از دستشان خ��ارج

شود، مشکلات سیاسی را حل کنند. آنها می توانند سرپا بمانند، به شرط آنکه سیستم تکنولوژی ، سیستم اقتصادی و سیستم تجاری خود را به گونه ای مدیریت کنند که بتوانند برتری رق��ابتی خ��ود را

دوباره بدست آورند.

جمع بندی

رقابتی بودن به نح��وه ی م��دیریت سیس��تم خل��ق ث��روت بس��تگی دارد. در س��طح کلان کشورها، سیاست عمومی تعیین خواهد کرد که سیستم مالی و اقفتص��ادی چگونه با سیستم تولیدی و تکنولوژیکی و با روشهای تجارت ی��ک کش��ور هماهن��گ

خواهد شد. در سطح خرد، یعنی در سطح شرکتها، ق��درت رق��ابتی ب��ه نح��وه م��دیریت من��ابع تکنولوژیک به وسیله سازمان ها بستگی دارد. همراهی ب�ا تغی�یراتی ک�ه در ک�الا ، تولید و تکنولوژی بازاریابی رخ می دهد، شانس موفقیت هر ش��رکتی را اف��زایش

خواهد داد. سیاست ها و استراتژی هایی که شرکتها در سطح خرد از آنها پیروی می کنند بر ش��رایط اقتص��ادی در س��طح ملی اث��ر خواهن��د گذاش��ت. در عین ح��ال، سیاس��ت عمومی مربوط به سیاست های سرمایه گ�ذاری ، ن�رخ ه��ای به�ره، انگ�یزه ه�ای مالیاتی ، آموزش و سیاست های تجاری بر صنعت و تج�ارت اث�ر می گ�ذارد. ل�ذا سیاست های کلان و خرد باید ب��ا یک��دیگر هماهن��گ ش��وند. دولت و بخش تج��ارت باید فورا بر خلق و طراحی سیس��تم ه��ای ق��ادر ب��ه رق��ابت در محی��ط جه��انی و

حفظ آن تمرکز کنند.

50

8استراتژی تجاری و استراتژی تکنولوژی

منظور از استراتژی چیست؟

51

استراتژی شناخت آینده و برنامه ری��زی ب��رای آن اس��ت. در واق��ع اب��زاری.1است که اهداف دراز مدت بواسطه آن قابل تحقق است.

استراتژی در مفهوم تجاری فرمولی گسترده است که سازمان ب��رای نی��ل.2 به موفقیت به کار می گیرد و برنامه و طرح لازم برای پیروزی در رق��ابت

به طور کامل و به تفصیل در آن منعکس می شود.

مدیریت استراتژیک از سه بخش مهم و مرتبط بهم تشکیل شده است:

: شامل تع�یین دورنم�ای اس��تراتژیک و ت�دوینبرنامه ریزی استراتژیک.1استراتژی

: شامل فهرست تم�ام فع�الیت ه�ایی ک�ه بای�دپیاده سازی استراتژیک.2 ص��ورت گیرن��د و تع��یین واح��دهای عملی��اتی مناس��ب ب��رای پی��اده س��ازی اقدامات اجرایی. در واقع به تاکتیکها و برنام��ه ری��زی سیس��تماتیک )نظ��ام

مند( می پردازد.

: امک��ان پ��الایش اس��تراتژی و اص��لاح ط��رح ه��ا وارزیابی اسZZتراتژیک.3برنامه ها را فراهم می آورد.

ت��دین اس��تراتژی بای��د ب��ه تعین دورنم��ا، م��أموریت ی��ا رس��الت و مجموع��ه ای ازاهداف منجر شود که مسیر حرکت سازمان را مشخص می کنند.

فرآیند برنامه ریزی، مسیر دستیابی به اهداف و سیستم ه�ای پیگ��یری و نظ�ارتبر عملکرد سازمان را ترسیم می کند.

هم��ل: تم��ایز ت��دوین اس��تراتژی و برنام��ه ری��زی را در ن��وآوری نهفت��ه در.1استراتژی می داند.

طراحی یک استراتژی

تدوین نیازمند واح�دهای مح�وری و عملی�اتی ب�رای اج�رایی تدوین استراتژی: کردن استراتژی است. در شکل زیر محور هر استراتژی را نظیر مغ��ز آن تص��ور

کرد:

52 رسالت، دورنما

واهدافA

B

)... ( و اجتماعی خدمات بازار، سهم سود، اهداف و رقابتی استراتژی

انسانی منابع

خارج از تأمین و خرید

توسعه و تحقیق

مالی حمایت

بازاریابی

فروش

توزیع

ساخت و طراحی

در هر شرکت م�دیریت همچ�ون مغ�ز بنگ�اه تجاریس�ت و اطلاع�ات را از محی�ط اطراف دریافت، آن را پردازش و اهداف و سیاست هایی را تع��یین می کن��د ک��ه

به وسیله واحدهای عملیاتی سازمان به اجرا درآیند.

پس هسته مرک��زی ت��دوین اس��تراتژی، تع��یین دورنم��ا و م��أموریت کس��ب و ک��ار . پیتر دراکر چنین می گوید: ه��ر کس��ب و ک��اری ب��ا م��أموریت آن تعری��ف واست

این سوال که کسب و ک��ار م��ا شناخته می شود نه با نام و شرایط و اجزای آن.چیست؟ مترادف است با این سوال که مأموریت ما چیست؟

بیانیه مأموریت دلایل وجودی سازمان را مشخص می کند. دورنما از اجزاء ف��وق العاده مهم و محوری هر استراتژی است. مأموریت هر کس��ب و ک��ار یع��نی: م��ا

ده��د: ه��دف ب��دون زم��انمی خواهیم به کجا برسیم؟ هودیبرگ چ��نین توض��یح میبندی تنها یک آرزوست ولی هدف با زمان بندی یک آرمان مجسم است.

برای انجام مأموریت و تحقق دورنما، شرکت باید اهداف کلی را مشخص ک��ردهو سپس اهداف جزئی تر را تنظیم نماید.

پورتر برای نشان دادن استراتژی رقابتی کسب و کار ش��رکت از مفه��وم چرخ��ه استفاده ک�رده اس��ت. اه�داف در مرک�ز این چرخ�ه ق��رار دارن�د و تقس��یم بن��دی

گیرد.واحدهای عملیاتی با توجه به فعالیت های اطراف آن صورت می

53

رسالت، دورنماواهداف

ED

C

F

وظیفه مدیریت عالی سازمان: تدوین دورنما، تع��یین دقی��ق و روش��ن م��أموریت، تنظیم اهداف، تنظیم رویه ه�ای اج��رایی لازم ب��رای ت��دوین اس��تراتژی و پیگ��یری

فعالیت تمامی واحدها است.

استراتژی در خلأ شکل نمی گیرد بلکه در چهارچوب ی��ک س��ری عوام��ل داخلی و خارجی به ش��رح ذی��ل تعری��ف می ش��ود. )دو دس��ته عوام��ل داخلی و دو دس��ته

عوامل خارجی(

عوامل داخلی:

ارزش های شخصیپرسنل

نقاط ضعف و قوت

انگیزش.1

محرک.2

اخلاقیات.3

آرمانهای شخصی.4

غیره.5

قابلیت محوری.6

دانش فنی.7

منابع.8

انسان .9

سیستم ها.10

غیره.11

ها وهای کسب و کار است)فرصت: مجموعه اول همان فرصتعوامل خارجی دومین مجموعه به موضوعات فراوانی همچون موقعیت اجتماعی تهدیدها(،

54

رسالت، دورنما

کردن فرموله

نتایج ارزیابی

خارجی عوامل ارزیابی

کوتاه و بلندمدت اهدافمدت

انتخاب و ارزیابی توزیع،مناسب استراتزی

منابع تخصیص

داخلی عوامل ارزیابی

سازی پیاده بندی زمان و عملی برنامههای تنظیمشده

ها سیاست ایجاد و عملیاتی واحدهای تأسیسسازمانی ساختارهای و

و عملکرد سنجش های سیستم تدوینپاداش ارزیابی

کسب و کار، شرایط سیاسی یا ارزش ادارکی تکنولوزی، انتظارات اجتماع و ...اند.وابسته

دهد:شکل زیر مدل جامعی برای فرآیند مدیریت استراتژیک ارایه می

روش های مورد استفاده در تحلیل ها و تصمیم گیری هایاستراتژیک

اطلاعات مورد نیاز اغلب حالت فازی دارند.()

ماتریس ارزیابی کالا.1

ماتریس تحلیل رشد بازار- سهم بازار.2

55

X-Yروش تعیین موقعیت هماهنگ .3

N در Mماتریس .4

ماتریس نقاط ضعف و قوت، فرصت ها و تهدیدها.5

تدوین استراتژی تکنولوژی

هدف از استراتژی کسب و کار دستیابی به مزیت اقتصادی پای��دار اس��ت. ه��دف از استراتژی تکنولوژی دستیابی ب��ه م��زیت تکنول��وژی پای��داری اس��ت ک�ه م��زیت رقابتی مشخص��ی را ب��دنبال دارد. این دو اس��تراتژی بای��د ک��املأ ب��ا هم مرتب��ط و

یکپارچه باشند.

مدیریت تکنولوزی زمانی موفق خواهد بود که می��ان این دو اس��تراتژی ارتب��اطیمناسب برقرار نماید.

اس��تراتژی تکنول�وژی همان��ا بک��ارگیری، توس��عه و نگه��داری کلیت دانش و.1توانایی شرکت است.

عوامل فراوانی بر موفقیت کسب و کار تأثیر می گذارد. گرچه تکنول�وژی عام�ل بسیار مهمی به شمار می رود ولی به تنهایی برای تضمین موفقیت کسب و ک��ار کافی نیست. کسب و کار موفق همانا یکپارچه سازی نوآوری تکنولوزی با تولید، بازاریابی، مالی و نیروی انسانی در راس��تای تحق��ق اه��داف تع��یین ش��ده اس��ت. مطالعات فروهمن نشان می ده��د ک�ه در می��ان ش��رکتهایی ک�ه از تکنول�وژی ب�ه عنوان یک سلاح رقابتی استفاده می کنن��د دو مشخص��ه مش��ترک ب��ه ش��رح ذی��ل

وجود دارد:

نگاه مدیریت به تکنولوژی به عنوان یک سلاح عمده رقابتی است..2

از این معیارها برای تعیین حمایت یا عدم حمایت از پروژه ها استفاده می.3شود:

56

الف. آیا پروژه به تحقق اهداف کسب و کار کمک می کند؟

ب. ای پروژه موجبات پیشتازی تکنولوژی را فراهم می آورد؟

ج. آیا پروژه مشکلات مشتریان را مرتفع می کند.

هدف اولیه استراتژی در هر کسب و کار پاس��خ دهی ب��ه س��ه س��وال اص��لی زی��راست:

شرکت در چه نوع کسب و کاری فعال شود؟.1

چگون��ه ش��رکت می توان��د م��وقعیت مناس��بی در آن کس��ب و ک��ار بدس��ت.2آورد؟

برای موقعیت مورد نظر به چه نوع تکنولوزی، روش تولی��د ی��ا روش ب��ازار.3یابی نیاز است؟

تکنولوژی به س�ازمان م�وقعیت رق�ابتی می بخش�د. ام�ا م�دیران ب�رای اینک�ه از تکنولوژی به عنوان سلاح رقابتی استفاده کنن��د بای��د آن را ب��ه عن��وان بخش��ی از سیستم کسب و کار خود مدیریت نمایند. رویکرد پورتر تدوین استراتژی رق��ابتی و تأکید بر بهینه سازی کارایی زنجیره ارزشی است. پورتر پیش��نهاد می کن��د ک��ه

در تدوین استراتژی تکنولوژی مراحل زیر طی شود:

شناسایی تمامی تکنولوژی ها، تکنولوژی های فرعی و متمایز کننده.1زنجیره ارزشی

شناسایی تکنولوژی سایر صنایع.2

تعیین مسیر تغییرات تکنولوژی.3

تعیین اینکه کدام تکنولوژی ها بیشترین تأثیر را بر مزیت رقابتی و ساختار.4صنعت بر جای می گذارند.

ارزیابی توانایی های نسبی شرکت در تکنولوژی های مهم و هزینه بهبود.5آنها

انتخاب استراتزی تکنولوژی که تمام تکنولوزی ها را شامل شود.6

57

باید استراتژی های تکنولوژی تمام واحدهای کسب و کار در سطح بالای.7سازمان حمایت شوند.

مسیر حرکت استراتژی

تدوین استراتژی با جهت گیری مشخص.1

بکارگیری قابلیت های تکنولوژیک.2

رسیدن به سطح بالایی از بهره وری.3

انجام فعالیت های تهاجمی و پیگیر در بازار.4

قابلیت های محوری

مفهوم اساسی و زیربنایی در تدوین استراتژی همانا قابلیت مح��وری اس��ت. اینویژگی همان نقطه قوت داخلی است که استراتژی بر روی آن بنا می شود.

قابلیت های محوری مجموعه ای از دانش، مهارت و تکنولوژی ه��ایی اس��ت ک��ه سازمان از آنها برای ایجاد ارزش برای مشتریانش اس��تفاده می کن��د این هم��ان چیزیست که توان رقابتی شرکت را تعیین می کند. این یعنی ی��ادگیری م��داوم و ایجاد توامندیهایی که: )الف(. به آسانی به وسیله رقبا قاب��ل تقلی��د نباش��د. )ب(. کالاها و خدمات جدیدی برای مشتریان خلق کند و)ج(. زمینه همک��اری و ارتب��اط با تأمین کنندگان را ف��راهم آورد و بدینوس��یله م��زیت هزین��ه ای و ارزش��ی ب�رای مشتریان خود فراهم آورد. پراهالاد و همل معتقدند که قابلیت های مح��وری ه��ر سازمان یادگیری آن سازمان است. و با چندین مطالعه م�وردی نش�ان می ده�د

ها، سازماندهی کارها و ارای��ه ارزش ب��هکه قابلیت همانا هماهنگ کردن تکنولوژی مشتریان است. آنها از تمثیل درخت استفاده می کنن��د ت��ا مفه��وم ق��ابلیت ه��ای

هامحوری را در سازمان هایی با فعالیت های متنوع و مختلف نشان دهند: ریشه های سازمانند، تنه درخت بیانگر ق��ابلیت مح��وری، ش��اخه ه��ای ن��ازکهمان قابلیت

ها همان کالاها نهایی هستند.نشان دهنده واحدهای کسب و کار و برگ

58

** این وظیفه مدیریت است که قابلیت های محوری سازمان را شناس��ایی کن��د.نکات زیر می تواند به شناسایی قابلیت های محوری کمک کند:

فراهم کننده مزیت خاص آن سازمان هستند.

تقلیدشان برای رقبا مشکل است.

در کالاها نهایی عرضه شده به وسیله سازمان نقش بسیار مهمی دارند.

زمینه حضور و دسترسی به بازارهای بسیار متنوعی را فراهم می کنند.

* شرکتها برای سرمایه گذاری بر نق��اط قوتش��ان مشخص��أ بای��د کاره��ای زی��ر راانجام دهند:

موارد زیر را به روشنی شناسایی کنند:

بهترین فعالیتی که شرکت انجام می دهد.

کاری را که بهتر از سایر شرکتها انجام می دهد.

کدامیک از کارهایی که انجام می دهد می تواند موقعیت برتر جهانی ب��ه ش��رکتببخشد.

برای بهره گیری کامل از توانمندی هایشان، برنامه های مشخصی تدوین کنند.

هابکارگیری قابلیت

انجام اقدامات زیر پیشنهاد می شود:

های محوریتوسعه، آماده سازی و گسترش قابلیت.1

بکارگیری هرچه بیشتر قابلیت های محوری در کالاها و خدمات شرکت.2

ها با هدف ایجاد همترکیب سایر فعالیت های شرکت در حول قابلیت.3افزایی

تدوین طرحی بهینه برای یکپارچه سازی تکنولوژی و استفاده از منابع.4خارجی در تأمین تکنولوژی

59

ایجاد موانع بازدارنده در برابر ورود رقبای جدید به حوزه قابلیت های.5شرکت

غلبه بر وسوسه کسب سود کوتاه مدت بجای دستیابی به موفقیت.6استراتژیک و درازمدت

تکنولوژی و مفهوم قابلیت محوری

تکنولوژی هر شرکت یا هر کالا از سه لایه تشکیل شده:

: تکنولوژی هایی که به شرکت قابلیت خاص میتکنولوژی متمایز کنندهبخشد.

: آن دسته از تکنولوژی ها که بقای شرکت به آنها بستگیهای پایهتکنولوژیدارد.

: تکنولوژی هایی که به وسیله سایر شرکت ها تأمینهای خارجیتکنولوژیمی شود.

یکپارچه سازی

هنگامی که شرکتی بزرگ بر تمامی یا اغلب تکنولوژی های موثر در تولید و بازاریابی کالای خاص کنترل دارد، چنین شرکتی اقدام به یکپارچه سازی عمودی نموده است. میزان یکپارچه سازی عمودی شرکت ها متفاوت بوده و می توان آن را در قالب طیفی که یک سر آن مالکیت کلی تکنولوژی )ساخت کالا( و در

شود.سر دیگر آن هیچ نوع مالکیتی دیده نمی

تصمیم گیری در مورد مالکیت یا عدم مالکیت بر تکنولوژی و ساخت یا خرید کالاها باید با توجه به موقعیت و جایگاه تکنولوزی شرکت صورت گیرد از این

روشرکت باید بتواند:

تکنولوژی های متمایز کننده خود را شناسایی کرده و حوزه هایی را.1انتخاب کند که بتواند در آن حوزه به قابلیت تکنولوژیکی دست یابد.

تمام تلاش خود را صرف کسب و یا حفظ موقعیت برتر در این حوزه ها.2کند.

60

در رابطه با سطح یکپارچه سازی لازم در عملیاتش تصمیم بگیرد..3

نسبت به تکنولوژی های نوظهور که می تواند کسب و کارش را تحت.4تأثیر قرار دهند هوشیار باشد.

هنگامی رخ می دهد که سازمان بدنبالیکپارچه سازی بالادستی.1اعمال مالکیت یا کنترل بر تأمین کنندگان خود باشد.

مستلزم افزایش کنترل بر رقبای تولیدی است.یکپارچه سازی افقی.2

هنگامی رخ می دهد که سازمان بدنبالیکپارچه سازی پایین دستی.3 اعمال کنترل بر فعالیت های توزیع، خرده فروشی و فعالیت های بعد از

تولید باشد.

می تواند ترکیبی از سه نوع یکپارچه سازییکپارچه سازی عمودی.4فوق باشد.

پیوند استراتژی تکنولوژی و استراتژی کسب و کار

شرکت هایی که می دانند چگونه بین استراتژی تکنولوژی و استراتژی کسب و کار خود ارتباط برقرار کنند در بازار جهانی از توان رقابتی بیشتری برخوردارند.

به اعتقاد میشل قدم اول در یکپارچه سازی استراتژی تکنولوژی و استراتژی کسب و کاراین است که بخش های فنی و تجاری شرکت در مورد یک سری از

اولویت های مشترک به توافق برسند، او بر اهمیت ارتباط اهداف سازمان واستراتژی تکنولوژی ان تأکید می ورزد.

61

تکنولوژی

"ترقی و صعود انسان"

کسب و کار

کسب و کار

تکنولوژی

9ریزی تکنولوژیبرنامه

مقدمه ری��زی تج��اری کلان ش��رکتریزی تکنول��وژی ج��زیی اساس��ی از برنام��هبرنامه

ری��زی تکنول�وژی هم در س��طح کلان ش��رکت و در در س�طح واح�داس��ت.برنام��ه

62

های موفق ب��زرگی چ��ون ج��نرالفعالیت استراتژیک شرکت ضروری است.شرکت ری��زی تکنول��وژی را ب��ه عن��وانالکتریک،موت��ورولا، و ان ای س��ی، فرآین��د برنام��ه

ریزی،فرآین��دعاملی موثر در ارائه ارزش برتر و بهتر به مشتری می دانند.برنامه ری��زی ممکن اس��تو وظیفه ای محوری برای مدیران است.اف��ق زم��انی برنام��ه

برحسب اهداف سازمان متفاوت باشد.

ریزیتفاوت بین طراحی استراتژی و برنامهریزی:برنامه

فرآیندی سیستماتیک و منظم.1پیروی از روشی مشخص.2نشان دهنده اقداماتی که باید دنبال نمود.3

طراحی استراتژی:فرآیندی خلاق و پویا.4تعیین فرمولی برای پیروزی.5

ریزی ،فرآیندی حیاتی برای اجرا و ارزیابی موفق استراتژیک است.برنامه

ریزیفرآیند برنامههای موجود در سازمانبررسی تمام دیدگاه.1تعیین اهداف مشخص و واقع بینانه.2ترسیم مسیر یا مسیرهایی به سمت هدف.3جلب تعهد اعضای سازمان به اجرای طرح.4اجرای پیگیری طرح.5

ریزی تکنولوژی پورتو و همکاران:مدل پیشنهادی برنامهبینی تکنولوژی:- پیش1

ری��زی تکنول��وژی اس��ت.تکنول��وژی داخلی واین مرحله، نقطه آغاز فرآیند برنامهکنیم.بینی میریزی،پیشتکنولوژی موجود در بازار را طی دوره برنامه

بینی محیط:- تجزیه و تحلیل و پیش2ها و تهدیداتشناسایی فرصت

بینی بازار:- تجزیه و تحلیل و پیش3 طراحی یک فرآیند تجزیه و تحلیل که نیازهای فعلی مش��تریان مهم را شناس��ایی

های مشخص برای دری��افت کالاه��ا ی��ا خ��دماتها و تقاضاکند.احتمال تغییر نیازمیکند.سازمان را مشخص می

- تجزیه و تحلیل سازمان:4 کن��د.شناس��ایی نق��اطها و مشکلات مهم را شناسایی و از یکدیگر تفکیک میدارایی

قوت و ضعف،بررسی عملکرد جاری و مقایسه با اهداف- طراحی ماموریت:5

فرضیات اساسی را تعیین و اهداف سازمانی کلی و اهداف خاص را ب��رای دوره های سازمانی است وکنیم.این مرحله کانون اصلی فعالیتریزی تعیین میبرنامه

باید همه اعضای سازمان به نحوی در آن مشارکت کنند.اگ��ر اعض��ا م��اموریت رادرک کنند و آن را از خود بدانند، شانس موفقیت بیشتر خواهد شد.

63

- طراحی اقدامات سازمان:6 کنیم.یک استراتژیکنیم و آنها را تجزیه و تحلیل میاقداماتی روشن را پیشنهاد می

بینی شده باشد.کنیم که مقتضیات نیز در آن پیشمورد توافق همه طراحی می-اجرای طرح:7

بن��دی وبندی،بودجهکنیم مانند زماناهداف فرعی و اقدامات عملی را مشخص میکنترل

بینی تکنولوژیپیش ری��زی تکنول��وژی، پیش بی��نی اس��ت.پیش بی��نیاولین ق��دم در فرآین��د برنام��ه

دهد که می ت�وان از آنه�ا ب�رای ه��دایت اق��دامات درسناریوهایی از آینده ارائه می بی��نیهایی که خوب پیشزمان حاضر و در پاسخ به رویدادهای آتی استفاده کرد.آن

کنن��د، می توانن�د ب��ه موق�ع از فرص��تها اس��تفاده کنن��د و بن��ابراین ب�ه خ�وبی ازمیپیامدهای مثبت تغییرات آینده استفاده می کنند.

های سنتی، تا حد زیادی، به پیش بینی عملک��رد از گذش��ته ت��ا آین��ده بس��تگیروش دارند. این روش از این عیب ذاتی رنج می برد ک�ه ممکن اس�ت آین��ده رفت��ار و

الگوی گذشته را دنبال نکند. دش��وارتر اس��ت.م��دیریتکند، میکه به سرعت تغییرآینده تکنولوژیبینی وضعیتپیش

ه��ایی ک��ه هنگ��امبی��نی ناپیوس��تگی باش��د.یع��نی وقف��هش��رکت بای��د ق��ادر ب��ه پیشجایگزینی تکنولوژی جدید با تکنولوژی قدیم رخ می دهد.

بینی خوبهای یک پیشویژگیقابلیت اعتماد و استفاده.1یک پایه اطلاعات دقیق.2هاها و روشتعریف روشنی از مدل.3تعریف خوبی از فرضیات.4بیان کمی هرجا که امکان پذیر باشد.5سطح مشخصی از اطمینان به اطلاعات مورد استفاده.6

های پیش بینیجنبهعملیاتی رشد در قابلیت.1نرخ جایگزینی تکنولوژی.2نفوذ در بازار.3سرعت انتشار تکنولوژی.4های تکنولوژیاحتمال و زمانبندی پیشرفت.5

بینی تکنولوژیروشهای پیش. روش مراقبت1

64

-بی��نی میکس��ب اطلاع�ات در خص��وص موض��وع ی��ک پیشبررس��ی محی��ط ب��رای آوری وت��ر ی��ک روش جم�عبی��نی نیس��ت.بلک��ه بیشی��ک تکنی��ک پیشباش��د.این روش

بی��نیسازماندهی اطلاع��ات هس��ت ک��ه اطلاع��ات جهت اس��تفاده در فرآین��د پیششوند.آوری و پایش میجمع

. روش نظر کارشناسی2 عقاید کارشناسان و صاحب نظران در خصوص یک موضوع خاص جمع آوری و

های بسیار خوبیتجزیه و تحلیل می شود.این کار موجب بروز وآشکار شدن مدلاند.می شود که پنهان مانده

. تجزیه و تحلیل روند3 آوری ش��ده ب��ه آین��دههای آم��اری و ریاض��ی ب��رای تعمیم اطلاع��ات جم��عاز تکنیک

کنند.فقط براساس پارامترهای کمی شده جواب می دهد و ب��ا تغی��یراستفاده میدار می شود.شرایط اعتبار آن خدشه

. مدلسازی4 ه��اهای یک بخش از دنیای واقعی اس��ت.م��دلایی از ساختار و پویاییشکل ساده

مانند نمودارهای جریانی- مدل قیاسی و شبیه س��ازی.ب��رایانواع مختلفی دارند کاهش پیچیدگی سیستم در نظر مخاطب از طری�ق ارائ�ه نمون�ه کوچ�ک ک�اربرد

دارد.. سناریوها5

کنن��د و در این راهسناریوها تصاویری روشن اما پیچیده درباره آین��ده ارائ��ه می ه�ای پیش بی��نیاز انواع اطلاعات کمی و کیفی تولید شده به وسیله دیگ�ر تکنی�ک

توان احتمالات آتی را تخیل نمود و بیان کرد.استفاده می کنند.می

تکنولوژی های حیاتی. تکنولوژی های حیاتی ملی۱

مس��تلزم درک عمیقی از تغی��یرات در عرص��ه تکنول��وژی ریزی برای آین��دهبرنامه ه��ای حی��اتی نوظه��وراست.این فرآیند شامل بررسی افق و چشم انداز تکنول��وژی

ه��ای خ��وباست.وظیفه شناسایی تکنولوژی های آتی و عب��ور از انب��وه تکنول��وژی موجود، می بایستی هم در سطح کلان و ملی و هم در سطح خرد و ش��رکتها ب��ه

انجام رسد.های حیاتی در سطح شرکتها. تکنولوژی۲

کنن��دگان و م��دیران تحقی��ق وبی��نیدر س��طح ش��رکتها ،محافظ��ان تکنول��وژی ،پیش های بالقوه مرتب�ط ب�ا کالاه�ا ی�ا خ�دماتای از تکنولوژیتوسعه ممکن است نقشهشرکت خود طراحی کنند.

ممیزی تکنولوژی ممیزی،ابزاری است که برای ارزیابی شرایط یا وضعیت فعلی یک بخش خاص

در یک سازمان استفاده شود.حسابداران از این ابزار برای ارزیابی وضعیتها استفاده می کنند.مالی شرکت

یک ممیزی تکنولوژی،تجزیه و تحلیلی است که بمنظور شناس��ایی نق��اط ق��وت و ه��ای تکنول��وژیکی ی��ک س��ازمان انج��ام می ش��ود.ه��دف از آننقاط ض��عف دارایی

ارزیابی موقعیت و جایگاه شرکت در تکنولوژی نس�بت ب�ه رقب��ایش و نس�بت ب�ه آل و مطلوب می باشد.مم��یزی تکنول��وژی فرآین��د مس��تمر ارزی��ابیوضعیت ایده

65

است.پس از ممیزی و ارزیابی،یک شرکت می تواند یک صورت اهداف تهیه کن��داش را تشکیل می دهد.که هسته استراتژی

وظایف یک ممیز تکنولوژیهای داخلی شرکتتجزیه و تحلیل تکنولوژی. ۱های بیرونی و پایه. شناسایی تکنولوژی۲های تکنولوژی. شناسایی شکاف۳های علمی،تکنولوژیکی و کشش بازار. مرور و بررسی انگیزه۴. بررسی و کنترل زمان عرضه به بازار۵. بررسی استراتژی تحقیق و توسعه۶ ه��ای. بررسی هم��اهنگی لازم بین تکنول��وژی اص��لی،تحقی��ق و توس��عه و فع��الیت۷

بازاریابی. بررسی بهبود مستمر در فرآیند تولید۸ها و اقدامات مشترک. تجزیه و تحلیل مشارکت۹

های انتقال تکنولوژی. بررسی روش۱۰. تجزیه و تحلیل ساختار شرکت۱۱

مدل ممیزی تکنولوژی امتیازی که از عالی تا ضعیف را در برمی گیرد،به عنوان بخشی از۵یک مقیاس

ب��ه معن��ای ض��عیف1 عالی وع��دد۵مدل ممیزی تکنولوژی توصیه می شود.امتیاز است.این مقیاس به عنوان استانداردی محسوب می ش��ود ک��ه براس��اس آن ب��ه هریک از عناصر مدل،امتیازی داده می شود که براساس آن به هری��ک از عناص��ر مدل، امتیازی داده می شود.ب��ا جم��ع زدن تم��ام این امتی��ازات، می ت��وان امتی��از

کلی را محاسبه نمود. ممیزی تکنولوژی را می باید به ط��ور م�رتب، ح�داقل س��الی یکب��ار انج�ام داد ت��ا میزان پیشرفت کار مشخص شود.فرد ممیز نباید فراموش کند ک��ه ی��ک ش��رکتباید نتیجه گرا باشد.یک شرکت باید نتایج مطلوب را کسب کند تا در بازار بماند.

ریزی طبق چرخه حیات تکنولوژیبرنامه ریزی و تجزیه و تحلیل استراتژیک طبق چرخ��ه حی��ات تکنول��وژی ، روش��یبرنامه

ای مشهور،طراحی شده است.است که به وسیله دی لیتل ،یک شرکت مشاوره گ��ذاریدر این روش، با توجه به اثر رقابتی یک تکنولوژی، در خصوص سرمایه

گ��ذاری روی آن تص��میم گ��یری می ش��ود.این اث��ر، ب��ه م��وقعیتیا ع��دم س��رمایهاش بستگی دارد.تکنولوژی روی منحنی

عملکرد

با احتیاط کنار گذاشتن

66

پایه ساخت به شیوه ای منظم

کلیدی

سرمایه گذاری با دقت

درحال رشد

نظارت

نوظهور

بلوغ پیری زمان نوزادی رشد

نوزادی - اگر تکنولوژی در مرحله نوزادی باشد ، هنوز توان تغییر مبنای رقابت را در1

آینده از خود نشان نداده است. - اگر تکنولوژی روی منحنی پیشرفت کمی جلوتر رود، توان بالقوه خود را2

برای تغییر رقابت در آینده نشان داده است. ه��ایی هس��تندکه اث��ر ق��وی ب��ر جری��ان ارزش اف��زودهه��ای کلی��دی،آن- تکنول��وژی3

دهند تاها به یک شرکت امکان میعملکرد، هزینه و کیفیت دارند.این نوع تکنولوژی ه��ای کلی��دی ب��رایبه جایگاه انحصاری در کالاها یا فرآیندها دس��ت یاب��د.تکنول��وژی

اند.ها ضروریموفقیت شرکت نامن��د.این- وقتی تکنولوژی به مرحل��ه بل��وغ می رس��د،آن را تکنول��وژی پای��ه می4

اند، اما مزیت رق��ابتی چن��دان قاب��لها ضروریها برای مشارکت در فعالیتتکنولوژی کنند.این مرحله با احتیاط کنار گذاش��تن تکنول��وژیتوجهی برای شرکت ایجاد نمی

نام دارد. ه��ای اس��تراتژیک- در مرحله پیری تکنولوژی، یک شرکت می باید از قبل انتخ��اب5

خ�ود را مش�خص ک�رده باش�د وگرن�ه از ع�واقب ط�رد ش�دن از آن فع�الیت رنجخواهد برد.

مسئول ارشد تکنولوژی باش��د.ممکن اس��ت ب��رخی ازهای آمریک��ایی مییک عنوان نسبتا جدید در شرکت

ه��ا از عن��اوین مختلفی اس��تفاده می کنن��د.این پس��ت جدی��د بی��انگر وق��وفش��رکتکند.شرکت به نقش مهمی است که تکنولوژی در عرصه رقابت شرکت ایفاد می

67

مس��ئول ارش��د تکنول��وژی، وظیف��ه نظ��ارت ب��ر ط��راحی و اج��رای اس��تراتژی تکنولوژی شرکت را بر عهده دارد و به طور جدی به هم��اهنگی آن ب��ا اس��تراتژی

تجاری و همچنین به نحوه اجرای آن توجه دارد.

جمع بندی بی��نی کنن��د.ی��ک ش��رکتهای موفق باید بتوانند تغییرات تکنول��وژی را پیش-شرکت۱

تجاری نباید با تغییر شدید در تکنولوژی شوکه شود. بینی کنندگان تکنولوژی با کمک منحنی پیشرفت تکنولوژی می توانن��د ن��رخ-پیش۲

بهبود در تکنولوژی را حدس بزنند. ت��وان ب��ه نظ��ارت،های متعددی وج��ود دارد ک��ه میبینی تکنولوژی روش-برای پیش۳

ه��ای ریاض��ی و ک��امپیوتری اس��تفادهگیری از کارشناسان،تکنیک دلفی و مدلبهرهنمود.

ه��ایکنن��د ک��ه تم��ام تکنول��وژیه��ای تکنول��وژی تهی��ه-مدیران تکنولوژی باید نقشه۴اصلی و حامی را در زنجیره ارزش کالاهاشان را نام برده باشد.

هایی است ک��ه از ب��الاترینها،اولویت با آن دسته از پروژه-در تامین مالی پروژه۵توان بالقوه برای خلق رهبری تکنولوژیکی برخوردارند.

ریزی تکنولوژی و-یک شرکت رقابتی باید بتواند به نحوه موثر فرآیندهای برنامه۶سازی سازد.ریزی تجاری را یکپارچهبرنامه

10کارگیری تکنولوژیدستیابی و به

اکتساب و بکارگیری تکنولوژی سازمان ها برای همگامی با روند تغییرات تکنولوژی باید بتوانند تکنول��وژی م��ورد نیازشان را کسب و از تکنولوژی فعلی خود به خوبی استفاده کنند. اتخاذ اینگونه تصمیمات باید جزو برنامه ریزی ها و استراتژی های سازمان باشد. این فصل به معرفی روش های اکتساب و بک��ارگیری تکنول��وژی پرداخت��ه و عوام��ل م��وثر ب��ر

68

اینگونه تصمیمات را تشریح می کند. تحقیق��ات ب��ه عن��وان فع��الیت کلی��دی خل��ق تکنول��وژی م��ورد تاکی��د وی��ژه ق��رار می گ��یرد. اس��تراتژی ه��ای تحقیق��اتی ملی و شرکتی تاثیر شدیدی بر موقعیت رقابتی صنعت کشورها بر جای می گ��ذارد. این استراتژی ها به نوبه خود سطح توانمن�دی ه�ای تکنول�وژیکی را تحت ت�اثیر ق�رار

داده و می تواند بهبود خدمات و کالاها و افزایش ثروت را در پی داشته باشد.

اکتساب تکنولوژی در برنامه ریزی تکنولوژی برای کس��ب تکنول��وژی ه��ای خ��اص ک��ه ت��وان رق��ابتی

شرکت ها را تحت تاثیر قرار می دهند، برنامه ریزی می شود.

طریق صورت می گیرد:5اکتساب تکنولوژی از . از طریق ممیزی تکنولوژی)تشریح جزیی��ات تم��امی تکنول��وژی ه��ای اص��لی و1

فرعی زنجیره ارزشی( . شناسایی تکنولوژی خود شرکت و دیگر شرکت ها و ارزی��ابی نق��اط ض��عف و2

قوت آن ها. میزان انعطاف پذیری شرکت3. پیش بینی تغییرات تکنولوژی و اقدامات رقبا4. زمان بکارگیری تکنولوژی جدید5

روش های کسب تکنولوژی . استفاده از تحقیقات داخلی : که با اتکا به ن��یروی انس��انی و من��ابع ف��نی خ�ود1

شرکت ها صورت می پذیرد. اینکار مستلزم وجود کادر فنی قوی و حمایت مالیاز فعالیت های تحقیقاتی است.

. سرمایه گذاری مشترک: دو یا چند شرکت دانش فنی و منابع تکنولوژیک خود2را جهت توسعه تکنولوژی تلفیق می کنند.

. واگذاری قراردادی تحقیقات به خارج از ش�رکت: ب�ا این ک�ار ش�رکت ب�دون3 اینکه مجبور باشد سرمایه گذاری سنگینی در تحقیقات داخلی انج��ام ده��د، ام��ور

تحقیقاتی خود را پیش می برد. : در این روش حق استفاده از تکنولوژی به29. خرید حق امتیاز تکنولوژی4

وسیله شرکت دیگری خریداری می شود.

29 .Licensing of Technology

69

. خرید تکنولوژی از دیگران: در این روش خری��د کام��ل تکنول��وژی ص��ورت می5 گیرد. این سریع ترین راه بدست آوردن تکنول��وژی اس��ت. اس��تفاده از این روش

مستلزم برقراری ارتباطاتی مستحکم با عرضه کننده ی تکنولوژی است.

خلق تکنولوژی از طریق تحقیقات در گذشته تلاش های فردی مخترعان و روش های آزمون و خطا رویک��رد اص��لی

توسعه تکنولوژی بوده است. در حال حاضر سازمان هایی پیچیده با روش های علمی برای انجام فعالیت های

تحقیقاتی تشکیل شده اند.

مراحل توسعه تکنولوژیتوسعه سازمان یافته تکنولوژی از یک سلسله مراتبی تبعیت می کند:

یا درک بهتر موض��وع30-تحقیقات بنیادی: هدف از تحقیقات بنیادی کسب دانش1مدنظر است و با هدف پیشرفت علم صورت می گیرد.

-تحقیق��ات ک��اربردی: این گون��ه تحقیق��ات ب��ا جهت گ��یری ب��ه س��مت ه��دف ی��ا2کاربردی خاص و برای عملیاتی کردن ایده ها صورت می گیرد.

-توس��عه: ب��ه مع��نی اس��تفاده سیس��تماتیک از دانش حاص��ل از تحقیق��ات ب��رای3 ساخت مواد، تجهیزات، سیستم ها و روش ه��ای به��تر ط��راحی و خ��دمات جدی��د

است. توسعه همان حلقه ارتباطی تحقیقات و کاربرد تجاری ایده هاست. : هدف از این کار، بهبود عملکرد تکنولوژی، طولانی ک��ردن31-بسط تکنولوژی4

چرخه عمر تکنولوژی و ترویج نوآوری های تدریجی است.

تکنولوژی ها و تحقیقات صنعتی32تلفیق بهینه یکی از نگرانی های اصلی مدیران این است که شرکتشان چه ن��وع تحقیق��اتی را باید انجام دهد و به توسعه کدام تکنولوژی بپردازد. تلفیق بهینه تکنولوژی باید ب��ه

30 .Scientific Knowledge

31 .Technology Enhancement

32 .Portfolio

70

نحوی باشد که تمامی زوایای تکنولوژی شرکت )از تحقیقات فاقد جهت گیری ت��اتوسعه یا حفظ کسب و کار فعلی( را پوشش دهد.

حم��ایت از ن��وآوری اس��ت ک��ه ش��امل،ه��دف از انج��ام تحقیق��ات در ش��رکت ها نوآوری کالا، نوآوری مواد، نوآوری فرایند، نوآوری بازار برای توسعه کسب و کار

جدید و نوآوری خدمات می باشد. ملاحظات کلی در تحقیقات صنعتی

بخش عمده ای از کل تحقیقات صنعتی به وسیله شر کتهای ب��زرگ ص��ور ت می گیرد هر چه ش�رکت بزرگ�تر باش��د امک��ان انج��ام فع�الیت ه�ای تحقیق�اتی در آن

بیشتر است. علاوه بر مورد قبلی، اختراع��ات مهمی هم در ش��رکت ه��ای کوچ��ک و ب��ه.1

صورت فردی رخ می نماید. تنها درصد اندکی از پروژه های تحقیقاتی از لحاظ تج��اری موف��ق از آب در.1

می آیند. شرکت های کوچک را عامل اصلی افزایش اشتغال می دانند..2 تحقیقات را می توان به دو فعالیت تفکیک کرد: تحقیق و توسعه.3 در مراح��ل اولی��ه چرخ��ه عم��ر ک��الا، اهمیت خ��ود تکنول��وژی از توس��عه و.4

بازاریابی آن بیشتر است.مدیریت جهانی تحقیقات

(در بررسی روند عملکرد تحقیقاتی ش��رکت ه��ا ب��ه نک��ات1989)33تیپینگ و پرینوزیر پی برده اند:

در حالی که بازارها جهانی اند، توسعه تکنولوژی همچنان ب�ه ص�ورت محلی و.1خواهد بود.34در قالب"بسته های نوآوری"

برخ��ورداری از ح��داقل ه��ای لازم عام��ل کلی��دی م��وفقیت در فرآین��د توس��عه.2تکنولوژی است.

روابط خارجی اهمیتی مضاعف یافته است. از این پس نمی توان به ص��ورت.3 باقی ماند. بقای شرکت ه��ا ب��ه امک��ان فع��الیت در ق��الب35جزیره تکنولوژیک

کنسرسیوم های تحقیقاتی، سرمایه گذاری مشترک و امثال آن بستگی دارد.

33 .Tipping & Perrino

34 .Pockets of Innovation

35 .Technological Island

71

الگوهای مختلف استفاده از منابع تحقیقاتی)بر اسZZاس یافتZZه هZZایتیپینگ و پرینو(

الگوی اروپایی: که به دنبال مالکیت بر کل شرکت است..1 الگوی ژاپنی: ک��ه ب��ه دنب��ال تولی��د داخلی، تحقیق��ات مرک��زی و ایج��اد مراک��ز.2

برای بدست آوردن تکنول��وژی اس��ت و گس��ترش تحقیق��ات ب��ه دیگ��ر36شنودکشورها را دنبال نمی کند.

الگوی آمریکایی: که تاسیس آزمایشگاه تحقیقاتی در دیگر کش��ورها را دنب��ال.3 می کند ولی پرسنل این آزمایشگاه ها از کارکنان خود این شرکت ها ت��امین

می شوند.

نکات تکمیلی برنامه ریزی تکنولوژی مستلزم ت��دوین برنام��ه ه��ایی ب��رای کس��ب تکنول��وژی از منابع خارجی و بکارگیری آن دسته از تکنولوژی های داخلی است ک��ه احتم��الا در خ��ارج از ش��رکت دارای ارزش هس��تند. م��دیران در انتخ��اب اس��تراتژی کس��ب و بکارگیری تکنولوژی با گزینه های بسیاری مواجهند که ه��ر ک��دام از آن ه��ا دارای مزایا و معایب خاصی است. بنابراین مدیران تکنولوژی باید بتوانند با دانش خ��ود از تکنولوژی، رقابت و ب�ازار، اس�تراتژی بهین��ه ای را توص�یه نماین��د و اس��تراتژی خاصی برای حفاظت از تکنولوژی و بکارگیری آن در راستای منافع ک��ل ش��رکت

در پیش گیرند.

1-10مطالعه موردی گزینه هایی برای مدیریت استراتژیک تکنولوژی

دکتر گراهام میشلچکیده

برای ترکیب بهتر استراتژی تجاری با تکنولوژی و جبران دیدگاه مالی کوتاه مدت به روش های مدیریتی جدیدی نیاز است. این مقاله در مورد تهی��ه چ��نین روش��ی در یکی از ش��رکت ه��ای آمریک��ایی و اس��تفاده از آن در آزمایش��گاه تحقیق��اتی

شرکت بحث می کند.

دو مشکل در مدیریت تکنولوژی ناتوانی در برقراری ارتباط مناسب بین برنامه ریزی اس��تراتژیک و برنام��ه.1

ریزی تکنولوژی36 .Listening Posts

72

اثرات بالقوه تکنولوژی جدید.2

اداره و اج��رای برنام��ه ه��اینقش اسZZتراتژیک تکنولZZوژی در صZZنعت: است. اهمیت استراتژیک نوآوری، ایجاد مزیت رقابتی پای��دار از استراتژی تجاری

طریق بهب��ود کالاه��ا و خ�دمات ش��رکت، ک��اهش هزین��ه ه��ا، بهب�ود سیس��تم ه��ایعملیاتی و نحوه کسب و کار شرکت می باشد.

مشکلاتی که اکثر شرکت ه��ا در م��دیریت اس��تراتژیک تکنول��وژی ب��ا آن مواجهن��دعبارتند از:

برای تشخیص و تعریف صریح حی��اتی ت��رین تکنول��وژی ه��ا هیچ گون��ه زب��ان.1مشترکی وجود ندارد.

به جز پیاده سازی این تکنولوژی راه دیگری برای مدیریت بر آن ه��ا وج��ود.2ندارد.

برای دستیابی به موقعیت اس��تراتژیک من��ابعی لازم اس��ت ولی چه��ارچوب.3مالی مناسبی برای تخصیص این منابع وجود ندارد.

تصمیم گیری برای تخصیص منابع مناسب به برنامه هZZای تکنولZZوژی روش زیر است:2بر اساس

تحقیقات به عنوان سرمایه گذاری.1تحقیقات به عنوان سربار.2

نتیجه گیریمشکلات تحقیقات "صنعتی" و "کسب و کار":

37عدم درک پیامدهای بلندمدت نوآوری فنی.1

اثرات مخرب دیدگاه مالی کوتاه مدت.2 این مقاله اظهار می دارد که روش های رایج بودجه بندی سرمایه ای و خصوص��ا بازده سرمایه گذاری برای انتخاب اهداف در مس��یر کس��ب م��وقعیت اس��ترتژیک

مناسب نیستند.

2-10مطالعه موردیتغییر محیط برای پیشتازان تحقیقات:چالش های جدید، واکنش های جدید

37 .Technical Innovation

73

(BOC)مدیر عامل گروه صنعتی38دب چاترجیچکیده

اخیرا کسب و کار بسیاری از شرکت ها به علت ظهور بازارها و رقبای جه��انی و استراتژی های جدید رقابتی شدیدا تغییر کرده است و به سوی کیفیت، س��رعت

و پیمان های همکاری میل نموده است. تح��ولات اخ��یر و اهمیت آنه��ا از مس��ایل جدی��د م��دیریتی اس��ت ک��ه برنام��ه ه��ای

مدیریت را به کلی متحول کرده است: : بازارها جهانی شده و رقابت جهانی شدت گرفته، ب��ازار داخلی و39جهانی شدن

"ساختار با ثبات صنعت" و "رقابت قابل پیش بینی" معنا ندارد.تمرکز زدایی: جهانی فکر کنید- محلی عمل کنید.

مهندسی همزمان: به حداقل رساندن هزینه ها در قالب ن��وآوری، کیفیت و به��رهوری

پیمان های استراتژیک: از قبیل توافقات جدید فروش تا مشارکت های مبتنی ب��رتکنولوژی

انقلاب اطلاع��اتی و ارتب��اطی: عملک��رد م��دیریت را تحت ت��اثیر ق��رار می ده��د وفرصت ها و تهدیدات جدیدی را مطرح می کند.

الزامات زیست محیطی: موفقیت مالی ذینفعان کافی نیس��ت. آس��یب نرس��اندن به محیط زیست برای اکثر شرکت ها و منابع ب��ه موض��وعی کلی��دی تب��دیل ش��ده

است. : تغییرات جمعیتی کارکنان ب��اعث می ش��ود م��دیران خ��ود را ب��ا40تنوع نیروی کار

شرایط جدید)از جمله حضور زنان، واقعیت ها و...( تطبیق دهند. )چند سازمانی( ب��رای "منب��ع ی��ابی42: کار تیمی چند وظیفه ای41ادغام و تملک ها

از عوامل اصلی م��وفقیت محس��وب می ش��ود. همچن��ان ک��ه زم��ان43تکنولوژی" توسعه کالا یا فرآیند کاهش می یابد، بر اهمیت همکاری بین ش��رکت ه��ا اف��زوده می شود. با استفاده از کار تیمی و چند وظیفه ای زمان چرخه ی "ایده تا بازار"

کاهش می یابد.

38 .Deb Chatterji

39Globalization .

40 .Workforce Diversity

41 . Mergers and Acquisitions

42 .Cross-functional

43 .Technology Sourcing

74

واکنش های لازم و محدودیت هاچارچوب ذهنی را تغییر دهید و نقش ها را دوباره تعریف کنید..1عرصه فعالیت جدید را جهانی بدانید..2 فرآیندها، سیستم ه��ا و ابزاره��ای جدی��دی ایج��اد ک��رده و از آن ه��ا اس��تفاده.3

کنید.

محدودیت های مدیران تحقیقاتیمحدودیت منابع.1 عدم مهارت در تکلم به زبان های خارجی و تعامل با فرهنگ ها و سیس��تم.2

های ارزشی خارجیقوانین دولتی.3

رهبری و افزایش اعتبار تحقیقاتسه مورد از نقش رهبری باید از همه رایج تر باشد:

رهبری وظیفه ای؛ شامل مدیریت سنتی و موثر بر یک سازمان تحقیقاتی.1 رهبری استراتژیک؛ تلاش ب��رای درک به��تری از اس��تراتژی ه��ای ش��رکت و.2

کمک به موفقیت شرکت از طریق تکنولوژی ؛ شامل نقش ها و مسئولیت ه��ایی بس��یار فرات��ر44رهبری فوق وظیفه ای.3

از وظایف تحقیقاتی

44 .Super-Functional Leadership

75

11انتقال تکنولوژی

هاتعاریف و طبقه بندی

انتقال تکنولوژی

فرایند انتقال علم و تکنولوژی از فرد یا گروهی به فرد یا گروه دیگر)که از ایندانش در عمل استفاده می کنند(می دانند.

طبقه بندی

انتقال بین المللی تکنولوژی

حالتی که عمل انتقال، مرزهای ملی را در می نوردد. مانند انتقال ذتکنولوژی ازکشورهای صنعتی به کشور های در حال توسعه

انتقال منطقه ای تکنولوژی

حالتی که تکنولوژی در یک کشور از منطقه ای به مناطق دیگر انتقال می یابد،مثلا در ایران از تهران به خوزستان انتقال می یابد.

76

صنعتی تکنولوژی–انتقال میان

حالتی که تکنولوژی از یک صنعت به صنایع دیگر منتقل می شود.مثلا انتقالتکنولوژی از یک برنامه فضایی به کاربرد های تجاری.

انتقال میان - شرکتی تکنولوژی

تکنولوژی از شرکتی به شرکت دیگر انتقال می یابد. مثل انتقال تخصص طراحی به کمک کامپیوتر از شرکت تولید ماشین ابزار به شرکتی که در زمینه

ساخت وسایل خانگی فعالیت دارد.

شرکتی تکنولوژی–انتقال درون

حالتی که تکنولوژی در داخل یک شرکت از مکانی به مکان دیگر انتقال مییابد.مانند انتقال تکنولوژی در یک شرکت از شعبه ی تهران به شعبه ی اهواز

کانال های جریان تکنولوژی

کانال های عمومی

انتقال تکنولوژی به صورت ناخودآگاه و سهوی صورت می گیرد و حتی ممکن است بدون مشارکت مداوم منبع تکنولوژی نیز این روند ادامه یابد.اطلاعات

بدون هرگونه محدودیت در خصوص به کار گیری آنها، در اختیار عموم قرار می گیرد.کانالهای این نوع انتقال عبارتند ازآموزش و پرورش، دوره های آموزشی،

انتشارات، کنفرانس ها، فرصت های مطالعاتی و ملاقات ها

کانال های مهندسی معکوس

مشارکت فعال منبع تکنولوژی را نمی طلبد. در این حالت گروهی از افراد )که ممکن است سابقا دریافت کننده ی تکنولوژی بوده باشند( می توانند از

تکنولوژی رمز گشایی کنند و از آن نسخه برداری نمایند. این مساله زمانی ممکن است که گروه مربوطه از علم این کار بهره مند باشند و هیچ گونه منع

قانونی ، همچون حق امتیاز و حق مالکیت نیز مطرح نباشد. اما در این جا نمی45دانش نهفتهتوان

45 Tacit Knowledge

77

سازنده اصلی را انتقال داد. معمولا چنین دانشی در خلال فرایند توسه کالا بهدست می آید.

کانال های برنامه ریزی شده

انتقال تکنولوژی به صورت آگاهانه و بر اساس فرایندی برنامه ریزی شده و با موافقت مالک تکنولوژی، صورت می گیرد. انتقال برنامه ریزی شده از طریق توافق نامه های مختلفی امکان پذیر است، این توافقات مجوزی برای دستیابی

و بهره برداری از دانش فنی تکنولوژیک محسوب می شوند.

. خرید حق امتیاز1

دریافت کننده حق بهره گیری از تکنولوژی فرد دیگری را خریداری می کند، می تواند به صورت خرید یکجا یا با پرداخت مبلغی اولیه به علاوه درصدی از

میزان فروش باشد.

46 فرانشیز. 2

نوعی خرید حق امتیاز است، با این تفاوت که منبع تکنولوژی، نوعی حمایت مداوم )تامین مواد اولیه، کمک در بازاریابی یا اریه ی آموزش( را به دریافت

کننده عرضه می دارد. معمولا در فروشگاههای زنجیره ای عرضه ی مواد غذاییو سازمانهای خدماتی مثل مک دونالد استفاده می شود.

. سرمایه گذاری مشترک3

دو یا چند طرف، منافع خود را در تشکیلاتی تجاری ترکیب می کنند و به واسطه ی آن می توانند برای توسه ی تکنولوژی، ساخت کالا یا تکمیل دانش

فنی یکدیگر به تبادل دانش و منابع بپردازند. تمامی طرف های درگیر در منافع این اقدام سهیم می شوند. هدف دریافت کنندگان از مشارکت در این کار

)سرمایه گذاری مشترک در سطح بین المللی( کسب تکنولوژی و هدف منابعتکنولوژی، دسترسی به بازارهای محلی و مهارت های توزیع است.

46 Franchise

78

پروژه های کلید در دست. 4

زمانی که یک کشور، پروژه ی کاملی را از یک منبع خارجی خریداری می کند. پروژه ی طراحی شده، پیاده می شود و آماده برای راه اندازی، تحویل می

شود. مشارکت در پروژه ی کلید در دست، معادل با خرید یا فروش تجهیزات درمقیاس کارخانه است.

47. سرمایه گذاری مستقیم خارجی5

وقتی شرکتی )معمولا شرکت های چند ملیتی( تصمیم می گیرد تا کالاها خود را در کشوری خارجی تولید کند یا بعضی از منابعش را در آن کشور سرمایه

گذاری کند، در این صورت امکان انتقال تکنولوژی به کشورهای دیگر فراهم میشود، ولی تکنولوژی هنوز تحت کنترل شرکت است.

. کنسرسیوم فنی و پروژه تحقیقاتی مشترک6

دو یا پند نفر در فعالیتی گسترده به همکاری می پردازند، زیرا منابع هرکدام به تنهایی نمی تواند بر جهت گیری تغییرات تکنولوژی تاثیرگذار باشد. این گونه

فعالیت ها معمولا بین دو کشور یا دو شرکت بزرگ صورت می گیرد.به عنوان مثال می توان به همکاری شرکت های آی بی ام، اپل و موتورولا برای ساخت

تراشه های کامپیوتر شخصی اشاره کرد.

انتقال بین المللی تکنولوژی

به زیربنای صنعتی و48 امروزه بسیاری از کشورهای تازه صنعتی شده تکنولوژیکی مناسبی مجهز شده و در بازار جهانی به توان رقابتی بالایی دست

یافته اند.آنها در مواردی)برای حفظ توان رقابتی خود در سطح جهانی( از حمایت های مالی و اقتصادی موسسات دولتی نیز استفاده می کنند.این

کشورها از مزایای دیگری )همچون دستمزد کمتر و یا فراوانی منابع طبیعی وانسانی( نیز برخوردار باشند.

47 Foreign Direct Investment (FDI)

48 Newly Industrialized Countries

79

جابجایی تکنولوژی در اغلب موارد، به واسطه ی انتقال بین المللی تکنولوژی، موافقت نامه های همکاری دو جانبه و یا از طریق خرید مستقیم از ایالات متحده، آلمان، ژاپن و دیگر کشورهای صنعتی صورت می گیرد. گاهی این

جابجایی از طریق تاسیس کارخانجات تولیدی به وسیله شرکت های چند ملیتی کشورهای دیگر انجام می شود.شرکت های آمریکایی نیز برای بهره گیری از

مزیت نیروی کار ارزان و نزدیکی به بازار، سرمایه گذاری در تجهیزات تولیدیدیگر کشورها را انتخاب می کنند.

کشورهای تازه صنعتی شده و کشورهای در حال توسعه برای انتقال تکنولوژی تلاش می کنند. این کشورها به اهمیت تکنولوژی در توسعه ی

اقتصادی خود پی برده اند، زیرا مصداق این امر را درموفقیت ببرهای جنوب شرقی آسیا )کشورهای سنگاپور، مالزی، اندونزی، کره، تایوان و هنگ کنگ( به

وضوح مشاهده کرده اند. ببرها با تمرکز بر فرصت های خاص تمنولوژی و ارایه کالاهای با اعتبار جهانی

می توانند در بازارهای جهانی رقابت کنند.

انتقال تکنولوژی در سنگاپور

سنگاپور استراتژی خود را حول محور تبدیل شدن به مرکز منطقه ای خدمات تجاری )در منطقه جنوب شرقی آسیا( بنا نهاد.سنگاپور به عنوان مرکز پشتیبانی

منطقه ای فنی و بازاریابی، مرکز منطقه ای مالی و تجاری و محل استقرار فعالیت می کند. این کشور49دفاتر مرکزی منطقه ای شرکت های چند ملیتی

صنایع ویژه ای را برای انجام فعلیت های تخصصی )همچون صنایع کامپیوتر و الکترونیک، نگه داری و تعمیرات کشتی، پالایش نفت و نگه داری و تعمیرات هوا

فضا( برگزیده است. – مبانی توسعه سنگاپور به نقل ازنخست وزیر این کشور

. ایجاد و حفظ دولتی سالم وکارآمد که مورد قبول مردم باشند. دولتمردان1 می بایست فلسفه ای مبتنی بر درک و شناخت فرایند توسعه داشته باشند.

حذف فساد اداری و ارایه پاداش مناسب به دولتمردان، به نحوی که آنها را ازفساد اداری دور نگه دارد.

. پرهیز از جنجال های داخلی در جهت وحدت ملی2 . حرکت در جهت نقاط قوت موجود )مثل کشاورزی یا نیروی کار فراوان(3

49 Multinational Companies

80

. تشویق به صرفه جویی در جهت افزایش سرمایه گذاری و پرهیز از گرفتن4وام های خارجی

. تشویق صنایع مخلی برای خلق فرصت های اقتصادی و جلوگیری از5مهاجرت مردم به شهر های بزرگ

. هدر ندادن سرمایه ها در پروژه های بزرگ6 . تشویق سرمایه گذاری به وسیله سرمایه گذاران کوچک و سرمایه گذاران7

چند ملیتی. ارتقای سطح تحصیلات8 . تدوین استراتژی های کارآمد انتقال تکنولوژی9

انتقال تکنولوژی در تایوان

به وسیله شرکتی غیر انتفاعی50 در تایوان تحقیق و توسه ی تکنولوژی صنعتی گسترش یافته است. این51به نام موسسه ی تحقیقات تکنولوژی صنعتی

موسسه تحقیق و توسعه فنی پروژه های مختلفی را انجام می دهد که هدایت و سرمایه گذاری آنها به صورت قراردادی از سوی وزلرت امور اقتصادی صورت

می گیرد. آنگاه از نتایج این تحقیقات برای ارایه کمک یا راهنمایی به بخشخصوصی در امر انتقال و انتشار تکنولوژی استفاده می شود.

را در مکانی مجاور دو دانشگاه معتیر علم و تکنولوژی خود قرار داده است.ITRIتایوان موسسه

در انجام پروژه های انتقال تکنولوژی، می توان از تخصص علمی و تکنولوژیک این دو دانشگاه بهره جست. با مشارکت بخش خصوصی در سرمایه گذاری و

برنامه ریزی کارخانه های صنعتی، تیم بازیگران لازم برای توسعه صنعتی تکمیلمی شود.

جهت تسهیل هرچه بیشتر امر انتقال، یک پارک صنعتی در همان نزدیکی ایجاد به کارخانجات بخش خصوصی فعال در اینITRIشده تا پروژه های مد نظر

پارک محول شوند. کشور تایوان روی تایوانی های تحصیل کرده )که در خارج از کشور آموزش دیده اند( حساب خاصی باز کرده است. انگیزه های لازم برای برگرداندن این

50 Industrial Technology R& D

51 Industrial Technology Research Institute(ITRI)

81

افراد به کشور فراهم شده تا تکنولوژی هم همراه آنها به تایوان آورده شود.انتقال تکنولوژی از طریق افراد و نیروی انسانی، از مکانیزم های بسیار

موثر انتقال است.مثال هایی از تکنولوژی کاملا انتقال یافته عبارتند از تکنولوژیهای تولید مدار های مجتمع، کامپیوتر های شخصی و اتوماسیون.

انتقال ملی تکنولوژی در ایالات متحده آمریکا

آمریکا بزرگترین تولید کننده تکنولوژی در جهان است. تکنولوژی فضایی، تکنولوژی دفاعی و تکنولوژی های صنعت این کشور را نمی توان با هیچ کشور

دیگری در دنیا مقایسه کرد. پس چگونه است که توان رقابتی آمریکا در دهه میلادی کاهش و کسری تراز تجاری این کشور افزایش یافت؟80 و 70های

جواب این مساله در اصول بنیادین مدیریت تکنولوژی نهفته است. یکی از عوامل اصلی ایجاد توان رقابتی و خلق ثروت، نحوه راهیابی تکنولوژی به بنگاه

های خدماتی و تجاری است. دولت با حرکت به سمت مشارکت موثر و سرمایه گذاری مشترک تکنولوژیک با بخش خصوصی، سیاست تکنولوژی خود را تقویت

کرده و شبکه ای از مراکز انتقال تکنولوژی ایجاد کرده است. ناسا راهی برای گزارش نوآوری های جدید تکنولوژی ایجاد کرده و اطلاعات

چاپ می کند. این اداره دستورالعمل کاملیTechbriefsمربوطه را در مجله برای موافقت نامه های مشارکت تهیه کرده و بودجه چندین مرکز انتقال

تکنولوژی دانشگاهی را تامین می کند، تا بدین وسیله به توسعه اقتصاد محلی ومنطقه ای کمکی کرده باشد.

پرین برای انتقال تکنولوژی های وزارت دفاع در جهت حل مشکلات غیر نظامی، روشی آینده نگرانه تشریح می کند. این روش مبتنی بر استفاده از

بوده است.پرین مزایای فرایند غیر انفعالی انتقال را چنین بر52ماموران انتقالمی شمرد:

- حاوی اطلاعات به موقعی از برنامه های فعلی و آتی سازنده ها و استفاده1 کنندگان است

53- در مورد هر تکنولوژی خاص )یا مشکلات موردی( بازخورد و انتقاد فوری2ارایه می کند.

- امکان انتتقال و جابجایی دانش فنی و دانش فرعی تکنولوژی را فراهم می3آورد،

52 Transfer Agents

53 Real- time

82

دانشی که در گزارشات و مباحث علمی و رسمی منعکس نمی شود. - ماموران انتقال امکان اعمال مدیریت و کنترل ) به شکلی کاربردی و مورد4

نیاز مصرف کننده( را فراهم می آورد.

- به نسبت نتایج به دست آمده، مستلزم صرف تلاش و هزینه کمتری است.5 در مسیر انتقال موفق تکنولوژی وجود دارد، مواردی همچون شکاف موانعی

فرهنگی آزمایشگاه های دولتی و صنعت، مسایل قانونی، و نیاز به تدوینساختاری نوآور در جهت تسهیل امر انتقال.

انتقال درون- شرکتی تکنولوژی

شرکتی که قصد دارد تکنولوژی را از یکی از کارگاه ها به کارگاهی دیگر یا از یک شعبه به شعبه ای دیگر منتقل نماید، باید فرایند انتقال را به صورت

آگاهانه و سیستماتیک پیگیری کند. برای انجام موفقیت آمیز انتقال، باید زیرساخت های آن )از قبیل تسهیلات، تجهیزات و پرسنل( نیز فراهم شود. به علاوه برای ایجاد هماهنگی های لازم، ممکن است به یک تیم انتقال نیاز باشد،

در حقیقت شاید پروژه های پیچیده انتقال وجود دو تیم را بطلبد، یکی مستقر در در منبع و دیگری در بخش دریافت کننده تکنولوژی. هرچند این گروه ها در مکان

های متفاوتی هستند، اما باید توجه داشته باشندکه در تیمی واحد و با یک خط ارتباطی عمل می کنندکه برقراری ارتباطی باز و روشن را ممکن می سازد.

هر تیم به وسیله یک "مدافعع" رهبری می شود و شامل تعدادی متخصص است که ترکیب این تیم به پیچیدگی و اندازه تکنولوژی بستگی دارد. تمامی ارتباطات

مربوط به انتقال )مثل بازاریابی، تضمین کیفیت، تولید و غیره( به واسطهرهبران تیم های انتقال کانالیزه می شود.

تیم انتقال در تدوین زمان بندی ها، بودجه ها و آماده سازی سایت جدید مشارکت می کند.قبل از انجام انتقال، کارکنان سایت جدید برگزیده شده و در

مورد تکنولوژی مورد نظر آموزش می بینند )این آموزش ها در محل شرکت دارنده تکنولوژی صورت می گیرد(. این آموزش با واگذاری عملیات به کارکنان

سایت جدید به نقطه ی اوج خود می رسد. این کار صورت می گیردتا فرایندگذار هرچه بهتر انجام شود.

برای مقابله با تاخیرات و مشکلات احتمالی طول فرایند انتقال، موجودی کافی و مناسبی از کالا فراهم می شود. در بهترین حالت امکان تولید موازی فراهم است و این حالتی است که نیمی از تجهیزات در سایت قدیم و نیمی

83

دیگر در سایت جدید مستقر شده باشد. با انجام این کار، امکان تولید مستمر در خلال کل پروژه انتقال فراهم می شود. به محظ اینکه سایت جدید مهیا شد و مشخصات کالا در سایت جدید به دست آمد، بقیه تجهیزات تولید را باید در

سایت جدید مستقر کرد. تولید با ظرفیت کامل در سایت جدید راه اندازی میشود، کنترل کیفیت انجام شده و سپس تیم انتقال منحل می شود.

12صنایع تولیدی و خدماتی

توليZد در كZلاس جهانZي

يك ش�ركت تولي�دي ب�راي اينكه بتواند در سطح جهان�ي رق�اب�ت كن���د مي باي���د ي�ك سازمان در كلاس جهان�ي باشد. براي كلاس جهان�ي شدن ، ض���روري اس��ت كه شرك�ت يك استرات�ژي تولي�د كارآ طراح�ي كن�د. در مراحل اولي��ه ط��راحي و تولي��د تكن���ولوژي ، رق��ابت روي تولي��د تكنولوژيه��ايي متمرك���ز مي ش���ود ك��ه سرانج�ام به سوي تكن�ولوژي هاي فرآين�دي)در مقایسه با تکنولوژی به کار رفته در کالا, تکنولوژی هایی هستند که برای ساخت کالا مورد نظر به کار گرفت��ه می شوند( تغ�يير خواه�د كرد . هم�زمان با بل�وغ تك�نولوژي ، رق�اب�ت به ش�دت ب���ه

84

س�مت ن�وآوري ه�اي ف�رآين���دي و اج���راي ت�ك�نول���وژي م�ناس���ب و ب���ه خ���وبي هم�اهنگ ش�ده و ط�رح هاي بازارياب�ي منسجم عمل مي كند و رق�اب�ت ب��ر س��ر قي�مت و كيفيت شدت م�ي يابد . مزيت رقابتي ه��ر كش��وري مبت��ني ب��ر توان��ايي ه��اي آن كش���ور در ج���ذب س��رمايه گ��ذاري و م��ديريت ك��ارآ و م��وثر من��ابع

تكنول�وژيکی اش است.مورد ژاپن

ژاپ�ن در ح�وزه كيفي�ت ب�رت�رين اس�ت . توج�ه وس���واسي ژاپ��ني ه��ا ب��ه كيفيت وديدگاه آنها مبني بر »در اولين فرصت، درست اش كن «، ب��ه هم���راه فلسف���ه خ�اص آنها مبني بر ب�هبود مستمر، به شرك�تهاي ژاپني كم�ك م�ي ك�ند تا ك�ارا و اثر بخ�ش بم�انند و رضاي�ت مشتري�ان را جل�ب ك�نند. ح�وزه ديگ���ري ك��ه ژاپ��ني ها در آن عالي هستند ، زم�ان عرضه کالا ب�ه ب�ازار اس�ت . رقابت بر سر زم��ان مستلزم وجود سازمانهايي است كه خوب طراحي شده اند و خوب مديريت مي شوند . سازمانهاي ژاپني هم�چنين به خ�اطر توانايي ش�ان در پاس�خ به تغ�ييرات بازار مش�هور هستند . آنها درس�ت وق�تي تق�اض�اي مش��تري بالاس��ت عم��ل مي كنند.آنها با کاهش زمان چرخه ی تولید کارایی ش��ان را ب��الا ب��رده و س���هم ه��اي

بازار بزرگ را از آن خود می كنند.

اصول عملیاتی سازمانهای تولیدی در کلاس جهانی

پارادایم های عملیاتی از دل باورها و حدسیات برخاسته از تجربه ی فرد وتفسیر شخص��ی او از داده ه��ای تج��ربی زم��انی سرچش��مه می گیرن��د ک��ه درکی از ج�امعیت و تم��امیت سیس��تم تولی�دی وج�ود ن�دارد. ه�ایم و ک��امپتن ب�ا تلقی ی�ک

اص��ل10شرکت تولیدی به عنوان مجموعه ای برهم تاثیرگذار و درهم متداخل, عملیاتی را بر اساس روش های مشترک پذیرفته شده درصنایع تولیدی در کلاس

جهانی طراحی کرده اند.

سیستم تولید

مهمترین مورد برای تولید کنندگانی که می خواهن��د در کلاس جه��انی تولی��د کنن��د اینست که باید تا آنجا که ممکن است روش های موفق دیگران را درک و پیروی کنند و یاد بگیرند که به روش خود آن روش ه��ا را به��تر کنن��د.سيس��تم تولي��د مي تواند بسته به ديدگاهي كه ف�رد اتخ��اد مي كن��د ، مع���اني بس��ياري داش��ته باش��د.

يك دي�دگاه ممكن را نش�ان مي ده�د. عملي�ات در مرك�ز فع�اليت ه�اي2نمودار شركت قرار گرفته و با آنها تعامل و تداخ�ل دارد. نقطه مشترك اين فع�اليتها و

- فروش���ندگان و تام���ين كنن��دگان ك��ه2-مشتريان ك�الاها يا خ�دم���ات 1وظاي�ف 85

- جام���عه اي3م�واد و ق�طع�ات و خدم�ات را ب�راي ش�رك�ت تام���ين م���ي كنن��د - دول���ت ك��ه مق��ررات وق�واني���ن4ك��ه شرك���ت در آن ف�ع�ال���يت م���ي ك���ند و

وفرصت ها را ب�راي شرك�ت تعيين مي ك�ند،می باشد.

هيچ عم�ليات واح�د يا هي�چ وظيفه واحدي نمي ت�واند مستقل و منزوي از دي���گر اجزاي سيستم وجود داشت�ه باش�د. اين ش��ناخت و درك وابس��تگي ه��اي متقاب��ل ميان ب�سياري از اج�زاي سيستم كه انگيزه انجام »مهندسي آني« يا »مهندس��ي ه���مزمان « را خ���لق ك��رده اس��ت. ي���ك فرآين��د موف��ق در ك ک��الا، مي ت���واند واب�ستگي هاي متقابل و منافع و علاي�ق مشترك اي���ن ه���مه ع���مليات واح���د را ك�ش�ف و شناسايي ك�ند.نتيج���ه گ��يري م���همي ك��ه از اين نم���ودار مي ت��وان ب��ه عمل آورد اين اس�ت كه اگر يك شركت يا مجموع�ه تولي��دي مي خ���واهد موف��ق بشود، تفاوت اساس��ي نبای��د در نقط��ه ن���ظرات، ارزش ه��ا وآرم��ان ه���اي مي��ان

گ�روه ه�اي اصلي آن وجود داشته باشد.

مبانی تولید

بني��ان ه��ا تش��كيل مي ش��وند از حق��ايق، ق��وانين، حق��وق، آم��وزه ه��ا ي��ا عوام��ل برانگيزاننده اي ك��ه ب��ر پاي��ه آنه��ا مي ت��وان از اص��ول كم��تر كلي ديگ��ر اس��تفاده كرد .آنها بايد عمل گرا باشند و به كارگيري آنها مي بايد موجب بهب���ود عمل���كرد شوند. از نظ��ر م��ا،»مب��اني تولي��د« می بای��د ب��رای تم��ام ص��نايع تولي��دي يكس��ان وج�هاني باشد حداقل براي شركت هاي ف�عال در يك ص���نعت و مي ب���ايد ف���ارغ

از تاثيرات فرهنگي باشند.مي توان مباني توليد را به سه گ�روه اصلي تقسيم بندي ك�رد :

فلسف�ه مديريتي، روش مدي�ران و رواب�ط سازم�ان..1شرح دقيق سيستم ها و پيش بيني عمل�كرد آنها ..2 توسعه قاب�ليت ه�اي ي�ادگ�يري س�ازم�اني و پ�ذي�رش تكنولوژيهاي مناسب.3

براي بهبود عملكرد سيستم توليدي86

روش و فلسفه ی مدیریتی

ف�لسفه عملياتي اصلي بر اه�ميت بهبود مستمر تمام عمليات ج���اري ش�رك���ت و اهميت م�شاركت كاركنان در دس�تيابي ب�ه به���بود ت�اك���يد مي ورزد. تع��املاتي وجود دارد كه مج�موعه توليدي بايد ب��ا دي���گر ف�عال���يت ه��اي شرك���ت،ب��ا ت��امين

كنندگان آن فعاليت ها و با مشتريان شرك�ت داش�ت�ه باشد.آرمان ها و اهداف

اغ�لب از اي�ن ع�نوان به ع�نوان ي�ك تولي�د ك�ننده "در ك�لاس ج�هاني ب�ودن" ي��اد مي كنن��د ، واژه���اي ك���ه از آن ب��راي انتق���ال حس ع��الي ب��ودن و ب���رتر ب��ودن استفاده مي كنند . ژاپني ها آن را به عنوان تلاش براي بهت�رين بهترين ها ش��دن

توصيف مي ك�نند.مشتری

انواع مشتريان ، گروه هاي ذينفعي اند كه ه�ر ي���ك ب���ه ن��وعي ب��راي م�وف���قيتشركت زحمت كشيده ان�د.

خري�داران کالا ه�ا و خ�دمات ، صاحب���ان شرك���ت ي���ا س��هام و کارکن��ان ش��رکتهمگی به نوعی مشتریان شرکتند.

سازمان

پيچيدگي سيستم توليد ناشي از عوامل متع�ددي اس�ت : واب�ستگي متقابل عناصر سيستم•تاثي�ر عوامل بيروني برآن•اث�ري كه آن ع�امل ميتواند بر محيط خود داشته ب�اشد•نب�ود و ف�ق�دان قابليت پيش بيني عواقب و نتايج اقدامات مبناي تولي�د•

تامین کننده یا فروشنده

بايد ب�راي رفع موانعي كه بين عن�اصر موجود در ي���ك سازم���ان تولي���دي وج���ود دارد ، تلاش ك�رد. ابلاغ و اع�لام آرمانه��ا و اه��داف ، مب���ادله اطلاع��ات ، تب���ادل ك�ارك�نان و پذيرش تعهدات بلند م��دت و ت��رغيب كاركن��ان ب��ه پ��ذيرش اين گون��ه

87

تعهدات ، از جمله روش هايي هستند كه مي توان ب��ا ك���مك آن���ها ب��ر اين موان���عغ�لبه كرد.

وظیفه ی مدیریت

م�ديريت مي تواند فرهنگي ايجاد و خلق كند كه كاركنان بخش هاي س��ازمان ب��ر اس��اس آن ك��ار كنن��د. م��ديريت مي باي��د ب��ه س��لامت و رف��اه من��ابع ان���ساني آن س�ازم�ان توجه نشان بدهد. م��ديريت مي باي��د ت���لاش كن��د و اص���رار ن���مايد ك��ه س�ازمان در تعام���ل ب��ا مشتري���انش ، ب��ا ت��امين كنن��دگانش و ب��ا سي���ستم ه��اي آموزش�ي كه كارك�نان فع�لي وآينده را آم��وزش مي دهن��د ، فرات���ر از م�رزه���اي

خ�ود را ببيند..

ارزیابی, توصیف و پیش بینی عملکرد

شناسايي روابط علي و معلولي اي كه به پيش بيني نتايج و پيامدهاي اق���دامات كم�ك مي كند، مي تواند مبنايي براي طراحي و توسعه ابزارها و رويه هاي كلي ، كه به دست اندر كار امكان مي دهد تا ف�راتر از تجربه عملي موج��ود قض��اوت كند و با دقت بيشتري واك�نش و پاسخ يا عملكردآتي سيستم را پيش بيني كن��د ،

فراهم آورد .

مدل ها

تحقق بهبود وضع�يت فعلي سي�ستم بدون داش��تن ش��رحي روش��ن از وض�عيت ومشخصات آن، دشوار مي باشد . اين امر مستلزم شناس��ايي رواب��ط متقاب��ل و محدوديت هاي نظري متغيره��اي عملي��اتي اس��ت. اين ام��ر شناس��ايي و ارزي��ابي

پارامترهاي مهم سيستم را مي طلبد.بهبود عملكرد

بهبود عملكرد سيستم و حف��ظ آن مس��تلزم وج��ود محيطي اس��ت ك��ه در آن ي��كسازمان بتواند ازتجربيات گذشته درس بگيرد و ب�هره من�د و منتفع شود

آزمایش

88

يادگيري سازماني ي��ك اس��تراتژي مناس��ب ب��راي جم��ع آوري اطلاع���ات و دانش مناسب و انتقال آن به اعضاء سازمان به شمار مي رود، اط�لاعات و دانشي كه به آنها امکان مي ده��د ت��ا از تجربي��ات و آزم���ايشات دي���گران منتف��ع ش��وند . در بيش��تر م���وارد ، مناب���ع اطلاع���ات پراك���نده و من���زوي مي ش��ود و تجربي��ات يادگ�يري فردي ب��ه ش���كل خ���ودكار ضب���ط و ثبت نمي ش��ود و در اختي��ار تم��ام

اعضاي سازمان قرار نمي گيرد .

تکنولوژی

توليد كنندگان در كلاس جهاني ، تكنول�وژي را به عنوان ابزاري استرات�ژيك براي دس��تيابي ب��ه ق��درت رق��ابتي در كلاس جه��اني از حيث تم��ام عناص��ر عملي��ات سازماني مي دانند . در این عرص��ه ب��ه ك���شف ، ط�راح���ي و اج��راي ب��ه موق��ع مناس�بترين تك�نول�وژي و شن�اسايي و پش�تيباني از كاركناني ك��ه بتوانن��د از نت��ايجتحق�ق استفاده و به خوبي آن را من�تقل كنند ، اولويت خاصي داده مي ش�ود .

منافع و فرصت ها

مناف�ع بالقوه شناسايي و پذيرش اين اصول بنيادي تولي�د ك�دامن�د؟ ب�ه نظ�ر ميرسد با استفاده از اين مباني مي شود به مزاياي زير دس�ت يافت :

اولا: يك مبناي توليد ي�ك مجموعه اي از دانش )ي��ك پ���ايه اي ب���راي درك( ايج��اد مي كند كه مديران توليدي و صنعتي مي توانند از آن ب�راي به�بود ت�وانايي خ�ود در پيش بيني نتيجه تص��ميم ه��ا ي خ��اص عملي��اتي، فرآين���دي و مرت���بط ب���ا ک��الا

استفاده كنند. ثانيا: هر گ�ونه دركي از عن�اصر يك مب���ناي تول���يد باي��د بتوان��د ب��رخي از فرص��ت ه��اي انج���ام ت�عام���لات مي���ان رشت���ه اي ك��اراتر را مثلا مي��ان دانشم���ندان ،

م�هندس�ان ، م�ديران توليد و مديران كاركنان بازاريابي و فروش آشكار سازد. ثالثا: يك مبناي توليد مي توان��د ب��ه ه��دايت فرآين��د تجرب��ه و ي��ادگيري ، ك��ه نقش مهمي در بهب�ودهاي آتي دارند، كم�ك كند. به علاوه، اين مبناي توليد مي تواند به تمركز فرآيند شناسايي و استفاده از تكنولوژي به منظور بهب��ود جايگ��اه رق��ابتيي�����������ك ك������������شور در ب�����������ازار جه�����������اني كم�����������ك كن�����������د.

توضیحاتی در خصوص اصول عملیاتی

89

براي بهينه سازي عملكرد يك س�ازمان ب�ايد ب�ه آن ساختمان به چشم سيست�مي يكپ���ارچه مت���شكل از ك���اركنان , م�اشي���نها ، فرآين���دها ، روش ه��ا ، اطلاع��ات،

انرژي و مديريت نگريست. اين ن�گرش اساس مهندسي صنعتي است. صنعت خدمات

موتورهاي اقتصاد آمريكا را مي ت��وان ب��ه چن��د گ��روه تقس��يم بن��دي ك��رد ، بخش خدمات ، بزرگ��ترين موت��ور اقتص��اد آمريك��ا ب��ه ش��مار مي رود. بخ���ش خ���دمات

درص����د تولي����د ناخ����الص ملي آمريك���ا را تش���كيل مي70اك����نون بي����ش از س���هم ه��ر ص��نعت در تولي��د ن���اخالص ملي آمريك��ا2(. نمودار 0991دهد)ميچل،

نمايش مي دهد

بخش خ�دمات را می توان به عن��وان ي��ك گ��روه بن��دي ن��ا همگ���ن از بس��ياري ازصنايع مت�نوع و مختلف قلمداد كرد.

90

ويژگي هاي مشترك ميان آنها عبارتند از : بازده اصلي يك كالا يا يك سازه نيست.1بازده خدمات را نمي توان انبار كرد .2 ارزش اف��زوده خ��دمات ب��راي مش��تري ب��ه ش��كل چيزه��اي ف��يزيكي مث��ل.3

كالاهاي مص�رفي نيست . يك خدم�ت از طريق تقويت كالا ي�ا كيفيت زن�دگي ، ف�راهم آوردن س��رگرمي ،

راحتي ، آسايش و رضايت براي مشتري ارزش افزوده ايجاد مي كند .

وال- مارت: تمرکز روی کارکنان و تکنولوژی

ش��ركتي ك��ه در بخش خ��دمات توانس��ته اس��ت ب��ا يكپارچ��ه و هماهن��گ ك��ردن تكنول�وژي و استراتژي هاي تجاري به شركت خرده فروشي شماره ي��ك آمري���كا تبديل ش�ود . مديري�ت اين شركت از يك طرف روي بازاري�ابي واز ط�رف ديگ��ر روي تكن�ول�وژي تمركز كرده و توانسته است ت��ا دقيق��ا تم��ام هم خ��ود را ص��رف

خلق ارزش و خدمات دوستانه به مشتريان نم�ايد . درس هایی از وال- مارت

استفاده از تكنول���وژي ب��راي كس��ب م��زيت رق��ابتي، ب��ه ي��ك ان��دازه در دو.1بخش توليد و خدمات اثر و كارايي دارد.

تكنول��وژي مي توان��د چ��الش رق��ابتي را دوب��اره تغي��ير بده��د. وال- م��ارت.2 بزرگترين خرده فروشي دنياست ، اما نبرد رقابت د ر ميدان حمل و نق��ل

و لجستيك انجام مي شود. يك نگرش و نگ�اه دولبه يعني توجه به رضايت مشتري و تس��لط و برت��ري.3

ازحيث تكنولوژي، يك تركيب و معجون پيروزي بخش است. با كاركنان و تامين كنندگان مثل شريك برخ��ورد ك��ردن ، م��وجب اف��زايش.4

كارايي و قدرت و سرعت پاسخگويي مي شود و موجب افزايش تعه��د دوطرف نسبت به اهداف و آرمان هاي كلي سازمان مي شود.

رهبر و مديريت يك سازمان، تاثير زيادي بر فرهنگ آن شركت دارد..5 در وال- مارت، تكنولوژي لجستيك بهتر، هزينه هاي تحوي�ل ك�الا را ك�اهش.6

داده است و تقاضاي بيشتر مشتري را موجب ش��ده اس��ت. ض��من اينك��ه، خدمات بهتر اين شركت موجب افزايش رضايت مشتري، مراجع��ه بيش��تر

91

او ب��ه ش��ركت و تقاض��اي بيش��تر او ب��راي خري��داري کالاه��ا و اجن��اس اينشركت شده است .

13طراحی سازمان

مقدمه

طلب��د ک��ه ن��وآوری رامدیریت صحیح تکنول��وژی، س��اختار س��ازمانی خاص��ی را می های تکنولوژیک را فراهم کند.تقویت کرده و زمینه بهره گیری مناسب از سرمایه

92

در ش���رایط فعلی ک���ه وابس���تگی ب���ه تکنول���وژی اف���زایش یافت���ه اس���ت. های تکنولوژی در جهت دستیابی به مزیت رق��ابتیها باید بتوانند از پیشرفتسازمان

استفاده کنن��د. س��رعت و ن��رخ تغی��یرات تکنول��وژی، تغی��یر الگوه��ای س��اختاری و ه�ای چن��دطلبد. س��اختار س��نتی س��ازمانهای مدرن و آینده را میعملکردی سازمان

ان��د(. ب��هلای��ه عم��ودی )ب��ا واح��دهایی ک��ه برحس��ب وظیف��ه تقس��یم بن��دی ش��ده ه��اییاب��د. س��ازمانتر(. تغی��یر میتر و افقی )یا ساختاری منسجمساختاری کم عمق پذیر و چالاک بوده و بتوانند سریعا تصمیم گرفته و فورا اق��داممدرن، باید انعطاف

ه��ای مزب��ور بای��د بتوانن��د فرآین��د ن��وآوریگ��را ن��یز باش��ند. س��ازمانکرده و مشتری تکنولوژی را به خوبی مدیریت کرده و با اثرات اجتماعی و محیطی تکنولوژی ب��ه خ��وبی تعام��ل کنن��د. تم��امی این م��وارد، برخ��ورداری از دورنم��ا، ک��ار تیمی و

طلبد.حساسیت نشان دادن به موضوعات انسانی را می

54سازمان عمودی

ه�ای ف��ردی و گ�روهی را در جهت دس��تیابی ب��هسازمان، نظامی است که فعالیت اس��ت55ترین نوع آن، سازمان صفکند. اساسیاهداف یا ارضای نیازها هدایت می

شناس��ند. دردهد و همه رئیسشان را میکه هر فرد فقط به یک رئیس گزارش می ها دقیقا تقس��یم ش��ده اس��ت. این س��ازماندهیاین سازمان، اختیارات و مسئولیت

های کوچک خصوصی مناسب است، زیرا تخصص گرایی عام��ل مهمیبرای بنگاه ه��ای ک��ار،آید. رئیس سازمان نس��بت ب��ه تم��ام جنب��هدر موقعیت آنها به شمار نمی

کن��د. وظ��ایف ص��ف را دره��ا را کن��ترل میگ��یریآگاهی کام��ل دارد و تم��ام تص��میم دهن��د و ک��ار آنه��ا مس��تقیما ب��ر جری��ان ک��اره��ا، کارکن��ان انج��ام میاینگونه سازمان

ه��ای ص��فگذارد. کارهای ستادی، همان کاره��ای پش��تیبانی بخشسازمان تأثیر می است. استفاده از پرسنل س�تادی )مث��ل منش�ی ی�ا دس�تیار م�دیر(، بیش�تر ب�رای

ای است.انجام وظایف خدماتی و مشاوره بن��دی آنه��ادهند که تقس��یم را تشکیل می56ای ستادی "های وظیفهاین افراد"گروه

( در این ط��رح س��ازمانی، ممکنVaughn.1985شان اس��ت )براساس نوع تخصص است به اعضای س��تادی ن��یز در راس��تای تخصصش��ان، اختی��اراتی داده ش��ود. در

ت��رین م��دل م��ورد، رایج57ای"ه��ای ص��فی و س��تاد وظیف��هق��رن بیس��تم، "س��ازماناس�����������������������������������������������������������������������������������������������تفاده در

ای که وضعیت تکنولوژی نس��بتا ب��ا ثب��ات، تغی��یراتها بوده است. در زمانه شرکت54- Vertical Organization

55- Line Organization

56- Functional Staff Groups

57- Line –and –Functional-Staff Organizations

93

تکنولوژی قابل پیش بینی و رقابت نیز محدود بود، مدل مذکور برای کسب و کارآن دوره مناسب بود. تواند به خوبی پاس��خگویی نیازه�ای انقلاب تکنول�وژی باش��د.این نوع سازمان نمی

اولا، ساختار مدیریت چند لای�ه آن، تب�ادل ای�ده و انج�ام اق�دامات ت�ازه را بس�یارهایی که در بالا یا پ��ایین س��ازمان ش��کل میسازد. ایدهمشکل می گیرن��د )خصوص��ا

گیرن�د(، قب��ل از اینک��ه ب�ه انته�ای دیگ��ر س�ازمان،هایی که در پایین ش�کل میایده ها، ممکن است ب��ابرسند باید از چندین لایه بگذرند، اقدامات تازه هر دو این لایه

های چند گانه، احتمال اینکه مدیر ی��ا سیس��تمی پی��دامقاومت مواجه شود. در لایه شود که )با یافتن تعارض یا دلیل خاصی(، باعث تأخیر یا ح��ذف کلی ای��ده ش��ود،

یابد.افزایش می ای این اس��ت ک��ه واح��دهای تخصص��یهای ستادی- وظیف��هدومین مشکل سازمان

ای در یک جا جمع شده و پیرامون رشته خاص خ��ود، خ��ط م��رزی ترس��یموظیفه کنند و بعضا وف��اداری آنه��ا ب��ه رش��ته خودش��ان بیش از وف��اداری آنه��ا ب��ه ک��لمی

توان در ساختاری نیز مشاهده کرد.(سازمان است )همین مسأله را می های چندگان��ه و واکنش کن��دهای عمودی، پر هزینه بودن لایهسومین عیب سازمان

های جدید وآنها در مقابل تغییرات است. رقابت در دنیای امروز که عرضه نوآوریطلب���������د، ب���������ا واکنش س���������ریع ب���������ه تح���������ولات ب���������ازار را می

شود و همین امر باعث شده تا بسیاری ازهای عمودی به خوبی انجام نمیسازمان های پیشرفته( چنین ساختاری را کنارهای دارای تکنولوژیها )بخصوص شرکتشرکت

ه�������ا ب�������ه مهندس�������ی مج�������دد، واکنش گذارن�������د. تمای�������ل ش�������رکت خواهند ساختار سازمانی فرسوده خود را تغییر داده و احیاهایی است که میبنگاهکنند.

سازمان ماتریسی

در چنین نظامی، هر سرپرست ممکن است اختیارات و ارتباط��اتی ب��ا بیش از یک سیستم داشته باشد. معمولا طراحی ماتریسی در جایی مطرح اس��ت ک��ه

ای و کالاها مختلف، باید لزوما با یکدیگر ت��رکیب ش��وند. ش��رکتیهای وظیفهبخش که چند کالا دارد ممکن است برای هر ک��الا، م��دیری منص��وب کن��د. این م��دیر ب��ا

ای )همچون مالی، حسابداری، پرسنلی و تولی��د(، رابط��ه خواه��دهای وظیفهبخش ای، ممکن اس��ت ب��ه م��دیر ش��رکت گ��زارشداشت. مدیر کالا و م��دیران وظیف��ه

-های ماتریسی، کارکنانی هستند که به دو مدیر )یک مدیر وظیفهدهند. در سازمان دهند. برای مثال، حسابداری که در مورد یک ک��الاای و یک مدیر کالا(، گزارش می

مسئولیت دارد، ممکن است هم به مدیر کالا و هم به بخش حس��ابداری ش��رکت

94

گزارش ده��د. مهن��دس کن��ترل کیفی )ک��ه کن��ترل کیفیت ک��الا خاص��ی را برعه�دهدهد.دارد(، هم به مدیر کالا و هم به مدیر تولید شرکت گزارش می

تواندگیرد. شروع آن میهای ماتریسی در چند مرحله صورت میگیری سازمانشکل های مختلف ش��رکت )همچ��وناز یک گروه ضربت یا تیمی مرکب از اعضای بخش

مالی، حسابداری، بازاری��ابی و من��ابع انس��انی(، باش��د. این گ��روه ض��ربت، ره��بر ای خ��ود گ��زارش داده وهای وظیفهمشخصی خواهد داشت. اعضای تیم، به بخش

در مقابل رهبر تیم نیز پاسخگو هستند. ش��ود ک��ه ایج��اد تیممعمولا با پیشرتف کار گروه ضربت، ایجاد تیم دائمی لازم می

گیری سازمان ماتریسی است. این تیم، راه را برای پی��ادهدائم، مرحله دوم شکل کند. در این مرحل��ه، م��دیری ب��رای تیم منص��وبای تمام عیار باز میسازی پروژه

-ای، ب�ه م�ذاکره میه�ای وظیف�هشود و برای جذب من�ابع انس�انی لازم را بخشمی کن��د. وج��هپردازد و بدین ترتیب، روابط جدیدی را با چند مسئول دیگر برق��رار می

ه��ای ماتریس��ی در همین رواب��ط اس��ت. این ام��ر ب��ا ط��راحیتمایز اصلی سازمانهای عمودی )ک��ه مس��یر گ��زارشسلسله مراتبی سازمان دهی رس��می آنه��ا، ک��املا

تعریف و مشخص شده است(، مغایرت دارد. مدیریت بر سازمان ماتریسی نیز، کاری دش�وار و چ�الش برانگ�یز اس��ت. این ک�ار مس�تلزم م�ذاکره دائم، م�دارا و ش��کیبایی ب��ا همتای��ان، حس��ن همک��اری و قب��ول تقس��یم ق��درت اس��ت. س��ازمان

-تری برای نوآوری ف��راهم میماتریسی )نسبت به سازمان عمودی( محیط مناسب کن��د. این ن��وع س��ازمان، انعط��اف پ��ذیری و ک��ارتیمی بیش��تری را ب��دنبال دارد.

ه��ایی، مطل��وب و ج��ذاب اس��ت ک��هاستفاده از این طرح سازمانی برای س��ازمانهای زیر باشند:دارای ویژگی

های پیچیده باشند.دارای تکنولوژی.1ابزار رقابتشان، نوآوری باشد..2تعادل زیادی بین کنانشان باشد..3ها و وظایفشان حاکم باشد.هماهنگی چشمگیری بین پروژه.4مجبور باشند تا با شرایط متغیر بازار، منطبق شوند..5

58سازمان افقی

موج تفکرات جدید، خواهان تغییر ساختار سازمانی عم��ودی و س��نتی، از طری��ق ها و وظایف و حذف سلسله مراتب سازمانی است. درحذف مرزهای میان بخش

- ص��ورت می59ایه��ای چن��د رش��تهساختارهای جدید سازمانی، کارها به وسیله تیم ش��وند.گیرد که حول یک فرآیند محوری )و نه یک وظیفه خ��اص( س��ازماندهی می

58- Horizontal Organization

59- Multidisciplinary Teams

95

ای از ی��ک فرآین��د مح��وری اس��ت ک��ه مس�تلزم فع��الیت تیمیتوسعه ک�الا، نمون��ه متشکل از مهندسان طراح، تحلیل گران بازار، طراحان استراتژی و ی��ک مت��ولی

است. فروش نیز فرآیند محوری دیگری است که مت��ولی خ��اص خ��ود را60فرآیند تواند تیمی متشکل از کادر فروش و تولید، حمل و نق��ل ودارد. این فرآیند نیز می

گذاری باشد. خدمات پس از فروش نیز فرآین��د مح��وری س��ومیمتخصصان قیمت است که مستلزم حضور تیمی از محققان، پرسنل خدمات و تبلیغ��ات اس��ت ک��ه

کنن��د. کلیتبرای اطمینان از جلب رظایت مشتری با مت��ولی فرآین��د همک��اری می های محدود( دارد و به وسیله یک رئیس و گروهی ازسازمان، حالتی تخت )با لایه

مدیران ارشد )که نماین��دگی وظ��ایف خاص��ی همچ��ون م��الی و من��ابع انس��انی راشود.برعهده دارند(، اداره می

های افقی بدین قرار است:های شرکتترین ویژگیمهمشود.بجای وظایف ستادی، حول فرآیندهای مختلف سازماندهی می.1 کنن��د، ازه��ای تخصص��ی ک��ار میبجای افراد متخصصی که پشت دیوارهای بخش.2

ای تشکیل شده است.های چند وظیفهتیمسازمانی تخت است..3 های م��دیریتی کم��تریهای سنتی، لایهجمع و جور است و در مقایسه با سازمان.4

دارد. افزاید. به متولی فرآیند )م��دیر( و تیم مربوط��ه، اختی��اراتیبه توان کارکنان می.5

ها را به سرعت به پیش ببرند.شود تا پروژهداده می کند. پرسنل استفاده می62 از چارت سازمانی "هرم معکوس"61شرکت پیپسی کو

ان��د و این ام��ر نش��ان دهن��ده اهمیت مش��تریعملیاتی در بالای هرم قرار گرفت��ه برای سازمان است. هدف از ط��رح ه��رم معک��وس، حساس��یت بیش��تر در براب��ر

نیازهای مشتری است. ه�ا از هم، س��مبل ش��رکتی اس�ت ک�ه واح�دها را مث�ل ش�هاب63مدل انفجار ستاره

کند.منشعب می ای متص��لند و س��ملی از اهمیت س��ه ب��رگ دارد ک��ه ب��ه س��اقه64م��دل ش��بدری

های( قابلیت1ه عبارتند از: )های مختلف سازمان است. این مؤلفهمشارکت مؤلفه(،Handy،1990( پرسنل نیمه وقت )3( پیمانکاران خارجی و)2محوری، )

60- Process Owners

61- PepsiCo

62- Inverted- Pyramid

63- Starburst

64- Shamrock

96

65های پروژه- محورسازمان

ه��ا، م��ورد اس��تقبالسازمان پروژه- محور، ایده جدیدی است که از س��وی ش��رکت ها را سازمان تیم- محور، م��دیریت تلفی��ق بهین��هواقع شده است. اینگونه سازمان

-ها حول پروژهنامند. این سازمان و مدیریت پروژه در سطح بنگاه نیز می66پروژها ها است کهای از فعالیتگیرند. با نیل به هدف، پروژه، مجموعهها شکل میها و تیم

ش��ودشوند. با نیل به هدف، پروژه تمام میبه منظور نیل به نتایج خاصی انجام می های کاری انجامها به وسیله تیمو این مشخصه اصلی پروژه است. معمولا پروژه

آین��دها برای رفع مشکل ی��ا دس��تیابی ب��ه ه��دفی خاص��ف گ��رد هم میشوند. تیممی-عرضه کالای جدید، نصب سیستم کامپیوتری جدید یا س��اختن س��اختمان، نمون��ه

ای دیگر ی��ا ب��هتواند به شروع پروژهها هستند. تکمیل پروژه میهایی از این پروژه ای دیگر ی��اتواند به شروع پروژهها هستند. تکمیل پروژه میعملیاتی از این پروژه

کن��د،به عملیاتی جاری ختم شود. عملیات جاری، معمولا چندین هدف را دنبال میولی پروژه تنها یک هدف دارد.

ه��ا اس��ت.ها در انج��ام پ��روژهسازمان پروژه- محور بسیار فراتر از بکارگیری تیم لازمه این کار، طراحی مجدد سازمان است. سازمان با انجام این ک��ار ب��ه ت��وان

یابد که این کار ب��رای پاس��خگویی ب��هها دست میتشکیل و منحل کردن دائمی تیم ها، طراحی مسیر پیش��رفت ش��غلی،های عملکردی، توسعه و حمایت از تیمچالش

ه��ای ب��ازخورد،های پاداش، فرآیند جریان اطلاعات، ارتباط��ات و مک��انیزمسیستم ه�ا، ه�ر بخش، وظ��ایفالزامی است. در ساختار سنتی سلس�له مرات�بی س�ازمان

کند. در ساختار پروژه- محور، برای تمرک��ز ب��ر پ��روژه و نت��ایجمجزای را دنبال می شود. تمرکز بر فرآیند کسب و کار )برای حل مشکلاتآن، تیم خاصی تشکیل می

توان��د از دیگ��ر اه��داف تش��کیل تیم پ��روژه باش��د. ب��رای مث��ال درمش��تریان(، می ، از کارکنان ب��رای انج��ام وظ��ایف ف��ردی )مث��ل بررس��ی67AT&Tشرکت اعتباری

ها، کنترل وضعیت اعتبارات، اطلاع رسانی به مشتریان و عقد ق��رارداد(درخواست ه��ایش��د. این ش��رکت، مج��ددا س��ازماندهی ش��د واز مجموع��ه بخشاس��تفاده می

ه��ایی ک��ه تم��ام وظ��ایفای تغی��یر وض��عیت داد. تیمهای چند وظیفهکارگری به تیم مربوطه را انجام داده و تنها هدفش��ان، اف��زایش اعتب��اردهی ب��ه مش��تریان واح��د

های مختلف )مانند دری��افت، ب��ازنگری،. بنابراین، بر تفکیک فعالیت68شرایط است ه��ا درش��ود ت��ا فع��الیتشود و در ع��وض س��عی میکنترل و اطلاع رسانی( تأکید نمی

ت��رین راه ح�ل ب�رایقالب فرآیندهای خاصی درآید که هدف از آنها، ی�افتن س��ریع

65 - Project Based Organization

66- Project Portfolio Management

67 - AT&T Credit Corporation

68 - Extending Credit to qualified customers

97

مش��تری اس��ت. نتیج��ه این ک��ار، اف��زایش چش��مگیر س��رعت عم��ل در پ��ردازش(.1994Montebelloهای مشتریان است. )درخواست

های تیم- مح��ور و پ��روژه- مح��ور، ب��اعث کس��باند که ااستراتژیها دریافتهسازمان پذیری بیشتر و حساسیت بیشتر )در قبال تغییرات تکنول��وژی ونتایج بهتر، انعطاف

شود.بازار(، می

های آیندهسازمان

های گذشته )یا حتی کنونی(، تفاوت چشمگیریهای آینده با سازماناحتمالا سازمان "69های دس��توری و کن��ترلی(، تغییر از "سازمان1998خواهند داشت. پیتر دراکر )

ه��ا را تغی��یر نحوه کسب و کار سازمان70های اطلاعات- محور"به سمت " سازمان داده است. این تغییرات، ساختار سازمانی جدیدی )مبتنی برارتباط��ات و جری��ان

ب��رد ک��هطلبد و تفکرات مدیریتی را در قالب الگوهای جدی��دی میاطلاعات( را میهای غالب مدیریتی قرن نوزدهم و هجدهم متفاوت است.کاملا با فلسفه

(، ک��اربرد تکنول��وژی اطلاع��ات در تولی��د م��درن را ب��ه1996فاین و سنت کل��یر )کنند:صورت زیر دسته بندی می

دهند.هایی که ساختار فعلی کسب و کار گسترش میتکنولوژی.1 ده��د ت��ا تولی��د کارخان��ه را ب��اهای مراقبت که به کادر فروش امک��ان میسیستم.2

دقت بیشتری بر نیازهای مشتریان تطبیق داده و تقاضا را با دقت بیش��تری پیشبینی کند.

ه��ای ک��ارآموزی داخلی و م��دیریت خ��دمات )ک��ه تخص��ص مهندس��انسیس��تم.3 ه��ای ف��روش کالاه��ا ش��رکت،ه��ای فع��ال در نماین��دگیکارخانه را به تمامی تکنسین

کند(.منتقل می ه��ای تبلیغ��ات و بازاری��ابیه��ای خ��دمات پس از ف��روش، ک��ه ب��ه بخشسیس��تم.4

شرکت متصلند. هایی که روند تحولات فعلی )به س��مت س��اختار توزی��ع غیرس��نتی(، راتکنولوژی.5

کنند.تسریع می ه�ای مش�تریهای ارتباط با مشریان )از طریق اینترنت یا دیگ��ر رس�انهسیستم.6

ه�ای واس�طه و س��فارش گ�یر را ب�ه س��ازمان اقتص��ادیگرای مشابه( که سازمان ه��ای ف��روش در مع��املاتکنند )و شدیدا از نفش سنتی نماین��دگیکارآمد تبدیل می

کاهند(.میها.های خرید تلفنی یا کاتالوگهایی همچون کانالسیستم.7 دهد ک��ه م��وقعیتهای عمده اجازه میهای خرده فروشی که به واسطهسیستم.8

هایی که خرده فروشان عمده نظیر وال- م��ارتخود را تحکیم کنند )مثل سیستمکنند(.را تقویت و حمایت می

69 - Command – and Control Organization

70 - information- based Organization

98

ها، باعث ش��ده ت��ا آنه��ا ب��ا: فشار تغییرات محیط بر سازمان71های تطبیقیسازمان طراحی ساختاری انعطاف پذیرتر و تطبیقی، به این تغییرات واکنش نشان دهند. لازمه این امر، حذف چارت سازمانی صلب و سنتی با هدف جایگزینی سیستمی

ه��ا را داش��ته باش��د.تر است. سیس��تمی ک��ه ق��ابلیت پاس��خگویی ب��ه تقاض��اچالاک طلبد. بنابراین س��اختاری لازممدیریت تغییر، واکنش سریع ساختار سازمان را می

ه��ای درون و ب��رون س��ازمانی را تس��هیل کن��د.ه��ا و ش��بکهاس��ت ک��ه تش��کیل تیم ه��ا(،ها را )برای پیشبرد پروژهها، انتلافات و پیمانساختاری که، امکان تشکیل تیم

ها ویابند تا تصمیم گیری کنند و مرز بخشها اختیار میفراهم آورد. مسئولان پروژه شوند ت��ا ب��رای انج��ام کارش��ان ازای را درنوردند. آنها تشویق میواحدهای وظیفه

پشتیبانی کمک بگیرند. خواه این پشتیبانی از درون یا بیرون از مرزهای سازمانیباشد.

-های ماتریسی و سازمانهای متفاوتی دارند )که سازمانهای تطبیقی، گونهسازمان ه��ایه��ای دارای تکنول��وژیشود(. خودرو سازان، ش��رکتهای افقی را نیز شامل می

ه��ا وهای پیشرو )در تطبیق با محیط جدید(. همواره زیر س��اختپیشرفته و سازمان زنند ت��ادهند. بسیاری از آنها دست به تجدید ساختار میهای خود را تغییر میسیاست

به سازمانی تطبیقی تبدیل شوند. اند تاهای مدیریتی خود کاستهها از تعداد لایه: بسیاری از سازمان72های تختشرکت

س�������������������������������������������اختار س�������������������������������������������ازمانی -های مدیریت میانی حذف میهای تخت، اکثر پستتری داشته باشند. در سازمانتخت

ه��ای موف��قه��ای م��دیریتی ش��رکتش��وند. مطالع��ات نش��ان داده ک��ه تع��داد لای��ه ه�ای)براساس شاخص عملکرد مالی بلند مدت(، اکثرا چهار لای�ه کم��تر از ش��رکت

"(.Middle Managers،"1998ناموفق بوده است ) ه��ای تولی��دی دس��ت کش��یده و ب��ههایی ک��ه از فع��الیت: سازمان73های توخالیشرکت

ان��د.بازاریابی برای دیگر تولید کنن��دگان )اغلب تولی��د کنن��دگان خ��ارجی(،پرداخت��ه های امریکایی زیادی ب��رای بازاری��ابی کالاه��ا س��اخت آس��یا ی��ا بل��وک ش��رقشرکت

ها فاقد تجهیزات تولیدی و نیروی ک��ار مس��تقیماند این شرکتسابق، تأسیس شدههای بزرگ چند ملیتی هم در حال خالی شدن هستند.هستند بعضی از شرکت

ها را که از طری��ق تکنول�وژی اطلاع��ات ب��های از شرکت: شبکه74های مجازیشرکت-ه��ا مینامند. رواب��ط این ش��رکتیکدیگر پیوسته و مرتبط باشند. شرکت مجازی می

-ها برای به��ره ب��رداری از فرص��تگیری این شرکتتواند دائمی یا موفق باشد. شکل71_ Adaptive Organizations

72 - Shallow Corporation

73- Hollow Corporation

74- Virtual Corporation

99

ه��ا و دسترس��ی ب��هه��ا من��ابع، مه��ارته��ای خ��اص )ی��ا نوظه��ور( اس��ت. این ش��رکت گذارند. موفقیت آنها در گرو قدرت مدیران در ردیابیبازارشان را به اشتراک می

ها، عقد پیمان با شرکا، ارائه راه حلی برای مشتریان و طراحی سیس��تمیفرصتاست که اشتراک منابع و تقسیم دستاوردهای شرکا را بهینه کند.سازماندهی برای برنامه ریزی تکنولوژی

ها برای خلق، کسب و اس��تفاده از من��ابع تکنولوژی��ک،برنامه ریزی مناسب شرکت طلبد که دستیابی به اهداف را تسهیل کن��د. تجرب��هساختار سازمانی خاصی را می

موسسه با تله در زمینه برنامه ریزی تکنولوژی، نشان داد که ش��رکت بای��د از دو گروه موازی )یکی برای برنام��ه ری��زی تکنول��وژی و دیگ��ری ب��رای برنام��ه ری��زی تجاری(اس��تفاده کن��د. هیچک�دام از این دو برنام��ه نبای��د دیگ��ری را تحت س�یطره

تواند مسیر خاص خود را دنبال کند، زیرا ممکنها میقرار دهد. هر کدام از برنامه است برنامه ری��زی تج��اری )نس��بت ب��ه برنام��ه ری��زی تکنول��وژی( چرخ��ه زم��انی

تری داشته باشد.کوتاه-تواند. به خل��ق فرص��تهای تجاری میهای تکنولوژی و برنامهیکبارچه سازی برنامه

های جدید، توسعه خدمات و کالاها جدید، بهب��ود حاش��یه س��ود و اف��زایش ق��درت تواند دس��تیابی ب��ه این اه��داف رارقابتی شرکت منجر شود. ساختار سازمانی می

تسهیل کند.های پر مخاطرهسازماندهی برای تحقیقات و پروژه

های تحقیقاتی در ساختارهای شدیدا بروکراتی��ک،اند که گروهها دریافتهاکثر شرکت رس��د ک��هتوانند عملکرد خوبی داش��ته باش��ند. خلاقیت زم��انی ب��ه اوج خ��ود مینمی

محیط به افراد اجازه دهد ت��ا در ح��وزه م��ورد علاق��ه خ��ود ک��ار کنن��د، ب��ا اف��رادی همفکر تعامل داشته باشند، پذیرای ریسک باشند و بخاطر شکست تنبیه نش��وند.

کن��د.های مکانیکی، خلاقیت افراد و استقلال گروه تحقیقاتی را مح��دود میسازمان ه��ای ب��زرگبنابراین بهتر است که پرسنل تحقیقاتی را از چنگ بروکراسی ش��رکت

دور نگهداریم.به همین دلیل بود که شرکت زیراکس، گروه تحقیقاتی خ��ود را ب��ه ه�ا، ج�ایی دور از واح�دهایپالو آلتو منتق�ل ک�رد و بهمین دلی�ل اس�ت ک�ه ش��رکت دهند تا افراد خلاق بتوانن��دعملیاتی اصلی سازمان را برای تحقیقات اختصاص می

به خوبی بر کارهایشان متمرکز شوند. ش��ود ک��ه مس��ئولیت انج��ام ک��ار جدی��دتیم مخ��اطره ج��و ب��ه گ��روهی اطلاق می

های مخ��اطره ج��و،گیرند. تیمهای جدید را بر عهده میپرمخاطره یا دفاع از پروژه ه��ای پیش��رفته و تس��ریع پی��ادهمکانیزم خوبی برای تسهیل فرآیند کسب تکنولوژی

های جدید است. چنین تیمی شامل افراد زیر است:سازی پروژه

100

کن��د. او بای��د، کسی است که نقش کارآفرین را در اقدامات جدید ایفا می75مدافعصلاحیت فنی و روحیه ای تهاجمی داشته باشد و به شرایط شرکت و بازار، کاملا

آگاه بوده و ارتباطات خوبی داشته باشد. دیده بانان تکنولوژی. ک��ه در ارتب��اط ب��ا تکنول��وژی م��ورد نظ��ر )ب��رای توس��عه ی��ا

های تولید، بازاری��ابی و م��الی دارن��د ودهند. اعضاء که مهارتانتقال(. راهنمایی می حضور آنها برای پیشبرد پروژه لازم اس��ت. وقعیت مک��انی تیم مخ��اطره ج��و)ک��ه

ه�ایده�د و تیم را از فع�الیتدور از واحد اصلی شرکت باش�د( ب�ه آن اس�تقلال می در استفاده از تیم مخاطره جویIBMکند. شرکت معمولی سازمان مادر، رها می

خود )در ایالت فلوریدا(، در ورود به بازار کامپیوترهای شخصی، موف��ق ب��ود. این های توسعه تکنولوژی کامپیوتر شخصی خودکار باعث شد تا شرکت بتواند فعالیت

را مخفیانه دنبال کند و برای چند سال از رقبای خود در بازار پیشی بگیرد.

رفع موانع سازمانی

ها برای بهبود کارایی، کاهش زمان عرض��ه ک��الا ب��ه ب��ازار و حساس��یت درسازمانبرابر نیاز مشتری، باید موانع پیشرفت پروژه های فنی را برط��رف کنن��د. معم��ولا

ای روی��دادهای مت��والی راخدمات و کالاها جدید )بعد از فرآیند نوآوری(، مجموعه کنند. این توالی از شکل گیری ایده در آزمایشگاه تحقیقاتی ش��روع ش��دهطی می

(،1990 )76رود. پ��اترتا توسعه، طراحی، تست، تولید و نهایت��ا بازاری��ابی پیش می 77های فنی را با استفاده از استعارات ورزشی لورنزسه شیوه مدیریت بر پروژه

ت��وان ب��رای توس��عه ک�الا بک��اره�ایی را ک��ه می(، تشریح کرده اس��ت. روش1987)( روش تیمی.3(روش حلقه و تکرار و )2( روش متوالی، )1گرفت عبارتند از: )

ه��ایای متوالی، مشابه مسابقه دو امدادی اس��ت. ح��وزهساختار مدیریت وظیفه ای تحقیق و توسعه، طراحی، نمونه و تولید، ک��املا ج��دا از یکدیگرن��د. ه��روظیفه

کدام از آنها، متخصصینی دارند و چوب مس��ابقه)ب��ا هم��ان پ��روژه( را ت��ا مراح��ل شود. چوب مسابقه را ب��هکنند. کار هر کدام که تمام میمختلف مسابقه، حمل می

کنن��د ت��ا او ب��ه مس��ابقه ادام��ه ده��د. این عملک��ردای بعدی واگذار میگروه وظیفه ای قب��ل از اینک��هکنن��د. ه��ر ح�وزه وظیف��همتوالی، به توسعه سریع کالا کم�ک نمی

بتواند واکنشی نشان دهد یا به تصمیمی که در گروه قبلی گرفته ش��ده اع��تراضکند، باید صبر کند تا فعالیت گروه قبلی پایان یابد.

75- Champion

76- Potter

77- Lorenz

101

ان��د،ای، با دیواره��ای س��مبولیک و مج��ازی از یک��دیگر ج�دا ش��دههای وظیفهگروه توانند فشار ناشی از توسعه سریع کالا را تحمل کنند. دیواربنابراین به سختی می

ها، مانع از ارتباطات مناسب شده و س��اختار حلق��ه و تک��رار زائ��دی رامیان بخش ای حلق��ه و تک��رار، مش��ابه ب��ازی والیب��الشوند. سبک م��دیریت وظیف��هموجب می

گذرد، برای تصحیح بههای مختلف میاست. پروژه، بعد از اینکه به ترتیب از بخش ش�ود. قب��ل از تص�حیح مش�کل، پ�روژه مانن�د ت�وپهای قبلی ارج�اع داده میبخش

ش��ود و ب��ازیه��ا ب��ه این ط��رف و آن ط��رف پرت��اب میوالیبال از روی دیوار بخش هایی که بخش ط��راحی و تولی��د آنه��ا مج��زاگیرد. در اغلب شرکتوالیبال شکل می

ها به این طرف و آن طرف، کاملا عادی است.است، فرستادن پروژه اس��ت.78ه��ای چن��د بخش��ی های ف��نی، اس��تفاده از تیمروش سوم مدیریت پروژه

کن��د ودرست شبیه اعضای تیم راگبی، که ب��ه ص��ورت واح��د و یکپارچ��ه عم��ل می دهن��د. ب��ا اس��تفاده از اینتوپ را به سرعت و هماهنگ ب��ه جل��و و عقب پ��اس می

توان به س��رعت ح��لتر شده و هر مشکلی را میروش، فرآیندهای تکراری کوتاه (، روش تیم هماهنگ )که در طراحی چندین پروژه در انگلس��تان،1990کرد پاتر)

کند.به خوبی جواب داده( را توصیه می

78

- Multidepartmental Teams

102

14بازی در حال تغییر مدیریت

محیط کلی تجاری می تواند تغییراتی را در سبک مدیریتی نشان دهد،تغییراتی که برای افزایش عملکرد سازمان ضروری است. اما چیزی که تغییر نکرده

است،تکنولوژی و مدیریت عاقلانه منابع تکنولوژیکی است.

فلسفه های مدیریتی :این سبک مدیریتی که به وسیله فردریک تیلور ارائه شده،مدیریت علمی

برپایه اندازه گیری و معیارهای علمی استوار است که تقسیم بندی کار را توصیه می کند.کار برنامه ریزی به وسیله مدیریت انجام می شود واجرا به کارگران و

سرپرستان واگذار می شود. این سبک به وسیله پیتردارکر برای تعیین جایگاهمدیریت بر مبنای هدف:

افراد بر اساس اهداف و پیوند دادن اهداف با طرح کلی شرکت.مدیران ومرئوسان مذاکره می کنند تا اهداف را تعیین کنند وبر ارزیابی و کنترل و بر

ایجاد یک سیستم بررسی و بازیافت تاکید می شود. مک گریگور از پارادایم مدیریتی غالب زمان با عنوان:Y وتئوری Xتئوری

یاد می کند.این دیدگاه متداول را می توان به این قرار خلاصه وتشریحXتئوری - مدیریت همان فرایند2-مدیریت مسئول سازماندهی عناصر تولید است.1کرد:

- بدون مدیریت کارکنان منفعل خواهند بود. این روش به3کنترل کارکنان است. نیازهای کارکنان توجهی نمی کند ،لذا مک گریگور یک پارادیم جدید به نام تئوری

Y :مدیریت باید با مدیریت عناصر1 معرفی کرد که دارای ابعاد زیر است - - کارکنان در نتیجه تجربیات2تولید، نتایج و دستاوردهای اقتصادی را دنبال کند.

-3بد در سازمان منفعل وفاقد خلاقیت شده اند، اما ذاتا منفعل نیستند. مدیریت باید از طریق شناسایی نیازهای کارکنان، در آنها ایجاد انگیزش کند .

- وظیفه اصلی مدیریت عبارت است از مرتب کردن شرایط سازمانی به گونه4103

ای که کارکنان بتوانند از طریق هدایت تلاشهای خود به بهترین نحو به اهداف اغلب با یک سبک مدیریتی لیبرال که در آن تفویضYخود دست یابند. تئوری

اختیار به کارکنان حرف اول را می زند همراه است ونقش مدیران را به مثابهنقش رهبران می داند.

ویلیام اوچی روی سبک مدیریت ژاپنی تاکید و تمرکز می کند.ویژگی :Zتئوری های اصلی این تئوری عبارتند از:اشتغال مادام العمر، وفاداری، کنترل غیر

مستقیم، یک روش مشارکتی تصمیم گیری، ارزشهای جمعی، کار گروهی، توجه جدی به کارکنان، ارزیابی و ارتقای آهسته، ومسیرهای ارتقای شغلی غیر

عبارت است از: وابستگی متقابل، مهارتZتخصصی . مشخصات سازمانهای میان فردی، ارتباطات سراسری، مشارکت، روابط غیررسمی، اعتماد، سلسله

مراتب به عنوان روشی برای کنترل، وتعهد فلسفه ای است که اولین بار به وسیله( :TQMمدیریت کیفیت جامع)

شرکت های ژاپنی پذیرفته شد و کیفیت را به عنوان فرهنگی در تمام حوزه ها و بخش های شرکت می پذیرد،نه تنها برای کالاها شرکت بلکه برای فرایندهای

اداری و مدیریتی نیز. - توجه به2- کیفیت 1کارئو ایشیکاوا، شش اصل کیفیتی را پیشنهاد می کند:

- اتکا4- مصرف کننده به عنوان فرایند بعدی، 3مصرف کننده ونه تولید کننده، - توجه به مسائل انسانی به عنوان فلسفه5به آمار و ارقام و اطلاعات،

- مدیریت چندبخشی. تکنیکهای بسیاری وجود دارند که تحت مدیریت6مدیریتی،کیفیت جامع استفاده می شوند؛مانند:چرخه برنامه ریزی-انجام-کنترل-اقدام)

PDCA،(بر اساس کنترل وارزیابی، هفت ابزار)چارت پاتو، نمودار علت ومعلول لایه بندی، برگه کنترل، هیستوگرام، نمودار پراکنده، چارت کنترل شوارت(چرخه

،ابزاری برای طراحیQFDکیفی، کیزن)بهبود مستمر( وبه کارگیری تابع کیفیت)کالا مطابق با نیازهای مشتری(

این سبک را که به وسیله شرکت تویوتا ابداع شده( :JITدرست به موقع) است می توان فرهنگ جلوگیری از هدر رفتن نامید.اصل اساسی این است که

هر فعالیت می باید در کالا نهایی ایجاد ارزش افزوده کند و الا باید آن فعالیت راکنار گذاشت.

نقش مدیران در مدیریت تکنولوژی: تامین عناصر ضروری و اساسی فرایند مدیریتی)برنامه.1

ریزی،سازماندهی،رهبری و کنترل(هماهنگی استراتژیکی و بلندمدت برقرار کردن میان فعالیتها و تکنولوژی.2 استفاده از روش های ملی و حسابداری مناسب برای ارزیابی سلامت.3

فعالیت های شرکت

104

تخصیص منابع سرمایه ای و هزینه سرمایه گذاری از جمله ارزش زمانی.4پول،نرخ بازگشت

دنبال کردن پیشرفت ها وچالشها ، پیش بینی و ارزیابی علم وتکنولوژی.5در بازار و در شرکت

انتخاب تکنولوژی مناسب.6 شناسایی نوآوری ها و فرآیند تصمیم گیری برسرعت انتشار وپذیرش.7

نوآوری اثر می گذارد.دست زدن به فعالیتهای بازاریابی گسترده.8ترویج فرایند توسعه کالا برای عرضه کالاها جدید به بازار.9مدیریت روابط مشتری.10 ارزیابی اقدامات تکنولوژی محور طبق امکان سنجی اقتصادی و مالی و.11

استراتژیکی سازمان دهی و مدیریت موثر تلاش های تحقیق و توسعه برای حفظ یک.12

مزیت رقابتی تخصیص منابع تحقیق وتوسعه ای میان فعالیتهای تحقیق پایه ای وکاربردی.13

وتلاش توسعه ای پیروی از روش های مناسب برای ارزیابی عملکرد گروه های تحقیق و.14

توسعهتشکیل ائتلاف های استراتژیک و بهره گیری ازآنها .15 تقویت قابلیت های توسعه تکنولوژی خود شرکت با بهره گیری از.16

تکنولوژی بیرون شرکت ارتباط دو جانبه با منابع بیرونی تکنولوژی مثل دانشگاه ها و سایر شرکت.17

ها ارزیابی تکنولوژی مناسب و سازگار با تکنولوژی های محوری دریافت.18

کننده تکنولوژی ایجاد وبرقرای سازکارهای مناسب تسهیل فرایند انتقال تکنولوژی از و به.19

شرکتدرک قانون قرارداد و تکنیک های مذاکره.20 پیداکردن راه هایی برای کاهش خطرات، نظیر مرحله بندی پروژه، تسهیم.21

ریسک و بیمه

105

بهره گیری از لجستیک، مهندسی هم زمان، ویکپارچه سازی طراح،.22پرورش ایده ومفهموم

دانستن نحوه استفاده از کارکردها و سیستم های اطلاعاتی مدیریتی.23 درک وپذیرش اینکه منابع انسانی، مهم ترین و با ارزش ترین دارایی های.24

شرکت هستند خلق استرتژی های مناسب برای مدیریت ومتخصصان فنی با توجه به.25

فرهنگ سازمانیدرک مسائل حقوقی و سازمانی موجود در مدیریت دارایی های معنوی.26ترویج کارآفرینی و اتخاذ روش هایی برای تحرک خلاقیت و نوآوری.27انگیزش کارکنان عملی و موثر و بهره گیری بهینه از سرمایه معنوی.28ارزیابی و بهبود و افزایش بهره وری و اثربخشی.29طراحی سیستم های پاداش منصفانه.30مدیریت فرایند یادگیری سازمان.31بهره گیری از محافظان تکنولوژی در یک سازمان یادگیرنده.32جا انداختن و نهادینه کردن کیفیت به عنوان یک استراتژی و ارزش مهم.33ایجاد پیوندها میان ماموریت ها، توازن اهداف، وتفویض اختیار فردی.34بهره گیری از ارتباطات کتبی و شفاهی به نحوی موثر.35 تهیه مطالب به شیوه ای که تصمیم گیران غیرفنی بتوانند آنها را درک و.36

استفاده کنند. تسلط به تکنولوژی های اطلاعاتی)پردازش داده ها،ذخیره.37

وبازیافت،مخابرات وچند رسانه ایکسب دانش و درک تکنولوژی های نوظهور مرتبط.38 طراحی ساختار مناسب وجذب نیروی لازم به منظور پاسخگویی به یک.39

محیط درحال تغییرپشتیبانی از محیط، سلامت و ایمنی.40 نمایش مسئولیت و مسئولیت پذیری اجتماعی به کارکنان ، خانواده ها و.41

اجتماع

مهندسی مجدد

106

نياز به سازگار شدن با اين محيط جديد،بسياري از مديران را وادار كرده تا به مهندسي مجدد فرايندها يا سازمان پناه ببرند.مهندسي مجدد فراتر از وظايف،

شغل ها و ساختار سازماني را مي بيند تا بتواند روي فرايندها تمركز كند.يك فرايند به عنوان مجموعه اي از فعاليتها تعريف مي شود كه ارزشي را براي

مشتريان خلق مي كند.مهندسي مجدد، بررسي و آزمايش هر انتخاب و راه حل موجود،ازجمله حذف، تلفيق يا روان سازي فرايندها را مي طلبد.اين فرايند روي

افزايش كارايي ومحدود كردن داده هاي ضمن افزايش ارزش به بازده هاست.اين امر به معناي انجام كار بيش تر با منابع كمتر است. مهندسي مجدد

اگر درست انجام بشود مي تواند موجب كوچك شدن و موثر شدن سازمان بشود.تيم ها معمولا كارهاي مهندسي مجدد را انجام مي دهند.رهبري كلي

فرايند مهندسي مجدد نيز به عهده مديران اجرايي ارشد سازمان است.تيم مهندسي مجدد ممكن است از پنج تا ده نفر تشكيل شود.وظيفه آنها،بررسي دوباره هر يك از جنبه هاي فرايند موجود، پيشنهاد تغييرات لازم، ونظارت بر

فرايند اجراست.يك شركت مي تواند چند تيم داشته باشد كه هم زمان روي چندفرايند مختلف كار كنند.

انقلاب در جنرال الكتريك جك1981جنرال الكتريك، يكي ازمعتبرين شركت هاي آمريكايي است.درسال

ولش به عنوان مديرعامل اين شركت منصوب شد.او تصميماتي گرفت كه اين شركت را به شماره يك يا دو،در هر بازار رقابتي تبديل نمود.مراحل و تصميمات

ولش براي تغييرات، نوآوري وطراحي مجدد به شرح زير است:

قانون اول:بيدار كردن در اين مرحله،نياز به تغيير سازمان براي همه بيان و روشن مي شود و تيم

رهبري با دقت انتخاب مي شود. درشركت جنرال الكتريك،تغييرات به دلايل زيربيان گرديد:

مقابله با چالش هاي رقابت جهاني.1بهره بردن از بازارهاي جهاني.2بهبود زمان چرخه توسعه کالا.3يك سازمان چابك و فرز بودن.4بهبود پاسخگويي شركت به مشتريان.5بهره بردن از فرصت هاي رشد.6

ولش مجبور بود با چهار نوع مقاومت در برابر تغيير، مقابله كند107

سياسي:مسئولان واحدهايي كه موقعيت شان تهديد مي شد،مقاومت مي.1كردند.

فرهنگي:يك سازمان بايد بتواند تا كاركنان خود را متقاعد سازد تا تغيير.2مستمر و لازم را بپذيرند

فني: كاركنان نسبت به از دست دادن زحمات و آموزشهاي ديده شده.3قبلي مقاومت مي كنند

احساسي:كاركنان از ناشناخته ها وحشت دارند.4

قانون دوم:ايجاد بينش بينش به تلاش گروهي براي اجراي آن ترجمه مي شود.ايجاد بينش بر سر

مجموعه بنيادي و سازنده هر سازمان مي پردازد: : دراين حالت قدرت، فرصتهاي شغلي و پاداش هاسيستم سياسي.1

هستند كه كاركرد و عملكرد سازمان را كنترل مي كنند. : در اين حالت، هر عضو از سازمان مي بايد درسيستم فرهنگي.2

هنجارها، باورها و ارزش هاي بيان ومشخص شده به وسیله بينش سهيمشود.

: در اين سيستم، دارايي هاي تكنولوژيكي شركتسيستم فني.3 )تكنولوژي-كاركنان-سرمايه-اطلاعات( طوري سازمان دهي مي شوند تا

توليد كالاها و خدمات را بهينه سازند.

قانون سوم: معماري مجدد ساختارهاي غير مولد و مرزهاي شركت را برچيده شده وسازمان جديد بدون

مرز ايجاد مي شود.با كم كردن لايه هاي مديريتي مرزهاي عمودي برچيده شده وبا معرفي مفاهيم مشاركت و بهره گيري از تيم هاي پروژه و ميان بخشي،

مرزهاي افقي رامي توان برچيد. اين سازمان بدون مرز، جريان آزاد اطلاعات را در سراسر سازمان ميسر ساخت و موجب شد سازمان ها بهتر و سريع تر به

تغييرات بازار پاسخ بدهند. براي تكميل مرحله معماري مجدد، معماري اجتماعي روابط و تعامل كاركنان با يكديگر و شيوه تصميم گيري به وسیله آنها لازم بود تغيير كند.طرح هاي مفصل

و جزيي براي محل هاي فيزيكي و شبكه هاي ارتباطي اجتماعي طراحي شد.اگر اين فرايند سه مرحله اي طي شود،زمان براي آغاز مجدد فرا رسيده است.

108

15مدیریت در عصر تکنولوژی

درس هاي مديريت تکنولوژي

در اين فصل از نحوه مديريت شرکت ها ) يا حالت مطلوب آن ( در عصر انقلاب تکنولوژي نمونه هايي ارايه شده است اين فصل در قالب چندين مطالعه

موردي و نکاتي آموزنده از مديريت تکنولوژي ارايه شده است.

: شرکت نوآور3M 15 -1مطالعه موردي

به مدت يک قرن نوآوري را تشويق کرده و به کارکنان آزادي3Mفرهنگ شرکت مي داد تا ريسک پذير بوده و از ايده هاي جديد استفاده کنند. اين فرهنگ باعث

شده بود تا همواره کالاهاي جديدي از سوي اين شرکت به بازار عرضه شود. محدو نکردن تخيلات و عدم وجود موانع در راه همکاري باعث شد که هر ايده سريعا ايده بعدي را به همراه آورد. اين شرکت مي تواند ادعا کند که تا کنون

کالا نوآورانه داشته است.60000بيش از

109

3Mساختار

3M گروه کالا ) و45 شرکتي با فعاليت هاي کاملا گسترده است که بيش از 86000 نفر از کل 12000هزاران کالا مختلف ( را شامل مي شود. حدود

پرسنل اين شرکت در دفتر مرکزي شرکت در سنت پول ايالت مينسوتامستقرند.

به سه بخش عمده تقسيم شده اند : بخش صنعتي و3Mواحد هاي کاري مصرفي؛ بخش اطلاعات, تصوير سازي, و الکترونيک و بخش علوم زيستي. اين

بخش داخلي را شامل مي50 شعبه بين المللي و بيش از 50ساختار حدود شود.

3Mتواند مانند با اين ساختار سازماني ، شرکت بسيار بزرگي است، ولي مي شرکت هاي کوچک عمل کند. برنامه ريزي و پياده سازي استراتژي هاي اين شرکت ) با توجه به اندازه،گستره و مسايل منطقه اي ( بسيار متغيير است.

باعث شده تا اختيارات بيشتري به کارکنان داده شود3Mساختار بخشي بنابراين عملکرد هر کس در موفقيت کلي پروژه ها تاثير گذار است. لذا هر

کس بنا به شرايط احساس اختيار و مسئوليت مي کند. هر کس احساس ميکند که توپ و ميدان را در اختيار داشته و مي تواند به پيش برود.

3Mفرهنگ شرکت

مي باشند.3Mموارد زير نکات اصلي سيستم فرهنگي قوانين شرکتي بسيار اندک است.1 کنترل از طريق بازنگري مداوم همتايان و بازخورد گرفتن از آنها حاصل.2

مي شود. حقوق و ارتقاي کارکنان با موفقيت کالاها جديد ) از همان ابتدا تا مرحله.3

تجاري سازي ( گره خورده است. به متوليان کالاها اجازه داده مي شود تا اقدامات جديد را همچون کسب.4

و کار خودشان مديريت کنند. 300 تا 200بخش ها نسبتا کوچک نگه داشته مي شوند ) با فروش بين .5

ميليون دلاز(.بخش ها بايد تکنولوژي و منابع انساني خود را به اشتراک بگذارند..6اطلاعات به صورت غير رسمي بين پرسنل جريان مي يابد..7

110

ارتقا از درون صورت مي گيرد. شرکت بندرت کسي را از بيرون.8 استخدام مي کند )البته بغير از سطوح ورودي سازمان( و سطوح عالي

سازمان را هرگز از بيرون استخدام نمي کند. نوآوري رخ نمي دهد مگر اينکه افراد بدانند که نوآوري از اولويت بالايي.9

برخوردار بوده, مديريت در قبال آن متعهد است و منابع لازم را به آنتخصيص مي دهد.

: شرکت خلاق3Mدرس هايي از

آموزه هاي فراواني براي مديران تکنولوژي دارد و نشان3Mبررسي تاريخ مي دهد که هر شرکت چگونه مي تواند بين نوآوري، بازاريابي و عملياتش،

به خوبي توازن برقرار کرده و به موفقيت پايدار دست يابد و در صحنه صنعت جهاني، قدرتمند باقي بماند. نکات زير خلاصه مواردي است که به

منجر شده و مي توان آنها را به عنوان رهنمودهاي کلي به ديگر3Mموفقيت شرکت ها تعميم داد :

با اعمال سياست هاي مناسب مي توان نوآوري را در سطح شرکت.1تشويق کرد

هر شرکت موفق بايد بين کنترل دقيق مديريتي از يک سو و آزادي دادن.2به کارکنان )براي خلق کالاها جديد( توازن برقرار کند.

نيز در کنترل هزينه ها3Mتحقيقات فعاليتي گران قيمت است و شرکت .3 دقيق عمل ميکند. ولي عليرقم فشارهاي مالي، مديريت بايد اطمينان يابد

که برنامه هاي کاهش هزينه تاثيري منفي بر نوآوري برجاي نگذارد.ارتباطات اجزاي مختلف شرکت، براي انتقال تکنولوژي حياتي است..4 تحليل بازار همواره در مسير راه اندازي کالا جديد مفيد واقع نمي شود و.5

اگر قرار بود تحليل گران بازار سرنوشت برخي کالاها را مشخص کنند مطمئتا ) به عنوان يک نوآوري ( از همان ابتدا با شکست مواجه مي

شدند. تکنولوژي، از منابع مهم نوآوري به شمار مي رود،–اگر چه فشار علم .6

ولي اگر شرکت ها مي خواهند کالاهاي معرفي کنند که نيازهاي بازار را ارضا کنند، بايد کشش بازار نيز ايجاد کرده، يا حداقل توجه دقيقي به آن

داشته باشند.

111

کشش بازار وقتي موثر تر است که افراد فني، از محل کار مشتريات.7ديدن کنند. آنها مي توانند توانايي ها و نياز ها را با هم پيوند دهند.

شايد تحقيقات منبع نوآوري شرکت باشد، ولي ديگر وظايف ارزش افزا.8 )مثل توليد و توزيع(، نيز براي موفقيت کالاها در بازار، نقشي کليدي

دارند. حتي بهترين ايده ها، بدون قيمت منطقي يا کيفيتي مناسب، دربازار پذيرفته نمي شود.

تکنولوژي در ويترين، ارزشي ندارد..9

3Mعوامل مشوق نوآوري در ساختار شرکت

طراحي سازمان، مي تواند فرآيند نوآوري تکنولوژي را تسهيل کرده و توانرقابتي را بهبود دهد.

3Mدر ساختاردهي خود با هدف تشويق نوآوري موفق بوده است و از اين لحاظ نمونه خوبي به شمار مي رود. عوامل موفقيت عبارتند از :

1.3M بخش است ولي مي تواند مانند شرکت50 شرکت بزرگي با بيش از هاي کوچک عمل کند. اين شرکت اجازه مي دهد تا ايده هاي کارکنان

انتشار يابد و براي نوآوران فرصت هاي رشد فراهم مي آورد در کسب تکنولوژهاي محوري و عرضه کالاها متفاوت باعث3Mموفقيت .2

بقاي آن در خط مقدم نوآوري شده است.3.3Mقانوني به اجرا گذاشت که به موجب آن يک چهارم فروش هر بخش

از محل کالاها عرضه شده در طي پنج سال آخر باشد. اين قانون به بر تجديد و3M درصد معروف است و نشان دهنده تاکيد 25قانون

نوگرايي و رقابت از طريق عرضه کالاها جديد است. در حال حاضر اين درصد از کالاها عرضه شده در چهار سال اخير تبديل شده30قانون به

است. يا25دستيابي به اهداف شرکت ) همچون عرضه کالاها جديد با قانون .4

درصد ( با اعطاي پاداش تشويق مي شود.30 شرکت قانون ديگري دارد که به کارکنان اجازه مي دهد تا بخشي از زمان.5

خود را ) به انتخاب خود ( صرف فعاليت هاي مرتبط با کالاها جديد کنند. در حمايت از نوآوري ) خواه با فعاليت هاي شرکت همخواني3Mفلسفه .6

3Mداشته باشد يا نه و صرف نظر از بازار بالقوه آن ( باعث شده اکه

112

شرکتي مترقي باشد. اگر کالا مورد نظر با فعاليت بخش خاصي از شرکت همخواني داشته باشد به شخص نوآور اجازه مي دهند که کالا خود را به آن بخش ببرد و اگر با هيچکدام از بخش ها تناسب نداشته باشد فرد نوآور تشويق مي شود تا از راهکارهاي برون-سازماني براي بهره برداري

از کالاش استفاده کند.شرکت از نوآوران حمايت مالي مي کند..7 شوراي تکنولوژي که از محققان بخش هاي مختلف تشکيل شده براي.8

تبادل اطلاعات و بعمل آوردن حمايت هاي فني لازم جلسات منظميتشکيل مي دهد.

به هر کدام از کارکنان که ايده جديدي دارد اجازه مي دهند تا تيمي.9 تشکيل داده و در حوزه هاي فني توليد بازاريابي فروش و مالي از تجارب

شرکت استفاده کند.

: شکل گيري صنعت کامپيوتر شخصي15-2مطالعه موردي

درس هايي از شکل گيري صنعت کامپيوتر شخصي

شکل گيري صنعت کامپيوتر شخصي داراي نکات ارزشمندي در زمينه مديريتتکنولوژي است. به موارد زير دقت کنيد.

اختراعاتي همچون ترانزيستور باعث تغييرات بنيادي صنعت کامپيوتر شد..1 تغييرات سريع تکنولوژي نيمه هادي ها امکان ساخت ريز پردازنده ها را.2

فراهم کرد. اين امر باعث تسهيل ساخت کامپيوترهاي شخصي ارزانقيمت شده و قدرت کامپيوتر را در اختيار عموم نهاد.

در مرحله طفوليت صنعت کامپيوتر شخصي همه متخصصان اطلاعات.3خود را تقسيم کرده و همه برنده بودند.

وجود دانشگاه استانفورد و در دسترس بودن منابع و تسهيلات فني آن.4زمينه ساز علاقه مندي به صنعت کامپيوتر شخصي شد.

متخصصان تکنولوژي ويژگي هاي خاصي دارند. آنها در تکنولوژي غرق.5 شده و از توسعه آن لذت مي برند و اين کار را به خاطر لذت شخصي و

تحت تاثير قرار دادن دوستانشان انجام ميدهند.داشتن تکنولوژي به معناي تهيه آن نيست..6

113

شايد تکنولوژي هاي جديد در سازمان هاي بزرگ و بوروکراتيک با مشکل.7 مواجه شوند. شرکت هاي کوچک و کارآفرينان بهتر ميتوانند اين تکنولوژي

ها را توسعه دهند. عملکرد نرم افزارها به ساخت و پيشرفت سخت افزارها وابسته است.8

ولي سخت افزارها نيز براي موفقيت به نرم افزارها متکي مي باشند.

مايکروسافت : چالش تکنولوژي جديد3-15مطالعه موردي

و مايکروسافتIBMدرس هايي از پيمان

و مايکروسافت در آغاز شکل گيري صنعت کامپيوتورIBMاز رابطه دو شرکت شخصي ميتوان درس هاي فراواني آموخت که توجه بيشتري را مي طلبد.

مساله زمان در مديريت تکنولوژي بسيار حياتي است. به نظر ميرسد که.1IBM دير وارد بازار کامپيوتر شخصي شد. اگر IBMيک سال ديرتر وارد

هم نمي توانست از عهدهIBMميشد اين صنعت آنقدر بزرگ مي شد که بايد کامپيوتر هايش را در عرض يک سال توليد مي کرد.IBMآن برآيد.

IBMبه جاي يک نوآوري بنيادي راه آسان تر را برگزيد يعني اجزاي کامپيوتر را خريده و مونتاژ کرد.

خلاصهMainframe به همان کامپيوترهاي 1970دنياي کامپيوتر دهه .2 در بازار تکنولوژي بسيار قدرتمند بود. اين شرکت فقط بهIBMميشد.

)و نه کامپيوترهاي شخصي( برايMainframeدنبال ساخت کامپيوترهاي شرکت هاي بزرگ بود.

مايکروسافت از همان اول دريافت که براي جدي شدن بحث کامپيوترهاي.3 و حمايت آن نياز دارد. گيتس و همکارشIBMشخصي به شرکتي مثل

وارد بازار کامپيوترIBMحاضر بودند که هر کاري انجام دهند تا تحت لواي شخصي شوند.

4.IBMبه يک سيستم عامل براي کامپيوترهايش نياز داشت. شرکت را از دست داد.IBMتحقيقات ديجيتال فرصت ورود به کسب و کار

بنابراين حتي اگر موقعيت تکنولوژي خوبي داشته باشيد، ولي درک مناسبي از تجارت و کسب وکار نداشته باشيد ممکن است فرصت را از

دست بدهيد. بيل گيتس از اين فرصت ) که در زندگي فقط يک بار بهانسان روي مي آورد ( ، بهترين استفاده را بعمل آورد.

114

به بازار کامپيوتر شخصي، به اين صنعت رسميت بخشيد. اينIBMورود .5 امر براي کل مردم امريکا، نشان دهنده مهر تاييد غول کامپيوتر بر خريد

و فروش کامپيوتر شخصي بود. توجه و علاقه عموم نيز بعد از آن افزايشيافت.

6.IBM نوعي کامپيوتر شخصي ساخت که هرکس مي1980 در اواخر دهه توانست از آن کپي کند. اين شرکت تصور ميکرد که شرايط داخليش

وIBMهميشه اين شرکت را پيشتاز نگه خواهد داشت.روند حرکت آرام سربار زياد آن در مقايسه با ديگر کپي سازان کوچک تر به نقطه ضعف

IBM.تبديل شد. اين شرکت در نهايت تسلط خود را از دست داد مايکروسافت اين حق را براي خود محقوظ داشت تا حق امتياز سيستم.7

نيز حق انحصاري آن راIBMعامل خود را به همه شرکت ها واگذار کند. از مايکروسافت نخريد شرکت ها شروع به کپي سازي کرده و سيستم

حتي تصور نمي کردIBMعامل خود را نيز از مايکروسافت مي خريدند. خود را به ديگران بفروشد ولي او اينDOSکه بيل گيتس سيستم عامل

کار را کرد. پيمان هاي مختل و به اشتراک گذاشتن تکنولوژي مي تواند در موفقيت.8

هر شرکت نقش اساسي داشته باشد. بسياري از شرکت ها از مزايايترکيب تکنولوژي هاي مختلف بهره مند شده اند.

پاداش کار هميشه به مخترع نمي رسد بلکه معمولا به کساني مي رسد.9که آن اختراع را در عمل بکار گيرند.

توسعه تکنولوژي در صنايع پيشرفته هيچگاه متوقف نخواهد شد..10 مديريت نوآوري هاي تدريجي بايد با همان دقت و توان مديريت بر نوآوري.11

هاي بنيادي انجام شود. بعد از اينکه يک نوآوري بنيادي مثل کامپيوتر شخصي وارد بازار شد براي موفقيت و بقاي آن به ارايه نوآوري هاي

تدريجي نياز است. اپل : دور نماي تغيير عالم4-15مطالعه موردي

درس هايي از اپل : دورنماي تغيير عالم

آموزه هاي مديريت تکنولوژي بر گرفته از شرکت اپل را مي توان چنين برشمرد.

جريان آزاد اطلاعات و انتشار ايده هاي به نوآوري کمک مي کند..1

115

سرمايه گذاري کاتاليزوري بزرگ براي به حرکت درآوردن شرکت هاي.2نوپاست.شود

سينرژي و هم افزايي سرمايه گذار و کارآفرين به نوآوري موفق ختم مي.3شود.

طراحي نرم افزارهاي کاربردي از فاکتورهاي اساسي موفقيت کامپيوتر.4هاي شخصي در بازار بود.

عرضه هر کالا به صورت مجموعه )و نه اجزاي منفرد کالا( به موفقيت آن.5کمک مي کند.

هميشه پاداش کار به مخترع نمي رسد بلکه گاهي به کسي مي رسد که.6آن اختراع را در عمل بکار گيرد.

اپل يک پيشتاز نوآور بود و اولين کامپيوتر شخصي را به بازار طبقه.7 متوسط عرضه کرد و با اين کار ترس مردم از کامپيوتر را ريخت و با

نوآوري خود پيشتاز صنعت شد. نوآوران اپل دورنماي تغيير جهان را در سر داشتند و به شدت بدنبال.8

تحقق اين فلسفه بودند. آنها به نوآوري ايمان داشته و شديدا موفقبودند.

مديريت بر نوآوري هاي تدريجي درست به اندازه مديريت بر نوآوري هاي.9بنيادي انرژي و توان مي طلبد.

در چرخه عمر صنعت لحظه اي فرا مي رسد که سبک مديريت کارآفريني.10بايد جاي خود را به سبک مديريت دستوري بدهد.

پانزده فرمان در مديريت صحيح تکنولوژي

مطالعه عملکرد شرکت هاي موفق در امر مديريت تکنولوژي ويژگي مشترک اين شرکت ها را نمايان مي کند. عناصر کليدي فلسفه مديريت تکنولوژي در

اين شرکت ها را مي توان به صورت زير خلاصه کرد:دورنما و استراتژي بلند مدت خود را تدوين کنيد..1برنامه اي محکم و جدي براي تکنولوژي تدوين کنيد..2طرح صحيح و دقيقي براي کسب و کار خود تدوين کنيد..3

116

رويه هاي سازماني خود را به نحوي طراحي کنيد که باعث يکپارچه سازي.4برنامه هاي تکنولوژيک سازمان تخصيص دهيد.

بر قابليت هاي محوري خود تکيه کنيد..5به خلاقيت کارگران مجال بروز دهيد..6بر نياز و تقاضاي مشتريان تاکيد کنيد..7نوآوري هاي تدريجي و بنيادي را توامان تشويق کنيد..8براي افزايش کارآيي تلاش کرده و سياست بهبود مداوم را اتخاذ کنيد..9 با تامين کنندگان و توزيع کنندگان مشارکت کرده و از مزاياي پيمان هاي.10

استراتژيک بهره مند شويد.خود را با نيازهاي بازار هماهنگ کرده و بدنبال بازارهاي جديد بگرديد..11آموزش و دوره ببينيد، آموزش و دوره ببينيد و آموزش و دوره ببينيد..12انگيزه ايجاد کرده و پاداش دهيد..13براي تقويت استراتژي خود ساختار سازماني مناسبي ايجاد کنيد..14 هوشياري و گوش به زنگ بودن سازماني در قبال تغييرات محيطي را.15

تقويت کنيد.

117