روش‌های‌تحلیل‌و‌شناسایی‌ذی‌نفعان

‌این‌منبع‌روی‌چگونگی‌و‌چرایی‌استفاده‌از‌روش‌های‌شناسایی‌و‌تحلی��ل‌ذی‌نفع��ان‌توسط‌رهبران،‌مدیران‌و‌برنامه‌ریزان‌به‌منظور‌کم��ک‌ب��ه‌س��ازمان‌متبوعش��ان‌در‌انجام‌تعهدات،‌تحقق‌مأموریت‌ها‌و‌خل��ق‌ارزش‌ه��ای‌عم��ومی‌تمرک��ز‌می‌نمای��د.‌در‌ادامه‌طیفی‌از‌روش‌های‌شناسایی‌و‌تحلیل‌ذی‌نفع��ان‌م��ورد‌بررس��ی‌ق��رار‌خواه��د

‌‌را‌پوشش‌می‌دهند2.4گرفت.‌روش‌هایی‌که‌کارکردهای‌نشان‌داده‌شده‌در‌شکل‌‌عبارتند‌از:‌مشارکت‌سازمانی،‌خل�ق‌ای�ده‌های‌ن�و‌ب�رای‌اق�دامات‌راه�بردی،‌ایج�اد‌همبستگی‌موف��ق‌ح��ول‌توس��عۀ‌Iف��ردی،‌ب��ازنگری‌و‌بررس��ی‌و‌انطب��اق؛‌و‌همچ��نین‌پیاه‌س��ازی،‌پ��ایش‌و‌ارزی��ابی‌راهبرده��ا.‌اس��تفادۀ‌Iهوش��مندانه‌از‌تجزی��ه‌و‌تحلی��ل‌ذی‌نفع��ان‌می‌توان��د‌ب��ه‌ط��رح‌مس��ائل‌ب��ه‌نح��و‌قاب��ل‌ح��ل‌توس��ط‌برن��امه‌ریزان‌ب��ا‌روش‌هایی‌که‌از‌نظر‌فنی‌و‌مدیریتی،‌عملی‌و‌از‌منظ��ر‌سیاس��ت‌ها‌مقب��ول‌باش��ند‌کمک‌کند.‌این‌مسائل‌هم‌از‌نظر‌منطقی‌و‌هم‌اخالقی‌قابل‌دف��اع‌هس��تند‌و‌ارزش

عمومی‌خلق‌می‌کنند‌و‌رفاه‌عمومی‌را‌توسعه‌می‌دهند.

‌‌‌نمایش‌ساده‌سازی‌شده‌چگونگی‌شناسایی‌ذی‌نفعان‌و‌روش‌های‌تحلی��لA1شکل‌‌منطبق‌با‌تئوری‌مدیریت‌راهبردی‌بخش‌عمومی‌و‌غ��یر‌انتف��اعی‌را‌نش��ان‌می‌ده��د

‌به‌صورت‌خالصه‌بیان‌شده‌است.2.4که‌در‌شکل‌

ماتریسی‌از‌روش‌ها

‌دو‌روش‌تاکنون‌مورد‌بحث‌و‌بررسی‌قرار‌گرفته‌ان��د:‌انتخ��اب‌ش��رکت‌کنن��دگان‌در‌روش‌اض��افی‌شناس��ایی13تحلی��ل‌و‌روش‌تحلی��ل‌پ��ایه‌ای‌ذی‌نفع��ان.‌این‌منب��ع‌

‌ذی‌نفعان‌را‌ارائه‌می‌کند.‌این‌روش‌ها‌بر‌اساس‌کارکرده��ای‌نم��ایش‌داده‌ش��ده‌در_‌آسان‌‌بوده‌و‌متکی‌بر‌اس��تفاده‌ازA1شکل‌ ‌‌گروه‌بندی‌شده‌اند.‌تمام‌روش‌ها‌کامال

‌،‌قلم‌ه��ای1ابزاره��ای‌تس��هیل‌کنن��دۀ‌Iاس��تانداردی‌نظ��یر‌نموداره��ای‌ت��ابلوبرگردان‌‌و‌مانند‌این‌ها‌هستند.‌تنها‌ک��اری‌ک��ه‌بای��د3،‌نشانگرهای‌چسبناک‌رنگی2عالمت‌گذاری

‌برای‌اجرای‌آن‌ها‌انجام‌داد‌صرفت‌کمی‌وقت‌و‌تالش‌است-‌منابعی‌ک��ه‌بای��د‌ب��رای‌این‌کار‌مصرف‌شوند‌در‌مقایسه‌ب��ا‌هزین��ۀ‌Iفرص��ت‌های‌از‌دس��ت‌رفت��ه‌ناش��ی‌از‌ع��دم‌توج��ه‌ب��ه‌این‌روش‌ه��ا‌ن��اچیز‌اس��ت.‌این‌ع��دم‌توج��ه‌ح��تی‌می‌توان��د‌م��وجب‌ب��روز‌فاجعه‌ای‌بزرگ‌برای‌سازمان‌ش��ود‌ک��ه‌ناش��ی‌از‌ب��ه‌حس��اب‌نی��اوردن‌ذی‌نفع��ان

(.20024کلیدی،‌منافع‌ایشان‌و‌اطالعات‌ذیقیمت‌آن‌ها‌خواهد‌بود.)نات،

1 Flipcharts2 Marking Pens3 Colored Stick-on Dots4 Nutt

‌تحلی��ل‌ذی‌نفع�ان‌ب��رای‌منظ�ور‌خاص�یروش‌هایی‌برای‌مشارکت‌سازمانی.‌‌صورت‌می‌گیرد‌و‌جزئیات‌این‌هدف‌با‌عنایت‌به‌این‌نکته‌ک��ه‌اه��داف‌ممکن‌اس��ت‌در‌طول‌زمان‌دستخوش‌تغی��یر‌ش��وند،‌بای��د‌ب��ه‌روش��نی‌پیش‌از‌ش��روع‌ب��ه‌تحلی��ل‌مشخص‌باشد.‌این‌هدف‌باید‌فرآیند‌انتخاب‌شرکت‌کنندگان‌در‌تحلیل‌و‌روش‌هایی‌که‌آن‌ها‌درگیر‌این‌موضوع‌می‌شوند‌را‌هدایت‌کند.‌در‌مراحل‌مختلف‌چرخۀ‌Iتح��ول

راهبردی،‌تحلیل‌های‌گوناگونی‌مورد‌نیاز‌خواهند‌بود.

‌تصمیم‌گیری‌دربارۀ‌Iاینکه‌چه‌کسی،‌چگونه،‌چه‌زمان‌و‌چرا‌باید‌در‌تحلیل‌ذی‌نفعان‌درگیر‌باشد،‌یک‌انتخاب‌راهبردی‌و‌کلیدی‌محسوب‌می‌شود.‌به‌طور‌کلی،‌اف��رادی‌باید‌درگیر‌این‌موضوع‌شوند‌که‌اطالعاتی‌را‌در‌دست‌دارند‌که‌از‌سایر‌منابع‌قاب��ل‌استحصال‌نبوده‌یا‌اینکه‌مشارکت‌ایشان‌برای‌حصول‌اطمینان‌از‌پذیرش‌و‌اج��رای

‌1993موفق‌ابتکار‌بنا‌شده‌بر‌تحلیل‌مزبور‌ضروری‌باشد.‌)توماس،‌ ‌(.‌آی��ا1995،‌می‌توان‌مشارکت‌خیلی‌کم‌یا‌خیلی‌زیاد‌‌را‌در‌تحلیل‌ذی‌نفعان‌متصور‌بود؟‌ج��واب_‌»آری«‌است.‌ولی‌پاسخ‌دقیق‌بستگی‌ب��ه‌م��وقعیت‌دارد ‌کلی‌به‌این‌پرسش‌‌قطعا‌و‌هیچ‌ق��انون‌واح��د‌و‌محکمی‌در‌این‌خص��وص‌وج��ود‌ن��دارد.‌در‌این‌م��ورد‌بای��د‌ب��ه‌شواهد‌تجربی‌نظیر‌چگونگی،‌محل‌وقوع،‌زمان‌رخداد‌و‌چرایی‌برای‌ترس��یم‌خ��ط‌مورد‌نظر‌رج�وع‌نم�ود.‌ش�اید‌ب�د‌نباش�د‌ت�ا‌بین‌مش�ارکت‌اولی�ه‌و‌آین�ده‌و‌یکی‌ی�ا‌تعدادی‌از‌عوامل‌زیر‌س��بک‌و‌س��نگین‌انج��ام‌ش��ود:‌بازنم��ایی،‌پاس��خگویی،‌کیفیت‌تجزیه‌و‌تحلیل،‌روایی‌تحلیل،‌مشروعیت‌تحلیل‌و‌توانایی‌اقدام‌بر‌اساس‌تحلی��ل‌و‌کلیۀ‌Iعواملی‌که‌در‌طول‌این‌فرآیند‌نیاز‌ب��ه‌ی��ادگیری‌آن‌ه��ا‌اس��ت.‌خوش��بختانه‌این‌گزینه‌می‌تواند‌به‌عنوان‌یک‌مرحله‌از‌زنجیرۀ‌Iگزینه‌های‌متوالی‌‌م��ورد‌توج��ه‌ق��رار‌گیرد،‌به‌طوری‌که‌یک‌گروه‌برنامه‌ریزی‌کوچک‌و‌حتی‌یک‌‌فرد‌می‌توانن��د‌فع��الیت_‌ب��ه‌این‌حلق��ه ‌خود‌را‌در‌این‌زمینه‌آغاز‌نموده‌و‌سپس‌سایر‌افراد‌مورد‌نظ��ر‌بع��دا‌ملحق‌شوند،‌به‌نحوی‌که‌در‌آینده‌بسته‌به‌مقتضیات‌وقتی‌ب��ه‌حض��ور‌ایش��ان‌نی��از

.5(1996پیدا‌شد‌حضور‌پیدا‌می‌کنند.)فین،‌

_‌با‌مش��ارکت‌س��ازمانی‌مرب��وط ‌پنج‌روش‌تحلیل‌و‌شناسایی‌ذی‌نفعان‌که‌مخصوصا‌می‌شوند‌عبارتند‌از:‌فرآیندی‌ب��رای‌انتخ��اب‌ش��رکت‌کنن��دگان‌در‌تحلی��ل‌ذی‌نفع��ان،‌روش‌پایه‌ای‌تحلیل‌ذی‌نفعان،‌شبکۀ‌Iقدرت‌در‌مقابل‌منافع،‌نمودار‌نفوذ‌ذی‌نفعان‌و

ماتریس‌برنامه‌ریزی‌مشارکت.

‌(‌ب��ه‌ص��ورت‌2Aش��بکۀ‌Iق��درت‌در‌براب��ر‌من��افع)ش��کلشبکۀ‌Iقدرت‌در‌مقابل‌منافع.{د{ن‌و‌آک{رمن) ‌‌تشریح‌شده‌اس��ت.‌این‌ش��بکه،‌ذی‌نفع��ان‌را6(1998مفصل‌توسط‌ا

‌‌طبقه‌بن��دی‌می‌کن��د،‌ج��ایی‌ک��ه‌محوره��ای‌تش��کیل‌دهن��دۀ‌Iاین2×2در‌ی��ک‌م��اتریس‌

5 Finn6 Eden and Ackermann

ل‌و‌مارش��ال ‌،7ماتریس‌عبارتند‌از‌منافع‌ذی‌نفعان)در‌مفهوم‌سیاس��ت‌گذاری،‌کمپب��{‌،‌را‌ببینید(‌در‌سازمان‌یا‌موضوعاتی‌را‌که‌در‌دست‌دارند‌و‌قدرت‌ذی‌نفع��ان2002

‌ک�ه‌روی‌آین�دۀ‌Iس�ازمان‌و‌مس�ائل‌آن‌تأثیرگ�ذار‌اس�ت.‌‌چه�ار‌آرای�ۀ‌Iذی‌نفع�ان‌این‌،‌افرادی‌ک��ه‌هم‌من��افع‌و‌هم‌ق��درت‌ک��افی8ماتریس‌عبارت‌خواهند‌بود‌از:‌بازیگران

‌،‌کس��انی‌ک��ه‌منف��افع‌دارن��د‌ولی‌ق��درت‌چن��دانی‌در‌اختی��ار‌ندارن��د،9دارن��د،‌نهاده��ا‌،‌کسانی‌که‌قدرت‌تأثیرگذاری‌داشته‌ولی‌منافع‌مستقیم‌کمی‌دارند‌و10زمینه‌سازان

‌که‌قدرت‌و‌منافع‌کمی‌دارند.11در‌نهایت‌گروه‌های‌جمعیتی

‌شبکۀ‌Iقدرت‌در‌مقابل‌منافع،‌به‌برنامه‌ریزان‌کمک‌می‌کند‌تا‌ب��ازیگرانی‌را‌ک��ه‌بای��د‌منافع‌و‌قدرتشان‌به‌منظ��ور‌بی��ان‌مس��ائل‌و‌مش��کالتی‌مربوط��ه‌ب��ه‌حس��اب‌آورده‌شوند‌را‌شناسایی‌کنند.‌این‌شبکه‌همچنین‌ائتالف‌های‌را‌که‌باید‌تشویق‌یا‌تض��عیف‌شوند،‌رفتارهایی‌که‌باید‌پرورش‌داده‌شوند‌و‌اف��رادی‌ک��ه‌بای��د‌ب��ه‌خ��دمت‌گرفت��ه‌شوند‌یا‌از‌نظرات‌مشورتی‌ایشان‌استفاده‌ک��رد‌را‌برجس��ته‌می‌س��ازد.‌‌س��رانجام‌این‌شبکه‌برخی‌اطالعات‌قابل‌استفاده‌برای‌متقاعد‌نم��ودن‌ذی‌نفع��ان‌ب��ه‌منظ��ور‌تغییر‌دیدگاه‌هایشان‌را‌ارائه‌می‌کند.‌ج��الب‌توج��ه‌اس��ت‌دانش‌کس��ب‌ش��ده‌از‌این‌شبکه‌قابل‌استفاده‌برای‌پیشبرد‌منافع‌ض��عیف‌اس��ت.‌توج��ه‌داش��ته‌باش��ید‌ک��ه‌در‌برخی‌موارد‌ممکن‌است‌احساس‌شود‌بایستی‌از‌یک‌شبکۀ‌Iهویت‌دربراب��ر‌ق��درت

به‌منظور‌شناسایی‌منافعی‌که‌موجب‌تحریک‌ذی‌نفعان‌می‌شود،‌استفاده‌نمود.

یک‌شبکۀ‌Iقدرت‌در‌برابر‌منافع‌به‌شکل‌زیر‌ایجاد‌می‌شود:

سرپرست‌تیم‌چهار‌برگ��ه‌را‌ب��رای‌ایج��اد‌ی��ک‌ت��ابلوبرگردان‌ب��ه‌دی��وار‌نص��ب‌می‌کند‌به‌شکلی‌که‌دوبرگه‌در‌باال‌و‌دو‌برگه‌دیگر‌ذیل‌آن‌ها‌قرار‌می‌گیرند.

.سرپرست‌تیم‌دو‌مح��ورروی‌ص��فحه‌ب��ا‌اس��تفاده‌از‌ماژی��ک‌ترس��یم‌می‌کن��د‌‌مح��ور‌عم��ودی‌من��افع،‌از‌کم‌ت��ا‌زی��اد‌و‌مح��ور‌افقی‌ق��درت‌از‌کم‌ت��ا‌زی��اد

نام‌گذاری‌می‌شوند.اعض��ای‌تیم‌برن��امه‌ریزی‌ب��ا‌اس��تفاده‌از‌روش‌توف��ان‌ذه��نی،‌ن��ام‌ذی‌نفع��ان‌

‌‌اینچی‌می‌نویس��ند.‌در‌عین‌ح��ال‌اگ��ر‌2ت��ا‌5/1مختلف‌را‌روی‌برچس��ب‌های‌‌این‌اسامی‌از‌روش‌تحلیل‌ابتدایی‌ذی‌نفعان‌نیز‌به‌دست‌امده‌باشد‌می‌توان

از‌آن‌نتایج‌استفاده‌نمود.

7 Campbell and Marshall8 Players9 Subjects10 Context Setters11 Crowd

سرپرست‌تیم‌این‌برچسب‌ها‌را‌در‌مکان‌مناسبی‌در‌شبکه‌با‌نظر‌و‌تص��میم‌‌گروه‌نصب‌می‌کند.‌این‌برچسب‌ها‌باید‌دست‌به‌دست‌گردان��ده‌ش��ود‌و‌پساز‌حذف‌موارد‌تکراری‌روی‌تابلو‌نصب‌شوند‌یا‌به‌دلیل‌خاصی‌حذف‌گردند.

تمام‌برچسب‌ها‌باید‌بین‌اعضای‌گروه‌چرخانده‌شود‌تا‌اجماع‌نسبی‌در‌مورد‌محل‌نصب‌نام‌هر‌ذی‌نفع‌روی‌تابلو‌حاصل‌شود.

گروه‌باید‌درباره‌مفهوم‌جایگاه‌ذی‌نف��ع‌روی‌ش��بکه‌ب��ا‌یک��دیگر‌بحث‌و‌تب��ادل‌نظر‌کنند.

.سرپرست‌تیم‌نتایج‌را‌روی‌تابلوبرگردان‌ثبت‌می‌کند

‌نمودار‌نفوذ‌ذی‌نفعان.‌این‌نمودار‌مشخص‌می‌کند‌ک��ه‌چگون��ه‌ذی‌نفع��ان‌در‌نم��ودار‌منافع‌در‌برابر‌قدرت‌روی‌یکدیگر‌تأثیر‌می‌گذارند.‌این‌روش‌برداشتی‌از‌یافته‌ه��ای

{د{ن‌و‌آکرمن‌در‌سال‌ ‌‌است‌و‌اولین‌بار‌با‌نمودار‌منافع‌در‌برابر‌قدرت‌آغ��از1998اشد.‌گام‌های‌ایجاد‌یک‌نمودار‌نفوذ‌ذینفعان‌به‌شرح‌زیر‌است:

منافع‌در‌براب��ر‌ق��درت‌ش��روع‌می‌کن��د‌و‌Iتیم‌برنامه‌ریزی‌کار‌خود‌را‌با‌شبکۀ‌‌برای‌هر‌یک‌از‌ذی‌نفعان‌در‌شبکه،‌اعضای‌تیم‌ترسیم‌یک‌خط‌از‌یک‌ذی‌نف��ع

به‌سایران‌را‌برای‌نشان‌دادن‌نفوذ‌پیشنهاد‌می‌کنند.سرپرست‌تیم‌این‌خطوط‌را‌به‌شکل‌کمرنگ‌ترسیم‌می‌کند.‌نف��وذ‌دوطرف��ه‌

‌نیز‌ممکن‌است‌ولی‌تیم‌باید‌تالش‌نمای��د‌ت��ا‌جهت‌اولی��ه‌در‌ترس��یم‌خط��وطنفوذ‌را‌شناسایی‌نماید.

باید‌گفتمان‌اعضای‌تیم‌را‌برای‌شناسایی‌ارتباطات‌ناف��ذ‌موج��ود‌ک��ه‌اهمیت‌زیادی‌دارند‌و‌تشخیص‌جهت‌اولیه‌نفوذ‌را‌تشویق‌نمود.‌

زمانی‌که‌توافق‌نهایی‌صورت‌گرفت‌سرپرست‌تیم‌اقدام‌به‌ترسیم‌خط�وط‌نهایی‌با‌ماژیک‌می‌نماید.

اعضای‌تیم‌باید‌روی‌نتایج‌حاصله‌و‌مفاهیم‌نمودار‌نهایی‌از‌جمل��ه‌شناس��ایی‌ذی‌نفعان‌با‌مرکزیت‌و‌بیشترین‌نفوذ‌بحث‌نمایند.

.سرپرست‌تیم‌نتایج‌بحث‌و‌تبادل‌نظرات‌را‌روی‌تابلوبرگردان‌ثبت‌می‌کند

‌ماتریس‌برنامه‌ریزی‌مشارکتی.‌به‌ی��ک‌معن��ا‌تم��امی‌روش‌ه��ای‌بی��ان‌ش��ده‌ت��اکنون‌مربوط‌به‌برنامه‌ریزی‌برای‌مشارکت‌ذی‌نفعان‌ب��وده‌اس��ت.‌م��اتریس‌برن��امه‌ریزی‌مشارکتی‌به‌هر‌حال‌به‌صورت‌وی��ژه‌ب��رای‌این‌منظ��ور‌ط��راحی‌ش��ده‌اس��ت.‌این‌م��اتریس‌ترکی��بی‌اس��ت‌از‌نظ��رات‌پذیرفت��ه‌ش��ده‌در‌نش��ریات‌انجمن‌بین‌المللی

‌.‌با‌تأکید‌روی‌طیفی‌از‌سطوح‌مختلف‌مش��ارکت2004مشارکت‌عمومی‌در‌سال‌‌‌نش�ان‌A.1و‌2.1و‌مفاهیم‌کارکردهای‌شناخته‌شدۀ‌Iمدیریت‌راهبردی‌که‌در‌ش�کل‌

‌داده‌شده‌است.‌سطوح‌مشارکت‌از‌سطح‌حداقلی‌در‌جریان‌ق��راردادن‌ذی‌نفع��ان‌شروع‌و‌به‌سطح‌نهایی‌قدرتمند‌کردن‌ایشان‌ب��ا‌تف��ویض‌اختی��ار‌تص��میم‌گیری‌ختم

‌می‌شود‌.‌هر‌سطح‌دارای‌اهداف‌مختلف‌است‌و‌تعهدات‌مختلفی‌را‌ایجاد‌می‌کند-A.1اگر‌نه‌به‌صراحت‌ولی‌به‌صورت‌ضمنی.‌جدول‌

‌این‌ماتریس،‌برنامه‌ریزان‌را‌به‌تفکر‌دربارۀ‌Iپاسخگویی‌یا‌درگ��یر‌ش��دن‌در‌مس��ائل‌مختل��ف‌ذی‌نفع��ان‌ب��ا‌روش‌ه��ای‌گون��اگون‌مط��رح‌در‌مت��ون‌تغی��یرات‌راه��بردی،‌وا‌می‌دارد.‌به‌عنوان‌یک‌نتیجه‌ممکن‌است‌جدی‌گرفتن‌ذی‌نفعان‌،‌مزای��ای‌زی��ادی‌را‌ب��رای‌طراح��ان‌ب��ه‌دنب��ال‌داش��ته‌باش��د‌در‌عین‌ح��ال‌بای��د‌از‌خط��رات‌ناش��ی‌از‌پاسخگویی‌نامناسب‌ذینفعان‌اجتناب‌نمود.‌فرآیند‌پر‌کردن‌م��اتریس‌ب��ه‌ش��رح‌زی��ر

است:

زود‌_ ‌کار‌خود‌را‌با‌استفاده‌از‌ماتریس‌در‌جهت‌تالش‌هایی‌ب��رای‌تغی��یر‌نس��بتاهنگام‌شروع‌کنید،‌اما‌نه‌قبل‌از‌انجام‌تجزیه‌و‌تحلیل‌ذینفعان.

نام‌ذی‌نفعان‌در‌قسمت‌های‌مناسب‌ماتریس‌نصب‌کنی��د‌و‌س��پس‌طرح‌ه��ای‌اقدامی‌را‌برای‌پیگیری‌موضوعات‌از‌نظر‌ذی‌نفعان‌ایجاد‌نمایی.

.ماتریس‌را‌همان‌گونه‌که‌تغییر‌تالش‌ها‌آشکار‌می‌شوند‌بازنگری‌کنید

‌روش‌ه��ایی‌ب��ه‌منظ��ور‌خل��ق‌ای��ده‌هایی‌ب��رای‌اس��تفاده‌در‌اق��دامات‌‌خلق‌ایده‌برای‌اقدامات‌راهبردی،‌نه‌تنها‌شناسایی‌مس��ائل‌راه��بردی‌وراهبردی.

‌توسعۀ‌Iراهبردی‌را‌در‌بر‌می‌گیرد،‌بلکه‌بستگی‌به‌درک‌امکان‌سنجی‌سیاست‌ها‌نیز‌دارد.‌به‌عبارت‌دیگ�ر‌خل�ق‌ای�ده‌هایی‌ک�ه‌ارزش‌اج�رایی‌دارن�د‌و‌همچ�نین‌ق�ابلیت‌اجرای‌آن‌ها‌بستگی‌به‌درک‌روشن‌از‌ذی‌نفعان‌و‌من��افع‌ایش��ان‌دارد‌و‌ب��ه‌ص��ورت‌مجزا‌و‌در‌ارتباط‌با‌یکدیگر‌هستند‌و‌در‌این‌حالت،‌به‌این‌روش‌فرموله‌می‌ش��وند،‌شانس‌عملی‌شدن‌به‌شکل‌مؤثر‌را‌خواهند‌داشت.‌بنابراین‌روش‌های‌مرب��وط‌ب��ه‌مش�ارکت‌س�ازمانی،‌همچ�نین‌دارای‌ویژگی‌ه�ایی‌هس�تند‌ک�ه‌در‌فرآین�د‌شناس�ایی‌مسائل‌و‌توسعۀ‌Iراهبردی‌دخالت‌دارند.‌در‌ع��وض‌شناس��ایی‌مس��ائل‌در‌ارتب��اط‌ب��ا‌توسعۀ‌Iراهبردی‌می‌تواند‌روی‌مشارکت‌سازمانی‌مؤثر‌باشد.‌ش��ش‌روش‌اض��افی‌تحلی��ل‌و‌شناس��ایی‌ذی‌نفع��ان،‌ب��ه‌ط��ور‌خ��اص‌ب��ه‌خل��ق‌ای��ده‌هایی‌ب��رای‌اق��دامات‌راهبردی‌مرب��وط‌هس��تند.‌این‌مب��انی‌عبارتن��د‌از‌جهت‌گیری‌ه��ای‌ق��درت‌در‌نم��ودار‌منافع،‌رهیافت‌منافع‌مشترک‌و‌یک‌ساختار‌برنده،‌رهی��افت‌دنب��ال‌ک��ردن‌پ‌من��افع‌تک‌تک‌ذی‌نفعان‌به‌منظور‌دستیابی‌ب��ه‌من��افع‌مش��ترک،‌نم��ودار‌مناس��بات‌فیم��ابین

ذی‌نفعان،‌نقشۀ‌Iچارچوب‌موضوعی‌ذی‌نفعان‌و‌شبکۀ‌Iتحلیل‌اخالقی.‌

‌‌این‌روش‌بر‌اساس‌ش�بکۀ‌Iق�درت‌درمبانی‌جهت‌گیری‌های‌قدرت‌در‌نمودار‌منافع.‌برابر‌منافع‌و‌نمودار‌میزان‌نفوذ‌ذی‌نفعان‌بنا‌شده‌است‌و‌در‌پی‌شناس��ایی‌هرچ��ه‌دقیق‌تر‌گروه‌های‌مختلف‌ذی‌نفع�ان‌از‌جمل��ه‌ذی‌نفع�انی‌ک�ه‌دارای‌بیش‌ت�رین‌نف�وذ‌هستند‌یا‌در‌مرکز‌بحث‌قرار‌دارند.‌مبانی‌جهت‌گیری‌ه��ای‌ق��درت‌در‌نم��ودار‌من��افع

‌می‌تواند‌برای‌هر‌یک‌از‌ذی‌نفعان‌تعریف‌شود.‌این‌روش‌چیزی‌نیست‌ج��ز‌انطب��اق{د{ن‌و‌آک{رمن.‌این‌نمودار،‌اهداف‌یا‌من��افعی‌ک��ه‌ذی‌نفع��ان‌ب��ه ‌نمودارهای‌ستاره‌ای‌ا

‌(.‌ق��درتA3دنبال‌کسب‌یا‌ب��ه‌خ��دمت‌گ��رفتن‌هس��تند‌را‌مش��خص‌می‌کن��د.)ش��کل‌‌می‌تواند‌از‌توانایی‌کنترل‌نظیر‌اختیارات‌نظارتی‌یا‌رأی‌عدم‌اعتماد‌نش��أت‌گرفت��ه‌باشد.‌جهت‌گیری‌ه�ای‌من�افع،‌آرمان‌ه�ا‌ی�ا‌دغ�دغه‌های‌ذی‌نفع�ان‌را‌نش�ان‌می‌ده�د._‌روی‌مبانی‌ق��درت‌و‌جهت‌گیری‌ه��ای‌من��افع‌ذی‌نفع��ان،‌در‌ارتب��اط‌ب��ا ‌نمودارها‌نوعا‌اهداف‌یا‌منویات‌یک‌سازمان‌خاص‌متمرک��ز‌هس��تند.‌از‌این‌جهت‌این‌نموداره��ا‌در_‌روی‌دستیابی‌به‌اهداف‌اصلی‌س��ازمان ‌پی‌شناسایی‌قدرت‌هایی‌هستند‌که‌احتماال

مؤثر‌هستند.

‌دو‌دلیل‌برای‌ایجاد‌این‌نمودار‌برای‌هر‌یک‌از‌ذی‌نفع��ان‌وج��ود‌دارد.‌اول‌کم��ک‌ب��ه‌تیم‌برنامه‌ریز‌برای‌یافتن‌زمینه‌مشترک-‌به‌ویژه‌ب��ر‌حس��ب‌من��افع-‌در‌بین‌تم��امی‌گروه‌های‌ذی‌نفعان.‌پس‌از‌یافتن‌خاستگاه‌های‌قدرت‌و‌منافع‌هر‌ی��ک‌از‌ذی‌نفع��ان،‌گروه‌برنامه‌ریزی‌در‌وضعیت‌شناسایی‌مشترکات‌در‌بین‌تم��ام‌ی��ا‌بخش‌مشخص��ی‌از‌گروه‌ذی‌نفعان‌قرار‌دارد.‌این‌جستجو‌به‌گروه‌این‌امکان‌را‌می‌دهد‌که‌مصلحت‌مشترک‌و‌ساختار‌مذاکرات‌برنده‌را‌تعریف‌نمایند.‌دوم‌اینکه‌نموداره��ا‌ب��رای‌تهی��ه‌اطالعات‌پیش‌زمینه‌ای‌برای‌هر‌یک‌از‌ذی‌نفعان‌در‌نظر‌گرفت��ه‌می‌ش��وند،‌‌ل��ذا‌تیم‌برنامه‌ریزی‌بخوبی‌می‌داند‌که‌چگون��ه‌از‌من��افع‌ذی‌نفع��ان‌بهره‌ب��رداری‌ک��رده‌ی��ا‌از‌قدرت‌ذی‌نفعان‌به‌منظور‌پیشبرد‌مصلحت‌مشترک‌استفاده‌نمای��د.‌ب��ه‌ط��ور‌مث��ال‌این‌اطالعات‌پیش‌زمینه‌می‌تواند‌در‌نقش‌بازی‌ذی‌نفعان‌مورد‌استفاده‌قرار‌گیرد‌تا‌به‌درک‌بهتر‌برن��امه‌ریزان‌از‌واکنش‌ذی‌نفع�ان‌ب��ه‌ی��ک‌تعری��ف‌خ�اص‌از‌مس�ئله‌ی��ا

پیشنهادهای‌تغییر‌کمک‌کند.‌

مبانی‌جهت‌گیری‌های‌قدرت‌در‌نمودار‌منافع‌به‌شکل‌زیر‌ایجاد‌می‌شوند:

تابلوبرگردان‌را‌به‌دیوار‌می‌چسباند‌و‌نام‌ذینفع‌را‌در‌Iسرپرست‌تیم‌یک‌برگۀ‌وسط‌آن‌می‌نویسد.

تیم‌برنامه‌ریزی‌از‌طریق‌روش‌طوف��ان‌ذه��نی‌نس��بت‌ب��ه‌درج‌خاتس��گاه‌های‌‌ممکن‌قدرت‌برای‌ذینفع‌اقدام‌می‌نماید)به‌ویژه‌هنگامی‌ک��ه‌روی‌اه��داف‌ی��ا‌منافع‌کانونی‌سازمان‌تأثیرگذار‌هس��تند(‌و‌سرپرس��ت‌تیم‌این‌خاس��تگاه‌ها‌را

در‌نیمۀ‌Iپایینی‌کاغذ‌یادداشت‌می‌کند.ب��ه‌دنب��ال‌مباحث��ات‌تیمی،‌سرپرس��ت‌تیم‌پیکان‌ه��ایی‌را‌روی‌نم��ودار،‌از‌

‌خاستگاه‌های‌قدرت‌ب�ه‌س�مت‌ذی‌نفع�ان‌و‌بین‌خاس�تگاه‌های‌ق�درت‌ترس�یم‌می‌کند‌تا‌نش��ان‌ده��د‌ک��ه‌چگون��ه‌ی��ک‌مرک��ز‌ق��درت‌ب��ه‌س��ایر‌نق��اط‌مرتب��ط

می‌شود.

تیم‌برن��امه‌ریزی‌اه��داف‌ی��ا‌من��افع‌ذی‌نفع��ان‌را‌از‌طری��ق‌توفان‌ه��ای‌ذه��نی‌‌استخراج‌می‌کند.)به‌ویژه‌آن‌ه�ایی‌ک�ه‌ب��ه‌من��افع‌و‌اه�داف‌ک�انونی‌س��ازمان‌مربوط‌هستند(.‌سرپرست‌تیم‌این‌موارد‌را‌در‌نیم��ۀ‌Iب��االیی‌کاغ��ذ‌یادداش��ت‌کرده‌و‌پیکان‌هایی‌را‌از‌ذینفع‌به‌اهداف‌یا‌من��افع‌ترس��یم‌می‌کن��د‌و‌در‌زم��ان

مناسب،‌پیکان‌ها‌اهداف‌یا‌منافع‌را‌به‌یکدیگر‌مرتبط‌می‌سازند.تیم‌در‌خالل‌نم��ودار‌مباحث��ات‌ه��ر‌ی��ک‌از‌ذی‌نفع��ان‌‌و‌اج��رای‌آن‌ه��ا‌ش��رکت‌

خواهد‌داشت..سرپرست‌تیم‌نتایج‌مباحثات‌را‌روی‌نمودار‌تلنگری‌ثبت‌می‌کند

‌‌برایسون،‌کونینکهام‌و‌کولسامیافتن‌مصلحت‌مشترک‌و‌یک‌ساختار‌گفتمان‌برنده.‌‌این‌روش‌را‌ابداع‌کردند‌و‌به‌طور‌موفقیت‌آم�یزی‌از‌آن‌در‌توس�عۀ2002Iدر‌سال‌

‌یک‌راهبرد‌سیاستی‌ماندگار‌برای‌ایجاد‌درآمد‌به��تر‌ب��رای‌م��ردان‌ج��وان‌آفریق��ایی-‌آمریکایی‌در‌شهرهای‌بزرگ‌ای��االت‌متح��ده‌اس��تفاده‌کردن��د.‌این‌روش‌ب��ر‌اس��اس‌روش‌جهت‌گیری‌های‌قدرت‌در‌برابر‌منافع‌بن��ا‌ش��ده‌اس��ت.‌مب��انی‌جهت‌گیری‌ه��ای‌قدرت‌در‌نمودارهای‌منافع‌را‌می‌توان‌در‌عمق‌به‌منظور‌تعیین‌اینکه‌چ��ه‌من��افع‌ی��ا‌موضوعاتی‌از‌حمایت‌تعداد‌قابل‌توجهی‌از‌ذی‌نفعان‌برخوردار‌است،‌مورد‌بررسی‌قرار‌گیرد.‌اعضای‌تیم‌برن��امه‌ریزی‌نی��از‌دارن��د‌ت��ا‌درب��اره‌این‌موض�وعات‌مش�ترک_‌منافع‌فراتر‌نامیده‌می‌شوند.‌برای‌هر‌موضوع‌تیم‌بای��د‌ب��ا ‌تحقیق‌کنند‌که‌اصطالحا‌استفاده‌از‌یک‌برچسب‌منافع‌خاص‌تشکیل‌دهنده‌آن‌موضوع‌را‌بنویسد.‌شناسایی‌زمینه‌های‌مشترک‌یک‌تم��رین‌ذه��نی‌اس��ت‌ک��ه‌ب��رای‌پ��رورش‌خالقیت،‌‌بص��یرت‌و‌قضاوت‌استفاده‌می‌شود.‌پس‌از‌شناسایی‌این‌زمینه‌ها،‌تیم‌قادر‌به‌تهیه‌یک‌نقشه‌است‌که‌تمامی‌منافع‌فراتر‌که‌منافع‌فردفرد‌ذی‌نفعان‌را‌به‌یکدیگر‌گره‌می‌زن��د‌و

نشان‌دهندۀ‌Iچگونگی‌ارتباط‌بین‌این‌منافع‌فراتر‌است،‌را‌شناسایی‌کند.

‌این‌نقشه،‌رهیافت‌مصلحت‌مشترک‌و‌ساختار‌گفتمان‌برنده‌نامیده‌می‌ش��ود‌زی��را‌ک��ه‌چ��ه‌مص��لحت‌مش��ترکی‌)ایج��اد‌ی��ک-‌حداقل‌در‌شکل‌مح��دود-‌مشخص‌می‌کند

‌ارزش‌عم�ومی‌واقعی(‌ب�رای‌این‌گ�روه‌از‌ذی‌نفع�ان‌متص�ور‌اس�ت‌و‌گفتمان‌ه�ای‌ممکن‌برای‌بهره‌برداری‌مکفی‌از‌منافع‌ذی‌نفعان‌به‌منظور‌ایجاد‌یک‌انسجام‌برنده‌را‌پیشنهاد‌می‌دهد.‌به‌عبارت‌دیگر‌در‌صورتی‌که‌یک‌گفتمان‌اقناعی‌برقرار‌ش��ود،‌به‌نحوی‌که‌چگونگی‌پشتیبانی‌از‌یک‌سری‌سیاست‌ها‌و‌برنامه‌ه��ای‌مشخص��ی‌ک��ه‌منافعی‌تعداد‌قابل‌توجهی‌از‌ذی‌نفع��ان‌مهم‌را‌اف��زایش‌می‌ده��د،‌در‌نتیج��ه‌امک��ان‌ایج��اد‌انس��جام‌الزم‌ب��رای‌پ��ذیرش‌و‌اج��رای‌سیاس��ت‌ها‌و‌برنامه‌ه��ا‌وج��ود‌خواه��د‌داشت.‌شفافیت‌اهداف‌و‌منافع-‌اگرچه‌همیشه‌نیاز‌نیست-‌ب��ه‌تعری��ف‌برنامه‌ه��ا‌و‌پروژه‌های‌موفق‌کمک‌شایانی‌خواهد‌نمود.‌هرگونه‌پیچیدگی‌که‌از‌این‌به‌بع��د‌پیش‌آید‌به‌احتمال‌ق�وی‌دس��تیابی‌ب��ه‌اه�داف‌از‌پیش‌تع�یین‌ش��ده‌را‌ب��ا‌چ�الش‌مواج�ه

‌می‌کند.‌تعارضات‌به‌وجود‌آمده‌در‌برداشت‌ها‌از‌طریق‌چانه‌زنی‌مبتنی‌بر‌من��افع‌و‌ایجاد‌پروژه‌های‌پایلوت‌یا‌تجربیات‌کوچک‌به‌منظور‌شناسایی‌م��ؤثرترین‌رویکرده��ا‌قابل‌حل‌خواهد‌بود.‌به‌عالوه‌ساختار‌یک‌گفتمان‌برنده،‌یک‌شعار‌سیاستی‌ماندگار‌پیرامون‌منافع‌را‌طرح‌می‌کند‌که‌می‌تواند‌موجب‌بسیج‌کردن‌امکانات،‌انس��جام‌و

هماهنگی‌هر‌چه‌بیشتر‌برای‌دستیابی‌به‌مصلحت‌عمومی‌باالتر‌گردد.

‌‌توس��عۀ‌Iی��کاستفاده‌از‌منافع‌فردی‌ذی‌نفعان‌برای‌دنبال‌کردن‌مصلحت‌مش��ترک.‌شعار‌سیاستی‌مان��دگار،‌ی��ک‌وظیف��ۀ‌Iکلی��دی‌بلندپروازان��ۀ‌Iره��بری‌اس��ت‌و‌بای��د‌ب��ه‌ره��بران،‌م��دیران،‌کارکن��ان‌و‌همک��اران‌ش��اغل‌ایش��ان‌در‌بخش‌عم��ومی‌در‌درک‌چگونگی‌پیگیری‌مؤثر‌اهداف‌فردی‌و‌سازمانی‌خود‌یاری‌رسانند.‌آنچه‌هن��وز‌ب��اقی‌مانده‌اس��ت،‌درک‌چگ��ونگی‌امک��ان‌بس��یج‌ی��ا‌الهام‌بخش��یدن‌ب��ه‌دس��ته‌ای‌خ��اص‌از‌ذی‌نفعان-‌به‌شکل‌جدا،‌یکپارچه‌یا‌در‌قالب‌چندین‌گروه-‌برای‌تسریع‌در‌دس��تیابی‌به‌مصلحت‌عمومی‌ضروری‌است.‌در‌نتیجه‌به‌تجزیه‌و‌تحلیل‌بیش��تری‌ب��ه‌منظ��ور

درک‌چگونگی‌اتصال‌منافع‌فردی‌ذی‌نفعان‌با‌منافع‌کلی‌نیاز‌خواهد‌بود.

‌به‌طور‌خاص،‌به‌مجموعه‌ای‌از‌نمودارها‌برای‌نش�ان‌دادن‌اینک�ه‌چگون�ه‌خاس�تگاه‌جهت‌گیری‌های‌قدرت‌در‌نمودار‌منافع‌هر‌ی��ک‌از‌ذی‌نفع��ان،‌ب��ه‌من��افع‌کلی‌مرتب��ط‌می‌شود‌نیاز‌است.‌زمانی‌که‌این‌نمودارها‌ایجاد‌شدند،‌امکان‌مشاهدۀ‌Iروش‌ه��ایی‌که‌در‌آن‌سیاست‌ها،‌برنامه‌ها‌و‌پروژه‌ها،‌نیازمند‌شناخت،‌سازمان‌دهی‌ی��ا‌ف��روش‌هستند‌فراهم‌می‌شود‌به‌نحوی‌که‌پیشبرد‌منافع‌تک‌تک‌ذی‌نفعان‌در‌آن‌لحاظ‌شده‌باشد.‌توسعۀ‌Iاین‌نمودارها‌نوعی‌پژوهش‌است‌که‌به‌تیم‌برنامه‌ریزی‌کمک‌می‌کند‌ت��ا‌ب��ا‌م��وفقیت‌برنامه‌ه��ای‌اجتم�اعی‌را‌ایج��اد‌و‌ب��ه‌ب��ازار‌عرض�ه‌نماین��د.‌ه�دف‌از‌ط��راحی‌این‌پ��ژوهش‌کم�ک‌ب��ه‌درک‌ص�حیح‌تیم‌از‌مخاطب��ان‌س��ازمان‌ب��ه‌منظ�ور‌اس��تیفای‌من��افع‌ف��ردی‌و‌جمعی‌ایش��ان‌اس��ت.‌درک‌روش��ن‌تر‌از‌من��افع‌ذی‌نفع��ان‌موجب‌تقویت‌طراحی‌برنامه‌به‌عنوان‌یک‌نتیجه‌خواهد‌شد‌و‌راهبردهای‌ارتب��اطی‌یک‌و‌دو‌طرفه‌مؤثر،‌از‌طریق‌توسعه‌و‌آزمودن‌این‌نموداره�ا‌ب��ا‌اطالع�ات‌کلی��دی

در‌مخاطبان‌هدف،‌قابل‌ایجاد‌هستند.

‌روش‌هایی‌که‌دربارۀ‌Iآن‌ها‌بحث‌شد‌تا‌کنون‌اگر‌نه‌ب��ه‌ش��کل‌ص��ریح‌ولی‌ب��ه‌ط��ور‌ضمنی‌رویکردی‌راهبردی‌نسبت‌به‌فرموله‌ک��ردن‌و‌شناس��ایی‌مس��ائل‌ب��ر‌حس��ب‌مصلحت‌مشترک‌یا‌خلق‌ارزش‌عمومی‌توسط‌پژوهش‌برای‌زمینه‌ها،‌دغ��دغه‌ها‌ی��ا‌اهداف‌تسهیم‌شده‌با‌ذی‌نفعان‌کلیدی‌است.‌تحلیل‌ه��ا‌در‌پی‌بی‌اهمیت‌جل��وه‌دادن‌موارد‌اختالفی‌از‌جمله‌مخالفت‌با‌یک‌مص��لحت‌عم��ومی‌تعری��ف‌ش��ده‌ب��ه‌ش��کلی‌خاص‌هستند.‌روش‌هایی‌که‌در‌ادامه‌می‌آیند‌در‌واقع‌بیانگر‌روش‌ه��ایی‌هس��تند‌ک��ه

در‌آن‌ها‌شاید‌نیاز‌باشد‌نظرهای‌مخالف‌به‌حساب‌آورده‌شوند.

‌‌این‌نمودار‌به‌تیم‌برنامه‌ریزی‌کم��ک‌می‌کن��دنمودار‌موضوعی‌روابط‌متقابل‌ذینفع.‌تا‌بفهمد‌هر‌یک‌از‌ذی‌نفعان‌چه‌نفعی‌را‌در‌چه‌موض��وعاتی‌دارن��د‌و‌چگون��ه‌ب��رخی‌ذی‌نفع��ان‌ممکن‌اس��ت‌از‌طری��ق‌ارتباطاتش��ان‌ب��ا‌مس��ائل‌و‌موض��وعات‌ب��ه‌س��ایر

‌(.‌این‌نم��ودار‌ب��رخی‌س��اختاربندی‌های‌مهم4Aذی‌نفع��ان‌مرتب��ط‌باش��ند‌)ش��کل‌‌زمینه‌های‌موضوعی‌را‌ارائه‌می‌کند‌که‌در‌آن‌تعدادی‌از‌زمینه‌های‌بالفعل‌یا‌ب��القوه

برای‌همکاری‌مشترک-‌یا‌تعارض-‌مشخص‌شده‌است.

‌هر‌پیکان‌نشان‌دهن�دۀ‌Iی�ک‌منفعت‌موض�وعی‌ب�رای‌ی�ک‌ذی‌نف�ع‌خ�اص‌اس�ت.‌ل�ذا‌ممکن‌است‌تعریف‌یک‌منفعت‌بخصوص‌از‌یک‌ذی‌نفع‌به‌ذی‌نفع‌دیگر‌متفاوت‌بوده_‌در‌تضاد‌با‌یکدیگر‌باشند.‌در‌نتیجه‌ه��ر‌پیک��ان‌بای��د‌ب��ا‌عن��وانی‌مش��خص‌ک��ه ‌و‌بعضا

‌‌ذی‌نفع��ان4Aبیانگر‌تعریف‌موضوعی‌از‌آن‌منفعت‌است‌نام‌گذاری‌شود.‌در‌ش��کل‌A، ‌B، ‌C، ‌D، ‌Eو‌‌F‌1همگی‌دارای‌یک‌منفعت‌یکسان‌یا‌نسبتی‌مشابه‌ب��ا‌مس��ئله‌‌

‌،‌دارای‌ی��ک‌نقط�ه‌مش�ترکAهستند.‌این‌در‌حالی‌اس��ت‌ک�ه‌زیرگروه‌ه�ای‌ذی‌نف�ع‌‌‌از‌طریق‌Iو‌‌E،‌G،‌Hهمچنین‌با‌ذی‌نفعان‌‌Aهستند.‌ذی‌نفع‌2اضافی،‌به‌نام‌مسئله‌

‌‌ارتباط‌پیدا‌می‌کن��د.‌در‌ی��ک‌ح��الت‌واقعی،‌این‌پیکان‌ه��ا3فصل‌مشترک‌در‌مسئله‌‌باید‌به‌دقت‌نام‌گذاری‌شوند‌تا‌محل‌اشتراک‌و‌تعارض‌منافع‌ب��ه‌روش��نی‌مش��خص‌شود.‌نم��ودار‌موض��وعی‌ت��أثیرات‌متقاب��ل‌‌ذی‌نفع��ان‌روی‌یک��دیگر‌ب��ه‌ص��ورت‌زی��ر

ترسیم‌می‌شود:

تیم‌برنامه‌ریزی‌کار‌خود‌را‌با‌یک‌شبکه‌متشکل‌از‌مؤلفه‌های‌قدرت‌در‌برابر‌_‌روش‌تحلی��ل‌ابت��دایی‌ذینف��ع‌آغ��از ‌منافع،‌نمودار‌میزان‌نفوذ‌ذینف��ع‌و‌احتم��اال

می‌کند.2سرپرست‌تیم‌چهار‌برگه‌را‌به‌عنوان‌تابلوبرگردان‌به‌شکل‌یک‌ماتریس‌×

‌روی‌دیوار‌نصب‌می‌کند.2اعضای‌تیم‌برنامه‌ریزی‌با‌بهره‌گیری‌از‌روش‌توفان‌ذه��نی،‌ن��ام‌ذی‌نفع��ان‌را‌

‌‌اینچی‌می‌نویس��ند.‌این‌2ی��ا‌5/1استخراج‌و‌نام‌هر‌یک‌را‌روی‌یک‌برچس��ب‌اسامی‌می‌تواند‌نتیجۀ‌Iتحلیل‌های‌قبلی‌نیز‌باشد.

اعضای‌تیم‌برنامه‌ریزی‌با‌استفاده‌از‌روش‌توف��ان‌ذه��نی،‌مس��ائل‌در‌دس��ت‌‌که‌موضوعیت‌دارند‌را‌بی��ان‌می‌کنن��د.‌این‌موض��وعات‌را‌ن��یز‌روی‌کاغ��ذهای

مشابه‌بند‌قبل‌ولی‌با‌رنگ‌متفاوت‌می‌نویسند.سرپرست‌تیم‌موضوعات‌و‌مسائل‌ط��رح‌ش��ده‌را‌روی‌ت��ابلوبرگردان‌نص��ب‌

‌می‌کنند‌و‌بر‌اساس‌نظرات‌اعضای‌تیم،‌نسبت‌به‌چیدمان‌اسامی‌ذی‌نفع��ان‌پیرامون‌موضوعات‌اقدام‌می‌نماید.‌ه�ر‌ذی‌نف�ع‌ممکن‌اس�ت‌در‌بیش‌از‌ی�ک

موضوع‌درگیر‌باشد.

سرپرست‌تیم‌با‌استفاده‌از‌ترس��یم‌پیک��ان‌و‌درج‌مق��دار‌ب��رای‌ه��ر‌ی��ک-‌ک��ه‌‌بیانگر‌نسبت‌یا‌منفعت‌مربوطه‌است-‌نسبت‌هر‌یک‌از‌ذی‌نفعان‌با‌هر‌یک‌از

موضوعات‌را‌مشخص‌می‌کند.هر‌یک‌از‌موضوعات،‌ذی‌نفعان،‌پیکان‌ها‌و‌پیامدهای‌Iتیم‌به‌طور‌کامل‌دربارۀ‌

‌هر‌یک‌که‌برای‌ساختاردهی‌اولیه‌یا‌محدود‌موضوعات‌و‌مدیریت‌رواب��ط‌بینذی‌نفعان‌مورد‌نظر‌استفاده‌می‌شود،‌بحث‌و‌تبادل‌نظر‌می‌کنند.

.سرپرست‌تیم‌نتایج‌مباحثات‌را‌روی‌تابلوبرگردان‌ثبت‌می‌کند

‌.‌روش‌ترسیم‌چارجوب‌موضوعی‌ذینفع��ان،‌اولیننقشۀ‌Iچاچوب‌موضوعی‌ذینفعان‌‌مطرح‌گردی��د‌و‌اقتباس��ی1999بار‌توسط‌اندرسون،‌برایسون‌و‌کراسبی‌در‌سال‌

‌‌ارائه‌شده‌بود.‌این‌روش‌به‌خص��وص1992از‌روش‌نات‌و‌بک‌آف‌بود‌که‌در‌سال‌‌با‌ارائۀ‌Iتعریفی‌خاص‌از‌موضوعات)یا‌مسائل(‌ب��ه‌احتم��ال‌زی��اد‌م��وجب‌ایج��اد‌ی��ک‌ائتالف‌برن��ده‌خواه��د‌ش��د.‌اس��تفاده‌از‌ی��ک‌تحلی��ل‌محتاطان��ه‌ب��رای‌ی��افتن‌تع��اریف‌مطلوب‌از‌مسائل،‌به‌نحوی‌که‌قادر‌به‌ایجاد‌ائتالفی‌فراگیر‌از‌تعداد‌قاب��ل‌ت��وجهی‌از‌ذی‌نفعان،‌ضروری‌است‌تا‌تضمینی‌نس��بی‌ب��رای‌اج��رای‌راهکاره��ای‌مطل��وب‌و

حفاظت‌از‌آن‌ها‌در‌طول‌مسیر‌پیاده‌سازی‌باشد.

‌اولین‌گام‌مشکل‌در‌این‌تحلیل،‌برقراری‌ارتباط‌بین‌ذی‌نفعان‌با‌تع��اریف‌ج��ایگزین‌(.5Aاز‌مسائل‌از‌طریق‌نقشۀ‌Iموضوعی‌تعریف‌موضوعی‌ذی‌نفع��ان‌اس��ت)ش��کل‌

Iدر‌ش��رایط‌آرم��انی‌ب��ا‌شناس��ایی‌ی��ک‌چ��ارچوب‌ب��القوه‌برن��ده،‌امک��ان‌توس��عۀ‌‌سیاست‌های‌پیشنهادی‌خاص‌داخل‌این‌چاچوب‌وجود‌دارد.‌در‌همین‌راستا‌گام‌ه��ای

زیر‌برای‌ترسیم‌این‌نقشه‌متصور‌است:

در‌ابتدا‌سرپرست‌تیم‌با‌نصب‌چهار‌برگه‌کاغذ‌ب�ه‌عن�وان‌ت�ابلوبرگردان‌روی‌دیوار،‌به‌صورت‌دو‌به‌دو‌اقدام‌می‌نماید.

سرپرست‌تیم‌با‌استفاده‌از‌یک‌ماژی��ک‌روی‌این‌ت��ابلوبرگردان‌ی��ک‌م��اتریس‌‌‌ترسیم‌می‌کند.‌محور‌عم��ودی‌در‌س��مت‌چپ‌را‌ب��ا‌عن��وان‌»چ��ارچوب2×2

‌موضوعی«‌نام‌گذاری‌می‌کند.‌محور‌عمودی‌باالی‌خط‌افقی‌ک��ه‌م��اتریس‌را‌به‌دو‌بخش‌تقسیم‌کرده‌است،‌با‌عنوان‌»حمایت‌ها«‌نام‌گذاری‌می‌شود‌و‌از‌مقدار‌کم‌در‌محل‌خط‌افقی‌تا‌زی��اد‌در‌ب��االی‌مح��ور‌امت��داد‌می‌یاب��د.‌مح��ور‌عمودی‌زیر‌خط‌افقی‌مذکور‌با‌عن��وان‌»مخالفت‌ه��ا«‌از‌مق��ادیر‌کم‌در‌خ��ط‌افقی‌تا‌زیاد‌در‌پایین‌محور‌نام‌گذاری‌می‌شود.‌محور‌افقی‌در‌ک��ف‌م��اتریس‌با‌عنوان‌»قدرت‌ذینفع«‌از‌ضعیف‌در‌سمت‌چپ‌ت��ا‌ق��وی‌در‌س��مت‌راس��ت

نام‌گذاری‌می‌شود.در‌قسمت‌دوم‌تابلوبرگردان،‌اعضای‌گروه‌برنامه‌ریزی‌ب��ا‌اس��تفاده‌از‌روش‌

‌توفان‌ذهنی‌نسبت‌به‌نگاشت‌چارچوب‌ه��ای‌موض��وعی‌ی��ا‌تع��ریفی‌گون��اگون

‌دربارۀ‌Iم��وارد‌در‌دس��ت‌اق��دام‌می‌کن��د.‌طی��ف‌ک��املی‌از‌این‌چارچوب‌ه��ا‌ی��ا‌تعاریف‌از‌جمله‌موارد‌مد‌نظر‌منتقدان‌ی��ا‌مخالف�ان‌ش��ناخته‌ش��ده‌بای��د‌ثبت‌ش��ود.‌در‌این‌راس��تا‌می‌ت��وان‌از‌روش‌ه��ای‌گون��اگونی‌نظ��یر‌ک��ارت‌ب��رفی،

گروه‌های‌صوری‌یا‌سایر‌روش‌های‌توفان‌ذهنی‌استفاده‌کرد.،در‌قسمت‌سوم‌تابلوبرگردان،‌گروه‌برنامه‌ریزی‌توسط‌روش‌توف��ان‌ذه��نی‌

_‌در‌طیف‌وس��یعی‌از‌تع��اریف‌مس��ائل‌دخی��ل ‌فهرستی‌از‌ذی‌نفعانی‌که‌عمدتاهستند‌را‌تهیه‌می‌کنند.

اینچی‌نوش��ته‌2ت��ا‌5/1اسامی‌ه��ر‌ی��ک‌از‌این‌ذی‌نفع��ان‌روی‌ی��ک‌برچس��ب‌‌‌‌خواهد‌شد.‌این‌اسامی‌می‌تواند‌نتیجه‌تحلیل‌اولیۀ‌Iذی‌نفعان‌نیز‌باش��د.‌توج��ه‌تیم‌در‌هر‌یک‌از‌تعاریف‌مسئله،‌به‌تغی��یرات‌سیاس��تی‌دخی��ل‌در‌موض��وع‌ی��ا‌حداقل‌ضروری‌معطوف‌خواهد‌بود.‌سپس‌با‌بحث‌و‌تبادل‌نظر‌و‌بر‌اس��اس‌تص��میم‌گیری‌اعض��ای‌تیم‌برن��امه‌ریزی‌موض��وع‌ه��دایت‌خواه��د‌ش��د.‌س��پس‌سرپرست‌تیم،‌اسامی‌ذی‌نفعان‌را‌که‌در‌این‌مرحله‌نوشته‌شده‌است‌را‌در

ماتریس‌در‌محل‌مناسب‌نصب‌می‌کند.برچسب‌های‌تهیه‌شده‌در‌بین‌تمام‌اعضای‌گروه‌گردانده‌می‌شود‌تا‌اجماعی‌

نسبی‌بر‌سر‌محل‌نصب‌هر‌یک‌از‌ذی‌نفعان‌در‌شبکه‌حاصل‌شود.نس��بت‌درگ��یری‌ذی‌نفع��ان‌در‌نتیج��ه‌Iتیم‌شروع‌به‌بحث‌و‌تبادل‌نظ��ر‌درب��ارۀ‌

‌می‌کند.‌در‌تعریف‌تمام‌مس��ائل‌بای��د‌س��هم‌وی��ژه‌ای‌ب��رای‌ذی‌نفع��انی‌ک��ه‌در‌گوشۀ‌Iسمت‌راست‌قرار‌گرفته‌اند‌در‌نظر‌گرفت.‌ب��ه‌عب��ارت‌دیگ��ر‌بای��د‌ب��ه‌ذی‌نفعان‌ق��وی‌تر‌توج��ه‌بیش‌ت��ری‌نم��ود.‌تأکی��د‌ب��ر‌روی‌چ��ارچوبی‌ک��ه‌تع��داد‌حامیان‌قدرتمند‌را‌افزایش‌و‌مخالفت‌های‌جدی‌را‌ک��اهش‌می‌ده��د،‌احتم��ال

تشکیل‌یک‌ائتالف‌برنده‌را‌تقویت‌می‌کند..سرپرست‌تیم‌نتایج‌مباحثات‌را‌روی‌تابلوبرگردان‌ثبت‌می‌کند

شبکۀ‌Iتحلیل‌اخالقی

_‌می‌ت�وان‌ب�ه‌عن�وان‌بخش�ی‌از _‌توجه‌به‌ذی‌نفعان‌و‌مصلحت‌عمومی‌را‌قطعا ‌اصوال‌رفتار‌اخالقی‌در‌نظر‌گرفت.‌ولی‌اطمینان‌از‌رع��ایت‌تناس��ب‌اخالقی‌در‌اق��داماتی‌که‌در‌نهایت‌به‌مرحلۀ‌Iاجرا‌در‌می‌آیند،‌دقت‌بیش‌تری‌را‌می‌طلبد.‌لوئیس‌در‌س��ال

‌‌با‌استفاده‌از‌یک‌شبکه،‌نسبت‌به‌ایجاد‌یک‌گفتم��ان‌اخالقی‌ح��ول‌دو‌مح��ور1999‌»چ��ه‌کس��ی«‌و‌»چ��ه‌چ��یزی«‌اق��دام‌نم��ود.‌اس��تفاده‌از‌این‌ش��بکه‌س��ازمان‌را‌در‌استیفای‌تعهدات‌وظیفه‌گرا‌و‌نتیجه‌گرا‌یاری‌خواهد‌نمود.‌نتایج‌حاصله‌باید‌مشخص‌کند‌که‌کدام‌پیشنهاد‌یا‌گزینه‌باید‌حذف‌شده‌یا‌در‌راس��تای‌الگوه��ای‌اخالقی‌تغی��یر

‌‌نمایش‌داده‌شده‌اس��ت.‌اعض��ایA2یابد.‌نسخۀ‌Iبهبود‌یافته‌شبکۀ‌Iلوئیس‌در‌شکل‌‌تیم‌برنامه‌ریزی‌با‌یک‌تعامل‌ساده‌این‌جدول‌را‌پر‌کرده‌و‌بر‌س�ر‌نت�ایج‌ب�ا‌یک�دیگر

‌بحث‌و‌تبادل‌نظر‌می‌کنند.‌شاید‌بد‌نباشد‌تا‌نظر‌سایر‌افراد‌بیرون‌از‌گروه‌ن��یز‌در‌این‌زمینه‌استفاده‌شود.‌به‌طور‌کلی‌لوئیس‌پیشنهاد‌می‌کند‌برای‌کس��ب‌م��وفقیت‌هر‌چه‌بیش‌تر،‌در‌جهت‌تحقق‌مصلحت‌عمومی‌حرکت‌نم��وده‌و‌ت��ا‌ج��ای‌ممکن‌از

آسیب‌رسانی‌به‌دیگران‌پرهیز‌نماییم.

روش‌هایی‌برای‌ایجاد،‌بازنگری‌و‌پذیرش‌طرح

‌تاکنون‌ذی‌نفعان‌و‌منافع‌ایشان‌شناخته‌و‌درک‌شده‌است‌ولی‌به‌طور‌کلی‌توصیه‌می‌گ��ردد‌ب��ه‌منظ��ور‌توس��عۀ‌Iپیش��نهادهایی‌ک��ه‌ق��ابلیت‌جلب‌حمایت‌ه��ای‌ک��افی‌در‌بازنگری‌طرح‌و‌فرآیند‌پذیرش‌را‌دارند،‌تحلیل‌های‌بیش‌تری‌صورت‌گیرد.‌در‌همین‌راستا‌سه‌روش‌مورد‌نظر‌هستند:‌شبکۀ‌Iحمایت‌ها‌در‌برابر‌مخالفت‌ه��ای‌ذینفع��ان،

نقش‌بازی‌های‌ذینفعان‌و‌شبکۀ‌Iقابلیت‌های‌ذینفعان‌در‌برابر‌جذابیت‌سیاست‌ها.

‌این‌ش��بکه‌ب��ر‌اس��اس‌نقش��ۀ‌Iچ��ارچوبشبکۀ‌Iحمایت‌ه��ا‌و‌مخالفت‌ه��ای‌ذی‌نفع��ان.‌‌موضوعی‌ذینفع‌ب��ا‌اس��تفاده‌از‌ش��بکه‌ای‌مش��ابه‌و‌فرآین��دی‌ابت��دایی‌ترس��یم‌ش��ده‌است.‌اما‌این‌بار‌هر‌پیشنهاد‌خاص-‌در‌مقایسه‌با‌چارچوب‌ها‌و‌تعاریف‌مسائل-‌ب��ر‌حسب‌معیارهایی‌نظیر‌میزان‌حمایت،‌مخ��الفت‌و‌اهمیت‌ذی‌نفع��ان‌م��ورد‌ارزی��ابی

‌‌ی�ک‌روش‌جدی�د‌را‌اعالم‌کردن�د.‌این1992قرار‌می‌گ�یرد.‌ن�ات‌و‌بک‌آف‌در‌س�ال‌روش‌از‌گام‌های‌سادۀ‌Iزیر‌برای‌ارزیابی‌هر‌پیشنهاد‌تشکیل‌شده‌است:

.جداگانه‌برای‌هر‌پیشنهاد‌ترسیم‌می‌کند‌Iسرپرست‌تیم‌یک‌شبکۀاعضای‌تیم‌برنامه‌ریزی‌با‌استفاده‌از‌روش‌توفان‌ذهنی،‌اسامی‌ذی‌نفعان‌را‌

بیان‌و‌نام‌هر‌یک‌را‌روی‌یک‌برچسب‌می‌نویسند..سرپرست‌تیم‌برچسب‌ها‌را‌روی‌شبکه‌در‌مکان‌مناسب‌نصب‌می‌کندنتایج‌بر‌حسب‌روایی‌هر‌یک‌از‌پیشنهادها‌و‌میزان‌توجه‌مورد‌نیاز‌Iتیم‌دربارۀ‌

از‌سوی‌ذی‌نفعان‌بحث‌و‌تبادل‌نظر‌می‌کند..سرپرست‌تیم‌نتایج‌مباحثات‌را‌روی‌تابلوبرگردان‌نصب‌می‌کندتیم‌با‌بحث‌و‌تبادل‌نظر،‌راهکارهای‌مشخص��ی‌را‌ب��ر‌مبن��ای‌تجزی��ه‌و‌تحلی��ل‌

‌توسعه‌می‌دهد.‌نات‌و‌بک‌آف‌مجموعه‌ای‌از‌راهکارهای‌مربوط‌ب�ه‌گروه‌ه�ایمختلفی‌از‌ذی‌نفعان‌را‌بیان‌نموده‌اند.

‌یک‌سؤال‌جدی‌که‌در‌اینجا‌مطرح‌می‌شود‌این‌است‌که‌بزرگی‌این‌ائتالف‌بای��د‌ب��ه‌چه‌میزان‌باشد.‌در‌ادبی��ات‌عل��وم‌سیاس��ی‌در‌ح��وزۀ‌Iپ��ذیرش‌سیاس��ت‌ها،‌گ��رایش‌عم��ده‌ب��ه‌س��مت‌تأکی��د‌ب��ر‌اس��تفاده‌از‌ی��ک‌ائتالف‌برن��دۀ‌Iح��داقلی‌اس��ت)دارای_ ‌کوچک‌ترین‌اندازۀ‌Iممکن‌برای‌برنده‌بودن(.‌زیرا‌تشکیل‌یک‌ائتالف‌بزرگ‌تر‌احتم�اال‌مستلزم‌اعطای‌امتیازات‌یا‌تعامالت‌م��الی‌بیش‌ت�ر‌خواه�د‌ب��ود‌ک�ه‌م��وجب‌ک�اهش‌تمرک��ز‌ب��ر‌ه��دف‌اص��لی‌و‌احتم��ال‌دس��تیابی‌ب��ه‌آن‌می‌ش��ود.‌در‌ع��وض‌،ادبی��ات

‌برنامه‌ریزی‌مشارکتی،‌به‌دنب��ال‌ایج��اد‌ی��ک‌ائتالف‌ح�داکثری‌اس��ت.‌زی��را‌اق�دامات‌پای��دار‌نیازمن��د‌جلب‌حم��ایت‌ذی‌نفع��ان‌در‌ی��ک‌مقی��اس‌گس��ترده‌اس��ت‌ک��ه‌ائتالف‌حداقلی‌آن‌را‌تأمین‌نمی‌کند.‌واضح‌است‌که‌هیچ‌یک‌از‌دو‌رویک��رد‌ف��وق‌ب��ه‌ط��ور‌کامل‌صحیح‌نبوده‌و‌یک‌بحث‌و‌تبادل‌نظ��ر‌اندیش��مندانه‌برهرگون��ه‌پیش‌فرض��ی‌در

بارۀ‌Iاین‌سؤال‌تقدم‌دارد.

{د{ن‌و‌آک{رمن‌در‌سال‌ ‌‌نشان‌دادند‌که‌نقش‌بازی-‌که‌در1998نقش‌بازی‌ذی‌نفعان.‌ا‌آن‌اعضای‌تیم‌برنامه‌ریزی‌هر‌یک‌نقش‌ذی‌نفعان‌مختلف‌را‌بازی‌می‌کنند.-‌چگون��ه_‌موجب‌تحقق‌هرچ��ه‌بیش‌ت��ر‌من��افع ‌می‌تواند‌به‌منظور‌توسعۀ‌Iطرح‌هایی‌که‌احتماال‌ذی‌نفعان،‌تشکیل‌یک‌ائتالف‌حمایتی‌و‌اطمین��ان‌از‌اج��رای‌کارآم��د‌می‌ش��ود،‌م��ورد

استفاده‌قرار‌گیرد.

‌ایفای‌این‌نقش‌ها‌مزایای‌زیادی‌در‌زمین�ۀ‌Iتق�ویت‌ظ�رفیت‌حقیقی‌تیم‌برن�امه‌ریزی‌در‌جهت‌فهم‌طرز‌فکر‌سایر‌ذی‌نفع��ان‌را‌ب��ه‌دنب��ال‌دارد.‌نقش‌بازی‌ه��ا‌ب��ر‌اس��اس_‌نت��ایج‌حاص��ل‌از ‌اطالعات‌مربوط‌به‌جنبه‌های‌قدرت‌در‌نمودارهای‌منافع‌و‌احتم��اال‌یافته‌های‌نقش��ه‌های‌چ��ارچوب‌موض��وعی‌مس��ائل‌و‌ش��بکه‌های‌حمایت‌ه��ا‌در‌براب��ر‌مخالفت‌ه��ا‌تعری��ف‌می‌ش��وند.‌در‌ب��رخی‌م��وارد‌ش��اید‌عاقالن��ه‌باش��د‌ت��ا‌از‌روشنقش‌بازی‌برای‌بیان‌گام‌های‌شناسایی‌موضوعی‌و‌توسعۀ‌Iراهبردها‌استفاده‌شود.

بازی‌کردن‌در‌نقش‌یک‌ذی‌نفع‌شامل‌گام‌های‌زیر‌است:

هر‌یک‌از‌اعضای‌تیم‌برنامه‌ریزی‌نقشه‌های‌چارچوب‌موضوعی‌و‌ش��بکه‌های‌‌مخالفت‌ها‌در‌برابر‌حمایت‌های‌ذی‌نفعان‌را‌در‌صورتی‌که‌تهیه‌ش��ده‌باش��ند،

بررسی‌می‌کند.هر‌یک‌از‌اعضای‌تیم‌برنامه‌ریزی‌به‌ص��ورت‌فرض��ی‌نقش‌یکی‌از‌ذی‌نفع��ان‌

را‌بر‌عهده‌می‌گیرد.با‌در‌نظر‌گ��رفتن‌مب��انی‌جهت‌گیری‌ه��ای‌ق��درت‌ذینف��ع‌در‌نم��ودار‌من��افع‌ب��ه‌

Iعنوان‌راهنما،‌هر‌عضو‌تیم‌باید‌از‌منظر‌یک‌ذینفع‌خاص‌به‌دو‌سؤال‌درب��ارۀ‌هر‌پیشنهاد‌پاسخ‌دهد:

oواکنش‌من‌به‌این‌گزینه‌چگونه‌باید‌باشد؟oچه‌کارهایی‌برای‌افزایش‌حمایت‌ها‌و‌ک��اهش‌مخالفت‌ه��ای‌من‌ب��ا‌این‌

پیشنهاد‌باید‌انجام‌شود؟.سرپرست‌تیم‌پاسخ‌ها‌را‌روی‌تابلوبرگردان‌ثبت‌می‌کنداعض��ای‌تیم‌تین‌تم��رین‌را‌چن��د‌ب��ار‌انج��ام‌می‌دهن��د.‌این‌ک��ار‌ب��اعث‌اص��الح‌

‌پیشنهادها‌و‌در‌نتیجه‌تقویت‌جایگاه‌و‌توجیه‌پذیری‌هرچه‌بیش‌تر‌آن‌می‌ش��ود.

‌در‌نهایت‌هر‌پیشنهاد‌با‌استفاده‌از‌نقش‌ب�ازی‌م��ورد‌آزم��ایش‌ق�رار‌می‌گ�یردتاجایی‌که‌نتایج‌به‌دست‌آمده‌آن‌را‌تأیید‌نماید.

‌شبکه‌جذابیت‌سیاست‌ها‌در‌برابر‌ظرفیت‌ذی‌نفعان.‌این‌ش��بکه‌توس��ط‌برایس��ون،‌فریمن‌و‌روئرینگ‌ارائه‌شد‌و‌به‌طور‌کلی‌موضوع‌آن‌بررسی‌جذابیت‌سیاس��ت‌ها،‌طرح‌ها،‌پیشنهادها‌یا‌گزینه‌های‌اجرایی‌در‌برابر‌ظرفیت‌های‌ذی‌نفعان‌است.)ش��کل

6Aاین‌ش��بکه‌پیش��نهادهایی‌را‌نش��ان‌می‌ده��د‌ک��ه‌ب��ه‌احتم��ال‌زی��اد‌ب��ا‌م��وفقیت‌.)‌‌پیاده‌سازی‌می‌شوند‌چرا‌که‌با‌ظرفیت‌های‌ذی‌نفعان‌منطبق‌ب��وده‌و‌در‌ی��ک‌راس��تا_ ‌قرار‌گرفته‌اند.‌از‌طرف‌دیگر‌این‌شبکه‌نشان‌دهندۀ‌Iگزینه‌هایی‌اس��ت‌ک��ه‌احتم��اال‌شکست‌خواهد‌خورد‌زیرا‌فاقد‌ظرفیت‌های‌الزم‌برای‌اجرا‌هستند.‌استفاده‌از‌این‌روش‌ب��ه‌وی��ژه‌در‌ش��رایط‌تس��هیم‌ق��درت‌ها‌و‌تقس��یم‌مس��ئولیت‌ها‌در‌ج��ایی‌ک��ه‌برنامه‌ریزان‌به‌سمت‌تمرکز‌روی‌پیشنهادهایی‌که‌ش��انس‌م��وفقیت‌بیش‌ت��ر‌دارن��د

متمایل‌هستند،‌مفید‌خواهد‌بود.‌

_‌بای��د‌دنب��ال‌ش��وند. ‌پیشنهادهایی‌که‌جذابیت‌و‌ظرفیت‌اجرایی‌ب��االیی‌دارن��د،‌قطع��ا_‌در‌راس��تای‌ظرفیت‌ه�ای ‌پیش�نهادهای‌دیگ��ری‌ک�ه‌ج�ذابیت‌ک�افی‌دارن��د‌ولی‌ک�امال‌ذی‌نفعان‌قرار‌ندارند،‌باید‌به‌گونه‌ای‌اصالح‌شوند‌که‌این‌انطب��اق‌ب��ه‌ح��داکثر‌خ��ود‌برسد.‌من��ابع‌احتم��الی‌ک��ه‌س��ازمان‌ب��رای‌اف��زایش‌ظ��رفیت‌می‌یاب��د‌بای��د‌در‌خالل‌توسعه‌پیش��نهاد‌و‌فرآین��د‌پ��ذیرش‌م��ورد‌بحث‌و‌موش��کافی‌ق��رار‌گ��یرد.‌در‌نه��ایت

پیشنهادهایی‌که‌جذابیت‌کمی‌دارند‌باید‌کنار‌گذاشته‌شوند.

فرآیند‌ایجاد‌یکی‌از‌شبکه‌ها‌به‌شکل‌زیر‌است:

جذابیت‌سیاست‌ها‌در‌برابر‌ظرفیت‌های‌ذینفع��ان‌را‌Iسرپرست‌تیم‌یک‌شبکۀ‌‌روی‌ت��ابلوبرگردان‌ترس��یم‌می‌کن��د‌و‌فهرس��تی‌از‌پیش��نهادها‌و‌ذی‌نفع��ان‌را

آماده‌می‌نماید.تیم‌برنامه‌ریزی‌شاخصه‌هایی‌برای‌ارزی��ابی‌ج��ذابیت‌سیاس��ت‌ها،‌طرح‌ه��ا‌ی��ا‌

‌پیشنهادها‌از‌کم‌تا‌زیاد)برحسب‌مأموریت،‌اهداف،‌نتایج،‌پیامدها‌یا‌معیارهای‌مرتبط‌با‌ذی‌نفعان(‌و‌معیارهایی‌برای‌ارزیابی‌ظرفیت‌ذی‌نفعان‌برای‌اجرای

سیاست‌ها،‌طرح‌ها‌یا‌پیشنهادها‌از‌کم‌تا‌زیاد‌را‌تعریف‌می‌نمایند.اعضای‌تیم‌هر‌یک‌از‌پیشنهادها‌را‌روی‌یک‌برچسب‌نوشته‌و‌سرپرس��ت‌تیم‌

‌هر‌برچسب‌را‌پس‌از‌آنکه‌تیم‌هر‌دو‌جنب��ه‌ج��ذابیت‌پیش��نهاد‌و‌ظرفیت‌ه��ای‌مختلف‌ذی‌نفعان‌برای‌اجرای‌آن‌ه��ا‌را‌در‌نظ��ر‌گ��رفت‌روی‌ش��بکه‌در‌مح��ل

مناسب‌نصب‌می‌کند.

نتایج‌و‌هرگون��ه‌پیام��د‌ناش��ی‌از‌ظرفیت‌س��ازی‌ض��روری‌در‌می��ان‌Iتیم‌دربارۀ‌‌ذی‌نفعان‌و‌همچنین‌حذف‌پیشنهادهای‌غیر‌جذاب‌از‌دستور‌کار‌بحث‌و‌تب��ادل

نظر‌خواهند‌کرد..سرپرست‌تیم‌نتایج‌مباحثات‌را‌روی‌تابلوبرگردان‌ثبت‌می‌کند

روش‌هایی‌برای‌اجرایی‌کردن‌سیاست‌ها

‌به‌یک‌معن��ا‌تم�ام‌روش‌ه��ایی‌ک�ه‌ت��اکنون‌بررس��ی‌ش��ده‌اند،‌ب��ه‌اج�رای‌سیاس��ت‌ها‌مربوط‌است،‌زیرا‌در‌پی‌پیشنهادهایی‌است‌ک��ه‌ب��ه‌احتم��ال‌زی��اد‌پش��تیبانی‌تع��داد‌قابل‌توجهی‌از‌ذی‌نفعان‌را‌به‌دنبال‌دارد.‌اما‌این‌نکته‌اهمیت‌زی��ادی‌دارد‌ک��ه‌روی

Iتوس�عۀ‌Iذی‌نفعان‌در‌طول‌اجرای‌این‌سیاست‌ها‌متمرک�ز‌باش�یم.‌ایج�اد‌ی�ک‌ش�بکۀ‌‌راه��بردی‌ب��رای‌پیاده‌س��ازی‌سیاس��ت‌ها‌می‌توان��د‌تص��ویری‌روش��ن‌از‌الزام��ات‌پیاده‌سازی‌را‌در‌اختیار‌برنامه‌ریزان‌و‌تصمیم‌گیران‌قرار‌دهد‌و‌به‌ایش��ان‌در‌ایج��اد‌طرح‌های‌اقدام‌که‌منافع‌و‌منابع‌ذی‌نفعان‌را‌متأثر‌می‌سازد‌کمک‌نمای��د.‌این‌روش‌از‌فصل‌مشترک‌دیدگاه‌های‌نظریه‌پردازانی‌نظیر‌مالتسنر،‌کوپلین‌و‌اولری،‌کافمن‌و‌کریستنسن‌و‌ب��ر‌اس��اس‌داده‌ه��ای‌ب��ه‌دس��ت‌آم��ده‌از‌جهت‌گیری‌ه��ای‌ق��درت‌در‌نم��ودار‌من��افع،‌ش��بکه‌حمایت‌ه��ا‌در‌براب��ر‌مخالفت‌ه��ای‌ذی‌نفع��ان،‌نقش‌بازی‌ه��ای‌ذی‌نفعان‌و‌شبکۀ‌Iجذابیت‌سیاست‌ها‌در‌برابر‌ظرفیت‌های‌ذی‌نفعان‌که‌پیش‌از‌این

(.3Aذکر‌شد،‌به‌دست‌آمده‌است)شکل‌

فر{اند‌تکمیل‌این‌شبکه‌بسیار‌ساده‌است:

سرپرست‌تیم‌یک‌شبکه‌روی‌تابلوبرگردان‌بر‌اس��اس‌مب��انی‌جهت‌گیری‌ه��ای‌‌قدرت‌در‌نم�ودار‌من��افع،‌ش��بکه‌حمایت‌ه�ا‌در‌براب��ر‌مخالفت‌ه�ای‌ذی‌نفع�ان،‌نقش‌بازی‌های‌ذی‌نفع��ان‌و‌ش��بکۀ‌Iج��ذابیت‌سیاس��ت‌ها‌در‌براب��ر‌ظرفیت‌ه��ای

ذی‌نفعان‌ترسیم‌می‌کند.راه��بردی‌اج��رایی‌ک��ردن‌Iاعضای‌تیم‌برنامه‌ریزی،‌اقدام‌به‌پ��ر‌ک��ردن‌ش��بکۀ‌

سیاست‌ها‌می‌نمایند.گام‌ه��ای‌بع��دی‌بحث‌و‌تب��ادل‌نظ��ر‌و‌طرح‌ه��ای‌اق��دام‌را‌تهی��ه‌Iتیم‌درب��ارۀ‌

می‌کنند..سرپرست‌تیم‌نتایج‌مباحثات‌را‌روی‌تابلوبرگردان‌ثبت‌می‌کند