MANAGEMENT CONSULTING

THIẾT KẾ

TRONG DOANH NGHIỆP

BẢN TIN NỘI BỘ CỦA CÔNG TY TƯ VẤN QUẢN LÝ OCD

Bài viết này đúc rút từ kinh nghiệm của

nhóm chuyên gia tư vấn hệ thống quản lý

tại OCD, những người theo sát quá trình

thực hiện cải cách hệ thống lương tại gần

50 doanh nghiệp Việt Nam với nhiều quy

mô trong những năm 2010 - 2014, cũng

đồng thời được tiếp cận thông tin về quá

trình này tại rất nhiều doanh nghiệp

khác.

Lý do cải cách hệ thống lương ở doanh

nghiệp

Doanh nghiệp cần cải cách hệ thống lương

khi họ nhận rõ sự không phù hợp của hệ

thống lương đối với hệ thống quản lý khác.

Sự không phù hợp này thể hiện ở những đặc

trưng dưới đây.

Trong doanh nghiệp có thể tồn tại hai hệ

thống sau:

Thang bậc lương truyền thống, vốn

là hệ thống thang bảng lương nhà

nước, hoặc được thiết kế theo nguyên

tắc tương tự với một số đặc điểm cơ

bản như khuyến khích «sống lâu lên lão

làng» thay vì tăng năng lực, nhanh

chóng «đụng trần» ở những ngạch cao,

phản ánh bằng cấp thay vì năng lực

thực tế.

Hệ thống tính thu nhập ngoài thang

bậc (được gọi là lương kinh doanh, bổ

sung hoặc hiệu quả, v.v.) là một hệ

thống tính toán trả lương hoặc thưởng

theo các tiêu chí khác so với hệ thống

lương truyền thống nêu trên. Hệ thống

này rất nỗ lực tạo ra giãn cách hợp lý

giữa các chức danh, nhưng vẫn có

nhiều điểm cần bàn như có nhiều yếu

tố trùng lặp với thang bậc nêu trên, quá

tả (chỉ theo kết quả kinh doanh) hoặc

quá hữu (rất nhiều tiêu chí, thiếu lý giải

vì sao).

Hệ quả là tổng thu nhập của người lao động

vẫn chưa phản ánh được năng lực, nỗ lực và

hiệu quả của họ.

Sử dụng quỹ không hiệu quả

Tình trạng này xảy ra khi doanh nghiệp

định biên không chính xác nghĩa là

doanh nghiệp sử dụng quá nhiều nhân

sự so với nhu cầu, quản lý nhân sự

không hướng đến hiệu suất. Do đó, đối

với một quỹ lương không đủ lớn khiến

thu nhập không cạnh tranh hệ quả tất

yếu là nhân sự ra đi hoặc khó thu hút

người mới.

Tùy thuộc vào từng thời kỳ kinh doanh

của doanh nghiệp mà cơ cấu trả lương

cố định và biến đổi chưa phù hợp sẽ

có ít nhiều ảnh hưởng đến từng cá

nhân, từng bộ phận hoặc cả cục diện

của doanh nghiệp. Cụ thể khi «lương»

quá ít, «bổng» rất nhiều thì tại những

thời điểm doanh nghiệp khó khăn,

nhóm kinh doanh có xu hướng không

chấp nhận mức thu nhập thấp mà ra đi.

Ngược lại, khi tình hình kinh doanh của

doanh nghiệp tốt sự mất cân bằng

trong thu nhập giữa nhóm kinh doanh

và hỗ trợ lại dẫn đến những ngăn trở

trong tổ chức và sự bất mãn của nhóm

hỗ trợ. Viễn cảnh tương tự xảy ra khi

lương cố định quá nhiều, cơ cấu

thưởng không tương xứng với nhóm

kinh doanh trong thời kỳ doanh nghiệp

kinh doanh tốt.

Tóm lại, sử dụng quỹ lương không hiệu quả

khiến đội ngũ chủ chốt không có được cảm

giác hài lòng với cán cân nhận tiền sẽ không

khích lệ được kết quả công việc cũng như

giữ chân nhân sự.

Không có phương thức xây dựng và quản

lý quỹ lương phù hợp

Nhiều doanh nghiệp còn xem nhẹ việc

lập kế hoạch kinh doanh; kinh doanh

đến đâu trích lương đến đó chứ

không theo nguyên tắc hay dựa trên kế

hoạch kinh doanh. Nguồn chi lương

hay nguyên tắc hình thành quỹ không

rõ dẫn đến bị động, khó kiểm soát.

Bà Nguyễn Thị Nam Phương,

Phó Tổng Giám đốc, Tư vấn trưởng

Công ty Tư vấn Quản lý OCD

LÃNH ĐẠO & THAY ĐỔI | 02

1

2

3

DẪN DẮT SỰ THAY ĐỔI

XU HƯỚNG XÂY DỰNG HỆ THỐNG LƯƠNGTRONG DOANH NGHIỆP TỪ 2010 - 2014

4

1

2

3

4

Nhiều doanh nghiệp coi việc quản lý

quỹ lương là của bộ phận tài chính.

Trên thực tế, bộ phận kinh doanh mới

nắm rõ được kế hoạch kinh doanh và

chi phí được giao để có thể chủ động

trả lương hay tạo thu nhập từ kết quả

đó. Trong khi đó, bộ phận tài chính chỉ

có trách nhiệm trả lương theo định

mức, mặt khác, lại không phải là bộ

phận có thể đẩy kết quả kinh doanh

lên.

Nguyên tắc trả các khoản cấu thành thu

nhập không rõ

Không rõ khuyến khích giá trị nào.

Người lao động không được biết thu

nhập được trả theo kết quả công việc

hay theo ngày công; doanh nghiệp

đang khích lệ hiệu suất, sáng tạo, hay

hợp tác… Tóm lại doanh nghiệp không

rõ ràng trong nguyên tắc đang tưởng

thưởng cho giá trị nào hay đang khích

lệ điều gì.

Khuyến khích «nhầm» các giá trị

không mong đợi như cần hiệu quả

công việc nhưng thưởng đồng đều và

tăng lương theo thời gian bất kể có thành

tích không; cần năng lực cao nhưng

không đánh giá và trả cao cho những

nhân viên «giỏi»; cần sự tâm huyết và

chuyên cần nhưng không có khoản nào

khích lệ.

Hệ thống lương phải đáp ứng được những

kỳ vọng rất khác biệt ở những nhóm lợi ích

khác nhau trong doanh nghiệp. Lãnh đạo

cấp cao trong doanh nghiệp ưu tiên việc

chia «chiếc bánh hữu hạn» quỹ lương hợp lý,

khuyến khích được hiệu quả quả sản xuất

kinh doanh đồng thời với thu hút và giữ

nhân tài. Phòng Nhân sự luôn mong muốn

xây dựng hệ thống lương dễ quản, dễ thực

hiện và phải đúng luật. Với các đối tượng

khác trong doanh nghiệp, họ luôn mong sao

nhận được một mức lương “cạnh tranh”

(nghĩa là luôn phải cao hơn, tăng hơn so với

mặt bằng và so với kỳ trước) và “công bằng”

(nghĩa là luôn phải có sự khác biệt đáng kể

giữa sự quan trọng, sự xuất sắc mà họ nhìn

thấy trong công việc của mình với người

khác). Do vậy, hệ thống giúp đạt được mục

tiêu của cả ba nhóm trên là loại hệ thống

lương mà doanh nghiệp đang hướng tới.

Xu hướng xây dựng hệ thống lương

doanh nghiệp

Trong hơn 4 năm từ 2010 tới nay, hễ các

doanh nghiệp có cải cách tiền lương đều

đồng loạt hướng tới xây dựng hệ thống

lương 3Ps” một số ít hướng tới P1 (Position –

Trả lương theo vị trí) và P3 (Performance – trả

lương theo kết quả công việc) vì họ cho rằng

những mong đợi nêu trên sẽ được đáp ứng

bởi nguyên tắc 3Ps sẽ tưởng thưởng rạch ròi

cho sự khác biệt của (i) Tầm quan trọng của vị

trí, (ii) Sự vượt trội của năng lực và (iii) Sự xuất

sắc của kết quả. Tuy nhiên không phải mọi

doanh nghiệp đều đạt tới bản chất của hệ

thống lương 3Ps.

Nhìn lại cách xây dựng hệ thống lương tại

nhiều doanh nghiệp, sẽ thấy hầu hết doanh

nghiệp đều lập dự án xây dựng hệ thống

lương gồm nhiều giai đoạn:

Chuẩn hóa cơ cấu tổ chức

Xây dựng thang bảng lương cho vị trí

Xây dựng hệ thống đánh giá (kết quả

và/hoặc năng lực)

Xây dựng quy chế lương

Khó nhất là giai đoạn 1 do có nhiều xáo trộn

đối với nhân sự, còn nhầm lẫn về khái niệm vị

trí chức danh (vị trí việc làm) và người thực

hiện. Rất nhiều doanh nghiệp chỉ lập được

mô tả công việc cho cá nhân chứ không phải

cho vị trí

Để giảm thiểu rủi ro của việc thay đổi toàn

diện và triệt để hệ thống lương, các doanh

nghiệp có thể lựa chọn phương án triển khai

từng phần theo 2 cách sau:

Đầu tiên thử nghiệm ở diện hẹp (ví dụ

khối văn phòng, hoặc văn phòng trung

tâm hay một chi nhánh trước) rồi mở

rộng cho nhiều đối tượng hơn.

Chỉ thực hiện một vài công cụ đánh giá

và cách chi trả, sau đó áp dụng toàn bộ.

Ví dụ ban đầu chỉ xây dựng hệ thống

thang bảng lương và đánh giá kết quả

công việc kiểu truyền thống (cảm tính,

chung chung), sau đó mới triển khai

phần đánh giá cụ thể và lượng hóa

được.

Với phương thức xây dựng hệ thống lương

như trên, nhiều doanh nghiệp đã thành

công. Vẫn còn một số doanh nghiệp chưa

thực sự hiểu sâu rằng hệ thống lương 3Ps

cần các công cụ phù hợp nào để xây dựng,

do vậy khi áp dụng xong vẫn chưa thể mạnh

dạn triển khai toàn bộ các cải cách cần thiết

cho một hệ thống lương hiện đại. Các vấn đề

tồn đọng trong cách thức triển khai xây

dựng hệ thống lương tại doanh nghiệp sẽ

được bàn tới ở số sau.

Nguyễn Thị Nam Phương

LÃNH ĐẠO & THAY ĐỔI | 03

Giới thiệu

Tại sao với cùng một công việc, trong cùng

điều kiện như nhau, có người làm việc hiệu

quả còn người khác thì không? Các nghiên

cứu trong hơn ba mươi năm qua cho thấy

những cá nhân có thành tích vượt trội sử

dụng các hành vi khác nhau để hoàn thành

công việc. Các nghiên cứu cũng chỉ ra rằng

những cá nhân có thành tích vượt trội sử

dụng kết hợp nhiều phương pháp và hành vi

so với những cá nhân khác chứ không phải là

một hành vi duy nhất.

Phương pháp quản lý dựa trên năng lực là

một phương pháp xác định, chuẩn hóa và áp

dụng các hành vi có thể tạo ra sự khác biệt về

hiệu quả giữa những cá nhân xuất sắc và

những người bình thường và đảm bảo một

cách hiểu thống nhất khi nói về các hành vi

quan trọng gắn với công việc.

Năng lực và khung năng lực

Năng lực ở đây được hiểu là bất cứ thái độ, kỹ

năng, hành vi , động cơ hoặc các đặc điểm cá

nhân khác có vai trò thiết yếu để hoàn thành

công việc, hoặc quan trọng hơn là có thể tạo

ra sự khác biệt về hiệu quả công việc giữa

người có thành tích vượt trội và người có

thành tích trung bình.

Khi thiết kế và mô tả một năng lực, thông

thường có ba phần: định nghĩa năng lực, mục

đích sử dụng năng lực và các cấp độ của năng

lực. Phần định nghĩa về năng lực sẽ mô tả một

cách khái quát nhất năng lực là gì. Phần mục

đích sử dụng sẽ trả lời câu hỏi tại sao tổ chức

hoặc công việc này cần năng lực này hoặc tại

sao nó lại quan trọng?

Mỗi năng lực cụ thể sẽ bao gồm một số cấp

độ, mỗi cấp độ sẽ được mô tả cụ thể dưới

dạng một tập hợp các hành vi, cấp độ sau bao

gồm các năng lực của cấp độ trước đó. Tức

là, các hành vi của cấp độ trước đó là tiền đề

đối với các hành vi cao hơn. Số lượng các cấp

độ của mỗi năng lực phụ thuộc vào mức độ

phức tạp của các hành vi được mô tả.

Thông thường mỗi năng lực có thể có từ 3

đến 7 cấp độ (xem ví dụ trong bảng 1).

Mỗi vị trí khác nhau sẽ có các yêu cầu về cấp

độ khác nhau và do đó sẽ có các mức độ xuất

sắc khác nhau đối với vị trí đó. Thông thường,

chúng ta phải xác định cấp độ tối thiểu và cấp

độ xuất sắc của mỗi năng lực cho từng công

việc. Cấp độ tối thiểu là cấp độ thấp nhất phải

đạt được và được sử dụng nhiều trong tuyển

LÃNH ĐẠO & THAY ĐỔI | 04

VÀ ỨNG DỤNG TRONG KHUNG NĂNG LỰC

QUẢN TRỊ NHÂN SỰHOẠT ĐỘNG

DẪN DẮT SỰ THAY ĐỔI

dụng, đào tạo và xếp lương. Cấp độ xuất sắc

mô tả nội dung của các hành vi thể hiện trong

một năng lực cụ thể để đạt được thành tích

vượt trội khi thực hiện một loại công việc nhất

định. Cấp độ náy được sử dụng chủ yếu cho

phát triển nhân sự và quản trị thành tích để

giúp nhân viên đạt được thành tích vượt trội

hay xuất sắc. Cấp độ xuất sắc cho tổ chức biết

được nỗ lực đào tạo phát triển cần phải tập

trung vào đâu để đạt được sự cải thiện hiệu

quả công việc cao nhất. Cấp độ xuất sắc

không phải là tiêu chuẩn tối thiểu cũng như

không phải là mức không thể đạt được mà là

xác định một cấp độ ở đó người thực hiện

công việc sẽ đạt được hiệu quả cao nhất và có

thể thực hiện được trong giới hạn của mỗi vị

trí.

Bảng 1 là ví dụ về năng lực làm việc nhóm. Đối

với các vị trí là nhân viên trong một bộ phận,

cấp độ yêu cầu thường là cấp độ và cấp độ

xuất sắc là 2 hoặc 3 trong khi đối với một

trưởng bộ phận có thể yêu cầu ở cấp độ 3 và

cấp độ xuất sắc là ở mức 4.

Mỗi công việc sẽ yêu cầu một tập hợp các

năng lực - các kiến thức, kỹ năng và đặc điểm

cá nhân cần để hoàn thành tốt một vai

trò/công việc và tập hợp này gọi là khung

năng lực hoặc hồ sơ năng lực. Khung năng lực

là một phương pháp tổng hợp nhằm hỗ trợ

cho việc tuyển dụng và xây dựng chương

trình quy hoạch cán bộ lãnh đạo - quản lý, xây

dựng các chương trình đào tạo, phát triển

quản lý và lãnh đạo, xây dựng hệ thống quản

lý thành tích và đãi ngộ dành cho đối tượng

quản lý và lãnh đạo cũng như nhân viên trong

tổ chức.

LÃNH ĐẠO & THAY ĐỔI | 05

Định nghĩa Tại sao quan trọng?

Làm việc nhóm là hoạt động mang tính hợp tác, xuyên qua các rào

cản văn hóa tổ chức.

Làm việc nhóm là hoạt động mang tính hợp tác, xuyên qua các

rào cản văn hóa tổ chức.

Cấp độ 1: Hợp tác làm việc Cấp độ 2: Quan hệ với người khác Cấp độ 3: Xây dựng nhóm Cấp độ 4: Tạo dựng phong

cách làm việc nhóm

Sẵn sàng hợp tác.

Không ngại hỏi lời khuyên từ

người khác.

Sẵn sàng giúp đỡ người khác

khi được yêu cầu.

Có nhận thức rằng cách hoàn

thành công việc của các

phòng ban, tổ chức là không

giống nhau.

Chủ động phối hợp với các

thành viên có những hoàn

cảnh khác nhau vào trong

các hoạt động của nhóm.

Tận dụng những kỹ năng và

ý kiến khác nhau.

Dành thời gian giúp người

khác suy nghĩ về các vấn đề.

Nói một cách tích cực về

người khác

Dành thời gian học hỏi và

tìm hiểu các tổ chức khác,

văn hóa khác.

Chủ động chia sẻ thông tin và

học hỏi cùng với đồng nghiệp

Xử lý xung đột hay vấn đề

trong nhóm một cách tích cực

và cởi mở.

Cung cấp thông tin phản hồi

rõ ràng cho các thành viên

trong nhóm.

Sử dụng hiểu biết về

những mối quan tâm khác

nhau của các thành viên trong

nhóm để đạt kết quả tích cực.

Sử dụng khả năng đồng cảm

để hiểu động lực của nhóm và

để hài hòa và điều phối nguồn

lực của nhóm.

Tạo ra cơ hội mới cho các

thành viên làm việc với

nhau, phá bỏ những rào cản

ảnh hưởng đến hiệu quả

công việc của nhóm.

Đặt ra những thách thức

cho mọi người cùng làm

việc.

Xây dựng mô hình để

hợp tác hiệu quả.

Trao quyền (thời gian và

nguồn lực) cho các nhóm

dự án.

Bảng 1: Năng lực làm việc nhóm

Lý do cải cách hệ thống lương ở doanh

nghiệp

Doanh nghiệp cần cải cách hệ thống lương

khi họ nhận rõ sự không phù hợp của hệ

thống lương đối với hệ thống quản lý khác.

Sự không phù hợp này thể hiện ở những đặc

trưng dưới đây.

Trong doanh nghiệp có thể tồn tại hai hệ

thống sau:

Thang bậc lương truyền thống, vốn

là hệ thống thang bảng lương nhà

nước, hoặc được thiết kế theo nguyên

tắc tương tự với một số đặc điểm cơ

bản như khuyến khích «sống lâu lên lão

làng» thay vì tăng năng lực, nhanh

chóng «đụng trần» ở những ngạch cao,

phản ánh bằng cấp thay vì năng lực

thực tế.

Hệ thống tính thu nhập ngoài thang

bậc (được gọi là lương kinh doanh, bổ

sung hoặc hiệu quả, v.v.) là một hệ

thống tính toán trả lương hoặc thưởng

theo các tiêu chí khác so với hệ thống

lương truyền thống nêu trên. Hệ thống

này rất nỗ lực tạo ra giãn cách hợp lý

giữa các chức danh, nhưng vẫn có

nhiều điểm cần bàn như có nhiều yếu

tố trùng lặp với thang bậc nêu trên, quá

tả (chỉ theo kết quả kinh doanh) hoặc

quá hữu (rất nhiều tiêu chí, thiếu lý giải

vì sao).

Hệ quả là tổng thu nhập của người lao động

vẫn chưa phản ánh được năng lực, nỗ lực và

hiệu quả của họ.

Sử dụng quỹ không hiệu quả

Tình trạng này xảy ra khi doanh nghiệp

định biên không chính xác nghĩa là

doanh nghiệp sử dụng quá nhiều nhân

sự so với nhu cầu, quản lý nhân sự

không hướng đến hiệu suất. Do đó, đối

với một quỹ lương không đủ lớn khiến

thu nhập không cạnh tranh hệ quả tất

yếu là nhân sự ra đi hoặc khó thu hút

người mới.

Tùy thuộc vào từng thời kỳ kinh doanh

của doanh nghiệp mà cơ cấu trả lương

cố định và biến đổi chưa phù hợp sẽ

có ít nhiều ảnh hưởng đến từng cá

Cấu trúc của khung năng lực

Để thiết lập một nền tảng hiệu quả cho hoạt động quản lý nhân sự nói chung và nâng cao năng lực

lãnh đạo quản lý nói riêng, mỗi vị trí quản lý hoặc lãnh đạo cũng như nhân viên trong tổ chức sẽ có

một khung năng lực. Các năng lực này có thể chia làm hai nhóm:

Năng lực cốt lõi (core competencies) – gồm các năng lực cần thiết cho tất cả các vị trí như kỹ năng

giao tiếp, năng lực ra quyết định và giải quyết vấn đề…

Năng lực theo vai trò (Role speci c competencies)– là các năng lực ứng dụng cho các vị trí cụ thể

trong tổ chức như năng lực lãnh đạo, năng lực tư duy chiến lược. Trong bảng 2, năng lực theo vai

trò chính là năng quản lý và lãnh đạo (chỉ dành cho quản lý và lãnh đạo).

Trong thực tế triển khai, ngoài việc xác định hai nhóm năng ở trên, các doanh nghiệp có thể bổ sung

thêm một nhóm năng lực nữa là năng lực chuyên môn. Năng lực chuyên môn (technical compe-

tence) – là các kiến thức, kỹ năng và khả năng chuyên môn gắn với lĩnh vực cụ thể có vai trò thiết yếu

trong việc hoàn thành các nhiệm vụ chuyên môn.

Việc chia ra làm ba nhóm như vậy chỉ mang tính chất tương đối vì thường có sự chồng lấn lên nhau.

Ví dụ, năng lực giao tiếp là năng lực cốt lõi vì nó cần thiết cho mỗi công việc nhưng nó lại là yếu tố

cấu thành trong năng lực chuyên môn của nhân viên bán hàng.

Ngô Quý Nhâm

Giám đốc Dịch vụ Tư vấn Chiến lược, OCD

LÃNH ĐẠO & THAY ĐỔI | 06

Nhóm năng lực và năng lựcCấp độ và yêu cầu

Các năng lực cốt lõi

Kỹ năng giao tiếp

Xây dựng quan hệ và kỹ năng nhân sự

Phát triển và quản lý bản thân

Năng lực thích ứng

Định hướng khách hàng

Giải quyết vấn đề

Hành động trung thực

Chủ động và sáng tạo

Động lực và cam kết

Năng lực lãnh đạo và quản lý

Kỹ năng lãnh đạo

Huấn luyện và phát triển nhân viên

Khuyến khích động viên người khác

Thúc đẩy làm việc nhóm

Tư duy chiến lược

Tạo ảnh hưởng

1 2 3 4 5

Bảng 2: Khung năng lực của trưởng phòng Marketing

1

3

2

4

5

9

8

7

6

1

2

3

4

5

6

Hệ thống lương phải đáp ứng được những

kỳ vọng rất khác biệt ở những nhóm lợi ích

khác nhau trong doanh nghiệp. Lãnh đạo

cấp cao trong doanh nghiệp ưu tiên việc

chia «chiếc bánh hữu hạn» quỹ lương hợp lý,

khuyến khích được hiệu quả quả sản xuất

kinh doanh đồng thời với thu hút và giữ

nhân tài. Phòng Nhân sự luôn mong muốn

xây dựng hệ thống lương dễ quản, dễ thực

hiện và phải đúng luật. Với các đối tượng

khác trong doanh nghiệp, họ luôn mong sao

nhận được một mức lương “cạnh tranh”

(nghĩa là luôn phải cao hơn, tăng hơn so với

mặt bằng và so với kỳ trước) và “công bằng”

(nghĩa là luôn phải có sự khác biệt đáng kể

giữa sự quan trọng, sự xuất sắc mà họ nhìn

thấy trong công việc của mình với người

khác). Do vậy, hệ thống giúp đạt được mục

tiêu của cả ba nhóm trên là loại hệ thống

lương mà doanh nghiệp đang hướng tới.

Xu hướng xây dựng hệ thống lương

doanh nghiệp

Trong hơn 4 năm từ 2010 tới nay, hễ các

doanh nghiệp có cải cách tiền lương đều

đồng loạt hướng tới xây dựng hệ thống

lương 3Ps” một số ít hướng tới P1 (Position –

Trả lương theo vị trí) và P3 (Performance – trả

lương theo kết quả công việc) vì họ cho rằng

những mong đợi nêu trên sẽ được đáp ứng

bởi nguyên tắc 3Ps sẽ tưởng thưởng rạch ròi

Hệ thống lương 3P là gì?

Hệ thống lương 3P là hệ thống lương được xây dựng sao cho các cấu phần thu nhập cá nhân phản ánh được ba

yếu tố (1) Position – Ví trị công việc, (2) Person – Năng lực cá nhân và (3) Performance – Kết quả công việc.

Ưu điểm của hệ thống lương 3P

Phương pháp trả lương 3P khắc phục được các nhược điểm của phương pháp trả lương truyền thống như quá

chú trọng đến bằng cấp hoặc thâm niên, không phân biệt được năng lực thực hiện công việc và đóng góp của

cá nhân vào hiện thực hóa mục tiêu doanh nghiệp.

Trả lương phù hợp với tầm ảnh hưởng của vị trí đối với doanh nghiệp, tạo tính cạnh tranh so với thị trường

của cùng một tập hợp các chức năng.

Thu hút và giữ chân nhân viên giỏi nhờ tạo động lực thông qua thực thi sự công bằng khi trả lương tương

xứng với năng lực

Khuyến khích nâng cao hiệu quả công việc do trả lương tương xứng với đóng góp của nhân viên vào kết quả

chung của doanh nghiệp

LÃNH ĐẠO & THAY ĐỔI | 07

Làm rõ chiến lược kinh doanh hoặc định hướng chiến lược

Chuẩn hóa cơ cấu tổ chức trên cơ sở chuỗi giá trị của doanh nghiệp

Chuẩn hóa hệ thống chức danh và mô tả công việc trên cơ sở phân bổ các

chức năng của doanh nghiệp

CÁC BƯỚC XÂY DỰNG HỆ THỐNG LƯƠNG 3P

1. CHUẨN HÓA CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ HỆ THỐNG CHỨC NĂNG, CHỨC DANH

Xây dựng từ điển năng lực

Xây dựng khung năng lực cho các vị trí

Đánh giá năng lực cá nhân theo khung năng lực của vị trí

2. XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC VÀ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CÁ NHÂN

TẠO ĐỘNG LỰC, THU HÚT NGƯỜI TÀI

VÀ NÂNG CAO HIỆU QUẢ

LƯƠNG 3PCÔNG CỤ QUẢN LÝ

LÃNH ĐẠO & THAY ĐỔI | 08

Điều kiện xây dựng và áp dụng thành công hệ thống lương 3P

Ưu điểm của hệ thống lương 3P do Công ty Tư vấn OCD xây dựng:

Xây dựng bản đồ chiến lược

Xây dựng BSC công ty

Xây dựng KPI các bộ phận

Xây dựng KPI cho các vị trí chủ chốt

Xây dựng quy chế đánh giá kết quả

3. XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ (KPI)

Doanh nghiệp có chiến lược hoặc định hướng chiến lược rõ ràng

Ban Giám đốc quyết tâm, đặt rõ mục tiêu cho sự thay đổi, dành thời gian tham gia dự án và

ra quyết định ở những thời điểm cần thiết

Tổ công tác hiểu biết và tâm huyết với dự án

Các trưởng bộ phận tham gia tích cực và có trách nhiệm

Tư vấn giàu kinh nghiệm triển khai dự án lương 3P, có kinh nghiệm dẫn dắt sự thay đổi có

kỹ năng dẫn dắt thảo luận tốt và quản lý dự án chặt chẽ

Công ty CP Tư vấn Quản lý OCD là đơn vị tư vấn hệ thống lương 3P giàu kinh nghiệm

hàng đầu Việt Nam, đã từng tư vấn hệ thống lương 3P cho nhiều doanh nghiệp lớn với

các mô hình kinh doanh khác nhau và phức tạp về các vấn đề cần giải quyết

Hệ thống lương 3P do OCD xây dựng liên kết chặt chẽ với chiến lược và chuỗi giá trị của

doanh nghiệp

Có phương án phân bổ quỹ lương gắn kết chặt chẽ với kế hoạch kinh doanh

Liên kết chặt chẽ với Khung năng lực và Hệ thống chỉ tiêu đánh giá kết quả (KPI)

Có bảng tính minh họa được tự động hóa, hỗ trợ cho công tác thiết kế và điều chỉnh hệ

thống, chi tiết tính toán đến từng nhân viênXây dựng bộ tiêu chí đánh giá giá trị

công việc

Đánh giá giá trị công việc

Thiết kế hệ thống khung, bậc lương

Phác thảo quy chế lương

4. XÂY DỰNG HỆ THỐNG KHUNG, BẬC LƯƠNG CHO VỊ TRÍ

Xếp bậc lương cho các cá nhân

Lập bảng tính minh họa cho sử dụng

quỹ lương và quy chế lương

Hoàn thiện quy chế lương

Lập phương án chuyển đổi sang hệ

thống mới (nếu cần thiết)

5. TRIỂN KHAI ÁP DỤNG HỆ THỐNG LƯƠNG 3P

KPI

Mọi ý kiến góp ý xin gửi về:

Ban biên tập Bản tin Lãnh đạo và Thay đổi

Tel: (84 4) 35537799

Công ty Tư vấn Quản lý OCD

137 Chùa Láng, Láng Thượng, Đống Đa, Hà Nội, Việt Nam

Email: news@ocd.vn – Website: www.ocd.vn

Facebook: http://www.facebook.com/OCDConsulting

© OCD.2014

Giới thiệu

Tại sao với cùng một công việc, trong cùng

điều kiện như nhau, có người làm việc hiệu

quả còn người khác thì không? Các nghiên

cứu trong hơn ba mươi năm qua cho thấy

những cá nhân có thành tích vượt trội sử

dụng các hành vi khác nhau để hoàn thành

công việc. Các nghiên cứu cũng chỉ ra rằng

những cá nhân có thành tích vượt trội sử

dụng kết hợp nhiều phương pháp và hành vi

so với những cá nhân khác chứ không phải là

một hành vi duy nhất.

Phương pháp quản lý dựa trên năng lực là

một phương pháp xác định, chuẩn hóa và áp

dụng các hành vi có thể tạo ra sự khác biệt về

hiệu quả giữa những cá nhân xuất sắc và

những người bình thường và đảm bảo một

cách hiểu thống nhất khi nói về các hành vi

quan trọng gắn với công việc.

Năng lực và khung năng lực

Năng lực ở đây được hiểu là bất cứ thái độ, kỹ

năng, hành vi , động cơ hoặc các đặc điểm cá

nhân khác có vai trò thiết yếu để hoàn thành

công việc, hoặc quan trọng hơn là có thể tạo

ra sự khác biệt về hiệu quả công việc giữa

người có thành tích vượt trội và người có

thành tích trung bình.

Khi thiết kế và mô tả một năng lực, thông

thường có ba phần: định nghĩa năng lực, mục

đích sử dụng năng lực và các cấp độ của năng