MISKOLCI EGYETEM

GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR

VEZETÉSTUDOMÁNYI INTÉZET

TDK DOLGOZAT

TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS EGY KIVÁLASZTOTT

VÁLLALATNÁL

Készítette: Novák Rea

2010

1

TARTALOMJEGYZÉK

Tartalomjegyzék .......................................................................................................... 1

1. Bevezetés ............................................................................................................... 3

2. HRM kialakulása, történeti áttekintés .................................................................. 4

2.1 A közelmúlt legjelentősebb tudósainak elméletei röviden: .......................... 4

2.2 Emberi tőke központú elméletek ................................................................... 5

2.3 Az oktatás, mint beruházás ............................................................................ 6

2.4 Az emberi tőke jellegzetességei ..................................................................... 7

3. Teljesítménymenedzsment.................................................................................... 9

3.1 A teljesítménymenedzsment jelentősége ....................................................... 9

3.2 Teljesítményértékelés ................................................................................... 10

3.2.1 Ki végezze az értékelés? ........................................................................... 11

3.2.2 360 fokos értékelés ................................................................................... 14

3.2.3 Mit kell értékelni? ..................................................................................... 15

3.2.4 Hogyan történjen az értékelés? ................................................................. 16

3.3 Visszajelzés .................................................................................................. 20

3.3.1 A teljesítményértékelő beszélgetés .......................................................... 20

3.3.2 A teljesítményértékelő beszélgetés fajtái ................................................. 21

4. Teljesítményértékelés a gyakorlatban ................................................................ 24

4.1 Vizsgált vállalat bemutatása ........................................................................ 24

4.2 A rendszer általános leírása ......................................................................... 24

4.3 A vezetői készségek felmérése (2008) ........................................................ 26

4.3.1 Célok ......................................................................................................... 26

4.3.2 Módszerek ................................................................................................. 26

2

4.3.3 Kérdőív ..................................................................................................... 27

4.3.4 Folyamat véglegesítése ............................................................................. 28

4.3.5 Teljesítményértékelés végrehajtása .......................................................... 28

4.3.6 Eredmények .............................................................................................. 29

4.4 A kereskedői készségek felmérése (2009)................................................... 31

4.4.1 Célok ......................................................................................................... 31

4.4.2 Módszerek ................................................................................................. 31

4.4.3 Kérdőív ..................................................................................................... 32

4.4.4 Folyamat véglegesítése ............................................................................. 33

4.4.5 Értékelés végrehajtása .............................................................................. 34

4.4.6 Eredmények .............................................................................................. 34

4.5 Vezetői konfliktuskezelés (2010, folyamatban) .......................................... 35

4.5.1 Kérdőív ..................................................................................................... 36

4.5.2 Értékelés .................................................................................................... 36

5. Összefoglalás....................................................................................................... 38

6. Irodalomjegyzék .................................................................................................. 42

7. Mellékletek .......................................................................................................... 45

3

1. BEVEZETÉS

Dolgozatom célja a teljesítményértékelő rendszer bemutatása elméleti és gyakorlati

oldaláról egyaránt. A rendszerváltás után a nyugati vállalatok betörésével

hazánkban is kezdett terjedni a mai értelemben vett humán erőforrás menedzsment,

melynek egyik jelentős részét a teljesítményértékelés alkotja. Manapság egyre több

helyen alkalmazzák a teljesítményértékelést, melyet a vállalatok

költségmegtakarítási céllal maguk is elvégezhetnek, ám sok helyen inkább egy

külső, szakértő céget kérnek fel.

Dolgozatomban ismertetem a humánerőforrás kialakulását, kitérek az emberi tőke

jelentőségére és bemutatom a teljesítményértékelés szerepét a humánerőforrás

menedzsmenten belül. Megvizsgálom a teljesítményértékelés legfőbb kérdéseit,

módszereit, valamint a helyes visszajelzés lehetséges módjait. Összevetem az

elméletet a vállalati gyakorlattal és kitérek rá, hogy a résztvevők mely módszert

preferálják és ennek mi az oka. Rámutatok a rendszer összetettségére és

jelentőségére. Fontosnak tartom, hogy az emberi erőforrást a vállalatok

megbecsüljék, és partnerként kezeljék.

Kutatásomban egy nemzetközi vegyesvállalat egyik magyarországi tagvállalatának

teljesítményértékelési rendszerét vizsgálom. A vezetőfejlesztés három éve folyik a

cégnél, de az évek folyamán az értékelést a kereskedő-értékesítő csoportra is

kiterjesztették. A teljesítményértékelés alapja a 360°-os értékelés módszere, amely

mindig a vállalat sajátosságaihoz, a vizsgált csoportok kompetenciáihoz igazodó

kérdőívekkel valósul meg. Idén a vezetők konfliktus kezelése áll a középpontban. A

vizsgálat során bemutatom, hogy hogyan változott és fejlődött a vállalat

teljesítményértékelési rendszer iránti igénye, illetve, hogy a már kialakult és

bevezetett módszertan mennyiben tükrözi az elmélet megfelelő alkalmazását, az

esetleges eltéréseknek milyen okai, következményei és lehetséges megoldásai

vannak.

4

2. HRM KIALAKULÁSA, TÖRTÉNETI ÁTTEKINTÉS

A kutatókat nagyon régóta foglalkoztatja, hogy az egyén milyen szerepet játszik a

gazdasági folyamatokban, így kerül a vizsgálatok középpontjába termelési

tényezőként az ember.

2.1 A KÖZELMÚLT LEGJELENTŐSEBB TUDÓSAINAK ELMÉLETEI RÖVIDEN:

Quesnay, francia fiziokrata szerint egy ország gazdaságának egyedüli forrása

a mezőgazdaság.

A francia merkantilisták a gazdaság bázisát a külkereskedelemben, azon

belül is a nemesfém és a pénz felhalmozásában látták.

David Ricardo és Adam Smith angol közgazdászok arra jutottak, hogy egy

nemzet gazdaságának legfontosabb eleme az emberi munka, a munkavállalók

agilitása.

Karl Marx szerint csak a fizikai munka hoz létre valódi értéket, szemben a

szellemi munkával.

Say, Marx elméletével szemben, a szellemi munka fontosságát emeli ki.

Joseph Schumpeter az újításokban látja a jövőt. Véleménye szerint fontos, hogy az

emberek vállalkozó szelleműek és kezdeményezők legyenek.

Az ember tudásának gazdasági szerepére már évszázadokkal ezelőtt felhívták a

figyelmet a kutatók, azonban csak az 1950-es évek második felében kapott

jelentősebb figyelmet.

A második világháborút követően a gazdasági növekedés vizsgálatának két

irányzata alakult ki: az egyik a fizikai tőkét, míg a másik az emberi tőkét tekintette a

gazdaság fejlődésének legfőbb elemének.

5

A fizikai tőke központú elméletek kidolgozásában két tudományos irányvonal volt a

legjelentősebb: A keynesi elméletre épülő növekedési elmélet, melynek első két

képviselője az angol Harrod és az amerikai Domar, akik a növekedést a kereslet

vonatkozásában vizsgálták, valamint a Solow által megteremtett neoklasszikus

növekedési elmélet, ami a növekedést a kínálat szempontjából elemezte.

2.2 EMBERI TŐKE KÖZPONTÚ ELMÉLETEK

Az emberi tőkét előtérbe helyező elméletek kialakulásának vizsgálatánál először

Kuznets nevével találkozhatunk. Az orosz származású amerikai közgazdász

makroökonómiai szempontból, számtalan tényező eredményekén vizsgálta a

gazdaság fejlődését. Kiemelte, hogy nem csak a termeléssel közvetlenül

kapcsolatban álló, hanem a közvetett költségeket is figyelembe kell venni. Ilyen

közvetett költség például a nevelési-oktatási költség, amely hozzájárul az emberi

tudás fejlődéséhez, ezáltal segíti a tudástermelést, amely a technikai haladás alapja.

Ha tovább vizsgáljuk az emberi tőkével foglalkozó elméleteket, Becker és Schultz

nevét említhetjük, akik 1961-ben egy tudományos konferencián tartottak előadást,

amelyben kifejtették, hogy az emberi tőkébe való beruházás mennyire hasonlít a

fizikai tőkébe történő beruházásra. Becker fő kutatási területe az emberi tőkébe való

befektetés és ennek megtérülése volt. Kutatásai középpontjába az emberi tőke, a

család és a gyereknevelés kapcsolatát helyezte. Tanulmányozta, hogy milyen

viszonyban állnak egymással az emberi tőkébe fektetett oktatási, képzési költségek

és a későbbi fizetés, és megállapította, hogy

„a tanulás nem más, mint a jövendő haszon reményében eszközölt beruházás.”1

A család nagyon speciális, mivel saját tudását és idejét figyelembe véve,

gazdálkodik, és egyszerre tölt be fogyasztó, termelő és beruházó funkciót is. Becker

szerint a gyermek tartós fogyasztási cikk, és a gyermekre fordított munka és pénz,

1 Humán Erőforrások Gazdaságtana, Tóthné Sikora Gizella, Miskolc, 2000., 10. oldal

6

később megtérül, amikor a gyermek belép a munkaerőpiacra. Minél több energiát

fektetnek egy gyerek nevelésébe, oktatásába, öltöztetésébe, az annál magasabb

jövedelem formájában fog megtérülni.

2.3 AZ OKTATÁS, MINT BERUHÁZÁS

Schultz, Beckerrel ellentétben, az emberi tőkét makrogazdasági szempontból

vizsgálta, így jutott arra a megállapításra, hogy a népesség iskolázottságának

javítása az egész társadalom érdeke. Ha nagyobb hangsúlyt fektetnek az oktatásra, a

tanult emberek kutatásokat végezhetnek, a kutatások pedig technikai haladást

eredményeznek. Megállapította azt is, hogy az össztőkén belül az emberi tőke

jelentősége folyamatosan nő. Ezt a megállapítást Denison 1948 és 1981 közötti

kutatásai is csak megerősíteni tudják.

Mivel a kutatók arra a felismerésre jutottak, hogy az oktatás a legfontosabb a

gazdasági haladás során, fontos, hogy megvizsgáljuk:

„Milyen beruházás az oktatás?”

„Milyen a kapcsolat az egyéni ráfordítás és hozam, illetve az iskolázottság és a

jövedelem között?”2

Az oktatás hosszú távú beruházás, a jövedelmezőségét azonban nem ennyire

egyszerű megállapítani. Egy adott képzettség jövedelmezőségét legjobban az

életjövedelemmel lehet meghatározni, ami nem más, mint az egyén által az élete

során megkeresett jövedelem a pályakezdéstől egészen a nyugdíjba vonulásáig.

Azonban sajnos gyakran előfordul, hogy nem áll rendelkezésre megfelelő adat egy

adott időszakra, így horizontális adatokat feldolgozva, a különböző korosztályok

jövedelmeit vizsgálják és a képzettségi fokok szerint életjövedelemmé integrálják.

2 Humán Erőforrások Gazdaságtana, Tóthné Sikora Gizella, Miskolc, 2000., 13. oldal

7

A piacgazdaságban a magasabb képzettséggel magasabb jövedelem érhető el, így

tehát érdemes a tanulásba befektetni.

Ez a megállapítás viszont nem minden esetben helytálló. Míg az 1920-as, 1930-as

években a diplomások és a szakképzettséggel nem rendelkezők jövedelme között

óriási különbségek voltak, az 1940-es évektől az 1970-es évekig, a bérfejlesztések

miatt (ami általában csak a fizikai dolgozókat érintette), ez a különbség szinte

teljesen eltűnt, így ebben az időszakban nem feltétlenül érte meg az oktatásba

beruházni. Az 1980-as években szerencsére ez a jelenség megfordult, majd az 1990-

es években jelentősen fel is gyorsult és újra megjelentek a kereseti különbségek.

2.4 AZ EMBERI TŐKE JELLEGZETESSÉGEI

Az emberi tőke és a fizikai tőke között megfigyelhetünk hasonlóságokat, de nagyon

sok mindenben el is térnek egymástól. Az emberi tőke értéke, vagyis az ára a

kereslet és kínálat viszonyán alapszik, csakúgy, mint a fizikai tőke esetében. Az

emberi tőkének is van tulajdonosa, aki jövedelem reményében, beruházásokat

eszközöl az emberi tőkébe a költség-haszon mutatókhoz igazodva.

A hasonlóságoknál azonban fontosabbak az emberi és fizikai tőke közötti

különbségek. A legfontosabb ilyen különbség az, hogy az ember gondolkozik.

Ennek következtében képes a világ megismerésére, formálására, önálló akarattal

rendelkezik.3 Figyelemre méltó az a különbség is, hogy amíg a használat során a

fizikai tőke értéke az amortizáció következtében csökken, addig az emberi tőke

értéke a tapasztalatszerzés és gyakorlat miatt nő.

Az emberi tőke amortizációjáról, elavulásáról abban az esetben beszélhetünk, ha az

ember valamilyen ok miatt hosszabb vagy rövidebb időre használaton kívül kerül,

azaz nem dolgozik. Ennek elkerülése érdekében érdemes folyamatosan beruházni az

3 http://hu.wikipedia.org/wiki/Ember

8

emberi tőkébe. Ez történhet munkahelyi képzés keretében, átképzés, továbbképzés

vagy akár önképzés formájában is.

Az emberi tőke esetében azonban nem elég, hogy a munkavégzés feltételeit

biztosítja a munkaadó, fontos, hogy a munkavállaló akarjon is munkát végezni. A

munkaerő motiválásával javítható a teljesítménye, azaz többet és jobban fog

dolgozni, amely kiemelkedően fontos, mivel egy szervezet teljesítménye a tagok

teljesítményéből adódik össze.

9

3. TELJESÍTMÉNYMENEDZSMENT

3.1 A TELJESÍTMÉNYMENEDZSMENT JELENTŐSÉGE

Az egyén teljesítményét számos tényező befolyásolja. Ezek a tényezők 3 fő

csoportba sorolhatók: Az egyik az egyén készségei, képességei, melyek a

szaktudását, személyes és társas valamint kommunikációs készségeit foglalja

magában. A másik a környezet ami elsősorban a munkatársakból, a vezetőkből, a

munkakörből és a munkahelyből tevődik össze, de a jogi, a gazdasági és a politikai

helyzet is ide sorolható. A harmadik tényező az egyén motiváltsága. Ide tartozik a

karriervágya, a céljai, az értékrendje és az elégedettsége. Mivel a vállalat

teljesítménye az egyének teljesítményén alapszik, ezért

„alapvető, hogy a szervezeti tagok lássák szerepüket a stratégiai célok

végrehajtásában, tisztában legyenek feladataikkal és a feléjük irányuló elvárásokkal,

rendszeresen értékeljék teljesítményüket és a vállalati eredményhez való

hozzájárulásukat, és erről visszajelzést is kapjanak.” 4

1. ábra A teljesítmény kialakulását meghatározó tényezők5

4 Emberi Erőforrás Menedzsment, Bokor Attila – Szőts – Kovács Klaudia - Csillag Sára, AULA, 2007,

243.oldal 5http://209.85.129.132/search?q=cache:yrq0jTerPUIJ:www.juris.u-szeged.hu/munkajog/tartalom//szenasi_

eniko_-_jegyzet.doc+teljes%C3%ADtm%C3%A9nym%C3%A9r%C3%A9si+m%C3%B3dszerek+essz%C3

%A9+rangsorol%C3%A1s&cd=1&hl=hu&ct=clnk&gl=hu

TELJESÍTMÉNY

ALKALMASSÁG

KIVÁLASZTÁS

KÉPZÉS

MOTIVÁLÁS

SZEMÉLYISÉG

ÖSZTÖNZÉS

LEHETŐSÉG

STRUKTÚRA

KULTÚRA

10

3.2 TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS

A teljesítményértékelés az utóbbi években jelentősen elterjedt Magyarországon.

Ennek okát a külföldi tulajdonú vállalatok munkaerő-gazdálkodási szokásaiban kell

keresnünk. A teljesítményértékelés kulcsfontosságú stratégiai kérdés mert központi

funkciót lát el a szervezeti kultúrában. Az értékeléssel és visszajelzéssel érhető el az

egyének és így a szervezet folyamatos fejlődése. Fontos, hogy az értékelés ne

korlátozódjon kizárólag a formális értékelési formákra. Nem elég csupán évente

néhány alkalommal a formális értékelés keretein belül a munkavállalót szembesíteni

az esetleges hiányosságaival vagy elismerésben részesíteni, lehetőséget kell

teremteni a mindennapos visszacsatolásra, akár a vezető és beosztott, akár az azonos

szinten dolgozók között. Szükség van a szervezeten belüli, megfelelő

kommunikációra. Ezzel elkerülhető, hogy a formális értékelések alkalmával a

munkavállalót meglepetés érje, illetve gyorsítható a mindennapi problémák

megoldása is.

A teljesítményértékelés megtervezésénél nagyon fontos, hogy már az elején

egyértelműek legyenek az alábbi szempontok:

Értékelést végző személy: Ki értékeljen?

Értékelés témája: Mit értékeljen?

Értékelés módszere, technikája: Hogyan értékeljen?

Értékelés alanyai: Kit/kiket értékeljen?

11

3.2.1 KI VÉGEZZE AZ ÉRTÉKELÉS?

2.ábra A lehetséges értékelők6

Egy megfelelően kialakított értékelési rendszer megakadályozza a szubjektivitást.

Fontos, hogy a teljesítményértékelést ne egy személy végezze, mivel ebben az

esetben nőhetnek a szándékos és véletlen hibák, torzítások, esetleg személyes

ellentétek alakulhatnak ki, ezek pedig rontanák az értékelés hitelességét,

megbízhatóságát. A közvetlen felettes értékelése mindenképpen szükséges mivel ő

van tisztában a beosztottja feladatával, munkakörével, illetve azzal is, hogy mit vár

el tőle a vállalat. A vezetők sok esetben nem örülnek ennek a feladatnak, mivel

plusz gondnak tekintik. Ez azonban hatalmas tévedés, mivel a teljesítményértékelés

szerves része a vezetői munkakörnek, a feladatok meghatározása és kiosztása

mellett. A közvetlen felettes értékelését sok esetben ellenőrzi egy magasabb szintű

vezető. Ezzel értékeli a közvetlen vezető teljesítményét, illetve ellenőrzi

objektivitását.

6 Szénási Enikő: Teljesítményértékelési rendszerek felépítése, működtetése, jegyzet, Szeged, 21. oldal,

Ügyfél

Felsőbb szintű

vezető

Az értékelt

közvetlen főnöke

Az értékelt

Beosztott

Személyzeti vezető

Kollégák

Teamtársak

BELSŐ KÜLSŐ

12

A vezetőség értékelése azonban nem elég. Szükség van a közvetlen munkatársak

értékelésére is, mivel sok esetben ők ismerik az adott tevékenységhez kapcsolódó

feladatokat, ők látják napról napra a munkavállalót munkavégzés közben és ők

tapasztalják erősségeit, gyengeségeit. A munkatársak értékelésénél azonban

figyelembe kell venni, hogy a személyes kapcsolatok, barátságok,

ellenségeskedések befolyásolhatják az értékeléseket.

A vezetők értékelésénél sok esetben nem csak a felsővezetők, hanem a beosztottak

is hangot adhatnak véleményüknek. Értékelhetik felettesük vezetési stílusát,

kommunikációs képességeit és javaslatokat tehetnek a fejlesztendő területekre. Az

ilyen esetekben azonban figyelni kell arra, hogy bár sok esetben a névvel ellátott

értékelések megbízhatóbbnak bizonyulnak, sokszor célszerűbb név nélkül kérni az

értékelést, kiküszöbölve ezzel az esetleges negatív következményeket az

alkalmazottakra nézve, így pedig elkerülhetőek a valóságnál kedvezőbb értékelések.

Számos vállalat teljesítményértékelő rendszerében megtalálható az önértékelés.

Ennek az a nagyon egyszerű oka, hogy minden esetben maga a munkavállaló ismeri

a legjobban az általa végzett munkát, ő tudja a felmerülő problémákat és nagyon

sok esetben a lehetséges megoldásokat is. Azt azonban érdemes szem előtt tartani,

hogy nagyon gyakran az emberek nem tudják objektíven értékelni a saját

teljesítményüket.

Számos munkakörben a fogyasztók tudják a leghitelesebb értékelést adni egy-egy

alkalmazott munkájáról. Ez főként a tercier szektorban figyelhető meg. A

fogyasztók véleménye azonban a teljesítményértékelés mellett, a fogyasztói igények

felmérése szempontjából is fontos.

13

3. ábra Az értékelő személye a magyar vállalatoknál 2004-ben7

Egy nem túl elterjedt, de létező módszer az értékelő bizottság használata. A

bizottságot minimum 4-5 tag alkotja. A tagok között van közvetlen felettes, kolléga,

beosztott és külső értékelő is. Előnye, hogy kevésbé érvényesülnek az esetleges

torzító hatások, hátránya, hogy költséges, időigényes és akár még konfliktusok

forrása is lehet.

A 180 fokos értékelés esetén az értékelt személy felettese és legalább két azonos

vagy hasonló munkakörben dolgozó munkatársa végzi az értékelést. A hierarchia

azonos szintjén álló munkatársak az esetek nagy részében több információval

rendelkeznek egymás munkájáról mint feletteseik, így a vezetői értékelések hasznos

kiegészítője lehet ez a fajta értékelési mód. Hátránya azonban, hogy sokszor

konfliktusok forrása is lehet.

A 360 fokos értékelés a 180 fokos értékeléshez képest még tovább bővíti az

értékelők körét.

7 http://edok.lib.uni-corvinus.hu/181/01/39_mht_B%C3%A1csi_Kov%C3%A1ts_Tak%C3%A1cs.pdf

95%

59%

38%

17%23%

30%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Közvetlen vezető

Magasabb szintű vezető

Önértékelés Beosztottak Kollégák Fogyasztók

2004

14

3.2.2 360 FOKOS ÉRTÉKELÉS

Amint az elnevezés is utal rá, a módszer lényege, hogy az értékelés során az értékelt

személy saját véleményét hasonlítják össze a környezete, róla alkotott

véleményével. Az értékelő személyek körét általában a felettes, a beosztott és a

munkatárs alkotja, de sok esetben a beszállítókat vagy az ügyfeleket is bevonják.

Mindazon személyek, akik napi kapcsolatban állnak az értékelés alanyával és így

pontosan meg tudják ítélni annak viselkedését, szakértelmét, munkáját. A módszer

legnagyobb előnye, hogy a különböző forrásokból és nézőpontokból származó

értékelés egy átfogó és objektív képet alkot a vizsgált személyről. Főként fejlesztési

eszközként használatos, mivel elősegíti az egyén fejlődését az elvárásoknak való

megfelelésben, de a teljesítmény menedzsment eszközeként is megállja a helyét.

4. ábra Példa a 360°-os értékelésre8

Előnyei:

Több forrásból származó tökéletesebb visszajelzés

Széles körű visszajelzés a kollégáktól, beosztottaktól és felettesektől. A

vezetők számára időt takarít meg, így mivel kevesebb energiát fordítanak a

visszajelzésre, több ember vehet részt a folyamatban. Segíti az értékelt

személyeket, hogy megértsék, mások hogyan látják a munkájukat.

8 http://www.uti.bme.hu/data/segedanyag/58/15ea_teljesitmenyertekeles_fh_web_194151.ppt.

15

Csapat-építés

Segíti a csapattagokat, hogy megtanulják, miként dolgozhatnak együtt még

hatékonyabban. Egy csapat jobban tudja, hogyan teljesítenek a csapattagok,

mint a kívülállók.

Karrierfejlesztés

Karrier- és személyes fejlesztésre is kiválóan alkalmas a 360°-os értékelés,

mivel az értékelt személyes sokkal jobban elfogadják az értékelés

eredményét, mintha, csak közvetlen felettesük értékelné őket. A résztvevők

sokkal pontosabb és valóságosabb visszajelzést kapnak, mint más módszerek

esetében.

Diszkriminációs kockázat csökkentése

Mivel a értékelés több személy végzi, minimálisra csökkenthető a faji, nemi,

életkor szerinti, vallási és egyéb diszkriminációk eredmény torzító hatása.

3.2.3 MIT KELL ÉRTÉKELNI?

Az értékelési rendszer kialakításánál pontosan meg kell határozni, hogy a

későbbiekben mit fognak értékelni, ez pedig visszavezethető a vállalat

célkitűzéseire. Lehet értékelni az elért eredményeket, a munkavállalók

tulajdonságait és viselkedésüket.

Ha egy termelő vállalat rövidtávú célja a profitmaximalizálás, elsősorban az

előállított termék mennyiségében és az ebből eredő profit nagyságában fogja mérni

a dolgozók teljesítményét. Ha egy vállalat céljai között olyan hosszú távú célok

szerepelnek, mint a fogyasztók igényeinek maximális kielégítése vagy a vállalkozás

működésének hosszú távú fenntartása és fejlesztése, valamint egy stabil piaci

részesedés megszerzése, akkor az értékelésnél nagyobb figyelmet kap az előállított

termék illetve szolgáltatás minősége.

Minden esetben szükség van bizonyos készségekre, képességekre, tulajdonságokra

egy adott munkakör betöltéséhez. Ilyen például a szem-kéz koordináció, a fizikai

16

erőnlét, a kreativitás, a szociális készségek vagy a megbízhatóság. Ezekre nem csak

a kiválasztáskor kell ügyelni, de a munkavégzés során is figyelemmel kell követni

és esetleges változás tapasztalásakor a munkavállalóval tisztázni kell ennek okát és

meg kell tenni a megfelelő intézkedéseket.

Számos vállalat manapság már a munkavállalók viselkedését is értékeli. Tisztában

vannak vele, hogy jó teljesítmény csak megfelelő magatartás mellett érhető el.

Fontos, hogy a munkavállalók kövessék a szabályokat, betartsák az utasításokat,

időben jelezzék a felmerülő problémákat, keveset hiányozzanak, illetve tegyenek

javaslatokat.

Kitűnő Jó Közepes Elégséges Elégtelen

A munkavégzés minősége Alaposság (rendes pontos munkavégzés)

A munkakör ismerete A munkával kapcsolatos tények világos áttekintése

Személyes tulajdonságok Személyiség, megjelenés, társas hajlam, becsületesség

Együttműködés Képesség és hajlandóság főnökeivel, társaival és beosztottaival

való együttműködésre

Megbízhatóság Lelkiismeretes, alapos, pontos, lehet rá számítani

Kezdeményezőkészség Komolyan törekszik felelős munkavégzésre, kezdeményező,

egyedül is megbirkózik a feladatokkal

5. ábra Tipikus teljesítményértékelő lap9

3.2.4 HOGYAN TÖRTÉNJEN AZ ÉRTÉKELÉS?

Nagyon fontos, hogy minden esetben a legmegfelelőbb módszerrel végezzék a

teljesítmény érékelését. A módszer kiválasztásánál több szempontot is figyelembe

kell venni. Ilyen szempont például az, hogy egyszerre hány személyt kell értékelni

vagy az, hogy milyen célból történik az értékelés.

9 http://www.mba.bme.hu/data/jegyzet/gyokeriren/eem_08_teljesitmenyertekeles_emba05.ppt.

17

Ha egyszerre csak egyetlen személyt kell értékelni, akkor az a következő

módszerekkel történhet:

osztályozó, értékelő skálák

kötetlen formájú jelentés (esszé)

munkanorma

kritikus esetek módszere

MJS / BARS

MMS / BOS

MbO

Csoportokat értékelő módszerek:

rangsorolás

páros összehasonlítás

kényszerített szétosztás

Az osztályozó, értékelő skálák egyszerűségük miatt a legelterjedtebbek. Az

értékelőnek az értékelt munkavállaló tevékenységére, viselkedésére vonatkozó

felsorolt kritériumokat kell 1-től 5-ig osztályoznia. Hátránya, hogy az egyes

fokozatokat nem mindenki értelmezi ugyanúgy. Előnye, hogy kialakítása, valamint

alkalmazása nem igényel sok időt, azonnal kiértékelhető és számszerű adatokkal

szolgál.

Az esszé esetében egy kötetlen formájú jelentésben kell az értékelőnek

megfogalmaznia az értékelt erősségeit és gyengeségeit. Hátránya, hogy nem minden

esetben tartalmazza a későbbiekben szükséges információkat, mivel nincsenek előre

meghatározott kritériumok, valamint szükséges, hogy a készítője megfelelő

íráskészséggel rendelkezzen. Előnye, hogy ha megfelelően van elkészítve, nagyon

pontos képet adhat a munkavállalóról, és a későbbiekben is jól használható.

18

A munkanormára épülő teljesítményértékelési módszer a termelő munkát végzők

körében terjedt el. A teljesítményt az előállított termék és az erre felhasznált idő

mennyiségében, valamint ezek speciális kapcsolatából eredő norma alapján

határozzák meg. Előnye, hogy pontos, hátránya, azonban, hogy napjainkban a

munkakörök összetettsége miatt csak valamely másik módszer kiegészítéseként

használható.

A kritikus esetek módszer alkalmazásakor az értékelést végző személy megfigyeli

és feljegyzi a dolgozó teljesítményének és viselkedésének kiemelkedően jó és

kiemelkedően rossz eseteit. Ezeket már a eset megtörténtekor a munkavállaló

tudtára adja, így ő is tisztában van a teljesítményével, illetve gyorsan tudja

korrigálni a hibákat. Hátránya azonban, hogy időigényes és nem alkalmas

összehasonlításra.

A magatartásformákkal jellemzett osztályozási skála (MJS, angolul: BARS) az

osztályozó skálák és a kritikus esetek módszerének kombinációja. Általában 6-10

kritériumot tartalmaz, és mindegyikhez hozzárendel 4-6 kritikus esetet.

Ezzel az adott fokozatok egyértelművé válnak. Annak érdekében, hogy

összehasonlíthatóbbak legyenek, a kritikus esetekhez pontszámokat is rendel.

Hátránya, hogy kifejlesztése nagyon idő és munkaigényes, munkakör

specifikussága miatt azonban érdemes alkalmazni.

6. ábra Egy teljesítménydimenzió értékelő skálája, MJS10

10 Dr. Gyökér Irén: Emberi erőforrás menedzsment, oktatási segédanyag, Budapest, 2005., 63. oldal

19

A magatartás megfigyelő skála (MMS, angolul: BOS) ugyanúgy, mint az MJS, az

osztályozó skálák és a kritikus esetek módszerének kombinációja. A

magatartásforma azonosításával szemben azonban előfordulásának mértékét

vizsgálja.

1. Abbahagyja a beszélgetést eladó kollégájával, ha egy vevő hozzálép.

2.

Szinte soha 1 2 3 4 5 Szinte mindig

2. A kiszolgálás után megköszöni a vásárlást.

Szinte soha 1 2 3 4 5 Szinte mindig

3. A munkahelyére nem a cég egyenruhájában érkezik.

Szinte soha 1 2 3 4 5 Szinte mindig

7. ábra Példa a MMS alkalmazására11

A célközpontos vezetés (MbO) az előző módszerektől nagymértékben eltér, akár

menedzseri filozófiának is lehet tekinteni. A múltbeli eredmények helyett egy

jövőbeni célt tűz ki közösen a munkavállaló és a vezető. Tanácsos ezt a kitűzött célt

számszerűsíteni, hogy a jövőben könnyen mérhető, ellenőrizhető legyen. Előnye,

hogy a munkavállaló saját maga is ellenőrizni tudja teljesítményét, így lehetősége

nyílik változtatni módszerein. Hátránya, hogy bizalmat követel beosztott és vezető

között, valamint igényel bizonyos készségeket (pl. célmegfogalmazás).

Rangsoroláskor az értékelő sorrendbe állítja a munkavállalókat a legjobbtól a

legrosszabbig. Hátránya, hogy minél több embert kell értékelni, annál nehezebb a

rangsorolás, 20 fő felett pedig már szinte megoldhatatlan.

20 fő felet érdemes alkalmazni a páros összehasonlítás módszerét. Ebben az esetben

két, azonos munkát végző dolgozó teljesítményét hasonlítja össze az értékelő. Azt

vizsgálja, hogy az egyik dolgozó menyivel teljesít jobban a másiknál.

11 Dr. Gyökér Irén: Emberi erőforrás menedzsment, oktatási segédanyag, Budapest, 2005., 64. oldal

20

A kényszerített szétosztásnál az értékelő a munkavállalókat meghatározott arány

szerinti teljesítménykategóriákba osztja. (pl. a legrosszabb 10% - a következő 20% -

a középső 40% - a következő 20% - a legjobb 10%)

8. ábra Példa a kényszerített szétosztásra12

3.3 VISSZAJELZÉS

A teljesítmény mérése után a kapott eredményeket meg kell beszélni az értékelt

személlyel. Az értékelés az esetek jelentős részében szóban történik. Ezt nevezik a

szakemberek teljesítményértékelő beszélgetésnek. Ekkor a múltbeli eredmények

áttekintésén túl a jövőbeni célok is szóba kerülnek. Az értékelt és az értékelő

megbeszéli, hogy mik a vállalat elvárásai, mivel voltak elégedettek, mi szorul

fejlesztésre és ezt hogyan lehet véghezvinni. Lényeges, hogy valódi párbeszéd

formájában történjen a visszajelzés.

3.3.1 A TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELŐ BESZÉLGETÉS

Mivel a teljesítményértékelő beszélgetés a legtöbb esetben mindkét félben stresszt

és szorongást vált ki, fontos, hogy megfelelően elő legyen készítve, annak

érdekében, hogy gördülékenyen, és oldott hangulatban történjen az értékelés.

Minden esetben legalább egy héttel előre ki kell jelölni az időpontot, hogy mindkét

fél megfelelően fel tudjon készülni. Fontos, hogy a helyszín nyugodt legyen, ahol

12 Humán Erőforrások Gazdaságtana, Tóthné Sikora Gizella, Miskolc, 2000., 13. oldal

10 %

20 %

40 %

20 %

10 %

0

10

20

30

40

50

21

nincsenek zavaró tényezők, és az értékelt ne érezze magát feszélyezve. Az

értékelőnek minden esetben előre el kell készítenie az értékelést, össze kell

gyűjtenie javaslatait, kérdéseit, véleményét, ha szükséges, elő kell készítenie a

régebbi értékeléseket és a kapcsolódó dokumentumokat, meg kell terveznie a

beszélgetés menetét. Érdemes odafigyelni, hogy az értékelő beszélgetés ne haladja

meg a két órát, mivel ez már mindkét fél számára megterhelő és fárasztó lenne.

A teljesítményértékelő beszélgetés általában két részre osztható: az egyik része a

múltbéli eredményeket elemzi, értékeli, a másik része a jövőbeni célokat és a

hozzájuk vezető utat tárgyalja. A beszélgetés csak akkor lehet igazán eredményes,

ha a felek nyíltan beszélnek egymással, elmondják véleményüket, tapasztalataikat,

javaslataikat.

A teljesítményértékelés sikeres lebonyolításához a vezetőknek rendelkezniük kell

bizonyos képességekkel és fel kell készülniük az értékelésre. Annak elkerülése

érdekében, hogy az értékelésből ne legyen egy feszültségekkel teli formális

beszélgetés, az érintetteket megfelelő képzésben kell részesíteni. Ezek a képzések

általában két-három naposak és a résztvevők szerepjátékokon keresztül tanulják

meg és mélyítik el a megfelelő kommunikációs technikákat.

3.3.2 A TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELŐ BESZÉLGETÉS FAJTÁI

A szakemberek általában három féle értékelő beszélgetést különítenek el:

teljesítményértékelés

fizetési értékelés

potenciáltértékelés

A teljesítményértékelés esetében a múltban elért teljesítményt értékelik és a

jövőbeni célokat tűzik ki. A fizetési értékelés célja alapvetően a jövőbeli bérezés

megállapítása. A potenciálértékelés az esetleges előléptetésről és új feladatokról

szóló beszélgetést foglalja magában.

22

A teljesítménymenedzsment esetében a teljesítményértékelés a legfontosabb. Ez két

féle módon csoportosítható. Az egyik módszer, amikor értékelési helyzet szerint, a

másik, amikor a végeredmény szerint csoportosítják.

Értékelési helyzet szerinti csoportosítás:

elfogadtató beszélgetés

figyelemfelhívó beszélgetés

problémamegoldó beszélgetés

Az elfogadtató beszélgetés során az értékelést végző tisztában van a munkavállaló

teljesítményével és ismeri a fejlesztendő területeket. Célja, hogy meggyőzze az

értékeltet a szükséges változtatásokról, biztosítsa támogatásáról. Egy ilyen típusú

beszélgetés esetében elengedhetetlen, hogy az értékelő rendelkezzen a megfelelő

motivációs és meggyőzési képességekkel.

A figyelemfelhívó beszélgetésen először az értékelő szembesíti az alkalmazottat az

erős és gyenge pontokkal, majd az értékeltnek alkalma van reagálni, elmondani

ellenvetéseit. A felek megpróbálják feltárni az esetleges konfliktusokat. Ebben az

esetben fontos, hogy az értékelő személy megfelelően tudjon reagálni minden

helyzetben, odafigyelő és megértő legyen.

A problémamegoldó beszélgetés folyamán fontos, hogy a felek valódi párbeszéd

formájában tárják fel a problémákat, és találjanak ezekre megoldást. Ebben az

esetben is fontos, hogy az értékelést végző személy megfelelően tudjon reagálni az

adott szituációban, emellett azonban szükség van az elfogadás, az odafigyelés és a

támogatás készségére is.

23

A végeredmény szerinti csoportosítás:

jó teljesítmény, van előrelépési lehetőség

jó teljesítmény, nincs előrelépési lehetőség

javítandó teljesítmény

nem javítható, gyenge teljesítmény

Ha jó a teljesítmény és van előrelépési lehetőség, a beszélgetés középpontjában a

karrierlehetőségek állnak, valamint az ehhez szükséges képzések, fejlesztések.

Abban az esetben, ha jó a teljesítmény, még sincs előrelépési lehetőség valamilyen

ok miatt, fontos, hogy a munkavállaló ne adja fel karriercéljait. Ilyenkor érdemes

valamilyen motivációs eszközzel fenntartani a munkavállaló érdeklődését.

Javítandó teljesítmény esetén, a cél a hibák felismerése, a javítási lehetőségek

kidolgozása és ezek tudatosítása. Nem javítható, gyenge teljesítmény esetén az

átszervezés lehet az egyetlen megoldás.

24

4. TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS A GYAKORLATBAN

4.1 VIZSGÁLT VÁLLALAT BEMUTATÁSA

Egy belga és osztrák vegyesvállalat magyarországi tagvállalata. Működési területe

földrajzilag Magyarország, Szlovákia, Nyugat-Ukrajna, Nyugat-Románia és

Szerbia, mely piacokon meghatározó pozíciót tölt be. Központi telephelyük Miskolc

közelében található, ahol tevékenységünk alapvetően két termelési és feldolgozási

szegmensbe szerveződik. Technológiájuk a legkorszerűbb műszaki megoldásokat

képviseli és megfelel a legszigorúbb környezetvédelmi előírásoknak. A

tulajdonosoknál meglévő kutatási-fejlesztési bázisok, illetve szerte Európában

mintegy 50 telephelyen megtalálható társcégek know-how-ját felhasználva

folyamatosan képesek modernizálni és bővíteni a gyártási technológiát, fejleszteni

termékeiket, hogy filozófiájukat napi szinten közvetíteni tudják partnereik felé: jó

minőség, innováció, környezet és emberközpontúság. Az üzleti, gazdasági és

munkavállalói értékeket szem előtt tartva alakítják ki és fejlesztik humánerőforrás

eszköztárukat, illetve kapcsolódó folyamataikat. A cég nagy hangsúlyt fektet arra,

hogy a náluk dolgozó több mint 250 munkavállaló rendelkezzen a szükséges

szakmai felkészültséggel. Kiemelt figyelmet fordítanak munkatársaik szakmai

fejlesztésére különféle továbbképzések, hazai és nemzetközi programok által.

4.2 A RENDSZER ÁLTALÁNOS LEÍRÁSA

Egy teljesítményértékelési rendszer bevezetése lehetővé teszi a szervezetben

dolgozók értékelését, fejlesztését. A szervezeti kultúra fejlesztése, megváltoztatása

segíti az ellenállások leküzdését egy piacorientált és rugalmas vállalati működés

érdekében.

25

9. ábra A szervezeti kultúra jéghegy modellje13

A vállalatnál 2007-ben kezdődött szervezetfejlesztési projekt első évének feladata

egy vezetői diagnosztizáló módszer kialakítása, második évben a kereskedőket

értékelték, 2010-ben pedig a vezetők konfliktuskezelése volt a vizsgálat tárgya. A

rendszer kialakítása és interfaces támogatása egy három éves keretszerződés révén,

projekt formában valósul meg. Mivel a korábbiakban a vállalatnál nem volt

teljesítményértékelés, ez az új gyakorlat, jelentős változással bír a vállalat

működésében. Mivel a társaság ilyen irányú tapasztalatok hiányában volt, egy külső

céget kért fel a teljesítményértékelési rendszer bevezetésére. Az értékelés 360 fokos

elemzéssel történt, kérdőíves megkérdezésen keresztül, melyek eredményét

workshop keretében elemezték a szakemberek. Mivel az egész értékelés mindenki

számára magas újdonságtartalommal bírt, ezért a szakemberek első alkalommal

személyes interjúkra is sort kerítettek. A kérdőívek kialakításánál egyéni és

szervezeti szempontokat is szem előtt tartottak, feldolgozási módszere a szervezet

13 http://www.ofi.hu/site/upload/2009/06/Oktatasmenedzsment-Tobben-Szervezetfejlesztes-01.gif

26

tulajdonságait figyelembe véve került kialakításra. Az eredmények a későbbiekben

mind szervezeti, mind vezetői szinten hozzáférhetőek lesznek.

4.3 A VEZETŐI KÉSZSÉGEK FELMÉRÉSE (2008)

4.3.1 CÉLOK

Az értékelés céljának kijelölése minden esetben az első lépés, mert ez fogja

meghatározni a választandó módszereket és az ezekkel szemben támasztott

követelményeket.

A vizsgált projekt esetében a legfőbb cél egy új szemlélet kialakítása a vezetői

csapat körében. A vezetők különböző személyiségéhez, különböző vezetői identitás

is társul, e mellett pedig a személyek készségei és képességei is nagyon eltérőek.

Ezeknek a különbözőségeknek az egységes szintre hozása a feladat, ehhez pedig a

vezetők adottságainak felmérése az első lépés. A teljesítménymérés amellett, hogy

információt nyújt a vállalati szakembereknek döntéseik támogatásához, egyfajta

kommunikációs eszköz is, amely segíti a vállalati célok ismertetését és segíti a

szereplőket a tevékenységek és folyamatok jelentőségének megértésében.

4.3.2 MÓDSZEREK

A 360 fokos értékelés a 90-es években vált ismertté. Az értékelők körét a vezető, a

hierarchia azonos szintjén álló munkatársak, a beosztottak alkotják, egyes esetekben

ezek mellé családtagokat, barátokat és ügyfeleket is bevonhatnak. A különböző

forrásokból és nézőpontokból származó értékelés egy átfogó és objektív képet alkot

a vizsgált személyről. Főként fejlesztési eszközként használatos, mivel elősegíti az

egyén fejlődését az elvárásoknak való megfelelésben, de a teljesítmény-

menedzsment eszközeként is megállja a helyét. Az értékelés történhet név nélkül

vagy névvel ellátva, írásban vagy szóban. Annak érdekében, hogy a résztvevők

teljes őszinteséggel mondhassanak véleményt, általában anonim módon és a

27

későbbi kiértékelés és feldolgozás miatt írásban zajlik az értékelés. A módszer

bevezetésénél fontos tényező a belső bizalmi légkör megléte és fenntartása.

4.3.3 KÉRDŐÍV

Kialakításra került egy vezetői készség értékelő kérdőív mely megjeleníti a vállalati

szintű fejlesztéseket támogató magatartásokat, amely a későbbiekben informatikai

alapokra helyezve önjáróvá válik.

A vállalat kérésére a kérdőív könnyen értelmezhető, egyszerű nyelvezetű, a

könnyebb kitöltés végett E/1. és E/3. változat is készült. A vizsgált vállalatnál 15

vezetőre vonatkozott a felmérés, mely során 44 értékelő személy bevonásával,

összesen 101 darab kérdőív került kitöltésre. A kérdőív kitöltőinek 1-4 illetve 2-8

közötti skálán kell értékelni az adott állításokat.

A 20 kérdéspárból álló kérdőív, az irányítás, a megvalósítás, a fejlesztés és a

változáskezelés készségcsoportban mér 5-5 vezető készséget.

Irányítás:

Küldetés kommunikálása

Elvárások tisztázása

Ösztönzés és motiváció

Példamutatás

Csapat képviselete

Megvalósítás:

Tervezés és szervezés

Konzultáció a döntésekről

Problémamegoldás

Fair viselkedés

Koncentrálás az eredményekre

Fejlesztés:

Felkészítés és tréning

Feladatok delegálása

Visszajelzés adása

Karriertervezés

Együttműködés támogatása

Változáskezelés:

Fejlesztési lehetőségek keresése

Kockázatvállalás

Mások tájékoztatása

Visszajelzésre reagálás

Változás iránti elkötelezettség elérése

28

4.3.4 FOLYAMAT VÉGLEGESÍTÉSE

360 fokos értékelés résztvevői:

az értékelt személy

az értékelt személy főnöke

az értékelt személy 2 fő a hierarchia azonos szintjén álló munkatársa

az értékelt személy 2 beosztottja (ha van)

Az értékelés egyik torzító tényezője, hogy nem minden vizsgált vezetőnek van

beosztottja, valamint nem minden esetben látnak rá egymás munkájára. Az

értékelést körülbelül 1 év elteltével ajánlott megismételni. Az eredmények

ismertetése a vezetőkkel, első alkalommal egy workshop keretében történik, később

ez történhet e-mailben is.

4.3.5 TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS VÉGREHAJTÁSA

A szervezeten belül párhuzamosan több helyen is folyt a kérdőívek kitöltetése. A

vezetők a konferencia teremben, az vállalat igazgatója a saját irodájában, míg a

beosztottak az üzem több helyszínén töltik ki az értékelő lapot. A kitöltést minden

esetben ellenőrizte egy HR munkatárs vagy az értékelést végző cég egyik

munkatársa.

Ezzel párhuzamosan a cég területén, több helyen folyt a HR munkatársai által

kiválasztott beosztottak megkérdezése. A megkérdezett személyek kiválasztásánál

fontos szempont volt amellett, hogy rálássanak az értékelt személy munkájára, napi

kapcsolatban is legyenek vele. Ezzel a több helyszínen történő párhuzamos

megkérdezéssel és kódrendszer alkalmazásával megőrizhető a válaszadók

anonimitása, elkerülhetők a kellemetlen szituációk, valamint elősegíthető, hogy a

válaszadók őszintén értékeljenek, anélkül, hogy tartaniuk kéne a negatív

29

vélemények esetleges következményeitől. A kódrendszer, mely a jövőben is

felhasználásra kerül, mindig tartalmaz egy fő-számot, egy per-jelet és al-számokat.

A fő-szám az egy vezetőre vonatkoztatott kérdőíveket jelöli, az al-számok pedig

megmutatják, hogy az adott értékelés milyen szintről érkezett, felettes, beosztott

vagy kolléga volt-e az értékelő. Az eredmények workshop keretében kerültek

ismertetésre, ám az értékelés újszerűsége miatt, a szakemberek első alkalommal

személyes interjúkra is sort kerítettek.

4.3.6 EREDMÉNYEK

Az önértékelések során a nők és az idősebb vezetők szerényebben értékelik

magukat, alulértékelik teljesítményüket. A 6 főnél tapasztalható, hogy saját magát

jelentősen alulértékeli, míg önmaga felülértékelése, csupán 3 személynél jelent

meg. A leginkább problémás területnek a változáskezelés bizonyult. Ez minden

vezető esetén megjelenik vagy az önértékelésben vagy a mások által végzett

értékelésben. Az értékelések során a leginkább gondot jelentő, fejlesztendő területek

a következők:

Változáskezelés:

A változás iránti elkötelezettség elérése

Visszajelzésre való reagálás

Mások tájékoztatása

Megvalósítás:

Koncentrálás az eredményekre

Konzultáció a döntésekről

Fejlesztés:

Felkészítés és tréning

Irányítás:

Ösztönzés és motiváció

A 4 kérdéscsoport összesített adatainak teljes átlaga tartalmazza az önértékelés, a

kollégák, a beosztott, valamint a felettes által adott értékeket. Mint azt a

30

mellékletben található kérdőív is mutatja 1-4-ig értékeltek a kitöltők, viszont az

elemzésnél 2-8-as skála is előkerül, hiszen egy-egy kompetenciát két kérdés (A,B

pár) fed le, ezért van minden kérdéscsoportban 10 kérdés, 5 kompetencia. Ha

megvizsgáljuk a különböző értékelő csoportok véleményét, megállapítható, hogy

minden területen a kollégák értékelése bizonyult a legalacsonyabbnak.

10. ábra A kérdéscsoportok önértékelés, beosztott-, kollega-, felettes értékelésének átlaga14

A kollégák véleményével ellentétben a beosztottak meglehetősen jó véleménnyel

vannak feletteseikről, bíznak bennük, ami mindenképpen pozitívumnak tekinthető,

ám a jövőben ezt a bizalmat fenn is kell tartani.

A változáskezelés kérdéscsoportban a legalacsonyabb értékeket a mások

tájékoztatása és a visszajelzésre való reagálás kapta. Az irányítás kérdéscsoportban

az ösztönzés és motiváció kapta a legalacsonyabb értékelés. Ez összefüggésbe

hozható az előbb említett mások tájékoztatása és a visszajelzésre való reagálás

kérdéspárokkal. Törekedni kell ezeknek a területeknek a fejlesztésére, mivel az

alkalmazottak munkavégzésében jelentős szerepet tölt be, hogy el tudják helyezni

magukat a vállalati folyamatokban, valamint lássák tevékenységük jelentőségét a

14 Vállalati anyag: „Az innovatív szervezeti kultúra kialakítása” (2008), 35. oldal

2,7

2,8

2,9

3

3,1

3,2

3,3

3,4

3,5

3,6

3,7

IRÁNYÍT

ÁS

MEGVALÓ

SÍT

ÁS

FEJL

ESZTÉ

S

VÁLT

OZÁ

SKEZ

ELÉ

S

Önértékelés átlaga

Beosztott értékelés átlaga

Kollega értékelésének átlaga

Felettes értékelésének átlaga

31

vállalati célok megvalósítása során. Az irányításon belül a példamutatás kapta a

legmagasabb értéket, ám ez önmagában nem elegendő, ha nincs mellette megfelelő

motiváció. A négy kérdéscsoport közül összességében a megvalósítás kapta a

legalacsonyabb pontokat. Az adatokból megállapítható, hogy az eredményekre való

koncentrálás mindenképpen fejlesztésre szorul, ez volt az egész értékelés

legalacsonyabb eredménye is. A kérdéscsoport másik négy eleme közel azonos

értéket mutat. A fejlesztés kérdéscsoport kérdéspárjainak átlagáról elmondható,

hogy a felkészítés és tréning kapta a legalacsonyabb, míg az együttműködés

támogatása kapta a legmagasabb pontszámokat. Erre a kérdéscsoportra érdemes

nagyobb figyelmet fordítani, mivel manapság csak úgy lehet lépést tartani a

versenytársakkal, ha figyelemmel kísérjük az újdonságokat és fejlesztésre

törekszünk.

4.4 A KERESKEDŐI KÉSZSÉGEK FELMÉRÉSE (2009)

A 2008-ban elkezdődött vezetői teljesítményértékelési rendszer folyatatásaként,

2009-ben a kereskedők kerültek a vizsgálat középpontjába.

4.4.1 CÉLOK

A projekt elsődleges célja a teljesítményértékelési rendszer bővítése, a kereskedők

értékelése. A vállalati szervezetfejlesztés egyik fontos eleme, egy új, más

szemléletű kereskedői csapat kialakítása. Az egyes emberek kereskedői identitása,

valamint képességeik és készségeik eltérőek. Ezeknek a különbözőségeknek az

egységes szintre hozása a projekt feladata. Ehhez első lépésben a kereskedői csapat

tagjainak képesség felmérésére volt szükség.

4.4.2 MÓDSZEREK

Az értékelés - az előző évhez hasonlóan - 360 fokos értékeléssel történt, mivel a

rendszer továbbfejlesztése, bővítése zajlott.

32

4.4.3 KÉRDŐÍV

Az értékelés 360 fokos, így alap esetben az értékelt kereskedő, a felettese, 2

beosztottja és 2 kollégája tölti ki a kérdőívet. Mivel a kereskedőknél nem

mindenkinek volt beosztottja, rugalmasan kellett kezelni a helyzetet, és a

beosztottak helyett más értékelőket kellett választani. A vállalati HR segítségével az

értékelők köre a következő képen alakult: az értékelt személy (önértékelés), a

felettese, 1 kollégája, 2 fő a termelésről valamint 1 fő a logisztikáról. A felmérés

során 14 személyre vonatkozott az értékelés, így összesen 84 darab kérdőív került

kitöltésre.

A 20 kérdéspárból álló kérdőív a megvalósítás, a változáskezelés, a személyiség és

a tárgyalástechnika kérdéscsoportokban mér 5-5 kereskedői készséget. A felmérés

során az előző évi vezető értékeléshez képest struktúrájában hasonló, de tartalmában

eltérő kérdőívek kerültek felhasználásra. A megvalósítás és a változáskezelés

készségcsoportok esetén a vizsgált kompetenciák nem változtak, csupán a

kérdéspárok újraértelmezése történt meg, a vizsgált csoportnak megfelelően. A

jövőben ebben a két kérdéscsoportban a vezetők és az értékesítők eredményei

összevethetők lesznek. A kereskedői kompetenciáknak megfelelően az irányítás és

fejlesztés helyére 2 új kérdéscsoport került, a személyiség és a tárgyalástechnika.

Megvalósítás:

Tervezés és szervezés

Konzultáció a döntésekről

Problémamegoldás

Fair viselkedés

Koncentrálás az eredményekre

Változáskezelés:

Fejlesztési lehetőségek keresése

Kockázatvállalás

Mások tájékoztatása

Visszajelzésre reagálás

Változás iránti elkötelezettség

elérése

33

Személyiség:

Motiváció

Kapcsolatteremtés

Kitartás

Alkalmazkodóképesség

Kezdeményezőképesség

Tárgyalástechnika:

Kritikatűrés

Figyelmesség

Érvelés, meggyőzés

Rugalmasság

Áttekintőképesség

4.4.4 FOLYAMAT VÉGLEGESÍTÉSE

Jelen helyzetben a gyakorlat úgy kívánta, hogy az értékelést végzők körét

rugalmasan kezeljék a szakemberek, mivel az értékesítési területen dolgozók esetén

nem minden esetben van az értékelt személynek beosztottja, így a HR segítségével

az értékelők köre át lett szervezve.

A 360 fokos értékelés résztvevői:

az értékelt kereskedő

a kereskedő felettese

1 azonos hierarchiai szinten álló kolléga

2 fő a termelésről

7 esetben a főművezető

7 esetben a művezető

12 esetben a műszakvezető

2 esetben a csoportvezető

1 fő a logisztikáról

12 esetben az előkészítő

2 esetben a raktáros

Az értékelést körülbelül évente érdemes megismételni. A felmérés most is anonim

módon történt. A mért kereskedők számára az eredmények workshop keretében

kerültek ismertetése, a későbbiekben ez történhet e-mailben is.

34

4.4.5 ÉRTÉKELÉS VÉGREHAJTÁSA

Az előző évhez képest a kérdőíves megkérdezés lebonyolításában változás történt.

Az értékelés lebonyolítást a HR szakemberei végezték, miután elkészült a közös

munka eredményeként a kérdőív az értékesítők számára, és minden lényeges

kérdésben konzultáltak a lekérdezést illetően a kutatás-fejlesztő céggel. Ez egy

fontos lépés volt a vállalat számára, hiszen az a cél, hogy a későbbiekben a HR

munkatársai teljesen önállóan végezzenek teljesítményértékelést különböző

felmérések formájában, és 2009-ben lehetőséget kaptak arra, hogy az előző évben

megszerzett tapasztalataikat kamatoztassák. A kérdőívek kitöltetése után, azok

átadásra kerültek a külső cég munkatársának rögzítésre, feldolgozásra, értékelésre.

4.4.6 EREDMÉNYEK

11. ábra Kérdéscsoportok teljes átlaga15

15 Vállalati anyag: „Egyedi teljesítményértékelési rendszer továbbfejlesztése a kereskedő csapatra – belső

ügyfél szemlélet kialakítása” (2009), 18. oldal - alapján

3,1

3,15

3,2

3,25

3,3

3,35

3,4

3,45

Megvalósítás Irányítás Személyiség Tárgyalás-technika

Összességében

Önértékelés átlaga

Teljes átlag

Mások megítélésének átlaga

35

A diagramról leolvasható, hogy a 4 vizsgált kérdéscsoport közül, 3 esetében a

kereskedők felülértékelték önmagukat az értékelésben résztvevő többi személy

véleményéhez képest. A mások általi megítélés egyedül a személyiség esetén volt

alacsonyabb a saját véleménynél. Összességében, ha mások megítélését tartjuk

szem előtt, a legmagasabb pontszámot a megvalósítás, míg legalacsonyabb

pontszámot a tárgyalástechnika készségcsoport kapta. A megvalósítás

kérdéscsoport esetén a kérdéspárok között viszonylag nagy eltérések

tapasztalhatóak, ám kiemelkedően jó értékelést kapott a fair viselkedés, ami jó

alapot adhat egy kereskedői csapat kialakításához. A legalacsonyabb pontszámot a

probléma-megoldás és a tervezés, szervezés kapta. Mindkét készség nagyfokú

önállóságot igényelne, így az alacsony értékek miatt, ennek hiánya feltételezhető. A

változáskezelés kérdéscsoportban a visszajelzésre történő reagálás kapta a

legmagasabb pontszámot, míg a legalacsonyabb értéket a mások tájékoztatása

kérdéspár kapta. Ennek és a megvalósítás kérdéscsoportban a konzultáció a

döntésekről kérdéspár viszonylag magas értékének nagyfokú eltérése arra enged

következtetni, hogy bár az értékelt egyének kikérik mások véleményét, ez csak

rutinszerű és nem tartalmaz valódi érdeklődést. A személyiség kérdéscsoportban a

kapcsolat-teremtés és a kitartás kérdéspárok kapták a legmagasabb pontszámokat,

mindkét személyiségjegy kiemelkedően fontos a kereskedői tevékenységben. A

kérdéscsoport legalacsonyabb pontszámát viszont a kezdeményező készség

kérdéspár érte el. A tárgyalástechnika vizsgálatakor megállapítható, hogy a

kereskedő csapat tagjainak meggyőző képessége kimagasló, csak úgy, mint a

kritikatűrésük. A kérdéscsoport másik három kérdéspárja közel azonos értékelést

kapott, a legalacsonyabb ezek közül az áttekintő-képesség pontszáma.

4.5 VEZETŐI KONFLIKTUSKEZELÉS (2010, FOLYAMATBAN)

A 2007-ben elkezdődött szervezetfejlesztési projekt keretében, 2010-ben a vezetői

konfliktuskezelés a vizsgálat tárgya. A kérdőív célja az egyéni viselkedés vizsgálata

konfliktushelyzetekben.

36

4.5.1 KÉRDŐÍV

Az előző évekhez hasonlóan a kérdőívek speciálisan a vállalati igényeknek

megfelelően kerültek kialakításra, könnyen értelmezhető, egyszerű nyelvezetű, a

könnyebb kitöltés végett E/1. és E/3. változat is készült. A kérdőív 30 kérdéspárból

állt. Minden kérdéspár 2 állítást tartalmazott, amelyek egy szituációra történő

lehetséges reakciókat írták le. A két állítás közül mindig a vizsgált személyre

jellemzőbbet kellett választani. A kitöltött kérdőívek megjelölt állításait a kutatás-

fejlesztő cég munkatársai átvezetik az értékelő lapra, összesítéseket végeznek és

elkészítik az elemzéseket, melyek során kiderül, hogy a vizsgált vezető inkább

együttműködő vagy önérvényesítő típus és az öt konfliktuskezelési mód közül

melyik dominál viselkedésében konfliktushelyzetekben. A vizsgált vállalatnál 15

vezetőre vonatkozott az felmérés, mely során 38 értékelő személy bevonásával

összesen 90 darab kérdőív került kitöltésre. Az értékelő személyek ebben az esetben

is megőrizték anonimitásukat.

A 360 fokos értékelés során az értékelt személyen kívül, a felettese, 2 beosztottja, és

2 kollégája tölti ki a kérdőívet. Ebben az esetben ettől eltértek az értékelést

lebonyolító szakemberek, hiszen jelen esetben a külső értékelők között nem tettek

különbséget, csupán a saját és a mások véleményének átlagát hasonlították össze.

Ebből adódóan, az értékelők körével szemben támasztott kritérium csupán annyi

volt, hogy minden értékelt vezető esetében rendelkezésre álljon 1 önértékelés,

valamint 5 darab mások által kitöltött kérdőív.

4.5.2 ÉRTÉKELÉS

Fontos megjegyezni, hogy egy konfliktuskezelési kérdőív kitöltése során soha nincs

kifejezetten jó vagy rossz válasz. Minden szituációban minden konfliktuskezelési

mód helytálló, csak más következményekkel jár. Mindenki képes mind az öt

konfliktuskezelési mód használatára (versengő, elkerülő, alkalmazkodó,

kompromisszum kész, együttműködő), senkit sem jellemez egy állandó, merev

37

konfliktuskezelési stílus. Ugyanakkor minden egyénnek van egy-egy rá jellemző

módszere, amely származhat az egyén temperamentumából vagy esetleg gyakorlati

megfontoltságból is.

A követezőkben egy vezető példáján keresztül mutatom be a konfliktuskezelés

értékelését. Ebben az esetben is az anonimitást és a személyes jogokat a már

korábban is említett kódrendszer védi.

12. ábra A 4-es kód értékelései16

A fenti ábra azt mutatja, hogy a vizsgált személyre kevésbé jellemző az

önérvényesítés, mint előző kollégáira. Mindkét értékelés során az elkerülő mód a

hangsúlyos. Míg az önértékelésnél az alkalmazkodás a másik fő viselkedési

jellemző, addig a „mások” értékelésénél a problémamegoldás jelenik meg, így ezek

alapján kiemelhető az együttműködésre való hajlandóság.

Az egyes vezetők személyes értékelése mellett elkészült néhány szűrés,

összehasonlítás is, erre példa e mellékletben található. (10. számú melléklet)

16 Vállalati anyag: „Vezetőfejlesztés - Konfliktuskezelés” (2010), 46. oldal

38

5. ÖSSZEFOGLALÁS

Egy jól működő szervezet létrehozásához elengedhetetlen a munkaerő hatékony

felhasználása. Fontos, hogy a cég és az alkalmazottak céljai megegyezzenek, mivel

csak így tudnak eredményesen együtt dolgozni. A célok összehangolásához egy

teljesítményértékelő rendszer bevezetése kulcsfontosságú. A teljesítmény szakszerű

mérése lehetővé teszi a megfelelő motivációs eszközök alkalmazását. A

teljesítményértékelés történhet formális vagy informális értékelés formájában. Az

informális értékelés minden szervezetnél jelen van. A dicséret, a jutalmazás, a

szidás vagy a büntetés a mindennapok része. Ezzel szemben a formális értékelés

komoly előkészítést igényel. Bevezetésével a teljesítmény javulása, a motiváció

fokozódása és elégedettség érhető el. A teljesítményértékelő rendszer segít a

szükséges képzések és fejlesztések meghatározásában, valamint a bérezési és

jutalmazási rendszer alapja is lehet.

A rendszer kialakítása nem könnyű feladat. Fontos, hogy tárgyilagos, objektív és

igazságos legyen. Mivel mindenki másképp értelmezi a teljesítmény bizonyos

szintjeit, az értékelést végzőket megfelelően fel kell készíteni későbbi feladatukra.

A sokféle értékelési technika közül a vállalat sajátosságainak megfelelőt kell

választani. Mindegyiknek megvan a maga előnye és hátránya. A jól megválasztott

módszer javítja az értékelt és az értékelő motivációját, teljesítményét, valamint segít

a munkavállaló fejlődésében és a kitűzött célok elérésében. A teljesítményértékelés

nem ér véget a teljesítmény mérésével, mivel a kapott eredményeket az értékelt

személlyel tudatni kell, ez pedig egy teljesítményértékelő beszélgetés keretén belül

valósulhat meg a legjobban. Fontos, hogy az értékelt személy is tisztában legyen

vele, hogy az értékelés nem ellene, hanem érte történik. Magyarországon még

nagyon sok vállalatnál, sok esetben állami cégeknél is, az értékelést nem

szakemberek és nem szakszerűen végzik, majd a kapott eredményeket a vezetők

nem rendeltetésszerűen használják fel.

39

Napjainkban a munkavállalók félnek a teljesítményértékeléstől, mivel azt a

későbbiekben a cég ellenük használja fel. Egy jó teljesítményértékelő rendszer egy

vállalat sikeres működéséhez elengedhetetlen, egy rosszul megtervezett rendszer

azonban nem csak, hogy nem éri el a várt hatást, de még ronthat is a munkavállalók

teljesítményén és súlyosbíthatja a már meglévő problémákat.

Manapság a versenyképesség fenntartása és növelése érdekében a cél egy

eredményesebb és hatékonyabban működő szervezet létrehozása. Ennek egyik kulcs

eleme a teljesítményértékelési rendszer kialakítása. Mivel a vizsgálatom

középpontjában álló vállalatnak még nem volt tapasztalata ilyen irányú fejlesztések

terén, egy külső, kutatás-fejlesztő céget kért fel a teljesítményértékelési rendszer

bevezetésére. Az együttműködés egy 3 éves megállapodás keretein belül valósult

meg. Mindhárom év során más-más terület értékelése történt meg. 2008-ban egy

vezetői diagnosztizáló módszer került kialakításra, 2009-ben a kereskedői

kompetenciákat értékelték, 2010-ben pedig a vezetők konfliktuskezelése a vizsgálat

tárgya melynek kiértékelése, még a napokban is zajlik.

A dolgozat készítése közben örömmel tapasztaltam, hogy a vizsgált vállalat a

teljesítményértékelést nem a munkavállalók ellen, hanem értük végzi. A három éves

projekt során végig az együttműködésre, az értékelt személyek hiányosságainak

feltárására és azok kijavítására törekedtek.

Az értékelés minden esetben 360 fokos értékeléssel történt, ám szükségszerűen ezt a

szakemberek midig az adott szituációhoz igazították. 2008-ban az értékelők körét

kellett rugalmasan kezelni, mivel nem minden értékelt személynek volt beosztottja,

a vállalat HR munkatársának kellett a hiányzó beosztott helyett egy másik értékelő

személyt kijelölni, úgy hogy a lehető legkisebb mértékben torzuljon emiatt az

értékelés eredménye.

40

2009-ben ugyancsak az értékelők körét kellett újragondolni. Ebben az esetben is a

beosztottak hiánya okozta a problémát, itt azonban nem csak 1-1 esetben okozott ez

gondot, hanem az egész értékelést át kellett alakítani: minden esetben a 2 beosztott,

2 kolléga helyett 1 kolléga, a termelésről 2 fő, a logisztikáról pedig 1 fő töltötte ki a

kérdőívet.

2010-ben a probléma sem szűnt meg. A vezetői konfliktuskezelés során a lehető

legrugalmasabban kellett kezelni a válaszadók körét. Ez nem befolyásolta az

eredményeket, hiszen az értékelésnél a saját és a másik 5 fő értékelésének átlaga

volt mérvadó, így az 1 felettes, 2 kolléga, 2 beosztott helyett már csak az 5 fő

megléte volt kritérium. (Természetesen a HR munkatársai, minden esetben szem

előtt tartották, hogy az értékelők körét minden esetben úgy alakítsák ki, hogy reális,

használható eredmények szülessenek.)

A kérdőívek a vállalat igényeinek figyelembevételével kerültek kialakításra. Fontos

szempont volt, hogy a kérdőívek nyelvezete egyszerű legyen, könnyen

értelmezhető. Mivel a vállalatnál dolgozó személyek képzettségi szintje nagyon

eltérő (a fizikai dolgozók sok esetben érettségivel sem rendelkeznek), 2 fajta

kérdőív került kialakításra. Az egyik változat E/1., a másik pedig E/3. személyben

lett megfogalmazva, valamint bizonyos szavak kicserélésre is kerültek, ezzel is

segítve az egyszerűbb és gyorsabb megértést a hétköznapi emberek számára.

Pozitívumnak találtam, hogy bár mindhárom évben különböző területeket értékeltek

a szakemberek, a szükséges változtatások ellenére is végig megmaradt a 360 fokos

értékelés lényege. A kutatás-fejlesztő cég munkatársai a HR szakemberekkel

együttműködve, minden szituációban megtalálták az ideális értékelői kört, így

biztosítva az értékelés végeredményének valódiságát. Az felmérések

eredményeinek összehasonlíthatóságára való törekvés lényeges szempont volt,

melyet a 2008 és 2009 évi értékelés esetében a közös kérdéscsoporttal oldottak meg

a szakemberek. Az eredmények vizuális megjelenítése (ábrák, diagramok) minden

41

esetben előnyösek, mert segítik az egyszerű megértést, és minden értékelt számára

egyértelmű a teljesítménye. Az újszerűségből adódó személyes értékelő

beszélgetéseket ideális megoldásnak találtam, így megőrizhető vagy akár

fejleszthető az értékelt személy vállalat iránti bizalma.

Az egész folyamat talán legpozitívabb eleme, hogy a vállalat HR szakemberei az

évek során pontos útmutatást kaptak a teljesítményértékelés végrehajtásához, és a

projekt végén egy jól használható, jól adaptálható, informatikai alapokkal is

rendelkező teljesítményértékelési rendszer áll a vállalati szakemberek

rendelkezésére.

A projekt talán nem egyetlen, de véleményem szerint legfontosabb hiányossága a

vezetők konfliktuskezelésének felmérésében keresendő. 2010. évi értékelés nem

illeszkedik az előző években kialakított rendszerbe, feldolgozási módja eltér az

előzőektől, valamint szoftveres támogatása nem biztosított. Ennek jövőbeni

pótlását, a vállalat egyik fontos feladatának tartom.

Fontos megemlíteni, hogy a három éves keretszerződés lejártával nem csak a

vállalat, hanem a projektet végző cég is kap visszajelzést egy objektív külső

szemlélőtől.

42

6. IRODALOMJEGYZÉK

Bakacsi – Bokor – Császár – Gelei – Takács – Kováts: Stratégiai emberi erőforrás

menedzsment, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 2000.

Bácsi Katalin − Szőtsné Kovács Klaudia – Takács Sándor − Toárniczky Andrea:

Emberi erőforrás menedzsment, Leadership és versenyképesség, 39. sz.

műhelytanulmány, Budapest, 2006.

Bokor Attila – Szőts – Kováts Klaudia – Csillag Sára – Bácsi Katalin – Szilas

Roland: Emberi Erőforrás Menedzsment, Aula Kiadó, Budapest, Bologna

Tankönyvsorozat, 2007.

Dr. Gyökér Irén: Emberi erőforrás menedzsment, oktatási segédanyag, Budapest,

2005.

Dr. Vekerdy Ida – Emberi erőforrás gazdálkodás I./II., SZIE-GTK – Humán

Erőforrás Menedzser szak, jegyzet, Gödöllő, 2005.

Farkas Ferenc – Poór József – Karoliny Mártonné: Személyzeti/emberi erőforrás

menedzsment kézikönyv, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1997.

Pataki Csilla – Dr. Szakács Gábor – Bokodi Márta: RTF – Rendészeti Vezetőképző,

Továbbképző és Kutatóintézet, a Belügyminisztérium Országos

Katasztrófavédelmi Főigazgatóságának Teljesítményértékelési és

karriertámogatási kézikönyve, Budapest, 2002.

Szénási Enikő: Teljesítményértékelési rendszerek felépítése, működtetése, jegyzet,

Szeged,

Tóthné Sikora Gizella: Humán Erőforrások Gazdaságtana, Bíbor kiadó,

Miskolc, 2000.

Tóthné Sikora Gizella: Munkaerőpiaci ismeretek, ME-GTK - Humán erőforrás

tanszék, oktatási segédlet, Miskolc, 2002.

43

INTERNETES FORRÁSOK:

http://www.edok.lib.uni-corvinus.hu

http://www.ehrf.org

http://www.fn.hu

http://www.foiskola.mike99.hu

http://www.hrportal.hu

http://www.hu.wikipedia.org

http://www.juris.u-szeged.hu

http://www.karrierklub.hu

http://www.mba.bme.hu

http://www.shrm.org

http://www.uti.bme.hu

http://www.vezetoitudas.hu

http://www.zeus.bke.hu

http://www.ofi.hu

44

Vállalati anyagok

„Egyedi teljesítményértékelési rendszer kidolgozása és bevezetése az innovatív

szervezeti kultúra kialakításáért” (2008)

„Az innovatív szervezeti kultúra kialakítása” (2008)

„Egyedi teljesítményértékelési rendszer továbbfejlesztése a kereskedő csapatra –

belső ügyfél szemlélet kialakítása” (2009)

„Vezetőfejlesztés - Konfliktuskezelés” (2010)

45

7. MELLÉKLETEK

Kritériumok a teljesítményértékelési technikák kiválasztásához 1.sz. melléklet

Ki értékeljen? Érvek és ellenérvek 2.sz. melléklet

Visszajelzés, visszacsatolás – interjúk fajtái 3.sz. melléklet

Vezető készségek kérdőív (megvalósítás kérdéscsoport) 4.sz. melléklet

Példa a vezető készségek kérdőív (megvalósítás kérdéscsoport) értékelésére

5.sz. melléklet

Értékesítési tevékenységet végző munkatársak teljesítményértékelés kérdőív

(megvalósítás kérdéscsoport) 6.sz. melléklet

Példa az értékesítési tevékenységet végző munkatársak teljesítményértékelés

kérdőív (megvalósítás kérdéscsoport) érékelésére 7.sz. melléklet

Konfliktus kezelés értékelésére irányuló kérdőív (részlet) 8.sz. melléklet

Konfliktus kezelés értékelésére irányuló kérdőív értékelőlapja (részlet)

9.sz. melléklet

Értékesítők, üzemvezetők és az egyik csoportba sem sorolt vezetők értékeléseinek

összehasonlítása 10.sz. melléklet

46

1.sz. melléklet

Kritériumok a teljesítményértékelési technikák kiválasztásához17

17 Farkas Ferenc – Poór József – Karoliny Mártonné: Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment kézikönyv,

Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1997., 250. oldal

47

2.sz. melléklet

Ki értékeljen? Érvek és ellenérvek18

Értékelő Jó, mert… Nem jó, mert…

Közvetlen felettes

Legteljesebb kép birtokosa

(elvárások, célok, teljesítmény)

saját eredménye is ezen múlik.

Pozícióféltés, politikai harc A

munka jellege/iparág miatt nem

látja a munkavégzést.

Önértékelés

Mozgatórugók, motivációk

objektivitás hiánya, aktív részese

a folyamatnak.

Objektivitás hiánya.

Azonos szintű

munkatársak

Feladat legalaposabb ismerete,

ők látják munka közben.

Rivalizálás, személyes

kapcsolatok, csoportösszetartás.

Beosztottak

Vezetési stílusról más honnan

nem beszerezhető információ.

Nyitottság a fejlesztő

javaslatokra.

Anonimitás. Munkavállalói

elégedettség rövid távú

hajszolása.

Ügyfelek és vevők,

külső értékelők

Információ és piaci visszajelzés

egyben.

Költséges, nem mindig konkrét.

Értékelő bizottság Sokoldalú, objektív. Idő és erőforrás igény.

18 http://zeus.bke.hu/oktatas/alapszak/eem/files/EEM_4_Telj_mgmt.pdf

48

3.sz. melléklet

Visszajelzés, visszacsatolás – interjúk fajtái19

Elfogadtató interjú

(tell and sell)

Figyelemfelhívó

interjú

(tell and listen)

Problémamegoldó

interjú

(problem solving)

Helyzet

Az értékelő tisztán

látja a

munkavállaló

teljesítményét,

változtatandó

területeket,

ahol a teljesítés

elmarad az

elvárásoktól.

Az értékelő

nagyjából látja

az erős és gyenge

pontokat, de

fontosak neki

az értékelt

vélemény,

ellenvetései, érzései.

Az értékelő

nagyjából látja az

erős

és gyenge pontokat,

és közös

megoldást keres.

Vezetői szándék

Rábeszélni az

értékeltet a

szükséges

változtatásokra,

biztosítva számára a

megfelelő

motivációt és

támogató hátteret.

Konfliktusok

feltárása,

negatív érzések

kezelése.

Közösen feltárt

problémák,

nehézségek,

elégedetlenség

gyökerét

megkeresve, az

érzéseken túllépve a

fejlesztési

szükségletekre,

igényekre

koncentrálni.

Vezetői készség

meggyőzési és a

motiválási készség

odafigyelés, a másik

érzéseinek

elfogadása pozitív

visszajelzés

odafigyelés, a másik

érzéseinek

elfogadása pozitív

visszajelzés,

támogató, coach

szerep

19 http://zeus.bke.hu/oktatas/alapszak/eem/files/EEM_4_Telj_mgmt.pdf

49

4.sz. melléklet

VEZETŐI KÉSZSÉGEK KÉRDŐÍV A VÁLLALAT vezetésfejlesztési programjának keretében kérjük, értékelje ÖNMAGÁT

az alábbi kérdőív segítségével! Kérjük, 1-4-ig terjedő skálán értékeljen! Fontos, hogy

minden állítást értékeljen (összesen 40db)!

1. Soha Értékelt személy kódja:

2. Ritkán

3. Gyakran

4. Mindig

MEGVALÓSÍTÁS

6A Alaposan végiggondolt terveket alkotok és kommunikálok.

6B Gondoskodom a tervek megvalósításához szükséges erőforrások,

rendszerek és folyamatok elérhetőségéről.

7A Fontos döntések előtt kikérem mások véleményét.

7B Tiszteletben tartom csapatom tagjainak nézeteit, és nyitott vagyok

más véleményekre is.

8A Igyekszem megbizonyosodni, hogy a felmerülő problémát jól

ismertük-e fel, és hogy értjük mibenlétét.

8B Számos megoldást tudok javasolni, mérlegelem a várható

eredményeket és megteszem a megfelelő lépéseket.

9A Ugyanazokat a szabályokat tartom érvényesnek magamra, mint a

csapatom minden tagjára.

9B Képes vagyok elismerni, ha méltánytalanság történt és

gondoskodom a megfelelő jóvátételről.

10A Világos és praktikus mérési rendszereket hozok létre, melyek segítik

a többieket a teljesítményük és összeredményeik javításában.

10B Rendszeresen lehetőségeket teremtek arra, hogy értékeljem a

csapatom fejlődését, és figyelemmel kísérjem az eredményeket.

50

VEZETŐI KÉSZSÉGEK KÉRDŐÍV

A VÁLLALAT vezetésfejlesztési programjának keretében kérjük, értékelje A VIZSGÁLT

VEZETŐT az alábbi kérdőív segítségével! Kérjük, 1-4-ig terjedő skálán értékeljen!

Fontos, hogy minden állítást értékeljen (összesen 40db)!

1. Soha Értékelt személy kódja:

2. Ritkán

3. Gyakran

4. Mindig

MEGVALÓSÍTÁS

6A Alaposan végiggondolt terveket alkot és kommunikál.

6B Gondoskodik a tervek megvalósításához szükséges erőforrások,

rendszerek és folyamatok elérhetőségéről.

7A Fontos döntések előtt kikéri mások véleményét.

7B Tiszteletben tartja a csapat tagjainak nézeteit, és nyitott más

véleményekre is.

8A Igyekszik megbizonyosodni, hogy a felmerülő problémát jól

ismertük-e fel, és hogy értjük mibenlétét.

8B Számos megoldást tud javasolni, mérlegeli a várható eredményeket

és megteszi a megfelelő lépéseket.

9A Ugyanazokat a szabályokat tartja érvényesnek magára, mint a csapat

minden tagjára.

9B Képes elismerni, ha méltánytalanság történt és gondoskodik a

megfelelő jóvátételről.

10A Világos és praktikus mérési rendszereket hoz létre, melyek segítik a

többieket a teljesítményük és összeredményeik javításában.

10B Rendszeresen lehetőségeket teremt arra, hogy értékelje a csapat

fejlődését, és figyelemmel kísérje az eredményeket.

51

5.sz.melléklet

Sorszám Kérdés/állítás Pontérték

MEGVALÓSÍTÁS Önérté

kelés

Mások

megítél

ése

Összege

zve Szórás

6A Alaposan végiggondolt terveket alkot és

kommunikál. 3,000 3,400 3,333 0,516

6B

Gondoskodik a tervek megvalósításához

szükséges erőforrások, rendszerek és

folyamatok elérhetőségéről.

3,000 3,400 3,333 0,516

7A Fontos döntések előtt kikéri mások

véleményét. 4,000 3,200 3,333 0,816

7B Tiszteletben tartja a csapat tagjainak

nézeteit, és nyitott más véleményekre is. 3,000 3,000 3,000 0,632

8A

Igyekszik megbizonyosodni, hogy a

felmerülő problémát jól ismertük-e fel, és

hogy értjük mibenlétét.

4,000 3,200 3,333 0,516

8B

Számos megoldást tud javasolni,

mérlegeli a várható eredményeket és

megteszi a megfelelő lépéseket.

3,000 3,000 3,000 0,000

9A

Ugyanazokat a szabályokat tartja

érvényesnek magára, mint a csapat

minden tagjára.

3,000 3,600 3,500 0,548

9B

Képes elismerni, ha méltánytalanság

történt és gondoskodik a megfelelő

jóvátételről.

3,000 3,400 3,333 0,516

10A

Világos és praktikus mérési rendszereket

hoz létre, melyek segítik a többieket a

teljesítményük és összeredményeik

javításában.

2,000 2,800 2,667 1,033

10B

Rendszeresen lehetőségeket teremt arra,

hogy értékelje a csapat fejlődését, és

figyelemmel kísérje az eredményeket.

2,000 3,000 2,833 0,753

Átlag 3,000 3,200 3,167 0,367

52

6,6

6,3 6,33

6,83

5,5

5

5,5

6

6,5

7

7,5

8

Megvalósítás

Tervezés és szervezés

Konzultáció a

döntésekről

Probléma-megoldás

Fair viselkedés

Koncentrálás az

eredményekre

Megvalósítás

Tervezés és

szervezés

Konzultáció a

döntésekről

Probléma-

megoldás

Fair

viselkedés

Koncentrálás az

eredményekre

6,6 6,3 6,33 6,83 5,5

53

6.sz. melléklet

TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉSI KÉRDŐÍV Értékesítési tevékenységet végző munkatársak számára

A VÁLLALAT teljesítményértékelési rendszer továbbfejlesztése című programjának

keretében kérjük, értékelje ÖNMAGÁT az alábbi kérdőív segítségével! Kérjük, 1-4-ig

terjedő skálán értékeljen! Fontos, hogy minden állítást értékeljen (összesen 40db)!

1. Soha Értékelt személy kódja:

2. Ritkán

3. Gyakran

4. Mindig

MEGVALÓSÍTÁS

1A Megvalósítandó céljaimat alaposan átgondolva készítek terveket, majd

azokat kommunikálom.

1B Felmérem és gondoskodom a tervek megvalósításához szükséges

erőforrások elérhetőségéről, meglétéről.

2A Fontos döntések előtt tájékozódom és kikérem munkatársaim véleményét.

2B Tiszteletben tartom mások nézeteit, és nyitott vagyok más javaslatokra,

véleményekre is.

3A Igyekszem megbizonyosodni, hogy a felmerülő problémákat jól

ismertem-e fel, és hogy értem azok mibenlétét.

3B Megoldási alternatívákat készítek, mérlegelem azok várható eredményeit,

és csak azután teszem meg a következő lépéseket.

4A Betartom a szakmai mozgásteret biztosító szabályokat, elutasítom az

érvényesülésnek a jogosulatlan előnyszerzéssel történő elérését.

4B Munkavégzésnél kerülöm a cégemhez méltatlan és a bizonytalan

megoldások alkalmazását.

5A

Teljesítményemet, munkám eredményességét folyamatos önértékeléssel,

önismereteim fejlesztésével is kontrollálom, hibáimat elismerem,

helyesbítésükre nagy hangsúlyt fektetek.

5B Személyes fejlődésem rendszeres értékelése motivál, a kihívásokkal és a

folyamatosan megmérettetéssel járó terhelést jól viselem.

54

TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉSI KÉRDŐÍV Értékesítési tevékenységet végző munkatársak számára

A VÁLLALAT teljesítményértékelési rendszer továbbfejlesztése című programjának

keretében kérjük, értékelje a VIZSGÁLT MUNKATÁRSÁT az alábbi kérdőív

segítségével! Kérjük, 1-4-ig terjedő skálán értékeljen! Fontos, hogy minden állítást

értékeljen (összesen 40db)!

1. Soha Értékelt személy kódja:

2. Ritkán

3. Gyakran

4. Mindig

MEGVALÓSÍTÁS

1A Megvalósítandó céljait alaposan átgondolva készít terveket, majd azokat

kommunikálja.

1B Felméri és gondoskodik a tervek megvalósításához szükséges

erőforrások elérhetőségéről, meglétéről.

2A Fontos döntések előtt tájékozódik és kikéri munkatársai véleményét.

2B Tiszteletben tartja mások nézeteit, és nyitott más javaslatokra,

véleményekre is.

3A Igyekszik megbizonyosodni, hogy a felmerülő problémákat jól ismerte-e

fel, és hogy érti azok mibenlétét.

3B Megoldási alternatívákat készít, mérlegeli azok várható eredményeit, és

csak azután teszi meg a következő lépéseket.

4A Betartja a szakmai mozgásteret biztosító szabályokat, elutasítja az

érvényesülésnek a jogosulatlan előnyszerzéssel történő elérését.

4B Munkavégzésnél kerüli a céghez méltatlan, és a bizonytalan megoldások

alkalmazását.

5A Teljesítményét, munkája eredményességét folyamatos önértékeléssel,

önismeretei fejlesztésével is kontrollálja, hibáit elismeri, helyesbítésükre

nagy hangsúlyt fektet.

5B Személyes fejlődése rendszeres értékelése motiválja, a kihívásokkal és a

folyamatosan megmérettetéssel járó terhelést jól viseli.

55

7.sz. melléklet

7,0

7,5

6,8

7,8

7,3

4,5

5,0

5,5

6,0

6,5

7,0

7,5

8,0

8,5

Megvalósítás

Tervezés és szervezés

Konzultáció a döntésekről

Probléma- megoldás

Fair viselkedés

Koncentrálás az

eredményekre

Megvalósítás

Tervezés és

szervezés

Konzultáció a

döntésekről

Probléma-

megoldás Fair viselkedés

Koncentrálás az

eredményekre

7,0 7,5 6,8 7,8 7,3

56

8.sz. melléklet

KONFLIKTUSOK KEZELÉSE Értékelt személy kódja:_________

A vállalat vezető fejlesztési programja keretében kérjük, értékelje ÖNMAGÁT az

alábbi kérdőív segítségével! Kérjük, mindegyik párnál karikázza be / húzza alá vagy

az A, vagy a B állítást, azt, amelyik jobban jellemzi saját viselkedését. Előfordulhat,

hogy sem az A, sem a B nem mondható jellemzőnek saját viselkedésére, de akkor is

válassza ki és karikázza be / húzza alá azt, amelyiknek az előfordulása valószínűbb.

1. A Vannak helyzetek, mikor hagyom, hogy másoké legyen a problémamegoldás

felelőssége.

B Ahelyett, hogy olyasmiről tárgyaljunk amiben nem értünk egyet, inkább

azokat a dolgokat igyekszem hangsúlyozni, melyekben mindketten egyetértünk.

2. A Kompromisszumos megoldást próbálok találni.

B Igyekszem mindazzal foglalkozni, ami neki is nekem is fontos.

3. A Általában határozott vagyok céljaim követésében.

B Igyekszem a másik érzéseit kímélni és megóvni a kapcsolatot.

4. A Kompromisszumos megoldást próbálok találni.

B Néha lemondok saját kívánságaimról, engedve a másik kívánságainak.

5. A Állandóan keresem a másik segítségét a megoldás kialakításában.

B Igyekszem megtenni ami a haszontalan feszültségek elkerülése érdekében

szükséges.

57

KONFLIKTUSOK KEZELÉSE Értékelt személy kódja:_________

A vállalat vezető fejlesztési programja keretében kérjük, értékelje a VIZSGÁLT

MUNKATÁRSÁT az alábbi kérdőív segítségével! Kérjük, mindegyik párnál

karikázza be / húzza alá vagy az A, vagy a B állítást, azt, amelyik jobban jellemzi a

vizsgált munkatársa viselkedését. Előfordulhat, hogy sem az A, sem a B nem

mondható jellemzőnek a vizsgált munkatársa viselkedésére, de akkor is válassza ki

és karikázza be / húzza alá azt, amelyiknek az előfordulása valószínűbb.

1. A Vannak helyzetek, mikor hagyja, hogy másoké legyen a problémamegoldás

felelőssége.

B Ahelyett, hogy olyasmiről tárgyalna, amiben nem ért egyet, inkább azokat a

dolgokat igyekszik hangsúlyozni, melyekben mindketten egyetértenek a tárgyaló

partnerével.

2. A Kompromisszumos megoldást próbál találni.

B Igyekszik mindazzal foglalkozni, ami neki is és partnerének is fontos.

3. A Általában határozott a céljai követésében.

B Igyekszik a másik érzéseit kímélni és megóvni a kapcsolatot.

4. A Kompromisszumos megoldást próbál találni.

B Néha lemond saját kívánságairól, engedve a másik kívánságainak.

5. A Állandóan keresi a másik segítségét a megoldás kialakításában.

B Igyekszik megtenni ami a haszontalan feszültségek elkerülése érdekében

szükséges.

58

9.sz. melléklet

ÉRTÉKELŐ LAP Értékelt személy kódja:_________

Karikázza be mindenütt azt a betűt, amit az egyes kérdéseknél a kérdőíven

megjelölt.

Versengés Problémamegoldás Kompromisszum-

keresés Elkerülés Alkalmazkodás

1. A B

2. B A

3. A B

4. A B

5. A B

59

10.sz. melléklet

Értékesítők, üzemvezetők és az egyik csoportba sem sorolt vezetők értékeléseinek

összehasonlítása