협업 활성화를 위한 평가제도의 개선
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뉴 노멀 시대의 HR 전략
1.저성장시대의성장전략:사업포트폴리오및조직관리
2.고령화시대에대응한보상제도의개선:임금피크제의도입
3. 협업 활성화를 위한 평가제도의 개선: 집단 지성에 기반한 평가 운영
4.Global&Multibusiness운영을위한조직의다양성및갈등관리
5.고객접점관리조직의혁신
6.BigData시대와HRanalytics
2015년 8월호
뉴노멀시대의HR전략
3. 협업 활성화를 위한 평가제도의 개선: 집단 지성에 기반한 평가 운영
HRStudyⅠ
협업, 경쟁의 종말인가?
신자유주의 패러다임하에서 기업의 인
적자원 전략의 핵심은 성과주의이다. 성과
주의를 간단하게 정의하자면 직원들 간의
경쟁을 통하여 기업의 성과(혹은 생산성)
향상을 도모하는 정책이다. 사전적 의미에
서 보면, 직원들 간의 경쟁이란 ‘제로섬 게
임(zero sum game)’의 상태, 즉 제한된 자
원으로 인하여 상호간 이해상충(trade-
off)이 발생하는 상황에서 이루어지는 자
기 이익 추구 행위라고 할 수 있다.
최근에는 성과주의에 대한 자성의 목소
리가 높아지면서 경쟁보다는 협업을 강조
하는 분위기이다. 과연 기업은 조직(기업,
하부 조직 단위)내 직원들 간의 경쟁을 통
해서 진화하는가, 아니면 협업을 통해서
진화하는가? 조직이란 특정 기간 동안, 일
정 공간에서, 사전에 설정된 목표의 달성
을 위한 구성원들 간의 거래가 이루어지는
단위이다. 이러한 조직에서는 목표의 달성
을 위하여 정보를 공유하고, 구성원들 상
호간에 역할을 조율하고, 나만큼 다른 구
성원들도 사전에 합의된 노력으로 기여할
것이라는 암묵적 기대가 전제되어 있다.
이처럼 기업 내 모든 활동들은 분업에 기
초한 일종의 거래적 협업이라고 볼 수 있
다. 따라서 협업은 경쟁의 대안이 아닌 집
단의 근본적 작동원리이다. 기업 조직은
근본적으로 적자생존의 논리에 기초해서
구성원들 간의 경쟁에 의해서 발전하는 것
이 아니다. 오히려 조직과 구성원의 관계
는 직원이 조직을 진화시키고 조직이 직원
을 진화시켜나가는 공진화의 관계에 있으
며, 이러한 공진화 과정에서 협업의 방식
이 구체화되는 것이다.
단순한 협업이 진정한 팀워크(Teamwork)가 되기 위해서는
과연 협업은 구성원들 간의 갈등이 없는
상태를 의미하는 것인가? 모든 거래적 협
업 관계에서는 갈등이 발생할 소지가 있으
며, 이러한 갈등이 구성원들 간의 경쟁으
로 표출될 수 있다. 제한된 자원을 전제로
한 구성원들 간의 경쟁은 궁극적으로 구성
원들 간의 비협력적 관계로 귀결될 가능성
이 높다. 이 경우 분업에 기초한 협업의 시
너지, 즉 팀워크(teamwork)의 발생 가능성
은 낮아지게 된다.
그렇다면 협업이 팀워크를 통하여 성
과 향상에 기여하기 위해서 필요한 조건
은 무엇일까? 우선 목표의 명확화와 공유
가 전제되어야 한다. 일반적으로 조직의
목표에 대해서 모든 구성원들이 잘 이해
하고 있다고 생각하지만, 실제로 많은 기
업에서 임직원들이 조직의 목표를 명확하
게 인식하고, 조직과 개인의 목표 연관성
에 대해서 이해하고 있는 경우는 많지 않
다. 이러한 목표의 명확화와 공유는 부분
최적화나 silo effect의 발생을 방지함으로
써 조직이 효율성을 향상시키기 위한 전
제조건이 된다. 최근에는 구성원들이 조
직이나 개인의 목표를 스스로 자율적으로
뉴 노멀 시대의 HR 전략 3. 협업 활성화를 위한 평가제도의 개선: 집단 지성에 기반한 평가 운영
설정하도록 함으로써 목표에 대한 구성원
들의 몰입을 높이려는 시도도 있다. 설정
된 목표의 달성을 위하여 조직 간, 그리고
조직 내 구성원들 간의 역할과 책임을 명
확히 할 필요가 있다. 역할과 책임의 명확
화는 조직 내 무임 승차자의 발생을 방지
하고, 개별 조직이나 개인들로 하여금 자
신이 기업 전체의 성과에 어떻게 기여하
는가(line-of-sight)를 명확하게 인식시
킨다.
이러한 전제 조건이 충족되더라도 팀
워크를 위하여 필수적인 것은 조직 운
영에 있어서 수평적 역할 구조와 자율
성이다. 수평적 역할구조의 단면을 반
영하는 것이 바로 조직 내 구성원들 간
의 의사소통(communication)이다. 특
히 ICT(Information Communication
Technology)의 발전으로 시간적/공간적
제약을 극복하고 협업할 수 있는 여건이
조성되고 있는 상황에서 의사소통을 통
한 정보의 공유와 관련해서 문제의 핵심은
정보의 ‘전달(transmission)’이 아니라 정
보 흐름의 구조(structure of information
network)이다. 정보흐름의 구조는 정보의
전달과정에서 중재(자)를 통해 정보의 생
산과 소비가 어떻게 변화하는지를 보여
주는 것인데, 크게 데이터 혹은 정보의 생
산(Production), 기존의 데이터 혹은 정
보를 수집하여 여기에 새로운 가치를 더
하는 재생산(Reproduction), 데이터 혹은
정보의 단순한 전달(Transmission), 데이
터 혹은 정보를 단순히 전달 받아서 이용
(Consumption)만 하는 경우가 발생한다.
위계적 조직일수록 생산 ■ 전달 ■ 소비
의 단선적 관계가 형성되는 반면, 생산적
이고 창의적 조직에서는 생산 ■ 전달/재
생산 ■ 소비 ■ (재)생산의 순환루프가 형
성된다. 다만 정보의 공유에 있어서 친교
관계(informal network)가 갖는 함정을 주
의해야 한다. 지연이나 학연을 중시하는
문화에서는 기업 내 친교 관계를 통하여
정보가 아닌 소문이나 험담이 주로 유통됨
으로써 구성원들 간의 적극적인 의사소통
이 오히려 파벌의 형성을 촉진하는 사내
정치(organization Politics)의 메커니즘으
로 작용할 위험이 존재한다.
평가에 대한 발상의 전환: 집단 지성의 활용
구성원들 간의 경쟁을 전제로 한 성과관
리의 본질은 과연 무엇인가? 목표관리와
과정관리로 대표되는 현대 기업들의 성과
관리제도는 사실 합리성에 대한 과도한 의
존과 평가권의 독점을 전제로 하고 있다.
즉 관리자에게 피평가자에 대한 일방적인
평가권을 부여하고, 피평가자의 업무수행
에 관한 완전 정보의 제공을 전제로 평가
결과의 무결성을 추구한다. 이러한 평가제
도는 이른바 ‘적자(fittest)’를 찾기 위한 구
분하기(differentiation)와 서열화의 과정으
로 요약할 수 있다.
집단의 근본적 작동원리인 협업에 부합
하는 평가제도는 한마디로 표현하자면 집
단지성에 기반한 평가제도라고 할 수 있
다. 즉 평가제도의 개선은 인간의 합리성
에 대한 가정을 완화하고 평가의 독점권을
파기하는 것에서 시작된다.
평가의 독점권을 파기하고 평가권을 분
산시키기 위해서는 복수의 평가자를 선정
할 방법이 필요하다. 복수의 평가자 선정
은 이른바 ‘협업 필터링’ 기법을 활용하여
해결할 수 있다. 협업 필터링이란 직원들
의 업무 수행 상 협업의 관계를 파악하여
협업의 관계성이 높은 동료들로 평가자를
구성하는 방법이다. 이 방법을 활용해서
평가자를 구성하는 절차는 우선 제 1단계
로 업무수행 매트릭스의 준비하는 것이다.
업무수행 매트릭스는 전체 직원 리스트(p
명)와 직원들이 수행한 과업의 리스트(q개
의 과업)를 작성하는 것에서 시작된다. 직
원 x 과업 매트릭스에서 업무 수행상의 경
험(수행, 조언, 정보 교환 등등)에 기초하여
평가치를 부여한 후 이를 이용하여 직원들
간의 유사도를 계산한다. 그리고 유사도에
▶ [그림 1] Structure of Information Network
Work Group A
M4
M4
M4
M4
M4
M2 M4
M4
M3
M1
M1: 생산(Production)M2: 재생산((Reproduction)M3: 전달(Transmission)M4: 이용(Consumption)C1: 데이터(Raw data) 혹은 정보(Information)C2: 재생산된 정보
Work Group B
Search
Work Group C
C1
C2
C1
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HRStudyⅠ
기초하여 최근접 협업직원을 선별한 후,
마지막으로 이를 바탕으로 평가자 목록을
구성한다.
평가자 풀이 구성되면 이들을 이용하
여 피평가자의 업무 수행도를 평가하게
된다. 이때 유용하게 활용할 수 있는 방법
은 델파이 기법(Delphi method)이다. 일반
적으로 델파이 조사에서는 참여자의 대표
성, 전문적인 지식, 전체 참가자의 수, 참
여와 답변의 성실성 등이 신중하게 고려
되어야 한다. 평가에 델파이 기법을 활용
할 경우 참여자의 대표성이나 지식의 문
제는 협업 필터링을 통하여 평가자를 선
정함으로써 해결할 수 있다. 다만 이 기법
이 평가자의 직관적 판단에 의존하여 합리
적인 결과를 도출하는 것이므로 평가지표
의 선정과 그 평가결과에 대한 합의를 도
출하기 위하여 3-4단계의 반복적 피드백
과 결과에 대한 통계적 분석이 이루어져
야 한다. 다만 최근 다양한 협업 툴이 개발
되어 있고 ICT의 활용이 보편화되어 있으
므로 빅 데이터(Big data)를 활용하는 것을
검토할 필요가 있다. 협업의 과정에서 발
생하는 빅 데이터는 그 자체로서 집단 지
성의 성격을 가진다고도 볼 수 있는데, 이
러한 지표의 예로는 금전적인 지표로서 개
인 별 투자수익률(ROI)이나 ROE(Return
on Engagement), ROP(Return on
Participation), ROL(Return on Listening)
과 같은 비금전적 지표를 들 수 있다.
집단지성을 활용하는 이 같은 평가과정
에서 관리자의 역할은 평가권을 독점하는
방식에서와는 완전히 달라질 수밖에 없다.
집단지성에 기반한 평가에서 가장 중요한
관리자의 역할은 평가과정에서 평가자들
의 집단 사고를 예방하는 것이다. 이를 위
해서 관리자는 보다 개방적인 리더가 되어
야 한다. 즉, 리더는 평가자들이 객관적인
평가를 내릴 수 있도록 피평가자에 대한
자신의 입장을 밝히거나 선호를 표현하지
않아야 한다. 또한 경우에 따라서는 제시
된 모든 주장에 반대 주장을 하는 이른바
‘악마의 대변인(혹은 반론 대변인: devil’s
advocate)’ 역할을 수행할 필요도 있다. 악
마의 대변인은 의견 수렴의 과정 '반대를
위한 반대자' 역할을 수행하는 사람인데,
이러한 역할의 필요성은 반드시 인지적 다
양성(cognitive diversity)의 확보를 위한
것임을 명심해야 한다.
삼정KPMG HCG(Human Consulting Group) 본부장/상무
이 승 철
▶ [그림 2] 협업 필터링 과정
과업 리스트(Q개)
직원
리스
트(P
형)
1단계
2단계
3단계
주요 협업자 선정
피평가자별 평가자 목록
리더들을 대상으로 하는 교육 가운데
가장 대표적인 것이 코칭이다. 하지만 코
칭 교육은 투자비용 대비 효과가 높지 않
다는 지적이 계속돼 왔다. 실제로 교육받
은 내용이 얼마나 현장에서 적용되는지,
즉 리더들이 얼마나 코칭 리더십을 현장
에서 발휘하고 있는지를 조사해 보면 제
대로 적용하고 있지 못하다는 부정적인
반응이 현저히 높게 나타난다. 이유가 무
엇일까? 그것은 우리 기업 리더들에게 익
숙지 않은 ‘수평적’ 관계의 코칭을 가르치
고 학습하기 때문이다. 리더들은 “코칭을
배우기는 했는데, 막상 부하 직원들에게
어떻게 적용해야 할지 막막하다.”고 입을
모은다.
2015년 7월 기준으로 한국코치협회의
코치자격 교육인증 프로그램이 85가지에
달한다. 그야말로 코칭 붐이라고 해도 과언
이 아닐 정도로 많은 교육기관과 단체들이
앞다퉈 코칭 교육을 실시하고 있는 것이다.
하지만 이렇게 많은 코칭 프로그램 중에서
수직적 관계의 코칭을 다루는 것은 채 10
개가 되지 못한다. 더욱이 문제가 되는 것
은 코칭 교육을 실시하는 기관이나 익히는
학습자들이 자신이 접하고 있는 코칭 교육
이 수평적 관계의 코칭에 관한 것인지 수
직적 관계의 코칭에 관한 것인지를 알지
못하고 교육에 임하고 있다는 사실이다.
이러한 이유로 시간과 비용을 들인 코칭
교육이 별 도움이 되지 못한다는 소리를
듣고 있는 것이다. 이제부터라도 수평적/
수직적 관계의 코칭 개념을 명확하게 하
고, 학습자의 니즈에 맞는 적합한 교육이
이루어져야 할 것이다.
코칭을 공부하는 목적은 다음과 같이 크
게 두 가지로 구분할 수 있다.
1. 전문 코치가 되어 유료 또는 무료로 고
객의 문제를 코칭해 주고자 하는 사람.
2. 직장이나 가정에서 직원과 자녀들에게
코치형 리더가 되고자 하는 사람.
먼저 전문 코치가 되어 관찰자의 입장
에서 고객의 문제를 코칭해 주고자 한다면
‘수평적’ 관계의 코칭을 익혀야 한다. 이에
반해 ‘수직적’ 관계의 코칭은 조직의 리더
들이 직원들을 코칭하고자 하는 경우에 필
요하다.
최근 들어 코칭을 익히고자 하는 사람들
이 부쩍 많아지고 있다. 이들 중에는 장차
전문코치로서 활동하려는 목표를 가지고
있는 사람도 많다. 하지만 이러한 목표를
가진 사람보다 수직적 관계의 코칭을 요하
는, 즉 훌륭한 리더가 되고 싶은 마음으로
배우려는 사람들이 훨씬 많다. 상황이 이
러함에도 불구하고 실제 우리나라에서 이
루어지고 있는 대부분의 코칭 교육의 수평
적 관계의 코칭이라는 것이 문제인 것이
다. 이 때문에 많은 학습자들이 “코칭을 배
워도 현장에서 별 도움이 안 된다.”고 불평
한다. 현대 역사를 배워야 할 사람이 고대
역사를 배워서 만족하지 못하는 것과 같은
이치다.
우리보다 코칭 교육이 훨씬 광범위하게
이루어지고 있는 미국의 경우를 살펴보면
뚜렷한 차이를 발견할 수 있다. 미국에서
는 라이프 코칭 등 수평적 관계의 코칭도
활발하게 이루어지고 있지만, 경영대학원
등 리더십 교육 기관에서는 수직적 관계의
코칭을 집중적으로 교육하고 있다. 실제로
하버드 대학을 비롯한 미국의 경영대학원
들에서 교육되고 있는 코칭 교육의 대부분
은 상사가 직원을 대상으로 하는 수직적
관계의 코칭에 관한 내용들이다.
직장의 리더들에게 수직적 관계의 코칭
을 배워야 하는 이유를 이해하는 데에는
우리나라코칭교육
이렇게 바뀌어야
HRStudyⅡ