8382 hr.eduwill.net

뉴 노멀 시대의 HR 전략

1.저성장시대의성장전략:사업포트폴리오및조직관리

2. 고령화 시대에 대응한 보상제도: 임금피크제

3.협업활성화를위한평가제도의개선:집단지성에기반한평가운영

4.Global&Multibusiness운영을위한조직의다양성및갈등관리

5.고객접점관리조직의혁신

6.BigData시대와HRanalytics

2015년 7월호

뉴 노멀 시대의 HR 전략 2. 고령화 시대에 대응한 보상제도: 임금피크제

뉴노멀시대의HR전략

2. 고령화 시대에 대응한 보상제도: 임금피크제

HRStudyⅠ

비극의 서곡: 세대 간 제로 섬 게임을 해결해야

통계청에 따르면 지난 5월말 기준 청년

실업률(15∼29세)은 9.3%로, 5월 기준 역

대 최고치를 기록하고 있으며 전체 실업

률(3.8%)의 두 배가 넘는다. 내년부터 정

년 연장법(고용상 연령차별금지 및 고령

자고용촉진에 관한 법률 제19조부터 제

22조까지의 내용)이 시행되는 것을 감안

하면 향후 2~3년간 청년실업 문제는 더욱

심각해질 것으로 우려된다. 실제로 지난

2012년 경총에서 실시한 ‘청년실업과 세

대간 일자리 갈등에 관한 인식조사’에서

도 기업 인사담당자의 54.4%와 취업준비

생의 66.4%가 ‘정년연장 등 고용연장 조

치가 채용과 취업에 악영향을 끼칠 것’이

라고 우려했었다.

지난 몇 년간 경제적 저성장이 지속되

는 가운데 이른바 ‘고용 없는 성장’이라는

경제적 현상은 고령화가 심화되고 있는 우

리 기업들에게 중·고령 인력들을 어떻게

관리할 것인가라는 또 하나의 중요한 담

론을 형성하였다. 최근에는 청년들의 신규

채용을 저해하지 않으면서도 중·고령 인

력의 고용을 연장할 수 있는 방안을 찾고

자 하는 사회적 논의가 활발하게 진행되고

있다. 그럼에도 불구하고 청년들 사이에는

기성세대가 경제적 기득권의 유지를 위하

여 정년연장만을 제도화하고 자신들에게

불리한 임금피크제는 수용하지 않는 것으

로 인식하는 경향이 확산되고 있다.

임금피크제 도입을 위해서는 이해관계자들 간의 시각차를 극복하는 것이 관건

우리나라보다 먼저 고령화 사회로 진입

한 일본에서는 고용과 임금을 연계하는 다

양한 프로파일의 개발에 노력하였고, 그

중에서도 직원들이 일정 연령 이상이 되면

특정 수당의 지급을 중지하거나 재고용을

전제로 급여를 삭감하는 방식이 가장 보편

적으로 시행되고 있다. 사실 우리가 사용

하고 있는 ‘임금피크제’라는 용어는 일본

의 연령-임금 프로파일에서 착안한 우리

나라 고유의 용어이다.

고용노동부의 조사(2014년)에 따르면

임금피크제를 도입한 기업은 전체 기업의

9.4% 수준으로 아직 미미한 실정이나, 도

입 목적에 따라 여타 인사제도(고용형태,

근무형태 등)와 연계하여 다양한 방식으로

도입되고 있다. 이처럼 다양한 형태에도

불구하고 임금피크제의 핵심은 ‘중·고령

인력들의 생산성이 점차 줄어들 것이라는

가정에 기초하여 특정 연령을 기점으로 임

금을 삭감하는 급여지급 방식’ 이다. 즉 고

령화에 따른 생산성의 저하를 보상수준과

직접적으로 연계하겠다는 것이다.

실제로 국내 기업들이 임금피크제를 도

입하는 가장 중요한 이유가 바로 인건비

절감이다. 대다수 국내 기업들은 여전히

호봉제에 기초한 기본급 산정방식을 운영

하고 있는데, 이러한 연공서열적 보상제도

는 고령화에 따른 인건비 risk를 가중시킨

다. 이를 해결하기 위한 방편으로 직무급

의 도입과 같은 보수제도의 개선이 언급되

고 있지만, 어떠한 형태의 보상제도를 운

영하더라도 기본적으로 연령과 보상수준

이 정(正)의 상관관계를 보인다는 것은 입

증된 사실이다. 이를 고려한다면 임금피크

제가 고령화에 따른 인건비 risk를 통제하

는 가장 효과적인 해결책이라는 주장이 상

당한 설득력을 가진다고 볼 수 있다. 이처럼 임금피크제는 기업이 고령화에

대응하는 가장 효과적인 대응책이 될 수

있음에도 불구하고 도입이 지연되고 있는

이유는 이해관계자들 간의 이해 상충과 대

립이다.

고용노동부의 조사결과에 따르면 기업

들이 임금피크제의 도입을 주저하는 가장

큰 이유는 노사 갈등에 대한 우려이다. 임

금피크제를 도입하기 위해서는 취업규칙

을 변경해야 하는데, 현행법은 근로자에게

불이익을 줄 수 있다고 간주되는 취업규

칙 변경은 노조나 근로자 과반수 대표의

동의를 얻도록 규정하고 있다. 사실 노사

간의 합의가 이루어진다고 할지라도 노

사합의 과정에서 실질적인 인건비 절감이

이루어 질 수 있는가에 대한 회의적 시각

이 존재한다. 이와 관련해서 최근 정부는 '

임금피크제 관련 취업규칙 가이드라인 추

진'을 통하여 기업들이 노사 동의 없이도

임금피크제를 도입할 수 있도록 하는 제

도적 보완을 검토하고 있다. 임금피크제의

경우 정년 연장으로 사실상 고용기간 연

장이라는 이익을 근로자가 얻는 것을 감

안할 때 임금피크제 도입에 따른 감액이

보편적 수준이라면 근로자의 불이익은 크

지 않다고 정부는 보고 있다. 최근 대법원

판례는 사회 통념상 합리성이 있을 경우

노조 동의 없는 취업규칙 변경의 효력을

인정하고 있다.

근로자의 입장에서 가장 중요한 이슈는

정년 보장의 문제이다. 단순한 사규의 개

정(정년 조항 수정 혹은 추가)만으로는 고

용이 보장되기에는 불충분하므로 연장된

정년까지의 실질적인 고용 보장을 위한 추

가적인 조치를 요구하고 있다. 반면 기업

의 입장에서는 정년 보장의 문제는 별개로

논의되어야 하는 법률적 문제이며, 임금피

크제는 기업 내 인력구조, 인건비 부담 등

을 고려해서 도입여부를 결정해야 한다고

주장한다.

한편 정부는 최근 청년실업 문제의 심

각성을 고려해서 임금피크제의 도입과 신

규채용을 연계하는 방안을 제시하고 있다.

정부는 ‘2015 국가재정전략회의’에서 임금

피크제를 도입하고 청년 채용을 늘린 중소

기업에 채용 1인당 월 90만원, 연 1080만

원 정도의 세대 간 상생고용 정책을 내놓

았다.

이처럼 이해관계자들 간의 복잡한 셈법

에도 불구하고 제도 도입 시 합리적인 기

▶ [그림 1] 임금피크제 모델

임금/생산성

연령입사시점 정년

근무기간 연장

생산성

임금

피크 임금(임금피크제가 시행되는 시점)

▶ [그림 2] 기본급 운영 현황

호봉제

56%

직능급

4%

직무급

5%

연봉제

30%

▶ [그림 3] 임금피크제 도입 현황

총 9,304개 기업

7.9 24 68.1100~299인

(6,534개)

11 27 62300~999인

(1,934개)

21.4 31.8 46.81000인 이상

(566개)

도입 도입계획 있음 도입계획 없음

※출처: 고용노동부, 2014

미도입

▶ [그림 4] 임금피크제 도입/미도입 사유

임금피크제 도입 이유

25%인건비 절감

21.1%중장년층 경험과

노하우 활용

14.9%중장년층

고용불안 해소

9.5%고령자

사기 진작

7.8%인사적체 해소

7.2%구조조정 대안

6.7%기타

임금피크제 미도입 이유

37.6%노사합의 어려움

31.9%고령자 적합직무

개발 어려움

28.9%소득감소에 대한

근로자 반대

19.5%정년전 대부분

퇴직 실효성 없음

18.8%성과주의

임금제도 도입

14.4%기타

※출처: 고용노동부, 2014

8584 hr.eduwill.net

HRStudyⅠ

준이 제시되고 있지 못함에 따라 임금피크

제의 근간이 되는 피크연령, 임금 감액률

등을 편의적으로 설정하고 있는 실정이다.

이해관계의 조정을 가능하게 할 합리적 기준의 설정이 절실

근로자에게 급여란 기본적으로 생활보

장의 성격이 전제된다. 어쩌면 근로자들이

임금피크제의 도입에 따른 급여의 하락에

저항하는 것은 당연한 일이라고 할 수 있

다. 따라서 소득 보장의 측면에서 생애소

득(life-time income)을 고려할 필요가 있

다. 단순히 일정 시점(peak time)의 임금

수준이 아닌 제도 도입에 따른 재직기간의

변화를 고려한 잔여(殘餘) 생애소득의 변

화를 고려해야 한다. 또한 임직원의 가처

분소득 중 기본적으로 가계 유지를 위해

지출하는 의식주 소비액과 개인적 선호 및

필요에 따른 소비 지출을 구분하여 임직

원 소비 지출의 기준선을 도출하고, 이러

한 기준선에 근거해서 급여수준의 변화에

도 불구하고 기본적인 생활유지가 가능하

도록 하는 적정 임금 수준을 제시할 필요

가 있다.

한편 기업의 입장에서 가장 중요한 요인

은 생산성의 변화를 어떻게 반영하는가의

문제이다. 임금피크제의 도입이 임금체계

와 생산성 간의 괴리를 해소하기 위한 것

이라는 점을 고려한다면 제도 도입에 따른

생산성 변화를 예측하고, 이에 기초하여

적절한 인건비 수준을 결정하는 것이 가능

하게 하는 방법이 절실히 필요하다. 즉 임

금피크제 도입 전과 후의 생산성을 측정

할 수 있는 인적 생산성 지표(HCI: Human

Capital Index)를 선정하고, 생산성에 대한

급여의 레버리지 효과를 극대화 하면서도

직원들의 보상 만족도를 충족할 수 있는

적절한 임금선(혹은 감액률)을 결정하여야

한다.

여기서 추가적으로 고려할 중요한 사항

은 기업의 적정한 인력의 규모와 구성이

다. 인력의 규모와 구성은 총 인건비와 생

산성에 직접적으로 영향을 미치는 중요한

요인이다. 여기서 중요한 점은 인력의 규모

와 구성을 정태적(stock) 개념이 아닌 동태

적(flow) 관점에서 고려해야 한다. 즉 인력

의 지속적인 유출/유입에 따른 전체 규모

와 구성의 변화를 전제로 한 임금피크제의

도입 효과, 즉 총 인건비와 생산성의 수준

변화에 대한 영향을 고려하여 적절한 피크

시점, 감액(혹은 동결)기간, 감액률을 반영

한 최적의 임금선을 결정하여야 한다.

삼정KPMG HCG(Human Consulting Group) 본부장/상무

이 승 철

▶ [그림 5] 생애소득의 고려

임금수준

임금수준

연장정년

연장정년

기존정년

기존정년

피크시점

피크시점

A

B

C

피크제 곡선

현 임금곡선

F E D

입사

입사

생애소득 보장선

● 인력 규모/구성, 피크 시점, 연장 기간 등을 조합한 시나리오 적용● 시나리오에 따른 시뮬레이션을 통한 최적해 도출

시나리오에 따라 감액율 변화생산성 유지 시

임금선

시나리오

ISPI 2015

2015 ISPI(International Society for

Performance Improvement) 컨퍼런스가 지

난 4월26(일)부터 29(수)까지 나흘 동안 미

국의 샌안토니오에서 개최되었다. ISPI는

수행공학을 중심으로 성과향상을 추구하는

전문가들이 만든 협회이다. 2015 ISPI 컨퍼

런스에서는 세 개의 키노트 프레젠테이션

을 비롯해 총 8개의 트랙에서 83개의 교육

세션(Educational Sessions)이 열렸다. 흥미

로운 것은 과거에는 없던 DEV(Performance

Improvement in Developing Countries) 트

랙이 새롭게 신설되었다. DEV 트랙은 아프

리카 등의 개발도상국 등을 대상으로 수행

공학을 적용하여 전체 국가 사회의 발전을

도운 사례들을 공유하는 트랙으로, 올해 상

당히 많은 개도국에서 수행공학을 적용한

사례들을 선보였다.

올해 키노트 스피치의 키워드는 ‘조직문

화와 학습’이었다. 캐롯 컬쳐 그룹의 부사

장인 크리스토퍼 켄드릭은 모두가 하나 되

는 긍정적인 조직문화 구축의 중요성을 이

야기하였다. 긍정적 조직문화는 조직 구

성원들로 하여금 변화무쌍한 시장에서 기

민하게 대처할 수 있도록 하고, 임직원들

의 가치를 향상시키고 모든 사람들로부

터 리더십을 이끌어 낼 수 있는 문화를 말

한다. 이러한 고성과 조직문화를 구축하기

위해서는 ‘engaged’, ‘enabled’, ‘energized’

세 가지가 필요하다. engaged란 조직에 강

한 애착심을 가지고 기꺼이 자기의 시간을

투자하여 일을 완수하려고 하는 것이다.

enabled는 조직구성원의 생산성을 향상시

킬 수 있는 업무환경을 가지고 있는 것이

다. energized는 조직 구성원의 well-being

에 관심을 가지면서 구성원들이 목적을 향

해 전진할 수 있도록 도와주는 것이다. 이

중에서 engaged를 위해서는 조직

구성원들에게 감사한 마음을 전하

고 신뢰를 쌓고 자긍심을 가질 수

있도록 하는 것이 필요하다고 크리

스토퍼 캔드릭은 말한다.

BHTP 트랙에서는 딕 핸드쇼우

와 잭 필립스가 합작한 새로운 퍼

포먼스 컨설팅 모델이 제시되었다. 두 사

람에 따르면 퍼포먼스 컨설팅이란 사람과

조직의 성과를 극대화하여 비즈니스 결과

를 만들어 내는 전략적 프로세스를 말한

다. 총 9단계로 이루어진 본 퍼포먼스 컨

설팅 모델의 특징은 반응적(reactive), 선

행적(proactive) 니즈조사를 기반으로 한

다는 것과 ROI의 개념을 결합한 모델이

라는 것이다. 또한 본 모델은 잭 필립스

의 5단계 평가모형을 퍼포먼스 컨설팅 맥

락에 적용한 것으로, 잭 필립스는 퍼포먼

스 컨설팅의 5단계 평가모형을 제시하

였다. 1단계는 반응(reaction)평가이고, 2

단계는 능력(capability)평가, 3단계는 수

행(performance)평가, 4단계는 비즈니스

(business)평가, 5단계는 투자수익률(ROI)

평가이다.

Process or Tool Intervention 트랙에서는

암웨이의 영업사원을 위한 모바일 학습도

구 개발 사례가 소개되었다. 암웨이는 제품

판매와 관련해서 신체 과학(body science)

에 관한 지식이 필요한데, 일반적인 암웨이

영업사원의 특징은 학력이 다양하고 파트

타임 일자리이고 잘못된 제품정보를 가지

고 있는 경우가 많다는 것이다. 이를 위해

PC, 태블릿 PC, 스마트 폰 등에서 활용 가

ISPI2015와ATD2015로보는

글로벌 HR 트렌드

HRStudyⅡ