utdrag etikk for beslutningstakere

DEL IINTRODUKSJON

13

1

Hva er etikk for beslutningstakere?Siri Granum Carson og Tom Skauge

Hva vil vi, og hvordan kan vi oppnå det på best mulig måte? Beslutninger fattes overalt og hele tiden, av både ledelse og ansatte i en organisasjon. Alle beslut-ningstakere i private og offentlige virksomheter står overfor valg der hensynet til måloppnåelse blir utfordret av andre hensyn. Denne boken er en faglig støtte og veiledning til hvordan du kan identifisere, resonnere og gjøre gode valg i etisk utfordrende situasjoner. Boken fungerer som en introduksjon til etikk og sam-funnsansvar for økonomisk-administrative utdanninger ved norske universiteter og høyskoler, men den er også myntet på et bredere publikum: eiere, ledere og ansatte i private, offentlige og frivillige organisasjoner.

1.1 Bokens grunnidéÅ leve i et samfunn innebærer å forholde seg til både universelle og mer lokale og spesielle normer, prinsipper, rettigheter og plikter som i ulike former og med ulik kraft regulerer våre handlinger. I denne boken skiller vi mellom økonomiske og etiske premisser for beslutninger. Økonomiske premisser ligger nær opp til det den tyske økonomen, sosiologen og filosofen Max Weber kalte formålsrasjonell hand-ling – at man handler mest mulig effektivt for å nå et bestemt mål. Et eksempel kan være et stort multinasjonalt selskaps beslutning om å legge produksjonen til et land med lave lønninger og dårlige arbeidsforhold, rett og slett fordi det lønner seg. Et annet eksempel kan være et enkeltmenneskes beslutning om å kjøpe det rimeligste produktet for å ha mest mulig igjen til annet forbruk. Etiske premisser er beslektet med Webers begrep om verdirasjonell handling og betyr å handle ut fra egne moralske verdier, ikke bare ut fra hva som gir mest økonomisk vinning. Et selskaps beslutning om å avslutte en kontrakt med en leverandør som har uaksep-

Kapittel 1

14

table arbeidsforhold for de ansatte, er et eksempel på en verdirasjonell handling. Et annet eksempel er en persons beslutning om ikke å kjøpe varer fra selskaper som ikke sikrer skikkelige arbeidsforhold for de ansatte, uavhengig av om disse kanskje leverer de beste varene til de laveste prisene. De etiske premissene setter grenser for hva et individ og en organisasjon kan foreta seg for å nå mål: Ja, vi skal nå våre mål, men det er noen rammer vi kan og bør arbeide innenfor.

Finanskrisen i 2008 ga spørsmål om etikk i privat og offentlig sektor ny aktualitet. Den viste at noen finansaktører har fått svært stor makt til å påvirke verdensøkonomien og vanlige folks arbeids- og levevilkår, og ga eksempler på grådighet utenfor alle proporsjoner. Krisen førte dermed med seg spørsmålet om hvordan vi kan sikre at økonomisk makt forvaltes på en mer ansvarlig måte. Private virksomheter og deres eiere spiller en nøkkelrolle i samfunnet – ikke bare når det gjelder å generere økonomiske verdier, men også når det gjelder å bidra positivt eller negativt til de store sosiale og miljømessige utfordringene vi står overfor i årene som kommer. I denne boken drøftes virksomheters ansvar for å bidra til bærekraftig utvikling og for å ivareta menneskene som berøres av virksomheten.

Hvem bærer det moralske ansvaret i beslutninger som tas innenfor en virk-somhet? Eiere og ledere er ofte sentrale beslutningstakere. Men viktige beslut-ninger blir ikke bare tatt av ledere. Også lokale beslutninger tatt av ansatte lenger ned i en organisasjon kan ha store følger. Derfor hviler det et ansvar for etisk atferd på alle medlemmene i en organisasjon – vi er alle beslutnings-takere, selv om det naturligvis følger særlig omfattende forpliktelser med det å lede en organisasjon. En sentral diskusjon i denne boken dreier seg om hvor stort handlingsrom vi skal overlate til det enkelte menneskets gode skjønn og til markedet, og om hvilke handlingsnormer som bør skrives ned i etiske regelverk eller bli støttet opp av andre verktøy. Tilsvarende: Hvor går grensen, og hvor bør grensen gå mellom virksomheters frivillige arbeid for etikk og samfunnsansvar på den ene siden og offentlig lovgivning og regulering på den andre siden?

1.2 Bokens oppbygningDel I (kapittel 1–3) legger på plass noen av byggesteinene boken hviler på. Etter en kort innledning i kapittel 1 tar vi i de neste to kapitlene for oss hva organi-sasjoner er, hvordan disse fungerer i samfunnet (kapittel 2), og hva det vil si å være en beslutningstaker i en organisasjon, det vil si hvordan beslutninger fattes (kapittel 3).

hva er etikk for beslutningstakere?

15

Del II (kapittel 4–6) er en innføring i næringslivsetikk, som baserer seg på sentrale teorier fra filosofisk etikk. Kapittel 4 tar opp hva etikk og moral er, og hvilken plass disse begrepene har innenfor næringslivet. Kapittel 5 presenterer sentrale etiske teorier – konsekvensetikk, pliktetikk, dygdsetikk, kontraktsteori og diskursetikk – med vekt på deres relevans for næringslivet. Kapittel 6 går gjennom noen grunnleggende etiske prinsipper og deres betydning for næringsvirksom-het. Vi ser også nærmere på etiske dilemmaer og på hvordan vi kan forholde oss til slike dilemmaer.

Del III (kapittel 7–10) tar for seg virksomheters samfunnsansvar. Hvilken rolle spiller private virksomheter i samfunnet (kapittel 7)? Hvem er det rimelig å defi-nere som virksomhetens interessenter, og hvem står bedriften ansvarlig overfor (kapittel 8)? Er økonomi bedrifters primære ansvarsområde, eller har de også et sosialt og miljømessig ansvar – og generelt et ansvar for bærekraftig utvikling (kapittel 9)? I det siste kapitlet i denne delen (kapittel 10) ser vi nærmere på glo-baliseringens betydning for endrede oppfatninger om virksomheters samfunns-ansvar og på hva som kjennetegner norske virksomheter i denne situasjonen.

I de første delene legges det altså vekt på ansvar på henholdsvis det individuelle planet – del I om enkeltmenneskers etiske ansvar – og ansvar på det kollektive planet – del II om virksomheters samfunnsansvar. Del IV (kapittel 11–14) drøfter beslutningstakerens handlingsrom, det vil si muligheten for å ta gode beslutninger innenfor en organisasjon. Vi handler ikke i et tomrom – det finnes definerte nor-mer og innretninger i samfunnet som påvirker og til dels styrer måten vi tenker og handler på. Kapittel 11 tar for seg hvordan etikk og samfunnsansvar forvaltes av samfunnets ulike institusjoner, det vil si organisasjoner med et eget og tydelig verdigrunnlag. Kapittel 12 viser hvordan profesjoner er bærere av slike verdier og normer, og at tillit er en viktig faktor for at dette skal fungere på en god måte. Kapittel 13 gjennomgår noen aktuelle verktøy som kan bedre organisasjoners evne til etisk beslutningstaking og samfunnsansvar, både i form av frivillige standarder og revisjonsordninger og i form av bindende (nasjonale og internasjonale) lover og reguleringer. Kapittel 14 gir et overordnet og strukturelt blikk på det vi har kalt det etiske handlingsrommet til bedrifter: I hvor stor grad er private virksomheter i stand til å ta samfunnsansvar, og hvilke drivkrefter forklarer de initiativene som gjøres i den retningen?

Del V (kapittel 15–17) er bokens siste del og tar for seg ulike måter private og offentlige virksomheter må forholde seg til etikk og samfunnsansvar på i prak-sis. Kapittel 15 handler om begrepene etisk handel og etisk forbruk. Det viser på hvilken måte etikk har blitt et nøkkelord innenfor deler av internasjonal handel og en stadig viktigere faktor ved forbrukeratferd. Kapittel 16 gir en innføring i

Kapittel 1

16

etikk og samfunnsansvar for finansmarked i form av ulike modeller for etiske eller samfunnsansvarlige investeringer. Til slutt, i kapittel 17, presenterer vi et forslag til en beslutningsmodell for ansvarlig forretningsdrift, i form av en anbefalt frem-gangsmåte for implementering av samfunnsansvar i en virksomhet.

1.3 Bokens kunnskapskilderBoken har et mangfold av kunnskapskilder. De teoretiske perspektivene og begre-pene er særlig hentet fra filosofi, økonomisk teori og samfunnsvitenskapens organisasjons- og profesjonsteori. Empirisk baserer boken seg på en omfattende innsamling av gode og dårlige eksempler på etikk og samfunnsansvar i offentlig og privat sektor.

Målsettingen er å få frem tre viktige horisonter i vitenskapelig tenkning: Vi vil kombinere normative, deskriptive og konstruktive perspektiver på organisasjoners rolle i samfunnet med beslutningstakerens evne og ansvar for å foreta gode, etiske valg. Normativt presenterer boken en rekke moralske prinsipper og krav som vi mener bør inngå i resonnementer for menneskelig atferd og organisatorisk end-ring. Vi legger også vekt på å få frem deskriptive perspektiver, det vil si beskrivelser av etiske oppfatninger, institusjonell forankring (herunder grad av juristifisering), utfordringer som kan oppstå og funn om aktørers oppfatninger av etiske dilem-maer og utfordringer. Dernest legger boken vekt på en konstruktiv tilnærming: Hvordan kan beslutningstakere resonnere om etiske dilemmaer, og hvilke verktøy kan beslutningstakere i offentlig og privat sektor ta i bruk for å styrke kapasiteten for samfunnsansvar og etisk beslutningstaking?

Kan vi ha tillit til at beslutningstakere tar de nødvendige hensynene til samfun-net i og utenfor bedriften? I boken viser vi flere eksempler på etiske regelverk, etisk rapportering og andre virkemidler for foretak som skal ta etikk på alvor. Likevel er det ingen etiske regelverk som kan erstatte moralsk dømmekraft hos enkeltmennesket. Sentralt i boken står spørsmålet om hva som skal lovreguleres, hvilke spørsmål som har sterke nok samfunnsmessige normer, og hva som bør overlates til virksomhetene, profesjonene selv og partene i arbeidslivet.

Vi ønsker at denne boken skal utmerke seg i forhold til andre bøker om samme tema gjennom et bredere tilfang av faglige perspektiver. Forfatterne har faglig bakgrunn fra både filosofi og samfunnsvitenskap og bruker perspektiver fra disse fagtradisjonene til å belyse bokens nøkkeltema fra ulike vinkler. På denne måten ønsker vi å få tydelig frem at institusjonelle og kulturelle faktorer har en avgjørende innvirkning på forståelsen av både hva som er virksomheters sam-funnsansvar, og hva beslutningstakere innen virksomheten står ansvarlige for. For

hva er etikk for beslutningstakere?

17

eksempel legger den angloamerikanske tradisjonen stor vekt på individuelt ansvar og frivillig samfunnsansvar, mens den nordiske og den nordeuropeiske modellen baserer seg på at viktige samfunnsoppgaver primært er et offentlig ansvar eller et ansvar der partene i arbeidslivet er sentrale aktører. Vi kan verdsette velgjørenhet fra glade givere, men ikke på en slik måte at samfunnet blir avhengig av at private kapitaleiere selv avgjør når og til hvilket bruk de gir gaver til samfunnet.

Vi vektlegger også betydningen av institusjoner og profesjoner som bærere av kunnskap om moral, etikk og samfunnsansvar. Næringslivsetikk kobles med institusjonell teori om temaer som tillit og legitimitet, eksempelvis ved å vise at en bedrift eller en sektor som viser høy etisk standard, trenger færre eksterne institusjoner for kontroll og overvåkning. Vi skisserer sentrale institusjoner lokalt, nasjonalt og globalt som er bygget for å vise tillit og for å forvalte mistillit til beslutningstakere i privat og offentlig sektor.

Gjennom kombinasjonen av ulike teoretiske og empiriske perspektiver håper vi at bokens grunnleggende idé kommer tydelig frem, nemlig at samfunnsansvarlig forretningsdrift avhenger av så vel gode institusjoner som beslutningstakeres evne og vilje til å ta et etisk ansvar.

18

2

Organisasjoner som samfunnsaktørerThomas Laudal

2.1 InnledningAlle moderne samfunn er avhengig mange ulike organisasjonstyper. Å bygge opp gode organisasjoner er blant annet en viktig del av nasjonsbyggingsprosessen i nye stater. Men trenger alle organisasjonstyper å være samfunnsaktører? Og hvilke samfunnsroller bør ulike organisasjonstyper ha?

I dette kapitlet vil vi først presisere hva vi mener med «samfunnsaktør». Vi skiller mellom tre organisasjonstyper og drøfter hva som påvirker organisasjoners mulig-heter til å spille en rolle som samfunnsaktør. For bedrifter har dette sammenheng med deres størrelse og grad av internasjonalisering. Dette påvirker deres forhold til offentlige myndigheter. For interesseorganisasjoner endres rollen som samfunnsaktør av tendensen til profesjonalisering og en gradvis økende internasjonal innretting. For offentlige organisasjoner skulle rollen som samfunnsaktør være selvsagt, men også her kan konkurransen om ressurser og omdømme føre til at de arbeider for å fremme egne interesser og ikke har samfunnets interesse i søkelyset til enhver tid. Til slutt ser vi på hvordan disse tre organisasjonstypene utøver rollen som samfunnsaktør i praksis. Vi vurderer to eksempler der organisasjonenes rolle som samfunnsaktør står sentralt, og der vi finner et samarbeid mellom alle de tre organisasjonstypene.

2.2 Tre typer organisasjoner – tre roller som samfunnsaktører

«Organisasjoner» defineres populært som «et sosialt system som er bevisst kon-struert for å løse spesielle oppgaver og realisere bestemte mål»1. Ordet «bevisst»

organisasjoner som samfunnsaktører

19

er viktig i denne definisjonen: Det handler om å komme sammen (i et sosialt system) i den hensikt å få til noe (realisere mål). Her skal vi undersøke hva dette «noe» kan være i et samfunnsperspektiv. For å kunne vurdere samfunnsrollen til organisasjoner må vi ta hensyn til at organisasjoner er svært ulike.

Vi skiller her mellom tre organisasjonstyper:

• kommersielle organisasjoner• interesseorganisasjoner• ikke-kommersielle offentlige organisasjoner

Vi trenger en «ikke» i den siste organisasjonstypen fordi det finnes mange offentlig eide organisasjoner som er konkurranseutsatte, og som har som formål å drive mest mulig kostnadseffektivt og tjene penger. Det kan være kommunale foretak (typisk form valgt for kommunal eiendomsforvaltning), interkommunale sel-skaper (særlig vanlig innen vann, avløp og renovasjon) eller statsforetak (typisk for infrastrukturselskaper som Statnett og ENOVA). I tillegg har vi en lang rekke særlovselskaper og ordinære aksjeselskap som staten eier. Dette er vanlige sel-skapsformer særlig innen transportsektoren (Avinor, NSB og Posten mfl.) og energisektoren (Statkraft, Statoil, Petoro og Gassco mfl.). Med en «kommersiell organisasjon» menes her en organisasjon hvis virksomhet er rettet inn mot han-del, og som henter inntekter fra overskuddet fra denne handelsvirksomheten. Mange offentlige selskaper kan altså kategoriseres som kommersielle organisa-sjoner fordi de lever av å selge varer eller tjenester i et konkurranseutsatt marked.

De tre organisasjonstypene har vidt forskjellige formål og ulike eiere, men de har også fellestrekk. Alle disse tre organisasjonstypene konkurrerer om omdømme og ressurser. Forenklet sagt kan vi si at kommersielle organisasjoners primære behov er ressurser i form av salgsinntekter, som igjen bygger på etterspørselen i et marked. Gode inntekter og god etterspørsel gir disse organisasjonene et godt omdømme. For interesseorganisasjoner er det omvendt: De lever av oppslutnin-gen omkring deres formål som gir dem inntekter fra medlemsmassen og andre kilder. Og med en god oppslutning kommer et godt omdømme. Det primære for interesse organisasjoner er dermed et godt omdømme som gir dem tilgang til ressurser.

Ikke-kommersielle offentlige organisasjoner er mest avhengig av «autoritet» for å få innflytelse. Det er vanlig å definere autoritet som «legitim makt» med referanse til Max Webers klassiske verk Economy and society fra 1922. En virk-somhet som er finansiert gjennom skatter og avgifter, må ha høy legitimitet for å forsvare at inntektene kreves inn av offentlige myndigheter, om nødvendig med (legitim!) makt.

Kapittel 2

20

Vi ser i tabell 2.1 nedenfor at de tre organisasjonstypene skiller seg fra hver-andre når det gjelder eierskap og kommersielt formål, men ikke når det gjelder konkurranse om ressurser og et godt omdømme.

Organisasjonstype Statlig eier

Privat eier

Kommersielt formål

Konkurranse om omdømme

Konkurranse om ressurser

Kommersielle organisasjoner X X X X X

Interesse organisasjoner 0 X 0 X X

Ikke-kommersielle offentlige orga nisasjoner

X 0 0 X X

I tillegg har disse tre organisasjonstypene til felles at de har ansatte til å drifte organisasjonen, noe som fører med seg flere prosesser: rekruttering, lønnsfor-handlinger, arbeidsmiljøforpliktelser, medbestemmelse, sosiale utfordringer og prosedyrer for å avvikle av arbeidsforhold.

Vi skal nå se nærmere på hva som skiller de ulike organisasjonstypenes rolle som samfunnsaktører, og hvordan forskjeller og likheter spiller inn her. For enkel-hets skyld omtaler vi kommersielle organisasjoner som «bedrifter» og ikke-kom-mersielle offentlige organisasjoner bare som «offentlige organisasjoner».

2.3 Organisasjoner som samfunnsaktører2.3.1 Bedrifter som samfunnsaktørerEr bedrifter en legitim aktør i den offentlige debatten? Har de en egeninteresse i å spille en konstruktiv rolle i samfunnsutviklingen? Dette er spørsmål som har minst tre svar avhengig av ståstedet vårt. Mener vi som representanter for bedrifter at bedriftene bør spille en rolle som samfunnsaktører? Mener vi som samfunns-borgere det? Mener vi som observatører av forholdet mellom bedriften og sam-funnet at de faktisk gjør det? Vi skal her konsentrere oss om det tredje ståstedet: om studier viser at bedrifter ser ut til å spille en rolle som samfunnsaktører sett fra en observatørs ståsted.

Hvis vi med «samfunnsaktør» mener en aktør som gir et positivt bidrag til samfunnet – det kan være naturmiljøet eller det sosiale miljøet – holder vi oss nær definisjonen av samfunnsansvar i forrige kapittel. Ser vi tegn på at bedrifter spil-ler en mer aktiv rolle som samfunnsaktører i dag? Ifølge de fleste oversikter over forskningslitteraturen på dette feltet er svaret «ja».2 Én forklaring på bedriftenes styrkede rolle som samfunnsaktør er at de største bedriftene vokser relativt mye mer enn de nasjonale økonomiene som helhet, og at de blir stadig mer interna-

Tabell 2.1 Ulikheter og felles trekk ved de tre organisasjons typene


21

sjonale. Statistikk fra Verdensbanken viser at markedsverdien til de børsnoterte selskapene varierer mye, men at den vokser jevnt i forhold til BNP. Fra 1988 til 2012 ser vi for eksempel følgende vekst:

Land 1988 2012

Tyskland 20 % 40 %

Norge 20 % 45 %

Sverige 45 % 100 %

USA 45 % 110 %

Kilde: Verdensbanken (2014)

Internasjonaliseringen av næringslivet er også tydelig: Andelen ansatte som job-ber i utlandet i de 30 største norske industrikonsernene, har vokst fra 9 prosent i 1980 til 65 prosent i 2008.3 Veksten og internasjonaliseringen har gitt de største bedriftene økt innflytelse, både i sine markeder og opp mot myndighetene. Men internasjonaliseringen har også eksponert dem for større risiko. De har i større grad enn før gjort seg avhengige av leverandører og kunder fra andre verdensdeler hvor politikken og kulturen som regel er svært forskjellig fra Norge.

Når de største bedriftene har fått enda større betydning for den nasjonale økonomien, er det ikke overraskende at virksomhetene og myndighetene ønsker å ha en nær dialog. Og når de eksponeres for flere økonomiske og kulturelle forskjeller gjennom økt internasjonalisering, er det heller ikke over-raskende at virksomhetene blir mer opptatt av sitt omdømme – både i utlandet og i Norge. Internasjonaliseringen av norsk næringsliv er en viktig bakgrunn for veksten i antall ansatte i utenrikstjenesten i Norge. I 1990 var det totalt 420 ansatte, mens det var 649 ansatte i 2013.4 Eksempler på bedrifters rolle som samfunnsaktører er følgende:

• Når store bedrifter ikke tillates å gå konkurs fordi selskapenes tilstedeværelse er viktig for å få et fungerende markedstilbud. Et eksempel på dette var for-holdet mellom SAS og sine statlige eiere under likviditetskrisen til selskapet høsten 2012.

• Når de største bedriftene får store kontrakter i utlandet etter lobbyvirksomhet koordinert med innsatsen til norske myndigheter, som for eksempel da Telenor fikk én av to lisenser for utbygging av mobilnettet i Myanmar høsten 2013.

• Når norske selskaper er sentrale aktører i et marked hvor norske politiske myndigheter har et tungt politisk engasjement fra før. Norge var en av stif-terne av Amazonasfondet for å bistå med betydelige statsmidler for å hindre

Tabell 2.2 Markedsverdien for børsnoterte selskaper samlet i forhold til BNP

Kapittel 2

22

avskoging av regnskogen i Brasil samtidig som handelssamarbeidet med Bra-sil vokser sterkt.

• Når norske oljeselskaper driver lobbyvirksomhet for å åpne nye områder på sokkelen for oljeleting.

• Når selskaper med virksomhet i Norge presser lønninger og standarder for HMS med fare for at seriøse aktører blir konkurrert ut – såkalt «race to the bottom».

Bedriftene som har stor innflytelse som samfunnsaktører, enten fordi de påvir-ker offentlige politikk, eller fordi de er en dominerende aktør i lokalsamfunnet, kan være en utfordring for det demokratiske systemet. I liberale demokratier er det borgerne som gjennom deres representanter skal bestemme politikken, både lokalt og nasjonalt. Men bedriftene får innflytelse i kraft av ressurser (kapital og kompetanse) og ikke som følge av at de representerer bestemte grupper i befolk-ningen. Det går derfor en fin balanse mellom det å tillate at bedriftene får inn-flytelse på politikk (hvor statens formål kan være å styrke deres markedsposisjon og utnytte deres kompetanse), og det å sikre at de folkevalgte har det avgjørende ordet i politikken gjennom de beslutningene som fattes i de konstitusjonelle orga-nene. Denne balansen mellom marked og folkestyre er en sentral politikkdimen-sjon i svært mange samfunn.

2.3.2 Interesseorganisasjoner som samfunnsaktørerInteresseorganisasjoner er private organisasjoner som er retablert for å fremme kollektive formål for medlemmene og/eller for samfunnet. Det er vanlig å skille mellom fem typer interesseorganisasjoner5:

• idrettsorganisasjoner (sport, rekreasjon og trim)• kulturorganisasjoner (kunst, musikk og hobby)• politiske organisasjoner (bransjeorganisasjoner, fagforeninger, miljøorgani-

sasjoner og politiske partier)• veldedige organisasjoner (bistand, sosialhjelp)• religiøse organisasjoner

Interesseorganisasjoners viktigste «kapital» er deres omdømme og deres evne til å mobilisere for samfunnsendring. Gjennom et godt omdømme tiltrekker de seg flere medlemmer og sympatisører, får økt oppmerksomhet og sikrer seg på den måten også finansiering i form av medlemskontingenter og bidrag fra andre kil-der. Fagbevegelsen, kvinnebevegelsen og miljøbevegelsen har historisk mobilisert og fått støtte for store samfunnsendringer i Norge.


23

Rollen som samfunnsaktør utøves svært forskjellig av de ulike typene av inte-resseorganisasjoner. Vi kan skille mellom tre samfunnsroller:

• En demokratisk påvirkningskanal for alle. Organisasjonene gir borgerne en alternativ påvirkningsmulighet på offentlig politikk, i tillegg til deltakelse i valg og i politiske verv.

• Påvirkningsagent på vegne av egne medlemmer. Man har en kollektiv innsats for å fremme visse profesjons- og bransjeinteresser i samfunnet. Det kan være arbeidstakernes interesser eller arbeidsgivernes interesser. Organisasjonene påvirker her den økonomiske politikken og næringspolitikken.

• Oppfyller et aktivitetsbehov til store grupper i samfunnet. Organisasjoner gjør det mulig å utøve en idrett, praktisere en hobby eller å finne sammen i et religiøst fellesskap.

I maktutredningen fra 1970-årene vurderte man de sterke interesseorganisasjo-nenes innflytelse som så sterk at hele det offentlige styringssystemet kunne for-stås som «segmentert». Grupperinger av politikere, embetsmenn, forskere og journalister dannet segmenter rundt de toneangivende interesseorganisasjonene i samfunnet.6

I makt- og demokratiutredning fra 1990-årene hadde organisasjonsstudier alle-rede vist at den segmenterte staten ikke lenger var en helt treffende beskrivelse av organisasjonssamfunnet. Organisasjonene fremsto i større grad som talerør for interessene til sine medlemmer, og i mindre grad som et bindeledd mellom enkeltindivider og det politiske systemet som helhet7. Interesseorganisasjonenes rolle som påvirkningsagent var blitt viktigere, og rollen som demokratisk kanal var blitt mindre sentral.

I de senere årene har det vært en viktig trend at større deler av aktivitetene i organisasjoner utføres av ansatte og mindre av ulønnede frivillige.8 Det er særlig politiske og religiøse organisasjoner som har fått størst nedgang i aktive medlem-mer.9 Mellom 1983 og 1997 ble medlemstallet i norske politiske partier halvert – fra 17 prosent til 9 prosent av befolkningen.10 Og antall medlemmer i fagforeninger, humanitære organisasjoner, kvinneorganisasjoner, religiøse organisasjoner og velforeninger var synkende fra 1997 til 2007.11

En annen trend er internasjonaliseringen av organisasjonenes arbeid, særlig hos de politiske organisasjonene. Dette har sammenheng med en generell inter-nasjonalisering av næringslivet der EU og EØS-avtalens politiske betydning står sentralt. Men på tross av at større interesseorganisasjoner i Norge arbeider mer internasjonalt, er de mindre opptatt av lovgivningsprosesdyren i EU og EØS-avta-len enn interesseorganisasjoner i de av våre naboland som er EU-medlemmer.12

Kapittel 2

24

Organisasjonenes rolle som påvirkningsagent på vegne av egne medlemmer har vært mest stabil de siste årene etter at medlemstallene gradvis har blitt redu-sert, og etter at de har blitt mer profesjonelle enn før. Rollen som demokratisk påvirkningskanal står svakere. Det samme gjør rollen som aktivitetstilbud for større befolkningsgrupper i samfunnet, med unntak av for idrettsorganisasjonene.

2.3.3 Offentlige organisasjoner som samfunnsaktører

Mange vil oppfatte offentlige organisasjoners samfunnsansvar som så selvfølgelig at det ikke bør settes spørsmålstegn ved det. Bakgrunnen for dette er at offentlige organisasjoner finansieres av fellesskapet og har et oppdrag som direkte eller indi-rekte er gitt av folkevalgte politikere. De har heller ikke salgsinntekter i et marked. Men på samme måte som interesseorganisasjoner og bedrifter konkurrerer de om inntekter (bevilgninger over statsbudsjettet) samtidig som de arbeider for å få et best mulig omdømme.

Konkurransen om ressurser og omdømme gir også offentlige organisasjoner et motiv for å forfølge egne interesser og ikke utelukkende opptre som ansvar-lige samfunnsaktører. Det er derfor viktig for at tilliten til offentlige organi-sasjoner bevares, at effekten av skattepengene skal sikres, og at insentivet til offentlige organisasjoner utformes slik at ikke «utenforliggende hensyn» blir styrende når de løser sitt samfunnsoppdrag. Et illustrerende eksempel er utskil-lelsen av Petroleumstilsynet fra Oljedirektoratet som trådte i kraft ved årsskiftet 2003–2004. Her var det sentralt at de som skulle ivareta sikkerheten på norsk sokkel (Petroleumstilsynet), ikke også hadde ansvaret for å skape størst mulige verdier for samfunnet gjennom å administrere lisenser og utnyttelsesgraden av olje- og gassforekomster på norsk sokkel.13 Et annet eksempel er kritikken mot bruken av interkommunale selskaper (IKS). Det er hevdet at når mange viktige oppgaver plasseres i IKS og politikere møtes i styrer tilhørende organi-sasjoner med sterke fagmiljøer, vil deres politiske oppdrag som folkevalgte av og til komme i skyggen av ambisjonene om vekst og overskudd til foretaket de er styrerepresentanter for.14 Samtidig hevdes det at vanlige borgeres innsyn i styringen av aktiviteter kommunen er ansvarlig for vil svekkes når aktiviteten som styres i et IKS.

Vi ser her at det er muligheter for at også offentlige organisasjoner ikke all-tid oppfyller sin rolle – og sitt oppdrag – som samfunnsaktør. Erfaringene med den norske samfunnsmodellen tyder imidlertid på at rollen som samfunnsaktør er mer tydelig og konsekvent blant offentlige organisasjoner enn hos interesse-


25

organisasjoner og bedrifter. Rollen som samfunnsaktør er også mulig å påvirke gjennom valg.

2.3.4 Hva skiller organisasjonstypene når det gjelder beslutningstakeres etiske valg?

Et viktig tema i debatten om etikk og samfunnsansvar gjelder frivillighet og selv-regulering. I en verden der mer enn halvparten av verdens befolkning lever i samfunn der det ikke er likhet for loven, og der lovens ordlyd ikke overholdes av alle borgere og bedrifter15, er beslutningstakeres etiske valg av stor betydning. For mange avgjørelser vil frivillige indrestyrte etiske beslutninger være underlagt samme krav til etikk og samfunnsansvar i ulike typer organisasjoner – private kommersielle, offentlig styrte kommersielle, frivillige interesseorganisasjoner og offentlige ikke-kommersielle organisasjoner.

Organisa-sjonstype

IndrestyrtOrganisasjons-moral

Ytrestyrt. Omdømme – legitimitet

Eier-styring

Medlems-styring

Marked Parlamentarisk styringkjede – Demokrati

Kommersielle private foretak

X X X X (x)

Kommersielle offentlige foretak

X X X X X

Interesse orga-nisasjoner

X X X

Ikke- kommersielle offentlige orga nisasjoner

X X X

Det er en viktig forskjell på offentlige og private organisasjoner. Offentlige orga-nisasjoner er underlagt en demokratisk styringskjede. Dette betyr at parlamen-tet (Stortinget i Norge) eller en myndighet underlagt parlamentet, som regel kan instruere organisasjonen i viktige spørsmål som gjelder strategi og økonomiske dis-posisjoner. Dette kommer i tillegg til premisser fra markedet, omdømmet og eiere.

2.3.5 Ansvarlige samfunnsaktørerVi har her sett at bedrifter, interesseorganisasjoner og offentlige organisasjoner har ulike forutsetninger og motiver for å være ansvarlige samfunnsaktører. Offent-lig eierskap gir i større grad enn binding og forventning om å være ansvarlige

Tabell 2.3 Ulikheter og fellestrekk ved etisk beslutnings taking for de tre organisasjons typene

Kapittel 2

26

enn privat eierskap gjør. Samtidig viser omtalen av samfunnsansvaret i kapittel 3 at markedskonkurransen og profittmotivet kan være en vel så viktig drivkraft for samfunnsansvar som i ikke-kommersielle formål. Endelig viser fellesskapet mel-lom de tre organisasjonstypene – deres konkurranse om ressurser og omdømme – at de alle står i et spenningsforhold mellom ønsket om å oppfylle mer snevre egeninteresser og forventningene (og eventuelt forpliktelsene) til å oppfylle bre-dere samfunnsinteresser.

2.4 Eksempler der alle tre organisasjonstyper har en viktig samfunnsrolle

2.4.1 Trepartssamarbeidet ved tarifforhandlingerFå eksempler demonstrerer våre tre organisasjonstypers rolle som samfunnsaktør bedre enn trepartssamarbeidet i Norge.16 Dette er et partssamarbeid mellom arbeids-takerne, arbeidsgiverne og staten. Statens rolle er å bidra med initiativer til nye regu-leringer og finansielle innsatser som gjør det enklere for de to partene i arbeidslivet å komme frem til enighet. Tradisjonen med trepartssamarbeid på sentralt og lavere nivåer i norsk arbeidsliv viser at representanter for kommersielle organisasjoner (arbeidsgiverorganisasjoner), politiske organisasjoner (fagforeninger) og offentlige organisasjoner (staten gjennom ansvarlige departementer og tilsyn) finner frem til enighet. Eksempler på dette er IA-avtalen om et mer inkluderende arbeidsliv som ble inngått første gang i 2001, og samarbeidet om pensjonsreformen i 2008. Et eksempel på hvor viktig balansen mellom partene er, er det som skjedde da regjeringen høsten 2006 foreslo å endre sykelønnsordningen ved å overføre deler av finansieringsbyr-den fra staten til arbeidsgiverne. Dette opplevde både arbeidstakerne og arbeids-giverne som et brudd på IA-avtalen. På tross av at det trolig var flertall på Stortinget for endringen, ble regjeringen presset til å skrinlegge dette initiativet.

«Sykelønnsbråket» høsten 2006 viste hvordan politiske organisasjoner og kommersielle organisasjoner i Norge, på tross av at de tradisjonelt er motpar-ter i lønnsforhandlinger, inngikk i en bred allianse og fikk omgjort regjeringens politikk, med støtte fra opinionen. Dette viser at organisasjonsmakten i Norge, når den samler arbeidslivets parter og har bred folkelig støtte, er så sterk at den kan overstyre regjeringen. Her var interesseorganisasjoners rolle både å være en privat agent på vegne av sine medlemmer og å tilby en alternativ demokratisk kanal inn mot det nasjonale politiske systemet i en sak der regjeringens politikk manglet støtte i befolkningen.


27

2.4.2 Eksportfremmende arbeidNorsk eksport mottar betydelig støtte fra sentrale statlige myndigheter. Her sam-arbeider bedriftene, interesseorganisasjoner og offentlige organisasjoner tett.17 De mest sentrale offentlige organisasjonene her er:

• Utenrikstjenesten (underlagt Utenriksdepartementet), som er det offisielle Norges representanter i utlandet med nærmere 700 årsverk fordelt på over 100 utenriksstasjoner. Utenrikstjenesten har en samarbeidsavtale med Innovasjon Norge.

• Innovasjon Norge (særlovsselskap), som har «økt internasjonalisering i næringslivet» som et viktig mål og har 190 av sine 750 årsverk utstasjonert ved norske utenriksstasjoner og ved andre lokasjoner i utlandet.

• Norges Forskningsråd, som har ansvar for internasjonalisering av norsk fors-kning.

• Garanti-instituttet for eksporkreditt (GIEK), som tilbyr garantier for eksport-kreditt.

• NORAD, som forvalter en del av midlene Innovasjon Norge mottar fra Uten-riksdepartementet. Et viktig formål er å fremme private investeringer i utvi-klingsland.

I tillegg har vi INTSOK, INTPOW og Norges sjømatråd som bidrar innen hen-holdsvis petroleumssektoren, fornybar energi og sjømatsektoren.

De viktigste involverte interesseorganisasjonene i dette arbeidet er bransje-organisasjonene underlagt NHO som representerer norske eksporterende bedrif-ter og de mange nasjonale og lokale handelskamrene som ivaretar spesifikke han-delsrelasjoner mellom Norge og andre land.18

Utarbeidelsen av regjeringens Brasil-strategi19 er ett eksempel på et tett sam-arbeid mellom bedrifter, interesseorganisasjoner og offentlige organisasjoner i Norge for å fremme eksportinteressene til norsk næringsliv. Etter EU og USA er det i Brasil Norge har sine største utenlandsinvesteringer. Verdien av eksporten fra Norge til Brasil har økt fra 2,5 milliarder kroner i 2003 til 8 mil-liarder kroner i 2013.20 Det er innen offshore petroleum, skipsfart og sjømat at investeringene og handelen er størst. Ifølge regjeringens Brasil-strategi har norske myndigheter ikke bare et mål om å styrke norsk eksport, men også om at «norsk næringslivssatsing skal ha en tydelig og gjennomgående, miljø-vennlig, etisk og sosialt ansvarlig profilering». Ifølge strategien bidrar dette til å styrke norske bedrifters markedsposisjon og omdømme, men også Norges omdømme.

Kapittel 2

28

I dette arbeidet vises det hvordan nasjonale myndigheter bidrar til et sam-arbeid mellom offentlige organisasjoner, interesseorganisasjoner og bedrifter. Her oppmuntres interesseorganisasjoner og bedrifter til å ta del i et arbeid som søker å ivareta Norges nasjonale næringspolitiske interesser, og de får på denne måten en rolle som går utover deres private kommersielle rolle her. Nasjonale myndigheter ønsker å utnytte deres kompetanse og markedsverdi for å fremme norsk næringslivs kollektive eksportinteresser i denne regionen. De eksplisitte referansene til standarder for samfunnsansvar i Brasil-strategien viser at man ikke bare ønsker å fremme norske bedrifters egeninteresse, men at man også forventer at norske bedrifter og deres bransjeorganisasjoner bidrar til å fremme mer langsiktige nasjonale interesser.

2.5 OppsummeringOrganisasjoner – enten de er private eller offentlige og med eller uten et kom-mersielt formål – har en del til felles når vi ser dem som samfunnsaktører. Dette vises når vi drøfter deres legitimitetsgrunnlag: Bedrifters legitimitet hviler i stor grad på deres unike kapasiteter og kompetanser. Offentlige organisasjoners legi-timitet hviler på at oppdraget de er gitt, regnes som så viktig at det finansieres med skattemidler. Derfor omtaler vi også offentlige organisasjoners oppdrag som et «samfunnsoppdrag». Interesseorganisasjoners legitimitet hviler på deres med-lemsoppslutning, oppslutning i opinionen samt deres evne til å få gjennomslag for sine politiske og økonomiske mål. Vi har sett at både politiske og ikke-kom-mersielle formål kan være vesentlige motiver for samfunnsansvar. Det er altså ikke slik at samfunnsansvar trenger å være et avvik fra en kommersiell strategi eller forbeholdt ikke-kommersielle aktører.

Endelig har vi gjennom to eksempler sett hvordan viktige samfunnsverdier, som gjennomføringen av sentrale lønnsforhandlinger og ivaretakelsen av nor-ske eksportinteresser, kan sikres i et nært samarbeid mellom bedrifter, offent-lige organisasjoner og interesseorganisasjoner. I begge disse eksemplene vises det hvordan beslutningstakere i alle organisasjonstyper må avveie de etiske konsekvensene av ulike handlingsalternativer for å kunne ivareta organisa-sjonens omdømme, organisasjonens økonomiske interesser og mest grunn-leggende (for både omdømmet og økonomiske interesser): organisasjonens autonomi.


29

ReferanserArnesen, S., B. Folkestad, og S. Gjerde (2013). Frivillig deltakelse i Norden. Et komparativt

perspektiv. Hentet 21. mai 2014 fra: http://www.regjeringen.no/upload/KUD/Samfunn_og_frivillighet/Rapporter/Rapport-2013-2-Frivillig_deltakelse_i_Norden.pdf.

Egeberg, M., J.P. Olsen og H. Sætren (1978). Organisasjonssamfunnet og den segmenterte stat, i J.P. Olsen (red.) Politisk organisering. Oslo: Universitetsforlaget.

Enjolras, B. og K. Strømsnes (2013). Frivillighet i Norge. Hentet 21. mai 2014 fra: http://www.samfunnsforskning.no/Publikasjoner/Andre-rapporter/2013/2013-0012.

Forvaltningsdatabasen (2014). Utenrikstjenesten. Ambassader, legasjoner og generalkonsulater. Hentet 21. mai 2014 fra: http://www.nsd.uib.no/polsys/data/forvaltning/enhet/4601/ansatte.

Hagen, I.M. og S. Trygstad (2007). Ledelse og samarbeid i staten. Oslo: Forskingsstifelsen Fafo.Innovasjon Norge, NHO, Barne-og likestillingsdepartementet og Vipe (2008).

Internasjonalisering, rekruttering og mangfold. Oslo: Innovasjon Norge, NHO, Barne-og likestillingsdepartementet og Vipe. Hentet 21. mai 2014 fra: http://www.regjeringen.no/upload/BLD/Likestilling/2008/Internasjonalisering_rekruttering_og_mangfold.pdf.

Jacobsen, D.I. og J. Thorsvik (2013). Hvordan organisasjoner fungerer. Bergen: Fagbokforlaget.

Kitzmueller, M. og J. Shimshack (2012). Economic perspectives on corporate social responsibility, Journal of Economic Literature 50 (1): 51–84.

Langhelle, O. og T. Laudal (2002). The role of NGOs in Norwegian-European relations. Stavanger: Rogalandsforskning.

Laudal, T. og P. Lindøe (2003). Delingen av Oljedirektoratet. Fra janusansikt til grenseløst samarbeid? Stavanger: Rogalandsforskning.

Leknes E., A. Gjertsen, A.K. Tennås, B.L. Holmen, J. Aars, I. Sletnes og A. Røiseland (2013). Interkommunalt samarbeid. Konsekvenser, muligheter og utfordringer. Stavanger: IRIS.

Meld. St. 29 (2010–2011). Felles ansvar for et godt og anstendig arbeidsliv. Oslo: Arbeidsdepartementet.

Meld. St. 11 (2011–2012). Verktøy for vekst. Om Innovasjon Norge og SIVA SF. Oslo: Nærings- og handelsdepartementet.

Olsen, J.P. (1978). Politisk organisering. Oslo: UniversitetsforlagetSahlin-Andersson, K. (2006). Corporate social responsibility. A trend and a movement, but

of what and for what?, Corporate governance 6 (5): 595–608.Statistisk sentralbyrå (2013). Organisasjonsmedlemskap og deltagelse 1997–2011, i

Levekårsundersøkelsen 2011. Oslo: Statistisk sentralbyrå.Statistisk sentralbyrå (2014). Handel mellom Norge og Brasil. I Utenrikshandel med varer,

etter import/eksport, land, tid. (Handelen mellom Norge og Brasil). Hentet 20. mai 2014 fra: https://www.ssb.no/statistikkbanken/selectout/ShowTable.asp?FileformatId=2&Queryfile=20145301356712917523UhArVareLand&PLanguage=0&MainTable=UhArVareLand&potsize=52.

Utenriksdepartementet (2011). Regjeringens Brasil-strategi. Oslo: Utenriksdepartementets hustrykkeri.

Kapittel 2

30

Verdensbanken (2014). Market capitalization of listed companies (% of GDP). Hentet 21. mai 2014 fra: http://www.google.com/publicdata/explore?ds=d5bncppjof8f9_&ctype=l&met_y=cm_mkt_lcap_gd_zs&hl=en_US&dl=en_US#!ctype=l&strail=false&bcs=d&nselm=h&met_y=cm_mkt_lcap_gd_zs&scale_y=lin&ind_y=false&rdim=country&idim=country:NOR:SWE:FRA:DEU:NLD:USA&ifdim=country&hl=en_US&dl=en_US&ind=false.

Weber, M. (1922). Economy and society. An outline of interpretive sociology. Berkeley, California: University of California Press.

Østerud, Ø., F. Engelstad og P. Selle (2003). Makten og demokratiet. En sluttbok fra Makt- og demokratiutredningen. Oslo: Gyldendal Norsk Forlag.

31

3

Beslutningstaker og beslutningsmodellerTom Skauge

Tenk deg at du er nytilsatt som firmaets representant i et stort asiatisk land. Det multinasjonale selskapet ditt har vunnet anbudet om en stor vedlikeholdskon-trakt. La oss gi selskapet navnet Total Quality Maintenance Corporation (TQMC). Kontrakten har en løpetid på fem år med muligheter for forlengelse. Bare slutt-forhandlingene gjenstår.

Samarbeidspartneren ønsker to avtaler: en avtale som er åpen, og en som er skjult. Motparten ønsker at selskapet ditt skal betale returprovisjon til ledelsen og noen bakmenn hos kontraktspartneren. Kravet er enkelt. Selskapet ditt skal under bordet betale differansen mellom ditt selskaps vinnertilbud og foretaket som ga inn det nest høyeste budet.

Du forstår at dette er korrupsjon. Problemet er at dette er vanlig forretnings-praksis i landet der du har etablert hovedkvarteret ditt. Den asiatiske motparten din nekter å undertegne endelig avtale før returprovisjonen er sikret.

For å gjøre en best mulig jobb i den asiatiske storbyen har du tatt med deg hele familien. Etter at avtalearbeidet har stoppet opp, opplever barna at personer i en bil overvåker dem hver dag når de forlater skolen.

Den store vedlikeholdskontrakten er i fare. Det nye utekontoret som du leder, kan bli avviklet. Bonusen du er lovet ved endelig avtale, kan ryke. Familien din lever i frykt. Har du noe valg?

Dette kapitlet handler om beslutningsmodeller og handlingsrom for beslut-ningstakere. Kan valgene dine utgjøre en forskjell? Har du valgmuligheter for etisk beslutningstaking når du tar i betraktning føringene internt i organisasjonen din og eksternt fra omgivelsene dine?

Med organisasjons- og institusjonsteori som inspirasjonskilde spør vi: Hva kjennetegner etisk beslutningstaking? Hvilket handlingsrom for etisk handling gir organisasjon du tilhører?

Kapittel 3

32

Vi legger til grunn at de fleste virksomheter er i dialog med omgivelsene sine om etikk og samfunnsansvar. Kapitlet drøfter beslutningspremisser som kan styrke eller svekke evnen til etisk beslutningstaking.

3.1 Beslutningsmodeller for etikk og samfunnsansvar

Beslutninger er noe vi vanligvis forstår som valg. Dette gjelder enten vi snakker om dagligdagse beslutninger, beslutninger for virksomheter eller beslutninger i vitenskapelig teori. Selve ideen om beslutninger bygger på en oppfatning om at individer har valgfrihet og kan gjøre store og små valg med hensyn til egne ønsker for store og små retningsvalg privat eller på jobb. Men modeller for beslutnings-taking har ofte med flere elementer enn selve valget.

Forskerne Andrew Crane og Dirk Matten har publisert en rekke bøker om grunnlaget for etikk og samfunnsansvar i virksomheter. De har foreslått en modell for etisk beslutningstaking som har fire faser (figur 3.1): Beslutningstakeren må (1) anerkjenne et moralsk problem, (2) gjøre en moralsk vurdering, (3) utforme sin moralske intensjon og (4) gjøre en moralsk handling.

Fase 1

Anerkjenneet moralskproblem

Fase 2

Gjøre enmoralsk

vurdering

Fase 3

Utforme enmoralsk

intensjon

Fase 4

Gjøre enmoralskhandling

Når representanten for TQMC oppdager at motparten ønsker en avtale som avhen-ger av en betaling under bordet, har han anerkjent at han står overfor et moralsk problem – fase 1. En slik anerkjennelse kan åpne for fase 2, med en vurdering av ulike etiske teorier og prinsipper med vekt på rettigheter, plikter, konsekvenser osv. Gjen-nom den moralske vurderingen kan representanten konkludere med en moralsk intensjon. Dersom konklusjonen blir at det er uaktuelt med en betaling under bor-det, innebærer fase 3 at representanten utformer en moralsk intensjon og dermed gir seg selv et mål for etisk atferd. I fase 4 blir dette målet omgjort til handling.

Det er ingen automatikk i at en beslutningstaker går gjennom de fire fasene. For eksempel kan erkjennelse av et moralsk problem i fase 1 feile ved at beslut-ningstakeren aksepterer betingelsene og tenker at «alle gjør det». Beslutningsta-keren kan også være blind eller døv av andre grunner. En moralsk vurdering i fase 2 kan vise at kostnadene ved et moralsk valg er så store at beslutningstakeren ikke gir seg selv et moralsk mål i fase 3. I eksempelet med TQCM er betaling

Figur 3.1 Cranes og Mattens modell for etisk beslutningstaking21

beslutningstaker og beslutningsmodeller

33

under bordet umoralsk, men konsekvensene ved å nekte er for store for inntekt og familiens sikkerhet. Tilsvarende kan en moralsk intensjon utformet i fase 3 bli liggende som et mål som ikke blir iverksatt fordi beslutningstakeren mangler handlekraft, eller fordi nødvendig støtte fra virksomheten for moralsk handling uteblir. Beslutningstaker har blitt handlingslammet og stum.

Beslutningsmodellen kan leses som en handlingsmodell og en anbefaling for hvordan etisk refleksjon kan foregå for en person som skal ta beslutninger. God handlingskompetanse er imidlertid tett koblet til analytisk kompetanse: Hvordan skal vi forstå og fortolke moralske dimensjoner i beslutninger som andre gjør?

Øyvind Kvalnes har foreslått en beslutningsmodell som i større detalj dekker Cranes og Mattens to første fase: (1) anerkjenne et moralsk problem og (2) gjøre en moralsk vurdering. Kvalnes har konstruert et navigasjonshjul til hjelp for beslut-ningstaking. Det er organisert etter tema: juss, identitet, moral, omdømme, øko-nomi og etikk (figur 3.2).22 Hans navigasjonshjul er bygget opp rundt ett spørsmål til hvert tema som en beslutningstaker som står overfor etiske dilemmaer, bør ta stilling til. Hvert av spørsmålene har en forankring i etiske teorier og prinsipper. Navigasjonshjulet synliggjør ulike etiske premisser for beslutningstaking.

Hva gjørdu?

Juss

Identitet

Moral

Omdømme

Økonomi

Etikk

Er det lovlig?

Lar det segbegrunne?

Lønnerdet seg?

Beholder vi vårtroverdighet?

Er det riktig?

Er det i samsvarmed verdiene

våre?

Ved bruk av navigasjonshjulet kan beslutningstakeren i TQMC konkludere med at betaling under bordet er ulovlig i de fleste land. Ved mistanke om korrupsjon risi-kerer globale selskaper å bli straffeforfulgt i USA, selv om transaksjonen er utført i andre land. For mennesker som ikke ønsker å ha identitet som en korrupt person, er en betaling under bordet neppe i samsvar med egne verdier. Handlingen er vanskelig å forsvare moralsk. Selv om omdømmet ikke blir ødelagt overfor lokal samarbeidspartnere, kan det bli ødelagt hjemme. Beslutningstakerens omdømme

Figur 3.2 Kvalnes’ navigasjonshjul23

Kapittel 3

34

tåler neppe oppslag om returprovisjon i en større avis. Det kan tenkes at det lønner seg å betale under bordet fordi hele avtalen kan forsvinne uten denne smøringen, men handlingen lar seg neppe begrunne etisk.

Rekordbot for korrupsjon til Yara24

Økokrim tok i januar 2014 ut tiltale mot fire personer i Yara International ASAs tidligere toppledelse for grov korrupsjon. Forholdene gjelder bruk av bestikkelser til en minister i Libya og en høytstående offentlig tjenestemann i India. Dom i saken er ikke falt, men foretaksstraffen er rettskraftig. Den nye ledelsen i Yara vedtok en bot på 270 millioner kroner og aksepterte inndragning av 25 millioner kroner.

Cranes og Mattens modell for etisk beslutningstaking bygger på en klassisk fase-modell for beslutningstaking i organisasjonsfaget:

Identifikasjonav et problemeller mulighet

Fase 1

Valgmellom

alternativer

Fase 3

ResultatLæring

Fase 5

Innsamlingav infor-

masjon ogvurdering

Fase 2

Gjennom-føring av

beslutning

Fase 4

I første fase blir problem eller mulighet identifisert og anerkjent som et forhold som kan komme til å kreve handling. I andre fase henter beslutningstakeren inn nødvendig informasjon og vurderer den. Dersom vurderingen skal danne grunn-lag for en formell beslutning av andre, blir det gjerne laget en skriftlig innstilling med begrunnelse. I tredje fase (valgfasen) velger beslutningstakeren mellom alter-nativer. I fjerde fase iverksettes beslutningen. Organisasjonsforskningen har omfat-tende forskning om denne fasen. Den har ulike benevninger som gjennomføring, iverksetting eller implementering. Iverksettingsfasen blir betraktet som en viktig arena for mulig endring eller vridning av vedtakene, og derfor er dette betraktet som en viktig fjerde fase for maktutøvelse. I femte, og siste, fase foreligger resulta-tet. På dette grunnlaget kan det foregå læring med muligheter for tilbakeføring i læringssløyfe til første fase. Vi velger å kalle dette en idealtypisk modell, fordi den forutsetter rasjonelle aktører. Lærings- og tilbakeføringsfasen er viktig fordi det i denne fasen kan bli avgjort hvilken lærdom som blir vektlagt: Var en introduk-sjon av en ny kleskolleksjon vellykket fordi virksomheten tjente penger, eller var den mislykket fordi fabrikkarbeiderne i Bangladesh fikk sultelønn for arbeidet?

Figur 3.3 Idealtypisk fasemodell for beslutningstaking


35

3.2 Mål, målhierarki og verdierUtformingen av en moralsk intensjon innebærer å sette opp et mål for etisk hand-ling. Litteraturen skiller ofte mellom visjon, mål og delmål.

Visjon angir et fremtidig langsiktig mål. Målet er ofte for ambisiøst til at det er fullt ut realiserbart, men skal gi en verdifokusering og bestemme virksomhetens hovedretning. Norsk samferdselspolitikk har for eksempel gitt seg selv en null-visjon for trafikkulykker. Målet er neppe mulig å nå, men det skal bidra til at det i hver eneste beslutning om nye samferdselstiltak inngår et testende premiss: Vil det nye tiltaket for vei eller bane, i tillegg til å bedre fremkommelighet, også redusere risikoen for alvorlige trafikkulykker?

Mål som et individ eller en organisasjon setter seg, angir hva som er viktig, og i hvilken retning en virksomhet ønsker å bevege seg. En viktig funksjon for mål i en virksomhet er å synliggjøre hva organisasjonens deltakere kan forene sine krefter om. Jo mer presise og klare målene er, desto enklere kan det være å utvikle delmål. Delmål brukes ofte som operative mål. Det betyr at arbeidslag, eller andre deler av en virksomhet, har som oppgave å nå akkurat disse målene.

Visjon, mål og delmål inngår i et målhierarki. For en typisk virksomhet kan vi tenke oss et målhierarki slik som i figur 3.4 nedenfor:25

Mål:Skape verdi forinteressentene

Delmål 1:Skape verdifor eierne

Delmål 2:Skape verdi

for kundene/brukerne

Delmål 3:Skape verdi for

de ansatte

Delmål 4:Skape verdi

for andreinteressentene

En utfordring for de fleste målformuleringer og forsøk på måloppnåelse kan være mangel på konsistens, målkonflikt eller målforskyvning. Med målkonsistens for-står vi at målene trekker i samme retning. En forening for arbeidsledige som både arbeider for mindre arbeidsledighet og samtidig ønsker flest mulig medlemmer, sliter med manglende konsistens i målene sine. Målkonflikt har vi når ett mål i en virksomhet undergraver et annet. Et eksempel på når et parkeringsselskap både har som mål å få størst mulig inntekter fra straffegebyr og samtidig ønsker å bygge omdømme ved at virksomheten har serviceinnstilte parkeringsvakter. Målforskyvning betyr at målhierarkiet endrer seg over tid, for eksempel dersom en leder gradvis forveksler bedriftens bunnlinje med sin egen private bunnlinje.

Figur 3.4 Eksempel på målhierarki

Kapittel 3

36

For TQMC kunne målhierarkiet være rimelig konsistent. Avtalen kunne poten-sielt åpne for verdiskaping for interessenter som eierne, kunden i Asia og de ansatte i selskapet og også for andre som blir definert som interessenter. Alle kunne poten-sielt få en del av en nyskapt verdi. Men etter at den lokale avtalepartneren ba om returprovisjon, kommer en målkonflikt til syne. Returprovisjon som korrupsjon er primært et middel. Men virkemidler blir ofte selvstendige mål. Korrupsjon beriker enkeltpersoner og kan bli et eget mål overordnet selskapets mål. Dersom det blir akseptert av ledelsen i TQMC, kan det lett komme i konflikt med andre mål i det begrensede målhierarkiet som er vist i figur 3.4 ovenfor. Betaling under bordet til beslutningstakerne kan redusere eiernes inntekter eller tappe selskapet for res-surser som skulle vært brukt til kvalitet på vedlikeholdsarbeidet for kunden. Det kan også gi mindre skatteinntekter ettersom deler av avtalt kjøpesum er hemmelig.

Dersom ledelsen i TQMC velger å akseptere tilbudet eller, mer presist, kravet om returprovisjon, står selskapet overfor en målforskyvning hvor lokal samar-beidspartner tar ut verdier som ikke var forutsatt. I mange tilfeller der slik kor-rupsjon er akseptert, vil også beslutningstakerne på den andre siden få sin del av kaken. I så fall er målforskyvningen ytterligere forsterket.

Cranes og Mattens modell for etisk beslutningstaking har to elementer som kommer i tillegg til beslutningsprosessens kjerneelementer eller faser fra figur 3.1. For å forstå en beslutningsprosess er det ifølge forfatterne nødvendig å trekke inn (1) trekk ved beslutningstakerne – (individuelle faktorer) og (2) trekk ved omgivelsene – (situasjonsfaktorer). En forståelse av realistiske trekk ved individ er nødvendig å kombinere med kunnskap om omgivelser eller kontekst, som gir føringer for de vurderingene og valgene individet gjør (se figur 3.5).

Anerkjenneet moralskproblem

Gjør enmoralsk

vurdering

Utformeen moralskintensjon

Gjør enmoralskhandling

Individuellefaktorer

Situasjons-faktorer

Forfatternes todeling i individ og kontekst gir et inntak i tråd med vårt skille mellom aktør og struktur.

Figur 3.5 Cranes og Mattens rammeverk for å forstå etisk beslutningstaking26


37

3.3 Individuelle faktorerDe individuelle faktorene som er med på å forklare etiske valg, velger Crane og Matten å oppsummere som egenskaper både fra arv og fra sosialisering i eget miljø: Både alder, kjønn, nasjonale og kulturelle trekk påvirker holdninger og hand-lingsrommet for etisk forretningsdrift. Tilsvarende er utdanningsbakgrunn, psy-kologiske faktorer, personlige verdier og personlig integritet viktig. Dessuten peker forfatterne på betydningen av kreativitet – moralsk fantasi: aktørenes kreativitet og evne til å forstå etiske muligheter, konsekvenser og løsninger av beslutninger. Innovasjon og entreprenørskap er viktig også for etisk beslutningstaking.

TQMCs lokale representant kan vurdere kravet om returprovisjon ut fra både egen moral og selskapets etiske retningslinjer. Det kan tenkes at korrupsjonen er formålsrasjonell – den bidrar til å realisere hovedmålet for selskapet, selv om for-delingen i måloppnåelsen for delmålene blir endret ved at delmål 2 og 3 blir tillagt større vekt enn delmål 1. Dersom beslutningstakeren vurderer returprovisjonen ut fra et verdirasjonelt perspektiv der etisk og samfunnsansvarlig atferd utgjør et testende premiss, kan kravet om returprovisjon bli forkastet. Praksis knyttet til målhierarkiet og måloppnåelsen blir i så fall underlagt etisk beslutningstaking etter Cranes og Mattens modell.

Dersom individualitet og individuelle valg er en viktig verdi, vil vi ofte tenke at handling kommer etter beslutning, og ikke omvendt. Intensjonalitet og instrumenta-litet står sentralt i et slikt syn på beslutningstaking: Først beslutter du. Så handler du.

Beslutningsmodeller har imidlertid sine begrensninger. Ett hovedtema i fag-lig samtale om beslutningsteori er om en beslutningstaker kan være en rasjonell aktør, om beslutning og handling kan bli forstått med fornuft og baserer seg på optimale løsninger. I så fall kan vi forvente at han eller hun gjør valgene sine basert på perfekt kunnskap om alternativer, kostnader og konsekvenser.

Denne boken har som mål å gjøre beslutningstakere best mulig i stand til å gjøre gode, reflekterte etiske valg.27 Tradisjonell forståelse av etikk forutsetter rasjonelle aktører – den problematiserer i liten grad at aktører ikke opptrer rasjonelt. Derimot er det jo slik at selv om vi erkjenner at de fleste beslutninger i det virkelige livet ikke er optimale, er det fullt mulig å ha en visjon om økt rasjonalitet, økt innsikt og bruk av fornuft som mål for beslutningstakingen. Uten å ha en illusjon om at etisk reflek-sjon kan svare til forutsetningene for den fullt ut rasjonelle aktøren, både kan og bør vi ha som mål å gjøre etisk beslutningstaking best mulig opplyst: Aktørene bør ha størst mulig etisk kompetanse til å anerkjenne et moralsk problem, til å gjøre en moralsk vurdering, utforme sin moralske intensjon og gjøre en moralsk handling.

Ideen om at grunnlaget for beslutninger er fornuftsbasert, har i økonomisk teori utkonkurrert alternative oppfatninger som at beslutninger blir tatt på grunnlag av

Kapittel 3

38

intuisjon eller på grunnlag av tradisjon eller skjebne.28 Selv om deler av økonomisk teori forutsetter et rasjonelt aktørperspektiv for forklaringsmodellene sine, vil de fleste forskere innenfor samfunnsfagene være enige om at den rasjonelle aktøren er en konstruksjon som det ikke er mulig å finne i det virkelige livet.29 Det rasjo-nelle kartet stemmer ikke med det som ofte er en irrasjonell virkelighet. Ideen om den rasjonelle aktøren, ofte kalt for «economic man» i litteraturen, har hatt stor betydning i utviklingen av teorien i organisasjonsfaget. Ingeniøren Fredric W. Taylor hadde dette som grunnlag da han utviklet prinsipper for idealfabrikken og idealarbeideren, ideer som senere har fått samlebetegnelsen «taylorisme». Hans bok fra 1911 foreslår prinsipper for vitenskapelig ledelse som skulle rendyrke de mest effektive og rasjonelle arbeidsprosessene for arbeidere og ledere. Tidsstudier, spesialisert overvåkning og standardisering av redskaper og arbeidsmetoder var sentrale virkemidler for økt produktivitet.30

Et av de viktigste bidragene fra organisasjonsforskningen har vært kritikken av den rasjonelle aktøren. Forskning har vist at en mer realistisk aktørmodell må legge til grunn at mennesket er begrenset rasjonell i beslutningene og handlingene sine. Denne modellen av beslutningstakeren kalles gjerne for «administrative man». I en modell for begrenset rasjonalitet er det slik at beslutningstakeren

(1) har mål, men ofte er disse uklare og skiftende(2) vurderer noen mulige alternative løsninger og enkelte konsekvenser av disse

alternativene(3) vurderer alternativer sekvensielt, etter hvert som man har kapasitet til å

behandle dem(4) velger første tilfredsstillende alternativ som dukker opp31

Denne mer realistiske beslutningsmodellen for begrenset rasjonalitet anerkjen-ner at beslutningstakere gjør valg og handler med begrenset informasjon om alternativer og konsekvenser. Han eller hun gjør valg – ikke når beslutningen gir optimale løsninger eller resultater – men når alternativene er gode nok. Vi kaller dette for «satisfierende beslutningstaking».32

3.4 Situasjon og omgivelserCranes og Mattens forklaringsmodell lister faktorer som kan ha innflytelse på om den enkelte beslutningstakeren kommer til å gjøre et etisk eller et uetisk valg. La oss se på dem som utsidepremissene – utenfor beslutningstakeren selv og hans bruk av en beslutningsmodell. Forfatterne foreslår to hovedkategorier for situa-sjon og omgivelser: saksrelaterte trekk – forhold som angår det etiske problemet i seg selv og trekk ved omgivelsene – arbeidskonteksten.


39

For trekk ved det etiske problemet trekker forfatterne frem to faktorer: moralsk intensitet og moralsk innramming.33 Ideen om moralsk intensitet innebærer at det har betydning hvor viktig en beslutningstaker mener etiske spørsmål er for egen virksomhet.

Hva kan forklare moralsk intensitet? Crane og Matten foreslår seks faktorer:

(1) Konsekvens. Skadevirkningens (eller nytteverdiens) mulige omfang.(2) Sosial konsensus. Graden av enighet om de etiske reglene og problemene knyt-

tet til aktuelle handlinger.(3) Sannsynlighet. Sannsynligheten for at en uønsket hendelse skal inntreffe.

Punkt (1) og (3) vil i sum være viktig for risikovurdering for det etiske pro-blemet som beslutningstakeren står overfor.

(4) Alarmisme. Graden av umiddelbare synlige effekter av beslutningen.(5) Nærhet. Følelsen av nærhet til effektene av beslutningen. Dårlige arbeidsfor-

hold blir ofte mer alvorlige når de er i egen virksomhet eller i verdikjeden til klesbutikken du handler i.

(6) Konsentrasjon. Konsentrasjonsgraden av negativ effekt. Er det slik at noen få mennesker, virksomheter eller miljø bærer en urimelig stor del av byrden ved eksternalisering av kostnadene av en beslutning.

Med referanse til Max Webers begrep om formålsrasjonell og verdirasjonell hand-ling vil betydningen av verdirasjonell handling bli viktigere når beslutnings takerne velger å definere at et forhold har høy moralsk intensitet. Verdirasjonell handling har betydning som testende premiss for måloppnåelsen din som beslutningstaker: Ja, vi skal nå våre mål. Men våre etiske forsiktighetsregler har stor betydning får de strategiske valgene som vi gjør for å nå våre mål. Det er ikke slik som det heter i det kjente ordtaket: Målet helliger middelet.

Moralsk innramming refererer til den aktuelle konteksten for en beslutning som har etiske implikasjoner. Et forhold som blir oppfattet med høy moralsk intensitet av beslutningstakere i én kontekst, kan i en annen kontekst bli mindre vektlagt. Eksempelvis vil en lærer sannsynligvis reagere ulikt på en student som sier at han eller hun jobbet en del med materiale fra Internett for å skrive en best mulig oppgave, og på en student som sier at han valgte å plagiere en oppgave fra Inter-nett. Tilsvarende vil handlingen til en soldat som dreper en person når soldaten sprenger opp en dør for å lete etter fiendtlige soldater, sannsynligvis bli bedømt annerledes enn om en sulten flykning forårsaker en tilsvarende ulykke. Crane og Matten mener bruk av «moralsk språkbråkbruk» er viktig, enten dette er positivt ladet språk med begrep om ærlighet, integritet, rettferdighet eller negativt ladet språk med bruk av ord som stjeling, luring eller løgn. Mange beslutningstakere

Kapittel 3

40

foretrekker å vektlegge praktiske argumenter, virksomhetens interesser og god økonomisk dømmekraft fremfor å bruke etiske begrep eller begrunnelser for beslutningene sine. Crane og Matten viser til forskningsresultater som tyder på at ledere frykter marginalisering i virksomheten dersom de vektlegger etiske argu-menter for sterkt. Mange foretrekker å gi et bilde av at aktiviteten er amoralsk.34 Ved bruk av etisk språkbruk kan fallhøyden bli større enn ved amoralsk språk. Det er lett å kritisere en person dersom hans liv ikke samsvarer med hans lære.

Like viktig som moralsk innramming av beslutningsprosessen og premissene den bygger på, er moralsk innramming eller etterrasjonalisering av beslutninger i ettertid. Kritikkverdige resultater, enten disse er intendert eller ikke, kan fortolkes svært ulikt. Tabell 3.1 nedenfor viser ulike strategier for slik etterrasjonalisering.

Strategi Beskrivelse Typiske eksempler

Fornekte ansvar

Beslutningstakeren som deltar i korrup-sjon, mener at han ikke hadde noe valg.

«Hva kan jeg gjøre? Jeg er bundet på hender og føtter.» «Det er ikke mitt ansvar at bedriften min bruker bestikkelser i utlandet.»

Fornekte skade

Beslutningstakeren er overbevist om at ingen blir skadet av handlingene eller at aktiviteten egentlig ikke er korrupsjon.

«Ingen ble skadet.»«Det kunne vært verre.»

Fornekte offer

Beslutningstakeren nekter å ta ansvar for handlingene fordi parten som ble rammet fortjente det.

«De fortjente det.»«De valgte selv å delta.»

Sosial vekting Beslutningstakeren bruker en selvfor-svarstaktikk for å moderere kritikken mot korrupsjon: Fordømme den som kritiserer eller ty til selektiv sosial sammenlikning.

«Du har ikke rett til å kritisere oss.»«Det finns andre som er verre enn det vi er.»

Appellere til en høyere lojalitet

Beslutningstakeren argumenterer med at deres brudd med etiske normer er nødvendig for å nå et høyere mål.

«Målet rettferdiggjør middelet.»«Jeg ville ikke rapportere saken på grunn av min lojalitet overfor ledelsen.»

Gi og ta.Vise til en annen konto

Viser til at urettmessig bruk av firmares-surser (for eksempel bilbruk, kopimaskin, tvilsomme firmareiser osv.) er rimelig ettersom beslutningstakeren gjør virk-somheten så mange ekstra tjenester.

«Det må være greit å ta en dag ferie på tjenestereise ettersom jeg bruker så mye tid på dårlig betalt overtid.»

Viktige faktorer i arbeidskonteksten som kan være relevante for om et forhold blir oppfattet som etisk viktig, er systemer for straff og belønning, støtte, autoritet fra beslutningstakernes ledere og grad av byråkratisk organisering.

Systemer for straff og belønning handler om hvilke forventninger som aktørene i omgivelsene gir beslutningstakerne sine. Bonussystem for selgere kan være laget slik at det ikke tar hensyn til om selgeren skaffer kontrakter på en uetisk eller ulovlig måte. Et vellykket salgsfremstøt som er basert på misledende reklame for

Tabell 3.1 Personlige strategier for rasjonalisering av uetisk atferd35


41

produkter eller tjenester, kan friste til gjentagelse dersom manglende etisk stan-dard ikke blir påtalt eller straffet. Motsatt kan strenge lover påvirke beslutnings-takeres valg. Lover mot korrupsjon og hvitvasking av penger som blir håndhevet, kan bety at det ikke lønner seg å opptre uetisk. Det er verken verdirasjonelt eller formålsrasjonelt forsvarlig. Omgivelser og lovgivning med systemer for straff og belønning blir også drøftet i kapittel 10.

Autoritet med føringer fra beslutningstakerens ledelse er viktig. Folk gjør ikke bare valg som gir dem belønning, mange handler slik de tror det blir forventet av dem.

Det er vanlig å vise til fire kilder for autoritet. Max Weber foreslo tre:

• Tradisjonell autoritet. Ledelse slik det har vært vanlig i stammen, familien eller i virksomheten. I Ghana er det fortsatt vanlig å spørre lokale stammelederne om man kan få kjøpe eiendom.

• Karismatisk autoritet. Personlig utstråling som gir budskap, holdninger, opp-drag eller ordre, stor gjennomslagskraft.

• Legal-rasjonell autoritet. Myndighet som en beslutningstaker har fått utdelt i kraft av sin stilling eller embete.

Talcott Parsons la til en fjerde kilde til autoritet:

• Kyndig autoritet. Overlegen kompetanse som overbeviser organisasjonsmed-lemmer eller andre følgere om at personen med særskilt kunnskap eller fer-dighet er verdt å lytte til.

Autoritative føringer fra ledere, medarbeidere, kunder, klienter, myndigheter eller andre relevante premissleverandører i omgivelsene har betydning for om en beslutningstaker ser etiske dilemmaer og velger etisk forsvarlige løsninger.

Byråkratisk organisering kan føre til at beslutningstakerens rom for selvstendige moralske valg blir redusert. Det finnes ulike former for byråkrati, men i sin idealty-piske form er byråkratiet en måte å organisere beslutningstaking der ulike beslut-ningstakere har fått ansvar for å nå utvalgte mål ved hjelp av gitte virkemidler. I andre organisasjonsformer, som for eksempel entreprenørskapsorganisasjoner (nyfødte virksomheter) eller profesjonelle byråkratier (ekspertorganisasjoner som forsknings-sentre, utredningsorganisasjoner, høyskoler og universiteter), er det viktig å gi beslut-ningstakerne en viss autonomi i valg av virkemidler. I det idealtypiske byråkratiet har ledere utenfor den enkelte beslutningstakeren på forhånd laget regler for hvilke virkemidler som en beslutningstaker kan bruke for å nå oppsatte mål. I et byråkrati er det liten grad av frihet til mål–middel-vurderinger. I det klassiske byråkratiet kaller vi det for subsumering. En beslutningstaker i byråkratiske organisasjoner – offentlig eller privat – har som oppgave å finne rett paragraf å plassere sin beslutning under.

Kapittel 3

42

Byråkratiet skal gi distanse til beslutningens konsekvenser og gir dermed mindre vekt til eget moralsk ansvar for valg for den enkelte beslutningstakeren.

Byråkratiet har en tendens til å redusere beslutninger til formålsrasjonell handling. Den etiske dimensjonen ved en beslutning blir gjerne vektlagt bare dersom den er instrumentell med hensyn til byråkratiets mål. I byråkratisk prak-sis – utøvelse av byråkratisk arbeid ved regelfortolkning og regelanvendelse – vil etisk dilemmaer ha mindre plass. Ifølge Crane og Matten er det lite rom for verdi rasjonell handling. De argumenterer for at byråkratisk organisering kan ha som konsekvens at moralske sider ved en sak blir benektet eller redusert. For eksempel blir ansatte betraktet som menneskelige ressurser, kunder blir redusert til en samling preferanser og dyr blir betraktet som produksjonsenheter eller produksjonsresultater. I et effektivitetsspråk blir mennesker og dyr som moralske objekter redusert eller tatt helt vekk.36

Crane og Matten undervurderer imidlertid en side ved byråkratiets mulighet til å gi rom for etisk beslutningstaking. Byråkratiets regelorientering er ikke i seg selv et hinder for etisk beslutningstaking, men den reduserer bare den enkelte beslutnings-takerens autonomi til å ta etiske valg. Når mål i hovedsak blir fastsatt i ledelsen og vurderingen av hvilke midler som kan gi måloppnåelse blir fastsatt som rammevil-kår for den enkelte saksbehandleren, betyr det at det er fullt mulig for en virksom-het å vedta byråkratiske retningslinjer som for eksempel nekter enhver avgjørelse som involverer barnearbeid eller sosial dumping i verdikjeden for virksomheten. Byråkratisk organisering kan også være en viktig organisasjonsform for å sikre at beslutningstakere respekterer gode standarder for helse, miljø og sikkerhet (HMS).

3.5 Premissleverandør og dagsordensettingDersom en virksomhet skal ta i bruk et rammeverk for etisk beslutningstaking, er det en forutsetning at etikk og samfunnsansvar er satt på dagsordenen. Ett relevant begrepspar fra organisasjonsteorien for å forstå relasjonen mellom beslutnings-takere i en virksomhet og dens omgivelser er premissleverandør og premissmotta-ker.37 En premissleverandør er en aktør (A), individuell eller som organisasjon, som har definisjonsmakt overfor en annen aktør (B). Ettersom oppfatningen av etikk og samfunnsansvar varierer i tid og rom, er det viktig å forstå denne produksjonen av normer som rammevilkår for beslutningstakere. Det varierer hvem som innehar rollene som premissleverandører og premissmottakere. Det samme gjelder styrken eller intensiteten i premissleveransene. I ett samfunn og i én periode er det mafiaen som legger premisser for hva som er etisk akseptabelt, i et annet er det kirken, i et tredje er det staten med dens lover, og i et fjerde er det sterke markedsaktører.


43

Endringen i oppfatningen av samfunnsansvar for mange virksomheter de siste 20–30 årene har ikke skjedd uten at sterke samfunnsmessige krefter utenfor organisasjonen selv har vært i spill. Fagforeninger, kapitaleiere, frivillige organi-sasjoner i det sivile samfunnet (NGO), medier og politikere har løftet frem nye temaer i den offentlige samtalen, ofte kritikkverdige forhold. Dette har skapt nye dagsordener som offentlige og private aktører har måttet forholde seg til. De som klarer å sette dagsordenen i samfunnsdebatter, kan få stor innflytelse, slik samfunnsforskeren Kindon har vist.38 I kampen mot apartheid i Sør-Afrika var ANC, FN og aktivister i en rekke land premissleverandører overfor selskaper som investerte i og handlet med Sør-Afrika. Gradvis ga dette utslag i at store kapitalfond innførte restriksjoner på investeringer i og handel med Sør-Afrika. Norske redere var blant dem som nektet å være premissmottakere. Redere som John Fredriksen, Trygve Hegnar og Petter C.G. Sundt i rederiet Bergesen var blant dem som ikke fulgte anbefalingen om boikott.39

En viktig arena for premissleveranser som er relevante for etisk standard, er relasjonen mellom selger og kjøper. Reklame er et av de viktigste instrumentene vi kjenner for premissleveranser. Reklame har som mål å styrke selgers evne til å levere overbevisende premisser til markedet for å tiltrekke seg nye kunder og beholde gamle. Visse former for markedsføring har også som mål å bygge merke-varer på myter rundt produktet og spiller på følelser.

Tenk deg en enkel verdikjede som i figur 3.6 nedenfor. For de fleste produkter ville kundene tidligere ikke være særlig opptatt av råvarenes opphav eller arbeids vilkår for arbeiderne som produserte. Globaliseringen har gitt ny kunnskap om farlige produkter, om barnearbeid og farlige arbeidsforhold. Det har ført til at sporbarhet for produkter har fått større oppmerksomhet i forbrukerpolitikk og i offentlig samtale. Som en del av denne bølgen etablerte Teknisk Ukeblad i 2013 en egen sporingsskole.40 Farlige eller feilmerkede matvarer har gitt tap av tillit mellom produsent, distributør og kunde. Det samme gjelder upålitelige medisiner kjøpt ved nettsalg.

Forskningog utvikling Produksjon Distribusjon Markedsføring

og salg Service

I en tidlig fase av forbrukersamfunnet var pris, nytte og myte (merkevare) avgjø-rende viktig for kunden. Som produsent eller selger var du premissmottaker for kjøpernes krav og forventninger. Denne premissleveransen fra kunde til virksom-heten gjelder fortsatt. Men i flere markeder har balansen mellom kundene som premissleverandør og virksomheten som premissmottaker endret seg. I flere mar-keder stiller kunden nye krav til etisk produksjon. Når kundene vil ha en garanti

Figur 3.6 Enkel verdikjede41

Kapittel 3

44

for at produktene ikke er utviklet ved hjelp av smertefulle dyreforsøk, forurensende produksjon eller uverdige arbeidsforhold, må selgerne i større grad gjøre rede for verdikjeden. De må i mange tilfeller stå inne for kvaliteten og anstendigheten i verdi kjeden. For matproduksjon ga EU i 2005 lover som stiller krav til sporbarhet.42 I markedsføringsfaget blir det hevdet at det er et nytt tankesett under utvikling kalt «bærekraftig markedsføring». «Bærekraftig markedsføring» blir definert som

prosessen knyttet til å skape, kommunisere og levere verdier til forbrukerne på en slik måte at både natur- og menneskekapital blir ivaretatt eller forbedret gjennom prosessen.43

Dersom det er riktig at sporbarhetskravet er styrket, og at bærekraftig markeds-føring er blitt viktigere, kan det tyde på at kunder som premissleverandører er blitt viktigere i noen markeder, parallelt med den globale økonomiens ekspan-sjon. Denne forsiktige optimismen må imidlertid ikke forveksles med naivitet. Markeder i ulike bransjer, områder og tidsepoker må bli studert empirisk. Merke-varebygging som myteproduksjon kan dermed ha både en positiv og en negativ effekt. Effekten er negativ når den bygger på følelser som gjør at forbrukere kjøper dyrere eller dårligere varer for å kunne vise at de er på høyde med trenden. Effek-ten er positiv når merkevarebygging innebærer at produsent og selger vektlegger sporbarhet, autentisitet og en sannferdig fremvisning av verdikjeden.44

I påtrykk for mer sporbarhet og bedre merking av varer og tjenester har forbru-kere og deres organisasjoner vært premissleverandører og bidratt til å sette dags-ordenen. Informasjon om et produkts opphav kan gjøre det lettere å anerkjenne et moralsk problem. Samtidig er det ikke entydig at mer kunnskap om opphav og arbeidsforhold i en produksjon gjør det lettere å gjøre en moralsk vurdering. Bør du for eksempel boikotte klesbutikker som selger klær som er produsert under farlige arbeidsforhold i Asia?

I tråd med omgivelsenes betydning for etisk beslutningstaking er det viktig å forstå at premissleveranser for beslutninger kan gå begge veier. Strategiske valg og strategiske tilpasninger gjelder ikke bare beslutningstakernes beredskap for inngående premisser fra relevante omgivelser. I eksempelet med TQMC kan et slikt inngående premiss være kontraktspartnerens krav om skyggeregnskap og den rådende forretningskulturens aksept for korrupsjon.

Beslutningstakere i en virksomhet vil også selv prøve å påvirke omgivelsenes krav og forventninger til egen virksomhet. For TQMC kan dette innebære at selskapet prøver å påvirke motparten til å akseptere inngåtte avtaler eller å hen-vende seg til landets konkurransemyndigheter eller skattemyndigheter for å klage på ulovlig forretningsdrift. For en produsent av parfyme kan dette være å snu kritikkverdige forhold i verdikjeden til egen fordel ved for eksempel å reklamere med at dyreforsøk er utelukket fra egen verdikjede.


45

Beslutningstakeres aktivitet for å påvirke egne omgivelser kan inkludere arbeid for å finne smutthull i lovverk, lobbyvirksomhet, mediearbeid, nettverksbygging eller oppkjøp av konkurrerende virksomhet. På denne måten kan organisasjons-medlemmer være med å påvirke hvem og hva de skal svare for. Den farmasøytiske industrien i USA bruker store penger på å påvirke politiske rammebetingelser.45 Store medisinprodusenter prøver å omgå det internasjonale regelverket som sier at et medisinpatent bare skal gjelde i 20 år slik at fattige også skal få tilgang til virknings-fulle preparater. En historisk avgjørelse i indisk høyesterett i 2013 slår fast at et stort internasjonalt selskap prøvde å frata selskaper retten til å produsere billig medisin i tråd med 20-årsregelen. Virksomheten hadde søkt om patent på en medisin som etter rettens oppfatning ikke var en medisinsk nyskapning, men en medisin som var relativt lik den som patentrettighetene var i ferd med å utgå på etter 20-årsregelen.46

Lobbyarbeid er en vanlig måte å påvirke omgivelsene for teknologiindustrien, gruveindustrien, jordbruket, militærindustrien, olje, finans osv.47 Da president Obama ville gi lover som økte kontrollen med det amerikanske bankvesenet etter finanskrisen («Dodd–Frank finance reform law»), mobiliserte bankene lobbyistene sine. Styrkeforholdet mellom bankkapitalen og forbrukerorganisasjonene i lobbyist-krigen var 20 : 1. Bankene sendte 406 lobbyister til Capitol Hill for å utvanne loven. De fem største forbrukerorganisasjonene hadde 20 talspersoner i aksjon for å overbe-vise politikerne om at bankene måtte komme under sterkere demokratisk kontroll.48

I Norge bedrives det også betydelig lobbyvirksomhet mot sentrale beslutnings-takere i storting,49 men også mot regjering, kommuner og fylkeskommuner. Viktige premisser som i USA går via tunge lobbyorganisasjoner, går i Norge ofte via det som har fått betegnelsen det korporative systemet. Dette er partssammensatte råd og utvalg der sentrale interessenter er invitert inn ved bordet for å forhandle om utfall av offentlig politikk. LO, NHH og staten er blant de viktigste deltakerne i det norske sys-temet.50 Det korporative systemet i Norge er en form for institusjonalisert, regulert og formell nettverksbygging. Lobbyarbeid er i prinsippet en uformell form for nettverk.

En alternativ strategi for å påvirke en virksomhets omgivelser er ved horisontal eller vertikal integrasjon. Horisontal integrasjon betyr å fusjonere med eller ta over konkurrenter for å bedre markedsposisjon og markedskunnskap. En slik strategi kan gi lavere kostnader, øke muligheten for differensiert produksjon, gjøre det let-tere å kopiere vellykkede forretningsmodeller, øke egen makt og begrense konkur-rentenes innflytelse. Horisontal integrasjon som forretningsmodell er vanlig innen eget industrielt segment. Vertikal integrasjon betyr at en virksomhet prøver å øke sin makt ved å kontrollere flere deler av verdikjeden, for eksempel råvareinngang eller distribusjon og salg av egne produkter eller tjenester.51 Begge strategiene har

Kapittel 3

46

som mål å styrke en virksomhets evne til å levere premisser mot omgivelsene og redusere omgivelsenes makt som premissleverandør inn mot virksomhetene.

Det er ingen entydige svar på om horisontal eller vertikal integrering gir mer eller mindre vekt på etikk og samfunnsansvar. Imidlertid innebærer begge stra-tegiene normalt at virksomhetene vokser og skal bli mer uavhengige av omgi-velsene sine. En rimelig hypotese er derfor at store virksomheter er vanskeligere å påvirke utenfra enn små. Dersom presset på etisk atferd primært kommer fra omgivelsene, som i kampen mot apartheid i Sør-Afrika, er det grunn til å tro at store virksomheter er mindre lydhøre for eksterne interessenter – premissleve-randører i omgivelsene med krav om bedre etisk standard.

3.6 Strategier for etikk og samfunnsansvarInteressenter i omgivelsene som et foretak opererer i, kan altså legge premisser og handlingsbetingelser for beslutningstaking i et foretak. Dersom interessentene stiller krav til samfunnsansvarlig drift, for eksempel gjennom lovgivning som blir aktivt håndhevet, er det grunn til å tro at det kan påvirke beslutningstaking innad i foretaket slik at den legger mer vekt på etisk akseptable valg. Verdirasjonalitet kan komme høyere på dagsordenen internt i virksomheten. Omvendt prøver foretak og andre organisasjoner å påvirke interessenter i omgivelsene for å skjerme seg mot eller forhindre uønskede rammebetingelser, slik det amerikanske bankvese-net gjorde da Obama ville ha strengere reguleringer av Wall Street.

Virksomheters beslutninger og strategier for å påvirke omgivelsene sine har variert i tid og rom. På 1700- og 1800-tallet kunne myndigheter og virksom-heter fra kolonimaktene relativt fritt utøve maktmisbruk, gi harde vilkår for arbeiderne sine og bryte prinsipper som i dag er anerkjente menneske retter, med grusom fremferd. Verden var i mindre grad globalisert og mindre trans-parent. I den grad samfunnsansvar, menneskerettigheter eller etisk forret-ningsdrift var viktig for stater, medier eller andre aktører i omgivelsene, ga det i liten grad konsekvenser for aktører i perifere områder – de hadde stor grad av autonomi. Vi skal likevel ikke overvurdere forbedringene som har skjedd for arbeidsforhold og menneskeverd i fattige land. Den amerikanske presidenten mente i 2012 at det var 20 millioner mennesker i verden som levde i moderne slaveri.52 Figur 3.10 på side 53 viser at økt transparens og informasjonsflyt ikke ser ut til å hindre rettighetstap og forverring av arbeidsforholdene i glo-balisert industri.

Faren for global oppvarming er et nyere eksempel på en usikkerhet i omgivel-sene. Usikkerheten om fremtidige skadevirkninger av temperaturøkning er ett


47

problem. Usikkerhetene om hvilke tiltak som blir brukt for å motvirke uønsket global oppvarming, er en annen usikkerhet.

Strategi kan bli definert som den overordnede planen en virksomhet har for å nå målene sine. Det er vanlig å skille mellom to typer strategiske valg. Ved bruk av generiske strategier velger virksomheten først å se forbi egen organisasjon (figur 2.7 nedenfor). Basert på en analyse av marked, aktuelle produkter og tjenester velger virksomhetens hovedinnretning. Valg av markeder, produkter og tjenester legger premisser for hvilken organisasjon virksomheten velger å bygge opp, og hvilke res-surser organisasjonen knytter til seg. Markedets krav og muligheter kommer først. Organisasjon og ressurser følger som en konsekvens av markedsvalgene. Motsatt kan en virksomhet ta utgangspunkt i egne ressurser for så å la dette bestemme organisasjon, produkt og marked. Vi kan kalle denne tilnærmingen ressursbaserte strategier. Denne typen innenfra-og-ut-strategier kan være vanlig for virksomhe-ter som har kontroll over bestemte råvarer eller naturressurser.

Utfordringer for etiske valg er likevel ikke svært forskjellig for de to strategivalgene. For begge vil det være vanlig å legge til grunn økonomiske argumenter og Webers formålsrasjonalitet. Begge strategier vil innebære krav om mest mulig effektiv bruk av ressurser for å nå virksomhetens mål. Det avgjørende for etikkens plass som beslut-ningspremiss er at de etiske argumentene som vi også har omtalt som Webers verdi-rasjonalitet, blir tatt inn i de strategiske beslutningsprosessene på et tidlig stadium.

Unike ressurser(teknologi), kompetanse,

kultur)

Organisasjonsstruktur ogsystemer for koordinering

og produksjon

Valg av marked, produkterog tjenester

Generiskestrategier(utenifraog inn)

Ressurs-baserte

strategier(innen-

ifra og ut)

Omgivelser

For virksomheter som velger generiske strategier, er det viktig at beslutnings-takerne i strategivalg fase 1 ved valg av markeder, produkter og tjenester gjør vurderinger om disse markedene, produktene eller tjenestene ikke strider mot

Figur 3.7 Etikk i to ulike perspektiver på strategier etter Jacobsen og Thorsvik (Jacobsen og Thorsvik 2007: 40)

Kapittel 3

48

etiske prinsipper. Det er et betydelig marked for radarvarsler til bilførere som ikke vil bli tatt i radarkontroll, men salg av slike nisjeprodukt er neppe etisk forsvar-lig. Tilsvarende er det etterspørsel etter finansprodukter som har karakter av å være et pyramidespill. Slike pyramider vil med sikkerhet påføre mange aktører tap uten at de kjenner sannsynligheten for det. I marked for våpen vil det være uenighet om hvilke som etisk uforsvarlige å selge. Men de fleste vil være enige om at klasevåpen, nervegass og kjernevåpen er uetiske som salgsvare.

For ressursbaserte strategier gjelder også at ansvarlige strategier forutsetter at etiske vurderinger blir tatt på et tidlig stadium i strategifasen. For ressurs baserte strategier innebærer dette at beslutningstakere med ansvar for strategiske valg, vurderer om teknologier, råvarer, kompetanser eller andre ressurser som virksom-heten råder over, kan inngå i en produksjons- og salgsprosess der etiske hensyn er rimelig ivaretatt. Et aktuelt eksempel i vår tid er diskusjonen om oljeressursene kan bli utvunnet, eller om deler av denne ressursen bør bli liggende under havbunnen av hensyn til klimavirkningene som avbrenning av kjente oljeressurser sannsyn-ligvis vil gi. Et annet eksempel er sykehus som setter i gang overbehandling av pasienter for å få en større forsikringsutbetaling ved sykdom eller ulykke.

3.7 Grenser for ansvarlig drift?Hvor stor plass etiske argumenter skal få i strategiske vurderinger for en gitt virksomhet, er vanskelig og urimelig å angi uten å kjenne den enkelte virksom-heten godt. Det kan være flere grunner til at en virksomhet velger en strategi for å begrense sitt samfunnsansvar. Noen av disse hensynene kan være rimelige: Ulike virksomheter kan ha begrenset påvirkningsmulighet over sine kunder, brukere, konkurrenter eller andre interessenter i omgivelsene som de opererer i. Evnen til å påvirke interessenter i omgivelsene som kan sikre etisk handel eller etisk forsvarlige arbeidsbetingelser, kan være liten. Innflytelsessfæren – «the sphere of influence» – for en enkel virksomhet og en beslutningstaker kan være begrenset.53

Men gitt at innflytelsessfæren for egen organisasjon er begrenset: Bør et selskap slutte å handle med varer fra et land som er okkupert i strid med internasjonal lov? Bør en beslutningstaker ta samfunnsansvar for brudd på menneskerettighetene hos en handelspartner som neppe vil stoppe overgrepene selv om beslutnings-takers selskap trekker seg ut? Teorier om sosialt ansvarlige investeringer («socially responsible investing» – SRI) går langt i å svare ja på slike spørsmål. Andreas Føl-lesdal, som leder Norsk senter for menneskerettigheter ved Universitetet i Oslo,

argumenterer for at investorer og virksomheters samfunnsansvar bør bli utvidet. Investorer har et selvstendig ansvar for å ekskludere virksomheter fra sin portefølje


49

dersom menneskerettigheter er truet. Som beslutningstaker har du et samfunns-ansvar selv om det er tvil om valgene dine ligger innenfor den innflytelsessfæren en beslutningstaker har for å påvirke etisk kritikkverdig atferd. Han argumenterer med at virksomheter har ansvar for å bidra til en sosial kontrakt om å bruke et humant minimumsfilter for investeringer i en tid med økonomisk globalisering.54

Føllesdal viser til kvekerne i USA som på slutten av 1600-tallet svartelistet Det nederlandske Ostindiske kompani. Selskapet var det første selskapet som fordelte profitt fra slavehandel. Føllesdals hovedargument er at globaliseringen har skapt en ny global hovedstruktur i verden («global basic structure») med økonomiske nettverk som unndrar seg tradisjonell statskontroll selv fra dominerende stater. Politiske instrumenter for styring og kontroll som i en nasjonalstat er tilgjengelig for stater og borgere, er utilstrekkelige i vår tid.55

Samtidig er det ingen grunn til å anta at virksomheter alltid ønsker å begrense sitt samfunnsansvar. Tre studenter som undersøkte et logistikkfirma, viste at sam-funnsansvar er mulig å ta både med og uten økte kostnader.56 En omlegging av transportrutinene – for eksempel ved å benytte emballasje som var lettere, og som krevde mindre transportvolum – ga økt effektivitet for bruk av eksisterende bilpark. Ved å transportere mindre luft ga overgang fra boks 1 til boks 2 en vinn-vinn-situasjon både for bedriften og for miljøet (figur 3.8 nedenfor). Dette er samfunns ansvar som er lett for de fleste virksomheter å ta fordi det er lønnsomt. Det å velge forretningsmodeller som systematisk maksimerer både ansvarlig og lønnsom drift, er et hovedtema i boken Ansvarlig og lønnsom. Strategier for ansvar-lige forretningsmodeller.57 Mer krevende er beslutninger som gjør at miljøhensyn koster penger for virksomheten. Ny bilpark med motorer som gir reduserte utslipp av CO2 og NOX, gir mindre global og lokal luftforurensning. Bedriften reduserer sitt fotavtrykk i miljøet, men tiltakene kan gi ekstra utgifter, i alle fall på kort sikt.

4Normalt ikke aktuell

2Vinn-vinn-situasjon.

Mindre volum-krevende emballasje

1 Status ved under-søkelsestidspunkt

3Nye biler med mindreutslipp av CO2 og NOX

Lite StortKostnader

Fotavtrykk i miljøet

Ingen ekstra utgifter

Ekstra utgifter

En rekke foretak velger å vise ansvar for omgivelsene sine blant annet gjennom tiltak for de ansatte, tiltak for miljøet og tiltak for veldedighet, slik det fremgår i

Figur 3.8 Valgalternativer for en logistikkvirksomhet som vurderer et mindre negativt fotavtrykk i miljøet

Kapittel 3

50

flere eksempler i denne boken. Overgang fra boks 2 til 3 i figur 3.8 kan være for-målsrasjonell selv om den gir økte utgifter for virksomheten. Tiltak for ny motor-teknologi med mindre utslipp kan gi bedre omdømme. Slik kan ekstra utgifter på kort sikt være en investering for fremtiden. Men beslutningstakere kan selvsagt velge å ha en verdirasjonell tilnærming til valgene sine, selv om dette koster penger. Nylig fikk en drosjeeier med nyinnkjøpte hybridbiler spørsmål om han hadde kjøpt hybrid fordi han brydde seg om miljøet (boks 3). Han avviste dette kontant. Det var ikke av hensyn til miljøet, men av hensyn til lønnsomheten (boks 2). I denne boken foreslår vi et skille mellom økonomiske og etiske argumenter for beslutningstaking. Boks 2 åpner for økonomiske argumenter. I den grad etiske argumenter, som miljø, er vektlagt, er det fordi et slikt hensyn lønner seg. For å ta ekstrautgiftene i boks 3 vektlegger du etiske argumenter eller premisser som kan svekke din egen lønnsomhet. Argumentet for beslutningstakere som vektlegger etiske argumenter blir da: Enkelte miljøutslipp kan vi ikke stå for – uansett hva det koster å rense.

Er det grunn til å anta at virksomheter kan gjøre etiske valg som ikke lønner seg? Forskere har ikke klart å bli enige om svaret. Noen svarer ja.58 Andre fin-ner at etikk ikke lønner seg.59 Både studier som undersøker relasjonen mellom samfunnsansvar og lønnsomhet på kort sikt, og studier som vurderer effekter på lang sikt, gir motstridende konklusjoner.60 Et empirisk eksempel på at etikk går foran lønnsomhet på kort sikt, finner vi i det norske oljefondet (ramme), der det er enighet om at uttrekking fra tobakksaksjer har gitt tapte inntekter.

Oljefondets strategi for uttrekk fra etisk tvilsomme virksomheterRegjeringens rapport til Stortinget i 2012 om oljefondets investeringer, viste at Statens pensjonsfond utland (SPU) sannsynligvis hadde tapt 10,6 milliarder norske kroner på strategiene sine ved å utelukke uetiske selskaper mellom august 2005 og november 2011.61 Én forklaring på (mulige) tapte inntekter var norsk boikott av aksjer i tobakkselskaper. Slike selskaper tjente penger selv i vanskelige tider. Utelukkelsen av tobakkselskaper var etisk begrunnet.

3.8 Typologi for mulig omfang av en virksomhets samfunnsansvar

Hvor omfattende er eller bør en virksomhets samfunnsansvar være? I denne delen av boken skal vi gi en innledende oversikt over aktuelle begreper. Et hovedskille går


51

mellom eiere og interessenter. Interessenter kan være på innsiden av virksomheten eller på utsiden. På innsiden finner vi ledere og andre ansatte. Eierne bidrar med kapital. Ledere og andre ansatte bidrar med kunnskap og ekspertise.

Utenfor organisasjonen lister faglitteraturen en lang rekke legitime interessen-ter: Kunder, klienter eller brukere har interesser i organisasjonens service eller produkter. Leverandører bidrar med råvarer. Andre produsenter bidrar med kon-kurranse. Det er også vanlig å ta med offentlige myndigheter, fagbevegelse, det sivile samfunnet i tilknytning til virksomheten samt publikum generelt. Mediene tilhører også gruppen av legitime interessenter i en virksomhets omgivelser.

Det er flere forsøk på å abstrahere de nye interessentene. En begrepsmessig tredeling som har fått stor betydning, er den tredelte bunnlinjen i figur 3.9.62

Økonomi Samfunn

Miljø

Den økonomiske bunnlinjen er den som gjelder når en virksomhet skal gå med overskudd og sikre profitt til eierne. Den miljømessige bunnlinjen er et premiss som sier at en virksomhet ikke skal unngå miljøødeleggende utslipp til vann, land eller luft som kan true klima, biodiversitet eller andre sider ved levevilkårene på jorda (bærekraft). En offentlig samtale koblet til den miljømessige bunnlinjen drøfter grunnlaget for økonomisk vekst som sådan.63 Premissene fra den sam-funnsmessige, også kalt den sosiale bunnlinjen, er omfattende. De inkluderer ofte hensynet til de ansatte og skal bidra til sosial rettferdighet utenfor virksomheten selv. Beslutningstakernes ansvar for å unngå korrupsjon, unngå ulovlig prissam-arbeid og betale skatt til fellesskapet kan inngå som viktige diskurser både under den økonomiske bunnlinjen og for den sosiale.

CSR64-litteraturen om etikk om samfunnsansvar gir ulike forslag til begreper for å beskrive mulig omfang av samfunnsansvaret. Atle Midttun foreslår å skille mellom defensiv og reaktiv CSR-strategi på den ene siden og en proaktiv stra-tegi på den andre siden. Ifølge Midttun har forsvarsstrategien lite potensiale for

Figur 3.9 Den tredelte bunnlinjen

Kapittel 3

52

verdiskaping, særlig dersom den bare har risikominimering som mål. En virk-somhetsstrategi som er bygget rundt samfunnsansvaret, har derimot langt større potensiale for verdiskaping.65

I tabell 3.2 nedenfor foreslår vi et enkelt skjema for å forstå valgalternativer for samfunnsansvarets omfang. Vi skiller mellom fem nivåer for ansvar organisert etter innside–utside-logikken.

• Nivå 1: en prioritering av profitt i økonomisk bunnlinje i snever forstand. • Nivå 2: ansvar for ansattes lønns- og arbeidsforhold. • Nivå 3: ansvar for kunder, brukere, klienter og leverandører. • Nivå 4: ansvar for tredjepart i det sivile samfunnet i synlig nærhet, og konkur-

renter. • Nivå 5: ansvar for tredjepart i indirekte relasjoner der egen aktivitet kan ha

en global virkning.

Vi har valgt å gradere samfunnsansvaret med kategoriene snever, begrenset, utvi-det og global. I senere kapitler drøfter vi disse elementene i større detalj.

Nivå Samfunnsansvar Snever Begrenset Utvidet Global

1 Profitt X x x x

2 Ansatte x x x

3 Kunder, brukere, klienterLeverandører

x x

4 TredjepartDet sivile samfunnet i synlig nærhetKonkurrenterDirekte relasjoner

x x

5 TredjepartGlobal virkningIndirekte relasjoner

x

3.9 Etisk beslutningstaking – begreper og søkelysBeslutningstakere vil stå overfor en rekke ulike valg eller beslutningsalternativer for etikk og samfunnsansvar. Albert O. Hirschman66 har foreslått tre strategier som enkeltaktører kan bruke for å påvirke beslutninger i organisasjonen de er medlem av. Den første er å påvirke ved å utvise lojalitet. Støtte til lederen din, kollegaen din eller din undergitte gir ofte innflytelse. Lojalitet kan bidra til å bygge dominerende koalisjoner i en organisasjon. Dersom støtte og lojalitet ikke gir den påvirkningskraften som en beslutningstaker ønsker, er stemmebruk det andre handlingsalternativet. Her hever du stemmen din og opponerer mot beslut-

Tabell 3.2 Typologi for samfunnsansvarets mulige omfang


53

ninger du er uenig i. Dersom du verken får innflytelse ved bruk av lojalitet eller stemmebruk, gjenstår ett handlingsalternativ: exit. Du kan forlate en virksomhet i protest eller fordi du ikke kan stå inne for virksomhetens valg. Varslere er per definisjon personer som ikke er blitt hørt når de har forsøkt å endre kritikkverdige forhold gjennom stemmebruk. De vil som regel måtte velge exit når de varsler.

For virksomhetsledere og for medarbeidere er det mulig å skille mellom enkelt-beslutninger og strategiske beslutninger. Det er også mulig å skille mellom beslut-ninger som primært gjelder egen virksomhet, og aktivitet som primært har som intensjon å påvirke virksomhetens rammebetingelser.

Som omtalt har koblingen mellom strategikunnskap og kunnskap om etikk og samfunnsansvar vært fruktbar. Forskerne Jørgensens og Pedersens perspek-tiver om strategier for ansvarlige forretningsmodeller som skal gi virksomheter som er både lønnsomme og ansvarlige, har rendyrket denne koblingen.67 Med forretningsmodellen som sentralt instrument for beslutninger er boken opptatt av hvordan lønnsomhet og ansvarlig praksis er mulig å kombinere. Boken er i mindre grad opptatt av om en slik kobling er mulig eller med hvilke betingelser en slik kobling er realistisk. Boken er dermed et konstruktivt bidrag til strategiske valg for at en virksomhet skal gi sol heller enn å kaste skygge over interessentene sine (les mer om forretningsmodeller i kapittel 17).

Labour-rights indexPracticesLaws

1985

1987

1989

1991

1993

1995

1997

1999

200119

8619

8819

9019

9219

9419

9619

982000

200220

22

24

26

28

30

32

Labo

ur-r

ight

s in

dex

Et søkelys som overraskende nok er mer vektlagt i amerikanske bidrag enn i norske, er betydningen av reguleringer og institusjoner som sikrer felles ram-

Figur 3.10 Rettighetstap i arbeidslivet for 135 land imellom 1985 og 2002

Kapittel 3

54

mebetingelser for virksomheter. Et stort dilemma for virksomheter som følger Jørgensens og Pedersens anbefaling om å bygge virksomheten rundt ansvarlige forretningsmodeller, er at virksomheter som frivillig tar samfunnsansvar kan bli utkonkurrert. En undersøkelse gjengitt i The Economist har undersøkt data for 135 land over 18 år (opp til 2002). Forskerne har undersøkt arbeidstakerrettigheter som retten til å forhandle kollektivt, retten til å protestere og eliminering av alle former for tvangsarbeid.68

Noen resultater er ikke overraskende. Land med bedre borgerrettigheter har en tendens til å ha høyere arbeidsstandarder. Landene i OECD, som er rikere, gjør det bedre enn landene utenfor. Bare ett OECD-medlem, Tyrkia, har en poengsum som er lavere enn 15 av 56 mulige. Andre resultater i undersøkelsen er alarme-rende. I løpet av 1980- og 1990-årene falt indeksen for arbeidsrettigheter bratt (se blå linje i figuren). Forfatterne mener at forklaringen ligger i konkurranse om utenlandske direkteinvesteringer.

Denne boken har som mål å balansere mellom konstruktive strategier for etikk og samfunnsansvar for virksomheter (sol) med en drøfting av etiske trusselbilder (skygge).

Professor Johannes Brinchmann har foreslått en typologi for beslutninger som synliggjør skyggesiden for en virksomhet. Han viser hvordan verktøykassen for etikk og organisasjonskultur kan bli koblet på ulike måter for å avgjøre om en virksomhet har etikk og moral primært som fasade eller som forbilde.69 Han kobler verktøykassens omfang sammen med god og dårlig organisasjonskultur. Det er rimelig å tolke tabell 3.3 nedenfor som antagelser om under hvilke betin-gelser en virksomhet utvikler moral som fasade. I denne kategorien (alternativ 1) er Enron-etikk et av de verste tilfellene vi kjenner. Kraftgiganten sto for USA-historiens største konkurs da den rammet i november 2001 (se rammetekst på side 59).

Svak eller negativ organisasjonskultur Sterk og positiv organisasjonskultur

Mange næringslivsetiske verktøy

(1) Moral som fasade (2) Moralsk forbilde

Få eller ingen næringslivs-etiske verktøy

(3) Underutviklet moral (4) Moral som kollektiv bevissthet

Brinkmann sannsynliggjør at organisasjonskulturens innhold er av avgjørende betydning sammen med verktøykassen for å sikre at en virksomhet handler moralsk og ikke bruker etiske verktøy for å tåkelegge uetisk atferd.

Tabell 3.3 Ulike kombinasjoner av næringslivsetiske verktøy og organisasjonskulturer


55

3.10 Oppsummering

Kapittel 3 har presentert beslutningsmodeller for etikk og samfunnsansvar. Modellene er nyttige både som handlingskompetanse og som analytisk redskap for beslutningstakere. Kapitlet viser hvordan individuelle faktorer og trekk ved omgivelsene har betydning for beslutningstakingen. Kapitlet viser begrensnin-gene som hefter ved den rasjonelle beslutningsmodellen.

Kapitlet introduserer begreper om premissleveranser og dagsordensetting og drøfter dette opp mot verdikjedetenkning i økonomifaget.

Ulike strategier for etikk og samfunnsansvar og grensene for slikt ansvar blir drøftet. Kapitlet argumenterer for at beslutningstakere og virksomheten ikke er slaver av omgivelsene sine, men kan påvirke egen virksomhet og interessentene sine, både med tiltak og strategier som gir sol og med aktiviteter som gir skygge og etiske trusselbilder i virksomhetens omgivelser.

Kapitlet foreslår en innledende typologi over hvilke elementer som er rimelige å bruke i beslutningstaking for analytiske formål og for handling i en virksomhet.

LitteraturAngell, M. (2004). Excess in the pharmaceutical industry, Canadian Medical Association

Journal 171: 1451–1453.Blindheim, T., T.Ø. Jensen, F. Nyeng og K.-F. Tangen (2004). Forbruk – Lyst, makt,

iscenesettelse eller mening?. Oslo: Cappelen Akademisk.Brinkmann, J. (2008). Ubehagelig næringslivsetikk. En essaysamling. Bodø: Licentia forlag.Bruce, M. (2012, 25. september). Obama outlines efforts to prevent «Modern Slavery».

Hentet 2. april 2013 fra: http://abcnews.go.com/blogs/politics/2012/09/obama-outlines-efforts-to-prevent-modern-slavery/.

Brunsson, N. (2006). Mechanisms of hope. Maintaining the dream of the rational organization. København: Copenhagen Business School Press.

Crane, A. og Matten, D. (2010). Business ethics. Managing corporate citizenship and sustainability in the age of globalization. Oxford: Oxford University Press.

Davies, R.B. og Vadlamannati, K.C. (2013). A race to the bottom in labour standards? An empirical investigation, Journal of Development Economics 103: 1 –14.

Dybvig, D.D., S. Ingebrigtsen og Ø. Nystad (2013). Etikk for økonomifag. Oslo: Gyldendal Akademisk.

Economist, The (2013, 27. november). Labour standards. Racing to the bottom. Hentet 5. januar 2014 fra: http://www.economist.com/blogs/freeexchange/2013/11/labour-standards.

Elkington, J. (1998). Partnerships from cannibals with forks. The triple bottom line of 21st century business, Environmental Quality Management 8: 37–51.

Kapittel 3

56

Ervik, T.S. (2012). Uregulert lobbyvirksomhet som problem eller ikke? En studie om hvorfor Stortinget har avvist lobbyregulering. Masteroppgave. Bergen.

Espeli, H. (1999). Lobbyvirksomhet på Stortinget. Oslo: Tano Aschehoug. Føllesdal, A. (2011). Human rights investment filters. A defense, i G. Nystuen, A. Føllesdal

og O. Mestad (red.) Human rights, corporate complicity and disinvestment. Cambridge: Cambridge University Press.

Gasser, U., L.M. Silke Muller og J. Thurman (2011). Responsibility for human rights violations, acts or omissions, within the ‘sphere of influence’ of companies, i G. Nystuen, A. Føllesdal og O. Mestad (red.) Human rights, corporate complicity and Disinvestment. Cambridge: Cambridge University Press.

Gerri (2011, 26. april). 10 of the biggest lobbies in Washington. Hentet 8. mai 2012 fra: http://www.businesspundit.com/10-of-the-biggest-lobbies-in-washington/.

Hirschman, A.O. (1970). Exit, voice, and loyality. Cambridge, Massachusetts: Harvard University Press.

Jacobsen, D.I. og Thorsvik, J. (2007). Hvordan organisasjoner fungerer (3. utgave). Bergen: Fagbokforlaget.

Jacobsen, K.D. (1965). Informasjonstilgang og likebehandling, Tidsskrift for samfunnsforskning 1: 10.

Jones, G.R. og Hill, C.W. (2010). Theory of strategic management (9. utgave). Storbritannia: Cengage Learning.

Jones, T.M. (1991). Ethical decision making by individuals in organizations. An issue-contingent model. Academy of Management Review. 16: 366–395.

Jørgensen, S. og L.J.T. Pedersen (2013). Ansvarlig og lønnsom. Oslo: Cappelen Damm Akademisk.

Kannan, S. (2013, 1. april). Novartis. India rejects patent plea for cancer drug Glivec. Hentet 2. april 2013 fra: http://www.bbc.co.uk/news/business-21991179.

Kingdon, J.W. (1984). Agendas, alternatives and public policies. Michigan: Little, Brown and Companies.

Kolstad, I. og A. Wiig (2013). Digging in the dirt? Extractive industry FDI and corruption, Economics of Governance 14 (4): 369–383.

Kubr, T., D. Ilar, H. Marchesi og A. Brun (2013). Fra idé til ny virksomhet. En håndbok for nye vekstselskaper. Oslo: Universitetsforlaget.

Kvalnes, O. (2008). Se gorillaen! Etikk i arbeid. Oslo: Universitetsforlaget.Løwendahl, B.R. og F.E. Wenstøp (2012). Grunnbok i strategi. Oslo: Cappelen Damm.March, J.G. (1977). Bounded rationality, ambiguity, and the engineering of choice, The Bell

Journal of Economics 9 (2): 587–608.March, J.G. (1988). The technology of foolishness, i J.G. March (red.) Decisions and

organisations. Oxford: Basil Blackwell.March, J.G. og J.P. Olsen (1989). Rediscovering institutions. The organizational basis of

politics. New York: The Free Press.Margolis, J.D., H.A. Elfenbein og J.P. Walsh (2007). Does it pay to be good? A meta-analysis

and redirection of research on the relationship between corporate social and financial performance, Harvard Business Review 86 (1): 19–25.


57

Martin, D. og J. Schouten (2012). Sustainable marketing. Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall.

Meld. St. 17 (2012–2013) Forvaltningen av Statens pensjonsfond i 2011. Oslo: Finansdepartementet.

Midttun, A. (2013). Civilising capitalism. Introduction, i A. Midttun (red.) CSR and beyond. A Nordic perpective. Oslo: Cappelen Damm Akademisk.

Nordby, T. (1994). Korporatisme på norsk, 1920–1990. Oslo: Universitetsforlaget.Nyhammer, B., I.K. Pedersen og J. H. Øveraas (2007). Grønn logistikk i transportkjeder.

Bacheloroppgaven. Bergen.Offerdal, A. (1992). Den politiske kommunen. Oslo: Det Norske Samlaget.Olsen, J.P., J.G. March og M.D. Cohen (1988). A garbage can models of decision making in

organizations, i J.G March (red.) Decisions and organizations. Oxford: Basil Blackwell.Regattieri, A., M. Gamberi og R. Manzini (2007). Traceability of food products. General

framework and experimental evidence, Journal of Food Engineering 81: 347–356.Rivilin, G. (2013, 20. mai). How Wall Street defanged Dodd-Frank. Hentet 15. september

2013 fra: http://www.thenation.com/article/174113/how-wall-street-defanged-dodd-frank#axzz2eyoZoaRk.

Simon, H.A. (1955). A behavioral model of rational choice, The Quarterly Journal of Economics 69: 99–118.

Søreide, T. (2013). Korrupsjon. Oslo: Cappelen Damm.Taylor, F.W. og L. Sangolt (2006). Prinsippene for vitenskapelig arbeidsledelse. Kristiansand:

Høyskoleforlaget. Tsoutsoura, M. (2004). Corporate social responsibility and financial performance. Berkeley,

California: Center for responsible business. Weber, M. (1968). Economy and society. Edited by Guenther Roth and Claus Wittich.

Berkeley, California: University of California Press. Økokrim (2014, 17. januar). Fire tidligere ledere tiltalt i Yara-saken. Hentet 20. januar 2014

fra: http://www.okokrim.no/wwww-9ffe3v.

utdrag etikk for beslutningstakere

Documents