1. Общая характеристика функций менеджмента

2. Анализ функций менеджмента

3. Функция «планирование»

4. Функция «организация» в менеджменте

5. Мотивация в менеджменте

6. Контроль и регулирование

1

Общая характеристика функций менеджмента

Функция управления – это совокупность действий, относительно однородных по некоторому признаку, и направленных на достижение общей цели управления.

Функции менеджмента - составные части любого процесса управления вне зависимости от особенностей той или иной организации (размера, назначения, формы собственности и т.д.).

ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Общие (первичные) функции

Специальные функции

Связующие функции

Интегрирующие функции

2

В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:- общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);- управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);- конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды).

С точки зрения теории организации, функции менеджмента подразделяются на основные (ОФУ) и конкретные (КФУ).

ОФУ:прогнозирование и планирование;- организация работы;- мотивация;- координация и регулирование;- контроль, учет, анализ.

Взаимосвязь общих функций менеджмента

3

ПланированиеПланирование ОрганизацияОрганизация

КонтрольКонтроль МотивацияМотивация

КоординацияКоординацияПланирование – определение целей деятельности и развития организации, тактики и стратегии их достижения, индивидуальных действий каждого участника процесса.

Планирование – согласованность в работе подразделений; контроль результатов; определение потребности в ресурсах; стимулирование трудовой активности работающих.

Процесс планирования позволяет четко сформулировать целевые установки организации и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов.

Организация - создание реальных условий для достижения запланированных целей: формирование структуры организации, обеспечение ресурсами, создание условий для формирования организационной культуры.

Организация – работам с персоналом, развитие стратегического и экономического стиля мышления, поддержка нововведений и творческой инициативы.

Движение от стадии планирования к стадии контроля возможно лишь путем выполнения работ, связанных с организацией процесса и мотивированием работающих

Мотивация – это обеспечение выполнения работниками соответствующих заданий и делегированных им обязанностей, используя экономическое и моральное стимулирование :

Контроль - процесс обеспечения достижения целей организации без отклонений, имеющий три подфункции:

Установление нормативов или стандартов контроля Учет и анализ Корректировка и регулирование

Координация - центральная функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность.

Главная задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных коммуникаций между ними

Связующие функции менеджмента

4

Налаживание коммуникацийНалаживание коммуникаций

Управленческие решения

Управленческие решения

Интегрирующие функции менеджмента

РуководствоРуководство ЛидерствоЛидерство

Форма реализации общих функций менеджмента

Включают в себя как общие функции, так и связующие функции

Процесс обмена информацией называют связующим процессом, который встроен во все основные виды управленческой деятельности .

Однако факт обмена информацией не гарантирует эффективного общения участвующих в данном обмене людей.

Управленческие решения – выбор руководителем из множества альтернатив наиболее приемлемого варианта действий по достижению целей организации.

Управленческое решение – преодоление «разрыва» в организации между тем, что есть и тем, что должно быть.

Руководство – каждодневное оперативное влияние руководителя на подчиненных, используя личный авторитет, власть и полномочия, а также координация их деятельности для достижения поставленных целей.

«Лидерство – это загадочное, ускользающее качество. Существование его легко признать, трудно описать, еще труднее использовать на практике и уже невозможно создать это качество в других».

Д. Кэмпбелл

Факторинг

Специальные функции менеджмента

5

Маркетинг

Логистика

Производственный менеджмент

Инжиниринг

Контроллинг

Управление инновациями

Экаунтинг

Менеджмент персонала

Стратегический менеджмент

Финансовый менеджмент

Маркетинг – одна из составляющих внутрифирменного управления, которая направлена на изучение и учет спроса и требований рынка для более обоснованной ориентации производственной деятельности предприятий на выпуск конкурентоспособных видов продукции (услуг).

Логистика как деятельность – это работа руководителей различных рангов по рационализации процессов планирования, управления и контроля за движением материальных ресурсов, кадров, финансов, информации и прочих потоков в различных организационных системах

Инжиниринг - комплекс инженерно-консультационных услуг, связанных с процессом производства и реализации продукции (продукта). Инжиниринг может быть представлен деятельностью по поддержанию технического уровня производства (замена оборудования, модернизация производства и т.д.)

Контроллинг в широком смысле система управления процессом достижения целей и результатов организации, включающая информационное обслуживание процесса управления и методологию принятия управленческих решений и их координацию . Для коммерческих организаций контроллинг – это, прежде всего, система управления прибылью.

Управление инновациями – управление внедрением новшеств в деятельности фирмы: нового продукта, новых технологий, новой структуры, новой формы собственности и т.д.

Инновационный менеджмент - совокупность систематизированных знаний по теории инноватики и современному менеджменту о методах создания , конкуренции и эффективности наукоемких инноваций с целью технологического лидерства .

Экаунтинг – функция анализа финансовой деятельности, учета движения средств, капиталовложений, измерение и прогнозирование рентабельности предприятия.

Как частный случай может появиться в результате вывода из контроллинговой службы.

Факторинг — дает возможность поставщикам получать оплату за свои товары и услуги, не дожидаясь окончания срока предоставляемой отсрочки.

Анализ функций менеджмента

6

Матрица распределения административных функций управления (РАФУ) Назначение матрицы – совершенствование функциональной и

организационной структуры посредством анализа функций подразделений, определение трудоемкости выполнения управленческих задач и норм загрузки подразделений и служб.

С позиции системного подхода матрицу можно рассматривать как средство согласования входов и выходов системы.

В наименованиях столбцов располагаются входы — функциональные подразделения, службы, должности участников процесса управления.

В наименованиях строк перечисляются функции (виды управленческих работ, составляющие процесс управления).

В поле матрицы условными знаками показаны функции преобразования, связывающие совокупности входов и выходов

Если известны (или рассчитаны) веса операций (К) и коэффициент трудоемкости решения управленческих задач (к), можно определить трудоемкость решения каждой задачи по формуле:

где ki —коэффициент трудоемкости решения i-й задачи; Kj — сумма весов операций j-гo структурного подразделения или

должностного лица i-й задачи; i = 1, 2, ..., у — перечень должностных лиц и структурных подразделений.

y

jji KkC

1

Загруженность структурного подразделения или должностного лица (общую трудоемкость всех выполняемых функций подразделением или должностным лицом) можно определить по формуле:

где i = 1,2, ..., у — перечень управленческих задач, решаемых аппаратом управления.

i

y

jjkKC

1

Характер действия (буквенное обозначение) отражает распределение прав и ответственности при выполнении функций менеджмента. Функциональная «строка» должна показывать весь комплекс работ от разработки (И,П) до принятия решения (Р).

Сущность внутрифирменного планирования, процесс планирования, виды планов.

Принципы и методы планирования.

Понятие и основные элементы бизнес-планирования.

7

Сущность внутрифирменного планирования

• Планирование – это функция, связанная с определением целей и задач организации, а также ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

• Планирование — это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей.

• Планирование – это процесс выработки и принятия решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем.

• С функции планирования начинается процесс управления, от ее качества зависит успех организации.

8

9

Функция планирования призвана ответить на следующие основные вопросы:

Где мы находимся в настоящее время? Менеджеры должны оценить сильные и слабые стороны организации в основных ее областях.

Куда мы хотим двигаться? Менеджеры должны, оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, определить, какими должны быть цели организации и что может помешать достижению этих целей.

Как мы собираемся сделать это? Менеджеры решают, что должны делать члены организации для достижения поставленных целей.

Цикличность развитияЭкономические циклы – постоянная динамическая характеристика экономики,

включающая регулярные колебания уровня деловой активности от экономического бума до экономического спада.

10

Реальный ВВП

Время (годы)

А (пик)

В (пик)

Д (дно)

Б (дно)

спад подъем

цикл

Циклы обычно делятся на две фазы:фаза спада, или рецессия (А-Б)фаза подъема, или оживление (Б-В)Особенно продолжительный и глубокий спад называется депрессией (стагнация).

Фазы экономического цикла

11

Основные характеристики экономического цикла – причины, фазы, динамичность параметров, частота повторения, амплитуда показателей деловой активности

ВЫСШАЯ ТОЧКА ПОДЪЕМА ПРОИЗВОДСТВА

ВЫСШАЯ ТОЧКА ПОДЪЕМА ПРОИЗВОДСТВА

ДЕПРЕССИЯДЕПРЕССИЯ

СПАДСПАД

КРИЗИСКРИЗИС

ПОДЪЕМПОДЪЕМ

ОЖИВЛЕНИЕОЖИВЛЕНИЕ

Основные факторы, влияющие на цикличность

12

Жизненные циклы технологий и

продукта

Процессы обмена на товарном и денежном

рынках

Неправильная организация

банковского дела

Ценовые изменения на материальные

ресурсы

Демографические изменения

Аграрно-ценовые изменения

Инновационные и инвестиционные

процессы

Структура отраслей, их приоритетность

Нарушение производственного

равновесия (перепроизводство)

ЦИКЛИЧНОСТЬ РАЗВИТИЯ

ЦИКЛИЧНОСТЬ РАЗВИТИЯ

Факторы, влияющие на управление предприятием

13

ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ

Состояние рынка и положение на нем предприятия

Общее состояние экономики страны, региона, отрасли

Уровень платежеспособности населения

Положение поставщиков

Уровень инфляции

Величина процентных ставок за кредит

Кадровый потенциал

Состояние основных фондов

Объем оборотных средств

Величина долговых обязательств

Уровень загрузки производственных мощностей

Прогрессивность используемых технологий

Темпы обновления продукции и производства

Процесс планированияКонечным результатом процесса планирования являются плановые

решения, - основа для последующей целенаправленной деятельности фирмы.

14

Топ-менеджмент

Миссия предприятияСтратегия развитияСтратегические целиСтратегическое планированиеТекущее планирование в соотношение к стратегическому – 85 :15

Функциональный менеджмент

Тактическое (или текущее) годовое планированиеУчастие в формировании стратегических планов

Линейный менеджмент

Оперативное планированиеУчастие в формировании годовых и стратегических планов

Процесс планирования – этапы:

15

1. Анализ состояния предприятия и его положения на рынке (организационно-экономический, технико-технологический, кадровый, финансовый, маркетинговый и др.);

2. Определение целей (ожидаемых результатов деятельности);

3. Установление основных положений и ориентиров плана (внешние и внутренние параметры предприятия)*;

4. Определение и оценка альтернативных направлений деятельности;

5. Выбор варианта плана для реализации;

6. Организация выполнения плана;

7. Контроль.

*Стратегическое планирование ориентировано в основном на внешние параметры, тактическое — направлено на внутренние характеристики фирмы

Анализ состояния предприятия

16

Факторы успеха

Прогнозы

Возможности

Сильные стороны

Ожидания

Риск

Слабые стороны

Выводы ПЛАНЫ

Виды планов

17

По назначению По назначению По содержаниюПо содержанию

По времени По времени Определяющие

стратегию развития организации, новое производство, новую продукцию, новый проект.

Разрабатывающие тактику деятельности организации на конкретный период.

Основные направления развития организации. Отдельные проблемы. Детальная программа производственно – хозяйственной деятельности.

Долгосрочные. Среднесрочные. Краткосрочные.

Планирование производства. План сбыта. План материально-технического снабжения.Финансовое планирование. ………..и т.д.

По содержанию хозяйственной деятельности

По содержанию хозяйственной деятельности

По признаку подчиненностиПо признаку подчиненности

Общефирменные или корпоративные. Планы юридически самостоятельных хозяйственных единиц (отделений). Планы структурных подразделений. Индивидуальные планы работников.

На предприятиях РФ действует система планов, которая включает: стратегический план; прогнозные планы (программы), текущий план; оперативный план-график; бизнес-план.

В зависимости от длительности (сроков) планового периода:1. Долгосрочное планирование (перспективное, стратегическое,) - сроком от 5 лет и более;2. Среднесрочное планирование - сроком от года до пяти;3. Краткосрочное планирование:• Текущее (годовое, полугодовое, квартальное, планирование на месяц)• Оперативное (на декаду, неделю, сутки, смену, час).

Модель стратегического плана предприятия

18

Стратегический анализ предприятия

Диагностика внешней среды возможности/угрозы

Диагностика внутренней среды

SWOTанализ

Оценка возможностей стратегических позиций (уровень привлекательности, конкурентоспособности)

Выбор конкурентных позиций для сегментов рынка

Модель Портера

Матрица БКГ

Выбор бизнес-портфеля

Планирование по функциям (ТЭП)

Финансовый план предприятия•Прогноз объемов прибылей и убытков•Баланс расходов и поступлений•Модель денежных потоков•Безубыточность

Контроль (корректировка) плана

1. Планирование целевых показателей;2. Планирование продуктовой программы;3. Планирование необходимого объема и структуры потенциала (или

условий) для реализации продуктовой программы;4. Разработка инвестиционной программы развития; 5. Планирование экономического роста деятельности предприятия;6. Установление контрольных параметров для тактического планирования;7. Проведение стратегического контроллинга принятых программ

развития;8. Формирование информационной базы для прогнозирования развития и

стратегического планирования;9. Разработка системы мотивации.

Состав и взаимосвязь планов в системе текущего внутрифирменного планирования

19

Программа маркетинга

План товарооборота

План доходов

План по сбыту

План производства

План рекламных мероприятий

План мат.-тех. обеспечения

План по труду и з/п

План прибыли

Финансовый план

План издержек (сметы затрат)

План инвестиций, НИОКР

Принципы и методы планирования

1. Преемственность стратегического и текущего планов 2. Социальная ориентация3. Ранжирование объектов планирования 4. Адекватность плановых показателей5. Согласованность с параметрами внешней среды6. Вариантность7. Сбалансированность 8. Экономическая обоснованность9. Своевременность10. Обоснованность11. Автоматизация систем планирования12. Обеспечение обратной связи

20

Принципы и методы планирования1. Балансовый метод

Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми будет располагать предприятие, и потребностей в них в данный период.

Система балансов:Материально-вещественные или натуральные;Стоимостные (бухгалтерский баланс, баланс доходов и расходов,

кассовый план и т.д.);Трудовые.Баланс представляет собой двустороннюю бюджетную таблицу, в левой

части которой отражаются источники ресурсов, а в правой – их распределение.

2. Нормативный метод (самостоятельный или дополнительный).3. Статистико-математический метод (корреляционные модели,

статистические модели, методы линейного программирования) .

21

Источники ресурсов Распределение ресурсов1. Остаток на начало

периода

2. Внешние поступления

3. Внутренние резервы

1. Текущее потребление

2. Реализация (продажа)

3. Остаток на конец периода

ИТОГО ИТОГОБаланс Баланс

Понятие и основные элементы бизнес-планирования

Бизнес-планирование – это процесс разработки и осуществления системы мероприятий по реализации предпринимательского, инвестиционного проекта развития организации на определенный период времени.

Ключевые положения бизнес-проекта : могут быть проверены не только профессионалами-экономистами, но и

инвесторами, решающими в какой бизнес вложить средства; аргументировано убедить инвестора или партнера в выгодности

данного бизнеса и необходимости участия в нем, или, напротив, предостеречь от финансирования в связи с неоправданным риском.

Бизнес-план это документ, который описывает все основные аспекты будущего нового проекта, анализирует все проблемы, с которыми может столкнуться организация при его реализации, определяет способы решения этих проблем.

Бизнес-планБизнес-план

Бизнес-план как план развития фирмы

Бизнес-план как план развития фирмы

Бизнес-план как план реализации бизнес-

проекта

Бизнес-план как план реализации бизнес-

проекта

22

Причины разработки бизнес-планов

Бизнес-планы составляются: При организации новой фирмы. В переломные моменты существования организации, такие как расширение масштабов деятельности, освоение новых рынков, приватизации и т.д. Привлечение крупных займов. Эмиссия и распространение ценных бумаг. Реструктуризация.

Бизнес-планы позволяют: Охарактеризовать технический, производственный, кадровый, экономический потенциал существующей или создаваемой организации. Состояние рынков, с которыми связана организация. Сформулировать цели, задачи, стратегию предстоящей деятельности с учетом «подводных камней» и будущих трудностей. Оценить потребность в финансовых ресурсах, возможные затраты на производство, сбыт, управление, научные исследования, разработки, а также ожидаемую прибыль.

23

Требования к составлению бизнес-плана1. Предварение активной деятельности организации.2. Достоверность, точное отражение бизнес-планом истинной

картины дел в организации, ее окружении и реальных путей развития в будущем.

3. Бизнес-план – необходимый инструмент технического, экономического финансового и управленческого обоснования дела, включая взаимоотношения с банками, инвестиционными, страховыми, сбытовыми и другими организациями.

4. Бизнес-план базируется на общей концепции развития фирмы и составляется обычно на период 3-5 лет.

5. Сбалансированность в постановке задач с учетом реальных финансовых возможностей организации.

6. Степень инновационности и рискованности нового проекта определяют способы привлечения капитала.

7. Бизнес-план позволяет решить целый ряд задач внутрифирменного управления.

8. Личное участие руководителя фирмы или человека, собирающегося открыть свое дело.

обоснование экономической целесообразности направлений развития организации (стратегии, концепции, проекты); расчет ожидаемых финансовых результатов деятельности; определение источника финансирования реализации выбранной стратегии, т.е. способов концентрации финансовых ресурсов; подбор сотрудников (команды), которые способны реализовать данный план.

Типология бизнес-планов1. По объему, полноте изложения фактов, документально подтвержденных и

научно обоснованных аргументов, бизнес-план может быть трех видов:Полный, содержащий все расчеты, справки, свидетельства и другие

материалы. Достаточный, т.е. содержащий все разделы бизнес-плана (компьютерные

версии) по предлагаемому варианту и не обязательно включающий подробные расчеты по альтернативным вариантам.

В виде резюме (бизнес-предложение), т.е. представляющий собой краткие выводы по каждому разделу бизнес-плана, без обоснования и расчетов.

2. По содержательному признаку бизнес-планы могут быть семи видов:Полный бизнес-план коммерческой идеи или инвестиционного проекта. Концепт бизнес-плана коммерческой идеи или инвестиционного проекта. Бизнес-план компании (группы). Бизнес-план структурного подразделения. Бизнес-план (заявка на кредит). Бизнес-план (заявка на грант). Бизнес-план развития региона.

Структурный состав (разделы) бизнес-плана

Примерная структура бизнес-плана следующая:

• Титульный лист • Меморандум о конфиденциальности бизнес-плана• Краткое содержание (резюме)• Сведения о фирме• Анализ положения в отрасли (анализ рынка и конкурентов)• Существо предлагаемого проекта• План маркетинга• Производственный план• Организационный план• Оценка риска и способы его страхования• Финансовая стратегия фирмы и финансовый план• Приложения

•Образование фирмы (время создания, регистрация, организационно-правовая форма, структура капитала, основной банк, сведения о персонале).

•Организационная структура с указанием основных организационно-производственных и управленческих подразделений.

•Имидж фирмы, известность и отличие от подобных фирм того же профиля. •Основные потребители товаров и услуг, известность торговой марки,

устойчивость клиентуры, перспективы развития.

Внешние условия охватывают изменение вкусов потребителя и конъюнктуру рынка, наличие рабочей силы, источники материальных ресурсов, жизненный цикл изделия (продукции, услуги), циклы деловой активности (анализ налогообложения, контроль за ценами и т.д.).Внутренние условия – это используемые технологии, оборудование, критерии качества продукции или услуг, издержки производства.Данный подраздел завершается формулировкой основных целей развития фирмы, которые полностью согласуются с целями бизнес-плана.

Цель этого подраздела - представить сведения о производимом продукте и его рынке сбыта. Кроме того, подраздел включает, как правило, следующие позиции:

Потенциальные конкуренты; Потенциальные потребители.

Данный подраздел обязан показать степень защищенности выпускаемой продукции, ее достоинства и возможные недостатки.

Этот подраздел является обоснованием целесообразности выпуска нового вида продукции или услуги, а также определением путей продления их жизненного цикла. Подраздел включает: Цены и ценовую политику фирмыКаналы сбыта и тактику продажРекламную деятельностьОбслуживание и гарантийный сервис и т.д.

К основным типам риска, возникающих в хозяйственной деятельности, относятся:

риски уничтожения, порчи, хищения имущества;стихийные бедствия;политические конфликты;финансовые и коммерческие неудачи.В заключение раздела обычно приводится расчет рентабельности с учетом

риска и уже осуществленных мероприятий по его страхованию или предотвращению.

. В подразделе:Определяются источники формирования финансовых ресурсов (выпуск акций, банковские ссуды, накопленная прибыль, амортизационный фонд);Формулируются требования к эффективному использованию этих средств;Отражается политика инвестирования собственных финансовых ресурсов и формирование фондового портфеля;Определяются взаимоотношения со страховыми организациями;Определяются формы распределения прибыли от нового вида продукции (выплата дивидендов, отчисления в резервный фонд, благотворительность и т.д.).

Схема разработки бизнес-плана

1 2 3 4

5

7,8

9

13 14

6

10

11

121. Принятие решения о реализации нового проекта.2. Анализ собственных возможностей (анализ исходной позиции).3. Выбор типа продукта (продукции, услуги).4. Исследование возможного рынка сбыта.5. Составление прогноза объемов сбыта.6. Выбор места производственной деятельности (регион, район)7. Разработка плана производства.8. Разработка плана маркетинга.9. Разработка организационного плана.10. Разработка юридической схемы обеспечения нового проекта.11. Решение вопросов организации бухгалтерского учета.12. Решение вопросов страхования.13. Разработка финансового плана.14. Написание резюме.

Программные средства разработки бизнес-плана

1. Project Expert - автоматизированная система планирования анализа эффективности инвестиционных проектов.

Пакет позволяет составить бизнес-план для предприятий различных размеров, от нескольких человек до транснациональных корпораций. Система обеспечивает возможность корректного формирования денежных потоков посредством организации ввода данных в параллельных валютах и проведение расчетов в реальном времени с учетом инфляции.

2. КОМФАР – руководство по оценке эффективности инвестиций. Система, созданная специалистами ЮНИДО, имеет одно неоспоримое преимущество перед отечественными разработками - соответствие методике, которую используют в работе крупнейшие зарубежные инвестиционные институты, такие как Мировой Банк или Европейский Банк Реконструкции и Развития.

28

Классификация бизнес-проектов

29

В бизнес-проектах реализуется совокупность идей и замыслов предпринимательского характера. Они имеют установленную стоимость, график выполнения, включают технические и финансовые параметры, т.е. отличаются высоким уровнем конкретной проработки.

В бизнес-проектах реализуется совокупность идей и замыслов предпринимательского характера. Они имеют установленную стоимость, график выполнения, включают технические и финансовые параметры, т.е. отличаются высоким уровнем конкретной проработки.

Причины ограниченного применения бизнес-планирования

1.Недостаток знаний. Ситуации, в которых знания участников бизнес-проекта не удовлетворяют профессиональным требованиям.

2.Непрактичные средства. Например, программы управления осуществлением проекта относительно сложны. Их освоение требует больших трудовых и финансовых затрат, что сдерживает процесс бизнес-планирования.

3. Значение системного, комплексного планирования не осознается достаточно полно. Слишком много времени тратится на то, чтобы осознать, что подготовительный этап бизнес-планирования должен стать одной из важных задач.

4. Роль руководителя проекта. Позиция лидера проекта непривлекательна для многих менеджеров, которые имеют необходимую квалификацию, шансы на успех менее определенны, что приводит к господству функциональной сферы.

30

1. Тенденции изменения организационных структур

2. Формирование и развитие организационной культуры управления

Функция «организация» в менеджменте

32

Тенденции изменения организационных структур

управления

Формирование и развитие организационной культуры

управления

Цель организационной структуры – обеспечить

достижение стоящих перед организацией задач

Проектирование ОСУ должно соответствовать стратегическим

планам организации

Влияние организационной культуры на эффективность

менеджмента

Управление организационной

культурой

Основные тенденции изменения ОСУ проявляются как направления улучшения тех или иных недостатков организационных форм построения и переходу к дивизиональным и адаптивным видам структур.

Дивизиональные структуры ориентированы на:Различные виды продукцииРазличные группы потребителейРазличные регионыАдаптивные структуры включают:Программно-целевые структурыПроектные структурыПроблемно-целевые группыМатричные структуры

Дивизиональные структуры

33

Руководство компании

Линейная служба Функциональные службы

Причины перехода к дивизиональным структурам:Растущая диверсификация бизнесаТрудности централизованного управления (разные по

типу предприятия, географическое удаление, и т.д.)

В дивизиональных структурах часть или даже все штабные функции (финансовое управление, планирование, учет и т.д.) придаются производственным звеньям.

Линейно-функциональная структура Дивизиональная структура

Стабильность (наиболее эффективна в стабильной среде)

Гибкость (наиболее эффективна в динамичной среде)

Экономия на управленческих расходах

Оперативность принятия решений

Быстрое решение простых проблем, в пределах одной функциональной службы

Быстрое решение сложных межфункциональных проблем

Ориентация на действующие технологии и сложившийся рынок

Ориентация на новые рынки

Ориентация на ценовую конкуренцию

Ориентация на конкуренцию качества

Дивизиональная структура управления по продукту

34

Отделение 1(продукт А1)

Производство

Высший руководящий орган фирмы

Продуктовая группа «А»

Продуктовая группа «Б»

Продуктовая группа «В»

Отделение 2(продукт А2)

Маркетинг

Исследования и разработки

Исследования и разработки

Производство

Маркетинг

Региональная дивизиональная структура управления

35

Высший руководящий орган фирмы

Регион 2Регион 1 Регион 3

Страна 1 Страна 2

Отделение попродукту А

Отделение по продукту Б

36

Формирование программно-целевой структуры управления

Традиционное линейно-функциональное построение

Органы управления высшего уровня

ОУ среднего уровня ОУ среднего уровня

ОУ низшего уровня

ОУ низшего уровня

ОУ низшего уровня

ОУ низшего уровняРешение проблемных задач можно

эффективно осуществить в рамках особой структуры, дополняющей ЛФС, но не идентичной ей.

Комплекс работ и мероприятий, в котором заранее определены объем, сроки и качество их выполнения – называют программой.

37

Программно-целевая структура управления

Органы управления высшего уровня

Органы управления среднего уровня

Органы управления среднего уровня

ОУ низшего уровня

ОУ низшего уровня

ОУ низшего уровня

ОУ низшего уровня

Программно-целевая структура

Задачей ПЦС является обеспечение своевременного, качественного и экономичного выполнения всех сформированных программ без нарушения сложившегося процесса функционирования организации

ПЦС действует в рамках сложившейся системы управления , следовательно должны быть сохранены установившиеся связи руководства – подчинения. Поэтому связи органов ПЦС со всеми подразделениями и исполнителями, входящими в ЛФС являются функциональными.

ПЦС обеспечивает:1.Единство распорядительства со стороны высшего руководства2.Предотвращение возникновения серьезных противоречий при выполнении различных программ3.Устойчивую работу системы в условиях изменяющихся и разнообразных целей

ПЦС создаются также с целью разгрузить высшее руководство от оперативного руководства программами , и наделяются соответствующими полномочиями. В связи с этим возникает необходимость создания специального механизма взаимодействия ЛФС и ПЦС.

На руководителя программы возлагается вся ответственность за качество и сроки выполнения работ.

На руководителя программы возлагается вся полнота функционального руководства, но он не имеет права непосредственного распорядительства работниками.

38

Механизм взаимодействия ЛФС и ПЦС

Линейно-функциональная структура

Программно-целевая структура

ПЦС координационного

типа

ПЦС проектного (продуктового) типа

ПЦС смешанного типа

Руководитель программы и его аппарат выполняют координирующую функцию и служат для обеспечения сбалансированного взаимодействия между соисполнителями программы.

Особенности: Руководитель программы практически не наделяется правами принятия решений и несет частичную ответственность за выполнение программы.Используется: В условиях большого количества программ с несложной кооперацией подразделений, при выполнении которых на первый план выдвигаются вопросы повышения оперативности и комплексности их выполнения (научные институты и центры, крупные лаборатории).

Особенности: Руководитель программы наделяется всеми правами распорядительства. Исполнители переходят в его полное подчинение. Внутри ПЦС формируется традиционная ЛФС.Используется: В условиях выполнения ограниченного количества сложных, трудоемких, требующих высокого качества и существенно отличающихся друг от друга программ.

Особенности: Все решения, касающиеся существа, качества и сроков выполнения работ, принимает руководитель программы, а организацию и реализацию этих решений обеспечивают непосредственные руководители исполнителей в ЛФС.Используется: В условиях одновременного выполнения небольшого количества сложных, ответственных и дорогостоящих программ долгосрочного характера и множества менее сложных и длительных работ, имеющих большой удельный вес в годовой производственной программе.

взаимодействие

39

Выводы:1. Перераспределение функций между ЛФС и ПЦС приводит к возникновению

динамичной системы межфункциональной координации.

2. Взаимодействие ЛФС и ПЦС сохраняет всю полноту информационных связей, свойственных механизму управления, и не противоречит принципу единоначалия, так как вертикально-линейное руководство функциональными органами обеих структур сохраняется за одними и теми же уровнями управления.

3. Формирование ПЦС не связано с созданием новых подразделений, поэтому они являются гибкими и легко перестраиваются без отрицательных последствий.

4. Чтобы проявились положительные качества ПЦС в организации, механизм функционирования ПЦС должен быть тщательно отработан. Это особенно касается всех органов управления, распределения задач, прав и ответственности.

5. Наибольший экономический эффект ПЦС достигается на крупных предприятиях и промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.

40

Проектная структура управления

Высший руководящий орган

Совет по оценке проектов

Руководитель проекта

(координатор)

Отдел планирования,

координации и контроля внедрения

ЛФС

Ответственные исполнители

Исполнители

Линейное подчинение

Функциональное подчинение

Функциональное взаимодействие

Проектом называется определенный комплекс работ (инновационный проект, освоение производства нового вида продукции и т.д.), реализация которого требует большого количества участников и создания централизованной системы управления.

Проектная структура предполагает:Обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту;Усиление внутрифирменной системы управления фирм, участвующих в выполнении государственных заказов;Активизацию деятельности функциональных подразделений.

Руководитель проекта несет основную ответственность перед высшим руководством за своевременное и качественное выполнение проекта на всех этапах его реализации – от разработки технического задания (ТЗ) до серийного производства.

Задачи руководителя проекта:Координация и оперативное руководство всеми работами по выполнению проектаОрганизация взаимодействия между всеми участниками проектаОбеспечение связей с заказчиками, вышестоящими и другими организациями, имеющими отношение к проекту

Проблемно-целевые формы управления

41

Промышленные предприятия могут создавать (с учетом специфики производства) проблемно-целевые структуры управления на постоянной и временной основе.

Временные проблемно-целевые группыПостоянные проблемно-целевые группы

Создаются на уровне предприятий, производственных подразделений, высшей администрации

Формируются из специалистов функциональных подразделений

Решают проблемы: повышения эффективности производства; роста производительности труда; снижения издержек производства; повышения качества продукции.

Формируются из ведущих экономистов, инженеров, ученых разных направлений и специальностей

Решаются проблемы: планирование работ по сооружению крупных промышленных объектов; разработка и уточнение главных направлений развития фирмы и т.д.

Временные целевые группы активно применяются малыми предприятиями, в основе которых лежит венчурный бизнес.

Матричные структуры управления

42

Высший орган управления

Исследования и разработки

Производство Маркетинг...

Управление нововведениями в рамках проекта группы «А»

Инвестиционный проект по продукту «А1»

Инвестиционный проект по продукту «А2»

Управление нововведениями в рамках проекта группы «Б»

Матричная структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей:с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта;с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно.

Достоинства и недостатки матричных структур управления

43

Достоинствами матричной структуры являются:

интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов; получение высококачественных результатов по проектам;значительная активизация деятельности руководителей и работников в результате формирования проектных (программных) команд;сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня (передача полномочий на средний уровень);усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы;достижение большей гибкости и координации работ;преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Недостатки матричной структуры:сложность матричной структуры для практической реализации;в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; характерна борьба за власть;характерны чрезмерные накладные расходы (требуется больше средств для содержания большего количества руководителей);наблюдается частичное дублирование функций;структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды .

Концепция организационной (корпоративной) культуры

44

Организационная культура не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех ее функционирования и выживания в долгосрочной перспективе.

Система обычаев и норм поведения, регулирующих взаимоотношения

Система обычаев и норм поведения, регулирующих взаимоотношения

Система образов действий, способов взаимоотношений сотрудников и восприятие ими миссии организации

Система образов действий, способов взаимоотношений сотрудников и восприятие ими миссии организации

Система идей, значений, ценностей. Система идей, значений, ценностей.

Стиль, как особый способ ведения жизниСтиль, как особый способ ведения жизни

Организационная (корпоративная) культураОрганизационная (корпоративная) культура

Базовые редположенияБазовые редположения СимволикаСимволика Ценностные ориентирыЦенностные ориентиры

Субъективная организационная культура

Субъективная организационная культура

Объективная организационная культура

Объективная организационная культура

СубкультурыСубкультуры КонтркультурыКонтркультуры

Организационная культура представляет собой сложную композицию важных предположений, бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации

Организационная (корпоративная) культура складывается в результате объединения людей со сходными жизненными стилями и существует за счет возможности согласованного взаимодействия стилей в процессе совместной деятельности

Структура организационной культуры

45

1. «Поверхностный» или «символический» уровень, включающий такие внешние факторы, как применяемая технология, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п. или все то, что можно ощущать и воспринимать.

2. «Подповерхностный» уровень, на котором изучаются ценности и верования в соответствии с там, насколько эти ценности отражаются в символике и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.

3. «Глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального анализа этого вопроса. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Содержание организационной культуры

46

Содержание организационной культуры можно представить следующими характеристиками:

1.Осознание себя и своего места в организации.2.Коммуникационная система и язык общения.3.Внешний вид, одежда и представление себя на рабочем месте.4.Привычки и традиции в питании.5.Осознание времени, отношение к нему и его использование.6.Взаимоотношения между людьми.7.Ценности и нормы.8.Отношение или расположение к чему-то.9.Процесс развития работника.10.Трудовая этика и мотивирование.

Субъективная и объективная организационная культура

47

Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов «символики»:

истории об организации, ее лидерах, организационные обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов.Обряды - совокупность установленных обычаем действий.Лозунги - позволяют составить довольно полное представление о

том, какие основные ценности выдвигаются на первый план организацией, либо о том, какое впечатление эта организация стремиться произвести на других.

Ритуалы (или порядок обрядовых действий) в повседневной жизни организации могут выполнять двойную роль: - с одной стороны, они могут укреплять ее, а с другой – ослаблять за счет затушевывания истинного смысла совершаемых действий.

Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации:

здание компании, его дизайн, цвета и объем пространства, место расположения, оборудование и мебель, стоянки для автомобилей и сами автомобили, комнаты приема посетителей и другие элементы – все это в

той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.

Организационная культура может формироваться различными путями, а именно:

1.На основе долговременной практической деятельности.2.На основе деятельности руководителя или собственника.3.Искусственного формирования организационной культуры

специалистами консультационных фирм.4.Естественного отбора наилучших норм, правил и стандартов,

привнесенных руководителем и коллективом.

Субкультуры и контркультуры в организации

48

СубкультураСубкультура

Центральный аппарат управленияЦентральный аппарат управления

Территориальные органы управления

Территориальные органы управления

Исследуя организацию, можно отметить одну культуру, преобладающую во всей организации и культуру ее частей (уровней, подразделений, групп). Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры.

Исследуя организацию, можно отметить одну культуру, преобладающую во всей организации и культуру ее частей (уровней, подразделений, групп). Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры.

Контркультура

Прямая оппозиция ценностям

доминирующей культуры

Оппозиция структуре власти

Оппозиция к образцам отношений

доминирующей культуры

Типология организационной культуры

49

Гирт Хофштед – исследования организационной культуры в 70 странах мира (с 1960 по 1980 год).

Результаты исследований:1.Индивид получает из своей национальной культуры в форме

фундаментальных ценностей серию установок. Эти установки действуют во всех сферах жизнедеятельности индивида, в том числе и в организациях.

2.Сформулированы 4 факторные модели ценностей:индивидуализм – коллективизмбольшая – малая дистанция властисильное – слабое избежание неприятностеймаскулинизация – феминизация

3. Составлены «культурные карты» организаций более чем 70 стран мира. Использование этих карт позволило не только оценивать совместимость культур организации различных стран, но и в определенной мере прогнозировать развитие конфликтогенных процессов.

Типология организационной культуры У. Оучи

50

Рыночная Бюрократическая Клановая

Рыночная организационная культура базируется на господстве стоимостных отношений. Руководство и персонал такого типа организаций ориентируется, главным образом, на рентабельность..

Бюрократическая организационная культура основывается на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур. Источником власти в данной организации является компетентность.

Клановая культура – дополнение первым двум. Клановая культура распространяется в неформальных организациях. Клан формируется на основе какой-либо разделяемой всеми его членами системе ценностей, которая не навязывается извне, а создается самой организацией.

Типология организационной культуры Ч. Хэнди

51

Культура задачи

Ролевая культура

Культура власти

Культура личности

Типология Ч. Хэнди базируется на распределении власти и связанных с ней ценностных ориентаций личности, которые обуславливают:

Специфический характер отношений индивида и организации;Структуру организации;Характер деятельности организации на различных этапах развития.

Основу организации с данным типом культуры составляют творческие личности. Подобная организация объединяет людей не для решения каких-то общих задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей.

Поскольку функция данного типа организации состоит не в достижении ее собственных целей, а в обеспечении или содействии достижению целей составляющих ее членов, постольку власть и контроль в ней носят координирующий характер. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться.

«Культура власти» – это, прежде всего культура организации, в которой существенную роль играет момент личной власти. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении руководителя. Организации с такого типа организационной культурой, как правило, имеют иерархическую «жесткую» структуру.

Характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков, деятельность которых координируется и направляется небольшим связующим звеном высшего руководства предприятия. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти является положение, занимаемое в иерархической структуре.

«Культура задачи» - ориентирована, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Основное внимание в организациях с данным типом культуры уделяется скорости выполнения работы, предоставлению персоналу значительной доли свободы выбора организационных форм.Основным источником власти является профессионализм и обладание информационными ресурсами.

52

Влияние организационной культуры на эффективность менеджмента

Время

Эффективность

Рождение

Детство

Юность

Возрождение

Зрелость

Старение

Ликвидация

Культура власти

Ролевая культура

Культура задачи, культура личности

Любой тип культуры

Согласно типологии организационной культуры Ч. Хэнди, структура организации, источники власти и характер деятельности организации на различных этапах развития, взаимосвязаны с организационной культурой.

На формирование того или иного типа организационной культуры оказывают влияние такие факторы как:

технологии, размер и характер решаемых задач, особенности конкурентной ситуации и т.п.

Например:1.Рутинные строго спланированные операции, дорогостоящие

технологии, массовое производство требуют «ролевой культуры». 2. Единичное, мелкосерийное производство, а также быстро

меняющиеся технологии требуют «культуры задачи» или «культуры власти».

3. Крупные организации также стремятся к «ролевой культуре», поскольку формализация управления в большей степени позволяет осуществлять координацию и контроль деятельности.

Управление организационной культурой

53

Постоянное внимание к деталям реальной жизни в организации

УПРАВЛЕНИЕ КУЛЬТУРОЙ

Принятие вводимых

ценностей и верований

Сила культуры организации определяется тремя моментами:«толщина» культуры;степень разделяемости культуры членами организации;ясность приоритетов культуры.

Благоприятные условия для планируемых изменений создают следующие характеристики организационной культуры:

Принятие необходимого темпа изменений.Изменения на основе творческой активности людей.Ориентирование изменений на приоритетные цели.Высокие премии за рационализаторство.

Концепция сильной корпоративной культурывключает:

•Признание тесной взаимосвязи между личностью и работой человека.

•Работа лучше соответствует человеку, когда в организации формальная и неформальная структура совпадает.

•Личность работника, должна соответствовать такой работе, содержание которой представляет единство различных задач.

•Интерес человека к своему труду возрастает, если он знает конечные результаты своей деятельности.

54

Влияние ОК на эффективность менеджмента

55

Два типа влияния ОК на эффективность деятельности организации:

1.Влияние доминирующего типа культуры организации на успешность развития бизнеса.

2.Влияние рассогласованности между реализуемыми и официально закрепленными правилами, нормами и процедурами.

Кроме того:Организационная культура: формирует имидж компании на рынке и влияет на прибыль организации.

Вкладывая деньги в развитие ОК компания получает преданных сотрудников. Они формируют лояльных, постоянных клиентов, от которых зависит реакция рынка, измеряемая доходностью .

Управляемая, постоянно обогащаемая и гибко меняющаяся организационная культура – это конкурентное преимущество компании.

Культура и стратегия по Ричарду Барретту

56

Лидерство полного спектра

Формирование лидерства

Сильная культура

Личное выравниваниеСплоченность группы

Структурное выравнивание

Высокая производительность

Хорошая стратегия

Ясные целиИзмеряемые задачи

Ключевые показатели деятельности

Лидерство полного спектра

Формирование лидерства

Сильная культура

Личное выравниваниеСплоченность группы

Структурное выравнивание

Высокая производительность

Хорошая стратегия

Ясные целиИзмеряемые задачи

Ключевые показатели деятельности

Культура и бренд по Ричарду Баррету

57

ОРГАНИЗАЦИЯ

Видение

Миссия

Ценности

Принципы поведения

Работник Клиент

КУЛЬТУРА БРЕНД

ОРГАНИЗАЦИЯ

Видение

Миссия

Ценности

Принципы поведения

Работник Клиент

КУЛЬТУРА БРЕНД

Диагностика и оценка ОК

Инструменты оценки ОК, которые используются разнообразными консалтинговыми компаниями:

• методика Камерона-Куинна •модель Д. Денисона •модель Р. Барретта и другие

Набор переменных, выбираемых для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия:

•организация – внешняя среда •группа – группа •индивид – организация

Для каждого уровня могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность.

58

Модель Дэниэля Дэнисона

59

60

ROIROAROS

Инн

овац

ионн

ость

Сове

ршен

ство

вани

е пр

одук

тов/

услу

г

Качество, удовлетворенность, ROI

Доля рынка, темпы роста, объемы продаж

Индикаторы функционирования предприятия: ROA (отдача от активов), ROI (отдача от инвестиций), ROS (отдача от продаж), развитие продукта, доля рынка, качество продукта и инновационность и удовлетворенность работников.

Оценка вовлеченности персонала

61

Компания• Политики и процедуры• HR-процедуры• Репутация компании

Суммарноевознаграждение• Оплата• Льготы• Признание

Люди• Руководители• Коллеги• Признание ценности

сотрудников

Возможности• Карьера• Обучение и развитие

Качество жизни• Баланс работа / личная жизнь• Физические условия труда

Работа• Рабочие процессы• Чувство достижения / смысла• Автономность / самостоятельность• Ресурсы

Вовлеченность

Компания• Политики и процедуры• HR-процедуры• Репутация компании

Суммарноевознаграждение• Оплата• Льготы• Признание

Люди• Руководители• Коллеги• Признание ценности

сотрудников

Возможности• Карьера• Обучение и развитие

Качество жизни• Баланс работа / личная жизнь• Физические условия труда

Работа• Рабочие процессы• Чувство достижения / смысла• Автономность / самостоятельность• Ресурсы

Вовлеченность

В компаниях с высоким уровнем вовлеченности (индекс вовлеченности > 60%): выше продуктивность сотрудника, выше доход на одного сотрудника, более высокая лояльность клиентов, выше рыночная стоимость сотрудника, выше доходность компании,ниже затраты на рекрутинг.

Полярная диаграмма вовлеченности

62

Вовлеченность по Банку (общая)

63,98

51,69

62,89

66,69

60,36

65,71

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00Работа

Возможности

Качество жизни

Компания

Суммарноевознаграждение

Люди

Реальная по БанкуМинимальнаяХорошая

Профили культуры по модели Камерона-Куинна

63

Гибкость и дискретность

Стабильность и контроль

Внешнийфокус

Внутреннийфокус

Клан Адхократия

Бюрократия Рынок

ТеперьЖелательно

27

19

24

22

27

21

31

28

Гибкость и дискретность

Стабильность и контроль

Внешнийфокус

Внутреннийфокус

Клан Адхократия

Бюрократия Рынок

ТеперьЖелательно

27

19

24

22

27

21

31

28

Модель Камерона-Куинна позволяет:

идентифицировать существующую культуру организации; определить культуру, к которой члены организации намереваются прийти, чтобы соответствовать требованиям внешнего окружения и будущими реорганизационными процессами

Модель предназначена для оценки проявления каждого типа культуры в шести ключевых организационных измерениях:

Важнейшие характеристики организации Общий стиль лидерства в организации Принципы, на которых строится управление сотрудниками Ценности и идеи, объединяющие сотрудников Стратегические цели Критерии успеха, на которые ориентируется организация