114

المقدمة تع���د ق���درة الش���ركات على تحس���ين نظ���ام ال���دعم التنظيمي وص���ياغة استراتيجيات صحيحة للموارد البشرية احد اهم الرك��ائز االساس��ية في تحس��ين سلوكيات فرق العمل لتك��ون فاعل��ة بالش��كل ال��ذي ي��ؤدي إلى تحقي��ق النج��اح والتف���وق في أداء الش���ركة كك���ل, الن االفتق���ار إلى مث���ل هك���ذا انظم���ة واستراتيجيات من شانه ان يؤدي إلى تدهور أوض��اع الم��وظفين ومن ثم ي��ؤدي

إلى االنتكاس في أداء الشركة الكلي. ومن هنا برزت المعضلة الفكرية للبحث التي تناولت )سلوكيات فرق العمل الفاعلة على وفق العالقة بين الدعم التنظيمي واستراتيجيات الموارد البشرية( والن شركات المقاوالت العامة اصبحت تشكل احد االجزاء المهم��ة ال��تي تفي��د في تحس��ين واق��ع الدول��ة من الب��نى التحتي��ة الخدمي��ة, ل��ذا تم تحدي��د وزارة االسكان واالعمار العراقية مجتمعا للبحث وتم اخذ ثالث ش��ركات فق��ط تمثلت ب)شركة المعتصم للمق��اوالت االنش��ائية العام��ة, وش��ركة الرش��يد للمق��اوالت االنش��ائية العام��ة, وش��ركة المنص��ور للمق��اوالت االنش��ائية العام��ة( . من اج��ل اختب��ار ع��دة تس��اؤالت منه��ا: م��ا هي عالق��ة وت��أثير ك��ل من ال��دعم التنظيمي واس��تراتيجيات الم��وارد البش��رية اجم��اال وتفص��يال في س��لوكيات ف��رق العم��ل الفاعل��ة. وتمثلت أهم أه��داف البحث في إختب��ار العالق��ة بين ال��دعم التنظيمي واستراتيجيات الموارد البشرية وتأثيرهما في س��لوكيات ف��رق العم��ل الفاعل��ة, وكذلك اختبار عالقة وتأثير كل منهما في س��لوكيات ف��رق العم��ل الفاعل��ة. ام��ا أهمية البحث فقد انبثقت من أهمية المتغيرات في دراسات الس��لوك التنظيمي وإدارة الموارد البشرية والتي تعتبر من اهم االدوات المستخدمة للنهوض بواقع الشركات خدمة للص��الح الع��ام . وتض��من البحث أربع��ة فرض��يات منه��ا: تت��أثر سلوكيات فرق العمل الفاعلة بتحسين الدعم التنظيمي وص��ياغة اس��تراتيجيات

)بمص��فوفةصحيحة للم��وارد البش��رية, وتم اختب��ار الفرض�يات باس��اليب تمثلت وتم االعتم��اد على اإلس��تبانة في جم��عاالرتب��اط، وتحلي��ل االنح��دار المتع��دد( .

(48البيانات من اجل تحليلها في الجانب التطبيقي واش��تملت اإلس��تبانة على ) ( اعضاء بشكل عشوائي من الشركات المبحوثة . 110فقرة وتم اخذ )

وتضمن البحث الحالي أربعة فص��ول اش��تمل أوله��ا على مبح��ثين, المبحث األول اقتصر على دراسات سابقة وجانب المناقش��ة واالف��ادة من ك��ل دراس��ة, اما المبحث الثاني فقد تضمن منهجية البحث وإجراءاته. وأشتمل الفصل الثاني على تغطية الجانب النظري والذي يح��وي ثالث��ة مب��احث, تض��من المبحث األول مدخل مفاهيمي لفرق العمل الفاعلة في منظمات االعمال, اما المبحث الثاني فقد تض��من م��دخل مف��اهيمي عن ال��دعم التنظيمي وأبع��اده, وتض��من المبحث الثالث مدخال مفاهيميا عن استراتيجية الموارد البشرية وممارساتها المتطورة . واشتمل الفص��ل الث��الث على ع��رض تحليلي للبحث يتض��من مبح��ثين, المبحث

تم استعراض فيه نتائج البحث وتحليلها وتفسيرها في شركات المقاوالتاألول pستخدم فيه وسائل احصائية تمثلت ب)و العامة المتوسط الحسابي واالنحرافأ

المعي��اري(, وتض��من المبحث الث��اني اختب��ار الفرض��يات وال��ذي اعتم��د على )مص��فوفة االرتب��اط، وتحلي��ل االنح��دار المتع��دد( الختب��ار ص��حة وج��ود عالق��ات

في حين اش��تمل الفص��ل الراب��ع علىاالرتب��اط واالث��ر بين متغ��يرات البحث. مبحثين, المبحث األول يتطرق إلى عرض االستنتاجات النظري��ة والعملي��ة, أم��ا

114

المبحث الثاني يتضمن عرض الهم التوصيات التي خpتم بها البحث الحالي, ومن االستنتاجات المهمة هي: عدم وجود مشكلة في النموذج الم��دروس للبحث، إذ تحققت ق��وة عالي��ه للنم��وذج بحكم الرواب��ط الكب��يرة بين متغ��يرات ال��دعم التنظيمي واستراتيجيات الموارد البشرية وسلوكيات فرق العمل الفاعلة. وهذا ما يعطي البحث دعما علميا ألنه يقع في مصف موضوعات الس��لوك التنظيمي وإدارة الموارد البشرية المطلوب دراستها على ال��دوام لإلف��ادة منه��ا من أج��ل تحقيق نتائج محكمة تصلح للمقارنة م��ع م��ا ج�اءت ب��ه الدراس��ات الس��ابقة في المجتمعات المتقدمة . وبذلك فإن سلوكيات فرق العم��ل بش��ركات المق��اوالت التي تم بحثها تصبح فاعلة للغاية بتحس�ين ادراك�ات االعض��اء نح��و م��ا ي��دعمهم تنظيميا ورسم استراتيجيات للموارد البشرية شريطة صياغتها بشكل يتفق م��ع المنهج االس��تراتيجي . واظه��رت النت��ائج ب��ان اس��تراتيجيات الم��وارد البش��رية وال��دعم التنظيمي اث��رت وبش��كل ع��ال على ك��ل من التنس��يق, والتع��اون, والمشاركة بالمعلومات, وأداء الفريق وهذا م��ا ي��دلل على ان متغ��يرات ال��دعم التنظيمي واستراتيجيات الموارد البش��رية تعم��ل وبش��كل ت��داؤبي في تحس��ين سلوكيات فرق العمل الفاعل��ة, أي انه��ا تعم��ل على زي��ادة تماس��ك الم��وظفين فيم��ا يخص التنس��يق والتع��اون, وتعم��ل أيض��ا على الكش��ف عن المعلوم��ات وتبادلها بين الم��وظفين, كم��ا وتعم��ل على زي��ادة انتاجي��ة الم��وظفين وتحس��ين

جودتهم في االنتاج . التأكيد على ضرورة نشر وترسيخ ثقاف��ة التحس��ين وتمثلت اهم التوصيات ب

والتفوق داخل الشركات على مستوى الموظفين ضمن الشعب, وتطوير بن��اء متكامل لعملية الدعم التنظيمي وتوجيهها بالطريقة التي تخل��ق ال��تزام وتب��ني ثقة لدى الموظفين، إضافة إلى تبني إستراتيجيات ص��حيحة للم��وارد البش��رية الى جانب الدعم التنظيمي من اجل تحقق التحسين المتكام��ل في س��لوكيات

وان ال��دعم التنظيمي ه��و دعم مق��دم من قب��لف��رق العم��ل لتك��ون فاعل��ة . الجهة المركزية للشركة لذا البد على المسؤولين ض��من قس��م ادارة الم��وارد البشرية االهتمام وبشكل كبير على الدعم المق��دم من قب��ل تل��ك الجه��ه لكي يتم زيادة االلتزام وبناء الثقة والعمل حسب خط��ط وتوجيه��ات ادارة الش��ركة المركزي��ة وذل��ك من اج��ل الحص��ول على عالق��ة ارتب��اط عالي��ة بين ال��دعم

التنظيمي واستراتيجيات الموارد البشرية .

المبحث األولدراسات سابقة

114

يهدف ه��ذا المبحث إلى مراجع��ة دراس��ات س��ابقة به��دف تحدي��د اغراض��ها ونتائجه��ا ومناقش��ة أوج��ه الش��به واالختالف بينه��ا وبين البحث الح��الي وم��دى

اإلفادة منها. أوال : الدراسات الخاصة بسلوكيات فرق العمل الفاعلة

دراسة 1 -Savelsbergh & et al (2010) : Attitudes towards factors influencing team performance

األتجاهات نحو العوامل المؤثرة في أداء الفريق ان الغرض من هذه الورقة هو تحديد كيفية ع��رض األهمي��ة النس��بية لف��رق

, وتق��ييم الفريق, والتنبؤ ب��أداء الفريقتعلمالعمل المبحوثة من خالل سلوكيات , وتع��د ه��ذه العوام��ل منبالمقارنة م��ع غيرهاسلوك القيادة, ووضوح األهداف,

تلبي��ة وضع معايير لقياس األداء منها )العوامل المؤثرة بأداء الفريق . وتمرضا الزبون, وتحقيق النتائج ( . متطلبات الجودة, و

( فردا من19( فردا من أعضاء الفريق و)30في حين تمثلت عينة الدراسة ب) ( فري��ق من ثم��اني22( ف��ردا من المش��رفين من اص��ل )22ق��ادة الفري��ق و) (ANOVA) . وقد تم استخدام وسائل إحص��ائية منه��ا تحلي��ل منظمات هولندية

، وتحليل االرتباط الختب��ار م��ا إذا ك��انت هن��اك عالق��ة ارتب��اط بينالتباينالختبار وأشارت النتائج إلى ان العوامل الم��ؤثرة والمع��ايير هي جي��دة في المتغيرات .

. واتف��ق اغلب االعض��اء على ان معظم الفرق أي انها متوافرة بنس��ب متقاربة سلوكيات تعلم الفريق تعد من العوام��ل الرئيس��ة ال��تي ت��ؤثر في أداء الفري��ق.

.فيما اختلف بعضهم في تحديد السلوكيات كعوامل مؤثرة في اداء الفريق تناولت هذه الدراسة م��دخال متع��دد القي��اس إذالمناقشة ومجال االفادة :

ان بعضها يصب في تشكيل األهمي��ة النس��بية لس��لوكيات الفري��ق الم��ؤثرة في تحقيق األداء الجيد العضاء الفريق, ومن ه��ذا المنطل��ق تتحق��ق الفائ��دة للبحث الحالي الن جزءا من نموذجه يتعلق بتلك السلوكيات الخاصة بالفريق والمهم��ة لتكون فاعل��ة نح��و تحقي��ق منظم��ات متعلم��ة, وب��دال من ان يتم اس��تخدام اداء الفري��ق كمتغ��ير ت��ابع كم��ا ج��اء في ه��ذه الدراس��ة تم اس��تخدامه كاح��د ابع��اد سلوكيات الفريق في البحث الحالي لبيان اهميته مع االبعاد االخرى في تحقي��ق

الفاعلية للفريق .

: )Williams & Castro )2010دراسة -2 The effects of teamwork on individual learning and perceptions of team

performanceتأثير العمل الفرقي في تعلم الفرد وادراكات أداء الفريق

إن الغرض من هذه الدراسة هو دراسة اثار العمل الفرقي )وجه��ا لوج��ه أو عبر االنترنت( على المدى الذي يكتسب فيه الف��رد الخ��برة والمه��ارة من ذل��ك العمل, وعلى مستوى العالق��ة م��ابين تنس��يق الفري��ق وأداءه الم��درك . وتمث��ل مكان البحث في إحدى الجامعات في جنوب شرق الوالي��ات المتح��دة, وتمثلت

(97( فريق��ا داخ��ل الح��رم الج��امعي و)21( طالب��ا في )79العين��ة للبحث ب ) ( فريق��ا على االن��ترنت . وق��د تم اس��تخدام الوس��ط الحس��ابي26طالب��ا في )

واالنحدار الخطي المتعدد الختبار الفرضيات التي تم وضعها ولدراس��ة اث��ر ع��دد

114

المتغيرات المستقلة على المتغير التابع . وان أهم االس��تنتاجات ال��تي تم بيانه��ا إن العالقة معتدلة من خالل العمل الفرقي لالعضاء وجها لوجه وال��تي ت��وجههم نحو التعلم بشكل فردي وتجعلهم يدركون اداء الفري��ق كك��ل بش��كل جي��د, في

.حين عالقة اعضاء العمل الفرقي عبر االنترنت كانت أقوى تعد ه��ذه الدراس��ة من بين الدراس��ات المهم��ةالمناقشة ومجال االفادة :

التي استند اليها الباحث ألنها تمثل ج��زءا من هدف��ه ال��ذي يتعل��ق بمعرف��ة تعلم الفرد العضو السلوك المناسب الذي ينسجم مع تحقيق أداء فع��ال للفري��ق في الشركات, ومثل هذا الشيء يمثل توجه��ات حقيقي��ة للب��احث في كيفي��ة كس��ب اعضاء يفهمون العمل الفرقي الذي يرسم صورة حول كيفية تحس��ين عملي��ات الفريق من خالل التعلم حول التنس�يق بش�كل جي��د بين االعض��اء وايض��ا كيفي��ة تحقي��ق اداء يس��هم في تق��دم المنظم��ة وتم بي��ان ذل��ك من خالل التوص��يات

المتعلقة بسلوكيات فرق العمل الفاعلة ضمن البحث الحالي. : )Klein & et al )2011دراسة -3 When team members’ values

differ: The moderating role of team leadership دور الوسط الحسZZابي لقيZZادة ال عندما تختلف قيم أعضاء الفريق :

الفريق أن الغ��رض من الدراس��ة ه��و توض��يح دور القي��ادة كوس��يط الختالف قيم اعضاء الفريق عندما وما أثار تن��وع القيم في الص��راع ض��من الفري��ق, واألبع��اد التي تم أخذها هي ) تنوع القيم, والقيادة, والصراع(. ولبحث تل��ك المش��كلة تم

الخدم��ة الوطني��ة( فري��ق عم��ل 102( عض��وا من )1022اخذ عينة مكونه من ) , واس��تخدمت أداة اإلس��تبانة في جم��ع البيان��اتفي الواليات المتحدة األمريكية

وكذلك تم اس��تخدام المق��ابالت الشخص��ية كطريق��ة لجم��ع البيان��ات والوس��ائل اإلحصائية المستخدمة لذلك تمثلت ب )االنحراف المعياري، ومعامل االرتب��اط ( بين المتغيرات على مس��توى الفري��ق . واظه��رت نت��ائج الدراس��ة الى أن تن��وع القيم يزيد الصراع لكن القيادة التي تركز على المهام الجماعية تخفف الصراع

، بينم�ا القي��ادة ال�تي ترك�ز على االنج��از الشخص��يمبغض النظر عن تنوع القيتأزم العالقة بين االعضاء.

تن��اولت ه��ذه الدراس��ة موض��وع رب��ط نظري��ةالمناقشة ومجال االفZZادة : تكامل القيادة بقيم اعضاء الفريق وتنوعها وتقوية المواقف لخلق قي��ادة فاعل��ة للفريق, ومثل هذه الدراسة هي ال��تي ش��جعت الب��احث على االنطالق بمعرف��ة كيفية اختالف مهام االعضاء وتنوعهم داخل الفريق وان الخالف��ات والص��راعات التي تحدث يمكن ان تعالج من خالل قي�ادة ونظ�ام اإلدارة ب�القيم . وبش�كل أو بأخر استفاد الب��احث من ص��ورة ص��ياغة الفرض��يات ال��تي ق��امت به��ا الدراس��ة

لتكون منطلقا لتحديد الصيغة الجديدة في صياغة فرضيات البحث الحالي .ثانيا : الدراسات الخاصة بالدعم التنظيمي

Shumailaدراسة -1 & et al, ( 2007 ) : PERCEIVED ORGANIZATIONAL SUPPORT AS PREDICTOR OF

ORGANIZATIONAL COMMITMENTالدعم التنظيمي المدرك كعامل تنبؤي لاللتزام التنظيمي

114

ان الغرض من هذه الدراسة ه�و التحق�ق من أث�ر ال�دعم التنظيمي في االلتزام . وعالوة على ذلك تم توزيع بعض االس��ئلة المتعلق��ة بال��دعم التنظيمي وااللتزام وعالقتهما مع بعض��هما, واس��تهدف البحث دراس��ة ال��تزام الممرض��ات

(2( ممرض��ة في )200في المستش��فيات العام��ة والخاص��ة, بحيث تم اخ��ذ ) ( مستشفى عام, وتم اس��تخدام اإلس��تبانة في ذل��ك وتم2مستشفى خاص و)

اعتماد تحليل االرتباط في قياس مدى العالقة بين المتغيرات . وأشارت النت��ائج إلى ان هناك عالقة أيجابية بين الدعم التنظيمي واالل��تزام من خالل م��ا تقدم��ه المستش��فيات من فوائ��د أيجابي��ة للممرض��ات مم��ا يعكس ال��تزامهم داخ��ل

المستشفيات موضوع الدراسة بشكل عام . تعد هذه الدراسة من الدراس��ات المهم��ة ال��تيالمناقشة وجانب االفادة :

تصب في جانب الدعم التنظيمي من قبل المنظمات المبحوثة وما يترتب عليها من التزام من قبل االعضاء في تلك المنظمات المذكور آنفا . واستفاد الب��احث من هذه الدراسة في فهم الدعم التنظيمي واستخدم م��درج لك��رت الخماس��ي

في قياسه فضال عن كيفية سحب العينات من الشركات المبحوثة .,Aube´ & et alدراسة -2 ) 2007 ( : Perceived organizational

support and organizational commitment : The moderating effect of locus of control and work

autonomy الدعم التنظيمي المدرك وااللتزام التنظيمي : التأثير الوسط

الحسابي لتركيز الرقابة واستقاللية العمل ان الغرض من هذه الورقة هو تعميق العالقة بين ال��دعم التنظيمي وأبع��اد االلتزام ) االلتزام الع��اطفي, واالل��تزام المعي��اري, واالل��تزام المس��تمر ( . وق��د

( موظف��ا وتم جم��ع249اجري البحث في اجواء تنظيمية بحيث شملت العين��ة ) البيانات عن طريق اإلستبانة . وتبين النتائج ان الدعم التنظيمي يرتب�ط ارتباط�ا أيجابيا وبشكل كبير مع االلتزام العاطفي والمعياري على حد سواء مع االرتباط بشكل اقل مع االلتزام المستمر . وتم استخدام تحليل االنحدار المتعدد لقي��اس العالقة بين الدعم التنظيمي وأبعاد االل��تزام . وه��ذا البحث يس��لط الض��وء على أهمية تقديم الدعم للموظفين بغية تعزيز التزامهم للمنظمة , وعالوة على ذلك توفر النتائج االدلة التي تؤيد التدخالت االدارية من اجل تعزيز المراقبة التي من

شانها ان تقلل من االثار السلبية عند نقص الدعم التنظيمي للموظف . كذلك ان هذه الدراسة اثارت في الباحث الهمةالمناقشة وجانب االفادة :

نحو كيفية فهم العالقة بين الدعم التنظيمي ومتغيرات اخرى ان كانت وس��يطة أو معتمدة . وقد استفاد الباحث من المدخل المتع��دد له�ذه الدراس��ة وأس��لوب التصميم الذي استند إلى اداة اإلستبانة وقد تحققت للباحث فائدة من كل ذل��كpخ��ذت وص��وال إلى اس��تخدامه االنح��ار المتع��دد في الدراس��ة الحالي��ة وال��تي ا

ممارساتها لتكون منطلقا في كشف واختبار فرضيات البحث الحالي .: ) Ahmad & Yekta ) 2010دراسة -3 Relationship between

perceived organizational support, leadership behavior, and job satisfaction: An empirical study in Iran

العالقZZة بين الZZدعم التنظيمي المZZدرك, وسZZلوك القائZZد والرضZZاالوظيفي : دراسة تجريبية في أيران

114

ان الغرض من هذه الدراس��ة ه��و تحدي��د ت��أثير س��لوك القي��ادة على الرض��ا ال��وظيفي من خالل ال��دعم التنظيمي للم��وظفين األيران��يين . بحيث تم جم��ع

( موظف��ا لش��ركة اس��منت في طه��ران .136البيانات عن طريق إستبانة من ) واستخدمت وسائل االرتباط وتحليل المسار كوس��ائل احص��ائية . وت��بين النت��ائج ان سلوك القيادة له تأثير كبير على الرضا الوظيفي من خالل ال�دعم التنظيمي المقدم . ومن االثار المترتبة على تطوير موارد بشرية للمنظمات ال��تي ت��رغب في زيادة التزام الموظف ال بد من زيادة تركيزها على تحس��ين نوعي��ة العالق��ة

الداعمة بين الموظف وصاحب العمل والمنظمة . شكلت هذه الدراسة أهمية للبحث الحالي بقدرالمناقشة وجانب االفادة :

تعلق االمر بالدعم التنظيمي, حيث استفاد الباحث منها في جعل متغ��ير ال��دعم التنظيمي متغيرا مستقال يؤثر في المتغير التابع أيا يك��ون ) رض��ا وظيفي, وأداء منظمة, وأداء فريق ( كما استفاد الباحث من اسلوب ص��ياغة اس��ئلة اإلس��تبانة والطريقة االحصائية ال��تي تس��تخدم في اختب��ار الص��دق والثب��ات وال��تي اعتم��د

عليها في قياساتها من خالل الصدق العاملي التوكيدي والتحليلي .

& Mitchell دراسة-4 et al ) 2011 ( : The role of perceived organizational support, distributive justice and motivation in reactions to new information technology

دور الZZدعم التنظيمي المZZدرك والعدالZZة التوزيعيZZة والZZدوافع فياالستجابة نحو تكنولوجيا المعلومات الجديدة

ان الغرض من هذه الدراس��ة ه��و استكش��اف كيفي��ة ت��اثير ال�دعم التنظيمي والعدال��ة التوزيعي��ة على ردود فع��ل الموظ��ف لتكنولوجي��ا المعلوم��ات . وتم

( من اص��ل336استخدام اإلستبانة كاداة رئيسة في جمع البيان��ات وتم جمع��ة ) ( مستشفيات في كندا . واستخدم في تحليل5( موزعة على )699حجم عينة )

البيانات الوسط الحس��ابي واالنح��راف المعي��اري ومص��فوفة االرتب��اط كوس��ائل احص��ائية . وأظه��رت النت��ائج ان ال��دعم التنظيمي والعدال��ة التوزيعي��ة مرتبط��ة بالدوافع الذاتية الستخدام تكنولوجي��ا المعلوم��ات, ومن خالل التحف��يز ال��داخلي )الذي تخلقه العدالة التوزيعي�ة( ي�ؤثر ال�دعم التنظيمي في االس��تمتاع والقب�ول

لتكنولوجيا المعلومات الجديدة. تشكل هذه الدراسة نوعا من األهمية نحو بحثناالمناقشة وجانب االفادة :

الحالي خصوصا ما يتعلق بالدعم التنظيمي الذي شكل محور االهتمام لدراس��ة متغير اساسي وال��ذي يعكس أهمي��ة مراجعت��ه ووض��ع فرض��يات عن��ه من خالل ربطه باستراتيجيات الموارد البشرية باتجاه سلوكيات فرق العمل الفاعلة ب��دال

من العدالة التوزيعية والدافع بتجاه تكنولوجيا المعلومات .ثالثا : الدراسات الخاصة باستراتيجيات الموارد البشرية

1 ZZ- دراس���ةRichard &Johnson )2001( : Strategic human resource management effectiveness and firm

performance

114

فاعليه إدارة الموارد البشرية االستراتيجية وأداء الشركة ان الغرض من هذه الدراسة هو الختبار م��ا إذا ك��انت فاعلي��ه إدارة الم��وارد البشرية اإلس��تراتيجية المتمثل��ة )ب�التوظيف الكف�وء, وإج�راء العق�ود, والتق��ييم الكلي( ت���ؤثر في نت���ائج المس���توى التنظيمي . وترك���ز ه���ذه الدراس���ة على االستخدام الفعال لراس المال البشري وتسليطة لتحقيق أداء عالي للش��ركة .

اإلس��تبانةوطبقت هذه الدراسة في جمهورية مقدونيا, وقد تم توزي��ع اس��تمارة ( ش��خص وتمت406على ع��دد من الش��ركات هن��اك, واحت��وت العين��ة على )

( ش��خص فق��ط . وق��د تم اس��تخدام الوس��ائل اإلحص��ائية323اإلجابة من قبل ) )الوسط الحسابي, واالنح��راف المعي��اري, ومعام��ل االرتب��اط( لتحلي��ل البيان��ات ال��تي تم جمعه��ا من العين��ات. وتمثلت أهم النت��ائج ب��ان فاعلي��ه إدارة الم��وارد البش��رية اإلس��تراتيجية تقل��ل من ال��دوران ال��وظيفي وتزي��د من تق��ييم األداء للشركة, وأيضا فاعلي��ه إدارة الم��وارد البش��رية اإلس��تراتيجية ت��ؤثر في إنتاجي��ة

الشركة والعائد على راس المال فقط عندما يدار بها راس مال كثيف . هذه الدراسة منطلقا مهم��ا اخ��ر يعكس تشكلالمناقشة وجانب االفادة :

أهمية دور إدارة الموارد البشرية االستراتيجية في اضافة القيم��ة ألداء الش��ركة وهذه واحدة من الدراسات التي دفعت الب��احث الختب��ار اس��تراتيجيات الم��وارد

البشرية في سلوكيات الفريق بدال من فاعليه المنظمة ككل .: )Özçelik,& Aydinli )2006دراسة -2 Strategic role of HRM in

Turkey: a three-country comparative analysis الدور االستراتيجي إلدارة الموارد البشرية في تركيا : تحليل

مقارن لثالثة دول إن الغرض من هذه الورقة هو الكتشاف ال�دور االس�تراتيجي إلدارة الم�وارد البشرية في شركات تركية مع شركات اسبانية والمانية . وقد تم االعتماد علىأداة اإلستبانة لجمع البيانات إذ وزعت على أقس��ام إدارة الم��وارد البش��رية ل)

( شركة في اسبانية298( شركة في المانية و )501( شركة في تركيا و )258 , وقد تم استخدام تحليل المقارنة واالرتباط لتلك العين��ات من حيث وج��ود دور استراتيجي إلدارة الموارد البش��رية في تل��ك الش��ركات ومن ثم إج��راء مقارن��ة من حيث إمكانية وجود ممارسات إستراتيجيه إلدارة الموارد البش��رية المتمثل��ة

وان أهمالتدريب والتط��وير... الخ( . , واالختيار والتعيين, والتعويض والمنافعب) االستنتاجات التي تم الوصول اليها توضح أن الدور االستراتيجي إلدارة الم��وارد البشرية ينتشر بشكل واسع في الشركات التركية , وبذلك فإن هذا االنتش��ار ال يدل على أن الش��ركات التركي��ة هي األفض��ل وإنم��ا أش��ارت النت��ائج إلى وج��ود تقارب بين شركات البلدان الثالثة من حيث وجود ممارسات إس��تراتيجية إلدارة

الموارد البشرية ودورها الحيوي في االستخدام. تعكس ه��ذه الدراس��ة أهمي��ة إدارة الم��واردالمناقشZZة وجZZانب االفZZادة :

البش��رية ودوره��ا المتم��يز في تط��وير البل��دان من خالل اس��تراتيجيات الم�وارد البشرية وهذه هي واحده من اهم المنطلقات التي اخذت بيد الب��احث للخ��وض بإدارة الموارد البشرية سعيا منه الكتشاف ذلك الدور االستراتيجي لتلك اإلدارة

على مستوى شركات المقاوالت العامة العراقية.

114

AKHTA R & et al )2008( : STRATEGIC HRM PRACTICESدراسة -3AND THEIR IMPACT ON COMPANY PERFORMANCE IN

CHINESE ENTERPRISES ممارسات إدارة الموارد البشرية االستراتيجية وتأثيرها على أداء

الشركة في المشاريع الصينية إن الغرض من ه��ذه الدراس��ة ه��و توض��يح ممارس��ات وآث��ار إدارة الم��وارد

على أداء الش�ركات . وق�د تم جم�ع بيان�ات الدراس�ة من البشرية اإلستراتيجية بين الم��ديرين الع��اميين وم��ديري إدارة الم��وارداإلس��تبانة ال��تي وزعت خالل

( ش��ركة ص��ينية. وتش��ير النت��ائج إلى أن هن��اك465البش��رية في عين��ة من ) ) الت��دريب مجموع�ة من ممارس��ات إدارة الم��وارد البش��رية اإلس��تراتيجية منها

والمشاركة وتقييم األداء والفرص الوظيفي��ة الداخلي��ة ( ت��ؤثر على أداء المنتج / الخدمة واألداء المالي للش��ركة. وان ممارس��ة األمن ال��وظيفي تس��هم بش��كل

فريد بأداء المنتج / الخدمة . تن��اولت ه��ذه الدراس��ة موض��وعا مهم��ا يتعل��قالمناقشة وجانب االفادة :

بممارسات إدارة الموارد البشرية االس��تراتيجية تمثلت بالت��دريب, والمش��اركة, وتق��ييم األداء, واالمن ال��وظيفي, وف��رص الوظيف��ة الداخلي��ة الموج��ه نح��و اداء

, وقد اعتمد الباحث في بحثه الحالي على اث��نين الخدمة واالداء الماليالمنتج / من ه�ذه الممارس��ات هي )الت��دريب, وتق�ييم األداء(, وق�د اختل��ف الب�احث في دراسته عن تل��ك الدراس��ة ب��ان قياس��ات األداء ك��انت مالي��ة بحت��ه في حين ان قياسات أداء الفريق بالنسبة للبحث الحالي س��تعتمد على مقي��اس وص��في من

خالل مقياس محدد لهذا الغرض .: )Coda & et al )2009دراسة -4 Strategic HR? A Study of the

Perceived Role of HRM Departments in Brazil and Peru الموارد البشرية االستراتيجية ؟ دراسة في الZZدور المZZدرك ألقسZZام

إدارة الموارد البشرية في البرازيل والبيرو الغرض من هذه الورقة هو مناقشة الدور الم��درك إلدارة الم��وارد البش��رية وق��درتها المدرك��ة لألداء المتم��يز, والترك��يز على ع��دد من الممارس��ات إلدارة

التط�وير, والعالق�ات م�ع الع�املين, والمن�افع, واالختي��ارالموارد البشرية منها ) والتعويضات( . وذل��ك من خالل مقارن��ة البيان��ات ال��تي تم جمعه�ا في البرازي��ل والب��يرو من الع��املين في الش��ركات الكب��يرة، وك��ذلك المش��اركين في ب��رامج الماجستير في إدارة األعم��ال في جامع��ات مش��هورة في تل��ك البل��دان . حيث

وق��د رو . ( عامل في البي90( عامل في البرازيل و ) 416تألفت العينة من ) تم اس��تخدام اإلس��تبانة ك��أداة أساس��ية في جم��ع البيان��ات, وتم االعتم��اد على وس���ائل إحص���ائية منه���ا ) التوزي���ع التك���راري, ومعام���ل االختالف, والوس���ط

بيرو تش��ير إلى أن األهمي��ة المتعلق��ةال. إن نتائج كل من البرازيل والحسابي ( بدور قسم إدارة الموارد البشرية لالسهام في نجاح المنظم��ات في المس��تقبل

ال تتوافق مع القدرات الحالية في تلك العينة من الشركات. هذه الدراسة تناولت أداء اقسام إدارة الم��واردالمناقشة وجانب االفادة :

البشرية والسياسات المس��تخدمة من قبله��ا في تحقي��ق فاعلي��ه ال��دور الن��اجح الذي يصب في اهداف المنظمة . اما الفائدة التي تحققت منها في م��ا تناولت��ه من اس��تراتيجيات اساس��ية تق��وم به��ا اقس��ام الم��وارد البش��رية وال��تي تمثلت

114

بالتدريب والتطوير والتعويضات والعالقات مع العاملين واالختي��ار وه��ذه حقيق��ةpقلت للبحث الح���الي إذ تن���اولت ه���ذه األبع���اد المهم���ة في الفائ���دة ال���تي ن استراتيجيات الموارد البشرية والتي شكلت كمؤش��رات وأبع��اد مهم��ة وأبرزه��ا

االختيار, والتدريب والتطوير, والتعويضات .

& Chenدراسة -5 Huang )2009( : Strategic human resource practices and innovation performance

ممارسات الموارد البشرية االستراتيجية واألداء المبدع ان هذه الدراسة تبحث دور قدرة إدارة المعرفة المتمثل ب)اقتناء المعرفة, ومشاركة المعرفة, وتطبيق المعرف��ة( في العالق��ة بين ممارس��ات إس��تراتيجية

,تق��ييم األداء, ومش��اركة, والالت��دريب, والموارد البش��رية المتمثل��ة ب)االختي��ار التق��ني( ., واإلب��داع وبين االداء المب��دع المتمث��ل )باإلب��داع اإلداريوالتع��ويض(

يستخدم هذا البحث تحليل االنحدار الخطي البسيط ومعامل االرتباط والوس��ط , وق��د تم( ش��ركات في ت��ايوان146 ) منالحسابي الختبار الفرضيات في عينة

وتبين النتائج أن ممارسات الموارد البش��ريةاستخدام أداة اإلستبانة في ذلك . اإلستراتيجية ترتبط ارتباط��ا أيجابي��ا بق��درة إدارة المعرف��ة وال��تي ب��دورها ت��ؤثر تأثيرا أيجابيا على أداء اإلب��داع وتع��د النت��ائج دليال على أن ق��درة إدارة المعرف��ة تقوم بدور تسوية الخالف بين ممارسات الموارد البش��رية اإلس��تراتيجية واالداء

. المبدع تعد هذه الدراسة من الدراس��ات الرائ��دة ال��تيالمناقشة وجانب االفادة :

تناولت المتغير الوس��ط الحس��ابي المتمث��ل ب��إدارة المعرف�ة ودورة الم�ؤثر في العالقة بين استراتيجيات الموارد البشرية واألداء . وما تحققت من فائدة له��ذه الدراس��ة لبحثن��ا الح��الي فيم��ا يتعل��ق بص��ياغة الفرض��يات فض��ال عن تحدي��د اس��تراتيجيات الم��وارد البش��رية المتمثل��ة باالختي��ار, والت��دريب, والتعويض��ات,

وتقييم األداء. رابعا : الدراسات الرابطة بين متغيرات البحث

(�� 2003دراس��ة ) -1 Gould-Williams :The importance of HR practices and workplace trust in achieving superior

performance: a study of public-sector organizations أهمية ممارسات الموارد البشرية والثقة ضمن العمل في تحقيق

األداء المتفوق : دراسة لمنظمات القطاع العام تقيم هذه الورقة اهمية ممارسات الموارد البشرية والثقة ضمن العم��ل في تحقيق االداء المتفوق وهل انها تؤثر على بعضها ض��من المنظم��ات المبحوث��ة . وقد تم اختبار النم��وذج النظ��ري باس��تخدام اس��اليب متع��ددة منه��ا )المتوس��ط الحس��ابي, واالنح��راف المعي��اري, واالنح��دار المتع��دد, واالرتب��اط( وتم جم��ع البيانات من خالل دراسة استطالعية آلراء عينة من موظفي ال��دوائر الحكومي��ة في المملكة المتحدة . وتمثلت اهم النتائج بان ممارسات الموارد البش��رية له��ا تأثير معنوي على الثقة في العمل . وأيضا بينت الدراسة بان ممارسات الموارد

114

البشرية لها دور بارز ومعنوي في تحقيق األداء المتفوق داخ��ل العم��ل, وك��ذلكالثقة لها تاثير معنوي في تحقيق األداء المتفوق داخل العمل .

تعد هذه الدراسة من الدراس��ات الرائ��دة ال��تيالمناقشة وجانب االفادة : تناولت المتغير المستقل المتمثل بممارسات الموارد البشرية والتي هي بمثابة االستراتيجيات, والثقة ضمن اطار العمل كمتغير مستقل اخر ودورهم��ا الم��ؤثر في تحقيق األداء المتفوق . اما الفائدة ال��تي تحققت من ه��ذه الدراس��ة لبحثن��ا الح��الي فيم��ا يتعل��ق باس��اليب اختب��ار النم��وذج وال��تي تم اعتماده��ا كاس��اليب اساسية للبحث الحالي فضال عن بيان ماهو ت��اثير ممارس��ات الم��وارد البش��رية على الثق��ة ودورهم المجتم��ع في تحقي��ق األداء . وأيض��ا الج��انب العملي ال��ذي اعتمد على منظمات القطاع العام والذي يتوافق م��ع رأي الب��احث في إختي��اره

القطاع العام. 2009 : Effects of Organizational ( ,Frances دراسة ) -2

Support on Potency in Work Teams: The Mediating Role of Team Processes

اثار الدعم التنظيمي على السلطة في فريق العمل : الدورالوسط الحسابي لعمليات الفريق

تركز هذه الدراس��ة على م��ا ه��و ت��أثير ال��دعم التنظيمي على الس��لطة في فريق العمل , وبيان هل ان الدعم التنظيمي يسبق عملي��ات الفري��ق وس��لطته وكذلك توضيع كيف يؤثر ال��دعم التنظيمي على اداء الفري��ق . طبقت الدراس��ة

اإلس��تبانة في جم��ع ( فريق عمل في س��تة منظم��ات وتم اس��تخدام36على ) البيانات . وتمثلت النتائج بوجود عالق��ة أيجابي��ة بين ال��دعم التنظيمي والس��لطة في فرق العمل من خالل الدور الوسط الحس��ابي للعملي��ات الفاعل��ة ال��تي تتم داخل الفري�ق . ولفهم كي�ف ي�ؤثر ال�دعم التنظيمي على أداء الفري�ق ه�و مهم وبذلك بينت البحوث ان الدعم التنظيمي يرتبط ارتباطا قوي��ا ب��أداء الفري��ق عن طريق تقديم الدعم الالزم ألعضاء الفريق وهذا يترتب علي��ه أداء جي��د من قب��ل

الفريق ككل. ه��ذه الدراس��ة تن��اولت ت��اثير ال��دعم التنظيميالمناقشة وجانب االفادة :

على الس��لطة في فري��ق العم��ل, وه��ل ان لعملي��ات الفري��ق )االنت��اج, تحقي��ق االهداف, التعلم, والمشاركة ... الخ( دور في تل��ك العالق��ة, باالض��افة إلى بي��ان ت��اثير ال��دعم التنظيمي المق��دم من قب��ل المنظم��ة على أداء الفري��ق وه��ل ان الدعم يحقق أداء عالي أو منخفض . اما الفائدة التي تحققت منها في ما يتعلق ببيان أهمية ال��دعم التنظيمي في تحقي��ق األداء الجي��د لالعض��اء داخ��ل الفري��ق وبذلك عمل الباحث على بيان هل ان لل��دعم التنظيمي ت��اثير على أداء الفري��ق

كاحد أبعاد سلوكيات فرق العمل الفاعلة في البحث الحالي . Shengدراسة-3 & et al )2010( : Relationships among

teamwork behavior, trust, perceived team support, and team commitment

العالقZZZات بين سZZZلوك فريZZZق العمZZZل , والثقZZZة , ودعم الفريZZZقالمدرك , والتزامه

114

ان الغرض من هذه الدراسة هو معرفة العالقة بين هذه المتغيرات وكذلك ( ورق�ة اس��تبيان للف�رق548تاثير هذه المتغيرات مع بعض��ها . وق�د تم توزي�ع )

( ورق��ة كعين��ة ص��الحة وك��ان )مع��دل206المش��اركة في المنافس��ة وجمعت ) %( . وتم استخدام معامل االرتباط كأداة إحص��ائية لتش��خيص م��دى38اإلجابة

االرتباط بين متغيرات البحث . وأظهرت النتائج ان هناك عالقة ارتب��اط معنوي��ة بين سلوك اعضاء الفريق ) التنسيق, والتعاون, مشاركة المعلومات (, والثق��ة, واالل��تزام, وان س��لوك اعض��اء الفري��ق ق��د ت��اثر بص��ورة ملحوظ��ة بالثق��ة بين

األعضاء, والتزام الفريق ككل . تعد هذه الدراس��ة من الدراس��ات القيم��ة ال��تيالمناقشة وجانب االفادة :

تصب في تحديد أهمية سلوك اعضاء الفريق المتاثر في نموذج الثقة واالل��تزام ومثل هذين المؤشرين المهمين )ثقة االعض��اء, وال��تزامهم( الل��ذان كان��ا مح��ور اهتمام البحث الحالي ليكون��ا المؤش��رين ال��ذين ش��كال متغ��ير البحث االساس��ي المتمث��ل بال��دعم التنظيمي . وك��ذلك االخ��ذ بأبع��اد فري��ق العم��ل المتمثل��ة ب)التنسيق, والتعاون, ومشاركة المعلومات( وق��د تم اعتماده��ا كأبع��اد فرعي��ة

للمتغير التابع سلوكيات فرق العمل الفاعلة .

المبحث الثانيالمبحث الثانيمنهجية البحث وإجراءاتهمنهجية البحث وإجراءاته

تمهيد تعد منهجي��ة البحث من الج��وانب األساس��ية لمش��روع البحث العلمي وهي بمثابة العمود الفقري ألي دراسة, وتوضح الصفحات الالحقة منهجية هذا البحث من حيث، مشكلته وأهدافه وأهميته، فضال عن بيان منهج��ه العلمي، ومخطط��ه الفرضي والفرضيات المتبناة، ومن ثم التع��اريف اإلجرائي��ة لمتغيرات��ه الرئيس��ة

114

والفرعية, وعينة البحث المتمثلة ب)مجتم��ع البحث وم��بررات إختي��اره والعينت��ه ال���تي تم اخ���ذها(, وادوات البحث المتمثل���ه )المراج���ع والمص���ادر العلمي���ة, والمقابالت الشخصية, واإلستبانة(, واختبار اداة القياس, وأخيرا وسائل القياس

.أوال : مشكلة البحثأوال : مشكلة البحث

تتشكيل فرق العمل من قبل الشركات بناء على تعقد األعم��ال ال��تي تق��وم به��ا, وظه��ور المش��كالت المتنوع��ة، وتن��وع المه��ارات والخ��برات والمعلوم��ات الالزمة لمواجهة تلك المشكالت . ومن جانب آخر يع��ود س��بب تب��ني الش��ركات نظام دعم تنظيمي وإستراتيجيات الموارد البشرية نتيج��ة لض��عف أداء عامليه��ا وظهور التحديات التي تواجه الشركات والتي تعيق من حركتها وأدائها المم��يز . وعلى الرغم من أن البحوث العالمية قد تناولت هذه المتغيرات باهتم��ام ش��ديد نظرا ألثرها ودورها في دعم إستراتيجية المنظمة والتي تقودها للنجاح والتميز, إال أنه يالحظ على تلك البحوث انها قد ابتعدت عن ربط نظام ال��دعم التنظيمي واستراتيجيات الموارد البشرية كمتغيرات مستقلة م��ع س��لوكيات ف��رق العم��ل كمتغير معتمد لبيان مدى فاعليه فرقها, وعلى هذا النحو فإن البحث الحالي قد عمل على ربط تلك المتغيرات معا . وبناء على ذلك فإن مشكلة البحث الحالي

تمثلت بالتساؤالت االتية :ما هي سلوكيات فرق العمل الفاعلة وأولوياتها في الشركات المبحوثة؟-1ما هو نظام الدعم التنظيمي المتبع من قبل الشركات المبحوثة وأولوياته؟ -2 ما هي اس��تراتيجيات الم��وارد البش��رية ال��تي تم��ارس من قب��ل اإلدارة المعني��ة-3

وأولوياتها من قبل الشركات المبحوثة؟ ما هي عالقة وتأثير كل من ال��دعم التنظيمي واس��تراتيجيات الم��وارد البش��رية-4

اجماال وتفصيال في سلوكيات فرق العمل الفاعلة ؟ هل إن استراتيجيات الموارد البشرية تفيد في تحقيق نظام دعم تنظيمي مالئم-5

في الشركات المبحوثة؟ ه��ل ان نظ��ام ال��دعم التنظيمي لف��رق العم��ل الفاعل��ة يالئم س��لوكياتها في-6

الشركات المبحوثة؟ ه��ل اس��تراتيجيات الم��وارد البش��رية تص��ب في ص��الح س��لوكيات ف��رق العم��ل-7

الفاعلة في الشركات المبحوثة ؟ ثانيا : أهداف البحثثانيا : أهداف البحث

تتمثل أهداف البحث في النقاط االتية :تشخيص ماهية فرق العمل وسلوكياتها لتكون فاعلة .-1تشخيص نظام الدعم التنظيمي من حيث المفهوم واألهمية واألبعاد .-2تشخيص استراتيجيات الموارد البشرية من حيث المفهوم واألهمية واألبعاد.-3 اختبار العالقة ما بين نظ��ام ال��دعم التنظيمي واس��تراتيجيات الم��وارد البش��رية-4

وكيف تؤثر في سلوكيات فرق العمل الفاعلة في العينة موضوع البحث . اختب��ار العالق��ة بين اس��تراتيجيات الم��وارد البش��رية وابع��اد ال��دعم التنظيمي,-5

وتحديد طبيعة هذه العالقة ان كانت ايجابية او سلبية . اختب��ار العالق��ة بين ال��دعم التنظيمي وأبع��اد س��لوكيات ف��رق العم��ل الفاعل��ة,-6

وتحدي��د طبيع��ة ه��ذه العالق��ة إن ك�انت أيجابي��ة أو س��لبية في العين��ة موض��وعالبحث .

114

اختبار العالقة بين أبعاد استراتيجيات الم��وارد البش��رية وأبع��اد س��لوكيات ف��رق-7 العمل الفاعل�ة, وتحدي�د طبيع�ة ه�ذه العالق�ة إن ك�انت أيجابي��ة أو س��لبية في

العينة موضوع البحث . ثالثا : أهمية البحث

يعد موضوع سلوكيات فرق العمل الفاعلة والذي تم اعتماده كمتغير معتمد من المواض��يع المهم��ة واألساس��ية لم��ا ل��ه من دور مهم في المنظم��ات ح��ديثا والذي من شانه ان يوحد جهود االعضاء وإب��راز ط��ابع العم��ل الف��رقي وتحقي��ق الرقي في العم�ل واالبتع�اد عن الص��راعات والخالف�ات والعم�ل الف��ردي ال�ذي��ة ف��رق العم��ل يحط من واقع الشركات, وبذلك عمل الب��احث على اب��راز ماهي الفاعلة وما خصائصها, وما هو ال��دور ال��ذي تلعب��ه في تل��ك العين��ات وكي��ف يتم تحس��ين س��لوكياتها ؟ . وال يقتص��ر موض��وع البحث الح��الي على إب��راز م��ا هي أهمية سلوكيات ف��رق العم��ل الفاعل��ة فق��ط, ب��ل على االعتم��اد على متغ��يرين مستقلين تمثال )بالدعم التنظيمي( الذي تقدمة الشركات ألعضاؤها وما ل��ه من دور بارز في النهوض بواقع المنظمة والتف��وق والنج��اح وال��ذي يعكس االل��تزام والثقة لدى االعضاء والتي تحسن من سلوكيات أعضائها, ومتغير)اس��تراتيجيات الموارد البشرية( والتي من شانها ان تغير من واقع الشركات نح��و االفض��ل إذا تم االعتماد على استراتيجيات فاعلة والسير على خطاها, وأيض��ا له��ا دور ب��ارز

: ,.Alharthey & et alفي تحسين سلوكيات االعضاء وهذا ما أكدته دراسة ) ( ب��أن إلس��تراتيجية إدارة الم��وارد البش��رية دور ج��وهري في تحس��ين2011

سلوكيات فرق العمل من خالل العمل على خلق ممارسات اس��تراتيجية إلدارة الموارد البشرية وتطوير ثقافة عمل قابلة للتكيف وكذلك تطوير المهارات التي من شانها أن تطور سلوكيات أعضاء الفري��ق كفري��ق واح��د يعم��ل لص��الح نم��و

المنظمة . رابعا : منهج البحث

س���يعتمد البحث الح���الي المنهج الوص���في التحليلي، إذ اس���تخدم الب���احث الطريقة الوصفية في جمع المعلومات التي يتطلبها موضوع البحث، والطريق��ة التحليلية في تحليل البيانات التي سبق جمعها . والسبب الذي دفع الب��احث إلى توظيف هذا المنهج هو االهتمام بتحليلها باالعتماد على اساليب التحليل ال��تي ال تأخذ البيانات بطريقة سطحية، بل التعمق في تحليله��ا وال��تي تمكن نت��ائج ه��ذا التحليل من الوقوف على واق��ع الح��ال، وبن��اء األرض��ية ال��تي تس��اعد في بل��وغ

( .15 : 2002 غايات البحث ) ألشمري,خامسا : مخطط البحث الفرضيخامسا : مخطط البحث الفرضي

مخطط البحث -1 تم وضع مخطط البحث بناء على مشكلة البحث وأهداف��ه ال��تي تم تناوله��ا, وال��ذي يوض��ح عالق��ة الت��اثير م��ا بين متغ��يرات البحث المس��تقلة والتابع��ة

: ما يأتي( 1ويتضح من مخطط البحث الموضح بالشكل )) المستجيبة (, يحتوي أنموذج البحث على ثالثة متغيرات هي متغ��يرين مس��تقلين ) ال��دعم التنظيمي, واس��تراتيجيات الم��وارد البش��رية ( ومتغ��ير ت��ابع ) س��لوكيات ف��رق العمل الفاعلة( كم��ا إن ك��ل متغ�ير من ه��ذه المتغ��يرات يحت��وي على ع�دد من األبع��اد الفرعي��ة, فمتغ��ير ال��دعم التنظيمي يتك��ون من بع��دين هم��ا ) ال��تزام االعضاء, والثقة (, ومتغير اس�تراتيجيات الم�وارد البش�رية فيحت��وي على أربع�ة أبعاد هي ) االس��تقطاب واالختي��ار, والت��دريب والتط��وير, والتعويض��ات, وتق��ييم

2

التنظيمي الدعم

الفاعلة العمل فرق سلوكيات

الفريق اداء المعلومات مشاركة التعاون التنسيق

الثقة

ضاء

التزاماالع

الموارد استراتيجياتالبشرية

تقييماالداء

بوالتطوير

التدري

بواالختيار

االستقطا 34

تضا

التعوي

1

114

األداء ( , اما متغير سلوكيات فرق العمل الفاعلة فتحمل في طياتها أربعة أبعادهي ) التنسيق, والتعاون, ومشاركة المعلومات, وأداء الفريق ( .

وتتمثل حركة نموذج البحث بوجود عالقة ت��اثير مباش��رة م��ا بين المتغ��يرات المس���تقلة المتمثل���ة )بال���دعم التنظيمي, واس���تراتيجيات الم���وارد البشرية( . كما يعرض النموذج وجود تأثير مباشر للمتغيرات المستقلة )ال��دعم التنظيمي, واس��تراتيجيات الم��وارد البش��رية( مجتمع��ة, وكال على ح��دة على

المتغير التابع )سلوكيات فرق العمل الفاعلة( .

( نموذج البحث ( نموذج البحث11 الشكل ) الشكل )فرضيات البحثفرضيات البحث--22

:Z 1الفرضية الرئيسة ( Z( تتأثر سلوكيات ف��رق العم��ل الفاعل��ة بتحس��ين الدعم التنظيمي وصياغة استراتيجيات صحيحة للموارد البشرية.

114

)ZZ 2الفرضZZية الرئيسZZة ( ZZ: ZZ: يتط��ور نظ��ام ال��دعم التنظيمي بتط��بيق استراتيجيات صحيحة للموارد البشرية.

:Z 3الفرضية الرئيسة ( Z( تتحسن سلوكيات فرق العمل لتكون فاعل��ة بتوفير نظام دعم تنظيمي مناسب .

:Z 4الفرضية الرئيسة ( Z( تتحسن س��لوكيات ف��رق العم��ل لتك��ون فاعل��ة بصياغة استراتيجيات صحيحة للموارد البشرية .

سادسا : التعاريف اإلجرائية لمتغيرات البحث توض��ح التع��اريف اإلجرائي��ة طبيع��ة متغ��يرات البحث ض��من إط��ار العم��ل الميداني وليس ضمن إط��ار العم��ل النظ��ري, وفيم��ا ي��أتي تع��اريف للمتغ��يرات

الرئيسة والفرعية الخاصة بها :سلوكيات فرق العمل الفاعلة -1

تعد سلوكيات فرق العمل الفاعلة متغير ت��ابع يتم اعتم��اده من خالل عملي��ة خلق التنسيق وزرع روح التعاون ومشاركة المعلومات وتطوير أداء الفريق بين

االعضاء للرقي بسلوكياتهم, ويمكن توضيح هذه العملية بما يأتي : : هو العمل على توجي��ه الع��املين بش��كل مقص��ود وبم��وجب س��لطةالتنسيقأ-

بهدف الوصول إلى اهداف محدد . أي العم��ل على الرب��ط بين أعض��اء الفري��ق بموجب سلطة النجاز األعمال الموكلة اليهم . مثال عن طريق خل��ق االتص��االت

فيما بينهم لحل المشكالت سوية . : ه��و تعام��ل الع��املين م��ع بعض��هم البعض بش��كل مقص��ود من اج��لالتعاونب-

تحقي���ق االه���داف . ويش���ير إلى زرع روح الثق���ة بين األعض���اء واالبتع���اد عن الصراعات التي من الممكن أن تخلق المشكالت في العمل والتي تعي��ق انج��از

األهداف . : تعني أن يتم األخذ بالمعلوم��ات من خ�برة األعض��اء أومشاركة المعلوماتت-

من مصادر خ��ارج الفري��ق لتحقي��ق التق��دم في العم��ل وان أي معلوم��ة تط��رحداخل الفريق يتم إشراك األعضاء بها لمناقشتها .

مدى ق��درة االعض��اء على انج��از االعم��ال الموكل��ة : و يعني بإنهأداء الفريقث-.اليهم

الدعم التنظيمي للفريق-2 يمث��ل ال��دعم التنظيمي المتغ��ير المس��تقل ويتم اس��تخدام نظ��ام ال��دعم التنظيمي مع استراتيجيات الموارد البشرية كمتغيرات مؤثر لتحسين س��لوكيات

فرق العمل لتكون فاعلة , ويتم تفعيل نظام الدعم من خالل األبعاد اآلتية : : هو رغبة اعضاء الفريق الص��ادقة في العم��ل ض��من الش��ركةالتزام االعضاءأ-

نظرا لما توفرة الشركة من الحوافز والمكافآت والوسائل المطلوبة . : هي أساس العالقة الناجحة بين اعضاء الفري��ق, وهي االنطب��اع ال��ذي الثقة ب-

يكونه الشخص تجاه شخص أو مجموعة اشخاص.استراتيجيات الموارد البشرية-3

تستخدم استراتيجيات الموارد البشرية ك��أداة تنظيمي��ة للم��وظفين مرتك��زة وتع��رف بإنه��ا التخطي��ط الممنهج من قب��ل إدارة الم��واردعلى خط��ط منظم��ة

البشرية عن طريق تبني ممارسات مرتكزة على تخطيط مسبق, وذلك لكسب الميزة التنافس��ية وتحقي��ق التف��وق في العم��ل من خالل تحقي��ق المواءم��ة م��ع

, وتتضمن المتغيرات االتية : استراتيجية الشركة الكلية

114

: إن عملي��ة االس��تقطاب هي عملي��ة البحث عناالسZZتقطاب واالختيZZار أ- االعضاء المناسبين من اجل تشخيصهم وأعدادهم لعملي��ة االختي��ار وذل��ك لس��د الوظائف الشاغرة . اما االختيار فيشير إلى تحديد األعضاء المناسبين وذلك من خالل المعرفة الضرورية بكفاءاتهم ومعارفهم التي من الممكن إن تساعد على

تحقيق األهداف . : يع��ني الت��دريب العم��ل على وض��ع خط��ط لتس��هيل تعلمالتدريب والتطويرب-

األعضاء المعرفة والمهارات التي لها عالقة بمتطلبات أعض��اء ف��رق العم��ل, في حين يشير التطوير إلى تحسين مهارات األعضاء وق��دراتهم وذل��ك بغي��ة مواجه��ة

المصاعب والعوائق التي تقف بوجه فريق العمل . : تعني عملية تعويض األعضاء ماديا من خالل دف��ع أج��ور لهم لق��اءالتعويضاتت-

إتمامهم مهامهم, وكذلك العمل على تعويضهم معنويا من خالل تكريمهم رس��ميا وأمام الزمالء في العمل وذلك إلشعارهم بالتقدير ولتحفيز الزمالء الباقين ض��من

الوظيفة. : هو العملية التي تحصل من خاللها المنظمة على المعلومات عنتقييم األداءث-

كيفية انجاز الشخص لعمله, ومن خالل تلك المعلومات يتم تق��ييم أداء الش��خصان كان أيجابيا أو سلبيا .

سابعا : عينة البحثمجتمع البحثأ-

التابعة لوزارة االعمار واإلسكان جرى تحديد شركات المقاوالت العامة العراقي��ة المتمثل��ة )بش��ركة المعتص��م للمق��اوالت االنش��ائية، وش��ركة الرش��يد

وتتش��كل الف��رقللمقاوالت االنشائية، وشركة المنصور للمق��اوالت االنش��ائية(, –�� 2فيها على ش��كل ش��عب إذ ي��تراوح اعض��اء الش��عبة من ( عض��و كح��د13(�

وفيما يأتي نبذة مختصرة عن الشركات التي تم تطبيق البحث فيها . اقصى, شركة المعتصم للمقاوالت العامة االنشائية -

هي شركة متخصصة بتنفيذ المشاريع االنشائية من الجسور, واالبنية الجامعية والمدرسية, والمستشفيات, ومجمعات السكنية, وتنفيذ اعمال اسس

الركائز والقوالب المنزلقة المتنوعة, وتأسست الشركة بموجب قانون ( وشملت بقانون الشركات رقم )1987 ( لعام ) 66الشركات المرقم )

بعد دمج المنشاة العامة لتنفيذ مشاريع االسكان الوسطى (1999( لعام ) 22 ضمن المؤسسة العامة لإلسكان والشركة العامة لمقأوالت المباني وباشرة

(, وأعيد تأسيسها باسم شركة المعتصم العامة1987اعملها في عام ) , (1997 ( لسنة ) 22للمقاوالت االنشائية بموجب قانون الشركات المرقم )

وتم تسجيلها لدى مجلس الشركات في وزارة التجارة بموجب الكتاب المرقم ( تم دمج شركة2003 (, وفي تموز ) 1998 / 1 / 15 ( في ) 7م.ش.ع )

( بالشركة لتصبح شركة واحدة باسم1998الجهاد العامة ) المؤسسة سنة شركة المعتصم العامة للمقاوالت االنشائية . ويبلغ رأسمال الشركة التأسيسي

( مليون دينار . ويبلغ اجمالي عدد موظفي الشركة بحسب اخر47000000) ( موضفا بصيغة444( موضفا ضمن المالك الدائم فضال عن ) 1135احصائية )

عقد مؤقت. وللشركة أيضا عدد من الهيئآت موزعة على المحافظات , . ( يوضح الهيكل التنظيمي للشركة5والملحق )

شركة الرشيد للمقاوالت العامة االنشائية -

114

هي شركة متخصصة بتنفيذ المشاريع االنشائية المباني الصناعية, والمجمعات السكنية, واالبنية الجامعية والمدرسية, والمستشفيات, والفنادق,

وتنفيذ اعمال اسس الركائز بأنواعها, تأسست الشركة بموجب قانون ( وشملت بقانون الشركات رقم )1987 ( لعام ) 66الشركات المرقم )

(. الشركة من درجة الصنف الممتاز للمقاولين في1999( لعام ) 22 العراق ولها القابلية والقدرة على تنفيذ مشاريع استراتيجية ذات كلف عالية أو

( مليار دينار208كلف مفتوحة إذ بلغت الكلفة الكلية للمشاريع قيد التنفيذ ) السنة الماضية . ويبلغ اجمالي عدد موظفي الشركة بحسب اخر احصائية في

( موظفا في المركز والفروع التابعة لها . والملحق925 ( ) 2012 / 9 / 30) ( يوضح الهيكل التنظيمي لشركة الرشيد للمقاوالت االنشائية .6)

شركة المنصور للمقاوالت العامة االنشائية - هي شركة متخصصة بتنفيذ مشاريع المطارات واألبنية الجامعية والقواعد

الجوية والعمارات السكنية وأبنية المستشفيات ومراكز العلوم التخصصية وأبنية االتصاالت ومحطات الكهرباء واألبنية المدرسية وأبنية مراكز الوزارات

والمراكز المهنية لتدريب الجيش والقواعد الجوية والمالعب الرياضية ومشاريع (66الري ...الخ . وتأسست الشركة بموجب قانون التأسيس المرقم )

( ومنذ التأسيس نهضت بمشاريعها الكبرى ذات1987الصادر في تموز عام ) الحجم والتنوع والتقنيات واألهمية العالية . وأصبحت تكلف بإعمال المشاريع

( . وتملك الشركة فروع في1991الكبرى من أعلى مؤسسات الدولة منذ ) كل من محافظة نينوى وكركوك وبابل فضال عن المركز الكائن في محافظة

بغداد . ويبلغ اجمالي موظفي الشركة في بغداد والمحافظات الثالث ) ( يوضح الهيكل التنظيمي للشركة وفروعها .7 ( موظفا . والملحق ) 1556

مبررات إختيار المواقعب- توضح هذه الفقرة مبررات إختيار شركات المقاوالت العامة وبالتحديد شركة المعتصم للمقاوالت االنشائية, وشركة الرشيد للمقاوالت االنشائية,

وشركة المنصور للمقاوالت االنشائية, وكما يأتي : استعداد معظمالتسهيالت المقدمة من قبل هذه الشركات من خالل .1

المسؤولين في هذه الشركات للتعاون مع الباحث وإسناده في توافرالمستلزمات األساسية إلنجاز بحثه بالشكل المطلوب .

تتصف الشركات االنشائية الثالثة بكونها األهم مقارنة بشركات المقاوالت.2 األخرى من حيث العمر والسمعة الجيدة وطبيعة اعمالها من حيث الجودة في

العمل . اعتذار بعض الشركات عن ابداء التسهيالت واإلجراءات المطلوبة في اتمام.3

البحث .تمثل تلك الشركات البيئة األكثر مالءمة الختبار فرضيات البحث ..4

ت - العينة تم إختيار عضو واحد بصورة عشوائية من كل شعبة وتفاوت ع��دد االعض��اء في الشعب داخ��ل ك��ل ش��ركة, حيث ان ع��دد االعض��اء في ش��ركة المعتص��م )

(30عدد االعضاء في شركة الرش��يد ) ( عضوا أي عضو من كل شعبة . و37 (43ع�دد االعض��اء في ش��ركة المنص��ور ) عضوا أي عض��و من ك��ل ش��عبة . و

.عضوا أي عضو من كل شعبة

114

ك��ذلك أتفقت الش��ركات على ش��عب معين��ة فيم��ا اختلفت في اض��افة أو ( إس��تبانة110استبعاد شعب اخرى بحسب حاج�ة الش�ركة . وق��د تم توزي��ع )

على كل الشعب في الشركات المذكورة آنفا بالتنسيق م��ع م��ديري الش��ركاتوفيما يأتي وصف لخصائص عينة البحث وكما اظهرتها نتائج اإلستبانة: نفسها .

( يوضح عينة البحث بحسب الجنس بش��كل كلي, ويتض��ح1 : جدول ) الجنس-1 ( هم من االناث .58 ( فردا من افراد العينة هم من الذكور, و ) 52ان )

( توزيع عينة البحث بحسب الجنس 1جدول ) المجموعاالناثالذكورالجنس

عدد العينةالمبحوثة

5258110

%100 %52 %48النسبة المئوية ( ان اعمار المشاركين في العينة وزعت على النح��و2: يوضح الجدول )العمر -2

%(,13( وبنسبة )14( سنة )30 -� 20اآلتي : مجموع المشاركين ضمن فئة )( بنسبة )34(, ومجموع )40 –� 31%( لألعمار من )23( بنسبة )26ومجموع )

–�� 41%( لألعمار من )31 %( لألعم��ار من )32( بنسبة )35(, ومجموع )50 ( سنة فأكثر .61 %( لألعمار )1( بنسبة )1( , ومجموع )60 – 51

) توزيع عينة البحث بحسب العمر 2جدول ( 6060 - 5051 - 4041 - 3031 - 20العمر

فأكثرالمجمو

ع عدد العينة

المبحوثة142634351110

النسبةالمئوية

13% 23% 31% 32% 1% 100%

( الحال��ة االجتماعي��ة والمص��نفة إلى3يوض��ح ج��دول ) الحالة االجتماعية : -3 41 ( من االعضاء هم غير متزوجين وبنسبة ) 45اعزب ومتزوج, إذ يتضح ان )

% ( .59( من االعضاء هم متزوجين وبنسبة ) 65% (, وان )

) الحالة االجتماعية لعينة البحث3جدول ( الحالة

االجتماعيةالمجموعمتزوجاعزب

عدد العينةالمبحوثة

4565110

%100 %59%41النسبة المئوية ( عدد اعض��اء الفري��ق ض��من العين��ة4 يوضح جدول )عدد اعضاء الفريق : -4

(5 –� 2المبحوثة , إذ يتضح ان عدد االعضاء ضمن اطار الفريق المكون من ) % ( ض��من45 ( بنس��بة ) 49 % (, ومجموع ) 47 ( وبنسبة ) 52مجموعهم )

% ( ضمن اطار8 ( بنسبة ) 9 (, ومجموع ) 9 – 6اطار الفريق المكون من ) . (13 – 10الفريق المكون من )

) توزيع مجتمع البحث بحسب عدد اعضاء الفريق4 جدول (

114

عدد اعضاءالفريق

المجموع فأكثر1314 – 910 – 56 – 2

عدد العينةالمبحوثة

52499-110

النسبةالمئوية

47% 45% 8% -100%

( ان مجم��وع س��نوات الخدم��ة اق��ل من5 يوضح جدول ) سنوات الخدمة :-5 % ( لس��نوات19 ( بنس��بة ) 20 % (, و) 4 ( اعض��اء وبنس��بة ) 5) س��نة ( )

–6 % ( لسنوات خدمة من ) 25 ( بنسبة ) 27 (, و ) 5 – 1خدمة من ) –�� 11 % ( لس��نوات خدم��ة من ) 9 ( بنس��بة ) 10 (, و) 10 (12 (, و) 15

–�� 16 % ( لسنوات خدمة من ) 10بنسبة ) %(33 ( بنس��بة ) 36 (, و) 20 فأكثر .21لسنوات خدمة من ( توزيع مجتمع البحث بحسب سنوات الخدمة5 جدول )

سنواتالخدمة

اقل من

سنة

1 - 56 - 1011 – 1516- 20

21 فأكثر

المجموع

عدد العينة

المبحوثة

52027101236110

النسبةالمئوية

4%19%25%9%10%33% 100 %

( توزي��ع مجتم��ع الدراس��ة بحس��ب6 يوض��ح ج��دول ) التحصيل الدراسي :-6التحصيل الدراسي لالعضاء.

( توزيع مجتمع البحث بحسب التحصيل الدراسي لالعضاء6 جدول ) التحصيلالدراسي

دكتوراه

ماجستير

بكالوريوس

المجموثانويةدبلوم ع

عدد العينةالمبحوثة

--722711110

%100%10%25%65--النسبة المئوية ( المالكات والتي تم تقييمه��ا بحس��ب7 يوضح جدول )المنصب الوظيفي :-7

العنوان الوظيفي الخاص بالعينة . ) توزيع مجتمع البحث بحسب المنصب الوظيفي7جدول (

المنصبالوظيفي

مسئولشعبة

كوادرهندسية

كوادر اداريةوخدمية

المجموع

عدد العينةالمبحوثة

394031110

114

%100%29%36%35النسبة المؤية وق��د تم تقس��يم المالك��ات الم��ذكور آنف��ا على النح��و اآلتي, مس��ؤول ش��عبة شملت ) مدير شعبة, معاون مدير شعبة, مسؤول رسمي ( . ومالكات هندسية تضمنت ) مهندسي ص��يانة, ومت��ابعين, وم��برمجين( . ومالك��ات اداري��ة وخدمي��ة

تمثلت ) مالحظ, واداري, وقانوني, ومحاسب, وموظف خدمات ( .ثامنا : ادوات البحث

من اجل الحصول على البيانات المختلفة والتي تخص موضوع البحث استعملالباحث ادوات بحث مختلفة منها :

: والتي تخص الجانب النظري, إذ تمالمراجع والمصادر العلمية المختلفة -1 االطالع وتدوين مجموع�ة من االدبي��ات العربي��ة واألجنبي��ة وال��تي تم ادراجه��ا في قائمة المصادر, والتي شملت الكتب والرسائل واالطروحات والبحوث فض��ال عن االستعانة بش�بكة المعلوم��ات العالمي��ة من اج�ل االطالع على اخ��ر المس�تجدات

. المتعلقة بموضوع البحث اج��رى الب��احث ع��دد وال��تي تخص الج��انب العملي, إذالمقابالت الشخصية : -2

من المقابالت الشخصية مع عدد من المسؤولين في شركات المق��اوالت العام��ة ( يوض��ح4المبحوث��ة, وتم االستفس��ار عن واق��ع عم��ل الش��ركات والملح��ق )

المقابالت الشخصية التي تم اجراؤها من قبل الباحث . وتخص أيضا الجانب العملي, إذ تم استعمال اإلستبانة كأداة رئيس��ة : اإلستبانة-3

في جمع البيانات وتم اعدادها من خالل قي��ام الب��احث بالمس��ح المي��داني للكتب العربية واألجنبية, وجمع ما توفر من مقاييس لها عالقة مباشرة بموض��وع البحث

( فق��رة من اج��ل تغطي��ة جمي��ع متغ��يرات البحث48وتم تصميم اإلستبانة من ) وتتضمن االتي :

اعطى الب��احث س��رد توض��يحي للغ��رض من اإلس��تبانة فض��ال عنالمقدمZة : أ- التعريف بموضوع البحث والحث على ابداء التعاون من قبل الجهات المعنية مع

التأكيد على اعطاء طابع االمانه العلمية لإلجابات الواردة . وشملت ) الجنس, والعمر, والحال�ة االجتماعي��ة, وع�ددالبيانات الشخصية : ب-

اعض��اء الفري��ق العام��ل معهم, وع��دد س��نوات الخدم��ة, والتحص��يل الدراس��ي,والمنصب الوظيفي ( .

( فق���رة لمتغ���يرات البحث, حيث ان48تم اعتم���اد ) متغZZZيرات البحث : ت- ( فق��رات . وال��دعم التنظيمي14س��لوكيات ف��رق العم��ل الفاعل��ة تض��منت )

( فق��رة . في حين تض��منت اس��تراتيجيات الم��وارد البش��رية14احت��وى على ) ( فقرة .20على )

( يعطي عرضا توضيحيا لإلستبانة المعتمدة في البحث ومتغيراتها8والجدول ) :

( متغيرات اإلستبانة وإجراءاتها8جدول )

المتغيرالرئيس

المتغيرالفرعي

نوعالمتغي

ررقم الفقرة

بناء مقياس

تم بناء المقياس بناءا علىتوليفة الباحث

سلوكيات فرق العمل

الفاعلة

التنسيقتابع

1,2,3,4,5,6,7,8,9, 10 ,12,13,14

Wood,2001 ,) )التعاون (* استنادا إلى2005 ) الحكيم ,

114

( Hellrigel and Slocum , 2001 )

مشاركةالمعلومات

أداء الفريق

الدعمالتنظيمي

مستقالتزام االعضاءل

15,16,17,18,19,20,21,22,23,24,25,26,27,28

)Mowday, Steers, & Porter, 1979(, )Gook & Wall, 1980; Johnson-George & Swap, 1982; Rempel et al., 1985; Rotter, 1971; McAllister, 1995 (

ثقة االعضاء

استراتيجيا ت المواردالبشرية

االستقطابواالختيار

مستقل

29,30,31,32,33,34,35,36,37,38,39,40,41,42,43,44,45,46,47

,48

)Balkin & Gomez-Mejia, 1990; Chang & Chen, 2002(,)Chang, 2005( ,) Edgar, F., & Geare, A. 2005 (.

التدريبوالتطوير

التعويضات

تقييم األداء

( ذا ال��ترتيب الخماس��ي في اع��داد اس��ئلةLikertوتم اعتم��اد م��درج ) (,5المتغيرات وأوزان��ه ال��تي ت��تراوح م��ا بين )أتف��ق تمام��ا( وتم اعطائه��ا رقم )

(, و)ال3(, و)أتفق إلى حد ما( وتم اعطائها رقم )4و)أتفق( وتم اعطائها رقم )( .1(, و)ال أتفق بشدة( وتم اعطائها رقم )2أتفق( وتم اعطائها رقم )

تاسعا : اختبار اداة قياس البحث تمثل اإلستبانة االداة االساسية لجمع بيانات البحث الحالي والتي تخص

(Likertمتغيرات البحث الرئيسة. وهذه االداة تعتمد على سلم قياس ليكرت ) الخماسي )من ال أتفق بشدة-إلى- أتفق تماما( . والن نتائج الوصف االحصائي

واختبار الفرضيات يعتمد على دقة اداة جمع البيانات فال بد من اجراء ,Pallantاإلختبارات اآلتية للتأكد من صحة وثبات البيانات التي يتم جمعها )

2007: 6-7.)صدق اداة قياس البحث أ.

يشير مفهوم صدق اداة القياس إلى القابلية على القياس الدقيق والموثوق للبناء المراد قياسه، أي المدى الذي تمثل فيه اداة القياس

,Hinkin)الخصائص التي تكون موجودة في الظاهرة قيد الدراسة والتحقيق وقد اجرى الباحث عرض(. 968 :1995 تفصيليا الداة البحث في صورتها األوليةا

على عدد من المحكمين المتخصصين في مجال إدارة االعمال بلغ عددهم ) ( محكما وذلك للتأكد من الصدق الظاهري الداة القياس، والملحق رقم )11

( يوضح اسماء المحكمين . وقد اعد الباحث استمارة خاصة الستطالع اراء3 المحكمين عن مدى وضوح كل عبارة من حيث المحتوى الفكري والصياغة

وتصحيح ما ينبغي تصحيحة من العبارات مع تعديل أو حذف ما يرى المحكم من عبارات في أي محور من المحاور التي تتضمنها هذه االداة. وفي ضوء

االراء التي اظهرها المحكمون قام الباحث باجراء تعديالت وصياغة على بعض ( من المحكمين، واصبحت75الفقرات وحذف منها والتي أتفق عليها )%

114

( فقرة, ويمكن قياس مدى مصداقيتها48بشكلها النهائي الذي يتكون من ) عن طريق التحليل العاملي االستكشافي للتحقق من الصدق البنائي

Principal)االستكشافي والذي اعتمد على طريقة المكونات االساسية components)من اجل التحقق من صدق الفقرات التي تنطوي تحت األبعاد

التابعة لمتغيرات البحث الرئيسة وعن طريق استخدام هذه الطريقة فقد تم ( . وكذلك0.30استبعاد بعض الفقرات التي ظهر فيها تشعبات اقل من )

مؤشرات استخدام طريقة التحليل العاملي التوكيدي والذي اعتمد على للتحقق من الصدق البنائي التوكيدي للمقاييسوقاعدة جودة المطابقة

وتتمثل اإلجراءات المتبعة في هذا التحليل فيالمستخدمة في هذا البحث, تحديد النموذج المفترض والذي يتكون من األبعاد المفترضة للمقياس التابعة لمتغيرات البحث الرئيسة ومنها تخرج أسهما متجهة إلى النوع الثاني المتمثل

بالفقرات الخاصة بكل بعد والبد من االشارة بأن الهدف االساس من اجراءالتحليل العاملي التوكيدي يتمثل في التحقق من سؤالتين اساسيين هما :

هل ان البيانات التي تم الحصول عليها من عينة البحث تتالئم وتنسجم مع.1النموذج الفرضي للقياس؟

هل ان نموذج القياس المستخدم ) مقياس سلوكيات فرق العمل الفاعلة.2 ومقياس الدعم التنظيمي ومقياس استراتيجيات الموارد البشرية ( يتكون بشكل فعلي ومؤكد من األبعاد المحددة، وهل الفقرات التي تتضمنها هذه

؟األبعاد تتصف بالصدق ومقبولة احصائيا ويتم التحقق من االجابة عن السؤال األول من خالل مالحظة مجموعة من

( .9المؤشرات يطلق عليها مؤشرات جودة المطابقة الظاهرة في الجدول ) وفي ضوء هذه المؤشرات يتم قبول النموذج المفترض للبيانات أو رفضه. اما

السؤال الثاني فإنه يعتمد على هذه المؤشرات أيضا فضال عن التحقق من قيم وكلمااألوزان االنحدارية المعيارية التي ظهرت على االسهم من خالل التحليل

( فإنه هذا يدل على صدق العبارة .0.30كانت اكبر من )لمعادلة النمذجة الهيكليةمؤشرات وقاعدة جودة المطابقة ( 9)جدول

قاعدة جودةالمؤشراتتالمطابقة

5اقل من dfودرجات الحرية x2النسبة بين قيم-10.90اكبر من Goodness of Fit Index (GFI)حسن المطابقة -20.90اكبر من Normed Fit Index (NFI)مؤشر المطابقة المعياري -30.95اكبر من Comparative Fit Index (CFI)مؤشر المطابقة المقارن -4مؤشر جذر متوسط مربع الخطأ التقريبي:-5

Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA)

0.05-0.08بين

Source: (Chan et al., 2007)

يظهر من خالل مقارنة مؤشرات جودة المطابقة التي ظهرت في التحليل ( صحة افتراض ان جميع الفقرات التي9مع تلك الموجودة في الجدول )

(0.30تقيس المتغيرات يمكن الحكم على مصداقيتها الن قيمها اكبر من )( Costello& Osborne,2005وهي مقبولة احصائيا . )

114

ب. ثبات اداة قياس البحث يعبر الثبات عن اتساق مقياس البحث وثبات النتائج التي يمكن الحصول

(. أو يشيرBartholomew, 1996: 24عليها من المقياس عبر مدد زمنية مختلفة )) (Random-errorإلى ان المقياس المستخدم خال من االخطاء العشوائية )

Pallant, 2007: 6) .والثبات يأخذ شكلين هما الثبات البنائي للمتغير والثبات البنائي لفقرات المتغير، وكاالتي:

(Construct Reliability). الثبات البنائي الداة القياس 1 تم التأكد من الثبات البنائي الداة القياس الخاصة بالبحث الحالي من خالل

( :10استخدام اختبار الفا كرونباخ والموضح في الجدول )( الثبات البنائي الداة القياس باستخدام كرونباخ الفا10جدول )

معامل كرونباخالمتغيرالفا للمتغيرات

معامل كرونباخالبعدالفا لألبعاد

استراتيجيات المواردالبشرية

(HRS)0.81

. االستقطاب1واالختيار

0.78

. التدريب2والتطوير

0.82

0.81. التعويضات30.79. تقييم األداء4

الدعم التنظيمي(ORGSUP)0.79

0.79. التزام االعضاء1

0.80. ثقة االعضاء2

سلوكيات فرق العمل0.85(TEABEH)الفاعلة

0.83. التنسيق10.75. التعاون2

. مشاركة3المعلومات

0.76

0.83. أداء الفريق4

-0.85( بان قيم معامل كرونباخ الفا قد ترأوحت بين )10 يظهر الجدول ) ) مقبولة إحصائيا في البحوث اإلدارية والسلوكية الن قيمتها اكبر( وهي 0.750.75)( Nunnaly&Bernstein,1994والتي تدل على ان االداة تتصف ،)

.باالتساق والثبات الداخلي (Items Reliability). ثبات فقرات اداة القياس 2 يتطلب التحقق من ثبات فقرات اداة القياس استخراج معامالت االرتباط

البسيط بين كل فقرة من الفقرات مع البعد والمتغير الذي تنتمي اليه )Construct-items correlations .) وعلى وفق رأي (Chin, 1998فإن معامل )

(.0.60االرتباط بين الفقرة والمتغير أو البعد الذي تنتمي اليه يجب ان ال يقل ) ( يوضح معامالت االرتباط بين كل فقرة من الفقرات11والجدول رقم )

والبعد أو المتغير الذي تنتمي اليه.

114

ثبات فقرات المقياس : االرتباط بين الفقرات وكل من المتغير (11جدول ) االساس واألبعاد

ارتباطالفقراتالبعدالمتغيربالبعد الفقرات

ارتباط الفقراتبالمتغير

استراتيجيات المواردالبشرية

(HRS)

. االستقطاب1واالختيار

RECR2RECR3RECR4RECR5

0.6750.7430.8760.609

0.8320.6510.7320.657

. التدريب2والتطوير

TRAI1TRAI2TRAI3TRAI4TRAI5

0.7650.7210.8430.6830.643

0.7030.6110.7010.8320.765

COMP1. التعويضات3COMP2COMP3COMP4COMP5

0.6900.7080.6750.6540.623

0.6750.8940.6850.7370.669

APPR1. تقييم األداء4APPR2APPR3APPR4APPR5

0.7090.6780.7410.8560.665

0.6350.6900.7430.7040.689

الدعمالتنظيمي

(ORGSUP)

التزام. 1االعضاء

COMM1COMM2COMM3COMM4COMM5COMM6

0.7680.8430.7650.9080.6120.906

0.6760.8760.8640.7230.7670.733

. الثقة في2االعضاء

TRUS1TRUS2TRUS3TRUS4TRUS5TRUS6TRUS7

0.8900.7860.6750.6780.7330.9060.875

0.9330.6010.7340.7220.7570.9030.834

114

TRUS80.8230.777

سلوكياتالعمل فرق

الفاعلة(TEABEH)

COOR1التنسيقCOOR2COOR3COOR4

0.8900.6750.8970.655

0.7690.6190.6780.798

COOP1التعاونCOOP3

0.9870.723

0.7880.678

مشاركةالمعلومات

SHAR1SHAR2SHAR3

0.6540.7960.612

0.8750.6540.678

الفريق PERF1أداءPERF2PERF3PERF4

0.7800.6560.9050.728

0.6540.7650.8140.816

( يالحظ أن جميع11 وعند االطالع على نتائج البيانات الظاهرة في الجدول ) معامالت االرتباط سواء بين الفقرات والمتغير االساس أو الفقرات واألبعاد

( وهذا يؤكد ثبات الفقرات بالنسبة لمقياس0.60الفرعية لم تقل عن ) (،ORGSUP( ومقياس الدعم التنظيمي )HRSاستراتيجات الموارد البشرية )

.(TEABEHومقياس سلوكيات فرق العمل )عاشرا : وسائل القياس

تم استخدام مجموعة من الوسائل اإلحصائية تمثلت بما يأتي : النسب المئوية : من اجل وصف إجابات افراد عين��ة البحث وإعط��اء فك��رة عن-1

وجهات نظرهم وإعطاء مؤشر عن اتفاقهم أو عدمه .توكيدي -2 عاملي وتحليل ، استكشافي عاملي علىتحليل المساعدة لغرض :

تحديد األبعاد التي يشملها المقياس وكذلك تحديد الفق��رات ال��تي ال ترتب��ط م��ع بنية المقياس والتي يتوجب أبعادها من المقياس من خالل استطالع تش��بعاتها . والتحق�ق من م�دى ص�دق اتب�اع الفق�رات لألبع�اد التابع�ة للمتغ�يرات الرئيس�ة

للبحث . اختبار الفا كرونباخ : للتأك�د من الثب��ات البن�ائي الداة القي�اس الخاص�ة ب�البحث-3

الحالي . معامالت االرتب��اط البس��يط : للتحق��ق من ثب��ات فق��رات اداة القي��اس بين ك��ل-4

فقرة من الفقرات مع البعد والمتغير الذي تنتمي اليه .الحسابي -5 : لتحديد مستوى اإلجابات حول الفقرات .المتوسطالمعياري -6 الوسطاالنحراف حول العينة إجابات تشتت مستوى لمعرفة :

الحس��ابي , إذ كلم��ا قلت قيمت��ه زادت درج��ة ترك��يز اإلجاب��ات ح��ول الوس��طالحسابي .

تمهيدا الستخدام تحليل االنحدارو : للتحقق من قوة النموذج االرتباطمصفوفة -7المتعدد .

المتعدد -8 االنحدار : الختبار التاثير بين المتغيرات البحث .تحليل

114

لتحليل البيانات, SPSS (V. 15)برنامج االحصائي المثتمثلالوقد تمت االستعانة ب.

المبحث األول المدخل المفاهيمي لفرق العمل الفاعلة في منظمات

االعمالتمهيد

تع��د ف��رق العم��ل من اهم وس��ائل نج��اح العملي��ة االداري��ة اثن��اء ظهوره��ا ومازالت وتعد من ابرز مالمح اإلدارة الناجح��ة, وهن��اك ع�دة اس�باب تثبت ذل�ك وال��تي ادت إلى تش��جيع العم��ل كفري��ق وتمت مالحظته��ا من خالل الدراس��ات الس��ابقة ال��تي تمت االش��ارة اليه��ا في الفص��ل األول وم��ا ج��اء ب��ه ك��ل من

(Ivancevich & Matteson, 2002 : ,Robbins & Judge ( و ) 313 2007 : ( من خالل تواف��ق اه��داف االعض��اء م��ع اه��داف المنظم��ة,339

واالشتراك في إتخاذ القرارات وحل المشكالت بشكل جم��اعي, وس��يادة ط��ابع الت��داؤب بين االعض��اء, وتحقي��ق انتاجي��ة عالي��ة والس��رعة في انج��از االعم��ال

وتكام��ل مه��ارات االعض��اء ض��من الفري��ق, وارتف��اعبحسب ما هو مخطط ل��ه, الثقة وال�روح المعنوي��ة لألعض��اء داخ��ل المنظم��ة, وتقلي��ل اله��در في الم��وارد,

وتبادل المعلومات واالفكار .أوال : مفهوم فرق العمل واختالفها عن جماعات العمل

هن��اك العدي��د من وجه��ات النظ��ر واالفك��ار ق��د تج��اذبت الح��ديث ح��ولworkاالختالفات أو الفروق القائمة بين جماع��ات العم��ل ) groupsوف��رق )

( الى جماعةIvancevich & Matteson( . اذ اشار )work teamsالعمل ) العمل فمنهم من عرفها على إنها شخصان أو أكثر يتفاعالن النجاز ه��دف ع��ام

(Ivancevich & Matteson , 2002 : ( . وال ي��ذهب عن ذل��ك )312 Robbins, 2003 : ( إذ أوض��ح بإنه��ا ع��دد من األش��خاص يتف��اعلون258

ويعتمدون على بعضهم بص�ورة متداخل��ة النج��از ه��دف مح��دد . وق�د أش��ار إلىZayedالجماع��ة أيض��ا ) & kamel ,2005: ( على إنه��ا مجموع��ة من2

شخصين أو أكثر يتفاعلون بنموذج مستقر من العالقات فيم��ا بينهم ويش��تركون ( إلى الجماعة بإنها143 :� 2009بأهداف مشتركة . وأخيرا أشار ) القريوتي ,

مجموعة من األفراد يتفاعل أعضاؤها مع��ا لتحقي��ق أه��داف مح��ددة ويتقي��دونبأنماط سلوكية محددة وتتميز عالقتهم باالستقرار النسبي .

وفيما يخص فريق العمل فقد أتفق معظم الباحثين والكتاب على انه يختلف عن جماعة العمل ولكن اختلفوا في تعريفهم لفريق العمل, حيث ع��رف فري��ق

Robbinsالعم�ل ) & Judge,2007: ( على ان�ه مجموع�ة ص�غيرة من339 األفراد ينتج عن جهودهم الفردية مجتمعة أداء اكبر من حاصل جميع ألم��دخالت

Kreitnerالفردي��ة. وأش��ار الي��ه ) & Kinicki, 2007: ( بإن��ه مجموع��ة340 صغيرة من االفراد مع مهاراتهم التكميلية والذين يتف��اعلون م��ع بعض��هم النج��از

(Synergismأهداف وأغراض مشتركة. هنا يتبين أن فريق العمل يولد تداؤبا ) إيجابيا من خالل التفاعل مع بعضهم النجاز األهداف وان التداؤب هنا ه��و عكس

العمل فرق العمل جماعة

الهدف التداؤبية

المسؤولية جماعي المهارات األداء

ايجابيةمشتركة ) ( وتبادلية فردية

تكميلية

بالمعلومات المشاركةسلبية ) ( أحيانا طبيعية

فرديةومتباينة عشوائية

114

الجماعة التي يطغى عليها الطابع الفردي في تحقيق األهداف. وقد أش��ار أيض��ا:�� 2009) جرينبرج و بارون , ( إلى أن فريق العمل ه��و جماع��ة ص��غيرة316

تتكام��ل مه��ارات أعض��اؤها ال��ذين يل��تزمون به��دف مش��ترك أو مجموع��ة من (Martin & Fellenzاألهداف والتي الزموا أنفسهم بتحقيقها . وعرف الفريق

( بإنه مجموعة صغيرة أعضاؤها يتولون المسؤولية الفردية والجماعي��ة لتحقي��ق أه��داف مش��تركة وتنس��ق تب��ادل أنش��طتها من خالل ادوار ومه��ام مح��ددة )

Martin & fellenz, 2010 : 227( وأوضح . )Robbins & Judgeاالختالف ) ( اآلتي :2بين الفريق والجماعة من خالل الشكل )

)( المقارنة بين جماعات العمل وفرق العمل على وفق منظور2شكل )Robbins & Judge,2007 : 339)

يالحظ من الشكل المذكور آنفا أن أعضاء جماعة العم��ل يتش��اركون فق��ط بالمعلومات النج��از األه��داف أم�ا أعض��اء فري�ق العم�ل ف�إنهم يعمل��ون بش�كل

( بينSynergyجماعي وتع�اوني فيم�ا بينهم النج��از األه��داف, وان الت�داؤب ) أعضاء جماعة العمل يكون طبيعيا وأحيانا سلبيا بينما التداؤب بين أعضاء فريق العمل يكون أيجابيا, والمسؤولية لجماع��ة العم��ل تك��ون فردي��ة فق��ط في حين المسؤولية لفريق العمل تكون فردية وتبادلية فيما بين األعضاء, وأخيرا نالح��ظ أن المه��ارات ألعض��اء فري��ق العم��ل تك��ون تكميلي��ة لبعض��هم البعض ولجماع��ة

Bowditchالعمل فإنها تكون متباينة بين األعضاء وبشكل عشوائي. وقد رأى )& et al االختالف بين جماعة العمل وفرق العمل يعود إلى عدد من األسس )

( اآلتي : 12موضحة في جدول )

( مقارنة بين جماعة العمل وفرق العمل12جدول )فرق العملجماعة العملاألسستالمسؤول1

ية المسؤولية فردية والمدير يتحملها

أوالالمسؤولية فردية واالعضاء يتحملونها

التركيز على تلبية الحاجات خارجالواجبات محدده بشكل ضيق.التوجه2الفريق .

القيادة مشتركة .معينة لشخص واحد .القيادة3

الديمومة.دائمة.مؤقتة

الهيكلموجه

ذاتيا مدارة

العضويةواحدة وظيفة من .الفريق

األقسام جميع من .الفريق

الغرض- - . المشكالت حل المنتج .تطوير

- - . آخر غرض ألي الهندسة .إعادة

114

واجبات4العمل

تحقيق األهداف فرديا .المراقبة من قبل المنظمة .

تحقيق األهداف جماعيا .المراقبة من قبل الفريق .

االجتماع5ات

تركز على النقاشات القابلة للتعديلتركز على الكفاءة.وحل المشكالت.

صنع6القرار

عرقلة التفكير المتباين لوجودالطابع الفردي

يفحص أعضاء الجماعة المعلومات الخارجية لتحقيق مالءمتها مع ما

يسعون له.

تشجيع التفكير المتباين. فريق العمل يسعى من اجل الحصول على المعلومات الخارجية للمساعدة

في إتخاذ القرارات.

( Bowditch & et al., 2008: 180على وفق منظور) ومن خالل ما تقدم يمكن القول إن فريق العمل هو " مجموعة صغيرة من األفراد يعملون بشكل تعاوني النج��از أه��داف مش��تركة وب��ادوار مش��تركة ويتم استخدام الخبرات فيها تجاه مصلحة الفري�ق كك��ل وذل�ك بغي�ة تحقي��ق أه�داف الفريق والتي تتواف��ق م��ع أه��داف العم��ل الكلي��ة ". وي��رى الب��احث الف��رق بين جماع��ة العم��ل وفري��ق العم��ل يمكن توض��يحه من خالل االس��تناد إلى مع��ايير أساس��ية في ض��وء م��ا تط��رق الي��ه بعض الكت��اب والب��احثين وكم��ا موض��ح في

( اآلتي :13الجدول ) ( مقارنة بين جماعة العمل وفرق العمل13جدول )

فريق العمل جماعة العمل المعيار ت123456789

10

العددوحدة الهدفجهد األعضاءدور القيادة

الرغبةالكفاءة والفاعليه

وضع الهدفالتفكير الجماعي

المسؤولية واألداءوالنتائج

توافق الهدف

غير محدد.مشترك لكل األعضاء.

ذو طابع تنافسي بين األفراد.منفردة.

تحقيق رغبات الفرد أوال.على أساس العمل الفردي .

من قبل قائد الجماعة .منخفض .

فردية.تتعارض مع أهداف الجماعة.

محدد.مشترك لكل األعضاء.

ذو طابع تعاوني بين األعضاء.مشتركة.

تحقيق رغبات الفريق أوال .على أساس العمل الجماعي .

المشاركة في وضع الهدف .عالي .

جماعية.التوافق مع أهداف الفريق.

ثانيا : أنواع فرق العمل & Robbins تنوعت وجهات النظر حول انواع فرق العمل, إذ صنفها )

Coulter , 1999على اساس الهيكل, والغرض, والديمومة, والعضوية وكما ) ( اآلتي:3موضحة بالشكل )

عالي

عاليقابلية التبادل )حركة الفريق(

واطئ

فرق اإلدارة العليافرق إدارة الوظائف المتعددة

فرق حل المشكالت

فرق اإلدارة الذاتيةفرق القسم ، الشعب ، الوحدة ، الفرع

معدل النشاطات

نفس من أعضاء من مكونة فرق .التخصص

باتخاذ : القادة يقوم عمل جماعةالجماعة ألعضاء .القرارات

لفترة : تكوينها يبقى مؤقتة فرق.مؤقتة

الفرق : هذه تهتم المهام انجاز فرقالخدمات او المنتجات بتنمية الجديدة

الفرق : هذه تهدف التحسين فرقالعمل إجراءات تحسين .إلى

طالما : بتكوينها تبقى دائمة فرقالمنظمة .بقيت

أعضاء : يتمتع نفسها تدير فرقاألساسية القرارات باتخاذ .الفرق

مختلف من أعضاء من مكونة فرق . التخصصات

الهدف أو العمل

الوقت

الحرية درجة

السلطة هيكل

114

Robbins & Coulter)( أسس تصنيف فرق العمل على وفق منظور3شكل ), 1999: 465)

( إن فرق العمل يتم تصنيفا علىTorrington & et al , 2002 وقد بين ) وفق حدود طبيعتها المؤقتة والدائم�ة, وإمكاني�ة التب�ادل بين أعض��اؤها والمه�ام

( اآلتي يوض��ح4التي يقومون بها والوظائف المتعددة ضمن الفريق, والش��كل )هذه األنواع :

Torrington & et ( أبعاد تصنيف فرق العمل على وفق منظور)4شكل ) al , 2002: 318)

( الشكل للنشاطات4من خالل الواطئ المعدل إن يالحظ السابق ) يشير إلى األنشطة ضمن الوظيفة, وان المعدل الع��الي للنش��اطات يش��ير إلى األنش��طة األك��ثر من المع��دل الع��ام للوظ��ائف, في حين تش��ير قابلي��ة التب��ادل العالية إلى الحركة العالية للفريق في أداء الواجبات والمهام الموكلة لهم, وان المعدل الواطئ يشير إلى انحسار حركة الفريق ضمن حدود معينة. وقد ص��نف

( فرق العم��ل إلى أربع��ة أص��ناف موض��ح في2009أيضا ) جرينبرج و بارون , ( اآلتي :5الشكل )

:2009( أصناف فرق العمل على وفق منظور) جرينبرج و بارون , 5شكل )318)

وعلى وفق ما تقدم من عرض ألسس وأصناف مختلفة في فرق العمل, يمكننا تقسيم فرق العمل من خالل تحدي��د معاييره��ا األساس��ية وتص��نيفها ع��ل

( اآلتي:14أساس تلك المعايير والموضحة في الجدول )أنواع فرق العمل معايير تصنيف فرقت

114

العمل - فرق من وظيفة واحدة - فرق من وظائفاالنتماء للوظيفة 1

متعددة- فرق دائمة - فرق مؤقتةالوهلة الزمنية2 هيكلية اإلدارة (نمط3

القيادة)- فرق موجهة ذاتيا - فرق موجهة

- فرق افتراضية - فرق حقيقيةطبيعة تواجدها4- فرق عمودية - فرق أفقيةهيكلية الفريق5- فرق كبيرة - فرق صغيرة الحجم6 اإلسهام في تحقيق7

أهداف المنظمة - فرق استشارية - فرق معرفة - فرق

البحث والتطوير- فرق حل المشكالت - فرق تعلم

- فرق اإلدارة العليا - فرق ناشئةالمستوى في المنظمة8 - فرق محلية - فرق عالميةتنظيمها جغرافيا9

( معايير تصنيف فرق العمل14الجدول )

وباالستناد إلى الجدول المذكور آنفا, سيتم استعراض نوع كل فريق ولكلمعيار :

طبقا لالنتماء للوظيفي وتتضمن :-1 : يك��ون أعض��اؤها من أقس��ام وظيفي��ة مختلف��ة فرق من وظائف متعددةأ-

مثل ) هندسة, حاسبات, وتسويق,...( وتتشكل هذه الف��رق لمعالج��ة مش��كلة معينة, وغالبا م��ا تختل��ف أقس��ام أعض��اؤها ومس��توياتهم اإلداري��ة, وق��د تعتم��د المنظم��ات هك��ذا ف��رق لس��نوات عدي��دة وبأعض��اء من مس��تويات متباين��ة

(Ivancevich & Matteson , 2002 : 329 ( والشكل .) اآلتي يوضح6 ) هذه الفرق :

& Robbins ( فرق العمل متعددة الوظائف على وفق منظور)6شكل ) Judge,2007 : 340)

يتم تش��كيل ه��ذا الفري��ق من أعض��اء ض��من : فZZرق من وظيفZZة واحZZدةب- الوظيفة الواح��دة، وتس��مى ب��الفرق الوظيفي��ة ، مث��ل مج��اميع الممرض��ات في جن��اح خ��اص في مستش��فى يتم تقس��يمه أحيان��ا إلى الفري��ق األحم��ر والفري��ق

التقنية

114

األزرق، حيث تهدف هذه األمور إلى إعطاء الزبون مجموعة محددة من األف�راد لالرتباط بهم، وإن هؤالء األفراد سيكونون قادرين على تقديم خدمة أدق لزبائن

( .Torrington & et al ,2002: 324معينين ويتفهمون حاجاتهم ) :طبقا للوهلة الزمنية وتتضمن-2

هي نفسها فرق اإلنتاج وهذه الفرق تمارس عملي��ات مس��تمرةفرق دائمة :أ- & Mcshane)ذات طبيعة دائمة نسبيا(, وألعضاء هذه الفرق قدرات متنوعة )

Glinow , 2007 :134.) هي ف��رق يتم تش��كيلها لح��ل مش��كلة معين��ة, مث��ل ) ف��رقفZZرق مؤقتZZة :ب-

projectالمش��روع teamsحيث تت��ألف ه��ذه الف��رق من أف��راد من أقس��ام ) مختلفة أو وحدات عمل مختلفة, وفرق المشروع هذه تركز على مشكلة معينة

Bowditchوبع��د ح��ل المش��كلة المعني��ة يتم االس��تغناء عن ذل��ك الفري��ق ) & others ,2008: 184.)

طبقا لهيكل اإلدارة ( نمط القيادة ) وتتضمن :-3 ( ش��خص متع��ددي15-10 : هي ف��رق مؤلف��ة ع��ادة من )فرق موجهه ذاتياأ-

المهارات وه��ؤالء األش��خاص يتحمل��ون مس��ؤولية مش��رفيهم الس��ابقين, وه��ذه المسؤولية تتضمن عادة ) سيطرة الجمي��ع على س��رعة العم��ل, وتحدي��د مه��ام العمل, وتنظيم أوقات العمل مثل االستراحة( أي إن الف��رق ذاته��ا تتحم��ل تل��ك

& Zayedالمسؤوليات, وان أعضاء الفرق الذاتية يقيمون أداء بعضهم لبعض )Kamel ,2005: ( . ويمكن القول إن أعضاء هذا الفريق يملك��ون أه��داف10

قابلة للقياس ويكونوا مس��ؤولين عنه��ا ومس��تقلين عن أعض��اؤهم اآلخ��رين في ( يوضح هذه الفرق :7الوظيفة والشكل )

& Robbins ( فرق العمل المدارة ذاتيا بحسب منظور )7شكل ) Judge,2007 : 340)

في هذا النوع من الفرق يقوم قادة الفريق بإتخ��اذ الق��رارات فرق موجهة :ب- نيابة عن أعضاء الفريق, ويقوم هؤالء األعضاء بمهم��ة التنفي��ذ, وه��ذا الن��وع من الفرق أصبح اقل شهرة من الفرق المدارة ذاتيا التي تتميز بان أعضاؤه هم من

(.319 : 2009يتخذون القرارات المهمة الخاصة بعملهم ) جرينبرج و بارون, طبقا لطبيعة تواجدها وتتضمن:-4

إن فرق العمل االفتراضية هي عبارة عن مج��اميع متفرق��ةفرق افتراضية :أ- جغرافي��ا أو زمالء عم��ل متف��رقين منظمي��ا ويتم تجميعهم من خالل هياك��ل من

wheelenاالتص��االت وتكنولوجي��ا المعلوم��ات النج��از مه��ام المنظم��ة ) & Hunger ,2010: 207 ( والشكل .)اآلتي يوضح هذه الفرق : 8 )

114

: Robbins & Judge,2007)فرق افتراضية على وفق منظور (8شكل ) 340)

هذه الفرق هي التي يتم إختيار أعضاؤها حسب ن��وع المهم��ة فرق حقيقية :ب- التي يقومون بها وال بد من وجود التقارب المكاني لهؤالء األعضاء ضمن مواق��ع عمل محددة، وأعضاء هذه الفرق يجتمعون في غرفة واحدة حيث يلتقون فعليا وجها لوجه، ويكون ارتباطها بالهيكل الرسمي للمنظم��ة، ويتم إختي��ار أعض��اؤها

,Torrington) من قب��ل اإلدارة العلي��ا للقي��ام بالمه��ام المح��ددة لها et al , 2002: 324 .)

هيكلية الفريق وتتضمن :-5 يتكون هذا الفريق من المدير واتباعه في السلسلة الرس��ميةفرق عمودية :أ-

لألوامر, ويتضمن هذا الفريق ثالثة أو أربعة مس��تويات للتركيب��ة الهرمي��ة ض��من القس��م ال��وظيفي, وبش��كل نم��وذجي ف��إن الفري��ق يتض��من قس��ما واح��دا في

(.Dafte, 2003 :617المنظمة ) إن هذا الفريق يتكون من أعضاء من المستوى اله��رمي نفس��هفرق أفقية :ب-

تقريبا وفي أماكن مختلفة وذوي خ��برات متنوع��ة, ويمنح ه��ذا الفري��ق واجب��ات محددة ويتم تشكيله من أقسام متنوعة ويتم إنهائه بعد إتم��ام المهم��ة المناط��ة

(.Dafte, 2003 :617به )طبقا للحجم وتتضمن :-6

( ويتطلب هك��ذا8 أو 7 هي فرق يكون عدد أعضاؤها اكثر من ) فرق كبيرة :أ- فريق وجود خبير إداري يسهل عمل الفريق ويكون فرق فرعية للعمل بفاعلي��ه اكبر, وان هكذا نوع من الفرق لديهم القدرة على طرح أفكار أكثر وبتنوع اك��بر

(Salas , 2007: 5. ) ( ويعمل��ون بش��كل أس��رع من4 أو 3 يك��ون ع��دد أعض��اؤها ) فرق صغيرة :ب-

الفرق الكبيرة ونتائجهم أيض��ا أس��رع , لكن تن��وع اق��ل من الف��رق الكب��يرة في(.Salas , 2007: 5طرح األفكار )

وتتضمن :طبقا لإلسهام في تحقيق أهداف المنظمة-7 هي وحدات توفر مقترحات أو توصيات لصناع القرار, مثلفرق استشارية :أ-

اللجان والمجالس االستشارية ومجالس العم��ل ض��من الوظيف��ة, وال��تي تك��ون مؤقتة في بعض األحيان ولكن في اغلب األحيان هي دائمة, وبعض هذه الف��رق

(. Mcshane & Glinow , 2007 :134ذات تناوب وظيفي متكرر لألعضاء ) إن هذه الفرق هي جوهر إس��تراتيجية المعرف��ة, وان الغ��رض : فرق معرفةب-

من هذه الفرق هو توف��ير التكنولوجي��ا والوس��ائل والعملي��ات المطلوب��ة لتزوي��د جميع األعضاء بالمعرفة التي يحتاجونها في ال��وقت المناس��ب, وذل��ك من اج��لتوافر الدعم األفضل لألعضاء, بغية خدمة الزبون بشكل أفضل وبفاعليه اك��بر )

Saint-Onge,2000 : 12 .)

(1عضو )

(3عضو )

(4عضو )(2عضو ) ؟

114

وتستخدم لتطوير المنتجات, وغالب��ا م��ا توج��د ه��ذهفرق البحث والتطوير :ت- الف��رق في الص��ناعات عالي��ة التقني��ة كالمالح��ة الجوي��ة وص��ناعة الحواس��يب وااللكترونيات, وغالبا ما يكون أعضاء هذه الفرق من أقس��ام ووظ��ائف متباين��ة

Ivancevichفي المنظمة مما يجعل منها ذات طبيعة متع��ددة الوظ��ائف ) & Matteson , 2002 : 332.)

12- )5 تتكون هذه الفرق من )فرق حل المشكالت ( حلقات الجودة ) :ث- شخص��ا من القس��م نفس��ه وه��ؤالء األش��خاص يجتمع��ون لع��دة س��اعات فياألسبوع, وذلك لمناقش��ة اس��اليب تحس��ين الج��ودة, والكف��اءة, وبيئ��ة العم��ل )

Robbins & judge, 2007 : 340وهذه الفرق تناقش الوسائل التي من .) ش��انها تحس��ن اإلنتاجي��ة وتس��مى ه��ذه الف��رق في الياب��ان بحلق��ات الج��ودة )

Quality Circles ,اي هي عبارة عن مجموعة من160: 2009(,) القريوتي .) المشرفين والعاملين يلتقون بشكل دوري لتحديد وتحليل وحل مشاكل الج��ودة

:�� 2010والعمليات ) النجار وجواد, ( اآلتي يوض��ح ه��ذه9( . والش��كل ) 117 الفرق :

& Robbins ( فرق حل المشكالت على وفق منظور)9شكل ) Judge,2007 : 340)

ظهرت هذه الفرق نتيجة الضغط على المنظم��ات ال��ذي أفرزت��هفرق تعلم :ج- البيئ��ة المحيط��ة به��ا ومن اج��ل تعجي��ل عملي��ات التعلم, وتعلم كيفي��ة التكي��ف بصوره أسرع للعالم الذي يحيط بها, وتتبنى هذه الفرق أسلوب التعلم المزدوج الستخدام الخبرة في إعادة تقييم األداء والنجاز األهداف المنشودة, وان التعلم المزدوج ال يطرح فقط األسئلة حول الحقائق الموضوعية بل يكش��ف األس��باب والدوافع التي تشكل تل��ك الحق��ائق, وعلى غ��رار ذل��ك ف��إن التعلم المف��رد ه��و عملية روتينية الستخدام الخبرة السابقة في تحقي��ق األه��داف الحالي��ة من دون

Bowditchالكشف عن أي أسباب أو دوافع المتعلق��ة بتل��ك األه��داف ) & et al ,2008: 187.)

طبقا للمستوى في المنظمة وتتضمن :-8 هي ف��رق تتك��ون من رئيس مجلس اإلدارة والم��ديرفZZرق اإلدارة العليZZا :أ-

ورؤس��اء األقس��ام في المنظم��ة , وان الغاي��ة من ه��ذه الف��رق ه��و لمس��اعدة المنظمة في تحقيق أهدافها, وك��ذلك هي مس��ؤولة عن تط��وير االس��تراتيجيات

(.74 : 2007التي تقدم الميزة التنافسية للمنظمة ) الحيدر , مجموع��ة من األف��راد يش��كلون فريق��ا إلع��داد إس��تراتيجية فيفرق ناشئة :ب-

أسفل الهرم المنظمي وذلك لمعالجة المشكالت الطارئة ال��تي تح��دث فج��أة )

114

Noe & et al , 2006 : ( . وهي نفس الفرق المؤقت��ه لكنه�ا مختص��ة80 باستراتيجية المنظمة التي يتم وضعها وغالبا ما تظهر عند تنفيذ االستراتيجية .

طبقا لتنظيمها جغرافيا وتتضمن :-9 هي الفرق التي تتواجد ض��من الرقع��ة الجغرافي��ة للبل��د وتتم��يزفرق محلية :أ-

بالتجانس في الثقافة واللغة والتف��اهم بين األعض��اء وس��هولة العم��ل ض��منها )Zander & et al ,2012 : 2. )

هي الفرق التي تتميز بعدم تجانس في الثقافية واللغة وتعم��ل : فرق عالميةب- في بيئ��ة جغرافي��ة متن��اثرة على الص��عيد الع��المي وتعم��ل لتنظيم العم��ل في

وان هذه الفرق تختلف عن الفرق األخرى من , المنظمات المتعددة الجنسيات خالل خاصيتين بيئة العمل المتفرقة على الصعيد العالمي ، وعدم التج��انس في

( .Zander & et al ,2012 : 1)أبعاد متعددة ثالثا : مراحل تطور فرق العمل

Ivancevich) يتف���ق اغلب الكت���اب والب���احثين امث���ال & Matteson,2002( ���) Robbins & Judge,2007) �����,( Luthans ,2008 �( �)McShane& Glinow , 2008( , و) جرينبرج

على ان هناك خمس مراح��ل لتط��وير ف��رق العم��ل, وفيم��ا(� 2009وبارون, &McShane) ي��أتي توض��يح له��ذه المراح��ل بحس��ب رأي Glinow ,

2008 : 269: ) : التشكيل : في هذه المرحلة يق��وم أعض��اء الفري��ق بتمهي��دالمرحلة األولى

السبل وإختيار بعضهم لتكوين الصداقة ولكي يفهم بعضهم وتكون حال��ة الش��ك عالية وان أهم ما يحدث في هذه المرحلة اكتش��اف التوقع��ات ) مث��ل الش��ك(, تقييم قيمة العضوية لألعض��اء, اإلحال��ة إلى جه��ة التف��ويض الموج��ودة, واختب��ار

الحدود السلوكية لألعضاء . : الصراع : يصبح األفراد في هذه المرحل��ة أك��ثر إص��رارا فيالمرحلة الثانية

توضيح أدوارهم وتتسم هذه المرحلة باالضطراب ويحدث الص��راع بين األعض��اء وع��دم االتف��اق وان أهم م��ا يح��دث في ه��ذه المرحل��ة الص��راع الس��لوكي بين األعض��اء, التن��اقض من اج��ل ادوار الفري��ق, الت��أثير على األه��داف, وتأس��يس

المعايير والمقاييس الجديدة . : المبادئ : في هذه المرحل��ة يفهم أعض��اء الفري��ق بعض��هم المرحلة الثالثة

البعض ويصبحوا أكثر ارتباطا وفي هذه المرحلة يتم توزيع األدوار بين األعض��اء, ويتم حل الخالفات فيم��ا بينهم وظه��ور ط��ابع االنس��جام, وتنتهي ه��ذه المرحل��ة عندما يقبل أعضاؤها مجموعة من التوقعات كطرق لألداء المقبول وان أهم م��ا يتم التأكيد عليه في هذه المرحلة تأسيس األدوار, االتفاق على أه�داف الفري�ق

. المحددة, بناء النمإذج الفكرية المشتركة, وتطوير التالحم : األداء : يك���ون التأكي���د في ه���ذه المرحل���ة على ح���لالمرحلZZZة الرابعة

المشكالت وانجاز األهداف المحددة بحيث يكون الفري��ق مس��تعد للعم��ل, وبم��ا إن الفري��ق أص��بح ناض��جا بالكام��ل يتم العم��ل على توجي��ه ك��ل طاقته��ا ألداء وظائفه��ا المتوقع��ة ومن بين أهم الج��وانب ال��تي يتم التأكي��د عليه��ا في ه��ذه المرحلة االتجاه صوب المهمة وااللتزام بها, التنسيق الكف��وء, والتع��اون وخل��ق

الثقة العالية, وحل الصراعات بصورة سريعة .

التشكيل

الصراع

المبادئ

االداء

االنحالل

114

: االنحالل : في هذه المرحل��ة يتم إنه��اء الفري��ق ألن��ه ق��دالمرحلة الخامسة حقق أهدافه, ولم يعد هناك سبب لوجوده, مثل الفرق التي لها واجبات محددة حيث تقوم بأدائها ومن ثم إحاللها, وبعض قادة الفرق يقوم��ون بعم��ل مراس��يم التكريم وتوزيع الهدأيا ألعضاء الفريق نتيجة لجهودهم بغي��ة خل��ق هك��ذا أعم��ال

(10مس��تقبلية . ويمكن توض��يح تل��ك المراح��ل الخمس��ة من خالل الش��كل ) اآلتي :

&Kreitner ( مراحل تطور فريق العمل على وفق منظور)10شكل ) Kinicki, 2007 : 210)

رابعا : فرق العمل الفاعلة في منظمات االعمال ال يمكن أن يك��ون الفري��ق ف��اعال إال إذا ك��ان مس��تعدا لمواجه��ة الص��عوبات والمش��كالت ويس��تطيع أن يحق��ق االتص��ال الفاع��ل بين أعض��اؤه وه��ذا يتطلب قيادة حكيمة وفاعلة لتاسيس فريق عمل يحم��ل أس��س ورؤى واض��حة ليك��ون

إذ أوضح ) . ( إلى أن األهدافTorrington & et al., 2002 : 330فاعال المحددة, ومناخ الفريق, وإمكانية تأقلم أعضاء الفريق, وثقة بعض��هم م��ع بعض واستخدام المش��ادة بين األعض��اء بطرائ��ق بن��اءة, تس��اعد على تش��كيل فري��ق

( الفريق الفاعل بإنه الفريق79 -� 75 :� 2007فاعل . وبذلك عرف ) الحيدر, الذي يمتل��ك إحساس��ا مش��تركا باالتج��اه واله��دف ويتض��من أعض��اء متحمس��ين وملتزمين, ويش��اركون بحيوي��ة ونش��اط وينبغي أن يرك��ز أعض��اؤه على تحقي��ق أهداف متعددة ومثيرة للتحدي ويدعم بعضهم البعض على تط��وير نق��اط الق��وة الفردية, إذ إن قدرة الفريق على العمل معا بصورة جيده النجاز المه��ام تعتم��د على المزج الصحيح للقابليات والكف��اءات والشخص��يات لألعض��اء. وب��ذلك فق��د

بان الفريق الفاعل هو الفريق الذي يحقق األداء (Ruiz & Adams ) أشار ( أي تحقيق المخرجات ذاتRuiz & Adams, 2004 :146ورضا الموظفين )

األداء العالي من قبل الفريق كك��ل, وان يتم تحقي��ق رض��ا األعض��اء الم��وظفين (( من خالل اإلشارة إلىMcShane & Glinowضمن الفريق . وقد أكد ذلك

الفري��ق الفاع��ل بإن��ه الم��دى ال��ذي ينج��ز في��ه الفري��ق أهداف��ه وينج��ز أه��داف McShane 261وحاجات اعضاءه, ويوفر االستدامة لنفسه على م��ر ال��زمن )

& Glinow, 2008( في حين أشار الباحثان . ): Duygulu & Ciraklarإلى ) أن الفريق الفاعل هو الفريق الذي يس��تثمر كمي��ة كب��يرة من ال��وقت واالتف��اق على الغرض المحدد بشكل جماعي والذي يعطيهم االتجاه الصائب في تحقي��ق

: ( . Duygulu & Ciraklar, 2008 2األهداف ) وبذلك يرى الباحث أن فريق العمل الفاعل ه��و ذل��ك الفري��ق ال��ذي يحق��ق االهداف . ويكون أعض��اؤه مل��تزمين بتحقي��ق أه��داف مش��تركة, ويعمل��ون مع��ا

الواضحة األهدافالجيدة االتصاالت

المتبادلة الثقة

الموحد التعاون

تفاوضية مهارات

مترابطة مهارات

الداخلي الدعم

الفاعل العمل فريق

الخارجي الدعم

المالئمة القيادة

114

بشكل جيد ومتعاونون فيما بينهم, والذي ينتج عنه أداء ونت��ائج عالي��ة الج��ودة . ويمكن القول ان فريق العمل الفاعل ل��ه أبع��اد يتم في ض��وئها تحدي��د ان ك��ان هذا الفريق فاعل ام ال منها تحقيق مخرجات عالية الجودة, وان يمتل��ك اعض��اء فريق العم��ل الق��درة على االس��تمرار بالعم��ل مع��ا لوج��ود روح الثق��ة والعم��ل

المشترك, وان يسهم الفريق الفاعل بتوفير الرفاه والنمو المهني لألعضاء .خامسا : خصائص فريق العمل الفاعل

إن فريق العمل الفاعل يلغي الحاجة إلى اإلدارة التي تشارك في التفاصيل اليومية ويعطي األعضاء داخل الفريق السيطرة على ما يجب القيام

ويكون أكثر فاعليه في خدمة الزبائن بالوقت المناسب, كما وينتج عن به, الفريق الفاعل ارتفاع الروح المعنوية لألعضاء داخل الفريق, وان أعضاء الفريق الفاعل يعملون معا في كسر الحواجز التي تعيق من النمو داخل

( ان فريق العمل Robbins & Coulter, 1999المنظمة. اذ بين الباحثان )( اآلتي : 11الفاعل يتكون من تسعة خصائص موضحة بالشكل )

& Robbins) ( خصائص فريق العمل على وفق منظور11 شكل ) Coulter, 1999 : 469)

وفيم��ا ي��أتي توض��يح للش��كل الس��ابق بحس��ب وجه��ة نظ��ر الب��احثين )Robbins & Coulter, 1999 : 469) :

Clearاألهداف الواضحة -�� 1 Goals إن فريق العمل الفاع��ل ال ب��د أن : يكون متفهما ألهدافه بشكل واضح لكي يستطيع انجازها, ه��ذا وإن دعم اإلدارة

يؤدي إلى تشجيع األعضاء على إعادة التوجيه لغرض تحقيق هذه األهداف .الفاعل Relevant Skillsالمهارات المترابطة -� 2 الفريق : إن أعضاء

هم أفراد لديهم مهارات متعددة ومترابط��ة م��ع بعض��ها البعض ول��ديهم ق��درات وكفاءات لغرض انجاز األهداف المطلوبة, وهذا يبرز بشكل واضح عندما يعم��ل

األعضاء معا .Mutual الثقة المتبادلة-�� 3 Trust تتميز ف��رق العم��ل الفعال��ة بالثق��ة :

المتبادلة بين أعضاؤها وه��ذا ينعكس على العالق��ات الشخص��ية والتكام��ل فيم��ابينهم .

: تتميز الفرق الفعالة Good Communications - االتصاالت الجيدة4 بأن األعض��اء يتمتع��ون بالق��درة على االتص��ال فيم��ا بينهم, واالتص��االت الفعال��ة

114

والصحيحة تؤدي إلى فهم المعلومة بص��ورة ص��حيحة, و حس��ن تبادله��ا, وتب��ادلاألفكار فيما بينهم .

Appropriate القيادة المالئمة-�� 5 Leadershipيؤدي قائد الفري��ق : الفاعل دورا مهما في قيادة أعضاء الفري��ق وت��وجيههم وإس��نادهم ودعمهم من غير السيطرة عليهم وهذا يؤدي بالفريق إلى إدارة نفسه والشعور بالثق��ة ومن

ثم فإنه سيبدع في انجاز المهمة الموكلة اليه.Negotiating المهارات التفاوضZZية-6 Skills يتطلب بن��اء الفري��ق :

الفاعل أن يتميز أعضاؤه بالبراعة والمهارة والتكيف السريع والموازنة الكاملة م��ع المتغ��يرات المحيط��ة بالعملي��ة التفاوض��ية ويجب على الفري��ق الفاع��ل أن

يكون مرنا لمواكبة التغيرات . : يمت��از أعض��اء الفري��قUnified Commitment االلتزام الموحدة-� 7

بالتع�اون الموح�د فيم�ا بينهم, والدراس��ات في ه�ذا المج�ال أثبتت أن األعض��اءيقومون بإعادة تقويم أنفسهم .

والداخلي-� 8 الخارجي :External & Internal Support الدعم وه��و دعم المن��اخ األيج��ابي وتعزي��زه وتوف��ير األس��س للفري��ق, كالت��دريب المالئم, وتوضيح نظام قياس األداء ألعضاء الفري��ق وال��ذي من خالل��ه يس��تطيع األعضاء معرفة أدائهم وتحسينها باستمرار, وب��رامج محف��زة لمكاف��أة األنش��طة الخاصة بالفريق وان نظ��ام الم��وارد البش��رية ه��و نظ��ام داعم ويجب أن ي��دعم

األعضاء ويقوي سلوكهم وهذا يؤدي إلى األداء العالي الجودة.

: MICKAN & RODGER, 2000وقد أتفق رأي الباحث مع الباحثين ) حيث أوضحوا بان فريق العمل الفاعل يتكون من سبع خصائص (203 – 202

هي : البد أن يكون لكل منظمة أغراض : Clear purposeوضوح الغرض -1

واضحة تسعى لتحقيقها, ويجب أن يكون للفريق الفاعل رؤية واضحة, وكذلك يجب أن يشتمل الوضوح على أن تكون أهداف األعضاء قابلة للقياس مع

رسالة المنظمة . فال بد أن يكون الفريق الفاعل متفهما إلغراضه بوضوح لكييستطيع تحقيقها .

يجب أن يكون الفريق : Appropriate cultureالثقافة المناسبة -2 الفاعل معترفا به ومتكامال دخل منظماتهم, لذا فهي تحتاج إلى تكوين تماسك

عال بين أعضاء الفريق لتجنب الصراعات بين الثقافة المتعددة ألعضاء الفريق.

إن المهام التي يتم تحديدها بحاجة : Specified taskالمهام المحددة -3 إلى أن تكون محفزة ألعضاء الفريق وذلك للمشاركة في المسؤولية من اجل تحقيقها . وان المهام التي يتم تحديدها للفريق البد أن تسهم إسهاما فاعال في

تحقيق أهداف المنظمة وان تتوافق مع أهداف الفريق وقدراته . األدوار الفردية بحاجة إلى توضيح : Distinct rolesادوار متميزة -4

ويفهمها الجميع ضمن الفريق . والبد أن تكون األدوار مرنة بما يكفي الستيعاب ومن الناحية المثاليه ينبغي أن يكون األفراد قادرين على, االختالفات الفردية

التفاوض بشأن أدوارهم ألداء مهام فريدة وذات مغزى وان تكون أدوارهمقابلة للتبادل .

البيئة / المحيط

االهداف

الحجموالتنوع االعضاء ادوارالفريق سلوك المعايير

التماسكالقيادة

المخرجاتاالداءاالخرين االعضاء رضا

114

في بعض الفرق يكون األكثر : Suitable leadershipالقيادة المناسبة -5 تعقيدا هو إختيار القائد المثالي, حيث إن القائد البد أن يكون مركزا على

إستراتيجية المنظمة, وداعما لرؤيتها وان يسهل وضع األهداف والتعليم لألعضاءوان يكون كفوء في تقييم االنجازات لألعضاء .

إن الفرق بحاجة إلى أعداد :Relevant membersأعضاء مترابطين -6 حقيقيه من األعضاء ضمن مزيج مناسب وتنوع في المهام ومهارات التعاون مع اآلخرين, وان خلق التوازن بين التجانس والتباين لمهارات األعضاء هي مفضلة

للمنظمة, إذ إن وجود التجانس بين أعضاء الفريق يوفر ميزة تكامل بعضهم للبعض األخر, وان وجود التباين بين أعضاء الفريق يوفر ميزة حل المشكالت

الصعبة من قبل أصحاب المهارة والخبرة العالية. البد للمنظمات من تزويد : Adequate resourcesكفاية الموارد -7

الفريق بالموارد الكافية لتحقيق مهامه والبد من توفير الدعم اإلداري والتعلمالمهني لتحقيق المتطلبات وانجازها بأتم وجه.

إن وجود هذه الصفات السبعة ومضامينها, أي متطلباتها في أي فرق إنما يدل على إن هذه الفرق فاعلة وذات إمكانيات هائلة في انجاز المهام

; Umstot ) ( نقال عن32 : 2005وأشار ) الحكيم , المطلوبة . ( في أيجاز خصائص وصفات40 , 2002 ( و ) مرعي : 228-29, 1984

فريق العمل الفاعل المتمثلة بالجو الذي يسود الفريق غير رسمي ومريح ويتميز باالسترخاء وعند وجود انتقاد فإنه يكون بناء وال وجود للمهاجمات

الشخصية, ويمتلك الكثير من المناقشات وكل فرد تقريبا يشارك فيها ويصغي األفراد بعضهم إلى بعض, والمهام واألهداف مفهومة جيدا ومقبولة لدى أعضاء

المجموعة, والقرارات تستند إلى إجماع الرأي, ويؤدي القائد / المنسق دور المحرك الموجه نحو التقدم المستمر وال يهيمن على الفريق ويحظى باحترام

من قبل أعضاء الفريق واإلدارة ويتفاعلون معه بشكل أيجابي, ويتكيف األعضاء بسرعة مع المتغيرات البيئية المختلفة, ويتعلم األعضاء من أخطائهم ويستفيدون منها في مراحل العمل الالحقة, واخيرا يعالج األعضاء المشكالت

بروح من المودة وال تخرج خالفاتهم عن دائرة عمل الفريق. أن خصائص الفريق (Duygulu & Ciraklar, 2008 : 3في حين أوضح )

وضوح األهداف التي تنج��ز من قب��ل جمي��ع أعض��اء الفري��ق,الفاعل تكمن في وترسيخ قنوات اتصال صادقة, وصنع القرارات التعاونية, وخل��ق ج�و من الثق�ة, وش��عور باالنتم��اء داخ��ل الفري��ق, ومه��ارة اإلص��غاء جي��دة من قب��ل األعض��اء,

. والمشاركة في حل المشكالت من قبل جميع األعضاءسادسا : العوامل المؤثرة في فرق العمل الفاعلة

هناك عدد من العوامل التي تؤثر في فاعليه ان يتفق الكتاب والباحثين على فرق العمل فهي ام��ا ان تك��ون نافع��ة لف��رق العم��ل إذا تم اس��تغاللها ووض��عها بشكل صائب, أو تكون ضارة إذا تم وضعها واستغاللها بش��كل خ��اطئ . ويمكن

ان نشير اليها من خالل اآلتي : إلى العوامل المؤثرة في فاعليه فرق العمل من(Hellerigel, 2001) أشار -1

( اآلتي :12خالل الشكل )

114

,.et al ( العوامل المؤثرة في فاعليه الفريق على وفق منظور 12شكل ) 2001 : 237(& Hellrigel)

( على إن هناك أمورIvancevich & Matteson , 2002 : 334فيما بين ) -2 مهم���ة يجب أخ���ذها بالحس���بان عن���د تش���كيل فري���ق فاع���ل هي ) الت���دريب

Trainingإن الفري��ق الفاع��ل ال يح��دث بالص��دفة, ف��إلى ج��انب كف��اءتهم ) كموظفين على األعضاء أن يجيدوا عملهم كأعضاء فريق, وبحسب نوع الفري��ق تكون الحاجة إلى التدريبات في إمكاني��ة ح��ل المش��كالت من األفك��ار المبدع��ة وغيره��ا من المه��ارات, وعلى األعض��اء إن يك��ون ل��ديهم علم مس��بق بفلس��فة منظمتهم عن فرق أعماله��ا ورس��التها ومس��ؤولياتها, وب��دون الت��دريب الص��حيح ف��إن ك��ل م��ا تحص��ل علي��ه الش��ركة ه��و ه��در ال��وقت لص��نع ق��رارات أس��وأ,

( إن احد أهم آثار تش��كيل فري��ق فاع��ل علىCommunicationsو)االتصاالت اإلدارة هو الحاجة المتزايدة للمعلومات, فاألعضاء بحاج��ة إلى المعلوم��ات لكي يحقق��وا أه��دافهم, ومن اج��ل فاعلي��ه الفري��ق يجب إعط��اء األعض��اء معلوم��ات كاملة عما يحتاجونه, وخالف ذلك ي��ؤدي إلى فش��ل الفري��ق, و)التمكين /

( يجب تزوي���د الفري���ق بالص���الحيات في إتخ���اذEmpowermentالتف���ويض الق��رارات واإلج��راءات ال��تي يراه��ا مناس��بة, وبش��كل ع��ام ف��إن الف��رق األق��ل صالحية هي الفرق األقل فاعليه, فنقص التف��ويض ال يعي��ق إتخ��اذ الق��رار فق��ط وإنما يوحي لألعضاء بعدم ثقة اإلدارة بهم, وبالعكس قد تكون الصالحيات أك��ثر من الالزم خط��ر في المراح��ل األولى لتش��كيل الفري��ق إذ إن األعض��اء غ��ير معتادين على هذا القدر من السلطة مما يؤدي إلى إتخاذ قرارات خاطئة وذل��ك ألنهم لم يكونوا متهيئين إلتخاذها وهنا يكمن الدور الخطير الذي يلعبه الت��دريب,

( يكون نظام المكافآت فرديا في اغلب المنظم��ات, أيRewardsو)المكافآت انه يكافئ الموظف حسب أدائه شخصيا, وان كان أداء العضو في الفري��ق أداء جي��دا فعن��د مكافئت��ه يجب األخ��ذ بنظ��ر العناي��ة أداء الفري��ق كك��ل, وان توزي��ع المكافآت بين أعض��اء الفري��ق بعدال��ة أم��ر مهم, وهن��اك ع��دة ط��رق لمكاف��آت الفريق, فمكافآت فرق حل المشكالت تك�ون بش�كل نس�بة من المق�دار ال�ذي وفره هذا الفري��ق للش��ركة عن��د ح��ل مش��كلة م��ا, وبش��كل ع��ام يجب مكافئ��ة

الفريق بمقدار إسهامه في تحقيق أهداف الشركة. ( بان هناك ثالثة أبعاد لهاKreitner & Kinicki, 2007: 348 -� 352وأوضح )-3

( يتع��اون األف��رادCooperationالتعاون تأثير مهم على فاعليه الفرق هي ) داخ��ل المج��اميع عن��دما تتكام��ل جه��ودهم بص��ورة منتظم��ة لتحقي��ق االه��داف

( هيTrust(الثقة المطلوبة, ويزداد التعاون كلما زاد التكامل بين االعضاء, و نية متبادلة في نوايا وسلوك االخ��رين, والب��د من خل��ق ال��والء من قب��ل اعض��اء

الفريق فاعلية

العضوية األدوارالمعاييرالتماسك الحجمتشكيل

114

المجاميع عن طريق تلبي��ة المتطلب��ات واأليف��اء بااللتزام��ات من قب��ل المنظم��ة تجاه المجاميع إذ غالبا ما تخلق االندماجات بين المنظم��ات وعملي��ات التس��ريح لألعضاء وعدم دف��ع المكاف��آت وغيره��ا خلال في الثق��ة بين المنظم��ة واألعض��اء وه���ذا يقل���ل من فاعلي���ه العض���و س���واء على ص���عيد المنظم���ة أو الفري���ق,

هو عملية موجبة تحمل شعار "نحن معا" وهذه( Cohesiveness التماسكو) العملية تتجاوز االختالفات والدوافع الفردية, ويزداد تماس��ك المج��اميع ألس��باب منها التعاون مع بعضهم البعض داخل الشركة, وحاجة االعضاء لبعضهم لتحقيق

اهداف مشتركة . ( بان هناك خمسة عوامل من شانها انZayed & Kamel ,2005وأوضح ) -4

( اآلتي أوج�ز13تكون مؤثرة بشكل مهم على فرق العمل الفاعلة والش�كل ) هذه العوامل :

& Zayed( األبعاد المؤثرة في فاعليه فرق العمل بحسب منظور )13شكل )Kamel ,2005:28)

وفيما يأتي توضيح مقتضب للشكل السابق :: Team cohesivenessتماسك الفريZق أ- ,Robbinsاش��ار )

2000 : ( إلى التماسك بإنه الدرجة التي يكون فيه��ا االعض��اء منج��ذبين237 نحو بعضهم البعض ويكون ه�ذا التماس�ك مص��حوبا ب�دوافع للبق��اء ض�من اط��ار

( بان التماسك هوGibson & et al , 2000 : 208جماعة الفريق . وبين ) الغاية القوية من قبل االعضاء للبقاء ضمن الفريق والتزامهم بتحقي�ق االه�داف

Nelson) معا . في حين اش��ار and Quick, 2003 : 290) إلى تماس��ك الفريق بإنه تداخل االشخاص فيما بينهم والذي يجعل اعضاء الفريق متض��امنين

:� 2009مع بعضهم البعض . وأوضح الكاتبان )جرينبرج و ب��ارون , ( ب��ان300 تماسك الفريق يمثل المجموع��ة ال��تي يحب أعض��اؤها بعض��هم البعض, وال��ذين يقبل��ون أه��داف الفري��ق, ويتع��اونون م��ع بعض��هم البعض للوص��ول إلى ه��ذه األهداف, إذ ان تماسك الفريق يزداد عند وجود خطر خارجي قوي أو منافس��ة قوية . يدل هذا المفهوم على درج�ة التق��ارب والتماس��ك بين أف��راد الجماع�ة, وإن التماسك القوي بين األفراد ي��ؤدي إلى خل��ق داف��ع االس��تمرار في الفري��ق

:2010بينما التماس�ك الض��عيف ي�ؤدي إلى ت�رك األف�راد للفري�ق ) العمي�ان, ( . وي��رى الب��احث أن تماس��ك فري��ق العم��ل ه��و ش��عور اعض��اء الفري��ق191

بالوحدة المتكاملة, والذين يعمل��ون بش��كل افض��ل عن��د تف��اعلهم م��ع بعض��هم, وتكون هذه الوحدة خاليه من الصراعات ويطغى عليه��ا ط��ابع المحب��ة واأللف��ة,

.وان التماسك يحقق الرضا الوظيفي ويحسن من انتاجية الفريق ( مقترحات لزيادة تماسك الجماعةRobbins , 2003 : 337 وقد أعطى )

والتش��جيع على التواف��ق م��ع أه��داف الفري��ق,, منها ان يك��وين الفري��ق ص��غير ص��عوبة الحص��ول على, ووزي��ادة ال��وقت ال��ذي يقض��يه األعض��اء م��ع بعض��هم

114

خلق منافسات مع جه��ات, والعضوية من خالل خلق انطباع عن مكانة الفريق. أخرى, وتقديم مكافآت جماعية وليس فردية

Pramlal فيما بين ) , 2004 : ( بان هناك خمس��ة عوام��ل تس��هم في34 ( ان المجاميع الكبيرة الخاصة بالفرقSize تماسك الفريق من خالل ) الحجم

تمي��ل إلى ان تك��ون ض��ئيلة التماس��ك في حين ي��زداد التماس��ك في المج��اميع الصغيرة, وان تحقيق التماسك الجيد في الفريق ينبغي ان ال يزيد ع��دد اعض��اء

( ان االش��خاص ال��ذينSimilarity ( اعض��اء, و)التش��ابه10الفري��ق على ) يتشابهون مع االخ�رين في الممارس��ات يتم��يزون بس��هولة االتص��ال فيم��ا بينهم ويكونون أكثر تماسكا, لذا فالفريق المتماسك يك�ون أعض�اؤه متجانس�ين فيم�ا بينهم نظرا لوجود طابع التش�ابه والتف�اهم بين أعض�اؤه, و)المنافس�ة م�ع

Competitionاالخرين with Othersان الفريق الجيد يكون أكثر تماس��كا ) عند وجود منافسة مع الف��رق االخ��رى داخ��ل المنظم��ة, بغي��ة تحقي��ق االه��داف والتميز عن االخرين, وكذلك يزداد تماسكه عند وجود منافسة خارجية أو ظهور

( عندما تكون الف��رق ناجح��ة Successتحديات تعيق تقدم المنظمة, و)النجاح ومتفوقة في تحقيق اهدافها تصبح جاذبة لألعضاء, وتزي��د من تماس��ك الفري��ق,

( يقصد به تفرد الفريق داخل المنظم��ة وليسExclusivenessواخيرا )التفرد تفرد اعضاء الفريق فيما بينهم في إتخاذ القرارات و تحقيق االهداف, ف��الفريق المتفرد في انجاز المهام المناطة به يك��ون أك��ثر تماس��كا من بقي��ة الف��رق في

المنظمة . : Gibson & et al , 2000 أشار ) :Teams normsمعايير الفريق ب-

( إلى المعايير بإنها المقاييس التي يشترك بها اعضاء الفريق, وقد أتفق كل207Gibsonمن) & et al., 2000: Ivancevich( و )207 & Matteson,

2002 : ( على ان هن��اك ثالث��ة خص��ائص تتم��يز به��ا المع��ايير هي )درج��ة322 األهمية( تبنى المعايير فيما يتعلق باألشياء ال��تي له��ا مغ��زى للفري��ق, و)التف��اوت في قبول المع�ايير ( تك��ون المع�ايير مقبول�ة ب�درجات مختلف�ة من قب�ل اعض��اء الفريق ,و)التباين في التطبيق( اي ربما يكون تطبق المع��ايير على ك��ل عض��و أو

(Ivancevich & Matteson,2002:322على بعض اعضاء الفريق . وأوضح ) Zayedأن المعايير هي الضوابط السائدة بين االعض��اء. وتط��رق ) & Kamel,

2005 : ( إلى المعايير بإنها قواعد غير رسمية متف�ق عليه�ا بص��ورة عام�ة32 توجه سلوك اعضاء الفري��ق, وإنه��ا تتص��ف بخص��ائص ع��دة منه��ا تختل��ف مع��ايير الفريق عن المعايير التنظيمية بإنها غير رسمية, وتنظم المعايير س��لوك الفري��ق بطرائ��ق مهم��ة, وتك��ون المع��ايير ام��ا توجيهي��ة للس��لوك أو مانع��ة للس��لوكيات ال�واجب تجنبه�ا, وتك�ون المع�ايير غ��ير رس��مية وغ�ير مدون�ة . وال ب�د ان تك�ون المعايير مقبولة من قبل سلوكيات االعضاء, حيث توج��ه االعض��اء على م��ا ينبغي

(.Robbins & Judge, 2007 : 308ان يقوموا به في ظروف معينة ) ( الباحثان بإنهاKreitner & Kinicki , 2007 : 310وأشار المعايير إلى )

المواقف المشتركة, واآلراء, والمشاعر, أو االجراءات التي توجه سلوك االعضاء ( بان المعايير هي قواعدMcShane & Glinow, 2008 : 270. في حين بين )

وتوقعات غير رسمية والتي تق�وم الفري��ق لتنظيم س��لوك اعض��ائه . ه��ذا ويتف��ق ( ال��ذي اش��ار إلى المع��ايير بإنه��ا تواف��قLuthansرأي الب��احث م��ع الب��احث )

للسلوكيات, أي عند وضع المعايير ) القواعد ( البد من االخذ بالحسبان سلوكيات

ويوحد ينسقالخالقة باألفكار يبادر

معلومات عن البحث يشجعأكثر

القوى يواجه األفكار عن يدافعالخارجية

التفاصيل دراسة األدوار وتحليل التبصراألدوار وتعزيز

والمتابعة والتوجه اإلدارة توافر الهيكل توفير

الرابطالمبتكر

المشرف

المشجعالمحافظ

المسيطر

المنتجالمنظم

المقيم

الفريق

114

( بان القواعدLuthans , 2008 : 314االعضاء لتحقيق التوافق معها, وبين ) تفرض بشدة داخل الفريق إذا كانت تساعد في استمرار عم��ل الفري��ق وتق��ديم االعانات لألعضاء, تسهل التنبؤ بالسلوك المتوق��ع لألعض��اء, تس��اعد الفري��ق في تجنب المشكالت الصعبة, وتوضيح القيم الجوهرية أله��داف الفري��ق وتوض��يح م��ا

هو مميز حول هوية الفريق .Membersادوار األعضZZاء ت- Roles : ان األدوار ال��تي يتم توزيعه��ا

بشكل دقيق ومناسب لكل عضو تساعد على تشخيص نقاط القوة التي يمتلكه��اGibsonكل عضو, وك��ذلك تس��اعد في نج��اح الفري��ق . وأوض��ح ) & et al ,

( بان لكل شخص ضمن جماعة الفريق دور مرتبط به يتألف من206 : 2000 السلوكيات المتوقع��ة لش��غل ذل��ك المرك��ز وأوض��ح أن هن��اك ن��وعين من االدوار

perceived) الدور المدرك roleه��و مجموع�ة من الس��لوكيات ال�تي ي�ؤمن ) enactedالشخص بإنه يجب ان يمثلها, والدور االخر هو)الدور المح��دث role)

( إن ادوارDafte,2003 : 624هو السلوك الذي ينفذه الشخص . وقد أوضح )أعضاء فريق العمل قد صنفت في نوعين من األدوار هي :

: فاألعض��اء المختص��ين للمه��ام النZZوع األول : الZZدور التخصصZZي للمهمة المبادرة باألفكار( القتراح حلول جديدة, و)إعط��اء اآلراء(تتمثل ادوارهم باالتي, )

الب��داء المقترح��ات فيم��ا يتعل��ق بحل��ول المهم��ة, و)البحث عن المعلوم��ات( أي الس��عي وراء حق��ائق تتعل��ق بالمهم��ة, و)التلخيص( أي رب��ط األفك��ار الخاص��ة بالمشكلة وحجمها في رؤية مختصرة , واخيرا )تحفيز الطاقة( أي تحفيز الفري��ق

للعمل . فاألعض��اء الم��ؤدين ال��دور النوع الثاني : الZZدور العZZاطفي االجتمZZاعي :

)التش��جيع( أي الحماس��ة في العم��ل وتش��جيعالع��اطفي تتمث��ل ادوارهم ب��االتي, األعضاء اآلخرين واستقبال أفك�ار اآلخ�رين, و)التوفي�ق( أي يق�وم بتس�وية وح�ل النزاعات والتوصل إلى اتفاق, و)تقليل التوتر( أي إطالق النكات والم��pزح عن��دما

يكون جو الفريق متوترا, و)التسوية( أي إدامة االنسجام في الفريق .Robbins وأوضح & Judge, 2007( ( ادوار اعضاء الفري��ق من خالل

( :14الشكل )

& Robbins( االدوار االساسية لفريق العمل على وفق منظور ) 14شكل ) Judge, 2007 : 348)

( قد أوضح تسعة ادوارMcShane & Glinow, 2008في حين نالحظ إن ) ( اآلتي : 15ألعضاء الفريق بينها في الجدول ) ( ادوار فريق العمل15 جدول )

المساهمات والطبعاألدوارت

114

المصنع (العقل1المدبر)

خيالي, غير اعتقادي, ويحل المشكالت الصعبة.

انبساطي, متحمس, انفعالي, يكتشف الفرص, ويطورمكتشف الموارد2االتصاالت.

ناضج, صاحب ثقة عالية, وقائد جيد, ويوضح األهداف .المنسق3 ديناميكي, يبدع في أوقات الضغط, ويمتلك الدافع والشجاعةالصائغ4

لتخطي العقبات.إستراتيجي, هادئ ومميز, ويملك الخيارات ليحكم بدقة.المراقب / المقيم5 تعاوني, معتدل, إدراكي, يستمع ويتجنب الخالفات ويمتصعامل الفريق6

غضب األشخاص.دقيق, موثوق به, كفوء, يحول األفكار إلى إجراءات عملية.المنفذ7 متلهف النجاز العمل, يبحث في األخطاء, وينجز بالوقتالمكمل /المنجز 8

المناسب . مخلص, وذو مبادرة ذاتية, ويوفر المعرفة والمهارات التيالمختص9

يمتلكها. (McShane & Glinow, 2008 : 273على وفق منظور)

: يرتبط تركيب المجاميع إلى حدTeam compositionتركيب الفريق ث- كبير بمدى تشابه االعضاء فيها, فاألعضاء المتجانسين صفاتهم تكون متشابهة .

: Ivancevich & Matteson , 2002ويتفق رأي الباحث مع كل من ) ( حيث اكدوا أن ه��ذه الص��فات ق��د تك��ون ديمغرافي��ة )الع��رق, والجنس,319

وال��دين, والحال��ة االجتماعي��ة, والعم��ر( أو شخص��ية, أو مهاري��ة وه��ذه خ��واص المجاميع المتجانسة, اما المجاميع غير المتجانسة فصفات اعضائها تكون قليلة

( بان هناكZayed & Kamel, 2005 : 29أو منعدمة التشابه . وبين ) عامالن يجب اخذهما بالحسبان عند تشكيل الفري��ق وال��تي له��ا ت��أثير مهم على فاعليه فريق العمل هي خصائص االعضاء والتي تتضمن خصائص مادية, والعمر والجنس, والقابلي��ات والمه��ارات ال��تي ترتب��ط بالعم��ل, ودواف��ع االعض��اء ال��تي تتضمن, الحاجة لألمن, واالنتماء, والقوة, والسلطة . وعند تشكيل الفري��ق الب��د من االخذ بالحسبان ان المرشحين للعمل كأعضاء في فريق العمل يمكنهم من العمل بشكل جيد مع االخ�رين, أي امتالكهم للم�واهب والق��درات ال�تي تمكنهم

McShaneمن العم��ل بش��كل جي��د ) & Glinow, 2007 ( . وبين )138: Kreitner & Kinicki,2007 : ( أن هن��اك ثالث��ة أبع��اد يجب اخ��ذها319

بالحسبان عند تشكيل الفريق, االدوار الوظيفية ألعضاء التجمع, وحجم التجمع,والتشكيلة الجنسية لألعضاء .

: Team Sizeحجم الفريق ج- أتف�ق اغلب الب�احثين على إن الف�رق ( أعضاء ويق��ترح10األكثر فاعليه هو الفريق الذي يكون عدد أعضاؤه اقل من )

الخبراء استخدام اقل عدد من الذين يس��تطيعون أداء عملهم بمهم��ة ونش��اط )Robbins ,2003 : 264( وأشار أيضا . )Salasإن حجم الفريق الموصى به )

–5عضو, وان الفريق الذي يتكون من )3 –� 12هو الفريق الذي يتكون من ) ) ( هو الفريق األفضل, وأوضح أيضا أن هناك نوعين من فرق العم��ل هي ف��رق7

عمل صغيرة , وفرق عمل كبيرة, فرق العمل الصغيرة هي الفرق التي تتك��ون أعضاء وهؤالء يعملون بشكل سريع مما يعكس نتائج أفض��ل, أم��ا4( أو )3من

أعض��اء وه��ذه8 أو )7الفرق الكب��يرة هي تل��ك الف��رق المكون��ة من اك��ثر من ) الف��رق تتطلب وج��ود خب��ير لكي يس��هل عم��ل الفري��ق وتك��وين الق��درة على

114

,Salasاحتمالية طرح أفكار أكثر وبتن��وع اك�بر ) 2007 : ,Dafte( . وأك�د )5 2003 ( أعض��اء يمكن��ه أن يحق��ق7( على إن الفريق ال��ذي يتك��ون من )623:

فوائد عديدة منها تحقيق أعلى النتائج, وتحقيق التن��وع في المه��ارات, والق��درة على التفاعل, وتسهيل االتصاالت, والشعور بالتقارب بين كل عضو من أعض��اء

فريق العمل. ويرى الباحث إن الفرق الكبيرة وبغض النظر عن التن��وع الواس��ع في ط��رح األفكار, ت��ؤدي إلى زي��ادة المش��كالت وظه��ور ط��ابع الص��راع فيم��ا بينهم نظ��را

الختالف وجهات نظرهم. ( إذ إن الفريق المكونRobbins & Judge, 2007 : 351 وهذا ما أكده )

–�� 4من ) ( أعضاء هو الفريق الضروري لتطوير وجه��ات النظ��ر والمه��ارات,5 وان الفريق ذا األعضاء المفرطين يكون التص��ادم في��ه ع��ال وتق��ل المس��ؤولية ويزداد االتكال وكذلك فإن الفرق الكبيرة تع�اني مش�اكل التنس�يق م�ع بعض�هم البعض والسيما عند وجود ضغط الوقت لذلك يجب على الم��ديرين عن��د تك��وين

( أعضاء . 10فريق محاولة جعله اقل من (

سابعا : سلوكيات فريق العمل الفاعلpعد سلوكيات فريق العمل الفاعل متغيرا معتمدا في هذا البحث وال��ذي تم ت اعتم��اده من خالل االرتك��از على أربع��ة متغ��يرات فرعي��ة متمثل��ة )بالتنس��يق, والتعاون, ومشاركة المعلومات, وأداء الفريق( والتي تم االتفاق عليها من قب��ل

( االتي :16اغلب الباحثين بحسب ما جاء بالجدول )

ت

الباحث

البعد

Noble, 2003

Flache, 2004

Mesmer-Magnus & DeChurch,2009

Khan & et al., 2010

Westli & et al., 2010

Sheng, 2010

Hsu & et al., 2011

5*****التنسيق14****التعاون2 مشاركة3

المعلومات****4

أداء4الفريق

****4

2**االتصاالت51*الصالحية6

( أبعاد سلوكيات فريق العمل الفاعل16جدول ) وفيم��ا ي��أتي توض��يح مقتض��ب له��ذه األبع��اد وال��تي يمكن من خالله��ا قي��اس

سلوكيات الفريق لبيان مدى فاعليتها في اطار عمل الفريق داخل المنظمة : Coordinationالتنسيق -1

بداية يعد مفهوم التنسيق من المف��اهيم الحديث��ة والرائ��دة في تش��خيص سلوكيات فري��ق العم��ل الفاع��ل . إذ يع��رف التنس��يق بإن��ه األداء ال��ذي يض��يف معلوم��ات اض��افية عن��دما تتع��دد العملي��ات ويق��وم االط��راف بمتابع��ة االه��داف

( . ومن هذا التعريف نستنتج الموارد اآلتيةMalone, 1988: 5بشكل فاعل ) المشاركة بالمعلومات من قبل االطراف المعنية, والقيام بمهام مش��تركة بغي��ة تحقيق االه��داف, والتنس��يق يض��م مجموع��ة من االط��راف المتع��ددة )اث��نين أو أكثر( . وعرف التنسيق أيضا بإنه تنسيق اإلدارة الفاعلة لألقس��ام بين انش��طتها

الغرض

مع تنسيق

الهدف

كيان نشط

114

Denning( . وأشار ) Espinosa & Pickering, 2006:2في ذات المهمة )& Martell, 2007 : 2,إلى إن التنسيق هو عمل تعاوني متمثل باالتصاالت )

Khanوتحويل المهام, والرسائل بين االعض��اء . وبين التنس��يق ) & et al , ( في فرق العمل بإنه العملية التي تتألف من اثنين أو أكثر من1121 : 2010

االعضاء لتوافر نتائج افضل مع محاذاتهم ألهداف ومهام الفريق . وبذلك يمكن القول ان التنسيق هو عملي��ة يتم من خالله��ا توجي��ه الع��املين بشكل مقصود وبموجب سلطة من اجل الوصول إلى اه��داف مح��ددة. ويمكن

( اآلتي : 15توضيح التنسيق من خالل الشكل )

( .tolksodorf, 2003 : 3 ( عملية التنسيق على وفق منظور) 15شكل )

( نالحظ ان جميع اقسام الشركة )الكيانات( تنس��ق15 من خالل الشكل ) انشطتها بشكل مشترك لتحقيق اهداف مشتركة, وان الكيان��ات النش��طة يجب ان تكون على علم بما هو سياق التعاون مع االخرين وكيف انهم يقومون ب��ذلك وه��ذا من مس��ؤولية الجه��ات المش��رفة فعليه��ا اعط��اء التعليم��ات والتوجيه��ات

والمراقبه على عمل تلك الكيانات.,Noble واوض��ح ) 2003 : ( ب��ان هن��اك مه��ام فردي��ة ض��من عملي��ة5

التنسيق بين االعضاء منها تشخيص مشكلة ما, وجمع معلومات عنها, والتشاور مع االخرين من اجل ايج��اد حل��ول له��ا, وان ه��ذه المه��ام الفردي��ة يجب ان يتم تنسيقها مع بعضها بغية تحقيق فوائد العم��ل الجم��اعي منه��ا تمكين اس��تمرارية أداء المهام بشكل جيد لفترة طويلة, وتحس��ين كف��اءة اعض��اء الفري��ق, وزي��ادة

الثقة بين االعضاء . ( على ان هناك نوعين من التنسيق هماKolbe & et al, 2009 : 4 وبين )

explicit)التنسيق الصريح coordinationهو التنسيق الذي يتم اس��تخدامه ) عمدا إلغراض تنسيق الفريق عن طريق االتصاالت الشفوية أو الخطي��ة, أو عن طريق نقل المعلومات والموارد بناء على طلبها ويمكن استخدامها قبل أو اثناء

( هو افتراض بانimplicit coordinationتفاعل الفريق, و)التنسيق الضمني يك��ون مس��تندا بش��كل اساس��ي إلى االدراك المش��ترك وتوقع��ات االج��راءات واالحتياج��ات ألعض��اء الفري��ق, والتنس��يق الض��مني يس��تغرق وقت اق��ل من التنسيق الصريح ويكون اعضاء الفريق في هذا التنسيق فاعلين فقط عن��دما ال

يتقاسمون المهام. cooperation- التعاون 2

ان التعاون بين اعضاء الفريق هو أمر حي��وي لتحقي��ق فري��ق عم��ل فاع��ل, ولتحقيق الفاعليه ضمن الفريق يجب على االعضاء بذل جهود اض��افية لتحقي��ق التعاون بين االعضاء من خالل تبادل المعلومات, وحل المشكالت معا, والعم��ل

( إلى انflache, 2004 : 259معا النجاز المهام بصورة شاملة . وقد نوه ) التع��اون ق��د يك��ون في��ه اش��كاليه على االعض��اء الن هن��اك تف��اوت بين اعض��اء الفريق من حيث المهارات والدوافع, مما قد يتحمل احد االط��راف اعب��اء أك��ثر من االط����راف االخ����رى ألداء المه����ام . وأش����ار إلى مفه����وم التع����اون )

114

Towsend ,2005 : ( بإنه مدى ومستوى التفاعل المباش��ر بين الع��املين2 ( التع��اون بإن��هKrcitnerلتحقيق نت��ائج أيجابي��ة بالنس��بة للمنظم��ة . وأوض��ح )

سلوك يسلكه االشخاص داخل المجاميع عندما تتكامل جهودهم بصورة منتظمة ( المطلوبة. ورأى التعاونKrcitner, 2007 : 348-349لتحقيق االهداف )

هو عكس التنافس من خالل ان التع��اون ه��و متف��وق على التن��افس في تعزي��ز االنجاز واإلنتاجية, وجهد االعض�اء المتع�اونين متف�وق على الجه�ود الفردي�ة في تعزيز االنجاز واإلنتاجية, والتعاون بدون منافسة داخل المج��اميع يحق��ق انتاجي��ة أعلى من التع�اون م��ع منافس�ة داخ��ل المج��اميع . وبين )الفريح��ات وآخ��رون ( التعاون بإنه شكل من اش�كال الس�لوك االجتم�اعي التف�اعلي, حيث يظه�ر من خالل السلوك األيجابي الذي يدفع الفرد للقيام ب��ه رغب��ة في التع��اون للوص��ول

( . وارى التعاون231 :� 2009لألهداف العامة والخاصة ) الفريحات وآخرون, (West & et al., 2011 : 235لألعضاء الفائدة يوفر الذي السلوك بإنه )

االخرين )المستفيدين( وهذا الس��لوك يتم تحدي��ده ألس��باب له�ا ت��أثير مهم على االطراف االخرى .

ويرى الباحث بان التعاون هو تعامل العاملين مع بعض��هم بش��كل مقص��ود ( بان هناك خمسFelder, 2008 : 20من اجل تحقيق االهداف . وأوضح )

مع��ايير لعم��ل التع��اون هي ) أيج��ابي التراب��ط ( يجب على اعض��اء الفري��ق أن يعتم��دوا على بعض��هم لتحقي��ق االه��داف, و) المس��ؤولية الفردي��ة ( مس��ؤولية االعض��اء يجب ان تتض��من القي��ام بنص��يبهم من العم��ل, واتق��ان العم��ل بجمي��ع المهام التي يتم تحديدها, و) التفاعل وجها لوجه ( أي قيام االعضاء بالعمل مع��ا على االقل, و) االستخدام المناسب للمهارات من اجل التعام��ل م��ع االخ��رين ( أي استغالل تعليم��ات القي��ادة, والعم��ل على ص��نع الق��رار, واالتص��االت, وإدارة الصراع, بشكل جيد و) التقييم الذاتي المنظم ألعضاء الفريق ( أي محاسبة كل عضو لذات�ه بش�كل منتظم من خالل االس�تناد الى مع�ايير يتم وض�عها من قب�ل

الفريق ككل . ( إلى إن هناك أربعة انواع من التعاونSommerville, 2010 : 4 وأشار )

هي: )المتزامن( أي ان اعضاء الفريق يعملون معا في ال��وقت نفس��ه, و)الغ��ير متزامن( أي ان اعضاء الفريق يعملون معا ولكن بأوقات مختلفة, و)التعاون ذو الموق��ع المش��ترك( أي ان اعض��اء الفري��ق يعمل��ون مع��ا في المك��ان نفس��ه, و)التعاون ذو الموقع المختلف( أي ان اعضاء الفري��ق يعمل��ون مع��ا في ام��اكن

مختلفة . information; sharing- مشاركة المعلومات 3

ان مشاركة المعلومات بين االعض��اء تع��د وس��لة مهم��ة في زي��ادة الق�درة التنافسية, ويجعل العمل أك��ثر كف��اءة, وتش��مل المعلوم��ات المتبادل��ة وتقاس��م

( إلىSongzheng & Ming , 2012 : 785المعرفة بين االعضاء . وأشار ) مشاركة المعلوم��ات بإنه��ا الدرج��ة ال��تي يتم فيه��ا أيص��ال المعلوم��ات الحرج��ة والخاص��ة للط��رف االخ��ر . حيث ان ن��وع المعلوم��ات ال��تي يتم تبادله��ا تتص��ف

,Navarreteبالدقة, وفي الوقت المناسب, والكفاية, والمصداقية . وأوض��ح ) 2009 : ( المعلومات المتبادلة بين االعضاء هي ال��تي تفهم من خالل وض��ع2

المعايير الرسمية وتغيير العمليات التي تسمع بتبادل المعلومات مع الكث��ير من & Mesmer-Magnusاالط���راف االخ���رى . ورأى مش���اركة المعلوم���ات )

الفريق عملياتالمناقشة هيكل

التعاون ابداء

للموظفين الوفير التواجدالمعلومات تقسمالمعلومات توزيع

الفريق معلومات مشاركة الفريق اداء

فريدة .. جيدة المعلومات مشاركة

الفريق مهام نوع

الفريق اداء معايير

المناقشة هيكل

114

DeChurchبإنها عملية مركزة ضمن الفريق يتبادل فيها االعضاء المجتمعين ) -Mesmerالمعلوم��ات الس��تغالل الم��وارد المتاح��ة وذل��ك لتحقي��ق االه��داف )

Magnus & DeChurch, 2009 : 535( وبين . ) CHEN & et al., 2010 : ( بان مشاركة المعلومات هي مفتاح حل مشاكل التع��اون بين االعض��اء,4726

( اآلتي يوضح اليه مشاركة16وهذا ال يتم إال عن طريق بناء الثقة . والشكل ) المعلومات :

( هيكل المنظمة لفهم مشاركة المعلومات بين اعضاء16شكل ) ( Mesmer-Magnus,2009 :536)الفريق على وفق منظور

وي�رى الب��احث أن مش��اركة المعلوم��ات هي الكش��ف عن المعلومات وتبادلها بين اعضاء الفريق وتك��ون ه��ذه المعلوم��ات ذات

مغزى في فريق العمل الفاعل . ( أن المعلوماتKhurana & et al., 2010 : 1655 فيما اضاف )

ضمن الفريق ال يتم تبادله��ا عش��وائيا وإنم��ا هن��اك قواع�د يجب الس��ير على س��تخدام س��جلخطاه��ا لتب��ادل المعلوم��ات بش��كل جي��د وال��تي تتمث��ل با

المعلومات ) التعليمات ( لفهم مضمونها والعمل بها, وشرح الظ��روف ال��تي ان هذه القواعد توفر مس��توى ع��ال من االمن تكون مشتركة بين االعضاء .

والثقة بين االعضاء ضمن الفريق الفاعل . ( إلى إن هناك عدد من المعلوماتDong , 2002 : 1261 وأشار )

يتم تبادلها متمثلة بالمعلوم��ات االساس��ية المش��تركة أي تش��مل المعلوم��ات ال��تي تك��ون بحاج��ة إلى ان يتم تبادله��ا مباش��رة بين االعض��اء, والمعلوم��ات الحقيقة الديناميكية هي المعلومات التي يتم تغييرها بش�كل حي�وي جنب��ا إلى جنب مع الوقت. أي المعلومات التي تملك المرونة لمواكبة الزمان والمك�ان الذي تشغله. واخيرا المعلومات الثابتة أي البيان��ات االحص��ائية ال��تي ال يمكن

تغييرها بمجرد انتاجها أو استخراجها. وال تقتصر مشاركة المعلومات على نمط واحد يتم اعتماده, بل ان هناك أربع��ة انم��اط أو اص��ناف من المش��اركة بالمعلوم��ات تتمث��ل )بالمش��اركة

( وذلك بغية تحقيق اكبر قدر من الكفاءةStrategic sharingاالستراتيجية Paradigmaticللتجمع, و)مشاركة نموذجية sharingأي المش��اركة بين )

Directiveاالعضاء إلنشاء النهج الصحيح داخل التجم��ع, و)مش��اركة توجيهيةsharing( أي تب���ادل المعلوم���ات بين المس���ؤول والت���ابع, )والمش���اركة

Socialاالجتماعية sharingأي تب��ادل المعلوم��ات إلنش��اء عالق��ات وبن��اء ) ( .Talja, 2002 : 4مجتمع نشط )

114

Work teamsأداء فرق العمل في منظمات االعمال -4performance in Bussniss organizations

تسعى اغلب المنظمات لتحديد م�دى النج�اح ال�ذي تحقق�ه الف��رق العامل�ة فيها, وان تحدد بشكل دقيق مستوى األداء الذي تحققه تلك الفرق العاملة فيها . ويع��د أداء الفري��ق من المف��اهيم الحديث��ة وال��ذي اهتم ب��ه م��ديري الش��ركات

:Dirks,2000بشكل كبير من اجل تحقيق ما تسعى لها الشركات . إذ عرفه ) pعرف أيضا بإنه ( 49 بإنه وظيفة تجمع جهود االعضاء بالكامل ضمن الفريق . وي

Carrilloنتيج��ة لملخص انج��از المش��روع من قب��ل اعض��اء الفري��ق كك��ل ) , ( بإنه المستوىAube & Rousseau , 2005 :191 ( . وبينه )79 : 2002

Tatlakالذي يحق��ق في��ه اعض��اء الفري��ق المس��توى المنش��ود . فيم��ا رأى ) , 2010 : ( بإنه ممارسة النشاطات الشخصية من قبل أك��ثر من ش��خص263

ضمن حدود قدرتهم, والذين يعملون س��ويا ض��من فري��ق معين بغض النظ��ر ان : Apesteguia & et al , 2011كان هذا الفريق منسجما ام ال . هذا وعرفه )

, Franck & et al( بإنه مجموع أداء فردين بشكل مستقل . وأشار اليه )16 ( بإنه عملية تعكس نوعية عمل فريق معين, مقارنة بفريق اخر .382 : 2011

ومن خالل ماسبق يمكن الق��ول ان أداء الفري��ق ه��و الم��دى ال��ذي يحق��ق في��ه اعضاء الفريق ما هو مطلوب منهم . ولمعرفة أداء الفريق البد من السير على معايير محدده يمكن اعتبارها معيار لقياس أداء الفريق ان كان أيجابيا ام س��لبيا وذلك باالعتماد على مصادر قياس محدده, وفيم��ا ي��أتي توض��يح له��ذه المع��ايير

ولمصادر قياس األداء :- معايير قياس أداء فريق العمل 4-1

اختلف الباحثون في االتفاق على المعايير التي يمكن االعتماد عليها في قياس ( ع��ددا من المع��ايير لع��دد من17أداء الفري��ق, وب��ذلك يس��تعرض الج���دول )

الباحثين : ( معايير قياس أداء الفريق17جدول )

الباح ث المعايير

Cohen & Baily, 1997

Connel & et al, 2001

Aube & Rosseau,

2005

Scott, 2007

Horwitz & Horwitz,

20073***االنتاجية4****الجودة

1*توليد االفكار العمل

الجماعي*1

1*االمان1*القابلية1*القدرة

1*الصالحية1*التماسك

1*نتائج الفريق1*التقنيات

1*الحجم1*االلتزام

114

يالحظ من الجدول السابق أن هناك اتفاقا على بعدين من أبعاد قياس أداءالفريق من قبل بعض الباحثين, متمثلة باالتي :

تعني انتاجية الفريق بان العدد : Team productivityانتاجية الفريق أ-Franckاالجم��الي ال�ذي يتم انتاج��ه أك�ثر من مجم�وع م��ا تم العم�ل ب�ه ) &

Nuesch , 2008 : 1أي ان المخرجات اكبر من المدخالت . وان االنتاجية . ) الجي�دة تعتم�د بش�كل اساس�ي على مه�ارات االعض��اء داخ�ل الفري�ق . وبين )

Connel & et alان انتاجية الفريق تتغير بحس��ب الظ��روف ال��تي تواج��ه ) الفريق, ومن اجل المحافظة على زيادة االنتاجية في بيئة غير مؤك��دة يجب ان يصمم الفريق على شكل مجاميع شبة مستقلة لتعزيز االستجابة بشكل متن��وع

(Connel & et al , 2001 : 119أي تحقيق السرعة في تلبية الطلبات . ) المتنوعة والمتغيرة . وتقاس انتاجية الفريق عن طريق المقارن��ة بين الع��املين

( .Borsch - supan & weiss, 2007 : 16في الفرق المختلفة ) :Team quality جودة الفريق ب- تتمث��ل ج��ودة الفري��ق في س��تة أوج��ة

تتضمن كل من االتصال بين االعضاء, وتنسيق المه��ام بين االعض��اء, والموازن��ةGondalإلسهامات اعضاء الفريق, والدعم المتبادل, والجه��د, والتماس��ك ) &

Khan, 2008 : 140 ( وبين . ) Yusof & See, 2008 : 133بان هناك ) ثالثة شروط اساسية يجب توافره�ا لتحقي�ق ج�ودة الفري�ق متمثل�ة ب�ان يك�ون الفريق ذا ج��ودة عالي��ة من المواص��فات, يجب ان يك��ون ك��ل ط��رف ذا ج��ودة عالية من المواصفات أيضا, جودة الحدث أيضا يجب ان تك��ون ذات مواص��فات عالية, وكذلك تحدد جودة الفريق من خالل نسبة التفوق ال��ذي يحقق��ه الفري��ق

على الفرق االخرى .مصادر قياس أداء الفريق -4-2

تستخدم اإلدارة المعلومات من مصادر قي��اس األداء للوق��وف على مع��ايير قي��اس األداء الخ��اص ب��الفريق إلح��داث تغي��ير أيج��ابي في الثقاف��ة التنظيمي��ة، واألنظم���ة والعملي���ات الخاص���ة ب���الفريق، من خالل المس���اعدة في تع���يين، وتخص��يص أه��داف األداء، وإعط��اء األولوي��ة للم��وارد المتف��ق عليه��ا، وإبالغ الم��ديرين المش��رفين أم��ا التأكي��د على أو تغي��ير السياس��ة الحالي��ة أو توجه��ات

هناك عدد من المص��ادر لقي��اس األداء أتف��ق و البرنامج لتحقيق تلك األهداف . ( من كل تحديدها و) Bracken & et al ., 2001 : 3في ) DeNisi & Griffin, 2001 : 240 ,2006 ( و) عيشي, 379 – 375 : 2003 ( و ) زايد:

43 �– Noe ( و) 44 & et al., 2006 : 359 – ( من خالل اآلتي:362 ( يعد من اهم مصادر معلوم��ات قي��اس األداء, ويع��دManagers المديرون)

مصدرا واسع االستخدام لما للمديرين من خصائص واس��عة منه��ا, الق��درة على مراقبة اعمال الم��وظفين وقي��اس ادائهم بش��كل جي��د ومعرف��ة عالي��ة بأعم��ال الم��وظفين من خالل االش��راف على عملهم ي��وم بي��وم, ولكن يع��اب على ه��ذا المص��در ص��عوبة مالحظ��ة أداء بعض الم��وظفين مثال الم��وظفين ال��ذين تتطلب اعمالهم الخروج من موقع العمل )رج��ال ال��بيع(, ل��ذلك ال يمكن االعتم��اد علي��ه

. (النظZZراءكمصدر وحيد في جمع المعلومات من اجل قياس أداء الموظفينPeersويتم اللج��وء اليهم عن��دما ال يتمكن الم��ديرون من ( هم زمالء العمل

مالحظة سلوك الموظفين بشكل جيد فإن النظراء يعدون مصدرا ع��الي الدق��ة نظرا الحتكاكهم القريب مع بقية الموظفين, ومن مشكالت هذا المصدر ظه��ور

المرؤوسZZZينأواالنZZZداد ط���ابع التح���يز بين االص���دقاء من الم���وظفين . )

قياس االداء

الزبائن

المديرون

النظراء

نفسه الموظف االنداد

114

Subordinatesوهم افراد من غير شعب ضمن القسم نفسه, وهم مصدر ) قيم للمعلومات من اجل قياس وتق��ييم أداء الم��ديرون إذ يقيم��ون م��دى ج��ودة

( ه��وSelfالموظف نفسZZه معاملة المدير للموظف وأسلوبه في العم��ل . ) مصدر جيد للمعلومات لكن يعاب عليه الميل نحو المغاالة في تق��ييم الموظ��ف لذاته, إلن الموضف يعتقد أن نت��ائج ه��ذا التق��ييم يمكن ان ت��ؤثر على مس��تقبله الوظيفي ) الترقيات واألجور مثال (, أو ان الموظف غالبا م��ا يعتق��د ان الس��بب

(Customersالزبائنفي ادائه المتدني سببه الغير وليس ه��و شخص��يا . ) يعد من المصادر االساسية في عملية قي��اس أداء الموظ��ف عن��د ع�دم امكاني��ة الحص��ول على المعلوم��ات من المص��ادر الس��ابقة, وال��تي تس��تخدم غالب��ا في الحاالت التي يتعامل فيها الموظ��ف م��ع الزب��ون مباش��رة, مثال ان الخدم��ة هي منتج يستهلك فورا, فالمدير والنظير واالنداد وال��ذات ال يمتلك��ون أي معلوم��ات عن الخدم��ة من اج��ل تق��ييم أداء الموظ��ف ل��ذلك يتم اعتم��اد رأي الزب��ون في

الخدمة التي يوجهها الموظف اليه فيتم التقييم على اساسه . ( اآلتي :17ويمكن تلخيص مصادر قياس األداء من خالل الشكل )

( مصادر قياس األداء17شكل ) الخالصة

عند طرح السؤال األتي لمإذا فريق العمل ؟ يتس��نى لن��ا معرف��ة فري��ق العم��ل على حقيقته من خالل بروز عدد من االسباب التي دعت إلى تبني فريق العمل منها: مساعد المنظم��ة في تحقي��ق انتاجي��ة عالي��ة والس��رعة في انجازه��ا, وان اهداف اعضاء الفريق تتوافق مع اه��داف المنظم��ة وه��ذا الش��يء اساس��ي من اجل العم��ل ض��من ه��دف واح�د, ويس��ود ط��ابع الت��داؤب بين االعض��اء, وتك��ون المهارات ضمن اعضاء الفريق تكميلية لبعضهم . وعندما يتم االخذ بالعمل على اساس الفرق البد من التمييز بين جماعة العمل وفرق العم��ل الن هن��اك ف��رق واضح بين الطرفين إذ أن فريق العمل يعم��ل ويل��تزم أعض��اؤه بش��كل تع��اوني النج��از اه��داف مش��تركة وب��ادوار مش��تركة عن طري��ق اس��تخدام الخ��برات والمؤهالت من اجل مصلحة الفريق ككل, وان مسؤولية فريق العمل تقع على عاتق المدير واالعضاء على عكس جماعة العمل ال��تي تق��ع على ع��اتق الم��دير فقط, ولتحقيق اهداف الفريق ينبغي ان تكون متوافقة م��ع اه��داف المنظم��ة . ويمكن للمنظمة ان تتقدم بشكل هائ��ل من خالل اعتماده��ا ف��رق عم��ل فاعل��ة ألنه��ا تلغي الحاج��ة إلى اإلدارة ال��تي تش��ترك في التفاص��يل اليومي��ة ويعطي االعضاء داخل الفريق السيطرة على ما يجب القيام ب��ه ويحق��ق انتاجي��ة عالي��ة الجودة . وعند بناء فريق عمل فاعل ينبغي على اإلدارة المسؤولة توزيع االدوار بشكل دقيق ومناسب لكل عضو الن هذه العملي��ة تس��اعد في تش��خيص نق��اط

114

القوة التي يمتلكها كل عضو وتساعد في نجاح الفريق . ويمكن لإلدارة ان تأخذ التنسيق والتعاون ومشاركة المعلومات وأداء الفريق من اجل معرفة سلوكيات

الفريق الفاعل .

المبحث الثانيمدخل مفاهيمي عن الدعم التنظيمي وأبعاده

تمهيد اثار الدعم التنظيمي قدرا كبيرا من األهمية بين الب��احثين في مج��االت علم

( . حيث أوضح )Colakoglu & et al., 2010 :127النفس واإلدارة )Zagenczyk, 2001: 7 ( اهميته في الفكر االداري من حيث تقديمه تفس��يرا

للعالق��ة بين معامل��ة المنظم��ة لموظفيه��ا في م��واقفهم وس��لوكياتهم تج��اه ( أنColakoglu & et al., 2010: 127 – 128وظائفهم والمنظمة . وبين )

ظهور الدعم التنظيمي يرجع إلى الظروف الوظيفية وبعض ممارسات الم��واردUCARالبش��رية ال��تي تخل��ق موق��ف وس��لوك أيج��ابي للموظ��ف . وذك��ر) &

OTKEN, 2010 :88أن الدعم التنظيمي للعاملين له نتائج أيجابية للمنظمة ) منها, الحصول على االلتزام الموظفين . وبذلك يتض��ح ان لل��دعم التنظيمي ل��ه مبدأ يقوم على اساس المعاملة بالمثل من كال الط��رفين ) المنظم��ة للع��املين

Teofistoوالعاملين للمنظمة ( . وأكد ذلك ) , 2010 : ( بإن الع�املين19 عندما يرون مستويات عالية من الدعم يخلق ذلك شعورا قويا ل�دى الم��وظفين بأنهم ملزمين بالمثل, أي ان هذه المشاعر تولد التزاما من قبل الم��وظفين ردا على ما قدمته المنظمة لهم . من ذلك نالح��ظ ان لل��دعم التنظيمي دورا ب��ارزا في تحف��يز الم��وظفين ألداء وظ��ائفهم وعملهم بش��كل افض��ل من خالل تلبي��ة احتياجاتهم, وتزويد الموظفين بالتعليمات واإلرشادات ألداء العمل بش��كل جي��د, وإعط��اء الح��وافز المادي��ة والمعنوي��ة للم��وظفين لق��اء قي��امهم بعملهم بش��كل

افضل, وينتج عن ذلك بناء ثقة قوية بين الموظف والمنظمة .

أوال : ماهية الدعم التنظيمي مفهوم الدعم التنظيمي-1

خالل العقود الماضية أصبح هناك وعي متزايد من قبل الكتاب والباحثين وكذلك المنظمات على حد سواء بأن الدعم التنظيمي بات يمثل أحد

ويختلف الباحثين فيالموجودات التي تشكل جانب جوهري في المنظمات. ( pاعطاء مفهوم موحد للدعم التنظيمي . إذ عرفهEisenberger & et al ,

( بإنه اعتقادات عامة من قبل الموظفين فيما يتعلق بالمدى الذي51 : 1990pهتم بهم بشكل جيد . واقترب من يمكن فيه ان تقدر المنظمة إسهامهم بها وي

( من خالل االشارة اليه بإنهAhmad & yekta , 2010 : 167ذلك كثيرا ) اعتقاد الموظفين فيما يتعلق بالمدى الذي تقدر فيه المنظمة إسهامهم بها

( بانKrishnan & Mary, 2012: 2وتهتم لرفاهيتهم . وأتفق معهم أيضا ) الدعم التنظيمي هو اعتقاد الموظف بان المنظمة تقدر وترعى إسهامهم الذي

( بإنه ادراك الموظفين لقراراتPailleيؤدي إلى نجاح المنظمة . وأشار اليه )

114

وسياسات ادارة الموارد البشرية المتعلقة بتعزيز بيئة العمل, ولتمهيد العمل :Paille,2008بشكل فاعل, مقابل تلبية االحتياجات الشخصية للموظفين )

( بإنه عالقة تبادلية اجتماعية بينBaranik & et al,2009: 367( . وبين )50 ( على إنهPanaccio & Vandenbergheالموظف والمنظمة . ونظر اليه )

استعداد المنظمة لمكافأة العاملين على الجهود التي بذلت من اجلها)Panaccio & Vandenberghe, 2009 : 225( وأخيرا اشار . )

Ahmed & et al , 2011 : 784إلى إنه الدرجة التي يعتقد بها الفرد ان ) المنظمة تهتم به أو بها وتقيم مدخالت كل منهم, مع توافر له أو لها الدعم

والتعليمات / والمساعدات . وبذلك يرى الباحث ان الدعم التنظيمي هو ابداء الدعم والمكافأة واالهتمام

للفرد من قبل المنظمة لقاء تقديم االسهام لها .

أهمية الدعم التنظيمي-2Gelbard اش��ار ) & Carmell, 2008 : ( إلى إن هن��اك ثالث465

عمليات نفس�ية مهم�ة تق�ف وراء ال�دعم التنظيمي هي تولي�د ش�عور كب�ير من االلتزام بالتصرف للموظفين بطريقة تسهم بأداء وظيفي افضل, وتوافر العناية واالحترام أي ظهور االلتزام العاطفي تجاه المنظمة, واالعتقاد الق��وي من قب��ل

الموظف بان المنظمة تكافئ أصحاب األداء العالي . ( إلى أن للدعم التنظيمي أهميةDeconinck , 2009 : 1351 وأضاف )

بالغة في زرع الثقة بين الطرفين مما ينتج عنه التزامات متبادلة طويلة االم��د .Baranik & et al , 2009 : 368فيما بين ) ( بأن الدعم التنظيمي يخلق جوا

من الصداقة األيجابية, وخلق احساس بمكانة الش��خص في المنظم��ة من خاللTeofistoما تقدمه المنظم��ة لهم . فيم��ا بين اهميت��ه ) , 2010 : ( من19

خالل إظهار مستويات عالي�ة من األيجابي�ة في عم�ل الموظ��ف, وزي�ادة الرض�ا الوظيفي, وإظه��ار م��زاج أك��ثر أيجابي��ة للموظ��ف, وخفض االجه��اد في العم��ل, وزيادة األداء في العم��ل, وخفض ال��دوران ال�وظيفي, وزي��ادة ال�تزام الموظ��ف

: Mitchell & et al , 2012للمنظمة . وأخيرا بين أهمية الدعم التنظيمي ) ( من خالل اشباع االحتياجات النفسية للموظف, وزيادة أواص��ل االرتب��اط731

والتفاعل بين المنظمة وأعضاؤها, وتوافر ميزة الثقة بين المنظم��ة وموظفيه��ا, وجعل الموظف أكثر استقالليه في العم��ل, وي��زود الموظ��ف ب��الموارد الالزم��ة

إلتمام عملهم بشكل كفوء مما يجعل الموظفين يشعرون بكفاءة أكثر .

ثانيا : أبعاد الدعم التنظيمي رأى الباحث من خالل هذا السرد أن الدعم التنظيمي قد حظي بقدر كبير

اثار مهمة منها خل��ق ال��تزام ع��ال منمن االهتمام من قبل الباحثين لما له من قبل الموظفين, وثقة قوية لديهم تجاه منظمتهم, ووالء, وارتياح نفس��ي, ورض��ا عالي من قبل الموظفين وغيرها من النتائج, وهذه بح��د ذاته��ا أبع��اد يمكن على اساسها قياس ال��دعم التنظيمي بحس��ب م��ا ج��اء ب��ه بعض الب��احثين وال��تي تم

( اآلتي :18االشارة اليها بالجدول )

114

الباحث ت

البعد

Eisenberger & et al., 1990

Zagenczyk, 2001

Baranik & et al.,

2009

Sheng & et al.,

2010

Stowerg, 2010

Ahmed & et al.,

20115*****االلتزام1 الرضا2

الوظيفي**2

1*التوجية31*النفسية4 الدوران5

الوظيفي*1

1*الوالء64****الثقة7

( أبعاد الدعم التنظيمي18جدول ) ( السابق نالحظ ان اغلب الباحثين قد أتفقوا على ان18 من خالل جدول )

التزام الموظفين وخلق الثق��ة ل��ديهم هم�ا بع�دين مهمين يمكن على اساس��هما قياس الدعم التنظيمي المقدم من قبل المنظمة تجاه موظفيها, واالتي توضيح

مقتضب لهذين البعدين :Employee Commitmentالتزام االعضاء -1

تمهيد(Rowden أوضح ( بان مفهوم االلتزام في السلوك التنظيمي برز ب��دأيات

( احد( وRowden , 2000 : 31(� )1950عام لألعضاء التنظيمي االلتزام يعد أوج�ه االرتب�اط بين الع�املين والمنظم�ات, كم�ا وان لالل�تزام اث�ار مختلف�ة على تجاه��ات وس��لوك الع��املين في المنظم��ات . ولق��د حظي موض��وع االل��تزام التنظيمي لألعضاء باالهتم��ام من��ذ س��نوات لم�ا ل�ه من ت��أثير مهم على كث��ير من سلوكيات األفراد, وكذلك لما ل��ه من انعكاس��ات س��واء على الف��رد أو المنظم��ة التي يعمل فيها, فااللتزام يؤثر في كفاءة وفاعليه المنظمات حيث يجنبها الكث��ير من التك���اليف االقتص���ادية واالجتماعي���ة والنفس���ية على مس���توى الف���رد أو

:�� 2003المجموعات ) حواس , 56-57. �) وفي الوقت الحالي رك��زت اغلب البح��وث على تفس��ير طبيع��ة وعالق��ة الف��رد بالمنظم��ة على وف��ق تواف��ق القيم

. من خالل اعطاء مفاهيم مختلفة اللتزام االعضاء واألهداف بين الطرفينمفهوم التزام االعضاء-1-1

McShane ع�رف ) & Glinowال�تزام االعض��اء بإن�ه ارتب��اط شخص�ي ) McShaneع��اطفي للتع��رف والمش��اركة في منظم��ة معين��ة ) & Glinow,

اليه )208 : 2000 . وأشار ) Luthans, 2002 : 235من حيث تحقيق ) رغبه قوية في البقاء كعضو في منظمة معين�ة, ورغب�ة في ممارس�ة مس�تويات عالية من الجه��د, واأليم��ان بالمطابق��ة م��ع قيم وأه��داف المنظم��ة . فيم��ا بين��ه ) الوزان ( بإنه اقتناع الفرد بالمنظمة وقيمها وأهدافها إلى الدرجة ال��تي تجعل��ه يتوافق معها ويندمج فيها ويشعر بإنه جزء اساسي ومؤثر فيه��ا مم��ا يدفع��ه إلى بذل المجهودات المطلوبة في مجال عمله العادي فضال عن استعداده إلى بذل مجه��ودات اض��افية تطوعي��ة من ش��انها ان تنجح المنظم��ة وتس��هم في تق��دمها

:2006ورفاهيته��ا ) ال��وزان , Robbins ( . وأوض��حه )36 & Judgeبإن��ه )

التنظيمي االلتزام

والغياب العمل دوران انخفاض

واإلنتاجية األداء معدالت التنظيمي ارتفاع االستقرار زيادة

المعنوية الروح ارتفاع

واإلدارة اإلفراد بين المشكالت انخفاض

114

الدرجة التي يتم من خاللها تحديد التزام الموظ�ف م�ع منظم�ة معين�ه وتحقي�قRobbinsاه��دافها, والرغب��ة في الحف��اظ على عض��ويته فيه��ا ) & Judge,

2007 : ( بإنه القوة النس��بية من اج��لHammond ( . فيما اشار اليه ) 81 ,Hammondالتعرف على مشاركة الفرد في منظمة معين��ه ) 2008 : 3)

( بإنه وجودStowers( . وعرفه) Porter & et al., 1974 : 604نقال عن ) ( .Stowers, 2010 : 24دافع من قبل االعضاء للعمل على اساس الحاجة )

( بإنه شعور الفرد باالنتم�اء إلى المنظم�ة ولدي�ه الرغب��ةBowenوأخيرا بينه ) (.Bowen, 2011: 17في االستمرار أو البقاء فيها )

من خالل ما سبق من التعاريف نلتمس وجود مدخلين يعكسان لنا مفهومالتزام االعضاء في المنظمة هما:

المدخل التبادلي أ- ي��رى ال��تزام االعض��اء نابع��ا عن ص��فقات محف��زه من قب��ل المنظم��ة,

) الوزان ,واإلسهام من قبل الفرد, ووجهة النظر هذه تتفق مع مفاهيم كل من :Stowers, 2010 (, و) Robbins & Judge, 2007 : 81), و (36 : 2006

24.) المدخل النفسيب-

في ه��ذا الم��دخل من خالل ثالث��ة مكون��ات هي يرى مفهوم التزام االعضاء رغبه قوية في البقاء كعضو في منظمة معين�ة, ورغب�ة في ممارس�ة مس�تويات عالي��ة من الجه��د ض��من المنظم��ة, واأليم��ان بالمطابق��ة م��ع قيم وأه��داف المنظمة . ويتبين االلتزام من الناحية النفسية من خالل المي��ول الع��اطفي نح��و المنظمة, والشعور باالنتماء لها, ومدى مش��اركة الف��رد في المنظم��ة من اج��ل

McShaneاشباع حاجة, حيث ان وجهات النظ�ر ه�ذه تتف�ق م�ع ك�ل من ) & Glinow, 2000: 208) ��,(Luthans, 2002: 235) , ��( Hammond,

2008: 3) �, �(Bowen, 2011: 17) �. ومن خالل ما سبق يمكن القول بان التزام االعضاء ه��و موق��ف يعكس انتم��اء االعض��اء للمنظم��ة, من خالل اقتن��اع الفرد بالمنظمة, مما يترتب عليه ظهور نية البقاء فيها . أي ه��و ني��ة البق��اء في

المنظمة .أهمية التزام االعضاء-1-2

لطت عليه�ا pيعد ال�تزام األعض��اء من اب�رز المتغ�يرات الس�لوكية ال�تي س� االضواء, حيث اكدت نتائج العديد من الدراسات واألبحاث عن المساوئ الناتجة

:�� 2006من عدم أو قلة االلتزام ) ال��وزان , 36 ��– ( . ويمكن الق��ول ان37 عدم ال�تزام االعض��اء في المنظم��ة ق��د ينتج عن�ه تحم��ل تك��اليف اض�افية منه�ا ) تكاليف الغياب, وتكاليف االستئجار, وتكاليف العم��ل لس��اعات اض��افية(, قل��ة الدافعية واإلنتاج من قبل العاملين, انخفاض الرضا الوظيفي, التأخر عن العمل

أو تركه, وزيادة الدوران الوظيفي .,Rowden ويرى ) 2000: ( ع��دم إمكاني��ة وج��ود منظم��ة في الع��الم31

التنافسي السائد في يومنا هذا قادرة على األداء بأعلى المس��تويات إذا لم يكن كل فرد فيها متعهدا وملت�زما بأه�داف المنظ�مة ويعم�ل بكون���ه عض���و فري���ق

( بان االل��تزام التنظيمي لألعض��اء ينتج عن��ه2007ف�ع�ال . وقد بين ) الطائي, ( اآلتي :18نتائج مبينه بالشكل )

االعضاء التزام

يؤدي الفردي المستوى على: الى

الدوران معدل انخفاضالغياب مستوى انخفاضالوظيفي االستقرار زيادة

الوظيفي الرضا زيادةاالعضاء لدى الدافعية زيادة

يؤدي المنظمة المستوى على: الى

االنتاجية زيادةاالستئجار تكاليف انخفاضاضافية لساعات والعمل والغياب

للمنظمة الوالء مستوى زيادة

االجتماعي المستوى علىالى : يؤدي

بين والعالقات الثقة زيادةاالعضاء

114

بحسب وجهة نظر ( أهمية بناء االلتزام التنظيمي لالعضاء18 شكل ) (85 : 2007) الطائي ,

ومن الممكن ان يؤدي االلتزام من قبل االعضاء إلى تحقيق النتائج المبين��ة في ( اآلتي :19الشكل )

( نتائج التزام االعضاء19شكل ) وبعد كل ذلك هناك سؤال يطرح نفسه في هذا المجال . هل إن لاللتزام التنظيمي نتائج أيجابية دائما على المخرجات التنظيمية المذكورة آنفا ؟ يتضح أنه على الرغم من النتائج األيجابية لاللتزام ودوره في تحقيق النجاح واالزدهار للمنظمة إال أن له أيضا تأثيرات سلبية فارتفاع مستوى هذا االلتزام لدى الفرد

تجاه المنظمة التي يعمل بها ورغبته في بذل الجهود لصالحها قد يؤدي إلى التأثير سلبا في التزاماته األخرى خارج المنظمة وقد يعيش في عزلة عن

اآلخرين بسبب هموم العمل وسيطرتها على تفكيره خارج نطاق عمله ( . 66 : 2010) البياتي ,

انواع التزام االعضاء-1-3 ,� )(Meyer & et al , 2001: 319) أتفق اغلب الكتاب والباحثين امثال

Luthans, 2002 :237 , 60 :� 2003 (, ) حواس �( �,) Robbins & Judge, 2007 :8( �,) Hammond, 2008 : 4 ( �,) Panaccio &Vandenberghe,

2009 : 225 ), )Stowers, 2010 : 24(على ان هناك ثالثة انواع لاللتزام , التنظيمي لألعضاء هي :

)Affective Commitmentااللتزام العاطفي (أ- يعرف بإنه ارتباط الفرد بالمنظمة ارتباطا وجدانيا, والرغبة في االنتس��اب اليها والتوحد مع هويتها, أي انه الشعور باالنتماء وااللتصاق النفسي بالمنظمة .ويش�ير االرتباط الع�اطفي إلى التط�ابق واالندم�اج بق�يم وأه�داف الم���نظمة )

Meyer & Allen , 1991: 67. ) ( وأكدMeyer & et al , 2001: 319بان ) االلتزام العاطفي للفرد ق��د يتط��ور اعتم��ادا على ثالث��ة أس��س متمثل��ة )ب��القيم

1999, وقد حدد ) العجميالمشركة، وتطابق األهداف، واالندماج الشخصي( . هذا النوع من خالل ثالثة أبعاد هي أيمان قوي بالمنظمة وقبول إلهدافها(51:�

وقيمها, واس�تعداد لب�ذل الجه�د والتف�اني في خدم�ة المنظم�ة, ورغب��ة ش��ديدةباالحتفاظ بعضوية المنظمة .

Normative Commitment ( االلتزام المعياري ( ب- هو ارتباط الفرد بالمنظمة وإحساس��ه بالبق��اء فيه��ا . أي يعكس الش��عور

( .Stowers, 2010 : 25بمواصلة العمل ويرتبط بقوة مع الرضا الوظيفي )

االلتزام

األسسوالتقاليد العاداتالنفسي االرتباط

العوائد

األسسالتكاليف

البدائل نقص

األسساألهداف تطابق

المشتركة القيمالشخصي االندماج

المعياري

االعضاء سلوك

المستمر الشعوري

الكلف الواجب الرغبة

114

ويمكن الق���ول أن ه���ذا االل���تزام ه���و ال���تزام اخالقي متب���ادل بين المنظم���ة اللتزام المعياريعلى ان ا(� Meyer & et al , 2001: 319 )واألعضاء . وبين

للفرد قد يتطور اعتم��ادا على ثالث��ة أس��س هي الع��ادات, والمب��ادئ الشخص��ية التي يحملها الفرد, واالرتباط النفسي بحيث إن االلتزام المعياري يعكس )العقد السيكولوجي أو االرتباط النفسي( بي�ن الفرد وزمالئه في العم��ل. وعلي��ه يمكن القول إن األفراد ذوي المس��توى الع��الي من االل��تزام المعي��اري يش��عرون بإن��ه يجب عليهم البقاء في المنظمة وفاء لما تقدمه لهم من عوائد, إذ إن المنظم��ة عن��دما تق��وم بتزوي��د الف��رد بالمكاف��آت المقدم��ة ل��ه مثال )دف��ع رس��وم التعلم الجامعي( أو تحملها تكاليف كبيرة من توافر العمل مث�ل رس��وم الحص�ول على العمال أو التكاليف المصاحبة لتدريبه على العمل, وبالمقابل ف��إن إدراك الف��رد لهذه التكاليف ي��ؤدي إلى ش��عوره ب��الواجب واالل��تزام نح��و المنظم��ة من خالل المبادلة )بانجازه للمهام المطلوبة منه( لتحقي��ق نجاحه��ا واس��تمرارها في بيئ��ة

اإلعمال.

)Continuance Commitmentااللتزام المستمر (ح-للتكاليف ادراكه الرغم من المنظمة على بالبقاء في الفرد اقتناع هو

ويشير إلى الوعي بالتكاليف المص��احبة ل��تركالمترتبة عليه ان ترك المنظمة . . ومن جهة اخرى يطلق عليه احيانا(� Meyer & Allen, 1991: 67المنظمة )

بااللتزام المحسوب, ألنه يقوم على اساس المشاعر الوجدانية, ب��ل يق��وم على اسس منطقية قائمة على اساس مراجعة مدركة من قبل الفرد بص��ورة عام��ة للتكاليف والعوائد ) المالية وغير المالي��ة ( المقترن��ة ب��ترك العم��ل في منظم��ة معينة أو البقاء معها, ويزداد هذا النوع من االلتزام حينما يعتقد الموظ��ف ان��ه ال توجد لدي��ه ف��رص وظيفي��ة بديل��ة, أو عن��دما تك��ون التك��اليف الشخص��ية ل��ترك الوظيف��ة عالي��ة, أو تك��ون العوائ��د ال��تي يجنيه��ا من ت��رك العم��ل في المنظم��ة

. وبين 5 :� 2004منخفضة ) رشيد, ) (Meyer & et al, 2001: 319أن ) االلتزام المستمر قد يتطور اعتمادا على عاملين أساسين هما ) زيادة التكاليف

الجانبية, وقلة البدائل المتوفرة ( . ( اآلتي يوضح التزام االعضاء ضمن المنظمة على وف��ق األن��واع20والشكل )

الثالثة المذكورة آنفا :

العمل ضغوط

الفردية الخصائصالمعتقدات - - القيم

التنظيمي العواملالعالقات - – الحوافز

االجتماعية المؤثراتوالسياسية واالجتماعية االقتصادية الظروف

االلتزام التنظيمي لألعضاء

114

( النموذج العام اللتزام الفرد داخل المنظمة بحسب منظور )20الشكل )Meyer & et al, 2001: 299 – 326)

العوامل المؤثرة بالتزام االعضاء-1-4 اختلف الباحثون والكتاب في اعطاء وجهة نظ��ر مح��ددة عن العوام��ل ال��تي من الممكن ان ت��ؤثر على ال��تزام االعض��اء في منظم��اتهم. ف��البحوث ال��تي تم التطرق اليها في فترة السبعينات والثمانينات اكدت على ثالث��ة عوام��ل رئيس��ة تمثلت ) بالسمات الشخصية, والخصائص الوظيفية, والخصائص التنظيمية(, اما بحوث التي ظه��رت في ف��ترة التس��عينات فق��د اك��دت على تل��ك العوام��ل م��ع اض��افة العوام��ل البيئي��ة ) ف��رص العم��ل البديل��ة ( لتأثيره��ا في االل��تزام

( أربعةHahn,2007 ( . وقد حدد )92 :� 2007التنظيمي لألعضاء ) الطائي, خصائص لها تأثير واضح على االلتزام هي الخصائص الشخصية ) الجنس, وم��دة الخدم��ة, والمس��توى التعليمي(, الخص��ائص الوظيفي��ة )ص��راع ال��دور, وغم��وض ال��دور, وتحدي��د المهم��ة(, الخص��ائص التنظيمي��ة ) االمن ال��وظيفي (,

والخصائص الهيكلية ) الرسمية, والالمركزية ( . ( العوام��ل الم��ؤثرة في االل��تزام االعض��اء من خالل2006وأوض��ح ) حنون��ة,

( اآلتي :21الشكل )

( العوامل المؤثرة في االلتزام التنظيمي لالعضاء على وفق منظور)21شكل )(20 : 2006حنونة,

( إلى أن هناك ع��ددا من العوام��ل ال��تي ت��ؤثر في2006 وقد اشار )الوزان, االلتزام التنظيمي لألعض��اء بعض��ها عوام��ل تتعل��ق بالبيئ��ة الخارجي��ة للمنظم��ة, وبعضها تتعلق بخصائص الفرد, والوظيفة, وتجاربه وإدراكه لظروف بيئة العمل,

( اآلتي: 22والعوامل التنظيمية االخرى كما موضح بالشكل )

االختيار ) فرص الخارجية العوامل) .

الفرد خصائص

الوظيفة خصائص

, المتعلقة والعوامل الفرد تجاربالداخلية العمل ببيئة

اخرى ) تنظيمية االمنعوامل(الوظيفي

النتائجاالستمرار في الرغبة

العمل فيالعمل في البقاء

العمل في االنتظامالمجهود بذل في الرغبة

في االبداع اداء نوعيةالعمل

114

( العوامل المؤثرة بالتزام االعضاء بحسب وجهة نظر ) الوزان22 شكل ) ,2006 : 41)

ان جميع العوامل السابقة لها تأثير ذو تجاهين في التزام االعضاء فه��و إم��ا أن يكون إيجابيا إذا تم توفير وتهيئة الظروف المناسبة أو يكون سلبيا إذا ح��دث العكس, إذ ان هناك باحثين اكدوا على ضرورة توفر عوامل من شانها ان تزي��د

( إلىDessler, 2003: 482-483وأشار )من التزام العاملين في اعمالهم . بعض من ه��ذه العوام��ل بش��كل أك��ثر أيج��از وهي وض��ع أس��س للقيم المبدئي��ة لألعض���اء بحيث يجب أن يع���رف م���دير المنظم���ة أن األف���راد هم أهم وأغلى موجودات المنظمة التي يجب الوثوق بها وإشراكها في عملية إتخاذ الق��رارات, وض��مان تحقي��ق عدال��ة في المعامل��ة الطيب��ة والعادل��ة ل��ذا يجب وض��ع نظ��ام لمعالجة الشكاوى بحيث يكفل التعامل الجيد مع كل العاملين في كل المواضيع محل الخالف أو الشكوك, ووضع نظام قيم الستخدام أو إختيار العاملين إن بناء االلتزام يبدأ قبل وليس بعد تشغيل أو تعيين الفرد ولهذا يجب زيادة مدة العمل التجريبية التي تتطلب تض��حية من الموظ��ف أو المرش��ح للعم��ل لقي��اس م��دى التزامه التنظيمي, وإش��عار الموظ��ف باألم��ان ومن أمثل��ة ذل��ك نظم التوظي��ف مدى الحياة التي تجعل الموظ��ف يش��عر باألم��ان حيث يض��من الف��رد الوظيف��ة والتطور المستمر من خالل العمل بالمنظمة, ووضع نظام للحوافز والمكاف��آت اي ان وض��ع نظ��ام لألج��ور يش��جع الم��وظفين على اإلس��هام والمش��اركة في أنش��طة المنظم��ة بحيث يع��دونها مل��ك لهم وليس��وا ع��املين فيه��ا, ومس��اعدة العاملين في إشباع حاجاتهم من خالل إتاح�ة الفرص�ة أم�ام الع�املين لتوظي��ف

مهاراتهم . ( ( من حيث االنصاف والرضاMcShane & Glinow , 2000 : 210 وصنفها

للم��وظفين, تحقي��ق االمن ال��وظيفي, الفهم التنظيمي من قب��ل االعض��اء, زرعروح الثقة في االعضاء .

ويمكن ايضاح ما سبق لتعزيز قدرات االعضاء من اجل تحقيق التزام ( اآلتي :23تنظيمي تجاه المنظمة من خالل الشكل )

االنصاف وتحقيق الرضا لالعضاء

لألعضاء أسس للقيم المبدئية

تحقيق العدالة

زرع روح الثقة في االعضاءتحقيق االمن الوظيفي

تحقيق فهم تنظيمي

توفير برامج فاعلة لالستقطاب

توافر انظمة المكافآت والحوافز

اشباع الحاجاتالتزام االعضاء

114

( عوامل تشجيع االلتزام من قبل االعضاء23شكل )

Trustالثقة -2تمهيد

على الرغم من حداثة اهتمام الب��احثين ببحث الثق��ة التنظيمي��ة لألعض��اء إال انهم قد اختلفوا في وضع المفاهيم المعبرة عن محتواه��ا, كونه��ا من المف��اهيم

Cerff, 2004:8( نقال عن ) 61 :� 2007المتعددة األبعاد ) الطائي, ( . وأيضا يرجع سبب هذا االختالف إلى قلة التمييز الواضح للعوامل التي تسهم في صنع الثقة أو نتائجها . كم��ا ان واح��دا من عوام��ل ه��ذا االختالف يرج��ع إلى الت��داخل

:2009المفاهيمي بين الثقة وبين بعض المصطلحات المرادفة لها ) ابراهيم, ( . وقد ورد مفهوم الثقة في اللغة تحت كلمت وث��ق أي جم��ع ثق��ات, وهي41

:1978مص��در الش��يء الوثي��ق المحكم أي ان��ه العه��د الوثي��ق ) ابن منظ��ور, (Oxford ( . اما معناها االصطالحي فقد وردت في ق��اموس ) 371

على انها الشعور الذي يمتلكه الشخص تج��اه ش��خص اخ��ر عن��دما يس��تطيع أن ( .Oxford, 2003 :799يعتمد عليه النجاز عمل ما )

مفهوم الثقة-2-1 من خالل ما سبق يمكن القول ان هناك اتجاه�ات وم�داخل مختلف�ة تختل��ف

بحسب خلفية الباحثين ومن هذه االتجاهات ما يأتي: يتناول علم��اء النفس الثق��ة منمفهوم الثقة ضمن المنظور النفسي : أ-

منظور السمات الشخصية للشخص الذي يمنح الثق��ة والش��خص المتلقي له��ا . ويرك��زون على الكث��ير من االدراك��ات الداخلي��ة ال��تي ينجم عنه��ا الخص��ائص

,Mayer & et al ( . ويعرف ) 9 :� 2003الشخصية في هذا المجال ) رشيد, 1995 : ( الثقة هن��ا بإنه�ا اس��تعداد ط��رف معين م��انح الثق��ة الن يك��ون712

114

عرضه لتصرفات طرف اخر الموثوق ب��ه على اس��اس توق�ع ان الط�رف االخ�ر سيقوم بانجاز اعمال معينة لصالح الشخص مانح الثقة حتى وان لم يكن قادرا على مراقب��ة س��لوك الط��رف االخ��ر. من خالل ه��ذا التعري��ف نلتمس م��ا ي��أتي الخطورة أي قد يضطر اح��د االط��راف إلى االنقي��اد لتص��رفات الط��رف االخ��ر, والتوقعات ان التوقع شيء غيبي فقد يحدث أو ال يحدث والثقة هن��ا ب��نيت على

توقعات من قبل االطراف . رك��ز الب��احثين هن��ا في تفس��يرمفهوم الثقة من المنظور االقتصZZادي : ب-

مفهوم الثقة بوصفها عملية اقتصادية وحسابية لتحقيق مشروع مش��ترك . فق��د ( بإنها الرغبة في الوثوق بشخص اخر ) سلوكهp غير مسيطرBergاشار اليها )

عليها ( على اعتقاد ان الخسائر الناجمة عن��ة اق��ل بكث��ير من الخس��ائر الممكن ,Bergان تحصل بدون الوثوق بالطرف االخر إذا اساء الشخص الموث��وق ب��ه )

2011 : ( . أي هي عملية لحساب الخسائر وما ي��ترتب عليه��ا من ارب��اح .11 Yilmazوبينها ) & Atalayبإنها اس��اس االنتف��اع في س��لوك شخص��ين من )

بعضهما إذا توفرت الشروط اآلتية ) النية الحس��نة, واالس��تمرار, واإلخالص (, )Yilmaz & Atalay, 2009 : 342( . وعرفها ) ابراهيم ( بإنها االستعداد من

42 : 2009اجل الشراكة التجارية من خالل الوثوق باآلخرين ) ابراهيم , ( نقال ( . Hadjikhani & thlenius , 2005 : 145عن )

رك��ز بعض الب��احثين على اعط��اء : مفهZZوم الثقZZة من منظZZور المنظمةت- مفهوم حول الثقة لألعضاء في اطار العمل التنظيمي. إذ اش��ار إلى الثق��ة به�ذا

Reinaالج��انب ) & Reina, 1999 : ( بإنه��ا عالق��ة متبادل��ة في األداء11 التعاقدي, واالتصاالت الصادقة, والكفاءة المتوقع��ة, واإلحس��اس باألم��ان ب��دون

Moranحراسة . وعرف ) & Hoy, 2003 : ( بإنها مفهوم يضم خمس��ة8 ( شعور طرف م��ا ب��ان الط��رف Benevolenceتجاهات هي )النزعة الخيرية ( المدى الذي يعتم��دReliabilityاالعتمادية (و, االخر يعمل من اجل مصلحته

في��ه ش��خص م��ا على ش��خص أو مجموع��ة اخ��رى, و) القابلي��ةCompetencyالم��دى ال��ذي يمتل��ك في��ه الط��رف الم��ؤتمن المه��ارة الفني��ة )

والق���درة والمعرف���ة والخ���برة والس���لوكيات ال���تي تمكن���ه من أداء عمل���ه, ( هي شخصية وسالمة ونزاهة ومصداقية وأمان الطرفHonestyو)االستقامة

( هي عدم الكتم��ان والس��رية للمعلوم��ات منOpennessالمؤتمن, و)االنفتاح جانب أي طرف .

:�� 2003 ويرى ) رشيد , 9 ��– ( بإنه��ا أيم��ان الموظ��ف ب��ان المنظم��ة10 ستلتزم بوعودها وستتخذ اجراءات لص��الح الموظ��ف أو على االق��ل تك��ون غ��ير

,Romanoضارة ب��ه . فيم��ا يراه��ا ) 2003: ( بإنه��ا عالق��ة خطي��ة أيجابي��ة11 مفترضة من قبل الموظف مع الجهة المسيطرة ) المانح للثقة ( .

أوض��ح بعض الب��احثين مفه��وممفهوم الثقة من المنظور االجتمZZاعي :ث- الثقة بالفرد ضمن البيئة المجتمعية ككل ) الرسمية وغير الرسمية( . فاإلنسان يكون بحاجة إلى الثقة منذ الوالدة حتى الممات, فالثقة هي ذلك الشعور ال��ذي يك��ون مطل��وب ض��من العائل��ة وبيئ��ة المدرس��ة وحي��اة العم��ل واألص��دقاء

:�� 2010) العط��وي والش��يباني, ( مفه��وم الثق��ة منBlau( . ون��اقش ) 131 حيث انها تبادل اجتماعي يتطلب الثقة باآلخرين ) المعالة بالمث��ل (, والمش��كلة

,Blauاالساسية التي يتلقاها الطرف االخر هو ان يثبت نفس��ه ج��ديرا بالثق��ة )

114

1964 : ( من خالل ان االش��خاص ال��ذين تث��ق بهمShaw ( . وأوض��حها )18 يرقون إلى مستوى توقعاتك, وهي مبنية على حسن نية لتلك التوقع��ات ض��من

( . وهي عنصر مهم في التبادل االجتماعي ألنهShaw, 1997 : 21العالقة ) عندما يقدم اح�د االط��راف المن��افع للط�رف االخ��ر ) الموث��وق ب��ه ( يجب على

,Deconinckالموث��وق ب��ه ان يث��ق ب��الطرف األول ) المب��ادر بالثق��ة (, ) 2009 : 1350. )

ومن خالل م��ا س��بق يمكن الق��ول ان الثق��ة " هي االنطب��اع ال��ذي يكون��هpع��د أيجابي��ة بتج��اه نواي��ا الط��رف االخ��ر, ش��خص تج��اه ش��خص اخ��ر . وال��تي ت واساسية من اجل بناء عالقات فعالة مع االطراف االخرى وفي مواق��ع مختلف��ة

. " - أهمية الثقة2-2

تعد الثقة داخل اطار المنظمة عامال مهما في الثقافة التنظيمية فعندما يسود جو من الثقة بالمنظمة فإن الموظفين يستطيعون االفصاح عن افك��ارهم ومش��اعرهم, ويتع��اونون م��ع بعض��هم, ويتعلم��ون مع��ا, من ج��انب اخ��ر ف��إن المنظمات ذات المستوى المت��دني من الثق��ة تف��ترض ان الموظ��ف يحت��اج إلى رقاب��ة ص��ارمة ح��تى يك��ون أداءة على النح��و المطل��وب, إال ان ه��ذا الن��وع من االفتقار إلى الثقة يعيق االتصاالت ويحبط التعاون ويقلل من االل��تزام ) رش��يد ,

( من خالل انها تؤدي67 :� 2003 ( . وبين اهميتها ) حواس , 5 :� 2003 إلى تنمي��ة العالق��ات الشخص��ية المتبادل��ة بين االعض��اء, وت��ؤثر في الكث��ير من

االتجاهات وسلوكيات المرؤوسين في السلطات التنظيمية . فعندما يكون مستوى الثقة عال فإن المرؤوسين يكونون أكثر مساندة

للسلطات والمؤسسات التي تمثلها تلك السلطات, وان الع��املين ال��ذين يتول��دpك��ون ذل��ك ل��ديهم رض��ا في عالق��اتهم م��ع الس��لطات, لديهم شعور بالمساندة ي

وانتماء للمنظمة, ورغبة في التصرف بطريقة تساعد على تحقيق االهداف . ( بان الثقة تع��د اح��د المقوم��ات االساس��ية ال��تيRomano فيما أوضح )

تحفز عالقات عمل وقي��ادة مثم�رة وال�تي من ش�انها ان تحق��ق م�يزة تنافس�ية McShane & Glinow ( . وأشار ) Romano, 2033 : 1ألعمالها )

( إلى أن الثقة لها أهمية بالغة من خالل تأثيرها في االرتباط النفسي للموظ��ف إذ عندما تنتهك حقوق الموظف من قبل صاحب العمل الموثوق به مسبقا فإنها تؤثر في وضعه النفسي ويبقى في قلق دائما بعد فقدانه الثقة بصاحب عمل��ه )

McShane & Glinow, 2000 : 528أهمية الدراسات بعض أثبتت وقد . ) الثقة وذلك من خالل ما توصلت اليه من وجود عالقة موجبة ومعنوية بين الثق��ة وك��ل من التع��اون والتنس��يق وس��لوك المواطن��ة التنظيمي��ة وتحقي��ق الرض��ا الوظيفي ... وغيرها، في حين اثبت دراسات أخرى على وج��ود عالق��ة عكس��ية بين الثقة وحل الص��راع، إذ كلم��ا زادت ثق��ة الف��رد بالمنظم��ة ق��ل الص��راع بين

,Romanoاالعض��اء داخ��ل المنظم��ة . وأك��د ذل��ك ) 2003 : ( من خالل1 دراسات عدي��دة درس��ت موض��وع الثق��ة في مج��االت مختلف��ة منه��ا في مج��ال

والتنسيق االستراتيجي ,.Dodgeson, 1993; Zucker & et al) التعاون ;Deluga, 1995; Konovsky & Pugh, 1994), وسلوك المواطنة (1996

McAllister, 1995) الصراعات وارتباط(Parks,& et al., 1996), وحل ,

114

,Andeleeb) الثق��ة بالرض��ا ال��وظيفي 1996; Rich, , االل��تزام(1997 Brockner (, العدالة التنظيمية, Yamagishi, & et al., 1998) التنظيمي

& et al., & Chow) ( وتحقيق رضا الزب��ائن( 1997 Holden, 1997; Swan, & et al., ( وان كل ه��ذه الدراس��ات ق��د القت الض��وء على1999

أهمية الثقة في بيئة العمل مع المجاالت المختلفة . وبذلك يمكن القول ان األف��راد غالب��ا م��ا يعتم��دون على بعض��هم من اج��ل انجاز االعمال المناطة بهم وتحقيق االهداف المطلوبة منهم, من هذا المنطل��ق نالحظ ان للثقة دور بارز في انج��از االه��داف بكف��اءة, حيث ان االعض��اء ال��ذين يتمتعون بثقة في اعمالهم غالبا ما تنجز اعمالهم بكفاءة وتحقي��ق رض��ا وظيفي وتقليل الدوران في العمل, على عكس االعضاء الذين يسود بينهم طابع الش��ك

والخوف والتي تعكس صعوبة تحقيق ما يسعون اليه داخل منظماتهم .- انواع الثقة2-3

اختلف الكتاب والباحثين في اعطاء انواع محددة للثقة . وب��ذلك يتف��ق رأي ( اللذين بينا بانDietz & Hartog, 2006 : 563الباحث مع ما جاء به )

هناك خمس درجات للثق�ة مرتب��ة على ش��كل سلس�لة من ثق�ة معدوم�ة تابع�ة لدرجة الردع إلى ثقة قوية تابعة لدرجة التماث��ل, وه��ذه االن��واع الخمس��ة يمكن

استخدامها أيضا للداللة على مصدر الثقة . وفيما يأتي توضيح لهذه االنواع :Deterrence-Basedالثقة المبنية على الردع أ- Trust : ان الثق��ة

المبني��ة على ال��ردع تع��د من العالق��ات الس��ريعة األنهي��ار . إذ ان أي خل��ل أو تضارب يحول دون قيام هذه العالقة, وان ه��ذا الن��وع من العالق��ات يق��وم على اساس الخوف من الثأر واالنتقام إذا م��ا تم خ��رق أو انته��اك الثق��ة وان األف��راد الذين يتمتعون بهذا النوع من العالق��ة يفعل��ون م��ا يقولون��ه بس��بب خ��وفهم من

: Robbins & Judge, 2007عواقب عدم اتباع ما تفرضه عليهم التزاماتهم ) ( . ويمكن القول ان ه�ذا الن�وع من الثق�ة يق�وم على اس�اس م�ا يف�رض443

على االطراف من التزام��ات وتك��ون النت��ائج عكس��ية إذا م��ا اخ��ل بااللتزام��ات,فضمن هذا النوع نالحظ بروز قاعدة " لكل فعل رد فعل " .

ان الثقة : Calculus – Based Trust الثقة على اساس الحساب ب- هنا تكون منخفضة . وان كل طرف فيها يعتقد بإنه البد وان يفي بالتزامات��ه الن

McShaneهن��اك عقوب��ات س��تفرض على خالف ذل��ك ) & Glinow, 2000 : Dietz ( . وأض��اف ) 528 & Hartogان الثق��ة على اس��اس )

الحساب ال تعد ثقة حقيقية بالمعنى الذي توحي اليه الكلم��ات, إذ ان الثق�ة هن��ا تعد استراتيجية مفيدة وذلك على اساس التحليل الجاد للمنافع والكلف مع بقاء

( . وتبرز السمةDietz & Hartog, 2006 : 563الشك المسبق باآلخرين ) الحقيقية به��ذا الن��وع من خالل التحكم بالس��لوك والمن��اورة من قب��ل االخ��رين, ويمكن التخلي عن هذه العالقة في ح��ال ك��ون النت��ائج الس��لبية أعلى أو تف��وق النت��ائج األيجابي��ة, إذ غالب��ا م��ا يع��اد التق��ييم والحس��اب في الثق��ة على اس��اس المحاسبة, وهذا يعتمد على استعداد االطراف لتحم��ل مخ��اطرة االس��تغالل من

:�� 2009الطرف االخ��ر ) اب��راهيم , Hernandez ( . وبينه��ا ) 55 & Santos, 2010 : 176 . بإنها المفاضلة بين المخاطرة وفائدتها )

الحقيقية للثقة المستهلمنخفضة ثقة قناعة ذات ثقة عالية قوية ثقة تامة ثقة

ثقة عدم

واسع بمستوى تظهر محددة بعالقات تظهر

الحقيقية للثقة المستهل

منخفضة ثقة قناعة ذات ثقة عالية قوية ثقة تامة ثقةثقة عدم

واسع بمستوى تظهر محددة بعالقات تظهر

اساس علىالردع

ثقة ليستهي لكن مطلقا

ثقة عدم

اساس علىالحساب

لكن خوف هناكالثقة منافع

الكلف تفوق

اساس علىالمعرفة

ايجابية ثقةما على مستندة

معروف هومسبقا

اساس علىالعالقة

قوية ايجابية ثقةعلى مستندة

المودة

اساس على المماثلة

جدا ايجابية ثقةعلى مستندة

المصالح المشتركة

واالهتمامات المتقاربة

114

ان هذا :Knowledge- Based Trustالثقة المبنية على المعرفة ت- النوع من الثقة يأتي من تاريخ التعامل والخبرة مع الطرف االخر ويتم االعتم��اد على المعلوم��ات بش��كل اساس��ي ب��دال من الخ��وف إذ ان االتص��ال والتعام��ل المستمر مع الطرف االخر يحل محل االجراءات والعقود القانوني��ة ال��تي تك��ون

( . وأضاف أيضا ) ابراهيم ( ان هذهRobbins, 2003 : 338اساسا للردع ) المعرفة تتطور بمرور الوقت وتكون بشكل كبير دالة للخبرة التي تبني القناعة

:�� 2009بالج��دارة بالثق��ة والق��درة على التنب��ؤ ) اب��راهيم , ( . ومن55 المالح��ظ ان المس��تهل للثق��ة الحقيقي��ة تك��ون بدايت��ه من الثق��ة على اس��اس المعرفة والدراية السابقة بالطرف االخر بحيث تكون الثقة أيجابي��ة ألنه��ا مبني��ة

على اساس المعلومات المسبقة . ويبرز هذا : Relation – Based Trustالثقة المبنية على العالقة ث-

النوع من الثقة عندما تزداد ثقة المرؤوس��ين بالم��دير والمنظم��ة نتيج��ة الزدي��اد 67 : 2007أيمانهم واطمئنانهم ألهداف وقرارات المنظمة ) الطائي ,

( . فالثقة هنا عاطفية وشخصية أكثر بطبيعتها, إذ تنشا بمرور ال��وقت من خالل مالحظة سلوكيات معينة تخص الطرف الثاني . ونالحظ في هذا النوع ان ط��ابع المودة والعاطف��ة يظه��ر بش��كل واض��ح بين االط��راف المعني��ة إذ تتم��يز بط��ابع

القوة واأليجابية . Identification – Basedالثقة المبنية على المماثلة / المطابقة ج-

Trust : هذا النوع يسوده طابع التفاهم المتبادل المستند إلى اس��اس الفهم المشترك من قبل كل ط��رف, بحيث ان أي من االط��راف يفهم نواي��ا الط��رف االخر ويفهم أيضا المتطلبات التي تحافظ على عالقة الثق��ة, وتوج��د الثق��ة عن��د هذا المس��توى بس��بب وج��ود تف��اهم ع��اطفي بين االط��راف, وان ه��ذا التف��اهم يستطيع من خالله أي طرف من التصرف لصالح الطرف االخر وبشكل فاعل )

Lewicki & Bunker, 1996 : 122 ( وأضاف . ) McShane & Glinow, 2000 : ( ان الفرق عالية األداء تحمل هذا النوع من الثقة بحيث يك��ون528

العاملون على درجة عالية من الثقة على اس��اس التماث��ل في المنظم��ة . وبين (Robbins, 2003 : 393أن الثقة المبنية على التماثل بين االشخاص في )

المنظم��ات وال��ذين يعمل��ون معه��ا لم��دة طويل��ة تك��ون ل��ديهم خ��برات طويل��ة وعميقة ببعضهم وال��تي تس��مح لهم بمعرف��ة بعض��هم بش��كل داخلي وخ��ارجي .

( اآلتي يوضح هذه االنواع الخمسة :24والشكل )

114

,Dietz & Hartogدرجات الثقة على وفق منظور) (24شكل ) 2006 :563)

- أبعاد الثقة2-4 تتنوع الثقة بطبيعتها, بحيث ان مستويات الثقة تختل��ف من حال��ة إلى حال��ة فمن الض���روري تحدي���د األبع���اد على ط���ول المس���تويات المتنوع���ة للثق���ة )

Romano, 2003 : 22 ( وأوضح . ) Dietz & Hartogأن هناك جدل كبير ) Dietzفي االدبي��ات فيم��ا يتعل��ق بم��ا يلهم ويعطي الثق��ة للط��رف االخ��ر ) &

Hartog, 2006 ( . أي ان هناك وجهات نظر مختلفة في تحدي��د أبع��اد561: Mayer & etالثقة والتي يمكن من خاللها ان نعرف الطرف االخر. إذ أوضح )

alبان هناك قسمين من العوام��ل للثق��ة منه��ا عوام��ل تخص الش��خص م��انح ) : Mayer & et al, 1995الثقة وعوامل تتعلق بالشخص الحائز على الثقة )

(( ب��ان هن��اك إتج��اهين للثق��ة, االتج��اه األول يتمث��لNielsen ( . فيما ذكر 714 بالثقة على اساس االدراك بحيث تكون على اساس ما هو متوقع والقدرة على االعتماد, والسلوك السابق, واالتجاه الثاني يتمثل بالثقة على اس��اس العاطف��ة بحيث تكون على اساس االستقامة, وحسن النية, والروابط العاطفي��ة لألف��راد,

( . فضال عن ذلك فإن هناكNielsen , 2004 : 241والتفاعل االجتماعي ) ( اآلتي :19 كتاب وباحثين قد اعطوا أبعاد متعددة تم سردها في الجدول )

( أبعاد الثقة19جدول )

ت الباحث

البعد

Moran & Hoy,

2003

Romano,

2003

Dietz & Hartog,

2006

Jason & et

al, 2007

Robbins & Judge

, 2007

Hernandez &

Santos, 2010

Sollner & et al,

2010

Berg, 2011

5*****التكامل12**الوالء26******القابلية33***االستقامة4 النزعة5

الخيرية *****5

2**االعتمادية63** *الصراحة7 عوامل8

شخصية*1

1*النية الحسنة91*التبادل10 القدرة على11

التنبؤ*1

2**الرأي الحكيم122** العالقات13

( السابق نالحظ ان هناك ثالثة أبعاد هي ) التكامل,19ومن خالل الجدول )

والنزعة الخيرية, والقابلية ( تع�د األك�ثر تك�رارا واتفاق�ا من قب��ل اغلب الكت�ابوالباحثين وفيما يأتي توضيح لهذه األبعاد :

114

هو مدى انسجام وتطابق مجموعة المبادئ والقيم : Integrationالتكامل أ- التي يحملها كل من الواثق والموث�وق ب�ه, وأيم�ان الواث��ق بعدال�ة الموث��وق ب��ه ومدى تطابق افعاله وإستقامته ومص��داقيته وم��دى إس��هامه في اقام��ة توس��يع

( .70 : 2007االتصاالت المفتوحة بين جميع االطراف ) الطائي , : Benevolenceالنزعة الخيرية ب- هي الم��ودة ال��تي يظهره��ا الموث��وق ب��ه

Mayerللطرف الواثق ) مانح الثق�ة(, ) & et al, 1995 : ( . وأك�د )718 Moran & Hoyان االعمال المستقبلية في العالقات المستمرة بين االطراف )

Moranال تتحدد اال بوجود اتجاهات متبادلة بحسن نية بين االطراف المعن��يين ) & Hoy, 2000 : 8وبذلك يمكن القول بان النزعة الخيرية هي شعور طرف . )

ما بان الطرف االخر يعمل من اجل مصلحته .: Abilityالقابلية ت- ان هذا البعد يوضح انه يجب ان ال نعتمد على الش��خص

أو نص��غي الي��ه م��الم نع��رف قدرات��ه ومهارات��ه, حيث ه��ذا الف��رد ال ب��د ان يتمت��عRobbinsبق��درات ومه��ارات تمكن��ه من تنفي��ذ م��ا يقول��ه فعال ) & Judge,

2007 : ( . ويمكن القول ان القابلية هي مجموع��ة ملم��ة بالش��خص من442 مهارات ومعارف وقدرات وسلوكيات تمكنه من أداء عمله بفاعليه .

الخالصة ان لل���دعم التنظيمي دورا ب���ارزا في تحف���يز الم���وظفين ألداء وظ���ائفهم وعملهم بشكل افضل من خالل تلبية احتياجاتهم, وتزويد الموظفين بالتعليم��ات واإلرش��ادات ألداء العم��ل بش��كل جي��د, وإعط��اء الح��وافز المادي��ة والمعنوي��ة للموظفين لقاء قيامهم بعملهم بشكل افضل, وينتج عن ذلك بنا ثق��ة قوي��ة بين الموظف والمنظمة, وان للدعم التنظيمي له مبدأ يقوم على اس��اس المعامل��ة بالمث��ل من كال الط��رفين ) المنظم��ة للع��املين والع��املين للمنظم��ة (, أي ان الع��املين عن��دما ي��رون مس��تويات عالي��ة من ال��دعم يخل��ق ش��عور ق��وي ل��دى الم��وظفين ب��أنهم مل��زمين بالمث��ل, وان ه��ذه المش��اعر تول��د ال��تزام من قب��ل الموظفين ردا على ما قدمته المنظمة, ويمكن القول بان للدعم التنظيمي اثار مهم�ة منه�ا خل��ق ال�تزام ع�الي من قب�ل الم�وظفين, وثق�ة قوي�ة ل�ديهم تج�اه

بذلك فإن االلتزام األعضاء يعد بإنه احد أوجه االرتباط بين االعضاءومنظمتهم . انفسهم وبين االعضاء والشركة التي يخلقها الدعم التنظيمي, كما وان لاللتزام

بحيث ال توج��د, اث��ار مختلف��ة على اتجاه��ات وس��لوك الع��املين في المنظم��ات منظمة في الع��الم التنافس��ي الس��ائد في يومن��ا ه��ذا ق��ادرة على األداء ب��أعلى المس��تويات إذا لم يكن ك��ل ف��رد فيه��ا متعه��دا وملت���زما بأه���داف المنظ���مة ويعم�ل بكون�ه عض�و فري�ق ف�ع�ال . كما وتعد الثقة بين االعضاء وبين األعضاء والمنظمة الوجه الثاني من أوجه االرتباط الناتجة عن الدعم التنظيمي المق��دم من قبل المنظمة, وتع�د الثق�ة بالمنظم�ة عنص�را مهم�ا في الثقاف�ة التنظيمي�ة فعندما يسود جو من الثقة بالشركة ف��إن الم��وظفين يس��تطيعون االفص��اح عن افكارهم ومشاعرهم, ويتعاونون مع بعضهم, ويتعلمون معا, من جانب اخر فإن المنظمات ذات المستوى المت��دني من الثق��ة تف��ترض ان الموظ��ف يحت��اج إلى رقاب��ة ص��ارمة ح��تى يك��ون أداؤة على النح��و المطل��وب, إال ان ه��ذا الن��وع من

االفتقار إلى الثقة يعيق االتصاالت ويحبط التعاون ويقلل من االلتزام .

114

المبحث الثالث مدخل مفاهيمي عن استراتيجية الموارد البشرية

وممارساتها المتطورة تمهيد تؤكد االتجاهات المعاصرة على ضرورة االهتمام بالمورد البشري ألنه يعد

أصبحت وظيفة إدارةوبذلك فقد االساس في الحصول على الميزة التنافسية . الموارد البشرية من اهم الوظ��ائف المس��ؤولة عن تحقي��ق المراك��ز التنافس��ية على مستوى القطاعي المحلي وضمان النمو والتوسع واإلبداع وخدم��ة العمالء

( . أي انه���ا الوظيف���ة المس���ؤولة عن اس���تخدام29:��� 2011) الفي���اض , الممارسات والبرامج الكفيلة الس��تخراج راس م��ال بش��ري ذي معرف��ة وخ��برة تساعد المنظمة على التميز والتفوق . وان استراتيجية الم��وارد البش��رية ال��تي يتم تبنيها من قبل إدارة الم��وارد البش��رية ق��د حظيت بق��در كب��ير من االهتم��ام والسيما في السنوات االخيرة لما لها من اث��ر ب��الغ في تعزي��ز انتاجي��ة وفاعلي��ه المنظم��ة إلى ج�انب امكانيته��ا المهم��ة في مواجه��ة التغ��يرات البيئي��ة والتح��رر

.االقتصادي العالمي

أوال : استراتيجية الموارد البشرية مفهوم استراتيجية الموارد البشرية-1

بان استراتيجية الموارد البشرية بإنه��ا ترك��ز على حس��ن اشار ) العاني ( اس��تخدام منظم��ة م��ا لموارده��ا البش��رية لتس��اعدها في االبق��اء على ق��دراتها

:�� 2002التنافسية أو تحسينها في سوق العم��ل ) الع��اني, 6 ��. �) كم��ا رأى ) Greer, 2003 : 206ان الغرض من استخدام استراتيجية الموارد البشرية )

هو من اجل استخدام الموارد البشرية داخل الشركة بشكل فاعل وذلك لتلبي��ة : Beker & Huselid, 2006احتياجات المنظمة وتحقيق اهدافها . فيما بين )

( إن البحث في اعداد استراتيجية الموارد البشرية يختل��ف عن البحث في899 إدارة الموارد البشرية التقليدية في مجالتين, المجال االول ه��و ان اس��تراتيجية الموارد البشرية تركز على األداء المنظمي بدال من األداء الفردي, ام��ا المج��ال الثاني فان استراتيجية الموارد البشرية تؤك��د على دور إدارة الم��وارد البش��رية كحلول لمشاكالت االعمال ب��دال من ممارس��ات إدارة الم��وارد البش��رية بش��كل

,Armstrongمنفرد . وقد اشار ) 2006 : ( إلى إن استراتيجية الم��وارد29 pعرف نوايا وخطط المنظم��ة على كيفي��ة تحقي��ق اه��دافها عن طري��ق البشرية ت الم��ورد البش��ري . وق��د أوض��ح ) الع��زاوي وج��واد ( من وجه��ة نظرهم��ا أن استراتيجية الموارد البشرية يتم اس��تخدامها من خالل ص��ياغة رس��الة وأه��داف إدارة الموارد البشرية ووضع خطة لتنفيذ وتحقيق تلك االه��داف البعي��دة االم��د, وذلك بمشاركة القيادات االدارية لإلدارات االخرى في المنظم��ة لتحقي��ق م��يزة تنافس��ية دائم��ة, على ان تتماش��ى ه��ذه الرس��الة واأله��داف م��ع اس��تراتيجية

114

:� 2010المنظمة وفي ظل البيئة التي تعيشها )العزاوي وج�واد, ( . ومن142 خالل العرض التقديمي يلتمس الباحث أن أغلب الباحثين اكدوا بأن اس��تراتيجية الموارد البشرية قادرة على خلق مورد بشري يحقق م��يزه تنافس��ية للمنظم��ة, ولغرض توضيح استراتيجية الموارد البشرية بين الب��احث بعض التعريف��ات على

( االتي :20وفق الجدول ) تعريف استراتيجية الموارد البشريةالكاتب والباحثت

1Greer, 2003 : 217

هي مجموعة من الخطط والبرامج لمعالجة القضايا االستراتيجيةاالساسية المتعلقة بإدارة الموارد البشرية .

2 Noe, 2006 : 5هي نموذج النشاطات والتوزيعات للموارد البشرية المخططة والمقصودة لتمكين المنظمة من تحقيق اهدافها .

3Armstrong, 2006 : 30

هي تحديد النوايا والخطط المرتبطة باالسس التنظيمية ) الفاعليه التنظيمية ( وأكثر الجوانب المحددة إلدارة الموارد ) التوريد, والتطوير,

والمكافآت, وعالقات العاملين ( .4Karadjara-stoev

& Mujtaba, 2009 : 69

هي ربط الموارد البشرية مع االهداف والغايات االستراتيجية لتحسين أداءاالعمال وتطوير ثقافة المنظمة والتي تشجع على المرونة واالبتكار .

5Caliskan , 2010 : 106

هي خلق االرتباط والتكامل بين االستراتيجية العامة لألعمال وتنفيذها, من حيث العمليات واألشخاص داخل الشركة وإنشاء برامج متكاملة

) التدريب, والتطوير, والتعويضات ( إلدارة الموارد البشرية المختلفة .

6Inyang , 2010 : 26

هي توجه اداري يضمن ان المورد البشري يعمل بطريق تؤدي إلى تحقيقرسالة وأهداف المنظمة .

7Beardwell & Claydon , 2010 : 40

هي االرتباط والتكامل المنتظم بين ممارسات الموارد البشريةوإستراتيجية اعمال المنظمة وذلك لتعزيز األداء بشكل افضل .

8Dessler ,2011 : 44

هي صياغة وتنفيذ سياسات وممارسات الموارد البشرية التي تنجبان كفاءة المستخدم والسلوك الذي تحتاجه الشركة لنيل االهداف

االستراتيجية .9Torrington & et

al ,2011 :58 هي طموحات الشركة المخططة والمقصودة, والتوجيه من قبل اإلدارة

لمستخدميها, والتي يعبر عنها من خالل اإلجراءات والممارسات .

( التعاريف الخاصة بإستراتيجية الموارد البشرية20جدول ) ومن خالل م��ا تق��دم يمكن الق��ول ان اس��تراتيجية الم��وارد البش��رية هي التخطيط الممنهج من قبل اإلدارة لموارده��ا البش��رية من اج��ل كس��ب الم��يزة التنافس��ية وتحقي��ق التف��وق في العم��ل عن طري��ق تحقي��ق المواءم��ة م��ع

استراتيجية الشركة الكلية .- أهمية استراتيجية الموارد البشرية2

تكمن أهمي��ة اس��تراتيجية الم��وارد البش��رية من خالل ق��درتها على اع��داد وتنظيم الموارد البشرية في المنظمة بغية كسب الميزة التنافسية الغ�ير قابل�ة للمحاكاة من اجل التفوق في األداء والتم��يز على المنافس��ين . وه��ذا م��ا أك��ده

( بان استمرار نجاح المنظمات يعتمد على قدرتها في31 :� 2011) الفياض, خلق مزاي��ا تنافس��ية ص��عبة التقلي��د من قب��ل المنافس��ين, أي امتالك المنظم��ة

114

(107 :� 2003موارد بشرية فاعلة وناجحة . وال يذهب عن ذلك بعيدا ) زايد, من خالل بي���ان أن الم���يزة التنافس���ية للمنظم���ة يمكن أن تتحق���ق من خالل الموجودات البشرية التي تكون متميزة وقادرة على الحصول على التكنولوجي��ا

:�� 2009واس��تخدامها بش��كل مناس��ب . وأش��ار ) عقيلي, ( إلى إن تب��ني71 المنظم��ة اس��تراتيجية م��وارد بش��رية ه��و من اج��ل االعتن��اء بموض��وع انتاجيته��ا وفاعليته��ا التنظيمي��ة ومن ثم نجاحه��ا وبقائه��ا, من خالل أداء الم��ورد البش��ري الفعال . ويمكن القول ان تبني استراتيجية الموارد البشرية يضمن خل��ق م��ورد بشري لديه خبرة ومعرفة في مجال��ه وه��ذه الخ��برة والمعرف��ة له��ا انعكاس��ات على توليد راس مال فكري له تأثير بالغ في خلق عوائد للمنظمة . وبين بحث

(Caliskan , 2010 : ( بان استراتيجية الموارد البش��رية له��ا دور ب��ارز106 وه��ام في خل��ق ع��دد من المن��افع للمنظم��ة منه��ا االس��هام في انج��از اه��داف الشركة واستمرارها, ودعم ونج��اح تنفي��ذ اس��تراتيجية اعم��ال الش��ركة, وخل��ق الميزة التنافس��ية للش��ركة والحف��اظ عليه��ا, وتحس��ين الق��درة على االس��تجابة واحتمالية االبتكار للشركة, وامكانية زيادة عدد الخيارات االستراتيجية للشركة,

وتحسين التعاون بين قسم الموارد البشرية ومديري التنفيذ .:�� 2011 ويتفق رأي الباحث م��ع ) الفي��اض, ( على إن ع��د إس��تراتيجية35

الموارد البشرية كشريك استراتيجي هو مهم ومناس��ب للمنظم��ات في ال��وقتالحاضر ألنه يتخذ أبعاد عدة منها:

يأخذ بالحسبان إستراتيجية الم�وارد البش��رية على أنه�ا ش��ريك اس��تراتيجي فيأ-صياغة وتنفيذ إستراتيجية المنظمة .

يسعى إلى تحقيق التكامل المنظمي عبر تحليل نقاط القوة والضعف الداخلي��ةب- والفرص والتهديدات الخارجي��ة الم��ؤثرة في المنظم��ة بص��ورة عام��ة والم��وارد

البشرية بصورة خاصة . يحد من إهمال الموارد البشرية بوصفها مصدرا حيويا وفاعال في تحقيق النجاحت-

االستراتيجي للمنظمات.ثانيا : الممارسات المتطورة إلستراتيجية الموارد البشرية

إن اس��تراتيجية الم��وارد البش��رية اص��بحت رك��يزة اساس��ية تتوق��ف عليه��ا استراتيجية المنظمة المستقبلية القتنائها الموارد البشرية المناسبة التي ته��دف بشكل اساسي إلى تجنب التحديات ال��تي تحي��ط بالمنظم��ة. وته��دف أيض��ا إلى تحقيق االب��داع واالبتك��ار, وتحقي��ق الج��ودة في االنت��اج, وتخفيض التك��اليف من خالل التخطيط بشكل فاعل ووضع البرامج التدريبية والسياسات التعليمية التي

, ونظرا ألهمية ه��ذا الموض��وع جه��د الب��احث علىتضعpها إدارة الموارد البشرية استعراض اهم الممارسات المتطورة إلدارة الموارد البشرية والتي هي بمثاب��ة

( اآلتي :21 من خالل الجدول ) استراتيجيات الموارد البشرية,

( تصنيف استراتيجيات الموارد البشرية21 جدول ) تصنيف االستراتيجياتاسم الباحثت

1DeNisi & Griffin , 2001 : 3

.4. االختيار 3. االستقطاب 2. تخطيط الموارد البشرية 1 . تطوير المسار6. إدارة األداء 5 التعويضات والمنافع

. التدريب والتطوير . 7

114

2Bohander & Snell , 2004, 4

.5. تصميم العمل 4. االختيار 3. االستقطاب 2. التخطيط 1 .7. تقييم العمل ( األداء ) 6التدريب والتطوير

. عالقات العمل .10. المنافع 9. التعويضات 8االتصاالت

3Beardwell & Claydon, 2010 : 14

.3. المدفوعات ( التعويضات ) 2. التدريب والتطوير 1 .6. تقييم األداء 5. العمل الجماعي 4االستقطاب واالختيار

. تطوير المسار9. توفير الفرص 8. تصميم العمل 7االمان . المشاركة .10

4Dessler, 2011 : 30

. تحديد االحتياجات واستقطاب2. تحليل الوظائف 1 .5. التعويضات 4. إختيار وتعيين المرشحين 3المرشحين

. االتصاالت .7.تقييم األداء 6الحوافز والمنافع

5Sani , 2012 :9-10

. تقييم األداء3. التدريب والتطوير 2. االستقطاب واالختيار 1 . تخطيط المسار .5. التعويضات 4

( السابق نالحظ ان وجهات نظر الكتاب والب��احثين21 من خالل جدول )

قد تباينت وقد يعود الس��بب في ذل��ك إلى اح��د االحتم��الين االحتم��ال االول ق��د تعتم��د المنظم��ات على اس��تراتيجيات معين��ة ال يمكن ان تتالئم في منظم��ات اخ��رى أي إن ك��ل منظم��ة تعتم��د اس��تراتيجيات بحس��ب ظروفه��ا ونش��اطاتها واختصاصاتها لذا تم تصنيفها من قبل الكتاب والب�احثين على اس��اس ذل�ك, ام�ا االحتمال الثاني قد يعود إلى وجهة نظر ك��ل ك��اتب وب��احث . ورأى الب��احث من خالل هذا السرد ان هناك استراتيجيات حظيت بقدر كبير من االهتمام من قب��ل الكتاب والباحثين, نظرا ألهميتها وألنها من االستراتيجيات الرئيس�ة ال��تي تعتم�د

(22 عليها الممارسات أو االستراتيجيات االخرى للموارد البش�رية والج�دول ) اآلتي يوضح نسب تكرار هذه االستراتيجيات :

( استراتيجيات الموارد البشرية ونسب تكرارها22 جدول ) اسم

الكاتب

االستراتيجيات

DeNisi & Griffin, 2001

Bohlander & Snell, 2004

Beardwell & Claydon, 2010

Noe & et al. 2011

Dessler,2011

Sani, 2012

تحليل وتصميمالوظيفة

*1

3***التخطيط االستقطاب

واالختيار******6

التدريب والتطوير

******6

114

5*****تقييم األداء6******التعويضات

2**عالقات العمل2**االمان الوظيفي

2**االتصاالت مشاركة

الموظفين*1

2**إدارة األداء2 **توافر الفرص

1*المنافع والحوافز االلتزام الوظيفي

للموظفين*1

1*تخطيط المسار2**تطوير المسار

1*العمل الجماعي

( الس����ابق تم اعتم����اد أربع����ة ممارس����ات أو22 ومن خالل ج����دول ) اس��تراتيجيات إلدارة الم��وارد البش��رية هي ) االس��تقطاب واالختي��ار, والت��دريب والتطوير, والتعويضات, وتقييم األداء ( نظرا لتكراره��ا من قب��ل اغلب الب��احثين بوصفها الممارسات االقرب إلى ارض الواقع وفيما يأتي توضيح مقتض��ب له��ذه

االستراتيجيات : Recruitment & Selectionاالستقطاب واالختيار -1

لم تعد عملية االستقطاب واالختيار تتم على اساس انتق��اء الف��رد المناس��ب ذي التخصص الضيق ليعمل في وظيفة ثابت��ة مح��ددة تطبيق��ا لش��عار الش��خص المناسب في المكان المناس��ب فه��ذه المقول��ة اص��بحت متقادم��ة, الن التوج��ه الحديث هو استقطاب وإختيار الفرد الذي يملك المهارات المتعددة التي تمكن��ه من العمل في وظ��ائف أو مج��االت مختلف��ة وممارس��ة مه��ام متنوع��ة )عقيلي,

2009 ��: 80. وان عملية االستقطاب واالختيار هي عملي��ة مكمل��ة لبعض��ها.(� ( للم��وارد البش��رية هي بمثاب��ة(Recruitmentان عملي��ة االس��تقطاب حيث

اساس لعملية المفاضلة في إختيار المورد البشري الص��ائب ثم تعين��ه بالمك��انالمناسب, وفيما يأتي توضيح للعمليتين :

Recruitment- مفهوم االستقطاب 1-1 يقص��د بعملي��ة االس��تقطاب الجه��ود الرامي��ة في الت��أثير على ع��دد األف��راد المتق��دمين لش��غل الوظيف��ة, ونوعي��ة األف��راد المتق��دمين لش��غل الوظيف��ة,

(� .240 :� 2003واحتماالت قبول هؤالء األفراد لشغل تلك الوظائف ) زايد, ويعد الهدف االساسي من عملية االستقطاب هو ضمان تزويد المنظم��ة بالع��دد المناس��ب من ذوي الكف��اءآت المرتفع��ة إلختي��ار افض��لهم لش��غل الوظ��ائف

(Bohlander & Snell , 2004 : 146الشاغرة . ويعرف االستقطاب ) بإنه العملية التي من خاللها يتم تحديد مقدمي الطلب��ات المحتملين وتش��جيعهم من اجل سد الوظائف الشاغرة الحالية والمس��تقبلية . وأش��ار ) عب��اس وعلي,

الوظيفة اختيارخصائص طاب الوظيفة خصائص الوظيفة الشاغرة

مصادر االستقطاب اثر وسلوك المستقطب سياسات االفراد

114

( إلى أن عملية الحصول على الموارد البشرية هي عملية الكشف69 : 2007 والتحري عن المرشحين المهيئين على وفق الكفاءة المطلوب��ة للعم��ل الح��الي واألعمال التي من المتوق��ع ان تك��ون ش��اغرة في المس��تقبل . أي انه��ا عملي��ة

, Mondyجذب األفراد المؤهلين لألعمال الموجودة في المنظمة . وبين ) 2008 : ( االستقطاب بإنه عملي��ة ج��ذب األف��راد في ال��وقت المناس��ب,126

وال��ذين تت��وفر فيهم الم��ؤهالت المناس��بة لش��غل الوظ��ائف . فيم��ا اش��ار )Torrington & et al , 2011 : ( إلى أن االس��تقطاب ه��و تل��ك158

الممارسات والنشاطات المنفذة من قبل المنظمة والمصحوبة بغ�رض رئيس�ي ,Desslerيتمث��ل في تمي��يز وج��ذب المس��تخدمين المحتملين . وأخ��يرا بين )

بان استقطاب العمال يعني أيجاد أو جذب المتقدمين للعمل (� 183 : 2011 وبذلك يمكن القول ان االستقطاب هو عمليةلمراكز صاحب العمل المفتوحة .

تسعى من خاللها المنظمة إلى أيجاد االش��خاص المص��حوبين بالرغب��ة والق��درةوالمهارة من اجل تغطية وانجاز اعمالها الشاغرة .

( أوضح جوانب Noe & et al ., 2006وقد االستقطاب لعملية بان ) ( اآلتي :25اساسية يمكن أيجازها من خالل الشكل )

Noe & et الجوانب االساسية لعملية االستقطاب بحسب منظور )(25شكل )al ., 2006 : 194 )

( يتضح لنا ان التركيز االساس��ي لتل��ك العملي��ة ه��و25 من خالل الشكل ) منصب على إختيار الوظيفة وان عملية إختي��ار الوظيف��ة هي ناتج��ة عن تفاع��ل خصائص طالبي الوظيفة ومواصفات الوظيفة الشاغرة, وان هذه العملية تت��أثر بثالث��ة متغ��يرات هي )أث��ر وس��لوك المس��تقطب( ي��ؤثر على طبيع��ة الش��واغر الوظيفية وعلى إختيار المرشحين لشغل الوظيف��ة. حيث ت��برز اث��نين من االث��ار عند دراس��ة ردود افع��ال المتق��دمين للوظيف��ة هي درج��ة اهتم��ام المس��تقطب بالمتقدم وبيان مدى إمكانية األسهام بالشركة, واالستجابة من قبل المتق��دمين للمستقطبين, )سياسة األفراد( هي ق�رارات تنظيمي��ة ت�ؤثر في ان��واع االعم��ال

مص��ادر االس��تقطاب( ت��ؤثر في ان��واع, )ال��تي يجب على المنظم��ة عرض��هاالمتقدمين لشغل الوظيفة .

ومن المالحظ ان عملية االستقطاب تملك أهمي��ة بالغ��ة في الحص��ول على الموارد البشرية من اج��ل ته��يئتهم لإلختي��ار والتع��يين, وأيض��ا هي عملي��ة ال تتم بش�كل عش�وائي انم��ا هن�اك مص��ادرا تمث��ل رك�ائزا اساس��ية من خالله�ا تك��ون المنظمة ناجحة وقادرة على أيج��اد االش��خاص لس��د الثغ��رات الوظيفي��ة وفيم��ا

يأتي بيان أهمية ومصادر االستقطاب: أهمية االستقطابأ-

114

( للم��وارد البش��رية هي بمثاب��ةRecruitment ( إن عملي��ة االس��تقطاب االساس الذي يتم من خالله المفاضلة في إختي��ار الم��ورد البش��ري الص��ائب ثم تعيينه بالمكان المناسب وتعد عملية االستقطاب مهمة ألنها تمثل حلقة الوص��ل بين تخطي��ط الم��وارد البش��رية وبين إختي��ار وتع��يين الم��وارد البش��رية . وذك��ر

:�� 2006) الطائي وآخ�رون, ( أن عملي��ة االس��تقطاب عملي��ة ثنائي��ة بين187 الفرد والمنظمة ففي ال�وقت ال�ذي تمارس�ها المنظم�ة للبحث عن المرش�حين يمارسها الف�رد للبحث عن المنظم��ة وب��ذلك فهي مص��در معلوم��ات للف��رد عن المنظمة والمنظمة عن الفرد, لذا تستثمر تلك المعلومات في عملية االختي�ار .

( أن عملية االستقطاب ذات أهمية بالغةYahaya, 2009: 47وهذا ما أكده ) من خالل الجهد المبذول من قبل الموظف إلطالع المنظمة على مؤهالته فضال عن فرص العمل التي تعرضها المنظمة للموظفين الذين ترغب باس��تقطابهم .

وهذا بحد ذاته عملية ثنائية . ( أهمية االستقطاب من خالل188–� 187:� 2006 وبين ) الطائي وآخرون,

الحص��ول على ع��دد كب��ير من األف��راد مم��ا يع��ني أن المنظم��ة اص��بحت ل��ديها خيارات واسعة تس��تطيع من خالله��ا إختي��ار األف��راد الكف��ؤين والجي��دين لش��غل الوظائف, واستمرار عملية االنت��اج عن طري�ق ض�مان وج��ود ق�وى عامل��ة ذات تأهيل وكفاءة عالية, وإن نجاح عملية االس��تقطاب يع��ني نج��اح عملي��ة االختي��ار والتي تتمثل باستبعاد األفراد غير الم��ؤهلين وج�ذب األف�راد الم�ؤهلين اص�حاب المؤهالت العالية لشغل الوظائف, وت��وافر المعلوم��ات الالزم��ة للمتق��دمين عن العمل والمنظمة التي يتوقع لها ان ت��ؤدي االعم��ال بفاعلي��ه, ويمكن من خالل��ه معرفة أي الوسائل يمكن اس��تخدامها للحص�ول على افض��ل الم�وارد [ مك��اتب التوظيف, والجامعات, والكليات, واإلعالن, واالتصاالت ) مواق��ع المنظم��ة على

االنترنت (] .مصادر االستقطابب-

يجب على اإلدارة ان تكون قادرة على تحديد الم��وظفين الح��اليين وال��ذين يكونوا قادرين على ملئ المناصب الوظيفية عندما تكون ش��اغرة, وب��ذلك ف��إن اغلب الباحثين تقريبا أتفقوا بان هناك مصدريين اساس��يين من المص��ادر تك��ون اإلدارة من خالله��ا ق��ادرة على تحدي��د المتق��دمين لش��غل الوظ��ائف ومن تل��ك

المصادر: : يع��د اس��تقطاب الع��املين من ال��داخل) مصادر االستقطاب الداخلي1(

من افض����ل مص����ادر الحص����ول على المرش����حين في اغلب االحي����ان . وان العملية ال��تي تبحث داخ��ل المنظم��ة عن الم��وظفيناالستقطاب الداخلي يعني

DeNisiالم�ؤهلين ال�ذين ق�د يتم ت�رقيتهم إلى مناص�ب أعلى ) & Griffin , ( إذ بين أن المنظمة43:� 2011وهذا ما أكده ) الفياض , (� .� 172 : 2008

تعتمد االستقطاب الداخلي من اج��ل الترقي��ة لمواق��ع وظيفي��ة أعلى أو موازي��ة (Job postingبمهام أكثر . ومن انواع االستقطاب الداخلي نشرات وظيفية)

) نش��ر اإلعالن على االن��ترنيت الخ��اص الش��ركة أو لوح��ات إعالنه��ا ( . فه��ذه اإلعالنات تسجل مواصفات العمل مثال مؤهالته وجدول العم��ل وس��عر ال��راتب,

( .Dessler, 2011: 185قاعدة المعلومات ) ووالتزكية من قبل المشرفين, : DeNisi & Griffin , 2008 أوضح ):مصادر االستقطاب الخارجي )2(

173 ) االس��تقطاب الخ��ارجي عملي��ة البحث عن مص��ادر خ��ارج المنظم��ة

114

. حيث تعتم��د المنظم��ة على االس��تقطاب الخ��ارجيللم��وظفين المحتملين للعاملين في حالة عدم وجود عاملين داخل المنظمة يمتلك��ون الم��ؤهالت لس��د الوظائف الشاغرة, ومن اجل الحصول على المالكات الفنية واإلدارية المتم��يزة

:�� 2003وال��تي ال تت��وفر في المنظم��ة . وبين ) زاي��د, ( ب��ان البحث عن256 العاملين الذين لديهم المعرفة والقدرة واالستعداد لسد الثغرات الوظيفية التي عجزت عن سدها االمكانيات الداخلية . ومن انواعه المتق��دمين للعم��ل بش��كل مباشر, واالحاالت ) استقطاب االشخاص المحفزين من قبل ش��خص م��ا داخ��ل

االعالنات في الصحف والدوريات, واالنترنت, والكليات والجامعات والشركة (,والمعاهد, ومكاتب التوظيف.

ومن خالل ما تم عرضه من مصادر االستقطاب ) الداخلية والخارجي��ة ( فال ش��ك إن تل��ك المص��ادر له��ا بعض المم��يزات والمس��اوئ ال��تي تختص به�ا حيث

( اآلتي :23يمكن توضيح تلك المميزات والمساوئ من خالل الجدول )

( مزايا ومساوئ االستقطاب الداخلي والخارجي23جدول ) انZZZZZZZZZZZZZواع

االستقطاب مسأوئ االستقطابمزايا االستقطاب

االسZZZZتقطابالداخلي

زيادة الحافز . يول��د عين��ة جدي��دة من العم��ال المتق��دمين

للعمل بالشركة . معرفة قوة وضعف الموظفين من داخل

الشركة .الحفاظ على المعرفة والثقافة .

الحاجة إلى التوجيه والتدريب قليل . تكاليف اقل وسرعة اكبر من االستقطاب

الخارجي . االلتزام الذي يظهره الموظفين الداخليين

يشجع على االستقطاب الداخلي .

زيادة المشكالت الداخلية بسببالتنافس على الترقيات داخليا .

عدم الرضا الوظيفي وزيادةالشكاوى وتراجع األداء .

يؤدي إلى زيادة عدد الوظائفالخاليه .

اقصاء الكفاءات الخارجية منالتقديم لشغل الوظائف .

االسZZZZتقطابالخارجي

يعرض للمنظمة افكار جديدة أو طرائقجديدة ألداء االعمال .

يولد عينة جديدة من العمال المتقدمينللعمل بالشركة .

تغيير عادات تقليدية وزيادة المعرفة للعاملين الحاليين من خالل استقطاب

عاملين من خارج المنظمة . انخفاض تكاليف االعداد والتجهيز إذا ماكان المتقدم لديه خبرة ومعرفة عالية .

تكاليف أكثر في وسائل االستقطابالخارجية .

عدم معرفة نقاط القوة والضعفالخاصة بالموظفين الخارجيين .

الحاجة إلى برامج تدريب وتوجيهمكثفة .

صعوبة الحصول على االلتزام منقبل المستقطبين الخارجيين .

- مفهوم االختيار 1-2 تعد عملية االختيار إحدى أهم الوظائف إلدارة الموارد البشرية التي يجب

أن تنجزها بكفاءة لتسهيل سير عمل الوظائف الالحقة لها, أي إنها تمثل نقط��ة البداية الطبيعية عند تنفيذ انشطة الموارد البش��رية . وان االختي��ار ه��و العملي��ة ال��تي من خالله��ا تض��من المنظم��ة الع��دد والن��وع الص��حيح من االش��خاص في

:�� 2002المكان المناسب )الشمري, ( . وأشار )زايد( إلى أن االختي��ار ه��و38

114

العملية التي بمقتض��اها تس�تطيع إدارة الم��وارد البش��رية ان تف�رق بين األف�راد المتقدمين لشغل وظيفة معينة من حيث درج��ة ص��الحيتهم ألداء تل��ك الوظيف��ة

( من Yahaya , 2009 : 53 ( . واقترب من ذلك ) 269 :� 2003) زايد, خالل تعريفه لإلختيار على إنه العملية التي يتم من خاللها انتق��اء األف��راد ال��ذين يملكون مؤهالت مناسبة لشغل الوظيف��ة حالي��ا أو في المس��تقبل . وق��د رأى )

Noe , & et al , 2006 : 70التي تحاول من خاللها العملية بإنه ( االختيار المنظمة تحديد المتقدمين من خالل المعرفة الض��رورية بالمه��ارات والق��درات والخص���ائص االخ���رى ال���تي ستس���اعد الش���ركة في تحقي���ق اه���دافها . وبين ) االحمر ( االختيار على إن��ه أح��د مه��ام إدارة الم��وارد البش��رية للحص��ول على

:2007الموارد البشرية الكفؤة والمالءمة لض��مان نج��اح المنظم�ة ) االحم��ر, 44. )

ومن خالل ما تق��دم ي��رى الب��احث ان االختي��ار يش��ير إلى ض��م األعض��اء المناس��بين للوظيف��ة الش��اغرة وذل��ك من خالل المعرف��ة الض��رورية بكف�اءاتهم

ومعارفهم التي من الممكن إن تساعد في تحقيق األهداف . أهمية االختيارأ-

يلعب االختي��ار دورا مهم��ا في تحدي��د االش��خاص المناس��بين عن طري��ق اخضاعهم لطرائق اإلختبار وتحديد وإختيار افضلهم بغية تحقي��ق األداء األيج��ابي

, French & Rumblasوالنتائج التنظيمية األيجابية . وعلى ضوء ذلك اشار ) ( إلى أن إختيار العاملين ال ينبغي ان يكون فقط لسد الثغرات169 : 2010

التي يتركها العاملين الذين تم استبعادهم أو مج��رد اض��افة ق��وة عامل��ة جدي��دة إنما ينبغي أن يتم إختيار العاملين الذين يمكنهم تحقيق نتائج أيجابية . حيث اك��د

((Ayanda & Sani, على ضرورة التطابق بين قدرات الش��خص2011:11 ومتطلب��ات المنظم��ة, الن ع��دم التط��ابق بين الق��درات والمتطلب��ات يمكن أن

( أن إختيار13 :� 2002 ورأى ) العاني , يعرقل من مستويات األداء األيجابية . العاملين إختيارا جيدا يؤدي إلى تخفيض في التكاليف من خالل إنتقاء الع��املين الذين يظهرون الرغبة في االستمرار بالعمل في المنظمة لمدة طويل��ة ويش��ير

وأك��د أيض��ا )االحم��ر( أن عملي��ة االختي��ارأداؤهم الس��ابق إلى تم��يز ملح��وظ . الصحيحة والناجحة والمعتمدة على األسس العلمية الصحيحة تؤدي إلى إص��الح إداري كبير داخل المنظم��ة من خالل القض��اء على الوس��اطة والمحس��وبية في شغل الوظائف ومن ثم تعتمد أسس الكفاءة والج��دارة في االختي��ار ) االحم��ر,

( ان أهمية االختيار تكمنOzkan , 2010 : 2 ( . واشار ) 45 :� 2007 من خالل هدف��ه االساس��ي المتمث��ل بإختي��ار الم��وظفين المناس��بين النج��از المستويات العالية من األداء . وب��ذلك فق��د ال حض��نا ان أهمي��ة عملي��ة االختي��ار تتمح��ور ح��ول إختي��ار االش��خاص المناس��بين من حيث )الكف��اءة, والج��دارة,

والمعرفة, والخبرة( لتحقيق نتائج أيجابية .خطوات عملية االختيارب-

تمر عملية إختيار األفراد المتق�دمين للعم�ل بخط�وات أو مراح�ل مح��ددة وكل مرحل��ة ت��زود اإلدارة بالمعلوم��ات الالزم��ة والض��رورية عن ه��ؤالء األف��راد وتساعد اإلدارة في عملية االختيار على وف��ق مع��ايير األداء المطلوب��ة ) عب��اس

يتماستقبال الطلبات) ( . وهذه الخطوات تتمثل ب )79 :� 2007وعلي , اس���تخدام اس���تمارة الترش���يح في ه���ذه الخط���وة من اج���ل الحص���ول على

الخبرة، وان��ه ملم بالمعرف��ة المعلومات لمعرفة ما إذا كان مقدم الطلب يملك

114

ويتم ط��رح مجموع��ة من األس��ئلة, والمسائل األخرى ذات الصلة بهذه الوظيفة على خلفيتهم وينبغي االجابة عنها من قبل المتقدمين للوظيفة مع تدوين ت��اريخ

)الخ��برة، والمعلوم��ات الشخص��ية كامل��ة وتقديم الطلب، والخلفي��ة التعليمي��ة،Yahaya, 2009 : 55 �)( �. (األولية األولية ضروريةالمقابلة المقابلة تعد

عن��دما ال تك��ون هن��اك ب��رامج إختي��ار مع��دة بص��ورة مس��بقة ) عب��اس و علي,2007 ��: ( وتع��ني المقابل��ة الح��وار ال��ذي يب��دأه ش��خص أو أك��ثر لجم��ع79

: Noe & et al ., 2006المعلومات عن المتقدم للوظيفة وتقييم مؤهالته ) ( . وتساعد المقابلة في تشغيل الشخص المناسب وته��دف المقابل��ة إلى234

تق��ييم المعلوم��ات والمه��ارات والق��درات للمتق��دم ذات الص��لة بن��وع الوظيف��ة المطلوب شغلها إلى ج��انب التع��رف على الج��وانب الشخص��ية للمتق��دم وجه��ا لوجه ) اللباقة, والمظهر الخ��ارجي, ومعرف��ة الخ��برات الس��ابقة (, ) الط��ائي و

:�� 2006آخ��رون , ( . أي بص��ورة أوض��ح من اس��تمارة الترش��يح إذ يتم212 مناإلختبارات) استبعاد االشخاص ال��ذين ال تت��وفر فيهم الش��رط الالزم��ة . )

خالل هذه المرحلة يتم التعرف على قدرات ومؤهالت الشخص وه��ذه المرحل��ة تأخذ الكث��ير من اإلختب��ارات منه��ا اختب��ارات الق��درة المادي��ة ) الق��وة العض��لية, والتحمل, والقوة الدفاعية (, واختبارات القدرة االدراكية ) االس��تيعاب اللفظي, والقابلي��ات الكمي��ة, والقابلي��ة على االس��تنتاج العقالني(, واختب��ارات المخ��زون الشخصي )االنبساط, والتكي��ف, والمقبولي��ة, والض��مير الحي, وحب المعرف��ة(,

(Noe & et al., 2006 : 239-241المعيار اإلختبارات ليست . ان هذه ) الذي تتخذه المنظمات إذ تختلف طرائق اإلختب��ار من منظم��ة ألخ��رى, بحس��ب ن��وع الوظيف��ة, والم��ؤهالت المس��تقطبة وك��ذلك االخ��ذ بالحس��بان امكاني��ات

تق��وم المنظم��ات ب��الطلب من العام��ل ب��اجراءالفحص الطبي) المنظمة . ) الفحوصات الالزمة للتأكد من ان حالته الصحية تتفق مع متطلبات الوظيفة وقد تشمل الفحوصات الطبي��ة )فحص اللياق��ة العام��ة, وفحص تع��اطي المخ��درات, وفحص خل���وه من االم���راض(, وإن الفحص الط���بي مهم من ناحي���ة س���المة اجراءات عملية االختيار حيث تحتاج بعض الوظائف إلى دق��ة االنتب��اه والس��رعة

(� .� )215 :� 2006في االنتقال من مكان آلخر ) الطائي وآخرون, المقابلة تتم المقابلة النهائية مع المشرف المباش��ر على العم��ل إذ غالب��ا م��االنهائية)

تتوافر لدى المشرف القدرة على تق��ييم مه��ارات وق��درات المرش��حين لش��غل الوظيفة, وفي الوقت نفس��ه فه��و ق��ادر على ال��رد على استفس��ارات المرش��ح للوظيفة فيما يتعلق بالوظيفة وكيفية ادائها فعندما يتخذ المشرف ق��رارا نهائي��ا

:2003يمكن للمنظم��ة إتخ��اذ الق��رار في ض��وء توص��ية المش��رف ) زاي��د, ( . أو تتم المقابله النهائي��ة من قب��ل الجه��ات المعني��ة أي المختص��ة بتل��ك277

الوظيف��ة أو الملم��ة به��ا فتتم على ش��كل فري��ق مك��ون من ثالث��ة إلى خمس��ة اشخاص يقومون بطرح أسئلة مختلف��ة على المرش��ح للوظيف��ة فيتم في ض��وء هذه المقابلة مراقبة المرشح حتى يتم االتفاق في ش��انه ) ان ك��انت معلومات��ه

Yahaya,2009مطابقة للخطوات السابقة أو لما تحتاجه الوظيفة الشاغرة (, : 55( . يعد التعيين أخر خطوة من خطوات االختيار أي إن��ه بع��دالتعيين) ((

تجاوز المرشح للمراحل السابقة كاف��ة يتس��لم عمل��ه في ه��ذه المرحل��ة كأح��د موظفي المنظمة . وانه غالبا ما يتم ترتيب المرشحين بشكل تنازلي على وفق

( . 278 : 2003المعايير المحددة إلختيار انسبهم لشغل الوظيفة ) زايد , ( اآلتي :26 ومن خالل ما سبق يمكن أيجاز خطوات االختيار بالشكل )

التعيين

المقابلة النهائية

الفحص الطبي

االختبارات

المقابلة االولية

قرار الرفض او االستبعاداستقبال الطلبات

114

( خطوات عملية االختيار26 شكل )Training & Developmentالتدريب والتطوير -2

pعد عملية التدريب والتطوير مكملة لبعض��ها بعض��ا إلى ح��د كب��ير, حيث ان ت افضل الوسائل إلعداد الم��وظفين ترتك��ز على عملي��ة الت��دريب ومن ثم عملي��ة التطوير وبذلك يعد التدريب والتطوير من االس��تراتيجيات المهم�ة للش�ركة لم�ا له��ا من دور ب��ارز في تحس��ين س��لوكيات الم��وظفين وتع��د أيض��ا من االنش��طة

االساسية التي تدعم الموارد البشرية بشكل عام . - مفهوم التدريب والتطوير1- 2

(training يحاول بعض الباحثين التمي��يز بين مفه��وم عملي��ة الت��دريب ) ( لتلك الموارد . إذ اش��ارdevelopmentللموارد البشرية وعملية التطوير )

)عباس وعلي( الى التدريب بانه الوسيلة التي من خالله��ا يتم اكتس��اب األف��راد العاملين المعارف واألفكار الضرورية لمزاول��ة العم��ل والق��درة على اس��تخدام

( . في حين يشير107 :� 2007وسائل جديدة بأسلوب فعال ) عباس وعلي, مفهوم التطوير بإنه عملية التعلم لتطوير الموظفين بشكل عام والتي ليس لها

(� .Yahaya & et al., 2009 : 85عالقة بالوظيفة الحالية أو المستقبلية ) ( بان التط��وير عملي��ة مرتبط��ة بالمس��تقبلYahayaويتفق رأي الباحث مع )

Noeوالتي تلبي عملية التدريب وهذا ما أكده الكثير من الب��احثين امث��ال ) & et al ,2011 ; Dessler , 2011 ; & Mondy , 2008( وأشار . ) Dessler

, 2011 : ( إلى الت��دريب على إن��ه العملي��ة ال��تي يتم من خالله��ا تزوي��د292 Noeالموظفين الجدد أو الحاليين بالمهارات المطلوبة ألداء وظائفهم . ورأى )

& et al , 2011 : 259بإن التطوير يشير إلى التعلم الرسمي والتجارب ) الوظيفية والعالق��ات وتق��دير الشخص��ية والق��درات ال��تي تس��اعد الع��املين في

التجهيز للمستقبل . من ناحية اخرى فإن هناك عدد من الباحثين قد جمعوا بين العمليتين ضمن

( إلى أن عملية التدريبMondy , 2008 : 200مفهوم واحد . حيث اشار ) والتطوير تشير إلى العملية التي ته��دف إلى قلب الجه��ود المس��تمرة والهادف��ة إلى تحسين كفاءة الموظف واألداء التنظيمي . حيث يوضح ه��ذا المفه��وم ب��ان التدريب يوفر التعليم بالمع��ارف والمه��ارات الالزم��ة للم��وظفين الح��اليين, فيحين يشير التطوير إلى التعليم الذي يتم تركيزه على االم�د البعي�د . وق�د بين )

114

Ahmad & Din , 2009 : 165العملية هي والتطوير التدريب عملية أن ) التي تهدف إلى تحسين أداء الم��وظفين من خالل عملي��ة التعلم وينط��وي ذل��ك على اكتس��اب المع��ارف, وتحس��ين المه��ارات, والمف��اهيم أو تغي��ير المواق��ف

302 : 2010والسلوكيات في األوضاع التنظيمية . ورأى ) درة والصباغ, ( نقال ( ب��ان عملي��ة الت��دريب والتط��وير هي جه��د منظم1988عن ) درة وبلقيس,

ومخط��ط ل��ه لتزوي��د الم��وارد البش��رية في الجه��از االداري بمع��ارف معين��ة, وتحس��ين وتط��وير ق��دراتهم ومه��اراتهم, وتغي��ير س��لوكياتهم وتجاه��اتهم بش��كل

أيجابي بناء . وبذلك يرى الباحث ان عملية التدريب والتطوير هي العملية التي تهدف إلى اعداد وتحس��ين الم��وارد البش��رية من خالل عملي��ات التعليم المس��تمرة وال��تي

تؤدي إلى دعمهم بالمؤهالت الجوهرية ألداء وظائفهم بشكل فعال . ومن المالحظ ان عملية التدريب تختلف عن عملية التطوير وهذا ما أوضحه

( االختالف2010اغلب الباحثين من خالل أبعاد عدة. إذ أوضح ) درة والص��باغ, ( اآلتي :24بين عملية التدريب والتطوير من خالل الجدول )

( االختالف بين التدريب والتطوير24 جدول ) التطويرالتدريبالمعيار

فئZZZZZZZZZZZاتالمشاركين

المحتوىاالهداف

االمد الزمني

العاملون من غير المديرينالعمليات الفنية الميكانيكية

اهداف تتعلق بالوظيفةقصير االمد

المديرونالمفاهيم النظرية الفكرية

المعرفة العامةبعيد االمد

(302 : 2010على وفق منظور) درة و الصباغ , ( فقد بين االختالف من خالل التركيزNoe & et al , 2011 : 259اما )

( اآلتي :25على أربعة أبعاد اساسية أوضحها بالجدول )

( االختالف بين التدريب والتطوير25جدول ) التطويرالتدريب

التركيز استخدام تجارب

العملالهدف

المشاركة

حاليمنخفض

التهيئة للوظيفة الحاليةمطلوبة

مستقبليعالي

التهيئة للتغييراتإختياري

(Noe & et al , 2011 : 259بحسب منظور ) ومن خالل ما تقدم يمكن مالحظة االختالف مابين عملية التدريب والتطوير

( اآلتي :26من خالل ستة أبعاد موضحة بالجدول ) التطويرالتدريبالبعد

114

الهدفالتركيزالتأثير

االمد الزمني

المستوىاالداري

االحتياجات

نقل مهارات معينة إلى المتدربينالحاليين .

التركيز من اجل انجاز مهام وظيفةحاليه.

على األداء الحالي . قصير االمد : من اجل التركيز على

نواقص معينة

يخصص للعاملين في المستوياتاالدارية ككل .

يعتمد على النقص أو انعدام المهارات .

تطوير المهارات العامة للعاملين . االستعداد لقبول متطلبات مهام

جديدة .على األداء المستقبلي .

طويل االمد : من اجل العمل على اثراء الموظف بمهارات ومهام متنوعة

لمواجهة المتغيرات .يخصص للمستويات االدارية ككل .

يعتمد على الطموح الشخصي المتنوع .

( االختالف بين التدريب والتطوير26جدول )

- أهمية التدريب والتطوير2 - 2 أتفق اغلب الباحثين على ان عملية الت��دريب والتط��وير هي عملي��ة تكميلي��ة لبعض��ها وت��برز اهميته��ا من خالل اع��داد الم��وارد البش��رية الحالي��ة وتزوي��دها بالمهارات والقدرات وعمل التطوير المستقبلي لتلك الموارد من اجل مواجه��ة التحديات والتغيرات, وان عملية التدريب تعد االساس الذي يتم في ضوئه عمل

Aguinisالتط�وير. وأك�د ذل�ك ) الط�ائي وآخ�رون ( و ) & Kraigerإذ إن ) عملي��ة الت��دريب هي االس��اس وال��تي ت��وفر ثالث��ة فوائ��د هي فوائ��د لألف��راد ) المهارات الضمنية, واالبتكار, واالتصاالت ( وهي تتصل بأداء الوظيفة, وفوائد للمنظمات ) فاعليه, وربحية, ومبيعات( وال��تي تتص��ل ب��األداء التنظيمي, وت��وفر فوائ��د للمجتم��ع ) تمكين العالق��ات, وتط��وير امكاني��ات األف��راد للتكي��ف م��ع التغيرات (, ان هذه الفوائ��د تعم��ل على تط��وير وتحس��ن راس الم��ال البش��ري

( و274 :� 2006والذي بدورة يسهم في النمو االقتصادي ) الطائي وآخرون, (Aguinis & Kraiger, 2009 : ( . ومن جانب اخ��ر تتمث��ل أهمي��ة453

التط��وير من خالل اس��هامه ال��رئيس في اس��تراتيجية االعم��ال المس��تندة إلى تط��وير راس الم��ال الفك��ري ويس��اعد في تط��وير الموهب��ة االداري��ة ويس��مح

( . فضال عنNoe, & et al., 2011 : 259للعاملين بتحمل مسؤولياتهم ) :�� 2007ذلك فقد أوضح )االحمر, 61 ��– ( بان عملية الت��دريب والتط��وير62

ت��ؤدي إلى أيج��اد ق��وة عم��ل مرن��ة ومتكيف��ة تس��اعد المنظم��ة على اس��تخدام التكنولوجيا الجديدة ورفع االنتاجية وزيادة االرباح ومن ثم تحقيق ميزة تنافس��ية

. وبذلك يمكن الق��ول ان أهمي��ة الت��دريب والتط��وير ت��برز من خالل تحقي��ق الروح المعنوية اي الرضا الوظيفي وزيادة دوافع الموظفين, وأيض��ا يعم��ل على ابداء المساعدة في تجديد وإثراء المهارات والمعارف التي يحتاجها الموظفين, وتحقيق دوران وظيفي منخفض, وزيادة القدرة على اعتم��اد تكنولوجي��ا جدي��دة واس��اليب من خالل خل��ق المرون��ة ل��دى الم��وظفين, والمس��اعدة في ح��ل

مشاكالت الموظفين وتحسين ذاتهم, وزيادة الكفاءة في العمليات . - خطوات التدريب والتطوير 3 - 2

إن عملية التدريب والتطوير تحدد بعدد من الخطوات هي: تمثل عملي��ة تق��دير االحتياج��ات الخط��وة األولى فيأ - تقدير االحتياجات :

التدريب والتط��وير وال��تي تش��ير إلى العملي��ة المس��تخدمة لتحدي��د م��ا إذا ك��ان

114

التدريب ضروريا, وتتض��من ه��ذه الخط��وة ثالث مه��ام المهم��ة األولى: التحلي��ل المنظمي أي من اجل تحديد مالءمة االعمال للت��دريب, المهم��ة الثاني��ة: تحلي��ل الف��رد أي تحدي��د م��ا إذا ك��انت االخفاق��ات ناجم��ة عن النقص في المعرف��ة أو المهارة أو القدرة, المهمة الثالثة: تحلي��ل المهم��ة أي تحدي��د المه��ام والمعرف��ة والمهارة والسلوكيات التي تكون بحاجة إلى أن يتم التأكيد عليه��ا في الت��دريب

Noe , & et al , 2006 : 261من اجل العاملين في سبيل إكمال مهامهم ) – 262. )

بالتس��لح بنت��ائج تحلي��ل وتق��ديرب - تصميم برنامج التدريب والتطZZوير : االحتياجات يستطيع المدير تصميم برنامج التدريب والتطوير وهذا يتطلب وضع

Dessler, 2011:298االهداف, والميزانية, وتحديد المحتوى الفعلي ) ( . فضال عن ذلك البد ان ي�راعى عن��د تحدي�د محت�وى البرن�امج م�دى الرغب�ة والدافعي��ة

( .113 : 2007واالستعداد لألداء ) عباس وعلي, بع�د ان يتم تص�ميم البرن�امج وتخص�يص الميزاني��ة ل�هج - تنفيذ البرنامج :

وتوضيح االهداف سيتم تنفيذ برنامج التدريب وهذا يعني األداء الفعلي للت��دريب (Dessler, 2011 : ( . وان عملي��ة التنفي��ذ تتم عن طري��ق اس��تخدام299

طرائ��ق الت��دريب المتنوع��ة أو االقتص��ار على واح��ده منه��ا . وأوض��ح ك��ل من ,Dessler ( و ) 286 :� 2006 ( و ) الطائي وآخرون , 319 :� 2003) زايد ,

( أن طرائق التدريب والتطوير تنقسم على نوعين :312- 299 : 2011 On–the–job النZZوع األول: التZZدريب والتطZZوير اثنZZاء الوظيفZZة

training & development : يصلح هذا النوع من الت��دريب في حال��ة تدريب العاملين الجدد, أو في حالة رغبة المنظمة في تطوير مهارات الع��املين الحاليين وإكسابهم مهارات جدي��دة ويتطلب اس��تخدام ه��ذا الن��وع من الت��دريب تحديدا دقيقا للشخص المسؤول عن التدريب, والمهارات الوظيفي��ة ال��تي يجب

(� .319 :� 2003تدريب الفرد عليها, وكيفية تقييم نتائج هذا التدريب ) زايد , :�� 2006وأض��اف ) الط��ائي وآخ��رون, ( أن ه��ذه الطريق��ة تالئم ك��ل286

االختالفات في قابليات التعليم وتطبيقه بصورة مباشرة على واجب��ات الوظيف��ة وتكون تكاليفها منخفضة ومن انواعها, التناوب الوظيفي, والت��دريب الخ��اص أو

المنفرد, والتدريب في بيئة مشابهه . Off–the–job النZZوع الثZZاني التZZدريب والتطZZوير خZZارج الوظيفZZة

training & development أي يتم ارسال الموظفين إلى مواقع خارج : الوظيفة . وهذه الطريقة يتم اعتمادها عندما تعجز الطرائق الداخلية من توفير المستويات العالية المطلوب��ة . وان ه��ذه الطريق��ة تتض��من مجموع��ة التقني��ات

Dessler, 2011 : 312 – 314تستخدم للتدريب والتطوير الخارجي ذكرها ) pق��دم المت��درب م��ع وص��ف مكت��وب ( من خالل )أس��لوب دراس��ة الحال��ة( إذ ي لمشكلة تنظيمية وبع�دها يق�وم الش��خص المس��ؤول بتحلي��ل الحال�ة وتش�خيص المشكالت وتقديم النتائج والحل��ول, و)الحلق��ات النقاش��يه الخارجي��ة( من خالل تق��دم الكث��ير من الش��ركات والجامع��ات ص��فوف تقليدي��ة والكتروني��ة لحلق��ات

تق��دم العدي��د من أي) نقاشيه للتط��وير اإلداري, و)ال��برامج المرتبط��ة بالجامعة الجامعات برامج تعليم تنفيذي وتعليم مستمر في القيادة واألشراف وما ش��ابه, و)لعب ال��دور( أي يرك��ز على تط��وير المه��ارات الس��لوكية لألف��راد الع��املين,

تتضمن نمذجة السلوك توضيح الطريقة الصحيحة للمتدربين) و)نمذجة السلوك

تحديد االحتياجاتتحليل المنظمي - تحليل الفرد - تحليل المهمة

تصميم برنامج التدريب والتطويروضع االهداف - الميزانية - تحديد محتوى الفعلي ) الدافعية , مدى الرغبة , واالستعداد لألداء (

تنفيذ البرنامجالتدريب والتطوير اثناء الوظيفة - التدريب والتطوير خارج الوظيفة

تقييم البرنامجاراء المشاركين - مدى التعلم - تغيير السلوكيات

انجاز االهداف

114

لعمل شيء ما, وجعل المتدرب يمارس هذه الطريقة, وإعط��اء تغذي��ة عكس��يةعن أداء المتدربين .

هي المرحل��ة االخ��يرة من مراح��ل عملي��ة الت��دريبد - تقZZييم البرنZZامج : ( ثالثة اغراض من عملية التق��ييم هي تحدي��د م��ا إذاMondyوالتطوير وحدد )

كان ينبغي االستمرار في البرنامج أي هل ان البرنامج نجح ام فشل, وتحديد ما إذا كان البرنامج يحتاج إلى تعديل, وتحديد قيمة البرنامج . وذكر أيضا أن هن��اك نموذج لتق��ييم البرن��امج يتك��ون من أربع��ة من��اهج هي آراء المش��اركين, وم��دى التعلم, وتغيير الس��لوكيات ) تحوي��ل الت��دريب إلى الوظيف��ة(, وإنج��از األه��داف

( .Mondy , 2008 : 220) مدى التأثير في األداء ( ) 27ومن خالل ما تقدم يمكن للباحث توضيح تلك الخطوات من خالل الشكل )

( اآلتي :

( خطوات التدريب والتطوير27شكل ) compensation – التعويضات 3

يمكن للتعويضات ان تلعب دورا جوهريا في حياة الم��وظفين والمنظم��ات ال��تي يعمل��ون فيه��ا من خالل تحس��ين مس��تويات ادائهم ورف��ع كف��اءة انت��اجهم

( أن الش��ركات يمكنه��ا أن ت��ؤثر فيSaniودوافعهم نح��و االفض��ل . إذ أك��د ) دوافع الموظفين في طرائق كثيرة , ويمكنه��ا اس��تخدام التعويض��ات المس��تندة إلى األداء لتوفير أو تقديم المكافآت للموظفين من اجل تحقيق اهداف وغايات

114

Saniالش��ركة ) , 2012 : Milkovich ( نقال عن ) 10 & Boudreau, 1998 . )

- مفهوم التعويضات1- 3 ( التعويضات بإنها عبارة عما يحققه العاملون13 : 2002 عرف ) العاني ,

مقابل جهودهم وعملهم. أي هي ما يحصل عليه العاملون مقابل عملهم, وبذلك نلتمس من المفهوم بان التعويض ناتج عن عملية مقايضة الن العامل ال يحصل

etعلى تع��ويض م��ا لم يتمكن من انج��از العم��ل المطل��وب. وأش��ار) al& Torringtonإلى التعويض��ات بإنه��ا فك��رة تنط��وي على تق��ديم تعويض��ا عن )

( . إذ تكونTorrington & et al., 2008 : 634االمور التي تسببت بالضرر) بعض التعويضات ناتجة عن أضرار تلح�ق ب�الموظف أثن�اء العم�ل فيتم تعويض�ه والتكفل بتغطية الضرر كامال وهذا من مبادئ المحافظة على سالمة الموظفين

( إلى التعويضات بإنها مجموع المكافآت الكلية المقدم��ةMondy. فيما اشار) ( . أي أنMondy ,2008 : 276للموظفين مقابل ما يقدموه من خدمات )

المكافآت الكلية تتضمن دف��ع االج��ر في الح��ال أو تخص��يص راتب لم��ده زمني��ة متفق عليها مقابل خدمة يقوم به��ا الموظ��ف كخ��دمات النق��ل أو االتص��االت أو

( بان التعويضات هي العملية التيDesslerاالستعالمات .... الخ . فيما رأى ) تتضمن كافة انواع االجور أو العوائ��د كاف��ة ال��تي يحص��ل عليه��ا الموظ��ف لق��اء

( . Dessler ,2011 : 412عمله بوظيفة معينة ) وبذلك يمكن القول ان التعويضات هي عملية دف��ع ش��املة تتض��من االج��ور والرواتب التي تدفع للموظفين أو العاملين نتيجة القيام بالمهام الموكلة لهم أو

نتيجة االضرار التي تلحق بهم . - أهمية التعويضات2- 3

pعد عامال اساسيا في العالقةTrevr , 2008 : 1 أوضح ) ( أن التعويضات تpعد واح��دة من اك��بر تك��اليف العملي��ات للكث��ير من مع العاملين, فضال عن إنها تpع�د وس��يلة لتحس��ين األداء التنظيمي, والق��درة التنافس��ية المنظم��ات, إال إنه�ا ت

Yahayaالمس��تدامة . وبين ) & et alالتعويض��ات بوص��فها واح��دة من ) الوظائف المهمة في إدارة الموارد, وعلى الرغم من انها تعد من أكثر االنشطة التي تواجه صعوبات وتحديات كثيرة . إال انها تساعد على تعزيز الثقاف��ة والقيم

(� .Yahaya & et al., 2009 : 102المهمة في المنظمة ) وذك��ر ) المص��ري ( أن أهمي��ة التعويض��ات يمكن مالحظته��ا من خالل االهتم��ام الكبير الذي يوجهه المختص��ين في مج��ال اإلدارة والمالي��ة والمحاس��بة, ويع��زى

2009ذلك لما تمثله من شأن مالي وغير مالي كبير في الشركات ) المصري, ( االسباب وراء أهمية التعويضات348 :� 2010 ( . وبين ) درة والصباغ, 38:�

) االجور والرواتب ( من خالل : إنها تش��جع األف��راد وتحف��زهم على المزي��د من األداء واإلنتاجية لوج��ود عالق��ة بينه��ا وبين اش��باع رغب��ات اخ��رى, وتس��اعد على تخفيف حدة اإلضطراب والتوتر النفسي لدى األفراد من خالل تعويض��هم مادي��ا عن استثماراتهم لقدراتهم في العمل, وتمثل العائد الوحيد الملم��وس والممكن

قياسه لتوظيف األفراد إلمكانياتهم كافة في العمل . ( بإن عملية التعويضات هيAnvari & et al , 2010 : 47 فيما اشار )

عملية مهمة من اجل تشجيع عملية التبادل بين أص��حاب العم��ل والع��املين . إذpعد التعويض عامال حيويا في حل التعقيدات بين أصحاب العم��ل والع��املين من ي

114

Odunladeخالل ربط االجور باألداء أو رفع االج��ور وال��رواتب . فيم��ا رأى ) , 2012 : ( أن التع��ويض يلعب دورا مهم��ا في االس��تقطاب والحف��اظ على10

العاملين من خالل زيادة الرواتب وتوافر المستلزمات التي تجذب العاملين منخارج المنظمة مثال ) توافر وسائل الراحة, والتكنولوجيا الحديثة ( .

- تصنيف التعويضات3- 3 ( و ) المصري ,Mondy , 2008 , 256إتفق أغلب الباحثين أمثال )

,Dessler ( و ) Yahaya & et al, 2009 : 104 ( و ) 41 :� 20092011 : ( على إن التعويض��ات تص��نف إلى تعويض��ات مالي��ة مباش��رة412

( التعويضاتDessler, 2011 : 412وتعويضات مالية غير مباشرة . وعرف ) المالية المباشرة بإنها التعويضات التي تأخذ شكل االج��ور وال��رواتب والح��وافز واألرباح, أما التعويضات المالية غير المباشرة فتشير إلى شكل الفوائد المالي��ة كالتأمينات واإلجازات . ويتفق رأي الباحث مع التصنيف الذي وضعه ) المصري,

2009 �: ( على أن التعويضات تأخ�ذ ن�وعين هم�ا الن�وع االول التعويض��ات41 تعويض���ات مالي���ة مباش���رة هي تعويض���ات فوري���ة مؤجل���ة وتتض���من المالية

) تعويضات نهاية الخدمة(, وتعويضات مالي��ة غ��ير المباش��رة هي ح��وافز مادي��ة وخ��دمات اساس��ية وإختياري��ة ونقابي��ة, والن��وع الث��اني يتمث��ل بالتعويض��ات غ��ير

التعويضات غير المالية المباش��رة هي مزاي��ا العم��ل والح��وافز وتتضمن المالية المعنوي��ة, والتعويض��ات غ��ير المالي��ة غ��ير المباش��رة هي تس��هيالت العم��ل

وتسهيالت مالية . Performance Appraisal – تقييم األداء 4

pعد تقييم األداء للموارد البشرية من العوامل االساسية التي يتوقف عليه��ا ي نجاح أية منظمة أو أي مشروع . حيث بين ) عيش��ي ( تق��ييم األداء بوص��فه من وظ��ائف المنظم��ة األساس��ية ال��تي يجب أن تق��وم به��ا إدارة الم��وارد البش��رية بالتنسيق مع مديري االدارات االخرى والهدف منه تحقي��ق الرض��ا بين الع��املين واستقرارهم النفسي وثقتهم الكاملة ب��اإلدارة وحرص��هم على تحقي��ق االه��داف

( . 2 : 2006) عيشي, - مفهوم تقييم األداء1 - 4

يشير مفهوم تقييم األداء إلى تقييم مح��دد ورس��مي للم��وظفين من اج��ل (DeNisi, 2001 : 232عرض الدرجة المحددة عن أداء الموظف لوظيفته )

. أي ان التقييم هنا يشير إلى برنامج محدد من قبل جهة رسمية يتم في ض��وئه (Stewart & Brownعرض الدرجة التي يستحقها الموظف. في حين بين ) Stewartتقييم األداء بإنه عملية قياس ما يسهم ب��ه الموظ��ف ) & Brown,

( . أي إن الباحث هنا إقتصر على تحديد ما تم إنجازه من قبل292 : 2009 (Beardwell & Clardon , 2010 : 464الموظف وبيان قيمته . وأوضح )

( بان تقييم األداء يشير إلى االنشطة التي تسعىFletcher, 2001نقال عن ) من خاللها المنظمات إلى تق��ييم الم��وظفين وتط��وير أدائهم وتوزي��ع المكاف��آت عليهم . أي من خالل استخدام االدوات المختلفة للتقييم من اجل تحدي��د نق��اط القوة والضعف للموظف والعمل على تطويرها والعم��ل على توزي��ع المكاف��آت

Noeالمختلفة عليهم . وأشار ) & et alإلى تقييم األداء بإنه العملي��ة ال��تي ) تحص��ل من خالله��ا المنظم��ة على المعلوم��ات عن كيفي��ة إنج��از الموظ��ف أو

114

(. فيما اشار )Noe & et al , 2011 : 225الموظفة العمل بشكل جيد )Desslerإلى تق��ييم األداء بإن��ه العملي��ة ال��تي يتم من خالله��ا تق��ييم األداء )

الحالي أو السابق للموظف نسبة إلى معدالت أدائهp أو أدائها. ويرى الباحث أن تقييم األداء هو عملية رسمية ته��دف من خالله��ا المنظم��ةpإلى تحديد مستوى أداء الموظف من اجل العمل على ترقيته أو نقله أو اقصائه

. – أهمية تقييم األداء 2– 4

pعد عملية تقييم األداء عملية ضرورية الغنى عنها ألية منظمة تس��عى إلى ت التطور والتميز في األداء, ويترتب على تق��ييم األداء ق��رارات كث��يرة في مج��ال إدارة الموارد البشرية مثل تثبيت العاملين في العمل, واستحقاقهم للترقية, أو

(.187 :� 2010تنزيل درجاتهم أو رواتبهم أو حتى االستغناء عنهم ) القريوتي, فضال عن ذلك فإن تقييم األداء يمكن ان يساعد العاملين على تعريفهم بنواحي القصور في ادائهم فيعطي لهم الفرصة لتالفيها بالمستقبل. وأيضا يس��اعد على التعرف على نواحي السلوك غير المقبولة والتي تقلل من كفاءة الع��املين من وجهة نظر اإلدارة ومن ثم العمل على تجنبها فضال عن إنه يساعد على إح��ترام نظام العمل وقواعده الن شعور الشخص بان هناك من يقيم سلوكه وتص��رفاته

:�� 2006سيجعله أكثر التزاما بنظام العمل وقواعده ) سالم, (. فيم��ا بين53 :��� 2007) عب���اس وعلي, ( أن عملي���ة تق���ييم األداء تع���د من االدوات242

الجوهرية في قياس العوامل والجوانب المرتبطة باألداء الفعال كافة ) الكف��اءة والفاعليه ( إلبراز مدى إسهام الفرد في االنتاجية. إذ تشير الفاعليه )

effectivenessإلى االهداف المتحققة من قب��ل المنظم��ة بغض النظ��ر عن ) ( فتش��ير إلىefficiencyالتكاليف المترتب��ة عن ه��ذه االه��داف, ام��ا الكف��اءة )

نسبة المدخالت المستهلكة إلى المخرجات المتحصله فكلما ك��انت المخرج��اتHongguongأك���ثر من الم���دخالت ف���إن الكف���اءة تك���ون أعلى . وارى ) &

Lehong , 2011 : 2التقييم ألداء الموظفين إنه من الضروري جدا عمل ) ألنه يس��اعد في تحس��ين ادائهم ويس��اعد أيض��ا المنظم��ة على تحقي��ق اه��دافها

( أهمية تقييم األداء منDessler, 2011 : 334االستراتيجية . وأخيرا بين )خالل بيان االسباب التي تؤدي إلى تبني هذه العملية :

من وجهة نظر عملية, يعتمد أصحاب المصالح كثيرا على نتائج تق��ييم األداء فيأ-إتخاذ قرارات الدفع والترقية .

يمكن للرؤساء والمرؤوسين من وضع الخطط لتصحيح أية اخفاقات تحدث فيب-العمل, وتصحيح االعمال المتعثرة التي يؤديها المرؤوسين .

توافر فرصة جديدة من اجل مراجعة وإعادة النظر في سلوك المرؤوسين, فيت-ضوء نقاط قوتهم وضعفهم الواضحة .

تلعب تقييم���ات األداء دورا رئيس���يا في عملي���ة إدارة أداء أص���حاب االعم���ال,ث-ومواكبة ادائهم مع اهداف المنظمة .

- خطوات تقييم األداء3 - 4 اختلف الباحثون في تحديد خطوات مح��ددة يتم الس��ير على خطاه��ا لتق��ييماألداء . إال ان هناك ثالثة اركان رئيسة في عملية تقييم األداء والتي اشار اليها )

Dessler, 2011 : 335: من خالل ما يأتي )

االدارية القرارات اتخاذاالقصاء - - - النقل الترقية

لتحديد الموظفين مع النتائج : مناقشةاالداء - - مستوى لمعرفة وضعفه قوته نقاط

االداء لتقييم المناسبة الطريقة : اختيار- ... الخ - - المقالة المراجعة قوائم باألهداف االدارة

المعايير تحديد ) الوظيفة ) تحليل الوظيفة عن معلومات

114

: وتشير إلى ان هناك اتفاق بين الرئيسDefining the jobتعريف الوظيفة أ- ومرؤوس���يه على واجب���ات الوظيف���ة والمع���ايير المس���تخدمة في الحكم على

مستويات أداء شاغليها .Appraisingتق���ييم األداء ب- performanceأي العم���ل على مقارن���ة األداء :

الفعلي للمرؤوسين بالمعايير التي تم وضعها . : والتي يتم من خاللها عقد الجلساتFeedback sessionالتغذية العكسية ت-

لتوافر المعلومات عن مستويات األداء ونقاط القوة والض��عف من اج��ل العم��لعلى تقويمها بشكل صحيح .

:�� 2010 وبين ) القريوتي , 188 ��– ( خمس خط��وات لتق��ييم األداء189 بشكل أكثر إيجازا وتفصيال إذ تمثلت الخطوة االولى على التع��رف على طبيع��ة العمل المراد تقييم أداء العاملين في��ه أي عن طري��ق تحلي��ل الوظيف��ة, ونص��ت الخطوة الثانية على تحديد اسس ومعايير التقييم وأعالم الرؤساء والمرؤوسين بها والتي يجب أن ال تخرج عن الص��فات الشخص��ية ال��تي يتحلى به��ا الع��املون )الدافعية والقدرة على المبادرة والحماس للعمل...الخ( والسلوك والتص��رفات الفعليه التي يقوم بها العاملون )عدد الخدمات التي يقدمها الموظف ( والنت��ائج التي يصل اليها أو يحققه��ا العام��ل ) مس��توى رض��ا المتع��املين مع��ه ( ومن ثم تق��ييم األداء ب��الطرائق المناس��بة )التق��ارير االحص��ائية, والتق��ارير الش��فوية, والكتابة...الخ(, والخطوة الثالثة تتمثل بالمقارنة بين ما تم انجازه وبين المعايير المحددة لألداء ) من اجل معرفة الف��رق بينهم��ا (, فيم��ا تنص الخط��وة الرابع��ة على إطالع المرؤوس��ين على تقري��ر التق��ييم ومناقش��ته ب��التقرير عن ادائ��ه, والخطوة االخيرة تنص على إتخاذ االجراءات المناسبة لتص��حيح المس�ار وتالفي

أي خروج عن المعايير المحددة . (28ومن خالل ما تقدم يمكننا توضيح خطوات تقييم األداء من خالل الشكل )

اآلتي :

114

( خطوات تقييم األداء28شكل ) - طرق تقييم األداء4 - 4

اختلف اغلب الباحثين في تحديد طرق تقييم األداء إذ إعتم��دوا على الس��رد المقتض��ب الس��اليب التق��ييم من دون االش��ارة إلى أي ص��نف تنتمي الي��ه ه��ذه

( و274:� 2010 ( و) درة والصباغ, Mondy, 2008 : 252االساليب امثال ) ,Dessler ( و ) 201:�� 2010) القري��وتي, 2011: ( . في حين أتف��ق335

بعض الباحثين على ان هناك صنفين لط��رق تق��ييم األداء هي الط��رق التقليدي��ة والطرق الحديثة إال إنهم اختلفوا أيضا في مض��امينها امث��ال )الط��ائي وآخ��رون,

:�� 2007( و)عب��اس وعلي, 2006 ( . وفيم��ا ي��أتي توض��يح له��ذه الط��رق248 ( :248 : 2007آخذين بالحسبان فقط التصنيف الذي اعتمده )عباس وعلي,

- الطرق التقليدية : وتتضمن :1 - 4- 4SimpleطريقZZة الZZترتيب البسZZيط : أ- ranking Methodتع��د ه��ذه

الطريقة من اقدم الط��رق لتق��ييم األداء إذ يتم ت��رتيب األف��راد على وف��ق ه��ذه الطريقة بالتسلسل ويقوم المقيم بإعداد قائمة بأسماء الع��املين ويب��دأ بإختي��ار افضلهم أداء مع ذكر إسمه في أعلى القائمة ثم إختيار أس��واءهم وذك��ر إس��مه

(.243 : 2006في أسفل القائمة ) الطائي وآخرون, Gradingطريقة التدرج ب- Method : بحس��ب ه��ذه الطريق��ة يتم وض��ع

تصنيفات األفراد العاملين, إذ يمثل كل تص��نيف درج��ة معين��ة لألداء فق��د تك��ون هناك ثالثة تصنيفات هي األداء المرضي, واألداء غ��ير المرض��ي, واألداء المم��يز, توض��ع ه��ذه التص��نيفات من قب��ل المقيم أو اإلدارة وتتم المقارن��ة في ه��ذه التصنيفات حيث يتم وضع كل فرد على وف��ق درج��ة أدائ��هp, ل��ذا ف��إن ك��ل ف��رد

:2006يحصل اما على درج��ة مرض��ي, أو غ��ير مرض��ي, أو متم��يز ) عيش��ي, 26. )

المتدرج ت- البياني : Graphic Rating scalesالمقياس هذه تعد الطريقة من ابسط الطرق وأكثرها شيوعا، وتقوم على اساس حصر مجموع��ة من السمات والخصائص المراد تقييمها مثل االتصال أو العمل الفرقي, كما إنها تشتمل على تحديد المدى لتقييم كل سمة أو خاصية إبتداء من " غير مرضيه " إلى " فائقة " أو ابتداء من " دون مستوى التوقع��ات " إلى "نم��وذج مث��التي ", ويبدأ المشرف في تقييم كل مرؤوس من خالل وضع دائرة حول الدرج��ة ال��تي يحصل عليها بالنسبة لكل خاصية, ثم يجري تجميع الدرجات ال��تي حص��ل عليه��ا

( .Dessler , 2011 : 335 ) في جميع الخصائص أو السمات بموجب هذه الطريقة :Checklists Methodطريقة قوائم المراجعة ث-

يتم اعداد قائمة تحتوي على أسئلة تتعلق بسلوك الفرد في األداء, ويتطلب من المرؤوس االجابة بنعم أو ال أو وضع عالمة أمام كل عبارة أو سؤال بحسب ما يتفق مع رأيه الشخص��ي نح��و تص��رفات الف��رد وس��لوكه وأدائ�هp لوظيفت�ه وبع�د استيفاء هذه القائم��ة يتم العم��ل على تحدي��د وزن أو قيم��ة االجاب��ات من اج��ل

( .69 : 2006الوصول إلى الترتيب النهائي ) سالم ,

114

يتطلب من : Forced – choice Methodطريقة االختيار االجباري ج- قبل المقيم في هذه الطريقة إختيار الصفة أو العب��ارة ال�تي تك�ون أك�ثر وص�فا وانطباقا على الفرد العامل مثال ) يتعلم بسرعة ....... يعمل بجدية وحرص ( أو ) غالبا ما يتعب ..... يتأخر عادة عن العمل ( وان هذه العب��ارات تص��ف س��لوك الفرد اما أيجابا أو سلبا, والمقيم يكون مجبرا على إختي��ار العب��ارة ال��تي تص��ف

( .255 : 2007سلوك الفرد وتكون أكثر انطباقا عليه ) عباس وعلي, Criticalطريقة المواقف الحرجZZة ح- incident Method : تتطلب

هذه الطريقة االحتفاظ بسجالت عن مواقف الموظف في عمله إذ يتم تسجيل الس��لوكيات ذات األداء المنخفض والع��الي أي العم��ل على تس��جيل المواق��ف

( .Mondy , 2008 : 256السلبية واأليجابية ويتم التقييم في ضوئها ) Essayطريقة المقالZZة خ- Method : تتطلب ه��ذه الطريق��ة من المقيم

اعداد تقرير يصف فيه الموظف من اجل تقييمه بش��كل افض��ل, وع��ادة م��ا يتم فيه توضيح نقاط الق�وة والض��عف, ويتم تق��ديم توص��يات من اج�ل العم�ل على

( .Bohlander & Snell, 2004 : 355تطويره أو تطويرها ) - الطرق الحديثة لتقييم األداء2 - 4 - 4

تم العمل بهذه الطرق من أجل تفادي الصعوبات المرتبطة بالطرق التقليدية, وهي:

Behavioral مقZZZاييس المالحظZZZة السZZZلوكية أ- Observation Scales ( BOS ) : جاءت هذه الطريقة كرد فعل على مقاييس األداء الثابتة

( التي تعكس فقط أداء السلوكيات الفعالة أو غير الفعال��ة فيBARSسلوكيا ) ( تستخدم بشكل اك��بر لتحدي��د االج��راءات الالزم��ة لألداء الفع��ال )BOSحين )

DeNisi & Griffin , 2001 : 249 , 262 :� 2007 ( . وذكر ) عباس وعلي) ( يق��وم بمراقب��ة ومتابع��ة األف��راد الع��املين فيBOSبان المقيم في طريقة ) ( بعملي��ة التق��ييم على وف��ق توقعات��ه ومعرفت��هBARSحين يقوم في طريقة )

لسلوك األفراد .باألهداف ب- ) Management By Objectivesاإلدارة MBO ):

تستند الفكرة االساسية في تطبيق هذا االسلوب إلى تقوية الرقابة الذاتية لدى الع��املين إلى درج��ة كب��يرة بحيث يتم تحدي��د االه��داف الواجب��ة على الموظ��ف العمل على تحقيقها من خالل االتفاق عليها بين الرؤساء والمرؤوس��ين . إذ في ظل هذه الطريقة يحدد الهدف الواجب على الموظف تحقيق��ه وتتم المحاس��بة على اساس ما تم الوصول اليه من اهداف من خالل تقييم ادائ��ه بش��كل دوري

( .207 : 2010عن طريق المناقشة بينه وبين مرؤوسيه ) القريوتي, هو مكان : Assessment Centers Methodطريقة مراكز التقييمت-

أو بناء يتم فيه تقييم وتقدير العاملين, وفيه يتعرض الموظف لعدد من الخبرات يقيم من خاللها أدائهp ويقوم بذلك عدد من المختصين ومن تلك الخبرات اجتي��از

:�� 2010امتحانات شفوية وتحريرية ) الط��ائي وآخ��رون, ( . وان العم��ل277 به��ذه الطريق��ة يس��اعد الم��وظفين على تحدي��د نق��اط ق��وتهم وض��عفهم مم��ا

يشجعهم على تطوير ادائهم بشكل افضل .

الخالصة

114

ق��د حظيت اس��تراتيجية الم��وارد البش��رية ال��تي يتم تبنيه��ا من قب��ل إدارة الموارد البشرية بقدر كبير من االهتمام والسيما في السنوات االخ��يرة لم��ا له��ا من اثر بالغ في تعزيز فاعليه المنظمة إلى جانب امكانيتها الهام��ة في مواجه��ة التغيرات البيئية والتحرر االقتصادي العالمي . وبذلك فهي تعم��ل على األس��هام في انج��از اه��داف الش��ركة واس��تمرارها, وخل��ق الم��يزة التنافس��ية للش��ركة والحفاظ عليها, وإمكانية زيادة عدد الخيارات االس��تراتيجية للش��ركة, وتحس��ين

اصبحت اس��تراتيجياتالتعاون بين قسم الموارد البشرية ومديري التنفيذ . وقد الموارد البشرية ركيزة اساسية تتوقف عليها استراتيجيةp المنظم��ة المس��تقبلية القتنائها الم��وارد البش��رية المناس��بة ال��تي ته��دف بش��كل اساس��ي إلى تحقي��ق االب��داع واالبتك��ار, وتحقي��ق الج��ودة في االنت��اج, وتخفيض التك��اليف، وذل��ك من خالل التخطيط بشكل فاعل ووضع ال��برامج التدريبي��ة، والسياس��ات التعليمي��ة،

, ويمكن لإلدارة ان تأخ��ذال��تي تض��عpها إدارة الم��وارد البش��رية بش��كل ممنهج الممارس����ات المتط���ورة )االس����تقطاب واالختي����ار, والت���دريب والتط���وير, والتعويضات, وتقييم األداء( كاستراتيجيات فعالة تضمن من خالله��ا خل��ق م��ورد بشري لديه خبرة ومعرفة في مجال��ه وه��ذه الخ��برة والمعرف��ة له��ا انعكاس��ات

على توليد راس مال فكري يكون له تأثير بالغ في خلق عوائد للمنظمة .

المبحث األول عرض نتائج البحث وتحليلها وتفسيرها في شركات

المقاوالت العامة يتطرق هذا المبحث إلى الوصف االحصائي لنتائج البحث التطبيقية مع

األول تحليل وتفسير هذه النتائج . ويتضمن هذا المبحث ثالثة جوانب اساسية، يتعرض إلى المتغير المستقل األول وهو متغير الدعم التنظيمي الذي يضم بعدين اساسيين )التزام االعضاء والثقة (, اما الجانب الثاني فيتطرق إلى

المتغير المستقل الثاني المتمثل باستراتيجيات الموارد البشرية بأبعادها األربعة )االستقطاب واالختيار، والتدريب والتطوير، والتعويضات وتقييم األداء(، اما الجانب الثالث فيناقش المتغير المعتمد الذي يتمثل بسلوكيات فرق العمل

الفاعلة والذي ينطوي تحته أربعة أبعاد رئيسة هي )التنسيق، والتعاون, والمشاركة بالمعلومات, وأداء الفريق( . وشملت الجوانب الثالثة عرضا

للمتوسطات الحسابية لفقرات اإلستبانة وانحرافاتها المعيارية واقصى اجابة وادنى اجابة ومستوى االجابة واألهمية النسبية . وقد حدد البحث مستوى االجابات في ضوء المتوسطات الحسابية من خالل تحديد إنتمائها ألي فئة. وإلن إستبانة البحث تعتمد على مقياس ليكرت الخماسي )أتفق تماما – ال

أتفق تماما( فإن هناك خمس فئات تنتمي لها المتوسطات الحسابية. وتحدد ، ومن ثم قسمة المدى على5-1 =4الفئة من خالل أيجاد طول المدى ))

( إلى الحد االدنى0.80(. وبعد ذلك يضاف )4 \ 5 = 0.80( )5عدد الفئات )(، وتكون الفئات كاالتي )5( أو يطرح من الحد األعلى للمقياس )1للمقياس )

Dewberry, 2004: 15:)1 – 1.80 : منخفض جدا

114

: منخفض2.60 – 1.81: معتدل3.40 – 2.61: مرتفع4.20 – 3.414.21 – 5.0 : مرتفع جدا

وتحليل أبعاده أوال- تشخيص وجود الدعم التنظيميوتفسيرها

ويشمل هذا المتغير بعدين اساسيين وعلى النحو اآلتي:

. التزام االعضاء1 ( البيانات الخاصة بالوصف االحصائي لبعد التزام27 يظهر الجدول )

( الخاصة )يمنحني العمل في4االعضاء. إذ يوضح هذا الجدول أن الفقرة ) هذه المنظمة معنا وداللة شخصية كوني عضو فعال فيها( قد حصلت على

( يبين0.95( وبانحراف معياري )3.91أعلى المتوسطات الحسابية بلغ ) تناسق اجابات األفراد عينة البحث، وضمن مستوى اجابة "مرتفع". في حين

( الخاصة )انا اشعر بالفعل بان المشكالت التي تواجهها6حصلت الفقرة )منظمتي هي فعال مشكالتي الشخصية( على ادنى المتوسطات الحسابية بلغ )

( يبين انسجام اجابات األفراد عينة البحث0.75( وبانحراف معياري بلغ )3.54 تجاه هذه الفقرة وضمن مستوى اجابة "مرتفع". وعلى وفق ما تقدم، فإن

(.0.87( وبانحراف معياري بلغ )3.79المعدل العام لبعد التزام االعضاء بلغ ) وقد حصل هذا البعد على مستوى اجابة "مرتفع" وكانت األهمية النسبية لهذا

(.1البعد مقارنة مع األبعاد االخرى لمتغير الدعم التنظيمي في التسلسل ).5 واقصى االجابات كانت 1وكانت ادنى االجابات للفقرات ضمن مستوى

( المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية ومستوى االجابة27جدول )واألهمية النسبية لبعد التزام

(N= 110االعضاء ) ادنى.MS.Dالعبارةت

اجابة اقصىاجابة

مستوىاالجابة

األهمي ة

النسبية

يوجد لدي احساس قوي1 باالرتباط بهذه المنظمة التي

اعمل بها

5مرتفع3.810.8715

انا متمسك شخصيا بهذه2 المنظمة التي اعمل بها واليوجد ادنى شك لدي لتركها

2مرتفع3.851.0115

افتخر بان اخبر االخرين في3 المجتمع باني متمسك بعملي

في هذه المنظمة

4مرتفع3.830.7915

114

يمنحني العمل في هذه4 المنظمة معنا وداللة شخصية

كوني عضو فعال فيها

1مرتفع3.910.9515

انا سعيد في عملي في هذه5 المنظمة حتى لو تركتها أو

تقاعدت منها

3مرتفع3.850.8415

انا اشعر بالفعل بان6 المشكالت التي تواجهها

منظمتي هي فعال مشكالتيالشخصية

6مرتفع3.540.7515

1 مرتفع3.790.87المعدل العام

الثقة .3 ( إلى البيانات الوصفية الخاصة بأجابات عينة البحث تجاه28 يشير الجدول )

(5( . إذ يظهر في هذا الجدول أن الفقرة )TRUSبعد الثقة في االعضاء ) الخاصة ب)سجلي الوظيفي انا كعضو في فريق عمل حافل باالنجازات وال يوجد ادنى شك بقدراتي وإعدادي للوظيفة التي امارسها( قد حصلت على

( يبين0.95( وبانحراف معياري )4.14أعلى المتوسطات الحسابية إذ بلغت ) اتساق وانسجام اجابات عينة البحث تجاه هذه الفقرة من فقرات بعد الثقة

(1في االعضاء، وضمن مستوى اجابة "مرتفع". في حين حصلت الفقرة ) الخاصة ب)توجد بيننا عالقات شراكة حقيقية في مجال االفكار والمشاعر

( وبانحراف معياري بلغ )3.44واآلمال( على ادنى المتوسطات الحسابية بلغ ) ( يبين اتساق وتناغم اجابات األفراد عينة البحث وضمن مستوى اجابة0.98

"مرتفع". وعلى وفق ما تقدم، فإن المعدل العام لبعد الثقة في االعضاء بلغ ) (. وقد حصل هذا البعد على مستوى0.97( وبانحراف معياري عام بلغ )3.74

اجابة "مرتفع" وكانت األهمية النسبية لهذا البعد مقارنة مع األبعاد االخرى (. وتراوحت ادنى االجابات للفقرات2لمتغير الدعم التنظيمي في التسلسل )

.5 وكانت اقصى االجابات 2ضمن مستوى ( المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية ومستوى االجابة28جدول )

(N= 110واألهمية النسبية لبعد الثقة في االعضاء ) Mالعبارةت

S.D. ادنىاجابة

اقصىاجابة

مستوىاالجابة

األهمي ة

النسبية

توجد بيننا عالقات شراكة1 حقيقية في مجال االفكار

والمشاعر واآلمال

8مرتفع3.44.9815

استطيع ان اتكلم مع االخرين2 حول الصعوبات التي أواجهها

في عملي

4مرتفع3.86.9215

نشعر نحن كأعضاء فريق عمل3 بان كل منا مكمل لألخر وال

2مرتفع3.92.9715

114

نستطيع ان نؤدي العمل مالمنعمل سوية

استطيع القول انا كعضو في4 هذه المنظمة بان عواطفي

وأحاسيسي موجودة في عالقاتناداخل العمل في هذه المنظمة

5مرتفع3.581.0215

سجلي الوظيفي انا كعضو في5 فريق عمل حافل باالنجازات وال

يوجد ادنى شك بقدراتيوإعدادي للوظيفة التي امارسها

1مرتفع4.14.9525

بمقدوري ان اعتمد على الشخص6 االخر بان يؤدي وظيفتي عندما

احتاجه في أي وقت وفي أيظرف صعب

6مرتفع3.571.0115

يثق اغلب األفراد في قسمنا7 اصدقاء وزمالء الواحد منهم باألخر ويحترم كل منا االخر

انطالقا من مبدأ الزمالةالحقيقية

3مرتفع3.88.9615

عندما نريد ان نعرف كل واحد8 منا لألخر حول خلفيته فإن

االهتمامات تتوجه نحو ان يكونأداءه متميزا ضمن كل فريق

7مرتفع3.51.9415

2مرتفع3.740.97المعدل العام وعلى وفق ما تقدم بخصوص الوصف االحصائي ألبعاد الدعم التنظيمي )

ORGSUPيمكن القول بان جميع مستويات األبعاد كانت ضمن مستوى ) مرتفع. وهذه النتيجة جيدة وتؤشر وجود الدعم التنظيمي لدى المنظمات عينة

(29 ) البحث. ويمكن ان نلخص مستويات هذه األبعاد في ضوء جدولاالتي:

( المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية ودرجة االجابة29جدول )(N=110واألهمية النسبية لألبعاد الرئيسة لمتغير الدعم التنظيمي )

المتوسطالبعد الرئيسيالحسابي

االنحرافالمعياري

األهميةدرجة االجابةالنسبية

األولمرتفع3.790.87. التزام االعضاء1الثانيمرتفع3.740.97. الثقة في االعضاء2

المعدل العام لمتغيرالدعم التنظيمي

-مرتفع3.760.92

ويالحظ من خالل بيانات الجدول المذكور آنفا أن بعد التزام االعضاء حصل على المرتبة األولى بدرجة األهمية النسبية حسب اجابات عينة البحث اما بعد

الثقة في االعضاء فقد كان في المرتبة الثانية، وبشكل عام كان المتوسط ( وبانحراف معياري عام3.76الحسابي العام لمتغير الدعم التنظيمي مرتفع )

( يوضح المتوسطات الحسابية لألبعاد الرئيسة29(. والشكل )0.92بلغ )لمتغير الدعم التنظيمي.

114

17.3

27.3

37.3

47.3

57.3

67.3

77.3

87.3

97.3

1 2

1

2

مخطط يوضح مستوى أبعاد متغير الدعم التنظيمي حسب (29شكل )المتوسط الحسابي

ثانيا-تشخيص مدى العمل باستراتيجيات الموارد البشريةوتحليل أبعادها وتفسيرها

يتكون متغير استراتيجيات الموارد البشرية من أربعة أبعاد رئيسةوعلى النحو اآلتي :

. االستقطاب واالختيار 1 ( المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية وادنى30 يعرض الجدول )

واقصى اجابة ومستوى االجابة واألهمية النسبية ألجابات عينة البحث تجاه بعد (2(. إذ يالحظ في هذا الجدول أن الفقرة )RECRاالستقطاب واالختيار )

الخاصة ب)يوجد مؤشر عدم االرتياح لدينا من أي قرار يتخذ في مجال (3.37االستقطاب( قد حصلت على أعلى المتوسطات الحسابية فقد بلغ )

( يبين تناسق وتناغم اجابات عينة البحث تجاه هذه0.97وبانحراف معياري ) ( الخاصة3الفقرة، وضمن مستوى اجابة "معتدل". في حين حصلت الفقرة )

ب)تستخدم المنظمة طريقة المقابالت المنظمة والمجدولة في عمليات ( وبانحراف معياري بلغ3.14التوظيف( على ادنى المتوسطات الحسابية بلغ )

( يبين انسجام اجابات األفراد عينة البحث وضمن مستوى اجابة0.98) "معتدل". وعلى وفق ما تقدم، فإن المعدل العام لبعد االستقطاب واالختيار

( وهذا ما يبين تشتت اجابات1.01( وبانحراف معياري عام بلغ )3.28بلغ ) افراد عينة البحث. وقد حصل هذا البعد على مستوى اجابة "معتدل" وكانت

األهمية النسبية لهذا البعد مقارنة مع األبعاد االخرى لمتغير استراتيجيات (. وتراوحت ادنى االجابات للفقرات ضمن3الموارد البشرية في التسلسل )

.5 وكانت اقصى االجابات 1مستوى

األهمية مستوى اقصى ادنىالعبارةت

االعضاء التزام الثقة

114

MS.D.النسبيةاالجابةاجابةاجابةتم استبعاد هذه الفقرة خالل عملية التحليل العاملي االستكشافي1 يوجد مؤشر عدم االرتياح2

لدينا من أي قرار يتخذ فيمجال االستقطاب

1معتدل3.37.9715

تستخدم المنظمة طريقة3 المقابالت المنظمة

والمجدولة في عملياتالتوظيف

4معتدل3.14.9815

تستند كل االنطباعات4 المكونة في المنظمة على

ان مقاييسها من حيث وضع الشخص المناسب

في المكان المناسب بغض النظر عن الجوانب

الشخصية المتعلقة به

3معتدل3.251.0715

لم تعط المنظمة أي5 اهتمام وتركيز على

اسلوب إختيار األفرادللوظيفة المناسبة

2معتدل3.361.0315

3معتدل3.281.01المعدل العام ( المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية ومستوى االجابة30 جدول )

(N= 110 )االستقطاب واالختيار واألهمية النسبية لبعد التدريب والتطوير.4

( البيانات الوصفية ألجابات عينة البحث تجاه بعد31يظهر الجدول ) ( الخاصة1(. إذ يظهر في هذا الجدول أن الفقرة )TRAIالتدريب والتطوير )

ب)تشجع إدارة المنظمة وتصرف امواال كافية لتطوير قابليات العاملين فيها( ( وبانحراف3.59قد حصلت على أعلى المتوسطات الحسابية إذ بلغت )

( يبين تشتت اجابات عينة البحث نوعا ما تجاه هذه الفقرة،1.08معياري ) ( الخاصة5وضمن مستوى اجابة "مرتفع". في حين حصلت الفقرة )

ب)منظمتنا غير ملتزمة اطالقا بتدريب العاملين على المعارف والمهارات( وبانحراف معياري بلغ )2.75الجديدة( على ادنى المتوسطات الحسابية بلغ )

اجابات األفراد عينة البحث وضمن مستوى اجابة "معتدل".تشتت( يبين 1.10 (3.32 وعلى وفق ما تقدم، فإن المعدل العام لبعد التدريب والتطوير بلغ )

( وهذا ما يدل على تشتت اجابات افراد1.03وبانحراف معياري عام بلغ ) العينة. وقد حصل هذا البعد على مستوى اجابة "معتدل" وكانت األهمية النسبية لهذا البعد مقارنة مع األبعاد االخرى لمتغير استراتيجيات الموارد

1(. وكانت ادنى االجابات للفقرات ضمن مستوى 2البشرية في التسلسل ).5وكانت اقصى االجابات

( المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية ومستوى االجابة31جدول )(N= 110 ) التدريب والتطويرواألهمية النسبية لبعد

ادنى.MS.Dالعبارةتاجابة

اقصىاجابة

مستوىاالجابة

األهميةالنسبية

114

تشجع إدارة المنظمة1 وتصرف امواال كافية

لتطوير قابليات العاملينفيها

1مرتفع3.591.0815

تشعرنا المنظمة بأهمية2 التدريب وتوفر الفرص

المناسبة في هذا المجاللتحسين مهاراتنا وقابلياتنا

2مرتفع3.55.8915

لم نحصل نحن كموظفين3 على أي فرصة لمناقشة

احتياجاتنا التدريبية من قبلاإلدارة

3معتدل3.401.0315

يرتبط عملي الحالي في4 المنظمة أو الشركة

بالتدريب الذي حصلت عليهفي مرات سابقة

4معتدل3.311.0715

منظمتنا غير ملتزمة اطالقا5 بتدريب العاملين على

المعارف والمهارات الجديدة

5معتدل2.751.1015

2معتدل3.321.03المعدل العامالتعويضات.5

( البيانات الوصفية الخاصة بأجابات عينة البحث32 يكشف الجدول ) ( الخاصة1تجاه بعد التعويضات. إذ يالحظ في هذا الجدول أن الفقرة )

ب)منظمتنا ملتزمة تماما بنظام رواتب قياسي لكل العاملين( قد حصلت على ( يبين0.97( وبانحراف معياري )3.42أعلى المتوسطات الحسابية إذ بلغت )

اتساق وانسجام اجابات عينة البحث تجاه هذه الفقرة من فقرات بعد (5التعويضات ، وضمن مستوى اجابة "مرتفع". في حين حصلت الفقرة )

الخاصة ب)نظام الحوافز والمكافآت في منظمتنا مغر ويفي بإغراض تحسين ( وبانحراف معياري بلغ2.62األداء فيها( على ادنى المتوسطات الحسابية بلغ )

( يبين اتساق وتناغم اجابات األفراد عينة البحث وضمن مستوى اجابة0.95) (3.08"معتدل". وفي ضوء ما تقدم، فإن المعدل العام لبعد التعويضات بلغ )

(. وقد حصل هذا البعد على مستوى اجابة0.93وبانحراف معياري عام بلغ ) "معتدل" وكانت األهمية النسبية لهذا البعد مقارنة مع األبعاد االخرى لمتغير

(. وتراوحت ادنى االجابات4استراتيجيات الموارد البشرية في التسلسل ).5 وكانت اقصى االجابات 1للفقرات ضمن مستوى

( المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية ومستوى االجابة32جدول )(N= 110 ) واألهمية النسبية لبعد التعوضيات

ادنى.MS.Dالعبارةتاجابة

اقصىاجابة

مستوىاالجابة

األهميةالنسبية

منظمتنا ملتزمة تماما1 بنظام رواتب قياسي لكل

العاملين

1مرتفع3.420.9715

تقدم منظمتنا مكافآت2 مجزية لألداء المتفوق ألوائل العاملين الذين

يجيدون االنجاز في

4معتدل3.030.8915

114

وظائفهم ال تضع منظمتنا في3

االعتبار االقدمية في الوظيفة عند إتخاذها قرارات دفع االجور

والمكافآت

2معتدل3.290.9715

لدى المنظمة نظام منافع4 اخرى ( تأمين صحي ,

مكافآت تقاعدية , سفر وأيفاد , مشاركة

بالنوادي ... ) تعد جزءا مهما من استراتيجية

التعويضات

3معتدل3.050.8715

نظام الحوافز والمكافآت5 في منظمتنا مغر ويفي

بإغراض تحسين األداءفيها

5معتدل2.620.9515

4معتدل3.080.93المعدل العامتقييم األداء.6

( البيانات الوصفية الخاصة بأجابات عينة البحث تجاه33 يظهر الجدول ) ( الخاصة ) يستند تقييم1بعد تقييم األداء. إذ يظهر في هذا الجدول أن الفقرة )

ادائنا في هذه المنظمة على االهداف المحددة لنا مسبقا( قد حصلت على ( يبين0.99( وبانحراف معياري )3.51أعلى المتوسطات الحسابية إذ بلغت )

اتساق وانسجام اجابات عينة البحث تجاه هذه الفقرة من فقرات بعد تقييم ( الخاصة ب�4األداء، وضمن مستوى اجابة "مرتفع". في حين حصلت الفقرة )

)تستفيد منظمتنا من نتائج تقييم األداء إلغراض تكوين تغذية عكسية مهمةلتحسين األداء في السنوات القادمة( على ادنى المتوسطات الحسابية بلغ )

( يبين تشتت اجابات األفراد عينة البحث1.01( وبانحراف معياري بلغ )3.34نوعا ما وضمن مستوى اجابة "معتدل".

( وبانحراف3.44وعلى وفق ما تقدم، فإن المعدل العام لبعد تقييم األداء بلغ ) (. وقد حصل هذا البعد على مستوى اجابة "مرتفع"0.99معياري عام بلغ )

وكانت األهمية النسبية لهذا البعد مقارنة مع األبعاد االخرى لمتغير استراتيجيات (. وتراوحت ادنى االجابات للفقرات ضمن1الموارد البشرية في التسلسل )

.5 وكانت اقصى االجابات 1مستوى ( المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية ومستوى االجابة33جدول )

(N= 110) تقييم األداءواألهمية النسبية لبعد ادنى.MS.Dالعبارةت

اجابة اقصىاجابة

مستوىاالجابة

األهمي ة

النسبية

يستند تقييم ادائنا في هذه1 المنظمة على االهداف

المحددة لنا مسبقا

1مرتفع3.510.9915

يعتمد تقييم األداء في2 المنظمة على نتائج كمية

2مرتفع3.491.0015

114

ملموسة يعتمد تقييم أداء العاملين3

في منظمتنا على تطبيق استمارة واحدة لكل العاملينبمختلف فئاتهم ودرجاتهم

4مرتقع3.410.9615

تستفيد منظمتنا من نتائج4 تقييم األداء إلغراض تكوين

تغذية عكسية مهمة لتحسيناألداء في السنوات القادمة

5معتدل3.341.0115

منظمتنا تزود العاملين5 بالمعلومات المطلوبة لغرض

تطوير نظام تقييم األداءفيها

3مرتفع3.451.0215

1مرتفع3.440.99المعدل العام االتي : (34ويمكن ان نلخص مستويات هذه األبعاد في ضوء جدول )

(المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية ودرجة االجابة34جدول )واألهمية النسبية لألبعاد الرئيسة لمتغير استراتيجيات الموارد البشرية )

N=110)المتوسالبعد الرئيسي

طالحساب

ي

االنحرافالمعياري

درجةاالجابة

األهميةالنسبية

الثالثمعتدل3.281.01االستقطاب واالختيار. 1الثانيمعتدل3.321.03التدريب والتطوير. 2الرابعمعتدل3.080.93. التعويضات3األولمرتفع3.440.99. تقييم األداء4

المعدل العام لمتغير استراتيجيات الموارد

البشرية

-معتدل3.280.99

ويالحظ من خالل بيانات الجدول المذكور آنفا أن بعد تقييم األداء حصل على المرتبة األولى بدرجة األهمية النسبية حسب اجابات عينة البحث اما اقل بعد فقد كان من نصيب بعد التعويضات، وبشكل عام كان المتوسط الحسابي

( وبانحراف معياري3.28العام لمتغير استراتيجيات الموارد البشرية معتدل ) المتوسطات الحسابية لألبعاد ( اآلتي يوضح 30(. والشكل ) 0.99عام بلغ )

الرئيسة لمتغير استراتيجيات الموارد البشرية .

االستقطاب والتطوير التدريب التعويضات االداء تقييمواالختيار

2.9

3

3.1

3.2

3.3

3.4

3.5

1 2 3 4

12

3

4

114

( مخطط يوضح مستوى أبعاد متغير استراتيجيات الموارد البشرية30شكل )الرئيسة حسب المتوسط الحسابي

ثالثا-تشخيص سلوكيات فرق العمل الفاعلة وتحليلأبعادها وتفسيرها

يتضمن هذا المتغير أربعة أبعاد رئيسة وعلى النحو اآلتي :التنسيق .1

( البيانات الوصفية ألجابات عينة البحث تجاه بعد35يكشف الجدول ) ( الخاصة ب)يوجد تنسيق1التنسيق. إذ يظهر في هذا الجدول أن الفقرة )

فعال بيننا كفريق عمل حول أهمية التدريب للتوجه نحو السلوك الصحيح في ( وبانحراف3.89قد حصلت على أعلى المتوسطات الحسابية إذ بلغت )( األداء

( يبين انسجام اجابات عينة البحث تجاه هذه الفقرة، وضمن0.86معياري ) ( الخاصة ب)يتفاعل اعضاء2مستوى اجابة "مرتفع". في حين حصلت الفقرة )

الفريق في ارائهم وأفكارهم مهما كانت الظروف التي تمر بها المنظمة ان ( وبانحراف3.58 على ادنى المتوسطات الحسابية بلغ )(كانت سهلة أو صعبة

( يبين اتساق وتناغم اجابات األفراد عينة البحث وضمن0.81معياري بلغ )مستوى اجابة "مرتفع" أيضا.

( وبانحراف3.73 وعلى وفق ما تقدم، فإن المعدل العام لبعد التنسيق بلغ ) (. وقد حصل هذا المتغير على مستوى اجابة "مرتفع".0.87معياري عام بلغ )

وكانت األهمية النسبية لهذا البعد مقارنة مع األبعاد االخرى لمتغير سلوكيات (. وتراوحت ادنى االجابات للفقرات ضمن2فرق العمل في التسلسل )

.5 وكانت اقصى االجابات 1مستوى المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية ومستوى االجابة (35جدول )

(N= 110) واألهمية النسبية لبعد التنسيق ادنى.MS.Dالعبارةت

اجابة اقصىاجابة

مستوىاالجابة

األهميةالنسبية

يوجد تنسيق فعال بيننا1 كفريق عمل حول أهمية

التدريب للتوجه نحو السلوكالصحيح في األداء

1مرتفع3.89.8615

يتفاعل اعضاء الفريق في2 ارائهم وأفكارهم مهما كانت

الظروف التي تمر بها المنظمة ان كانت سهلة أو

صعبة

4مرتفع3.58.8115

يتكيف فريق العمل الذي3 انتمي له مع التغيرات التي تحدث في االهداف والرؤىوالمعايير الخاصة بالمنظمة

3مرتفع3.70.8725

ينسجم عمل الفريق في هذه4 المنظمة مع متطلبات

التخطيط والتنظيم وحل

2مرتفع3.73.9415

114

المشكالت2مرتفع3.73.87المعدل العام

التعاون.2 ( البيانات الوصفية ألجابات عينة البحث تجاه بعد36 يوضح الجدول )

( الخاصة ب)فريقنا متماسك1التعاون. إذ يظهر في هذا الجدول أن الفقرة ) قد حصلت( ومنتج بحكم تعأون االعضاء معا لتقديم كل ما هو افضل للمنظمة

(1.01( وبانحراف معياري )4.00على أعلى المتوسطات الحسابية إذ بلغت ) يبين تشتت اجابات عينة البحث تجاه هذه الفقرة، وضمن مستوى اجابة

( الخاصة ب)يساعد اعضاء الفريق2"مرتفع". في حين حصلت الفقرة ) على ادنى(بعضهم البعض في تقديم العون والنصيحة النجاز اهداف المنظمة

( يبين اتساق0.87( وبانحراف معياري بلغ )3.84المتوسطات الحسابية بلغ )وتناغم اجابات األفراد عينة البحث وضمن مستوى اجابة "مرتفع" أيضا.

( وبانحراف3.94وعلى وفق ما تقدم، فإن المعدل العام لبعد التعاون بلغ ) (. وقد حصل هذا البعد على مستوى اجابة "مرتفع".0.94معياري عام بلغ )

وكانت األهمية النسبية لهذا البعد مقارنة مع األبعاد االخرى لمتغير سلوكيات (. وتراوحت ادنى االجابات للفقرات ضمن2فرق العمل في التسلسل )

.5 وكانت اقصى االجابات 1مستوى ( المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية ومستوى االجابة36جدول )

(N= 110واألهمية النسبية لبعد التعاون ) ادنى.MS.Dالعبارةت

اجابة اقصىاجابة

مستوىاالجابة

األهمي ة

النسبية

فريقنا متماسك ومنتج بحكم1 تعأون االعضاء معا لتقديم كل

ما هو افضل للمنظمة

1مرتفع4.001.0115

تم استبعاد هذه الفقرة خالل عملية التحليل العاملي االستكشافي2 يساعد اعضاء الفريق بعضهم3

البعض في تقديم العون والنصيحة النجاز اهداف

المنظمة

2مرتفع3.84.8725

1مرتفع3.920.94المعدل العامالمشاركة في المعلومات.3

( البيانات الوصفية ألجابات عينة البحث تجاه بعد37 يوضح الجدول ) ( الخاصة3المشاركة في المعلومات. إذ يظهر في هذا الجدول أن الفقرة )

ب)يسهم اعضاء الفريق من منطلق المسؤولية والواجبات في توفير قد حصلت على أعلى المتوسطات( المعلومات المشتركة للنهوض باألداء

( يبين انسجام اجابات0.84( وبانحراف معياري )3.84الحسابية إذ بلغت ) عينة البحث تجاه هذه الفقرة، وضمن مستوى اجابة "مرتفع". في حين حصلت

( الخاصة ب)عادة ما تثار الحلول المناسبة للمشكالت المطروحة2الفقرة ) على(على الفريق باستخدام العصف الذهني في تقديم المعالجات الفعالة

114

( يبين0.91( وبانحراف معياري بلغ )3.63ادنى المتوسطات الحسابية بلغ ) اتساق وتناغم اجابات األفراد عينة البحث وضمن مستوى اجابة "مرتفع" أيضا.

وعلى وفق ما تقدم، فإن المعدل العام لبعد المشاركة في المعلومات بلغ ) (. وقد حصل هذا البعد على مستوى0.89( وبانحراف معياري عام بلغ )3.71

اجابة "مرتفع". وكانت األهمية النسبية لهذا البعد مقارنة مع األبعاد االخرى (. وتراوحت ادنى االجابات2لمتغير سلوكيات فرق العمل في التسلسل )

.5 وكانت اقصى االجابات 2للفقرات ضمن مستوى ( المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية ومستوى االجابة37جدول )

(N= 110واألهمية النسبية لبعد مشاركة المعلومات ) ادنى.MS.Dالعبارةت

اجابةاقص ى

اجابة

مستو ى

االجابة

األهمي ة

النسبية

يتميز عملنا الفرقي بالمشاركة في1 المعلومات واالبتكار وبتقديم ما هو

مميز منها في كثير من االحيان

2مرتفع3.66.9215

عادة ما تثار الحلول المناسبة2 للمشكالت المطروحة على الفريق

باستخدام العصف الذهني فيتقديم المعالجات الفعالة

3مرتفع3.63.9115

يسهم اعضاء الفريق من منطلق3 المسؤولية والواجبات في توفير

المعلومات المشتركة للنهوضباألداء

1مرتفع3.84.8425

مرتف3.710.89المعدل العامع

3

أداء الفريق .4 ( البيانات الخاصة ببعد أداء الفريق الذي يمثل البعد38 يوضح الجدول )

الرابع ألبعاد متغير سلوكيات فرق العمل الفاعلة. إذ يبين الجدول أن الفقرة ) ( التي تنص على ب) كل واحد في الفرق التي عملت معها له حصته4

قد حصلت على أعلى المتوسطات الحسابية( المتساوية في العمل المناط به يبين انسجام اجاباتهذا يعني بإنه ( 0.76( وبانحراف معياري )3.78إذ بلغت )

عينة البحث تجاه هذه الفقرة، وضمن مستوى اجابة "مرتفع". في حين حصلت ( الخاصة ب) اهداف الفريق وتوقعاته عن األداء محددة وفيها2الفقرة )

على ادنى المتوسطات الحسابية بلغ )(تحديات مقبولة من قبل االعضاء كلهم ( يبين تشتت اجابات األفراد عينة البحث1.01( وبانحراف معياري بلغ )2.98

وضمن مستوى اجابة "معتدل" أيضا. (3.32 وعلى وفق ما تقدم، فإن المعدل العام لبعد أداء الفريق بلغ )

(. وقد حصل هذا المتغير على مستوى اجابة0.78وبانحراف معياري عام بلغ ) "معتدل". " وكانت األهمية النسبية لهذا البعد مقارنة مع األبعاد االخرى لمتغير

(. وتراوحت ادنى االجابات للفقرات4سلوكيات فرق العمل في التسلسل ).5 وكانت اقصى االجابات 1ضمن مستوى

114

المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية ومستوى االجابة (38جدول )(N= 110واألهمية النسبية لبعد أداء الفريق )

ادنى.MS.Dالعبارةتاجابة

اقص ى

اجابة

مستو ى

االجابة

األهمي ة

النسبية

ادوار االعضاء ومسؤولياتهم كلها1 محددة بوضوح وفيها تحديات

مقبولة من قبل االعضاء جميعهمفي الوقت نفسه .

2معتدل3.32.9025

اهداف الفريق وتوقعاته عن األداء2 محددة وفيها تحديات مقبولة من

قبل االعضاء كلهم .

4معتدل2.981.0115

عبء عمل الفريق مشترك بين3أعضاؤه بشكل عادل ومنصف.

3معتدل3.23.8225 كل واحد في الفرق التي عملت4

معها له حصته المتساوية فيالعمل المناط به .

1مرتفع3.78.7615

معتد3.32.78المعدل العامل

2

وفي ضوء ما تقدم بخصوص الوصف االحصائي ألبعاد سلوكيات فرق العمل ( يمكن القول بان جميع مستويات األبعاد كانت ضمنTEABEHالفاعلة )

مستوى ما بين المرتفع إلى المعتدل. وهذه النتيجة جيدة نوعا ما وتؤشر وجود سلوكيات فرق العمل الفاعلة لدى المنظمات المبحوثة. ويمكن ان نلخص

( االتي :39مستويات هذه األبعاد في ضوء الجدول ) ( المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية ودرجة االجابة39جدول )

واألهمية النسبية لألبعاد الرئيسة لمتغير سلوكيات فرق العمل الفاعلة )N=110)

المتوسطالبعد الرئيسيالحسابي

االنحرافالمعياري

األهميةدرجة االجابةالنسبية

الثانيمرتفع3.730.87. التنسيق1األولمرتفع3.920.94. التعاون2 . المشاركة في3

المعلوماتالثالثمرتفع3.710.89

الرابعمعتدل3.320.78. أداء الفريق4 المعدل العام لمتغير سلوكيات فرق العمل

الفاعلة

-مرتفع3.670.87

ويالحظ من خالل بيانات الجدول المذكور آنفا أن بعد التعاون قد حصل على المرتبة األولى بدرجة األهمية النسبية حسب اجابات عينة البحث اما بعد

المشاركة في المعلومات فقد كان في المرتبة الثالثة، وبشكل عام كان (3.67المتوسط الحسابي العام لمتغير سلوكيات فرق العمل الفاعلة مرتفع )

3

3.1

3.2

3.3

3.4

3.5

3.6

3.7

3.8

3.9

4

1234

1

2

3

4

114

( يوضح المتوسطات31(. والشكل )0.87وبانحراف معياري عام بلغ )الحسابية لألبعاد الرئيسة لمتغير سلوكيات فرق العمل الفاعلة.

مخطط يوضح مستوى أبعاد متغير سلوكيات فرق العمل الفاعلة (31شكل )حسب المتوسط الحسابي

المبحث الثانياختبار الفرضيات

قبل الولوج في اختبار الفرضيات البد من االشارة إلى وجود نوعين من-nonالتقنيات االحصائية الختبار الفرضيات النوع األول هو التقنيات الالمعلمية )

paramatric( والنوع الثاني هو التقنيات المعلمية )paramatricوالفرق .) االساسي بين هاتين التقنيتين يكمن في أن األولى ال تحتاج إلى افتراض التوزيع

الطبيعي للمجتمع اما الثانية فإنه يفترض وجود هذا التوزيع. وبشكل عام فإن التقنيات المعلمية مفضلة بشكل اكبر وهي تمتلك خصائص مميزة على التقنيات الالمعلمية والسيما في نطاق القوة االحصائية وسهولة التنفيذ

, هذا ويمكن التخلي عن شرط اعتداليه التوزيع االحتمالي عندماوالتخمين 30يكون حجم عينة البحث كبيرا )عدد المشاهدات تكون اكبر أو تساوي

:Pallant, 2007)مشاهدة( على وفق ما تقره نظرية النزعة المركزية وعليه فإن الفصل الحالي سيعتمد على التقنيات المعلمية الختبار . (210

الفرضيات دون اللجوء الختبار افتراض التوزيع الطبيعي الن حجم العينة اكبر مشاهدة. (30من ) ( بينPearsonاستخدم الباحث مصفوفة معامالت االرتباط البسيط ) و

متغيرات البحث من اجل تحقيق غايتين، األولى تتعلق بالتحقق من قوة نموذج البحث من خالل االستدالل على عدم وجود ارتباط خطي متعدد بين المتغيرات

تمهيدا الستخدام تحليل االنحدار المتعدد، إذ اظهرت النتائج الظاهرة في ( وهذا يعني بعدم0.60( ان أعلى معامالت االرتباط لم تتجاوز )40الجدول )

(. أما الغايةMulticollinarity( )Fryxell & Wang ,1994وجود مشكلة ) ( لفرضيات البحث، إذInitial Supportالثانية فتخص تقديم دعم أولي )

أشارت اغلب معامالت االرتباط إلى وجود عالقة معنوية بين متغيرات البحث (40 )(. والبد من اإلشارة إلى أن الجدول1عند مستوى داللة )% يشير أيضا

اداء التنسيق التعاون المعلومات في المشاركة

114

.( في الجدولSig(. ومختصر )tailed-2( ونوع اإلختبار )110إلى حجم العينة ) ( المحسوبةtتشير إلى اختبار معنوية معامل االرتباط من خالل مقارنة قيمة )

مع الجدولة من غير أن يظهر قيمها . فإذا ظهر وجود عالمة )**( على معامل ( المحسوبة اكبر من الجدولة. ويتم الحكمtاالرتباط فإن هذا يعني أن قيمة )

,Cohen & Cohenعلى مقدار قوة معامل االرتباط في ضوء قاعدة )(، وكاالتي :1983

0.10* عالقة االرتباط منخفضة : إذا كانت قيمة معامل االرتباط اقل من 0.10 - 0.30* عالقة االرتباط معتدلة : إذا كانت قيمة معامل االرتباط بين

0.30* عالقة االرتباط قوية : إذا كانت قيمة معامل االرتباط أعلى من ( مصفوفة معامالت االرتباط بين أبعاد متغيرات البحث الرئيسة40جدول )

12345678910111213

1التنسيق

1(Rمعامل االرتباط )Sig. (2-tailed)

المعنوية

N110 2

التعاون 509.(Rمعامل االرتباط )

)**(1

Sig. (2-tailed)المعنوية

.000

N110110 3

المشاركةبالمعلوما

ت

579.(Rمعامل االرتباط ))**(

.547 )**(

1

Sig. (2-tailed)المعنوية

.000.000

N110110110 4

أداءالفريق

335.(Rمعامل االرتباط ))**(

.342 )**(

.281 )**(

1

Sig. (2-tailed)المعنوية

.000.000.003

N110110110110 5

التزاماالعضاء

317.(Rمعامل االرتباط ))**(

.194 )*(

.264 )**(

.194 )*(

1

Sig. (2-tailed)المعنوية

.002.042.005.042

N110110110110 110 6

ثقةاالعضاء

176 .433.(Rمعامل االرتباط ))**(

.307 )**(

.261 )**(

.326 )**(

1

Sig. (2-tailed)المعنوية

.065.000.001.006.001

N110110110110110110

7االستقطا

بواالختيار

308.(Rمعامل االرتباط ))**(

.268)**(

.213 )*(

.098 .302)**(

.266)**(

1

Sig. (2-tailed)المعنوية

.003.008.020.310.001

.010

N110110110110 110110

110

8 التدريبوالتطوير

134 .272.(Rمعامل االرتباط ))**(

.164 .307 )**(

.164

.223)*(

.311 )**(

1

114

Sig. (2-tailed)المعنوية

.064.004.092.001.092

.019

.001

N110110110110 110110

110110

9التعويضا

ت

265(Rمعامل االرتباط ))*(

.262 )**(

.360)**(

.300 )**(

.120

.141

.318 )**(

.565 )**(

1

Sig. (2-tailed)المعنوية

.017.006.005.001.211

.141

.001

.000

N110110110110110110

110110110

10 تقييماألداء

101 .059 .249.(Rمعامل االرتباط ))**(

.584 )**(

.236 )*(

.130

.367 )**(

.287 )**(

.435 )**(

1

Sig. (2-tailed)المعنوية

.093.098.009.000.013

.076

.000

.002.000

N110110110 110110110

110110110110

11 سلوكيات

فرق العملالفاعلة

542.(Rمعامل االرتباط ))**(

.566 )**(

.532 )**(

.377 )**(

.250 )**(

.415)**(

.182

.321 )**(

.236 )*(

.354 )**(

1

Sig. (2-tailed)المعنوية

.000.000.000.000.008

.000

.057

.001.013.000

N110110110110110110

110110110110110

12 الدعم

التنظيمي

281.(Rمعامل االرتباط ))**(

.365 )**(

.346 )**(

.273 )**(

.563 )**(

.559)**(

.149

.242 )*(

.158.285 )**(

.394 (**)

1

Sig. (2-tailed)المعنوية

.003.000.000.004.000

.000

.119

.011.099.003.000

N110110110110110110

110110110110110110

13استراتيجيا ت المواردالبشرية

266.(Rمعامل االرتباط ))**(

.361 )**(

.312 )**(

.467 )**(

.231 )*(

.235)*(

.556 )**(

.529 )**(

.511 )**(

.528 )**(

.374 (**)

.285 (**)

1

Sig. (2-tailed)المعنوية

.005.000.001.000.015

.013

.000

.000.000.000.000.003

N110110110110110110

110110110110110110110

* Correlation is significant at the 0.05 level )2-tailed(.** Correlation is significant at the 0.01 level )2-tailed(.

من خالل الجدول المذكور آنفا نالحظ أن سلوكيات فرق العمل الفاعلة % (,39.4ترتبط بنظام الدعم التظيمي بعالقة ارتباط قوية أي بنسبة )

37.4وترتبط ايضا بعالقة قوية مع استراتيجيات الموارد البشرية اي بنسبة ) ( ان الدعم التنظيمي يرتبط وبعالقة معتدلة مع41% (, فيما يبين الجدول )

% ( . 28.5استراتيجيات الموارد البشرية بنسبة ) تتأثر سلوكيات فرق العملاوال. الفرضية الرئيسة االولى :

الفاعلة بتحسين الدعم التنظيمي وصياغة استراتيجيات صحيحةللموارد البشرية

تتفرع من هذه الفرضية أربعة فرضيات فرعية : يتأثر التنسيق لدى فرق العمل بتحسين الدعم التنظيمي وصياغة.1

استراتيجيات صحيحة للموارد البشرية أبعاد على العالقة التفاعليه التي يولدها كل من1 تركز الفرضية الفرعية-

االستقطاب واالختيار، والتدريب)استراتيجيات الموارد البشرية ,RECR, TRAI, COME)( والتطوير، والتعويضيات وتقييم األداء

114

APPR( وأبعاد الدعم التنظيمي )( من جهة وبعد التنسيق )الثقة وااللتزامCOOR)( فإن هناك عالقة41 من جهة اخرى. وكما يشاهد من خالل الجدول )

(=0.635 , P< .01) 1-1تأثير ذات داللة معنوية تدعم الفرضية الفرعية- التي تخص العالقة بين االستقطاب واالختيار وبعد التنسيق. كما يعرض الجدول

حول العالقة بين التدريب والتطوير وبعد2-1( نتائج اختبار الفرضية-41) (. وتتنبأ هذه الفرضية أن بعد التدريب والتطوير سيكون لهCOORالتنسيق )

تأثير أيجابي في مستوى التنسيق داخل فرق العمل عينة البحث. إذ تعرض له تأثير أيجابي(=0.520 , P< .01النتائج أن بعد التدريب والتطوير )

. وهذا يعني بأن حالة التدريب والتطوير سيكون لهاالتنسيقومعنوي على بعد التنسيق وهذه النتيجة جاءت متوافقة مع توقعات البحث.دور أيجابي في تعزيز

( فإن هناك عالقة تأثير ذات داللة معنوية41وكما يالحظ من خالل والجدول ) التي تخص العالقة بين(=0.225 , P< .05) 3-1تدعم الفرضية الفرعية-

. وهذا يعني بان ازدياد مستوى المكافآتوبعد التنسيقبعد التعويضات والتعويضات يساعد في خلق مناخ يشجع على التنسيق. كما يظهر الجدول )

حول العالقة بين تقييم األداء وبعد التنسيق )4-1( نتائج اختبار الفرضية-41COORوتتنبأ هذه الفرضية أن بعد تقييم األداء سيكون له تأثير أيجابي في .)

مستوى التنسيق داخل فرق العمل عينة البحث. إذ تعرض النتائج أن بعد تقييمالتنسيق. له تأثير أيجابي ومعنوي على بعد (=0.611 , P< .01األداء )

( فإن هناك عالقة تأثير ذات داللة معنوية تدعم41 وكما يبين الجدول ) التي تخص العالقة بين التزام(=0.201 , P< .05) 5-1الفرضية الفرعية-

6-1( نتائج اختبار الفرضية-41االعضاء وبعد التنسيق. كما يظهر الجدول ) (. وتتنبأ هذهCOORحول العالقة بين الثقة في االعضاء وبعد التنسيق )

الفرضية أن بعد الثقة في االعضاء سيكون له تأثير أيجابي في مستوى التنسيق داخل فرق العمل عينة البحث. إذ تعرض النتائج أن بعد الثقة في

. التنسيق له تأثير أيجابي ومعنوي على بعد (=0.501 , P< .01االعضاء ) ( أن أبعاد استراتيجيات الموارد البشرية41الجدول ) ويظهر من خالل

االستقطاب واالختيار، والتدريباألربعة وأبعاد متغير الدعم التنظيمي ) والتطوير، والتعويضيات وتقييم األداء وااللتزام والثقة في

التنسيق( من التغيير الحاصل في بعد 90( تسهم في تفسير )% االعضاء( يعود لتدخل عوامل اخرى غير داخلة في النموذج. وكما تؤكد قيمة )10)% و

F = 220.65, P < 0.01 التنسيق( على وجود الداللة المعنوية في تفسير .استراتيجيات الموارد البشرية والدعم التنظيميمن خالل مفهوم

.1وفي ضوء ما تقدم فإن هذه النتيجة تقدم دعما كامال تجاه الفرضية الفرعية-1( نتائج تحليل االنحدار المتعدد الختبار الفرضية الرئيسة االولى-41جدول )

F R 2 Sig. T B المتغيرالمستقل

المتغيرالمعتمد

التنسيق220.65** 0.90 .000 5.990 .635** االستقطاب

واالختيار.000 5.561 .520** التدريب والتطوير0.03 2.254 .225* التعويضات

114

.000 5.876 .611** تقييم األداء0.03 2.132 0.201* التزام االعضاء.000 5.421 0.501** ثقة االعضاء

** Correlation is significant at the 0.01 level )2-tailed(. * Correlation is significant at the 0.05 level )2-tailed(.

يتأثر التعاون لدى فرق العمل بتحسين الدعم التنظيمي وصياغة.2استراتيجيات صحيحة للموارد البشرية

بالحسبان العالقة التفاعليه التي يولدها كل من2 تأخذ الفرضية الفرعية- االستقطاب واالختيار ، والتدريب)أبعاد استراتيجيات الموارد البشرية

,RECR, TRAI, COME)( والتطوير ، والتعويضات وتقييم األداءAPPR( وأبعاد الدعم التنظيمي )( من جهة وبعد التعاون )الثقة وااللتزامCOOP)( فإن هناك42 من جهة اخرى. وكما يالحظ من خالل بيانات الجدول )

, =0.237) 1-2عالقة تأثير ذات داللة معنوية تدعم الفرضية الفرعية-P< .05)التي تخص العالقة بين االستقطاب واالختيار وبعد التعاون. كما يوضح حول العالقة بين التدريب والتطوير2-2( نتائج اختبار الفرضية-42الجدول )

(. وتبين هذه الفرضية أن بعد التدريب والتطوير له تأثيرCOOPوبعد التعاون ) أيجابي في مستوى التعاون داخل فرق العمل عينة البحث. إذ تعرض النتائج

له تأثير أيجابي ومعنوي(=0.200 , P < .05أن بعد التدريب والتطوير ) وهذا يشير إلى أن حالة التدريب والتطوير سيكون لها دورالتعاون على بعد

( فإن هناك42وكما يشاهد من خالل الجدول )التعاون. أيجابي في تعزيز , =0.412) 3-2عالقة تأثير ذات داللة معنوية تدعم الفرضية الفرعية-

P< .01) وهذا يعني بانوبعد التعاون التي تخص العالقة بين بعد التعويضات . ازدياد مستوى المكافآت والتعويضات يساعد في تحفيز حالة التعاون. كما

حول العالقة بين تقييم األداء4-2( نتائج اختبار الفرضية-42يبين الجدول ) (. وتشير هذه الفرضية إلى إن بعد تقييم األداء سيكونCOOPوبعد التعاون )

له تأثير أيجابي في مستوى التعاون داخل فرق العمل عينة البحث. إذ تعرض له تأثير أيجابي ومعنوي(=0.505 , P< .01النتائج أن بعد تقييم األداء )

التعاون.على بعد ( فإن هناك عالقة تأثير ذات داللة معنوية تدعم42 وكما يوضح الجدول )

التي تخص العالقة بين التزام(=0.576 , P< .01) 5-2الفرضية الفرعية- حول6-2( نتائج اختبار الفرضية-42االعضاء وبعد التعاون. كما يظهر الجدول )

(. وتبين هذه الفرضية أنCOOPالعالقة بين الثقة في االعضاء وبعد التعاون ) بعد الثقة في االعضاء له تأثير أيجابي في مستوى التعاون داخل فرق العمل

, =0.313عينة البحث. إذ تعرض النتائج أن بعد الثقة في االعضاء )P< .05) التعاون له تأثير أيجابي ومعنوي على بعد .

( أن أبعاد استراتيجيات الموارد البشرية42الجدول ) ويشاهد من خالل االستقطاب واالختيار، والتدريباألربعة وأبعاد متغير الدعم التنظيمي )

والتطوير، والتعويضيات, وتقييم األداء, وااللتزام, والثقة في )%التعاون و( من التغيير الحاصل في بعد 88( تسهم في تفسير )% االعضاء

= F( يعود لتدخل عوامل اخرى غير داخلة في النموذج. وكما تؤكد قيمة )12298.25, P < 0.01 منالتعاون( على وجود الداللة المعنوية في تفسير

114

. وفياستراتيجيات الموارد البشرية والدعم التنظيميخالل مفهوم .2ضوء ما تقدم فإن هذه النتيجة تقدم دعما جزئيا تجاه الفرضية الفرعية-

2( نتائج تحليل االنحدار المتعدد الختبار الفرضية الرئيسة االولى-42جدول )F R 2 Sig. T B المتغير

المستقل المتغيرالمعتمد

التعاون298.25** 0.88 .037 2.11 .237* االستقطاب

واالختيار.016 2.73 .200* التدريب

والتطوير.000 5.123 .412** التعويضات.000 5.425 .505** تقييم األداء.000 5.897 0.576** التزام االعضاء.011 4.07 0.313* ثقة االعضاء

**Correlation is significant at the 0.01 level )2-tailed(.* Correlation is significant at the 0.05 level )2-tailed(.

تتأثر المشاركة بالمعلومات لدى فرق العمل بتحسين الدعم.3التنظيمي وصياغة استراتيجيات صحيحة للموارد البشرية

أبعاد بالعالقة التفاعليه التي يولدها كل من3 تهتم الفرضية الفرعية- االستقطاب واالختيار، والتدريب)استراتيجيات الموارد البشرية

(RECR, TRAI, COME, APPR)( والتطوير، والتعويضات وتقييم األداء وأبعاد الدعم التنظيمي )الثقة وااللتزام( من جهة وبعد المشاركة في

من جهة اخرى. وكما يشاهد من خالل بيانات الجدول )(SHARالمعلومات )) 1-3( فإن هناك عالقة تأثير ذات داللة معنوية تدعم الفرضية الفرعية-43

=0.359 , P< .01)بعد التي تخص العالقة بين االستقطاب واالختيار و ( نتائج اختبار43. كما يعرض الجدول )(SHARالمشاركة في المعلومات )

المشاركة في حول العالقة بين التدريب والتطوير وبعد 2-3الفرضية- . وتتنبأ هذه الفرضية أن بعد التدريب والتطوير سيكون له تأثيرالمعلومات

فرق العمل عينة البحث. إذالمشاركة في المعلومات لأيجابي في مستوى له تأثير أيجابي(=0.236 , P< .05توضح النتائج أن بعد التدريب والتطوير )

وهذا يشير(.5المشاركة في المعلومات عند مستوى )% ومعنوي على بعد المشاركة فيإلى أن حالة التدريب والتطوير سيكون لها دور أيجابي في تعزيز

( فإن هناك عالقة تأثير ذات43وكما يالحظ من خالل الجدول )المعلومات. التي تخص(=0.555 , P< .01) 3-3داللة معنوية تدعم الفرضية الفرعية-

. وهذا يعني بانوبعد المشاركة في المعلوماتالعالقة بين بعد التعويضات المشاركة فيازدياد مستوى المكافآت والتعويضات يساعد في تحفيز حالة

حول العالقة4-3( نتائج اختبار الفرضية-43. كما يعرض الجدول )المعلومات (. وتشير هذه الفرضية إلى ان بعد تقييمCOOPبين تقييم األداء وبعد التعاون )

داخل فرقالمشاركة في المعلومات األداء سيكون له تأثير أيجابي في مستوى , =0.210العمل عينة البحث. إذ تعرض النتائج أن بعد تقييم األداء )

P< .01) المشاركة في المعلومات داخل له تأثير أيجابي ومعنوي على بعد الفرق عينة البحث.

114

( وجود عالقة تأثير ذات داللة معنوية43 من جانب اخر يوضح الجدول ) التي تخص العالقة بين(=0.522 , P< .01) 5-3تدعم الفرضية الفرعية-

( نتائج43. كما يظهر الجدول )المشاركة في المعلوماتالتزام االعضاء وبعد المشاركة في حول العالقة بين الثقة في االعضاء وبعد 6-3اختبار الفرضية-

(. وتشير هذه الفرضية أن بعد الثقة في االعضاء له تأثيرSHRE)المعلومات داخل فرق العمل عينة البحث.المشاركة في المعلومات أيجابي في مستوى

له تأثير(=0.235 , P < .01إذ تعرض النتائج أن بعد الثقة في االعضاء )( .1)% المشاركة في المعلومات عند مستوى أيجابي ومعنوي على بعد

( أن أبعاد استراتيجيات الموارد البشرية43الجدول ) ويتبين من خالل االستقطاب واالختيار، والتدريباألربعة وأبعاد متغير الدعم التنظيمي )

والتطوير، والتعويضات وتقييم األداء وااللتزام والثقة في المشاركة( من التغيير الحاصل في بعد 89( تسهم في تفسير )% االعضاء

( يعود لتدخل عوامل اخرى غير داخلة في النموذج. وكما11)% بالمعلومات و ( على وجود الداللة المعنوية فيF = 264.780, P < 0.01تؤكد قيمة )

استراتيجيات الموارد من خالل مفهوم المشاركة في المعلوماتتفسير . وفي ضوء ما تقدم فإن هذه النتيجة تقدمالبشرية والدعم التنظيمي

.3دعما جزئيا تجاه الفرضية الفرعية-3( نتائج تحليل االنحدار المتعدد الختبار الفرضية الرئيسة االولى-43جدول )

F R 2 Sig. T B المتغيرالمستقل

المتغيرالمعتمد

المشاركة فيالمعلومات

264.780**

0.89 .000 3.99 .359** االستقطابواالختيار

.019 2.38 .236* التدريبوالتطوير

.000 5.734 .555** التعويضات

.036 2.13 .210* تقييم األداء

.000 5.543 0.522** التزام االعضاء

.000 5.28 0.235** ثقة االعضاء** Correlation is significant at the 0.01 level )2-tailed(. * Correlation is significant at the 0.05 level )2-tailed(.

يتأثر أداء فرق العمل بتحسين الدعم التنظيمي وصياغة.4استراتيجيات صحيحة للموارد البشرية

أبعاد بالعالقة التفاعليه التي يولدها كل من3 تهتم الفرضية الفرعية- االستقطاب واالختيار، والتدريب)استراتيجيات الموارد البشرية

(RECR, TRAI, COME, APPR)( والتطوير، والتعويضات وتقييم األداء( من جهة وبعد أداء الفريق )الثقة وااللتزاموأبعاد الدعم التنظيمي )

TeaPer)( فإن هناك44 من جهة اخرى. وكما يظهر من خالل بيانات الجدول ) , =0.387) 1-4عالقة تأثير ذات داللة معنوية تدعم الفرضية الفرعية-

P< .01)بعد أداء الفريق ) التي تتناول العالقة بين االستقطاب واالختيار و TeaPer)( مع نتائج اختبار الفرضية-44. كما يتعاطى الجدول )حول2-4

. إذ تتنبأ هذه الفرضية أن بعدأداء الفريقالعالقة بين التدريب والتطوير وبعد أداء فرق العمل عينةالتدريب والتطوير سيكون له تأثير أيجابي في مستوى

114

له(=0.264 , P< .05إذ تبين النتائج أن بعد التدريب والتطوير )البحث. وهذا يبين بأن حالة التدريبأداء الفريق.تأثير أيجابي ومعنوي على بعد

وكما يشاهد من خاللأداء الفريق. والتطوير سيكون لها دور أيجابي في تعزيز ( فإن هناك عالقة تأثير ذات داللة معنوية تدعم الفرضية الفرعية-44الجدول )

4-3 (=0.208 , P< .01) وبعد أداء التي تخص العالقة بين بعد التعويضات . وهذا يعني بان ازدياد مستوى المكافآت والتعويضات يساهم فيالفريق

( نتائج44تعزيز مستوى أداء فرق العمل عينة البحث. كما يوضح الجدول ) حول العالقة بين تقييم األداء وبعد األداء. وتشير هذه4-4اختبار الفرضية-

فرق عينةأداء الالفرضية إلى ان بعد تقييم األداء له تأثير أيجابي في مستوى له تأثير(=0.300 , P < .01البحث. إذ تعرض النتائج أن بعد تقييم األداء )

أداء الفرق عينة البحث.أيجابي ومعنوي على بعد ( وجود عالقة تأثير ذات داللة معنوية تدعم44 من جانب اخر يظهر الجدول )

التي تخص العالقة بين التزام(=0.274 , P< .01) 5-4الفرضية الفرعية- ( نتائج اختبار44. وكما يعرض الجدول )أداء فرق العملاالعضاء وبعد

(.TeaPer)أداء الفريق حول العالقة بين الثقة في االعضاء وبعد 6-4الفرضية- أداءوتشير هذه الفرضية أن بعد الثقة في االعضاء له تأثير أيجابي في مستوى

=0.307 , Pفرق عينة البحث. إذ تعرض النتائج أن بعد الثقة في االعضاء )ال( .1)% أداء الفريق عند مستوى له تأثير أيجابي ومعنوي على بعد (01. >

( أن أبعاد استراتيجيات الموارد البشرية44الجدول ) ويتضح من خالل االستقطاب واالختيار، والتدريباألربعة وأبعاد متغير الدعم التنظيمي )

والتطوير، والتعويضيات, وتقييم األداء وااللتزام والثقة في )%األداء و( من التغيير الحاصل في بعد 88( تسهم في تفسير )% االعضاء

( يعود لتدخل عوامل اخرى غير داخلة في النموذج االحصائي. وكما تبين12 ( على وجود الداللة المعنوية في تفسيرF = 298.25, P < 0.01قيمة )

استراتيجيات الموارد البشريةمستوى أداء الفريق من خالل مفهوم والدعم التنظيمي . وفي ضوء ما تقدم فإن هذه النتيجة تقدم دعما جزئيا

.4تجاه الفرضية الفرعية-

4( نتائج تحليل االنحدار المتعدد الختبار الفرضية الرئيسة االولى-44جدول )F R 2 Sig. T B المتغير

المستقل المتغيرالمعتمد

أداء الفريق298.25** 0.88 .000 7.53 .387** االستقطاب

واالختيار.019 3.06 .264* التدريب والتطوير.000 3.45 .208** التعويضات.006 4.93 .300** تقييم األداء.000 5.543 .274** التزام االعضاء

114

.000 6.58 .307** ثقة االعضاء **Correlation is significant at the 0.01 level )2-tailed(.

يتطور نظام الدعم التنظيمي ثانيا. الفرضية الرئيسة الثانية:بتطبيق استراتيجيات صحيحة للموارد البشرية

وتتفرع من هذه الفرضية أربعة فرضيات فرعية : يتطور التزام اعضاء الفريق بتطبيق استراتيجيات صحيحة للموارد.1

البشرية بين أبعاد استراتيجيات الموارد البشرية بالعالقة 1 تهتم الفرضية الفرعية-

االستقطاب واالختيار، والتدريب والتطوير، والتعويضات وتقييم) . وكما(COMM( وبعد التزام االعضاء )RECR, TRAI, COME, APPR)( األداء

( فإن هناك عالقة تأثير ذات داللة معنوية تدعم45يالحظ من خالل الجدول ) التي تخص العالقة بين(=0.731 , P< .01) 1-1الفرضية الفرعية-

. ويشير فحوى هذه النتيجة إلى انالتزام االعضاءاالستقطاب واالختيار وبعد التزامعملية االستقطاب واالختيار الناجحة تسهم إيجابيا في تعزيز حالة

2-1( نتائج اختبار الفرضية-45 في فرق العمل. كما يظهر الجدول )االعضاء (. وتتنبأ هذهCOMM )التزام االعضاءضمن العالقة بين التدريب والتطوير وبعد

الفرضية أن بعد التدريب والتطوير سيكون له تأثير أيجابي في تفسير مستوى داخل فرق العمل عينة البحث. إذ تعرض النتائج أن بعدالتزام االعضاء

ليس له تأثير أيجابي ومعنوي على(=0.042 , P > .05التدريب والتطوير ) . وهذا يعني بأن حالة التدريب والتطوير سوف لن يكون لهاالتزام االعضاءبعد

التزام االعضاء وهذه النتيجة جاءت مغأيرة لتوقعاتدور يذكر في تعزيز ( عدم وجود عالقة تأثير ذات داللة45وكما يالحظ من خالل الجدول )البحث.

التي تخص(=0.071 , P > .05) 3-1معنوية تدعم الفرضية الفرعية- . وهذا يعني بان ازدياد مستوىوبعد التزام االعضاءالعالقة بين بعد التعويضات

التزامالمكافآت والتعويضات ال يساعد في الضرورة في تعزيز مستوى حول العالقة بين4-1( نتائج اختبار الفرضية-45. كما يظهر الجدول )االعضاء

(. وتتنبأ هذه الفرضية أن بعد تقييمCOMM )التزام االعضاءتقييم األداء وبعد داخل فرق العملالتزام االعضاءاألداء سيكون له تأثير أيجابي في مستوى

له(=0.091 , P< .01عينة البحث. إذ تعرض النتائج أن بعد تقييم األداء ) . وهذا يعني بأن حالة تقييم األداءالتزام االعضاءتأثير أيجابي ومعنوي على بعد وهذه النتيجة جاءت متطابقة مع التزام االعضاءسيكون لها دور جيد في تعزيز

توقعات البحث. ( أن أبعاد استراتيجيات الموارد البشرية45الجدول ) ويظهر من خالل

االستقطاب واالختيار ، والتدريب والتطوير ، والتعويضياتاألربعة ) التزام( من التغيير الحاصل في بعد 88( تسهم في تفسير )% وتقييم األداء

( يعود لتدخل عوامل اخرى غير داخلة في النموذج. وكما تبين12)% االعضاء و ( على وجود الداللة المعنوية في تفسيرF = 200.23, P < 0.01قيمة )

. وفي ضوءاستراتيجيات الموارد البشريةالتزام االعضاء من خالل مفهوم .1ما تقدم فإن هذه النتيجة تقدم دعما جزئيا تجاه الفرضية الفرعية-

1 نتائج تحليل االنحدار المتعدد الختبار الفرضية الرئيسة الثانية-45) ) جدول F R 2 Sig. T B المتغير المتغير

114

المستقل المعتمد

التزاماالعضاء

200.23** 0.88 .000 10.22 .731** االستقطابواالختيار

.294 1.05 .042 التدريبوالتطوير

.237 1.18 .071 التعويضات

.003 3.01 .192** تقييم األداء **Correlation is significant at the 0.01 level )2-tailed(.

تتطور ثقة اعضاء الفريق بتطبيق استراتيجيات صحيحة للموارد.2البشرية

بين أبعاد استراتيجيات الموارد على العالقة 2 تركز الفرضية الفرعية- االستقطاب واالختيار، والتدريب والتطوير، والتعويضات)البشرية

.(TRUS( وبعد ثقة االعضاء )RECR, TRAI, COME, APPR)( وتقييم األداء ( فإن هناك عالقة تأثير ذات داللة معنوية46وكما يظهر من خالل الجدول )

التي تخص العالقة بين(=0.710 , P< .01) 1-2تدعم الفرضية الفرعية- . وتشير فكرة هذه النتيجة إلى ان عمليةثقة االستقطاب واالختيار وبعد ال

فيثقة االعضاءاالستقطاب واالختيار الجيدة تسهم إيجابيا في تعزيز حالة حول العالقة2-2( نتائج اختبار الفرضية-46فرق العمل. كما يظهر الجدول )

(. وتتنبأ هذه الفرضية أن بعدTRUS )ثقة االعضاءبين التدريب والتطوير وبعد ثقة االعضاءالتدريب والتطوير سيكون له تأثير أيجابي في تفسير مستوى

داخل فرق العمل عينة البحث. إذ تبين النتائج أن بعد التدريب والتطوير )=0.122 , P< .01) وهذاثقة االعضاء له تأثير أيجابي ومعنوي على بعد .

وثقة االعضاءيعني بأن حالة التدريب والتطوير ستساعد على بلورة الروابط وكما يالحظ من خالل الجدولوهذه النتيجة جاءت متناسقة مع توقعات البحث.

) 3-2( عدم وجود عالقة تأثير ذات داللة معنوية تدعم الفرضية الفرعية-46)=0.072 , P > .05) وبعد ثقة التي تخص العالقة بين بعد التعويضات

. وهذا يعني بان ازدياد مستوى المكافآت والتعويضات ال يساعد فياالعضاء ( نتائج46. كما يظهر الجدول )ثقة االعضاءالضرورة على تعزيز مستوى

(.TRUS )ثقة االعضاء ضمن العالقة بين تقييم األداء وبعد 4-2اختبار الفرضية- ثقة االعضاءوتتنبأ هذه الفرضية أن بعد تقييم األداء سيكون له تأثير أيجابي في

داخل فرق العمل عينة البحث. إذ تعرض النتائج أن بعد تقييم األداء )=0.101 , P > .05) ثقة االعضاء ليس له تأثير أيجابي ومعنوي على بعد.

ثقة االعضاءوهذا يعني أن حالة تقييم األداء لن يكون لها دور جيد في تعزيز وهذه النتيجة جاءت معاكسة لتوقعات البحث.

( أن أبعاد استراتيجيات الموارد البشرية46الجدول ) ويظهر من خالل االستقطاب واالختيار، والتدريب والتطوير، والتعويضاتاألربعة )

ثقة( من التغيير الحاصل في بعد 85( تسهم في تفسير )%وتقييم األداء ( يعود لتدخل عوامل اخرى غير داخلة في النموذج. وكما تبين15)%و االعضاء ( على وجود الداللة المعنوية في تفسيرF = 163.044, P < 0.01قيمة )

114

. وفي ضوءاستراتيجيات الموارد البشرية من خالل مفهوم ثقة االعضاء.2ما تقدم فإن هذه النتيجة تقدم دعما جزئيا تجاه الفرضية الفرعية-

2نتائج تحليل االنحدار المتعدد الختبار الفرضية الرئيسة الثانية- (46جدول )F R 2 Sig. T B المتغير

المستقل المتغيرالمعتمد

ثقةاالعضاء

163.044** 0.85 .000 8.900 .710** االستقطابواالختيار

.006 2.812 التدريب والتطوير**122.

.267 1.116 .072 التعويضات

.082 1.757 .101 تقييم األداء** Correlation is significant at the 0.01 level )2-tailed(.

تتحسن سلوكيات فرق العمل ثالثا. الفرضية الرئيسة الثالثة:لتكون فاعلة بتوفير نظام دعم تنظيمي مناسب

تتفرع من هذه الفرضية أربعة فرضيات فرعية : تتحسن حالة التنسيق لدى فرق العمل لتكون فاعلة بتوفير نظام.1

دعم تنظيمي مناسب التزام)بين أبعاد الدعم التنظيمي بالعالقة بين 1 تهتم الفرضية الفرعية-

.(COOR( وبعد التنسيق )COMM; TRUS)( االعضاء والثقة في االعضاء ( فإن هناك عالقة تأثير ذات داللة معنوية47وكما يالحظ من خالل الجدول )

التي تخص العالقة بين(=0.746 , P< .01) 1-1تدعم الفرضية الفرعية- التزام االعضاء وبعد التنسيق. ويشير فحوى هذه النتيجة إلى ان تعزيز التزام االعضاء يساهم إيجابيا في تعزيز حالة التنسيق لدى فرق العمل. كما يظهر

حول العالقة بين الثقة في االعضاء2-2( نتائج اختبار الفرضية-47الجدول ) (. وتتنبأ هذه الفرضية أن بعد الثقة في االعضاء سيكونCOORوبعد التنسيق )

له تأثير أيجابي في مستوى التنسيق داخل فرق العمل عينة البحث. إذ تعرض ليس له تأثير أيجابي(=0.075 , P > .05النتائج أن بعد الثقة في االعضاء )

. وهذا يعني أن حالة الثقة في االعضاء لن يكون لهالتنسيقومعنوي على بعد التنسيق وهذه النتيجة جاءت مغأيرة لتوقعات البحث. دور ضروري في تعزيز

التزام) الدعم التنظيمي ( أن أبعاد47الجدول ) ويالحظ من خالل ( من التغيير66 تسهم في تفسير )% (االعضاء والثقة في االعضاء

( يعود لتدخل عوامل اخرى غير داخلة في34)% التنسيق والحاصل في بعد ( على وجود الداللةF = 107.438, P < 0.01النموذج. وكما تؤكد قيمة )

. وفي ضوءالدعم التنظيمي من خالل مفهوم التنسيقالمعنوية في تفسير ما تقدم فإن هذه النتيجة تقدم دعم .1 جزئيا تجاه الفرضية الفرعية-ا

1نتائج تحليل االنحدار المتعدد الختبار الفرضية الرئيسة الثالثة- (47جدول )F R 2 Sig. T B المتغير

المستقل المتغيرالمعتمد

التنسيق

114

107.438** 0.66 .000 4.540 .746** التزام االعضاء.651 .454 .075 الثقة في

االعضاء **Correlation is significant at the 0.01 level )2-tailed(.

تتحسن حالة التعاون لدى فرق العمل لتكون فاعلة بتوفير نظام.2دعم تنظيمي مناسب

التزام)بين أبعاد الدعم التنظيمي على العالقة 2 تركز الفرضية الفرعية- .(COOP( وبعد التعاون )COMM;TRUS)( االعضاء والثقة في االعضاء

( فإن هناك عالقة تأثير ذات داللة معنوية48وكما يظهر من خالل الجدول ) التي تخص العالقة بين(=0.644 , P< .01) 1-2تدعم الفرضية الفرعية-

التزام االعضاء وبعد التعاون. ويشير المحتوى الفكري لهذه النتيجة إلى ان تعزيز التزام االعضاء يساهم إيجابيا في تعزيز حالة التعاون لدى فرق العمل.

ضمن العالقة بين الثقة في2-2( نتائج اختبار الفرضية-48كما يظهر الجدول ) (. وتتوقع هذه الفرضية أن بعد الثقة في االعضاءCOOPاالعضاء وبعد التعاون )

سيكون له تأثير أيجابي في مستوى التعاون داخل فرق العمل عينة البحث. إذ له تأثير أيجابي(=0.653 , P< .01تبين النتائج أن بعد الثقة في االعضاء )

ومعنوي على بعد التعاون. وهذا يعني بأن حالة الثقة في االعضاء سيكون لها وهذه النتيجة جاءت متناسقة مع توقعاتدور ضروري في تعزيز التعاون

البحث. التزام) الدعم التنظيمي ( أن أبعاد48الجدول ) ويالحظ من خالل

( من التغيير72 تسهم في تفسير )% (االعضاء والثقة في االعضاء ( يعود لتدخل عوامل اخرى غير داخلة في28)% التعاون والحاصل في بعد

( على وجود الداللةF = 139.502, P < 0.01النموذج. وكما تؤكد قيمة ) . وفي ضوء ماالتنظيمي الدعم من خالل مفهوم التعاونالمعنوية في تفسير

.2تقدم فإن هذه النتيجة تقدم دعما كامال تجاه الفرضية الفرعية-2نتائج تحليل االنحدار المتعدد الختبار الفرضية الرئيسة الثالثة- (48جدول )

F R 2 Sig. T B المتغيرالمستقل

المتغيرالمعتمد

التعاون139.502** 0.72 .009 4.212 .644** التزام االعضاء

.000 4.349 .653** الثقة فياالعضاء

** Correlation is significant at the 0.01 level )2-tailed(.

تتحسن حالة المشاركة في المعلومات لدى فرق العمل لتكون.3فاعلة بتوفير نظام دعم تنظيمي مناسب

التزام)بين أبعاد الدعم التنظيمي العالقة 3 تتناول الفرضية الفرعية- ( وبعد المشاركة فيCOMM;TRUS)( االعضاء والثقة في االعضاء

( فإن هناك عالقة تأثير49. وكما يظهر من خالل الجدول )(SHARالمعلومات ) التي(=0.352 , P< .01) 1-3ذات داللة معنوية تدعم الفرضية الفرعية-

. وتشير فكرةالمشاركة في المعلوماتتخص العالقة بين التزام االعضاء وبعد هذه النتيجة إلى ان تعزيز التزام االعضاء يساهم إيجابيا في تعزيز حالة

114

( نتائج49 لدى فرق العمل. كما يظهر الجدول )المشاركة في المعلومات المشاركة في ضمن العالقة بين الثقة في االعضاء وبعد 2-3اختبار الفرضية-

(. وتتوقع هذه الفرضية أن بعد الثقة في االعضاء سيكونSHAR )المعلومات داخل فرق العمل عينةالمشاركة في المعلوماتله تأثير أيجابي في مستوى

له(=0.591 , P< .01البحث. إذ تبين النتائج أن بعد الثقة في االعضاء ) . وهذا يعني بأن حالةالمشاركة في المعلوماتتأثير أيجابي ومعنوي على بعد

المشاركة في المعلوماتالثقة في االعضاء سيكون لها دور ضروري في تعزيز وهذه النتيجة جاءت متناسقة مع توقعات البحث.

التزام االعضاء) الدعم التنظيمي ( أن أبعاد49الجدول ) ويتبين من خالل ( من التغيير الحاصل في بعد86 تسهم في تفسير )%(والثقة في االعضاء

( يعود لتدخل عوامل اخرى غير داخلة في14)%المشاركة في المعلومات و (F = 341.972, P < 0.01النموذج الفرضي لهذه العالقة. وكما تؤكد قيمة )

من خاللالمشاركة في المعلوماتعلى وجود الداللة المعنوية في تفسير الدعم التنظيميمفهوم . وفي ضوء ما جاء فإن هذه النتيجة تقدم دعما

.3كامال تجاه الفرضية الفرعية-3نتائج تحليل االنحدار المتعدد الختبار الفرضية الرئيسة الثالثة- (49جدول )

F R 2 Sig. T B المتغيرالمستقل

المتغير المعتمد

المشاركة فيالمعلومات

341.972** 0.86 .000 3.354 .352**

التزاماالعضاء

.000 5.637 .591**

الثقة فياالعضاء

** Correlation is significant at the 0.01 level )2-tailed(.

يتحسن أداء فرق العمل بتوفير نظام دعم تنظيمي مناسب.4 التزام)بين أبعاد الدعم التنظيمي مع العالقة 4 تتعاطى الفرضية الفرعية-

( وبعد أداء الفريق )COMM; TRUS)( االعضاء والثقة في االعضاءTeaPer)( فإن هناك عالقة تأثير ذات داللة50. وكما يشير من خالل الجدول )

التي تخص العالقة(=0.559 , P< .01) 1-3معنوية تدعم الفرضية الفرعية- . وتؤكد فكرة هذه النتيجة إلى ان تعزيزأداء الفريقبين التزام االعضاء وبعد

التزام االعضاء يساهم إيجابيا في تعزيز مستوى أداء الفريق. كما يوضح ضمن العالقة بين الثقة في االعضاء2-4( نتائج اختبار الفرضية-50الجدول )

(. وتتنبأ هذه الفرضية أن بعد الثقة في االعضاءTeaPer)أداء الفريق وبعد عينة البحث. إذ تبين النتائج أنأداء الفرق سيكون له تأثير أيجابي في مستوى

له تأثير أيجابي ومعنوي على(=0.311 , P< .01بعد الثقة في االعضاء ) . وهذا يعني بأن حالة الثقة في االعضاء سيكون له دور مهمأداء الفريقبعد

مستوى أداء الفريق وهذه النتيجة جاءت متوافقة مع توقعات البحث.في تعزيز التزام االعضاء) الدعم التنظيمي ( أن أبعاد50الجدول ) ويتبين من خالل

( من التغيير الحاصل في بعد86 تسهم في تفسير )% (والثقة في االعضاء ( يعود لتدخل عوامل اخرى غير داخلة في النموذج14)% أداء الفريق و

114

( علىF = 341.972, P < 0.01الفرضي لهذه العالقة. وكما تؤكد قيمة ) الدعممن خالل مفهوم أداء الفريق وجود الداللة المعنوية في تفسير

. وفي ضوء ما جاء فإن هذه النتيجة تقدم دعما كامال تجاه الفرضيةالتنظيمي.4الفرعية-

4نتائج تحليل االنحدار المتعدد الختبار الفرضية الرئيسة الثالثة- (50جدول )F R 2 Sig. T B المتغير

المستقل المتغيرالمعتمد

أداء الفريق341.972** 0.86 .000 5.231 .559** التزام االعضاء

.000 3.032 .311** الثقة فياالعضاء

** Correlation is significant at the 0.01 level )2-tailed(.

من خالل ما تق��دم يمكن المالحظ��ة من ج��انب المقارن��ة فق�ط ب��ان هن��اك عالقة تاثير معن��وي من قب��ل بع��د ) ال��تزام االعض��اء( على ك��ل من ) التنس��يق,

Shengالتعاون, والمشاركة بالمعلومات (, وهذا يتوافق مع نتيجة دراس��ة ) , ( . وكذلك الحظنا بان ليس هناك عالقة تاثير من قبل بع��د) الثق��ة ( على2010

(, فيSheng, 2010بعد ) التنسيق ( وهذه النتيجة هي عكس نتيجة دراسة ) حين اظهرت النتائج ان بعد الثقة يؤثر وبصورة معنوي��ة على ك��ل من )التع��اون,

,Shengوالمشاركة بالمعلومات( وهذه النتيجة هي متوافقة مع نتيجة دراسة ) ( . والحظنا ك��ذلك وج��ود عالق��ة ت��اثير ذات دالل��ه معنوي��ة من قب��ل بع��د2010

) الثقة ( على ) أداء الفريق (, وهذه النتيجة مطابقة للنتيج��ة ال�تي خ�رجت به�ا,Gould-Williamsدراسة والتي تنص بوجود عالقة تاثير أيجابي��ة من((2003

قبل بعد الثقة على أداء الموظفين داخل اطار العمل . تتحسن سلوكيات فرق رابعا. الفرضية الرئيسة الرابعة:

العمل لتكون فاعلة بصياغة استراتيجيات صحيحة للموارد البشرية تتفرع من هذه الفرضية أربعة فرضيات فرعية :

تتحسن حالة التنسيق لدى فرق العمل لتكون فاعلة بصياغة.1استراتيجيات صحيحة للموارد البشرية

بين أبعاد استراتيجيات الموارد بالعالقة بين 1 تهتم الفرضية الفرعية- االستقطاب واالختيار، والتدريب والتطوير، والتعويضات)البشرية

.(COOR( وبعد التنسيق )RECR, TRAI, COME, APPR)( وتقييم األداء ( فإن هناك عالقة تأثير ذات داللة معنوية51وكما يالحظ من خالل الجدول )

التي تخص العالقة بين(=0.682 , P< .01) 1-1تدعم الفرضية الفرعية- االستقطاب واالختيار وبعد التنسيق . ويشير فحوى هذه النتيجة إلى ان عملية االستقطاب واالختيار الناجحة تسهم إيجابيا في تعزيز حالة التنسيق لدى فرق

حول العالقة بين2-1( نتائج اختبار الفرضية-51العمل. كما يظهر الجدول ) (. وتتنبأ هذه الفرضية أن بعد التدريبCOORالتدريب والتطوير وبعد التنسيق )

114

والتطوير سيكون له تأثير أيجابي في مستوى التنسيق داخل فرق العمل عينة (=0.056 , P > .05البحث. إذ تعرض النتائج أن بعد التدريب والتطوير )

. وهذا يعني بأن حالة التدريبالتنسيقليس له تأثير أيجابي ومعنوي على بعد التنسيق وهذه النتيجة جاءتوالتطوير سوف لن يكون له دور يذكر في تعزيز

( فإن هناك51وكما يالحظ من خالل والجدول )معاكسة لتوقعات البحث. , =0.655) 3-1عالقة تأثير ذات داللة معنوية تدعم الفرضية الفرعية-

P< .01) وهذا يعني بانوبعد التنسيق التي تخص العالقة بين بعد التعويضات . ازدياد مستوى المكافآت والتعويضات يساعد في خلق مناخ يسوده التنسيق.

ضمن العالقة بين تقييم4-1( نتائج اختبار الفرضية-51كما يظهر الجدول ) (. وتتنبأ هذه الفرضية أن بعد تقييم األداء سيكونCOORاألداء وبعد التنسيق )

له تأثير أيجابي في مستوى التنسيق داخل فرق العمل عينة البحث. إذ تعرض ليس له تأثير أيجابي(=0.091 , P > .05النتائج أن بعد تقييم األداء )

. وهذا يعني بأن حالة تقييم األداء سوف لن يكون لهالتنسيقومعنوي على بعد التنسيق وهذه النتيجة جاءت مغأيرة لتوقعات البحث.دور يذكر في تعزيز

( أن أبعاد استراتيجيات الموارد البشرية51الجدول ) ويالحظ من خالل االستقطاب واالختيار، والتدريب والتطوير، والتعويضاتاألربعة )

( من التغيير الحاصل في بعد54( تسهم في تفسير )%وتقييم األداء ( يعود لتدخل عوامل اخرى غير داخلة في النموذج. وكما تؤكد46)%التنسيق و

( على وجود الداللة المعنوية في تفسيرF = 33.645, P < 0.01قيمة ) . وفي ضوء مااستراتيجيات الموارد البشرية من خالل مفهوم التنسيق

.1تقدم فإن هذه النتيجة تقدم دعما جزئيا تجاه الفرضية الفرعية-1( نتائج تحليل االنحدار المتعدد الختبار الفرضية الرئيسة الرابعة-51جدول )

F R 2 Sig. T B المتغيرالمستقل

المتغيرالمعتمد

التنسيق33.645** 0.54 .000 4.808 .682** االستقطاب

واالختيار.471 .723 .056 التدريب

والتطوير.000 4.611 .655** التعويضات.464 .736 .091 تقييم األداء

**Correlation is significant at the 0.01 level )2-tailed(.

تتحسن حالة التعاون لدى فرق العمل لتكون فاعلة بصياغة.2استراتيجيات صحيحة للموارد البشرية

بين أبعاد استراتيجيات الموارد مع العالقة 2 تتعاطى الفرضية الفرعية- االستقطاب واالختيار، والتدريب والتطوير، والتعويضات)البشرية

.(COOP( وبعد التعاون )RECR, TRAI, COME, APPR)( وتقييم األداء ( فإن هناك عالقة تأثير ذات داللة معنوية52وكما يتبين من خالل الجدول )

التي تخص العالقة بين(=0.526 , P< .01) 1-2تدعم الفرضية الفرعية- االستقطاب واالختيار وبعد التعاون. ويشير محتوى هذه النتيجة إلى ان عملية االستقطاب واالختيار الناجحة تسهم إيجابيا في تعزيز حالة التعاون لدى فرق

114

ضمن العالقة بين2-2( نتائج اختبار الفرضية-52العمل. كما يظهر الجدول ) (. وتتوقع هذه الفرضية أن بعدCOOPالتدريب والتطوير وبعد التعاون )

التدريب والتطوير سيكون له تأثير أيجابي في مستوى التعاون داخل فرق , =0.523العمل عينة البحث. إذ تظهر النتائج أن بعد التدريب والتطوير )

P< .01) وهذا يعني بأن حالةالتعاون له تأثير أيجابي ومعنوي على بعد . التعاون وهذه النتيجة جاءتالتدريب والتطوير سيكون له دور في تعزيز

( فإن هناك52وكما يالحظ من خالل الجدول )متطابقة مع توقعات البحث. ,=0.645) 3-2عالقة تأثير ذات داللة معنوية تدعم الفرضية الفرعية-

P< .01) وهذا يشير إلىوبعد التعاون التي تخص العالقة بين بعد التعويضات . بان ازدياد مستوى المكافآت والتعويضات يساعد في تحفيز حالة التعاون. كما

حول العالقة بين تقييم األداء4-2( نتائج اختبار الفرضية-52يظهر الجدول ) وبعد التعاون. وتتنبأ هذه الفرضية أن بعد تقييم األداء سيكون له تأثير أيجابي في مستوى التعاون داخل فرق العمل عينة البحث. إذ تعرض النتائج أن بعد

ليس له تأثير أيجابي ومعنوي على بعد(=0.177 , P > .05تقييم األداء ) . وهذا يفيد بأن حالة تقييم األداء سوف لن يكون له دور يذكر في تعزيزالتعاون

التعاون وهذه النتيجة جاءت مغايرة لتوقعات البحث. ( أن أبعاد استراتيجيات الموارد البشرية52الجدول ) ويظهر من خالل

االستقطاب واالختيار، والتدريب والتطوير، والتعويضاتاألربعة ) ( من التغيير الحاصل في بعد75( تسهم في تفسير )% وتقييم األداء

( يعود لتدخل عوامل اخرى غير داخلة في النموذج. وكما تبين25)% التعاون و ( على وجود الداللة المعنوية في تفسيرF = 337.159, P < 0.01قيمة ) . وفي ضوء مااستراتيجيات الموارد البشرية من خالل مفهوم التعاون

.2تقدم فإن هذه النتيجة تقدم دعما جزئيا تجاه الفرضية الفرعية-2( نتائج تحليل االنحدار المتعدد الختبار الفرضية الرئيسة الرابعة-52جدول )

F R 2 Sig. T B المتغيرالمستقل

المتغيرالمعتمد

التعاون337.159** 0.75 .000 3.812 .526** االستقطاب

واالختيار.000 3.786 .523** التدريب

والتطوير.000 4.561 .645** التعويضات.143 1.475 .177 تقييم األداء

**Correlation is significant at the 0.01 level )2-tailed(.

تتحسن حالة المشاركة في المعلومات لدى فرق العمل لتكون.3فاعلة بصياغة استراتيجيات صحيحة للموارد البشرية

بين أبعاد استراتيجيات الموارد مع العالقة 3 تركز الفرضية الفرعية- االستقطاب واالختيار، والتدريب والتطوير، والتعويضات)البشرية

( وبعد المشاركة فيRECR, TRAI, COME, APPR)( وتقييم األداء ( فإن هناك عالقة تأثير53. وكما يظهر من خالل الجدول )(SHARالمعلومات )

التي(=0.443 , P< .01) 1-3ذات داللة معنوية تدعم الفرضية الفرعية-

114

تخص العالقة بين االستقطاب واالختيار وبعد التعاون. وهذا يدل على ان عملية االستقطاب واالختيار الجيدة تسهم إيجابيا في تفعيل عملية المشاركة في

( نتائج اختبار الفرضية-53المعلومات لدى فرق العمل. كما يعرض الجدول ) حول العالقة بين التدريب والتطوير وبعد المشاركة في المعلومات )3-2

SHARوتتوقع هذه الفرضية أن بعد التدريب والتطوير سيكون له تأثير فاعل .) في تعزيز مستوى المشاركة في المعلومات داخل فرق العمل عينة البحث. إذ

ليس له تأثير(=0.028 , P > .05تبين النتائج أن بعد التدريب والتطوير ) . وهذا يعني بأن حالةالمشاركة في المعلوماتأيجابي ومعنوي على بعد

المشاركة في المعلوماتالتدريب والتطوير سوف لن يكون لها دور في تعزيز وكما يالحظ من خالل الجدول )وهذه النتيجة جاءت معاكسة لتوقعات البحث.

) 3-3( فإن هناك عالقة تأثير ذات داللة معنوية تدعم الفرضية الفرعية-53=0.329, P< .01) وبعد المشاركة التي تخص العالقة بين بعد التعويضات

. وهذا يشير إلى بان ازدياد مستوى المكافآت والتعويضاتفي المعلومات (53. كما يظهر الجدول )المشاركة في المعلوماتيساعد في تحفيز حالة

المشاركة في حول العالقة بين تقييم األداء وبعد 4-3نتائج اختبار الفرضية- . وتتنبأ هذه الفرضية أن بعد تقييم األداء سيكون له تأثير فاعل فيالمعلومات

داخل فرق العمل عينة البحث. إذالمشاركة في المعلوماتتعزيز مستوى له تأثير أيجابي(=0.228 , P< .01توضح النتائج أن بعد تقييم األداء )

. وهذا يفيد بأن حالة تقييم األداءالمشاركة في المعلوماتومعنوي على بعد المشاركة في المعلومات وهذه النتيجة جاءتسيكون له دور جيد في تعزيز

مطابقة لتوقعات البحث. ( أن أبعاد استراتيجيات الموارد البشرية53الجدول ) ويظهر من خالل

االستقطاب واالختيار، والتدريب والتطوير، والتعويضاتاألربعة ) ( من التغيير الحاصل في بعد88( تسهم في تفسير )%وتقييم األداء

( يعود لتدخل عوامل اخرى غير داخلة في12)%المشاركة في المعلومات و ( على وجود الداللةF = 206.77, P < 0.01النموذج. وكما تبين قيمة )

استراتيجيات من خالل مفهوم المشاركة في المعلوماتالمعنوية في تفسير الموارد البشرية . وفي ضوء ما تقدم فإن هذه النتيجة تقدم دعما جزئيا

.2تجاه الفرضية الفرعية-

3( نتائج تحليل االنحدار المتعدد الختبار الفرضية الرئيسة الرابعة-53جدول )F R 2 Sig. T B المتغير

المستقلالمتغير المعتمد

المشاركة فيالمعلومات

206.77**

0.88 .000 6.159 .443** االستقطابواالختيار

.472 .719 .028 التدريبوالتطوير

.000 5.613 .329** التعويضات

.000 3.636 .228** تقييم األداء **Correlation is significant at the 0.01 level )2-tailed(.

114

يتحسن أداء فرق العمل بصياغة استراتيجيات صحيحة للموارد.4البشرية

بين أبعاد استراتيجيات الموارد البشرية بالعالقة 4 تهتم الفرضية الفرعية- االستقطاب واالختيار ، والتدريب والتطوير ، والتعويضيات)

( وبعد أداء الفريق )RECR, TRAI, COME, APPR)( وتقييم األداءTeaPer)( عدم وجود عالقة تأثير ذات54. وكما يظهر من خالل الجدول )

التي تخص(=0.03 , P > .05) 1-4داللة معنوية تدعم الفرضية الفرعية- العالقة بين االستقطاب واالختيار وبعد أداء الفريق. وهذا يدل على ان عملية االستقطاب واالختيار ال تسهم في الضرورة ضمن سياق عينة البحث الحالي

( نتائج اختبار54إيجابيا في تحسين أداء فرق العمل. كما يوضح الجدول ) (.TeaPer حول العالقة بين التدريب والتطوير وبعد أداء الفريق )2-4الفرضية-

وتتوقع هذه الفرضية أن بعد التدريب والتطوير سيكون له تأثير فاعل في تعزيزأداء فرق العمل عينة البحث. إذ تشير النتائج أن بعد التدريب والتطوير )

=0.428 , P< .01) وهذاأداء الفريق له تأثير أيجابي ومعنوي على بعد . يبين بأن حالة التدريب والتطوير سيكون لها دور فاعل في تعزيز مستوى أداء

وكما يظهر من وهذه النتيجة جاءت متوافقة مع توقعات البحث. فرق العمل ( فإن هناك عالقة تأثير ذات داللة معنوية تدعم الفرضية54خالل الجدول )

التي تخص العالقة بين بعد التعويضات(=0.302 , P< .01) 3-4الفرعية- . وهذا يشير إلى أن ازدياد مستوى المكافآت والتعويضاتوبعد أداء الفريق

( نتائج اختبار الفرضية-54يساعد في تحفيز أداء الفريق. كما يظهر الجدول ) . إذ تتنبأ هذه الفرضية أنأداء الفريق حول العالقة بين تقييم األداء وبعد 3-4

عينةأداء فرق العملبعد تقييم األداء سيكون له تأثير جيد في تحسين مستوى له تأثير(=0.444 , P< .01البحث. إذ تبين النتائج أن بعد تقييم األداء )

. وهذا يفيد أن حالة تقييم األداء لها دورأداء الفريقأيجابي ومعنوي على بعد وهذه النتيجة جاءت مطابقة لتوقعاتمميز في تعزيز مستويات أداء الفريق

البحث. ( أن أبعاد استراتيجيات الموارد البشرية54الجدول ) ويالحظ من خالل

االستقطاب واالختيار ، والتدريب والتطوير ، والتعويضياتاألربعة ) أداء( من التغيير الحاصل في بعد 86( تسهم في تفسير )% وتقييم األداء

( يعود لتدخل عوامل اخرى غير داخلة في النموذج. وكما تبين14)% الفريق و أداء( على وجود الداللة المعنوية في تفسير F = 202.73, P < 0.01قيمة ) . وفي ضوء مااستراتيجيات الموارد البشرية من خالل مفهوم الفريق

.2تقدم فإن هذه النتيجة تقدم دعما جزئيا تجاه الفرضية الفرعية-4نتائج تحليل االنحدار المتعدد الختبار الفرضية الرئيسة الرابعة- (54جدول )

F R 2 Sig. T B المتغيرالمستقل

المتغيرالمعتمد

أداء الفريق202.73** 0.86 .490 .774 .03 االستقطاب

واالختيار.000 6.101 .428** التدريب

والتطوير.000 5.154 .302** التعويضات

114

.000 6.221 .444** تقييم األداء **Correlation is significant at the 0.01 level )2-tailed(.

المبحث األولاالستنتاجات

يتناول هذا المبحث استعراض ابرز االستنتاجات المتعلق��ة بالج��انب النظ��ريوالعملي والتي تم التوصل اليها من خالل البحث, والتي يمكن اجمالها باآلتي :

أوال : االستنتاجات المتعلقة بالجانب النظري للبحث : حظيت كل من فرق العم�ل الفاعل�ة وال�دعم التنظيمي واس�تراتيجيات الم�وارد-1

البشرية بتعريفات متعددة عكست وجهات نظر مختلفة لع��دد كب��ير من الكت��اب والباحثين الذين تن��اولوا ه��ذه المواض��يع, وه��ذا يع��د مؤش��را ي��دل على أن له��ذا

المصطلحات استخدامات واسعة في مجاالت متعددة . يمكن للشركات ان تتقدم بشكل هائل من خالل اعتمادها فرق عمل فاعلة ألنها-2

تلغي الحاجة إلى اإلدارة ال��تي تش��ترك في التفاص��يل اليومي��ة ويعطي االعض��اء داخل الفريق السيطرة على ما يجب القيام به ويحق��ق انتاجي��ة عالي��ة الج��ودة . وعند بناء فريق عمل فاعل ينبغي على اإلدارة المس��ؤولة توزي��ع االدوار بش��كل دقيق ومناسب لكل عضو الن ه��ذه العملي��ة تس��اعد في تش��خيص نق��اط الق��وة ال��تي يمتلكه��ا ك��ل عض��و وتس��اعد في نج��اح الفري��ق . ويمكن لإلدارة ان تأخ��ذ

114

التنسيق والتعاون ومشاركة المعلومات وأداء الفريق من اجل معرفة سلوكياتالفريق الفاعل .

خالل العقود الماضية أصبح هناك وعي متزايد من قبل الكتاب والباحثين وكذلك-3 المنظمات على حد سواء بأن الدعم التنظيمي بات يمثل أحد الموجودات ال��تي تش��كل ج��انب ج��وهري للمنظم��ات وذل��ك من خالل دوره الب��ارز في تحف��يز الموظفين ألداء وظائفهم وعملهم بشكل افض��ل عن طري��ق تلبي��ة احتياج��اتهم, وتزويد الم��وظفين بالتعليم��ات واإلرش��ادات ألداء العم��ل بش��كل جي��د, وإعط��اء الحوافز المادية والمعنوية للموظفين لقاء قيامهم بعملهم بش��كل افض��ل, وينتج عن ذلك بنا التزام وثق�ة قوي�ة بين الموظ��ف والمنظم�ة, وه�ذا يش�ير الى مب��دأ المعاملة بالمثل من كال الطرفين )المنظم��ة للع�املين والع�املين للمنظم�ة(, إذ ان العاملين عندما يرون مس��تويات عالي��ة من ال��دعم يخل��ق ش��عور ق��وي ل��دى الموظفين بأنهم ملزمين بالمثل, وان هذه المشاعر تولد ال��تزام وثق��ة من قب��ل

الموظفين ردا على ما قدمته المنظمة .4-pتعد اس��تراتيجيات الم�وارد البش�رية رك�يزة اساس��ية تتوق��ف عليه�ا اس��تراتيجية

المنظمة المس�تقبلية القتنائه�ا الم�وارد البش�رية المناس�بة ال�تي ته�دف بش�كل اساس��ي إلى تحقي��ق االب��داع واالبتك��ار, وتحقي��ق الج��ودة في االنت��اج, وتخفيض التك��اليف، وذل��ك من خالل التخطي��ط بش��كل فاع��ل ووض��ع ال��برامج التدريبي��ة،

, ويمكنوالسياسات التعليمية، التي تضعpها إدارة الموارد البشرية بشكل ممنهج لإلدارة ان تأخ��ذ الممارس��ات المتط��ورة ) االس��تقطاب واالختي��ار, والت��دريب والتطوير, والتعويضات, وتق�ييم األداء( كاس�تراتيجيات فعال�ة تض�من من خالله�ا خلق مورد بشري لديه خ�برة ومعرف�ة في مجال�ه وه�ذه الخ�برة والمعرف�ة له�ا انعكاسات على تولي��د راس م��ال فك��ري يك��ون ل��ه ت��أثير ب��الغ في خل��ق عوائ��د

.للمنظمة

ثانيا : االستنتاجات المتعلقة بالجانب العملي للبحث : - االستنتاجات التي تخص متغيرات البحث بشكل عام :1

ع��دم وج��ود مش��كلة في النم��وذج الم��دروس للبحث، إذ تحققت ق��وة عالي��ةأ- للنموذج بحكم الروابط الكبيرة بين متغ��يرات ال��دعم التنظيمي واس��تراتيجيات الموارد البشرية وسلوكيات فرق العمل الفاعلة. وهذا م��ا يعطي البحث دعم��ا علمي��ا ألن��ه يق��ع في مص��ف موض��وعات الس��لوك التنظيمي وإدارة الم��وارد البشرية المطلوب دراس�تها على ال�دوام لإلف�ادة منه�ا من أج�ل تحقي�ق نت�ائج محكمة تصلح للمقارنة مع م��ا ج�اءت ب�ه الدراس��ات الس�ابقة في المجتمع�ات المتقدمة . وبذلك ف�إن س��لوكيات ف�رق العم��ل بش��ركات المق�اوالت ال�تي تم بحثها تصبح فاعلة للغاية بتحسين ادراكات االعض��اء نح��و م��ا ي��دعمهم تنظيمي��ا ورسم استراتيجيات للموارد البشرية شريطة صياغتها بشكل يتفق م��ع المنهج

االستراتيجي . اظهرت نتائج التحليل ومن خالل وص��ف عين��ة المبح��وثين ان اغلبهم من فئ��اتب-

عمرية متقدمة مما يشير ذلك الى تراكم الخ��برة والمه��ارة العملي��ة والمعرف��ة األكاديمية مما يساعد المدراء على ص��نع واتخ��اذ ق��رارات رش��يدة تعتم��د على

المعلومات الدقيقة والشاملة التي يوفرها هؤالء الموظفين . عند سعي المنظمات لتحسين سلوكيات فرق العمل فيها يتطلب تحقيق نظ��امت-

دعم تنظيمي مناسب يسهم في تحقيق روابط معنوية جوهرية وذلك من خالل

114

أظهرته نت��ائج)زرع الثقة بأعضاء الفريق وخلق االلتزام العالي لديهم( وهذا ما البحث ب��ان هن��اك عالق��ة ارتب��اط قوي��ة ومعنوي��ة بين نظ��ام ال��دعم التنظيمي وسلوكيات فرق العمل الفاعلة وهذا يشير الى ان سلوكيات اعضاء الفري��ق ال يمكن تحسينها اال بتوفير نظام دعم تنظيمي يسهم في خلق التزام وثق��ة ل��دى

االعضاء وبالتالي يتم تحسين ادائهم بشكل افضل . أظهرت نتائج الدراسة ان هناك عالقة ارتباط قوي��ة ومعنوي��ة بين اس��تراتيجياتث-

الموارد البشرية وسلوكيات فرق العمل الفاعلة وهذا يش��ير الى ان الفري��ق ال يمكن ان يكون فاعال ويتحسن اداءه اال بوجود اس��تراتيجيات ص��حيحة للم��وارد البش��رية يتم العم��ل بمقتض��اها للحص��ول على ص��فوة من االعض��اء الف��اعلين

وب��ذلك ف��إن ص��ياغة اس��تراتيجياتضمن الش��عبة او الفري��ق الت��ابع للش��ركة . صحيحة ومناسبة للموارد البشرية في المنظمات يمكن أن يحقق تحس��ين في سلوكيات فرق العمل التي تكون فاعل��ة في ادائه�ا وتص��ب في تحقي��ق كف��اءة عالية لتلك المنظمات وذلك من خالل توافر أنظمة استقطاب واختيار مناس��بة والعمل بأنظمة التدريب والتطوير الفعالة ومنح التعويضات الكافي��ة فض��ال عن

إجراء تقييم ألداء أولئك االعضاء في فرق العمل . أظهرت نتائج الدراسة ان هنالك عالقة ارتباط معنوية ومعتدلة نسبيا بينج-

نظام الدعم التنظيمي واستراتيجيات الموارد البشرية ويكمن السبب في ذلك ان الجهات المسؤولة ضمن قسم ادارة الموارد البشرية تعتمد على

الدعم الذي يشمل التعليمات والقوانين وإبداء االهتمام وتوفير االحتياجات الخاصة باالستقطاب واالختيار, والتدريب والتطوير, والتعويضات, وتقييم االداء من قبل ادارة الموارد البشرية . بقدر اهتمامها بالدعم المقدم من

ادارة الشركة المركزية. انسجام االتف�اق بين الش��ركات المبحوث��ة فيم��ا يتعل��ق بال��دعم التنظيمي ال�ذيح-

يتناسب معها بوصفه عامال مساعدا لتحسين س��لوكيات ف��رق العم��ل من خاللبناء مناخ الثقة وتحقيق االلتزام بين االعضاء في تلك المنظمات .

شكل أص��حاب ش��هادة البك��الوريوس النس��بة االك��بر في العين��ة المبحوث��ة وهمخ- موزعين على وظ��ائف متع��ددة منه��ا المناص��ب االداري��ة والتنفيذي��ة, وان ه��ذه النسبة الكبيرة ال تغطي النقص الحاد في حملة الشهادات العليا, ويع��زى ذل��ك إلى ع��دم ت��وافر اس��تراتيجيات االس��تقطاب واالختي��ار, والت��دريب والتط��وير, بالشكل المطلوب وهذا ما برهنته النت��ائج ال��تي نص��ت على وج��ود تش��تت في العينة المبحوثة حول كون )االس��تقطاب واالختي��ار, والت��دريب والتط��وير( تتب��ع

فيها استراتيجيات مناسبة . وجود اتساق وتناغم في الشركات المبحوث��ة ح��ول إس��تراتيجيات ) التعويض��اتد-

وتق��ييم األداء(, وه��ذا م��ا ي��دل على ثب��ات انظم��ة التعويض��ات ك��ون االج��ور والرواتب والمكافآت تدفع بش��كل موح��د لجمي��ع الع��املين. وك��ذلك ت��دل على أهمية العمل بتقييم األداء للعاملين وذلك للوصول بتلك الشركات إلى أن تقدم

أداء فوق المعدل العادي ) أي تكون منظمات ذات أداء عال ( . وجود اتساق وانسجام في شركات المقاوالت المبحوثة على إن األبعاد الرئيسةذ-

لسلوكيات فرق العمل تكون فاعلة إذا ما تحقق التنسيق والتعاون والمشاركة

114

بالمعلومات وأداء االعضاء فيها, وهذا يدل على ان هذه األبع��اد تعم��ل وبش��كلإيجابي على تحسين السلوك لدى أعضاء الفريق .

- االستنتاجات التي تخص الفرضية الرئيسة االولى :2 اظهرت النتائج بان استراتيجيات الموارد البش��رية وال��دعم التنظيمي اث��رت وبشكل عال على كل من التنس��يق, والتع��اون, والمش��اركة بالمعلوم��ات, وأداء

( على التوالي, وه��ذا م��ا0.88 و0.89 و0.88 و0.90الفريق بنسب متقاربة ) يدلل على ان متغيرات استراتيجيات الموارد البشرية وال��دعم التنظيمي تعم��ل وبشكل تداؤبي في تحسين سلوكيات فرق العمل الفاعلة, أي انه��ا تعم��ل على زي��ادة تماس��ك الم��وظفين فيم��ا يخص التنس��يق والتع��اون, وتعم��ل أيض��ا على الكشف عن المعلومات وتبادلها بين الموظفين , كما وتعمل على زيادة انتاجية

الموظفين وتحسين جودتهم في االنتاج . - االستنتاجات التي تخص الفرضية الرئيسة الثانية :3

اظهرت النتائج أن تأثير استراتيجيات الموارد البشرية على ك�ل من ال�تزام,�� 0.88االعضاء والثق��ة ع��ال أي بنس��بة ) ( على الت��والي, وق��د يع��ود0.85

السبب في ذلك إلى ان االس��تراتيجيات المتبع��ة يتم اس��تغاللها بش��كل ص��حيح من قب��ل الش��ركات من خالل االنص��اف في القب��ول والمعامل��ة واالهتم��ام بالموظف وهذا ما ي��ترتب علي��ه دعم تنظيمي كفي��ل بزي��ادة ال��تزام الموظ��ف

بالشركة وخلق ثقة عالية عند الموظف تجاه شركته . - االستنتاجات التي تخص الفرضية الرئيسة الثالثة :4

أ- اظهرت النتائج بان تأثير الدعم التنظيمي على كل من التنسيق والتعاون جي��دا ( على الت��والي, وه��ذا م��ا ي��دل على ان0.72 و 0.66أي بنس��بة )

الدعم المقدم من قبل الشركات ينسجم وبشكل جيد مع متطلب��ات التخطي��ط والتنظيم التي تضعها الشركات لعم��ل التنس��يق , وايض��ا ي��بين س��عادة اعض��اء الفريق والتزامهم بالعمل وظهور طابع المساعدة بين اعضاء الفريق في اطار

التعاون . اظهرت النتائج ب��ان ت��أثير ال��دعم التنظيمي على المش��اركة بالمعلوم��ات وأداءب-

( على التوالي, وه��ذا م��ا ي��دلل ان0.86 و 0.86الفريق عال أي بنسبة ) الدعم المقدم من قبل الشركات والذي نتج عنه التزام عالي وثق�ة قوي�ة ل�دى الم��وظفين ينعكس على س��هولة المش��اركة بالمعلوم��ات وتبادله��ا بالش��كل الصحيح بين الموظفين ويخلق تحفيز داخلي لديهم مم��ا ي��دفعهم على تحس��ين

ادائهم بشكل افضل, وينتج عن ذلك تحقيق نتائج جيدة للشركات . - االستنتاجات التي تخص الفرضية الرئيسة الرابعة :5

اظه�رت النت�ائج ب�ان ت��أثير اس��تراتيجيات الم�وارد البش�رية في التنس��يق ك�انأ- ( وربما يكون السبب في ذلك هو ان الشركات ال��تي تم0.57مقبوال بنسبة )

بحثها على الرغم من انها تحقق مستويات جيدة من االستراتيجيات إال انه��ا لم

114

تسخر هذا الجانب بالصورة الصحيحة في تحسين حالة االستجابة والتفاهم فيحالة التنسيق الرسمي بين الموظفين .

بينت النتائج ب�ان اس��تراتيجيات الم�وارد البش�رية له�ا ت�أثير جي�د على التع�اونب- ( مم��ا ي��دل على ال��دور ال��ذي تلعب��ه االس��تراتيجيات ال��تي يتم0.75بنس��بة )

وضعها من قبل الشركات في تنشيط حال��ة التع��اون بين الم��وظفين من خالل التوجيه ووضع برامج التطوير والتوعية والحث على األداء الجم�اعي والتش��جيع

عليه . اش��ارت النت��ائج ب��ان ت��أثير اس��تراتيجيات الم��وارد البش��رية في المش��اركةت-

( على الت��والي,0.86 و 0.88بالمعلوم��ات وأداء الفري��ق ع��ال أي بنس��بة ) ويع��زى ذل��ك إلى ان االس��تراتيجيات في الش��ركات المبحوث��ة يتم تس��خيرها ووض��عها بطرائ��ق ممنهج��ة في س��بيل توس��يع نط��اق المش��اركة بالمعلوم��ات

والرقي بأداء موظفيها.

114

المبحث الثانيالتوصيات

في ضوء ما خلص اليه هذا البحث من استنتاجات يمكن تقديم مجموعة من التوصيات وكما يأتي:

التأكي��د على ض��رورة نش��ر وترس��يخ ثقاف��ة التحس��ين والتف��وق داخ��لأوال : الشركات على مستوى الموظفين ضمن الشعب, وتطوير بناء متكام��ل لعملي��ة ال��دعم التنظيمي وتوجيهه��ا بالطريق��ة ال��تي تخل��ق ال��تزام وتب��ني ثق��ة ل��دى الموظفين، إضافة إلى تبني إستراتيجيات صحيحة للم��وارد البش��رية الى ج��انب الدعم التنظيمي من اجل تحقق التحسين المتكامل في سلوكيات ف�رق العم�ل

لتكون فاعلة . : على المدراء في الشركات المبحوثة االستفادة من الم��وظفين اص��حابثانيا

الخبرة والمه��ارة والمعرف��ة المتراكم��ة ممن هم ض��من فئ��ات عمري��ة متقدم��ة واالخذ بارائهم ومقترحاتهم في اتخ��اذ الق��رارات ووض�ع الخط�ط, وه�ذا اليع�ني اقصاء الم��وظفين ممن هم ض��من فئ��ات عمري��ة اق��ل نظ��را لوج��ود الكف��اءات وايضا لتجنب انهيار ط��ابع الثق��ة وال��والء واالحس��اس باالنتم��اء للش��ركة, فيجب

ايضا االستماع الى مثل هذه الفئات . : ان الدعم التنظيمي هو دعم مقدم من قبل الجهة المركزية للشركة لذاثالثا

البد على المسؤولين ضمن قسم ادارة الموارد البشرية االهتمام وبش��كل كب��ير على الدعم المق��دم من قب��ل تل��ك الجه��ه لكي يتم زي��ادة االل��تزام وبن��اء الثق��ة والعم��ل حس��ب خط��ط وتوجيه��ات ادارة الش��ركة المركزي��ة وذل��ك من اج��ل الحصول على عالقة ارتباط عالية بين الدعم التنظيمي واس��تراتيجيات الم��وارد

البشرية . : ضرورة التركيز على تحسين سلوكيات فرق العم��ل لكي يتم الحص��ولرابعا

على فرق عمل فاعلة وذلك من خالل : : ضرورة تحدي��د اله��دف ال��ذي ينبغي تحقيق��ه من قب��ل الم��وظفين .التنسيق-1

ويجب توجيه األعضاء لإلعتماد على بعض��هم, وأن يتم تقس��يم المس��ؤلية بينهم, وكذلك التوجيه السليم الستخدام المهارات بشكل جي��د عن��د العم��ل, كم��ا ويتم

التقييم من قبل جهات موجهة ومشرفة . : التركيز على تهيئة الظروف المناس��بة لحث الم��وظفين على تحدي��دالتعاون-2

الهدف الذي ينبغي تحقيقه, ويجب ان يعتمد االعضاء على بعضهم, وان يقسموا االدوار بينهم, وان يس�تخدموا مه�اراتهم بش�كل س�ليم عن�د العم�ل, كم�ا وعلى الش��ركة ان تحث الم��وظفين على التق��ييم ال��ذاتي والمنظم عن��د االنته��اء من

مهامهم . : ض��رورة تحدي��د اله��دف الم��راد تحقيق��ه من قب��لمشZZاركة المعلومZZات-3

االعضاء, والتفاعل وجها لوج��ه بين االعض��اء, وتب��ادل أو تقاس��م المعرف��ة فيم��ا بينهم, وك��ذلك الب��د من تحدي��د ال��وقت المناس��ب للمش��اركة بالمعلوم��ات, وان

تكون المعلومات دقيقة وذات مصداقية لكي يتم تحقيق النتائج بشكل جيد . : البد من تهيئة الظروف المناسبة وتقديم ال��دعم الالزم العض��اءأداء الفريق-4

الفريق ومنحهم الصالحية بإتخاذ قرارات معينة دون اللجوء إلى السلطة األعلى

114

من اجل كسب الوقت لتلبية الطلبات, والحث على العم��ل الجم��اعي من اج��ل تحقيق التداؤبية في العمل . ولتحقيق اداء ع��الي من قب��ل الم��وظفين ال ب��د من التركيز على معيارين )انتاجية الفريق, وجودة الفريق( لمعرفة أداء الفريق

ان كان أيجابيا أو سلبيا. : ضرورة خلق نظام دعم تنظيمي من قب�ل الش�ركات تج�اه موظفيه�اخامسا

لبناء التزام وثقة عالية لدى الموظفين ويترتب عنه نتائج أيجابية تجاه الش��ركة,فعلى الشركات ان تعمل :

: ان االل���تزام يمكن ان يح���دث في ك���ل وقت وفي أي وقتااللZZتزام خلق-1عندما يتم :

وضع أسس للقيم المبدئية لألعضاء إذ يجب أن يع��رف م��دير المنظم��ة أنأ- األفراد هم أهم وأغلى موجودات المنظمة التي يجب الوثوق بها وإش��راكها

في عملية إتخاذ القرارات. ضمان تحقيق عدالة في المعامل��ة الطيب�ة والعادل�ة ل�ذا يجب وض�ع نظ�امب-

لمعالجة الشكاوى بحيث يكف�ل التعام�ل الجي�د م�ع ك�ل الع�املين في ك�لالمواضيع محل الخالف أو الشكوك.

وضع نظام قيم الس��تخدام أو إختي��ار الع��املين إن بن��اء االل��تزام يب��دأ قب��لت- وليس بعد تشغيل أو تعيين الفرد ولهذا يجب زيادة م��دة العم��ل التجريبي��ة التي تتطلب تضحية من الموظف أو المرشح للعمل لقياس م��دى التزام��ه

التنظيمي. إشعار الموظف باألمان ومن أمثلة ذلك نظم التوظيف مدى الحي��اة ال��تيث-

تجع��ل الموظ��ف يش��عر باألم��ان حيث يض��من الف��رد الوظيف��ة والتط��ورالمستمر من خالل العمل بالمنظمة أو جهة العمل.

وض��ع نظ��ام للح��وافز والمكاف��آت إذ يجب وض��ع نظ��ام لألج��ور يش��جعج- الموظفين على اإلسهام والمش�اركة في أنش�طة المنظم�ة بحيث يع�دونها

ملك لهم وليسوا عاملين فيها. مس��اعدة الع��املين في إش��باع حاج��اتهم من خالل إتاح��ة الفرص��ة أم��امح-

العاملين لتوظيف مهاراتهم . : ض��رورة قي��ام الش��ركات باتب��اع اس��لوب الح��وار المباش��ر م��عالثقة بنZZاء-2

موظفيها واالستماع الى آرائهم واعطائهم الفرصة للمشاركة باتخاذ القرارات .والبد ايضا من التركيز على ثالثة معايير هي:

القابلية : البد من معرفة مهارات وقدرات الم��وظفين لكي يتم بن��اء الثق��ةأ- على اساس��ها وب��ذلك يتم تحقي��ق م��ا يطلب من��ه على اس��اس المه��ارات

والقدرات . النزعة الخيرية : عن طريق خلق الشعور ل��دى الم��وظفين ب��ان االط��رافب-

االخرى تعمل لمصلحتهم أي ) تبادل حسن النية ( . التكامل : البد من تحقيق االنسجام والتط��ابق بين الم��وظفين وك��ذلك بينت-

الموظفين والشركة . : ض��رورة االهتم��ام والترك��يز الع��الي برس��م وص��ياغة اس��تراتيجياتسادسا

صحيحة ومالئمة في إدارة الم��وارد البش��رية على وف��ق الم��دخل االس��تراتيجيالذي يشتمل على ما يأتي :

114

: نظ��را لوج��ود التش��تت ض��من ه��ذه االس��تراتيجيةاالسZتقطاب واالختيZZار-1 يت��وجب على الش��ركات االعتم��اد على مص��ادر كث��يرة الس��تقطاب أص��حاب الكف��اءات والم��ؤهالت ال��تي تمكنهم من ش��غل الوظيف��ة ومن ه��ذه المص��ادر مصادر داخلية ) لوحات االعالن داخل الشركة أو على موقع الشركة ( والبد ان تكون هناك تزكية من قبل المش��رفين وقاع��دة بيان��ات كامل��ة عن من يري��د ان يتقدم لشغل وظيفة في الشركة أو الترقية إلى موق��ع وظيفي أعلى, ومص��ادر خارجي��ة ) االعالن في الص��حف وال��دوريات, واالن��ترنت, والجامع��ات والكلي��ات والمعاهد, ومكاتب التوظيف( . وبعد عملي��ة االس��تقطاب ه��ذه يتم االختي��ار عن طري��ق مراح��ل ع��دة تتمث��ل في ) اس��تقبال الطلب��ات, والمقابل��ة األولي��ة, واإلختب��ارات, والفحص الط��بي, والمقابل��ة النهائي��ة, ومن ثم التع��يين أو ق��رار

الرفض أو االستبعاد ( . : ان عدم انسجام افراد العينة يتوجب على الشركات انالتدريب والتطوير-2

تعتمد على خطوات بناءة لتفعيل هذه االستراتيجية ومن هذه الخط��وات تق��دير االحتياج��ات ) التحلي��ل المنظمي, وتحلي��ل الف��رد, وتحلي��ل المهم��ة (, وتص��ميم برنامج التدريب والتطوير ) وضع االهداف, والميزانية, وتحديد المحت��وى الفعلي من دافعي���ة والرغب���ة وم���دى االس���تعداد لألداء(, وتنفي���ذ البرن���امج من خالل ) التدريب والتطوير اثناء الوظيفة , التدريب والتطوير خ�ارج الوظيف��ة (, تق�ييم البرنامج ) اراء المشاركين, ومدى التعلم, وتغيير السلوكيات, وانجاز االهداف (

. : التاكيد على ض��رورة اع��ادة النظ��ر بنظ��ام الح��وافز والمكاف��آتالتعويضات-3

وذلك لعدم التركيز فق��ط على العوائ��د المادي��ة والمن��افع الشخص��ية ب��ل ينبغي التركيز ايضا على التحفيز وزيادة الدافعية, ولغرض العمل بنظام التعويض��ات ال بد من االعتماد على عدة طرق منها عن طريق تقديم االجور والرواتب واألرباح )تعويض��ات مالي��ة مباش��رة(, وتق��ديم الح��وافز المادي��ة واإلج��ازات والخ��دمات االساسية )تعويضات مالية غير مباشرة(, وتقديم الحوافز المعنوية ) تعويض��ات غير مالية مباشرة (, و تقديم تسهيالت عن العمل وتسهيالت مالية ) تعويض��ات

غير مالية غير مباشرة ( . : ظرورة وضع معايير يتم التقييم على اساسها واعتماد اك��ثر منتقييم األداء-4

طريقة في التقييم واظهار جانب الش�فافية واالس��تعانة باص��حاب خ�برة يكون��وا محايدين في عملية التقييم وذلك من اجل انصاف الموظف, ومن ثم يتم االخ��ذ بالخطوات االتية لغرض التقييم منها تحليل الوظيفة ألخذ معلومات عنها, ووضع المع��ايير ال��تي يتم التق��ييم على اساس��ها, وإختي��ار الطريق��ة المناس��بة للتق��ييم ) اإلدارة باألهداف, قوائم المراجعة, أو المقالة .... الخ (, ومناقشة النت��ائج م��ع الموظفين لمعرفة نقاط قوته وضعفه ولمعرف��ة مس��توى أدائ��ه, ومن ثم إتخ��اذ

القرار االداري ) الترقية, أو النقل, أو االقصاء( .

المصادر العربيةأوال : المراجع

( " سورة المجادلة " . 11القران الكريم, أية ) -1 " ، بيروت." قاموس لسان العرب( 1978ابن منظور )-2

114

ثانيا : الكتب(�� 2009 جرين��برج جيرال��د, وب��ارون روب��رت ) -1 " إدارة السZZلوك في

", معرب من قبل د. رفاعي محمد رفاعي, وبس��يوني اس��ماعيلالمنظماتعلي, دار المريخ للنشر والتوزيع – الرياض – المملكة العربية السعودية .

"إدارة الموارد(�� 2010 درة عب��د الب��اري اب��راهيم, والص��باغ زه��ير نعيم )-2 " ,الطبع��ةالبشرية – في القرن الحادي والعشرين منحZZنى نظمي

الثانية, دار وائل للنشر والتوزيع, عمان - االردن ."�� 2003 زي��دان ع��ادل محم��د ) -3 �) إدارة المZZوارد البشZZرية – رؤيZZة

", جامعة القاهرة .استراتيجية الطائي يوسف حجيم, الفضل مؤي��د عب��د حس��ين, والعب��ادي هاش��م ف��وزي )-4

2006 �" �) البشرية – مدخل استراتيجي متكامل الموارد ",إدارة الطبعة األولى, مؤسسة الوراق للنشر والتوزيع, عمان – االردن .

"�� 2007عب��اس س��هيلة محم��د, وعلي علي حس��ين ) -5 �) إدارة المZZوارد ", الطبعة الثالثة, دار وائل للنشر, عمان – االردن .البشرية

"�� 2010العزاوي نجم عب��د الل��ه, وج��واد عب��اس حس��ين ) -6 �) تطور إدارة ", دار التيازوري العلمية للنشر والتوزيع, عمان - االردن .الموارد البشرية

إدارة الموارد البشرية المعاصرة – بعد ( "2009عقيلي عمر وصفي ) -7 ", الطبعة الثانية , دار وائل للنشر والتوزيع , عمان – االردن .استراتيجي

(�� 2010العميان محمود سلمان ) -8 " السلوك التنظيمي في منظمZZات " , دار وائل للنشر والتوزيع, عمان – االردن .االعمال

(� "2009 الفريحات خضر كاظم, اللوزي موسى سالمة, والشهابي انعام ) -9 , دار اث��راء للنش��ر والتوزي��ع,السلوك التنظيمي – مفاهيم معاصZZرة "

عمان - االردن."2009القري��وتي محم��د قاس��م ) -10 �) السZZلوك التنظيمي – دراسZZة

",السلوك االنساني الفZZردي والجمZZاعي في منظمZZات االعمZZالالطبعة الخامسة, دار وائل للنشر والتوزيع, عمان - االردن .

الوجيز في إدارة الموارد البشرية ( "� 2010 القريوتي محمد قاسم ) -11", الطبعة األولى, دار وائل للنشر والتوزيع, عمان - االردن .

", مكتبة المجتمع العربي للنشر ." إدارة األفراد ( 2003 مهدي حسن ) -12 إدارة الجودة – مبادئ (� "� 2010 النجار صباح مجيد, وجواد مها كامل ) -13

", مكتبة االسكندرية, بغداد – العراق .وتطبيقاتثالثا : الرسائل واالطاريح الجامعية

الثقZة التنظيميZZة والصZZراع البنZZاء ( " ت��أثير 2009ابراهيم ليث خليل ) -1 " دراسة استطالعية الراء عينة من الع��املينفي راس المال االجتماعي

في معهد التدريب النفطي / بغداد , رسالة ماجستير غ��ير منش��ورة في إدارةاالعمال كلية اإلدارة واالقتصاد , جامعة بغداد .

"�� 2007االحمر, س��اهر عب��د الك��اظم ) -2 �) تاثير استراتيجيات المZZوارد ", دراسة استطالعية الراء عين��ة منالبشرية في استراتيجية العمليات

, رس��الة ماجس��تير غ��ير منش��ورةمدراء الشركة العامة للص��ناعات الكهربائيةعلوم في اإلدارة الصناعية , كلية اإلدارة واالقتصاد – جامعة بغداد .

114

" االغتراب وعالقته باللتزام (� 2010 البياتي سحراء انور حسين علي ) -3 ", دراسة استطالعية تحليلية الراء عينة من المديرين والتنفيذيينالتنظيمي

في وزارة البل��ديات واالش��غال العام��ة, رس��الة ماجس��تير غ��ير منش��ورة فياإلدارة العامة كلية اإلدارة واالقتصاد, جامعة بغداد .

"فاعليه إدارة فرق عمل الحمالت( 2005 الحكيم, فائزة أحمد أمين ) -4 - دراس��ة تطبيقي��ة في دائ��رة ص��حة بغ��داد الك��رخ / " الوطنية للتلقيحات

قط���اع الك���رخ, رس���الة مقدم���ة لني���ل ش���هادة ال���دبلوم الع���الي في إدارةالمستشفيات, كلية اإلدارة واالقتصاد - جامعة بغداد.

"2006حنون��ة س��امي اب��راهيم حم��اد ) -5 �) قيZZاس مسZZتوى االلZZتزام ",التنظيمي لدى العاملين بالجامعZZات الفلسZZطينية بقطZZاع غZZزة

رسالة ماجستير مقدم��ة للحص��ول على درج��ة الماجس��تير في إدارة االعم��البكلية التجارة في الجامعة االسالمية, غزة .

اثر االلتزام التنظيمي والثقة (� "� 2003 حواس اميرة محمد رفعت ) -6 في اإلدارة على العالقZZZة بين العدالZZZة التنظيميZZZة وسZZZلوكيات

", رسالة مقدمةالمواطنة التنظيمية بالتطبيق على البنوك التجارية لنيل درجة الماجستير في إدارة االعمال, كلية التجارة, قس��م إدارة االعم��ال,

جامعة القاهرة . " اثر تصZZميم الوظيفZZة في(�� 2007الحيدر, ب��راق ط��الب عب��د الجب��ار )-7

– دراسة تطبيقي��ة في دائ��رة مدين��ة الطب , رس��الة " فاعليه فرق العمل ماجستير غ��ير منش��ورة في ادار االعم��ال , كلي��ة اإلدارة واالقتص��اد – جامع��ة

.بغداد تZZاثير اسZZتراتيجيات إدارة تZZاثير اسZZتراتيجيات إدارة ""(�� (�� 20022002 ) ) انتظ��ار احم��د جاسمش��مري ,ش��مري , ال-8

دراس��ة تطبيقي��ة",", في تعزيز إدارة الجودة الشاملة في تعزيز إدارة الجودة الشاملة الموارد البشريةالموارد البشرية على عينة من فنادق الدرج�ة الممت��ازة واألولى في بغ�داد, اطروح�ة دكت�وراه غ��ير منش��ورة فلس��فة في إدارة االعم��ال, كلي��ة اإلدارة واالقتص��اد – جامع��ة

المستنصرية . االنماط القيادية والثقة التنظيمية (� "2007 الطائي, رنا ناصر صبر ) -9

, دراسة تطبيقية ألراء عينة منوإثرها في تحقيق االلتزام التنظيمي " الم��ديرين في ش��ركات القط��اع الص��ناعي المختل��ط, رس��الة ماجس��تير غ��ير

منشورة في إدارة االعمال كلية اإلدارة واالقتصاد, جامعة بغداد . أثر اسZZتراتيجيات"ZZ (�� 2002 العاني, آالء عبد الموجود عبد الجبار محم��د)-10

-إدارة الموارد البشZZرية في دعم بZZرامج إدارة الجZZودة الشZZاملة" دراس��ة ألراء الم��دراء في عين��ة من المنظم��ات الص��ناعية العام��ة /محافظ��ة

رس��الة ماجس��تير غ��ير منش��ورة في إدارة االعم��ال, كلي��ة اإلدارةنين��وى,واالقتصاد – جامعة الموصل.

"�� 2006عيش��ي عم��ار ) -11 �) دور تقZZييم أداء العZZاملين في تحديZZد ", دراسة حالة عن مؤسسة صناعة الكوابل الكهربائية,احتياجات التدريب

كلي��ة العل��وم االقتص��ادية وعل��وم التيس��ير والعل��وم التجاري��ة – قس��م العل��ومالتجارية جامعة محمد بو ضياف – المسيلية - المملكة العربية السعودية .

أثر اسZZتراتيجيات إدارة المZZوارد)"ZZ 2011 الفياض, مجيد حميد ط��اهر)-12 , دراس��ة ميداني��ة في وزارةالبشرية في تحقيق النجاح االستراتيجي"

114

النقل, رسالة ماجستير غ��ير منش��ورة عل��وم في اإلدارة العام��ة, كلي��ة اإلدارةواالقتصاد – جامعة بغداد .

"�� 2009 المص��ري جم��ال نم��ر موس��ى ) -13 �) اثر التعويضات في رظZZا ", رس��الة ماجس��تير مقدم��ةالعZZاملين في الجامعZZة االسZZالمية بغZZزة

للحصول على درجة الماجستير في إدارة االعمال بكلية التجارة في الجامعةاالسالمية, غزة .

(�� 2006ال��وزان خال��د محم��د احم��د ) -14 " المنZZاخ التنظيمي وعالقتZZه ", دراس��ة مس��حية مقارن��ة على الض��باط الع��املينبZZااللتزام التنظيمي

باإلدارة العامة للتدريب والحراسات واإلدارة العامة للمن��اطق االمني��ة ب��وزارة الداخلي��ة, مملك��ة البح��رين, بحث الس��تكمال متطلب��ات الحص��ول على درج��ة

الماجستير في العلوم االدارية .رابعا : الدوريات

(�� 2003- رشيد مازن ف��ارس, ) 1 " الثقة التنظيميZZة في االجهZZزة ", معه��د اإلدارة العام��ة, جامع��ةالحكوميZZة : بعض المحZZددات واآلثZZار

( .31-1, ص ) (43, المجلد ) (3الملك سعود, العدد ) الدعم التنظيمي المدرك واألبعاد ( "� 2004رشيد مازن فارس, ) -� 2

" , معهد اإلدارة العامة, جامع��ة المل��ك س��عود,المتعددة للوالء التنظيمي .24(-)1 (, ص 11, المجلد ) 1 ) )العدد

(1999- العجمي، راشد ش��بيب ) 3 " الوالء التنظيمي والرضZZا عن ", مقارنة بين القطاع العام والقطاع الخاص في دولة الكويت، مجل��ةالعمل

49 ، الع��دد األول،ص 13مجلد جامعة الملك عبد العزيز : االقتصاد واإلدارة،- 70 . 4 ��- ("2010العطوي عامر علي حسين, و الش��يباني اله��ام ن��اظم ) دور

,الدعم والثقZZة القياديZZة في بنZZاء االلZZتزام التنظيمي للعZZاملين "(.144-127)مجلة جامعة كربالء العلمية – المجلد الثامن – العدد الثالث, ص

ENGLISH RESOURCES BOOKS

1- Armstrong Michael ) 2006 ( " Strategic Human Resource Management ",3rd ed, KOGAN, PAGE, London and Philadelphia.

2- Beardwell Julie & Claydon Tim ) 2010 ( " Human Resource Management " , 6th ed , prantice Hall, London .

3- Bohlander George, & Snell Scott ) 2004 ( " Human Resource Management ", prentice Hall , New Jersey .

4- Bowditch James L., Buono Anthony F., Stewart Marcus M., ) 2008 ( " A primer on organization Behavior ", 7th ed , John wiley & Sons , Inc. united states.

5- Cohen, J., and Cohen, P. )1983)" Applied Multiple Regression/ Correlation Analysis for the Behavioral

114

Sciences" , 2nd ed. New York: Lawrence Erlbaum Associates.

6- Daft, Richard, L., 2003, “Management”, 6th, ed., publisher Thomson, South-Western, New York.

7- DeNisl Angelo S., & Griffin Ricky w., ) 2001 ( " Human Resource Management " , Honghton Mifflin Company , Boston & New York .

8- Dessler Cary ) 2003 ( " Human Resource Management ", 9th ed , prantice Hall , New Jersey .

9- Dessler Cary ) 2011 ( " Human Resource Management ", 12th ed , prantice Hall , New Jersey .

10- Gibson James L., Ivancevich John M., & Donnell James H.) 2000 ( " organizations – Behavior structure processes ", Irwin McGraw-Hill, New York.

11- Greer Charles R., ) 2003 ( " Strategic Human Resource Management ". 2nd ed , prentice – Hall , New Jersey .

12- Ivancevich, J., & Matteson M., ) 2002 ( ” organizational Behavior & management ", 6th ed, McGraw – Hill, New York.

13- Kreiter Robert & Kinicki Angelo ) 2007 ( " organizational Behavior", 7th ed , McGraw-Hill Irwin, New York.

14- Luthans fred ) 2000 ( " organizational Behavior ", 9th ed, McGraw-Hill, New York.

15- Luthans fred ) 2008 ( " organizational Behavior ", 7th ed, McGraw-Hill, New York.

16- Martin John & Fellenz MaRtin ) 2010 ( " organizational Behavior & management ", south-western, zrinski Croatia.

17- McShane Steven L., & Glinow Mary Ann Von ) 2000 (" organization Behavior ", McGraw-Hill Irwin, New York.

18- McShane Steven L., & Glinow Mary Ann Von ) 2007 ( " organization Behavior ", McGraw-Hill Irwin, New York.

19- McShane Steven L., & Glinow Mary Ann Von ) 2008 ( " organization Behavior ",4th ed, McGraw-Hill Irwin, New York.

20- Mondy Judy Bandy ) 2008 ( " Human Resource Management ", prentice Hall , New Jersey .

21- Nelson D. L., & Quick J, C.) 2003 ( " organization Behavior, foundation , Realities & Challenges ", 4th ed , Ohio , Thompson.

22- Noe Raymond A., Hollenbeck John R., Gerhart Barrt , & Wright Patrick M., ) 2011( " fundamental of Human

114

Resource Management ", 4th ed , McGraw-Hill Irwin, New York.

23- Noe Raymond A., Hollenbeck John R., Gerhart Barrt , & Wright Patrick M., ) 2006( " Human Resource Management ", 5th ed , McGraw-Hill Irwin, New York.

24- Nunnaly, J.C. & Bernstein, I.H. )1994( "Psychometric theory", New York: McGraw-Hill.

25-Oxford, )2003(, "Worked Power Dictionary", for Learner of English, Oxford University Press, New York.

26- Pallant , J. ) 2007 ( " SPSS Survival Manual ", 3rd Edition , Crows West, New South Wals.

27- Robbins Stephen p.) 2000 ( " organization Behavior " , 9th

ed , prantice Hall , New Jersey .28- Robbins Stephen p.) 2003 ( " organization Behavior " ,

10th ed , prantice Hall , New Jersey .29- Robbins Stephen p., & Coolter mary ) 1999 ( "

management" , 6th ed , prantice Hall , New Jersey .30- Robbins Stephen p., & Judge Tlemothy A.) 2007 ( "

organizational Behavior " , 12th ed , Pearson prantice Hall , New Jersey .

31- Stewart Greg L. & Brown Kenneth G.) 2009 ( " Human Resource Management – Linking strategy to prantice " , John wiley & sons , united states of America .

32- Torrington Derek , Hall Laura , & Taylor Stephen ) 2002 ( " Human Resource Management " , prantice Hall , London

33- Torrington Derek , Hall Laura , Taylor Stephen , & Atkinson Carol ) 2008 ( " Human Resource Management ", 8th ed , prantice Hall , London .

34- Torrington Derek , Hall Laura , Taylor Stephen , & Atkinson Carol ) 2011 ( " Human Resource Management ", prantice Hall , London.

35- Wheelen Thomas L., & Hunger J. David ) 2010 ( " strategic management and Business Policy ", 12th ed , pearson Education , Inc. , New Jersey.

36- Yahaya K. K., JoAnn H., Ibrahim H., Abdullah A. C., Azizan N., Meitang S., & Daud Wan D. W., ) 2009 ( " fundamentals of Human Resource Management " , Open university Malaysia ) OUM ( .

37-Zayed Adel M., & Kamel Mostafa M., ) 2005 ( " teams & work groups ", pathways to Education project , Cairo university.

114

JOURNALS , PERIODICALS & THESIS :1- Aguinis Herman and Kraiger Kurt ) 2009 ( " Benefits of

Training and Development for Individuals and Teams, Organizations, and Society ", Ann, Rev, psychol, pp. 451-474.

2- Ahmad Iftikhar & Din Siraj )2009( "EVALUATING TRAINING & DEVELOPMENT", Journal of Medical Sciences, Vol. 7, No. 2, pp. 165-166.

3- Ahmad Zainal Ariffin,& Yekta Zeinab Amini ) 2010 ( " Relationship between perceived organizational support, leadership behavior, and job satisfaction: An empirical study in Iran " , Intangible Capital, Vol. 6 , Issue 2 , pp.162-184 .

4- Ahmed Ishfaq, Ismail Wan K. B. W., Amin Samliah Bt Mohamad, & Ramzan Muhammad )2011(" Conceptualizing Perceived Organizational Support: A Theoretical Perspective ",Australian Journal of Basic and Applied Sciences, Vol. 5 Issue 12 pp. 784-789,

5- AKHTAR, SYED & D I N G, DANIEL Z .& GLORIA L . GE )2008( "STRATEGIC HRM PRACTICES AND THEIR IMPACT ON COMPANY PERFORMANCE IN CHINESE ENTERPRISES", Human Resource Management, Vol. 47, No. 1, pp. 15–32.

6- Alharthey, Khalaf Bandar ,& Rasli Amran ) 2011 ( " Key role of strategic HRM in advancing the degree of team learning ", Journal of Business Management Vol.5 , pp. 10446 – 10451.

7- Anvari Roya , Amin S. M., Ahmad Ungku N. U., Seliman Salbiah, & Garmsari Maryam )2011( " The relationship between strategic compensation practices and affective organizational commitment ", Journal of Research in Business, Vol. 1, Issue. 2, pp. 44-55.

8- Apesteguia Jose, Azmat Ghazala, & Nagore Iriberri ) 2011 ( " The Impact of Gender Composition on Team Performance and Decision-Making: Evidence from the Field " , Management Science, forthcoming, pp. 1- 32.

9- Aube Caroline , & Rousseau Vincent ) 2005 ( " Team Goal Commitment and Team Effectiveness: The Role of Task Interdependence and Supportive Behaviors" , Group Dynamics: Theory, Research, and Practice , Vol. 9, No. 3, 189–204.

114

10- Aube Caroline , Rousseau Vincent, & Morin Estelle M., ) 2007 ( " Perceived organizational support and organizational commitment : The moderating effect of locus of control and work autonomy ", Journal of Managerial Psychology Vol. 22 No. 5, pp. 479-495.

11- Ayanda Oladipo J., & Sani Abdulkadir D., ) 2011 ( " An Evaluation of Strategic Human Resource Management (SHRM) Practices in Nigerian Universities: The Impact of Ownership Type and Age " , Journal of Economics, Finance and Administrative Sciences , Issue 32, pp. 1-19.

12- Balkin, D. B., & Gomez-Mejia, L. R. )1990( " Matching compensation and organizational strategies". Strategic Management Journal, 11)2(, 153-169.

13- Baranik Lisa E., Roling Elizabeth A., & Eby Lillian T. ) 2009 ( " Why does mentoring work? The role of perceived organizational support", Journal of Vocational Behavior 76 , pp. 366–373.

14- Bartholomew, D. J. )1996( "The Statistical Approach to Social Measurement", USA: Academic Reas. Inc.

15- Becker Brian E. & Huselid Mark A. ) 2006 ( " Strategic Human Resources Management: Where Do We Go From Here?†", Journal of Management, Vol. 32 No. 6, pp. 898-925.

16- Berg Yolandi v. d., )2011( " The relationship between Organisational Trust and Quality of Work Life " , submitted in accordance with the requirements for the degree of Master of Arts in the subject INDUSTRIAL AND ORGANISATIONAL PSYCHOLOGY at the UNIVERSITY OF SOUTH AFRICA .

17- Blau P.) 1964( "Exchange and power in social life". New York, Wiley.

18- Börsch-Supan Axel and Weiss Matthias ) 2011 ( " Productivity and age: Evidence from work teams at the assembly line ", pp. 1-42.

19- Bowen William T., ) 2011 ( " Effects of Perceived Supervisor Support on Employee Commitment: Applicability in the Volunteer Fire Service " , A Thesis submitted in partial fulfillment of the requirements for the degree Master of Science in Organizational Leadership School of Business and Leadership Nyack College.

20- Bracken David W., Timreck Carol W., Fleenor John W., and Sumers Lynn )2001 ( " 360 FEEDBACK FROM ANOTHER

114

ANGLE ", Human Resource Management , Vol. 40, No. 1, Pp. 3–20.

21- ÇALIŞKAN Esra N. ) 2010 ( " THE IMPACT OF STRATEGIC HUMAN RESOURCE MANAGEMENT ON ORGANIZATIONAL PERFORMANCE ", Journal of Naval Science and Engineering, Vol. 6 , No.2, pp. 100-116.

22- Carrillo Andrew Gerard ) 2003 ( " ENGINEERING DESIGN TEAM PERFORMANCE: QUANTITATIVE EVIDENCE THAT MEMBERSHIP DIVERSITY EFFECTS ARE TIME DEPENDENT ", A DISSERTATION SUBMITTED TO THE DEPARTMENT OF MECHANICAL ENGINEERING AND THE COMMITTEE ON GRADUATE STUDIES OF STANFORD UNIVERSITY IN PARTIAL FULFILLMENT OF THE REQUIREMENTS FOR THE DEGREE OF DOCTOR OF PHILOSOPHY IN MECHANICAL ENGINEERING.

23- Chan, F., Lee, G., Lee, E., Kubota, C., & Allen, Ch., )2007("Structural Equation Modeling in Rehabilitation Counseling Research", Rehabilitation Counseling Bulletin, 51:1, 53-66.

24- Chang, E. )2005( " Employee’s overall perception of HRM effectiveness". Human Relations, 58)4(, 523-544.

25- Chang, P., & Chen, W. )2002( " The effect of human resource management practices on firm performance: Empirical evidence from high-tech firms in Taiwan". International Journal of Management, 19)4(, 622-631.

26- CHEN Zhizhong, HE Ruichun, LI Yinzhen, ) 2010 ( " The Research on Information Sharing Mechanism in Supply Chains " , Lanzhou Jiaotong University, Lanzhou, China, pp. 4726-4732.

27- Chen, Chung-Jen & Huang, Jing-Wen )2009("Strategic human resource practices and innovation performance — The mediating role of knowledge management capacity", Journal of Business Research 62 , pp.104–114.

28- Chin ,W,W. ) 1998 ( " Issues & opininon on structural equation modeling " , MIS Quarterly, 22, 1, pp.7-16

29- Coda, Roberto & César, Ana M. & Bido, Diógenes de S. & Louffat, Enrique )2009( " Strategic HR? A Study of the Perceived Role of HRM Departments in Brazil and Peru" , BAR, Curitiba, v. 6, n. 1, art. 2, p. 15-33.

30- Cohen Susan G. & Bailey Diane E. ) 1997 ( " What Makes Teams Work: Group Effectiveness Research from the

114

Shop FIoor to the Executive Suite " , Journal of Management, Vol. 23, No. 3.239-290.

31- Colakoglu Ulker., Culha Osman, & Atay Hakan ) 2010 ( " THE EFFECTS OF PERCEIVED ORGANISATIONAL SUPPORT ON EMPLOYEES’ AFFECTIVE OUTCOMES: EVIDENCE FROM THE HOTEL INDUSTRY" , Tourism and Hospitality Management, Vol. 16, No. 2, pp. 125-150.

32- Colquitt Jason A., Scott Brent A., and LePine Jeffery A., ) 2007 ( " Trust, Trustworthiness, and Trust Propensity: A Meta-Analytic Test of Their Unique Relationships With Risk Taking and Job Performance ", Journal of Applied Psychology, Vol. 92, No. 4, pp. 909–927.

33- Cook, J., & Wall, T. )1980( " New work attitude measures of trust, organizational commitment and personal need nonfulfillment", Journal of Occupational Psychology, 53: 39-52.

34- Costello, A., & Osborne, J. )2005(" Best practices in exploratory factor analysis: four recommendations for getting the most from your analysis", Journal of Practical Assessment Research & Evaluation, Vol. 10, No 7, 1-9.

35- DeConinck James B., ) 2009 ( " The effect of organizational justice, perceived organizational support, and perceived supervisor support on marketing employees' level of trust " , Journal of Business Research 63 , pp. 1349–1355 .

36- Denning Peter J., ) 2007 ( " Coordination " , Category Overview, pp. 1-14.

37- Dewberry, C. ) 2004 ( "statistical methods for organizational research : theory & practice ", London : Routledge .

38- Dietz Graham, & Hartog Deanne N. D., ) 2006 ( " Measuring trust inside Organizations" , Personnel Review Vol. 35 No. 5, pp. 557-588 .

39- Dietz, G. and D. N. D. Hartog )2006(. "Measuring Trust Inside Organisations." Personnel Review 35)5(: 557-588.

40- Dirks kurt T., ) 2000 ( " Trust in leadership and team performance Evidence from NCAA Basketball ", Journal of Applied psychology. 85.6,pp. 1004-1012.

41- Dong Baotian ) 2002 ( " Research on the Architecture of Information Sharing among Information Systems of

114

China Railway", Northern Jiaotong University, Beijing, 100044, ER.China.

42- Duygulu Ethem & Ciraklar Nurcan ) 2008 ( " Team Effectiveness and Leadership Roles", Munich Personal RePEc Archive, pp. 1-9.

43- Edgar, F., & Geare, A. )2005( " HRM practice and employee attitudes: Different measures different results" . Personnel Review, 34)5(, 534-549.

44- Eisenberger, R., Fasolo,P.,& Davis-LaMastro v.,) 1990 ( " Perceived Organizational Support and Employee Diligence, Commitment, and Innovation " , Journal of Applied Psychology, Vol. 75, No. 1, 51-59

45- Espinosa J. Alberto & Pickering Cynthia ) 2006 ( " The Effect of Time Separation on Coordination Processes and Outcomes: A Case Study", Hawaii International Conference on System Sciences, pp. 1-10.

46- Felder Richard M., ) 2008 ( "Active and Cooperative Learning ", penn state university , pp.1-50.

47- Flache Andreas ( 2004 ) " How May Virtual Communication Shape Cooperation in a Work Team? ", A Formal Model Based on Social Exchange Theory, Lucius & Lucius, Stuttgart, pp. 258-278.

48- Frances A., Misty L., Thomas P., and Michael M., ) 2009 ( " Effects of Organizational Support on Potency in Work Teams: The Mediating Role of Team Processes " , Small Group Research .

49- Franck Egon , Nüesch Stephan , & Pieper Jan ) 2011 ( " Specific Human Capital as a Source of Superior Team Performance ", sbr 63 ,pp. 376-392.

50- Franck Egon and Nüesch Stephan ) 2008 ( " The Effect of Talent Disparity on Team Productivity in Soccer " Working Paper No. 87, pp 1-23.

51- Fryxell G. & Wang J. ) 1994 ( " the fortune Corporate Reputation Index : Reputation for what ? ", Journal of Management , 20 , 1 , pp.1-14.

52- Gelbard Roy & Carmeli Abraham, ) 2008 ( " The interactive effect of team dynamics and organizational support on ICT project success " , International Journal of Project Management 27 pp. 464–470 .

53- Gondal A. M. and Khan A. ) 2008 ( " Impact Of Team Empowerment On Team Performance Case Of The

114

Telecommunications Industry In Islamabad " , International Review of Business Research Papers Vol. 4 No. 5 , pp. 138-146 .

54- Gould-Williams, Julian ) 2003 ( " The importance of HR practices and workplace trust in achieving superior performance: a study of public-sector organizations", In. J. of Human Resource Manugement, pp. 28-54 .

55- Hammond Harlan Ray ) 2008 ( " THE ANTECEDENTS OF AFFECTIVE COMMITMENT TO THE TEAM AND THEIR IMPACT ON TEAM EFFECTIVENESS" , A Dissertation Presented to the Faculty of the of the College of Business Administration of TUI University in Partial Fulfillment of the Requirements for the Degree of Doctor of Philosophy .

56- Hernandez José M. d. C. & Santos Claudia C. d.,)2010( "Development-based Trust: Proposing and Validating a New Trust Measurement Model for Buyer-Seller Relationships ", BAR, Curitiba, v. 7, n. 2, art. 4, pp. 172-197,

57- Hinkin, T. R. )1995( " A Review of Scale Development Practices in the Study of Organizations", Journal of Management, 21, 967-988.

58- Hongguang Dong & Lehong Gao ) 2011 ( " Analysis & Optimization on Employee Performance Assessment Indicator System in Xuzhou Coal Mining Group ", Inc., IEEE, pp. 1-6.

59- Horwitz Sujin K. & Horwitz Irwin B. ) 2007 ( " The Effects of Team Diversity on Team Outcomes: A Meta-Analytic Review of Team Demography " , Journal of Management, Vol. 33 No. 6, 987-1015.

60- Hoy, W., & Tschannen-Moran, M. )2003(. The conceptualization and measurement of faculty trust in schools", The Omnibus T-Scale.

61- Hsu J. S., Chang J., Klein G., & Jiang J., ) 2011 ( " Exploring the impact of team mental models on information utilization and project performance in system development ", International Journal of Project Management , pp. 1-12.

62- Inyang Benjamin James ) 2010 ( " Strategic Human Resource Management (SHRM): A Paradigm Shift for Achieving Sustained Competitive Advantage in Organization ", International Bulletin of Business Administration, Issue 7, pp. 23-36.

114

63- Johnson-George. G. E., & Swap. W. G. )1982( " Measurement of specific interpersonal trust: Gonstruction and validation of a scale to assess trust in a specific other" , Journal of Personality and Social Psychology, 43: 1306-1317.

64- Karadjova-Stoev Guergana & Mujtaba Bahaudin G.,) 2009 ( " Strategic Human Resource Management And Global Expansion Lessons From The Euro Disney Challenges In France",International Business & Economics Research Journal, Volume 8, Number 1, pp. 69-78.

65- Khan Mumtaz M., Lodhi Sulaiman A., & Makk M. A. M., ) 2010 ( " Measuring Team Implicit Coordination ", Australian Journal of Basic and Applied Sciences, 4)6(, pp. 1211-1136.

66- KHURANA M. K., MISHRA P.K., JAIN RAJEEV,& SINGH A.R. ) 2010 ( "Modeling of Information Sharing Enablers for building Trust in Indian Manufacturing Industry: An Integrated ISM and Fuzzy MICMAC Approach", International Journal of Engineering Science and Technology Vol. 2)6( ,pp. 1651-1669.

67- Klein, Katherine J.& Knight, Andrew P.& Ziegert, jonathan C.&Lim, Beng C. & Saltz, Jessica L. )2011( " When team members’ values differ: The moderating role of team leadership ", organizational behavior and human decision processes, 114 ,pp.25-36.

68- KRISHNAN DR. JAYASREE & MARY MS. V. SHEELA ) 2012 ( " PERCEIVED ORGANISATIONAL SUPPORT – AN OVERVIEW ON ITS ANTECEDENTS AND CONSEQUENCES" , International Journal of Multidisciplinary Research Vol.2 Issue 4, pp. 1- 13.

69- Lewicki, R. and Bunker, B.B. )1996(, “Developing and maintaining trust in work relationships”, in Kramer, R.M. and Tyler, T.R. )Eds(, Trust in Organisations : Frontiers of Theory and Research, Sage, Thousand Oaks, CA, pp. 114-39.

70- Malone Thomas W ., ) 1988 ( " What is Coordination Theory? " , Paper presented at the National Science Foundation Coordination Theory Workshop Massachusetts Institute of Technology Cambridge, SSM wp., pp. 1-32.

71- MAYER ROGER C., DAVIS JAMES H., & SCHOORMAN F. DAVID ) 1995 ( " AN INTEGRATIVE MODEL OF

114

ORGANIZATIONAL TRUST ", Academy ol Management Review. Voi. 20. No. 3, pp. 709-734.

72- McAllister, D. J. )1995( " Affect- and cognition-based trust as foundations for interpersonal cooperation in organizations ". Academy of Management Journal, 38)1(, 24-59.

73- Mesmer-Magnus Jessica R. , & DeChurch Leslie A., ) 2009 ( " Information Sharing and Team Performance: A Meta-Analysis ",Journal of Applied Psychology, Vol. 94, No. 2,pp. 535–546.

74- Meyer, J. P. and Allen, N. J., )1991(, " A Three-Component Conceptualization of Organizational Commitment", Human Resource Management Review, Vol. 1, No. 1, pp. 61 – 89.

75- Meyer, J. P. and Allen, N. J., and Herscovitch )2001)" Commitment in the Workplace: Toward A general Model", Human Resource Management Review, Vol. 11, , pp. 299 – 326 .

76- MICKAN SHARON & RODGER SYLVIA ) 2000 ( "Characteristics of effective teams: a literature review" , Australian Health Review, Vol 23 • No 3, pp. 201 – 208.

77- Mitchell Jonathan I. , Gagné Marylène , Beaudry Anne , & Dyer Linda ) 2011 ( " The role of perceived organizational support, distributive justice and motivation in reactions to new information technology " , Computers in Human Behavior 28 , pp. 729–738 .

78- Mowday, R. T., Steers. R. M., & Porter, L. W. )1979( " The measurement of organizational commitment ", Journal of Vocational Behavior, 14, 224-247.

79- Navarrete C. A., Mellouli Sehl, Pardo T. A., & Gil-Garcia J. R., ) 2009 ( " Information Sharing at National Borders: Extending the Utility of Border Theory ", 42nd Hawaii International Conference on System Sciences, pp.1-10.

80- Nielsen Bo Bernhard ) 2004 ( "The Role of Trust in Collaborative Relationships: A Multi-Dimensional Approach " , M@n@gement, Vol. 7, No. 3, pp. 239-256.

81- Noble David ) 2003 ( " A Cognitive Description of Collaboration and Coordination to Help Teams Identify and Fix Problems ", Evidence Based Research, Spring Hill Road, pp. 1-13.

114

82- O’Connell M.S., Doverspike D., Cober A.B.,& Philips J. L. ) 2001 ( " Forging Work Teams: Effects of the Distribution of Cognitive Ability on Team Performance ", Volume 6, Number 2, 115-128 .

83- Özçelik, Ayse Oya & Aydinli, Fulya )2006) "Strategic role of HRM in Turkey: a three-country comparative analysis", Journal of European Industrial Training Vol. 30 No. 4, pp. 310-327.

84- Ozkan Necmettin ) 2010 ( " Digging Social Networks by Mashups to Support Recruitment and Selection Functions in University Student Intake Process " , Inc., IEEE, pp. 1-8.

85- Paille´ Pascal )2008( " The relationship between support, commitment and intent to leave team : A social exchange perspective", Team Performance Management, Vol. 15 No. 1/2 , pp. 49-62.

86- Panaccio Alexandra , & Vandenberghe Christian ) 2009 ( " Perceived organizational support, organizational commitment and psychological well-being: A longitudinal study", Journal of Vocational Behavior 75 , pp. 224–236.

87- Pramlal Ashika ) 2004 ( " THE INFLUENCE OF TEAM COHESIVENESS ON TEAM EFFECTIVENESS ", Submitted in Partial fulfillment of the Requirements for the Degree of Masters in Administration Human Resource Management, At the University of Kwa-Zulu Natal.

88- Reina, D. S., & Reina, M. L. )1999( "Trust and betrayal in the workplace", San Francisco: Berret-Koehler.

89- Rempel, J. K.. Holmes, J. G.. & Zanna. M. D. )1985( " Trust in close relationships ", Journal of Personality and Social Psychology, 49: 95-112.

90- Richard, C. Richard & Johnson, Nancy, Brown )2001)" Strategic human resource management effectiveness and firm performance", The International Journal of Human Resource Management ,pp. 299–310.

91- Romano Donna M., ) 2003 ( "THE NATURE OF TRUST: CONCEPTUAL AND OPERATIONAL CLARIFICATION " , A Dissertation Submitted to the Graduate Faculty of Louisiana State University and Agricultural and Mechanical College in partial fulfillment of the requirements for the degree of Doctor of Philosophy in The Department of Psychology .

114

92- Rotter, B. )1971( "Generalized expectancies for interpersonal trust", American Psychologist, 35: 1-7.

93- Rowden, R. W.)2000( "The Relationship between Charismatic Leadership Behaviors and Organizational Commitment",The Leadership and Organization Development Journal, Vol. 21, No. 1, pp. 30 – 35.

94- Ruiz Bianey C. and Adams Stephanie G. )2004) " Attitude toward teamwork and effective teaming ", Emerald Group Publishing Limited, Volume 10 · Number 7/8 · pp. 145-151.

95- Salas Lnes ) 2007 ( " TEAM BUILDING ", world Health organization.

96- Sani , Abdulkadir Danlami )2012(" Strategic human resource management and organizational performance in the Nigerian insurance industry: the impact of organizational climate " , Business Intelligence Journal - Vol.5 No.1pp. 8- 20.

97- Savelsbergh, Chantal M.J.H. & van der Heijden, Beatrice I.J.M. & Poell, Rob F. )2010( "Attitudes towards factors influencing team performance" - A multi-rater approach aimed at establishing the relative importance of team learning behaviors in comparison with other predictors of team performance, Team Performance Management Vol. 16 , No.7/8, pp. 451-472.

98- Scott Sophia ) 2007 ( " Team Performance and the Problem-Solving Approach " , Volume 23, Number 4, pp. 1-7 .

99- Shaw, R. )1997( " Trust in the balance. San Fransisco", Jossey-Bass.

100-100- SHENG, CHENG-WEN & TIAN, YI-FANG & CHEN,MING-CHIASHENG, CHENG-WEN & TIAN, YI-FANG & CHEN,MING-CHIA )2010( : )2010( : "Relationships among teamwork behavior,"Relationships among teamwork behavior, trust, perceived team support, and teamtrust, perceived team support, and team commitment",commitment", SOCIAL BEHAVIOR AND PERSONALITY,SOCIAL BEHAVIOR AND PERSONALITY, vol.38, No. 10, pp. 1297-1306.vol.38, No. 10, pp. 1297-1306.

101- Shumaila Sadaf, Aslam Rabia, Sadaqat Shama, Maqsood Sumbal, & Nazir Sadaf ) 2007 ( " Perceived Organizational Support as Predictor Of Organizational Commitment: A Comparative Study On Public And Private Sector Nurses ", Hailey College of Commerce University of the Punjab, Lahore . Proceedings of 2nd International Conference on Business Management .

114

102- Söllner Matthias, Hoffmann A., Hirdes Eike M., Rudakova L., Leimeister S., & Leimeister J. M., ) 2010 ( " Towards a Formative Measurement Model for Trust" , Bled, Slovenia, pp. 65 - 79.

103- Sommerville Ian ) 2010 ( " Cooperative work ", Socio-technical systems, EngD, pp.1-18.

104- Songzheng Zhao ,& Ming Yin ) 2008 ( " Antecedent Role of information sharing on trust and cooperation intention in supply chain : An Expirical Analysis ",Northwestern Polytechical university , pp. 784-790.

105- Stowers Darlette P., ) 2010 ( " PERCEIVED ORGANIZATIONAL SUPPORT AND ORGANIZATIONAL COMMITMENT IN THE UNITED STATES ARMY RESERVE", A Dissertation Presented in Partial Fulfillment of the Requirements for the Degree Doctor of Philosophy .

106- Talja Sanna ) 2002 ( " Information sharing in academic communities: Types and levels of collaboration in information seeking and use ", University of Tampere, Finland.

107- TEOFISTO MENSIELITO A.,)2010( " PERCEIVED ORGANIZATIONAL SUPPORT AND REWARDS FACTOR AS DRIVERS OF EMPLOYEE ENGAGEMENT", MASTER OF HUMAN RESOURCE MANAGEMENT UNlVERSlTl UTARA MALAYSIA .

108- Tetłak Karolina ) 2010 ( " Tax Treatment of Team Performances under Art. 17 of the OECD Model Convention " , WORLD TAX JOURNAL, pp 262 – 290.

109- Townsend Keith ) 2005 ( " EMPLOYEE COOPERATION AND RESISTANCE IN WORK TEAMS ", Queensland University of Technology,pp.1-8.

110- Trevor, J. ) 2008 ( " Can compensation be strategic? A review of compensation management practice in leading multinational firms ",CAMBRIDGE, Judge Business School , University of Cambridge ,pp. 3- 39.

111- UÇAR Doğan, & ÖTKEN Ayşe Begüm,) 2010 ( " Perceived Organizational Support and Organizational Commitment: The Mediating Role of Organization Based Self-Esteem" , Vol. 25, Issue 2 , pp. 85- 105.

112- West Stuart A., El Mouden Claire, & Gardner Andy ) 2011 ) "Sixteen common misconceptions about the evolution of cooperation in humans ",Evolution and Human Behavior 32 ,pp. 231–262.

114

113- Westli H. K., Johnsen B.H., Eid J., Rasten I., & Bratteb G., ) 2010 ( " Teamwork skills, shared mental models, and performance in simulated trauma teams: an independent group design ", Scandinavian Journal of Trauma, Resuscitation and Emergency, pp. 1-8.

114- Williams, Ethlyn A. & Castro, Stephanie L. )2010( "The effects of teamwork on individual learning and perceptions of team performance : A comparison of face-to-face and online project settings", Team Performance Management, Vol. 16 No. 3/4 ,pp.124 – 147.

115- Wood , W. , A., )2001( "The Impact of Enterprise Communications and Knowledge Management System Personalization on Team Effectiveness . Unpublished dissertation" , Carleton University ,Ottawa , Ontario , Canada

116- Yilmaz Abdullah , & Atalay Ceren Giderler ) 2009 ( " A Theoretical Analyze on the Concept of Trust in Organisational Life " , European Journal of Social Sciences – Volume 8, Number 2.

117- Yusof Aminuddin & See Lee Hooi ) 2008 ( " Spectator Perceptions of Physical Facility and Team Quality: A Study of a Malaysian Super League Soccer Match ", Research Journal of Internatıonal Studıes - Issue 8, pp. 132- 140 .

118- Zagenczyk Thomas J. ) 2001 ( " A SOCIAL INFLUENCE ANALYSIS OF PERCEIVED ORGANIZATIONAL SUPPORT ", Submitted to the Graduate Faculty of the Katz Graduate School of Business in partial fulfillment of the requirements for the degree of Doctor of Philosophy.

119- Zander Lena , Mockaitis Audra I., & Butler Christina L.) 2012(" Leading global teams ", Journal of world Business, pp. 1-12.INTERNET SITES :

1- French Ray & Rumbles Sally ) 2010 ( " Leading, Managing and Developing People ", 3rd ed., CIPD. www.cipd.co.uk/bookstore .

2- Hahn, M. )2007( " Organizational commitment ", http://www.en.articlesgratuits.com/organizational-commitment-id1530.php

3- Kolbe Michaela, Künzle Barbara, Zala-Mezö Enikö, Wacker Johannes & Grote Gudela ) 2009 ( " Measuring

114

Coordination Behaviour in Anaesthesia Teams During Induction of General Anaesthetics ", www. Ashgate.com.

4- Odunlade R. O. , ) 2012 ( " Managing Employee Compensation and Benefits for Job satisfaction in Libraries and information Centers in Nigeria" , University of Lagos , Nigeria : http : // Unllib.unl.edu/LPP/.

5- Saint – Onge Hubert ) 2000 ( " Strategic Capabilities shaping Human Resource management within the knowledge-Driven Enterprise", http://knowinc.com/saint-onge/library/strategic.htm .

6- Tolksdorf Robert )2002("Models of Coordination", http://www.cs.tu-berlin.de/˜tolk.

" إدارة الموارد البشرية – رؤية ( 2003 - زايد عادل محمد ) 7www.kotobarabia.com " , كلية التجارة جامعة القاهرة . استراتيجية