1. Rủi ro và phần thưởng trong Quản trị Chuỗi Cung ứng Chuỗi cung ứng (Supply Chain) là sự theo dõi hàng hóa thông qua việc thống kê và điều khiển từ khâu cung cấp hàng, bổ sung nguyên vật liệu, đến khâu bán lẻ, hay nói cách khác, nó điều hành và quản lý sự lưu thông hàng hóa. Đây là sự tiếp nối tự nhiên của khái niệm Kinh doanh, xuất hiện trong quá trình thích ứng của công nghệ thông tin hiện đại với thực tế phát triển của hoạt động kinh doanh. Chuỗi cung ứng phát triển dài hơn và phức tạp hơn, khi các công ty đẩy mạnh hoạt động ở những lãnh thổ mới để tìm kiếm chi phí thấp hơn. Vậy bạn cần làm gì để kiểm soát rủi ro của chuỗi cung ứng? Kinh doanh mở rộng đi đôi với việc chuỗi cung ứng phát triển phức tạp hơn bao giờ hết, nên câu hỏi này cũng trở nên khó trả lời hơn trước. Bạn có nên giữ hàng tấn sản phẩm tồn kho, để rồi chúng lặng im đi vào quên lãng không? Có nên xây dựng thật nhiều kế hoạch dự phòng, điều mà hầu hết các nhà quản lý không làm, hay không? Hay có nên nghĩ về bức tranh toàn cảnh và rút lui khỏi những giao dịch nhằm tiết kiệm chi phí, nhưng buộc bạn phải di chuyển tới những vùng đất xa xôi chưa người khai phá? Mặc dù không có câu trả lời nào là dễ dàng, và trong hầu hết các trường hợp, không có câu trả lời nào là đúng tuyệt đối, nhưng dù sao vẫn có những “chiếc phao” giúp bạn tìm ra cách quản lý hiệu quả và đạt được trạng thái cân bằng về lợi nhuận tiềm năng, tức là lợi nhuận cho cả nhà quản lý chuỗi cung ứng, nhà lập kế hoạch chiến lược và các giám đốc điều hành cấp cao. Trước hết, điều quan trọng là phải nghiên cứu chiến lược cơ bản về cung ứng cho thị trường để đảm bảo rằng bạn đang theo đúng tiến trình vạch ra, nhằm hỗ trợ tốt nhất cho doanh nghiệp của mình; tiếp theo là quyết định các chiến thuật phù hợp để thực hiện chiến lược của bạn. Quá trình gồm hai bước này nghe có vẻ đơn giản, nhưng để thực hiện nó sao cho hiệu quả, bạn phải nắm vững các chiến lược quan trọng của công ty, sẵn lòng đầu tư vào các hình thức phân tích nội lực mới, như lập mô hình đầu tư, và chuẩn bị sẵn sàng để ra các quyết định có thể đi ngược lại các tiền lệ của tổ chức. Bước 1: Chiến lược Để xác định chính xác trạng thái thăng bằng giữa rủi ro và cơ hội, các nhà sản xuất, phân phối và bán lẻ cần phải xem xét chiến lược thị trường sau mỗi khoảng thời gian nhất định. Có hai cách hữu hiệu để giải quyết bản chất của rủi ro: (1) rút ngắn chuỗi cung ứng để giảm thời gian quay vòng và ngăn chặn nguy cơ đứt gãy chuỗi cung cứng, hoặc (2) tối ưu hóa danh mục các nguồn và vị trí chuỗi cung ứng để có được tính linh hoạt thông qua sự đa dạng hóa. Nhiều công ty đổi mới đã áp dụng phương thức đầu tiên một cách hiệu quả, dù gặp phải một số khuyết điểm là trên thực tế, phương thức này cản trở không cho công ty tận dụng triệt để các lợi ích kinh tế của việc mở rộng chuỗi cung ứng trên phạm vi quốc tế. Với công ty đặt mục tiêu đưa các chuỗi cung ứng vào sâu hơn tại những thị trường mới, thì chiến lược thứ hai có thể cung cấp một số ưu điểm không thể phủ nhận. Ý tưởng tối ưu hóa các nguồn lực, vị trí sắp đặt và các địa điểm phân phối… xuất phát từ góc độ tài chính, đồng thời xây dựng khung lý thuyết giúp đánh giá mối quan hệ giữa rủi ro và lợi nhuận. Mục tiêu đặt ra là tạo chiến lược chuỗi cung ứng phù hợp nhất với nhu cầu tổng thể của công ty dựa trên sự mô hình hóa, qua đó thể hiện các lợi ích và rủi ro tiềm ẩn của các chiến thuật khác nhau. Cuối cùng, công ty có thể phối kết hợp các chiến thuật khác nhau với sự bố trị các nguồn lực, vị trí… sao cho khả năng hỗ trợ chiến lược của công ty được tối đa hóa. Việc tạo ra một danh mục như thế được bắt đầu bằng quá trình xây dựng một tập hợp các dự án chuỗi cung ứng để hỗ trợ doanh nghiệp theo các cách khác nhau. Ví dụ, một dự án có thể tập trung vào tốc độ tiếp cận thị trường, dự án khác lại chú trọng đến chất lượng sản xuất, còn dự án thứ ba nhấn mạnh vào mục tiêu giảm chi phí. Tương tự như vậy, rủi ro trong chuỗi cung ứng phải được gắn liền với mỗi dự án được xác lập, xếp loại và định lượng. Khi đó, các lợi ích

2. và rủi ro đã dự đoán trước có thể được mô hình hóa và được thể hiện bằng biểu đồ. Giải pháp tối ưu sẽ nằm trong “khoảng hiệu quả,” tức là khoảng giao nhau giữa các sự lựa chọn mang

lại lợi ích cao nhất, với một mức độ rủi ro thấp nhất. Mấu chốt ở đây là kết hợp các yếu tố của chuỗi cung ứng, bao gồm cả các rủi ro không có mối quan hệ trực tiếp với nhau. Nói cách khác, bạn đang tìm cách giảm thiểu khả năng xảy ra hiệu ứng đô-mi-nô, trong đó trục trặc ở một điểm của chuỗi cung ứng có thể gây nguy hiểm cho các điểm khác. Bạn có thể chọn một chiến lược tối ưu từ một số chiến lược hiệu quả, bằng cách thử nghiệm các kết hợp khác nhau của rủi ro và lợi ích. Việc mô hình hóa danh mục nguồn và vị trí cung ứng sẽ tạo ra một số ưu điểm. Trước tiên, mô hình này cho phép các giám đốc tài chính và các giám đốc phụ trách chuỗi cung ứng hiểu rõ vấn đề rủi ro của công ty. Thứ hai, mô hình này tập trung vào giá trị kinh doanh mà việc quản lý chuỗi cung ứng có thể mang lại – thông qua sự hài lòng của khách hàng, tính hiệu quả của vốn và chi phí điều hành thấp – với một mức độ rủi ro xác định được. Khung lý thuyết này còn có thể điều chỉnh theo thời gian, dựa trên cơ sở những thay đổi để phù hợp với mối tương quan với chi phí và rủi ro. Bước 2: Chiến thuật Một khi đã xác định được chiến lược hoạt động, bạn sẽ có khá nhiều cách để hạn chế rủi ro. Sau đây là những biện pháp mà bất cứ một công ty nào cũng có thể thực hiện được: Quản lý lượng cầu 1. Bạn có thể cải thiện quy hoạch lượng cầu với các nhà phân phối và bán lẻ bằng cách liên hệ chặt chẽ với khách hàng thông qua các dự đoán về cầu, lượng lưu kho của người bán hay các hệ thống liên kết khác. Mục tiêu của biện pháp này là giảm rủi ro do không đoán được sự thay đổi trong lượng cầu. Quản lý cung ứng 2. Hãy làm việc với các nhà cung ứng để vạch ra những kế hoạch đề phòng bất trắc xảy ra. Ngay sau sự kiện 11/9, Continental Teves, một nhà cung cấp ô tô chính, đã kích hoạt các mối quan hệ phòng bất trắc với các hãng vận chuyển, chẳng hạn như Emery, để bổ sung việc vận chuyển ở một phần châu Âu. Sau khi đánh giá rủi ro, Continental Teves đã có thể dựa vào việc vận chuyển đường biển và tăng lượng hàng lưu kho, nhờ đó cho phép các khách hàng của họ, trong đó có cả hãng Toyota, tiếp tục hoạt động mà không bị gãy chuỗi cung ứng trong các tuần tiếp theo. 3. Hãy đa dạng hóa các nguồn lực để giảm nguy cơ sụp đổ chuỗi cung ứng. Hãy thiết lập các kế hoạch dự phòng bằng cách tuyển chọn thêm các nhà cung ứng mà không nhất thiết phải để họ cung cấp một số lượng lớn. Geberit, một nhà sản xuất thiết bị vệ sinh Thụy Sĩ, đã áp dụng chính sách tìm nguồn cung ứng kép. Chính sách này vừa duy trì nhà cung cấp như nguồn lực thứ nhất, vừa phát triển một nguồn lực thứ hai ở châu Á. Các công ty có thể thỏa mãn 10 đến 20% nhu cầu của mình từ nhà cung ứng thứ hai – nhờ đó, nhà cung ứng này luôn cố gắng làm việc với hy vọng một ngày nào đó sẽ thay thế nhà cung ứng chính. Các hợp đồng chỉ ở mức độ dịch vụ có thể sẽ bị tính giá cao hơn. 4. Hãy mở rộng các chính sách bảo hiểm để bảo vệ cả các nhà cung ứng ở nước ngoài, ví dụ bảo hiểm gián đoạn kinh doanh thường rất hạn chế với Hoa Kỳ và các nước láng giềng, vì rõ ràng là nó được triển khai để bảo vệ các nhà cung ứng chính có trụ sở ở châu Á và các vùng lãnh thổ có chi phí thấp khác. Củng cố hậu cần

3. 5. Để giải quyết các vấn đề rủi ro, bạn hãy sử dụng một nhà cung cấp hậu cần thứ ba có nguồn lực rộng. Một nhà sản xuất điện gần đây đã yêu cầu công ty vận tải của mình cung cấp thông tin mới nhất về các cảng tốt nhất của Hoa Kỳ cho dòng hàng trở về từ châu Á sắp tới. Về cơ bản, nhà cung cấp hậu cần sẽ trở thành một nhân tố làm giảm thiểu rủi ro nhờ thay mặt công ty liên tục theo dõi bao quát các vấn đề liên quan đến chuỗi cung ứng. 6. Hãy mô hình hóa và tối ưu hóa số hàng lưu kho trên mỗi phân đoạn của chuỗi cung ứng, vì các bộ phận cung ứng không phải hoàn toàn “bình đẳng” với nhau. Việc mô hình hóa khả năng bị chậm trễ cung ứng sẽ giúp công ty điều chỉnh số lưu kho an toàn tốt hơn. Một sản phẩm điển hình (với thời gian từ lúc bắt đầu tới lúc hoàn thành một quá trình sản xuất mới vào khoảng một tuần và khả năng thay đổi thời điểm giao hàng khoảng một ngày) sẽ đòi hỏi phải dự trữ trong kho thêm 15%, nếu độ biến thiên cung ứng tăng thêm một ngày và thêm 175% nếu độ biến thiên tăng thêm một tuần. Sự hợp nhất chuỗi cung ứng

7. Bạn nên tăng cường tiêu chuẩn hóa bộ phận cấu thành sản phẩm. Khả năng pha trộn và ráp nối các “mảnh ghép” từ các nhà cung ứng và nhà máy khác nhau đã và đang cho phép các nhà sản xuất lớn như Dell, IBM và Herman Miller tăng độ linh hoạt cho chuỗi cung ứng của họ. Việc đơn giản hóa sản phẩm sẽ rút ngắn thời gian sản xuất trong điều kiện ổn định và giúp tăng tốc độ phản ứng khi công ty phải đối mặt với các cuộc khủng hoảng về lượng cung. 8. Hãy tạo ra một hệ thống quản lý dữ liệu sản phẩm tập trung. Nếu nhà cung ứng là người duy nhất biết được các chi tiết kỹ thuật thực sự của sản phẩm hoặc các bộ phận cấu thành, thì việc chuyển sản phẩm cho một công ty khác chế tạo trong trường hợp khẩn cấp sẽ mất rất nhiều thời gian, thậm chí là không thể được. Các dữ liệu sản phẩm tập trung và có thể tham khảo ngay lập tức sẽ giúp giảm nguy cơ gãy chuỗi. Trên thực tế, việc này có nghĩa là xây dựng một cơ sở dữ liệu về sản phẩm và các thiết kế cấu thành sao cho các nhà cung ứng thay thế có thể nhanh chóng tiếp cận. Những công ty chỉ cung cấp một bộ phận cấu thành chính trong nhiều năm và không có thói quen kiểm soát các chi tiết bản vẽ hay thiết kế nên lưu ý điều này. 9. Hãy làm tăng tính minh bạch trong chuỗi cung ứng kéo dài. Khi hàng lưu kho có thể được theo dõi từ vị trí đặt hàng tới một trung tâm phân phối, hay từ khách hàng, thì nó có thể trở thành kho an toàn của công ty. Việc biết rõ vị trí của các bán thành phẩm và thành phẩm khi chúng xuất phát từ những nguồn ở xa chắc chắn không phải việc dễ dàng, nhưng một phần mềm quản lý thương mại có thể giúp theo dõi “dòng chảy” hàng hóa trên toàn cầu và chuyển hướng phân phối hàng khi cần thiết. 10. Chú ý giám sát một số dấu hiệu cụ thể cảnh báo sự rắc rối. Giờ đây, nếu chỉ theo dõi các mức độ dịch vụ, khoảng thời gian từ lúc bắt đầu tới lúc hoàn thành quá trình sản xuất, số lưu kho và các chi phí hậu cần thì vẫn chưa đủ. Việc theo dõi một số chỉ số rủi ro trong chuỗi cung ứng, chẳng hạn như tốc độ tàu trung bình, các tuần có đơn đặt hàng chưa thực hiện, độ biến thiên của việc giao bán thành phẩm và các biến động của tỷ giá hối đoái… có thể cho bạn những cảnh báo quan trọng khi sắp có rắc rối và có thể gây gián đoạn chuỗi cung ứng. Thay đổi quan điểm Bằng cách sử dụng đồng thời một cách khéo léo những gợi ý trên đây, các nhà quản lý có thể tìm thấy những cải thiện thực sự trong hoạt động của chuỗi cung ứng ở công ty mình. Tất nhiên, cần phải có sự thay đổi trong nếp nghĩ và hành vi của các tổ chức, mà những nghiên cứu về rủi ro của họ từ trước đến nay chỉ tập trung vào việc phân tích chi phí. Để cải tiến phương trình về rủi ro/lợi nhuận, thì quyết định phân đoạn phải được thay thế bằng sự phối hợp giữa các bộ phận. Những người tham gia quyết định có thể là các chuyên gia thuộc lĩnh vực tiếp thị, bán hàng, tìm nguồn, sản xuất, tài chính và quản lý rủi ro. Trên hết, việc tạo ra quan hệ gắn bó thực sự giữa các bộ phận đòi hỏi phải có sự tham gia của giám đốc điều hành. Xu hướng tiến tới việc giao hàng vừa-đúng-lúc, kết hợp với các khuyến mãi hấp dẫn để tiếp cận các nguồn cung ứng

tốt nhất khiến cho chuỗi cung ứng nào cũng chứa đầy rủi ro. Thương mại ít cạnh tranh giờ đây chỉ là mơ ước hão huyền. Tuy nhiên, bối cảnh này chính là dịp để các nhà quản lý chứng tỏ khả năng vượt trội của mình bằng cách xác định, tiên lượng và chuẩn bị cho các khả năng rủi ro dễ xảy ra của chuỗi cung ứng.

Xác định mục tiêu kênh phân phối

Với kinh nghiệm giảng dạy và tư vấn về xây dựng kênh phân phối cho các doanh nghiệp nhỏ, tôi nhận thấy rằng, công việc này thường không được dành thời gian đúng mức. Hãy xác định mục tiêu thật rõ ràng với kênh phân phối của mình trong 1, 3 và 5 năm tới. Ví dụ:

Mục tiêu này giúp chúng ta xác định được hướng đi của doanh nghiệp, liên quan đến khâu sản xuất và nhập khẩu. Lượng hàng sản xuất ra hay nhập khẩu sẽ căn cứ vào khả năng tiêu thụ của kênh phân phối và số lượng khách hàng chúng ta muốn hướng tới. Điều này cũng giúp doanh nghiệp tránh được tình trạng khi tình hình thuận lợi, có doanh thu cao, doanh nghiệp mở quá nhiều nhà phân phối. Ngược lại, khi tình hình thị trường không thuận lợi lại phải thu hẹp kênh phân phối, dẫn tới khâu sản xuất và nhập khẩu bị ảnh hưởng và doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn về lưu thông nguồn tiền.

Lựa chọn chiến lược cho kênh phân phối

Công việc tiếp theo sau khi thống nhất mục tiêu trong 1,3 và 5 năm là xác định chiến lược trong từng năm cho kênh phân phối của mình. Có hai lựa chọn chiến lược là chiến lược đẩy và chiến lược kéo.

Để áp dụng chiến lược đẩy, doanh nghiệp nên bắt đầu từ thế mạnh của mình (sản phẩm, quy trình sản xuất, chất lượng, giá cả …). Một doanh nghiệp kinh doanh thuốc thú y mà tôi có cơ hội tới công tác đã thực chiến lược này rất hiệu quả. Chủ doanh nghiệp xác định rất rõ mục tiêu phân phối của mình. Ở miền Bắc, doanh nghiệp này tập trung xây dựng 2 nhà phân phối độc quyền ở 12/30 tỉnh thành; ở miền Trung xây dựng 2 nhà phân phối tại tỉnh có doanh số lớn và ở miền Nam xây dựng 3 nhà phân phối với các thị trường trọng điểm. Như vậy, doanh nghiệp này có tổng cộng 29 nhà phân phối và duy trì tốt mối quan hệ mật thiết với các đối tác này. Kết quả là họ đã đem lại cho doanh nghiệp doanh số khoảng 5-7 tỷ đồng mỗi tháng.

Chiến lược kéo lại bắt đầu từ người tiêu dùng. Doanh nghiệp sẽ tập trung tác động để người tiêu dùng tới cửa hàng bán lẻ mua hàng hóa, tạo ra một dòng chảy ngược: vì có người hỏi mua nên cửa hàng bán lẻ phải nhập hàng từ nhà phân phối và nhà phân phối sẽ liên hệ với doanh nghiệp để nhập hàng. Về lý thuyết đây là “chiến lược lý tưởng” đối với các doanh nghiệp. Tuy nhiên, để áp dụng chiến lược kéo và hiệu ứng kéo trong kênh phân phối thì cần nguồn lực đủ lớn để tác động vào nhóm người tiêu dùng mục tiêu.

Một doanh nghiệp trong ngành thuốc thú y mà tôi biết đã áp dụng thành công chiến lược này. Vì thuốc thú y là sản phẩm có hàm lượng chuyên môn sâu nên doanh nghiệp đã tổ chức những cuộc hội thảo chuyên đề giới thiệu thuốc của doanh nghiệp mình đến từng các trang trại chăn nuôi. Doanh nghiệp tổ chức 5-7 hội thảo trong một tỉnh để gây hiệu ứng và tác động vào người tiêu dùng. Đồng thời, doanh nghiệp cũng tổ chức 3-5 hội thảo dành cho các chủ cửa hiệu bán thuốc thú y về các bệnh dịch đang xảy ra; giới thiệu các loại thuốc của doanh nghiệp và cách sử dụng, đồng thời không quên đề cập lợi ích mà các cửa hàng bán lẻ và nhà phân phối sẽ được hưởng khi hợp tác với doanh nghiệp. Và như thế, doanh nghiệp này chỉ phải làm hai việc là cung cấp hàng hóa, quản lý công nợ. Còn việc làm thế nào để phân phối sản phẩm vào các cửa hàng bán lẻ thuốc thú y và đến tận người tiêu dùng đã được giải quyết qua chiến lược kéo.

Dưới đây là mô tả sơ bộ việc phác thảo chiến lược đẩy và kéo tương ứng với thời gian và mục tiêu cụ thể:

Thực tiễn cho thấy nhiều doanh nghiệp không đưa ra rõ ràng từng mục tiêu này cho từng mốc thời gian, dẫn tới việc phải phản ứng bị động theo phản hồi từ khách hàng, từ nhà phân phối. Đồng thời, nguồn lực của doanh nghiệp nhỏ và vừa rất hạn chế, nếu cứ đưa ra chương trình dựa vào thị

trường mà không có kế hoạch từ ban đầu sẽ dẫn tới việc phân tán nguồn lực, không đảm bảo hiệu quả sản xuất, kinh doanh trong ngắn hạn và chuyên nghiệp trong dài hạn.

Lựa chọn thị trường mục tiêu

Dựa trên kết quả đánh giá các phân đoạn thị trường, tiếp theo doanh nghiệp phải tiến hành lựa chọn nên phục vụ bao nhiêu và những phân đoạn thị trường cụ thể nào. Có năm cách để xem xét lựa chọn thị trường mục tiêu được mô tả trên hình 8.5, đó là tập trung vào một phân đoạn thị trường, chuyên môn hóa có chọn lọc, chuyên môn hóa sản phẩm, chuyên môn hóa thị trường và phục vụ toàn bộ thị trường (marketing không phân biệt và marketing có phân biệt).

a. Tập trung vào một phân đoạn thị trường

Đây là trường hợp doanh nghiệp chọn phục vụ một phân đoạn thị trường duy nhất do khả năng hạn chế của mình. Thay vì theo đuổi một phần nhỏ trong một thị trường lớn, doanh nghiệp tìm cách đạt được một phần lớn trong một thị trường nhỏ hơn. Thông qua marketing tập trung, doanh nghiệp có thể giành được một vị trí vững chắc trong phân đoạn thị trường đã chọn nhờ sự am hiểu hơn về nhu cầu của phân đoạn thị trường này , và tiết kiệm được chi phí hoạt động do chuyên môn hóa sản xuất, phân phối và khuyến mãi.

Tuy nhiên, marketing tập trung có thể gặp những rủi ro lớn hơn bình thường, khi khách hàng đột ngột thay đổi thị hiếu, hay xuất hiện những đối thủ cạnh tranh có tiềm lực mạnh thâm nhập vào phân đoạn thị trường này. Vì thế nên nhiều doanh nghiệp có xu hướng đa dạng hoá hoạt động của mình vào vài ba phân đoạn thị trường hơn là chỉ giới hạn trong một phân đoạn duy nhất.

Doanh nghiệp cần phân tích các yếu tố: nguồn lực của doanh nghiệp, tính đồng nhất của sản phẩm và thị trường, các chiến lược marketing, cạnh tranh…để lựa chọn một cách đáp ứng thị trường thích hợp và hiệu quả.

b. Chuyên môn hóa có chọn lọc

Doanh nghiệp lựa chọn một số phân đoạn thị trường, mỗi phân đoạn thị trường đều có sức hấp dẫn và phù hợp với nguồn lực của doanh nghiệp. Các phân đoạn thị trường này có thể ít nhiều liên hệ với nhau hoặc không có mối liên hệ gì với nhau, nhưng chúng đều hứa hẹn khả năng sinh lời. Chiến lược phục vụ nhiều phân đoạn thị trường có ưu điểm là làm giảm bớt rủi ro cho doanh

nghiệp. Nếu một phân đoạn thị trường nào đó không còn hhấp dẫn nữa, thì doanh nghiệp vẫn có thể tìm kiếm lợi nhuận ở những phân đoạn thị trường khác.

c. Chuyên môn hóa thị trường

Trong trường hợp này, doanh nghiệp tập trung vào việc phục vụ nhiều nhu cầu của một nhóm khách hàng nhất định. Nhờ chuyên môn hóa vào việc phục vụ một nhóm khách hàng, doanh nghiệp có thể đạt được danh tiếng và trở thành kênh phân phối cho tất cả các sản phẩm mới mà nhóm khách hàng này có thể yêu cầu. Chuyên môn hóa thị trường cũng có thể gặp phải rủi ro, nếu vì lý do nào đó mà nhóm khách hàng giảm mức mua sắm hoặc thu hẹp danh mục các sản phẩm , ví dụ như khả năng tài chính giảm sút, khó khăn trong tiêu thụ sản phẩm,…

d. Chuyên môn hóa sản phẩm

Đây là trường hợp doanh nghiệp sản xuất một loại sản phẩm nhất định để bán cho một số phân đoạn thị trường. Ví dụ, một hãng sản xuất kính hiển vi và bán cho các phòng thí nghiệm của các trung tâm nghiên cứu phát triển của các công ty lớn, các trường đại học, các viện nghiên cứu của Nhà nước,…Hãng này sản xuất những kính hiển vi khác nhau cho các khách hàng khác nhau nhưng không sản xuất những thiết bị khác mà các phòng thí nghiệm có thể sử dụng. Thông qua chiến lược này, doanh nghiệp có thể tạo dựng uy tín trong lĩnh vực sản phẩm chuyên dụng. Vẫn có thể có rủi ro, nếu sản phẩm mà doanh nghiệp sản xuất có nguy cơ được thay thế bằng sản phẩm mới hơn về công nghệ.

e. Phục vụ toàn bộ thị trường

Trường hợp này, doanh nghiệp chủ trương phục vụ tất cả các nhóm khách hàng tất cả những sản phẩm mà họ cần đến. Chỉ có những công ty lớn mới có đủ khả năng thực hiện chiến lược phục vụ toàn bộ thị trường. Ví dụ, Coca – Cola và Pepsi – Cola trong lĩnh vực nước giải khát, General Motors trong thị trường ôtô,… Những công ty lớn có thể phục vụ thị trường theo hai cách: marketing không phân biệt và marketing phân biệt.

• Marketing không phân biệt

Doanh nghiệp có thể quyết định không xem xét những khác biệt giữa các phân đoạn thị trường, mà theo đuổi toàn bộ thị trường bằng một loại sản phẩm. Họ tập trung vào đặc điểm phổ biến trong nhu cầu khách hàng hơn là những điểm khác biệt. Họ thiết kế một sản phẩm và một chương trình marketing hướng vào đa số khách hàng, thực hiện kiểu phân phối đại trà và quảng cáo đại trà nhắm tạo cho sản phẩm của mình một hình ảnh tuyệt hảo trong tâm trí khách hàng. Ví dụ trong thời kỳ đầìu của mình, hãng Coca – Cola đã theo đuổi ý tưởng sản xuất “một thức uống cho toàn thế giới” bằìng việc sản xuất hàng loạt với khối lượng lớn một thứ nước uống trong cùng một cỡ chai với một hương vị đặc trưng duy nhất.

Phương pháp marketing không phân biệt có ưu điểm là tiết kiệm chi phí, được tiến hành theo kiểu tiêu chuẩn hoá và sản xuất hàng loạt trong công nghiệp. Mặt hàng hẹp nên bớt được chi phí vận chuyển, lưu kho và sản xuất. Chương trình quảng cáo không phân biệt cũng góp phần làm giảm chi phí quảng cáo. Việc không có nghiên cứu và lập kế hoạch marketing theo phân đoạn thị trường cũng bớt được chi phí nghiên cứu marketing và quản trị sản phẩm.

Doanh nghiệp thực hiện marketing không phân biệt thường phải tung ra một mặt hàng nhắm vào những phân đoạn lớn nhất của thị trường. Khi có nhiều doanh nghiệp cùng làm theo cách này, kết quả sẽ là cạnh tranh ngày càng gay gắt trong những phân đoạn lớn của thị trường, trong khi

những phân đoạn nhỏ khác thì lại không được phục vụ tốt.

Ngày nay có nhiều người tỏ ra nghi ngờ về chiến lược marketing không phân biệt. Họ cho rằng với sự đòi hỏi ngày càng cao và đa dạng hơn trong nhu cầu của người tiêu dùng, thì khó có sản phẩm nào có thể thỏa mãn được mọi yêu cầu cho tất cả mọi người.

• Marketing có phân biệt

Ở đây, doanh nghiệp quyết định hoạt động trong nhiều phân đoạn thị trường, và đối với mỗi phân đoạn thị trường, cống hiến những sản phẩm khác nhau. Hãng General Motors (GMC) đã cố gắng để sản xuất xe hơi cho ‘’mọi túi tiền, mọi mục đích và mọi cá tính”.

Bằng việc đưa ra những sản phẩm khác nhau cho những phân đoạn thị trường khác nhau và thực thi các chương trình marketing phù hợp, doanh nghiệp hy vọng đạt được mức doanh số cao hơn và chiếm một vị trí vững chắc hơn trong nhiều phân đoạn thị trường, nhờ đó sẽ có được sự thừa nhận hoàn toàn của khách hàng về doanh nghiệp trong loại sản phẩm này. Hơn nữa, doanh nghiệp hy vọng rằng một khách có thể mua hàng của mình nhiều lần hơn vì mặt hàng đáp ứng được ước muốn của khách hơn các hãng khác. Ngày càng có nhiều doanh nghiệp thực hành marketing phân biệt.

Marketing phân biệt thường đưa lại doanh số cao hơn marketing không phân biệt, nhưng cũng làm tăng nhiều loại chi phí như : chi phí cải tiến sản phẩm, chi phí sản xuất, chi phí dự trữ, chi phí quản lý, chi phí quảng cáo v.v…cho nên không phải bao giờ khả năng sinh lời của chiến lược này cũng là chắc chắn.

Hình 8.6 khái quát những điểm khác nhau gữa marketing không phân biệt, marketing phân biệt và marketing tập trung.

Bảy hành động tiếp thị khi đưa ra một sản phẩm mới

Nguồn tin: Marketing Vietnam

Ngạc nhiên và thú vị. Đó là những gì bạn muốn khi tung ra thị trường một sản phẩm mới. Tác động sẽ lan tỏa rộng khắp trong các khách hàng hiện tại, tạo ra tiếng vang lớn với những khách hàng tiềm năng và làm thức tỉnh các đối thủ cạnh tranh. Chính những hành động tiếp thị mang tính chiến lược và thông minh sẽ làm nên sự thành công đến ngạc nhiên này

Đó cũng là cách thức để khởi động một sản phẩm/dịch vụ mới, chiếm lĩnh thị phần và xây dựng một thương hiệu mạnh. Nhưng làm thế nào để đạt được điều này, đặc biệt trong một thị trường bão hòa như hiện nay? Cho dù bạn tung ra một sản phẩm hoàn toàn mới hay chỉ là sự mở rộng của dòng sản phẩm hiện tại, bảy hành động tiếp thị bắt buộc phải thực hiện dưới đây sẽ dẫn bạn tới thành công.

1. Dùng từ đắt để đặt tên Đây là bước đi thiết yếu đầu tiên. Hãy đảm bảo rằng đó là một cái tên đáng nhớ, gợi liên tưởng và dễ phát âm. Nói cách khác, nếu nhìn thấy, bạn có thể đọc dễ dàng. Nếu nghe thấy, bạn có thể nhớ và đánh vần lại dễ dàng.  Hãy nhắc nhở đội ngũ nhân viên phát triển sản phẩm của bạn nắm vững và thực thi quy tắc này. Những cái tên nội bộ hiếm khi thích hợp với các khách hàng bên ngoài và khó có thể đẩy mạnh các nỗ lực tiếp thị. Bạn cần tránh sử dụng các từ viết tắt hay những nhãn hiệu miêu tả trực tiếp. Chúng khó có thể gây ấn tượng với các khách hàng hay giúp bạn trở nên khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh.   Nếu sản phẩm của bạn là một sự mở rộng của dòng sản phẩm hiện tại, hãy suy nghĩ cẩn thận về việc làm thế nào để cái tên thích hợp nhất với cấu trúc nhãn hiệu hiện hữu và bổ sung vào đó một vài thay đổi nhất định. Hãy đảm bảo rằng cái tên mà bạn lựa chọn sẽ khoáng đạt và hấp dẫn hơn.

2. Miêu tả chính xác và ngắn gọn  “Cho tôi một phút”, bạn nói, “Mọi thứ sẽ thật rõ ràng”.  Sau đó bạn nói với khách hàng sản phẩm/dịch vụ mới của bạn là gì trong đúng một câu. Khách hàng sau khi trực tiếp nghe quảng bá, giới thiệu về sản phẩm mới, liệu họ có hiểu ngay được bạn đang tiếp thị cái gì không? Đó là một sản phẩm, một công cụ, một dịch vụ, một giải pháp, một bộ các giải pháp, một đặc tính hay một vật phụ? Bạn cần tìm một danh từ, và càng cụ thể bao nhiêu sẽ càng tốt bấy nhiêu.  Bạn hãy xác định danh từ đó, viết ra những miêu tả cụ thể trong một câu, thu gọn câu chữ lại, sau đó họp các nhân viên trong bộ phận phát triển sản phẩm để thảo luận. (Chú ý: công việc này có thể không dễ dàng chút nào).  Dưới đây là một vài ví dụ về những lời miêu tả các sản phẩm mới tung ra thị trường:   - Holiday Caravan: một dòng sản phẩm giấy gói quà ngày lễ mới, được làm thủ công 100% từ loại giấy cotton tại Ấn Độ.   - Deluxe Detect: Một công cụ hiển thị chống gian lận thế hệ mới dành cho các tổ chức tài chính với tính năng thẩm tra định dạng và đánh giá rủi ro trong một thời gian ngắn nhất. Được cung cấp bởi hãng Deluxe Financial Services and Primary Payment Systems Inc.   - Medtronic Conexus: Hệ thống truyền dữ liệu không dây hoàn toàn tự động từ thiết bị y tế dính liền với người bệnh tới màn hình giám sát.

3. Xây dựng một hệ thống hình ảnh sắc nét   Hệ thống hình ảnh thể hiện ở logo thông qua màu sắc, hình tượng, ngôn từ, bố cục trình bày, sắp xếp tiêu đề, và các yếu tố quan trọng khác nhằm phản ánh mạnh mẽ sản phẩm/dịch vụ của bạn.  Sau đó, bạn nên sử dụng biểu tượng ngôn từ trên logo trong các dữ liệu quảng cáo, tiếp thị in ấn, trực tuyến hay tương tác; trong các bao bì sản phẩm và trong các triển lãm, hội chợ thương mại.   Nếu sản phẩm của bạn là một sự mở rộng của dòng sản phẩm hiện tại, hãy đảm bảo rằng tất cả các dữ liệu giới thiệu, quảng bá thích hợp với hệ thống hình ảnh hiện tại của công ty bạn.   Còn nếu bạn chưa có một hệ thống hình ảnh? Việc tung sản phẩm mới ra thị trường là thời điểm thích hợp để bắt đầu xây dựng một hệ thống như vậy. Điều này giúp cho các khách hàng mục tiêu thấy sự nhất quán về sản phẩm/dịch vụ của bạn ở tất cả những dữ liệu quảng bá trong tất cả các kênh tiếp thị. Đó là việc đặc biệt quan trọng khi tung ra thị trường mới sản phẩm mới.

4. Tìm kiếm sự sáng tạo  Một khi đã có được những viên gạch nền tảng: một cái tên sản phẩm; một lời miêu tả; và một hệ thống hình ảnh, bạn cần thêm một điều gì đó rất đơn giản song thường khó nắm bắt: một ý tưởng lớn.   Việc tiếp thị, khuếch trương sản phẩm mới cũng cần mang tính cách tân như chính sản phẩm mới của bạn. Đừng lãng phí hàng chục, hàng trăm giờ phát triển sản phẩm bằng những hành động tiếp thị không hiệu quả. Để làm ngạc nhiên các khách hàng tiềm năng, bạn cần tới một ý tưởng lớn, một khái niệm, một chủ đề hay một hình ảnh bất ngờ.

5. Tiếp thị trên nhiều kênh khác nhau Để tung ra thị trường một sản phẩm/dịch vụ mới, thì một hành động xúc tiến đơn lẻ hoặc chỉ với một thông cáo báo chí sẽ không hiệu quả.   Trên thực tế, phải tiếp cận nhiều kênh quảng cáo khác nhau: trên các phương tiện truyền thông đại chúng, tiếp thị trực tiếp, các chiến dịch quảng bá qua e-mail, cập nhập trang web, văn hóa sản phẩm, xúc tiến bán hàng, giao tiếp nhân viên, triển lãm thương mại ... Bên cạnh đó là bất cứ ý tưởng tiếp thị sáng tạo nào thích hợp với các khách hàng tiềm năng của bạn.   Nếu bạn không có một kế hoạch tiếp thị trên nhiều kênh khác nhau, những bất ngờ thú vị mà bạn mong muốn tạo dựng với sản phẩm mới sẽ chỉ như một làn sóng nhỏ trên mặt nước rộng lớn.

6. Kết chặt thông điệp Sau khi bạn đã xác định được tất cả các kênh tiếp thị để tung ra thị trường sản phẩm/dịch vụ mới, thì tránh việc quảng cáo không có hệ thống. Bạn nên bắt đầu từ một ý tưởng lớn, sau đó trợ giúp cho ý tưởng này bằng từ ba đến năm thông điệp chủ chốt.  Bạn hãy nghĩ về việc khởi đầu sản phẩm mới như một chuỗi mắt xích hành động: thông báo - giới thiệu - thu hút - tác động.   Các quảng cáo, hình ảnh giới thiệu, trang web chủ của bạn,... nên nhắm tới mục tiêu giới thiệu sản phẩm mới và thu hút sự chú ý của mọi người. Đây là các dữ liệu tiếp thị ở tầng cao.   Các dữ liệu tiếp thị tầng thứ hai của bạn nên hướng tới mục tiêu thông báo và giải thích sự liên quan. Đó là những bản giới thiệu sản phẩm chi tiết, các so sánh ưu điểm cạnh tranh, bảng thống kê số liệu, thông số kỹ thuật,....   Vào thời điểm các khách hàng tiếp nhận tất cả các dữ liệu tiếp thị trên, đương nhiên việc tiếp theo của bạn là tác động lên quyết định mua sắm của họ.   Và cuối cùng, hãy lưu ý, nếu bạn cố gắng nhấn mạnh tất cả mọi thứ, bạn sẽ không nhấn mạnh được bất cứ thứ gì cả. Rất nhiều sản phẩm tuyệt vời bị sa lầy vào cái bẫy này trong giai đoạn “trứng nước”.

7. Cộng tác với những đối tượng thích hợp Việc tung ra sản phẩm ra thị trường là một quy trình gồm nhiều giai đoạn với sự tham gia của rất nhiều người, tổng hợp sự nỗ lực của tập thể và không ít kế hoạch chi tiết.  Để đạt được những tác động tiếp thị tốt nhất, hãy để tập thể nhân viên tham gia vào quá trình khởi đầu sản phẩm mới trên thị trường làm việc cùng nhau ít

nhất 6 tháng trước giờ G. Nếu không đủ thời gian trên, bạn sẽ đối mặt với nhiều rủi ro vì kế hoạch chưa được chuẩn bị kỹ lưỡng và đồng bộ.   Vậy ai sẽ là người tham gia vào tập thể nhân viên này? Đó là những con người sáng tạo, hòa đồng, kiên quyết và yêu thích thách thức. Cho dù có cộng tác với một hãng tiếp thị hay không, bạn vẫn sẽ cần đến một nhà quản lý sản phẩm, một nhà quản lý tiếp thị, một cây bút lành nghề, một nhà thiết kế chuyên môn, một nhà sản xuất, một nhà quản lý dự án, một nhà quảng cáo và đương nhiên là một nhà lãnh đạo ra các quyết định chủ chốt.  Cuối cùng, bạn cần luôn nới lỏng và linh hoạt trong khuôn khổ kế hoạch tung sản phẩm mới ra thị trường. Sự cứng nhắc có thể chế ngự các ý tưởng lớn vốn là một phần quan trọng cho sự khởi đầu thành công.

Khi những thương hiệu khác phải thay đổi để tiếp tục tồn tại và thành công thì Converse lại thành công nhờ… không thay đổi.

Trước hết, Converse vừa là thương hiệu thể thao, vừa là thương hiệu thời trang. Thời trang vốn thay đổi rất nhanh, vậy mà thương hiệu này trong suốt 105 năm tồn tại đến nay gần như không thay đổi gì. Converse kết hợp hài hoà giữa thể thao và đời thường đến mức luôn thể hiện được đời thường trong thể thao và thể thao trong đời thường. Sản phẩm giày mang tên thương hiệu này chỉ có một chủng loại, vậy mà đến nay nó được mua nhiều hơn tất cả những thương hiệu giày khác trên thế giới. Không có thương hiệu nào trên thế giới thay đổi chủ sở hữu nhiều lần như nó, nhưng cuối cùng lại trở về với tên gọi ban đầu.

Ý tưởng làm nên lịch sử

Năm 1908, Marquis M. Converse thành lập Công ty Converse Rubber Shoe Company ở Malden, bang Massachussetts của nước Mỹ, để sản xuất giày chuyên dụng cho mùa đông, đặc biệt là ủng cao su.

Đúng như tên gọi của công ty, những sản phẩm ban đầu là giày hoặc ủng cao su. Về sau, Converse sử dụng vải dùng làm buồm cho tàu thuỷ để chế tạo ra loại giày vải đế cao su.

Bản sắc của thương hiệu Converse được định hình với ý tưởng của Marquis Converse về một loại giày chuyên dùng cho môn thể thao bóng rổ. Converse để ý thấy môn thể thao này ngày càng được ưa chuộng và phát triển ở Mỹ, nhưng cầu thủ lại chưa có được loại giày thi đấu thích hợp trên sàn gỗ trong các nhà thi đấu. Ông cho rằng, chỉ có đế giày bằng cao su thích hợp hơn cả.

Nhưng để Converse thực sự bứt phá, vươn lên trở thành thương hiệu với đóng góp có ý nghĩa lịch sử cho sự phát triển của môn thể thao bóng rổ ở nước Mỹ thì Marquis Converse còn phải cần đến ngôi sao bóng rổ của nước Mỹ khi ấy – Chuck Taylor. Năm 1917, Converse cho xuất xưởng loại giày thể thao bằng vải gai, đế cao su, buộc dây và mũi giày được bọc cao su, đặt tên là “All Star”. Chính chiếc đế cao su này đã đưa lại cho môn bóng rổ những tiếng động cọ sát đặc thù trên sàn thi đấu. Chuck Taylor đi loại giày này, nhưng không hài lòng và phàn nàn “đi bình thường thì không sao, nhưng khi chạy trong thi đấu thì rất đau chân”.

Converse bèn lập tức mời Chuck Taylor làm đối tác và tiếp thu gợi ý cải tiến của Taylor: lót bên trong và nâng cao cổ giày để ấp chặt lấy khu vực mắt cá chân. Hình ảnh ngôi sao trên lô gô

thương hiệu có nguồn gốc từ ngôi sao thể thao này và từ năm 1923 trở đi còn có cả chữ ký của Chuck Taylor trên chiếc giày. Chiếc giày còn được đặt cho biệt danh đơn giản là Chuck.

Bao nhiêu năm đã qua từ thủa ấy đến nay, giày của Converse từ hai màu chủ đạo đen và trắng ban đầu đã dần có thêm màu sắc mới, nhưng về cơ bản không thay đổi gì về thiết kế hình dáng và chi tiết. Vậy mà đã có hơn một tỷ đôi giày của Converse được con người trên khắp thế giới mua về – một kỷ lục mà hiện tại và có lẽ trong một thời gian nữa cũng chưa thấy thương hiệu giày nào khác có khả năng vượt nổi.

Năm 1929, Marquis Converse bán công ty của mình cho thương gia Mitchell B- Kaufmann. Hai năm sau, Kaufmann qua đời trong một lần đi săn, có người nói do tai nạn, nhưng cũng có đồn thổi là bị sát hại. Ba anh em nhà Stone mua lại công ty và năm 1971 bán cho công ty Eltra Corporation. Năm 1979, Eltra Corporation bị tập đoàn Allied Chemical Company thâu tóm. Tập đoàn này sau đó bán thương hiệu Converse cho chủ sở hữu mới và chủ mới thành lập Converse Inc., chuyển nó thành công ty cổ phần và đưa ra niêm yết trên thị trường chứng khoán. Tháng 9/2003, hãng Nike mua về thương hiệu này.

Độc chiêu làm nên độc đáo

Từ sản phẩm giày và ủng cao su thuần tuý, Converse đã dần trở thành thương hiệu lừng danh. Không đồng hành với sự phát triển của môn thể thao bóng rổ, thương hiệu này chắc chắn không được như ngày nay.

Đam mê sáng tạo và cầu thị cùng với tầm nhìn xa trông rộng của Marquis Converse đã cộng hưởng để làm nên thương hiệu lớn. Tất cả những mục tiêu và đồng thời là thành quả nói trên được Converse gửi gắm và thể hiện ở khẩu hiệu “From the court, to the field, to the street” (hàm ý: Phù hợp với mọi nơi, mọi chỗ).

Sự ổn định được coi là một biểu tượng cho chất lượng và sự xứng đáng được tin cậy của thương hiệu Converse.

Thương hiệu này rất thành công trong việc tận dụng những người nổi tiếng quảng cáo cho mình. Chuck Taylor là sự khởi đầu. Năm 1936, Converse đã trang bị và tài trợ cho đội tuyển bóng rổ của Mỹ thi đấu Thế vận hội và đội Mỹ giành Huy chương vàng. Mike Jagger của ban nhạc The Rolling Stones đã đi giày Converse khi cưới vợ. Thủ lĩnh ban nhạc Nirvana Kurt Cobain còn đi giày Converse lúc qua đời. Nhờ Chuck Taylor, thương hiệu này thống trị gần như hoàn toàn thị trường giày chơi bóng rổ. Nhờ Jagger và Cobain, thương hiệu này chinh phục được cả một thế hệ tín đồ của âm nhạc và văn hoá mà hai nghệ sỹ này có tầm ảnh hưởng cực lớn. Đặc biệt, giày Converse khi bẩn còn… đẹp hơn khi sạch và càng được sử dụng nhiều càng “lên mã”. Đó là chưa kể nó bền đến mức tưởng như không bao giờ bị hỏng.

Trong thế giới thương hiệu, chỉ có rất ít thương hiệu có bề dày truyền thống và thời gian như Converse mà kiểu dáng sản phẩm lại gần như chẳng thay đổi gì như Converse. Trong khi những thương hiệu khác phải thay đổi cả diện mạo lẫn thực chất để tiếp tục tồn tại và thành công thì Converse lại thành công nhờ… không thay đổi gì. Sự ổn định ấy được coi là một biểu tượng cho chất lượng và sự xứng đáng được tin cậy của thương hiệu này. Ở chừng mực nhất định, ngay cả điều đó cũng là một nghịch lý hiếm thấy.

Mở rộng chủng loại sản phẩm / Mở rộng chủng loại sản phẩm

Mở rộng chủng loại sản phẩm là một dạng thức tự nhiên trong hành trình phát triển của doanh nghiệp. Hình thức mở rộng này có thể đi từ việc bổ sung một vài món ăn kiêng vào thực đơn của hàng cho đến hệ thống máy tính có công suất cải tiến của IBM. Thành công của chủng loại sản phẩm mở rộng cũng phụ thuộc vào những yếu tố tương tự như với chính sản phẩm/dịch vụ mà nó mở rộng ra.

Việc mở rộng chủng loại sản phẩm có thể rất rộng. Trong lần gần nhất ra siêu thị tại Mỹ, tôi đếm được 45 loại cà phê đóng gói của Folgers, hơn 20 hương vị khác nhau của thức uống năng lượng Gatorade và khoảng 50 loại ngũ cốc ăn sáng khác nhau của Kellogg. Nhưng bởi rẩt nhiều thứ liên quan đến cảm nhận, thì nhiều hơn chưa chắc đã tốt hơn. Vài năm trước, khi Procter & Gamble mở rộng ngành hàng kem đánh răng lên tới 46 sản phẩm khác nhau, họ đã mất vị thế dẫn đầu vào tay Colgate và dòng sản phẩm khác duy nhất của Colgate có tên “Colgate Total”.

Bất chấp những rủi ro nhất định, nhiều thương hiệu vẫn mở rộng chủng loại sản phẩm với mục đích đơn giản là phủ kín giá hàng và từ đó gia tăng sự hiện diện của thương hiệu.

Mở rộng dòng sản phẩm / Mở rộng theo chiều ngang

Sự khác biệt giữa mở rộng chủng loại sản phẩm và mở rộng dòng sản phẩm không thật rõ ràng. Nhưng về cơ bản, mở rộng chủng loại sản phẩm đủ khác biệt để được coi là một nhóm ngành nhỏ của sản phẩm hoặc dịch vụ. Để so sánh với những ví dụ đưa ra ở trên cho mở rộng dòng sản phẩm, nếu  những món ăn mới của nhà hàng có thể được thay thế bằng một phần thực đơn cho ăn kiêng và hệ thống máy tính có công suất cải tiến của IBM được thiết kế đặc biệt để phục vụ nhu cầu của nhóm các công ty mới thì chúng có thể được gọi là mở rộng dòng sản phẩm. Thực ra, tất cả các sản phẩm kem đánh răng của Crest được đề cập ở trên đều phù hợp với 14 nhóm sản phẩm và khi bất cứ nhóm sản phẩm nào cho phép mở rộng một phân nhóm nhỏ khác thì đó gọi là mở rộng dòng sản phẩm.

Bất chấp những rủi ro nhất định, nhiều thương hiệu vẫn mở rộng chủng loại sản phẩm với

mục đích đơn giản là phủ kín giá hàng và từ đó gia tăng sự hiện diện của thương hiệu.

Tác động của mở rộng dòng sản phẩm đối với hình ảnh thương hiệu có thể lớn hơn so với mở rộng chủng loại sản phẩm. Vì thế, mọi hoạt động mở rộng cần được cân nhắc kỹ lưỡng. Nếu điểm hấp dẫn chính trong ví dụ nhà hàng ở trên là thực đơn buffet hàng ngày với tất cả các món ăn phong phú, việc giới thiệu các món ăn kiêng có thể khiến các thực khách trở nên băn khoăn và từ đó làm suy yếu ảnh hưởng của thương hiệu.

Mở rộng thương hiệu

Ở đây, một thương hiệu giới thiệu một thương hiệu khác và thương hiệu ban đầu trở thành “thương hiệu mẹ” và công khai kết nối hai thương hiệu này trong cảm nhận của thị trường. Hầu hết các doanh nghiệp mở rộng thương hiệu sẽ tiến hành hoạt động này dưới tên tuổi và nhận diện của một thương hiệu hiện có, thường là với một tên thương hiệu nhánh. Khi máy tính Apple giới thiệu những chiếc máy nghe nhạc với tên gọi độc đáo iPod, họ đảm bảo bạn biết rằng iPod là của Apple. Có rất nhiều cách để một thương hiệu có thể nuôi dưỡng một thương hiệu khác và duy trì mối liên hệ hiển nhiên giữa hai thương hiệu này. Và cũng có rất nhiều lý do để làm điều này như để nâng cao hình ảnh thương hiệu mẹ.

Nhưng lý do quan trọng nhất khiến hầu hết các thương hiệu phát triển các thương hiệu mới mà không loại bỏ mối ràng buộc với thương hiệu ban đầu chỉ đơn giản là để “lấn sân” sang các sản phẩm hoặc dịch vụ mới. Theo Research International, một bộ phận của công ty nghiên cứu TNS, 85% dự báo doanh số sản phẩm mới mà họ thực hiện là cho mở rộng thương hiệu thay vì các thương hiệu mới hoàn toàn. Các nguồn khác thậm chí còn đưa ra con số lớn hơn thế cho sự thịnh hành của “trào lưu” mở rộng thương hiệu. Mọi thứ dễ dàng hơn, nhánh chóng hơn và tiết kiệm hơn rất nhiều khi giới thiệu sản phẩm/dịch vụ mới trên “nền tảng” thương hiệu đã có.

Nhưng, hầu hết các trường hợp mở rộng thương hiệu lại đều thất bại. Thương hiệu mẹ dựa dẫm quá vào danh tiếng của mình, dành ít kinh phí hỗ trợ quảng cáo và kết quả là thương hiệu thiếu đi sự khác biệt để có thể tăng trưởng hiệu quả. Hầu hết các thương hiệu mẹ không có đủ “độ co giãn thương hiệu” cho các nhánh thương hiệu mở rộng để tạo ra cảm nhận khách hàng phù hợp. Nhưng để hiệu được thương hiệu của doanh nghiệp co giãn đến mức nào lại là một bài toán khó.

Cũng không quá khó hiểu lý do tại sao một thương hiệu xe máy mang tính biểu tượng như Harley Davidson lại thất bại khi nỗ lực xâm nhập thị trường nưóc hoa. Đơn giản, nhóm ngành kinh doanh của chúng quá xa nhau. Nhưng mọi thứ lại không dễ giải thích với trường hợp nước uống hương chanh được giới thiệu bởi một hãng snack nổi tiếng như Frito-Lay lại cũng thất bại mặc dù hai nhóm hàng  này cũng tương đối phù hợp với nhau.

Mở rộng chất lượng

Trong ba cấp độ mở rộng kể trên, chúng ta chưa đề cập tới một dạng thức mở rộng phổ biến khác: giới thiệu một cấp độ giá cả hoặc chất lượng khác so với những gì người ta vốn biết về thương hiệu. Chẳng hạn, nếu bạn là một thương hiệu chất lượng cao mở rộng sang các sản phẩm chất lượng thấp thì danh tiếng của thương hiệu sẽ giúp dòng sản phẩm mới thu được thành công, tuy nhiên sự hiện diện của hàng hoá chất lượng thấp lại làm xói mòn chính hình ảnh chất lượng cao của thương hiệu ban đầu. Mặt khác, nếu thương hiệu của bạn có ý định thu hút các khách hàng quan tâm nhiều đến chất lượng hơn là giá cả và cho ra mắt một thương hiệu chất lượng cao thì

khách hàng sẽ cân nhắc khá nhiều khi biết rằng thương hiệu hàng chất lượng cao này lại có mối liên hệ với sản phẩm chất lượng thấp.

Mở rộng tính cách thương hiệu

Nếu như thương hiệu của bạn đang mở rộng chủng loại sản phẩm hay mở rộng dòng sản phẩm, hoặc nếu thương hiệu của bạn có đủ độ co giãn để mở rộng ở phạm vi thương hiệu mới, để tối đa hóa sự gần gũi giữa thương hiệu mở rộng và thương hiệu ban đầu, đương nhiên, bạn sẽ muốn sự mở rộng này nhất quán với hệ thống nhận diện thương hiệu. Và nếu bạn biết rõ những điểm khác biệt với đối thủ cạnh tranh, hoặc đã “khớp” nét tính cách thương hiệu cho phù hợp với những điểm khác biệt ấy, thì hẳn là bạn sẽ muốn dùng màu sắc, kiểu chữ và định dạng của hệ thống nhận diện thương hiệu ban đầu.

Tuy nhiên, hầu hết các thương hiệu đều thất bại khi các thương hiệu cân nhắc các tên gọi khác nhau được sử dụng khi mở rộng một thương hiệu, bao gồm cả mở rộng chủng loại sản phẩm, dòng sản phẩm và thậm chí là cả tên thương hiệu. Những tên gọi xuất phát từ lĩnh vực kỹ thuật như X-47 hay High Performance đều có thể là của bất cứ sản phẩm nào, và không đóng góp nhiều cho một tính cách thương hiệu mạnh.

Có rất nhiều cách để đặt tên sản phẩm, dòng hàng, chủng loại và thương hiệu để gợi lên những cảm xúc phù hợp với tính cách thương hiệu. Ví dụ, Kashi là một thương hiệu ngũ cốc tốt cho sức khỏe của Kellogg, một thương hiệu đã phát triển thành công hơn 100 sản phẩm theo hướng mở rộng chủng loại sản phẩm, dòng sản phẩm và thương hiệu. Tất cả đều nhất quán dưới tên và nhận diện thương hiệu Kashi. Kashi đặt tên “Heart to Heart” cho những sản phẩm tốt cho tim mạch. Đây là ví dụ hay chothấy  một cái tên không những có thể gợi liên tưởng đến chức năng của sản phẩm, mà còn đến cả tính cách của thương hiệu (“Heart to Heart” (tạm dịch: “Từ trái tim đến trái tim”) trong tiếng Anh gợi đến sự chân thành).

Đây cũng là ví dụ thông quá việc nhận diện một nét tính cách thương hiệu cụ thể trong một phạm vi chủng loại sản phẩm (ở đây là thực phẩm), thương hiệu có thể mở rộng sang một dòng sản phẩm mới (ở đây là sản phẩm tốt cho tim mạch) và thậm chí là tới một thương hiệu mới (ở đây là tên gọi đặc biệt “Heart to Heart” và cách xử lý đồ họa như một mẫu logo).

Hãy thận trọng khi mở rộng thương hiệu, và nếu bạn tiến hành mở rộng, hãy dùng tính cách thương hiệu như là một chỉ dẫn để sáng tạo cho các yếu tố truyền thông về mặt ngôn ngữ và hình ảnh

Mở rộng, đa dạng hóa sản phẩm là việc tất yếu mà các nhà quản trị sẽ nghĩ đến vào những thời điểm nhất định trong quá trình xây dựng, phát triển doanh nghiệp.

Đó có thể là khi doanh nghiệp nhận thấy một nhu cầu có thực từ phía người tiêu dùng nhưng chưa được thị trường khai thác, và doanh nghiệp có đủ khả năng tài chính lẫn chuyên môn để đáp ứng, hoặc khi doanh nghiệp đã tạo được thương hiệu mạnh và mong muốn tận dụng sức mạnh của thương hiệu để việc kinh doanh đem lại nhiều lợi nhuận hơn. Dù động cơ có là gì đi nữa, họ cũng cần cân nhắc kỹ cách thức mở rộng sản phẩm vì điều này không chỉ ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh chung, mà còn ảnh hưởng trực tiếp đến thương hiệu mà doanh nghiệp đã xây dựng được.

Đơn giản hơn cả là mở rộng các lựa chọn sản phẩm trong cùng hoặc gần về chủng loại. Như TH true MILK nhanh chóng có thêm các loại sữa ít đường, bổ sung dưỡng chất, có hương vị như dâu, sô-cô-la, và gần đây đưa ra cả sản phẩm sữa chua. Pulppy từ những gói khăn giấy nhỏ cầm tay được nhiều người ưa chuộng từ nhiều năm trước khi sản phẩm này trên thị trường còn rất ít “kẻ chơi”, đến nay đã bao phủ nhiều nhu cầu khác về giấy, từ nhà bếp (cuộn giấy bếp), phòng ăn (khăn giấy xấp vuông), cho đến nhà tắm.Uy tín thương hiệu với một sản phẩm khởi đầu là điều kiện vô cùng thuận lợi để doanh nghiệp mở rộng chủng loại vì người tiêu dùng dễ có tâm lý tin tưởng, nhất là trong bối cảnh thị trường có quá nhiều những tên tuổi lạ lẫm cùng với những tin tức về sản phẩm, doanh nghiệp không mấy khích lệ với người tiêu dùng. Tuy nhiên, người ta có thể dễ dàng bỏ vào giỏ hàng những hộp sữa chua TH true YOGHURT nếu đã “phải lòng” TH true MILK, nhưng nếu là sữa đậu nành hay bột đậu xanh cũng dưới thương hiệu này thì có lẽ họ sẽ phải cân nhắc.

Nước uống Icy mà Vinamilk quyết định đưa ra thị trường cách đây ít lâu nằm trong trường hợp này, và người ta vẫn đang chờ đợi xem cú “rẽ ngang” của người khổng lồ sữa Việt Nam sẽ đi đến đâu. Có một điểm đáng lưu ý về tâm lý người tiêu dùng, đó là phần lớn thời gian họ sẽ không suy nghĩ nhiều hay phức tạp. Với họ, mỗi sản phẩm đều có đặc thù riêng, sữa đơn giản là sữa, không phải nước; hàng trung cấp là hàng trung cấp, không thể là hàng cao cấp. Mở rộng nhãn hiệu vì vậy chưa bao giờ dễ dàng với các nhà quản trị doanh nghiệp nói chung và marketing nói riêng. McDonald’s là thương hiệu nhà hàng thức ăn nhanh “khét tiếng” toàn cầu, nhưng McCafé – các quán cà phê bán kèm bánh ngọt và thức ăn nhẹ, dẫu xuất hiện từ mười năm nay vẫn còn là cái tên khá khiêm tốn.

Việc mở rộng những lựa chọn sản phẩm cần được tính toán để có thể tận dụng công suất sản xuất, tăng lợi nhuận thay vì chạy theo cạnh tranh.

Và trong khi những chiếc ly giấy Starbucks với logo tròn màu xanh quen thuộc đã trở thành gần như một thứ phụ kiện đáng tự hào trên tay những người luôn dịch chuyển trên phố, thì những chai frappuccino trên kệ siêu thị, dù vẫn nguyên thương hiệu Starbucks, chật vật tìm đường đến trái tim những tín đồ trung thành của quán. Việc mở rộng sản phẩm theo kiểu đi từ hơi xa cho đến rất xa, mà Philip Kotler gọi là mở rộng nhãn hiệu và kéo giãn nhãn hiệu, đòi hỏi việc nghiên cứu, tìm hiểu thông tin vô cùng sâu sắc, kỹ lưỡng và một chiến lược thực hiện không đơn giản. Nói như vậy không có nghĩa việc này là không thể hoặc hoàn toàn không nên.

Nhiều người cho rằng đặt một cái tên khác, xem đó như một sản phẩm hoàn toàn mới, một thương hiệu mới đứng tách biệt, trong trường hợp này sẽ an toàn hơn. Toyota làm được điều đó với Lexus. Nhiều người đã biết rằng Lexus chính là Toyota, nhưng bằng cách nào đó trong ý thức của số đông Lexus hầu như không dính dáng gì đến những chiếc xe hơi trung cấp Toyota. Cách Toyota làm được điều này đáng để học hỏi.

Thương hiệu bị ảnh hưởng trực tiếp bởi việc mở rộng sản phẩm vì trong nhận thức của người tiêu dùng, nó gắn liền với đặc thù của sản phẩm khởi đầu. Starbucks là cà phê uống nhanh, Pulppy là khăn giấy. Việc đưa vào dưới tầm phủ của chiếc ô thương hiệu một sản phẩm thuộc loại hình mới sẽ khiến thương hiệu bị mất dần đặc trưng, người tiêu dùng không còn biết mình thực sự nhận được gì từ những sản phẩm cùng thương hiệu. 

Thương hiệu bị ảnh hưởng trực tiếp bởi việc mở rộng sản phẩm vì trong nhận

thức của người tiêu dùng, nó gắn liền với đặc thù của sản phẩm khởi đầu.

Nếu Pulppy lấn sân sang giấy nhôm, màng bọc thực phẩm thì người ta sẽ phải gọi Pulppy là gì đây? Không chỉ thế, họ sẽ bắt đầu đặt câu hỏi về chất lượng sản phẩm khi mà doanh nghiệp bắt đầu ôm đồm thêm những sản phẩm không cùng loại hình. Đa dạng hóa lựa chọn sản phẩm cùng loại đơn giản, ít rủi ro hơn nhưng cũng cần tránh lạm dụng đưa ra quá nhiều lựa chọn khiến người tiêu dùng bối rối, nhất là khi không thể làm rõ những khác biệt giữa chúng. Việc mở rộng những lựa chọn sản phẩm cần được tính toán để có thể tận dụng công suất sản xuất, tăng lợi nhuận thay vì chạy theo cạnh tranh, kiểu như đối thủ có gì ta có nấy, trong khi tiềm lực chưa đủ mạnh, làm ảnh hưởng đến định dạng thương hiệu.

Mở rộng sản phẩm có thể ví von với những thử nghiệm của một đầu bếp trên một công thức món ăn đã quá quen thuộc. Nếu thay thế hoặc thêm vào những nguyên liệu, gia vị không phù hợp, món ăn sẽ bị loãng hoặc mất đi tính đặc thù của nó, nhưng nếu tìm ra những nguyên liệu khác có thể thay thế hoặc cộng hưởng tốt hơn với những nguyên liệu còn lại, món ăn sẽ được “nâng cấp”, đem lại cho người thưởng thức một trải nghiệm mới thú vị. Họ sẽ nói rằng: “Vừa được ăn một nồi riêu cá chép lạ lắm, có vị gì đó rất ngon”, chứ không phải là: “Riêu cá chép ở nhà hàng đó dở tệ, như là cái gì ấy chứ không phải riêu cá chép”.

"Chiếc mặt cười của Apple" là bí quyết chuỗi sản xuất đa quốc gia hoàn hảo, tận dụng mọi lợi thế so sánh để chế tạo ra chiếc iPhone.

Người phát hiện ra chuỗi sản xuất sản phẩm iPhone, được mô hình hóa như hình chiếc mặt cười, là chuyên gia kinh tế Satoshi Inomata, trong nghiên cứu mới công bố hồi tháng 4/2013, mang tên "Thương mại trong giá trị gia tăng, triển vọng của Đông Á".

Như đã đề cập ở những phần trước, phương pháp giá trị gia tăng (TIVA) sẽ đề cập đến từng giá trị mà mỗi một quốc gia thực sự đóng góp trong một sản phẩm.

Vận dụng phương pháp này, Satoshi Inomata phân tích chi tiết hoạt động sản xuất iPhone 3G năm 2009, đã được tiến hành không chỉ bên trong biên giới Mỹ, mà được thực hiện từng công đoạn khác nhau ở những quốc gia khác nhau.

Sản phẩm iPhone được thiết kế sản phẩm, phần mềm và marketing tại Mỹ. Các công đoạn còn lại hầu hết đều được thực hiện bên ngoài nước Mỹ. Theo thống kê, có đến 9 công ty tại các nước như Trung Quốc, Hàn Quốc, Nhật Bản, Đức, và Mỹ tham gia vào việc sản xuất iPhone.

Các nhà sản xuất và cung ứng bộ phận và linh kiện chính của iPhone gồm có: Toshiba, Samsung, Infineon, Broadcom, Numunyx, Murata, Dialog Semiconductor, Cirrius Logic,... Tất cả các linh kiện của iPhone được sản xuất bởi những công ty này được vận chuyển tới Foxconn (Trung Quốc) để lắp ráp thành sản phẩm hoàn chỉnh và sau đó xuất sang Mỹ và các nước khác trên thế giới.

Quy trình sản xuất iPhone 3G được minh họa bằng "chiếc mặt cười của Apple".

Trong đồ thị trên, trục tung mô tả giá trị gia tăng của từng giai đoạn trong chuỗi sản xuất tương ứng trên trục hoành.

Có thể thấy trong tổng số 8 giai đoạn sản xuất chính, thì Mỹ đã có mặt trong 3 giai đoạn mang lại giá trị gia tăng cao nhất. Đó là thiết kế sản phẩm, marketing và dịch vụ khách hàng.

Sở dĩ, có sự phân phối này là do Mỹ lợi thế so sánh hơn hẳn trong những hoạt động sản xuất

trên. Nhưng những công đoạn khác, lợi thế so sánh lại thuộc về quốc gia khác.

Hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) luôn tốt nhất tại Đức, không nơi nào thu mua nguyên vật liệu rẻ và chất lượng như Canada, thu mua phụ tùng tốt nhất nên do Hàn Quốc tiến hành. Nhật Bản- là chuyên gia trong lĩnh vực phân phối và cuối cùng, không tìm ra nơi nào có lao động dồi dào với giá rẻ hơn Trung Quốc để thực hiện công đoạn lắp ráp, trước khi chuyển về Mỹ.

Như đã nói trong phần trước, thực ra Trung Quốc đã bị đổ oan khi bị cho là nguyên nhân đã cướp đi 20-40 nghìn việc làm của Mỹ và gây ra khoản thâm hụt thương mại gần 2 tỷ USD mỗi năm.

Nhìn gương mặt tươi cười của Apple mới thấy, người tội nghiệp nhất là Trung Quốc. Thực hiện công đoạn lắp ráp thành phẩm cuối cùng, nên Trung Quốc thu được con số xuất khẩu khổng lồ sang Mỹ.

Trong khi giá trị gia tăng thu được là ít nhất trong số 6 quốc gia lớn chính tham gia chuỗi sản xuất iPhone. Thực chất, Trung Quốc chỉ chiếm 7 USD trong tổng giá 500 USD của 1 chiếc iPhone 3G.

Dĩ nhiên, người tươi cười nhất, thu được nhiều giá trị gia tăng nhất vẫn là Mỹ. Các nhà sản xuất Mỹ đóng góp 331 USD, tương đương 66% tổng giá trị của 1 chiếc điện thoại iPhone.

Như máy bay Boeing, điện thoại iPhone cũng là một minh chứng sống động cho quá trình toàn cầu hóa. Khi các thị trường sản xuất và tiêu thụ trên thế giới hòa làm một, đồng nghĩa với việc chuỗi giá trị toàn cầu ngày càng phức tạp hơn.

Để thành công trong thương mại quốc tế và quốc tế hóa sản xuất, mỗi nhà sản xuất, mỗi quốc gia cần chiếm được nhiều giá trị gia tăng, càng nhiều càng tốt. Bởi đó mới là giá trị thực, nguồn lợi ích thực, chứ không phải những con số cộng gộp của tổng kim ngạch xuất, nhập khẩu đang dần bộc lộ hạn chế, trong sự phản ánh một thế giới ngày càng phức tạp hơn.

Hiểu rõ điều này, sẽ không sợ bị những giá trị cũ che mắt và không dễ thua trong môi trường kinh doanh quốc tế, với luật chơi ngày càng thoáng hơn, nhưng cũng phải đối mặt với nhiều đối thủ khó lường hơn.

MCDonal

Nhiều người cho rằng đến thời điểm này McDonalds mới vào Việt Nam là hơi muộn, ông có cảm thấy áp lực khi thị trường thức ăn nhanh ở Việt Nam đang rất cạnh tranh và hội tụ gần đủ các thương hiệu lớn đa quốc gia?

- Bản thân tôi và nhiều chuyên gia về lĩnh vực này đều có chung nhận định Việt Nam là thị trường đầy tiềm năng, có nhiều cơ hội cho các DN phục vụ thức ăn nhanh, vì người tiêu thụ thức ăn nhanh chủ yếu ở độ tuổi 20 - 35, trong khi dân số Việt Nam tới 90 triệu người.

Ở các nước, có thể bắt gặp các cửa hàng thức ăn nhanh nhan nhản trên phố, nhưng ở các thành phố lớn của Việt Nam, phải đi mấy dãy phố mới có một cửa hàng. Từ đó có thể thấy năng lực của thị trường thức ăn nhanh mới chỉ đi lên chứ chưa đến mức bão hòa.

Một điểm khác biệt của McDonalds là bên cạnh thức ăn ngon, nóng hổi, cách phục vụ là yếu tố rất quan trọng. Tiêu chí của họ là phải mang lại cho thực khách sự trải nghiệm thái độ phục vụ ân cần.

Hồi còn bé, tôi được mẹ dẫn vào một nhà hàng của McDonalds và được phục vụ chu đáo nên

cảm giác mình là người đặc biệt, từ đó tôi thích đến McDonalds và yêu quý thương hiệu đó đến bây giờ.

Điều khác biệt nữa là chuỗi cung ứng của họ rất chuyên nghiệp. McDonalds ví hệ thống của họ là ghế ba chân, một là người mua nhượng quyền, hai là nhân viên phục vụ, ba là người cung cấp.

Nhiều thương hiệu thức ăn nhanh phải mua nguyên liệu qua công ty phân phối nhưng McDonalds không làm như vậy, ví dụ, cửa hàng bán thịt bò đầu tiên cho McDonalds vẫn là cửa hàng cung cấp lớn nhất, và khi McDonalds mở ở đất nước nào thì cũng yêu cầu nhà cung cấp tìm đối tác để đầu tư nhà máy ở đất nước đó để cung cấp thịt bò.

Vì vậy, chất lượng thức ăn của McDonalds ở tất cả mọi nơi đều như nhau. McDonalds cũng có ba nguyên tắc kinh doanh, trước hết là an toàn thực phẩm, thứ hai là sự đồng nhất về chất lượng và thứ ba là khi thực khách vào nhà hàng phải đảm bảo luôn có hàng.

Vì vậy, trước khi đến một thị trường mới, họ nghiên cứu rất kỹ luật pháp, khách hàng, thuế, thị trường, ngoài ra còn phải có hạ tầng, kho lạnh, xe chở hàng đông lạnh.

Để có được dịch vụ tốt, thế mạnh của McDonalds là hệ thống đào tạo, chỉ vài năm có thể quản lý cả một khu nhà hàng. Quan điểm của họ là nếu có chiến lược mở nhà hàng thức ăn nhanh mà không có chương trình đào tạo, dịch vụ tốt thì không đáp ứng tiêu chuẩn.

Hiện chúng tôi đang tập huấn cho đội ngũ nhân viên với số lượng rất lớn ở nước ngoài. Bên cạnh đó, McDonalds còn có dữ liệu khảo sát mật độ dân cư, xe cộ... ở từng nước và khu vực để quyết định mở cửa hàng, nhưng ở Việt Nam dữ liệu này vẫn chưa đầy đủ.

Trước khi đến Việt Nam, McDonald's đã có mặt ở 123 quốc gia, trong đó có nhiều quốc đảo nhỏ và xa lạ.

Phải 17 năm sau bước chân của KFC gia nhập vào thị trường, McDonald's mới mang những chiếc Big Mac giới thiệu với người Việt Nam. Liệu có quá trễ cho người khổng lồ khi ở Việt Nam đã có những KFC, Lotteria, Burger King, Subway, Jollibee, Pizza Hut, Starbucks?

Lợi thế của kẻ đến sau

KFC đã phải mất 7 năm chịu lỗ chỉ để định hình phong cách fastfood ở Việt Nam, cho dù họ cũng đã phải tự thay đổi nhiều cho phù hợp với văn hóa ăn uống địa phương.

Tuy nhiên, kết quả thu được rất đáng kỳ vọng, thị trường thức ăn nhanh tăng trưởng 26% về giá trị trong năm 2011, bất chấp giai đoạn khủng hoảng kinh tế. 

KFC là người đi đầu và vì vậy hiện tại họ cũng dẫn đầu với 15% thị phần (báo cáo của Euromonitor), theo sau đó là những Lotteria, Jollibee, cùng tiềm năng cạnh tranh từ hai cái tên hàng đầu Subway và Burger King.

Ở phân đoạn thị trường, KFC cũng có lợi thế vì sản phẩm chủ đạo của họ là gà rán, thức ăn quen thuộc trên bàn ăn của người Việt Nam, nên trong tâm lý người tiêu dùng, họ dễ chấp nhận KFC là full meal (bữa ăn chính) hơn là light meal (bữa ăn nhẹ) (người Việt Nam sẽ sẵn sàng trả giá cao cho một bữa full meal hơn là một chiếc burger hay sandwich).

Liệu có quá trễ cho người khổng lồ khi ở Việt Nam đã có những KFC, Lotteria, Burger King, Subway, Jollibee, Pizza Hut, Starbucks?

Cũng giống như thị trường Trung Quốc, McDonald's cũng theo sau KFC và chắc chắn đây sẽ là 2 đối thủ chính nắm giữ thị phần fastfood ở Việt Nam.

Một câu hỏi được đặt ra là tại sao đến bây giờ McDonald's mới vào Việt Nam? Sau khi chính phủ ký hiệp định thương mại Việt Mỹ năm 2001, cũng giống như rất nhiều các tập đoàn Mỹ khác, McDonald's cũng đã từng nghiên cứu, khảo sát tìm kiếm cơ hội ở một thị trường mới mẻ có sức bật đáng ngạc nhiên về kinh tế chỉ trong vòng 10 năm. 

Nhưng cách chơi quen thuộc của McDonald's là nhượng quyền và thường sử dụng hơn 90% nguồn cung cấp thực phẩm từ địa phương, thì thời gian đó Việt Nam chưa đáp ứng được. Hơn nữa thái độ của người Việt với đồ ăn nước ngoài lúc đó còn có chút định kiến. Thời điểm này, rõ ràng mọi thứ đã tốt hơn nhiều.

Thị trường thức ăn nhanh tại Việt Nam mới phát triển mạnh khoảng 5 năm trở lại đây, khi mà mức thu nhập xã hội đã tăng lên đáng kể. 

Những điểm trừ lớn nhất trong thời gian đầu ở các chuỗi fastfood là giá quá đắt, khẩu vị xa lạ và phong cách phải tự phục vụ. Đó cũng là một phần lý do KFC hay các hãng đầu tiên vào thị trường đều chọn hình thức joint venture (cùng đầu tư) để đảm bảo tồn tại. 

Tuy nhiên những năm gần đây khi mà chi phí sinh hoạt trở nên đắt đỏ, mức giá fastfood đã không còn quá chênh lệch với những món ăn thông thường, sự đẩy mạnh quảng cáo cùng những thay đổi thực đơn phù hợp khiến đồ ăn nhanh đã gần gũi hơn với người Việt Nam. 

Dù nắm giữ nhiều lợi thế hơn các đối thủ cạnh tranh, McDonald's cần phải tận dụng cơ hội để xây dựngmột chiến lược kinh doanh lâu dài, hơn là chỉ tạo được những ồn ào trong thời gian đầu.

Đặc biệt, fastfood thu hút được khá đông đối tượng khách hàng trẻ, những người bắt đầu bị ảnh hưởng bởi lối sống phương Tây, quan tâm nhiều hơn đến phong cách, không gian, đề cao sự thư giãn và thoải mái khi lựa chọn quán ăn. Không quá để nói rằng thói quen fastfood đã hình thành ở Việt Nam, khi mà cuộc sống ngày càng bận rộn và sự tiện lợi được đề cao. 

Chính lúc này thì McDonald's xuất hiện, họ không cần phải định hình lại thói quen ăn uống của người Việt Nam, việc của họ là ghi dấu ấn và làm cho thói quen đó trở nên thường xuyên hơn.

Những thách thức

Nhưng ngay cả khi được hưởng lợi từ những đối thủ đi trước, thị trường Việt Nam cũng không phải hoàn toàn dễ tính với người mới. BBQ Chicken khả quan trong giai đoạn đầu, giờ cũng đang dần xuống dốc. Vấn đề của họ có lẽ là phục vụ quá chậm. Gà rán Popeyes cũng đã từng đi ra, rồi mới quay trở lại đầu năm nay.

Đối với McDonald's, thách thức của họ vẫn là những câu chuyện đã cũ: thực đơn, khẩu vị, cách phục vụ, thêm vào đó là sự cạnh tranh đang bắt đầu khốc liệt hơn. Họ sẽ thất bại nếu không hiểu Việt Nam.

Như một cách thông thường, McDonald's chọn Sài Gòn làm điểm khởi đầu. Với mức thu nhập cao nhất cả nước, Sài Gòn thu hút bởi nhịp sống năng động và lối sinh hoạt có hơi hướng phương Tây. 

Nhưng có hai điểm quan trọng hơn khiến các thương hiệu fastfood luôn chọn thành phố phía Nam để bắt đầu. 

Thứ nhất, người Sài Gòn có xu hướng dining-out. Sau một ngày làm việc, họ có xu hướng cùng cả gia đình đi ăn bên ngoài, hơn là trở về nhà và nấu nướng như phong cách miền Bắc. 

Thứ hai, người Sài Gòn dễ tiếp nhận và chào đón ẩm thực từ nơi khác đến. Đó là lý do khó có thể tìm thấy đặc sản Sài Gòn, nhưng lại dễ dàng thấy đặc sản của tất cả các vùng miền trong cả nước. 

Như một cách thông thường, McDonald's chọn Sài Gòn làm điểm khởi đầu.

Đến Sài Gòn lần này, McDonald's mang đến thực đơn toàn là những chiếc burger. Đây cũng là điều họ cần cân nhắc, bởi vì dù sao những chiếc burger chỉ quen thuộc với khách du lịch nước ngoài, một thị trường quá nhỏ để họ phải tập trung. Người Việt Nam thường ăn cơm trong bữa ăn, đó là lý do McDonald's nên cân nhắc bổ sung vào thực đơn những chiếc McRice burger (sử dụng cơm làm vỏ bánh, giống kiểu VietMac) như ở các thị trường Đông Nam Á khác.

Hai thế mạnh của McDonald's tại thị trường Mỹ là đồ ăn sáng (chiếm 1/4 tổng doanh thu) và chuỗi cửa hàng drive-thru (chiếm 60% doanh số bán) đều không thể áp dụng ở Việt Nam. Người Việt Nam có thói quen coi bữa sáng là bữa phụ, do đó ít có khả năng bỏ nhiều tiền cho một chiếc burger. 

Những kiểu nhà hàng đặt cạnh đường cao tốc như kiểu drive-in hay drive-thru cũng không phổ biến, nên không thể là thị trường của McDonald's. Đến Việt Nam, McDonald's sẽ giống như một nhà hàng đắt đỏ với không gian rộng để tụ họp và trò chuyện hơn là một cửa hàng phục vụ đồ ăn nhanh, tiện lợi với giá rẻ, những bí quyết đã khiến fastfood được yêu chuộng ở Mỹ và châu Âu. 

Cũng giống như đa số thị trường châu Á khác mà McDonald's từng tham gia, sự thành công sẽ được quyết định bằng cách họ sẽ thay đổi mình thế nào cho phù hợp với đặc điểm văn hóa xã hội của từng quốc gia, chứ không đơn giản chỉ việc bê nguyên tiêu chuẩn Mỹ áp dụng một cách máy móc.

Sau những ly Starbucks, người Việt Nam sắp được thưởng thức những chiếc Big Mac. Dù nắm giữ nhiều lợi thế hơn các đối thủ cạnh tranh, McDonald's cần phải tận dụng cơ hội để xây dựng một chiến lược kinh doanh lâu dài, hơn là chỉ tạo được những ồn ào trong thời gian đầu.

Starbucks

Marketing mẫu mực

Chuỗi café nổi tiếng thế giới được lấy từ tên nhân vật chính trong tác phẩm Moby Dick (Cá voi trắng) của tác gia lừng danh người Mỹ Herman Melville. Cái tên biểu tượng cho sự lãng mạn của

con sóng biển dâng cao và truyền thống đi biển của những nhà buôn cà phê đầu tiên trên thế giới

Rất nhiều chiến dịch marketing do Starbucks thực hiện đã từng được đưa vào làm ví dụ cho những học thuyết marketing cả cổ điển lẫn hiện đại. Trong khuôn khổ bài viết này chỉ đề cập đến 3 khía cạnh: phủ sóng thương hiệu, không gian trải nghiệm và cách mở rộng kinh doanh ra toàn cầu.

Starbucks dành ít tiền cho quảng cáo và dựa vào việc phát triển thương hiệu qua phương thức “truyền miệng”, khuyến khích khách hàng chia sẻ cảm nhận về hương vị và nói lại cho những người khác.

Cách làm này không mới nhưng đặc biệt hiệu quả trong thời đại số, và Starbucks bắt kịp không thiếu một trào lưu nào trên internet, từ website mystarbucksidea, facebook, twitter, youtube… Tất nhiên 34 triệu lượt like fanpages không thể hiện hiệu quả trong kinh doanh, Starbucks còn nhiều cách làm thông minh khác để đưa hình ảnh nàng tiên cá màu xanh hiện diện trong tâm trí khách hàng.

Tại sao lại có 2 cửa hàng Starbucks trong cùng một tòa nhà hay 3 cái trên cùng một con phố? Vì cái nhỏ hơn sẽ thay cho tấm biển quảng cáo hay cả triệu đô la cho vài giây ngắn ngủi trên màn hình lớn giữa giờ nghỉ trong một trận đấu thể thao.

Và cho dù tính trung bình một cái mới mở sẽ ăn vào 30% doanh thu của cái ngay cạnh đó, thì thà tự cấu bớt lợi nhuận của mình còn hơn để rơi vào tay đối thủ. Starbucks chấp nhận trả giá cao để chiếm lĩnh các bất động sản ở vị trí trung tâm, nơi thương mại sầm uất và thu hút nhiều du khách.

Bằng quan hệ đối tác, Starbucks đưa “không gian” cà phê của mình lên trên trời qua các chuyến bay của 5 hãng hàng không, mở cửa hàng trên du thuyền du lịch, thậm chí là cả trên tàu chiến Mỹ.

Và việc tái sử dụng cốc cà phê không chỉ là cách để Starbucks tỏ ra quan tâm đến môi trường hay tiết kiệm cho khách hàng 10.000đ, đó là cách để đưa hình ảnh lên trên bàn làm việc, sau mặt kính ô tô hay thậm chí là trên mặt bàn của một quán cà phê khác.

Cho dù nhiều người có đánh giá Starbucks đang tự làm méo mó thương hiệu cà phê của mình khi logo xuất hiện trên cả các nhãn hiệu kem, trà, nước ngọt, kẹo cao su thì cũng nhờ vậy, hình ảnh Starbucks mới xuất hiện trên kệ hàng của những cửa hàng tiện dụng, siêu thị hay chuỗi bán buôn lớn.

Third place – Nơi thứ ba, là từ mà nhiều người đã biết về Starbucks. Nhưng khác với việc thần thánh quá mức của các nhà báo, đây lại là điểm đang được nhiều đối thủ của Starbucks khai thác.

Việc chạy đua với xu hướng fastfood của văn hóa Mỹ khiến những cửa hàng take away hay driven-through không có chút giá trị gì để mang lại không gian “thứ ba”, sau nhà và nơi làm việc như định vị mà Starbucks mong muốn. Họ đang phải tạo dựng lại văn hóa Starbucks ở những thị trường mới gia nhập, dựa trên 3 giá trị cốt lõi: con người, sự sáng tạo và thiết kế không gian.

Thực tế, Howard Schultz không phải là người nghĩ ra khái niệm này, nhưng Starbucks thành công vì là nơi đầu tiên định nghĩa được một không gian mang bản sắc xã hội hơn, nơi con người có thể lai vãng để trốn thoát khỏi những áp lực của cuộc sống và công việc.

15-20 năm trước, Starbucks là nơi người phục vụ biết rõ khẩu vị của bạn, phục vụ đồ uống nhanh chóng và không bị làm phiền, được yên tĩnh suy nghĩ trong một không gian được thiết kế gợi nhớ đến thành phố nơi bạn sinh sống.

Ngày nay, Starbucks là nơi bạn có thể tùy ý mix loại đồ uống, tương tác với bạn bè qua mạng xã hội, trong không gian âm nhạc đầy màu sắc và tất nhiên, vẫn phải trả tiền để mua cảm giác mình thuộc về nơi này.

Trong một thị trường có quá nhiều người chơi, Starbucks buộc phải mở rộng từng năm và phủ sóng thương hiệu ra toàn cầu như là cách để duy trì vị trí thống trị cũng như đà tăng trưởng.

Tuy nhiên, khác với những Mc Donald’s, Dunkin Donuts… phát triển nhờ nhượng quyền thương mại, Starbucks mở rộng bằng cách tự đầu tư (như tại Anh, Úc), liên doanh (như tại Thụy Sỹ, Nhật Bản, Ấn Độ) hay cấp giấy phép cho đối tác (như tại Việt Nam) với mục đích để duy trì chất lượng phục vụ.

Cách làm này cũng cho phép Starbucks có thể thay đổi để phù hợp với văn hóa địa phương, cũng như xóa đi lo ngại về sự lan tràn của văn hóa Mỹ. Tất nhiên họ cũng từng thất bại. Nhưng sự thành công đáng kể tại Anh, và tiếp theo sẽ là Trung Quốc đủ làm bàn đạp để xâm chiếm các thị trường tiếp theo. Có thể bánh trung thu Starbucks hay cốc Frappuccino có vị anh đào chỉ được bán trong khoảng thời gian ngắn ngủi, nhưng cũng cho thấy Starbucks không lạc lõng trong việc bắt nhịp với truyền thống bản địa.

Nhưng liệu có thành công ở Việt Nam?

Starbucks Việt Nam đã có sự khởi đầu mỹ mãn do báo chí đã dọn sẵn đường cho sự xuất hiện của họ từ một năm trước, chủ yếu dựa trên những tranh cãi của ông chủ Trung Nguyên.

Từng hàng dài bạn trẻ xếp hàng dưới trời nắng nóng khiến sự ra mắt của một quán cà phê thông thường trở thành chủ đề bàn tán liệu giới trẻ có quá sính ngoại? Và khi ấn tượng ban đầu đang dần lắng xuống, họ sẽ phải chuẩn bị cho chiến dịch marketing tiếp theo.

Về cơ bản, việc xác định giới trẻ có học thức, có thu nhập là đối tượng khách hàng mục tiêu của Starbucks là đúng đắn, bất chấp những phân tích họ chỉ có nhu cầu tò mò nhất thời và ít có khả năng lui tới thường xuyên.

Người Việt Nam vốn chỉ quen với 2 loại cà phê đen đá và sữa đá, chắc sẽ thấy khó uống cà phê phong cách Ý của Starbucks. Chỉ có giới trẻ vốn chưa định hình được khẩu vị mới dễ dàng thay đổi và chấp nhận những cái mới. Hơn nữa tại Việt Nam, ai tiêu dùng nhiều hơn giới trẻ? Và nếu như đối tượng khách hàng này trở nên quen thuộc với hương vị Starbucks, cũng chẳng khó khăn gì cho hãng cà phê Mỹ tiếp cận những thị trường bảo thủ hơn như Hà Nội, hay thậm chí là thủ phủ của Trung Nguyên.

Nhưng thách thức thực sự của Starbucks sẽ nằm ở quy mô thị trường.

Một trong những nguyên nhân dẫn đến thắng lợi của Starbucks tại Trung Quốc hay Ấn Độ vì đó là những thị trường tỷ dân, thì cho dù trà là quốc đạo thì họ cũng chẳng cần quan tâm.

Còn tại Việt Nam, có thể những phân tích thị trường cho những con số màu hồng về tăng trưởng thu nhập hay tăng trưởng tiêu dùng, nhưng với việc phải chia sẻ cùng một đối tượng khách hàng với những tay chơi bản địa như Highland, Trung Nguyên hay đối thủ quen thuộc The Coffee Bean hay Gloria Jean, Starbucks sẽ thực sự gặp khó khăn khi mở rộng quy mô.

Họ có thể thành công trong việc chinh phục khẩu vị của người Việt Nam, nhưng về mặt hiệu quả kinh doanh có thể không như mong đợi.

Song trái ngược với những tuyên bố trên, những gì ghi nhận từ thực tế cho thấy, Starbucks vẫn đang rất mơ hồ về chiến lược. Đầu tiên là việc Starbucks chọn Công ty Coffee Concepts Việt Nam, thuộc Tập đoàn Maxim (Hồng Kông) làm đối tác nhượng quyền, chứ không phải là một công ty thuần Việt, một lựa chọn gần như là ngoại lệ đối với Starbucks. Cũng vì lý do này, người ta đang cảm nhận, Starbucks chỉ mới "dạo chơi" tại Việt Nam.

Thứ hai là hương vị cà phê nhạt, giá quá đắt, định vị khách hàng chưa chiếm đa số trong dân số, phải trả tiền trước khi mua... Điều này đưa đến thách thức cho Starbucks, đó là, nếu thay đổi để phù hợp với thị trường Việt Nam, thì Starbucks sẽ đánh mất giá trị truyền thống, điều mà họ chưa hề làm ở bất cứ thị trường nào. Còn nếu giữ nguyên như hiện tại, thì không chắc Starbucks có thể mở rộng và thành công tại Việt Nam.

"Đó là những khó khăn mà Starbucks đang gặp phải tại thị trường này. Tôi thấy ngạc nhiên vì tính chất mơ hồ trong chiến lược mà Starbucks định ra ở Việt Nam", Giáo sư Nigel Dencombe, người có nhiều năm nghiên cứu và tư vấn về chiến lược M&A cho các thị trường mới nổi cho biết.

Tại các thị trường châu Á và trên toàn cầu, Starbucks thống nhất về chất lượng, hương vị, loại hình sản phẩm đến phong cách thiết kế và cung cách phục vụ. "Những nét văn hóa đó đã giúp họ thành công trong suốt 42 năm qua kể từ lúc khởi sự năm 1971. Song chính điều này lại là trở ngại cho họ tại thị trường Việt Nam vốn có văn hóa rất khác biệt", Giáo sư Nigel Dencombe nói.

ở góc độ là một người kinh doanh cà phê, ông Phạm Đình Nguyên, Chủ tịch HĐQT Công ty PhinDeli ("tân binh" cà phê tại Việt Nam) cho hay, Starbucks rất thành công ở nhiều thị trường tưởng chừng rất bảo thủ như Trung Quốc. Nhưng nếu nhìn lại, những thị trường đó không phải là quốc gia có văn hóa cà phê.

Còn tại Việt Nam, thương hiệu này nhắm đến đối tượng khách hàng nước ngoài, cũng như những khách trẻ trong nước tìm kiếm những trải nghiệm mới về thưởng thức cà phê. Trong đó, TP.HCM là thị trường rất đa dạng, dễ dung nạp mọi sự khác biệt về văn hóa, nguồn gốc.

Tuy nhiên, theo ông Nguyên, để phát triển bùng nổ trên toàn lãnh thổ Việt Nam, Starbucks sẽ gặp phải một thách thức lớn là người dân Việt Nam có văn hóa cà phê khác biệt.

Trong khi đó, trước khi thâm nhập thị trường Việt Nam, ông John Culver, Phụ trách thị trường Trung Quốc và châu Á của Starbucks khẳng định, sẽ mang đến hương vị cà phê được điều chỉnh cho phù hợp với thị trường, bên cạnh các loại thương hiệu đồ uống khác của Hãng trên toàn cầu.

Lời tuyên bố này khiến nhiều người nhớ đến trường hợp của Nestlé khi cạnh tranh với Trung Nguyên. Nestlé đã phải điều chỉnh công thức cà phê pha sẵn và đổi tên thành cà phê Việt mạnh pha đậm đặc hơn cho phù hợp với khẩu vị người Việt và sau đó họ đã dần chiếm lĩnh thị trường.

Tuy nhiên, khi một thương hiệu lớn điều chỉnh chiến lược cho một thị trường nào đó, thì điều đó sẽ ảnh hưởng đến toàn cầu hoặc chí ít là khu vực đó. Do vậy, Starbucks phải cân nhắc rất kỹ trước khi quyết định có "phản bội" giá trị truyền thống mà họ đã gây dựng trên toàn cầu.

Chiến lược phân phối

Năm 1995, Unilever vào Việt Nam và quyết định tạo ra một hệ thống tiếp thị và phân phối toàn quốc, bao quát hơn 100.000 địa điểm. Unilever đã đưa khái niệm tiêu thụ bán lẻ trực tuyến, sử dụng nhân viên bán hàng đến từng cửa hàng bán lẻ theo tuyến, những nhân viên này có nhiệm vụ chào các đơn hàng mới, giao hàng và cấp tín dụng cho các đơn hàng tiếp theo.

Các điểm bán lẻ được cấp tủ bày hàng năm sử dụng tối đa không gian trong cửa hàng của họ và tính bắt mắt sản phẩm. Ngoài ra, công ty còn giúp đỡ các hãng phân phối dàn xếp các khoản cho

vay mua phương tiện đi lại, đào tạo quản lý và tổ chức bán hàng.

Chiến lược sản phẩm

Công ty đã vận dụng những tiêu chuẩn quốc tế cho sản phẩm nhưng thích nghi với nhu cầu của người Việt Nam. Họ đã mua lại từ các đối tác của mình những nhãn hiệu có uy tín từ nhiều năm ở Việt Nam như bột giặt Viso, và kem đánh răng P/S. Sau đó, cải tiến công thức chế tạo bao gói và tiếp thị để gia tăng tiêu thụ những nhãn hiệu này. 

Bên cạnh đó, công ty cũng tìm hiểu sâu sắc nhu cầu người tiêu dùng Việt Nam để “Việt Nam hóa” sản phẩm của mình, ví dụ như dầu gội Sunsilk chứa thêm chiết xuất từ cây bồ kết – một loại dầu gội đầu dân gian của Việt Nam; và nhãn hiệu này cũng đã thành công rất lớn chiếm 80% doanh số của nhãn hiệu dầu gội Sunsilk.

“Nghĩ như người Việt Nam chính là cách để hiểu người tiêu dùng Việt Nam thích gì, cần gì để từ đó làm ra những sản phẩm phù hợp với họ”, ông Michel giải thích thêm. Để có đươc những sản phẩm thoả mãn thị hiếu người tiêu dùng, công ty đã xây dựng một đội ngũ nhân viên bản địa chuyên nghiệp, hiểu biết tường tận tập quán văn hoá kinh doanh và sở thích của người Việt Nam. Nói không ngoa, trà và kem Wall’s có mặt khắp thế giới nhưng nếu ra khỏi Việt Nam thì không thể tìm đâu ra loại trà xanh vị Bắc, trà lài Cây đa, kem đậu xanh, hoặc kem khoai môn dừa, những sản phẩm có hương vị đặc trưng của Việt Nam.

Nghĩ như người Việt Nam chính là cách để hiểu người tiêu dùng Việt Nam thích gì, cần gì để làm ra những sản phẩm phù hợp với họ

Với tầm quan trọng về uy tín của thương hiệu, trong những năm qua Unilever Việt Nam đặc biệt chú trọng đến việc chống hàng giả để bảo vệ quyền lơi người tiêu dùng, bảo vệ sở hữu trí tuệ và uy tín với thương hiệu hàng hoá. Các sản phẩm của công ty hiện nay đã có thêm TEM BẢO ĐẢM HÀNG THẬT, hay LOGO CHỐNG HÀNG GIẢ BẢO ĐẢM HÀNG THẬT nhằm giúp khách hàng có thể nhận biết rõ ràng hàng thật – hàng giả và mang lại cảm giác an tâm khi sử dụng.

Chiến lược Promotion - Quảng cáo

Cũng như những công ty hàng tiêu dùng phát triển nhanh khác, Unilever Việt Nam có hai mảng chính trong hệ thống chiến lược quảng bá của mình là “Above-the-Line”(quảng bá trực tiếp) và “Below-the-Line” (quảng bá gián tiếp).

Above-the-Line là những hoạt động quảng bá sản phẩm trên truyền hình, báo chí… nhằm đạt một hay một số mục đích nhất định như thông báo cho người tiêu dùng biết sản phẩm mới, hướng dẫn sử dụng sản phẩm, v.v… 

Chính nhờ chiến dịch quảng cáo trực tiếp đúng lúc, phù hợp, kịp thời, Unilever Việt Nam đã đi được những bước tiến dài trên thị trường chỉ trong thời gian ngắn.

Còn Below-the-Line là “tất cả những hoạt động quảng bá không qua các phương tiện truyền thông” (theo M.Christopher, Marketing Below-the-Lines, George Allen & Urwin, London) hay nói cách khác là “hoạt động bán hàng phụ, kết hợp giữa bán hàng trực tiếp (personal selling) và quảng cáo thành một nguồn lực mang tính thuyết phục hiệu quả” (theo J.F. Engel, H.G. Wales và M.R. Warshaw, trong Promotional Strategy, R.D Irwin, Homewood, Illinois.) Song trên thực tế, chương trình Below-the-Line Promotion phải dựa vào quảng cáo trên các phương tiện đại chúng và phải dựa vào những mục tiêu nhắm đến, vào bản chất của sản phẩm, loại kênh phân phối sử dụng và khách hàng mục tiêu. Cụ thể, đó là các hình thức phổ biến thường thấy như giảm giá, coupon, tặng kèm dưới nhiều hình thức, đổi vỏ sản phẩm này được tặng sản phẩm khác, tặng mẫu dùng thử cho khách hàng, chương trình khuyến mãi rút thăm hoặc cào trúng thưởng những phần quà có giá trị, tài trợ cho các cuộc thi và những chuyên mục trên truyền hình… Những hoạt động như vậy đã tạo dựng được hình ảnh các nhãn hàng (brand imge) của Unilever nơi người tiêu dùng.

Chiến lược Price - Giá

Nhận biết 80% người tiêu dùng Việt Nam sống ở vùng nông thôn có thu nhập thấp, Unilever Việt Nam đã đề ra mục tiêu giảm giá thành sản xuất nhằm đem lại mức giá cả hợp lý cho người tiêu dùng. Công ty đã dựa vào các doanh nghiệp nhỏ địa phương để tìm các nguyên liệu tại chỗ thay thế một số loại phải nhập khẩu; điều này vừa giảm được chi phí mua hàng vừa đóng thuế nhập khẩu ít hơn.

Ngoài ra, công ty cũng phân bố việc sản xuất, đóng gói cho các vệ tinh tại các khu vực Bắc, Trung, Nam để giảm chi phí vận chuyển và kho bãi. Unilever cũng đã thực hiện chính sách hỗ trợ tài chính giúp các doanh nghiệp địa phương có thể nâng cấp trang thiết bị sản xuất, chuyển giao kỹ thuật, tổ chức các chương trình huấn luyện sản xuất.

Chiến lược People - Con người

Ngoài 4P truyền thống của Marketing Mix, phải kể đến một P khác không kém phần quan trọng mà Unilever đã và đang tiếp tục phát huy, đó là nhân tố con người.

Cùng với việc đa dạng hóa các hoạt động sản xuất kinh doanh, Unilever Việt Nam luôn coi trọng việc phát triển nguồn nhân lực là bước đột phá về chất cho sự phát triển bền vững lâu dài, cả khi xã hội tiến vào nền “Kinh tế tri thức” hoặc “Kinh tế sinh học”. Để “hiểu thấu đáo người tiêu dùng Việt Nam” và để phát triển “hệ thống rễ” giúp công ty có thể bám sâu vào thị trường, Unilever đã xây dựng một đội ngũ nhân viên bản địa chuyên nghiệp và thường xuyên chú trọng đến các chương trình huấn luyện nhân viên. Quan điểm của Unilever là “Phát triển thông qua con người”, nên công ty luôn quan tâm đến quyền lợi của nhân viên và sẵn sàng hỗ trợ họ trong các lĩnh vực công tác. Hiện nay, đội ngũ quản lý Việt Nam đã thay thế các vị trị chủ chốt trước kia do các chuyên gia nước ngoài đảm nhiệm.

Trong thời gian họat động tại Việt Nam, bên cạnh chính sách phát triển nguồn nhân lực, Unilever luôn đi đầu với nhiều hoạt động nhân đạo và phát triển cộng đồng. Ý thức đầy đủ về vai trò của mình trong việc phát triển xã hội Việt Nam, công ty đã chi không ít cho các cam kết nhân đạo, chủ yếu tập trung vào các lĩnh vực y tế, giáo dục, xóa đói giảm nghèo và phòng chống thiên tai như chương trình “P/S bảo vệ nụ cười Việt Nam”, chương trình “Lifeboy” phòng chống bệnh phong hay chương trình “Vim” diễn đàn vệ sinh gia đình, phòng dịch, v.v…

Kế tục bước đường phát triển thần tốc của hôm qua, kỳ vọng của Unilever Việt Nam ở ngày mai là: “Hoàn thiện nhu cầu sức khỏe và vẻ đẹp của mọi gia đình Việt Nam”, xây dựng một doanh nghiệp toàn diện, thành đạt và uy tín, hoạt động sản xuất hiệu quả, tạo dựng nhiều lợi ích thiết thực cho người tiêu dùng, nhân viên, đối tác và cổ đông, phát huy trách nhiệm xã hội đóng góp tích cực cho các hoạt động phát triển cộng đồng.

Theo ông, sự thay đổi xu hướng quảng cáo ở Việt Nam sẽ diễn ra thế nào?

Việt Nam sẽ không tách rời khỏi xu hướng thế giới. Tôi nghĩ quảng cáo trực tuyến sẽ phát triển mạnh, không phải do tác động của truyền thông mà do cách sống của chúng ta đã thay đổi. Ở Việt Nam, mọi người đang sử dụng điện thoại thông minh. Vì vậy, tôi nghĩ, quảng cáo kỹ thuật số sẽ ngày càng quan trọng ở thị trường này.

Quảng cáo truyền thống như truyền hình hay báo in vẫn chiếm được lòng tin của người tiêu dùng hơn quảng cáo kỹ thuật số. Vậy tại sao các doanh nghiệp không nên tập trung nhiều vào kênh quảng cáo truyền thống nữa?

Thế giới đang thay đổi, bạn không thể chọn cái này hoặc cái kia, bạn không thể chọn quảng cáo truyền hình hoặc quảng cáo kỹ thuật số, mà phải biết kết hợp chúng với nhau. Tôi cho rằng đối với các thương hiệu chưa quảng bá trên kênh internet hoặc điện thoại, họ đang mất đi cơ hội tương tác với khách hàng. Các nhà quản lý thương hiệu nên tiếp tục nghĩ về điều đó và tìm hiểu cách thực hiện. 

Hãng ô tô Nissan từng đưa ra nhận định thực tế về vai trò quan trọng của nhà phân phối: "Vấn đề không chỉ là đưa cho người tiêu dùng cái gì mà còn là đưa như thế nào sẽ quyết định thành công trên thương trường".

Muốn tiếp thị thành công, quảng cáo phải đi đôi với xây dựng hệ thống phân phối. Vì nếu quảng cáo rầm rộ mà không có hàng để bán thì chỉ là hành động "ném tiền qua cửa sổ”.

Tân Hiệp Phát từng vấp phải sai lầm này khi tung ra bia tươi Laser, được quảng cáo với thông điệp "thử mới tin". Nhưng khi người tiêu dùng muốn thử thì lại không biết thử ở đâu vì tất cả các cửa hàng lúc đó đều phân phối độc quyền cho bia Tiger.

Hay mì Miliket từng mất tới 80% thị phần khi không có hệ thống phân phối để thực hiện các chương trình khuyến mãi kịp thời trước các đối thủ đến sau.

Tuy nhiên, mối quan hệ đại lý - DN không phải lúc nào cũng tốt đẹp. Thực tế cũng có nhiều đại lý vi phạm nguyên tắc kinh doanh của DN dẫn đến uy tín và hình ảnh thương hiệu bị ảnh hưởng.

"Vấn đề không chỉ là đưa cho người tiêu dùng cái gì mà còn là đưa như thế nào sẽ quyết định thành công trên thương trường".

Trước tình huống này, nhiều DN thường rơi vào thế phải nhượng bộ vì sợ mâu thuẫn với đại lý sẽ gây thiệt hại về doanh thu cho DN. Trong khi đó, theo các chuyên gia tư vấn thương hiệu, với các trường hợp này, cách tốt nhất là phải cương quyết xử lý, thậm chí cần thiết thì phải mạnh tay cắt đứt "bàn tay nối dài" này để bảo toàn uy tín DN.

Có nhiều DN chấp nhận cách xử lý "mạnh tay" với các đại lý và phải chịu thiệt hại rất lớn. Chẳng hạn, mới đây, Công ty Amway VN đã đưa ra hàng loạt biện pháp quản lý và xử phạt nặng tay với các đại lý.

Công ty đã thành lập một đội theo dõi có thể ghi hình lại những gì mà nhà phân phối làm sai, như bán phá giá, nói quá về chất lượng sản phẩm...

Nhà phân phối nào bị phát hiện vi phạm sẽ bị Amway xử phạt, nhẹ nhất là cắt thưởng, nặng là cắt mã số. Chính vì việc xử lý nghiêm khắc khiến nhiều nhà phân phối tức giận, dẫn đến mâu thuẫn với Amway Việt Nam.

Những nhà quan sát thương hiệu cho rằng cách làm của Amway là khôn ngoan trong bối cảnh mô hình kinh doanh đa cấp tại Việt Nam rất hỗn loạn, nhiều DN có thể bị kết tội "lừa đảo" chỉ vì vài đại lý làm ăn tắc trách...

Đại diện của Amway cũng cho rằng, một trong những vấn đề quan trọng của quản trị bán hàng là làm sao cho đại lý thấm nhuần các nguyên tắc kinh doanh của DN, còn nếu chỉ xử phạt thì hiệu quả không đạt sự bền vững.

Bởi một trong những yếu tố duy trì thành công của DN là uy tín thương hiệu, muốn vậy, việc tôn trọng nguyên tắc ứng xử trong kinh doanh là một yếu tố không thể xem nhẹ.

Vấn đề quan trọng của quản trị bán hàng là làm sao cho đại lý thấm nhuần các nguyên tắc kinh doanh của DN, còn nếu chỉ xử phạt thì hiệu quả không đạt sự bền vững.

Việc quyết định hạ cấp sản phẩm là một quyết định rất khó khăn với lãnh đạo nhiều doanh nghiệp. Bởi lẽ, nhiều sản phẩm đã được định vị phân khúc rất rõ ràng trước đó, nên động thái hạ cấp có thể khiến doanh nghiệp đối mặt với việc mất khách hàng cao cấp đồng thời thương hiệu sản phẩm cũng bị lu mờ. Nhưng nếu không hạ cấp, sự bó buộc trong giới hạn đối tượng tiêu dùng sẽ khiến công ty không thể đạt được mục đích tăng trưởng cần có, điều luôn là kim chỉ nam trong hoạt động của mỗi doanh nghiệp.Và để đạt được con số tăng trưởng cao, một trong số những giải pháp buộc các công ty phải thực hiện là hạ cấp sản phẩm để thâm nhập, chiếm lĩnh thị trường một cách triệt để nhất.

Việc chiếm lĩnh thị trường có thể thấy ở Honda Việt Nam khi họ quyết định bình dân hóa chiếc SH cao cấp. Chiếc xe tay ga này được nội địa hóa gần như toàn bộ nhằm giảm giá bán. Tiếp đến, Honda đã đi một bước táo bạo nữa: tung ra mẫu SH Mode với giá thấp.Sản phẩm xe gắn máy của Honda đã có mặt ở gần như toàn bộ các phân khúc, trong đó cao cấp nhất là chiếc SH. Vì thế, giới phân tích khá bất ngờ khi Honda hạ cấp sản phẩm SH, dòng xe đang không có đối thủ ở phân khúc xe tay ga cao cấp. Thế nhưng chiến lược này của Honda được cho là không phải là không có cơ sở, sau khi chinh phục được số đông với dòng xe tay ga tầm trung, nhiều tiện ích thì họ còn thiếu chiếc xe tay ga thời trang.Và không có gì tốt bằng việc dựa vào tiếng tăm đã có sẵn của chiếc SH để tạo ra chiếc xe giá chỉ ngang ngửa với đối thủ Piaggio (Ý). Piaggio chiếm lĩnh hoàn toàn phân khúc xe tay ga thời trang với sản phẩm Vespa LX và Liberty. Và đây là mảng Honda còn thiếu.Một số nhà phân tích lo ngại đối tượng khách hàng muốn thể hiện đẳng cấp bằng chiếc SH nhập khẩu sẽ không còn mặn mà với dòng xe này khi không muốn bị đánh đồng với số đông sử dụng chiếc xe bị hạ cấp.Trên thực tế, khách hàng vẫn rất thận trọng trong việc đón nhận chiếc SH Mode. Ra mắt được 4 tháng, nhưng số lượng xe tiêu thụ vẫn hạn chế. Các đại lý của Honda cũng cho biết số lượng tiêu thụ SH Mode khá chậm. Sự đón nhận chậm chạp này có thể sẽ khiến cho Honda Việt Nam trả giá khi quá lợi dụng tên tuổi SH.

Trong một động thái tương tự để chiếm lĩnh thị trường, hãng công nghệ Apple mới đây đã tung ra 2 sản phẩm song song là iPhone 5S và iPhone 5C.Apple đã bắt đầu chú ý đến phân khúc tầm trung khi đưa ra sản phẩm iPhone 5C. Tuy nhiên, bên cạnh đó, họ vẫn có chiến lược khôn ngoan là tiếp tục giữ phân khúc cao cấp khi tung ra mẫu iPhone 5S. Rõ ràng Apple không bao giờ muốn đánh mất vị thế của mình đối với dòng điện thoại siêu thành công này.Người tiêu dùng trở nên thông minh hơn khi chọn chiếc điện thoại thông minh có mức giá hợp lý hơn và Apple không thể không lưu ý điều này.Theo Ira Kalb, giảng viên Đại học Kinh doanh Nam California (Mỹ), Apple đang khá khó chịu vì bị các đối thủ gặm nhấm chân của mình khi chỉ đứng trên cao với sản phẩm cao cấp. Theo báo cáo của IDC Worldwide Mobile Phone Tracker, iPhone của Apple chiếm 14% thị trường toàn cầu và có dấu hiệu giảm sút. Nguyên nhân là Apple chưa chú trọng đến việc cung cấp điện thoại giá rẻ hơn cho các thị trường mới nổi và đã không phân phối rộng rãi như các đối thủ bởi giới hạn của đối tượng sử dụng đối với iPhone.

Apple khá khôn ngoan khi cùng lúc ra mắt 2 dòng sản phẩm iPhone tầm trung 5C và cao cấp 5S.

Giải pháp được Apple đưa ra để xua đuổi những đối thủ gặm nhấm chân mình là phải hạ giá sản phẩm. Tuy nhiên, điều này sẽ khiến Apple đối mặt với một thực tế là khi giảm giá sản phẩm đồng nghĩa với việc Apple có thể mất khách hàng cao cấp bởi nhóm đối tượng này muốn thể hiện đẳng cấp nhiều hơn là quan tâm đến số tiền họ bỏ ra để sở hữu nó.Từ thực tế đó, Apple đã phải

tung ra sản phẩm 5C như một hình thức hạ cấp sản phẩm để giải quyết tình trạng nói trên.Chiến lược của Apple được đánh giá là tương tự như chiến lược của Intel trước đây khi hãng này bị cạnh tranh quyết liệt đối với sản phẩm bộ vi xử lý Pentium. Intel đã không giảm giá Pentium mà sản xuất bộ vi xử lý Celeron với tính năng không thua kém nhiều so với Pentium nhưng giá cả hợp lý hơn nhiều.

Outbound Marketing Inbound Marketing

- Tương tác một chiều- Tương tác hai chiều giữa doanh

nghiệp và khách hàng- Khách hàng thấy bạn trên TV, Báo in,

banner quảng cáo…- Khách hàng đến với bạn qua

công cụ tìm kiếm, mạng xã hội…

- Doanh nghiệp đơn thuần đưa ra thông điệp quảng cáo

- Doanh nghiệp cung cấp nội dung hấp dẫn và giá trị cho khách hàng

- Thông tin cung cấp không mang tính giải trí/hữu ích

- Thông tin cung cấp hữu ích và mang tính giải trí

- Chi phí quảng cáo cao- Chi phí để có một khách hàng

tiềm năng chỉ tốn 38% so với marketing truyền thống

- Thông tin gửi đến đa dạng các đối tượng với hi vọng kiếm được khách hàng thật sự quan tâm rất mong manh

- Khách hàng thật sự bị thu hút và tự nguyện tham gia thị trường

- Doanh số thấp - Doanh số caoInbound Marketing Chính Là Sự Lựa Chọn Đúng Đắn Nhất

Dành Cho Bạn!

Inbound Marketing = Khách Hàng Trung Thành = Lợi Nhuận!

Hãy Thay Đổi Chính Mình!