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Transformación digital para PYMESEl reto de ser más eficiente, más rentable y más competitivo en la era de la digitalización

CUBIERTA

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Edita y elabora:FEPIME Cataluñya

Autores:Toni Torredemer PalauJens Blüm

Imágenes de:Freepik, Pixabay, Pexels

Dirección de arte:veus veus sl

Maquetación:Pleca Digital

CRÉDITOS

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ÍNDICEPresentación FEPIME . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5Presentación Barcelona Puffin Consulting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

1.- Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

2.- La estrategia como nexo entre la empresa y su entorno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

3.- Pasos para el éxito en la transformación digital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

4.- Herramientas para la PYME . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

4.1. Herramientas de marketing, ventas y servicio post venta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

4.1.1. CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

4.1.2. Sistema de gestión de incidencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

4.1.3. Email Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

4.1.4. Página web como escaparate online del negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

4.1.5. Redes Sociales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

4.1.6. SEM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

4.1.7. SEO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

4.1.8. Blog . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

4.1.9. Chat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

4.1.10. Chat BOT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

4.1.11. E-Commerce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

4.1.12. FAQ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

4.1.13. Software de Presupuestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

4.1.14. Automatización de Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

4.2. Herramientas audiovisuales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

4.2.1. Video Demostraciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

4.2.2. Videoconferencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

4.2.3. Webinar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

4.3. Herramientas de gestión, de contabilidad y de recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

4.3.1. ERP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

4.3.2. Albarán Digital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

4.3.3. Factura digital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

4.3.4. Firma Digital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

ÍNDICE

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4.3.5. Gestor Documental . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

4.3.6. Gestión de Recursos Humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

4.3.7. Gestión de Contabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

4.3.8. Gestión de Proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

4.4. Herramientas 4.0 para la PYME . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

4.4.1 IoT (Internet of Things) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

4.4.2. Fabricación aditiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

4.4.3. Realidad Aumentada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

4.4.4. Realidad Virtual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

4.4.5 Robótica colaborativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

4.4.6. Dron . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

4.5. Herramientas transversales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

4.5.1. Cloud (nube) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

4.5.2. Big Data . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

4.5.3. Inteligencia de negocio (BI) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

4.5.4. Blockchain . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

4.5.5. Inteligencia Artificial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

4.5.6. Machine Learning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

5.- Aplicación de las herramientas, ejemplos empresariales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

5.1. Ejemplo de una empresa de carnicería con restaurante y catering . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

5.2. Ejemplo de una empresa de pintura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

5.3. Ejemplo de una empresa de fabricación de pan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

5.4. Ejemplo de una empresa del sector de carpintería . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

5.5. Ejemplo de una empresa de reformas de baño . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

5.6. Ejemplo de una empresa de productos de ortopedia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

6.- Ciberseguridad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

7.- Protección de datos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

8.- Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

Presentación de Fepime Catalunya

Ya hace años que somos conscientes de la importancia de la transformación digital. En el año 2015, tras nuestro II Congreso de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa de Catalunya, Fepime detectó la necesidad de impulsar políticas y actividades dirigidas a facilitar la digitalización de las empresas, especialmente en las pymes. Por esta razón, desde entonces una de las principales líneas de actividad y gran parte de los esfuerzos de nuestra Federación se han centrado en sensibilizar a nuestro tejido empresarial de la necesaria transformación digital que debe acometer. En 2016 nos recorrimos toda Cataluña con un ciclo de jornadas a las que bautizamos con el eslogan «Digitalizarse o morir» y en 2018 volvimos a recorrer todo el territorio con el lema central de nuestro III Congreso, que fue «La digitalización, el futuro de la pyme catalana».

Este tsunami digital no es una cosa lejana: está aquí, se quedará y cada vez evoluciona más rápido, por lo que no podemos permitir que las pymes pierdan el tren en su adaptación a este entorno digital. Por eso, desde Fepime trabajamos en la concienciación, el diagnóstico y el asesoramiento a los empresarios y empresarias de pymes para que interioricen que la inclusión de las tecnologías digitales impacta en toda la cadena de valor de las empresas: desde el diseño del producto a su fabricación y desde la cadena de suministro a la comercialización. Que entiendan que se trata de algo concreto, de una transformación profunda e imprescindible que debe generar un cambio en el modelo de negocio de las empresas.

Por otro lado, un proceso de transformación digital bien diseñado puede contribuir al crecimiento de las ventas, a la reducción de costes y, en definitiva, a la obtención de mejores resultados, convirtiéndose así en una gran alianza para las pymes. La digitalización abre un amplio abanico de oportunidades que favorecen el crecimiento y la competitividad empresarial.

Esta guía de transformación digital para la pyme nace con la idea de simplificar la tarea de integrar el uso de las nuevas tecnologías en el día a día de las empresas de menor dimensión. Pretende, a través de un lenguaje sencillo, ser una herramienta útil y práctica que ofrezca información sobre herramientas digitales y sobre cómo implantar una estrategia de transformación digital en la empresa. En definitiva, un instrumento para ayudar a los pequeños empresarios a identificar las oportunidades que la nueva era digital brinda a sus negocios.

Fepime, como cúpula de las organizaciones empresariales de pymes de Cataluña, ha querido acompañar a las pymes en este desafío ayudando a cada empresa a encontrar su propia estrategia de transformación digital. Seguimos y seguiremos trabajando a vuestro lado, en todos los escenarios posibles, por unas micro, pequeñas y medianas empresas más resilientes, competitivas, innovadoras y a la vanguardia de las nuevas tecnologías.

María Helena de Felipe LehtonenPresidenta de Fepime Catalunya

Presentación FEPIME

Presentación de Barcelona Puffin Consulting

Es bien sabido que la digitalización forma parte intrínseca de lo que hemos convenido en llamar la sociedad del conocimiento. Las tecnologías digitales han entrado de lleno en la sociedad y están transformando numerosos modelos de negocio. Las empresas se ven obligadas a evolucionar para ser más digitales y con ello satisfacer mejor a sus clientes.

Nuestras empresas viven en un entorno de cambio constante, cada vez más acelerado, provocado por los cambios en la propia sociedad y en los hábitos de compra de los consumidores. Si quieren ser competitivas, deben aumentar su velocidad de aprendizaje y de adaptación a los nuevos entornos, cada vez más digitales. La digitalización ha llegado para quedarse y todas las empresas deben aceptar este reto como una oportunidad que les permitirá, además de introducir herramientas digitales, transformarse para ser más competitivas.

La presente guía muestra el camino para abordar la transformación digital de la micro, la pequeña y la mediana empresa con el fin de prepararlas para ser competitivas en la era digital. En un tiempo razonable de lectura y en un lenguaje adecuado para pymes, esta guía ofrece a propietarios, miembros del consejo y directores generales y funcionales la información necesaria para emprender o continuar el camino de la transformación digital de su empresa.

Estos son algunos de los puntos clave para ayudar a nuestras pymes a digitalizarse:

• Por qué hay que transformar las empresas para adaptarlas a la era digital.• Cómo se debe implantar una estrategia de transformación digital en una empresa.• Cuáles son las herramientas digitales que ahora mismo están disponibles para ser implantadas en las pymes.• Qué resultados económicos se pueden esperar de una transformación digital exitosa.• Casos reales que demuestran la viabilidad de la implantación de herramientas digitales en pymes.• Por qué la ciberseguridad y la protección de datos son claves para una transformación digital exitosa.

El empresario debe saber que transformarse es posible. El cambio siempre ha estado en el ADN de la empresa. Las empresas que han llegado hasta nuestros días es porqué han sabido adaptarse y cambiar durante su existencia. En esta ocasión, el cambio consiste en introducir lo digital en el ADN de la empresa. Partiendo de su situación actual, de sus recursos y capacidades, cada empresa debe encontrar la velocidad adecuada para su transformación digital.

Los estudios de la UE, de la Universidad de Harvard y de PwC revelan con claridad que las empresas con una transformación digital bien diseñada consiguen mejores resultados que las empresas menos digitalizadas.

Toni Torredemer PalauJens Blüm

Fundadores de Barcelona Puffin Consulting

Presentación Barcelona Puffin Consulting

Introducción

Introducción

Introducción

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Las tecnologías digitales han ido entrando poco a poco en las empresas. Primero fueron las grandes empresas, que fueron pioneras en este sentido, ya que solo ellas se las podían permitir. Con los años lo digital ha entrado de lleno en todos los hogares y, en mayor o menor medida, en to-dos los negocios, grandes y pequeños.

En la última década, numerosas empresas ya han incor-porado tecnologías y también dispositivos electrónicos que facilitan el día a día de su negocio. Aunque la incorpo-ración de algunas tecnologías ha permitido mejorar deter-minados procesos en nuestras empresas, todavía queda mucho camino por recorrer. Se puede conseguir mucho más si una empresa está dispuesta a cambiar, a transfor-marse. La transformación digital de la que estamos ha-blando actualmente no va solamente de tecnología, va de estrategia, de poner el cliente en el centro, de promo-ver una cultura empresarial que favorezca la innovación y también de las nuevas maneras de hacer negocio que nos brinda la actual era digital.

Hablar de transformación digital de las empresas es ha-blar de un proceso de cambio. Cambiar para adaptarse mejor a los nuevos entornos competitivos, a las nuevas amenazas, a las nuevas estrategias de conquistar y mante-ner clientes, a los competidores asimétricos, en definitiva, cambiar para que nuestra empresa sea más competitiva. Si tuviéramos que responder brevemente a la pregunta de por qué hay que transformar nuestra empresa, la res-puesta más evidente sería porqué nuestros clientes así lo exigen, porqué nuestros clientes también cambian. Cambian sus preferencias, sus gustos y sus hábitos de compra.

La generación llamada millennial —nacidos a partir de 1980 y que ahora tienen una edad entre 22 y 38 años— sig-nifica ya dos mil millones de personas en el mundo. Esta generación ya ha entrado en lo que se ha convenido en lla-

mar rango de edad para actividad económica, es decir, en la edad en la que las personas forman los hogares, deci-den tener niños y se gastan el dinero no solo en ocio sino también en su establecimiento desde el punto de vista so-cial. Los millennials están más acostumbrados a la tecno-logía que sus predecesores, los baby boomers. También tienen preferencias y gustos distintos de los de los boo-mers, pero lo más significativo es que su manera de com-prar y compartir información es mucho más digital. A su vez, los boomers también cambian y se adaptan, y muchos están adoptando las nuevas formas de buscar, comparar y finalmente comprar en línea o en una tienda física, de modo que consolidan lo que se llama omnicanalidad, que res-ponde a la necesidad de los clientes de tener una expe-riencia integrada con puntos de contacto digitales y físicos.

¿Hasta dónde hace falta transformar nuestra empresa? El proceso de transformación es ahora permanente; hay que estar atento y adaptarse a los cambios constantes que se producen en el entorno competitivo. Adaptarse a cómo los clientes transitan por el camino de la compra, a cómo fidelizar un cliente e incluso conseguir que este nos re- comiende. La era digital actual ha acelerado vertigino- samente las interacciones de todo tipo (entre los consumidores, entre las empresas y entre empresas y consumidores), en especial gracias a internet y a las re-des sociales. También ha permitido que surjan nuevos mo-delos de negocio, nuevas maneras de comprar y de ven-der, de conquistar nuevos clientes y de fidelizar a los que ya tenemos. Actualmente, la opinión del cliente es im-prescindible para desarrollar el negocio y diseñar nuevos productos.

Antes se hablaba de ventaja competitiva sostenible para referirse a que la empresa debía tener recursos, capacida-des y procesos optimizados para mantener dicha ventaja y hacerla sostenible en el tiempo. Hoy podemos decir que

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porando paulatinamente las llamadas tecnologías de la industria 4.0. Este conjunto de tecnologías digitalizan y op-timizan los procesos de fabricación y esto, a su vez, permi-te que las empresas puedan ver nuevas oportunidades y reconfigurar su negocio. La industria 4.0 es una industria digitalizada basada en el conocimiento.

A todo lo dicho anteriormente hay que añadir que estas tecnologías son cada vez más asequibles. La competen-cia entre suministradores es suficiente para que los pre-cios sean razonables. Pongamos como ejemplo los mo-delos de computación y almacenamiento en la nube, el llamado cloud. Este tipo de servicio es actualmente ase-quible a cualquier pyme. Una de las características de los servicios en la nube es la escalabilidad. Cualquier pyme puede empezar contratando el servicio mínimo que nece-sita para sus operaciones y posteriormente escalarlo a me-dida que su negocio crezca. Estamos hablando de los pa-gos por licencia, empezando por el llamado software como servicio (en inglés, SaaS), que permite el uso de aplicativos que se ejecutan en servidores remotos, pero también hablamos del uso de infraestructuras como ser-vicio (IaaS) y de plataformas como servicio (PaaS). Las tres categorías constituyen un nuevo paradigma en los servi-cios de computación.

Esta guía tiene el propósito de orientar a las pymes en el camino de la transformación digital. Algunas empresas ya han adoptado ciertos cambios en sus procesos, incor-porando determinadas tecnologías. Otras, sin embargo, están más rezagadas y necesitadas de su primera fase de digitalización. Esta guía está destinada a cualquier em-presa, no importa el grado de digitalización en el que se encuentre.

En el capítulo 2 trataremos la estrategia como nexo entre la empresa y su entorno. Sin estrategia no hay negocio. En este sentido, veremos que la transformación digital no es

las ventajas competitivas son acotadas en el tiempo. Hay que innovar constantemente para tener una ventaja so-bre los otros competidores. Innovar no significa hacerlo solo en productos o servicios, sino también en procesos, en modelos de negocio, en el modo de fidelizar a nuestros clientes, de escucharles y de saber lo que necesitan, y en-tregarles valor.

La ingente cantidad de datos que se generan actual-mente constituye una fuente de información sin prece-dentes. Hasta no hace mucho era necesario costear un es-tudio de mercado para comprender qué necesidades tenían nuestros clientes o para saber cómo iba a ser acogi-do nuestro nuevo producto o servicio. Actualmente, las in-teracciones que se generan en las redes sociales, los men-sajes que se escriben, permiten descubrir las necesidades no cubiertas de los clientes. Incluso esas mismas redes so-ciales permiten ver la reacción de los clientes ante un nue-vo producto o servicio. Las redes nos permiten ver la reac-ción de los clientes y así hacer que nuestro producto o servicio evolucione hasta conseguir que el cliente esté satisfecho. Tanto el marketing como el proceso de ventas han cambiado dramáticamente gracias a la incorpora-ción de tecnologías como la automatización del marke-ting.

La llamada internet de las cosas o IoT (del inglés Internet of Things) constituye en sí misma un nuevo paradigma de sensorización porqué implica dotar de conectividad a mi-llones de objetos que pasan a formar parte del ecosiste-ma de cosas conectadas a internet y que aportan una in-formación valiosa que acabará participando en los procesos del negocio. Desde las tradicionales flotas de vehículos conectadas hasta los más modernos wearables —disposi-tivos que llevamos encima—, la IoT ha llegado para que-darse. Las empresas que se basan en la manufactura y que tienen un fuerte componente industrial están incor-

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un asunto solo de tecnología, sino de estrategia y de cómo cada empresa debe definir su propia estrategia para adap-tarse a los nuevos entornos competitivos, cada vez más sofisticados y cambiantes.

En el capítulo 3 ofreceremos una guía práctica para abor-dar la transformación digital. Partiendo del autoconoci-miento de la empresa, de su situación actual y de la eva-luación de su entorno, el equipo directivo debe conducir el proceso de transformación de la empresa e introducir ca-racterísticas digitales en los puntos clave de la cadena de valor.

En el capítulo 4 describiremos las herramientas más em-pleadas en la era digital por orden de complejidad, empe-zando por las herramientas más conocidas, que suelen cu-brir tareas administrativas de la empresa (como recibir y pagar facturas, generar presupuestos, gestionar pedidos, etc.) y pasando por herramientas más complejas (como los CRM y los ERP) hasta llegar a las herramientas más sofisti-cadas (como la IoT, la inteligencia de datos, la inteligencia artificial, etc.).

En el capítulo 5 veremos varios ejemplos empresariales y cómo usan algunas de las herramientas descritas en el capítulo 4. En el capítulo 6 trataremos la ciberseguridad y en el capítulo 7, la privacidad de los datos. Ambos aspectos son importantes, ya que pueden llegar a determinar el éxi-to o fracaso de nuestro negocio si no se orientan correcta-mente. Finalizaremos con las conclusiones más importan-tes que podemos extraer de los capítulos de la guía.

La estrategia como nexoentre la empresa y su entorno

La estrategia como nexo entre la empresa y su entorno


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La definición general de estrategia más aceptada es la que propone que la estrategia es el medio por el que los indivi-duos o las organizaciones alcanzan sus objetivos aplican-do los recursos y las capacidades disponibles. La estrate-gia puede verse como el nexo entre la empresa y su entorno, determina cómo la empresa desplegará sus re-cursos en su entorno para lograr sus objetivos y cómo se organizará para implantar dicha estrategia. En general, la estrategia de una empresa se divide en dos niveles: la es-trategia corporativa y la estrategia de negocios.

La estrategia corporativa delimita el ámbito de la empre-sa en términos de los sectores y mercados en los que compite. Las decisiones sobre estrategia corporativa inclu-yen decisiones sobre el grado de diversificación e integra-ción vertical y sobre adquisiciones y nuevos proyectos, así como la asignación de los recursos a los diferentes nego-cios de la empresa. Por otro lado, la estrategia de negocios se ocupa de cómo la empresa compite en un sector o mer-cado determinado. Si la empresa quiere prosperar en un sector, debe establecer una ventaja competitiva sobre sus rivales. Por ello, este enfoque es también conocido como estrategia competitiva.

Tradicionalmente, los sectores han evolucionado y cam-biado a lo largo del tiempo, lo que ha provocado que las empresas también se adapten y cambien. Actualmente, los cambios en el comportamiento de la demanda y las constantes evoluciones en la tecnología conllevan que las empresas deban adaptarse mucho más rápido si quieren seguir compitiendo. Sin embargo, para las organizaciones ya establecidas, este cambio siempre es difícil ya que las obliga a desarrollar herramientas para poder adaptarse. Hay ejemplos de empresas que han conseguido adaptarse a los cambios en su sector; sin embargo, también hay muchas otras empresas que han desaparecido en el camino.

Cualquier tipo de cambio en el entorno de un sector signi-fica un reto, pero a su vez ofrece oportunidades. La adapta-ción de las empresas establecidas se articula mediante el cambio estratégico y suele empezar por un cambio organiza-tivo de la empresa, seguido del desarrollo de nuevas capaci-dades, la modernización de los procesos y un cambio de la cultura empresarial que, entre otros, favorezca la innovación.

Podemos concluir que adaptarse al nuevo entorno signi-fica cambiar. Si, como hemos dicho, la estrategia es el nexo entre la empresa y su entorno, un nuevo entorno implicará una nueva estrategia. Actualmente, casi todos los sectores están experimentando cambios, sobre todo debidos a los nuevos comportamientos de los consumidores. En defini-tiva, los consumidores cambian, los sectores cambian y, por lo tanto, las estrategias empresariales deben cambiar.

La transformación digital es quizás el cambio más im-portante que deben acometer las empresas en la actuali-dad. El concepto anglosajón customer journey se refiere al proceso de compra que sigue un cliente desde el descu-brimiento de las distintas opciones hasta el acto de com-pra, pasando por la recolección de la información de cada opción, su valoración y la selección final. Actualmente, en la mayoría de sectores, el customer journey implica mu-chos más puntos de contacto digitales que puntos de con-tacto presencial. Los clientes actuales usan internet y las redes sociales para obtener información antes de conside-rar cómo y dónde van a comprar. Este planteamiento es vá-lido tanto para las relaciones B2B, entre empresas, como para las relaciones B2C, entre empresa y cliente. Para adap-tarse a este nuevo paradigma de compra, debemos hacer acopio de nuevos recursos y desarrollar nuevas capacida-des. La empresa deberá considerar un cambio organizati-vo que permita el florecimiento de dichas capacidades. Todo ello deberá desarrollarse mediante la implantación de una nueva estrategia.


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torno competitivo en el que nos estamos moviendo, así como el entorno político, socioeconómico y tecnológico que rodea a la empresa. Con toda esta información, y una vez compren-dido el entorno interno y el externo, se evalúan las distintas alternativas estratégicas y, finalmente, se formula la nueva estrategia, que permitirá conseguir los objetivos fijados.

Una vez formulada, será crucial implantarla adecuada-mente. De nada servirá tener una gran estrategia si su im-plantación es mediocre. Para implantar correctamente la estrategia es necesario liderarla y comunicarla. En este sentido, el equipo directivo debe comunicar al resto de la organización por qué se ha adoptado una nueva estrategia y cómo su implantación va a beneficiar a toda la organiza-ción. La dirección deberá asegurarse de que toda la orga-nización comprende por qué la transformación digital y la estrategia asociada son la clave para competir mejor.

La transformación digital no consiste solo en la adquisi-ción e implantación de una nueva tecnología, ni tampoco es un simple cambio de procesos. Solo con eso no conse-guiríamos adaptarnos a los profundos cambios que se es-tán experimentando en la mayoría de sectores. La transfor-mación digital requiere un análisis para comprender correctamente el entorno, formular una nueva estrategia empresarial con ADN digital e implantarla correctamente.

Para definir una nueva estrategia, es necesario fijar unos objetivos deseados. Partiendo del estado actual de la em-presa, se realiza un análisis interno que conduce a conocer profundamente la cadena de valor, los recursos y las capaci-dades actuales, las ventajas competitivas de las que dispo-nemos y su fortaleza, así como las herramientas digitales empleadas hasta ahora. Al mismo tiempo se aborda un aná-lisis externo que nos lleva a conocer profundamente el en-

Pasos para el éxitoen la transformación digital

Pasos para el éxito en la transformación digital


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Tal como hemos dicho en esta guía, la transformación di-gital es un proceso de cambio necesario para adaptarse mejor a los nuevos entornos competitivos en los que la digitalización desempeña un papel crucial. Para ello hay que estar atento a los cambios constantes del entorno. En este sentido, la dirección debe tomar consciencia del es-tado de su empresa y comprender su entorno competiti-vo. Al mismo tiempo, deberá visionar una situación de-seada a medio plazo. Para conseguir llegar a esta nueva situación, la dirección deberá definir unos objetivos, for-mular una estrategia que permita alcanzarlos y, finalmen-te, implantarla.

En este proceso de revisión de la situación actual, de de-finición de objetivos y de formulación e implantación de la estrategia, la dirección deberá introducir aquellas caracte-rísticas digitales que le permitirán transformar su negocio y adaptarlo a la era digital, al entorno competitivo actual, a las necesidades de sus clientes. En consonancia con los

nuevos objetivos y la nueva estrategia, será necesario iden-tificar qué puntos de la cadena de valor necesitan una transformación más urgente. Se valorarán las alternativas digitales que mejor convenga introducir en cada punto de la cadena de valor.

Para ayudar en este proceso de transformación digital, a continuación proponemos algunas preguntas que ayuda-rán a la dirección a reflexionar sobre la situación actual de la empresa y a pensar cómo la digitalización puede mejorar la posición competitiva y generar más valor para los clientes.

¿Quiénes son nuestros clientes?Es muy importante identificar quiénes son nuestros clien-tes, es decir, a qué clientes se dirige nuestro producto o servicio.

¿Cómo ayuda la digitalización?

• Escucha activa en redes sociales (social listening):1 me-diante las redes sociales podemos conocer qué nece-sidades tienen tanto los clientes que ya tenemos como los potenciales. A partir de la información recopilada se debe reflexionar sobre si nuestro producto o servi-cio satisface dichas necesidades.

• Una solución de CRM2 ayuda a recopilar los datos más importantes de nuestros clientes. Una vez están alma-cenados, podemos tratarlos digitalmente para cono-cerlos mejor. La mayoría de soluciones de CRM aña-den progresivamente más información, lo que permite aumentar el conocimiento que tenemos de nuestros clientes.

1. Social listening es un término anglosajón que resume la acción de estar conec-tado a varias redes sociales para escuchar la información que se intercambian los clientes y así entenderlos mejor.2. CRM, del inglés Custormer Relation Management, es un programa de gestión que se explica en el capítulo de herramientas.


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saber si el cliente obtiene la información de manera pre-sencial o bien en línea, y si finalmente compra de manera presencial o bien en línea.


• Escucha activa en redes sociales (social listening): me-diante las redes sociales podemos observar cómo los clientes interactúan entre ellos, cómo valoran los pro-ductos y las marcas, y qué hábitos de compra tienen, incluyendo si compran presencialmente o bien en lí-nea.

• Una solución de CRM ayuda a recopilar los datos im-portantes de nuestros clientes: cuándo y cómo nos han comprado, y cómo han efectuado el pago (metá-lico, tarjeta de crédito, PayPal, transferencia bancaria, criptomonedas, etc.).

• Evaluar el customer journey4 y analizar los puntos de contacto del cliente con la empresa, tanto los puntos presenciales como los digitales. Aumentar el número de puntos de contacto digitales con el cliente.

¿Cuántos puntos de contacto cliente-empresa son ya digitales?En el customer journey, que traducido sería el viaje del cliente o el proceso de compra del cliente, los clientes necesitan interactuar con la empresa para conocer mejor el producto o servicio que ofrece. Tradicionalmente, es-tos contactos eran presenciales y la necesidad de infor-mación se resolvía con la visita de un ejecutivo de ventas, en el caso B2B, o bien con la visita del cliente al punto de venta, en el caso B2C. Sin embargo, en la era digital el

4. Customer journey es un término anglosajón para referirse al proceso que co-mienza cuando el cliente se da cuenta de que tiene una necesidad, continúa con la búsqueda de información de las distintas opciones, las evalúa y, finalmente, toma una decisión de compra.

• Una encuesta ayuda a conocer la satisfacción de nues-tros clientes. La encuesta puede ser digital, telefónica o mediante un bot. Se aconseja que sea un encuesta sencilla y con preguntas muy claras. Los NPS3 se usan cada vez más para medir la lealtad del cliente.

¿Conocemos lo que necesitan nuestros clientes? Es importante conocer qué necesidad de nuestros clientes pretendemos cubrir con nuestro producto o servicio.


• Escucha activa en redes sociales (social listening): mediante las redes sociales podemos observar cómo los clientes interactúan entre ellos, cómo valoran los productos y las marcas, y qué hábitos de compra tienen.

• Una solución de CRM ayuda a recopilar los datos más importantes de nuestros clientes. Una vez están alma-cenados podemos tratarlos digitalmente para cono-cerlos mejor. La mayoría de soluciones de CRM aña-den progresivamente más información, lo que permite aumentar el conocimiento de nuestros clientes.

• El registro de la navegación que hacen los clientes existentes y los potenciales en nuestra página web permitirá conocer sus preferencias.

¿Dónde y cómo compran nuestros clientes?Actualmente, es imprescindible entender cómo nuestros clientes transitan por el camino de la compra, desde que se dan cuenta de que tienen una necesidad hasta que fi-nalmente compran el producto o servicio, pasando por la recolección de la información, el descubrimiento de alter-nativas y la valoración. En este sentido, es muy importante

3. NPS, del inglés Network Performance Score, es un método que mide el grado de satisfacción y lealtad de los clientes hacia una marca comercial o empresa.


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• Un estudio del entorno competitivo ayudará a conocer a nuestros competidores. Este estudio puede realizar-se investigando directamente en internet y accedien-do a la documentación que publican las administra-ciones públicas, las patronales y las asociaciones empresariales.

• Una vez analizado el entorno competitivo, la dirección puede formular nuevas estrategias, cambiar la pro-puesta de valor, sugerir alianzas e incluso cooperar con rivales para hacer frente a un nuevo entrante.

¿Conocemos el entorno competitivo?El entorno competitivo es aquel en el que se desarrolla la actividad de la empresa. En dicho entorno, que en muchos casos se mapea con un determinado sector de mercado, encontramos varios agentes, como los proveedores, nues-tros clientes, los competidores, la regulación, los nuevos entrantes, etc.


• Escucha activa en redes sociales (social listening): me-diante las redes sociales podemos conocer qué nece-sidades y qué hábitos de compra tienen nuestros clientes. También podemos detectar a quién compran y cómo le compran (presencial o en línea).

• Existen informes sectoriales que publican periódica-mente las administraciones públicas, las patronales y las asociaciones empresariales. Muchos de ellos es-tán disponibles sin coste.

• Un estudio del entorno competitivo ayudará a conocer a nuestros competidores. Este estudio puede realizar-se investigando directamente en internet y comple-mentándolo con la documentación que publican las administraciones públicas, las patronales y las asocia-ciones empresariales.

cliente quiere un contacto más digital. Algunos ejemplos serían tener la ficha técnica del producto en PDF, mirar en la red YouTube un vídeo en el que se vea algún caso de uso resuelto por la empresa o bien conocer el pro-ducto a través de la cuenta de la empresa en las redes sociales.


• La página web es necesaria, pero no suficiente. La em-presa debe estar presente en las redes sociales para mostrar sus productos o servicios, y a su vez, interac-tuar con los clientes escuchándolos y resolviendo sus dudas.

• Todos los productos o servicios deben tener disponi-ble su ficha de características en formato electrónico, con todo tipo de detalles para permitir al cliente juzgar adecuadamente nuestra propuesta. Las fotografías del producto facilitarán la evaluación del cliente. En este sentido, el cliente debe poder ver el producto desde varios ángulos y hacer un zoom.

• La comunicación bidireccional entre cliente y empresa debe ser fácil, y se debe fomentar que sea por canales digitales.

¿Conocemos a nuestros competidores? Es necesario conocer qué otras empresas están actuando en el mismo sector, en los mismos segmentos y, por lo tan-to, compiten con mi propuesta.


• Escucha activa en redes sociales (social listening): me-diante las redes sociales podemos conocer qué nece-sidades y qué hábitos de compra tienen nuestros clientes. También podemos detectar a quién compran y cómo le compran (presencial o en línea).


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más bajos o por la innovación. Por otro lado, que una ven-taja competitiva sea sostenible significa que dispongo de las personas, los recursos, las capacidades y los procesos que me permiten sostenerla en el tiempo.


• Mediante las numerosas técnicas de marketing digital podemos posicionar nuestra marca de manera más favorable.

• La digitalización y, en particular, las tecnologías de la industria 4.0 permitirán alcanzar y mantener el nivel de calidad final de producto o servicio necesario para sos-tener la ventaja competitiva.

• La digitalización favorece la innovación, se comple-mentan; en primer lugar, porqué favorece la coopera-ción dentro de la organización, y en segundo lugar, porqué muchos productos o servicios se ven mejora-dos cuando incorporan características digitales en el propio producto o bien en el servicio posventa.

¿Podemos mejorar los procesos actuales?Los procesos deben revisarse con cierta periodicidad. Sin embargo, el momento de abordar la transformación digital es el momento adecuado para juzgar nuestros procesos con un espíritu más crítico. Observaremos que muchos se-rán más eficientes si introducimos cierta digitalización.


• La compartición de datos entre las distintas funciones empresariales favorecerá la optimización de los pro-cesos.

• Una política de compartición de datos elimina los tra-dicionales silos.

• Fomentar los interfaces de intercambio de datos entre los distintos aplicativos de la empresa.

• Una vez analizado el entorno competitivo, la dirección puede formular nuevas estrategias, cambiar la pro-puesta de valor, sugerir alianzas e incluso cooperar con rivales para hacer frente a un nuevo entrante.

¿Tenemos una ventaja competitiva? ¿Es una ventaja en costes o una ventaja en diferenciación?Disponemos de una ventaja en costes cuando podemos ofrecer un producto o servicio muy parecido al de nuestros competidores a un coste más bajo. Disponemos de una ventaja en diferenciación cuando tenemos un producto o servicio que se diferencia del de nuestros competidores de tal modo que el cliente está dispuesto a pagar un so-breprecio por él y, a la vez, es difícil que nuestros competi-dores puedan imitarlo.


• El análisis de los costes puede ofrecer una ventaja competitiva, pero para ello es necesario un software que permita llevar a cabo una buena contabilidad de costes. Un ERP cumple esta función.

• El uso de herramientas digitales aplicadas no solo en la fase de diseño, sino también a los procesos de la empresa puede permitir mejorar un producto o servi-cio hasta tal punto que pueda diferenciarse del de la competencia.

• También la calidad del producto puede mejorar con la introducción de nuevos procesos de fabricación basa-dos en nuevas tecnologías. En este sentido un ejemplo seria la introducción de las tecnologías de la industria 4.0.

¿Nuestra ventaja competitiva es sostenible?La diferenciación ofrece una base más segura para la ven-taja competitiva que los costes bajos. La ventaja en costes puede verse superada por nuevos entrantes con costes


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talización actual. Un inventario de las herramientas digitales permitirá tener más conocimiento sobre los recursos digita-les de la empresa y sobre cómo podremos aprovecharlos.

¿Tenemos la cultura adecuada en nuestra empresa?Apostar por aquella cultura que favorezca la innovación será clave. En este sentido, los ingredientes pasan por fo-mentar el aprendizaje en general, los planes de formación para todos los empleados y la colaboración interna entre las distintas funciones empresariales; compartir conoci-mientos, y trabajar en equipo.


• Existen distintas plataformas digitales que permiten la compartición de conocimiento dentro de la organiza-ción, un aspecto clave para hacer crecer las capacida-des de la empresa.

• La formación presencial puede completarse mediante seminarios web y seminarios emitidos en streaming por un canal interno de la empresa. Esta técnica evita despla-zamientos geográficos durante las etapas de formación.

• Fomentar el uso de las redes sociales por parte de los empleados permite conocer de cerca las necesidades de los clientes y hacerlos partícipes del diseño de los nuevos productos o servicios.

¿Estamos innovando? ¿Nuestra cultura empresarial favorece la innovación?Antes, el proceso de probar nuevas ideas era difícil y costo-so, y estaba reservado a unas pocas personas de la organi-zación. Hoy podemos y debemos innovar apoyándonos en los empleados de los distintos departamentos. En este sentido, hay que fomentar la creación de equipos multidis-ciplinares que tengan una visión amplia de la cadena de valor. Al mismo tiempo, hay que escuchar a los clientes y

• El uso de un ERP mejora la interrelación de las distintas funciones empresariales.

• El uso de herramientas del tipo business intelligence (BI) permite correlacionar datos que, de otra manera, no pueden compararse, observar tendencias y cons-truir un panel de control basado en los datos más im-portantes del negocio.

¿De qué recursos y capacidades disponemos actual-mente?Los recursos son los activos productivos de la empresa y las capacidades son la base de lo que la empresa puede y sabe hacer. Los recursos individuales no generan ventaja competitiva, sino que deben trabajar de forma conjunta para crear una capacidad. Los recursos y capacidades de la empresa constituyen los fundamentos para la construc-ción de ventajas competitivas. Cuanto más sólidos sean, mayor será la fortaleza de la empresa ante los cambios del entorno y mayor será su adaptación.


• Las herramientas digitales como un ERP5 permiten un aprovechamiento más eficiente de los recursos y ayu-dan a fortalecer las capacidades.

• La digitalización permite construir nuevas capacida-des para enfrentarse a los desafíos del futuro.

• Los recursos y las capacidades de la empresa, adqui-ridos con perseverancia a lo largo del tiempo, son la mejor base para la innovación.

¿Qué herramientas digitales hemos adoptado hasta ahora?La dirección, debidamente asesorada, debe llevar a cabo una auditoria digital objetiva para conocer su grado de digi-

5. ERP, del inglés Enterprise Resource Management, es un programa de gestión que se explica en el capítulo de herramientas.


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Tal como hemos comentado anteriormente, los entor-nos competitivos evolucionan más rápido que antaño y periódicamente aparecen nuevas tecnologías o herra-mientas digitales que influyen en el entorno y habilitan nuevos modelos de negocio. Así pues, los objetivos debe-rán ser revisados periódicamente para facilitar la adapta-ción de la empresa al entorno.

¿Tenemos una estrategia para conseguir los objetivos definidos?Toda empresa debe disponer de una estrategia para com-petir en su entorno. En las empresas más pequeñas la es-trategia suele estar en la cabeza del propietario. En otras empresas, la estrategia se formula y se da a conocer como mínimo a todo el equipo de dirección. Hoy día se considera que la estrategia debe ser debidamente comunicada a toda la organización, aunque se pueden reservar para la alta dirección aquellos puntos más confidenciales.

La nueva estrategia empresarial deberá contener caracte-rísticas digitales que nos permitan competir en la era digital. Dicho de otro modo, la estrategia deberá tener en cuenta que es necesario adoptar aquellas tecnologías que nos ayuden a competir mejor. Es lo que llamamos estrategia con ADN digital.

¿Está preparada nuestra organización para implantar la nueva estrategia?Hablamos de la gestión del cambio, de cómo abordamos los cambios que se sucederán en la empresa durante la implan-tación de la nueva estrategia. Nuestra organización debe es-tar preparada para el cambio. Incluso la estructura organizati-va va a cambiar. Para ello es necesario que los empleados, los mandos intermedios y la alta dirección entiendan y compar-tan la nueva estrategia formulada antes de empezar a im-plantarla. La cooperación interdepartamental será clave para conseguir que la estrategia sea implantada adecuadamente.

hacerles partícipes del proceso de creación e innovación. Un paso importante es cooperar con terceros dando paso a una innovación abierta.


• Las tecnologías digitales permiten probar y experi-mentar continuamente. Existen multitud de simulado-res basados en software. Hoy día construir un prototi-po es más barato que antaño.

• Escucha activa en redes sociales (social listening): me-diante las redes sociales podemos conocer qué necesi-dades tienen nuestros clientes, fomentar su participa-ción en el proceso de diseño del nuevo producto o servicio y conocer su opinión y su experiencia de cliente.

• La dirección debe fomentar la innovación mediante programas que faciliten la creación de grupos de inno-vación. Incluso se puede enfocar como un reto interno que fomente la participación de cualquier empleado.

• La dirección irá comunicando en la intranet o en la pla-taforma colaborativa interna de la empresa el resulta-do del reto interno en aras de dar visibilidad al progre-so de las ideas innovadoras.

¿Tenemos unos objetivos definidos para los próximos tres años?La definición de los objetivos a alcanzar forma parte inhe-rente de la formulación estratégica. Debido a que los en-tornos son cada vez más cambiantes, es más razonable hablar de objetivos a corto y medio plazo que de objetivos a largo plazo. Tres años constituye un período razonable para proponerse metas y darse un margen para hacer los cambios pertinentes en la empresa. Esto no significa que no se puedan definir objetivos a corto plazo, así como indi-cadores que permitan ver la evolución de la empresa una vez implantada la nueva estrategia.


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Una vez que la dirección haya reflexionado sobre estas preguntas y se haya trabajado con las respuestas, se estará en dispo-sición de conocer mejor la situación actual y, a partir de este punto, se podrá visionar en qué situación se quiere situar a la em-presa en un plazo de tres años. En definitiva, la dirección estará en disposición de formular una nueva estrategia con ADN digital.

Una vez formulada y comunicada la estrategia, es el momento de implantarla. Para ello debe desgranarse en medidas y proyec-tos. Cada empresa deberá tener en cuenta cuántas medidas puede implantar simultáneamente, teniendo en la mente que las or-ganizaciones solo pueden asumir una cierta cantidad de cambios simultáneos en sus procesos y en la propia organización.

A continuación, ofrecemos un método para definir las medidas que permitirán conseguir los objetivos en consonancia con la estrategia definida. El método propone evaluar la situación actual y definir las medidas que permitan alcanzar los objetivos. A con-tinuación, se evalúan y priorizan las medias, y se elige una para iniciar su proceso de implantación.. Durante este proceso, se ele-girá también aquella tecnología o software que mejor ayude a desarrollar la medida. Además, se establecerán indicadores para medir y controlar el éxito de la implantación de cada medida. En caso de que se detecte una desviación relevante, se analizará la causa y se tomarán las acciones adecuadas.

TRANSFORMACIÓN DIGITAL PARA PYME

4-6 meses

Determinar el estado

de la digitalización

en las diferentes

funciones como

Marketing, ventas, etc.

Definir los recursos

necesarios para

implantarla: personal,

capital, tecnología...

Buscar la tecnología /

software que se adapta

mejor a la medida y

objetivos.

Evaluar y seleccionar una

tecnología / software

para conseguir los

objetivos con éxito.

Preparar el personal de la

PYME para implantación.

Revisar los procesos de la

empresa. Definir

indicadores para medir y

controlar.

Implantar la medida.

Monitorizar los

indicadores. En el caso de

una desviación, analizar la

causa y tomar medidas

adecuadas.

Definir los objetivos

a nivel empresa y

funciones, según la

situación del entorno,

para los próximos

3 años.

Definir medidas para

conseguir los objetivos

de los próximos 3 años.

Evaluar y priorizar las

medidas según criterios

preestablecidos.

Elegir una medida

para conseguir con

éxito uno o varios

objetivos.

1 2 3 4 5

6 7 8 9 10

4-6 meses

Herramientas para la PYME



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A continuación, explicamos aquellas herramientas digitales cuya adopción beneficiará a la pyme. En la mayoría de casos, su im-plantación significará una simplificación de las tareas. En otros casos, significará la adopción de nuevas maneras de trabajar con el objetivo de ser más eficientes.

Hemos agrupado las herramientas en cinco apartados. En cada apartado ofrecemos una descripción breve de las herramien-tas, una explicación de su uso y un listado de las ventajas más relevantes para la pyme. A continuación, mostramos el listado de los símbolos asociados a cada ventaja y su descripción.

Acceso simultáneo

Actualizaciones constantes del software

Captación, fidelización, abogacía y retención de clientes

Coordinación e integración entre departamentos.

Decisiones y soluciones basadas en datos

Disponibilidad

Documentación del trabajo/ servicio

Eliminación de coste de impreso

Inversión razonable y mantenimiento económico

Medición de los resultados en cada fase

Mejor visibilidad de la empresa, la marca y su oferta

Mercado local, regional, nacional, internacional

Mejora de proceso (cuantitativa y cualitativa)

Segmentación hasta un nivel micro

Seguridad y confidencialidad

Validez


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presarial (SGE) y que incluye, por ejemplo CRM, ERP o direc-ción de proyectos. Este tipo de programa puede compren-der varias funcionalidades de gestión de las ventas y los clientes de la empresa, como automatización y promoción de ventas, datos maestros de los clientes o agregación de la información transaccional. También proporciona una capa de informes, tableros e indicadores clave de negocio, fun-cionalidades para el seguimiento de campañas de marke-ting y para la gestión de oportunidades de negocio y capa-cidades predictivas y de proyección de ventas.

Las ventajas de un programa de CRM para una pyme son las siguientes:

4.1.2. Sistema de gestión de incidencias

Un sistema de seguimiento de incidencias es un aplicativo que administra y mantiene listas de incidencias según los criterios de una empresa. Los sistemas de este tipo son co-múnmente usados en la central de llamadas del servicio al cliente de una organización para crear, actualizar y resolver incidencias reportadas por los clientes. El sistema de se-guimiento de incidencias suele estar interconectado con la base de datos de clientes, que contiene información de cada cliente, así como con una base de datos de solucio-nes a problemas comunes.

Un tique es un número de referencia almacenado en un sistema de seguimiento que contiene información acerca del problema reportado por el cliente, así como las accio-nes que se han llevado a cabo hasta ahora. Típicamente el tique tiene un número único de referencia, también cono-cido como un número de caso o de incidencia, que se usa

4.1. Herramientas de marketing, ventas y servicio posventa

A continuación presentamos las herramientas digitales dis-ponibles para la pyme relacionadas con el marketing, las ventas y el servicio posventa. Hemos elegido las herra-mientas que ya están demostrando su valor para la pyme en el día a día.

4.1.1. Sistema de gestión de las relaciones con el cliente (CRM)

CRM son las siglas del concepto anglosajón Customer Re-lationship Management, que básicamente se refiere a la gestión de la relación con los clientes de la empresa.

Un programa de CRM es un aplicativo informático de apo-yo a la gestión de las relaciones con los clientes, a la venta y al marketing que se integra en los sistemas de gestión em-


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vel de navegación web. El objetivo de este formato de email marketing es el recordatorio de marca y el aumento de la fidelización de clientes o potenciales clientes. Se sue-le enviar información novedosa sobre la empresa, sus pro-ductos y sus mercados.

Las ventajas de una estrategia de marketing por correo electrónico para una pyme son las siguientes:

4.1.4. Página web

Una página web es un documento creado en formato HTML. El lenguaje usado (Hypertext Markup Language) no tiene trascendencia para el objetivo de esta guía, que es parte de un grupo de documentos de hipertexto. Un con-junto de páginas web componen lo que se llama sitio web.

Los navegadores leen documentos HTML y los visuali-zan en presentaciones formateadas con imágenes, sonido y vídeo en la pantalla de un ordenador. Las páginas web pueden contener enlaces de hipertexto a otros lugares dentro del mismo documento, a otro documento del mis-mo sitio web o a documentos de otros sitios web. También pueden contener formularios para rellenar, fotos, imáge-nes interactivas, sonidos y vídeos que se pueden visualizar o descargar.

Una página web es, en esencia, una tarjeta de presenta-ción digital, ya sea para empresas, organizaciones o perso-nas, además de una manera de comunicar ideas, pensa-mientos, conocimientos e informaciones.

para permitir al cliente o al personal de soporte localizar la incidencia, añadirle información o comunicar su estado.

Las ventajas de un programa de sistema de gestión de incidencias para una pyme son las siguientes:

4.1.3. Marketing por correo electrónico (email marketing)

El marketing por correo electrónico, o email marketing, es una herramienta de marketing digital que consiste en la utilización del correo electrónico (e-mail) con fines comer-ciales o de fidelización. Un mailing es el envío de cierta in-formación (promoción, catálogo, publicidad, etc.) a través del correo electrónico a un grupo o grupos de personas (suscriptores) de una lista de direcciones seleccionada bajo determinados parámetros de segmentación.

El correo electrónico publicitario generalmente se envía una sola vez a una base de datos nueva que puede ser comprada o alquilada. Su objetivo es únicamente comer-cial y a corto plazo. Se suele buscar que el receptor del co-rreo lea el mensaje publicitario y ejecute una acción de for-ma inmediata. El formato del correo electrónico publicitario es más gráfico y contiene menos textos que el formato de un boletín electrónico o newsletter.

El boletín electrónico puede o no contener información promocional, ya que está más bien destinado a la creación de valor para el lector a largo plazo. Generalmente, este formato se envía periódicamente (cada quince días, cada mes, cada trimestre, etc.) a la misma base de datos, que va creciendo poco a poco con la incorporación de nuevos contactos. El formato de los boletines electrónicos se ase-meja al de una página web, ya que incorpora un mayor ni-


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nager). El responsable de la comunidad debe ejecutar las siguientes funciones: mantener actualizados los perfiles de las redes sociales, gestionar la imagen digital de la empre-sa, hacer benchmarking de los casos de éxito de otras em-presas en las redes sociales, identificar tendencias y opor-tunidades, crear una red de contactos (networking) a favor de la empresa y encontrar nuevas vías de comunicación y de relación entre la empresa y su comunidad.

Las ventajas de las redes sociales para una pyme son las siguientes:

4.1.6. Marketing en buscadores (SEM)

SEM es el acrónimo de Search Engine Marketing. Cuando hablamos de SEM normalmente nos referimos a campa-ñas de anuncios de pago en buscadores, aunque realmen-te, siendo puristas, el SEM se refiere a cualquier acción de marketing dentro de los buscadores, sea de pago o no.

El SEM implica el uso de herramientas y estrategias que nos ayudan a optimizar la visibilidad y a aumentar la acce-sibilidad de los sitios y las páginas web gracias a los moto-res de los buscadores. Son, además, los propios buscado-res los que muchas veces nos ofrecen esas herramientas para publicitarnos en sus medios de búsqueda. Gracias a anuncios patrocinados en esos buscadores, se genera trá-fico de calidad en la web. Esto implica actividades como la búsqueda de palabras clave, la creación de anuncios y la gestión de pujas.

Las ventajas de una página de web de presentación para una pyme son las siguientes:

4.1.5. Redes sociales

Las redes sociales empezaron como plataformas en inter-net que permitían a las personas conectarse con sus ami-gos e incluso hacer nuevas amistades de manera virtual y compartir contenidos digitales en distintos formatos. Hoy en día sirven, además, para interactuar y crear comunidades basadas en intereses similares: amistad, relaciones amoro-sas, relaciones comerciales, lecturas, trabajo, juegos, etc.

Si las usan correctamente, las empresas tienen una for-ma excelente de comunicarse con su público y, al mismo tiempo, conocer su opinión. La empresa puede integrar a los consumidores en la propia generación del contenido, como prescriptores o incluso participantes activos (prosu-midores). Las redes sociales permiten a las empresas lle-gar al público adecuado, por ejemplo, segmentando por sexo, edad, ubicación, formación, juegos, lecturas, etc.

Una característica importante de las redes sociales es la difusión viral, que es uno de sus rasgos más distintivos y novedosos, logrado gracias a la interactividad que vemos en ellas por parte de sus usuarios. Significa que un conte-nido publicado por un usuario o una empresa puede llegar a miles e incluso millones de usuarios.

El mundo de las redes sociales es tan amplio que las empresas están obligadas a tener una persona en plantilla o a contratar los servicios externos de una empresa para gestionar su actividad en ellas. La persona encargada de ello es el gestor de comunidad (del inglés community ma-


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comparte un contenido, significa que le ha parecido útil a más usuarios.

• La relevancia es la relación que tiene una página con respecto a una búsqueda dada. Un motor de búsque-da se basa en cientos de factores de la página para determinar esta propiedad y no simplemente que la página contenga un montón de veces el término bus-cado (en los comienzos era así).

Las ventajas del SEO para una pyme son las siguientes:

4.1.8. Blog

Un blog es un sitio web con formato de bitácora o diario personal. Los contenidos suelen actualizarse de manera frecuente y exhibirse en orden cronológico (de más a me-nos reciente). Los lectores, por su parte, suelen tener la po-sibilidad de hacer comentarios sobre lo publicado.

Los blogs, por lo general, fomentan las interacciones. Además de permitir que los lectores se expresen sobre los contenidos, es habitual que incluyan enlaces (links) a otros blogs o a diversos medios de comunicación en línea. Los autores del blog, además, pueden responder a los comen-tarios de sus lectores.

Puede decirse que un blog es la evolución de un diario personal en papel: en lugar de escribir impresiones en una hoja, se publican en un sitio web y se comparten con todos los usuarios de internet. Como tecnología, el blog deriva de los foros, que permitían entablar «conversaciones», ge-nerando hilos de mensajes sobre un mismo tema.

Las ventajas del SEM para una pyme son las siguientes:

4.1.7. Optimización para buscadores (SEO)

SEO es el acrónimo de Search Engine Optimization. Se refie-re al posicionamiento en buscadores o a la optimización de motores de búsqueda y es el proceso de mejorar la visibi-lidad de un sitio web en los resultados orgánicos de los di-ferentes buscadores.

Los primeros buscadores surgieron a principios de los años 90. Hasta que Google apareció en 1996, se crearon muchos, entre ellos Yahoo. Comenzaba así el auge de las páginas web. Pronto nos dimos cuenta de que realmente se podía ganar dinero con ellas y llegamos a la conclusión de que necesitaban atraer tráfico. ¿Cuál era el mejor méto-do para atraer tráfico? Los motores de búsqueda. En ese momento los dueños de los sitios web empezaron a pen-sar cómo podrían alcanzar las primeras posiciones. Había nacido el SEO. El posicionamiento en buscadores se centra en los resultados de búsqueda orgánicos, es decir, los que no son pagados.

Aunque existen muchos de factores en los que se basa un motor de búsqueda para posicionar una página u otra, se podría decir que hay dos factores básicos: la autoridad y la relevancia.

• La autoridad es, básicamente, la popularidad de una página web. Cuanto más popular sea, más valiosa será la información que contiene. Este factor es el que un motor de búsqueda tiene más en cuenta, dado que se basa en la experiencia del usuario. Cuanto más se


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positivo concreto y un usuario real. La tecnología se basa en la inteligencia artificial y, más concretamente, en el re-conocimiento del lenguaje (ya sea escrito o hablado) y en la comprensión semántica.

Siri, de Apple; Cortana, de Microsoft, o Alexa, de Amazon son ejemplos de asistentes virtuales. Pero en realidad, cada sitio web puede programar el suyo en función de su conte-nido web o de su catálogo de productos, entre otros, con el objetivo de ayudar y guiar al cliente.

Las ventajas de un chatbot para una pyme son las si-guientes:

4.1.11. Comercio electrónico (e-commerce)

El término e-commerce se refiere al comercio electrónico, el comercio realizado a través de internet. En general, se usa este término para referirse a una iniciativa de venta a través de una página web donde se pueden comprar pro-ductos o servicios y pagarlos usando medios de pago elec-trónicos.

El proceso de crear una tienda de comercio electrónico es tan sencillo como el de crear una página web. Se pue-de crear una tienda en línea usando alguna de las plata-formas que existen actualmente para este fin o bien se puede encargar a una empresa de servicios informáticos que cree una página personalizada. La tienda se crea a partir de plantillas con diseños que se pueden personali-zar e incluso permiten ofrecerla en varios idiomas. Ade-más de la parte estética de la web, estas aplicaciones permiten crear un catálogo de productos a la venta y un inventario de cada referencia. Se incluyen herramientas

Las ventajas del blog para una pyme son las siguientes:

4.1.9. Chat

El término chat se refiere a un tipo de comunicación digital instantánea que se da a través de la red de internet entre dos o más personas o usuarios. La comunicación por chat se puede llevar a cabo por mensajes de texto, videollama-das o chats de audio. Se pueden diferenciar dos grandes tipos: los chats públicos, grupos de conversación en los cuales puede participar cualquier persona, y los chats pri-vados, en los que solo pueden participar usuarios autorizados.

El objetivo primordial de los chats es lograr que las per-sonas se comuniquen e intercambien información al ins-tante sin importar cual sea su ubicación geográfica, lo que acorta las barreras de la distancia y el tiempo de manera mucho más económica. Por ejemplo, una pyme puede utilizar un chat para aclarar dudas de sus clientes al ins-tante.

Las ventajas del chat para una pyme son las siguientes:

4.1.10. Chatbot

Un chatbot es un aplicativo informático que emula a un asistente humano mediante el cual se habilita una conver-sación entre el asistente virtual de un sitio web o de un dis-


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4.1.13. Programa de presupuestos

Para los autónomos o dueños de una pequeña empresa, utilizar un programa para hacer presupuestos significa aho-rrar mucho trabajo y evitar bastantes quebraderos de ca-beza. No solo se notará que el trabajo de gestión disminu-ye, sino que también se ahorrará tiempo y dinero.

Este programa sirve para definir, por ejemplo, un servi-cio, controla las restricciones, calcula el coste y el precio del servicio, gestiona diferentes versiones de la oferta, ad-ministra la documentación relacionada con el servicio y es accesible desde la web. Además, tiene interfaces con otros programas de la empresa para que la información pueda fluir sin barreras.

Las ventajas de un programa de presupuestos para una pyme son las siguientes:

4.1.14. Automatización del marketing

La automatización del marketing (marketing automation) es el proceso de automatización de las diferentes fases de marketing (atraer, convertir, cerrar y fidelizar al cliente) me-diante diferentes plataformas o programas.

Las herramientas de automatización están desarrolladas para ayudar a la pyme a entender a sus clientes potencia-les y a poder elaborar un plan de marketing mediante las siguientes actividades:

●• Desarrollar y analizar las campañas de marketing y de los clientes.

●• Agilizar y automatizar los procesos de gestión de las campañas de marketing.

para gestionar los pedidos y los clientes, y generar factu-ras y albaranes.

Estas herramientas suelen incluir todo lo necesario para montar una tienda de comercio electrónico, a excepción de las llamadas pasarelas de pago, que deberemos con-tratar con una entidad financiera. Una pasarela de pago es la versión para internet de los datáfonos de los comercios tradicionales para el pago con tarjeta de crédito.

Las ventajas del comercio electrónico para una pyme son las siguientes:

4.1.12. Preguntas frecuentes (FAQ)

FAQ son las siglas de la expresión inglesa Frequently Asked Questions, que en español podemos traducir como pre-guntas frecuentes. Como tal, es una lista de las preguntas más frecuentes con sus respectivas respuestas sobre un tema en particular.

Este tipo de listas son habituales, sobre todo en sitios web de instituciones, organizaciones o servicios, y sirven para ayudar a los usuarios a despejar las principales dudas que puedan surgir sobre el funcionamiento del sitio o so-bre los pasos necesarios para algún procedimiento.

Las ventajas para una pyme de disponer de preguntas frecuentes son las siguientes:


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4.2.1. Demostraciones de vídeo

El vídeo es una forma muy efectiva de comunicarse con las personas y los futuros clientes. A lo largo de estos últimos años, su consumo en la red ha aumentado y se puede de-cir que es el contenido que más retienen las personas en sus recuerdos, por delante incluso de las fotos.

Hoy en día se pueden producir vídeos de buena calidad con cámaras que no son muy caras y editarlos en un ordena-dor. Incluso se pueden crear vídeos con animaciones hechas por ordenador a partir de presentaciones o programas de tratamiento de fotos. También se puede recurrir a empresas especializadas en la producción de vídeos para empresas.

Una vez producidos los vídeos, lo más recomendable es utilizar algunas de las plataformas de vídeo (o redes socia-les de vídeo) que de forma gratuita permiten publicarlos. Además de subir los contenidos, se puede crear un canal corporativo de nuestra empresa al que las personas intere-sadas pueden suscribirse para estar siempre al día de los nuevos contenidos que publiquemos.

Las ventajas de las demostraciones de vídeo para una pyme son las siguientes:

4.2.2. Videoconferencia

Una videoconferencia o videollamada es la comunicación simultánea bidireccional e interactiva de audio, vídeo y da-tos en tiempo real, que permite mantener reuniones con grupos de personas situadas en lugares alejados entre sí.

En otras palabras, las videoconferencias web son reu-niones virtuales a través de internet cuyos participantes

●• Organizar y almacenar adecuadamente información relevante acerca de los clientes.

●• Mantener un flujo de contactos de clientes potencia-les a clientes o cierres.

Las ventajas de la automatización de marketing para una pyme son las siguientes:

4.2. Herramientas audiovisuales

A continuación presentamos tres herramientas audiovi-suales que pueden tener un gran impacto en la pyme y contribuir a mejorar su competitividad.

http://es.wikipedia.org/wiki/Comunicaci%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/Audio


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4.3. Herramientas de gestión, de contabilidad y de recursos humanos

En las páginas siguientes presentamos las herramientas de gestión, contabilidad y recursos humanos que ya han demos-trado su utilidad para la pyme. Somos conscientes de que no todas las pymes pueden tener un sistema integrado por com-pleto, como sería un sistema ERP. Sin embargo, una pyme puede tener varios sistemas que faciliten las tareas diarias.

4.3.1. Sistema de planificación de recursos de la empresa (ERP)

El término ERP se refiere al concepto anglosajón Enterprise Resource Planning, es decir, sistema de planificación de re-cursos empresariales. Estos sistemas son aplicativos que facilitan la coordinación de las distintas áreas funcionales de una empresa, como recursos humanos, contabilidad, fi-nanzas, compras, operaciones, logística, almacén, marke-

trabajan en distintas ubicaciones físicas. La sala de reunio-nes real se sustituye por el escritorio del ordenador del an-fitrión de la reunión (la persona que la organiza).

La principal ventaja de la videoconferencia es que los participantes pueden verse unos a otros, lo que permite re-forzar las relaciones entre equipos que se encuentran en ciudades o países diferentes. En el ámbito laboral, tam-bién sirve para llevar a cabo negociaciones, llegar a acuer-dos e incluso entrevistar candidatos a un puesto de trabajo.

Las ventajas de la videoconferencia para una pyme son las siguientes:

4.2.3. Seminario web (webinar)

Un seminario web o webinar es un seminario en línea que se lleva a cabo mediante un software y que permite impar-tir una clase a través de internet o de la intranet de la em-presa.

Los webinars tienen como objetivo principal la divulga-ción de una información determinada. Pueden utilizarse para formar a un grupo de personas en una temática espe-cífica, por ejemplo, para presentar un producto o servicio y explicar todas las ventajas que ofrece. Esta presentación debe hacerse correctamente para dejar a la gente que se ha inscrito con ilusión y con ganas de tenerlo, de modo que tras la presentación lo compren.

Las ventajas de un seminario web para una pyme son las siguientes:


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Las ventajas del albarán digital para una pyme son las si-guientes:

4.3.3. Factura digital

Una factura digital o electrónica es una factura que se ex-pide y se recibe en formato electrónico. Es importante des-tacar que la expedición de este tipo de factura está condi-cionada al consentimiento del destinatario. La factura digital, por lo tanto, es una alternativa legal a la factura tra-dicional en papel.

No se debe confundir la facturación electrónica con el envío de una factura en PDF, ya que son dos cosas distin-tas. La factura digital se genera mediante un aplicativo es-pecífico y tiene un formato estructurado diseñado para au-tomatizar la gestión de la información en el sistema, ya que se codifica, se registra y se archiva automáticamente. Ade-más, ofrece comodidad, seguridad y fiabilidad. El receptor de una factura digital puede tener la seguridad de que no ha sido modificada por terceros.

Las ventajas de la factura digital para una pyme son las siguientes:

4.3.4. Firma digital

La firma digital es el tipo de firma electrónica más avanza-do y seguro, y permite a la empresa cumplir con los requi-

ting, ventas, servicio posventa, distribución y gestión de proyectos.

Es adecuado para empresas de cualquier tamaño, tanto multinacionales como pymes. Además, gracias a los distin-tos módulos personalizables, cualquier empresa puede personalizar su propio ERP, independientemente de los di-ferentes procesos que ejecute o del sector al que perte-nezca. Actualmente, existen multitud de proveedores de soluciones ERP, tanto locales (on-premise) como en la nube (cloud), con precios asequibles para las pymes.

Las ventajas de un sistema de ERP para una pyme son las siguientes:

4.3.2. Albarán digital

El albarán es un documento mercantil que acredita la en-trega de un pedido. El receptor de la mercancía debe fir-marlo para dar constancia de que la ha recibido correcta-mente. Ya son muchas las empresas que están dejando de usar los albaranes en papel y están usando los albaranes digitales.

Frente a los albaranes convencionales en papel, el digi-tal ofrece comodidad, seguridad y fiabilidad. Pero además, gracias a la geolocalización incorpora muchos más benefi-cios para los profesionales, como el control de flotas, que almacena la ubicación donde se ha firmado el albarán. Esto permite conocer la ubicación del personal y garantizar que el albarán se ha firmado en la ubicación correcta.


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4.3.6. Programa de gestión de recursos humanos

Los sistemas de administración de recursos humanos (SARH) o sistemas de información de recursos humanos (SIRH) conforman una interfaz entre la gestión de recursos humanos y la tecnología de la información en la que las ac-tividades de planificación, ejecución, gestión de recursos humanos y tratamiento de datos se integran en un único sistema de gestión. Las cuatro funcionalidades más impor-tantes son las siguientes:

• Núcleo HRMS: son las funciones específicas de los pro-gramas de recursos humanos. Estas funciones suelen incidir directamente en la gestión de personal, sus nó-minas y otros aspectos que competen directamente al departamento de recursos humanos de una empresa.

• Gestión de nóminas y salarios: existen herramientas in-dependientes que tienen entre sus funciones la ges-tión del salario y las nóminas de los empleados. En este caso, este programa está orientado específica-mente a dichas tareas y no se engloba dentro del nú-cleo HRMS, sino que forma una categoría dentro de los programas de recursos humanos.

• Gestión del talento: estas funciones suelen ser más avanzadas, por lo que no todos los departamentos y programas de recursos humanos las incluyen. Nor-malmente, la gestión del talento hace referencia a la supervisión del desempeño de los empleados y otras tareas asociadas. También se pueden incluir funciones específicas de selección de personal para un puesto vacante o incluso los programas de formación para empleados dentro de la empresa.

• Gestión de la carga de trabajo: dentro de los progra-mas de recursos humanos hay funciones que se en-cargan de la gestión del trabajo del personal, como las

sitos legales y normativos más exigentes, ya que ofrece los más altos niveles de seguridad sobre la identidad de cada firmante y la autenticidad de los documentos que firman.

Las firmas digitales utilizan un certificado digital que emite un organismo de certificación autorizado. De este modo, la firma se asocia a un documento de manera in-equívoca mediante cifrado. El receptor de un documento firmado digitalmente sabe con seguridad la identidad del emisor y que el documento no ha sido modificado por ter-ceros.

Las ventajas de la firma digital para una pyme son las si-guientes:

4.3.5. Gestor documental

Es un sistema informático en el que la empresa archiva cualquier documento o papel digitalizado, lo que permite la gestión y el almacenamiento de los archivos, así como su posterior recuperación. Se precisa de un escáner para digitalizar los documentos que tengamos en papel.

Trabajar con un sistema digital para gestionar los docu-mentos deja muchas funcionalidades en las manos de los usuarios: almacenamiento, recuperación, clasificación, se-guridad, custodia, distribución, flujo de trabajo, cocreación y autenticación.

Las ventajas del gestor documental para una pyme son las siguientes:


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Las ventajas de un sistema de gestión de contabilidad para una pyme son las siguientes:

4.3.8. Programa de gestión de proyectos

Un programa de gestión de proyectos es un aplicativo dise-ñado para planificar proyectos. Incluye, entre otros, el diagra-ma temporal de las tareas del proyecto, el manejo y control del presupuesto, la asignación de los recursos, los hitos y el feedback resultante de la ejecución parcial del proyecto. Con toda esta información, el director del proyecto podrá tomar mejores decisiones tanto antes como durante la ejecución.

Algunos aplicativos cuentan con unas características ex-celentes para administrar los recursos de un proyecto, ya que crean y mantienen una relación de los recursos a los que pueden tener acceso todas las tareas. Normalmente, esta relación permite almacenar el nombre del recurso, el número máximo de unidades disponibles, los tiempos ex-tra y normal, y los costes. A través de este programa, pode-mos consultar si hay recursos que tienen conflictos de tiempo o están asignados en exceso dentro de uno o va-rios proyectos que se realizan simultáneamente.

Existen numerosos proveedores de aplicativos destina-dos a la gestión de proyectos para la pyme. Hoy en día me-rece la pena considerar una solución en la nube, con pago por licencia, que elimine la necesidad de instalar progra-mas en los ordenadores y dispositivos de la empresa.

Las ventajas de un sistema de gestión de proyectos para una pyme son las siguientes:

entradas y salidas, las tareas realizadas, la asistencia y las bajas, entre otros aspectos.

Las ventajas de un sistema de gestión de recursos hu-manos para una pyme son las siguientes:

4.3.7. Programa de gestión de la contabilidad

Un programa contable es un aplicativo informático desti-nado a sistematizar y simplificar las tareas de contabilidad de una organización. Este tipo de programa registra y pro-cesa las transacciones históricas que se generan en una empresa o actividad productiva: las funciones de compras, ventas, cuentas por cobrar, cuentas por pagar, control de inventarios, balances, producción de artículos, nóminas, etc. Para ello, solo hay que introducir la información reque-rida, como las pólizas contables, los ingresos y egresos, y hacer que el programa realice los cálculos necesarios. Las funciones más importantes son las siguientes:

• Contabilidad financiera: sistema orientado a propor-cionar información a terceras personas relacionadas con la empresa, como accionistas, instituciones de crédito, inversores, etc., con el fin de facilitar sus deci-siones.

• Contabilidad fiscal: sistema orientado a dar cumpli-miento a las obligaciones tributarias de las organiza-ciones.

• Contabilidad administrativa: servicio que facilita las nece-sidades de la administración, destinado a simplificar las funciones de planificación, control y toma de decisiones.

https://es.wikipedia.org/wiki/Ingresos

https://es.wikipedia.org/wiki/Gasto


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sores que proporcionan una determinada información, como podría ser la temperatura o la geolocalización, hasta sistemas más complejos que envían informaciones más elaboradas e incluso fotografías o vídeo.

La empresa deberá tener una plataforma que pueda gestionar, por un lado, el inventario de los objetos conecta-dos, su geolocalización, su estado de batería, etc., y por otro lado, los datos que están entregando dichos objetos, es decir, los datos de negocio. Estos datos deberán ser tra-tados por un aplicativo específico que interprete la infor-mación facilitada por los objetos y la relacione con otras in-formaciones de negocio.

Las ventajas de la internet de las cosas para una pyme son las siguientes:

4.4.2. Fabricación aditiva

Cuando hablamos de fabricación aditiva nos referimos a un proceso por el cual se añaden capas de material suce-sivamente hasta conseguir la forma del objeto que se pre-tende elaborar. Este proceso se realiza mediante una má-quina que ha sido diseñada para interpretar la representación digital de una pieza con el fin de construirla posteriormente mediante la técnica de adicionar material. Estas máquinas, que también se suelen llamar impresoras 3D, están dota-das de depósitos que contienen el material que actuará como materia prima para realizar la adición de capas.

Las impresoras 3D se usan mucho para hacer prototipos rápidos de productos industriales, como partes de auto-móviles o prótesis para medicina. Su uso también es co-mún en arquitectura. Una empresa podría poner en inter-

4.4. Herramientas 4.0 para la pyme

En este capítulo queremos presentar algunas de las herra-mientas que se asocian a la llamada industria 4.0 y que tie-nen el potencial de aumentar el nivel de eficiencia de las operaciones en la pyme.

4.4.1. Internet de las cosas (Internet of Things)

El concepto internet de las cosas o IoT (del inglés Internet of Things) representa el paradigma en el que un conjunto de objetos, dotados de conectividad, se conectan a internet, aunque habitualmente se conectarán a la red privada de la empresa a la que pertenecen.

El propósito de esta tecnología es desplegar objetos co-nectados que reporten datos críticos o necesarios para el funcionamiento de la empresa o para un proceso de nego-cio concreto. Estos objetos pueden ser desde simples sen-


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4.4.4. Realidad virtual

La realidad virtual (RV) se refiere a un entorno generado mediante tecnología informática que crea en el usuario la sensación de estar inmerso en él mediante el uso de unas gafas especiales o de un casco de realidad virtual, que pueden ir acompañados de guantes o trajes especiales que permitan una mayor interacción con el entorno y la percepción de diferentes estímulos que intensifican la sen-sación de realidad. Algunos ejemplos de aplicación de la realidad virtual son:

• La recreación de espacios virtuales permite, por ejemplo, a las inmobiliarias ofrecer a sus clientes visi-tas virtuales de varias casas, de modo que pueden enseñar las viviendas sin la necesidad de ir hasta el lugar.

• La cirugía es otro de los sectores que también se pue-de beneficiar de esta tecnología, ya que permite a los cirujanos hacer prácticas virtuales antes de iniciarse con las reales.

• En el mundo de la alimentación existen varias expe-riencias sensoriales que permiten conocer la textura de los alimentos y recrear aromas y sonidos, lo que consigue que el cliente se quede con ganas de probar el producto.

• El sector automovilístico es otro de los sectores que se puede beneficiar de esta tecnología mediante la prue-ba virtual de los vehículos por parte de los clientes po-tenciales.

• El sector turístico, a través de la realidad virtual, puede transportar virtualmente a sus clientes a las ciudades y los lugares deseados para que estén seguros de la elección del destino.

net un objecto que haya diseñado y el cliente podría fabricar una copia real con solo presionar un botón.

Actualmente, existen varios fabricantes y varias tecnolo-gías de fabricación aditiva. Cada tecnología suele estar ba-sada en el uso de un determinado material como materia prima.

Las ventajas de la fabricación aditiva para una pyme son las siguientes:

4.4.3. Realidad aumentada

La realidad aumentada (RA) es la visión de un entorno físico del mundo real a través de un dispositivo tecnológico. Este dispositivo añade información virtual a la información física ya existente, es decir, una parte sintética virtual a la real. De esta manera, un ojo humano puede ver superpuesta la in-formación virtual con la información real en una misma imagen, lo que permite una interpretación más compleja de ambas realidades.

Con la ayuda de la tecnología, es decir, añadiendo la vi-sión por ordenador y el reconocimiento de objetos, la infor-mación sobre el mundo real alrededor del usuario se con-vierte en interactiva y digital. La información artificial sobre el entorno y los objetos se puede almacenar y recuperar como una capa de información superpuesta a la visión del mundo real.

Las ventajas de la realidad aumentada para una pyme son las siguientes:

https://es.wikipedia.org/wiki/Inform%C3%A1tica

https://es.wikipedia.org/wiki/Casco_de_realidad_virtual


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más, está diseñado para trabajar e incluso interactuar con personas. Y es sensitivo, es decir, está equipado con senso-res que, en caso de detectar algún elemento ajeno u obs-trucción, hacen que el robot se detenga automáticamente. Esta característica permite que el operario y el robot colabo-ren estrechamente para realizar tareas de precisión.

Que aportan los robots colaboradores:

• Realizan trabajos repetitivos y de precisión.• Asumen trabajos peligrosos.• Mejoran la uniformidad de los procesos.• Consiguen un rendimiento constante.

Las ventajas de un robot colaborador para una pyme son las siguientes:

4.4.6. Dron

Un dron es una aeronave propulsada por un motor de ex-plosión, eléctrico o de reacción que vuela sin tripulación y es capaz de mantener, de manera autónoma o controlada a distancia, un nivel de vuelo sostenido.

Algunas de las funciones que se están asignando a los drones en la actualidad son las siguientes:

• Grabaciones de imagen para documentales o pelícu-las, así como retransmisiones en directo con tomas aéreas.

• Control de explotaciones agrícolas y ganaderas.• Riego y fertilización de cultivos.• Acceso a zonas peligrosas con fines geológicos.

Las ventajas de la realidad virtual para una pyme son las siguientes:

4.4.5. Robótica colaborativa

Un robot colaborador es un robot creado para interactuar físi-camente con humanos en un entorno de trabajo. A diferencia de los robots clásicos, que deben estar encerrados en perí-metros de seguridad para evitar que sus movimientos, a me-nudo rápidos y bruscos, hagan daño a un operario, el robot colaborador está diseñado para interactuar con los operarios.

Este tipo de robot es compacto y ocupa poco espacio, lo que permite ubicarlo en distintos lugares con facilidad. Ade-

https://es.wikipedia.org/wiki/Aeronave

https://es.wikipedia.org/wiki/Motor_de_explosi%C3%B3n

https://es.wikipedia.org/wiki/Motor_de_explosi%C3%B3n

https://es.wikipedia.org/wiki/Motor_de_reacci%C3%B3n

https://es.wikipedia.org/wiki/Tripulaci%C3%B3n


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fuerte ahorro en ciberseguridad y copias de seguridad, ya que el proveedor de cloud ya dispone de estos servicios, de modo que libera a la pequeña empresa de inversiones que difícilmente puede asumir.

Es fundamental comprender los tres niveles en que el servicio de nube se puede proporcionar a las empresas. El primero se denomina infraestructura como servicio (IaaS). Es el nivel más alto y se encarga de entregar, bajo deman-da, una infraestructura de procesamiento completa al usuario, quien dispone de una o varias máquinas virtuales en la nube. El usuario tiene la flexibilidad de aumentar la capacidad de proceso o el tamaño del almacenamiento remoto en tan solo unos minutos y de pagar solamente por los recursos que utiliza.

El segundo nivel se denomina plataforma como servicio (PaaS) y consiste en entregar al usuario una plataforma de procesamiento completa y plenamente funcional sin que este tenga que comprar y mantener el hardware y softwa-re. Por ejemplo, un desarrollador web necesita un servidor web que sirva sus páginas, un servidor de bases de datos y un sistema operativo. El nivel PaaS se encarga de propor-cionar todos estos servicios.

Por último, el nivel denominado software como servicio (SaaS), que consiste en entregar el software como un ser-vicio a través de internet. De este modo, se permite el ac-ceso a la aplicación y a los datos que tiene asociados ge-neralmente utilizando un navegador web y sin necesidad de instalar programas adicionales.

Las ventajas de la nube para una pyme son las siguientes:

• Manipulación remota de materiales peligrosos.• Transporte y envío de mercancías en casos concretos.

Las ventajas de un dron para una pyme son las siguientes:

4.5. Herramientas transversales

En este apartado describimos las herramientas cuya im-plantación afecta transversalmente a distintas áreas fun-cionales de la empresa.

4.5.1. Nube (cloud)

El concepto cloud, o nube, se usa para indicar que una in-fraestructura de TI está alojada en un lugar externo, no en la propia empresa. Así pues, la nube se refiere a la infraestruc-tura de servidores de un proveedor de servicio que ofrece al cliente la posibilidad de almacenar información o progra-mas para acceder a ellos de forma remota desde cualquier dispositivo que disponga de un servicio de comunicaciones electrónicas. Este sistema ofrece una alternativa a la ejecu-ción en un ordenador de escritorio o en un servidor local.

La nube proporciona ahorro en infraestructuras, ya que permite prescindir de servidores y de bancos de memoria en los que almacenar toda la información de la empresa. También permite que los empleados autorizados ejecuten programas de manera remota y desde cualquier terminal. Además, ofrece una gran escalabilidad, ya que tanto el al-macenaje como el número de usuarios se pueden ampliar según las necesidades de la empresa.

Además de lo comentado, el uso de la nube supone un


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nos abstraen de esa complejidad a la que es necesario dar respuesta.

Las ventajas de la inteligencia de datos para una pyme son las siguientes:

4.5.3. Inteligencia de negocio (business intelligence)

El concepto business intelligence (BI), o inteligencia de ne-gocio, hace referencia a las herramientas que permiten gestionar la información interna de la empresa y mostrarla de forma que sea fácilmente analizable: listados de ventas, cuadros de control de producción, cuadros de control fi-nancieros, etc. El aplicativo de inteligencia de negocio tra-baja con los datos generados por las distintas áreas funcio-nales de la empresa.

La analítica del negocio permite que la organización identifique tendencias y patrones sutiles, de modo que pueda anticiparse y controlar los acontecimientos. Una or-ganización bien informada tomará decisiones adecuadas y optimizadas para mejorar sus resultados y controlar el ries-go. Entre las aplicaciones de la inteligencia de negocio destacan:

• Analítica del negocio: conecta a la organización con la información cuando, donde y como la necesite, y de manera que sus miembros puedan colaborar para mejorar el rendimiento del negocio.

• Rendimiento financiero y gestión estratégica: dirige la estrategia de gestión hacia los objetivos más renta-bles mediante información fiable y puntual y una crea-ción de informes transparente y oportuna.

4.5.2. Inteligencia de datos (big data)

Big data, o inteligencia de datos, es un término que se utili-za para describir el gran volumen de datos, tanto estructu-rados como no estructurados, que inundan los negocios cada día. Pero no es la cantidad de datos lo que importa del big data, sino lo que la empresa hace con estos datos. El conjunto de datos masivos almacenados en una empresa se puede analizar para obtener patrones y comportamien-tos, y puede ser la base para elaborar paneles de con-trol que conduzcan a mejores decisiones y permitan com-probar si la estrategia empresarial establecida está funcionando.

Actualmente, el ritmo de crecimiento de los datos es ex-ponencial. De esta manera, es lógico pensar en nuevas he-rramientas que ayuden a tratar estos silos de información, que pueden proceder de varios canales diferentes, como los siguientes:

• Histórico de datos: datos acumulados durante años que pueden arrojar estadísticas y tendencias muy re-presentativas.

• Redes sociales: muy útiles si podemos filtrar y analizar los comentarios y las opiniones de nuestros clientes y proveedores.

• Flujo de clics (clickstream): datos que permiten cono-cer la navegación y el uso que hacen nuestros clientes de nuestro sitio web.

• Sensores: pueden llegar a generar auténticas monta-ñas de datos para evaluar.

Al plantear la necesidad de implantar la inteligencia de datos, se debe tener en cuenta que se tendrá que dar res-puesta al análisis de datos. Para ello, este ecosistema ofre-ce múltiples soluciones, algunas de bajo nivel y otras que


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Actualmente, esta tecnología se usa en varias aplicacio-nes. Una de las más conocidas son las criptomonedas, aunque existen muchas otras como los contratos inteli-gentes (smart contracts), la trazabilidad de la cadena ali-mentaria, la gestión de identidades, la gestión de votacio-nes, etc.

Actualmente, se están desarrollando distintos consor-cios que pretenden ser el foro de gobierno de los miem-bros que se adhieran y favorecer el desarrollo de determi-nadas aplicaciones basadas en esta tecnología.

Las ventajas de la cadena de bloques para una pyme son las siguientes:

4.5.5. Inteligencia artificial

En ciencias de la computación, una máquina inteligente ideal es un agente racional flexible que percibe su entorno y lleva a cabo acciones que maximicen sus posibilidades de éxito en algún objetivo o tarea. Coloquialmente, el término inteligencia artificial se aplica cuando una máquina imita las funciones cognitivas que los humanos asocian con otras mentes huma-nas, como, por ejemplo aprender y resolver problemas. En este sentido, algunos autores definen la inteligencia artificial como una rama de las ciencias computacionales encargada de estudiar modelos de cómputo capaces de realizar activi-dades propias de los seres humanos mediante dos de sus características primordiales: el razonamiento y la conducta.

Podemos encontrar multitud de aplicaciones de la inte-ligencia artificial, por ejemplo en el área de control de sis-temas, en la planificación automática, en la habilidad de responder a diagnósticos y a consultas de los consumido-

• Analítica predictiva: identifica patrones y asociaciones sutiles, y desarrolla modelos predictivos para optimi-zar la toma de decisiones.

• Aplicaciones analíticas: proporciona a los responsa-bles de las distintas áreas funcionales el conocimiento necesario con soluciones empaquetadas de análisis y de creación de informes.

Las ventajas de la inteligencia de negocio para una pyme son las siguientes:

4.5.4. Cadena de bloques (blockchain)

Una blockchain o cadena de bloques es una base de da-tos distribuida en múltiples nodos formada por bloques de información encriptados que no se pueden modificar una vez que han entrado en la cadena. Por esta razón, es especialmente adecuada para almacenar de forma cre-ciente datos ordenados en el tiempo y sin posibilidad de modificación ni revisión. Los datos almacenados en la cadena de bloques normalmente suelen ser representa-tivos de algún tipo de transacción, por ejemplo, financie-ra. Además, su carácter descentralizado la dota de ro-bustez.

Esta tecnología sirve para solucionar el problema de la confianza mediante la cooperación de los distintos miem-bros. La cadena de bloques se va construyendo bajo el consenso de todos los nodos miembro implicados y eso garantiza su autenticidad y su inalterabilidad sin necesidad de una entidad certificadora. Cada nodo que forma parte de la cadena incluye una copia de la cadena.

https://es.wikipedia.org/wiki/Ciencias_de_la_computaci%C3%B3n

https://es.wikipedia.org/wiki/Teor%C3%ADa_de_control

https://es.wikipedia.org/wiki/Teor%C3%ADa_de_control


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tificar patrones complejos en millones de datos. La máquina que realmente aprende es un algoritmo que revisa los datos y es capaz de predecir comportamientos futuros. Cuando nos referimos a que la máquina aprende automáticamente significa que estos sistemas mejoran de forma autónoma con el tiempo, sin intervención humana, a medida que ana-lizan y comparan millones de datos cada día.

Algunas aplicaciones conocidas del aprendizaje auto-mático son las siguientes: motores de búsqueda, diagnós-tico médico, detección de fraudes con el uso de tarjetas de crédito, análisis del mercado de valores, clasificación de secuencias de ADN, reconocimiento del habla, robótica, minería de datos, inteligencia de datos y previsiones de se-ries temporales.

Las ventajas del aprendizaje automático para una pyme son las siguientes:

res y en el reconocimiento de escritura, de habla y de pa-trones. Actualmente, los sistemas de inteligencia artificial forman parte de muchos procesos en campos como la economía, la medicina, la ingeniería, los asistentes virtua-les, la automoción, la aviación, etc.

Las ventajas de la inteligencia artificial para una pyme son las siguientes:

4.5.6. Aprendizaje automático (machine learning)

El machine learning o aprendizaje automático (también lla-mado aprendizaje automatizado o aprendizaje de máqui-nas) es el subcampo de las ciencias de la computación y una rama de la inteligencia artificial cuyo objetivo es desa-rrollar técnicas que permitan que las máquinas aprendan.

El concepto aprender en este contexto quiere decir iden-

https://es.wikipedia.org/wiki/Motores_de_b%C3%BAsqueda

https://es.wikipedia.org/wiki/Diagn%C3%B3stico_m%C3%A9dico

https://es.wikipedia.org/wiki/Diagn%C3%B3stico_m%C3%A9dico

https://es.wikipedia.org/wiki/Secuencia_de_ADN

https://es.wikipedia.org/wiki/Secuencia_de_ADN

https://es.wikipedia.org/wiki/Reconocimiento_del_habla

https://es.wikipedia.org/wiki/Rob%C3%B3tica

https://es.wikipedia.org/wiki/Miner%C3%ADa_de_datos

https://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Previsiones_de_series_temporales&action=edit&redlink=1

https://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Previsiones_de_series_temporales&action=edit&redlink=1

https://es.wikipedia.org/wiki/Reconocimiento_de_escritura

https://es.wikipedia.org/wiki/Medicina



https://es.wikipedia.org/wiki/Inteligencia_artificial

https://es.wikipedia.org/wiki/Inteligencia_artificial

https://es.wikipedia.org/wiki/Aprendizaje

https://es.wikipedia.org/wiki/Aprendizaje

Aplicación de las herramientas,ejemplos empresariales

Aplicación de las herramientas, ejemplos empresariales


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Antes de seguir con la aplicación práctica de las herra-mientas y de plantear algunos ejemplos empresariales reales, presentamos algunos datos sobre los resultados económicos de la transformación digital.

Según un estudio de la Universidad de Harvard, las em-presas líderes digitales consiguen mejores resultados eco-nómicos que las empresas que van con una velocidad más baja en su transformación digital:

EMPRESA* LÍDER DIGITAL

55 %

16 %

11 %

NO LÍDER DIGITAL

37 %

11 %

7 %

RESULTADO DE

EXPLOTACIÓN (PROMEDIO 3 AÑOS)

RESULTADO ANTES DE

IMPUESTOS

RESULTADO DESPUÉS DE IMPUESTOS

* Ejemplo: un líder digital consigue un resultado de explotación del 55 % sobre ventas. Un no líder digital consigue un resultado de explotación del 37 % sobre ventas.


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La consultora PwC llega a conclusiones similares sobre la transformación digital:

También un estudio de la Unión Europea presenta mejo-res resultados de las empresas líderes digitales:

CRECIMIENTO DE LAS

VENTAS*

% DE EMPRESAS

SOBRE EL TOTAL DE EMPRESAS

> 20 %

20 %

5 0 %

16 %

30 %

18 %

* Ejemplo: el 16 % de los líderes digitales consiguen un creci-miento de ventas igual superior al 20 %

INDICADOR ECONÓMICO

Y RESULTADOS DE LA

TRANSFORMACIÓN DIGITAL*

% DE EMPRESAS SOBRE EL

TOTAL DE EMPRESAS

CRECIMIENTO DE

VENTAS

CRECIMIENTO DE

BENEFICIO

REDUCCIÓN DE

COSTES

73 %

47 %

40 %

* Ejemplo: el 73 % de las empresas que han hecho una transfor-mación digital han conseguido un crecimiento de ventas


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5.2 Ejemplo de una empresa de pintura

En este caso se trata de una pyme alemana fundada en 1949 y dedicada a la pintura que ahora está dirigida por la tercera generación. Los clientes son particulares, la admi-nistración es local/regional y la industria, de la región.

La empresa detectó que el tiempo era muy importante para sus clientes, por lo que tenía que mejorar la velocidad de ejecución de las obras. Así, pensaron cómo podían acor-tar el tiempo invertido en procesos que tenían una dura-ción excesiva. Después de un análisis profundo, se identifi-caron tres áreas de mejora:

●• Registro de las horas trabajadas.• Registro del material empleado en las obras.• Documentación de la obra mediante fotografías.

Empezaron a registrar el tiempo y el material empleado en la obra con un smartphone y el software adecuado. También empezaron a tomar medidas con un láser y a in-troducir en una tableta, mediante Bluetooth, los datos re-cogidos con el láser para que un aplicativo calculara las superficies. De esta manera, podían generar un presu-puesto al instante.

Gracias al registro de horas, el gerente sabe en todo mo-mento dónde están los trabajadores y en qué obra están trabajando. Esto permite auditar la planificación diaria. Des-de las oficinas, saben el material que están utilizando, tanto herramientas como consumibles. Esto permite facturar con mayor facilidad. Además, gracias a la medición con lá-ser y al cálculo en una tableta, los presupuestos son más rápidos y fiables. Finalmente, el responsable puede hacer un seguimiento o una auditoría de la obra y de cómo evo-luciona mediante la documentación que van adjuntando los trabajadores.

5.1. Ejemplo de una empresa de carnicería con restaurante y cáterin

Esta empresa es una carnicería con restaurante y cáterin en la que trabajan diez empleados. Los propietarios habían llegado a la conclusión de que la publicidad en papel ya no era suficiente para mantener los clientes existentes y con-seguir nuevos.

En 1999 hicieron su primera página web para presentar su gama de productos y servicios y sus ofertas temporales. Adicionalmente a la página web, construyeron una tienda virtual. También desarrollaron productos nuevos y atracti-vos para publicarlos en la tienda virtual con el fin de llamar la atención. Por ejemplo, crearon la world-wide-wurst (la salchicha global), cosa que propició que algunos medios de comunicación locales se fijarán en el producto y lo mos-trarán en sus medios.

La propietaria usaba la web para comunicarse con los clientes. Así, estos podían hacer preguntas sobre los pro-ductos (por ejemplo, ¿cómo puedo hacer un bistec perfec-to en casa?) y ella respondía.

Después de un tiempo funcionando solo con la página web, incorporaron el blog y las redes sociales, y consiguie-ron una audiencia considerable. Consideran que en el blog hay que publicar constantemente, textos, fotos y vídeos. En diez años han publicado dos mil artículos.

Cada día reciben entre tres mil y cinco mil visitas en su página web. Para ellos, el uso de herramientas digitales se ha convertido en algo normal. La propietaria comenta que sin el digital no hay éxito. Ahora todo es en línea: las reser-vas de comida, los pedidos de cáterin, los pedidos espe-ciales para eventos como cumpleaños o reuniones familia-res, etc. Los clientes leales no dejan de crecer.


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Hoy en día, los clientes esperan recibir todos los servicios, desde la planificación a la ejecución, de una sola fuente. Tam-bién exigen cada vez más una integración intensa entre el di-seño y la visualización en 3D. Por ello, los propietarios comen-zaron a integrar rápidamente los pasos digitales en los procesos de trabajo para enriquecer tanto la fase de planifica-ción como la de diseño, así como la producción e instalación.

Así, los carpinteros empezaron a usar herramientas de digitalización para visualizar ideas en 3D, comunicarse con sus empleados y clientes, coordinar procesos y asegurar la planificación e instalación. Se introdujeron un sistema ERP integrado y gafas de realidad virtual para la visualización de los diseños.

Los datos de los modelos 3D se convertían en datos de producción usando un modelo de datos continuo disponible para ayudar a los empleados en la optimización de la prepa-ración y la instalación perfecta de los muebles. Esto compor-ta una mayor seguridad y eficiencia y, por lo tanto, una mayor satisfacción con el resultado y el proceso de trabajo.

5.5. Ejemplo de una empresa de reformas de baños

Cuando se quiere comprar un baño nuevo, se tiene que in-vertir mucho tiempo. En general, las exposiciones de los mayoristas o detallistas tienen muchos ambientes, pero no se puede comprar un baño completo. Esta empresa tuvo la idea de dar a los clientes una oferta para el baño de sus sueños de forma rápida y sencilla en solo 30 minutos.

La empresa desarrolló, en cooperación con una empresa de sistemas, un software y un banco de datos de planifica-ción para cuartos de baño. También desarrolló un terminal especial de presentación en la exposición de baños, que consiste en una mesa con diseño de madera oscura, un monitor de 24 pulgadas y una estantería con compartimen-

Con estas medidas han cumplido sus objetivos de redu-cir el tiempo de sus procesos y mejorar la calidad del traba-jo entregado.

5.3. Ejemplo de una empresa de fabricación de pan

Para esta empresa familiar dedicada a la elaboración y venta de pan, con 100 años de trayectoria y 250 emplea-dos, era importante tener disponibles datos como ventas, devoluciones y producción por hora en un sistema flexible y fácil de manejar que cumpla todas las normativas de contabilidad y fiscales. Encontraron un proveedor que ofre-cía un aplicativo ERP que cumplía todos los requerimientos y en 2012 implantaron el uso de este aplicativo.

Ahora todo se introduce de manera digital, los docu-mentos están accesibles con un solo clic y la contabilidad es automática. Mediante el aplicativo, se integran el punto de venta, la producción y la oficina central, y los puntos de venta pueden hacer pedidos a la fábrica. El sistema registra los pedidos y genera las órdenes de producción para que la fábrica elabore los productos en las cantidades necesa-rias. Posteriormente, el mismo sistema gestiona el reparto entre los distintos puntos de venta.

5.4. Ejemplo de una empresa del sector de carpintería

Esta empresa de carpintería, fundada en 2003 y que cuen-ta con 25 empleados, crea hábitats donde la gente puede sentirse cómoda. Esto significa la máxima individualidad, precisión y comprensión. La empresa sirve a clientes de di-versos sectores y sus actividades van desde la concepción y creación del diseño hasta la fabricación e instalación. La gama incluye muebles hechos a medida para salones, ofi-cinas, bares o incluso los interiores de yates.


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algo completamente nuevo: zapatos ortopédicos con el atuendo clásico italiano.

Este negocio modernizado tiene el mismo objetivo que el negocio artesanal tradicional: corregir deformidades del pie para dar al cliente una vida cotidiana sin problemas. An-teriormente, las plantillas tenían que basarse en moldes de yeso, un proceso laborioso que a menudo era muy agota-dor y tedioso para los clientes. Hoy, un escáner 3D recono-ce todas las peculiaridades de la forma del pie, además de la longitud y el ancho. Este modelo tridimensional permite saber la corrección necesaria en las zonas del pie. Además, es digital y portable, de manera que supone un avance im-portante para personas con movilidad reducida.

Sin embargo, este progreso técnico no fue suficiente para la empresa. Quería conocer mejor a los clientes, sin barreras. Por lo tanto, optó por un escáner 3D portátil, que puede me-dir el pie en cualquier sitio (es móvil y cabe en una maleta). De esta manera, la empresa y sus profesionales también vi-sitan a clientes en hospitales y en sus casas. Y también tra-bajan con escáneres bidimensionales digitales de medición de presión de la planta del pie. Las suelas de presión se po-nen en los zapatos, el cliente camina unos pasos y los resul-tados están listos para leer en el ordenador. Así se cubren to-das las necesidades de un cliente de manera óptima.

El tiempo ganado en el proceso de medición y prepara-ción del zapato se puede dedicar a crear un diseño moder-no. Según la empresa, un zapato ortopédico nunca más será feo ni aburrido.

to refrigerado integrado. Así, mientras que los clientes dise-ñan su baño, el vendedor puede ofrecerles un refrigerio.

Una vez que el vendedor y el cliente han procesado el cuestionario del baño en el terminal, mediante los datos de cálculo el cliente recibe una oferta vinculante que incluye la instalación de los productos y de los accesorios almace-nados en el software. Los instaladores externos no pueden cambiar esta oferta. La orden de la reforma contratada pasa, siguiendo un principio de rotación, a uno de los insta-ladores participantes, que crea una cita en el sitio del clien-te dentro de dos días y le genera una oferta final.

La empresa en cuyo estand de exposición se instaló el primer terminal en noviembre de 2010 está convencida del concepto. «Por fin podemos calcular un precio final para el cliente, y el cliente tiene una idea de lo complejo que es el diseño de un baño», explica el responsable de ventas de esta empresa. Dado que los precios calculados son muy realistas, los clientes y los instaladores tienen seguridad en la planificación y el presupuesto desde el principio.

5.6. Ejemplo de una empresa de productos de ortopedia

En 2013 esta empresa decidió que el mayor problema del zapato ortopédico era su imagen aburrida, por lo que fun-dó una nueva empresa. Los siete empleados de este nue-vo negocio crearon, con varias medidas de digitalización,

Ciberseguridad

Ciberseguridad

Ciberseguridad

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En la era digital, en la que multitud de documentos y datos se almacenan en servidores y se intercambian con otras en-tidades externas a la empresa, es imprescindible tener una política de ciberseguridad que los proteja. La ciberseguri-dad tiene como objetivo conseguir la protección de los da-tos e impedir que sean sustraídos, ya sea en su lugar de al-macenamiento o bien cuando viajan de unos servidores a otros a través de las redes de comunicaciones. Las empre-sas deben proteger la información que almacenan relativa a su propia gestión, sus clientes, sus operaciones, etc. En ge-neral, deben proteger toda la información de que disponen para evitar que sea usurpada o bloqueada por terceros.

Desde la aparición de internet, su complejidad no ha de-jado de aumentar a la vez que lo hacía la complejidad de las tecnologías asociadas al almacenamiento y a la trans-misión de la información entre servidores. La era digital conlleva que la empresa tiene que estar conectada a inter-net para relacionarse con sus clientes o con otras empre-sas. De este modo, es alcanzable a través de los múltiples puntos de acceso digital que existen hoy día para interac-tuar con clientes, proveedores, etc. Dicha exposición con-lleva riesgos que hay que controlar con una política de ci-berseguridad adecuada.

Los certificados digitales permiten que los servidores sean reconocidos por otros servidores, ya sean de la mis-ma empresa o de una empresa externa. Esta identidad di-gital permite establecer una red de confianza entre servi-dores. Los certificados están emitidos por entidades certificadoras que actúan a modo de notario.

Por otro lado, en el caso de que una determinada infor-mación deba salir de la empresa, esta deberá ir cifrada desde su origen. Para conseguir esta encriptación, se apli-can los algoritmos de cifrado, que a su vez usan los certifi-cados digitales que hemos mencionado. El ejemplo más claro del uso de certificados está en el que instalamos en

el servidor del sitio web corporativo, que permite al nave-gador de un cliente confiar en nuestro servidor. En el caso de que se establezca esta confianza, el navegador del cliente mostrará un candado cerrado, lo que indica que la transacción de información es segura.

Forma parte de la política de ciberseguridad delimitar bien la zona de equipos expuestos a internet, normalmente llamada zona desmilitarizada (DMZ), como contraposición a una zona interna en la que no se permite que los equipos puedan acceder a internet de manera directa. La mayoría de las empresas tienen definida una red interna de ordenado-res y una segunda red llamada perimetral. Los equipos inter-nos solo pueden comunicarse con el exterior a través de los equipos de la DMZ, que serán los encargados de velar por la ciberseguridad de las transacciones de datos. Para delimitar cada zona, existen los llamados cortafuegos (en inglés, fi-rewall), que gestionan adecuadamente las entradas y sali-das de datos, y permiten o deniegan determinadas transac-ciones. Estos equipos son cada vez más sofisticados y pueden incluso ocuparse de la detección de código mali-cioso escondido en las transacciones de datos habituales.

Debido a que la mayoría de las amenazas provienen del exterior, una buena política de ciberseguridad dispondrá de equipos cortafuegos que protejan la entrada y salida de información de la empresa. Es bueno tener asesoramiento especializado para organizar correctamente los servido-res, los cortafuegos y los equipos de comunicaciones, y así proteger la red interna de la empresa de un ciberataque.

El ciberataque se entiende como la acción cometida por un atacante con el propósito de comprometer los sistemas de una empresa o incluso de un ciudadano normal. Algu-nos ataques están dirigidos a empresas con la intención de obtener información privilegiada. Otros ataques, en cam-bio, tienen como objetivo conseguir una propagación de malware en todo el mundo, ya que este tipo de programa

Ciberseguridad

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legítima y solicita determinada información confidencial a la víctima.

A continuación, citamos algunos de los métodos de ci-berataque más populares, así como las figuras y los con-ceptos relacionados:

Malware: programa que altera o destruye elementos lógi-cos que son indispensables para que un sistema infor-mático funcione correctamente.

Ransomware: programa malicioso que restringe o bloquea el acceso a los ficheros de un ordenador, una tableta o un móvil. Suele pedir un pago de dinero para levantar di-cha restricción.

Hacker: persona apasionada por la informática que tiene un gran conocimiento de las redes y los sistemas infor-máticos, y un interés por explorar sus capacidades y po-ner a prueba su fiabilidad. Una vez explotada la vulnera-bilidad del sistema atacado, el hacker puede llegar a cometer delitos.

Keylogger: programa que puede interceptar, almacenar y retransmitir las pulsaciones del teclado. Esto significa que puede registrar lo que el usuario está tecleando, in-cluyendo contraseñas.

Malvertising: publicidad maliciosa usada en línea para pro-pagar malware. Por lo general, implica inyectar anuncios maliciosos o cargados de malware en redes y páginas web legítimas de publicidad en línea. Los anuncios en lí-nea proporcionan una plataforma sólida para propagar malware porque se pone un gran esfuerzo en ellos para atraer a los usuarios y vender o anunciar productos, y de-bido a que el contenido publicitario se puede insertar en sitios web de alto perfil y reputación. La publicidad mali-ciosa es atractiva para los atacantes porqué puede pro-pagarse fácilmente en una gran cantidad de sitios web legítimos sin comprometerlos directamente.

malicioso contiene un sistema de proliferación que consi-gue infectar miles o incluso millones de ordenadores. Uno de los casos más mediáticos de ataque masivo mediante ransomware es el que se perpetró mediante el llamado Wannacry. El 12 de mayo de 2017 se registró un ataque a escala mundial que afectó a las empresas Telefónica , Iber-drola y Gas Natural, entre otras compañías en España, así como al servicio de salud británico.

Nuestras empresas no están aisladas del mundo; cada vez necesitamos más conexiones con otros sistemas, ya sean de uso personal o bien corporativo. Por lo tanto, el in-tercambio de información con el exterior es constante. Existen varios métodos identificados para atacar a un siste-ma informático. Una buena política de ciberseguridad de-berá impedir estos ataques. En este sentido, es aconseja-ble disponer de un sistema antivirus instalado en los equipos de la empresa y también es muy importante dis-poner de cortafuegos que sean capaces de detectar los códigos maliciosos más conocidos y ya inventariados.

Otras medidas de ciberseguridad consistirán en impedir que nuestros empleados visiten determinadas páginas de internet que suelen ser fuentes de código malicioso. Tam-bién deberemos incluir sistemas de detección de malware en los servidores de correo electrónico de la empresa, puesto que el correo electrónico es una de las entradas de malware que los usuarios no detectan, ya que va adjunto en forma de fichero, lo que facilita que se ejecute en el or-denador local.

Es necesario disponer de un buen asesoramiento en ci-berseguridad para planificar las políticas, adquirir las herra-mientas o los servicios pertinentes y formar al personal de la empresa para que sea capaz de distinguir las situaciones atacantes y proceder adecuadamente. En este sentido, el caso más claro es el del phishing, en el que, como veremos a continuación, el atacante se hace pasar por una entidad

Ciberseguridad

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tes y futuras de su negocio, y teniendo en cuenta las medi-das de ciberseguridad necesarias para evitar el robo de la información o la alteración de los equipos electrónicos.

Merece especial atención hablar de la ciberseguridad en el caso de usar servicios basados en la nube, en com-paración con el uso de servidores propios, ya que los pri-meros están alojados en la infraestructura externa de un proveedor, no en la propia empresa. Estos proveedores suelen ofrecer un servicio de alta disponibilidad a las em-presas que lo contratan. Sus centros de datos están dota-dos de una infraestructura de TI moderna, recursos de energía, capacidad de redundancia, etc. Dichos servicios suelen incluir elementos de control en materia de ciberse-guridad, como son los cortafuegos y la seguridad perime-tral. Contratando este tipo de servicio, la empresa delega en el proveedor muchas de las inversiones y actividades de mantenimiento que de otra manera debería hacer ella misma.

Phishing: abuso también conocido como suplantación de identidad que se comete mediante el uso de un tipo de ingeniería social que intenta adquirir de forma fraudu-lenta información confidencial, como puede ser una con-traseña, información detallada sobre tarjetas de crédito u otra información bancaria. El cibercriminal, conocido como phisher, se hace pasar por una persona o empresa de confianza en una aparente comunicación oficial elec-trónica (en general, un correo electrónico o algún siste-ma de mensajería instantánea) o incluso utilizando tam-bién llamadas telefónicas, en las que solicita información confidencial al usuario.

Pharming: explotación de una vulnerabilidad en el progra-ma de los servidores DNS (Domain Name System) o en el de los equipos de los propios usuarios que permite a un atacante redirigir un nombre de dominio (domain name) a otra máquina distinta. De esta forma, un usuario que in-troduzca un determinado nombre de dominio que haya sido redirigido accederá, en su explorador de internet, a la página web que el atacante haya especificado para ese nombre de dominio.

Smishing: mensajes SMS mediante los cuales se solicitan datos o se pide que se llame a un número o que se entre a una web que contiene código malicioso.

Spyware: malware que recopila información de un ordena-dor y después la transmite a una entidad externa sin el conocimiento o el consentimiento del propietario del or-denador.

Aprovechando el proceso de transformación digital, la empresa debe reflexionar sobre su modelo informático y decidir qué cambios son necesarios para poder competir mejor en su sector. Así pues, debidamente asesorada, tiene que organizar su infraestructura informática y de comunica-ciones electrónicas en función de las necesidades presen-

Protección de datos



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Tal como hemos venido explicando, el comportamiento de los clientes durante el proceso de compra está evolucio-nando hacia un mayor contacto digital frente al contacto presencial. Esta tendencia significa que las empresas cada vez acumulan más datos de sus clientes como pueden ser el teléfono, la dirección de correo electrónico, la dirección postal, la numeración de tarjetas bancarias, los hábitos de compra o las preferencias, entre otros, en aras de ofrecer un mejor servicio.

Dada la gran cantidad de datos personales que se es-tán almacenando, y con el objetivo de proteger más a las personas que facilitan sus datos a terceros, el legislador europeo ha optado por actualizar la normativa que existía en materia de protección de datos mediante una forma jurídica que defienda los derechos de los consumidores. Así nació el Reglamento (UE) 2016/679 del Parlamento Europeo y del Consejo, de 27 de abril de 2016, relativo a la protección de las personas físicas en lo que respecta al tratamiento de datos personales y a la libre circulación de estos datos y por el que se deroga la Directiva 95/46/CE (Reglamento general de protección de datos). Este Reglamento, que entró en vigor el 25 de mayo de 2018, es de obligado cumplimiento para todas las empresas que usen datos personales en el ámbito de la Unión Eu-ropea.

El Reglamento 2016/679 se divide en varios capítulos. En el capítulo II incluye una serie de principios entre los que destacamos el de licitud, lealtad y transparencia, que establece que los datos personales no pueden obtenerse sin el consentimiento del interesado. Dichos datos serán recogidos con fines determinados, explícitos y legítimos, y no serán tratados ulteriormente de manera incompatible con dichos fines.

También en el capítulo II se establece que se adoptarán medidas o acciones para corregir los errores en la recogi-

da y la correcta conservación de los datos personales. Di-chos datos solo pueden conservarse hasta que se cum-pla el fin para el que fueron recopilados. Deberán ser custodiados por el responsable del tratamiento, que de-fenderá las garantías que se aplican a dichos datos. Ade-más, establece los derechos del interesado/a, entre los cuales los más importantes son el derecho de acceso, rectificación, cancelación, oposición, olvido o supresión y portabilidad.

En el capítulo IV, el Reglamento define las figuras del res-ponsable del tratamiento y el encargado del tratamiento de los datos, y establece las obligaciones pertinentes para ambos. El primero es la persona física o jurídica que reco-pila datos personales para su tratamiento. El segundo es la persona física o jurídica elegida por el responsable del tra-tamiento, bajo un contrato de prestación de servicio, con la finalidad de que trate los datos personales recopilados por el primero. El Reglamento también considera necesaria la figura del delegado de protección de datos en determina-dos tratamientos de datos.

El Reglamento elimina la obligación de crear un docu-mento de seguridad y de inscribir los ficheros de datos en el registro de la Agencia de Protección de Datos. En su lu-gar, en las empresas de más de 250 empleados, cada res-ponsable y, en su caso, su representante llevarán un regis-tro de las actividades de tratamiento efectuadas bajo su responsabilidad. Esta medida también deberán aplicarla las empresas de menos de 250 empleados si se cumplen determinados supuestos.

El capítulo V trata las transferencias de datos persona-les a terceros países u organizaciones internacionales. El capítulo VI determina que cada estado miembro de la UE establecerá que sea responsabilidad de una o varias au-toridades públicas independientes, llamadas autoridades de control, supervisar la aplicación del Reglamento con el


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• Real Decreto 1720/2007, de 21 de diciembre, por el que se aprueba el Reglamento de desarrollo de la Ley Orgánica 15/1999 (vigente en aquellos artículos que no contradigan el RGPD)

• Real Decreto 428/1993, de 26 de marzo, por el que se aprueba el Estatuto de la Agencia de Protección de Datos

fin de proteger los derechos y las libertades fundamenta-les de las personas físicas en lo que respecta al tratamien-to, y de facilitar la libre circulación de datos personales en la Unión. El capítulo VII establece cómo se relacionarán las distintas autoridades de control de la UE para hacer cum-plir el Reglamento.

El capítulo VIII establece recursos, responsabilidad y sanciones. Las multas administrativas aplicadas en caso de infracción pueden llegar hasta los 20 millones de euros o al 4 % del volumen de negocio de la empresa infractora, optándose por el de mayor cuantía.

A continuación adjuntamos los enlaces a la normativa vi-gente en materia de protección de datos:

• REGLAMENTO (UE) 2016/679 DEL PARLAMENTO EUROPEO Y DEL CONSEJO, de 27 de abril de 2016, re-lativo a la protección de las personas físicas en lo que respecta al tratamiento de datos personales y a la libre circulación de estos datos y por el que se deroga la Di-rectiva 95/46/CE (Reglamento general de protección de datos)

• Corrección de errores del Reglamento (UE) 2016/679 del Parlamento Europeo y del Consejo, de 27 de abril de 2016, relativo a la protección de las personas físicas en lo que respecta al tratamiento de datos personales y a la libre circulación de estos datos y por el que se deroga la Directiva 95/46/CE (Reglamento general de protección de datos)

• Real Decreto-ley 5/2018, de 27 de julio, de medidas urgentes para la adaptación del Derecho español a la normativa de la Unión Europea en materia de protec-ción de datos.

• Ley Orgánica 15/1999, de 13 de diciembre, de Protec-ción de Datos de Carácter Personal (vigente en aque-llos artículos que no contradigan el RGPD)

http://www.boe.es/buscar/act.php?id=BOE-A-2008-979




https://www.boe.es/buscar/doc.php?id=BOE-A-1993-11252



http://www.boe.es/buscar/doc.php?id=DOUE-L-2016-80807







https://eur-lex.europa.eu/legal-content/ES/TXT/PDF/?uri=CELEX:32016R0679R(02)&from=ES














Conclusiones

Conclusiones

Conclusiones

56

La transformación digital no solo es un asunto de tecnolo-gía o de optimización de procesos, sino que sobre todo es un asunto de estrategia. Aunque la transformación reque-rirá la adopción de ciertas tecnologías, lo más importante es fomentar el pensamiento estratégico y favorecer una determinada cultura empresarial que fomente la innova-ción, el aprendizaje constante y la cooperación, como as-pectos más importantes. La transformación digital es una oportunidad de competir mejor para las empresas.

Dado que los entornos sectoriales son cambiantes, los consumidores han evolucionado y las tecnologías digitales han irrumpido con fuerza en la sociedad, la empresa mo-derna debe adaptarse a todos estos cambios mediante una transformación, un proceso de cambio que la sitúe en una mejor posición competitiva.

Para ello, primero hay que comprender profundamente el entorno competitivo en el que se mueve la empresa. Se debe realizar un análisis interno para conocer los recursos y las capacidades actuales, así como para analizar las ven-tajas competitivas. A su vez, se requiere un análisis del ma-croentorno que permita conocer el contexto político, eco-nómico, social y tecnológico que rodea a la empresa. Ambos análisis son necesarios como base para formular una nueva estrategia, que será clave para conseguir mover a la empresa en la dirección adecuada. Su correcta im-plantación es todavía más importante si realmente quere-mos que la empresa consiga los objetivos. En este sentido, la estrategia debe ser comunicada y comprendida por toda la organización antes y durante su implantación.

Los consumidores del siglo xxi están usando las redes sociales de tal manera que actúan como una red dinámi-ca de ciudadanos que se intercambian informaciones de todo tipo relacionadas con las marcas, los productos, los servicios, el grado de satisfacción, el lugar de compra, el precio, etc., con el objetivo de poder realizar la «mejor»

compra posible. Hoy más que nunca, la empresa debe entender las necesidades de sus clientes, ofrecerles el valor que demandan e incluso ir un paso más adelante. Para ello, es necesario entender cómo es el cliente y cómo transita por el camino de la compra para ofrecerle el mayor número de puntos de contacto digital que le permitan evaluar la propuesta de valor, compararla y, fi-nalmente, decidir si la compra, y todo ello desde donde el cliente quiera estar.

Una vez comprendidos la situación actual de la empre-sa, el entorno competitivo y las necesidades de los clien-tes, hay que aprovechar el cambio que supone la transfor-mación digital para encontrar la propuesta de valor adecuada para los clientes. Una propuesta renovada y más digital que deberá renovarse con frecuencia, dada la natu-raleza cambiante de la sociedad y de los entornos.

La empresa debe aprovechar la gran cantidad de datos que se generan de cada interacción con sus clientes, de sus procesos, de los objetos sensorizados y del social liste-ning, y con todo ello aplicar herramientas de análisis para extraer predicciones, comportamientos y, finalmente, apro-vechar toda esta información para innovar y diseñar nuevos productos o servicios. La innovación constante es impres-cindible para poder sobrevivir en la era digital. Es necesario desarrollar una cultura de la innovación que implique a to-dos los empleados. El producto o servicio debe ser cons-tantemente repensado y ajustado a lo que los clientes de-mandan. En este sentido, se puede dar un paso más apostando por una innovación abierta, que incluya la cola-boración entre personal interno y personal externo a la em-presa.

A lo largo de esta guía se ha mostrado que la transfor-mación digital afecta a todas las empresas independiente-mente de su tamaño. Se ha reflexionado sobre cómo los cambios en el entorno empujan inexorablemente a la pyme

Conclusiones

57

5. �La pyme tiene que evaluar todas estas herramientas y decidir su nivel de digitalización acorde con la posi-ción que quiere conseguir en su entorno competitivo.

6. �Puede empezar implantando algunas herramientas y adoptar otras progresivamente hasta conseguir un grado de digitalización adecuado a sus necesidades.

7. �Los indicadores muestran los buenos resultados que consiguen las empresas comprometidas con su trans-formación digital.

8. �La ciberseguridad es cada día más importante te-niendo en cuenta que los sistemas informáticos están cada vez más conectados e integrados.

9. �Se debe garantizar la protección de los datos de los clientes y su uso según el nivel de prestación de ser-vicios que ellos desean.

Los ejemplos empresariales mostrados en esta guía de-muestran que con sentido común, voluntad, esfuerzo y las ideas claras se puede afrontar el reto de la transformación digital con éxito.

En ciencia se dice que un organismo vivo sobrevive a los cambios en su entorno cuando la velocidad de aprendizaje y adaptación es igual o superior a la velocidad de cambio del entorno. Cada pyme tiene en sus manos la velocidad de su transformación digital.

a cambiar y a transformarse. Se ha hecho énfasis en la im-portancia de la estrategia, la cultura empresarial y la inno-vación para adaptarse al nuevo entorno competitivo y, es-pecialmente, a los nuevos hábitos de compra de los consumidores. Se ha facilitado un catálogo de herramien-tas que la pyme puede usar para abordar la transformación digital y gestionar su propio camino de transformación. Para finalizar, enumeraremos las ideas fuerza que toda pyme debe considerar en el momento de abordar su pro-pia transformación digital:

1. �Los clientes tienen un buen nivel digital que sigue au-mentando en el contexto de una sociedad cada vez más digitalizada. Si el cliente es el centro de la estra-tegia empresarial, la digitalización es una prioridad inaplazable.

2. �Las empresas deben trazar su propio camino hacia la transformación digital. Este camino no termina nunca porque los cambios en el entorno y en la sociedad son continuos.

3. �Las empresas deben trabajar en su propia estrategia para los próximos tres años y revisarla constantemen-te.

4. �Ahora la pyme tiene a su disposición herramientas que antes estaban solo al alcance de las grandes em-presas.

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¿Qué es FEPIME?

La Federación de Empresarios de la Pequeña y Mediana Empresa de Cataluña, FEPIME

Cataluña, es una entidad privada que representa a las micro, pequeñas y medianas empresas

de Cataluña. En FEPIME representamos, de manera directa e indirecta a través de nuestras

organizaciones empresariales, a más de 220.000 empresas que dan trabajo a más de

1.200.000 trabajadores.

Estamos presentes en todas las comarcas catalanas y nuestro objetivo es ayudar a las

empresas a que puedan crecer y generar empleo.

En FEPIME defendemos los intereses de las pymes catalanas como motor del crecimiento

económico y social en Cataluña, España y Europa a través de nuestra pertenencia a órganos

de gobierno de organizaciones comoCEPYME, UEAPME i CESE.

Organizaciones territoriales:

Barcelona Associació Comarcal d’Empresaris del Berguedà (ACEB)

Associació Catalana d’Empresàries i Executives (ACEE)

Associació Empresarial de l’Hospitalet i Baix Llobregat (AEBALL)

Agrupació d’Industrials Baix Vallès (AIBV)

Associació Independent de Joves Empresaris de Catalunya (AIJEC)

Cecot Confederació Empresarial de Barcelona (CEB)

Consell Empresarial d’Osona (CEDOSONA)

Consell Intersectorial Empresaris Sabadell i Comarca (CIESC)

Federació d’Associacions i Gremis Empresarials del Maresme (FAGEM)

Federació d’Empresaris del Gran Penedès (FEGP)

Unió Empresarial de l’Anoia (UEA)

Unió Empresarial Intersectorial d’Empresaris (UEI)

Unió Empresarial del Penedès (UEP)

Tarragona Confederació Empresarial Província de Tarragona (CEPTA)

Associació d’Empresaris de les Comarques de l’Ebre (AECEBRE)

Lerida Confederació Organitzacions Empresarials Lleida (COELL)

Gerona Federació d’Organitzacións Empresarials de Girona (FOEG) Unió Intersectorial Empresarial del Ripollès (UIER)

Organizaciones sectoriales:

Agrupación Española del Género de Punto (AEGP)

Asociación de Campings y Ciudades de Vacaciones de la Provincia de Barcelona

Associació Empresarial de Publicitat

Confederació Catalana de la Fusta (CCF)

Sector Fusta Catalunya

Consell d’Empreses Distribuïdores d’Alimentació de Catalunya (CEDAC)

Federació de Comerç de Lledia (FECOM)

Federació Catalana de Tallers de Reparació d’automòbils (FECATRA)

Federació Catalana d’Autotransport de Viatgers (FECAV)

Federació Catalana de Carnissers i Cansalader-Xarcuters

Gremi d’Hotels de Barcelona (GHB)

Gremi de Restauració de Barcelona

Institut Agrícola Català de Sant Isidre

Confederació de la Industria Textil (TEXFOR)

Federació Catalana de Transport de Barcelona (TRANSCALIT)

Unió d’Adobadors de Catalunya

Unió Patronal Metal·lúrgica (UPM)

Federación de Empresarios de la Pequeña y Mediana Empresa de Cataluña Via Laietana, 32. 08003 BarcelonaTef. 93 484 12 54

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¿Quiénes somos?

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transformación digital para pymes · 2 days ago · esta guía de transformación digital para la...

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