Produção Enxuta

O termo produção enxuta foi utilizado pela primeira vez por Krafcik (1988), membro do grupo de estudos do IMVP – International Motor Vehicle Program. Esta denominação foi criada para expressar um sistema de produção caracterizado pela eliminação progressiva do desperdício, pelo fluxo contínuo com que os processos produtivos ocorrem, pela produção segundo a demanda do cliente no tempo e na quantidade por este estabelecidos e, por fim, pela relação próxima e de parceria com fornecedores. Estes podem ser também denominados como os requisitos básicos que configuram um sistema enxuto de produção.

Como auxílio para o cumprimento destes requisitos, o sistema enxuto de produção disponibiliza uma relação de práticas que visam, de forma mais ampla, otimizar o lead- time (tempo demandado desde a entrada da matéria-prima na empresa até a saída do produto final), o tempo de agregação de valor (tempo em que o produto está sendo processado) e atender ao takt-time (ritmo de vendas, ou seja, quantas peças são demandadas por turno de trabalho) [2].

Quadro 1: Diferenças entre culturas de negócios de empresas – modelo tradicional versus modelo enxuto.

Fonte: Adaptado de Lima (2003).

EMPRESA TRADICIONAL EMPRESA ENXUTARELAÇÃO COM CLIENTE

• Seleção baseada notadamente em preço;• Não existência de compromisso de venda;• Custos e riscos do lançamento de novos

produtos sendo arcados pelas empresas.

• Negociação via preço, prazo e qualidade;• Contratos de médio e longo prazo;• Desenvolvimento conjunto de projetos,

parceria entre cliente e empresa.

PRODUÇÃO

• Administração do tipo top-down (de cima

para baixo), em que as ordens são fornecidas

pelos altos níveis da empresa para a

produção;

• Limitado envolvimento dos

funcionários nas decisões;

• Produção baseada na previsão de vendas e

pedidos fechados;

• Cultura de estoque de segurança como

forma de absorver as oscilações do

mercado e as falhas na previsão de vendas.

• Níveis hierárquicos mais baixos dotados de

poder decisório quanto à produção, pois são os

mesmos que estão em contato com as

dificuldades encontradas no chão-de-fábrica;

• Busca contínua pela perfeição, melhoria contínua;• Produção disparada pela demanda do cliente, na

quantidade e tempo em que esta demanda

ocorre;

• Preocupação em estabelecer um fluxo contínuo

na produção, de forma a eliminar os estoques e

desperdícios na produção.

RELAÇÃO COM FORNECEDORES

• Seleção baseada notadamente em preço;• Não existência de compromisso de venda;• Custos e riscos do lançamento de novos

produtos sendo arcados pelas empresas.

• Negociação via preço, prazo e qualidade;• Contratos de médio e longo prazo;• Desenvolvimento conjunto de projetos,

parceria entre cliente e empresa.

Ford foi o criador, em 1914, da linha de montagem móvel e mecanizada, que passou a ser o modelo de produção de referência até então, em razão da drástica melhoria de produtividade que proporcionava. Estava então instituído o modelo Fordista de produção, que passou a se chamar de produção em massa. O Ford modelo T foi o primeiro automóvel produzido com esse conceito produtivo.

A produção enxuta visa eliminar os desperdícios ao longo do sistema produtivo. Esses desperdícios são citados na Figura abaixo.

Figura 1: Os oito desperdícios que a produção enxuta visa eliminar.

Fonte: Marcos (2011)

Pilares da produção enxuta

Fica definido como base fundamental do sistema a eliminação absoluta de qualquer tipo de desperdício assente em dois pilares de sustentabilidade: Just in Time (JIT) e Jidoka.

Figura 2: Os pilares da produção enxuta são o Just in Time e Jidoka.

Fonte: GHINATO (2000).A estabilidade é a fundação a partir da qual todo o sistema é estruturado. Apenas processos estáveis podem ser padronizados para garantir uma produção livre de defeitos (pilar Jidoka), na quantidade e no momento certo (pilar Just-In-Time).

Pilar Jidoka

Jidoka é um termo japonês que no mundo do Lean Manufacturing/Produção Enxuta significa: “automatização com um toque humano”. A aplicação do Jidoka fornece às máquinas e operadores a capacidade de detectar quando uma condição anormal ocorreu de forma a interromper imediatamente o trabalho.

O Jidoka não funcionaria somente detectando uma anomalia e parando a máquina ou processo. Ele deve ser algo maior, abrangendo também a correção de condições anormais e investigação da causa raiz dos problemas. Assim podemos dizer que o Jidoka consiste em 4 passos importantes:

1. Detectar a falha ou anormalidade;2. Parar;3. Corrigir ou consertar imediatamente a condição anormal;4. Investigar a causa raiz (utilizando por exemplo os “5 porquês”) e estabelecer

ações efetivas para que o problema não ocorra mais.

Algumas vezes, o Jidoka é também chamado de autonomação (automação com inteligência humana), pois ele identifica a falha no produto e assim para o funcionamento da máquina. Se compararmos a automação com a autonomação, constataremos que o processo é mais completo na autonomação, pois esta última implica na identificação da falha, decisão sobre a forma de correção e a execução da correção. No quadro abaixo, podemos elencar algumas diferenças entre automação e autonomação [6]:

Quadro 2: Comparação entre autonomação (JIDOKA) e automação.

Fonte: SILVEIRA (2016)

O pilar Just in Time

Para a eliminação do desperdício o Just In Time (JIT) exerce papel fundamental. O JIT significa produzir o produto certo, no tempo certo e na quantidade correta. Uma vez implementado o JIT integralmente, a empresa pode chegar ao estoque zero, eliminando-se assim uma atividade que não agrega valor (estoque). Os métodos tradicionais de produção não possibilitam uma produção JIT, sendo necessário assim a mudança do paradigma de produção, ou seja, será preciso migrar para a produção enxuta [3]. O sucesso do JIT depende, entre outros fatores, de uma mão-de-obra altamente motivada e principalmente “multifuncional” [7].

Principais características do Just in Time

Pequenos lotes de produção: Para flexibilizar o atendimento às demandas dos clientes.

Estoques reduzidos: Ou idealmente nulos, para não haver gastos de manutenção de estoque.

Tempo de ciclo reduzido: Atividades sincronizadas entre os funcionários, evitando desperdícios de tempo durante o processo.

Layout celular: Layout para trabalhos rotativos, com poucos funcionários em casa ambiente, mas de forma extremamente eficiente.

Mão-de-obra multifuncional ou polivalente: Com mais equipamentos mais simples é possível tornar os funcionários mais multifuncionais, aplicando assim a mão de obra de forma mais uniforme ao longo do processo.

Busca do "defeito zero": Todos os funcionários são responsáveis por aperfeiçoar seu espaço, tornando-o assim mais propenso a alcançar o resultado ótimo.

Produção puxada: Esse tipo de produção é caracterizada diretamente pela demanda do cliente. O controle de o que, quando e como produzir. Diferente da produção empurrada, que se baseia na previsão de demanda e estoque de produção fixo, não tendo nenhuma ligação imediata com a demanda externa. [11]

Qualidade: Por se tratar várias vezes de um serviço personalizado, é essencial que seja de excelente qualidade.

Compras em aberto: Esse é o ponto ‘frágil’ do JIT. Pois é necessário manter uma relação cordial com fornecedores competentes, de forma que a esse fornecedor

tenha total credibilidade para atender às demandas flexíveis da empresa com preços acessíveis e negociáveis.

As ferramentas do Just in Time

As principais ferramentas utilizadas pela filosofia Just in Time são: 5S, Kaizen, TQC, TRF, Kanban e o TPM [7].

5S: o fluxo do 5S que devem ser aplicados de maneira periódica e sequencial ou simultânea, dependendo da necessidade, como se pode visualizar na figura abaixo:

Figura 03: Diagrama sequencial do 5S

Fonte: KAMIYA (2010)

I. Seiri (senso de arrumação): A aplicação deste senso é dada pelo processo de identificar materiais, equipamentos, ferramentas, utensílios, informações e dados, necessários e desnecessários, descartando ou dando a devida destinação àquilo considerado desnecessário ao exercício das atividades.

II. Seiton (senso de organização): A essência deste senso está na determinação do melhor local, que proporciona racionalização do espaço, facilidade de acesso aos materiais e de comunicação no ambiente de trabalho.

III. Seiso (senso de limpeza), deve-se atentar não somente para eliminação da sujeira física, mas também outras irregularidades como pouca iluminação, odores desagradáveis, ruídos e vibrações (aspectos ergonômicos do ambiente), verificando ainda, as causas que deram origem a cada uma destas situações.

IV. Seiketsu (senso de saúde) conduz basicamente em padronizar todos os procedimentos, hábitos e normas de modo a conservar os três “S” anteriores, mantendo a higiene e a limpeza. Realizar rotinas de inspeção e disciplina de limpeza, além do registro de procedimentos padronizados permite que esta etapa seja alcançada.

V. Shitsuke (senso de autodisciplina): A este senso cabe eliminar o controle autoritário, já que envolve os trabalhadores nas práticas dos 5S; permitir a constante autoanálise e busca de melhorias; promover o cumprimento dos procedimentos traçados; conscientizar os funcionários da importância do que foi aplicado e aumentar a motivação. [9][10]

Kaizen: Significa "mudar para melhor", ou seja, "melhoria contínua". A estratégia Kaizen é focada em esforços continuados na busca de melhorias, envolvendo trabalho em equipes onde participam pessoas de toda a organização desde a alta gerência até operadores, sem distinção.

O Kaizen permite que os programas de melhoria sejam implementados pelos próprios funcionários, atuando em equipe, sem investimentos e de forma simples e rápida.A grande força do Kaizen vem da sua capacidade de criar um ambiente de alto comprometimento com os objetivos de melhoria e um forte componente motivacional em realizar os trabalhos. [12]

Figura 04: Ciclo de melhoria de fábrica através do Kaizen.

Fonte: HAEZEL (2013)

TRF: A troca rápida de ferramentas é uma metodologia que permite a redução dos tempos de preparação de equipamentos, possibilitando a produção de lotes econômicos pequenos. A redução desse tempo é importante por três motivos:

I.  Quando o custo de setup é alto, os lotes de fabricação tendem a ser grandes, aumentando o investimento em estoques;

II. As técnicas mais rápidas e simples de troca de ferramentas diminuem a possibilidade de erros na regulagem dos equipamentos;

III. A redução do tempo de setup resulta em aumento do tempo disponível do equipamento.

Reduzindo o lead-time, através dessa ferramenta, é possível atingir as metas de eficiência exigidas no JIT. [14]

Kanban: Na prática o Kanban é realmente um cartão utilizado por um estágio adiante no processo produtivo (e que pode ser chamado de estágio-cliente) para avisar o estágio anterior do processo produtivo (e que pode ser denominado estágio fornecedor) que este deve enviar mais uma quantidade de material. [15]

Os cartões Kanban podem ser de três tipos:I. Kanban de transporte, que é usado para informar ao fornecedor interno

que este deve enviar certa quantidade de material para a próxima

máquina. O Kanban indica a peça, a quantidade, de onde virá e para onde deve ir.

II. Kanban de produção, utilizado para informar a determinado processo de produção que determinado item deve ser produzido, em certa quantidade, para ser enviado para o próximo centro de trabalho, ou para estoque. O Kanban indica a peça, o material que utiliza, e para onde irá depois de pronto.

III. Kanban do fornecedor externo, utilizados para informar ao fornecedor que determinado material é necessário em determinado estágio da produção. [12]

Para calcular a quantidade de cartões Kanban a ser utilizado para um produto, pode-se utilizar a seguinte equação [15]:

NK i=( Di

Qi) . (T∏ .i . (1+S ) )+( Di

Qi) .(T mov .i .(1+S)) (E q. 01)

Onde: NK i = Quantidade de Kanban no sistema do iésimo item (i variando de 1 a n). Di = Demanda média diária do iésimo item. Qi = Tamanho do lote por contentor do iésimo item (itens por Kanban).T∏ .i= Tempo total para um Kanban de produção do iésimo item completar um ciclo produtivo, em percentual do dia, na estação de trabalho (lead time total de produção e disponibilização do item no supermercado).T mov. i = Tempo total para um Kanban de movimentação do iésimo item completar um circuito, em percentual do dia, entre o supermercado de fornecedor e do cliente (freqüência de fornecimento). S = Fator de segurança, em percentual do dia.

Por exemplo:

Supondo que um item possui uma demanda média diária de 1500 itens/dia, sendo acondicionado em contenedores padrões em lotes de 50 itens/cartão, e que, em função dos custos de setup da máquina, pretende-se fazer em média 4 preparações por dia. Por outro lado, o funcionário responsável pela movimentação dos lotes entre o produtor e o consumidor está encarregado de fazer 10 viagens por dia. Calcule o número de cartões Kanban necessário ao funcionamento do sistema admitindo uma segurança para o sistema de 15%.

Utilizando a Eq.01 é possível realizar esse exercício.

NK i=( Di

Qi) . (T∏ .i . (1+S ) )+(Di

Qi) .(T mov .i .(1+S))

Di= 1500 itens/dia

Qi= 50 itens/cartão

S= 0,15

T∏ .i= 0,25

T mov. i=0,20

NK i=( 150050 ) . (0,25. (1+0,15 ) )+( 1500

50 ). (0,20. (1+0,15 ) )

NK i=8,625+6,9

NK i=9 cartões kanban de produção+7cartões kanban demovimentação

O número total de cartões Kanban e contenedores no sistema será de 16, ou seja, um estoque total de 800 itens (16 cartões x 50 itens/cartão), sendo que 9 contenedores, com seus cartões Kanban de produção, ficarão no supermercado de itens prontos do produtor, e 7 contenedores, com seus cartões Kanban de movimentação, em circulação entre o supermercado de itens prontos do produtor e o supermercado de matérias-primas do consumidor.

TPM: O TPM é um conceito que se interliga com o JIT (Just-in-Time) que consiste em produzir no momento, na quantidade e com a qualidade necessárias.Esta associação justifica-se e permite ser denominado pelo princípio dos cinco zeros, que descrevem os seus objetivos:

I. Zero Stocks;II. Zero Defeitos;

III. Zero Avarias;

IV. Zero Papéis;V. Zero Prazos.

O TPM possui alguns pilares que suportam a sua implementação e manutenção. Através das suas aplicações está-se automaticamente a iniciar o processo de implementação.Esses pilares são os seguintes:

I. Manutenção Autónoma;II. Melhoria contínua;

III. Manutenção planeada;IV. Manutenção da

qualidade;

V. Gestão de Equipamentos;VI. Formação e Treino;

VII. TPM administrativo;VIII. Segurança, Saúde e

Ambiente.

Para auxiliar estas atividades a prática dos 5S é outra ferramenta lean usual que facilita o bom desempenho de implementação e manutenção do TPM. [17]

Vantagens e Desvantagens da Produção Enxuta

Produção enxuta é uma filosofia de fabrico proeminente que se baseia em melhorias de processos com foco no cliente. A ideia-chave é aumentar o valor para os clientes enquanto reduz o número de recursos consumidos e ciclo vezes

através de eliminação de resíduos. Como com qualquer teoria de gestão de negócios, há um número de vantagens e desvantagens que devem ser de equilíbrio para cada organização.

As principais vantagens desse modelo de produção podem ser:o POR DEFINIÇÃO: Lean é uma forma de pensar sobre o processo de

fabricação com um foco específico sobre as etapas que agregam valor ao produto final. Em empresas enxutas, qualquer passo que não adiciona valor é considerado desperdício e é eliminado

o VALOR ACRESCENTADO: Mantem-se ligado à produção apenas as atividades que agregam valor. Por exemplo, arquivamento de registros de cliente. Se a empresa não a utiliza com frequência útil então este deve ser descartado ou ter guardado apenas os dados dos clientes mais assíduos, a fim de evitar armazenamento de informação e espaço desnecessário.

o MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR: Este mapeamento utiliza fluxogramas para cada processo através da empresa. Os diagramas de fluxo oferecem uma representação visual e mostrar lugares para melhorias e redução de resíduos.

o QUALIDADE: Como resultado de iniciativas de melhoria de processo (como o Kaizen), a qualidade geral do produto da empresa é também aperfeiçoada ao longo processo.

As principais desvantagens desse modelo podem ser:o QUESTÕES DA CADEIA DE FORNECIMENTO: Para implementar a

maioria dos processos de manufatura enxuta, um componente de gestão de cadeia de abastecimento como JIT é necessário. Gestão da cadeia de abastecimento se baseia na capacidade dos fornecedores para rapidamente preencher ordens de produção. Por exemplo, com muitos processos lean, o inventário de um determinado tipo de elemento de fixação pode ser reduzido por 70%. Essa redução no inventário exigiria fornecedores rapidamente preencher ordens menores como o estoque de 30% restantes foi reduzido por meio do uso. Uma desvantagem de manufatura enxuta pode ser que um único fornecedor às vezes pode trazer a produção do cliente a uma parada por uma incapacidade de suprir demanda.

o REQUER UMA GESTÃO DE PERTO: Um sistema de produção enxuta deve ser constantemente monitorado para encontrar possíveis problemas futuros e manter a eficiência da produção. Esta gestão requer comunicação regular entre os funcionários de nível de linha e de gestão. Em muitas organizações, há uma divisão entre a gerência e os trabalhadores, resultando em uma hesitação para compartilhar informações. Gestão de perto também pode gerar um risco de gestão, sendo também ativa em afinar as tarefas do empregado, muitas vezes chamadas de “microgestão”.

o EMPREGADO PUSHBACK: Em alguns casos, as organizações podem ser culturalmente resistentes à mudança. Funcionários podem se recusar

a mudar como eles fazem seus trabalhos. Em alguns casos, uma modificação da produção enxuta pode causar um conjunto de empregados com mais trabalho, reduzindo a carga de trabalho em um outro conjunto. Isto pode provocar ressentimento e trabalhadores que lutam contra a implementação de um sistema de produção enxuta. Em alguns casos, o pushback pode vir de gestão. Isto é especialmente verdade nas organizações onde gerentes veem suas organizações como separados “feudos”, sob a organização maior. Gestores, às vezes, podem tentar sabotar a implementação de um sistema por causa de um medo de perder o poder e o controle do departamento e grupos que eles lideram. [18]

REFERÊNCIAS

[1] KRAFCIK, John F. Triumph of the lean production system. MIT Sloan Management Review, v. 30, n. 1, p. 41, 1988.

[2] LIMA, Maria Letícia Sousa Correia; ZAWISLAK, Paulo Antonio. A produção enxuta como fator diferencial na capacidade de fornecimento de PMEs. Produção. São Paulo. Vol. 13, n. 2 (2003), p. 57-69, 2003.

[3] ELIAS, Sérgio José Barbosa; MAGALHÃES, Liciane Carneiro. Contribuição da Produção Enxuta para obtenção da Produção mais Limpa. Revista Produção Online, v. 3, n. 4, 2003.

[4] MARCOS, José Augusto Buck. LEAN MANUFACTURING: FERRAMENTAS E APLICAÇÕES EM PROCESSOS PRODUTIVOS E TRANSACIONAIS. Apostila. 2011.

[5] GHINATO, P. Publicado como 2o. cap. do Livro Produção & Competitividade: Aplicações e Inovações, Ed.: Adiel T. de Almeida & Fernando M. C. Souza, Edit. da UFPE, Recife, 2000.

[6] SILVEIRA, Cristiano Bertulucci. JIDOKA: AUTOMATIZAÇÃO COM UM TOQUE HUMANO. Disponível em: <http://www.citisystems.com.br/jidoka/> em 01.05.2016.

[7] Dahlén et al., 1995 apoud GHINATO, P. Publicado como 2o. cap. do Livro Produção & Competitividade: Aplicações e Inovações, Ed.: Adiel T. de Almeida & Fernando M. C. Souza, Edit. da UFPE, Recife, 2000.

[8]Just in Time. Disponível em <http://getaodequalidadeadm2012.blogspot.com.br/2012/06/just-in-time.html> em 01.05.16.

[9] KAMIYA, Igor Kenji et al. ANÁLISE E IMPLANTAÇÃO DO CONCEITO JUST IN TIME E DA FILOSOFIA 5S EM LABORATÓRIO DE PESQUISA VISANDO A MELHORIA DA QUALIDADE.2010.

[10] FUJITA, S. 5S Activities Change the Working Environment. Kenshu, Tokyo, Japan, n. 153, 1999 apoud KAMIYA, Igor Kenji et al. ANÁLISE E IMPLANTAÇÃO DO CONCEITO JUST IN TIME E DA FILOSOFIA 5S EM LABORATÓRIO DE PESQUISA VISANDO A MELHORIA DA QUALIDADE.2010.

[11] PERIARD, Gustavo. Produção puxada e empurrada – Conceito e aplicação. Disponível em < http://www.sobreadministracao.com/producao-puxada-e-empurrada-conceito-e-aplicacao/> em 01.05.2016.

[12] Wilmers, Rodolpho Antonio Mendonça. Fascículo 6: Planejamento e controle Just In Time. Apostila.[13] ROMÃO, Carlos Cesar Anchieta. A Importância Kaizen e Kanban no Processo Gerencial. Disponível em < http://www.administradores.com.br/producao-academica/a-importancia-kaizen-e-kanban-no-processo-gerencial/3560/> em 01.05.2016.

[14] Rodrigues, Amanda S.; Bilhar, Bárbara M.A. TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTAS: Objetivos e Implantação. Disponível em< http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/2059> em 01.05.2016.

[15] LIMA, Mariana Ribeiro; MENDES, Michele Rodrigues; PAULISTA, Paulo Henrique. Kanban, o sistema japonês que se globalizou. Revista Científica da FEPI, v. 6, n. 1, 2015.

[16] MOURA, Emanuel J.J.. MODELO PARA O DIMENSIONAMENTO DA QUANTIDADE DE KANBANS, NA RELAÇÃO ENTRE CLIENTES E FORNECEDORES INTERNOS. 2005.

[17] MOREIRA, Filomena. O TOTAL PRODUCTIVE MANAGEMENT – TPM. Disponível em < https://www.portal-gestao.com/artigos/6022-o-total-productive-management-tpm.html> em 01.05.2016.

[18] GUIA DE NEGÓCIOS ONLINE. VANTAGENS & DESVANTAGENS DE PRODUÇÃO ENXUTA. Disponível em <http://www.improverts.com/vantagens-desvantagens-de-producao-enxuta.html> em 02.05.2016.

[19] HAEZEL, Sandro L. ESTUDO DE UMA PROPOSTAPARAOTIMIZAÇÃO DO LAYOUT EM UMA INDÚSTRIA DO SETORMETAL MECÂNICO. 2013.