UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA

BARQUISIMETO-EDO. LARA

DISEÑO DE UN SISTEMA DE INDICADORES DE GESTION PARA LA DIRECCION DE HACIENDA DE LA

ALCALDIA DEL MUNICIPIO JIMENEZ “Trabajo especial de Grado presentado para optar al título

de Licenciado en Contaduría Pública”

Autores; Br. Claudia C, Herrera L. C.I. 13.867.083 Br. Yara T, Rodríguez O. C.I. 13.880.236

Tutor; Lic. Juan Leal Melo

Barquisimeto; Julio 2.005

DISEÑO DE UN SISTEMA DE INDICADORES DE GESTION PARA LA DIRECCION DE HACIENDA DE LA

ALCALDIA DEL MUNICIPIO JIMENEZ”

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA

BARQUISIMETO-EDO. LARA

Barquisimeto; Julio 2.005

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA

BARQUISIMETO-EDO. LARA

APROBACION DEL TUTOR

En mi carácter de tutor del trabajo de grado titulado: “DISEÑO DE UN SISTEMA DE INDICADORES DE GESTION PARA LA DIRECCION DE HACIENDA DE LA ALCALDIA DEL MUNICIPIO JIMENEZ”, presentado por las participantes:

Br. Claudia Carolina Herrera León. C.I. 13.867.083 Br. Yara Tasmín Rodríguez Ortiz. C.I. 13.880.236

Para optar al título de “Licenciado en Contaduría Pública”, considero que dicho trabajo reúne los requisitos y méritos suficientes para ser sometido a la presentación pública y evaluación por parte del jurado que se designe. En la Ciudad de Barquisimeto a los Diecinueve días del mes de Julio del año Dos Mil Cinco.

_________________________ Lic. Juan Leal Melo.

C.I. 9.558.862

INDICE

Aprobación del Jurado i

Dedicatoria ii

Agradecimiento iv

Resumen v

Introducción 1

1.- CAPITULO I

Planteamiento del Problema ………………………………………….. 3

Objetivo General ………………………………………………………… 9

Objetivos Específicos ……………………………………………........... 9

Justificación e Importancia ……………………………………………. 10

Alcance……………………………………………………………………… 11

Delimitación ……………………………………………………………….. 12

2.- CAPITULO II

Antecedentes relacionados con la investigación ……………….. 13

Bases Teóricas …………………………………………………………….. 16

Control ……………………………………………………………………… 16

Características de los Controles……………………………………….. 17

Clasificación del Control………………………………………………… 18

Gestión y Control de Gestión…………………………………………… 20

Atributos del Control de Gestión………………………………………. 22

Funciones del Control de Gestión……………………………………... 23

Tipos de Control de Gestión…………………………………………….. 24

0bjetivos del Control de Gestión……………………………………….. 25

Indicadores de Gestión....................................................................... 26

Elementos que deben constituir un indicador………………………. 27

Ventajas de los Indicadores de Gestión……………………………… 28

Clasificación de los Indicadores de Gestión………………………… 30

Modelo entrada-insumo-proceso-producto-efecto-impacto…… 32

Etapas en el proceso de formulación de Indicadores……………. 33

Bases Legales………………………………………………………………. 37

Definición de Términos…………………………………………………… 39

3.- CAPITULO III

Marco Metodológico…………………………………………………….. 42

Tipo y Diseño de la Investigación………………………………………. 42

Población y Muestra……………………………………………………… 43

Técnica e Instrumento para recolectar la Información…………… 43

Operacionalización de las variables………………………………….. 43

4.- CAPITULO IV

Análisis e interpretación de los resultados……………………………. 45

5.- CAPITULO V

Conclusiones y Recomendaciones…………………………………… 46

6.- CAPITULO VI

Diseño de Indicadores de Control de Gestión……………………… 49

BIBLIOGRAFIA…………………………………………………………………… 70

ANEXOS………………………………………………………………………….. 74

DEDICATORIA

Al Espíritu Santo, por permitirme estar en este mundo, ser fuente de sabiduría y acompañarme siempre en todos los momentos buenos y malos. Gracias Padre Celestial.

A mi Madre María Claudina León de Herrera, por ser el pilar

fundamental en mi formación espiritual y académica y quien con su apoyo, paciencia y dedicación me ha enseñado los principios morales y éticos que toda persona debe seguir en el camino de la vida. Gracias Mamá.

A mi Padre Teodulo Herrera, por estar siempre a mi lado,

dispuesto a ayudarme y enfrentar conmigo los obstáculos que se me presentan. Gracias Papá.

A mis hermanos Teomar y Anaís, por esperar lo mejor de mí y

brindarme siempre apoyo para la consecución de mis metas.

A mis bellos y queridos sobrinos: Dánasis, Jesús José, Sebastián y Danaly, motivo de inspiración, ternura y crecimiento personal.

A mi cuñada Carolina Munelo, quien se ha convertido en una

hermana para mí, gracias por apoyarme y estar siempre dispuesta a ayudarme y escucharme.

A mis amigos Yara, Indira, Lisbeth y Edwar por compartir este reto

y brindarme su amistad.

A nuestro tutor, Lic. Juan Leal Melo, por estar siempre sonriente y brindarnos su ayuda, apoyo y colaboración para el desarrollo de esta investigación.

Claudia C, Herrera L.

DEDICATORIA

A Dios todo poderoso, por que además de darme el privilegio de vivir, me acompaña y guía en cada uno de mis pasos.

A mi madre Almeida Zulida Ortíz, por acompañarme siempre y

apoyarme aun cuando mis decisiones no hayan sido las más acertadas, sé que me Amas y yo también Te Amo.

A mi padre Nelson Jesús Rodríguez, por ser ejemplo para cada

una de nosotras, me enseñaste a pensar siempre en grande y por acompañarme en mis logros y fracasos. Te Amo.

A mis hermanas, Nara, Yuri y Dana, que este logro les sirva de

ejemplo, siempre podremos lograr todo lo que nos propongamos.

A mi esposo Arry, por acompañarme, aguantar y apoyarme en los momentos difíciles y dichosos de mi carrera.

A mis amados y preciosos hijos Jesús Gregorio y Jesús Manuel,

para Ustedes todo mi esfuerzo.

A mi sobrina Sophia Samara. Te amo mi catalina.

A mi comadre Laura Bohorquez y a Claudia Herrera por ser mis amigas incondicionales y grandes apoyos en todo mi proceso de formación como persona y como profesional. Las Quiero Mucho.

Al Lic. Juan Leal Melo por ser nuestro guía y consejero en la

realización de éste trabajo.

A Ustedes este logro…

Yara T. Rodríguez O.

AGRADECIMIENTOS

A Dios nuestro señor, por permitirnos realizar éste trabajo y guiarnos en nuestros pasos.

A nuestra casa de estudios UCLA-DAC por dotarnos de toda la

enseñanza necesaria para desempeñar nuestra labor como contadores y hacernos posible todo este aprendizaje significativo.

A nuestro tutor Lic. Juan Leal Melo por estar siempre a la orden

cuando se nos presentaron dificultades y guiarnos en la solución de las mismas.

Al personal de la Dirección de Hacienda de la Alcaldía del

Municipio Jiménez por facilitarnos la información necesaria para la realización de éste trabajo.

Claudia C, Herrera L.

Yara T. Rodríguez O.

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA

BARQUISIMETO-EDO. LARA

“DISEÑO DE UN SISTEMA DE INDICADORES DE GESTION PARA LA

DIRECCION DE HACIENDA DE LA ALCALDIA DEL MUNICIPIO JIMENEZ”

Autores:

Claudia Carolina Herrera León. C.I. 13.867.083

Yara Tasním Rodríguez Ortiz. C.I. 13.880.236

RESUMEN

Este trabajo de grado tuvo como objetivo general el Diseño de un Sistema de Indicadores de Gestión para la Dirección de Hacienda de la Alcaldía del Municipio Jiménez, con la finalidad de proporcionarle a la Dirección de Hacienda los mecanismos necesarios que le permitan gerenciar mejor el Recurso Humano y los recursos disponibles, así como medir la eficiencia, eficacia y economía en esta Dirección. Esta investigación se basa legalmente en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela y en la Ley Orgánica de la Contraloría General de la República, ya que en ellas se establece la legalidad de la aplicación del control de gestión. La metodología que enmarca este trabajo es descriptiva ya que comprende la descripción y registros de la información obtenida; por ello se plantea el diseño de indicadores de gestión que le permita a la Dirección de Hacienda tomar decisiones con el fin de cumplir con los objetivos establecidos por la misma. Se llegó a la conclusión de que es necesario la creación de un sistema de indicadores de gestión que le permitan a la Alcaldía y en específico a la Dirección de Hacienda alcanzar la máxima

eficacia, eficiencia del recurso humano y economía en las actividades que realiza.

INTRODUCCION

En Los últimos años dentro de las organizaciones modernas se

ha venido haciendo un esfuerzo sostenido para generar información

confiable y consistente que permita realizar una revisión y evaluación

de las actividades realizadas por la alta gerencia para de esta

manera definir estrategias que contribuyan al mejoramiento continuo

de la gestión gerencial.

Toda organización a medida que alcanza una mayor expansión

debe establecer parámetros de control y cuantificarlos, para medir y

evaluar las posibles desviaciones que se puedan presentar sobre los

objetivos de la empresa.

En razón de lo anterior, un sistema de indicadores de gestión

para una unidad de análisis, reducirá el nivel de ambigüedad en los

procesos de las comunicaciones intraorganizacionales y

extraorganizacionales, incrementará la capacidad de respuesta de

unidades administrativas de bajo nivel y en consecuencia beneficiará

a los ejecutivos del nivel estratégico en cuanto a las decisiones a

tomar.

Este trabajo tiene como objetivo proponer a la Dirección de

Hacienda de la Alcaldía del Municipio Jiménez el diseño de un

Sistema de Indicadores de Gestión que permita medir la eficiencia,

eficacia y economía en el servicio prestado por esta institución.

Esta investigación está conformada por seis (06) capítulos

distribuidos de la siguiente manera:

Capítulo I, titulado El Problema, contiene el planteamiento del

problema, la justificación e importancia del estudio, se presentan el

objetivo general y los objetivos específicos y por último el alcance de

la investigación.

Capítulo II, el Marco Teórico, en el cual se presentan los

antecedentes, las bases teóricas, las bases legales y la definición de

términos de esta investigación.

Capítulo III, se hace referencia al Marco Metodológico, en el

cual se muestra la naturaleza de la investigación, la población y

muestra, las técnicas para recolectar la información, el instrumento

aplicado.

Capítulo IV, en él se desarrolla el análisis y la interpretación de

los datos.

Capítulo V, en el cual se reformulan las conclusiones y

recomendaciones de la investigación.

Capítulo VI, se presenta el diseño de los indicadores de gestión.

Para finalizar se presenta la bibliografía y los anexos que se

emplearon para la elaboración de este trabajo.

CAPITULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

A nivel mundial parece ser una constante el hacer cambios al

comenzar una gestión, debido a que al inicio de cada período

presidencial se sugieren modificaciones dentro de la administración

pública, sin embargo estas no representan verdaderas

transformaciones en el sistema político-administrativo, ya que, en

ocasiones aún cuando los programas realizados por las

administraciones anteriores hayan logrado los objetivos propuestos

estarán sujetos a modificaciones o simplemente a ser denominados

con nombres diferentes a fin de ser atribuidos a otras personas.

Según Foucault (1.991), el papel de la administración pública ha

sufrido una serie de transformaciones a nivel mundial y las principales

causas han sido el triunfo del neoliberalismo, la caída de los regímenes

comunistas, el ascenso de los movimientos democráticos, entre otras,

y que si bien estos cambios no han sido precisamente los necesarios

para satisfacer las necesidades de estos tiempos, sugieren innovar la

gestión pública para contribuir a llevar la eficacia y eficiencia de los

gobiernos en todos sus ámbitos.

Según Rodríguez (2.000) “La gestión es permeable a las

transformaciones y desequilibrios en las formaciones económico-

sociales, en una interacción lógica entre organizaciones e

instituciones…”, de allí que la gestión constituya un instrumento

administrativo para la consecución de los objetivos de la

organización.

El crecimiento desmedido del gasto del estado y el deterioro en

la calidad de prestación de los servicios públicos, son razones para la

búsqueda de alternativas, que permitan orientar el mejor desempeño

de la administración pública a fin de mejorar los niveles de vida de la

población, mediante el uso eficiente de los recursos disponibles y una

mejor distribución social de la riqueza.

Es necesario que los gerentes públicos se capaciten para lograr

que en un período relativamente corto los procesos que se han

caracterizado por ser lentos y de poca capacidad de respuesta, se

transformen hacia una administración pública eficiente, proactiva,

solvente, con una coordinación entre todos sus actores.

A raíz de los procesos de modernización del Estado Venezolano,

incluyendo la descentralización de funciones y la transferencia de

competencias de la administración central a los gobiernos regionales

y locales, la gran mayoría de los entes públicos están sometidos a

procesos de reestructuración, orientados a incrementar sus niveles de

eficiencia en el desempeño de su administración, es por ello que la

gestión pública hoy día está encausada hacia la adopción de

métodos para lograr y mantener controles internos efectivos.

La responsabilidad de la gerencia de una organización es ser

eficaz y eficiente en la gestión administrativa, en el cumplimiento de

la misión y de los objetivos institucionales, de los planes y de los

programas, de las metas y de la legalidad, es decir el control de

gestión para así asegurar la productividad y la calidad de la gestión.

A tal efecto Abad (1.999) define el control de gestión como “El

instrumento gerencial, integral y estratégico que apoyado en

indicadores, índices y cuadros producidos en forma sistemática,

periódica y objetiva, permiten que la organización sea efectiva para

captar recursos eficiente para transformarlos” (P.12)

En consecuencia, el control de gestión es indispensable, ya que

orienta los aspectos cualitativos de la acción gubernamental, a fin de

verificar si las metas programáticas se alcanzaron, a qué costos y con

cuáles resultados para poder establecer oportunamente las fallas,

deficiencias y desviaciones que permitan mejorar su desempeño y la

calidad de sus servicios, en pro del máximo beneficio de la

colectividad.

En Venezuela la gestión de los entes públicos está regulada por

la Constitución de la República Bolivariana, quien exige en su artículo

289 numeral 5 el control de gestión y señala que este debe ser

ejercido por la Contraloría General de la República, de los estados y

de los municipios, quien en ejercicio de sus funciones debe verificar la

legalidad, exactitud y sinceridad, así como la eficacia, economía,

eficiencia, calidad e impacto de las operaciones y de los resultados

de la gestión de los entes públicos.

Todavía se observa, específicamente en el Sector Público,

organizaciones e instituciones donde la evaluación de la gestión se

hace confrontando el presupuesto programado con el ejecutado,

obviando información de otras categorías como la satisfacción

interna y externa.

En este sentido, hoy día se requiere verificar no sólo el nivel de

producción y uso de los recursos financieros sino también otras

variables que aseguren la observancia de cuanto acontece en el

ámbito empresarial, de allí la necesidad de concebir, diseñar,

elaborar e implementar un sistema de medición que genere

información precisa y oportuna, de tal manera que pueda evaluarse

el grado de consecución de las metas establecidas.

Es así como uno de los objetivos del sector público, es perseguir

el beneficio para el bienestar común de la sociedad que representa,

por lo tanto la actividad de este sector debe ser medida y evaluada

mediante la utilización de indicadores de eficiencia, eficacia y

economía; Montes (2.001) señala que “Los indicadores representan la

unidad de medida de control de gestión...”, adecuados para medir la

gestión pública. Además la Ley Orgánica de Administración

Financiera del Sector Público establece la obligatoriedad del uso de

Indicadores de Gestión.

Por otro lado, Méndez (2.002) señala que los indicadores de

gestión: “Son partes indispensables en el mejoramiento de la calidad,

debido a que son medios económicos y rápidos de identificación del

problema...” (P.39)

En efecto la gestión pública necesita ser evaluada para dar

respuestas a la sociedad sobre el grado de adecuación y coherencia

existente entre las decisiones de los gerentes y la eficacia, eficiencia y

economía con que fueron administrados los recursos públicos para

alcanzar los objetivos y metas establecidas en los planes y

presupuestos.

En Venezuela, históricamente los municipios constituyen la

primera y más natural organización social, es por ello que la

constitución en su artículo 168 los define como unidad política

primaria que cumplirá sus competencias incorporando la

participación ciudadana al proceso de definición y ejecución de la

gestión pública y al control y evaluación de sus resultados, en forma

efectiva, suficiente y oportuna, de aquí que su principal objetivo sea

perseguir el beneficio para el bienestar común de la sociedad que

representa.

En la búsqueda de cumplir con su principal objetivo, los

departamentos de los organismos públicos deben medir y evaluar sus

actividades para poder dar respuestas a la sociedad sobre el grado

de adecuación y coherencia existente entre las decisiones de los

gerentes y la eficacia, eficiencia y economía con que fueron

administrados los recursos.

La dirección de Hacienda de la Alcaldía del Municipio Jiménez

por ser la encargada de planificar, coordinar, ejecutar y controlar las

actividades inherentes al proceso de liquidación, facturación,

recaudación y fiscalización de los impuestos y tasas municipales que

representan los ingresos propios para la alcaldía, tiene la necesidad

de evaluar la eficacia y eficiencia en las acciones referentes a la

dirección, tales como controlar y evaluar las actividades inherentes a

la hacienda municipal y el proceso financiero administrativo y

contable de la organización con el fin de garantizar el uso racional de

los recursos.

A través de entrevistas no estructuradas, aplicadas por las

investigadoras a funcionarios de la Alcaldía del Municipio Jiménez, se

determinó la inexistencia de indicadores de gestión, hecho que no

permite medir los avances de los planes, programas y sus resultados, y

que por ende no garantizan el cumplimiento de los mismos.

En consecuencia, en la Dirección de Hacienda de la Alcaldía

del Municipio Jiménez existe la necesidad de diseñar un sistema de

indicadores de gestión que permitan eliminar las actividades que no

generan valor y de esta manera lograr la máxima efectividad de sus

servicios, es por ello que a través de esta investigación se busca

diseñar un sistema de indicadores de gestión para la Dirección de

Hacienda de la Alcaldía Del Municipio Jiménez, por ser dicha

dirección la encargada de supervisar la recaudación de los ingresos

propios que genera la Alcaldía y que le permiten ejecutar programas

y proyectos a corto plazo.

OBJETIVO GENERAL

Diseñar Indicadores de Gestión para la Dirección de Hacienda

de la Alcaldía del Municipio Jiménez del Estado Lara.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Diagnosticar la situación actual de la Alcaldía del Municipio

Jiménez, en cuanto a la filosofía de gestión.

Definir los procesos medulares de la Dirección de Hacienda

para establecer la necesidad del diseño de Indicadores de

Gestión.

Formular los Indicadores de Gestión para la Dirección de

Hacienda que permitan el cumplimiento de los objetivos

planteados y la toma de decisiones.

Diseñar los perfiles de los Indicadores de Gestión para evaluar la

eficiencia y eficacia de los procedimientos aplicados por la

Dirección de Hacienda.

JUSTIFICACION E IMPORTANCIA

El proceso de modernización del Estado tiene por finalidad

elevar las competencias y la capacidad de movilizar los recursos

públicos de manera más eficiente, comprometiendo en su gestión y

en sus resultados al conjunto de los actores que intervienen en la

generación de los respectivos servicios orientados a satisfacer los

requerimientos de la comunidad nacional.

Según Lorino (1.993), lograr una gestión más eficiente y

comprometida con los resultados implica transformaciones

importantes en el funcionamiento de las instituciones públicas,

requiere, entre otras cosas, desarrollar liderazgos que impulsen el

cambio, incorporar técnicas modernas de gestión, establecer metas

medibles de desempeño, todo ello dentro de un marco de

participación y compromiso de distintos estamentos en una gestión de

mejor calidad.

La necesidad de poseer un sistema de información que

contribuya a la toma de decisiones gerenciales efectivas y oportunas

para el logro de los objetivos y metas institucionales, hacen

imprescindibles la existencia de un sistema de indicadores que

permitan evaluar la gestión de los gerentes.

La Alcaldía del Municipio Jiménez actualmente no cuenta con

un sistema de indicadores de gestión que le permita evaluar su

eficacia y eficiencia en el manejo de los recursos públicos y por ser los

municipios la unidad política primaria de la organización nacional y

obligados según la Constitución de la República Bolivariana de

Venezuela en su Art. 176 a controlar, fiscalizar y vigilar los ingresos,

gastos y bienes municipales, se hace necesario un modelo de control

de gestión para dicha Dirección que contribuya al uso eficiente de los

recursos, a comparar el desempeño efectivo y a lograr un mayor

grado de eficiencia ,eficacia y excelencia de los servicios prestados,

corregir las fallas y sancionar a los infractores y lograr la visión y misión

del Municipio mediante la creación de un sistema de indicadores de

gestión para la Dirección de Hacienda por ser el objeto de estudio de

esta investigación.

Además de cumplir con lo establecido en la carta magna la

Alcaldía estaría cumpliendo con el Art. 37 de la Ley Orgánica de

Contraloría General de la República y el Sistema Nacional de Control

Fiscal, de establecer indicadores de gestión que le permita el

funcionamiento adecuado de la administración pública municipal.

ALCANCE

Este trabajo de investigación se circunscribe a la Dirección de

Hacienda de la Alcaldía del Municipio Jiménez del Estado Lara para

el Año 2.005, el mismo consiste en diagnosticar la situación actual en

cuanto a la filosofía de gestión implantado en dicho municipio, definir

los procesos medulares para el control de gestión e indicar la

necesidad de implementar un Sistema de Indicadores de Gestión,

como herramienta actualizada, de carácter legal y obligatoria para el

manejo de los recursos públicos, que permitan una sana y buena

administración de la gestión.

Sin embargo esta investigación también puede ser el punto de

partida de futuras investigaciones relacionadas con el tema y que

quieran abordar la propuesta de indicadores de gestión municipal,

así como puede servir de antecedente para otros estudios o

investigaciones en el ámbito municipal.

DELIMITACION

Tiempo: El presente estudio comenzó en el Mes de Abril del año

Dos Mil cinco y finaliza en el Mes de Julio de ese mismo año.

Espacio: El desarrollo de la presente investigación en cuanto ha

espacio físico será en la Dirección de Hacienda de la Alcaldía del

Municipio Jiménez.

Contenido: El área de investigación está enmarcada en el

diseño de una propuesta de un sistema de indicadores que permita

evaluar la gestión de la Dirección de Hacienda de la Alcaldía del

Municipio Jiménez.

CAPITULO II

MARCO TEORICO

Antecedentes relacionados con la Investigación

Tomando en cuenta los fines con que se presenta este trabajo,

se debe considerar el control de gestión dentro de los organismos del

Sector Público, los instrumentos de medidas, en este caso, indicadores

de gestión, para que sean utilizados en la determinación de los

objetivos iniciales como de evaluar a posteriori su actuación. Es por

ello, que la gestión pública se basa en una programación en función

de metas para lograr los objetivos planificados, tomando como

ejemplo los siguientes estudios:

Galavis, Yajaira (2.003) en su trabajo “ Diagnóstico de

aplicación de indicadores de gestión en la Alcaldía del Municipio

Simón Planas del Estado Lara”, concluye que no cabe duda de que la

aplicación de indicadores de gestión son herramientas indispensables

para lograr el ejercicio de un verdadero control de gestión, y de esta

forma permitir a los órganos de control interno o externo la realización

de una auditoría de gestión, ya que los mismos permiten medir la

eficiencia de los servicios y el logro de los resultados esperados del

organismo.

Se hace necesario señalar que éste trabajo contribuye a ésta

importante investigación ya que señala la importancia de la

aplicación de Indicadores de Gestión como herramienta para medir

la eficacia y eficiencia en los procesos que realizan el recurso humano

y los servicios que presta un organismo público.

Solórzano (1.999), en su trabajo titulado “Guía Práctica de

Control de Gestión para la Contraloría Interna de la Gobernación del

Estado Lara”, hace mención al control de gestión como un proceso

llevado a cabo por los órganos de la administración pública, que

consiste en comparar el desempaño efectivo de las entidades con los

programas, operaciones y acciones plasmadas en el Plan Operativo

Anual. Además de que el mismo permite un mayor grado de

eficiencia y eficacia en los servicios prestados, posibilita corregir las

fallas y sancionar los infractores, por lo que debe realizarse con una

periodicidad de cada tres meses en todas las operaciones que

ejecuta un ente público, independientemente de su cuantía.

Cabe destacar que este trabajo, contribuye con la presente

investigación, en lo que respecta a la realización de estudios

organizativos, estadísticos, económicos, encaminados a la detección

de fallas y formulación de las recomendaciones procedentes para la

introducción de las reformas necesarias en forma eficaz y eficiente, de

manera que recomienda la aplicación de indicadores de gestión.

Isidoro, María (2.003) en su trabajo “ Propuesta de un sistema de

indicadores de gestión para evaluar la eficiencia y eficacia del

Departamento de registro académico del área de Postgrado del

DAC-UCLA”, concluye que el departamento y la organización como

tal no cuenta con un sistema de indicadores de gestión que permitan

tomar decisiones y ejercer las funciones de control operativo, en base

a información confiable, además llega a la conclusión de que el

desconocimiento de los objetivos y metas del departamento por

parte de las personas que allí laboran, representa una debilidad para

cualquier sistema, ya que los trabajadores son el recurso más valioso

de las organizaciones.

El trabajo citado anteriormente contribuye a ésta investigación,

ya que señala la importancia de definir los objetivos y metas de una

organización como parte importante para el Control de Gestión, así

como también señala que a través de un sistema de Indicadores de

Gestión se pueden tomar decisiones más certeras y factibles para la

organización.

Heredia, José Luis (1.999) en su trabajo “Formulación de

indicadores para el Control de Gestión en el área de compras de la

Universidad Nacional Experimental Politécnica Antonio José de Sucre”,

llega a la conclusión de que el control de gestión se ejerce a través

de la conformación de un sistema de indicadores que permitan el

seguimiento, control y evaluación de la unidad de análisis, la cual

puede comprender una nación, un estado, una empresa pública o

privada, un proyecto, entre otros.

En este orden de idea, existe consenso general de asociar la

reducción del gasto público, a un incremento en la eficacia y

eficiencia, fortaleciendo los mecanismos de control interno y externo y

exigiendo la instrumentación de apropiados controles de gestión, los

cuales permitirán el cabal desempeño de las funciones y la

materialización eficiente de las metas.

Castro, Jhonny y otros (2.001) “Propuesta de Indicadores de

Gestión en la división de Administración a través de la Unidad de Etica

y Control de Gestión para el Ministerio de Infraestructura (MINFRA) del

Estado Lara”, concluyen que no se toman medidas correctivas en

cuanto a la aplicación de los controles de gestión y esto trae como

consecuencia poca efectividad en los resultados de la misma.

Cabe destacar que éste trabajo señala que para lograr la

efectividad en la aplicación del Control de Gestión se deben tomar

en cuenta las debilidades que éste arroje y por ende se deben aplicar

medidas correctivas para mejorar los procesos, razón por la cual

contribuye significativamente a nuestra investigación.

BASES TEORICAS

Control

Es la última función del proceso administrativo, constituye un

factor que involucra a todo el personal de una organización, en

función de conferirle un mayor grado de precisión a los

procedimientos que se siguen para alcanzar los objetivos, ya que

permite determinar si se están produciendo los resultados esperados

de la manera más racional posible y cumpliendo con la normativa

legal y sub-legal vigente, de no ser así se procederá a aplicar los

correctivos necesarios para lograr las metas deseadas.

La Contraloría General de la República en sus cuadernos de

Auditoría específicamente en el Número 4, Guía Metodológica para

la Evaluación del Control Interno (1.999) señala que el término control

es un galicismo proveniente del idioma francés (controle) cuyas

acepciones son la comprobación, inspección, fiscalización,

intervención, dominio, mando y la preponderancia, de las cuales las

más significativas y de mayor incidencia en una organización en su

acción de controlar, para lograr su mantenimiento y crecimiento la

constituye la comparación o contrastación de hechos, situaciones u

omisiones contra la referencia preexistente que pueda ser una norma,

principio o plan, para establecer conformidad o divergencia.

Características de los Controles

a.) Debe ser oportuno: Debe estar diseñado en función de que

nos permita corregir las actividades llevadas a cabo, con el fin de

asegurar que, en todos los niveles de la organización se está

cumpliendo con lo establecido y de ésta manera aplicar los

correctivos en el momento oportuno.

b.) Debe ser continuo: El control se proyecta en el tiempo. Debe

hacerse una planeación de este para conocer la magnitud de la

acción correctiva que se debe aplicar al constatar ciertas

debilidades, ya que si se establecen en forma periódica pudieran

suceder ciertas desviaciones en el intervalo.

c.) Debe ser claro y sencillo: El éxito o fracaso de una

organización depende en gran parte del establecimiento de

controles; por tal razón, éstos deben ser diseñados de la manera más

clara y sencilla, de forma tal que sean entendibles para todos los

miembros que conforman la organización y apliquen las medidas

correctivas uniformes para corregir las posibles desviaciones.

d.) Debe ser exacto: La información que se deriva de las

actividades llevadas a cabo en una organización debe ser exacta, ya

que una información inexacta puede traer como consecuencia la

toma de decisiones inadecuadas; de esta manera, traería como

consecuencia la aplicación de medidas correctivas no acordes a la

situación por la que se puede crear un problema en donde no existía.

e.) Debe ser Objetivo: El control debe ser definido en forma

clara, precisa y concreta, sin apreciaciones subjetivas o personales,

para poder lograr las metas propuestas en forma eficiente.

f.) Debe reflejar la estructura organizativa: La estructura de la

organización es el principal medio para afianzar las tareas de los

miembros de la organización; por lo cual los controles deben estar

diseñados de acuerdo a la estructura de la misma, con la finalidad de

que permitan corregir las posibles desviaciones.

Clasificación del Control.

A continuación se señalan los tipos de control más usados por

las organizaciones, no obstante se debe tomar en consideración las

diferentes y múltiples formas de aplicación, ya que el diseño va en

función de la organización.

a.) Según el momento en el que se ejerce:

Control a Priori: Es aquel que se ejerce antes de ser

realizada la acción cuidando de ésta manera, que los

resultados a obtener sean los que la organización haya

propuesto.

Control Perceptivo o Concomitante: es aquel que se

realiza simultáneamente con el acto administrativo

ejecutado, en el momento en que sea requerido para

comprobar en forma objetiva en el lugar de los hechos.

El control a Posteriori: Es ejercido una vez realizada la

acción, la cual mide los resultados obtenidos en función

de lo planificado, con la finalidad de determinar las

causas que originaron las variaciones que sobre lo

planificado haya ocurrido.

b.) Según el organismo que lo ejecuta:

El Control Externo: es un examen periódico, realizado de

manera objetiva por un órgano de control independiente

o que no pertenece al servicio, sino que esta en una

esfera distinta e independiente al ente controlado, a los

programas, proyectos y actividades de una organización,

dirigido a optimizar su desempeño y el logro de las metas

y objetivos, propiciando el uso racional de los recursos y el

mejoramiento de los procesos, conforme a los fines

previstos y dentro del marco normativo correspondiente.

El Control Interno: en el proceso de seguimiento, control y

evaluación permanente que debe realizar la

organización a sus programas, proyectos y actividades, a

fin de optimizar su desempeño en el logro de las metas y

objetivos, a partir del uso racional de los recursos y el

mejoramiento continuo de los procesos así como la

evaluación de la eficiencia y eficacia en el logro de los

mismos.

El nuevo enfoque de control interno recomendado por el

Comité of Spansoring Organizations of the Treadway Comisión COSO,

se ha oficializado en varios países y según ellos el control de gestión es

un proceso, ejecutado por el consejo de directores, la administración

y demás personal de una entidad, diseñado para proporcionar una

seguridad razonable con miras a la consecución de objetivos en las

siguientes categorías:

1.- Efectividad y eficiencia de las operaciones.

2.- Suficiencia y confiabilidad de la información financiera y

3.- Cumplimiento de la regulación aplicable.

En tal sentido los controles internos deben ser incorporados a la

infraestructura de una entidad, no deben ser añadidos, de manera

que no afecten, sino que favorezcan la consecución de los objetivos

de la entidad. Al ser incorporados y no añadidos, se podrá identificar

desviaciones en costes, en actividades operativas básicas y además

agilizaremos el tiempo de respuesta para solucionar las desviaciones o

costes innecesarios.

Gestión y Control de Gestión.

Para orientar la gestión de una empresa es necesario el control

de gestión el cual es un instrumento ideal para racionalizar las

operaciones de la organización y así lograr una mayor producción de

rendimientos por tal motivo es necesario definir tanto el concepto de

gestión como el de control de gestión:

Guevara (2.000) expresa que gestión es: “La acción de

administrar los recursos humanos, tecnológicos y financieros de una

organización con la finalidad de cumplir con los objetivos y metas de

la misma” (Pág.15).

Por otro lado Blanco (1.998), nos define gestión como: “… la

actuación de la dirección y alcanza la razonabilidad de las políticas y

objetivos propuestos, los medios establecidos para su implementación

y los mecanismos de control que permitan el seguimiento de los

resultados obtenidos…” (Pág. 65).

En las organizaciones se requiere de un mecanismo que les

permita el seguimiento y evaluación de los planes para que faciliten

oportunas acciones correctivas ante cualquier desviación.

En los procesos de evaluación de la gestión en una

organización se tiene como objetivo evaluar los gestores o

administradores más que a la gestión misma. El proceso de gestión

incluye la toma de decisiones y esto es inherente directamente al

gerente y no al proceso.

Abad (1.999) señala que “… el control de gestión es un

instrumento gerencial, integral y estratégico que apoyado en

indicadores, índices y cuadros producidos en forma sistemática,

periódica y objetiva permite que la organización sea efectiva para

captar recursos, eficiente para transformarlos y eficaz para

canalizarlos” (Pág. 15).

La necesidad de controlar según el autor citado anteriormente,

es fundamental para asegurar que todas y cada una de las

actividades de una empresa se realicen de la forma deseada y

contribuyan a la consecución de los objetivos globales de la misma.

A través del control de gestión se pretende motivar al personal

para que realice las operaciones según los objetivos y metas de la

institución, para así poder evaluar y mejorar los procesos que lleva a

cabo la organización.

Por otro lado, Pérez-Carballo (2.002) señala que el control de

gestión es “Un concepto amplio que permite definir un estilo de

dirección basado en la gestión activa de la empresa en su entorno,

en la definición y asignación de objetivos, así como en la

participación y responsabilización coordinadas del conjunto de la

organización”.

El control de gestión se debe caracterizar por ser medible, claro

y preciso, además de ser cuantificable en términos relativos y

absolutos, compatibles y coherentes con los objetivos de la

organización, es decir que el control de gestión es un instrumento que

permite racionalizar la operación de la organización y orientar su

gestión hacia la producción de rendimiento.

Atributos del Control de Gestión.

La necesidad de definir los atributos del control de gestión

radica en que pueda contribuir al entendimiento del concepto de

control de gestión así como al desarrollo y fortalecimiento de la

organización.

Abad (ob cit) define una serie de atributos que tiene el control

de gestión:

Instrumento gerencial por excelencia: Lo que quiere decir

que no delega, a diferencia de otros tipos de control que

verifican normas y procedimientos.

Apoyo para decidir: este permite agilizar el proceso de la

toma de decisiones en la organización.

Se centra en el cómo: este instrumento de control se

preocupa por el “cómo” en vez de analizar el “que”.

Enfatiza en la producción de rendimientos: Ya que se

basa en la toma de decisiones, en adoptar medidas

correctivas, utiliza normas y estándares operativos.

Proyecta el futuro de una empresa: le permite a la

organización planificar acciones estratégicas que le

permite proyectarse en el futuro.

Es Integral: ya que permite concretar el esfuerzo gerencial

en procesos y variables para el desempeño global de la

organización.

Funciones del Control de Gestión.

Hay que destacar la importancia que tiene las funciones del

control de gestión ya que orienta a la organización sobre cuales son

las funciones que puede realizar el control de gestión y así establecer

un patrón de referencia que le sirva de guía a la organización.

Abad (ob cit) señala que el control de gestión tiene unas

funciones que se pueden cumplir:

Facilitar que se puedan conocer las economías de la

empresa.

Facilitar los procesos de toma de decisiones.

Racionalizar el uso de la información.

Controlar la evolución en el tiempo de los principales

procesos y variables.

Operar en términos de rendimientos y no simplemente en

función de desarrollar actividades.

Sirve de base para adoptar normas y estándares efectivos

y útiles para la empresa u organización.

Sirve de base para establecer planes de remuneración y

sistema de incentivos.

Sirve de base para negociación.

Sirve de base para la planificación. (Pág. 114).

Tipos de Control de Gestión

El control de gestión gira en torno a la organización, a los

recursos que consume, a los cambios que se han producido en las

empresas, a las diversas actividades que se desempeñan dentro de

cada organización, por tal motivo es necesario definir los tipos de

control de gestión:

Mallo y Merlo (1.995) señalan los diferentes tipos de control de

gestión:

Control de Efectividad: Son el seguimiento de etapas

previstas en los programas, orden de cumplimiento,

unidades, plazo de ejecución, siguiendo las

especificaciones de la Ley de Presupuesto (LOAFSP).

Control de Eficiencia: Se verifica los aspectos cualitativos,

aprovechamiento de recursos, medición de calidad en

función de factores económicos, culturales,

demográficos, tomando en cuenta el contenido de los

proyectos aprobados.

Control de Excelencia: Se revisa la elección de

alternativas de calidad tomando en cuenta la relación de

los proyectos presentados a la comunidad.

Objetivos del Control de Gestión

Los objetivos del control de gestión sirven para darle a la

organización una referencia sobre para que y porque se utiliza éste

control y que beneficios le brinda a la organización la implementación

de un buen sistema de control de gestión.

Algunos de estos objetivos son:

Adoptar un punto de vista de interpretación global de

todas las funciones gerenciales que componen la cadena

de valor de la empresa.

Integra las variables estratégicas y operacionales.

Enfoca la información a la correcta toma de decisiones

del presente y del futuro.

Construir los indicadores adecuados de gestión para

controlar la actividad económica financiera y garantizar

la fidelidad de la información.

Informar y sugerir las acciones tendentes a la mejora

continua de los resultados.

Establecer un sistema de información automática que

permita corregir sobre la marcha las desviaciones.

Plantear las alternativas posibles de la organización para

reaccionar ante los cambios continuos de la demanda y

la competencia.

Indicadores de Gestión

La necesidad de definir indicadores de gestión es porque ayuda

a conocer los objetivos y metas que persigue la organización para dar

a conocer los resultados y así comparar con los patrones de

frecuencia preestablecidas. Por tal motivo Guevara (2.000) señala

que un indicador es “una referencia numérica representativa del

comportamiento de una o más variables, en forma de

denominaciones; las cuales permite conocer la magnitud de un

desvío y, en consecuencia actuar de manera preventiva y no solo

correctiva. (Pág. 17)

Para medir el desempeño de una empresa ya sea en cuanto a

calidad, costo, seguridad, entrega o responsabilidad corporativa es

necesario disponer de indicadores de gestión, los cuales se definen

según Rodríguez (2.000) como “Las expresiones cuantitativas del

comportamiento de una empresa o departamento, cuya magnitud al

ser comparada con algún nivel de referencia, señalan una desviación

sobre la cual se tomarán acciones correctivas o preventivas.

Los indicadores de gestión permiten analizar que tan bien se

está administrando la empresa o departamento en diversas áreas. Por

tal motivo, es clave considerar que para trabajar con los indicadores

se debe establecer un sistema que vaya desde el perfecto

aprendizaje de las características a medir hasta la toma de acciones

correctivas y preventivas para mantener, mejorar o innovar el proceso

del cual dan cuenta.

Elementos que deben constituir un Indicador de Gestión

Para la construcción de indicadores de gestión se deben

considerar los siguientes elementos:

La definición: Es la expresión matemática que cuantifica el

estado de la característica o del efecto que se medirá y es la

que nos permite presentar el indicador. Esta definición debe ser

expresada de manera específica, evitando incluir las causas y

soluciones en la relación.

El objetivo: Expresa el ¿Para qué? Se está gerenciando el

indicador. Determina la mejora que se busca con éste y el

sentido de ésta mejora (maximizar, eliminar o minimizar), lo que

permitirá seleccionar y combinar acciones preventivas y

correctivas en una sola dirección favoreciendo la búsqueda de

los niveles de excelencia.

Los niveles de referencia: Para el cálculo del valor del indicador,

se necesita determinar el tipo de referencia con el cual se va a

comparar. Un mismo valor actual de un indicador puede

señalar varios problemas si se compara con otros niveles de

referencia.

La responsabilidad: Se refiere a la necesidad de clarificar a

quien o quienes les corresponde actuar frente a la información

que suministra el indicador y su posible desviación respecto a las

referencias escogidas en cada momento y en cada nivel de la

organización. Este paso es determinante porque permitirá darle

responsabilidad a las personas que deben decidir las acciones

correctivas y confiabilidad en las mediciones realizadas.

Los puntos de lectura e instrumento: Indica la manera como

deben obtenerse las lecturas, los sitios donde se realizarán las

observaciones y cuales son los procedimientos de obtención de

las mediciones.

Periodicidad: Indica la frecuencia con que se deben realizar las

mediciones, lo cual debe estar en correspondencia con la

naturaleza del proceso que se quiere medir, a fin de evitar

distorsiones ocasionadas por factores cíclicos o externos no

discriminados.

Sistema de información y toma de decisiones: El sistema de

información es el que debe garantizar que los datos obtenidos

de la lectura se presenten adecuadamente al momento de la

toma de decisiones.

Consideraciones de gestión: Permite identificar las posibles

alternativas de acción ante determinados valores de indicador,

lo cual permite mejorar la capacidad de adiestramiento

permanente, además de incrementar el conocimiento del

proceso.

Ventajas de los Indicadores de Gestión.

Quizás la ventaja fundamental que se deriva del uso de

indicadores de gestión se resuma en la reducción drástica de la

incertidumbre, angustia y subjetividad, con el consecuente

incremento de la efectividad organizacional y el bienestar de todos

los trabajadores. Al respecto, Beltrán (op. cit) expresa un listado

general de ventajas asociadas al uso de indicadores de gestión:

Motivar a los miembros del equipo para alcanzar metas

retadoras y generar un proceso de mantenimiento continuo

que haga que su proceso sea líder.

Estimular y promover el trabajo en equipo.

Contribuir al desarrollo y crecimiento tanto personal como el

equipo dentro de la organización.

Generar un proceso de innovación y enriquecimiento del

trabajo diario.

Impulsar la eficiencia, eficacia y productividad de las

actividades de cada uno de los negocios.

Disponer de una herramienta de información sobre la gestión

de negocio, para determinar qué tan bien se están logrando los

objetivos y metas propuestas.

Identificar oportunidades de mejoramiento en actividades, que

puedan ser utilizadas para reforzar comportamientos proactivos.

Contar con información que permita priorizar actividades

basadas en necesidades de cumplimiento de objetivos de

corto, mediano y largo plazo.

Disponer de información corporativa que permita contar con

patrones para establecer prioridades de acuerdo con los

factores críticos de éxito y las necesidades y expectativas de los

clientes de la organización.

Establecer una gerencia basada en datos y hechos.

Evaluar y visualizar periódicamente el comportamiento de las

actividades claves de la organización y la gestión general en las

unidades del negocio con respecto al cumplimiento de metas.

Reorientar políticas y estrategias, con respecto a la gestión de la

organización.

Clasificación de los Indicadores de Gestión

Según AECA (1.997) los indicadores se clasifican en:

Según su Naturaleza: Se clasifican en:

Economía: Se entiende por economía las condiciones en

que un determinado organismo adquiere los recursos

financieros, humanos y materiales.

Eficacia: La eficacia de una organización se puede medir

por el grado de cumplimiento de los objetivos fijados en sus

programas de actuación o de los objetivos tácticamente

incluidos en su misión.

Efectividad: Mide el impacto de la actuación sobre el total

de la población afectada, también se les denomina

indicadores de impacto.

Excelencia: esta se remite a la calidad de los servicios,

teniendo en cuenta la necesidad de su conocimiento por los

usuarios, es decir, como percibe el usuario el servicio.

Equidad: Se mide sobre la base de la posibilidad de acceso

a los servicios públicos de los grupos sociales menos

favorecidos (regiones pobres, personas desvalidas, tercera

edad, etc) en comparación con las mismas posibilidades de

la media del país.

Entorno: El proceso de globalización y de cambios

constantes a la que está sometida la economía mundial en

la actualidad hace del todo imprescindible controlar el

entorno. Ello implica conocerlo, seguirlo, adaptarse

flexiblemente a los cambios que en él se produzca.

Sostenibilidad: referido a la capacidad de mantener un

servicio con una calidad aceptable durante un largo

período de tiempo.

Según el objeto a medir:

Indicadores de Resultados: Tratan de medir los resultados

obtenidos en comparación con los esperados. Normalmente

se refieren a indicadores de eficacia, según los objetivos

fijados.

Indicadores de Proceso: Valora aspectos relacionados con

las actividades y su eficiencia. Se suelen utilizar cuando no es

posible emplear directamente indicadores de resultado.

Indicadores de estructura: Tratan de medir aspectos

relacionados con el coste y la utilización de recursos.

Indicadores Estratégicos: Valoran cuestiones que sin tener

una relación directa con las actividades desarrolladas,

tienen una incidencia importante en la consecución de los

resultados de ésta.

Según su ámbito de actuación:

Indicadores Internos: Hacen referencia a variables

relacionadas con el funcionamiento de la entidad

correspondiente y por tanto, se refieren a la actuación

interna de la entidad.

Indicadores Externos: Se refieren normalmente a la percusión

exterior de determinadas actividades relacionadas con los

servicios.

Modelo entrada-insumo-proceso-producto-efecto-impacto, como

herramienta para la producción de indicadores.

El modelo de control de gestión parte de la premisa de que

deben existir dos subsistemas de indicadores. Uno denominado

subsistema de gestión, que contempla los elementos entradas,

insumos, procesos y producto. El otro subsistema de indicadores

denominado de resultados, contempla los elementos consecuencias,

es decir, los efectos e impactos alcanzados, medidos en términos de

satisfacción individual y colectiva respectivamente.

A continuación se definirán los elementos de los subsistemas:

o Entrada: Este elemento describe la cantidad de requerimientos

de servicio o productos tangible de clientes, consumidores o

usuarios externos o internos a la organización.

o Insumo: Se refiere al conjunto de recursos de que debe

disponer la organización para orientar un proceso de

conversión fiable y que asegure desde su adquisición la

cantidad de la gestión en determinada unidad de análisis.

o Proceso: Se define como el esfuerzo que consiste en convertir

insumos diversos en expresión deseada de la unidad de análisis

considerada.

o Producto: Elemento que se genera como resultado de utilizar los

insumos mediante un óptimo proceso de trabajo.

o Efecto: Constituye aquel nivel de repercusión originado a partir

de los productos resultantes.

o Impacto: es el nivel de repercusión final a largo plazo de los

servicios que presta o bienes que produce la organización en el

entorno social en el que se desenvuelve.

Etapas en el proceso de formulación de indicadores para el

seguimiento, control y evaluación de gestión

Primera Etapa: Producción de Indicadores de primer nivel.

El primer paso consiste en la denominación de las variables,

también llamado indicadores de primer nivel. Estos indicadores están

conformados por una única variable de la que se expresa su

magnitud. Para la denominación de variables es necesario identificar

los datos que pueden aportar información relevante en la evaluación

de los procesos con las cuales se crearán posteriormente otros

indicadores de mayor complejidad para evaluar la gestión.

Es importante agregar que los indicadores de gestión también

pueden clasificarse dependiendo de la característica de la acción

que requiere evaluarse en: regulares y disfuncionales. Los regulares

sirven para medir las acciones regulares, es decir aquellas que

representan el deber ser, lo esperado y lo planificado. Los

disfuncionales sirven para medir las actividades contrarias al deber ser,

están representadas por resultados inesperados o no planificados, lo

cual representa un nivel de incumplimiento y por lo tanto, es

generadora de improductividad.

Segunda Etapa: Definición y descripción de indicadores de

primer nivel.

La mayoría de las veces, los indicadores de primer nivel no

reflejan la totalidad de las particularidades que ellos circunscriben, la

razón por la que es necesario apoyar ese posible vacío a través de

una estructura que los complemente para un mejor manejo y

conocimiento de los mismos. La definición de los indicadores de

primer nivel representa una reafirmación de los elementos que la

conforman, mientras que la descripción representa la delimitación de

las fronteras en las que se localiza. La descripción sirve para

mencionar los elementos de inclusión y los de exclusión; tarea que

genera uniformidad a la hora de utilizar el indicador y disciplina su

combinación para formular los de segundo nivel.

Tercera Etapa: Jerarquización de los Indicadores de primer nivel.

Una vez definidos los indicadores de primer nivel, debe llevarse

a cabo un procedimiento que permitan tomar decisiones referidas al

nivel de importancia que se le debe asignar al set de indicadores

para cada elemento del modelo. Ello debe generar como beneficio

una administración del sistema de acuerdo a la preponderancia de

las decisiones que se toman en la organización, así como la tarea

relativa a la formulación de indicadores de segundo y tercer nivel.

Este proceso de Jerarquización consiste en asignar valores de

importancia a cada denominación de variables, a partir de un

conjunto de criterios compatibles, hasta donde sea posible, con cada

elemento del modelo de caja negra (entrada-insumo-proceso-

producto-efecto-impacto).

Cuarta Etapa: Confección de indicadores de Segundo Nivel.

Los indicadores de segundo nivel están representados por dos

variables de igual o diferentes categorías y sus correspondientes

denominadores. Las dos variables están localizadas en el numerador y

denominador de una relación.

Es importante señalar los tres tipos de variables que se pueden

combinar para este tipo de indicadores:

• Variable económica: Es una característica cuantitativa o

cualitativa, representada en bolívares, que se orienta a la

medición del uso de los recursos invertidos en la realización de

las actividades.

• Variable Cronológica: Es una característica cuantitativa o

cualitativa orientada a la medición de tiempo invertido en la

realización de las actividades o procesos.

• Variable Física: Representa elementos tangibles, susceptibles

de ser cuantificados o cualificados de acuerdo a su uso.

Los indicadores de segundo nivel se formulan de acuerdo a las

jerarquizaciones resultantes y el complemento de un indicador de

una categoría a otra, son nueve las posibles combinaciones.

Quinta Etapa: Elaboración del Perfil del Indicador.

Se llama perfil de un indicador al conjunto de elementos

característicos que facilitan la descripción y clasificación de un

indicador con apoyo a la tarea del seguimiento, control y evaluación

de la gestión.

El perfil representa las características que permite abordar las

distintas tareas del proceso de elaboración del sistema de

seguimiento, control y evaluación de la gestión, dicha tarea resulta

clave para la labor administrativa a desarrollar, así como para los

distintos usuarios en el proceso de toma de decisiones en la

organización.

Según Rodríguez (2.000) el Perfil de Indicadores de Gestión debe

contener los siguientes aspectos:

Número correlativo del indicador.

Título del indicador.

Fórmula del indicador.

Jerarquía de las variables del indicador.

Categoría de las variables del indicador.

Objetivo del indicador.

Tipo de indicador según el modelo de “caja negra”.

Consideraciones generales respecto a la pertinencia del

indicador.

Concepción y diseño de los rangos de desempeño que

permiten conocer situaciones críticas o no a través del

indicador.

Tendencia del indicador según “deber ser”

Causas que pueden incidir en el comportamiento de un

indicador.

Posibles estrategias (soluciones) para reorientar el desempeño

positivo del indicador o reforzar su comportamiento.

Nivel de desagregación del indicador.

Repercusiones del indicador respecto a otros.

Comparación con otros indicadores.

Unidad Administrativa donde se localización los datos.

Fuente de información de los datos.

Periodicidad de la toma de datos.

Periodicidad de uso del indicador.

Usuarios potenciales.

BASES LEGALES

El control de gestión a través de los indicadores en las

instituciones públicas tiene su normativa legal, por la cual esta debe

regirse y así cumplir con dichas normas. En el artículo 289 de la

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela se señalan las

atribuciones de la Contraloría General de la República, numeral 5, y

este debe ejercer el control de gestión y evaluar el cumplimiento y

resultado de las decisiones de todas las instituciones publicas sujetas a

control por estas.

De igual manera en el artículo 37 de la Ley Orgánica de la

Contraloría General de la República y el Sistema Nacional de Control

Fiscal se plantea que cada organismo del Sector público debe tener

indicadores de gestión, índices de rendimientos y demás instrumentos

y métodos específicos para el funcionamiento del sistema de control

interno. También el artículo 41 de la misma, señala que las unidades

de auditoría interna podrán realizar estudios, análisis, exámenes e

investigaciones de todo tipo para evaluar el cumplimiento y los

resultados de los planes y las acciones administrativas, la eficacia, la

eficiencia, la economía, la calidad e impacto de su gestión del ente

sujeto a su control.

El artículo 28 del reglamento de la Ley Orgánica de la

Contraloría General de la República y el Sistema Nacional de Control

Fiscal, señala que: “El control de la gestión se realizará

fundamentalmente a partir de los indicadores de gestión que cada

organismo o entidad establezca. Cuando no se halla establecido la

contraloría general de la república podría servirse de indicadores por

ella elaborados, por sector o área susceptible de control”. El citado

artículo nos permite dejar claro que los indicadores de gestión lo

elaborará la administración activa, y sino lo realiza, la Contraloría

General de la República se encargará de diseñarlos, es aquí donde el

estudio en realización, va a servir de apoyo y de impulso a las

unidades antes mencionadas y también a los entes descentralizados,

para diseñar sus propios indicadores y para el control posterior de la

contraloría interna de la Alcaldía, la contraloría de la Gobernación y

la Contraloría de la Nación.

Por otra parte el artículo 05 de la Ley Orgánica de la Contraloría

General de la República en su ordinal tercero define quienes están

sujetos al control, vigilancia y fiscalización de ese máximo organismo

de control: “Los institutos autónomos, las universidades nacionales, los

establecimientos públicos, el Banco Central de Venezuela y demás

personas jurídicas de derecho público.

Los artículos 61 y 62 expresan: “Los órganos del control fiscal

dentro del ámbito de su competencia podrán realizar auditorías,

estudios, análisis e investigaciones respecto de las actividades de los

entes y organismos sujetos a su control para evaluar los planes y

programas, los resultados de la acción administrativa y, en general, la

eficacia con que operan las entidades sujetas a su vigilancia,

fiscalización y control”.

DEFINICION DE TERMINOS

Auditoría: Actividad de revisión y verificación de las cuentas (balance

y estado de ganancias ó perdidas, principalmente) para cerciorarse

de que las mismas constituyen una imagen fiel del patrimonio y del

resultado de las operaciones de la empresa o entidad auditada, de

conformidad con las normativa legal que le es aplicable y los

principios de contabilidad generalmente aceptados. (Suárez 1.992)

Control: es el proceso en el cual se comparan los resultados realmente

logrados con los estimados, para modificar la acción administrativa y

provocar un acercamiento de la marcha de la empresa con sus

objetivos.

Control de Gestión: es el sistema de información estadística,

financiera, administrativa y operativa que presta al servicio de los

directivos de la organización, le permite tomar decisiones acertadas,

oportunas y adoptar las medidas preventivas necesarias o correctivas

que corresponda.

Control Interno: Es el método y medidas adoptadas para salvaguardar

los recursos, verificar la exactitud y sinceridad de la información

financiera y administrativa, promover la eficiencia y la calidad en las

operaciones, estimular el acatamiento de las políticas prescritas y

lograr el cumplimiento de las metas y objetivos programados.

Eficacia: Es medida por el grado de cumplimiento de los objetivos y

metas fijados en los programas de acción.

Eficiencia: Relación existente entre los bienes y servicios consumidos y

los bienes y servicios producidos.

Efectividad: Relación entre los resultados logrados y los resultados

planeados y da cuenta al grado de cumplimiento de los objetivos que

se han planificado.

Economía: Condiciones en que un determinado organismo adquiere

los recursos financieros, humanos y materiales.

Evaluación: Proceso de localización, ponderación de fortalezas y

debilidades, así como de consecuencia en cadena, resultante de

haber desarrollado un programa, plan o proyecto, con la finalidad de

actuar racionalmente y en forma preventiva y prospectiva.

Gestión: Es la acción de administrar los recursos humanos,

tecnológicos y financieros de una organización, con la finalidad de

cumplir con los objetivos y metas de la misma.

Gestión Municipal: Son actividades y acciones expresadas o

consolidadas en programas, proyectos u operaciones a cargo de las

alcaldías en las comunidades, dirigidas a la producción de servicios

para satisfacer propósitos, metas u objetivos.

Indicador: Es la referencia numérica representativa del

comportamiento de una o más variables, en forma de

denominaciones; las cuales permiten conocer la magnitud de un

desvío y, en consecuencia, actuar de manera preventiva y no solo

correctiva.

Municipio: Según el Artículo 168 de la Constitución de la República

Bolivariana de Venezuela: Constituye la unidad político primaria y

autónoma de la organización nacional, gozan de personalidad

jurídica y autonomía, establecida por una extensión de territorio

determinada.

Proceso: Representa las actividades, tareas y esfuerzos que son

realizados en la unidad de análisis en el proceso de transformación de

insumos para la obtención de los productos o servicios deseados.

Producto: Es el resultado del proceso y está representado por los

bienes y servicios generados de la conversión y transformación de los

insumos o recursos disponibles.

Seguimiento: Proceso que racionaliza los distintos momentos

estratégicos en los que se practicará control y evaluación.

Sistema de Indicadores: Conjunto coherente de datos combinados o

no, de acuerdo a un régimen de categorías que representan el

comportamiento de las diferentes variables involucradas en la gestión

de una Unidad de análisis, durante un lapso determinado.

Variable: Representación de un aspecto o dimensión de un fenómeno

que pueden asumir distintos valores.

CAPITULO III

MARCO METODOLOGICO

Nuestro trabajo es de tipo Descriptivo, atendiendo a las

características del problema objeto de estudio y para el logro de los

objetivos de la investigación.

El estudio está enmarcado en un diseño no experimental el cual

comprende el “Diseño de Indicadores de Gestión para la Dirección

de Hacienda de la Alcaldía del Municipio Jiménez del Estado Lara”.

Tipo y Diseño de la Investigación

El estudio esta caracterizado por un trabajo de Campo de tipo

Descriptivo y su diseño es No Experimental, en el cual no se pretende

construir situaciones, sino que, se observan hechos reales que

permitan conocer si se aplican los indicadores de gestión en la

Alcaldía del Municipio Jiménez del Estado Lara.

Según Hernández, R (1.998): “ en un estudio no experimental no se construye ninguna situación, sino que se observan situaciones ya existentes, no provocadas intencionalmente por el investigador”

Esta investigación tiene un diseño de campo, ya que permite

recolectar los datos directamente de la realidad, es decir, la

información que arroja la muestra poblacional del estudio.

Según Tamayo (1.998), un diseño se considera de campo

cuando los datos: “ se recogen directamente de la realidad, por lo cual los

denominamos primarios, su valor radica en que permiten cerciorarnos de las verdades condiciones en que se han obtenido, lo cual facilita su revisión o modificación en caso de surgir dudas.”

El estudio es de tipo descriptivo, puesto que se miden una serie

de variables o conceptos para luego describirlos. Se dice que es

descriptivo por cuanto estará dedicado a estudiar un fenómeno,

utilizando criterios sistemáticos para destacar los elementos esenciales

de su naturaleza, con el fin de establecer su estructura y

comportamiento en el entorno.

Según Dankhe, los estudios descriptivos buscan especificar las

propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o

cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis.

Población y Muestra

De acuerdo a Arias (1999) “La población o universo se refiere al

conjunto para el cual serán válidas las conclusiones que se obtengan:

a los elementos o unidades (personas, instituciones o cosas)

involucradas en la investigación”.

Este mismo autor define la muestra “es un subconjunto

representativo de un universo o población”.

En la presente investigación la muestra está conformada por

toda la población que labora en la Dirección de Hacienda de la

Alcaldía del Municipio Jiménez por ser un número reducido de

personas.

Técnica e Instrumento para Recolectar la Información

La recolección de los datos se hizo a través de documentos

bibliográficos, folletos y el uso de internet, para poseer una base de

datos teóricos referentes al tema de indicadores de gestión.

El instrumento que sirvió para recolectar los datos fue la

encuesta, la cual fue directamente aplicada por las investigadoras a

los sujetos que conforman la población.

Para la propuesta de diseño de indicadores de gestión para la

Dirección de Hacienda, se utilizará como instrumento de investigación

el cuestionario, ya que presenta una manera sencilla y práctica de

recolección de información.

Según Hernández, Sampieri (1.998): “El cuestionario es un conjunto de preguntas respecto a una o más variables a medir”

OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES VARIABLE DIMENSIONES SUBDIMENSIONES INDICADORES INSTRUMENTO ITEMS FUENTE VARIABLE

Nivel de definición de la 1,2,3,4 y

5 Misión y Visión. Misión y Visión Modo de divulgación de 6 y 7 los objetivos, políticas y metas Objetivos, políticas y Nivel de definición de los 8, 9 y 10 Visión y Misión, metas objetivos, políticas y Objetivos, metas y metas Políticas Seguimiento, control y 15

evaluación de los objetivos y metas

Planificación Nivel de establecimiento 11, 13 Director y Organización de planes empleados

Dirección Nivel de seguimiento 14 de la

Dirección Definir los

Control de los procesos Cuestionario I de Hacienda Procesos Medulares

Diagnosticar la Nivel de establecimiento 12 y 16 de la Alcaldía de la Dirección situación actual de la estructura del Municipio de Hacienda para de la Alcaldía del organizativa Jiménez establecer la

Municipio Jiménez Nivel de conocimiento 17 y 18 necesidad del

diseño en cuanto a Control de Gestión De Control de Gestión de Indicadores de Filosofía de

Gestión Nivel de Importancia 19 y 20 Gestión del control de Gestión

Nivel de definición de 21, 22,

23, Filosofía de Indicadores de Gestión y 27

Gestión Indicadores de Existencia de un modelo 24, 25 y

26 Gestión de Indicadores de Gestión Proceso de Concepción 28 y 30 y generación de Indicadores Importancia de los 29, 30 Indicadores para la evaluación de la Gestión

OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES

VARIABLE DIMENSIONES SUBDIMENSIONES INDICADORES INSTRUMENTO ITEMS FUENTE 1 Entrada Requirimiento de entradas al sistema Insumo Planificación de los 2 Insumos del sistema Director y

Definir los Proceso Medular empleados Procesos Medulares de la Dirección

de la Dirección Cuestionario II de Hacienda de Hacienda para de la Alcaldía

establecer la del Municipio necesidad del

diseño Jiménez de Indicadores de Proceso Descripción de las 3

Gestión Etapas del Sistema Producto Identificación de los 4 productos del Sistema.

ENTREVISTA

ENTRADA INSUMO PROCESO PRODUCTO Informe del Departamento de Renta sobre Ingresos recibidos.

Requerimiento de Constancia por parte del usuario.

Espacio Físico. Equipo de Computación.

Material de Oficina.

Registros contenidos en los Archivos.

Recepción de informes del Departamento de Renta y Servicio Contable.

Solicitud y entrega de estampilla.

Elaboración de solvencia.

Firma de constancia.

Sello de constancia. Retiro por caja. Realización de cobranza.

Supervisión del proceso de cobranza.

Revisar y analizar el informe de ingreso.

Informe de ingresos recaudados.

Constancia de solvencia Municipal.

Evaluación de la Gestión de Cobranza.

CAPITULO IV

Análisis e Interpretación de los Resultados

En este capítulo se presenta el análisis e interpretación de los

resultados obtenidos al aplicar el instrumento (Cuestionario) para

recolectar la información de los sujetos que conformaron la población

del estudio, el cual quedó constituido por 30 preguntas relacionadas

con la filosofía e indicadores de gestión que posee la Dirección de

Hacienda de la Alcaldía del Municipio Jiménez del Estado Lara.

El diagnóstico se efectuó tomando como base la

Operacionalización de las variables, para ello se agruparon los datos

obtenidos en cada una de las partes del instrumento, se analizaron los

resultados por indicadores y se llevaron a una matriz de análisis para

visualizar mejor las causas, efectos y recomendaciones de las

variables estudiadas, permitiendo así su mejor interpretación con la

finalidad de fundamentar el estudio.

MATRIZ DE ANALISIS

Nº de Preg. Descripción Hallazgo Causa Efecto Recomendaciones

Se observó que el Inexistencia de una planifi- La Misión y Visión es la Se recomienda difundir Nivel de definición personal no tiene cono- cación estratégica de la idea rectora que permite la la misión de la Dirección de

1,2,3,4 y 5 de la Misión y

Visión miento de la existencia Alcaldía subsistencia del área por Hacienda, en función de la de la Misión y visión lo cual es necesario que todo Misión y Visión de la de la Alcaldía, aunque el personal de la Organización Alcaldía. la mismas existen. tenga conocimiento de ellas para fortalecer la Cultura Organizacional individual y colectiva dentro de la Alcaldía

Se determinó que la Esto se debe a que la

geren- La no divulgación de la Misión Se recomienda exhibir la

Modo de

divulgación Misión y Visión de la cia, no se preocupa porque y Visión genera que el personal Misión y Visión en carteleras,

6, 7 de la Misión Alcaldía no es

divulgada el personal se sienta identi- no se sienta identificado con la así como informar al perso-

entre el personal. ficado con la organización. Organización, la no evaluación nal cuando ingresa a la Alcal-

del logro y el desconocimiento día de los valores.

Se determinó que no

se Esto se debe a que las La falta de definición de los ob- Se recomienda definir los encuentran definidos autoridades no le han dado jetivos, metas y políticas seña- objetivos, políticas y metas

8, 9 y 10 Nivel de definición los objetivos, políticas la debida importancia a una la la debilidad en el control in- que contribuyan al control de los Objetivos, y metas. planificación estratégica terno y una posible desviación y evaluación de la gestión. Políticas y Metas. adecuada en el cumplimiento eficaz, efi- ciente y económico de sus actos.

Se determinó que no

se Esto se debe por la inexis- La inexistencia de un sistema de Se recomienda hacer un

Seguimiento,

control realiza ningún tipo de tencia de un Control de Control de Gestión impide obtener

sistema de seguimiento, con-

15 y evaluación de los seguimiento, control, ni Gestión información precisa y disponible trol y evaluación de la gestión

Objetivos y Metas. evaluación de los obje- en tiempo real para soportar la to- que permita verificar el cum-

tivos y metas. ma de decisiones y no podrá vi- plimiento de los objetivos y

sualizarse con claridad y precisión metas, para así obtener la

las variables que distorcionan los información necesaria para resultados esperados para poder el buen desenvolvimiento de implementar los cambios que la organización. sean necesarios

MATRIZ DE ANALISIS

Nº de Preg. Descripción Hallazgo Causa Efecto Recomendaciones

11, 13 Nivel de

Seguimiento Se determinó que no

se Falta de diseño e imple- La inexistencia de una planifica- Se sugiere planificar las acti- de planes realiza un seguimiento mentación de un modelo ción y el seguimiento de la vidades a realizar dentro de a la planificación de Control de Gestión. misma trae como consecuencia cada departamento que con-

que no se enfoque los esfuerzos forma la Dirección de Hacien-

de las personas que laboran da para poder hacer una eva-

en la Dirección de forma adecua- luación a los resultados ob- da. tenidos con base en lo plani- ficado.

Nivel de

seguimiento Se observó que no Esto se debe a la Debido a la falta de un manual de Se sugiere elaborar un ma- 14 de los procesos existe un seguimiento inexistencia de un manual procedimiento en la Dirección de nual de procedimiento, don- formal de los procesos de procedimiento. Hacienda, los procesos que se de se establezca de manera realizan no se llevan a cabo de formal los procesos a seguir manera formal, lo que genera per- dida de tiempo, ineficiencia en la elaboración de informes.

12 y 16 Nivel de

Seguimiento Se determinó que no Esto se debe a la

inexisten- La falta de un manual de cargos y Es recomendable el diseño de la estructura existe una estructura cia de un manual de cargo funciones que permitan conocer de un sistema administrativo

Organizativa Organizativa formalmen- y funciones.

la estructura formal de la Organiza- que formalice los cargos que

te establecida. ción y cuales son las funciones re- existen en la organización y

ferentes a cada cargo nos permite darle formalidad a las fun-

comunicar de manera formal a ca-ciones que en ella se realizan.

da funcionario cuales son sus la- bores dentro de la organización.

17 y 18 Nivel de

conocimien- Se determinó que el Falta de una filosofía de El desconocimiento y falta de Es recomendable establecer to de Control de personal no tiene gestión, basada en el Control de Gestión trae como un mecanismo que permita Gestión. conocimiento acerca control através de consecuencia bajos rendimientos el seguimiento y evaluación de lo que es el control indicadores e ineficiencia para captar recursos de los planes, para facilitar de gestión. y transformarlos. La falta de Con- la toma de decisiones ante trol de Gestión entorpece el pro- cualquier desviación. ceso de toma de decisiones en la Organización.

MATRIZ DE ANALISIS

Nº de Preg. Descripción Hallazgo Causa Efecto Recomendaciones

19 y 20 Nivel de importancia Se determinó que el

per- Esto se debe a que no se El desconocimiento de la impor- Se recomienda el estableci-

del Control de sonal que labora en la aplica un control de ges- tancia del control de gestión miento de un Control de Ges-

Gestión Dirección de Hacienda tión para evaluar los puede generar que no se tomen tión, ya que es preciso con- no tiene conocimiento procesos y la gestión. medidas correctivas en cuanto el trolar las distintas funciones, sobre la importancia tiempo que se emplea en los pro- actividades y efectuar la sín- de la aplicación de un cesos principales cuando para tesis necesaria para ofrecer

Control de Gestión. estos se emplea más o menor una visión global de la calidad

tiempo del que fuese necesario. de la gestión en base al control.

21, 22, 23 Nivel de definición Se determinó que no Esto se debe a que no La necesidad de definir Indicado- Se recomienda establecer y 27 de los Indicadores poseen conocimiento aplican un control de res de gestión es porque ayuda a una filosofía de gestión que

de Gestión acerca de Indicadores gestión, ya que el mismo conocer los objetivos y metas que permita a través de indicado-

de Gestión se realiza a través de persigue la organización para dar a res analizar que tan bien se

indicadores. conocer los resultados y así com- está administrando la Alcal- parar con los patrones de frecuen- día o departamentos. cia preestablecidos.

24, 25 y 26

Existencia de un mo- Se determinó que no Esto se debe a que no La existencia de un modelo de in- Se recomienda establecer un

delo de indicadores poseen un modelo se ha creado una filosofía dicadores de gestión permite mo- modelo de Indicadores de de gestión (ni formal, ni informal) de gestión que tenga sus tivar a los empleados para alcan- Gestión, que permitan cono-

de Indicadores de bases en el control de zar las metas, estimular y promo- cer la magnitud de un desvío,

Gestión. gestión a través de ver el trabajo en equipo, y sobreto- y en consecuencia actuar de

indicadores. do contar con información que manera preventiva y no solo permita priorizar actividades basa- correctiva. das en necesidades de cumpli- miento de objetivos a corto, me- diano y largo plazo.

28 y 30 Proceso de concep- Se observó que no Falta de conocimiento Desactualización del sistema de Se sugiere la concepción y

ción y generación existe un proceso de sobre los beneficios que evaluación del desempeño del per- generación de indicadores pa-

de indicadores. concepción y genera- se obtienen aplicando

Indi- sonal. Incompatibilidad con la Ley ra cumplir con la normativa

ción de indicadores cadores y su contribuciónde la Contraloría, ya que allí se es- legal, y de ésta manera lograr

para la Dirección de eficiente y eficaz en el

pro- tablece la aplicación de Indicado- evaluar la eficacia y eficiencia Hacienda ceso de evaluación. res de gestión al sector público. de las actividades del personal

MATRIZ DE ANALISIS

Nº de Preg. Descripción Hallazgo Causa Efecto Recomendaciones 29, 30 Importancia de los Se determinó que el Esto se debe a que no Es importante evaluar la gestión, Se recomienda aplicar indi-

Indicadores para la personal está conciente han creado un departa- ya que permite visualizar el com- cadores para la evaluación evaluación de la sobre la importancia que mento que se encarge de portamiento de las actividades de la gestión, ya que permite gestión tiene la evaluación controlar y evaluar la claves de la organización y reo- reducir la incertidumbre, an- de la gestión, a pesar de gestión que realizan las rientar las políticas y estratégias gustia y subjetividad con el que en la Alcaldía no se autoridades del Municipio en búsqueda del desarrollo armó- consecuente incremento de evalúa. nico de la sociedad. la efectividad de la organiza- ción y el bienestar de todos los trabajadores

CAPITULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Luego de efectuarse la interpretación de los datos suministrados

por el personal de la Dirección de Hacienda de la Alcaldía del

Municipio Jiménez y reflejados en una matriz de análisis se llegó a las

siguientes conclusiones y recomendaciones:

Conclusiones

Se determinó que existe un desconocimiento de la Misión y

Visión de la Alcaldía por parte del personal, originado por la

falta de comunicación existente.

Se detectó que la Dirección de Hacienda no tiene formalmente

definida la misión lo cual impide un mayor sentido de

pertinencia por parte del personal que allí labora.

Se determinó que existe un desconocimiento de los objetivos y

metas de la Dirección de Hacienda por parte de las personas

que allí laboran, lo que representa una debilidad para cualquier

sistema.

En cuanto al seguimiento, control y evaluación de objetivos y

metas se observó que no se realiza ningún tipo de seguimiento

por la inexistencia de un control que le permita a la Dirección

de Hacienda de alguna manera medir la eficiencia, eficacia y

economía de las actividades que allí se realizan.

Se conoció la ausencia de políticas o normas que regulen las

actividades que se ejecutan en la Dirección de Hacienda, lo

que dificulta que las actividades se puedan realizar de manera

organizada y secuencial.

La Dirección de Hacienda, no cuentan con sistema de

Indicadores de Gestión que le permitan tomar decisiones y

ejercer funciones de control operativo en base a información

confiable.

Se definieron Once indicadores de gestión para realizar el

seguimiento en cuanto a eficiencia y eficacia de las

actividades de la Dirección de Hacienda de la Alcaldía del

Municipio Jiménez.

Recomendaciones

Se recomienda crear mecanismos para divulgar la misión y

visión de la alcaldía, así como exhibirla en cada departamento

para que el personal se identifique con las mismas.

Formalizar la Misión de la Dirección de Hacienda y elaborar y

establecer una planificación estratégica donde se definan

objetivos y metas.

Establecer un sistema de seguimiento formal que se identifique

con los objetivos y metas de la organización, así como la

cuantificación de las metas, las cuáles deben ser revisadas

periódicamente para obtener información veraz y oportuna

que permita comparar los resultados obtenidos con los

esperados y evaluar el desempeño de la Dirección de

Hacienda a través de la eficiencia, eficacia y economía en la

realización de sus actividades.

Se recomienda implementar un sistema de seguimiento, control

y evaluación de la gestión que sirva como herramienta para

formar matrices de referencia en el proceso de toma de

decisiones, basado en Indicadores de Gestión.

Se sugiere la aplicación de los Indicadores de Gestión

propuestos y mantener un monitoreo constante de dichos

indicadores, así como también se recomienda realizar reuniones

trimestrales en la Dirección de Hacienda de manera que

analicen los datos arrojados por los indicadores y así tomar

acciones preventivas y correctivas que enrumben a la Dirección

hacia un proceso de mejora continua.

Como parte de la búsqueda de la excelencia se recomienda

capacitar al personal mediante charlas y cursos, que le

permitan tener un enfoque respecto a las mediciones a través

de Indicadores de Gestión.

CAPÍTULO VI

Diseño de Indicadores de Control de Gestión

Una vez obtenida la información se presenta el diseño de

perfiles de indicadores de gestión para evaluar la eficiencia, eficacia

y economía en la Dirección de Hacienda de la Alcaldía del Municipio

Jiménez, Estado Lara. Esto no es más que la representación gráfica y

de estructura de todos los componentes que conforman éstos perfiles

de indicadores de gestión, con la finalidad de que se haga uso

obligado como material de referencia para el conocimiento y

reafirmación de las diversas áreas funcionales involucradas en la

medición y las posibles decisiones estratégicas y operativas que se

puedan impulsar en ésta Unidad de Análisis. Estos Indicadores de

Gestión fueron diseñados en función de algunos productos que

maneja la Dirección de Hacienda con sus respectivos indicadores.

El perfil de los Indicadores de Gestión se elaboró tomando

como referencia los aspectos que señala Rodríguez (2.000 )citado en

ésta investigación en la página 46 .

Producto: Informe de Ingresos Recaudados

República Bolivariana de Venezuela

Alcaldía del Municipio Jiménez

Dirección de Hacienda

Indicadores de Gestión

Número

1

Código

ECP 1/1

Título del Indicador: Informes de Recaudación

Criterio de Evaluación: Eficacia en el cumplimiento de lo planificado

Fórmula del Indicador:

Total de Informes Elaborados

Total de Informes Solicitados

Tipo de Indicador

Producto

Categoría de la Variable

Física

Tendencia

Hacia Uno

Pertinencia Permite estimar la capacidad del personal

administrativo para dar respuesta a lo planificado

de los informes solicitados con los informes

elaborados.

Rango de

Desempeño

• De 0,75 a 1,00 se considera una gestión eficaz.

• De 0,50 a 0,75 se considera una gestión buena.

• De 0,25 a 0,50 se considera una gestión ineficaz.

Causas de la

Variación

• El proceso de recepción de la información es

lento.

• Falta de información.

• Ausencia de la planificación para generar el

informe.

• Retraso en las firmas correspondientes.

Correctivos • Solicitar la información necesaria

oportunamente.

• Planificar las actividades de acuerdo a la carga

horaria.

• Capacitar al personal a fin de que realicen a

tiempo la tarea.

Comparación

de otros

Indicadores

Comparar con el indicador del tiempo invertido

para verificar el logro de las metas previstas, es

decir, cuántos de los informes solicitados fueron

entregados.

Ubicación física

de los Datos

En los archivos del Departamento de Rentas y

Servicio Contable de la Dirección de Hacienda.

Fuentes de

Información de

los Datos

En los archivos del Departamento de Rentas y

Servicio Contable.

Periodicidad de

la toma de

Datos

Quincenalmente.

Periodicidad

del uso

Mensualmente

Usuarios

Potenciales

Dirección de Hacienda y Departamento de

Contabilidad.

Nivel de

Aplicación

Informe de Recaudación.

Informe de Gastos

Producto: Informe de Ingresos Recaudados

República Bolivariana de Venezuela

Alcaldía del Municipio Jiménez

Dirección de Hacienda

Indicadores de Gestión

Número

2

Código

ESD 1/1

Título del Indicador: Informes Aprobados

Criterio de Evaluación: Eficiencia en el Desempeño del Recurso

Humano.

Fórmula del Indicador:

Total de Informes Aprobados

Total de Informes Elaborados

Tipo de Indicador

Producto

Categoría de la Variable

Física

Tendencia

Hacia Uno

Pertinencia Permite estimar la capacidad del personal para dar

respuesta a las necesidades de los usuarios al

comparar los informes aprobados con respecto a

los informes elaborados.

Rango de

Desempeño

• De 0,75 a 1,00 se considera una gestión eficaz.

• De 0,50 a 0,75 se considera una gestión buena.

• De 0,25 a 0,50 se considera una gestión regular.

• Menos de 0,25 se considera una gestión ineficaz.

Causas de la • La información necesaria para elaborar el

Variación informe de gestión no se encuentra disponible

oportunamente.

• Recargo de trabajo en el personal.

• Recurso Humano ineficiente.

Correctivos • Contratar a personal capacitado.

• Capacitar al personal existente para optimizar el

trabajo.

• Solicitar la información necesaria

oportunamente.

Comparación

de otros

Indicadores

Comparar con el indicador de eficacia en el

cumplimiento de lo planificado, para verificar si se

está cumpliendo con lo planificado.

Ubicación física

de los Datos

Archivos de la Dirección de Hacienda.

Fuentes de

Información de

los Datos

Archivos de los Departamentos de Rentas y Servicio

Contable.

Periodicidad de

la toma de

Datos

Mensualmente

Periodicidad

del uso

Mensualmente

Usuarios

Potenciales

Dirección de Hacienda y Alcalde del Municipio.

Nivel de

Aplicación

Informe de Recaudación.

Informe de Gastos

Producto: Informe de Ingresos Recaudados

República Bolivariana de Venezuela

Alcaldía del Municipio Jiménez

Dirección de Hacienda

Indicadores de Gestión

Número

3

Código

EUT 1/1

Título del Indicador: Tiempo Invertido

Criterio de Evaluación: Eficacia en el uso del tiempo.

Fórmula del Indicador:

Número de días utilizados en la consignación del informe

Número de días previstos para consignar el informe

Tipo de Indicador

Producto

Categoría de la Variable

Cronológica

Tendencia

Hacia < 1

Pertinencia Permite estimar la capacidad del personal para dar

respuesta a las necesidades de los usuarios al

comparar los días utilizados para consignar el

informe con los días previstos para la consignación.

Rango de

Desempeño

• Mayor a uno se considera una gestión

ineficiente.

• Menor igual a uno se considera una gestión

eficiente.

Causas de la

Variación

• La información necesaria para elaborar el

informe de gestión no se encuentra disponible

oportunamente.

• Recargo de trabajo en el personal.

• Recurso humano ineficiente.

Correctivos • Contratar personal capacitado.

• Solicitar la información necesaria

oportunamente.

Comparación

de otros

Indicadores

Comparar el indicador del tiempo invertido con el

de eficiencia en el desempeño del Recurso

Humano.

Ubicación física

de los Datos

Archivos de la Dirección de Hacienda.

Fuentes de

Información de

los Datos

Archivos del Departamento de Renta y Servicio

Contable.

Periodicidad de

la toma de

Datos

Mensualmente.

Periodicidad

del uso

Mensualmente

Usuarios

Potenciales

Dirección de Hacienda y Alcalde del Municipio.

Nivel de

Aplicación

Informe de Recaudación.

Informe de Gastos

Producto: Constancia de Solvencia Municipal

República Bolivariana de Venezuela

Alcaldía del Municipio Jiménez

Dirección de Hacienda

Indicadores de Gestión

Número

1

Código

EDRH 1/1

Título del Indicador: Tiempo Invertido

Criterio de Evaluación: Eficiencia en el Desempeño del Recurso

Humano.

Fórmula del Indicador:

Total de Horas Hombre invertidas en la elaboración de Constancia

Total de Horas Hombre planificadas para la elaboración de

constancia

Tipo de Indicador

Producto

Categoría de la Variable

Cronológica

Tendencia

Hacia < 1

Pertinencia Permite estimar las horas hombre invertidas para la

elaboración de constancia con respecto a la

planificación que se tiene.

Rango de

Desempeño

• Mayor a uno se considera una gestión

ineficiente.

• Menor igual a uno se considera una gestión

eficiente.

Causas de la

Variación

• Recarga de trabajo en el personal.

• Recurso humano ineficiente.

• Falta de información.

Correctivos • Contratar personal capacitado.

• Solicitar la información necesaria

oportunamente.

• Actualizar el sistema.

Comparación

de otros

Indicadores

Comparar el indicador del tiempo invertido con el

de eficacia en el cumplimiento de lo planificado.

Ubicación física

de los Datos

Archivos del Departamento de Renta.

Fuentes de

Información de

los Datos

Archivos del Departamento de Renta.

Sistema del Departamento de Renta.

Periodicidad de

la toma de

Datos

Diariamente.

Periodicidad

del uso

Trimestralmente.

Usuarios

Potenciales

El solicitante.

Producto: Constancia de Solvencia Municipal

República Bolivariana de Venezuela

Alcaldía del Municipio Jiménez

Dirección de Hacienda

Indicadores de Gestión

Número

2

Código

EUT 1/1

Título del Indicador: Tiempo de entrega

Criterio de Evaluación: Eficiencia en el Uso del Tiempo.

Fórmula del Indicador:

Número de días invertidos para la tramitación y entrega de la constancia

Número de días previstos para la tramitación y entrega de la constancia

Tipo de Indicador

Proceso

Categoría de la Variable

Cronológica

Tendencia

Hacia < 1

Pertinencia Permite estimar los días invertidos para la

tramitación y entrega de la constancia con

respecto a los días previstos para dicho proceso.

Rango de

Desempeño

• Mayor a uno se considera una gestión ineficaz.

• Igual a uno se considera una gestión buena.

• Menor a uno se considera una gestión eficaz.

Causas de la

Variación

• Recarga de trabajo en el personal.

• Recurso humano ineficiente.

• Falta de información.

Correctivos • Contratar personal capacitado.

• Solicitar la información necesaria

oportunamente.

• Actualizar el sistema.

Comparación

de otros

Indicadores

Comparar el indicador del tiempo invertido con el

de eficiencia en el desempeño del recurso

humano.

Ubicación física

de los Datos

Archivos del Departamento de Renta.

Fuentes de

Información de

los Datos

Archivos del Departamento de Renta.

Sistema del Departamento de Renta.

Periodicidad de

la toma de

Datos

Diariamente.

Periodicidad

del uso

Mensualmente.

Usuarios

Potenciales

Director de Hacienda.

Producto: Constancia de Solvencia Municipal

República Bolivariana de Venezuela

Alcaldía del Municipio Jiménez

Dirección de Hacienda

Indicadores de Gestión

Número

3

Código

ECP 1/1

Título del Indicador: Solvencia Municipal

Criterio de Evaluación: Eficacia en el cumplimiento de lo planificado.

Fórmula del Indicador:

Total de constancias elaboradas

Total de constancias solicitadas

Tipo de Indicador

Producto

Categoría de la Variable

Física

Tendencia

Hacia 1

Pertinencia Permite estimar la capacidad del personal

administrativo al comparar el número de

constancias elaboradas con las solicitadas.

Rango de

Desempeño

• Igual a uno se considera una gestión eficaz.

• De 0,75 a uno se considera una gestión buena.

• Menores a 0,75 se considera una gestión

ineficaz.

Causas de la

Variación

• Recarga de trabajo en el personal.

• Recurso humano ineficiente.

• Falta de información.

• Fallas técnicas de los equipos de computación.

Correctivos • Contratar personal capacitado.

• Solicitar la información necesaria

oportunamente.

• Actualizar el sistema.

• Realizar mantenimiento periódico de los equipos.

Comparación

de otros

Indicadores

Comparar el indicador de solvencia municipal con

el de eficiencia en el desempeño de los recursos

humanos.

Ubicación física

de los Datos

Archivos del Departamento de Renta.

Fuentes de

Información de

los Datos

Archivos del Departamento de Renta.

Sistema del Departamento de Renta.

Periodicidad de

la toma de

Datos

Diariamente.

Periodicidad

del uso

Mensualmente.

Usuarios

Potenciales

Director de Hacienda.

Producto: Evaluación de la Gestión de Cobranza

República Bolivariana de Venezuela

Alcaldía del Municipio Jiménez

Dirección de Hacienda

Indicadores de Gestión

Número

1

Código

EDRH 1/1

Título del Indicador: Porcentaje de Morosidad

Criterio de Evaluación: Eficiencia en el Desempeño del Recurso

Humano.

Fórmula del Indicador:

Nº de Contribuyentes morosos.

Nº de Contribuyentes.

Tipo de Indicador

Producto

Categoría de la Variable

Cronológica

Tendencia

Hacia O

Pertinencia Permite estimar el número de contribuyentes

morosos con respecto al número de contribuyentes.

Rango de

Desempeño

Igual a Cero

Causas de la

Variación

• Recarga de trabajo en el personal.

• Falta de elaboración de un cronograma de

cobro.

• El suministro de las direcciones de cobro no se

realiza a tiempo.

Correctivos • Planificación de los cobros a realizar.

• Solicitar la información necesaria

oportunamente.

• Solicitud exacta de direcciones.

Comparación

de otros

Indicadores

Comparar el indicador del tiempo invertido con el

de eficacia en el cumplimiento de lo planificado.

Ubicación física

de los Datos

Archivos del Departamento de Renta.

Fuentes de

Información de

los Datos

Archivos del Departamento de Renta.

Sistema del Departamento de Renta.

Periodicidad de

la toma de

Datos

Diariamente.

Periodicidad

del uso

Mensualmente.

Usuarios

Potenciales

Director de Hacienda.

Departamento de Renta.

Departamento de Contabilidad.

Producto: Evaluación de la Gestión de Cobranza

República Bolivariana de Venezuela

Alcaldía del Municipio Jiménez

Dirección de Hacienda

Indicadores de Gestión

Número

2

Código

EUT 1/1

Título del Indicador: Tiempo Invertido

Criterio de Evaluación: Eficiencia en el Uso del Tiempo.

Fórmula del Indicador:

Total de Días Hábiles invertidas en el proceso de cobranza

Total de Días Hábiles presupuestados en el proceso de cobranza

Tipo de Indicador

Producto

Categoría de la Variable

Cronológica

Tendencia

Hacia < 1

Pertinencia Permite estimar los Días Hábiles invertidos en la

gestión de cobranza con respecto a lo que se tiene

planificado.

Rango de

Desempeño

• Mayor a uno se considera una gestión

ineficiente.

• Menor igual a uno se considera una gestión

eficiente.

Causas de la

Variación

• Recarga de trabajo en el personal.

• Falta de elaboración de un cronograma de

cobro.

• El suministro de las direcciones de cobro no se

realiza a tiempo.

Correctivos • Planificación de los cobros a realizar.

• Solicitar la información necesaria

oportunamente.

• Solicitud exacta de direcciones al público.

Comparación

de otros

Indicadores

Comparar el indicador de Días Hábiles invertidos

con el de eficacia en el cumplimiento de lo

planificado.

Ubicación física

de los Datos

Archivos del Departamento de Renta.

Fuentes de

Información de

los Datos

Archivos del Departamento de Renta.

Sistema del Departamento de Renta.

Periodicidad de

la toma de

Datos

Diariamente.

Periodicidad

del uso

Mensualmente.

Usuarios

Potenciales

Director de Hacienda.

Departamento de Renta.

Departamento de Contabilidad.

Producto: Evaluación de la Gestión de Cobranza

República Bolivariana de Venezuela

Alcaldía del Municipio Jiménez

Dirección de Hacienda

Indicadores de Gestión

Número

3

Código

ECP 1/1

Título del Indicador: Ejecución de la Cobranza.

Criterio de Evaluación: Eficacia en el cumplimiento de lo planificado.

Fórmula del Indicador:

Total de Bolívares recaudados en el proceso de cobranza

Total de Bolívares presupuestados por recaudar en el proceso de

cobranza

Tipo de Indicador

Producto

Categoría de la Variable

Económica

Tendencia

Hacia > 1

Pertinencia Permite estimar el total de Bolívares recaudados en

la gestión de cobranza con respecto a lo que se

tiene planificado.

Rango de

Desempeño

• Mayor a uno se considera una gestión eficaz.

• Igual a uno se considera una gestión buena.

• Menor igual a uno se considera una gestión

ineficiente.

Causas de la

Variación

• Recarga de trabajo en el personal.

• Falta de elaboración de un cronograma de

cobro.

• El suministro de las direcciones de cobro no se

realiza a tiempo.

Correctivos • Planificación de los cobros a realizar.

• Solicitar la información necesaria

oportunamente.

• Solicitud exacta de direcciones.

Comparación

de otros

Indicadores

Comparar el indicador de bolívares recaudados

con el de eficacia en el cumplimiento de lo

planificado.

Ubicación física

de los Datos

Archivos del Departamento de Renta.

Fuentes de

Información de

los Datos

Archivos del Departamento de Renta.

Sistema del Departamento de Renta.

Periodicidad de

la toma de

Datos

Diariamente.

Periodicidad

del uso

Mensualmente.

Usuarios

Potenciales

Director de Hacienda.

Departamento de Renta.

Departamento de contabilidad.

Producto: Evaluación de la Gestión de Cobranza

República Bolivariana de Venezuela

Alcaldía del Municipio Jiménez

Dirección de Hacienda

Indicadores de Gestión

Número

4

Código

EDRH 1/1

Título del Indicador: Utilización de Insumos

Criterio de Evaluación: Eficiencia en la utilización de los insumos.

Fórmula del Indicador:

Total de Bolívares utilizados en papelería en el proceso de cobranza

Total de Bolívares presupuestados en papelería en el proceso de

cobranza

Tipo de Indicador

Producto

Categoría de la Variable

Económico

Tendencia

Hacia < 1

Pertinencia Permite estimar los bolívares utilizados en el proceso

de cobranza con respecto a lo que se tiene

planificado.

Rango de

Desempeño

• Mayor a uno se considera una gestión

ineficiente.

• Menor igual a uno se considera una gestión

eficiente.

Causas de la

Variación

• Mal llenado de los formularios a utilizar.

• Falta de revisión del trabajo computarizado

antes de imprimir.

• Extravío de insumos como lapiceros, clips,

grapas, borradores y lápices entre otros.

Correctivos • Capacitar al personal en el uso y llenado de los

formularios.

• Revisar el material trascrito en las computadoras

antes de imprimir.

• Mantener en un lugar de poco acceso a todo

público los insumos de fácil extravío.

Comparación

de otros

Indicadores

Comparar el indicador de Bolívares utilizados en

papelería en el proceso de cobranza con lo

planificado.

Ubicación física

de los Datos

Archivos del Departamento de Renta.

Fuentes de

Información de

los Datos

Archivos del Departamento de Renta.

Sistema del Departamento de Renta.

Periodicidad de

la toma de

Datos

Diariamente.

Periodicidad

del uso

Mensualmente.

Usuarios

Potenciales

Director de Hacienda.

Departamento de Renta.

Departamento de Contabilidad.

Producto: Evaluación de la Gestión de Cobranza

República Bolivariana de Venezuela

Alcaldía del Municipio Jiménez

Dirección de Hacienda

Indicadores de Gestión

Número

5

Código

ERC 1/1

Título del Indicador: Efectividad de la Cobranza

Criterio de Evaluación: Efectividad en la Realización de la Cobranza.

Fórmula del Indicador:

Total de Bolívares Liquidados

Total de Bolívares Presupuestado por Recaudados

Tipo de Indicador

Producto

Categoría de la Variable

Económica

Tendencia

Hacia 1

Pertinencia Permite estimar que cantidad de bolívares

liquidados fueron presupuestados por recaudar.

Rango de

Desempeño

• Entre 0,75 y 1 se considera una gestión eficaz.

• Entre 0,50 y 0,75 se considera una gestión buena.

• Entre 0 y 0,50 se considera una gestión ineficaz.

Causas de la

Variación

• Mala planificación de la gestión de cobranza.

• Falta de revisión de los planes de cobranza.

• Falta de personal para que realice la labor de

cobranza.

Correctivos • Planificación estratégica de la gestión de

cobranza.

• Contratación de personal suficiente que realice

la gestión de cobranza.

• Sectorizar las gestiones de cobranza.

Comparación

de otros

Indicadores

Comparar con el indicador de total de días hábiles

invertidos en la gestión de cobranza para evaluar el

trabajo del personal de cobranza.

Ubicación física

de los Datos

Archivos del Departamento de Renta.

Fuentes de

Información de

los Datos

Archivos del Departamento de Renta.

Sistema del Departamento de Renta.

Periodicidad de

la toma de

Datos

Diariamente.

Periodicidad

del uso

Mensualmente.

Usuarios

Potenciales

Director de Hacienda.

Departamento de Renta.

Departamento de Contabilidad.

BIBLIOGRAFIA

Abad, Dario (1.999). Control de Gestión. Tercera Edición. Interponed. Editores Santafé de Bogotá, Colombia.

Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas – AECA (1997). Indicadores de Gestión para las Entidades Públicas. Documento No. 16. Madrid. España.

Beltran, J (1999). Indicadores de Gestión. 3R Editores. Colombia.

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Castro, Jhonny y Otros (2.001). Propuesta de Indicadores de Gestión en la división administrativa a través de la Unidad de Etica y Control de Gestión para el Ministerio de Infraestructura (MINFRA). Trabajo de grado presentado para optar el título de Contador Público. Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado.

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Lorino, Philippe (1.993). El Control de Gestión Estratégico. Alfaomega . Marcombo. México.

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Montes, Ana Karina (2.001). Sistema de Control de Gestión como instrumento de la gerencia para la Unidades generadoras de ingresos propios de la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado. UCLA-Venezuela.

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Pérez, Merly Cecilia (2003). Diseño de Indicadores de Gestión para la gerencia de crédito y cobranza del Fondo para el Fomento y promoción de la Artesanía de la pequeña y mediana Empresa, las Empresas de Servicios y la asistencia Financiera para la creación o consolidación de centros de trabajo de profesionales que ejerzan alguna Carrera Técnica o Universitaria (FUNDAPIME) Barquisimeto- Lara.

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Suárez, Andrés (1992). La Auditoria Moderna. Mc Graw Hill Interamericana de México, S.A de C.V. México.

Tamayo (1998). El proceso de Investigación Científica. Venezuela. Editores Noriega.

CUESTIONARIO APLICADO AL PERSONAL DE LA DIRECCION DE

HACIENDA DE LA ALCALDIA DEL MUNICIPIO JIMENEZ

El presente cuestionario tiene como propósito obtener

información acerca de si la Alcaldía del Municipio Jiménez

(Específicamente la Dirección de Hacienda) posee y aplica

indicadores de gestión.

Este cuestionario está comprendido por 31 preguntas, en el cual

Usted debe considerar una opción; en tal sentido agradecemos su

valiosa colaboración a fin de responder las preguntas que en el

cuestionario se formulan, ya que Usted forma parte de la muestra

seleccionada.

La información obtenida a través del instrumento será utilizada

para fines de esta investigación exclusivamente, por tal motivo los

datos son estrictamente confidencial.

Gracias por su colaboración.

T.S.U. Claudia C, Herrera L.

T.S.U. Yara T, Rodríguez O.

I PARTE

INSTRUCCIONES

Lea detenidamente cada proposición. Marque con una equis

(X) en el espacio en blanco la alternativa que considere adecuada.

En caso de dudas consulte a la persona que le suministró el

instrumento.

Datos personales: ________________________________________________

Profesión: ________________________________________________________

Cargo: __________________________________________________________

II PARTE

Situación actual de la Alcaldía del Municipio Jiménez y de la

Dirección De Hacienda.

Nº PREGUNTAS SI NO NO SABE

01

¿ Se encuentran definida la misión de la Alcaldía? Señale__________________________________________________________________________________________________________________________

02

¿ Se encuentran definida la visión de la Alcaldía? Señale__________________________________________________________________________________________________________________________

03

¿Se encuentran definida la misión de la Dirección de Hacienda?

04 ¿De ser afirmativa su respuesta ¿Están exhibidas?

05 ¿Es divulgada la misión entre el personal?

06 ¿Cuando ingresa personal nuevo ¿ Se le comunica la misión de la Dirección de Hacienda?

07 ¿Están claramente definidos los objetivos de la Dirección de Hacienda?

08 ¿Se evalúa el cumplimiento de los objetivos?

09 ¿Están claramente definidos las metas de la Dirección de Hacienda?

10 ¿Se planifican las metas de acuerdo a su cumplimiento?

11 ¿Existe una estructura organizativa formalmente establecida en la Dirección de Hacienda?

12 Se planifican las actividades de la Dirección?

13 De ser afirmativa la respuesta anterior, indique con qué frecuencia se hace:

* Semanal. * Quincenal.

* Mensual

14 ¿Se le notifica a los empleados sobre los resultados de la evaluación del cumplimiento de los objetivos y metas?

15 ¿Existen manuales donde se especifiquen las funciones y cargos del personal de la Dirección de Hacienda?

CONTROL DE GESTION

16 ¿Sabe Usted en qué consiste el Control de

Gestión?

17 En caso de ser afirmativa su respuesta anterior, podría Usted dar una definición al respecto. _____________________________________________________________

_____________________________________________________________

____________________________________________________________

18 ¿Considera Usted que el Control de Gestión puede adaptarse según sus objetivos a cualquier actividad dentro de un mismo medio ambiente?

19 ¿Considera Usted importante que en la Alcaldía del Municipio Jiménez se implemente un proceso de Control de Gestión?

INDICADORES DE GESTION

20 ¿Sabe Usted lo que es un Indicador de Gestión?

21 Si su respuesta anterior es afirmativa ¿ Puede Usted definir lo que es un Indicador de Gestión? _____________________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

22 Considera Usted que están diseñados en la actualidad, indicadores de gestión en la Dirección donde Usted labora?

23 En caso de ser afirmativa su respuesta anterior ¿ Existe un modelo formal de Indicadores de Gestión?

24 Si su respuesta anterior es afirmativa señale ¿Cuál es el modelo?______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

25 Si su respuesta es negativa ¿ Considera Usted que existe un modelo informal de Indicadores de Gestión?

26 ¿Conoce Usted cuáles son los Indicadores de Gestión que se requieren en el

Municipio?

27 Encierre en un círculo de los indicadores que considere de gestión? 1.) Legalidad 4.) Rentabilidad 2.) Eficacia 5.) Economía 3.) Endeudamiento 6.) Actividad

28 ¿Considera Usted importante y necesario el diseño de un modelo de Indicadores de Gestión que se adapte a las necesidades el Municipio?

29 ¿Considera Usted que un ente debe evaluar su gestión mediante la aplicación de indicadores?

30 ¿Cree Usted que en la Dirección de Hacienda se requiere de la aplicación de Indicadores de gestión?

ENTREVISTA

Instrucciones: Lea detenidamente cada pregunta y responda

cuidadosamente.

En caso de duda pregunte a la persona que le suministró el

instrumento.

Unidad de Análisis:_______________________________________________

1.) Señale cuáles son los requerimientos del producto

2.) Mencione los insumos necesarios para elaborar el producto

3.) Indique el proceso a seguir para la elaborar el producto

4.)¿ Qué producto genera la Dirección de Hacienda?

IDENTIFICACIÓN DE LA VARIABLE

Unidad de Análisis Dirección de Hacienda

Producto

Informe de Ingresos Recaudados.

Entrada

Informe del Departamento de Renta sobre los

ingresos recibidos.

Insumos

Espacio físico.

Equipo de computación.

Material de oficina.

Registros contenidos en los archivos.

Procesos

Recepción de informes de las unidades

adscritas (Rentas y Servicios Contables)

UNIDAD: Dirección de Hacienda.

PRODUCTO: Informe de Ingresos Recaudados.

Nº INDICADOR F C E

1 Total informe de Ingresos recaudados elaborados. X

2 Total informe de Ingresos recaudados solicitados. X

3 Total informe de Ingresos recaudados no aprobados. X

4 Total informe de Ingresos recaudados aprobados. X

5 Total HM utilizadas en la elaboración de Informe de X Ingresos Recaudados.

6 Total HM presupuestadas en la elaboración de X Informe de Ingresos Recaudados.

7 Total HH invertidas en la elaboración de informes de X ingresos recaudados.

8 Total HH requeridas para la elaboración de informe X de ingresos recaudados.-

9 Total Bs. Invertidos en papelería. X

10 Total Bs. Presupuestados en papelería. X

11 Total Bs. invertidos en la elaboración de informe de X ingresos recaudados.

12 Total Bs. Presupuestados para la elaboración de X informe de ingresos recaudados.

13 Nº de días utilizados en la consignación del informe X de ingreso recaudado.

14 Nº de días previstos para consignar el informe de X Ingreso Recaudado.

PARAMETROS PARA LA DEFINICIÓN DE CRITERIOS DE JERARQUIZACIÓN

DE INDICADORES DE GESTIÓN

Criterio Parámetro Condición

Economía

Producto Al menor costo

Procesos Que hagan uso óptimo de los Recursos

Eficiencia

RRHH Capacitado para su mejor desempeño

Insumos De Calidad

Tiempo Exacto

Eficacia

Programas Ajustados a las necesidades de los clientes

Demandas Satisfechas con los productos

CRITERIOS DE JERARQUIZACIÓN

DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN

Criterio General Condición específica de cada criterio Economía en la

generación de los productos

Al menor costo: Que los informes se realicen al menor costo

Economía en la realización de los

procesos

Que hagan uso óptimo de los recursos: que se cumpla con las condiciones y procesos para la elaboración del informe

Eficiencia en el desempeño del recurso humano

Capacitación para su desempeño: que el recurso humano conozca las condiciones y procesos para la elaboración del informe

Eficiencia en la selección de

insumos

De Calidad: que los presupuestos estén ajustados a las metas físicas reales

Eficiencia en el uso del tiempo

Exacto: que el informe se realice oportunamente

Eficacia en el cumplimiento de lo

planificado

Ajustado a las necesidades de los clientes: que el informe generado sea el requerido por el cliente

Eficacia en la satisfacción de las

demandas

Satisfechos con los productos: que los informes elaborados puedan ser utilizados por el cliente para satisfacer sus necesidades

CUESTIONARIO DE PREGUNTAS PARA LA FORMULACIÓN

DE INDICADORES DE GESTIÓN

Nº Denominación del Indicador Pregunta

1 Eficacia en el

cumplimiento de lo planificado

¿En que grado los informes probados son los requeridos por el cliente?

2 Eficacia en la

satisfacción de la demanda

¿En que grado los informes elaborados pueden ser utilizados por el cliente para satisfacer sus necesidades?

3 Eficiencia en el uso del tiempo

¿En que proporción se realizan los informes oportunamente?

4 Eficiencia en el desempeño del recurso humano

¿En qué proporción el recurso humano conoce las condiciones y procesos para la elaboración del informe?

PROCESO DE FORMULACIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN

Nº Pregunta Indicador

1

¿En qué grado los informes

elaborados son los requeridos por el cliente?

Total de Informes elaborados

Total de Informes solicitados

2

¿En qué grado los informes elaborados pueden ser

utilizados por el cliente para satisfacer sus

necesidades?

Total de Informes aprobados

Total de Informes solicitados

3

¿En qué proporción se

realizan los informes

oportunamente?

Número de días utilizados en la consignación del informe

Número de días previstos para la consignación del Informe

4

¿En que proporción el

recurso humano conoce las

Total de Horas Hombre invertidas en la elaboración del Informe

condiciones y procesos para la elaboración del

informe?

Total de Horas Hombre requeridas para la elaboración de Informe

SISTEMA DE INDICADORES PARA EL SEGUIMIENTO, CONTROL Y

EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE ELABORACIÓN DE INFORMES DE

INGRESOS RECAUDADOS

Nº Nombre del Indicador Fórmula del Indicador

1 Eficacia en el

cumplimiento de lo planificado

Total de informes elaborados

Total de Informes solicitados

2 Eficacia en la

satisfacción de la demanda

Total de informes aprobados

Total de Informes solicitados

3 Eficiencia en el uso del tiempo

Número de días utilizados en la consignación del informe

Número de días Previstos para consignar el informe

4 Eficiencia en el desempeño del recurso humano

Total de Horas Hombre invertidas en la elaboración del Informe

Total de Horas Hombre requeridas para la elaboración del informe

IDENTIFICACIÓN DE LA VARIABLE

Unidad de Análisis Dirección de Hacienda

Producto

Constancia de Solvencia Municipal.

Entrada Requerimiento por parte del usuario.

Insumos

• Espacio físico.

• Material de oficina.

• Equipo de computación.

• Papelería.

Procesos

• Solicitud y entrega de estampillas.

• Elaboración de solvencia.

• Firma.

• Sello.

• Retiro por caja.

UNIDAD: Dirección de Hacienda.

PRODUCTO: Constancia de Solvencia Municipal.

Nº INDICADOR F C E

1 Total de constancias elaboradas. X

2 Total de constancias solicitadas. X

3 Total de constancias devueltas. X

4 Total de Bolívares invertidos en papelería. X

5 Total de Bolívares invertidos en la elaboración de constancias. X

6 Total de Bolívares presupuestados en papelería. X

7 Total de Bolívares presupuestados para la elaboración de constancias. X

8 Total Horas Máquina utilizadas en la elaboración de constancia. X

9 Total de Horas Máquina presupuestada para la elaboración de constancia. X

10 Total Horas Hombre invertidas en la elaboración de constancia. X

11 Total de Horas Hombre planificadas en le elaboración de constancia. X

12 Número de días invertidos para la entrega de constancia. X

13 Número de días previstos para la entrega de constancia. X

PARAMETROS PARA LA DEFINICIÓN DE CRITERIOS DE JERARQUIZACIÓN

DE INDICADORES DE GESTIÓN

Criterio Parámetro Condición

Economía

Producto Al menor costo

Procesos Que hagan uso óptimo de los Recursos

Eficiencia

RRHH Capacitado para su mejor desempeño

Insumos De Calidad

Tiempo Exacto

Eficacia

Programas Ajustados a las necesidades de los clientes

Demandas Satisfechas con los productos

CRITERIOS DE JERARQUIZACIÓN

DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN

Criterio General Condición específica de cada criterio Economía en la

generación de los productos

Al menor costo: que el servicio se realice a menor costo.

Economía en la realización de los

procesos

Que hagan uso óptimo de los recursos: que se cumpla con la realización del servicio.

Eficiencia en el desempeño del recurso humano

Capacitación para su desempeño: que el recurso humano conozca el proceso de realización del servicio.

Eficiencia en la utilización de

activos

Apropiados para desarrollar proceso: que esté garantizado la disponibilidad de los recursos.

Eficiencia en el uso del tiempo

Exacto: que el informe se realice oportunamente.

Eficacia en el cumplimiento de lo

planificado

Ajustado a las necesidades de los usuarios: que el servicio realizado sea el requerido por el usuario.

CUESTIONARIO DE PREGUNTAS PARA LA FORMULACIÓN

DE INDICADORES DE GESTIÓN

Nº Denominación del Indicador Pregunta

1 Eficiencia en el desempeño del recurso humano

¿En qué proporción el Recurso Humano conoce el proceso para la

elaboración de la Constancia?

2 Eficiencia en el uso del tiempo.

¿En que proporción se realizan las constancias oportunamente?

3 Eficacia en el

cumplimiento de lo planificado

¿En que grado se cumple con las constancias solicitadas?

4 Economía en la

realización de los procesos

¿En qué proporción se cumple con las condiciones de la constancia?

PROCESO DE FORMULACIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN

Nº Pregunta Indicador

1

¿En qué proporción el

Recurso Humano conoce el

proceso para la elaboración de la Constancia?

Total de Horas Hombre invertidas en la elaboración de constancia

Total de Horas Hombre planificadas en la elaboración de la constancia

2

¿En que proporción se

realizan las constancias

oportunamente?

Número de días invertidos para la entrega de la constancia

Número de días previstos para la entrega de la constancia

3

¿En que grado se cumple con las constancias

solicitadas?

Total de constancias elaboradas

Total de constancias solicitadas

4

¿En qué proporción se

cumple con las condiciones de

Total de Bolívares invertidos en la elaboración de constancia

la constancia? Total de Bolívares presupuestados para la elaboración de constancia

SISTEMA DE INDICADORES PARA EL SEGUIMIENTO, CONTROL Y

EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE ELABORACIÓN DE INFORMES DE

INGRESOS RECAUDADOS

Nº Nombre del Indicador Fórmula del Indicador

1 Eficiencia en el desempeño del recurso humano

Total de Horas Hombre invertidas en la elaboración de constancia

Total de Horas Hombre planificadas en

la elaboración de la constancia

2 Eficiencia en el uso del tiempo

Número de días invertidos para la

entrega de la constancia

Número de días previstos para la entrega de la constancia

3 Eficacia en el

cumplimiento de lo planificado

Total de constancias elaboradas

Total de constancias solicitadas

4 Economía en la

realización de los procesos

Total de Bolívares invertidos en la elaboración de constancia

Total de Bolívares presupuestados para la elaboración de constancia

IDENTIFICACIÓN DE LA VARIABLE

Unidad de Análisis Dirección de Hacienda

Producto

Evaluación de la Gestión de Cobranza.

Entrada Informe de Ingresos.

Insumos

• Espacio físico.

• Material de oficina.

• Equipo de computación.

• Registros contenidos en los archivos.

• Recurso humano.

Procesos

• Recepción de informe del departamento

de Renta y Servicio Contable.

• Realización de Cobranza.

• Supervisión del proceso de cobranza.

• Revisar y analizar el Informe de Ingreso.

UNIDAD: Dirección de Hacienda.

PRODUCTO: Evaluación de la Gestión de Cobranza.

Nº INDICADOR F C E

1 Total de días hábiles invertidos en el proceso de cobranza. X

2 Total de días hábiles presupuestados en el proceso de cobranza. X

3 Total de Bolívares utilizados en papelería en el proceso de cobranza. X

4 Total de Bolívares presupuestados en papelería en el proceso de cobranza. X

5 Total de Horas Hombre invertidas en el proceso de cobranza. X

6 Total de Horas Hombre a invertir en el proceso de cobranza. X

7 Total de días atrasados en la gestión de cobranza. X

8 Total de Bolívares por recaudar en el proceso de cobranza presupuestados. X

9 Total de Bolívares recaudados en el proceso de cobranza. X

PARAMETROS PARA LA DEFINICIÓN DE CRITERIOS DE JERARQUIZACIÓN

DE INDICADORES DE GESTIÓN

Criterio Parámetro Condición

Economía

Producto Al menor costo

Procesos Que hagan uso óptimo de los Recursos

Eficiencia

RRHH Capacitado para su mejor desempeño

Insumos De Calidad

Tiempo Exacto

Eficacia

Programas Ajustados a las necesidades de los clientes

Demandas Satisfechas con el servicio

CRITERIOS DE JERARQUIZACIÓN

DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN

Criterio General Condición específica de cada criterio Economía en la

generación de los productos

Al menor costo: que el servicio se realice a menor costo.

Economía en la realización de los

procesos

Que hagan uso óptimo de los recursos: que se cumpla con la realización del servicio.

Eficiencia en el desempeño del recurso humano

Capacitación para su desempeño: que el recurso humano conozca el proceso de realización del servicio.

Eficiencia en la utilización de

activos

Apropiados para desarrollar proceso: que esté garantizado la disponibilidad de los recursos.

Eficiencia en el uso del tiempo

Exacto: que el informe se realice oportunamente.

Eficacia en el cumplimiento de lo

planificado

Ajustado a las necesidades de los usuarios: que el servicio realizado sea el requerido por el usuario.

CUESTIONARIO DE PREGUNTAS PARA LA FORMULACIÓN

DE INDICADORES DE GESTIÓN

Nº Denominación del Indicador Pregunta

1 Eficiencia en el Desempeño del Recurso Humano

¿En qué proporción el Recurso Humano realiza el proceso de

cobranza?

2 Eficiencia en el uso del tiempo.

¿En que proporción se realiza la cobranza oportunamente?

3 Eficacia en el

cumplimiento de lo planificado

¿En que proporción se cumple con la cobranza presupuestada?

4 Eficiencia en la utilización de los

insumos

¿En qué grado los insumos utilizados satisfacen lo planificado?

PROCESO DE FORMULACIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN

Nº Pregunta Indicador

1

¿En qué proporción el

Recurso Humano realiza el

proceso de cobranza?

Total de Horas Hombre invertidas en el proceso de cobranza

Total de Horas Hombre a invertir en el proceso de cobranza

2

¿En que proporción se

realiza la cobranza

oportunamente?

Total de días hábiles invertidos en el proceso de cobranza

total de días hábiles presupuestados en el proceso de cobranza

3

¿En que proporción se cumple con la

cobranza presupuestada?

Total de Bolívares recaudados en el proceso de cobranza

Total de Bolívares recaudados en el proceso de cobranza presupuestados

4 ¿En qué grado

los insumos utilizados

Total de Bolívares utilizados en papelería en el proceso de cobranza

satisfacen lo planificado? Total de Bolívares presupuestados en

papelería en el proceso de cobranza

SISTEMA DE INDICADORES PARA EL SEGUIMIENTO, CONTROL Y

EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE ELABORACIÓN DE INFORMES DE

INGRESOS RECAUDADOS

Nº Nombre del Indicador Fórmula del Indicador

1 Eficiencia en el Desempeño del Recurso Humano

Total de Horas Hombre invertidas en el proceso de cobranza

Total de Horas Hombre a invertir en el

proceso de cobranza

2 Eficiencia en el uso del tiempo.

Total de días hábiles invertidos en el proceso de cobranza

Total de días hábiles presupuestados en

el proceso de cobranza

3

Eficacia en el cumplimiento de lo

planificado

Total de Bolívares recaudados en el proceso de cobranza

Total de Bolívares recaudados en el

proceso de cobranza presupuestados

4 Eficiencia en la utilización de los

insumos

Total de Bolívares utilizados en papelería en el proceso de cobranza

Total de Bolívares presupuestados en papelería en el proceso de cobranza

REFERENCIA DE LA ALCALDIA

1.1. Reseña Histórica de la Alcaldía

Desde la antigüedad hasta nuestros días, la idea de gobierno local

aparece íntimamente relacionada con las luchas democráticas. Los

hombres sin distinciones de razas o clases han compartido la idea de

que un gobierno y una administración local constituyen una garantía

mayor para las actividades con respecto a las necesidades

comunitarias.

Los Municipios existían como parte integrante de los distritos, no

gozaban de autonomía y por ende no eran, a justo título, Municipios,

según lo establecido constitucionalmente. Esta situación se mantuvo

hasta después de promulgada la constitución de 1961, en virtud de

una disposición transitoria constitucional.

La Ley Orgánica de Régimen Municipal de 1978, básicamente se

orientó a arreglar el régimen municipal y es sólo en la reforma de 1988

-1989 cuando definitivamente se puso en vigencia al Municipio

establecido en la constitución, desarrollando los principios

fundamentales que habrían de regirlo. De esta manera, pierde

vigencia por completo la división territorial de los Distritos, quedando

reservada esta categoría en forma exclusiva, para la fusión de dos o

más municipios, cuando éstos cumplen con ciertas condiciones

exigidas por la ley.

La Constitución Nacional Vigente, en su artículo 168, consagra que

los municipios "constituyen la unidad político primaria, gozan de

personalidad jurídica y autonomía dentro de los limites de la

constitución y de la Ley". La Constitución atribuye así a los municipios

un papel preponderante y de primer orden dentro de los principios

básicos, en base a los cuales deben desarrollarse la función de

gobierno en cualquiera de los niveles de poder: Democrático,

participativo, electivo, descentralizado, alternativo, responsable,

pluralista y de mandato revocable.

La importancia de las Alcaldías radica en apoyar y mejorar la

capacidad y autonomía de gestión de los municipios, para promover

la mecanización de las ciudades para que éstas a su vez aprovechen

sus potenciales de desarrollo, y puedan atender con más eficiencia

las necesidades de las comunidades e incrementar la calidad de vida

de sus habitantes. Sobre este nuevo escenario resulta necesario el

surgimiento de un nuevo liderazgo con capacidad de dar marcha a

un proceso de descentralización y autonomía creciente, dicho

liderazgo no podía nacer sino de la consulta popular mediante la

elección directa de las máximas autoridades estatales y municipales.

Es así como un significativo cambio a nivel social, político, normativo-

legal logra la aprobación de instrumentos Fundamentales en el marco

de la reforma de la Ley orgánica de Régimen Municipal, que conlleva

al proceso de elección de la nueva figura del Alcalde y con ello la

separación de los poderes ejecutivo y legislativo a nivel local.

Gracias a esta reforma, nace la figura del primer Alcalde electo

por votación popular, cuando en los comicios de diciembre de 1989

resultaron electas 269 alcaldías a nivel nacional, contando entre ellas

la del Municipio Jiménez. Es importante destacar que en dichos

comicios resulto electo el Sr. Gil A. Landaeta, quien inició su gestión de

gobierno a partir del 2 de Enero de 1990, para un período

reglamentario de tres años.

En 1993 se efectuaron nuevas elecciones municipales en las cuales

es re-electo el Sr. Gil A. Landaeta, ratificando su tren ejecutivo. El 27

de mayo de ese mismo año la Cámara Municipal acordó improbar la

Memoria y Cuenta de la gestión correspondiente al año 1992,

mediante procedimiento de acuerdo al artículo 69 de la Ley Orgánica

de Régimen Municipal. En vista de tal situación el Alcalde en

referencia queda suspendido de la administración local,

reincorporándose a la misma luego de un mes de suspensión, al salir

favorecido en una apelación legal ante el Tribunal Contencioso

Administrativo; logrando culminar su periodo establecido. En 1995 se

realizan nuevos comicios electorales, resultando electo el Dr. Manuel

Díaz, quien recibe legítimamente el despacho ejecutivo de la

Alcaldía. A raíz del nacimiento de una nueva Constitución Nacional,

se pretende legitimar todos los poderes Públicos del Estado, es así

como en elecciones municipales realizadas el 28 de julio del año 2000

resulta reelecto el Dr. Manuel Díaz, quien regirá los destinos de la

Alcaldía según la Constitución de la Republica Bolivariana de

Venezuela hasta el año 2004. El día 30 de octubre de 2004, con las

elecciones realizadas para escoger el alcaldes del municipio, resulto

electo el Cáp. Luis Alberto Plaza, como alcalde del municipio Jiménez,

quien asume su mandato a partir del día 10 de noviembre de 2004,

hasta la actualidad.

Objetivo General de la Alcaldía:

La Alcaldía del Municipio Jiménez, como máximo Organismo

ejecutivo a nivel Municipal, para la gestión de los intereses y en el

ámbito de sus competencias tiene como objetivo esencial la

promoción de toda clase de actividades y prestar la cantidad

necesaria de servicios públicos que contribuyan a satisfacer las

necesidades y aspiraciones de la comunidad en general.

Objetivos Específicos de la Alcaldía:

Planificar, coordinar, supervisar y ejecutar políticas de interés

social que promuevan el desarrollo y fortalecimiento de las

comunidades.

Consolidar barrios y caseríos, dotándolos de servicios básicos

prioritarios, mediante la construcción, mejoramiento y/o

ampliación de infraestructuras.

Promover la producción agrícola y artesanal, atendiendo la

demanda potencial de la población en las diferentes

parroquias del Municipio.

Mejorar las condiciones de vida de los habitantes del área rural,

garantizando soluciones cónsonas con sus necesidades.

Recaudar impuesto que permitan aliviar el presupuesto

destinado al desarrollo de la región.

Misión:

La Alcaldía del Municipio Jiménez está orientada al logro de un

decidido impulso en el desarrollo del Municipio a través del

fortalecimiento de la infraestructura de servicios de vialidad tanto en

las áreas urbanas como en las rurales, así como desarrollo de

proyectos enmarcados dentro de los sectores: Salud, educación y

social; logrando mediante alianzas establecidas con diversos

organismos públicos y privados, en aras de impulsar iniciativas en pro

del bienestar colectivo de la población del Municipio.

Visión:

La Alcaldía del Municipio Jiménez es una institución pública,

promotora y ejecutora de acciones que a corto y mediano plazo

contribuyan a satisfacer la demanda actual y futura de soluciones

prioritarias, dirigidas a la comunidad en el mejoramiento de los

servicios, la implementación de programas sociales, educativos y del

sector salud.

1.3 Funciones de los Departamentos

La estructura organizacional de la Alcaldía es la disposición de los

Objetivos, Funciones, Tareas y Recursos en Unidades Organizacionales

y el establecimiento de las relaciones que existen entre ellos, con el fin

de lograr los objetivos propuestos por la organización. La Alcaldía del

Municipio Jiménez presenta una estructura orgánica conformada por

el Despacho del Alcalde, la Cámara Municipal, el Consejo de

Protección del Niño y del Adolescente, InfoCentro, Sindicatura

Municipal, Cinco (05) Direcciones, Diez (10) Departamentos y Ocho

(08) Juntas Parroquiales. En cada una de la Unidades Orgánicas existe

una persona que ejerce la mayor autoridad, quien junto con el

personal restante a su cargo, hacen posible la interrelación entre

niveles que conllevan al desarrollo normal de todas las actividades

que se llevan a cabo para dar alcance a los objetivos que se desean

alcanzar.

Despacho del Alcalde:

Es la máxima autoridad ejecutiva del Municipio y tiene como

objetivo dirigir el Gobierno y la Administración Municipal.

Cámara Municipal:

Es la encargada de garantizar el adecuado registro, certificación y

difusión de las decisiones del Concejo Municipal, constituyéndose así

en el Órgano Controlador y Fiscalizador del Gobierno Municipal.

Consejo Municipal de Derechos del Niño y el Adolescente:

Son órganos de naturaleza pública, deliberativa, consultiva y

controladora que, con representación prioritaria de entes del sector

público y de la sociedad se encargan de acuerdo a su competencia

geográfica, de velar por el cumplimiento de los derechos difusos y

colectivos de los niños y adolescentes, consagrado en la Ley

Orgánica para la Protección del Niño y del Adolescente. Las

decisiones adoptadas por los consejos de derechos son actos

administrativos y deberán ser divulgados en un medio oficial de

publicidad. La condición de miembro de los consejos de derechos

acarrea responsabilidad civil, penal y administrativa, de conformidad

con lo dispuesto en esta Ley. Tiene a su cargo el Fondo de Protección

del Niño y del Adolescente y el Concejo de Protección del Niño y del

Adolescente.

Fondo Municipal de Protección del Niño y del Adolescente:

Se crea como un servicio autónomo municipal sin personalidad

jurídica, adscrito al Consejo Municipal de Derechos del Municipio

Jiménez. Estará integrado por el conjunto de recursos financieros y no

financieros que queda vinculado en los términos de la Ley, a la

ejecución de programas, acciones y servicios de protección y

atención al niño y al adolescente en el Municipio.

Consejo de Protección del Niño y del Adolescente:

Es un órgano administrativa, colegiado e integrado en la Estructura

Administrativa de la Alcaldía. Tiene carácter permanente y goza de

autoridad funcional, según se desprende de la Ordenanza sobre

Protección del Niño, Niña y Adolescente que lo crea.

InfoCentro:

Es un servicio que se encuentra dentro de la Alcaldía y su

administración depende del Ministerio de Ciencia y Tecnología. Su

función principal es prestar al Municipio el servicio de Internet, con el

fin de aportar conocimiento y ayuda al acceso de información de

forma gratuita.

Sindicatura (Unidad Asesora):

Es la unidad que representa, defiende judicial y extrajudicialmente

los derechos, bienes e intereses del Municipio, así como la legalidad

de sus actos de acuerdo con lo estipulado por las Leyes Nacionales y

Ordenanzas Municipales; además brinda asesoría jurídica a la

Organización en general en materia de su competencia.

Dirección General de Gobierno:

Es una unidad auxiliar al Despacho del Alcalde, en el cumplimiento

de sus funciones ejecutivas y administrativas; es decir, está encargada

de ejecutar las órdenes, además de coordinar y supervisar las

actividades efectuadas por su despacho. Se constituye en el sustituto

del Alcalde en caso que éste no se encuentre. Esta Dirección tiene a

su cargo los Departamentos de Informática, Presupuesto y Servicios

Generales.

Dirección de Personal:

Es la unidad encargada de planificar, dirigir y coordinar el Sistema

Administrativo del Personal de la Alcaldía; así "amo el reclutamiento

del mismo a fin de garantizar una eficaz selección, capacitación,

desarrollo y eficiente realización del recurso humano dentro de la

Organización.

Dirección de Ingeniería:

Tiene como objetivo fundamental contribuir mediante la

formulación de planes y proyectos viables destinados a la solución de

las necesidades de índoles social promovidas por la alcaldía, y brindar

apoyo y asesoramiento en casos de contingencia a través de la

evaluación objetiva de la situación presentada. Esta dirección esta

estructurada por los departamentos de distribución de agua, de aseo

urbano y de infraestructura este último a su vez se encuentra

conformado por las siguientes áreas: Costos y Contratos, Planificación

y Proyectos e inspección y control de obras.

Departamento de Distribución de Agua:

Es la unidad encargada de todo lo relacionado con el reparto de

agua potable a la comunidad.

Departamento de Aseo Urbano:

Se encarga de planificar, programar, dirigir, coordinar, controlar,

evaluar, y reorientar el manejo de los derechos sólidos no peligrosos en

las áreas urbanas del Municipio.

Departamento de Infraestructura:

Entre las funciones del departamento de infraestructura se

encuentran:

Elaborar los anteproyectos de los programas de desarrollo urbano y

rural. Diseñar, elaborar e implementar planes conducentes al

seguimiento, control y evaluación periódica de los proyectos

emprendidos por la institución. Determinar las prioridades de estudios,

proyectos y obras en materia de infraestructura s y someterlo a la

consideración de la Cámara Municipal. Presentar informes periódicos

de su gestión y los requeridos para la elaboración de la Memoria y

Cuenta de la Alcaldía. Realizar estudios y análisis de la problemática

infraestructural del Municipio. Elaborar y presentar a nivel superior, los

informes de los estudios realizados y de las necesidades existentes.

Garantizar mediante la inspección continua, la eficiente ejecución de

las obras contratadas por la Alcaldía. Elaborar los cronogramas de

ejecución de las obras contratadas a fin de facilitar su fiscalización.

Planificar, coordinar y dirigir las actividades de supervisión e

inspección de obras de ejecución, de acuerdo con parámetros de

calidad y a los lineamientos establecidos por la Alcaldía. Velar porque

la construcción de las obras se realice conforme a las normas y

especificaciones técnicas establecidas en los contratos de obras

otorgadas.

Dirección de Catastro:

Unidad orgánica encargada de mantener actualizado el

inventario de bienes inmuebles del Municipio, a través de la

identificación, numeración y descripción de los mismos; con

identificación de su propietario, superficie, situación, linderos, valores y

demás datos que prueben sus características físicas, económicas y

jurídicas.

Dirección de Hacienda:

Es la unidad orgánica encargada de planificar, programar,

coordinar, registrar, evaluar y recaudar los recursos económicos y

financieros en materia impositiva, además de aquellos que provienen

por vía de la Administración Central, siendo así una unidad de apoyo

administrativo-financiero donde se materializan las políticas de

recursos administrativos de la Alcaldía. Esta Dirección tiene a su cargo

los Departamentos de Servicios Contables, Tesorería, Sección de Caja

y trabaja conjuntamente al Departamento de Administración de

Rentas.

Departamento de Servicios Contables:

Es una unidad de apoyo administrativo-contable de la Alcaldía,

realiza todos los registros de operaciones efectuados y elabora el

Balance General de la Hacienda Municipal.

Departamento de Tesorería:

Es la unidad encargada de recibir y resguardar los fondos

municipales, controla la disponibilidad financiera, realiza los pagos

correspondientes a empleados, contratistas, obreros y el registro de

todos los egresos que se causan en la Alcaldía. Prepara las

declaraciones de impuesto sobre la renta y demás retenciones legales

como Seguro Social Obligatorio, Ley de Política Habitacional, Paro

Forzoso, Fondo de Jubilaciones, Pensiones y otras.

Departamento de Administración de Rentas:

Este departamento e s el encargado de la captación de fondos

para la Alcaldía, a través de la liquidación de diferentes impuestos,

tasas y demás contribuciones municipales; que permiten la realización

de obras por administración directa, de manera que no sea afectado

el presupuesto recibido de la administración central.

Sección de Caja:

Se encarga de ejecutar los pagos de los compromisos contraídos

por el Municipio a proveedores y personal para pn período fiscal

determinado; así como ejecutar la recepción de dinero por la

recaudación de las diversas ramas de ingresos del Municipio.

Dirección de Desarrollo Social y Participación:

Es la unidad encargada de dirigir, organizar y mantener los

mecanismos institucionales de participación de la Administración

Municipal, de acuerdo a lo establecido en la Ley Orgánica de

Régimen Municipal. Además de manejar todo lo relacionado a los

gastos de programas sociales dirigidos a la comunidad.

Dirección de Desarrollo Cultural y Deportivo:

Es el departamento encargado de organizar, coordinar y ejecutar

todas aquellas actividades inherentes al desarrollo cultural, deportivo

y recreacional del Municipio; sirviendo además de apoyo a la

Cámara Municipal en los momentos de celebraciones, fechas patrias

y sesiones especiales.

Departamento de Informática:

Dependencia en la cual se realizan las pasantias, Es una unidad de

apoyo técnico relacionado con procedimientos y sistemas

automatizados; además de dirigir, coordinar, supervisar, programar y

controlar las actividades inherentes al proceso de desarrollo y

mantenimiento de los sistemas en las diversas dependencias,

generando así información apropiada para el uso de los diferentes

niveles de la Organización.

Departamento de Presupuesto:

Se encarga de elaborar, dirigir, coordinar, ejecutar y modificar el

proceso de formulación, discusión, control y evaluación del sistema de

presupuesto por programas de la Organización Municipal.

Departamento de Servicios Generales:

Le corresponde a esta unidad coordinar, controlar y ejecutar las

actividades de mantenimiento, vigilancia, reproducción, compra,

almacén, central telefónica y mensajería. De esta manera se encarga

de solicitar cotizaciones a las casas comerciales para poder adquirir

un bien o un servicio según los requerimientos de las demás Unidades

Orgánicas.

Juntas Parroquiales:

Son unidades desconcentradas, caracterizadas como

demarcaciones de carácter local dentro del territorio del Municipio

Jiménez, que participan activamente en la generación de los ingresos

propios del Municipio y cuyos objetivos son proveer la

desconcentración de la Administración Municipal, promover la

participación ciudadana.