القوة والصراع فى السلوكالتنظيمى

القوة والصراع فى السلوك التنظيمى القوة والصراع عامالن رئيسيان يؤثران على سلوك األفراد فى المنظمات.

وتقضى تًفاعالت الصراع فى بعض األحيان الى نتيجة معروفة سلًف%ا، بينما فىأحيان أخرى يعصب التنبؤ بالنتائج.

إن لممارسة القوة أو التهديد باستخدامها معنى واضح فى تحول التًفاعل داخل المنظمات وتحوله الى صراع. وفى الحقيقة تبذل العديد من الجهود

لمواجهة وحل الصراعات التنظيمية حتى تتمكن المنظمات من العمل بصورةأفضل.

القوة فى المنظمات: وقد أورد باشاراش ولولرPowerهناك العديد من التعريًفات لمًفهوم القوة

Bacharach & Lawler:بعض%ا من هذه التعريًفات منها هى إجبار يًفضى الى نمط سلوكى معين لم يكن ليحدث فى عدم

وجود ذلك اإلجبارهى قدرة الشخص أو مجموعة من األشخاص على التأثير فى سلوك

اآلخرينهى إجبار أو قهر كامن... وهى فى حد ذاتها القدرة المتوافرة مسبق%ا

%ا. والتى تجعل استخدام القهر ممكنقدرة الًفاعل على ترتيب الموقف بحيث يتصرف المستهدف وفق رغبة

الًفاعل.ومن هذه التعريًفات يمكن مالحظة النقاط التالية:

تتحدد القوة بالمكانة أو الموقع الذى يشغله الًفرد، أى أن قوة أحد المديرين فى موقع ما )إدارة الشئون اإلدارية( ال تعنى بالضرورة أن

لهذا المدير قوة فى موقع آخر )إدارة شئون الطالب(.تتحدد القوة بالقدرة، لكن تلك القدرة قد تكون كامنة )ال يتم التصريح

بوجودها( أو قد تكون صريحة )عندما يتم استخدامها(. تتنوع مصادر القوة، فقد ترتبط القوة بموقع رسمى فى الهيكل

التنظيمى ويكون مصدرها هنا السلطة، وقد يكون مصدرها التأثير )أىالقدرة الذاتية أو الخاصة للًفرد(.

تنوع صور ممارسة القوة فقد تكون القوة لًفرد على فرد، أو فرد على مجموعة، أو مجموعة على مجموعة.

قد يرتبط ظهور أو ممارسة القوة بموقف معين

أبعاد القوة:هناك ثالثة أبعاد للقوة هى: النطاق والمجال والوزن أو الثقل.

شكل يوضح أبعاد القوة

يرتبط بعدد األفراد أو المجموعات األخرى التى يؤثر فيهافنطاق القوة شخص أو مجموعة معينة. وهكذا يتسع نطاق قوتك داخل المنظمة التى تعمل

بها كلما علوت فى سلم الهيكل اإلدارى لتلك المنظمة. بعبارة اخرى انتقالك من اإلدارة المباشرة الى اإلدارة التنًفيذية يعنى أن قوتك قد زادت، وتصدق

المطابقة فى حالة تدرجك الى اإلدارة العليا.

يشير الى مجموعة األنشطة التى يؤثر فيها الًفرد أومجال القوة المجموعة، بعبارة أخرى فإن األنشطة التى يستطيع فرد ما )أو مجموعة(

داخل المنظمة التأثير فيها تحدد مجال قوته. وعليه فإن زيادة عدد األنشطةالتى يشرف عليها شخص ما أو يتوالها تعنى بالتبعية اتساع مجال قوته.

فيتعلق بدرجة تأثير الًفرد أو المجموعة علىوزن أو ثقل القوةأما اآلخرين. بعبارة أخرى يشير المًفهوم الى القدرة على إنًفاذ ما يتخذه الًفرد

)أو المجموعة( من قرارات أو ما يبديه من آراء وما يتبع ذلك من منحمكافآت وتوقيع عقوبات.

لكن السؤال الذى يطرح نفسه اآلن: ما هى مصادر القوة داخلالمنظمات؟

مصادر القوة: تشير األدبيات واألبحاث المتاحة فى هذا الشأن الى أن هناك مصادر عديدة

للقوة داخل المنظمات؛ بعضها يرتبط بالموقع الرسمى داخل التنظيم، وبعضها يرتبط بالًفرد ذاته، وبعضها يرتبط بالموقف أو المواقف التى يمكن أن

تحيط بالمنظمة.

النطاق

الثقلالمجال

، فيعد ما قدمه كل من فرنش ورافنبالموقع الرسمىفًفيما يتعلق French & Ravenاألكثر شيوع%ا بين النظريات التى تًفسر مصادر القوة، فقد

حددا ستة أنواع للسلطة يمكن أن يملكها أى األفراد داخل المنظمات وهى: القوة الشرعية، وهى التى يستمدها الشخص من موقعة فى بنية-

المنظمة، أو التدرج الهرمى للسلطة بالمنظمة. وعادة ما يكون ذلكا من خالل المسميات الوظيًفية المختلًفة )مثال: رئيس قسم، واضح%

عميد، رئيس جامعة(. قوة الثواب: وتستند على القدرة على التحكم فى مكافأة األخرين-

واستخدام هذه المكافأت )مثل تقارير الكًفاية، الترقية، الزيادة فىالمرتب( بغرض تحقيق االمتثال لتوجيهات أو طلبات المدير

القوة القسرية: وتستمد من القدرة على توقيع العقاب على اآلخرين- مثل التوبيخ واإلحالة للتحقيق وتخًفيض الدرجة وإنهاء الخدمة( لعدم

االمتثال لتوجيهات وطلبات المدير. القوة التخصصية: وتستند على القدرة الخاصة أو المهارة الًفنية العالية-

أو المعرفة التى يلم بها الًفرد. القوة المرجعية: وتقوم على أساس إنجذاب شخص آلخر أو إعجاب-

%ا لتمتعه بصًفات او سمات معينة شخص بآخر، فقد يكون المدير محبوب تلهم أو تجذب االتباع نحوه. ويمكن أن تستند القوة المرجعية على

% يطلق مسمى االرتباط أو التبعية التنظيمية لشخص آخر قوى. فمثال "مساعد" على األشخاص الذين يعملون مع آخرين يحملون مسميات

"مدير عام"، "نائب الرئيس". وعلى الرغم من احتمال عدم وجود قوة شرعية أو قوة الثواب أو القوة القسرية لمساعد نائب الرئيس، فقد

يعتقد األخرون أن هذا الشخص يتصرف موافقة نائب الرئيس مما ينتجعنه حيازته للقوة والتأثر على اآلخرين.

قوة المعلومات: وتتضمن اإلمكانية أو الًفرصة المتاحة لألشخاص- للحصول على معلومات حول أمور أو أنشطة معينة داخل المنظمة.

% قد يستطيع أفراد فى مستويات التنظيم األدنى مثل "السكرتيرة" فمثال أو "مديرة المكتب" تجميع معلومات واستخدامها بصورة توفر لهم قوة

أكثر مما تتطلب وظائًفهم.

، فهناك عدد من الخصائص التىبالخصائص الذاتية للفردأما فيما يتعلق تؤثر على الًفرد واستخدامه للقوة أو تأثره بها منها: الشخصية، والنوع،

والثقافة. فقد توصلت الدراسات فى هذا الشأن الى بعض النتائج نسوق الىحضراتكم بعض%ا منها:

خصائص الشخصية ترتبط بقابلية الًفرد للتأثير، فعلى سبيل المثال يتأثر- األفراد الذين تقل قدرتهم على احتمال الغموض، أو ذوو حاجة اإلنتماء

باآلخرين من ذوى القوة، كما أنه يسهل التأثير فى األشخاص الذينيظهرون درجة منخًفضة من الثقة بالنًفس.

ا أم أثنى بقابيته )ا( للتأثير، حيث- هناك عالقة بين نوع الًفرد، كونه ذكر% تشير الدراسات الى أن الذكور يتجهون نحو االستقاللية فى تصرفاتهم أكثر من اإلناث. إال أن عدد الدراسات التى اوردت هذا االختالف بدأت

فى التناقص بشكل كبير فى األونة األخيرة مع تالشى فكرة تنميطاألدوار على أساس النوع اإلجتماعى.

يمكن أن يكون للثقافة عالقة كبيرة فى قوة التأثير، ومن أمثلة ذلك أن- بعض الثقافات مثل الثقافة الًفرنسية تركز على الًفردية واالستقالل

والتنوع، ويتوقع فى مثل هذه الثقافة أن تكون هناك مقاومة لمحاوالت التأثير. ومن جهة أخرى، يتوقع أن يتأثر األفراد الذين يعيشون فى

ثقافات تركز على التماسك واالنسجام واإلتساق )مثل الثقافة اليابانية(بالقائد القوى بشكل كبير.

، فإن هناك عالقة قوية بين ظهور أوبالعوامل الموقفيةأما فيما يتعلق ممارسة القوة وبين درجات الغموض واإلحالل والتمركز وبين التأثير. فًفيما

، فكما هو معروف تعمل المنظمات اليوم فى ظلبدرجة الغموضيتعلق تغيرات كبيرة تحيط بها ومن ثم فإن درجة أعلى من القوة سوف تمنح

%ا لها لألفراد – مهما كان موقعهم الرسمى- األكثر إفادة للمنظمة واألكثر تمكين فى التعامل مع األوضاع أو البيئة المتغيرة. حيث أنهم بما يقدمونه من

معلومات ومقترحات ال يساهمون فى بقاء واستمرار المنظمة، بل أيض%ا فى إزدهارها ونموها. وهكذا يتعدد األفراد ذوى القوة بتعدد المواقف الغامضة

التى تواجه المنظمة. بقدرة أى شخص داخل المنظمة على توفير الموارددرجة اإلحاللوتشير

والخدمات التى يطلبها اآلخرين. فهناك عالقة بين درجة اعتماد شخص ما )أو قسم أو جماعة( على الموارد والخدمات التى يوفرها شخص آخر )أو قسم أو جماعة( وقوة هذا األخير. بعبارة أخرى فلنًفترض أننا فى منظمة ما حيث يتم

االعتماد على مدير الخدمات فى توفيرأو تأمين مستلزمات تلك المنظمة بجميع أقسامها من األدوات المكتبية ومستلزمات تجهيز المكاتب، فهكذا

تصبح لمدير الخدمات قوة أكبر على مديرى الوحدات األخرى على الرغم من قلة أهمية هذه الوظيًفة مقارنة بوظائف أخرى داخل المنظمة. وهكذا يستمد

مدير الخدمات قوته من صعوبة إحالله ببديل آخر يقدم ما يقدمه من موارد% عن أنه ال يمكن االستغناء عما يقدمه من خدمات. وخدمات، فضال

فتشير الى مدى اعتماد الوحدات التنظيمية المختلًفةدرجة التمركزأما على الخدمات التى تقدمها وحدة تنظيمية ما داخل المنظمة. وتتضح درجة التمركز بطرح سؤال جوهرى مؤداه: ما هو أثر إلغاء وحدة تنظيمية معينة )قسم أو إدارة...( على أداء المنظمة ووجودها؟ وهنا تصبح الوحدات ذات

التأثير المباشر على وجود المنظمة واستمراريتها أقوى من تلك التى يمكن االستغناء عنها. على أنه يجب المسارعة بالقول أن هذا األمر يختلف من منظمة آلخرى. خذ على سبيل المثال، إذا تم إلغاء إدارة الحسابات من

مستشًفى معين تعطل العمل، لكن ليس للحد الذى يجعل استمرار العمل%، على العكس من ذلك إلغاء إدراة التمريض، أو إدارة بالمستشًفى مستحيال

شئون األطباء.

وتجدر اإلشارة الى أن هناك بعض الطرق التى يتبعها األفراد للحصول على القوة داخل المنظمات، تلك الطريق يطلق عليها االستراتيجيات المشتركة

وهى: التعاقد واالستقطاب واإلندماج. هو المساومة الجماعية بين العمال )اتحادات العمال( للتعاقدوأوضح مثال

واإلدارة والتى تنتج تعاقد%ا تتراوح مدته بين سنة الى ثالث سنوات ويؤدى الىا من القوة عن طريق السيطرة على اكتساب كل منها )اإلدارة والعمال( قدر%

فيشير الى استيعاباالستقطابالموقف واستقرار العالقة بينهما. أما عناصر أو جماعات معينة أو جديدة فى قيادة المنظمة أو فى الجهاز الذى

يتولى وضع سياساتها لتجنبها العوامل التى تهدد استقرارها وبقائها. أما فيشير الى عملية التوحيد بين وحدة تنظيمية وأخرى أو األعمالاإلندماج

المشتركة بينهما بغرض تخًفيف الضغط عليهما والتحرك مع%ا فى مواجهة األخر أو األخرين. ومصطلح الدمج أو اإلئتالف قد يتضمن أيض%ا التوحد بين عدد

من األفراد أو الجماعات داخل المنظمة فيما يعرف بسياسة التحالف. وكما هو متوقع، فهناك أنواع مختلًفة من التحالًفات، غير أن أكثرها شهرة أربعة

هى: التحالف التنًفيذى: ويتضمن مشاركة مجموعة صغيرة من المديرينا.

التنًفيذيين واالستشاريين اإلداريين التنًفيذيين فى عملية صنع واتخاذ القرار، وبالتالى مشاركتهم فى القوة. ويطلق على هذا النوع من

التحالف عادة اسم "فريق اإلدارة العليا" التحالف التخصصى: ويوجد فى المنظمات التى تطغى فيها الصًفةب.

واألهداف المهنية لألفراد على األهداف التنظيمية، حيث يؤدى العملا حاسم%ا )مثل الهندسة والبحث الًفنى فى هذه المنظمات دور%

والتطوير(. التحالف البيروقراطى: فحينما ال يستطيع المدير األعلى للمنظمةج.

متابعة ما يجرى فيها، يتم نقل أو تًفويض بعض السلطات للوحدات أو اإلدارات األخرى. وهكذا يتحالف البيروقراط الذين حصلوا على بعض

من السلطة مع%ا إلثبات جدارتهم لها أو لتحقيق أهداف خاصة بهم. كما قد يتحالف البيروقراط فى مواجهة السلطة المهنية وأصحابها، أو فى

مواجهة إدارة المنظمة. التحالف السياسى: ويقوم على اساس األنشطة السياسية لألطرافد.

المتحالًفة. ومن المتوقع أن عدد وكثافة التحالًفات السياسية داخلمنظمة ما يتوقف على درجة انتشار النشاط السياسى داخلها.

والسؤال كيف تؤثر القوة على السلوك؟

ينقسم رد فعل الشخص المستهدف من استخدام القوة )من قبل الًفاعل( المطابقة، والمسايرة، والتوافق الداخلى أو التبنى.الى ثالثة هى:

فالمطابقة تشير الى مطابقة موقف الهدف )الشخص المستهدف( لموقف الًفاعل، فهنا يتصرف الهدف تمام%ا كما يرغب الًفاعل النجذابه نحوه أو

لخصوصية العالقة بينهما. أما المسايرة فتشير الى خضوع الهدف لتأثير الًفاعل لتوقع الهدف للمكافآة كمقابل للتصرف أو لتجنب العقاب. فعدم

الطاعة هنا تعنى المخالًفة ومن ثم تستوجب العقاب، وعليه لتجنب ذلك تلزم الطاعة. لكن فى حالة المسايرة يجب اإلشارة الى أمر فى غاية األهمية وهى

أنها تتوقف على ثالث عوامل: أ.( يجب ان تكون هناك موارد )للمكافآة أو العقاب( تحت تصرف الًفاعل، ب( يجب أن تتوفر للًفاعل القدرة والًفرصة

على ممارسة القوة ومراقبة سلوك الهدف، ج( إدراك الهدف لما يمتلكه الًفاعل والسوابق. أما التبنى أو التوافق الداخلى فيشير الى تصرف األفراد

وسلوكهم وفق%ا لقيمهم الداخلية، فهم يتصرفون بطريقة يعتقدون أنها صحيحة ومناسبة. بعبارة اخرى فهم يطيعون القوة او السلطة وفق%ا لرؤاهم الخاصة

بهم.

وهكذا فًفى حالة المطابقة فإن الشخص المستهدف اليهتم بمضمون السلوك بل بالمحافظة على عالقة مرضية بالقائد او المدير )الًفاعل(، أما فى حالة

المسايرة فهى تعنى حيث الهدف على القيام بعمل معين أو سلوك ما لكى يتلقى المكافآة أو يتجنب العقاب، أما فى حالة التبنى أو التوافق الداخلى

فينصب اهتمام المستهدف هنا على مضمون السلوك وليس على المكافأة أو العالقة مع الهدف. وعليه فتشكل المسائل الخاصة بالعالقات بين التابع والرئيس، وبالمكافآت والعقوبات، ومضمون السلوك لب عمليات طاعة

السلطة.

الصــــراع: من الطبيعى أن ينشأ بين العاملين والوحدات التنظيمية الًفرعية لمنظمة ما

تباين فى الطرق التى ينظرون بها الى اعمالهم واألعمال التى تقوم بها الوحدات األخرى. وحينما يحدث التًفاعل بين هذه الجماعات المختلًفة من خالل األعمال اليومية يكون هناك احتمال لنشوء الصراع. لقد حدث تحول كبير فى نظرة العاملين واإلدارة بل والمتخصصين ومن الكتاب والخبراء

لمًفهوم الصراع، حيث كان االتجاه التقليدى ينظر الى الصراع على أساس أنه وضع ينبغى تجنبه، وضع يحدث بسبب الصراعات الشخصية أو فشل القيادة

ومن ثم فالبد من التدخل المباشر للًفصل بين األطراف المتنازعة أو المتصارعة. أما االتجاه المعاصر فينظر الى الصراع على أنه نتيجة حتمية

للتًفاعل التنظيمى وينشأ فى األصل عن التعقيدات الموجودة داخل األجهزة التنظيمية، ومن الممكن المساعدة فى معالجة الصراع من خالل استخدام

وسائل معينة كحل المشكالت إلحداث تغيير إيجابى فى التنظيم.

طبيعة الصراع: يمكن النظر الى الصراع فى المنظمات من منظورين على األقل: المستوى

والشكل. % من حيث المستوى هناك: الصراع الذاتى )أى داخل الًفرد( كما فى حالة فمثال

صراع الدور. كما يمكن أن يكون الصراع بين األفراد حيث يختلف اثنان أوا يمكن ان تحدث اختالفات داخل الجماعة أكثر حول أمر أو مسألة ما. وأخير%

الواحدة فى شكل صراع داخلى أو بين الجماعات وبعضها البعض. ا ما يلى: أما من حيث الشكل فقد يتخذ الصراع عدة أشكال أكثرها انتشار%

صراع األهداف، حيث يسعى فرد او جماعة الى هدف أو نتيجة تختلف-عما يسعى غليه األخرون.

ا ال- الصراع الًفكرى أو اإلدراكى، حيث يحمل فرد او جماعة أفكار%تنسجم مع افكار األخرين.

الصراع العاطًفى، حيث تتعارض أحاسيس ومشاعر الًفرد أو الجماعة-مع أحاسيس ومشاعر اآلخرين.

الصراع السلوكى، حيث يأتى الًفرد او الجماعة بتصرفات ال يقبلها-األخرون.

مصادر الصراع: هناك العديد من مصادر الصراع فى المنظمات، ومن هذه المصادر هناك ثالثة شائعة منها هى: تعارض األهداف، متطلبات اتخاذ القرار، وتوقعات األداء كما

يوضحها الشكل التالى:

شكل يوضح مصادر الصراع

الجماعات صراع

األداء توقعاتاألهداف اتخاذ تعارض متطلبات

القرارات

أ. تعارض األهداف: يعرف تعارض األهداف بأنه االختالف حول اتجاه نشاط الجماعة، والمعيار

%ا. الذى يتم بموجبه تنظيم األداء أو اإلنجاز أنه من أكثر مصادر الصراع حدوث وهناك عامالن يساعدان على ظهور تعارض األهداف هما عامل الوقت

وطبيعة الهدف، والعوائق التى تحول دون تحقيق الهدف. فقد يحدث خالف حول ترتيب أهمية األهداف ومن ثم ترتيب أولويات األنشطة المحققة لهذه األهداف والمدى الزمنى لكل منها. من ناحية أخرى فإن ظهور عوامل تعيق

انجاز العمل يتسبب فى كثير من الصراع واللوم المتبادل. ب. متطلبات اتخاذ القرارات:

ترتبط القرارات عادة بأمرين: درجة الغموض فى المهام، وتوفر الموارد. فغموض المهام يؤدى الى زيادة الحاجة الى المعلومات ويصبح المتحكم فى المعلومات هو األقوى وهكذا ينشأ الصراع فى محاولة من الطرف األخر فى السعى نحو السيطرة على بعض المعلومات ومعادلة قوة الطرف األول. كما

يحدث الصراع بسبب غموض المهام وعدم فهم كل فرد او جماعة لحدوددورها ومن ثم يصبح الوضع فى حاجة الى فض اشتباك.

ويحدث الصراع ايض%ا عندما تتنافس الجماعات المتًفاعلة حول الموارد المحدودة والتى تحتاجها كل منها إلنجاز أهدافها. ويتعين على كل منظمة ان تقوم بتوزيع الموارد المتاحة سواء مالية أو بشرية أو تكنولوجية او لوجسيتة

أو غيرها بصورة عادلة. على أن مًفهوم العدالة فى هذه الحالة قد يظل محور%ا ما تصاب الجماعة )أو الًفرد أو األفراد( التى ترى أنها ال تتلقى خالف، وغالب

% من موارد المنظمة باالحباط، وتصبح نظرتها عدائية تجاه المنظمة %ا عادال نصيب أو الجماعات األخرى. وقد يؤدى موقف كهذا الى اثار سلبية مثل حجب

المعلومات والسلوك المضطرب وأنشطة أخرى غير صحية.

ج. توقعات األداء: كلما تزيد درجة االعتماد المتبادل )سواء كان مشترك، أو متسلسل أو تبادلى(

بين الجماعات المختلًفة داخل المنظمة كلما إزدادت درجات احتمالية ظهور الصراع. بعبارة اخرى، فعندما يتأثر أو يتوقف عمل جماعة أو وحدة معينة أو فرد معين على اداء عمل جماعة أو وحدة أو فرد آخر فهناك احتمالية كبيرة

% يتوقف نجاح الجراحين فى المستشًفيات فى آداء لنشوب صراع بينهما. فمثالعملهم على نجاح أخصائي التخدير.

آثار الصراع بين الجماعات:

من المتوقع حدوث تغييرات تنتج عن الصراع على مستويين هما: تغييرات داخل الجماعة الواحدة، وتغييرات بين الجماعات، ويلخص الشكل التالى اثار

الصراع فى كل منها.

شكل يوضح آثار الصراع بين الجماعات

أساليب معالجة الصراع:

ركزت األساليب المختلًفة التى استخدمت فى محاوالت معالجة الصراعا %ا على شخصيات أطراف الصراع أو انماطهم أو قيمهم. لكن مؤخر% تاريخي اضيف الى تلك األبعاد بعض األمور األخرى ذات الصلة والتى فى مقدمتها

فهم مقاصد األطراف المشاركة فى الصراع، واألساليب المستخدمة فى حله. وكما يوضح الشكل التالى فإن هناك بعدين اساسيين للعالقة التًفاعلية داخل المنظمات: التعاون وعدم التعاون. فًفى التعاون يحاول أحد األطراف تأمين

مصالح الطرف اآلخر، أما فى حالة عدم التعاون فتظهر عندما يضع هذا الطرف نصب عينيه مصالحه الخاصة فقط دون االهتمام بمصالح اآلخر. وينتج

عن التًفاعل بين هذين المحورين خمس أساليب للصراع هى:

الصراع أثار

الجماعات بين التغييراتالمتصارعة

االتجاهات- نحو العداء تزايدالسلبية

الصفات- استخدام تفشىالسلبية

بين- االتصال ضعفالجماعات

ألنشطة- الدقيق الرصد . األخرى الجماعات

الجماعة داخل التغييرات الواحدة

بين- التماسك درجة تزايدأعضاء

الجماعة.آداء- نحو المجموعة توجه

المهامعلى- المتزايد التركيز

التنظيماوتوقراطية- نحو االتجاه

القيادة

التنافس التعاون

التجنب التساهل

التسوية

متشدد

متشدد غير

محاولةتحقيق

المصالحالخاصة

شكل يوضح أبعاد طرق معالجة الصراع

أ. التنافس )متشدد – غير متعاون( وهو التغلب على الطرف اآلخر بمحاولةتعزيز مصالح الطرف األول على حساب ذلك الطرف.

ب. التساهل أو التضحية )غير متشدد – متعاون( ويحدث فى حالة اتاحةالًفرصة للطرف اآلخر لتأمين مصالحه على حسابك.

ج. التجنب )غير متشدد – متعاون( ويحدث عندما يهمل الشخص مصالحهومصالح اآلخرين بتًفادى أو تجنب نقطة التعارض أو الصراع.

د. التعاون )متشدد – متعاون( ويحدث عند محاولة تأمين مصالح كال الطرفين هـ. الموفق )موقف وسط بين التشدد والتعاون( ويحدث عند محاولة تحقيق

مصالح الطرفين بصورة جزئية من خالل التعاون والتضحية. وفى الحقيقة فإن اللجوء الى هذه األساليب يتوقف على عدد من العوامل

منها الموقف ذاته، واهمية القرار المراد اتخاذه فى ذلك الوقت، ودرجة االلحاح الزمنية، والموارد المتاحة، والقوة النسبية لكل طرف من األطراف

المتًفاعلة، ومواقعها فى التنظيم.

على كل حال يمكن وبما أن الصراع جزء من طبيعة منظمات اليوم المعقدة، فمن الضرورى أن يكون لإلدارة القدرة على حل الصراع قبل أن تنعكس أثاره السيئة على األداء التنظيمى، وقد أصبحت القدرة على التقليل من الصراع ومعالجته من المهارات الضرورية الالزم توافرها لدى المديرين.

ويمكن تصنيف االستراتيجيات المختلًفة للتخًفيف من حدة الصراع ومعالجته

متعاون محاولة تحقيق مصالحغير متعاونالطرف اآلخر

فى أربع فئات تشمل: التجنب، والتهدئة، واستخدام القوة، والمواجهة. وفيمايلى كلمة موجزة عن كل منها.

تتضمن استراتيجية التجنب بوجه عام التغاضى عن أسبابأ. التجنب: الصراع على ان يستمر الصراع تحت ظروف معينة ومحكومة. وهناك ثالثة أساليب شائعة االستخدام تتبع بموجب استراتيجية التجنب وهى: اإلهمال،

الًفصل الجسدى )بين األطراف(، التًفاعل المحدود. oويتضمن األهمال، تجاهل الموقف السئ كلية ويميل األفراد الى

التصرف على هذا النحو على أمل تحسن األحوال بعد مرور الوقت.لكن األمر قد يتدهور أيض%ا إذا لم يتم تحديد مصادر الصراع.

oيتضمن الًفصل الجسدى، إبعاد المجموعات المتصارعة عن بعضها البعض اعتماد%ا على المنطق القائل انعدام التًفاعل يزيل أسباب

الصراع. o"أما فى حالة التًفاعل المحدود فهذه أشبه بحالة "الالسلم والالحرب

حيث توجد مياه تغلى بين الًفريقين لكنهما يتعامالن مع%ا بصورةمحدودة وتتم التًفاعالت فقط فى االجتماعات الرسمية.

وتسعى هذه االستراتيجية الى كسب الوقت حتى تهدأ عواطفب. التهدئة: وانًفعاالت األطراف المتصارعة وتخف حدة الصراع بين الطرفين المتنازعين، وتتضمن تسوية نقاط االختالف الثانوية على أن تترك النقاط الجوهرية لتبقى

أو يتناقص خطرها بمرور الوقت. وهناك طريقتان للتهدئة هما التخًفيفوالتسوية.

oالتخًفيف ويعنى التقليل من شأن نقاط االختالف بين مجموعتين وإبراز أوجه االتًفاق والمصالح المشتركة بينهما فى نًفس الوقت. إذ أن من

الممكن أن يقود تحديد اوجه االتًفاق والمصالح المشتركة الى حل تهدئة الصراع وذلك من خالل إدراك هذه المجموعات أنها ليست

ا )أو متعارضة األهداف( كما كانت تعتقد. وعلى الرغم من متباعدة تمام% أن االعتماد على وجهة النظر المشتركة أفضل بالنسبة لمًفهوم

التخًفيف، إال أنه إن لم يتم مواجهة مسببات الصراع بصورة متكاملة% مما يؤدى الى % أو آجال ستظهر القضايا الخالفية على السطح إن عاجال

مواقف أخطر فى المستقبل. oالتسوية أو التوفيق وهى عالقة أخذ وعطاء متبادلة بين طرفين والينتج

عنها وجود رابح أو خاسر، ويمكن أن تستخدم فى حالة إمكانية تقسيم الشئ أو الهدف أو المورد موضوع الصراع بصورة أو بأخرى بين

المجموعات المتنافسة. وفى حاالت أخرى يمكن ان تتخلى إحدى المجموعات عن إحدى مطالباته مقابل تخلى الطرف اآلخر عن إحدى

مطالباته. وفى الحقيقة هناك نقطة أساسية يجب التنويه إليها فى إطار% عن %ا تماما استراتيجية التوفيق وهى أن كال الطرفين لن يكون راضي

% عن موقعه األصلى، ولهذا السبب النتيجة، إذ أن كل منهما تنازل قليال فإن استراتيجية التوفيق استرايتجية موقتة الحتمال ظهور مسببات

الصراع التى نشأ عنها الموقف مرة أخرى فى المستقبل.

وهذا االسلوب يلجأ إليه البعض إلنهاء الصراع،ج. استخدام القوة: وبصرف النظر عن مصادر الصراع والتى قد يتم التعرف عليها أو ال قبل استخدام هذا االسلوب، إال أن الهدف منه هو معالجة الموقف بأسرع ما

يمكن وتشمل هذه االستراتيجية طريقتين: تدخل السلطة العليا، والسياسة.oتدخل السلطة العليا: وتتضمن هذه الطريقة اقتحام مسئول أعلى فى

مركز اقوى حلبة الصراع فيعالج الموقف ببساطة بأن يأمر األطراف بإنهاء الصراع وإال تتعرض للعقاب، أو قد تبعد األطراف المتصارعة عن

الموقف وتعين فى وظائف أخرى.oالسياسة وهى تمثل حقيقة واقعة فى المنظمات البد من التسليم بها

% بإعادة توزيع القوى وتعلمها، حيث يمكن أن يتم معالجة الصراع سياسيا بين األطراف المتصارعة. فإذا ما كان فى مقدور أحد األطراف

الحصول على قدر كاف من القوة )من خالل تجميع الموارد أو تكوينا من التأثير فيما ينتهى إليه القرار أو حل تحالف( يمكنه ان يمارس قدر%

المشكلة. وكما هو الحال بالنسبة إلسلوبي التجنب والتهدئة فمن الممكن ان تحدث المشكلة مرة اخرى فى حالة استخدام السياسة فى

معالجة الصراع ما لم يتم تحديد مصادره. وهى آخر استراتيجيات معالجة الصراع وتختلف عند. المواجهة:

استراتيجيتي التجنب والتهدئة فى عملية تحديد ومناقشة مصادر الصراع حيث يتم التعرف من خالل هذه العملية على المصالح المشتركة للمجموعاتالمختلًفة والتركيز عليها. وهناك ثالث طرق تصنف كطرق للمواجهة هى:

oتبادل الموظًفين: حيث يتم تبادل الموظًفين بين األقسام أو اإلدارات المتصارعة حتى يتًفهم كل منهم طبيعة عمل اآلخر ويعود الى جماعته األصلية وينقل لهم صورة اآلخر... إال أن هذا األسلوب يتصف بالتأقيت

�كل. ومن غير المتوقع ان يؤتى كثير من األoالتركيز على هدف سام: حيث تتصارع الوحدات المختلًفة فتقوم كل

وحدة من الوحدات المختلًفة بالتركيز على هدف أساسى وضرورى وحيوى للمنظمة وبقاؤها، ومن ثم يصبح تحقيق هذا الهدف بمثابة

اعتراف بأهمية هذه الوحدة وبأنها السبب فى استمرارية المنظمة، وعليه فإن توجيه نظر كل األقسام واإلدارات بالمنظمة الى تبنى

أهداف سامية من المتوقع أن يؤدى الى غض الطرف على الخالفاتالبسيطة غير ذات األهمية.

oاجتماعات لحل المشكالت أو للمواجهة: حيث يتم احضار الجماعات المتصارعة مع%ا فى اجتماع مواجهة رسمى بهدف إتاحة الًفرصة لهذه الجماعات لتعرض وجهات نظرها وبحث الخالفات واختالفات وجهات

النظر.

الدافعية والسلوك اإلنسانىفى المنظمات