البناء الم�ؤ�س�سي

للهيئة العامة لل�سياحة والتراث الوطني

)التجربة الإدارية لقطاع الم�ساندة(

البناء الم�ؤ�س�سي

للهيئة العامة لل�سياحة والتراث الوطني

)التجربة الإدارية لقطاع الم�ساندة(

صاحب السمو الملكي

الأمير �سلطان بن �سلمان بن عبدالعزيز

رئيس الهيئة العامة للسياحة والتراث الوطني

تقديم الكتاب

منذ أن توجهت المملكة العربية السعودية نحو تطوير قطاع السياحة،

القطاع هــذا لاستثمار الــدعــوة مــن تخلو خمسية خطةٍ أيّ تعد لــم

والمقيمين السعوديين المواطنين وجذب تشجيع بغرض ودعمه؛

الاقتصاد قــدرات لتعزيز وكذلك المملكة، داخــل إجازاتهم لقضاء

البشرية الإمــكــانــات وتنمية فيه الاستثمار فــرص ــادة وزيـ الوطني

الوطنية وتطويرها وإيجاد فرص عمل جديدة للمواطن السعودي.

الدولة، في رئيساً إنتاجياً قطاعاً السياحة اعتماد على وتأكيداً

12/محرم/1421هـ بتاريخ )9( رقم الموقر الوزراء مجلس قرار جاء

للسياحة”؛ العليا “الهيئة بإنشاء والقاضي )17/أبــريــل/2000م(،

أغراض ذات مستقلة اعتبارية شخصية ذات عامة هيئة بوصفها

تنظيم من الثالثة المادة لخصتها ومحددة واضحة واختصاصات

الهيئة الحالي بما يلي:

وتنميتها بتنظيمها وذلــك المملكـة، فــي بالسياحة “الاهــتــمــام

عوائق وتذليل السياحة قطاع دور تعزيز على والعمل وترويجها

بما وذلك الوطني، الاقتصاد روافــد من مهماً رافــداً باعتباره نموه

والمحافظة بالآثار والاهتمام وقيمها المملكة مكانة مع يتوافق

والاقتصادية الثقافية التنمية فــي مساهمتها وتفعيل عليها،

ويضطلع المملكة. في الأثري بالعمل والرقي بالمتاحف والعناية

السياحية المنشآت إنــشــاء فــي الرئيس بــالــدور الــخــاص القطاع

الاستثمارية”.

وقد حققت الهيئة منذ تأسيسها العديد من الإنجازات لتطوير هذا

القطاع الاقتصادي الواعد في المملكة متمثلًا في تنظيم السياحة

على المستوى الوطني وعلى مستوى المناطق، في ظل الاستراتيجية

والتنظيمي المؤسسي والتطوير الوطنية السياحة لتنمية العامة

لقطاع السياحة والتراث الوطني، وتم كذلك تعزيز وتوثيق التعاون

الهيئة العامة لل�سياحة والتراث الوطني

�سنعت لنف�سها تاريخاً حافلاً بالإنجازات

الم�ؤ�س�سية المميزة

06

مع شركاء التنمية السياحية في القطاعين العام والخاص

التنفيذية والفروع السياحية التنمية مجالس وتشكيل

للهيئة في المناطق، والبدء في نشر الأبحاث والمعلومات

السياحية، المنتجات وتــســويــق وتــطــويــر الــســيــاحــيــة،

وتحفيز الاستثمار وتخطيط وتطوير الوجهات السياحية،

وتوطين الوظائف في مجالي السياحة والتراث الوطني،

وتنمية القرى والمواقع التراثية والمحافظة على التراث

تطوير عــن مسؤولة الهيئة وأصبحت كما العمراني.

قطاعات مهمة أخرى كالإيواء والسفر، إضافة إلى إشرافها

على البرنامج الوطني للمعارض والمؤتمرات، والبرنامج

الوطني لتنمية الحرف والصناعات اليدوية )بارع(.

ومنذ أن باشرت الهيئة مسيرتها في بناء وتطوير صناعة

أدركت المملكة في الوطني بالتراث والعناية السياحة

التركيبة ضمن تشغيلي مؤسسي ذراع وجـــود أهمية

المحوري الدور الــذراع لهذا يكون وأن لها، التنظيمية

بالشكل بها المناطة المهام مباشرة من تمكينها في

الــذراع ليكون المساندة قطاع تأسس عليه المطلوب.

للأنشطة اللازم المؤسسي الإسناد تقديم المسؤول عن

تضمنتها التي المشاريع ولإنــجــاح للهيئة، الأســاســيــة

المؤسسية والــخــطــط للسياحة الــعــامــة الاستراتيجية

لتنفيذها. كما وأرادت الهيئة أن يساهم قطاع المساندة

الحكومية القطاعات بين متقدمة مكانة ئها تبوُّ فــي

والتقنية. ــة ــ والإداري التنظيمية الــنــواحــي فــي الأخـــرى

أرض على تحقق قد الهيئة أرادتــه ما أن يؤكد ما ولعل

من الهيئة تتلقاها الــتــي الــمــتــكــررة الإشــــادات الــواقــع

بيئة وتميز تنظيمها حسن عن المملكة وخــارج داخــل

عملها ورغبات العديد من تلك الجهات استطلاع تجربة

الهيئة والاستفادة منها، حيث استطاعت الهيئة العامة

للسياحة والتراث الوطني أن تصنع لنفسها تاريخاً حافلًا

منسوبيها تجعل التي المميزة المؤسسية بالإنجازات

يشعرون ببالغ الفخر والاعتزاز.

ومن أبرز الإشادات بنجاح تجربة البناء المؤسسي للهيئة

ما جاء في تصريح الوطني هو والتراث للسياحة العامة

أثناء العرج خالد الأستاذ المدنية الخدمة وزير معالي

حيث 201٥م(، )مايو 14٣٦هــــ رجــب في للهيئة زيــارتــه

في رآه بما مندهش بأنه الإعــلام لوسائل معاليه صرح

زيارته، وأنه قد وجد أن الهيئة تمتلك النموذج الإداري

إقليمية متقدمة دول في مثيله يضاهي الذي المتقدم

ودولية، وأكد معاليه أنه يجب أن يُحتذى بهذا النموذج

العام القطاع وأجهزة مؤسسات كافة قبل من المميز

على ستحرص المدنية الخدمة وزارة وأن المملكة، في

الاستفادة من تجربة الهيئة المميزة في المجال الإداري

الــوزارة تهتم التي الحكومية الأجهزة في واستنساخها

بالارتقاء بمستويات أداء الموارد البشرية فيها.

وانطلاقا من سعي الدولة المستمر للارتقاء بأداء القطاع

التنمية وخطط توجهات تواكب مستويات إلى العام

فإنه عــقــود، منذ المملكة تشهدها الــتــي الاقــتــصــاديــة

يطيب لي تقديم تجربة الهيئة العامة للسياحة والتراث

التنظيمي الأداء وتطوير المؤسسي البناء في الوطني

خلال المراحل المتعددة والمختلفة التي مرت بها منذ

الــدولــة وأجــهــزة مــؤســســات مــشــاركــة بــغــرض تأسيسها،

والمهتمين بما تضمنته تلك التجربة من احتواءٍ لتحديات

مختلفة، وتخطٍ لمصاعب عديدة من أجل تحقيق الإنجاز

تتم أن وأملي ونوعاً، كماً المستويات بأعلى المنشود

الاستفادة من الدروس التي تمخضت عنها تجربة الهيئة

في البناء المؤسسي وساعدتها في الوصول إلى المكانة

التي هي عليها اليوم بما يساهم في التطوير المستدام

في مؤسسات وأجهزة القطاع العام في المملكة العربية

المملكة قيادة وتطلعات رؤى يحقق وبما السعودية،

الملك الشريفين الحرمين خادم رأسها وعلى الحكيمة

سلمان بن عبدالعزيز )يحفظه الله(.

والله الموفق

07

مقدمة

الف�سل الأول: البدايات التاأ�سي�سية

1-1 الرؤية للبناء المؤسسي

1-2 التأسيس لمؤسسة نموذجية

1-3 مراحل البناء المؤسسي

1-3-1 مرحلة إرساء القواعد للبناء المؤسسي

1-3-2 مرحلة تجهيز بيئة العمل والممكنات

1-3-3 مرحلة التخطيط في فترة التأسيس

الف�سل الثاني: الإ�سناد الموؤ�س�سي ودور قطاع الم�ساندة

2-1 تقييم خدمات الإسناد المؤسسي

2-2 الخطة الاستراتيجية الأولى لقطاع المساندة

2-3 الرؤية والمهمة

2-4 المبادئ الموجهة للأداء والسلوك التنظيمي

2-5 الأهداف الرئيسة للخطة

2-6 قياس أداء تنفيذ خطة القطاع

الف�سل الثالث: اإدارة وتنمية راأ�س المال الب�شري

3-1 استراتيجية الاستقطاب والتطوير

3-2 أهداف إدارة الموارد البشرية

3-3 مسارات إدارة تطوير الأداء

3-3-1 عمليات إدارة الموارد البشرية

3-3-2 تخطيط رأس المال البشري

3-3-3 تطوير القدرات البشرية والأداء الوظيفي

الف�سل الرابع: التطوير الإداري

برنامج التطوير الإداري

4-1 مبادرات التطوير التنظيمي وبناء الثقافة المؤسسية

4-2 الهيكل التنظيمي

ISO9001 4-3 نظام ضمان الجودة

4-4 منهجية التميز المؤسسي

4-5 منظومة القيم المهنية

4-6 بناء السلوك التنظيمي

4-7 منهجيات الأداء والإنجاز

الف�سل الخام�س: اإدارة الموارد المالية

5-1 التحديات

5-2 الأهداف والمبادرات

5-2-1 صرف اعتمادات موازنة الهيئة

5-2-2 تحديث اللائحة المالية

محتويات الكتاب

محتويات الكتاب

محتويات الكتاب

محتويات الكتاب

محتويات الكتابمحتويات الكتاب

محتويات الكتاب

محتويات الكتاب

محتويات الكتاب

محتويات الكتاب

محتويات الكتاب

محتويات الكتابمحتويات الكتاب

محتويات الكتاب

محتويات الكتاب

محتويات الكتاب

محتويات الكتابمحتويات الكتاب

محتويات الكتاب

محتويات الكتابمحتويات الكتابمحتويات الكتاب

10

13

14

14

15

15

16

19

23

24

27

27

27

28

28

29

30

31

32

32

41

46

51

52

54

54

55

56

57

61

65

69

70

71

71

71

5-2-3 أتمتة وتكامل الإجراءات المالية

5-2-4 إعداد الحسابات الختامية للهيئة واعتماده من مجلس الوزراء

5-2-5 تأسيس وحدة للمراجعة الداخلية

الف�سل ال�ساد�س: اإدارة الم�ستريات والعقود

6-1 التحديات

6-1-1 تحديات داخلية

6-1-2 تحديات خارجية

6-2 الأهداف والمبادرات

الف�سل ال�سابع: تقنية واأنظمة المعلومات

7-1 ملامح التميز التقني

7-2 مكونات التميز التقني

7-3 التحديات

7-4 المبادرات

)GRP( 7-4-1 إرساء وتفعيل أنظمة تخطيط موارد المنشأة

7-4-2 أمن المعلومات وخطة الطوارئ

7-4-3 تطوير الخدمات الإلكترونية

7-4-4 الاتصال المرئي

7-4-5 تطبيقات الأجهزة الذكية

)SEEK( 7-4-6 محرك بحث المعارف والخبرات

7-4-7 التكامل والارتباط مع برنامج التعاملات الحكومية

الالكترونية »يسر«

7-4-8 تطوير بوابات التواصل الإلكترونية

الف�سل الثامن: م�ساريع وال�سوؤون الهند�سية

8-1 تكامل الهويتين المكانية والتنظيمية

8-2 المقر الدائم للهيئة

8-3 مقرات لفروع الهيئة في المناطق

8-4 تطور نطاق العمل الهندسي

8-5 تكامل الأدوار بين الشؤون الهندسية والقطاعات الأخرى

8-6 تحديث الهيكل التنظيمي

الف�سل التا�سع: التحولت التنظيمية وتطوير البناء الموؤ�س�سي

9-1 تأسيس برنامج تمكين

9-2 تطوير وتحديث البناء المؤسسي

PMO 9-3 تأسيس مكتب إدارة المشاريع

9-4 التطوير الشامل

9-5 تعديل مسمى الهيئة

اإلى الموؤ�س�سي للتميز الطموح من الح�ساد العا�شر: الف�سل

اأف�سل بيئة عمل حكومية

محتويات الكتابمحتويات الكتاب

محتويات الكتاب

محتويات الكتاب

محتويات الكتاب

محتويات الكتاب

محتويات الكتاب

محتويات الكتابمحتويات الكتاب

محتويات الكتاب محتويات الكتابمحتويات الكتاب

محتويات الكتاب

محتويات الكتابمحتويات الكتاب

محتويات الكتاب

محتويات الكتاب

72

72

73

75

76

76

77

78

83

84

84

84

85

86

87

88

88

89

89

89

90

93

94

95

97

98

99

99

101

102

103

108

109

115

117

المقدمة

بتاريخ )9( رقــم الموقر الـــوزراء مجلس قــرار إلــى إستناداً الوطني والــتــراث للسياحة العامة الهيئة تأسست

إدارة قبل مجلس إدارة شؤونه من يتم وكياناً مستقلًا، فاعلًا بوصفها جهازاً )17/أبريل/2000م( 12محرم/1421هـ

رأسه في بداية التأسيس صاحب السمو الملكي الأمير سلطان بن عبد العزيز )رحمه الله(، ثم رأس المجلس صاحب

السمو الملكي الأمير نايف بن عبد العزيز )رحمه الله(، ويرأسه حالياً صاحب السمو الملكي الأمير سلطان بن سلمان

بن عبد العزيز )حفظه الله(.

وباعتبار الآثار والمتاحف مكوناً هاماً ورئيساً من مكونات السياحة في العديد من دول العالم، فقد صدر الأمر

والتعليم التربية لــوزارة التابعة والمتاحف« الآثار »وكالة بضم )2003م( عام 1424هـ أ/2 رقم: الكريم الملكي

آنذاك إلى »الهيئة العليا للسياحة«؛ لتصبح الهيئة مسؤولة عن كل ما يتعلق بقطاع الآثار والمتاحف إلى جانب

مسؤوليتها عن القطاع السياحي. وفي 1429/3/16 هـ )الموافق 24/مارس/2008م(، صدر قرار مجلس الوزراء رقم

78 بتغيير مسمى »الهيئة العليا للسياحة«؛ ليصبح »الهيئة العامة للسياحة والآثار«، وبموجب القرار تم كذلك

نقل مسؤولية الإشراف على الفنادق ووكالات السفر من وزارة التجارة إلى الهيئة، وبعد أن أقرت الدولة نظامي

برنامجين وطنيين اختص إنشاء وإقرار )2014م(، العمراني في عام 1435هـ والتراث والمتاحف والآثار السياحة

الأول بتنمية الحرف والصناعات اليدوية، والثاني بالمعارض والمؤتمرات، صدر قرار مجلس الوزراء برئاسة خادم

الحرمين الشريفين الملك سلمان بن عبد العزيز )يحفظه الله( بالموافقة على تغيير مسمى الهيئة العامة للسياحة

والآثار إلى الهيئة العامة للسياحة والتراث الوطني، ليأتي هذا القرار منسجماً مع ما أقرته الدولة سابقاَ – تفاصيل

تعديل مسمى الهيئة مبينة في الفصل الأخير من الكتاب.

وقد أثبتت الهيئة من خلال الأسلوب الذي تبنته في بنائها المؤسسي أنها تجربة إدارية رائدة وفريدة، وأصبح

بين كبرى صداها ويتردد الإعــلام، وسائل تتناقلها باتت عديدة مجالات في النجاح قصص من العديد لديها

التعليم خبراء أوســاط في عنها يدور الحديث والخاص، وأصبح العام القطاعين من والمؤسسات المنظمات

والتدريب. ومن هذا المنطلق، استشعرت الهيئة أهمية تكليل إنجازاتها القائمة على الإبداع والابتكار الإداريين

بكتابة تجربتها في مجموعة العناصر التي حققت لها هذا البناء المؤسسي الشامخ.

عليه يعرض هذا الكتاب التجربة الإدارية التي مرت بها الهيئة منذ تأسيسها في مجال الإسناد المؤسسي، والتي

تبلورت من خلال بناء وتطوير قطاع للمساندة، وقد تم في ثنايا فصول الكتاب استعراض الأحداث والقرارات التي

تم اتخاذها وساهمت في تمكين الهيئة من مباشرة وتنفيذ الاختصاصات والأنشطة المناطة بها ووفقاً للتنظيم

الأساسي. وتشمل تلك التجربة شتى مجالات البناء والتطوير ومنها: بناء الهياكل التنظيمية، وتطوير العمليات

الثقافة وبناء البشري، المال )السياسات والإجــراءات(، وإدارة وتطوير رأس لتفعيلها اللازمة الإدارية، والآليات

المالية الدولة ولوائح لأنظمة والمنضبط الفاعل والتطبيق المؤسسي، التميز لتحقيق المناسبة؛ المؤسسية

تطبيقات مختلف وتطوير المعلومات وتنظيم إدارة في التقنية الوسائل أفضل تطبيق إلى إضافة والإداريــة،

الحكومة الإلكترونية اللازمة؛ لتسهيل إنجاز كافة الأعمال، وتحقيق النتائج المنشودة بكفاءة وفعالية عاليتين.

10

الف�سل الأول )١(

البداي�ت الت�أ�سي�سية

الف�سل الأول )١(

البداي�ت الت�أ�سي�سية

1-1 الر�ؤية للبناء الم�ؤ�س�سي

لم تنشأ الهيئة من رحم مؤسسة حكومية أخرى، كما هو حاصل أحياناً مع بعض المؤسسات الناشئة في

الدولة، كما ولم تجد أمامها -وقت صدور القرار السامي بتأسيسها في محرم 1421هـ )2000م(- قطاعاً

اقتصادياً له كيان إداري واضح يرعى انطلاقتها، ولذا استندت رؤية الهيئة في بداية البناء المؤسسي إلى

رؤى وتوجيهات قيادات المملكة السابقين )رحمهم الله(، وهم: خادم الحرمين الشريفين الملك فهد بن

عبد العزيز، وخادم الحرمين الشريفين الملك عبد الله بن عبد العزيز، وصاحب السمو الملكي الأمير

الله منصب رئيس مجلس سلطان بن عبد العزيز ولي العهد ووزير الدفاع والطيران الذي تولى رحمه

إدارة الهيئة آنذاك، حيث أكدوا جميعاً إبان لقاءاتهم )رحمهم الله( بصاحب السمو الملكي الأمير سلطان

بن سلمان بن عبد العزيز -قبل وبعد تكليف سموه بمسؤولية بناء صناعة السياحة في المملكة وتحويلها

من أنشطة مبعثرة إلى صناعة متكاملة- ألّا يتم الاكتفاء فقط بتطوير قدرات صناعة السياحة الوطنية

وتنمية طاقاتها -التي كانت تعاني نقصـــاً حاداً في الخبـرة- بل يجب التركيز كذلك ومنذ البداية على

بناء لبنات الكيان الإداري للهيئة، والسعي نحو تطوير القدرات الذاتية لتكون أنموذجاً مثالياً للمؤسسة

الحكومية المتقدمة.

مكانة على وحصلت المؤسسي البناء رحلة في عاماً عشر خمسة من أكثر أمضت أن -وبعد واليوم

مرموقة بين مؤسسات القطاع العام كمؤسسة نموذجية –تستمد الهيئة رؤيتها في إكمال مسيرة بناءها

تسعى بأن الله(، )حفظه العزيز عبد بن سلمان الملك الشريفين الحرمين خادم رؤى من المؤسسي

مؤسسات الدولة لتطوير بناءها المؤسسي من خلال التركيز على التجديد المستدام لأطُر العمل الإداري

بالشكل الذي يُلقي بالتعقيدات الإدارية جانباً، ويوجه العمل بما يخدم مصلحة جميع الأطراف من قيادة

وجمهور ومنسوبين.

1-2 التاأ�سي�س لم�ؤ�س�سة نم�ذجية

في اليوم الأول من مباشرة صاحب السمو الملكي الأمير سلطان بن سلمان بن عبد العزيز بمهامه كأمين

عام للهيئة العليا للسياحة في محرم 1421هـ )2000م(، كانت أدوات الإسناد المتاحة لسموه آنذاك عبارة

عن ورقة وقلم فقط، إذ قبل التفكير في البناء المؤسسي لهذا الكيان خط سموه بيده )22( اثنتان وعشرون

سمة من السمات المؤسسية التي أراد سموه أن تتميز بها هذه الهيئة الوليدة، وأن تكون تلك السمات

حاضرة باستمرار؛ لتحقق مجتمعة الرؤية بأن تكون الهيئة بيئة عمل نموذجية، فكان سموه يرغب أن تكون

هذه الهيئة؛

1( ناجحة، 2( ذات عائد استثماري، 3( نظام إدارة مرن، 4( مركز منتج، 5( تتصف بالشفافية، 6( تتقبل

النقد، 7( تتقبل الأفكار، 8( بيئة عمل اجتماعية منتجة ومحفزة، 9( متطلعة للأمام، 10( سباقة للأفضل، 11(

متمكنة، 12( صادقة، 13( تجربة غنية، 14( تجربة يُتعلم منها، 15( موثوقة، 16( ملتزمة بالتقاليد المحلية،

14

17( قوة إيجابية في تنمية الاقتصاد، 18( قوة داعمة لتشجيع الفنون والحرف والتقاليد والبيئة والعمارة

والصناعية والسكانية والسياسية الاقتصادية التطورات مع بسرعة التكيف على قادرة )19 التقليدية،

مهتمة )22 الناس، لدى ومحترمة مجالها في 21( محترمة لمهمتها، متحمسة )20 الأخرى، والتطورات

بالبيئة.

ومنذ أن باشرت نشاطها واختصاصاتها وفقاً لتنظيمها الأساسي كان لدى قيادة الهيئة إدراكاً تاماً بأن تحقيق

الأهداف بالمستويات المنشودة من الفاعلية والكفاءة يعتمد على اكتمال بنائها المؤسسي وتوفير مقوماته

التخصصية العمل وأساليب إدخال طرق وأن ذلك سيتطلب والتشغيلية، والإدارية التنظيمية وعناصره

والمهنية، وتوظيف الكفاءات البشرية اللازمة، والاستفادة من تقنيات العمل المتطورة والحديثة، وتهيئة

بيئة العمل والثقافة المؤسسية الكفيلة بالارتقاء بمستوى الأداء والرضا الوظيفي؛ لذا كان هناك قرار من

قيادة الهيئة بأن تكون الستة أشهر الأولى مدة تأسيسية للهيئة، وتم تمديدها لاحقاً لتصبح عامين بغرض

استكمال متطلبات البناء المؤسسي وبلورة المهمة والأهداف.

1-3 مراحل البناء الم�ؤ�س�سي

دأبت الهيئة منذ المراحل الأولى من التأسيس على بناء جهاز إداري مرن قادر على التعامل مع السياحة

ومقومات نجاحها كصناعة مترابطة ومتكاملة وذي قدرة على التكيف مع المفهوم الحديث للإدارة في

تنظيمها بناء في التدرج اتباع سياسة على الهيئة وقد حرصت في عصر جديد. ولدت منشأة حديثة

وتشكيلاتها الإدارية والتنفيذية، وبما يتوافق مع متطلبات مراحل نشوئها وتطورها؛ لذا مر بناءها المؤسسي

منذ إنشائها بعدة مراحل، تميزت كل منها بالتركيز على أهداف محددة، وكان لكل منها خصائص معينة،

وتطلبت كل مرحلة هيكلًا تنظيمياً وأنماطاً مناسبة للعمل والإنجاز.

اجتماع مجلس الإدارة برئاسة صاحب السمو الملكي الأمير سلطان بن عبد العزيز رحمه الله

15

1-3-1 مرحلة اإر�ساء الق�اعد للبناء الم�ؤ�س�سي

لإدارة المناسب المؤسسي للبناء القواعد وضع الفترة تلك في اتخاذها تم التي الخطوات أولى كانت

المهام الأساسية التي نص عليها قرار تأسيس الهيئة، وأولى تلك القواعد كانت تصميم وتفعيل الهيكل

بتاريخ: الثالثة في جلسته إدارتها قبل مجلس من عليه الموافقة تمت والذي للهيئة، الأول التنظيمي

)مرحلة التأسيسية بالفترة خاصاً مؤقتاً هيكلًا وكان 03/يوليو/2001م(، )الموافق الآخر/1422هـ 12/ربيع

التخطيط والاستراتيجية(.

الهيكل التنظيمي الأول للهيئة الخاص بالفترة التأسيسية )مرحلة التخطيط والاستراتيجية(

الذي أقره مجلس إدارة الهيئة بتاريخ 12/ربيع الآخر/1422هـ )الموافق 03/يوليو/2001م(

16

المبادئ من عدد إلى يستند وفاعلٍ مرنٍ إداري تنظيمٍ لبناء السعي التنظيمي الهيكل بناء وصاحب

والأسس من بينها الشفافية والفاعلية في الأداء، واللامركزية في التنفيذ، والتعاون، والشراكة في اتخاذ

القرارات مع الأطراف العديدة المشاركة في التنمية السياحية، ولأجل تحقيق ذلك، ونظراً لعدم وجود لوائح

خاصة بالهيئة في ذلك الوقت، فقد استرشدت الهيئة باللوائح التنظيمية لهيئة المساحة الجيولوجية مع

التأسيس تلك على استقطاب رأس أثناء فترة اللوائح الخاصة بها. كما تركزت الجهود الاستمرار بتطوير

الهيئة ومهمتها، ولذا تتوافق مع دور ثقافة متميزة العمل في إطار المؤهل والقادر على البشري المال

تمت الاستعانة ببعض الكفاءات المتميزة من الجامعات ومؤسسات القطاعين العام والخاص، فكان لذلك

الأثر الكبير في تطبيق الهيكل التنظيمي الأول بكل ما احتاجه من الكفاءات، وبما ساهم بالنتيجة في رفع

مستوى الرضا الوظيفي الذي يتمتع به منسوبوا الهيئة حتى يومنا هذا.

1-3-2 مرحلة تجهيز بيئة العمل والممكنات

كان مكتب الفقيد الراحل الأمير سلطان بن عبد العزيز )رحمه الله( في وزارة الدفاع آنذاك هو المقر الأول

الذي باشر فيه الأمين العام للهيئة عمله في الأيام الأولى من توليه المهمة، ثم بعد ذلك اختار سمو الأمين

العام أحد أركان منزله لمزاولة عملية التأسيس، بعد أن تمت تهيئته لهذا الغرض، ومن ثم انتقل العمل

إلى جزء من مركز الملك سلمان لأبحاث الإعاقة.

السفارات الثقافة في حي الهيئة عملها في مقر مؤقت خلف قصر بدأت التأسيس إتمام مرحلة وبعد

غربي العاصمة الرياض، وكان عبارة عن قاعة لم تتجاوز مساحتها خمسين متراً مربعاً، ضمن مبنى مركز

الإدارية الملامح بدأتْ أن وبعد المؤسس، الهيئة فريق الإعاقة، وضم في حينها الملك سلمان لأبحاث

للأمانة العامة للهيئة تتشكل بقدر من الاحترافية، أصبحتْ أروقة هذا المبنى الصغير تكتظ بالموظفين

من مختلف المؤهلات في العديد من التخصصات والذين تزاحموا في غرف صغيرة جداً حتى أن ما يقارب

وكتبهم ومراجعهم المكتبية وأدواتهم أجهزتهم إلى بالإضافة والسكرتارية، القياديين من عشر الأربعة

وملفاتهم، كانوا يشغلون قاعة واحدة ويعقدون بعض اجتماعاتهم في منزل الأمين العام، أو نائب الأمين

العام؛ لضيق المكان آنذاك. وما ميز هذه المرحلة هو أنه بالرغم من صغر المساحة التي كانت تحتضن

انطلاق الهيئة، لم يكن هنالك من يتذمر أو يتضجر، وذلك لأن الحماس الذي لديهم كان أهم من المكان،

وهو خدمة الوطن، وهذا هو الهدف والغاية، الأمر الذي تطلب ضرورة وسرعة تفعيل دور القطاع المعني

بالإسناد المؤسسي للقيام بالأدوار المناطة به لإسناد خطط الهيئة.

ومع تطور الأنشطة وتزايد أعداد الموظفين كان لابد من البحث عن مبنى أكبر للهيئة، وبعد أن قام أمين

عام الهيئة بزيارات إلى عدد كبير من المواقع بمساعدة الهيئة العليا لتطوير مدينة الرياض، وقع الاختيار

على مبنى تملكه المؤسسة العامة للتقاعد بجوار مبناها القائم آنذاك. لم يكن المقر مجهزاً، مما استدعى

مفهوم بتطبيق كفيلة معلومات لنظم التحتية والبنية المكتبية الأجهزة وتأمين بالكامل تأهيله إعادة

الحكومة الإلكترونية وتوفير بيئة عمل بدون أوراق. وكان ذلك متسقاً مع توجيهات الملك عبد الله بن عبد

العزيز )رحمه الله( عندما كان وليا للعهد آنذاك في أول اجتماعه بسمو رئيس الهيئة، ومع توجيهات الأمير

17

الأمير سلطان بن عبد العزيز )رحمه الله( في زيارة للهيئة

سلطان بن عبد العزيز )رحمه الله( في تحقيق بيئة عمل تتصف بالانفتاح والشفافية والكفاءة والفاعلية،

والانطلاق بالهيئة العليا للسياحة بمنظور مختلف عن الإجراءات البيروقراطية وأساليب الاتصال التقليدية،

وقد تم شرح تجربة الهيئة في تحقيق هذه الرؤية الكريمة بشكل مفصل في فصول لاحقة داخل هذا الكتاب.

هذه التحضيرات سرعان ما تركت أثرها في تمتين بنيان أمانة الهيئة في تلك الفترة التأسيسية بعد أن تم

استكمال التجهيزات الإدارية، والتقنية اللازمة لعملية بناء مؤسسة حكومية حديثة. ولم ينته العام الأول

إلا وقد تم الانتقال للمقر المستأجر بعد أن تم تجهيزه، وبدأ فريق الهيئة التركيز في العمل على إعداد

الإدارية المعلومات وانطلاق عمليات جمع للسياحة، الوطنية الخطة العمل لمشروع لنطاق تصور عام

الأساسية، وتكوين قاعدة بيانات الأنظمة والقرارات والتعاميم، بالإضافة إلى وضع الهيكل التنظيمي الأولي

ونظام اتخاذ القرار والصلاحيات والاتصالات الإدارية بأمانة الهيئة.

18

1-3-3 مرحلة التخطيط في فترة التاأ�سي�س

تزامنت مراحل البناء المؤسسي للهيئة مع عملية التخطيط لتنمية السياحة الوطنية كمشروعين مستقلين

ارتبطا بهدف واحد يتمحور في إيجاد منشأة قادرة وفاعلة، ذات أطر محددة ورؤية بعيدة المدى، قادرة

البناء إذ لا يمكن تصور لمنجزات ملموسة خلال مراحل زمنية مختلفة؛ على تحقيق الأهداف وترجمتها

المؤسسي للهيئة بشكل واضح من دون استعراض تلك المراحل وما تحقق في كل منها، وهو ما يستدعي

الحديث بشكل مختصر عن مرحلة التأسيس والتخطيط التي اعتمدت فيها الهيئة على أسلوب التخطيط

كمنهج أساس في العمل، سواءً في رسم مسار تنمية قطاع السياحة الوطنية في المملكة، أو حتى في تحديد

أهدافها المرحلية، وما تتطلب من تنفيذ أنشطة وبرامج ومشاريع، وتقدير احتياجاتها من الموارد المختلفة،

وقد توافق هذا التوجه مع أرقى الممارسات الإدارية العالمية، التي تؤكد على أن الاستراتيجيات، والتخطيط

هما الأساس المتين لتوجيه وتكامل الجهود نحو تحقيق الأهداف، واستمرت الهيئة على هذا النهج حتى في

المرحلة الحالية التي سيتم التطرق لها لاحقاً.

لذا يُعد مشروع تنمية السياحة الوطنية، الذي نُفِذ في الهيئة؛ وفق أسس علمية ومنظمة مشـروعاً تخطيطياً

ليطـرح منظوراً له الطـويل. وقد جرى إعداده والتخطيط المـدى المملكة على السياحة في لتنمية شاملًا

مستقلة، مراحل إلى التخطيط عملية قسمت حيث المملكة، في السياحة لقطاع ومعمقاً ومفصلًا شاملًا

ولكنها متكاملة من حيث التسلسل المنطقي، وتركز الاهتمام على مرحلتين فرعيتين هما:

أ. إعداد الاستراتيجية العامة: محرم 1421هـ -ربيع الأول 142٣هـ )أبريل 2000م – مايو 2002م(

تناولت هذه المرحلة مشروع تنمية السياحة الوطنية السياسة العامة ووضع استراتيجية طويلة المدى

)1422-1441هـــ(، وتم خلالها وضع »سياسة عامة« لسياحة قيمة ً للتنمية السياحية مداها عشرون عاما

على وترتكز المسلمين، وقبلة الشريفين الحرمين وموطن الإسلام المملكة كونها مهد تراعي خصوصية

أول مبنى للهيئة في حي السفارات

19

السياحة رؤية اعتبارها في وتأخذ المملكة، بها تنفرد سياحة منها تجعل والمبادئ الأسس من جملة

ومهمتها ومقومات نجاحها وطبيعة الإمكانات والمحددات والموارد السياحية المتوافرة القابلة للاستثمار

والنشاط السياحي الحالي والمتوقع. وانبثقت السياسة العامة من جملة حقائق معينة منها: أن السياحة

بطبيعتها صناعة معقدة متعددة الأطراف ومترابطة الجوانب، وتتميز بأنها ناشئة وحيوية على مستوى

المملكة، غير أنها تعاني من تعدد التخصصات وتداخل الصلاحيات؛ مما يسـتدعى التخطيط والتنسيق

المنظم للتأكد من تحقيق الاستخدام المناسب للإمكانات والمقومات السياحية المتوافرة.

للهيئة في تلك المرحلة في بلورة وصياغة رؤية ومهمة للبناء المؤسسي البدايات السليمة وقد تمثلت

الهيئة وقد لخصت الرؤية ما أُريد للهيئة أن تكون عليه وما يجب أن تتميز به على غيرها، وهي كما يلي:

»تعد الهيئة مركزاً للتحفيز والتميز السياحي، وتعمل في شراكة وثيقة مع الأطراف، والشركاء المعنيين؛

لتحقيق رؤية ومهمة السياحة في المملكة، ولتكون الداعم الأساسي لإحداث التنمية السياحية المستديمة

التي تتماشى مع الثوابت الإسلامية والقيم الاجتماعية والثقافية والبيئية السائدة في المملكة«.

أما مهمة الهيئة فقد جاءت معبرة وبدقة ووضوح عن مهمتها ومنهجها العام في تحقيق رؤيتها وهي

كما يلي:

لهذه واضح توجه لتوفير المملكة في السياحة لصناعة وناجحة مستديمة تنمية تسهيل على »العمل

الصناعة والعمل من خلال الشراكة الوثيقة مع رواد الصناعة والشركاء؛ لإيجاد وتهيئة مناخ تستطيع هذه

الصناعة الناشئة لتحقيق درجة عالية من الاكتفاء الذاتي«.

استغرق العمل في هذه المرحلة من المشروع أربعة عشر شهراً من العمل المكثف من شهر ذي الحجة

وشخصية مؤسسة )600( إشــراك وتم 2002م(، ابريل إلى 2001م )مــارس 1423هـــ صفر شهر إلى 1421هـــ

عملت على مراجعة الأسس المرجعية لإعداد السياسة العامة ودعوة أكثر من )2190( فرداً في اللقاءات

بـ الوطنيين، والاستعانة الموظفين والمستشارين )110( من الهيئة، والعمل مع التي نظمتها والفعاليات

)137( من المستشارين الدوليين ـ )2800( يوم عمل، وإجراء )331( نشاط بحثي، و)15( مسحاً رئيساً، وتنفيذ

)12( برنامجاً لجمع المعلومات، و)228( رحلة ميدانية، وعقد )79( حلقة نقاش )778 مشاركاً(، وإدارة )18(

مجموعة نقاش مركز )154 مشاركاً(، إجراء )57( دراسة واستطلاعاً لأفضل التجارب الدولية، ومسح شامل

للمقومات السياحية الوطنية )أكثر من 12 ألف موقع(. ونتج عن المرحلة الأولى من مشـروع تنمية السياحة

الوطنية ستة عشر مُخرجاً، منها خمسة عشر مُخرجا أساسياً، تتكامل جميعها في المُخرج السادس عشر،

الذي يعد تقرير السياسة العامة النهائي. ومن المهم الإشارة إلى أن تلك المخرجات كانت معكوسة في

الهيكل التنظيمي للهيئة بشكل برامج يختص كل برنامج منها بأحد المخرجات أو أكثر.

142٣هـــ الأول ربيع الموحدة(: العمل خطة )إعــداد المركزة العناية مرحلة الثانية: المرحلة ب.

-رمضان 1424هـ )مايو 2002م – نوفمبر 200٣م(

بعد أن ركزت الهيئة خلال الفترة التأسيسية على إعداد السياسة العامة لتطوير وتنمية السياحة، والتي شملت

20

الإطار العام لتنمية قطاع السياحة وتطويره في المملكة لمدة عشرين عاماً، وبعد أن اتضحت الرؤية والمهمة

الفعلي؛ التشغيل إلى مرحلة السياحي التخطيط الهيئة من مهمة انتقلت وتحددت الأدوار والمسؤوليات،

لتنفيذ المهام والأنشطة التي تضمنتها السياسة العامة وخطط العمل التي أُعدت خلال الفترة التأسيسية.

عليه باشرت الهيئة بعدها بالمرحلة الانتقالية، فأطلقت الهيئة عليها )مرحلة العناية المركزة(، وتركز العمل

بتكثيف ذلك وتمثل وتوصيات، نتائج من العامة السياسة إليه توصلت ما تطبيق استكمال على فيها

وقطاع وفاعل نشط سياحي كيان لبناء اللازمة المؤسسات لإنشاء والطاقات القوى وحشد الجهود

متكامل ومترابط، يجابه التحديات ويتمكن من النمو والتطور الذاتي المستمر لتلبية احتياجات المجتمع

الخطة لوضع الأساسية الأركــان مجتمعة شكلت مخرجات ثمانية المرحلة تلك عن ونتج والاقتصاد.

التنفيذية وتطوير النموذج التشغيلي المناسب لتفعيل الهيكل التنظيمي.

القدرات بناء الانتقالية المرحلة التنفيذية في الخطة وتطبيق التشغيلية المهام لتولي الإعداد وتطلب

الداخلية للهيئة، من صلاحيات وميزانيات وموارد بشرية وتجهيزات وأنظمة وبرامج خاصة تختلف عن

تلك المتوافرة في المرحلة التأسيسية. وقد تم التخطيط لإدارة العملية الانتقالية بشكل منظم وعلى جميع

المستويات.

لذا فإن مهمة إعداد خطط تنمية السياحة على مستوى المناطق والأماكن السياحية تُعد أحد أهم المهام

التشغيلية التي بدأت خلال العام المالي 1424/1423هـ )2003م( بعد أن اتضحت للهيئة رؤيتها ومهمتها

تنمية مشروع من الأولى المرحلة توصيات لتنفيذ إطار توفـير إلى وهدفت إنجازه، المطلوب والعمل

السياحة الوطنية في وضع النموذج التشغيلي الأول للهيئة، الذي تضمن في حينها العناصر الرئيسة التالية:

خمس . 1 ومدتها والمناطق، الوطني المستوى على السياحة لتنمية خمسية تنفيذية خطة إعداد

سنوات 1424-1428هـ )2003-2007م(، التي شملت المشاريع والبرامج المزمع البدء بها خلال السنوات

الخمس وتكاليفها وموازناتها التقديرية، وذلك لتكون جزءاً أساساً من مشروع تنمية السياحة الوطنية،

يستكمل ويطبق ما توصلت إليه السياسة العامة من نتائج وتوصيات، حيث تمثل الفترة الخاصة بها

مرحلة من العناية المركزة، تكثف فيها الجهود وتحشد القوى وتبنى الطاقات وتنشأ فيها المؤسسات

اللازمة لبناء كيان سياحي نشط وفاعل وقطاع متكامل ومترابط يجابه التحديات، ويتمكن من النمو

والتطور الذاتي المستمر لتلبية احتياجات المجتمع والاقتصاد.

بالبناء . 2 الخاصة الخمسية التنفيذية الخطة تطوير الهيكل التنظيمي للهيئة، وكان أحد مخرجات

)2002م( عام 1423هـ في للسياحة العامة الوطنية الاستراتيجية واعتماد فبعد صدور، المؤسسي.

الداخلي الاتصال مرونة تحقيق يضمن المؤسسة، لهذه فعال تنظيمي هيكل بناء على العمل تركز

باستكمال الهيئة باشرت لذا القرار بشكل منظم ودقيق؛ ويُسرّع عملية صنع الهيئة، إدارات بين

المقومات الأخرى لكيانها المؤسسي لتلك المرحلة. وقد روعي في تطوير الهيكل التنظيمي للهيئة

أمور عدة أهمها: أن يتماشى مع طبيعة مهمة الفترة التأسيسية، ويكفل الإنتاجية والإنجاز والمرونة

21

في المعاملات والسرعة في اتخاذ القرارات، وأن يوفر الهيكل قدراً كافياً من الرقابة والمسؤولية التي

المسؤوليات تحديد أهمية مع للموارد، الأمثل والاستخدام والتعليمات بالأنظمة الالتزام تضمن

هذه تكون ألا على للهيئة، الرئيسي المركز في للعمل المنظمة الإجــراءات وتفصيل والصلاحيات

الهيكلية جامدة؛ لأن الهيئة كانت تعي أن أيّ عمل متحرك ونشط لا بد وأن تكون خلفه إدارة نشطة

ومتحركة، وهذا يتطلب تطوير تلك الهيكلة باستمرار وفق حاجة كل مرحلة.

لتأدية الهيئة أمانة التنظيمية، هو إعادة تشكيل الناحية المركزة من العناية أبرز ما تم في مرحلة ومن

المهام والمسؤوليات المحددة التي وردت في الخطة التنفيذية. وشمل ذلك تحديد ثلاثة قطاعات رئيسة

للأمانة العامة تضمنت ثلاث عشرة إدارة عامة، ومشروعاً وطنياً وثلاثة برامج وتلك القطاعات هي كالتالي:

الوطني(، المستوى )على المستدام السياحي التخطيط إدارة والتنظيم، وشمل: التخطيط قطاع

إدارة التراخيص وضبط الجودة، إدارة تخطيط وتنمية المناطق، مركز المعلومات والأبحاث السياحية

»ماس«، المشروع الوطني لتنمية الموارد البشرية السياحية، برنامج اللوائح والأنظمة.

قطاع الاستثمار والتسويق، وشمل: إدارة الاستثمار وخدمات الأعمال، إدارة التسويق، إدارة البرامج

الثقافية السياحة تنمية وبرنامج والمجتمع، السياحة برنامج والإعــلام، الاتصال إدارة السياحية،

والتراثية.

الهيكل التنظيمي الثاني للهيئة الذي أقره مجلس الإدارة في عام 1423هـ )2002م(

22

المعلومات، تقنية إدارة المالية، الشؤون إدارة البشرية، الموارد إدارة وشمل: المساندة، قطاع

الإدارة القانونية، إدارة الخدمات المساندة.

بين المشترك والتعاون المرونة لضمان إداريتين آليتين المركزة العناية مرحلة خطة كذلك تضمنت

في إدارة من أكثر مشاركة تتطلب التي والأعمال المهام لتأدية المشتركة العمل فرق وهما الإدارات،

المهام، تأدية من خلال المباشرة والشراكة الواحد، الفريق بروح بها وتنفيذها لإنجازها العامة؛ الأمانة

مخرجات أهم ومن والخاص. العام القطاعين من الهيئة خارج جهات مشاركة تتطلب التي والأعمال

مرحلة العناية المركزة تعيين ثلاثة نواب للأمين العام وهم نائب الأمين العام للاستثمار والتسويق، ونائب

الأمين العام للتخطيط والتنظيم، ونائب الأمين العام للمساندة.

وفور اعتماد الهيكل التنظيمي واصلت الهيئة عملية استقطاب وتعيين مديري الإدارات الرئيسة، وكذلك

أعدت كل الإدارات، حيث إعدادية على مستوى وتنفيذ خطوات الوطنية، والبرامج المشاريع مديري

الرئيسة المهمة تحديد تضمنت التي )2003م(، المالي 1424/1423هـــ للعام السنوية العمل إدارة خطة

للإدارة وأهدافها التفصيلية وتحديد الأنشطة والمهام المتوقع القيام بها خلال العام والمخرجات المتوقعة

من كل نشاط ومهمة، وإعداد هيكل تنظيمي داخلي يبين التقسيم الإداري لكل إدارة وقنوات الاتصال،

وتحديد الاحتياجات المالية والبشرية والتجهيزات التقنية اللازمة لإنجاز المهام والأنشطة.

بمسمى بالسياحة المتخصص البشري المال رأس لتطوير برنامج على بالعمل الهيئة باشرت كذلك

وقد والإداريــة. المالية بالاستشارات متخصص دولي استشاري مع بالتعاون النظراء« تدريب »برنامج

كان الهدف الرئيسي من ذلك البرنامج هو إشراك مجموعة من الشباب السعوديين الخريجين الجدد في

عملية التخطيط الأساسية بكل مراحلها ومحاورها، والعمل على تنفيذ الخطط لغرض الاستفادة من خبراتهم

المحلية، وجعل الخطط مستمدة من واقع المقومات السياحية في مختلف مناطق المملكة، بالإضافة إلى

الحفاظ على استمرارية عملية التخطيط من خلال نقل الخبرات والأنظمة إلى الكفاءات السعودية الجديدة

لكي يتمكنوا – من خلال ما سيكتسبونه من معرفة ومهارات جراء عملهم اليومي إلى جانب الاستشاريين

الدوليين والمحليين – من رسم مستقبل رأس المال البشري السعودي للعمل المؤسسي في الهيئة إضافة

إلى الاستفادة من فرص العمل ضمن قطاع السياحة والتراث. المزيد من التفاصيل عن هذا البرنامج في

الفصل الخاص بتطوير رأس المال البشري.

24

الف�سل الثاني )٢(

الإ�سن�د الم�ؤ�س�سي ودور قط�ع الم�س�ندة

الف�سل الثاني )٢(

الإ�سن�د الم�ؤ�س�سي ودور قط�ع الم�س�ندة

روعي عند تأسيس كل قطاع من قطاعات الهيئة أن يكون المسمى للقطاع متجانس مع طبيعة مهامه، وكذلك

كان الأمر بالنسبة لمسمى القطاع المعني بدعم وإسناد قطاعات الهيئة الأخرى، حيث روعي أن يكون المسمى

معبراً وشاملًا لكافة أنشطة الإسناد، وقد كانت المسميات الدارجة في الأجهزة الحكومية آنذاك لا تمثل كافة

أنشطة الإسناد التي أرادت الهيئة أن يتولاها هذا القطاع، فالشؤون المالية والإدارية لا تعكس بالضرورة الأعمال

الفنية، أو التنظيمية أو التقنية التي تقع ضمن أنشطة القطاع، لذلك استقرت الآراء على تسمية هذا القطاع

بقطاع »المساندة«، وذلك لما يحمل هذا المسمى من معنى إيجابي وشامل ومختصر لما ينبغي أن يمارسه هذا

القطاع في الهيئة، حيث توالدت القناعة أن يلعب هذا القطاع دوراً أساسياً وفعالًا في تحقيق إنجازات الهيئة

المنشودة، وذلك من خلال تقديم الدعم وتوفير الخدمات اللازمة للقطاعات الأساسية في الهيئة.

2-1 تقييم خدمات الإ�سناد الم�ؤ�س�سي من 1421-1424هـ )2001-2004م(

كان من الضروري أن يتم وضع خطة استراتيجية لقطاع المساندة، وتحديد أهداف القطاع للسنوات الخمس

1425-1429هـ )2004-2008م(، وكذلك اختيار أفضل السبل والوسائل لتحقيق تلك الأهداف. ولكي تبدأ الخطة

الذي كانت الوضع على دقيق بشكل التعرف الضروري من الواقع كان من الوليد القطاع لهذا الاستراتيجية

تعيشه الهيئة آنذاك، وما تحقق فيه من إنجازات تتعلق بخدمات الإسناد المؤسسي؛ ليكون بالإمكان الحفاظ

على المكتسبات وتطويرها وتحديد الصعوبات والمعوقات والوقوف على الثغرات التي أفرزتها مرحلة التأسيس.

الإسناد وخدمات أداء لتقييم المؤسسي الإسناد لخدمات تقويمية دراســة إجــراء العمل إطــار شمل

تلك بتقديم المعنية الإدارات أداء عن المعلومات جمع وتم الأداء، هذا مقومات وتحديد المؤسسي،

الخدمات للقطاع اعتماداً على مصدرين رئيسين للتقييم هما المستفيدين من خدمات القطاع والعاملين

في القطاع )أي التقييم الذاتي(.

تضمنت الدراسة أسئلة محددة حول المعوقات الخاصة بالتنظيم الإداري والموارد البشرية والمالية، وطرق

وتقنيات العمل، واستُعمِل في جمع البيانات اللازمة استبانتان احتوت كل واحدة منهما على مقاييس لتقييم

التقسيم ويبين الوقت، الإسناد في ذلك تقييم لأداء وخدمات إجراء تم المعلومات تلك الأداء. وفي ضوء

التالي أهم نتائج التقييم للإدارات الرئيسية التي تكون منها قطاع المساندة، وذلك على النحو التالي:

2-1-1 الم�ارد الب�شرية

يُنفذ من خلال موردين الهيئة كان أنشطة من يسيراً غير أن جزءاً آنذاك الهيئة تحليل وضع تبين من

خارجين أو استشاريين عالميين، مما كان يقلل من الحاجة الملحة للموارد البشرية آنذاك، حيث لو أرادت

أما من حيث البشرية. القوى زيادة كبيرة في لتطلب ذلك الذاتية بقدراتها الأنشطة تلك إنجاز الهيئة

مستويات تأهيل إدارة الموارد البشرية للموظفين السعوديين فقد لوحظ آنذاك أن نسبة غير قليلة منها

كان تأهيلها الدراسي يقل عن الشهادة الجامعية، وقد بلغت نسبة هؤلاء 38.79% وفقاً لإحصائيات الموارد

البشرية لعام 1424هـ )2003م(، ولم تتناسب تلك المؤهلات مع احتياجات أنشطة الهيئة ذات الطبيعة

التخصصية العالية، كما أنها لم تقدم أرضية كافية لاكتساب المعارف والمهارات التخصصية اللازمة.

26

ندرة الهيئة في الجامعيين تخصص حقول عن الفترة تلك في متوفرة التي كانت البيانات من تبين وقد

التخصصات السياحية بينهم، ويأتي المتخصصون في حقول العمارة والتخطيط العمراني والعلوم في الترتيب

الأول من حيث النسبة، والتي كانت تزيد على الثلث، وتلت ذلك مجموعة المتخصصين في الإدارة والمحاسبة،

ومن ثم تقنية المعلومات، وبشكل عام لم تتطابق التخصصات التي كانت تعمل بها الهيئة آنذاك مع احتياجات

الهيئة. كذلك لوحظ قصر مدة خبرة منسوبي الهيئة بالمعدل، إذ كانت مدد خبرات ما يزيد على نصف حملة

شهادة البكالوريوس فأعلى تقل عن 5 سنوات، وفي غالب الأحوال لم تتجاوز خبرتهم السنتين.

لم تكفِ إحصائيات الموارد البشرية للسنوات الأربع الأولى من عمر الهيئة كأساس لتقدير احتياجات الهيئة

من هذه الموارد لفترة الخطة الاستراتيجية الخمسية )2005-2009م(، وتعويض الكفاءات التي خسرتها الهيئة،

إلقاء نظره فاحصة للخطة يستدعي السابقة الفترة الهيئة خلال إدارات تفعيل بعض انتظام أن عدم كما

ومدققة على أوضاعها قبل التوصل إلى تقدير هذه الاحتياجات، فقد لوحظ أن تشكيلات الوظائف ورأس

المال البشري لقطاع المساندة وبعض إدارات قطاع التخطيط والتنظيم مكتملة أو شبه مكتملة، مما سمح

بالاستنتاج بأن حاجتها لموارد بشرية إضافية جديدة ستقتصر على تعويض المتسرب منها بالدرجة الأولى،

أما الإدارات التي كانت لا تزال في طور التشكيل مثل: معظم إدارات قطاع الاستثمار والتسويق السياحي،

فقد كانت هناك حاجة واضحة لموارد بشرية لشغل وظائفها وتفعيل أنشطتها، وذلك وباستثناء قطاع الآثار

والمتاحف الذي لم تتوفر بيانات عن أوضاع احتياجات رأس المال البشري فيه آنذاك.

2-1-2 التنظيم الإداري

من والخالي المناسب الإداري التنظيم لأن الأداء؛ فاعلية عناصر من أساسيا عنصراً الإداري التنظيم شكّل

الإشكالات والعقبات هام جداً لبلوغ مستويات عالية من الأداء، وقد أشارت المعلومات التي تم الحصول عليها

من المسؤولين الإداريين في الهيئة إلى وجود بعض الإشكالات التنظيمية إلى التداخل في المهام بين الوحدات

الإدارية الخدمات الإسناد، وتمثل ذلك في تكليف وحدات إدارية بمهام تقع ضمن اختصاص وحدات إدارية

أخرى، وقلة الصلاحيات المفوضة، وعدم تناسب مستوى الوحدة الإدارية )إدارة – قسم – وحدة( مع أهمية

وحجم النشاط وضعف التنسيق والاتصال مع الوحدات الإدارية الأخرى، كذلك عدم وضوح الأهداف والمهام

المناطة بها، مما جعل من إعداد وتنفيذ الخطط أمراً صعباً. كذلك أشارت الدراسة إلى عدم اكتمال سياسات

وإجراءات العمل في الإدارات، والحاجة إلى تحديث وتطوير سياسات وإجراءات العمل المعمول بها آنذاك.

2-1-3 المالية والم�ازنة

رؤية وتحقيق العالية، الخبرة ذات والبشرية المالية الموارد توفر بين الطردية العلاقة فهم على بناءً

الإدارة واجهتها التي والصعوبات العقبات أهم جلياً يتضح الحكومية؛ التنظيمية المؤسسة وأهــداف

البدء في ثابته، والتي تمكنها من توفر موارد مالية الهيئة، والتي من أهمها عدم تأسيس المالية منذ

إنجاز أنشطتها ومشاريعها. فمن خلال استقراء أولي للتغيرات والتطورات التي طرأت على الموارد المالية

للهيئة وآليات وإجراءات العمل في الإدارة المالية، نجد أنها تدرجت بعدة مراحل اتسمت كل مرحلة منها

27

بعدد من التطورات والصعوبات. وبالرجوع لمرحلة البدايات الأولى )2000-2002(م، كان أهم تحدي واجه

الهيئة عدم وجود أي موارد مالية ثابتة )ميزانية عامة معتمده لدى وزارة المالية(، وكذلك افتقارها للإطار

المالي الذي يتوافق مع الأنظمة المالية الحكومية الذي يمكنها من البدء في ممارساتها المالية من خلال

عدم توفر لائحة مالية معتمدة وإجراءات مالية واضحة، وكذلك اعتمادها في تلك الفترة على الأسلوب

الدفاتر في وتسجليها المالية العمليات وتوثيق إصدار في يدوية( )دورة مستندية محاسبية التقليدي

المحاسبية والذي يحمل العديد من العيوب، على سبيل المثال: عدم القدرة على توفير المعلومة اللحظية

للمستفيدين لداخل الهيئة أو خارجها لاتخاذ القرارات المناسبة.

وقد أفرز الاستطلاع أن تنفيذ الخطط والموازنات لا يوازيه توفير الموارد المالية اللازمة لذلك، فعند تدني

الاعتمادات المالية عن متطلبات تمويل الخطة كان تنفيذ بعض البرامج والمشاريع والأنشطة يتأخر أو

تأخر إصدار الاستطلاع واتضح كذلك من بالكامل، الخطط أهداف تحقيق بالمستطاع يكن ولم يتوقف،

أوامر اعتمادات الصرف وبطء عمليات الترسية.

2-1-4 اأ�ساليب وتقنيات العمل

يتم عادة إنجاز الأنشطة والمهام باستعمال أساليب وتقنيات عمل متعددة، ومن البديهي أن كفاءة وجودة

الأداء في تنفيذ الخطط يعتمد على الأساليب والتقنيات المستعملة؛ لذا حرصت الهيئة على تطبيق أفضل

وأحدث آليات وأساليب وتقنيات العمل في كافة قطاعاتها، ودربت منسوبيها على استخدامها، عليه كان من

الضروري تحديد مدى استفادة الهيئة من هذه الإمكانات والمعوقات التي اعترضت سبيل ذلك أثناء الفترة

الزمنية السابقة لهذه الخطة، وقد بينت الدراسة عدداً من الأمور في هذا الخصوص أهمها عدم الاستفادة

من أحدث تقنيات العمل المتطورة لأنظمة مثل: نظام تخطيط موارد المنشأة الحكومية )GRP(، والحاجة إلى

تفعيل التكامل التقني بين إدارات الهيئة، وتحديداً إدارات المالية والمشتريات والموارد البشرية.

2-1-5 الم�ستريات والعق�د

انتهجت الهيئة في بداية تأسيسها معايير وإجراءات الشراء المعتمدة والمتاحة من قبل البنك الدولي،

وتم عقد ورش عمل برعاية وزارة المالية؛ لتبني تلك الإجراءات من قبل الهيئة في اختيار الاستشاريين

الدوليين للعمل معها على مشروع إعداد الاستراتيجية الوطنية لتنمية السياحة في المملكة ووضع الخطة

الاستراتيجية العامة لتنفيذها. واستنادا إلى تلك المعايير طلبت الهيئة من سبعة عشر شركة استشارية

دولية أن تتقدم بعروضها للتأهيل، وتم إختيار أفضل ستة دور استشارية من الذين تم دعوتهم للتأهيل،

للمنهجية وفقاً منها؛ عرض أفضل اختيار وتم عــروض، خمسة الهيئة تسلمت الست الــدور تلك ومن

الهيئة في كافة الجودة والكلفة معاً. وقد حرصت الدولي، والتي تعتمد على تقييم البنك المطبقة في

مراحل التأهيل والتقييم على تحقيق الفائدة الأساسية من تبني وتطبيق معايير البنك الدولي في تحقيق

الشفافية، واختيار أفضل الاستشاريين من دور الخبرة المحلية والعالمية.

وبعد اكتمال البناء الهيكلي للهيئة عام 1424هـ )2003م(، ومع تزايد العمليات التي أصبحت تتم في الإطار

28

النظامي والتعاقدي، ظهرت الحاجة لإنشاء ذراع متخصص يتولى مهام المشتريات والتعاقدات التي تحتاجها

الهيئة، من هنا نشأت فكرة استحداث قسم للمشتريات يتولى هذه المهمة، إذ ظهر جلياً بعد تزايد عمليات

المشتريات مدى الحاجة لذلك في ظل توجه الهيئة للاعتماد على عمليات الإمداد، والإسناد الخارجي من

الشركات المحلية والدولية، ونظراً لعدم توفر الخبرات والتخصصات اللازمة حينها لمساعدة الهيئة في تنفيذ

عدد من المهام والأعمال التي من شأنها التأسيس لصناعة السياحة بعد أن أقرتها الدولة كصناعة وليدة يؤمل

أن تصبح رافداً مهماً من روافد الاقتصاد الوطني. وبالفعل تم إنشاء القسم في العام 1424هـ )2003م(، وربطه

إدارياً بالإدارة العامة للخدمات المساندة، التي كانت إحدى الإدارات العامة في قطاع المساندة آنذاك.

2-1-6 الخدمات الإدارية والفنية

عند تأسيس الهيئة لم يكن لديها ذراع مختص بالجانب الفني أو الإداري يتولى تقديم عدد من الخدمات

الإدارية والفنية التي تشمل التجهيز والصيانة والنقل ومتابعة المعاملات والبريد والترجمة والأمن والسلامة.

إليه سابقا في مرحلة البداية على اختيار فراغ مكتبي يحتضن انطلاق أعمالها، وكما أشير التركيز في كان

تجهيز بيئة العمل والمكاتب فإن الاختيار في البداية وقع على مقر مؤقت خلف قصر الثقافة في حي السفارات

غربي الرياض العاصمة. ولم يكن صغر مساحة المقر الأول عائقاً لمنسوبي الهيئة آنذاك في رسم خطط هذه

المؤسسة التي أصبحت هذا اليوم من أفضل وأكثر الهيئات الحكومية تفوقاً في بيئة العمل ونموذجاً تضعه

المؤسسات الحكومية والخاصة مقياساً. وبمرور الوقت أخذت أهمية الخدمات الإدارية والفنية تظهر بشكل

واضح وأصبحت الحاجة لها تزداد بشكل أكبر، الأمر الذي استدعى التفكير في تأسيس نواة لوحدة إدارية

تتولى إدارة هذه الأنشطة مع الانتقال لمقر آخر – المزيد من التفاصيل في الفصل الثامن من هذا الكتاب.

2-2 الخطة ال�ستراتيجية الأ�لى لقطاع الم�ساندة 1425-1429هـ )2004-2008م(

بعد أن أتضحت نتائج التقييم العام لأداء خدمات المساندة المؤسسية،

وبعد أن تم تشخيص المعوقات والمشكلات المؤثرة على الأداء، بدأ العمل

على إيجاد حلول لتطوير الأداء بما يضمن تنفيذ الخطة الاستراتيجية وتحقيق

الأساس الهدف وكان والكفاءة، الفاعلية من عال مستوى عند أهدافها

من وضع الخطة الاستراتيجية لبناء قدرات وإمكانات قطاع المساندة في

وتقنيات وأساليب والمالية البشرية والموارد والتنظيم الإدارة مجالات

أهمها والمنطلقات الأسس إلى الاستراتيجية الخطة واستندت العمل.

اعتماد لوائح الهيئة المالية والإدارية من قبل مجلس إدارة الهيئة، وذلك

المالية وزارتي وتحديداً اللوائح، تضمنته هذه ما على الشركاء إقرار بعد

وضع في العمل وخطة السياحة استراتيجية واعتماد المدنية، والخدمة

القطاع للقطاع، والاستفادة من تجربة الأهداف والتوجهات الاستراتيجية

في السنوات الأولى من إنشاء الهيئة واستخلاص الدروس منها.

»أن يكون قطاع المساندة

قطاعاً نموذجياً في إدارة

وجودة خدماته، وفي

تنظيمه الإداري وطرق

وأساليب العمل فيه وكفاءة

موارده البشرية وبيئة العمل

فيه، وأن يتوفر لديه كل

ما يمكنه من تقديم أفضل

التسهيلات والمساندة

لكافة قطاعات الهيئة«.

29

2-3 الر�ؤية �المهمة

لكونها استراتيجي؛ عمل لأي وضــروريــة رئيسية عناصر الأساسية والقيم والمهمة الرؤية تعتبر

تشكل القاعدة العريضة التي تستمد منها الأهداف الرئيسية، وتُبنى عليها برامج ومشاريع وأنشطة

الاستراتيجية، لذا كان من الضروري إيلاء هذه العناصر الاهتمام الذي تستحقه، ومناقشتها باستفاضة

وصياغتها بصورتها النهائية قبل البدء بإعداد الخطة الاستراتيجية لقطاع المساندة.

أرادت الهيئة أن تعبر الرؤية عن النموذج المُراد تحقيقه للقطاع، وأن تُبرزِ خصائص هذا النموذج، أو

صورة الذات المثالية وما تشتمل عليه من إنجازات وصفات إيجابية، بحيث تكون الرؤية بحد ذاتها

هدفاً للقطاع وتكون الاستراتيجية وسيلته إلى بلوغ ذلك. ولذا عمدت الهيئة أن توضح الرؤية وفقاً لما

يُراد من منسوبي الهيئة تحقيقه من أهداف، آخذين في الاعتبار الطاقات والإمكانات المتاحة والفترة

الزمنية آنذاك والقيود والمحددات الخارجية والداخلية، والواجب أن يمتزج فيها الطموح بالواقعية

حتى تصبح محفزاً للإدارة وجميع العاملين على العمل لتحويل الرؤية إلى واقع ملموس. وفي ضوء هذا

التعريف تم وضع الصيغة الأولية التالية للرؤية:

كذلك أرادت الهيئة أن يتبين من خلال المهمة ما كانت تريد تحقيقه من أهداف، وما خططت لبلوغه

من إنجازات من حيث الكم والنوع، وكذلك الأساليب الرئيسة التي ستعتمدها في عملياتها الإنتاجية

والخدمية، والجوانب التي ستركز عليها في ذلك مثل: الحرص على استخدام أحدث وأرقى تقنيات

العمل وتقديم أفضل الخدمات للمستفيدين، لذا كان من المهم صياغة المهمة بعناية ودقة لتكون

أساس على للمهمة التالية الصيغة إعداد تم وقد الأنشطة. من وغيرها والقرارات للتخطيط أساساً

تقييم أداء القطاع في الفترة الأولى من تأسيس الهيئة وهدفه العام الذي

وضعت من أجل تحقيقه هذه الاستراتيجية:

2-4 المبادئ الم�جهة للاأداء �ال�سل�ك التنظيمي

أهداف لتحقيق المناسب التنظيمي السلوك إختيار أهمية من انطلاقاً

الهيئة بشكل عام وأهداف قطاع المساندة بشكل خاص، ومن أجل عدم

من لابــد كــان الشخصية، والآراء للاجتهادات السلوك هــذا تحديد تــرك

لتنظيم وقواعد موجهة مبادئ بمثابة لتكون المرتكزات بعض تحديد

أداء القطاع ولتحقيق المستوى المطلوب من التجانس في العمل، وكانت

قطاع استراتيجية تنفيذ أثناء ومراعاتها وضعها تم التي المرتكزات أبرز

القطاع هو تقديم أنشطة لتقييم كافة المعيار الأساسي أن المساندة هي

الخدمة الكاملة وبمواصفات جودة عالية، وأن قطاعات الهيئة الأخرى هي

الأعرف باحتياجاتها من الخدمات والتسهيلات؛ لذا يقتضي استقصاء هذه

والتعليمات والسياسات بالأنظمة الالتزام أن التأكيد مع الاحتياجات،

»تلبية كافة احتياجات

القطاعات الأخرى في الهيئة

من الخدمات والتسهيلات

التي يختص بها القطاع

بجودة عالية ودون تأخير

من خلال إيجاد وتطوير

قنوات للتنسيق والاتصال

بينه وبين تلك القطاعات

واستعمال أحدث وأفضل

تقنيات وأساليب وإجراءات

العمل«.

30

الشفافية في أهمية إضفاء الجميع، مع القطاع واجب على أنشطة المعتمدة بخصوص والإجــراءات

قرارات وعمليات القطاع، والتعامل مع مزودي الخدمات من مقاولين وموردين بعدالة وإنصاف.

2-5 الأهداف الرئي�سة للخطة

الأهداف تلك الرئيسة هي والأهداف أهداف محددة، لتحقيق الاستراتيجية الخطط يتم عادة وضع

العامة التي تبين ما ينبغي تحقيقه عند نهاية المدة الزمنية للخطة، وقد تم اعتماد عدد من الأسس

الأولى للفترة القطاع أداء تقييم نتائج شملت، المساندة قطاع لخطة الرئيسة الأهــداف تحديد في

الهيئة الأخرى من المختصة لاحتياجات قطاعات الإدارية الوحدات الهيئة، وتقديرات تأسيس من

الخدمات والتسهيلات أثناء فترة الخطة، والاستراتيجيات والخطط المعتمدة للهيئة. وفي ضوء ذلك

تم تحديد الأهداف الرئيسة التالية للخطة الاستراتيجية لقطاع المساندة:

الحصول على الاعتمادات المالية اللازمة لتمويل خطط وبرامج ومشاريع وأنشطة الهيئة.. 1

العمل على تنمية الموارد المالية المخصصة للهيئة وتحقيق أعلى مستويات الاستفادة منها.. 2

توفير احتياجات الهيئة من القوى العاملة بالأعداد والمؤهلات المطلوبة.. 3

تطوير أداء العاملين في بالهيئة إلى المستوى الذي يتناسب مع أهداف ومواصفات أنشطة الهيئة. . 4

تطوير بيئة عمل إيجابية للهيئة تتميز بدرجات عالية من الأداء المتميز والتعاون والالتزام والولاء . 5

والإبداع.

المساندة في رفع أداء الهيئة من خلال التطوير الإداري والتنظيمي والإجرائي.. 6

تطوير طرق وأساليب العمل في الهيئة من خلال استعمال تقنيات المعلومات والاتصالات الحديثة.. 7

تلبية احتياجات الهيئة من الخدمات والمواد وتوفيرها والتعاقد مع المزودين.. 8

توفير كافة الخدمات الإدارية والفنية التي يختص بها القطاع.. 9

2-٦ قيا�س اأداء تنفيذ خطة القطاع

في وسيلة أفضل الأداء معايير وتعتبر لأهدافها، تحقيقها بمدى استراتيجية خطة أي نجاح يُقاس

متابعة وتقييم الإنجازات، وللتأكد من تحقيق أهداف الخطة الاستراتيجية لقطاع المساندة كان لابد

هذه حصول ولضمان المحددة، بالأهداف مقارنة المتحققة الإنجازات وتقييم التنفيذ متابعة من

الفائدة تم تبني الخطوات التالية:

وضع جدول زمني لمتابعة تنفيذ الخطة.. 1

تحديد معايير الأداء الرئيسة لتنفيذ الخطة الاستراتيجية اعتماداً على التفاصيل الواردة في الخطة.. 2

إعداد تقارير المتابعة الدورية.. 3

32

الف�سل الثالث )٣(

اإدارة وتنمية راأ�س الم�ل الب�شري

الف�سل الثالث )٣(

اإدارة وتنمية راأ�س الم�ل الب�شري

وضع سمو رئيس الهيئة منذ بداية التأسيس رؤية واضحة بخصوص رأس المال البشري بأنه أهم مصادر

التمكين المؤسسي، وأن تحقيق أهداف الهيئة سيكون مرهوناً بوضع هذا المصدر في صدارة الأولويات.

لذا كان ولا زال القائمون على قيادة وإدارة هذا المشروع الوطني الكبير يشعرون -ومنذ الأيام الأولى من

التأسيس-وكأنهم في سباق مع الزمن من أجل توفير رأس المال البشري المطلوب للإنجاز. وخلال مختلف

المراحل التي مرت بها الهيئة واجه كل من عمل فيها تغيرات عديدة ومستمرة في طبيعة ونوعية المهام

المستجدة، وهو الأمر الذي أثر بدوره على مستوى المعارف والمهارات التي تطلبها الإنجاز.

3-1 ا�ستراتيجية ال�ستقطاب �التط�ير

كان الإقبال على التوظيف في الهيئة منذ البداية مرتفعاً نسبياً مقارنه بالعديد من الأجهزة والمؤسسات

الخدمة وزارة لترشيحات الحاجة دون المباشر التوظيف صلاحية من الهيئة تملكه لما نظراً الأخــرى،

المدنية، ولما كانت ولاتزال تقدمه الهيئة من مزايا مالية ومعنوية، وما توفره من فرص تطويرية وتدريبية.

ولأهمية رأس المال البشري في إعداد وتنفيذ الخطط، كان هذا الجانب أحد محاور تقييم الوضع التنظيمي

أن إلى التأسيس من الثاني الشهر في موظفين )4( من منسوبيها ارتفع عدد حينها، حيث في للهيئة

بلغ )99( موظفاً عند نهاية العام الأول، ثم تزايد هذا العدد بشكل مطرد حتى بلغ في نهاية عام 1425هـ

خلال مرات ثلاث من أكثر الهيئة في المنسوبين عدد تقريباً تضاعف وبذلك موظفاً، )319( )2004م(

السنوات الأربع التالية لسنة التأسيس.

ولم يكن العدد بحد ذاته هو التحدي الكبير للهيئة في حينها، بقدر ما كان السعي لخلق بيئة إدارية تتمتع

بالثراء المعرفي والتنوع الثقافي قادرة لأن تجتذب إليها المميزين من جميع مناطق المملكة والقطاعات

المختلفة. لذلك أدركت الهيئة أن نجاح الخطط الاستراتيجية يعتمد على مدى توفر رأس المال البشري

بالعدد والمؤهلات اللازمة.

مجموعة من موظفي الهيئة المؤسسين مع سمو الأمير سلطان بن عبد العزيز )رحمه الله( رئيس مجلس الإدارة آنذاك وسمو الأمير سلطان بن سلمان رئيس الهيئة

34

وكما أُشير إليه سابقاً فقد واجهت الهيئة في بداية مرحلة التأسيس ندرة في الكفاءات الوطنية المتخصصة

والترويج والتسويق، السياحي، والتخطيط السياحية، الإدارة مثل: السياحة وتخصصات أعمال في

السياحية، والقوانين السياحية، والأنظمة المعلومات المالية، ونظم والموارد البرامج السياحي، وتطوير

والتعليم والتدريب السياحي، الأمر الذي احتاجت معه الهيئة للتعاقد مع استشاري متخصص ومجموعة

من خبراء السياحة للمساعدة في إعداد مشروع تنمية السياحة الوطنية.

الموارد إدارة تبنت القطاع استراتيجية واعتماد الهيئة المساندة في وتفعيل عمل قطاع تأسيس وبعد

البشرية مداخل متعددة لاستقطاب وتوطين المعرفة وتنمية وإدارة رأس المال البشري، فمن خلال العناية

بالثقافة المؤسسية والإجراءات الدقيقة في الاختيار والترشيح، استطاعت الهيئة أن تستقطب موظفين

من ذوي الخبرة والكفاءة الإدارية والفنية الذين راهنت الهيئة على قدراتهم المستقبلية وإمكانية صقلهم

من ليتمكنوا أعمالهم ميادين في خبراء يكونوا لأن تؤهلهم التي التدريب فرص أمامهم كل وفتحت

تعليمية ثقافات من جاءوا وأنهم خاصة متكاملة، إبداعية إداريــة منظومة ضمن بعضهم مع الاندماج

من وأيضا الدولة ومؤسسات الخاص والقطاع الجامعات مثل متعددة عمل وبيئات مختلفة وعملية

حديثي التخرج، وسعت الهيئة إلى امتلاك تلك القوى البشرية كل أدوات الانسجام والتفاعل التي تجعلهم

قادرون على تحمّل هذا العبء، ومؤهلون لتحمل تحدي خدمة القطاع السياحي بأدوات العصر الحديثة.

3-2 اأهداف اإدارة الم�ارد الب�شرية

منظور من وإدارتـــه البشري المال رأس تنمية مع تأسيسها منذ تعاملت الهيئة فــإن إليه أُشير كما

فبجانب للهيئة. الإداريــة المنظومة وتطور أداء في تأثيراً العوامل أهم أساس كونه وعلى استراتيجي،

الحرص على استقطاب المتميزين من الخبراء المتخصصين في إطار مواكبة نمو الهيئة وتوسّعها، حرص

خبراء يغدوا لكي الخريجين المتدربين قــدرات بتطوير الاهتمام على البداية منذ الهيئة رئيس سمو

المستقبل، ويساهموا بفاعلية في التطوير الذي تشهده الهيئة وتحقيق النتائج المخطط لها.

الهيئة، وهو المبدأ عليه تمثل الهدف الأسمى لإدارة الموارد البشرية في إطلاق قدرات كل من يعمل في

الذي يتم العمل بموجبه حتى الآن كأولوية وكواقع ملموس، فالحاجة لتطوير أداء منسوبي الهيئة مستمرة،

وقد فرضتها الخطط وبرامج العمل الجديدة والتطورات في منهجيات وأساليب العمل وإدخال تقنيات عمل

جديدة. ولبلوغ هذا الهدف تم وضع عدد من الأهداف الفرعية التالية لإدارة وتطوير أداء العاملين في الهيئة:

تمكين منسوبي الهيئة من الإلمام بأدوارهم ومهامهم وبكل ما هو جديد في مجال عملهم.

تحسين مستوى الأداء بالشكل الذي يساهم في رفع الكفاءة الإدارية والإنتاجية.

تنمية المعارف والمهارات والقدرات.

إيجاد علاقة إيجابية بين الهيئة ومنسوبيها.

تغيير وتطوير سلوكيات العمل.

تحسين بيئة العمل.

35

زيارة سمو رئيس الهيئة لإدارة الموارد البشرية

3-3 م�سارات اإدارة �تط�ير الأداء

مع التطور الذي شهدته الهيئة ركزت إدارة الموارد البشرية على توفير أفضل الأدوات والوسائل التي تلبي

كافة الإحتياجات الوظيفية وتحقق الاستقرار والاستمتاع بالعمل لكل العاملين في الهيئة، وقد تطلب ذلك

الاستعانة بأحدث الأدوات والممارسات المتاحة ليتم من خلالها تعزيز وتكامل مختلف الوظائف المناطة

القيادات وتنمية وإعداد وتدريب وتوظيف باستقطاب الوظائف تلك وتمثلت البشرية، الموارد بإدارة

الإدارية المستقبلية برؤية ومهمة واستراتيجيات الهيئة، ورفع مستوى أداء رأس المال البشري بما يكفل

استمرار الهيئة في تحقيق رؤيتها.

عليه سعت إدارة الموارد البشرية أن يكون تخطيط وتوظيف وتهيئة وتقييم وتطوير رأس المال البشري

في الهيئة ضمن إطار شامل ومتكامل مع أهداف وعمليات الهيئة بشكل كامل، وأن يتم ذلك من خلال

تبني المفهوم التحليلي الشامل للظروف المحيطة بالهيئة داخليا وخارجياً، وهو ما يعني المعرفة الدقيقة

بالأهداف المرجوة والبدائل وتحليل هذه البدائل، ومن ثم المفاضلة بينها والاختيار للبديل الذي يحقق

أفضل النتائج قياساً بالأهداف. وقد أرست الهيئة إدارة الموارد البشرية بعد تأسيس قطاع المساندة ثلاثة

مسارات لهذا الغرض تمثلت في التالي:

3-3-1 عمليات اإدارة الم�ارد الب�شرية

مع تعقد وتعدد ودقة الإجراءات الإدارية بعمليات إدارة الموارد البشرية، وبسبب علاقة هذه الإجراءات

مع أكثر من جهة داخلية وخارجية، استمر العمل على تسريع وتيرة أعمال الموارد البشرية لتنسجم مع

لمتطلبات كل وفقاً الجهود بذل وتواصل المحدثة، التنظيمية الهياكل لتطبيق المصاحبة المتغيرات

36

أجتماع مجلس الإدارة برئاسة صاحب السمو الملكي الأمير سلطان بن عبدالعزيز رحمة الله

مرحلة بمشاركة مختلف إدارات الهيئة لتحقيق أقصى استفادة وتطوير ممكن. وفي هذا السياق حرصت

الهيئة على تأسيس وحدة مخصصة لهذا الغرض، وكانت المسميات المتاحة آنذاك لا تنسجم مع طبيعة

المهام المطلوبة لتنفيذ العمليات، حيث طرح حينها مسمى شؤون الموظفين لإدارة هذا العمل داخل

منظومة إدارة الموارد البشرية، وواجه هذا الخيار اعتراض خبراء الإدارة في الهيئة ذلك لأن هذا المسمى

لن يساعد على تمثيل الدور الذي أنيط بهذه الإدارة، إلى أن استقر الخيار على تسمية هذه الإدارة »بإدارة

عمليات الموارد البشرية« وذلك يتوافق مع المنظور الاستراتيجي للهيئة على تطوير النسيج الإداري فيها.

ومن أهم منجزات عمليات الموارد البشرية منذ تأسيس قطاع المساندة، والتي أسهمت بشكل مباشر

تعزيز ثقافة العمل الإداري في الهيئة ما يلي:

اعتماد مجلس إدارة الهيئة اللائحة المنظمة لشؤون منسوبي الهيئة ودليل المؤهلات والخبرات:. 1

بهذا الأمر، وتبنت من أجله مشروع إعداد لائحة خاصة الهيئة منذ تأسيسها اهتماماً كبيراً أولت

تنظم شؤون منسوبي الهيئة، ودليل للمؤهلات والخبرات، حيث تشكلت لجنة بعضوية ممثلين عن

وزارة الخدمة المدنية وممثلين عن الموارد البشرية بالهيئة، وبعد إعداد المسودة الأولى من اللائحة

تم عرضها على ذوي الخبرات في هذا المجال من داخل الهيئة وخارجها، وقد تولت اللجنة المذكورة

دراسة - الهيئة بمقر الآخر والبعض والمدينة الخدمة وزارة بمقر بعضها اجتماعات عدة - خلال

اللازمة التعديلات إجراء وتم الهيئة، منسوبي لشؤن المنظمة اللائحة مشروع ومناقشة ومراجعة

عليها، وذلك في ضوء تنظيمها الأساسي مع توفير قدر من المرونة اللازمة التي تطلبها أعمال الهيئة

اللائحة مشروع نسخة على المدنية الخدمة وزارة موافقة للهيئة وردت ثم التأسيس، مرحلة في

المنظمة لشؤون منسوبي الهيئة، وتم التوقيع على ما تضمنته اللائحة من أحكام، وكذلك على نسخة

من دليل مؤهلات وظائف الهيئة، ونسخة من سلم رواتب مبدئي للمنسوبين بموجب محضر الاتفاق

بين الوزارة والهيئة، وتم اعتماد اللائحة من قبل مجلس الإدارة بتاريخ 19 ذو القعدة 1423هـ )الموافق

22/يناير/2003م(.

37

2. تثبيت منسوبي الهيئة واحتساب خدماتهم تحت مضلة التقاعد المدني:

ذلك لأسباب ويعزى و%15، بين %5 الهيئة عمر من الأولــى الأربــع السنوات في التسرب نسبة تراوحت

بـ »التسكين«، وهو عدة، كان أهمها على الإطلاق تأخر تثبيت الموظفين، أو ما درج على تسميته آنذاك

الأمر الذي أثر سلباً على معنويات منسوبي الهيئة بسبب فقدانهم للأمان الوظيفي، ناهيك عن تأثر الهيئة

من ارتفاع نسبة التسرب وانعكاسها دون شك على استقرار وتيرة أداء العمل. ويعود سبب تأخر تثبيتهم

بالدرجة الأساس إلى ما تبع اعتماد اللائحة من اختلاف بين الهيئة والمؤسسة العامة للتقاعد المدني، حيث

عدم بحجة وذلك المدني، التقاعد بنظام منسوبيها بشمول الهيئة طلب قبول على المؤسسة اعترضت

وجود ما يشير صراحة إلى ذلك في تنظيم الهيئة، الأمر الذي حُسم لصالح الهيئة بعد أن تم عرض هذا الأمر

على الإدارة العامة للشؤون القانونية بوزارة المالية التي انصفت الهيئة بعد مضي عامين من اعتماد اللائحة

وتم تسكين الموظفين بتاريخ 19/ذو القعدة/1425هـ )الموافق 31/ديسمبر/2004م(، أي بعد حوالي سنتين

الهيئة ثبتت منسوبيها منذ أثناء فترة المداولات، ورغم أن من اعتماد اللائحة، مع فقدانهم لخدماتهم

ذلك التاريخ إلا أنها لم تتوقف عند هذا الحد، بل استمرت وبقيادة قطاع المساندة في المطالبة باحتساب

للمقام الخصوص كتاب بهذا ورفع التثبيت، تاريخ وحتى اللائحة اعتماد تاريخ من منسوبيها خدمات

والمؤسسة المدني للتقاعد العامة المؤسسة تضم الخبراء هيئة في لجنة جراءه شكلت الكريم السامي

العامة للتأمينات الاجتماعية ووزارة الخدمة المدنية التي توجت مداولاتها بصدور الامر السامي الكريم رقم

)39192 /م ب( وتاريخ 16/رمضان/1432هـ )الموافق 16/أغسطس/2011م( الذي قضى بشمول منسوبي الهيئة

بنظام التقاعد المدني إعتباراً من تاريخ إقرار اللائحة المنظمة لشؤون منسوبي الهيئة.

3. اعتماد مجلس إدارة الهيئة لسلم الرواتب وآلية العلاوة السنوية:

سابقاً- إليها أُشير 1423هـ كما عام نهاية اُقرت -والتي الهيئة منسوبي لشؤون المنظمة اللائحة تضمنت

دليل المؤهلات العلمية والعملية وكذلك سلم المرتبات، وقد اقتصرت الخيارات المعتمدة آنذاك في تحديد

الرواتب على أساس متوسط، أو بمعدل يزيد أو يقل عن رواتب المؤسسات الشبيهة الأخرى، حيث استقر

الخيار آنذاك على أن يكون سلم الرواتب في الهيئة مقارب لسلم الهيئات والمؤسسات العامة، والتي تختلف

سلم تضمن حيث المدنية، الخدمة منسوبي رواتب سلم عن مرتبة لكل والعليا الدنيا الحدود حيث من

الرواتب عند إقراره على ثلاثة مستويات فقط )الحد الأدنى، الحد الأوسط، الحد الأعلى( ولم يتضمن السلم

العلاوة تكون أن )15( المنظمة في مادتها اللائحة السنوية. وحيث تضمنت العلاوة درجات توضح مقادر

العلاوة منح في رئيس مقياس باعتباره السنوي الأداء لتقييم وفقاً للموظف المستحقة والنسبة السنوية

السنوية، وكانت تسعى الهيئة من ذلك إلى اعتبار العلاوة السنوية وسيلة تحفيز تدعم جهودها في تحقيق

الرواتب سلم مراجعة الهيئة على يجب عليه كان بناء الذي الأمر قياداتها، تطلعات مع تتوافق مخرجات

وتعديل مستوياته بما يخدم إقرار العلاوة السنوية، وعند مناقشة الخيارات المتاحة آنذاك مع وزارة الخدمة

العلاوة تكون أن الــوزارة ارتــأت السنوي، الأداء لتقييم وفقاً السنوية العلاوة استحقاق ومستوى المدنية

موحدة؛ وفق ما هو مطبق في مختلف الأجهزة الحكومية، وعدم ربطها بتقييم الأداء، وعلى أثر ذلك تم الاتفاق

)11( الى وصلت رواتب مستويات ليتضمن الرواتب سلم تطوير إعادة وتم ،)%5( تمثل سنوية علاوة على

38

مستوى لكل درجة وظيفية على أن يكون الحد الأدنى والحد الأعلى وفق ما أقر في لائحة الهيئة مع استبعاد

)الحد المتوسط(، وتم اعتماد العلاوة السنوية من قبل مجلس الإدارة مع بداية عام 1427هـ )2006م(.

4. اعتماد ضوابط مكافأة الأداء السنوية:

بعد أن فقدت الهيئة فرصة ربط العلاوة السنوية بمستويات أداء الموظف، وذلك من خلال تبني رؤية

وزارة الخدمة المدنية، كما أُشير إليه سابقا، لم يبق أمام الهيئة سوى ربط مكافأة الأداء التي نصت عليها

يعكسه ما على بناء المكافأة قيمة تقدر بحيث الأداء، مستويات بكافة الهيئة لائحة من )26( المادة

اللائحة بقية ضوابط أعداد مع بالتزامن مبكر المسار من وقت على هذا العمل بدأ وقد الأداء، تقييم

بعد اعتمادها، إلا أن تفعيل منح المكافأة تأخر لعدة سنوات جراء تأخر اعتماد الضوابط المنظمة لمنحها

لأسباب تنظيمية، لعل أهمها تأخر تسكين الموظفين الذي تمت الإشارة لأسبابه في فقرة سابقة وارتباطه

بسلم ومستويات الرواتب السنوية.

ومع نهاية العام 1427هـ )2006م( تم اعتماد منح مكافأة الأداء بقرار من مجلس إدارة الهيئة على أن تُعد

ضوابط في هذا الشأن وتُعتمد من رئيس الهيئة )الأمين العام آنذاك(، وتم إعداد ضوابط لازمة بناء على ما

توصلت له لجنة مشكله لهذا الغرض وصدر قرار سمو رئيس الهيئة بحيث تصرف مكافأة الاداء وفقاً لعدد

من الضوابط منها:

أن يكون الموظف قد أمضى مدة سنة من الخدمة على الاقل،

وألا يكون قدر صدر بحق الموظف أي قرار تأديبي خلال سنتين،

من )2( للمادة وفقاً الهيئة منسوبي لشؤون المنظمة اللائحة لأحكام خاضعاً الموظف يكون وأن

اللائحة،

وأن تكون نسبة حضور الموظف )90%( على الأقل.

أجتماع مجلس الإدارة برئاسة صاحب السمو الملكي الأمير نايف بن عبدالعزيز )رحمه الله(

39

)راتب شهرين، راتب شهر ونصف، راتب شهر، راتب نصف أربعة شرائح إلى يوزع مستحقيها ثم ومن

شهر( وذلك وفقا لنتيجة تقييم الاداء.

٥. تفعيل الهياكل الإدارية في فروع المناطق:

حرصت الهيئة، ومنذ وقت مبكر على إنشاء فروع لها في المناطق باعتبارها الاذرع الرئيسة في الميدان

السياحي، حيث تتنوع وسائل الجذب والمنتجات السياحية، وتتعدد التضاريس والمقومات السياحية

مستويي على لها فرعين إنشاء )2003م( 1424هـــ عام الهيئة خلال استهدفت وقد لأخــرى. منطقة من

أو الفرعين كنواة مع التعامل وتم الطائف، ومحافظة حائل منطقة اختيار تم حيث ومحافظة، منطقة

تجربة )pilot( يمكن من خلالهما قياس مدى امكانية إنشاء وإدارة فروع للهيئة بالمناطق والمحافظات

وآلية عملها وهيكلتها. ولم يكن اختيار حائل والطائف عشوائياً، بل تم بناء على عدة معايير أهمها مدى

يتضمن تنظيمياً محدوداً الفرع هيكلًا تلك إنشاء الفترة. وقد تضمنت أدوات تلك الشركاء في جاهزية

أربعة وظائف رئيسية مكونة من )مدير تنفيذي للفرع، أخصائي تخطيط، أخصائي تسويق، مساعد إداري(،

ويشمل الهيكل وصف مهام لكل وظيفة، ومتطلبات شغلها، وكان التوجه في تلك الفترة للاهتمام بالجانب

اتخذت وقد الحضاري. التراث على الإشــراف على صلاحية وقتها الهيئة تحصل لم إذ فقط، السياحي

أبناء تلك المناطق باعتبارهم الأقدر الهيئة حينها قرار بأن يتم شغل كافة وظائف الفروع بكفاءات من

والأعرف باحتياجات المنطقة ومنتجاتها السياحية المناسبة.

إضافية فنية وظائف ليشمل التنظيمي الهيكل تطوير تم وحائل الطائف تجربتي نتائج استيعاب بعد

)مثل أخصائي تطوير منتجات، وأخصائي إعلامي( وتم استكمال إنشاء بقية فروع الهيئة بالمناطق، كما

تم إنشاء مكاتب الهيئة بمختلف المناطق الهامة، مثل: الرياض والشرقية ومكة والمدينة. وفيما يتعلق

بالوظائف فقد تطورت نوعية الوظائف، وتم تطوير الهيكل التنظيمي، وبما يتناسب مع احتياج كل مرحلة

فرع لكل تخصيص مسميات جديدة الهيئة تنظيم بعد صدور تم الهيئة، حيث في العمل مراحل من

)أخصائي تراخيص، أخصائي استثمار سياحي، أخصائي حرف وصناعات يدوية، أخصائي تراث عمراني(،

إضافة الى الكادر البشري الذي تم نقله إلى الهيئة من المتخصصين في الآثار والمتاحف بعد ضم وكالة

نهاية عام المملكة مع الهيئة في كافة مناطق تفعيل فروع استكمال تم للهيئة. وقد والمتاحف الآثار

1431هـ )2010م(، أي بعد مضي عشرة أعوام على إنشاء الهيئة.

٦. تأسيس مركز التقييم والقياس:

انطلاقاً من حرص الهيئة على تحقيق أقصى درجات العدالة والشفافية في تقييم المرشحين وتفعيل برامج

التدريب وفق الحاجة الفعلية، حرصت الهيئة على استخدام أفضل الأساليب العلمية المتاحة للمفاضلة

بين المرشحين للتعيين في الهيئة بشكل عام، أو لشغل الوظائف القيادية، أو تحديد الاحتياجات التدريبية،

وقد تبين أن المقابلات الشخصية، أو رأي المدير المباشر، قد لا تعطي مقياس دقيق عن مدى مناسبة

المرشح للتعيين أو للترقية أو للتدريب. وبعد تأسيس قطاع المساندة عام 1424هـ )2003م( تم تفعيل مركز

الضرورية، وتأهيل بالأجهزة الهيئة، وذلك من خلال تجهيز مكان مناسب وتزويده التقييم والقياس في

40

مركز التقويم والقياس في إدارة الموارد البشرية

41

وتمكين الكفاءات المناسبة لإدارته، مع توفير أدوات قياس علمية لكل تخصص من مختلف التخصصات

التي تحتاجها الهيئة، بالإضافة إلى توفير أدوات قياس مستوى اللغة الإنجليزية، وأدوات تحديد السمات

الشخصية، ومستوى الذكاء، وقوة الذاكرة، وذلك لتمكين متخذي القرار على تصنيف المرشحين واختيار

الأنسب منهم بطريقة علمية. ويتم مراجعة وتطوير هذه الأدوات وبشكل دوري، حيث أصبح المركز الآن

أداة رئيسة من أدوات اختيار المرشحين للتعيين، أو للترقية على وظائف إشرافية، أو لتحديد الاحتياجات

التدريبية، كما ويُعتمد عليه بشكل أساس، وفاعل في ترشيحات الابتعاث، والتدريب الخارجي.

7. تطوير نظام تقويم الأداء السنوي:

أداء وتقييم يتم مراجعة فائقة، حيث فيها عناية العاملين أداء كافة تقويم تأسيسها الهيئة منذ أولت

كافة منسوبي الهيئة وبشكل منتظم، ويتم العمل على معالجة كافة الملاحظات التي تصل من خلال تعزيز

نقاط القوة والعمل على معالجة جوانب الضعف. وقد بدأت الهيئة تقييم الأداء السنوي )ورقيا( اعتبارا

من عام 1422هـ )2001م(، حيث لم تتمكن الهيئة آنذاك من الحصول على نظام آلي يخدم هذا النهج الذي

المرؤوسين، وتقييم المباشر، الرئيس تقييم يشمل )الذي درجة )360( أساس على التقييم يشمل كان

وتقييم الزملاء(، واستمرت الهيئة بهذا النهج لمدة أربعة أعوام قبل أن يتبين صعوبة الاستمرار في تطبيق

هذا النوع من التقييم، وذلك بسبب زيادة عدد منسوبي الهيئة الذي أصبح بدوره من الصعب تطبيقه

شرح لسمو رئيس الهيئة عن التطبيق الإلكتروني لنظام تقويم الأداء السنوي

42

وتحليل نتائجه بالشكل الذي يخدم الغرض من اعتماده، إضافة إلى أن إجراء هذا التقييم يستغرق وقتاً

المستخدمة، ويزداد الأمر صعوبة مع ازدياد عدد النماذج النتائج بسبب تعدد للمتابعة وتحليل طويلًا

الموظفين.

البشرية، وبعد الموارد إدارة وبالتالي خطط القطاع، المساندة، وتفعيل خطة تأسيس قطاع تم أن وبعد

تلمس قطاع المساندة احتياجات التطوير في ممارسات الموارد البشرية، قررت الهيئة الانتقال إلى نظام

)90( درجة لتقييم الأداء، والتركيز على الجدارات بشكل رئيسي وجوانب التطوير ونقاط القوة والضعف،

مع إيجاد نموذجين للتقييم، أحدهما مخصص لعموم منسوبي الهيئة، والآخر مخصص للقياديين بمنصب

نائب الرئيس، أو مدير عام أو مدير إدارة. وقد تم تفعيل ذلك اعتباراً من عام 1427هـ )2006م(، وحقق

قفزة نوعية في تحديد جوانب القوة والضعف في مستوى الأداء، وقد تم تطوير نماذج التقييم وربطها

بأهداف الهيئة واتمتها بشكل آلي، وقد تم شرح هذا التطوير في فصل لاحق ضمن هذا الكتاب يُعرض فيه

التحولات التي تعاملت معها الهيئة.

8. تفعيل القسم النسائي بالهيئة:

رأت الهيئة منذ تأسيسها أهمية إعطاء فرصة للعنصر النسائي لإثراء العمل المؤسسي في بعض الأعمال

الإدارية التي يمكن أن تتم دون اختلاط مباشر بين الجنسين، والمساهمة في بناء منظومتها المؤسسية،

حيث تم تأسيس القسم النسائي في الهيئة منذ السنة الثانية من عمر الهيئة عام )1423هـ(، وقد بدأت

فاعل بشكل زملائهن مع ساهمن حيث والاعــلام، التسويق في بمتخصصات الاستعانة حينها الهيئة

المستشارين من لوجود عدد ونظراً المساندة، قطاع تأسيس وبعد للسياحة. الوطني الخطة إعداد في

الدوليين، ونظراً لكثرة مخرجات الأعمال التي كانوا يؤدونها في تلك الفترة، وكذلك لحاجتهم أيضاً للاطلاع

على بعض الوثائق التي تطلب ترجمتها من وإلى اللغة العربية، بادرت الهيئة حينها بتأسيس قسم مخصص

للترجمة، وبدأت بتعيين كفاءات نسائية لتفعيل هذا القسم وتم ربطة بقطاع المساندة. ولحرصها على

الخصوصية بتوفير المساندة الهيئة من خلال قطاع بادرت العمل، بيئة الشرعية في بالضوابط الالتزام

للسيدات مع إتاحة كافة الوسائل والخدمات الضرورية للتواصل مع الزملاء والمدراء دون الحاجة للمواجهة

المباشرة، ووفق معايير وضوابط تم إعدادها لهذا الغرض، مع تكليف احدى المتخصصات بالإشراف على

القسم للتأكد من تطبيق معايير الهيئة في الالتزام بمعايير التواصل والضوابط الشرعية ببيئة العمل في

الفني الجانب الارتباط في أن إلا المساندة، بقطاع النسائي مرتبطة للقسم الهيئة. ورغم وجود مشرفة

لكل موظفة مباشرة بالإدارة المرجعية، وتؤدي ذات الدور الذي يؤديه زميلها وفق مهام محددة من خلال

الوصف الوظيفي.

وقد استمر نمو عدد الموظفات في القسم النسائي وفق الشاغر الوظيفي بالهيئة من ثلاث متخصصات

هي الإعلام، والتسويق والترجمة عند تأسيس القسم إلى مالا يقل عن 70 متخصصة في مختلف المجالات،

ويشغل العديد منهن حالياً مناصب إشرافية وشاركن مع زملائهن الرجال في تقديم الكثير من المخرجات

وتولي بأدوار رئيسية في مسيرة الهيئة.

43

مجالات في للسيدات والتطوير التدريب فــرص اتاحة على مبكر وقــت ومــن الهيئة، حرصت كذلك

درجة حالياً منهن العديد يحمل حيث الــدراســة، إكمال فرصة لهن الهيئة اتاحت كما تخصصاتهن،

التدريبية البرامج لحضور للسيدات الفرصة إتاحة ويتم مختلفة، مجالات في والدكتوراه الماجستير

سواء من خلال برامج مخصصة للسيدات فقط، أو من خلال إتاحة الفرصة لهن لحضور البرامج التدريبية

وبما المقاعد، فصل خلال من أو المرئي، الاتصال وسائل من الاستفادة مع الهيئة لمنسوبي الموجهة

يتناسب مع الضوابط الشرعية والثقافية للمجتمع السعودي.

:Employee Induction Program 9. إطلاق مبادرة تهيئة الموظف الجديد

أولى سمو رئيس الهيئة منذ اليوم الأول من تأسيس الهيئة اهتماماً كبيراً بالجانب التثقيفي لأي موظف

والتعريف التوجيه أن تزال ولا الجانب هذا في سموه رؤية وكانت الهيئة، في بالعمل يلتحق جديد

الفعالين للموظفين الجدد لدى استلامهم مواقعهم الوظيفية يشكلان أساساً متيناً لعملية تحقيق النجاح،

لديه تخلق أن يجب والهيئة الجديد الموظف بين الأولى المواجهة العمل لاحقاً، كون وتعزيز علاقات

انطباعاً إيجابياً عن الهيئة بشكل عام وطبيعة العمل، إذ تعتبر الأيام الأولى في عمره الوظيفي البوابة التي

يدخل عبرها إلى عالم العمل الجديد، وأن الوقت المستهلك في عملية التخطيط للأيام، أو الأسابيع الأولى

للموظف الجديد سوف يزيد بشكل كبير الفرصة لحياة عملية ناجحة.

ثلاثة يجمع لقاء عن عبارة الهيئة في )Induction Program( التعريفي البرنامج كان البداية في

متخصصين في الموارد البشرية يقدمون ورشة عمل لمن يتم تعيينهم بشكل ربع سنوي، ويتم من خلاله

استعراض كافة الانظمة واللوائح والإجابة على استفسارات الموظفين حديثي التعيين وأخذهم في جولة

على قيادي الهيئة. وبعد تأسيس قطاع المساندة تم تطوير النظام من خلال إدراك أهمية تزويد الموظف

الجديد أولًا بالمعلومات الأساسية عبر البريد الإلكتروني، وإتاحة الفرصة له للاطلاع عليها حسب ظروف

يصاحبها غياب والتي كان البرنامج الأولى من النسخة المسجلة على الملاحظات لتجنب عمله، وذلك

كبير، وخلال هذه الطريقة أمكن توفير المعلومة مع المرونة في الاطلاع عليها حسب راحة الموظف ويحق

له اختيار الجزء الذي يحتاجه.

إن الغرض الرئيس لبرنامج التهيئة هو جعل الموظف يشعر بالرضى والترحاب، وكذلك مساعدته على تلقي

الموظف إعداد تهدف عملية منتجاتها، وخدماتها. كما وفلسفتها، الهيئة يحتاجها عن التي المعارف

وتهيئته إلى تعريفة بالعمل الذي أصبح مسنداً إليه، والوقوف على مدى فهمه لأهمية هذا العمل، وكذلك

الاتجاهات الحد من للهيئة من خلال بالانتماء الشعور لتأسيس الجديد الموظف تهيئة برنامج يهدف

الشخصية في الأداء واستمرارية الموظف في الهيئة بأداء متطور.

: Counterparts ”10. تجربة الموظفين “النظراء

كان سمو رئيس الهيئة على يقين أن تجربة التأسيس سيكون لها أثر كبير جداً على منسوبي الهيئة، وذلك

لما كانوا سيكتسبون خلالها من معارف وخبرات في العديد من المجالات نتيجة عملهم مع الاستشاريين

بتكليف موظف، أو أكثر من منسوبي الهيئة الجدد للعمل الدوليين. عليه اتخذ سموه في حينها قراراً

44

مع كل استشاري من الاستشاريين الدوليين الذين كانوا مكلفين بمشروع الخطة الاستراتيجية والهيكلة،

وكانت التسمية الدارجة لهذه التجربة آنذاك »النظراء«، وشملت مجالات عملهم التخصصات المرتبطة

التخطيط منها: أخرى تخصصات إلى إضافة السياحية، التنمية تحديدها ضمن خطة تم التي بالبرامج

تصميم المعنية، وللقطاعات ككل للهيئة التنظيمية الهياكل بناء التنفيذي، التخطيط الاستراتيجي،

العمليات المؤسسية لتشغيل النموذج التشغيلي الكامل وغيرها.

في الاستشاريين مع كنظراء للعمل سعودياً مواطناً أربعين واختيار استقطاب، نحو الهيئة توجهت

الاختصاصات الجوهرية للهيئة، واستندت عملية اختيار النظراء إلى مجموعة من المعايير أهمها مجموعة

الجدارات التي تم تحديدها لنجاح المتقدمين في عملية الاختيار وهي:

العمل الجماعي بروح الفريق.

الإيجابية في التوجهات نحو أداء المهمات المناطة به.

العقلية الخدمية – »لا وجود لوظيفة تحتي«.

الإحساس بالمسؤولية.

المصداقية.

التفاني في العمل والإخلاص.

التركيز على النتائج مع الحرص على الموارد المتاحة ومن أهمها الوقت.

إضافة إلى الجدارات كان على النظراء إجادة عدد من المهارات الأساسية كاللغة الإنجليزية، واستخدام

الحاسب الآلي )وخاصة البرامج المتعلقة بتخصصاتهم المهنية في الهيئة(، إضافة إلى مهارات الاتصال.

سمو رئيس الهيئة مع نخبة من الموظفين النظراء

45

التي كانت الشابة المتعلمة الكفاءات أكبر عدد ممكن من لتأهيل مناسبة التجربة فرصة مثلت هذه

تطمح أن تتولى مناصباً قيادية في المستقبل، كما وكانت تلك التجربة بمثابة خطوة هامة في إرساء أولى

لبنات المسار الوظيفي لتلك الكفاءات، فبعد تراكم التجارب لديهم في المجالات التي عملوا فيها أثناء

مرحلة التأسيس، تم صقل خبراتهم من خلال التدريب المتقدم في أرقى المؤسسات الأكاديمية العالمية

الهيئة، في قيادية مناصباً »النظراء« الموظفين من العديد يتبوأ واليوم السياحة، بمجال المتخصصة

بناء أثناء وصقلها تأسيسها تم صلبة وأرضية خبرة من لديهم لما القرار، صنع في بفعالية ويساهمون

النسيج المؤسسي للهيئة.

11. تفعيل نظام التأمين الطبي:

سعت الهيئة منذ تأسيسها إلى توفير كافة الوسائل التي تميز الموظف، وتأمين مختلف الوسائل للعناية

به والمحافظة عليه، ومن تلك الوسائل العناية بالجانب الصحي، حيث عملت الهيئة على مراعاة ذلك أثناء

إعداد لائحتها المنظمة لشؤون منسوبيها، وتوجت هذه الجهود بوجود نص صريح في لائحة الهيئة يراعي

هذا الجانب، والمتمثل في المادة )59( من اللائحة.

وبعد تأسيس قطاع المساندة واعتماد اللائحة، سعت الهيئة من خلال إدارة الموارد البشرية إلى تفعيل ما

نصت عليه اللائحة من خلال توفير مظلة التأمين الطبي لهم الذي يمنحهم وعائلاتهم فرص العلاج الطبي

عند الحاجة إليه، وبما يحقق لمنسوبيها الاستقرار النفسي والجسدي، وذلك ليكونوا جاهزين بشكل دائم

للعمل وتنفيذ المهام المكلفين بها. حيث تم تفعيل مظلة التامين الطبي لمنسوبي الهيئة اعتباراً من عام

وأسـرهم الموظفين احتياجات التأمين التعاقد مع شركة إجراءات إتمام )2003م(، وروعي عند 1424هـ

جميع وتسهيل شمولية إلى بالإضافة المعتمدة، الطبية والمراكز المستشفيات قاعدة وتوسيع طبياً،

الخدمات المقدمة، وتعتبر الهيئة من المؤسسات الحكومية القلائل والتي تمنح منسوبيها تأمين طبي.

3-3-2 تخطيط راأ�س المال الب�شري

مع للتعامل متاحه بدائل عدة بين الاختيار بموجبها يتم استراتيجية التخطيط كعملية الهيئة تبنت

المستقبل، وتحديد أهداف هذا المستقبل وطرق تنفيذها، وبناء على ذلك انعكس هذا النهج على أعمال

الموارد البشرية تحقيقاً لرؤية واستراتيجية وأهداف الهيئة وقطاع المساندة، ولعل أهم مخرجات تخطيط

الموارد البشرية منذ تأسيس قطاع المساندة ما يلي:

1. تحقيق التكامل المناطقي:

حرصت قيادات الهيئة بشكل عام وإدارة الموارد البشرية على وجه الخصوص على ترجمة رؤية سمو رئيس

الهيئة بأن تكون المناطق، وجهات سياحية متكاملة يكمل بعضها بعضاً من خلال التنسيق فيما بينها، بما

يصب في مصلحة جميع المناطق، وتم تحويل تلك الرؤية إلى واقع من خلال اختيار أو انتقاء منسوبي فروع

الهيئة من أهالي المنطقة ذاتها لمعرفتهم العميقة والدقيقة بمقومات السياحة في مناطقهم ودرايتهم

بالقيم والتقاليد المحلية والتواصل مع محيطهم، مما يجعلهم أكثر قدرة على المساهمة في تطوير قطاع

46

السياحة وخدمة المجتمع المحلي. ومن أجل ألا ترفع هذه السياسة مستوى الحماس في التنافس بين

المناطق في التنمية السياحية، رأى سموه من الضروري أيضا أن يتم ضبط هذا الحماس في إطار الأهداف

الوطنية، حتى لا ينحرف أو ينفلت باتجاه تعزيز روح التمركز المناطقي، وعليه أصبح التنافس بين المناطق

تنافسا تكاملياً بحيث لا تؤثر هذه المنافسة سلباً على تحقيق الأهداف الاستراتيجية للسياحة الوطنية.

2. برنامج المسارات الوظيفية وخطط التعاقب الوظيفي والإحلال:

وتحقيق الهيئة، لخدمة مهاراتهم لإبراز لمنسوبيها الفرصة إتاحة على يرتكز نجاحها أن الهيئة أدركت

طموحاتهم الشخصية على اعتبار أن نجاح الهيئة يضمنه العنصر البشري والمواهب والطموحات والطاقات

الكامنة لدى الأفراد، والتي تعد الدافع وراء مواكبة التغيير والتجديد. ومن هنا أخذ تخطيط المسارات

الوظيفية وخطط التعاقب والإحلال الوظيفي في الهيئة يمثل أسلوباً لتحديد البدلاء المحتملين للمناصب

المناسبة للفرص بالمهارات والخبرات القيادية والإشرافية والتعرف عليهم وتقييمهم، بجانب تزويدهم

الحالية والمستقبلية. وتمثل عملية تخطيط المسار الوظيفي في الهيئة عملية مشتركة، تتضمن إعداد كل

موظف وموظفة لمراحل سير وظيفي متصاعدة مع تحديد المهارات المطلوبة من تعليم وتدريب، إضافة

إلى تحديد الوقت الزمني لعبور كل مرحلة.

٣. اعتماد دليل تصنيف الوظائف:

تصنيف الوظائف هو أحد الركائز الأساسية التي اعتمدت عليها الهيئة في رحلة البناء المؤسسي خاصة في

تنظيم عمل الموارد البشرية، وقد كان لدى الهيئة في بداية تأسيسها تصنيف للوظائف تم إعداده من قبل

وحدة التطوير الإداري والموارد البشرية آنذاك، وحيث تم أعدداه بصورة شاملة عن الهيئة كان التصنيف

يفتقر لعدد من الجزئيات مثل: الهيكل العام للتصنيف وهيكل الترميز الوظيفي...إلخ. وبعد أن تم تثبيت

منسوبي الهيئة لدى الخدمة المدنية تولدت الحاجة لإعداد دليلًا شاملًا وواضحاً لتصنيف الوظائف يتم

فيه تعديل المسميات الوظيفية والترقيات والوظائف من قبل الهيئة، وأن يكون متوافقاً مع النظام المعمول

الذي الدليل إعداد تم وقد الــوزارة. قبل من والمراجعة للمناقشة ويخضع المدنية الخدمة وزارة في به

إلى إضافة الهيئة، لمنسوبي والتدريب والإيفاد الابتعاث وضوابط الوظائف تصنيف قواعد على اشتمل

تحديد الفئات الوظيفية في الهيئة بكافة تصنيفاتها السياحية والفنية والمساندة. وقد وافق عليه مجلس

إدارة الهيئة في جلسته السابع عشرة بتاريخ 17/رمضان/1428هـ الموافق 29/سبتمبر/2007م وفقاً للقرار رقم

)17/2(. ويُعد الإصدار الأول من دليل تصنيف الوظائف للهيئة من أهم اللبنات التي أرساها قطاع المساندة

للنسيج الإداري في الهيئة، وبعد أن مرت الهيئة بتطورات وتغيرات خلال السنوات التي تلت إصدار الدليل

الأول دعت الحاجة إلى تحديث وإعداد الإصدار الثاني لدليل لتصنيف الوظائف للهيئة.

التشغيلي التنظيمي والنموذج الهيكل التحديث في عام 1436هـ )2014م( بعد اعتماد ثم بدأت عملية

للهيئة، وتم تطبيق نفس المنهجية التي اُعتمِدت عند إعداد الإصدار الأول من الدليل، ولكنه )الإصدار

الثاني( احتوى على جميع وظائف الهيكل التنظيمي المحدث للهيئة بالإضافة لوظائف البرامج الوطنية

التي تم إضافتها إلى اختصاصات الهيئة بقرارات من مجلس والوزراء مثل: وظائف مشروع خادم الحرمين

47

الشريفين، وبرنامج الحرف والصناعات اليدوية، وبرنامج المعارض والمؤتمرات. وبالإضافة إلى استيعاب

جميع وظائف الهيئة تم الأخذ بعين الاعتبار أن تكون المسميات الوظيفية أكثر شمولية للمهام، فعلى

)تدريب، البشرية الموارد تخصصات جميع بشرية موارد أخصائي وظيفة مسمى شمل المثال: سبيل

توظيف، رواتب، إجازات...إلخ(، على أن يتم التفصيل بذلك عند إعداد بطافات الوصف الوظيفي، حيث

يتم إعداد بطاقة وصف وظيفي لوظيفة أخصائي موارد بشرية )توظيف( وكذلك إعداد بطاقة وصف وظيفي

لوظيفة أخصائي موارد بشرية )تدريب(، وهكذا لبقية التخصصات لجميع التخصصات في إدارات الهيئة

التي شملها الهيكل التنظيمي المحدث.

بعد الانتهاء من إعداد الإصدار الثاني من الدليل في رجب 1436هـ )أبريل 2015م( تم إرساله إلى وزارة

الخدمة المدنية للمراجعة والاعتماد، وبعد إجراء عدة اجتماعات لمناقشة ملاحظات الوزارة، واستيعابها

في الدليل تمت الموافقة على الدليل، وورد للهيئة خطاب من وزارة الخدمة المدنية رقم )650119( وتاريخ

تصنيف دليل عرض تم ذلك ضوء وفي الموافقة، بتلك 28/مــايــو/2015م( )الموافق 10/شعبان/1436هـ

الوظائف المحدث )الإصدار الثاني( على مجلس الإدارة في جلسته التاسعة والثلاثين المنعقدة بتاريخ 12/

محرم/1437هـ )الموافق 25/أكتوبر/2015م(، وحصلت الموافقة باعتماده.

4. استكمال إجراءات ضم منسوبي وكالة الآثار والمتاحف من وزارة التربية والتعليم للهيئة:

صدر فقد الهيئة، واجهتها التي الإداريــة التجارب أقوى من والمتاحف الاثار وكالة ضم تجربة كانت

الأمر السامي الكريم رقم )أ/2( بتاريخ 28/صفر/1424هـ )الموافق 18/مــارس/2007م(، القاضي بضم الآثار

والمتاحف إلى الهيئة، وأن تصبح الهيئة مسؤولة عن تنفيذ مهام الآثار إلى جانب مسؤوليتها عن السياحة،

ثم صدر قرار مجلس الوزراء رقم 141 بتاريخ 28 جمادي الأول 1424هـ )الموافق/14/يونيو 2007م( ونص على

نقل وكالة الآثار المرتبطة بوزارة التربية والتعليم إلى الهيئة.

للهيئة من الآثار والمتاحف الهيئة خلال عملية ضم وكالة التي تعاملت معها المراحل ويمكن تلخيص

خلال الفترة الزمنية للعملية التي تمثلت بمرحلتين أساسيتين هما:

المرحلة الإولى: ما بعد مرحلة صدور قرار الضم:

رقم الكريم الملكي الأمر صدور منذ للهيئة والمتاحف الآثــار وكالة ضم لعملية الزمنية الفترة بدأت

)أ/2(، وحتى صدور الأمر الملكي الكريم رقم )2342/م ب( بتاريخ 06/ربيع الأول/1428هـــ )الموافق 25/

ما بدراسة الخاص )63( رقم الإداري للتنظيم الوزارية اللجنة تضمنه محضر ما بإنفاذ ــارس/2007م(، م

ينبغي نقله من الوظائف والموظفين والمخصصات المالية والممتلكات المتعلقة بوكالة الآثار والمتاحف

من وزارة التربية والتعليم إلى الهيئة، وفور صدور الأمر الملكي وقرار مجلس الوزراء، باشرت الهيئة بوضع

خطة تضمنت عدد من المحاور هي:

العامة . 1 والمعايير والضوابط الأسس لوضع والتعليم، التربية ووزارة الهيئة من عليا لجنة تشكيل

الواجب تطبيقها عند تحديد ما ينبغي نقله من وزارة التربية والتعليم إلى الهيئة.

48

تشكيل فرق عمل فرعية من وزارة التربية والتعليم وهيئة السياحة لحصر ما ينبغي نقلة للهيئة، حيث . 2

المناطق بمختلف والتعليم التربية لــوزارة التابعة المختلفة الإدارات من إدارة )42( الحصر شمل

والمحافظات، وحصر مؤهلات وأسماء مديري الآثار، والموظفين المختصين، وتحديد أرقام هواتفهم

للتواصل معهم.

وقد تخللت هذه المرحلة عدد من التحديات والصعوبات تمثلت بـ:

كثره الوظائف والموظفين المنقولين عدم وجود تحديث مستمر للبيانات والمعلومات الواردة من . 1

وزارة التربية والتعليم بالصورة المطلوبة.

تاريخ صدور قرار معالي . 2 إلى )أ/2(، الكريم رقم الملكي تاريخ صدور الأمر الزمنية من الفترة طول

إلى كثره )الموافق 11/نوفمبر/2007م(، أدى القعدة/1428هـ المالية رقم )3815( وتاريخ 01/ذو وزير

التغييرات في البيانات بسبب النقل، أو الترقية، أو التعيين من قبل وزارة التربية والتعليم، وظهور

العديد من الاختلافات في وجهات النظر بين الهيئة ووزارة التربية والتعليم.

المملكة، . 3 ومحافظات مناطق بكافة والموظفين الوظائف وجود لأماكن الكبير الجغرافي الانتشار

وصعوبة التواصل مع بعض الموظفين لوجودهم في مناطق وهجر نائية.

المرحلة الثانية: مرحلة تفعيل الضم:

بدأت المرحلة الثانية لضم وكالة الآثار والمتاحف للهيئة بعد صدور قرار وزير المالية رقم )3815( وتاريخ

إلى والتعليم التربية لــوزارة المعتمدة الإداريــة التشكيلات من وظيفة )604( نقل بشأن 1428/11/1هــــ،

التشكيلات الإدارية المعتمدة للهيئة العليا للسياحة، وانتهت إجراءات ضم وكالة الآثار والمتاحف من

وزارة التربية والتعليم إلى الهيئة بنهاية شهر صفر عام 1430هـ )الموافق 25 فبراير 2009م(. وقد تخللت

هذه المرحلة العديد من التحديات أهمها:

سرعه البدء بعملية الضم مع عدم وجود كافة التفاصيل والمعلومات المطلوبة، تنفيذ كافة أعمال . 1

الموارد البشرية الخاصة بالمنقولين خلال مدة أقل من شهر، وكانت أهم الأولويات حينها هي عدم

تأخر صرف مرتبتهم الأول شهر من الضم حتى لا يترك ذلك انطباعاً سلبياً منذ بداية عملهم في الهيئة،

ونظراً لضيق الوقت، ولضرورة سرعة إنجاز المهمة، وجه سمو رئيس الهيئة بصرف رواتب الموظفين

النظر عن إكتمال السابقة بغض التي وردت من جهات عملهم الرواتب المنقولين وفقاً لمسيرات

ملفاتهم.

متابعة البيانات والمعلومات والملفات مع )42( إدارة تربية وتعليم بمختلف المناطق والمحافظات، . 2

وعدم وصول بيانات ومعلومات مستوفية أدى إلى أعاده الملفات والبيانات مره أخرى إلى الجهة

المرسلة لاستكمال النواقص وانتظار الرد وتأخر الكثير من الملفات بسبب تأخر البريد الحكومي في

سرعه إيصال الملفات.

49

استلام وظائف وكالة الاثار والمتاحف دون شهمولها على أي وظيفة قيادية، حيث كانت أعلى وظيفة . 3

تم استلامة ضمن )604( وضائف كانت بالمرتبة )12( حسب مراتب الخدمة المدنية، رغم وجود وكيل

وزارة يشرف على النشاط عندما كان تحت مضلة وزارة التربية والتعليم. لم يكن حينها أمام الهيئة

وقد المتاحة، الإمكانات وفق أنشطته وترتيب القطاع على بالإشراف قياداتها أحد تكليف سوى

صدرات على إثر ذلك تكليفات وترتيبات جذرية لقيادة إدارات القطاع في هذه المرحلة، بحيث لا

تؤثر هذه القرارات على وتيرة العمل وعلى المشاريع القائمة في القطاع.

صعوبة التواصل مع بعض الموظفين بعد الضم لوجودهم في مناطق وهجر نائية، حيث تبين وجود . 4

عدد كبير من منسوبي القطاع هم من الحراس الذين يعملون في مواقع لايوجد بها مقرات عمل.

تصحيح التغييرات التي طرأت على الوظائف أثناء عملية النقل، فبعد مراجعة البيانات التي وصلت . 5

التربية وزارة من نقلهم تم موظفين وجود اتضح وتدقيقها، والتعليم التربية وزارة من الهيئة إلى

والتعليم إلى الهيئة وهم يعملون بوظائف حراس مدارس، وموظفين لم يتم نقلهم وهم يعملون حراس

مواقع أثرية، وقد تمت معالجة هذا الجانب من خلال التواصل مباشرة مع وزارة المالية حيث تم

استصدار قرار معالي وزير المالية رقم )2630( بتاريخ 23 شعبان 1429هـ )الموافق 24 أغسطس 2008م(

المتضمن نقل )70( وظيفة وموظف من التشكيلات الإدارية المعتمدة للهيئة إلى التشكيلات الإدارية

المعتمدة لوزارة التربية والتعليم، وكذلك نقل )70( موظف من التشكيلات الإدارية المعتمدة لوزارة

التربية والتعليم إلى التشكيلات الإدارية المعتمدة للهيئة.

معالجة وضع بعض الموظفين )26 من المستخدمين والعمال من منسوبي التربية( الذين تم تثبيتهم . 6

الهيئة. وقد تم كذلك إلى المنقولين أنهم من التربية والتعليم رغم على وظائف رسمية في وزارة

معالجة هذا الملف من خلال إصدر من معالي وزير المالية رقم )2669( بتاريخ 1429/8/29هـ )الموافق

الإدارية التشكيلات من وظائفهم بنقل المثبتين الموظفين لمعالجة وضع ، 2008م( أغسطس 30

المعتمدة لوزارة التربية والتعليم، إلى التشكيلات الإدارية المعتمدة للهيئة.

عند نقل موظفي وكالة الآثار والمتاحف للهيئة خلال عام 1428هـ اضطرت الهيئة إلى أن تدير رأس . 7

ولائحة المدنية، الخدمة نظام ولائحة الهيئة، )لائحة لوائح أربعة وفق الهيئة في البشري المال

نظام المستخدمين، ولائحة نظام الاجور(، وقد مثل هذا الأمر تحدياً كبيراً للهيئة، فالأنظمة متعددة

وسلالم المرتبات متفاوتة وساعات العمل غير متماثله، كما أن المزايا تختلف من نظام لآخر، حيث

منسوبي بين فيما والمزايا المرتبات لتفاوت نظراً العاملين أداء مستوى على بالضرورة انعكست

الهيئة تلقي ورغــم والمتاحف. الآثــار وكالة من نقلوا الذين الهيئة ومنسوبي الاساسيين الهيئة

تطمينات بتوحيد كادرها الوظيفي إلا أنه لم يتم شيء، وبعد مضي ثلاث أعوام من العمل وفق أربعة

لوائح تنظم شؤون العاملين في الهيئة، وجه سمو رئيس الهيئة بالرفع بهذا الأمر للمقام السامي بطلب

تطبيق نظام ومزايا موحد للجميع تتساوى فيه الحقوق والواجبات، حيث صدر حينها الأمر السامي

الكريم على تشكيل لجنة مكونة من الهيئة، وزارة المالية وزارة الخدمة المدنية وهيئة الخبراء، والرفع

50

الرفع للمقام السامي بوجاهة طلب بتوصياتها في هذا الشأن. وبعد مداولات في هيئة الخبراء تم

الهيئة بتطبيق اللائحة المنظمة لشؤون منسوبيها على كافة العاملين فيها، حيث صدر الأمر السامي

الكريم بهذا الشأن، وتم تفعيل ذلك مع بداية عام 1433هـ )2011م(، و بذلك تم تحقيق المساواة بين

العاملين في الهيئة في كافة الحقوق والمزايا والواجبات.

عندما كانت الهيئة تنشط في عمليات تأسيسها وبنائها الطموح، صدر كما أشرنا سابقاً قرار مجلس . 8

الوزراء بنقل اختصاص الآثار والمتاحف من وزارة التربية والتعليم للهيئة، وقد كان ذلك يعني بأن

يُضم )604( موظف من قطاع حكومي يعملون بشكل عام في بيئة عمل ورقية نوعاً ما بما فيهم من

تفاوت - حيث يعمل أغلب الموظفين المنقولين بوظائف حراس مواقع أثرية والبقية من المتخصصين

في العلوم والدراسات الأثرية والمتحفية - إلى بيئة عمل إلكترونية متقدمة على حد ما عن ما اعتادوا

عليه لسنوات طويلة.

لمست الإدارة العامة للموارد البشرية هذا التفاوت المعرفي والفني والتخصصي، حيث تبين أثناء المسح

الذي تخلل صدور قرار نقل الصلاحية عام 1424هـ والتطبيق الفعلي للقرار عام 1428هـ أن قطاع الآثار يملك

مجموعة من المتخصصين والباحثين المتمكنين من تخصصاتهم، وفي ذات الوقت لا يملكون أدنى درجات

المقابل عدم وفي عام. بشكل وأهدافها بالسياحة المعرفة أو التقنية الهيئة أدوات باستخدام المعرفة

معرفة موظفي الهيئة بالثقافة الأثرية والمتحفية سوى مجموعة محدودة من منسوبيها من المتخصصين

والباحثين الذين سيندمجون مع زملائهم في وكالة الآثار والمتاحف في العمل الإداري مستقبلًا.

وبناء خطط الدمج، من الهدف تحدد التي القياسات ثم المعايير بعمل البشرية الموارد بدأت عندها

إحدى ورش التدريب لتطوير قدرات وجدارات منسوبي الهيئة

51

التدريب التي تضمن خلق حد انى للغة مشتركة بين الموظفين في كافة قطاعات الهيئة، بغض النظر عن

مراجعهم وخبراتهم السابقة. وما أن صدرت تلك الخطط، لم تنتظر الهيئة حتى تتم عملية الدمج النهائية،

بل بادرت إلى التواصل مع وزارة التربية والتعليم في تلك الفترة للسماح لها بالبدء بالإشراف على تحديد

احتياجات التدريب المناسبة لموظفي الوكالة، وكانت تهدف إلى تمكين موظفي الوكالة وتأهليهم لنيل

رخصة قيادة الحاسب الآلي المعمول بها في تلك الفترة، وتدريبهم على أساسيات اللغة الإنجليزية، وبعد

اجتياز التدريب يتم ترشيح بعض موظفي الوكالة للتدريب مع زملائهم من منسوبي الهيئة في برامج ذات

التخصص السياحي المعرفي مثل: برنامج )مقدمة في السياحة والأثر الاقتصادي لها(، كما روعي تنفيذ

بعض برامج التدريب المعرفية التخصصية في الآثار والمتاحف لمنسوبي الهيئة.

بعد مرحلة الدمج تم الاستعانة بخدمات معهد الإدارة العامة لتصميم برنامج تدريبي لمدة ثلاثة أشهر

يهدف إلى تمكين العاملين الإداريين ومديري مكاتب الآثار والمتاحف في المناطق، من أساليب العمل

الإداري الحديث والذي يتماشى مع طبيعة العمل في الهيئة، وبعد التصميم تم نقل البرنامج إلى مؤسسات

التدريب الداخلية المعتمدة لتنفيذ التدريب بذات المعايير في فترة )25( يوم فقط، وقد تم التحقق من

نجاح هذه الجرعات من خلال التغذية الرجعية من قبل المشاركين الذي اثنوا على هذا التدريب الذي

مكنهم من العمل بالنمط الإداري السائد في الهيئة.

يمكن القول إن تجربة ضم وكالة الآثار والمتاحف إلى الهيئة كانت من أكثر التجارب التي اختبرت قوة البناء

الضم تعرفت إكمال عملية العمل على التي استغرقها الأربع سنوات للهيئة، حيث ومن خلال المؤسسي

الهيئة بشكل أعمق وأدق على قدراتها على احتواء المتغيرات التي ينطوي في ثناياها العديد من التشعبات

والتفصيلات البيروقراطية في العمل الإداري الحكومي بشكل عام وفي عملها اليومي بشكل خاص.

٥. برنامج التدوير الوظيفي:

الحالية المتقدمة، ويعني تحريك الموظف من وظيفته الدول الوظيفي أسلوباً شائعاً في التدوير أصبح

سواء كانت تنفيذية أو إشرافيه أو قيادية إلى وظيفة أخرى تناسب قدراته ومهاراته، أو تخصصه لإكسابه

مهارات جديدة بما يحقق مصلحة الفرد ومصلحة الهيئة، وقد اعتمدت الهيئة التدوير الوظيفي وفق خطة

مرسومة وجدول زمني معين منذ العام 1425م )2004م(، وتحديداً مع انطلاق الهيئة باتجاه تأسيس مكاتب

وفروع لها في المناطق، وذلك لملأ الفراغ الفني والإداري في المنطقة بشكل مؤقت ووفق اعتبارات معينة

أهمها مناسبة الموظف للمهام الجديدة، ومناسبة التخصص له، وحاجة العمل إليه وميول الموظف إلى

المهام الجديدة. ويتاح للموظف فرصة كافية للتدريب على المهام الجديدة والإلمام بتفاصيلها كافة بل

وإتقانها، ويهدف البرنامج إلى رفع الإنتاجية وتخفيف وطأة الملل وضغط العمل للموظفين ولتنظيم حركة

التنقلات بين منسوبي الهيئة ممن يشغلون الوظائف القيادية من مديري عموم ومديري إدارات وشاغلي

الوظائف ذات الأهمية ولفترة زمنية محدودة من أجل إعداد كوادر مؤهلة للارتقاء بعملية التطوير الوظيفي

ورفع مستوى المعرفة والتدريب العملي للكفاءات، وتجهيز المميزين منهم لشغل وظائف قيادية أعلى

داخل الهيئة.

52

3-3-3 تط�ير القدرات الب�شرية والأداء ال�ظيفي

لم تدخر الهيئة جهداً في تطبيق استدامة المعرفة في بيئتها وجعلها أحد معايير البناء المؤسسي وفرض

عليها ذلك أن تستثمر في تدريب منسوبيها بشكل مستمر، وأن تعرضهم للتدريب النوعي الذي يساند

الهيئة لذا فتحت للمملكة، اقتصادي السياحة كرافد النمو والوصول بصناعة ويخدم استراتيجيتها في

كل قنوات التدريب لكافة منسوبي الهيئة من الجنسين، على اعتبار أنه إلى جانب التعليم أهمّ مكونات

الإنتاج المرتبطة بعمل الهيئة. واتساقاً مع هذه الاستراتيجية تم تصنيف أهداف إدارة التدريب في ثلاث

مجموعات رئيسة وهي:

أهداف مؤسسية.. 1

أهداف تدريبية لحل المشكلات. 2

أهداف تدريبية ابتكاريه إبداعية.. 3

المال إلى تنمية رأس التدريبية المخططة والهادفة البرامج الهيئة منذ وقت مبكر أهمية وقد أدركت

البشري في الهيئة وتمكينه من مواكبة التطورات والمستجدات والتحديات في كافة المجالات لضمان

رفع كفاءتها وتحسين الإنتاج، وأن هذه البرامج ستؤدي إلى وجود رأس مال بشري مؤهل ومبدع وقادر

على أداء مهامه بكفاءة واقتدار.

دورة في ترشيحهم على الاداريــة مستوياتهم مختلف في منسوبيها تلزم كافة الهيئة يجعل ما وهذا

التدريبي. مسارهم ويطابق الوظيفي احتياجهم مع يتناسب بما عام، الأقل كل على واحــدة تدريبية

بالإضافة إلى ما يفرضه الاحتياج التدريبي لبعض منسوبي الهيئة للالتحاق في اكثر من برنامج تدريبي

خلال العام، وبعض برامج التدريب متوسطة وطويلة المدى المتخصصة وبرامج التدريب المكررة، وبرامج

)الحاسب للهيئة الأساسية المهارات على التدريب وبرامج للدراسة، الداخلي الإيفاد وبرامج الابتعاث

الآلي، اللغة الإنجليزية(، وبرامج التدريب على الجدارات الوظيفية، وبرامج اكتساب الخبرات )الزيارات

الاستطلاعية، والتدريب الميداني(، وبرامج التدريب المعتادة مثل: التدريب على رأس العمل، وبرامج

التدريب للقيادات، وبرامج التدريب على اللغة الإنجليزية الخارجي.

لقد جعل ذلك التنوع في أنماط البرامج التدريبية مخرجاً مناسباً عن التدريب النمطي الذي قد لا يناسب

بعض الحالات التدريبية، وفي ذات الوقت يضيف مهمة على قطاع المساندة للعمل على توفير الدعم

اللازم وتوفير الموارد اللازمة لمقابلة هذا التنوع الهادف. عليه استعان قطاع المساندة بكل إمكانيات

الدعم الداخلي والخارجي لتنفيذ الخطط التدريبية، وتم إقرار تمرير جميع عقود المشتريات التي تشمل

الجهات مع والدولية الداخلية التعاون مذكرات جميع وتمرير التدريب، إدارة على تدريبية جوانب

الحكومية كافة من الداخل ومع الحكومات والمنظمات الدولية، لطرق كل مجال فيه تعاون لاستثماره في

تدريب منسوبي الهيئة. عليه توفر الدعم لفرص تدريب منسوبي الهيئة حتى بلغ احياناً ضعف ما تقدمه

الهيئة من مواردها المالية مباشرة، وأبرز هذا النوع من التعاون كان مع المنظمات الدولية المتخصصة،

53

بعض الدول التي تتضمن الاتفاقات معها جوانب تدريبية لبناء القدرات، وبعض الشركاء في القطاعين

العام والخاص، كل هذا في إطار توجيه ولاة الأمر – يحفظهم الله – بضرورة مواءمة سياسات كل الهيئات

والمؤسسات الحكومية وموازنتها مع الأهداف الاستراتيجية الوطنية بعيدة المدى بما يؤدي إلى تحسين

نوعية الخدمات المقدمة وتطوير الجهات الحكومية، ولهذا الربط أهمية ودور كبير في البناء المؤسسي،

فالغاية من التدريب هي تغطية احتياج المتدرب، وفقاً للجدارة والمؤهلات الوظيفية، وإحداث تعديل

أو تطوير في سلوك الموظفين لتمكينهم من أداء المهام الموكلة إليهم بكفاءة عالية، ويتم التعامل معها

بعناية كاملة خصوصاً في تحديد التخصصات التي تنسجم مع احتياجات الهيئة، للدرجة التي وصل فيه

مستوى ما تنفقه الهيئة على التدريب، مساوٍ نسبيا لما تنفقه شركات وطنية كبرى ذائعة الصيت مع

فارق الإمكانات، وخير دلالة على ذلك هو أن الهيئة اعتمدت معاهد التدريب مصنفة عالمياً في خطتها

السنوية، حيث تلجأ الهيئة سنوياً لنتائج أفضل المراكز التي تصدرها مجلة الفايننشال تايمز، ويتنافس

المتحدة الأمريكية، وكلية بالولايات التنفيذيين في جامعة هارفارد على صدارتها سنوياً معهد تدريب

بعد المساندة قطاع أطلق عليه، بناء للأعمال. لندن وكلية بسويسرا، أم دي آي وكلية بفرنسا، إنسياد

مع ينسجم بما وتطويرها الجدارات، ببناء تعنى مبادرات عدة البشرية الموارد بإدارة ممثلًا تأسيسه،

المبادرات إليها في فقرة سابقة، ويمكن تلخيص هذه التي تمت الإشارة البشرية الموارد أهداف إدارة

على النحو التالي:

1. مبادرة دليل التدريب:

تم قد كــان الوقت ذلــك في الهيئة منسوبي أغلب أن وحيث التأسيس، مرحلة من مبكرة بداية في

بيئة محفزة، ومشجعة الهيئة أقل، وجد منسوبوا العام بنسبة الخاص، والقطاع القطاع استقطابهم من

للتدريب، والتطوير المؤسسي، والذاتي، وعمل الجميع على استغلال هذه الفرص التي كانوا يفتقدونها

في مؤسساتهم السابقة في الغالب، ومن جانب آخر كانت أسواق التدريب في تلك الفترة في نمو مضطرد،

غير الاجتهادات أخذت الفترة تلك في منها، المرجو العائد تحقق لا قد التي التدريب بعروض وتعج

المتخصصة في تحديد التدريب الأمثل في الوقوع في فخاخ بعض مؤسسات التدريب العشوائية، عندها

استشعرت الإدارة العامة للموارد البشرية هذا التخبط في أسواق التدريب الناشئة، وبادرت إلى حماية

منسوبيها من الوقوع في تلك العروض الوهمية، أو التي لا تحقق الأهداف المرجوة منها.

لذا بادرت على الفور بإعداد وإصدار دليل تدريبي لمنسوبي الهيئة، بحيث يقتصر تحديد التدريب من

البرامج المطروحة في الدليل فقط، وهي عبارة عن برامج التدريب التي تصدرها مؤسسات التدريب في

عليها تنطبق التي التدريب، إدارة لدى المعتمدة التدريب ومراكز والمنظمات والخاص العام القطاع

معايير تحديد مراكز التدريب التي تزيد صرامة بتزايد مراكز التدريب في العالم، بحيث يطلع الموظف

على هذا الدليل الحصري المقنن للبرامج التدريبية من المؤسسات المعتمدة فقط على البرامج العامة،

والتخصصية، والفنية، التي عملت عليها إدارة التدريب بحصرها، ثم تبويبها، وتحديدها معرفياً، وتخصصياً

بحيث يحدد في كل برنامج الوظيفة المستهدفة، والتخصص، والمستوى الإداري لكل برنامج تدريبي.

54

وقد عُمل على هذا الدليل بنسخ مطبوعة في العام 1426هـ )2005م(، ثم بنسخة إلكترونية فيما تلاه من

أعوام، ثم نُقل نقلةً نوعية عام 1429هـ )2008م( بإعداده كتطبيق يغذى من مؤسسات التدريب مباشرة

من الهيئة موظف ويمكن والرفض، والقبول والتحديد للتصنيف إلكترونياً التدريب إدارة على ويمر

اقتراح البرامج التدريبية ضمنه، وهي تمر بنفس الطريقة على إدارة التدريب لمراجعته وقبوله وإتاحته

لجميع المنسوبين بعد تصنيفه. وقد لقي الدليل ترحيب جميع منسوبي الهيئة من الرؤساء والمرؤوسين

الذين وجدوا فيه ما يسهل أعمالهم، ويساعدهم على تحديد التدريب المطبق عليه كافة معايير القبول

لدى إدارة التدريب، وفي نفس الوقت يحقق لهم مرونة نوعية في تحديد التدريب المناسب لأعمالهم

وأولوياتهم. كما وجدوا فيه حماية كاملة من العروض المغرية في ظاهرها التي تطرحها الكثير من مراكز

التدريب الدخيلة. أما من حيث توزيع مواضيع الفرص التدريبية فقد تم تطبيق سياسة تقتضي بأن لا تقل

الفرص التدريبية في التخصصات السياحية عن ثلثي العدد الإجمالي، أي ما يساوي حوالي 2.666 فرصة

تدريبية مقابل 1.333 فرصة تدريبية في التخصصات الأخرى اللازمة لنشاط الهيئة، مثل: الإدارة المالية،

والمحاسبة، والتطوير الإداري، وغيرها، وذلك لأن من يعمل في الهيئة، أو من يتم استقطابهم يأتون في

الغالب لديهم خبرات، أو مدربين على الأعمال الإدارية والمالية، فيما يفتقد سوق العمل في المقابل إلى

الموارد البشرية ذات الخبرة بالعمل السياحي، ناهيك عن شح وجود معاهد محلية، أو كليات مخصصة

للتدريب السياحي في تلك الفترة.

2. اعتماد تجربة البرامج الاستطلاعية، والتدريب الميداني الدولي كأحد وسائل التدريب:

في الوقت الذي سعت فيه الهيئة لبناء قدرات منسوبيها المستقطبين من كافة القطاعات الخاصة البارزة

والعامة، كان من السهل تدريبهم على السلوكيات الحديثة في العمل حيث أن أغلبهم ممكنين أساساً من

خلال خبراتهم السابقة. وقد كان المعضل الرئيس في تلك الفترة هو تمكين منسوبي الهيئة من سلوكيات،

ومهارات التخصص، والعمل الإداري السياحي، وخصوصاً في مجال الخبرات السياحية التي كانت تفتقر

لها المملكة في تلك الفترة لحداثة القطاع السياحي في إعمالها. عليه عملت الهيئة على اعتماد الاستطلاع

والخبرات التجارب من الاحتكاك من المنسوبين تمكن التي التدريب وسائل والداخلي كأحد الدولي

المماثلة في كل تجربة سياحية محدد، تلا ذلك خطة استطلاع شملت مجموعة من الدول الدولية في

السياحية، والتراخيص السياحي، والتخطيط السياحي، التسويق تخصص مثل الهيئة في المتخصصين

السياحية، الفروع تفعيل وتجربة الصحراوية، السياحية تجربة واستطلاع الفندقية، والرقابة والتفتيش

السياحة وتجربة الزراعية، السياحة وتجربة السياحي، والتنشيط التراخيص مكاتب تفعيل وتجربة

الاستشفائية، في العديد من الدول المتقدمة سياحياً في أوروبا وشرق آسيا.

وقد وضعت إدارة التدريب منهجية مراجعة ومشاركة أحياناً للتأكد من أداء تلك البرامج وسيرها ضمن

أو الاستطلاعي، البرنامج فيها ينتهي مرة وفي كل المنشودة، للأهداف وتحقيقها له، المخطط مسارها

التدريب الميداني، يتم استعراض نتائج البرنامج، والتقارير الواردة، وتتم الإضافة والتعديل على مدخلات،

وعناصر البرامج اللاحقة، حتى أصبح لدى الهيئة خبرة واسعة في هذا المجال، والأدوات الإدارية الخاصة

بها، وعليه، تم إصدار الإجراءات والنماذج الرسمية التي تنظم سير عمل البرامج الاستطلاعية، والتدريب

الميداني، وقد وصلت مرحلة من الدقة حتى في تشكيل الفريق في البرنامج، وتحديد التراتبية الإدارية

تقييم البرنامج، منها نموذج البرنامج، وبعد الخاصة قبل النماذج المهام، واصدرت للفريق وتوزيع

أفراد الفريق الذي يوضح فيه هدف البرنامج، ودور كل موظف فيه، ويحدد أيضاً المعايير الرئيسة التي

يسير عليها الموظف المشارك خلال البرنامج الاستطلاعي، ثم ينتهي بتقييم رئيس الفريق لكل محور

من محاور النموذج.

٣. مبادرة استطلاع الموظفين للمقومات السياحية للمناطق:

تتضمن مبادرات التدريب الداخلي الموجهة لمنسوبي الهيئة مجموعة من البرامج التدريبية الأساسية

التي تعد مهمة لتطوير مهارات كل موظف يعمل تحت مظلة الهيئة، حيث تم دمج هذه البرامج مع

الاحتياجات نتيجة دراسة البرامج وقد جاءت هذه المملكة، مناطق استطلاعية في زيارات تنظيم

التدريبية وسير أعمال الإدارات، ورصد ملاحظات تقييم الأداء التي أفرزت نتائجها تدني ثقافة بعض

منسوبي الهيئة بالمقومات السياحية التي تكتنزها المملكة، حيث بادرت الإدارة في حينها بتنفيذ

الحلول المقترحة بشكل يضمن تقديم أفضل الأدوات، وروعي في البرامج التدريبية تطويرها للجانب

المعرفي للموظف تجاه ما يقوم به من أعمال، والذي يصب في نهاية المطاف في مجرى أعمال وجهود

الهيئة، وذلك حتى يتضح دور موظف الهيئة في عجلة الانتاج، وتعزيز مستوى مسؤوليته، والتزامه

تجاه العمل، إضافة إلى تطوير العلاقات الداخلية من خلال ربط منسوبي الهيئة بالفروع، لذلك فقد

تم دمج هذا التدريب الاستطلاعي مع بعض الاحتياجات التدريبية الأساسية، وتم الخروج بتصميم

مجموعة من البرامج التدريبية التي من شأنها تحقيق هذا الهدف، حيث غطت محاور التدريب –

بالإضافة على الاطلاع والوقوف على المقومات السياحية في كل منطقة- الجوانب التالية:

1( الاتصال المؤسسي وتعزيز المسؤولية، 2( تنظيم الأولويات وإدارة الوقت، 3( مقدمة عن السياحة

والتقارير، المذكرات إعداد )5 المرئية، العروض وتقديم إعداد مهارة )4 الاقتصادي، والأثر والآثار

بوابة استخدام )8 الفساد، مكافحة )7 حكومي، منظور من المشتريات وأنظمة المالية الإدارة )6

في جميع التدريبية البرامج هذه تنفيذ وتكرر الإعــلام، وسائل مع التواصل مهارة )9 المشتريات،

مناطق المملكة.

4. تفعيل برامج الابتعاث واعتماد لائحة التدريب والابتعاث:

في بدايات الهيئة لم تغفل إدارة التدريب أي احتياجات تدريبية، أو تعليمية تمكن قطاعات الهيئة

تأهيلًا اكاديمياً المؤهلين من التأسيس فترة قيادات أغلب كان وحيث عالية، بكفاءة العمل من

عالياً، لم تكن الأولوية لسد الاحتياجات التعليمية بقدر سد الاحتياجات التدريبية المتخصصة في

الهيئة لتوفير الابتعاث الوطني سعت التدريبية. فعلى المستوى الفترات كل مجال، وفي مختلف

للمواطنين لخدمة قطاع السياحة في المملكة أكثر من مراعاتها للاحتياجات الأكاديمية لها طالما أنها

لم تكن في ذلك الوقت ذات الأولوية.

56

وعندما تعمل الهيئة بهذا الأسلوب فهي دلالة واضحة بأن الهيئة تتعاطى مع محيطها وبيئتها الوطنية

بالقدر الذي تراعي فيه مصالحا واعمالها، وإدراكاً منها بأن هذا القطاع أثره من الوطن وإلى الوطن،

لذا بذلت الهيئة جهود بالتعاون مع وزارة التعليم العالي في تلك الفترة لتخصيص )100( مائة مقعد

ابتعاث سنوي من برنامج خادم الحرمين الشريفين للابتعاث الخارجي في تخصصات السياحة التي

تعود لخدمة القطاع السياحي في الوطن، ولم يتم استغلال أي مقعد منها لمنسوبي الهيئة.

وعندما استشعرت الموارد البشرية حاجتها للبدء في عمل خطط ابتعاث خمسية تعنى بسد الاحتياجات

الوظيفية العليا من كوادر الهيئة البارزة والمستعدة والقابلة لتولي المناصب الإدارية العليا مستقبلًا،

بدأت العمل بجانب تغطية الاحتياجات التدريبية المبنية على الأسس المهنية، في فرص الابتعاث

التعليمي للدراسات العليا والتي أصبحت مهيأة أيضاً لجميع الموظفين دون استثناء. وعليه بدأت

الهيئة بالعمل التنظيمي الخاص بالابتعاث على النحو الصحيح والهادف والمناسب لأعمال الهيئة.

ولأن كل عمل منظم يحتاج إلى توفير البيئة التنظيمية له فقد بادرت الإدارة العامة للموارد البشرية

عام وفي المدنية لإقرارها، الخدمة وزارة على وتم عرضها الابتعاث، اللازمة لإعداد لائحة بالجهود

1428هـ )2007م( صدرت اللائحة المنظمة لابتعاث منسوبي الهيئة بعد اعتمادها من قبل مجلس إدارة

الهيئة، حيث شرعت الهيئة منذ ذلك الوقت في الابتعاث للتخصصات المرتبطة بنشاطها الرئيس.

57

الف�سل الرابع )٤(

التط�ير الإداري

59

الف�سل الرابع )٤(

التط�ير الإداري

أُشير في بداية هذا الكتاب إلى أن سمو رئيس الهيئة استلهم من قيادة الدولة رؤيته بأن تكون الهيئة

العام القطاع وأجهزة لبقية مؤسسات بناءها كأنموذجاً عملياً وقدوةً حسنةً يتم وأن نموذجية مؤسسة

في المملكة. وعليه كان التوجه لتحقيق تلك الرؤية منذ بداية التأسيس يستند إلى إيجاد ثقافة مؤسسية

تمثل ما يجب أن يكون عليه التميز والإبداع في العمل الإداري، وتأصيل ذلك في الثقافة المهنية لكل من

يعمل في الهيئة.

كان ذلك التوجه حاضراً مع كل لبنة تأسيس تضمنها البناء المؤسسي للهيئة، وقد تم تأطيره وبثه ضمن

التركيز على تطوير وتنمية المنشودة، ولذا كان المؤسسية للثقافة ليكون أساساً اليومي العمل الإداري

تحقيقه، على والعمل بالهدف الإيمان أهمها من والإنجاز، العمل أسلوب في جديدة وعادات مفاهيم

والعمل بروح الفريق والمبادرة والموضوعية والتحلي بالصدق والأمانة، بالإضافة إلى الانفتاح الذهني الذي

يحقق النقد الذاتي وتقبل النقد البناء من الآخرين، وأن يسهم ذلك كله في تحسين وتطوير أسلوب العمل

وبالتالي نجاح الهيئة في تحقيق أهدافها.

4-1 برنامج التط�ير الإداري

اعتمدت الهيئة سياسة ثابتة بخصوص التطوير، مستندة في ذلك إلى أهمية وحيوية هذا النشاط وضرورة

اعتباره نشاطاً استراتيجياً مستمراً، حيث أن الحاجة للتطوير لا تنتهي عند مهمة معينة أو نقطة محددة

في الزمن. وانطلاقاً من تلك السياسة والقناعة بأن التطوير الإداري الفعال والمستدام يتطلب الشمولية

الجانب لتطوير ومتكاملًا منهجاً شاملًا تأسيسها بداية في الهيئة تبنت والتحليل، النظرة في والتعمق

التنظيمي واستدامته في الهيئة، وقد أُطلق عليه في حينها »برنامج التطوير الإداري«، وشملت مهامه كافة

العمليات الإدارية، عمليات وسياسات وإجراءات التنظيم الإداري، الصلاحيات، التطوير وهي: مداخل

وقُدِرت الهيئة، رئيس بسمو مباشرة في حينها البرنامج أرتبط وقد الإداريــة. المعلومات ونظم العمل،

المدة الزمنية اللازمة لإعداد وتطبيق البرنامج بحوالي ثلاث سنوات، وتم إعداد مشروعاً متكاملًا للتطوير

الإداري والتنظيمي اشتمل على عدد من المهام الرئيسية والفرعية، وهدف المشروع في بداية التأسيس

إلى استكمال تطوير البنية التنظيمية للأمانة العامة، واقتراح الممارسات الإدارية والتنفيذية لتفعيلها،

ولتحقيق هذا الهدف تم وضع عدد من الأهداف الفرعية أهمها:

تقييم وتطوير الأداء العام: وكان يُراد من ذلك تحديد المرحلة التي وصلت إليها الهيئة في مسيرتها . 1

نحو البناء المؤسسي المتكامل، ووضع معايير ومؤشرات لقياس الأداء العام للهيئة.

تطوير فاعلية وكفاءة التنظيم الإداري: حيث تم إعداد دراسة لتطوير التنظيم الإداري، وتم التخطيط . 2

آنذاك لإتمام الدليل التنظيمي في السنة الأولى من الخطة الاستراتيجية.

وضع دليل للصلاحيات: وقد روعي أثناء إعداد صلاحيات وتنظيمات الهيئة ما يلي:. 3

تحديد منهجيات وأساليب أداء فرق العمل والوحدات الإدارية المختصة، ووضع معايير تقييم

أداءها.

60

بيان مفهوم وآليات تنفيذ أسلوب الشراكة، والذي يؤكد على تطوير شراكة فاعلة مع كافة الجهات

المعنية بالتنمية السياحية في المملكة، سواء من الأجهزة الحكومية أم في القطاع الخاص.

تطوير سياسات وإجراءات العمل بالتعاون مع كافة الوحدات الإدارية في الهيئة: وقد تم التخطيط . 4

لإعداد كافة أدلة سياسات وإجراءات العمل اللازمة لإدارات الهيئة بانتهاء مدة الخطة الاستراتيجية،

إضافة إلى تحديث وتطوير الأدلة التي كان معمول بها، حيث تبين من نتائج دراسة التطوير التنظيمي

إلى وجود حاجة لإعداد ما لا يقل عن )55( دليلًا.

بعد تأسيس قطاع المساندة في العام 1424هـ )2003م(، تم تأسيس وحدة متخصصة بالتطوير الإداري ضمن

القطاع تعمل بإشراف مباشر من قبل نائب الرئيس للقطاع وإشراف غير مباشر من رئيس الهيئة. وأصبح

الهدف الأساس للوحدة تنظيم وتطوير العمل الإداري وإحداث نقلة نوعية وشاملة فيه، والإسهام في تحسين

التصميم أهمها: المحاور من عدد على الإداري التطوير وحــدة عمل واشتمل للهيئة. المؤسسي الأداء

واقتراح الوظيفي، الرضا وقياس العمل، ثقافة وتطوير الإدارية، للعمليات المستمر والتحسين المؤسسي،

الطرق والوسائل الفعالة في كافة مجالات العمل، ووضع الحلول على المديين القصير الطويل وتحديد آليات

تطبيقها. ومن أجل توجيه العمل بشكل صحيح استندت الوحدة إلى عدم اعتبار التطوير مكتملًا إلا بتطبيق

الحلول وتقييم تأثيراتها وقياس نتائجها، إضافة إلى اشراك كافة المنسوبين والعاملين لإنجاح التطبيق.

الإداري بالتطوير متخصصة وحدة تأسيس تم )2003م(، 1424هـ العام في المساندة قطاع تأسيس بعد

ضمن القطاع تعمل بإشراف مباشر من قبل نائب الرئيس للقطاع وإشراف غير مباشر من رئيس الهيئة.

وأصبح الهدف الأساس للوحدة تنظيم وتطوير العمل الإداري وإحداث نقلة نوعية وشاملة فيه، والإسهام

في تحسين الأداء المؤسسي للهيئة. واشتمل عمل وحدة التطوير الإداري على عدد من المحاور أهمها:

التصميم المؤسسي، والتحسين المستمر للعمليات الإدارية، وتطوير ثقافة العمل، وقياس الرضا الوظيفي،

سمو رئيس الهيئة يزور وحدة التطوير الإداري

61

واقتراح الطرق والوسائل الفعالة في كافة مجالات العمل، ووضع الحلول على المديين القصير الطويل وتحديد

آليات تطبيقها. ومن أجل توجيه العمل بشكل صحيح استندت الوحدة إلى عدم اعتبار التطوير مكتملًا إلا

بتطبيق الحلول وتقييم تأثيراتها وقياس نتائجها، إضافة إلى اشراك كافة المنسوبين والعاملين لإنجاح التطبيق.

4-2 مبادرات التط�ير التنظيمي �بناء الثقافة الم�ؤ�س�سية

خلال السنوات الأولى من تأسيس وحدة التطوير الإداري تركز العمل على توفير الحلول لمشاكل ومعوقات

العمل، من خلال تطوير سياسات وإجراءات عمل إدارية متكاملة تعكس أعمال الهيئة المنبثقة من خططها

المؤسسية سنوياً، وتوفير تسلسلًا منطقياً وفعالًا وتكاملياً لكافة العمليات والمهام والأوصاف الوظيفية وفقاً

للهياكل التنظيمية المعتمدة، بالشكل الذي يحقق إدارة شفافة وفعالة، تسهم في إيجاد بيئة عمل متطورة

ومحفزة تساعد على متابعة وقياس وتقويم طرق وعمليات الإنجاز. ويمكن إيجاز أهم مبادرات الوحدة في

هذا الجانب على النحو التالي:

4-2-1 الهيكل التنظيمي

كانت أولى المهام التي أُنيطت بوحدة التطوير الإداري هي مراجعة وتعديل الهيكل التنظيمي الذي كان قد

تم اعتماده في عام 1423هـ )2002م(. فبعد أن بدأ نطاق عمل الهيئة بالتوسع نتيجة لمباشرتها الاختصاصات

المناطة وفقاً للتنظيم الأساسي، وكذلك مباشرتها الاختصاصات التي تم إضافتها لاحقاً )خاصة الآثار والمتاحف(،

التنظيمي إلى تطوير شامل بالتوسع، وعليه خضع الهيكل أخذ نطاق العمل في جميع الإدارات والقطاعات

تضمن توسيع حجم ونطاق عمل القطاعات والإدارات. ونتج عن ذلك الهيكل التنظيمي المعدل للهيئة المبين

في الشكل أدناه والذي تم اعتماده في عام 1427هـ )2006م(.

المؤسسية للأعوام )2004-2009م(، ثم الخطة نهاية المعدل حتى التنظيمي للهيكل العمل وفقاً وقد استمر

بدأت الهيئة بمشروع تحديث الاستراتيجية العامة والخطة المؤسسية للأعوام )2012-2014م(، ونتج عن ذلك

الهيكل المعدل للهيئة الذي تم اعتماده وتطبيقه. المزيد من التفاصيل عن مشروع إعادة الهيكلة والنموذج

التشغيلي المعدل للهيئة مبينة في الفصل التاسع من هذا الكتاب.

62

م(.20

06ـ )

1ه42

7 ئة

هي لل

دلمع

الي

يمنظ

التل

يكله

ا

63

ISO9001 4-2-2 نظام �سمان الج�دة

جاء تطبيق نظام الجودة العالمية والحصول على شهادة )الآيزو( في الهيئة في عام 1427هـ )2006م( من

أعلى لتحقيق توجهاتها وتماشياً مع والأداء، الخدمة أعلى مستويات تحقيق بأهمية الهيئة إيمان واقع

مع والسلاسة والوضوح بالشفافية تتسم عمل آلية تطبيق خلال من والإنتاجية والأداء الجودة معايير

حفاظها على المعايير العالمية في تنفيذ المهام والمسؤوليات، في ضوء ما كان قطاع المساندة يقدمه

للهيئة ولمنسوبيها من دعم فني وإداري في مختلف المجالات.

في البداية -وبعد أن تم اعتماد التوجه نحو تطبيق نظام الجودة من قبل سمو رئيس الهيئة -تم اختيار

مكتب رئيس الهيئة )الأمين العام آنذاك( وقطاع المساندة لتطبيق النظام والحصول على شهادة الجودة

)ISO 9001: 2000( لتكون بذلك النواة التي يتم الانطلاق منها لتطبيق نظام الجودة على عموم الهيئة.

حصل مكتب سمو رئيس الهيئة وقطاع المساندة على شهادة الجودة من قبل الجهة المانحة بتاريخ 4/

جديدة مرحلة بداية بمثابة التاريخ هذا وعليه كان 25/ديسمبر/2006م(، )الموافق الحجة/1427هـ ذو

آلية عمل تنفيذ في المساندة قطاع بها يقوم التي والمهام الأعمال واعدة في مجال تطلعات عكست

واضحة سلسة، تحقق المستوى العالمي من الدقة والأداء والإنتاجية. وقد تم في ضوء ذلك إعداد خطة

لتنفيذ الحصول على شهادة الجودة من قبل كافة إدارات وقطاعات الهيئة، وإعداد دليل إجراءات موحد،

لتكون نهاية عام 1428هـ )2007م(، العالمي )ISO9001( مع الجودة إلى معايير نظام ومتكامل استناداً

الهيئة أول جهة حكومية في المملكة تحصل على هذه الشهادة.

كان مشروع تطبيق نظام الجودة يسير بمراحل تم التخطيط لها بناء على حجم العمل المطلوب وجاهزية

الإدارات والقطاعات في الهيئة، حيث تم الحصول على شهادة الآيزو )ISO9001:2000( لجميع قطاعات

وإدارات الهيئة عام 1428هـ )2007م(، ما عدا قطاع الآثار والمتاحف الذي حصل على الشهادة في عام

1430هـ )2009م(، وفي عام 1431هـ )2010م( تم الحصول على شهادة واحدة لجميع إدارات وقطاعات الهيئة

وفروعها في المناطق.

توفر أهمها مقومات إلى الأولــى مراحله في الجودة نظام تطبيق مشروع أهــداف تحقيق إنجاح احتاج

ومبادرات لجهود نتاج النجاح كان حيث بالمسؤولية، والشعور بالتطوير الحقيقية والرغبة المبادرة

جماعية من قبل كافة منسوبي الهيئة. ومن خلال نجاح مشروع تطبيق نظام الجودة العالمي تمكن قطاع

ومرنة، واضحة وسهلة وإجــراءات ودليل سياسات ترتكز قوية قاعدة عمل وتطوير إعداد المساندة من

ونظام متابعة مستمر لتطوير العمل. ويمكن تلخيص أهم الدروس التي تمخضت عن تجربة الهيئة في

تطبيق نظام الجودة بالتالي:

أهمية دراسة الوضع الحالي للمنشأة للوقوف على إيجاد أفضل آلية لتطبيق نظام الجودة بما يتناسب . 1

مع الإمكانات ويتماشى مع الرؤية والتطلعات المستقبلية.

64

إعداد خطة تنفيذية )مفصلة( لتبني تطبيق نظام الجودة.. 2

ترشيح وتكليف فريق مؤهل للإشراف على تنفيذ ومتابعة المشروع. . 3

الاستعانة بالجهات المتخصصة في مجال الجودة وذلك لمساندة وتدريب فريق الجودة.. 4

4-2-3 منهجية التميز الم�ؤ�س�سي

توجهت الهيئة نحو تطبيق منهجية لتحقيق التميز المؤسسي في ذات الفترة التي كان يتم فيها تطبيق

في التوجه ارتقى وثابت، مستمر بشكل الإداري التطوير وحدة مهام تفعيل تم أن فبعد الجودة. نظام

الهيئة نحو تحقيق التميز المؤسسي وجعل الهيئة بيئة عمل حكومية نموذجية تلتزم بلوائح وأنظمة الدولة،

وتعمل في الوقت ذاته بأسلوب عصري يطمح بشغف إلى تحقيق نجاح لا يقل عما هو متبع في مؤسسات

باعتبار - الهيئة تتبناها التي النظرة منطلق ومن لذا ذلك. يفوق يكن لم إن الناجحة، الخاص القطاع

التطوير الإداري مهمة مستمرة وشاملة لكافة جوانب ومقومات العمل وليس فقط الاهتمام بتطوير الهيكل

التنظيمي للهيئة، بل يتعدى ذلك إلى كافة المجالات الإدارية والتنفيذية والإجرائية، بما في ذلك العمليات

التطوير نطاق عمل تطور - العمل وتقنيات البشرية والموارد التنفيذية والإجراءات والعمليات الإدارية

الإداري إلى المستوى الجديد وهو )تحقيق التميز المؤسسي(، وقد تم وضع منهجية مكونة من ثمان محاور،

مثلت خارطة طريق للتطوير الإداري نحو تحقيق التميز المؤسسي، وشملت محاور هذه المنهجية ما يلي:

التأكد من وضوح التوجهات الاستراتيجية.. 5

أول شهادة الآيزو 9001 التي حصلت عليها الهيئة عام 2006م

65

تحديد شامل ودقيق للعمليات الجوهرية.. 6

تصميم هياكل إدارية فاعلة تساعد على تنظيم الاتصال المؤسسي والمؤسساتي.. 7

تحقيق أعلى مستويات العمل القيادي لدى العاملين في الهيئة.. 8

تعزيز الثقافة المؤسسية، وتحفيز الرغبة لتحقيق الإنجاز المتقن.. 9

تكوين منظومة متكاملة من الصلاحيات المؤثرة والداعمة لصنع القرارات.. 10

بناء نظام متكامل إداريا وتقنيا لتسهيل تبادل المعلومات.. 11

وتأسيس نظام متكامل لقياس وتحسين الأداء. . 12

جسدت تلك المنهجية بمحاورها الثمانية العمود الفقري حدوث التكامل في العمليات الإدارية داخل

وبدأت العليا. الإدارة قبل من المرسومة الاستراتيجية والأهــداف الرؤى مع وإداراتها، الهيئة قطاعات

أيّ تداخلات، أو ازدواجية قد تعيق التكامل كونه يساعد في تشخيص الهيئة تسعى لتحقيق مثل هذا

العمل، أو تتسبب في إبطاء دورته، أو تعقيدها والحد من وجودها، حيث يمكن من خلال هذه المنهجية:

التأكد من أن التوجهات الاستراتيجية للهيئة متوائمة مع سياسات وآليات العمل الإداري، . 1

توفير هيكل تنظيمي مترابط ويساهم في تنظيم الاتصال الإداري داخلياً وخارجياً، . 2

التأكد من وجود عمليات إدارية واضحة تضمن تطبيق الهيكل التنظيمي عمليا، . 3

توفير ثقافة مؤسسية محفزة للعمل بإنتاجية عالية بشكل مستدام،. 4

دعم الثقافة المؤسسية بتطوير الفكر القيادي لدى القائمين على كافة العمليات الإدارية، . 5

الحرص على تسهيل مهامهم القيادية والإدارية من خلال تفعيل أنظمة متقدمة لتبادل المعلومات . 6

والإنجاز بكفاءة وفعالية،

توفير الآليات الكفيلة بتمكين المنسوبين من اتخاذ القرارات الفاعلة، . 7

تطبيق سياسات وإجراءات متطورة لقياس وتقويم وإدارة الأداء. . 8

ويتم اليوم -بعد إطلاق منهجية التميز المؤسسي وتبنيها من قبل سمو رئيس الهيئة وتطبيقها على كافة

قطاعات الهيئة -تفعيل المنهجية بشكل عملي ومتواصل من خلال قسم تم استحداثه وتأسيسه خصيصاً

لهذا الغرض ضمن وحدة التطوير الاداري »قسم التميز المؤسسي«، الذي من أهم مهامه ترسيخ مفاهيم

المنهجية ونشر ثقافة التميز وتفعيلها بشكل متواصل في منظومة أنشطة الهيئة كافة، ومتابعتها باستمرار.

4-2-4 منظ�مة القيم المهنية

أُشير في بداية هذا الكتاب أن سمو الرئيس -في اليوم الأول من تأسيس الهيئة عام 1421هـ )2000م( وقبل

الشروع في الخطوة الأولى من رحلة البناء المؤسسي للهيئة –وضع سموه )22( اثنان وعشرون سمة من

سمات النجاح المؤسسي التي أراد سموه أن تكون متأصلة في ثقافة الهيئة، وقد تم عرض تلك السمات

في الفصل الأول من هذا الكتاب.

66

67

أراد سموه لهذه السمات مجتمعة، أن تكون بمثابة غاية تسعى الهيئة من خلال تحقيقها -كمؤسسه وليدة

-لبناء الثقافة التنظيمية والنمط الإداري للهيئة، وأن تُعطيها صفة مضافة لتكون أنموذجاً للعمل المؤسسي

الخلّاق، الذي لا يستسلم للروتين ولا يُذعن لنظريات الأفق المسدود التي تنجم غالباً من جراّء الارتهان

للحلول المكتبية دون سواها.

لذا مثلت تلك السمات نقطة الانطلاق في بناء الشخصية المؤسسية للهيئة والشخصية المهنية لمنسوبيها،

وتم من خلالها إيجاد منظومة للقيم المهنية شكلت في مجملها معايير لتوجيه السلوك التنظيمي وقياس

جودة الأداء المؤسسي، وأصبحت بمثابة رمّانة الميزان التي تضبط صيغ الأداء، وتمنع حدوث أيّ انحراف

عن الخط المرسوم.

مع الورش عدد إجراء وبعد السياحي، العمل إدارة في العالمية التجارب أفضل استعراض خلال ومن

منسوبي الهيئة ومع الشركاء، واستشارة عدد من بيوت الخبرة الدولية، تم التوصل في الهيئة عام 1428هـ

ولتنظيم المؤسسية الثقافة لبناء اعتمادها كركائز تم المؤسسية المهنية للقيم منظومة إلى )2007م(

تعامل واتصال المنسوبين داخل الهيئة وخارجها، وشملت تلك المنظومة ثمان قيم مهنية هي المسؤولية،

والشفافية، والإتقان، والشراكة، والمبادرة، والتعلم، والعدالة، والاستمتاع.

منضدية مطوية وطباعة تصميم تم الهيئة في موظف إلى كل القيم هذه وايضاح ايصال يسهل ولكي

وزعتها وحدة التطوير الإداري مع وسائل ايضاحية أخرى لتعريف كل موظف بالقيم وتوفير الإطار العملي

الذي يمكن من خلاله تطبيقها يشكل مستمر.

68

منهجية التميز ومنظومة القيم المهنية

كيفية تطبيقها عمليا داخل الهيئةالقيمة

المسؤولية

تنميــة الســياحة مســؤولية وطنيــة يؤمــن بهــا كل مســؤول في الهيئــة، ويحــرص الجميــع عــى تقديــم المزيــد مــن أجــل الوفــاء بهــا. إن مســؤولي الهيئــة )أفــرادا وأقســاما وإدارات وقطاعــات( حريصــون بنيــة صادقــة ورغبــة عــى تلبيــة كل احتياجــات المســتفيدين مــن أدوارهــم ومســؤولياتهم )داخــل الهيئــة وخارجهــا( دون تــردد أو تحفــظ مرتبــط بتحمــل التبعــات، ويســتعينون مــن اجــل ذلــك بكافــة الاختصاصــات والصلاحيــات الممنوحــة

لهــم نظامــا.

الشفافية

ننطلــق في تعاملاتنــا الداخليــة والخارجيــة مــن مبــدأ الثقــة في المقابــل لأنهــا ــة ــة والمهم ــام في الرؤي ــوح الت ــتند إلى الوض ــر، ونس ــال المثم ــاس الاتص أسوالأهــداف، ونحافــظ في طــرح أفكارنــا وفي تقبلنــا لآراء الآخريــن )حتــى في حالــة الاختــلاف( عــى الحياديــة والايجابيــة لنكــون بنائــن في تواصلنــا دومــا.

العدالة

نحــن نتعامــل في الأمــور بحياديــة انطلاقــا مــن تعاليــم ديننــا الحنيــف ومــن أصــول تقاليدنــا العربيــة فــلا نجامــل عــى حســاب المصلحــة الشــاملة، وفي الوقــت نفســه لا نهمــل تلبيــة الطموحــات المشروعــة التــي لا تنبنــي عــل

اســتغلال الفــرص لتلبيــة المصالــح الشــخصية.

69

كيفية تطبيقها عمليا داخل الهيئةالقيمة

الأداء المتقنلــكي نصــل إلى مــا نريــد بإتقــان نؤمــن بــأن الأداء المتقــن هــو عملــة

إنتاجيتنــا و )كالعملــة النقديــة( لــه وجهــان:

الأول )جــودة مدروســة( نبرهــن مــن خلالهــا فعاليتنــا في الأداء، والثــاني ــا في الأداء. ــا كفاءتن ــن خلاله ــة محســوبة( نبرهــن م ــة حســب أولوي )سرعوللموازنــة بــن الفعاليــة والكفــاءة فنحــن نســتعن بقيــاس انجازاتنــا قبــل

ــذ وبعــده. ــاء التنفي ــدء وأثن الب

الشراكــة أســاس بنــاء الهيئــة فالهيئــة شريــك لــكل المتعاملــن معهــا )داخليــا الشراكةوخارجيــا(، والمســؤولن شركاء للهيئــة ولبعضهــم البعــض، تعاوننــا في العمــل مطلــق وغايتنــا هــي الوصــول إلى المســتوى الأمثــل في إتقــان العمــل والــذي لا يتحقــق إلا إذا كنــا متكاتفــن ونعمــل بــروح الفريــق، فنجــاح الــكل

ينســحب عــى نجــاح الأجــزاء والعكــس صحيــح.

المبادرةتعزيز تكاتفنا يأتي من المبادرة )ما معنى ذلك؟(

ــا ــس ردة فعــل لم ــوم هــو لي ــه الي ــا نفعل نحــن إســتباقيون في كل شيء، محصــل يــوم أمــس إنمــا تلبيــة لحاجــة تــم رصــد أهميتهــا وتوقيــت ضرورتهــا ــا دون أن نلقــي نظــرة عــى احتياجــات ــوم يمــر علين ــدع الي مســبقا، ولا ن

المســتقبل القريــب والبعيــد.

التعلم

التعلــم ومشــاركة الآخريــن في المعرفــة والخــبرات هــو نهــج لســلوكنا اليومــي وســلاحنا في تذليــل الصعوبــات وتجنــب العيــش تحــت الضغــوط والأزمــات

التــي تؤثــر ســلبا عــى صحــة وحيويــة بيئــة عملنــا.

الاستمتاع

ــة ــا في الهيئ ــة عملن ــل بيئ ــل جع ــن أج ــغف وولاء م ــا بش ــعى جميع نس)كالبيــت( مكانــا لانتمائنــا المعنــوي وللعطــاء والاســتفادة والاســتمتاع في آن

واحــد.

70

4-2-5 بناء ال�سل�ك التنظيمي

من . 1 العديد انطلاق البرنامج واكبت التي اللاحقة والمبادرات الإداري التطوير برنامج كان لإطلاق

الملامح التي ترجمت هذا التحول نحو تشكيل الشخصية المؤسسية للهيئة على أرض الواقع، ويمكن

إجمال تلك الملامح بما يلي:

اعتماد التخصص والمهنية: يتم تكليف منسوبي الهيئة بالواجبات وإسناد المهام إليهم بما يتفق مع . 2

مجالات تخصصهم، ومع ما لديهم من مهارات وقدرات، ويُطلب منهم أداء مهامهم وواجباتهم وفقاً

لأنسب القواعد المهنية، فقد تم تحديد المهام والواجبات والمسؤوليات لكل وظيفة معتمدة في

الهيئة في وصف وظيفي يساعد على إيضاح المهام والواجبات والمسؤوليات الوظيفية المطلوبة من

أداء الوظيفة. ويُعتبر الوصف الوظيفي الأساس لما يُكلف به الموظف وما يُتوقع منه من أداء وإنجاز،

ويتم تقويم أداءه وفقا لعوامل ومعايير مستمدة منه، ولتحقيق كل هذه الفوائد أعدت الهيئة دليلًا

متكاملًا يشمل الأوصاف الوظيفية لكافة وظائف الهيئة المعتمدة.

القدرات . 3 من ممكنة استفادة أعظم لبلوغ الهيئة ومشاريع برامج إنجاز في العمل فرق استعمال

والكفاءات المتوفرة في الهيئة وتوطيد روح المسؤولية الجماعية.

من . 4 والتعلم الحرص في ذلك ويتجلى :)Learning Organization( متعلمة مؤسسة الهيئة جعل

ممارسات الجهات الأخرى، وكذلك من التجارب السابقة للهيئة، وقد ترسخ هذا التوجه لدى كافة

منسوبي الهيئة من خلال الاطلاع على التجارب العالمية والإقليمية والمحلية والمناقشة المستفيضة

لأنشطة الهيئة واستخلاص الفوائد والعبر منها.

الحرص على تزويد كافة المنسوبين بالمعلومات اللازمة لأداء عملهم والاطلاع على أنشطة وإنجازات . 5

الهيئة بصورة منتظمة، ومن أهم وسائل وأساليب المشاركة وتبادل المعلومات ما يلي:

الاجتماعات الأسبوعية لمدراء عموم الإدارات، والتي يتم خلالها عرض ومناقشة تقارير إنجاز

المهام المجدولة في خطط وبرامج ومشاريع قطاعات وإدارات الهيئة.

موقع الهيئة الإلكتروني الذي يتضمن معلومات عن مبادرات وأنشطة وإنجازات الهيئة.

نشرة »تواصل« التي تصدر مرتين في الشهر متضمنة العديد من التقارير والأخبار عن قطاعات

وإدارات الهيئة.

الموجز الصحفي اليومي، ويحتوي أهم المقالات والتقارير الصحفية عن صناعة السياحة والهيئة.

التعاميم الدورية التي تصدرها الهيئة حول قواعد وإجراءات العمل فيها.

وإجــراءات سياسات وأدلة ولوائح أنظمة تتضمن عامة معلومات قاعدة وهو العام، الفهرس

العمل المعتمدة في الهيئة.

صندوق المقترحات، وهو صندوق إلكتروني، يستطيع أي من منسوبي الهيئة إيداع مقترحاته

بدراسة كافة توجه التي العليا الإدارة من اهتماماً كبيراً تلقى والتي فيه، التطويرية وأفكاره

المقترحات والأخذ بما هو مناسب وفعال منها، ومكافأة المتقدمين بها.

71

تقوية الروابط الاجتماعية بين منسوبي الهيئة: أولت الهيئة اهتماماً كبيراً بإيجاد بيئة عمل يسودها . 6

التعاون والتفاهم بين منسوبيها؛ لأن تنمية علاقات اجتماعية بين منسوبي الهيئة شرط من شروط

تطوير بيئة عمل إيجابية، حتى تنعكس هذه العلاقات على اتجاهات وسلوكيات الموظفين من حيث

استعدادهم للتفاهم والتعاون وسهولة الاتصال وتبادل الآراء بينهم، ومن هذا المنطلق أدركت الهيئة

إيجابياً كبيراً على بيئة العمل، عليه سعت وبشتى الوسائل تأثيراً بأن لتطوير العلاقات الاجتماعية

في والاستقبالات السنوية اللقاءات إقامة المثال على سبيل ومنها الأواصر، لتقوية هذه المتاحة

خلال من الهيئة منسوبي بين العلاقات تمتين و الجماعية، الرحلات وتنفيذ العامة المناسبات

الأنشطة والفعاليات الاجتماعية المناسبة.

ترسيخ القيم الأساسية للهيئة بين المنسوبين: تمثل القيم الأساسية المحور الرئيسي لبيئة العمل؛ . 7

التمسك الهيئة منسوبي على ينبغي التي والسلوكية الفكرية والقواعد المبادئ أهم تلخص لأنها

والمنسوبين، ويعتبر الإداريين المنسوبين بين القيم قواسم مشتركة بها وممارستها، وتصبح هذه

اعتمادها تعهداً من الجميع بالالتزام بها في قراراتهم وتعاملاتهم وعلاقاتهم مع بعضهم البعض، ومع

الأطراف الخارجية كذلك.

إيجاد درجة كافية من الفهم والوضوح لدى كافة منسوبي الهيئة عن أهداف وأنشطة الهيئة وأساليب . 8

المعلومات توفير أن الاعتبار بعين الأخذ مع منسوبيها، ومسؤوليات وواجبات وحقوق فيها العمل

المختلفة وأساليب عملها هو من الخصائص الأساسية الهيئة بقطاعاتها الكافية حول أهداف وأنشطة

لبيئة العمل الإيجابية، حيث يحتاج منسوبيها إلى معرفة حقوقهم وواجباتهم ومسؤولياتهم، حيث تبين

من خلال نتائج دراسة تطوير التنظيم الإداري أن المعلومات المتوفرة لدى معظم إدارات الهيئة عن بقية

الإدارات كانت إما ناقصة أو غير محدثة، مما استدعى ذلك توجيه اهتمام كبير لمعالجة هذا الوضع.

وبحضور كافة . 9 الهيئة رئيس سمو قبل من سنوي بشكل أدائهم في والمتميزين المبدعين تكريم

قيادات ومنسوبي الهيئة، حيث أثبتت نتائج الدراسات والممارسات الإدارية، وفي بيئات مختلفة،

فاعلية تكريم المميزين في الارتقاء بالأداء الوظيفي ورفع الإنتاجية وتحسين الجودة، وقد عزز هذا

التكريم تطبيق نظام للحوافز التشجيعية خاص بمنسوبي الهيئة مبين فيه أسس وقواعد وشروط منح

المكافأة للمنسوبين المبدعين والمتميزين في أدائهم.

من . 10 يحققه وما عمله بأهمية الموظف بأن شعور الهيئة تؤمن المعنوية: وروحهم الهيئة منسوبوا

الجانب هذا الهيئة أولت لذا نتائج، أفضل ويقدم جهد، أقصى يبذل لكي أساسي شرط إنجازات

العالية القيمة على العليا الإدارة توجيهات في المتواصل التأكيد في ذلك وتمثل فائقاً، اهتماماً

اعتماد مسمى »مسؤول« هو الخصوص بهذا تم ما وأبرز أعمال، يؤدونه من وما الهيئة لمنسوبي

بدلًا من موظف في الإشارة إلى العاملين بالهيئة لكي لا تنحصر المسؤولية فقط في الرئيس والنواب

والمساعدين ومديري العموم، فيما تبقى البقية الباقية من الموظفين مجرد تروس آلية لا محل لها

من الإعراب إلا فيما يتصل بالتنفيذ.

72

From: SCT MEDIA Sent: Wednesday, January 12, 2005 11:02 AM To: SCT All Employees Subject: تعميم مذكرة الأمين العام للموظفين

»مذكرة خاصة من الأمن العام«

الأخوة والأخوات مسؤولي الأمانة العامة

السلام عليكم ورحمة الله وبركاته

يطيب لي مع نهاية العام، وتزامناً مع حلول عيد الأضحى المبارك، أن أتقدم لكم بأطيب التهاني والتبريكات بهذه المناسبة متمنياً للجميع دوام التوفيق، ومهنئاً إياكم بما تم تحقيقه خلال العام

الماضي 2004، ومشاركاً إياكم ما نتطلع إلى تحقيقه خلال العام المقبل إن شاء الله.

وانطلاقاً من تبنينا الدائم لمبدأ المشاركة والشفافية في الأمانة العامة للهيئة، ولقناعتنا بضرورة إطلاعكم عى القرارات وأهمية مشاركتكم في صنعها، نطلعكم عى أن الفترة القادمة ستشهد تحولاً كبيراً في مسار الهيئة وذلك ابتداء من بداية الدوام الرسمي بعد إجازة عيد الأضحى المبارك إن شاء

الله، وتطوراً ملموساً في مجالات متعددة، من أهمها:

• يكون كل موظف في الأمانة العامة للهيئة »مسؤولاً«.

• العمــل بمنهــج إدارة خطــط العمــل، ومتابعــة الإنجــاز: تــم خــلال الأشــهر الثلاثــة الماضيــة العمل بمشــاركة الجميــع عــى تطويــر خطــط العمــل، وإعــادة ترتيــب الأولويــات، واســتحداث آليــات جديــدة للمتابعــة والتقييــم، وإتاحــة فرصــة متابعــة الخطــط والإنجــازات لجميــع المســؤولن بالأمانــة العامــة، والعمــل بمنهجيــة إدارة المشــاريع، وتحديــد مديريــن متخصصــن لتلــك المشــاريع. ونتوقــع – إن شــاء اللــه-أن يضيــف ذلــك الكثــير لأدائنــا متــى مــا عــزز بتعاونكــم.

• التركيــز عــى الإنجــاز بشــكل عــام، وتأســيس وبنــاء هيئــات المناطــق بشــكل خــاص، وتشــكيل ــات ــتعانة بخدم ــتتم الاس ــام، وس ــشروع اله ــذا الم ــى ه ــإشراف ع ــة ل ــل متخصص ــرق عم فمعظــم الموظفــن المتميزيــن في هــذا المــشروع مــن خــلال تكليفهــم بمهــام ورحــلات عمــل في ــر ــل وتطوي ــادف إلى تأهي ــدوران الوظيفــي اله ــزة المناطــق كجــزء مــن برنامــج ال بعــض أجه

ــن. ــن المتميزي الموظف

73

• العمــل عــى مــشروع التطويــر الإداري الشــامل، الــذي ســيضيف بــدوره مزيــداً مــن الفعاليــة للترابــط الإداري والتنظيمــي، والتطويــر البــشري، وتقليــص الضوضــاء الإداريــة، وإيجــاد البيئــة

المناســبة للعمــل.

• ــة ــة لإدارات الأمان ــي تشــمل بعــض الهيكل ــة والت ــة والتنظيمي ــة الإداري إعــادة تنســيق الهيكلــع ــية م ــتراتيجية ومتماش ــط الاس ــع الخط ــة م ــون مترابط ــاً( لتك ــا قريب ــيعلن عنه ــة )س العام

ــة. ــة القادم ــة الزمني المرحل

• ــك مــن خــلال البرامــج ــة العامــة، وذل ــة لمنســوبي الأمان ــف البرامــج والأنشــطة التحفيزي تكثيوالمميــزات التــي أعلــن عنهــا مؤخــراً، وتلــك التــي نســعى لإيجادهــا مســتقبلًا إن شــاء اللــه،

ــا عــى جعــل الهيئــة المــكان الأمثــل للعمــل. ويــأتي ذلــك لحرصن

• تطوير آليات متقدمة وشاملة ودقيقة لتقييم الاداء الفردي والجماعي.

• دعــم جهــود إتمــام أعــمال التســكن وتسريعــه، وتنســيق إخضــاع الموظفــن للتقاعــد المــدني، ــط ــتمر وتخطي ــر المس ــب والتطوي ــلال التدري ــن خ ــي م ــتقرار الوظيف ــات الاس ــاد مقوم وإيج

ــتوى الأداء. ــة بمس ــة المرتبط ــارات الوظيفي المس

ولأن العام الجديد سيكون – بالنسبة لنا جميعا – عام التميز والإنجاز عى مختلف المستويات والأصعدة إن شاء الله،

فلقد وجهت باتباع آلية تمكن المسؤول عن أداء أية مهمة في الهيئة من الحصول عى الدعم والمساندة مني شخصياً متى ما استنفذت أمامه الوسائل الأخرى لإنجاز المهام ضمن إطارها الزمني

المتفق عليه مسبقاً، وسيتم إطلاعكم قريباً عى هذه الآلية وتسليمكم أدواتها.

أتمنى لكم عاماً حافلُا بالعطاء والتميز، وكل عام وأنتم بخير إن شاء الله

أخوكم

سلطـــان بن سلمـــان بن عبد العزيز

الأميــــن العــــام

74

4-2-6 منهجيات الأداء والإنجاز

لتنفيذ والتطوير التدريب وبناء قدراتهم عن طريق إلى تمكين منسوبيها الهيئة بشكل متواصل تسعى

الخطط الاستراتيجية والمؤسسية، وتحرص الهيئة أن يشعر كل موظف فيها -مهما كان حجم مسؤولياته –

بتوفر كافة الوسائل الإدارية والتقنية التي تمكنه من الإنجاز وتحفزه وتطور أدائه، ومن أجل تحقيق ذلك تم

تبني واعتماد بعض المنهجيات والسياسات المهمة ومنها:

1. اعتماد منهجية إدارة المشاريع:

بهم هو المناطة المهام تأدية لتمكين منسوبيها من تأسيسها الهيئة منذ تبنتها التي الوسائل أهم من

تطبيق مفهوم إدارة المشاريع كمنهجية للعمل وإنجاز المطلوب حسب الخطة المؤسسية، حيث تعتبر

إدارة المشروع إحدى أهم الوسائل والممارسات المتطورة في المؤسسات الحديثة، وقد جنت العديد من

المؤسسات الحكومية والخاصة فوائد كثيرة من إدخال وتطبيق مفهوم وممارسات إدارة المشاريع.

لذا سعت الهيئة منذ أن باشرت بتنفيذ الخطة المؤسسية الأولى )2005-2009م( أسلوب إدارة المشاريع

كمنهاجٍ متطور وأسلوب أساس في تخطيط، وتنفيذ أنشطة الهيئة والارتقاء بمستويات الإنجاز والجودة.

ولنجاح تطبيق هذا الأسلوب سعت الهيئة إلى تسخير الإمكانات، والموارد التنظيمية، والإدارية، وكلفت

هذه إنجاز عن المسؤولية وحملتهم كامل ومساراتها، الخطة مشاريع بــإدارة فيها الموظفين من عدداً

الوثائق من وغيرها الخطة في المبينة للمواصفات ووفقاً المحددة المواعيد في والمسارات المشاريع

الرسمية. كما وأولت الإدارة العليا اهتماما كبيراً بذلك حيث حرصت على إصدار القرارات والتوجيهات

اللازمة، وحثت جميع منسوبي الهيئة، كل من موقعه، على المساهمة في تطبيق هذا الأسلوب التطويري،

المشاريع، لمديري والإسناد الدعم تقديم الإداري التطوير ووحدة البشرية الموارد إدارة إلى وأوكلت

لتلبية هذه المناسبة التدريبية البرامج التدريبية واختيار المساعدة في تحديد احتياجاتهم من خلال

الاحتياجات واستطلاع معوقات عمل هؤلاء المديرين واقتراح الحلول المناسبة لها. وقد تم تطوير عمل

هذه المنهجية لاحقاً من خلال إنشاء مكتب إدارة المشاريع )PMO( – المزيد من التفاصيل إنشاء المكتب

وتفعيله موجودة في فصل لاحق داخل هذا الكتاب.

2. اعتماد منهجية استخدام العلم الأحمر في حل معوقات التنفيذ:

الوجه على وواجباته لمهامه المشروع أداء مدير متطلبات تهيئة جميع على الهيئة رئيس حرص سمو

العلم الأحمر إلا وسيلة، التي قد تواجهه، وما العون له في حل المشكلات الأكمل، بما في ذلك مد يد

معالجة في ينيبه من أو مباشرة، الهيئة رئيس من المساعدة طلب المشروع مدير بواسطتها يستطيع

واستنفاد كافة باستطاعته من جهد، ما بذل كل بعد تجاوزها، عليه يستعصي التي الطارئة المشكلات

الإدارات، العموم، ومديري التنفيذ، وخاصة مديري المسؤولين عن أن المؤكد لحلها. ومن المحاولات

والمشاريع، مطالبون بالتصدي لهذه المشكلات الطارئة، والحد من تأثيراتها السلبية على مجرى ونتائج

التنفيذ، معتمدين في ذلك على خبراتهم ومهاراتهم بالدرجة الأولى.

75

استند سمو الرئيس في طرح وتبني فكرة العلم الأحمر الى رؤية واضحة وهي أن عملية التخطيط مهما كانت

شاملة ودقيقة، ومهما بلغت الخطط الناتجة عنها من جودة عالية لا يمكن التنبؤ بكافة العوامل والظروف

المؤثرة في تنفيذ الخطط ومشاريعها، وبالتالي ليس بالمستطاع تهيئة الحلول المناسبة مسبقاً للمعوقات

والصعوبات التي قد تنشأ أثناء التنفيذ. وقد تعززت تلك الرؤية بما أظهره التطبيق الفعلي لمنهجية إدارة

المشاريع من حاجة إلى وسائل أخرى لتمكين مدراء المشاريع من النجاح في مهامهم، حيث لم تسفر الجهود

الحثيثة لمدير المشروع أحيانا عن حل فعال للمشكلة، أما لأسباب تقنية قاهرة، أو لأن جهات أخرى معنية

غير مستعدة للتعاون معه ضمن الإطار الزمني للمشروع، أو لأي سبب آخر، ولذا احتاج مدير المشروع إلى

مساعدة من جهة عليا، تكون أكثر قدرة على اتخاذ القرارات، وإجراء الاتصالات اللازمة لحل هذه المشكلة.

فعندما تواجه مدير المشروع مشكلة، أو عقبة يتعذر حلها بالإمكانات المتوفرة لديه، ويخشى من تأخير

التنفيذ نتيجة ذلك يحق له استخدام العلم الأحمر لطلب المساعدة، وتدخل الإدارة العليا بعد بذله كل

المحاولات الممكنة لمعالجة الوضع قبله، أو من قبل المسؤولين الإداريين الذين يرتبط بهم.

وفي ضوء العدد الكبير نسبياً من المشاريع التي قد يتأخر تنفيذها أحيانا يتطلب من الموظفين في الهيئة

بذلك المعنيين أنظار جميع يغيب عن لا بحيث تامة، بجدية يمثله وما » الأحمر العلم « مع التعامل

أهميته والأغراض الذي يراد تحقيقها بواسطته.

وقد حرصت الهيئة أن يدرك جميع المعنيين بأن العلم الأحمر لا يعتبر شكوى، أو تظلماً من موظف أو

إدارة، ولن يترتب على استعماله أي نتائج سلبية على أحد، بل إن مدير المشروع الذي يستخدمه بصوره

صحيحة يتلقى الثناء والتقدير، وبالمقابل فإن مدير المشروع الذي يحجم عن استعماله للإبلاغ عن مشكلة

مستعصية يضع نفسه موضع المسائلة. لذا تم التأكيد بشكل مستمر على أهمية استعمال العلم الأحمر

بمسؤولية، بحيث لا يلجأ إليه إلا عند الضرورة. وحتى يحصل مدير المشروع على المساعدة التي يحتاجها

لحل المشكلة أو المشكلات التي تعرقل إنجاز مشروعه لا بد له من الاستعداد لذلك، وحتى يكون عرضه

للموضوع هادفاً وفعالًا عليه أن يهيئ:

تعريف موجز بالمشروع.. 1

تشخيص المشكلة المستعصية بدقه.. 2

أسباب هذه المشكلة في تقديره )أين تكمن؟ كيف ظهرت؟ وما الخطوات التي اتخذها لحلها؟(. 3

الحل الذي يقترحه. وما نوع المساعدة التي يحتاجها؟ . 4

ولمساعدة مدير المشروع في تنظيم وبلورة هذه المعلومات الضرورية تم تصميم نموذج ينبغي تعبئته

قبل رفع العلم الأحمر.

العلم الأحمر مثل: الكي هو آخر العلاج، بمعنى أنه آخر دواء أو علاج، الذي يضطر إليه مدير المشروع

بعد تجربة الحلول الأخرى، وحتى يكون موقف مدير المشروع قوياً ومقنعاً عندما يرفع العلم الأحمر طالباً

المساعدة عليه أولًا التأكد من قيامه بعمله بصورة صحيحة، لا يلام عليها.

76

٣. تطبيق سياسة المتابعة الذاتية:

حيث يتم توضيح المطلوب إنجازه من الموظف مع توضيح الصورة الشاملة للدور الذي يؤديه وأثر ما

منه المطلوبين والدقة السرعة تقييم بذاته هو يستطيع لكي والمتكامل، الكامل الإنجاز على ينجزه

لتحقيق الإنجاز من دون تدخل متواصل من قبل مديره المباشر، إلا في حال وجود حاجة لتمكينه من

إلى متابعة »لا تسميته تمت السياسة شعار لهذه الهيئة وأطلقت الموظف. على طلب بناء الإنجاز

المكاتب في وضعها ليتم الهيئة في وموظفة موظف على كل وتوزيعها مطويات طباعة وتم الأبد«

كتذكير بهذه السياسة.

لا متابعة إلى الأبد

العلم الأحمر

77

الف�سل الخام�س )٥(

اإدارة الم�ارد الم�لية

الف�سل الخام�س )٥(

اإدارة الم�ارد الم�لية

الهيئة، في المالية بالشئون تعنى متكاملة ادارة ايجاد سبيل في ومراحل وقفات بعدة الهيئة مرت

وتضطلع بالمهام الرئيسة المطلوبة منها والتي تمكن الهيئة من ثبات العمليات المالية بدءاً من إعداد

الموازنة التقديرية للهيئة مروراً بالعمليات اليومية للصرف، والمراقبة، والمتابعة لتلك المصروفات، ومدى

نظاميتها، والتزامها بالتعليمات المالية سواء الحكومية، أو ما نصت عليه الأنظمة واللوائح الداخلية للهيئة

بمرحلة وانتهاء المالية، السجلات في وقيدها الهيئة، إيــرادات وتحصيل المعتمدة، العمل وإجــراءات

إعداد بين الربط أهمية تبين لاحقاً للهيئة. حيث الختامية الحسابات المالية، وإصدار التقارير إعداد

الموازنة والتخطيط، وبذلك تم تبني التوجه بأن تصبح الموازنة الوسيلة، أو القناة الأساسية لتنفيذ الخطة،

وعملت الإدارة المالية على أهمية مراعاة ذلك خلال فترة تنفيذ الخطة الاستراتيجية لقطاع المساندة من

خلال تطوير مفهوم وممارسات التخطيط المالي للهيئة.

5-1 التحديات

بدأت الهيئة ميزانيتها التشغيلية بسلفة بمبلغ )10( مليون ريال من البنك الأهلي التجاري، أمر بها صاحب

السمو الملكي الأمير سلطان بن عبد العزيز )رحمه الله( ولي العهد ووزير الدفاع والطيران -رئيس مجلس

إدارة الهيئة آنذاك، حيث سُددت هذه السلفة بعد مضي أربعة أشهر من استلامها بعد صدور قرار معالي

للعام الدولة من للهيئة تخصص ميزانية الهيئة كأول لصالح مليون )15( مبلغ بتخصيص المالية وزير

المالي 1421هـ )2000م(. ونتيجة النمو والتوسع في أنشطة الهيئة عبر السنوات الأربع الأولى من تأسيسها

كان لابد من زيادة الاعتمادات المالية في موازنة الهيئة السنوية، فمع مطلع العام المالي الثاني للهيئة

1421-1422هـ )2001م( صدرت أول ميزانية معتمدة للهيئة بمبلغ )45( مليون ريال من قبل الدولة والتي

الأدنى من الحد إجماليه، ودون بمبالغ الهيئة، حيث كانت وبرامج بنود مشاريع تكن مصنفة وفق لم

وفق الميزانية، إصدار واستمر مشاريعها. وإنجاز بمسؤولياتها الوفاء من الهيئة تمكن التي التوقعات

ذات التصنيف خلال العام المالي 1422-1423هـ، )2002م( بواقع )150( مليون ريال. وقد واكب هذا النمو

اعتماد، وتطبيق اللائحة المالية للهيئة )بنسختها الأولى( وذلك بعد مراجعتها من وزارة المالية، واعتمادها

زيارة سمو رئيس الهيئة للإدارة المالية

80

العمل الإداري في النوعية في النقلة الهيئة عام 1422-1423هـــ )2002م(، وكذلك إدارة من قبل مجلس

الهيئة من خلال التمهيد للانتقال من الإجراءات المالية اليدوية إلى الإجراءات الإلكترونية، حيث خطت

الإدارة معهد قبل من المعد المالي بالنظام الاستعانة من خلال المجال هذا في أولى خطواتها الهيئة

العامة كمرحلة أولى في تطبيق نظام تخطيط موارد المنشأة الحكومية )GRP(، وكذلك الشروع في إعداد

مشاريع الميزانية المقترحة والتي بنيت على تقديرات )الخطة التنفيذية( المقرة من مجلس إدارة الهيئة

تنمية استراتيجية تنفيذ تفعيل يتم على ضوئها التي الخطة وهي )1423هـــ( لعام السادسة في جلسته

السياحة الوطنية المقرة من قبل مجلس الوزراء الموقر.

5-2 المبادرات

5-2-1 �شرف اعتمادات م�ازنة الهيئة

صرف انتظام عدم الهيئة تأسيس من الأولــى للسنوات الصرف اتجاهات استعراض خلال من لوحظ

اعتمادات موازنة الهيئة وفقاً لاحتياجات الأهداف والبرامج والمشاريع، حيث تنخفض نسبة المصروفات

الصرف نسبة أن لوحظ الأخيرة، كما الأشهر في الصرف يتسارع ثم ومن السنة، من الأولى الأشهر في

الإجمالية لم تكن تصل إلى 100%، فعلى سبيل المثال في السنة التي كان يتم فيها إعداد الخطة الاستراتيجية

لقطاع المساندة )2003م( كانت نسبة إجمالي المنصرف حتى منتصف السنة المالية 37%، وكانت هذه

النسبة متدنية، وعُزي انخفاضها إلى بطء الصرف من قبل بعض القطاعات، كما ولوحظ حينها تفاوت في

نسب الصرف داخل القطاع الواحد.

في ضوء تلك النتائج أصبح الهدف الرئيس هو تنفيذ الموازنة المعتمدة بنسبة 100% أي صرف جميع

الاعتمادات المعتمدة وللأغراض المحددة لها وبصورة منتظمة، بحيث يتوزع الصرف على كافة أشهر

المالية. وتبين أن الارتقاء السنة بالصرف حتى الأشهر الأخيرة من البدء السنة، ولا يحدث تأخير في

القطاعات، تعاون خلال من إلا تحقيقه يمكن لا منتظماً الصرف وجعل الموازنة، في الصرف بنسبة

من طُلب لذا الصدد، هذا في والعقود المشتريات وإدارة المالية، الإدارة مع المعنية والإدارات

المالية الإدارة عملت فيما ذلك، يحقق بما زمنياً ومشاريعها برامجها، جدولة والإدارات القطاعات،

على تنفيذ إجراءات اعتماد الصرف دون تأخير، كما عملت كذلك إدارة المشتريات والعقود على طرح

المشاريع في الوقت المحدد، وبعد اكتمال كافة مسوغات الطرح، وتم التخطيط لتحقيق هذا الهدف

من خلال الأهداف الفرعية التالية:

إبلاغ كافة قطاعات وإدارات الهيئة بالاعتمادات المعتمدة لها خلال أسبوع واحد من اعتماد موازنة . 1

بالمبالغ المعتمدة الهيئة المالية بإعلام قطاعات وإدارات ألزم هذا الهدف الإدارة الهيئة، حيث

لأنشطتها ضمن أسبوع واحد، حتى تبدأ هي الأخرى بجدولة هذه الاعتمادات.

جدولة مصروفات كل قطاع وإدارة على مدار السنة وخلال ثلاثة أسابيع من اعتماد الموازنة استنادا . 2

إلى الجدولة المعدة من كل قطاع وإدارة متابعة الصرف من الموازنة لنظام المتابعة وإعداد التقارير

81

بالنتائج لكافة قطاعات وإدارات الهيئة، وكان تحقيق هذا الهدف يتوقف على إعداد كل الدورية

قطاع وإدارة في الهيئة لجدول زمني يبين مواعيد بدء وانتهاء الصرف لكل برنامج ومشروع ونشاط

مقرّ في الموازنة، وبعد استلام هذه الجداول يتم توحيدها من قبل الإدارة المالية في جدول زمني

عام لمصروفات الهيئة، ويتم من خلاله تحقيق انتظام الصرف وفاعلية متابعة تنفيذ الموازنة.

5-2-2 تحديث اللائحة المالية

نص تنظيم الهيئة على اختصاص مجلس إدارة الهيئة بإصدار اللوائح المالية بالاتفاق مع وزارة المالية، ومن

هذا المنطلق سخّرت الهيئة الإمكانات اللازمة لسرعة تحديث اللائحة المالية لتتوافق مع تنظيمها الجديد

الصادر بقرار مجلس الوزراء 1429هـ )2008م( وغيره من الأنظمة واللوائح ذات العلاقة، مع مراعاة ما يحقق

أهداف الهيئة وتطلعاها، آخذين بالاعتبار الصلاحيات الجديدة التي نص عليها تنظيم الهيئة، الممكنات

المجال، فكان هناك خطة التجارب في ذات أنجاز الأعمال من خلال استطلاع أفضل المطلوبة لتسريع

تنظيمات هيئات حكومية أخرى تم من خلالها استطلاع للهيئة، المالية لتحديث لائحة تنفيذية عمل

ومراجعة لوائحها، لتكوين قناعة تامة بالحاجة إلى تحديث اللائحة المالية استناداً إلى نص تنظيم الهيئة.

الواردة في لها المسندة بمهامها الهيئة قيام التي تضمن المالية اللائحة بإعداد وتطوير البدء تم وقد

التنظيم، وتم عقد العديد من الاجتماعات مع المختصين في وزارة المالية حتى تكللت جهود فريق الهيئة

الهيئة التي أعطت الهيئة عام 1431هـ )2010م( المحدثة من قبل مجلس إدارة المالية اللائحة بإصدارة

مرونة أكبر لتنفيذ مشاريعها الحيوية.

5-2-3 اأتمتة وتكامل الإجراءات المالية

كان لزاماً على الهيئة - مع بداية إنشاء قطاع المساندة وتنفيذ استراتيجيته - التفكير في استبدال النظام

الآلي المالي المعمول به آنذاك )نظام معهد الإدارة العامة( إلى نظام يواكب أعمال الإدارات الأخرى في

الهيئة والتطورات الجديدة التي طرأت في هذا المجال، حيث تبين أن النظام المطبق في تلك الفترة لا

يحقق الغرض التكاملي فيما بين الإدارات ذات الاختصاص بالبعد المالي، وقد واجهت خلال هذه التجربة

عدة عقبات تمت معالجتها بشكل جذري من خلال بناء تقنية داخلية وبجهود ذاتية تم التطرق لها في

الفصل الخاص بمبادرات الإدارة العامة لتقنية المعلومات.

5-2-4 اإعداد الح�سابات الختامية للهيئة واعتماده من مجل�س ال�زراء

أهم للدولة، ولعل المالية العليمات يتم وفق الهيئة المالي في والعمل للهيئة أول ميزانية منذ صدور

منجزات الإدارة المالية هو استمرار اعتماد الحساب الختامي للهيئة من قبل مجلس الوزراء دون ملاحظات

لمجلس ثم ومن الإدارة لمجلس الختامي الحساب رفع على عام العمل كل يجري تأخير، حيث ودون

الوزراء في الوقت المحدد حسب الأنظمة، وقد بدأ اعتماد الحسابات الختامية للهيئة منذ العام المالي

1421-1422هـ وهو مستمر حتى الآن، وكان آخر حساب ختامي تم اعتماده هو للعام المالي 1434-1435هـ.

82

5-3 تاأ�سي�س �حدة للمراجعة الداخلية

تعتبر الهيئة من المؤسسات الحكومية الرائدة في تفعيل تأسيس إدارة للمراجعة الداخلية حيث بدأت

بذلك في عام 2001م )1422هـ(، أي قبل فترة تقارب ثلاث سنوات من إقرار مجلس الوزراء بإلزام جميع

مؤسسات الدولة بذلك. وقد روعي أثناء إعداد اللائحة المالية قرار مجلس الوزراء رقم 235 وتاريخ 20/

الحكومية الأجهزة في الداخلية المراجعة لوحدات الموحدة اللائحة بتفعيل الخاص شعبان/1428هـ

83

والمؤسسات العامة، وعلى أساس ذلك قامت الإدارات المعنية في الهيئة )الإدارة العامة للموارد البشرية،

والإدارة العامة للشؤون القانونية، ووحدة التطوير الإداري، والمراجع الداخلي( بإعداد مشروع التفعيل،

باللائحة ورد ما مع يتوائم بما للهيئة المالية اللائحة صياغة على العمل مكوناته إحدى والذي كانت

الموحدة لوحدات المراجعة الداخلية.

وقد تم تقسيم مهام إدارة المراجعة الداخلية إلى مهام إدارية وتنظيمية شملت عدد من الجوانب مثل:

تنظيم وحدة المراجعة الداخلية وإعداد إجراءات العمل الخاصة بها، ووضع خطة سنوية للمراجعة الداخلية،

وإعداد خطة تدريبية لموظفي إدارة المراجعة الداخلية وفقاً لاحتياجاتها، إضافة إلى إعداد تقارير )سنوية

وربع سنوية ومتى دعت الحاجة( بنتائج أعمال المراجعة ورفعة للأمين العام. كذلك شملت مهام المراجعة

المعلومات نظم ومراجعة الإدارية والمراجعة المالية )المراجعة الأساس بالنشاط متصلة مهام الداخلية

الآلية(، ومهام مرتبطة بالجهات الخارجية )وتشمل التعاون مع المراجع الخارجي والمراقب المالي للهيئة(.

الف�سل ال�ساد�س )٦(

اإدارة الم�ستري�ت والعق�د

الف�سل ال�ساد�س )٦(

اإدارة الم�ستري�ت والعق�د

المطبقة المنهجية المشتريات والعقود حين تبنت في بداية تأسيسها أولى لبنات عمل الهيئة أرست

والمعايير المعتمدة آنذاك من قبل البنك الدولي في تأهيل الموردين للخدمات الاستشارية، والتي تعتمد

المعايير تلك تطبيق حول المالية وزارة مع حينها في الهيئة وعملت معاً، والكلفة الجودة تقييم على

والاستفادة منها لتحقيق أعلى درجات الشفافية في اختيار أفضل الاستشاريين من دور الخبرة المحلية

والعالمية.

لازدياد حجم ونظراً )2003م(، 1424هـ عام في والعقود للمشتريات قسم إنشاء على عامان مر أن وبعد

المشتريات مهام لتأدية اللازمة النظامية الاستقلالية القسم ولإعطاء بالهيئة، المشتريات عمليات

والتعاقدات، أعدت وحدة التطوير الإداري دراسة حول وضع ارتباط القسم، وعرضت على رئيس الهيئة

رأيها الذي انتهى إلى أهمية فصل القسم عن إدارة الخدمات المساندة أولًا نظراً لكون الادارة - أي الخدمات

من فليس وبالتالي والتعاقدات، المشتريات أعمال من استفادةً الإدارات أكبر أحد المساندة- كانت

المناسب هيكلياً ولا رقابياً ربط القسم بها لاعتبارات تقاطع المصالح واستقلالية القرار، فضلًا عن الجانب

الرقابي اللاحق، إضافة إلى ما تكون لدى الموظفين في الهيئة من قناعة حول أهمية استقلال المشتريات

لتمكينها من تأدية أعمالها بعيداً عن أي ضغوطات قد تمارس عليها عند التعامل مع أعمال المشتريات

والتعاقدات المختلفة. غني عن الذكر أن هذا القرار قد أصبح فيما بعد مرتكزاً لكثير من القرارات الموفقة

الرقابية بالجوانب المختصين من العديد إشــادة القرار لقي الشأن، كما هذا في الهيئة اتخذتها التي

والتشريعية الذين كان لهم تداخل مع أعمال المشتريات سواءً من داخل أو خارج الهيئة، حيث صدر

في عام 1427هـ )2006م( قرار رئيس الهيئة بفصل قسم المشتريات عن إدارة الخدمات المساندة وربطة

مباشرةً بنائب الرئيس لقطاع المساندة مع تغيير اسمه ليصبح إدارة المشتريات والعقود.

٦-1 التحديات

انطلق العمل في الإدارة الوليدة ودُعمت بعدد من الخبرات المتخصصة لمساعدتها في تحقيق أهدافها،

إلى عنصر من بعد فيما تحول الذي تشكيلها مهماً من عناصر تحديات كانت عنصراً الإدارة وواجهت

الإخلال دون والمالية، النظامية الأبعاد ذات المواضيع مع التعاطي في المساندة قطاع نجاح عناصر

بالهدف الأصيل للقطاع والمتمثل في تقديم الدعم والإسناد المتخصص للمنظمة، وقد أتت التحديات

التي واجهتها الإدارة داخلية وخارجية على حدٍ سواء يمكن إيجازها بما يلي:

6-1-1 تحديات داخلية

كان العديد من قياديي الهيئة قادمين من القطاع الخاص، والمعروف أن لدى القطاع الخاص من المرونة

المشتريات، وهو بأنظمة ما يتعلق العام، وتحديداً القطاع المتوفر في أنظمته وإجراءاته ما يفوق في

ما خلق مقاومة كبيرة لدى بعض القياديين، ليس لعدم الرغبة في الامتثال للأنظمة، وإنما لعدم توفر

الخبرة فيها هذا من جانب، ومن جانب آخر عدم الاحتكاك بالأجهزة الحكومية الرقابية ومعرفة طريقة

أعمالها، وطبيعة ونوعية المسؤولية النظامية المترتبة على أعمال المشتريات والتعاقدات الحكومية.

بها مهمومة نفسها الهيئة في والعقود المشتريات إدارة التي وجدت الداخلية التحديات أبرز ومن

86

ومنهمكة في معالجتها هي:

الزمنية . 1 المدة مع يتوافق لا وبما عاجل بشكل مشاريعها وترسية الهيئة طرح إدارات بعض رغبة

ذات في ومحرجاً التحدي حقيقياً وهنا كان الحكومية، والمشتريات المنافسات نظام في المقرة

الوقت، فإما أن يتم الالتزام بالمدة المقرة نظاماً لطرح المشاريع وترسيتها وهذا قد يغضب الإدارات،

وحتماً سيرتد ذلك على الانطباع العام المرتسم عن الإدارة، وإما إغفال الجانب الزمني النظامي، وهذا

سيوقع الهيئة في ملاحظة نظامية رقابية، وهما خياران أحلاهما مر.

مهام . 2 وبين الإدارة أعمال بين والعقود المشتريات إدارة أعمال مع المتداخلون يخلط ما كثيراً

لجان الشراء المباشر، وفتح المظاريف، وفحص العروض، وهي -أي اللجان - وإن كانت منبثقة من

المشتريات، وتعمل منها وإليها إلا أنها لجان مستقلة في إطارها النظامي، والهيكلي، والزمني، وكثيراً

ما تحملت الإدارة وزر تأخر المشاريع لدى هذه اللجان، ولعل الجزء الأكثر تحدياً في ذلك هو أن على

الإدارة أن تمسك العصى من منتصفها، فلا يجب أن تضغط على هذه اللجان حتى لا يُساء فهم ذلك،

وفي نفس الوقت عليها أن تتابع وتدعم عمل اللجان حتى لا تفلت الأمور وتخرج عن مسارها نظامياً

وزمنياً.

مع . 3 العلاقة تحكم التي المشتريات أخلاقيات من بالعديد الهيئة منسوبي من الكثير إلمام عدم

الموردين والمتعاقدين، كثيراً ما تم العامل مع أسرار المنافسات والمشتريات والعقود بقدرٍ منخفض

من السرية والخصوصية، وكثيراً ما وجدنا بعض المقاولين يتجاوزون حدود العلاقة مع بعض مديري

المشاريع وقد يستغلون ذلك ضد الهيئة بسبب عدم إلمام مدير المشروع بحدود وأخلاقيات العلاقة

مع المورد.

البشرية المتخصصة، وقد كان هذا . 4 بالموارد الهيئة دعمها الزاماً على بعد أن تأسست الإدارة كان

تحدياً بحد ذاته إذ لا يوجد حتى الآن تخصص علمي يقدم إدارة المشتريات كمادة عملية يستقي

الطالب/ الموظف من خلالها المعارف، والمهارات الفكرية، والعملية، وحتى السلوكية في التعاطي

المؤثرات والعلمي، السلوكي وتكوينه الفكرية بحصيلته الفرد المحاور: ثلاثية المهنة هذه مع

المباشرة مادياً ومعنوياً، والمؤثرات غير المباشرة، وقد يأتي يوم تقرر فيه المؤسسات التعليمية تبني

مثل هذه الفكرة.

6-1-2 تحديات خارجية:

كان نشاط الهيئة عند تأسيس الإدارة جديد على مقدمي الخدمات والموردين بشكل عام، وكان هناك

على فرض ما وهو أنواعها، بمختلف السياحية المشاريع تنفيذ في متخصصة شركات وجود في ندرة

الهيئة التعامل مع العديد من الشركات الأجنبية خلال فترة التأسيس. ومن أبرز التحديات الخارجية التي

واجهتها إدارة المشتريات والعقود هي:

87

لكن . 1 متكامل، ولغوي صياغي قالب في الجديد الحكومية والمشتريات المنافسات نظام صدر

تطبيق بعض مواده وموائمتها مع ما يحدث على أرض الواقع يحتاج لإجراءات طويلة، وهذا يحد من

فعالية النظام في بعض الأحيان، لا نريد الإسهاب في طرق هذا الموضوع لكن التعامل مع الشركات

المتعثرة، أو المتخاذلة في تنفيذ عقودها مع الحكومية مثال على ما يمكن أن يناقش عند الرغبة في

تطوير، أو تحديث النظام.

أن جزءاً ليس بالسير من أعمال الهيئة ومشاريعها تتعلق بالآثار والتراث العمراني، وهي أعمال تتسم . 2

بقدرٍ عالٍ من التخصصية والندرة، وقد واجه الإدارة في عامها الأول في التعامل مع طرح وترسية هذه

المشاريع وخصوصاً بعد انضمام قطاع الآثار والمتاحف للهيئة وإنشاء مركز التراث العمراني تحديات

كبيرة لعل أبرزها قلة إن لم تكن ندرة المؤسسات التي تعمل في هذا النشاط، وضعف الإمكانيات

الفنية للعمالة التي لدى المؤسسات القائمة على قلتها.

مباشراً . 3 سبباً وهذا كان المشددة، الأمنية بإجراءاته المعروف الدبلوماسي الحي في الهيئة وجود

لإحجام العديد من الشركات والمؤسسات من الدخول في مشاريع الهيئة، ولعلنا نشير إلى أن هذا

التحدي قد أصبح فيما بعد حافزاً رئيساً لإنشاء بوابة المشتريات والعقود والتي سيأتي الحديث عنها

بإسهاب في الأجزاء القادمة من هذا الفصل.

من التحديات الخارجية التي واجهت الإدارة وقد تستمر في مواجهتها ما يمكن أن يتعرض له موظف . 4

التحدي ملازماً لإدارة الشركات، سيظل هذا قبل من مادية وغير مادية إغــراءات من المشتريات

المشتريات في أي منشأة، إذ يشكل ذلك انعكاساً ذهنياً سائداً قد يطول الزمن لتغييره - رغم حقيقته

للأسف في بعض الأحيان – لكن الهيئة ومنذ إنشائها أولت ذلك رعاية كبيرة، وعملت على تحصين

منسوبي الإدارة مادياً، ومعنوياً لمجابهة هذا الخطر الأخلاقي، والسلوكي، وتستطيع الهيئة كذلك أن

تفتخر أنه ومنذ إنشائها وحتى الآن لم يسجل على الإدارة، أو أياً من منسوبيها أي شبهة رغم تعاملها

مع مئات الملاين من العقود والمشتريات وهذا مبعث فخر بكل تأكيد.

٦-2 الأهداف �المبادرات

مع صدور قرار الفصل وضعت الهيئة عدد من الأهداف الرئيسة لإنشاء الإدارة كان من أهمها:

تأصيل التخصص للأعمال ذات الطبيعة التعاقدية النظامية وتوحيد عمليات المشتريات والتعاقدات . 1

التي تبرمها الهيئة مع مقدمي الخدمات بمختلف تخصصاتهم لدى جهة واحدة.

حماية الهيئة نظامياً وتعاقدياً بوجود إدارة متخصصة في صياغة العقود والتعاميد التي تصدر من . 2

الهيئة.

الالتزام بالأنظمة والتشريعات التي تصدر من الدولة في شئون المشتريات.. 3

تثقيف منسوبي الهيئة بإجراءات المشتريات الحكومية، وقد وضعت الإدارة في اعتبارها أن يبقى . 4

هذا الهدف مستمراً نظراً لاستمرارية الحاجة إليه لاعتبارات عدة داخلية وخارجية.

88

حصول الهيئة على الخدمات التي تحتاج إليها بأفضل الأسعار، ومن أفضل مقدمي الخدمات، وفي . 5

الوقت المناسب، وفقاً للإجراءات النظامية المعتمدة والمعتبرة.

التحول إلى التعاملات الإلكترونية في التعاطي مع عمليات المشتريات لتقليل الوقت والجهد على . 6

الهيئة، وبالتالي تخفيض التكاليف الإجمالية المباشرة، وغير المباشرة لإدارة العملية الشرائية.

ولم يكن وضع هذه الأهداف من باب الترف التنظيمي، بل كانت أهداف حقيقية واجبة التنفيذ، ونستطيع

القول إن متابعة تنفيذ هذه الأهداف قد لقيت أعلى قدر من المتابعة والاهتمام من قبل الجهات المراجعة،

ومكتب والتحقيق، الرقابة وهيئة العامة، المراقبة كديوان الخارجية الرقابية، والتشريعية والجهات

المراجعة الخارجي للهيئة، والجهات الرقابية الداخلية كوحدة المراجعة الداخلية، والرقابة المالية، وفرق

التفتيش المنبثقة من برامج التميز المؤسسي المختلفة، هذا فضلًا عن إدارة المشتريات والعقود ذاتها.

تتبنى أن عليها لزاماً التحديات، كان أهدافها وتتمكن من مواجهة المشتريات إدارة ولكي تحقق

عدد من المبادرات للارتقاء بأعمال المشتريات، ومن أهم تلك المبادرات ما يلي:

تثقيف بعض قيادات ومنسوبي الهيئة بنظام المشتريات الحكومية، تم عام 1427هـ )2006م( عقد . 1

ورش عمل مكثفة لقيادات الهيئة لمناقشة النقاط الخلافية، والاستماع لوجهات نظرهم، وفي ذات

الوقت توضيح وجهة نظر إدارة المشتريات والعقود والمنبثقة أساساً من لائحة الهيئة المالية، ونظام

الالتزام ثقافة يعزز إيجابياً مفعولًا الورش هذه أحدثت وقد الحكومية، والمشتريات المنافسات

الفساد أو الاجتهاد أبواب سد غايتها التي الحكومية المشتريات لأعمال المنظمة الدولة بأنظمة

وإهدار المال العام.

في شهر صفر من العام 1428هـ، صدرت اللائحة التنفيذية لنظام المنافسات والمشتريات الحكومية . 2

الجديدة، والتي أتت مكملة لنظام المشتريات الحكومية الذي صدر قبلها بستة أشهر بمرسوم ملكي

من خادم الحرمين الشريفين الملك عبد الله بن عبد العزيز )رحمه الله(، حيث احتوى النظام الجديد

على تغييرات جوهرية في إجراءات المشتريات الحكومية، وكان لزاماً على الهيئة أن تتكيف مع هذه

النظام في )إحدى التغييرات وتكيف أعمالها ومشاريعها بما يتوافق والنظام الجديد. حيث صدر

وثمانين( مادة، ولائحته في )مئة وخمس وخمسون( مادة، ولعل أبرز تحدي يمكن أن نتحدث عنه في

هذا الشأن هو كيفية تأقلم منسوبي الهيئة مع هذا النظام والتغييرات الجديدة التي ستطبقها الهيئة

من تاريخ صدوره، خاصة بعد سلسلة الورش التثقيفية التي تم تنفيذها خلال السنتين السابقتين

لصدور النظام الجديد، وانطلاق الهيئة باتجاه تمكين الفروع من تنفيذ أعمال المشتريات وفق منهج

تثقيفية إرسال نشرات العمل وبشكل سريع على بدأ به. تتسم أن الهيئة ارادت الذي اللامركزية

تلى ذلك عقد الجديد، النظام التي حملها التغييرات أبرز والمعنيين احتوت للمختصين مختصرة

والفروع الرئيس المقر منسوبي لتعريف المملكة مناطق مختلف في مكثفة إضافية عمل ورش

المالي(، المراقب البشرية، الموارد المالية، العمل تلك إدارات )القانونية، بذلك، واشترك في ورش

النظامية الورقة للورش، وإعداد التجهيز التي عملت على والعقود المشتريات إدارة إلى بالإضافة

89

التي تم مناقشتها، كانت هذه المبادرة مثالًا مشرفاً لما يمكن أن تنجزه أي منشأة تتبنى فلسفة ومبدأ

العمل بروح الفريق، من خلال تشكيل فريق عمل ممثل لأربع إدارات عملوا وتنقلوا بين مدن المملكة

للتعريف بالنظام.

لعمليات . 3 المحدِدة الدولة وتشريعات بأنظمة الهيئة قيادات معارف إثــراء في التفكير تمخض

المشتريات بتفرعاتها المختلفة إلى تقديم عرض مرئي تفصيلي عن مشتريات الهيئة نهاية كل ربع

من أرباع العام. يقدم العرض شرحاً مبسطاً عن حجم ونوع وتوزيع مشتريات كل قطاع وإدارة من

المرئي العرض وضوحاً، كان العرض تزيد التي البيانية والرسومات بالأرقام مدعماً الهيئة إدارات

لكن الأحيان، بعض في تباعدها رغم الطروحات وتلاقي الأفكار لالتقاء رائعة فرصة سنوي الربع

خلاصة هذا العرض ومخرجاته كانت ذات قيمة إثرائية معرفية عالية لا يشعر بها إلا من تلمس ذلك

التغيير الفكري، وحتى الحركي مع شؤون المشتريات بالهيئة، ورغم المجهود الذي كانت تبذله إدارة

المشتريات والعقود في إعداد العروض إلا أن الانطباع والتفاعل الذي كان يصاحب تلك العروض كان

كفيل بضخ جرعة كافية من التحفيز للاستمرار في هذا المنهج التثقيفي التوعوي لقيادات الهيئة

والإثراء الاستفادة، الهيئة عن حجم أكثر من موظف في فيها. وقد تحدث العليا الإدارة وموظفي

المعرفي الذي تحصل عليه نتيجة استمرارية وتركيز ونوعية تلك العروض.

ويقدمون خدماتهم . 4 الهيئة، على مشاريع يتنافسون محليين لمقدمي خدمات بيانات قاعدة بناء

في كافة المجالات التي تهم الهيئة، وبعد أن انتهت مرحلة بناء قاعدة بيانات الموردين المعتمدين

ترسية لتفادي الموردين إمكانيات وقدرات التحقق ميدانياً من الإدارة لزاماً على الهيئة؛ كان في

المشاريع على شركات وهمية لا وجود لها إلا على الورق، وقد تم في العام الأول لإطلاق هذه المبادرة

زيارة ما يقارب من خمسين شركة ومؤسسة، وكانت الإدارة توثق كل زيارة بتقرير رسمي يتضمن صوراً

للشركة وبياناتها الإدارية والمالية والفنية، ويختم التقرير برأي المختصين الذين نفذوا الزيارة حول

الشركة/المؤسسة. حدث أن زار يوماً فريق زيارات الموردين بالإدارة إحدى الشركات التي تتنافس

على مشروع ضخم من مشاريع الهيئة، قال مدير الشركة للفريق إنه يعمل في هذا النشاط منذ أكثر

من ثلاثين عاماً ولم يسبق أن زارته جهة ما للاطلاع على إمكانيات شركته قبل البت في مشرع مهما

كان حجمه، تستحق الهيئة والكلام لمالك الشركة قُبلة على الجبين على هذه الاحترافية، وهذه الدقة

في اختيار الموردين لتفادي تعثر مشاريعها، كان يقول هذا الكلام بحضور المراقب المالي للهيئة.

في الحقيقة أنه يُحسب لهذه المبادرة أنها وضعت الهيئة في الصورة الكاملة للكثير من المتقدمين . 5

التعامل معهم توقف أو ممن المتميزين، الموردين إما من بعد، فيما أصبحوا والذين لمشاريعها،

بتوقيع تقرير الزيارة.

تطوير نموذج كراسة شروط ومواصفات مرجعية نموذجية يتم استخدامها عند طرح مشاريع الهيئة، . 6

وقد احتوى النموذج على الشروط النظامية العامة الواجب على المتقدمين للمشاريع الالتزام بها بما

90

يحمي الهيئة ويحفظ حقوقها، تجدر الإشارة هنا إلى أن هذه الخطوة كانت أحد أهم أسس التنظيم

التي قامت بها الإدارة في عامها الأول، إذا تنظم بعد ذلك، وبشكل تلقائي العديد من الإجراءات التي

كانت مبعثرة بين الإدارات.

موارد . 7 لتخطيط الإلكترونية البرامج أعرق أحد وتطبيق تبني المشتريات من خلال إجراءات أتمتة

المنشأة الحكومية المخصص للمشتريات )GRP( ، الذي يُعنى بتنفيذ عمليات المشتريات بشكل

الهيئة في سبيل تطبيق الهيئة، وقد بذلت المالي في البعد الجهات ذات إلكتروني ويتكامل مع

ذلك جهوداً كبيرة، واستثمرت وخصصت الأموال الكافية لتحويل ذلك الحلم إلى حقيقة، وبالفعل بدأ

تفعيل النظام لكن استخدامه لم يدم طويلًا إذ واجهت الإدارة ذات العقبات التي واجهتها الإدارة

المالية، وتمت معالجتها بشكل جذري من خلال بناء تقنية داخلية وبجهود ذاتية سيتم التطرق لها

عند الحديث عن مبادرات الإدارة العامة لتقنية المعلومات.

إطلاق بوابة المشتريات والعقود : كان لابد للإدارة التي تتعامل مع كل أطياف السوق أن تساير النمط . 8

الذي يسير فيه ذلك السوق، وكان عليها أن تقترب من مورديها قدر المستطاع وبالقدر الذي يبقي

حدود العلاقة بين البائع والمشتري في الإطار النظامي والأخلاقي المهني المعتبر، وذلك انطلاقاً من

ثورة المعلومات وخدمات الأعمال الالكترونية. من هنا نمت فكرة تدشين بوابة المشتريات والعقود،

حيث كان دخول كثير من الموردين لحي السفارات يشكل عقبة أمام الكثير منهم عند التفكير في

الهيئة، ووجدت الإدارة أن عليها أن تتحرك سريعاً لمعالجة هذه الدخول والمنافسة على مشاريع

المعضلة التي أصبحت تؤثر على أعمالها بشكل مباشر، تشكلت )قدحت( الفكرة في الذهن وسرعان

ما تحولت إلى واقع ملموس وخلال فترة لم تتجاوز ستة أشهر.

المقابل . 9 الهيئة من خلالها مشاريعها، وفي تطرح الكترونية بوابة إنشاء المشروع على تتبلور فكرة

فيما والتنافس الهيئة الإلكترونية للاطلاع على مشاريع البوابة والمؤسسات على الشركات تدخل

مع الفكرة هذه إنجاز على العمل وكان البساطة، بهذه الفكرة المشاريع، كانت بتلك للفوز بينها

الإدارة العامة لتقنية المعلومات بقدر مختلف تماماً. انطلقت البوابة رسمياً في عام 1431هـ )2010م(،

وبدأت الشركات والمؤسسات بالتعامل مع مشتريات الهيئة من خلالها، توالت ردود الأفعال التي

تشيد بالمبادرة من عدد من الجهات، خصوصاً بعد أن تم تسليط الضوء عليها إعلامياً من قبل وسائل

الإعلام المحلية والخليجية، نذكر هنا أن عدداً من الجهات الحكومية المرموقة زارت الهيئة للاطلاع

على تجربة إطلاق هذه البوابة نذكر منها )مركز المعلومات الوطني التابع لوزارة الداخلية، المديرية

العامة لحرس الحدود، هيئة الاتصالات وتقنية المعلومات(، وفي المرحلة الثانية لإطلاق البوابة تم

الهيئة من المتنافسة على مشاريع الشركات تمكن والتي الإلكترونية المظاريف فتح آلية تدشين

حضور جلسات فتح المظاريف من مقارهم، إن لم يرغبوا في حضورها في قاعة فتح المظاريف بمبنى

الهيئة.

91

وأنجزتها الآلية هذه مثل بإطلاق بادرت جهة حكومية أول هي الهيئة إن واعتزاز بفخر القول ويمكن

سواعد وطنية، كما وإنها )الهيئة( تفخر أنها كانت أول جهة حكومية تنفذ أعمالها من المشتريات والعقود

من خلال نظام الكتروني ثنائي الأطراف )بوابة المشتريات(، الذي أسهم في اختصار الفترة الزمنية للتعامل

مع أعمال المشتريات وترسيه المشاريع، فضلًا عن تأصيل مبدأ الشفافية مع المتنافسين على مشاريع

الهيئة خصوصاً ومع المختصين والمهتمين والسوق عموماً.

قاعة فتح المظاريف في إدارة المشتريات والعقود

الف�سل ال�سابع )٧(

تقنية واأنظمة المعل�م�ت

الف�سل ال�سابع )٧(

تقنية واأنظمة المعل�م�ت

94

كان من حسن الحظ أن تأسيس الهيئة جاء في مطلع العام 1420هـ/ 2000م، حيث تزامن ذلك مع المرحلة

الخطوات اتخاذ على الهيئة ما ساعد السعودية، العربية المملكة في الإنترنت بها خدمة التي دخلت

الهيئة دعم في مؤثرة إسهامات السعودية أرامكو لشركة وكان التقنية، التحتية البنية لتطوير اللازمة

في هذا المجال، لما لها من باع طويل في مجال تقنيات الإدارة، حيث عملت الهيئة منذ تأسيسها على

الاستثمار في تطوير البينة التحتية التقنية لتستوعب الاحتياجات المستقبلية، وكان الاستثمار يتم بشكل

الصدارة تحقيق موقع إن الهيئة قيادة ليقين البشري، وذلك والجانب التقني بين جانب فيما متوازي

كجهة حكومية مثالية في تفعيل التقنية لا يمكن أن يتم من خلال الاستثمار بالجوانب التقنية بمعزل

عن تطوير كافة منسوبي الهيئة للتعامل مع هذه التقنيات، ولتحقيق ذلك كانت عملية التوظيف للموارد

البشرية في الهيئة تراعي هذا الجانب قبل التعيين.

٧-1 ملامح التميز التقني

أُشير في الفصل الأول من هذا الكتاب إلى توجيهات خادم الحرمين الشريفين الملك عبد الله بن عبد

الله، يحفظه الهيئة رئيس بسمو له اجتماع أول في آنــذاك للعهد ولياً عندما كان الله( )رحمه العزيز

وتوجيهات الأمير سلطان بن عبد العزيز )رحمه الله( رئيس مجلس إدارة الهيئة آنذاك، وقد ركزوا )رحمهم

الله( أن تكون الهيئة من أوائل أجهزة الدولة التي تعمل ضمن إطار أنظمة العمل الإدارية الحديثة، وأن

الإجراءات عن مختلف بمنظور والانطلاق والفاعلية، والكفاءة والشفافية بالانفتاح عملها بيئة تتصف

البيروقراطية وأساليب الاتصال التقليدية، وأن تكون الهيئة من أوائل المؤسسات الحكومية التي تطبق

وتأصل مفهوم الحكومة الإلكترونية في جميع تعاملاتها، وتوفير بيئة عمل بدون أوراق.

٧-2 مك�نات التميز التقني

حرصت الهيئة منذ تأسيسها على تجهيز بيئة عمل تقنية احترافية، وقابلة للتغيير والتوسع متى ما دعت

عالية بيانات مراكز في عالية اتصال وبقنوات متقدمة تحتية بنى تأسيس على عملت الحاجة، حيث

الأداء، وكان لتوفر هذا البنية التحتية ذات المقاييس العالية دور مهم في ضمان جاهزية الهيئة لتفعيل

العديد من الخدمات للمنسوبين لعل أهمها:

توفير أجهزة الحاسب الآلي لجميع المنسوبين للقيام بمهام العمل اليومية.. 1

تأمين خدمة الاتصال بالإنترنت عبر الأقمار الصناعية، لمحدودية الخدمة المقدمة محلياً في تلك . 2

الفترة، حيث جاء ذلك بعد تأسيس مركز الحاسب الآلي )Data Center(، بأحدث المواصفات الفنية

المتاحة في تلك الفترة.

اعتماد البريد الإلكتروني كوسيلة اتصال رئيسة بين منسوبي الهيئة منذ بداية أعمالها، وبناء شبكة . 3

داخلية.

توفير خدمة الملفات المشتركة، لتسهيل عملية الاطلاع على الوثائق والمستندات الخاصة بالعمل.. 4

95

٧-3 التحديات

واجهت الهيئة منذ تأسيسها وحتى فترة متأخرة من عمرها العديد من التحديات التقنية التي كانت ولا

تزال تشكل الوقود الذي يحفز الهيئة على الارتقاء في المجال التقني، لعل أهم التحديات التي واجهت

الهيئة منذ تأسيسها ما يلي:

يحسب للهيئة وعليها في ذات الوقت أنها أرست لثقافة جعلت جميع منسوبيها يدركون أن الجاهزية . 1

توقف أن المثال على سبيل نذكر أن ولنا والإنجاز، العمل على الهيئة لقدرة المحرك التقنية هي

خدمة البريد الالكتروني لأي ظرف طارئ، أو خلل فني يعني توقف العمل. مثل هذه الثقافة جعلت

قطاع المساندة ممثلًا بإدارة تقنية المعلومات، ومنذ التأسيس في حالة استنفار متواصل، ما حتم

على القائمين وضع سياسات واضحة لتقديم الخدمات والدعم التقني على مدار الساعة ليس فقط

أثناء ساعات العمل، بل وحتى خارج أوقات العمل وفي الإجازات. هذه الحقيقة تؤكد بكل ثقة أن

الهيئة لم تعمل على تفعيل التقنية كنوع من الرفاهية، أو كخدمات كمالية بل إن التقنية أصبحت

هي عصب الإنجاز والعمل

رغم تأقلم جميع منسوبي الهيئة مع الخدمات التقنية النمطية المتاحة آنذاك إلا أن الهيئة واجهت . 2

تطبيقات مع للتعامل والإداري المالي بالشأن المعنية الإدارات في منسوبيها بعض تهيئة صعوبة

تخطيط موارد المنشأة الحكومية )GRP(، حيث تم عام 1425هـ )2004م( شراء وتطبيق أفضل برنامج

التعامل على المعنية الإدارات منسوبي تدريب وتم الفترة، تلك في المنشاة موارد تخطيط لنظام

مع هذا البرنامج، وتم كذلك استقطاب كفاءات من خارج الهيئة لمساندة زملائهم على تفعيل هذا

التطبيق، إلا أن هذه التجربة واجهت العديد من التحديات العقبات والإشكاليات التقنية الداخلية

إلى إضافة التطبيق، متطلبات مع البرنامج إدارة على القائمين تأقلم عدم أهمها لعل والخارجية،

صعوبة تكامل هذا البرنامج مع التطبيقات المؤسسية الأخرى التي يتم من خلالها إنجاز العمل اليومي،

للبرنامج، إضافة خصائص جديدة وغيره، وصعوبة المشاريع إدارة وتطبيق الإلكتروني، البريد مثل:

التعديلات الحكومي، ويتطلب بعض الإداري أو المالي العمل ينسجم منها مع متطلبات ما خاصة

المكلفة لتكييفه مع العمل وفق الانظمة الحكومية، ناهيك عن ارتفاع تكلفة صيانته وتجديد تراخيصه،

مما أدى إلى استنزاف ميزانية الهيئة بتجديد التراخيص، ودفع مبالغ متصاعدة في كل مرة تحتاج

فيها الهيئة لإجراء تغيير، أو تطوير على هيكل النظام، أو تصميمه ليواكب رغبة الهيئة وتطلعاتها، وقد

تبين لاحقاً أن البرنامج قد يعمل بشكل مثالي في القطاع الخاص، وليس بالضرورة في القطاع الحكومي.

ارتفاع نسبة تسرب المتخصصين في تقنية المعلومات بشكل عام، وذلك بسبب الثورة المعلوماتية . 3

الفئة هذه أهم ولعل الهيئة، توفره بما مقارنة الخاص القطاع يوفرها التي والإغــراءات المستمرة،

هم المختصون في نظام تخطيط موارد المنشأة، وذلك بعد أن يتم تأهيلهم على إدارة والتعامل مع

هذا على التدريب تكاليف ارتفاع عن ناهيك العمل، سوق في تخصصهم لندرة وذلك البرنامج،

المنتج، وصعوبة استقطاب المتخصصين في العمل عليه.

96

تدني المخصصات المالية لبناء وتطوير البنية التحتية التقنية ومتطلبات ربط فروع الهيئة، ومكاتب . 4

تضاعف هذه إلى بالإضافة الدورية، البيانات مراكز وتشغيل وأعمال صيانة الرئيسي بالمقر الآثار

لحفظ وأنظمة لحظي بشكل البيانات ومزامنة احتياطية بيانات مراكز إلى الحاجة بوجود الأعمال

البيانات للتعافي من الكوارث ومواجهة الطوارئ.

مختلف . 5 وعلى المستخدمين لجميع التقنية وصول ولعل التقنية، تطبيقات في التوقعات ارتفاع

المعلومة على الحصول في التقنية استخدام على والاعتياد المتجددة التقنية وثورة المستويات

وانتشار تطبيقات التواصل الاجتماعي تضع آمالًا كبيرة ومتعددة على إدارة تقنية المعلومات.

الاعتماد على مصادر خارجية لتطوير أنظمة المعلومات، في ظل خطوات التقنية المتسارعة والرغبة . 6

مزايا اكتساب على والحرص المستويات أعلى إلــى للوصول المعلومات أنظمة مستويات لرفع

ومبتكرة حديثة ممارسات إلى واللجوء للبحث الحاجة تكمن التقنية، المنظمة لأعمال مستديمة

يصعب الحصول عليها من السوق المحلي.

٧-4 المبادرات

في ظل شغف الهيئة لاستمرار تميزها والصعوبات التي واجهت بعض إدارات قطاع المساندة لتفعيل

البرنامج الذي استمر برنامج تخطيط موارد المنشأة، في ضل تسرب المختصين المؤهلين إدارة هذا

معه، وصعوبة التعامل على تأهيلهم يتم من استبقاء أعــوام، وصعوبة ثلاثة من أكثر لمدة به العمل

اختراق إرادة الفريق القائم على الشأن المالي والإداري في تلك الفترة على الانتقال بشكل كامل للنظام

الجديد، حيث كانت الهيئة مضطرة أن تعمل وفق نظامين ماليين في آن واحد لمدة تجاوزت الثلاثة

التعاملات القديم في النظام الهيئة وقتها مضطرة على استخدام أعوام 1424-1427هـــ، بحيث كانت

العملية، ويتم العمل وفق النظام الجديد في البيئة التجريبية، وذلك ريثما يتم الانتقال بشكل كامل

للنظام الجديد.

)GRP( ٧-4-1 اإر�ساء وتفعيل اأنظمة تخطيط م�ارد المن�ساأة

المعلومات إلا وفق الصعوبات والتحديات أعلاه لم يكن أمام قطاع المساندة ممثلًا في إدارة تقنية

بالبحث عن خيارات أخرى يمكن التعامل معها لتحقيق التكامل المنشود، وبناء على ذلك تم تشكيل

)المالية المعنية القطاع وإدارات المعلومات لتقنية العامة الإدارة في المختصين من عمل فريق

،المشتريات والعقود، الموارد البشرية، الخدمات الهندسية والفنية، التطوير الإداري( لدراسة الوضع

بضرورة التوصيات خرجت وقد التكامل، لتحقيق والتقنية الإجرائية الاحتياجات وتحديد القائم،

الاستغناء عن البرنامج الحالي رغم ارتفاع قيمته، والعمل على إحداث نقلة نوعية في الأنظمة النمطية

التي يتم من خلالها إدارة موارد الهيئة المالية والبشرية ولإدارية من خلال منهجية واضحة على ثلاث

مراحل لضمان تطبيق اختبار الأنظمة وجودتها وتوافقها مع التعليمات المالية الحكومية، وذلك على

النحو التالي:

97

المرحلة الأولى 1428-14٣0هـ )2007-2009م(:

أتمتته وتكامله ومعالجة الموارد الحكومية بجهود ذاتية تضمن شملت هذه المرحلة بناء نظام تخطيط

جميع سلبيات النظام السابق العملياتية والمالية والإدارية بكافة متطلبات الإدارات المستفيدة، بحيث

مع ليتكامل ذلك ويتجاوز بل المستمر، والتحديث للتكامل وقابل الاستخدام سهل النظام هذا يكون

احتياج منسوبي الهيئة مهما كانت مستوياتهم الإدارية، وقد تم الاتفاق على تسميته هذا بنظام »الخدمة

الذاتية« حيث بدأ العمل على بناء النظام وفق عدة نماذج تتكامل في نهاية الأمر كقاعدة بيانات موحدة

تلبي حاجة المستخدم لطلب الخدمة ومتابعتها في الحصول على المعلومة المطلوبة في أي وقت.

المرحلة الثانية 14٣1-14٣4هـ )2011-201٣م(:

الموارد التعاملات الإلكترونية لتخطيط البرنامج في بشكل تدريجي وتفعيل مفهوم وهي مرحلة إطلاق

أو الحكومية، الموارد تخطيط نظام الإداري من الجانب نجاح تبين أن فبعد مثالي، بمنظور الحكومية

العمل وآلية المشاريع« وإدارة البشرية، »الموارد بـ يتعلق فيما داخلياً المعد الذاتية« الخدمة »نظام

فيهما وموائمته للإجراءات والسياسات الحكومية المتعارف عليها، تم البدء في قبول طلبات العمليات

المالية وتوثيقها وتتبعها وإنجازها آلياُ وفق دورة اعتماد مستندية متكاملة، يتم فيها تحديد عوامل التأخير

لدى إيجابي تأثير أحدثت والتي النظام في العمل في جميع مراحل سير الإنتاجية والخطوات ورصد

المستخدمين في زيادة معدل المرونة والانسيابية في أنهاء جميع العمليات المالية.

المرحلة الثالثة 14٣٦هـ )201٥م(:

وهي المرحلة الأخيرة من مراحل بناء مفهوم إدارة التغيير وهيكلته لجميع الأنظمة المالية ولإدارية لتواكب

المتغيرات، ومن أهم المبادي التقنية المتعارف أن النظام الناجح يقاس بقابليته على استيعاب أي متغيرات

طارئة قد تحدث في السياسات والإجراءات المالية أو التنظيمية، ولعل خير مثال على ذلك ما تم في وزارة

المالية مؤخراً من إعادة هيكلة كاملة للأسس والمبادي الخاصة بإعداد وتصنيف ميزانيات القطاع الحكومي،

وذلك من أساس ميزانية الأبواب، والبنود المتعارف عليها إلى أساس تصنيف الميزانية العامة للدولة والأجهزة

التابعة لها وفق نظام )إحصاءات مالية الحكومة 2001م( والذي يعتمد على تصنيف الميزانية اقتصادياً ووظيفياً

بغية تحقيق الشفافية والمساءلة والتحقق من كفاية الأجهزة الحكومية وفعاليتها في استخدام الاعتمادات

المخصصة لها، وتحقيق أفضل مردود لكل نفقة، ولهذا الغرض درس فريق عمل من المختصين في الإدارة

المرتبطة؛ الأنظمة في جميع تغييرها اللازم والتقنية الإجرائية التأثيرات المعلومات تقنية وإدارة المالية

لتكون جاهزة للعمل وفق دليل التصنيف الجديد والتعليمات المالية المنظمة للعمل فيه.

تفتخر الهيئة بأنها كانت من أوائل الجهات الحكومية التي انطلقت من دراسة احتياجات الإدارات بهدف

تسهيل أعمالهم وخلق بيئة عمل ناضجة من خلال بناء وتطوير أنظمة إلكترونية نمطية ذكية حيث أبدعت

الهيئة في تطبيق نظام تخطيط موارد المنشأة الحكومية )GRP(، حيث الاستفادة من أحدث التقنيات

لأتمتة إجراءات العمل.

98

لم الداخلية الإلكترونية تعاملاتها في الهام الجانب هذا في للهيئة تحقق الذي المتميز النجاح هذا

يتحقق إلا بفضل البحث المستمر من موظفي إدارة تقنية المعلومات عن الحلول الأفضل وتقييم كل

منجز تحصده الهيئة، واستمرارية التطوير فعملت تقنية المعلومات على دراسة ما تم إنجازه، وكيفية

المحافظة على هذه المكانة المتميزة التي وصلت لها الهيئة ليجد الموظفون أن مواصلة التقدم تفرض

تكاليف تتطلب نمطية أنظمة الاعتماد على استمرارية أن المستقبلية، عليه وجد الاحتياجات دراسة

صيانة عالية، ورخص استخدام باهضة الثمن، قد يحد من قدرة الهيئة على المحافظة على هذه المكانة،

من هذا المنطلق اتخذ قطاع المساندة قراراً جريئاً بالعمل على تطوير أنظمة نمطية تزيد بها الاعتمادية

على منسوبي الهيئة من السعوديين المؤهلين والمدربين بعد أن عملت على تدريبهم، ورفع جاهزيتهم

إلا تميزت مخرجاتها وإن والتي الخارجية، الشركات على الاعتماد من بدلًا الأنظمة مع هذه للتعامل

أن تكاليف استمراريتها قد يرهق ميزانية الإدارة العامة لتقنية المعلومات مستقبلًا مع الاخذ بالاعتبار

أن الميزانية السنوية لإدارة تقنية المعلومات تعتبر هي الأقل بمقارنة بنظيرتها في الجهات الحكومية

الأخرى.

٧-4-2 اأمن المعل�مات وخطة الط�ارئ

العالية على التقنية استوجبت أن تتبي الهيئة تطبيق أعلى معايير الجاهزية والوجودية هذه الاعتمادية

بديل والمتاحف كموقع الاثار قطاع مقر اعتماد تم حيث )Business Continuity( لأنظمتها العالية

بيانات بديل )Data Center( يهدف لضمان استمرارية الأعمال في حال تواجد أي مشاكل يحوي مركز

فنية في المركز الرئيس، كما عملت الهيئة على تطبيق أعلى معايير أمن المعلومات ما مكنها من الحصول

على شهادة الجودة لأمن المعلومات )ISO 27001( كواحد من أوائل الجهات الحكومية التي تحصل على

شهادة من هذا النوع.

زيارة سمو رئيس الهيئة للإدارة المالية

99

٧-4-3 تط�ير الخدمات الإلكترونية

رصدنا فيما سبق بإيجاز جهود الهيئة في بنائها لمراكز البيانات ولخدمات الاتصالات والدعم اللوجيستي

التقني الذي عملت على توفيره الإدارة العامة لتقنية المعلومات والذي يعد أحد فصول قصة النجاح التي

لم تتوقف عند هذا الحد بل انطلقت الهيئة بعد ذلك في تطوير العديد من الخدمات الإلكترونية، ومن هنا

بدأت رحلة جديدة من التميز والنجاحات المتلاحقة. هذا التحدي الكبير الذي تصدى له قطاع المساندة

بجراءة كان يمثل منعطف مهم في انطلاق الهيئة بشكل أكبر مما سبق حيث نجحت الهيئة بتطوير أنظمة

نمطية تخدم منسوبي الهيئة من خلال تطوير البوابة الداخلية )تواصل( وربط جميع الخدمات التي تهم

المنسوبين من خلال رابط موحد يستخدمه الموظف لتنفيذ جميع الخدمات التي يحتاج لها، هذا النجاح

منقطع النظير الذي حققته الهيئة حصلت من خلاله على شهادة دولية وحصدت جائزة تصميم البوابات

الداخلية من مؤسسة نيلسون نورمان الدولية بنيويورك عام 2013م. ولم تكن هذه الجائزة هي الشهادة

الوحيدة التي تفخر بها الهيئة بل أعقب ذلك العديد من الإشادات بعد الزيارات التي نفذتها العديد من

الجهات الحكومية على سبيل المثال وليس الحصر )هيئة تطوير مدينة الرياض – هيئة الاتصالات وتقنية

المعلومات – هيئة مكافحة الفساد – وزارة المالية – وزارة الخدمة المدنية( والتي عبر منسوبوها عن

بين الجهات الحكومية في اعتزازهم بما حققته الهيئة من نجاح وتميز ووصفوا انها تعتبر الأكثر تميزاً

هذا المجال.

غرفة السيرفرات في إدارة تقنية المعلومات

100

٧-4-4 الت�سال المرئي

تفعيل على المتاحة الإلكترونية الوسائل القصوى من جميع الاستفادة في سبيل الهيئة كذلك عمدت

خدمة الاتصال المرئي، والتي لعبت دوراً جوهرياً في رفع مستوى تواصل منسوبي الهيئة فيما بينهم سواء

في المقر الرئيس، أو بقية فروع الهيئة ومكاتب الآثار في مختلف مناطق المملكة. كما ساهمت في خفض

التكاليف التي تترتب على مهام العمل التي تعتمد لحضور الاجتماعات الدورية والطارئة حيث أصبح مثل

هذا النوع من الاجتماعات يعقد عبر خدمة الاتصال المرئي بفعالية تامة. كما عملت الإدارات المختلفة

على استخدام هذه الخدمة لأغراض التدريب ونقل المعرفة، كما وضفت الإدارة العامة لتقنية المعلومات

هذه الخدمة لتقديم الدعم الفني اللازم إذا دعت الحاجة.

٧-4-5 تطبيقات الأجهزة الذكية

كما لم تغفل الهيئة الاتجاه الحديث لتوفير الخدمات والمعلومات عبر أجهزة الهواتف الذكية حيث عملت

الهيئة لتوفير العديد من التطبيقات الذكية عبر الهواتف المحمولة والتي تهدف الهيئة من خلالها لتوفير

قنوات تواصل متعدد مع المستفيدين حيث دشنت الهيئة أكثر من تطبيق للهواتف الذكية كان أبرزها:

دليل الإيواء

المستكشف السياحي

السياحة السعودية

مجلة ترحال وسعودي فويجر

ولعل حصول تطبيق « السياحة السعودية « على الجوال بجائزة أفضل خدمة حكومية عبر الهاتف المحمول

على المستوى العربي لقطاع السياحة خلال مؤتمر« القمة الحكومية » بدبي يعتبر من أبرز الشهادات التي

حصلت عليها الهيئة في هذا النوع من الخدمات.

)SEEK( ٧-4-6 محرك بحث المعارف والخبرات

نتج عن هذا التفعيل التقني المتقدم توفير قواعد بيانات ثرية؛ ولان بيئة الهيئة تتصف بالانفتاح والشفافية

كان من الضرورة أن يكون كل موظف على اطلاع تام بكل ما البيانات لتوفير الاستفادة القصوى من كافة مصادر

وحدة مبادرة المعلومات لتقنية العامة الإدارة تبنت فقد المسموحة للصلاحيات وفقاً الموجودة البيانات

عالية ودقة فائقة بسرعة البيانات مصادر بجميع يبحث ودقيق شامل بحث محرك لتطوير الإداري التطوير

)SEEK( والذي هو اختصار لعبارة Search Engine for Expertise and Knowledge حيث جاء اختيار هذا

الهيئة الذي دعي لتوفير بنك معلومات يجعل كل موظف على اطلاع بكافة المسمى بمقترح من سمو رئيس

المعلومات التي تساعده في إنجاز مهامه، هذه المبادرة حصلت بموجبها على جائزة أفضل بوابة إلكترونية في

مجال المعرفة والمعلومات عام 2010م من معهد الشرق الأوسط للتميز بدبي لتضاف لشهادات التميز التي نالتها

الهيئة.

101

٧-4-٧ التكامل والرتباط مع برنامج التعاملات الحك�مية اللكترونية »ي�شر«

مع تميز مخرجات فريق تقنية المعلومات في تحقيق احتياجات الإدارات الداخلية لم تتأخر الهيئة عن

قطاع الهيئة حيث عمل للمستفيدين من خارج أنشطتها وخدماتها بتقديم الإلكترونية الريادة تحقيق

المساندة بشكل متوازِ في تفعيل أنظمة وخدمات إلكترونية خارجية ساهمت في أن تكون الهيئة أولى

الجهات الحكومية جاهزية للارتباط الإلكترونية مع الجهات الحكومية الأخرى من خلال شبكة الخدمات

الحكومية الآمنة )GSB( حيث كانت الهيئة من أوائل الجهات التي نفذت التكامل والارتباط مع برنامج

التعاملات الحكومية الالكترونية »يسر«.

هذا الارتباط والتكامل الذي سعت الهيئة لتحقيقه قادها لتوفير خدماتها وأنشطتها بشكل إلكتروني للمستفيدين

الحكومية التعاملات برنامج التميز منح أعمال( ونظير هذه )أفراد، حكومة، من خدماتها بمختلف شرائحهم

الإلكترونية »يسر« الهيئة جائزة الريادة كأعلى جهة حكومية تحقق نسبة في قياس التحول للتعاملات الإلكترونية

الحكومية. كما الجهات جاهزية مدى لتقييم والمعادن للبترول فهد الملك جامعة مع »يسر« تعمل والتي

حصلت الهيئة جائزة التميز في تقديم الخدمات الإلكترونية الحكومية لعام 2010م من هيئة الاتصالات وتقنية

المعلومات. جميع الجوائز التي حصلت عليها الهيئة موجودة في الفصل الأخير من الكتاب.

تسلم سمو رئيس الهيئة إحدى الجوائز التي حصلت عليها الهيئة في مجال تقنية المعلومات

٧-4-8 تط�ير ب�ابات الت�ا�سل الإلكترونية

نظراً لتعدد الخدمات الإلكترونية التي تقدمها الهيئة للمستفيدين منها كان لابد من إيجاد قناة تواصل

بين الهيئة والجمهور المستفيد، وعليه قامت إدارة تقنية المعلومات بتوفير تلك القنوات للإيفاء بهذا

الغرض. وتتيح الهيئة للمستفيدين منها عدد من البوابات الإلكترونية وهي:

www.scth.gov.sa موقع الهيئة الرسمي

www.mas.gov.sa بوابة مركز الأبحاث والدراسات السياحية

102

الف�سل الثامن )٨(

الم�س�ريع وال�س�ؤون الهند�سية

العديد بإعجاب البوابات حيث حظيت تلك بتوفيرها الهيئة التي حققتها للنجاحات ولابد من الإشارة

من الجهات الحكومية التي اخذت من الهيئة نموذجاً في كيفية توفير بياناتها ومعلوماتها وخدماتها عبر

الانترنت، فمن خلال هذه البوابات الإلكترونية يستطيع كل مستفيد من أنشطة الهيئة وخدماتها إيجاد ما

يبحث عنه من معلومات وخدمات لعل أبرزها:

خدمة كتاب الرأي

دليل الجولات الافتراضية

الترخيص الإلكتروني لمرافق الإيواء السياحي

منظمي الرحلات السياحية

نظام وكالات سفر وسياحة

المرشدين السياحيين

المشاركة بالوقت

دليل الخدمات السياحية

المكتبة الإلكترونية للهيئة

بوابة المشتريات والعقود

قاعدة بيانات المستثمرين

نظام إصدارات الهيئة

قاعدة البيانات السياحية

قاعدة بيانات مقدمي الخدمات السياحية

نظام التوظيف

نظام تدريب المبتعثين

التقدم للوظائف بالقطاع السياحي

بوابة السياحة الزراعية والريفية

هذه الخطوات الواثقة والرؤية الطموحة كانت كفيله بإن تقود الهيئة للفوز بجائزة الريادة الإلكترونية في

التعاملات الحكومية بين أكثر من 160 جهة حكومية حسب قياس برنامج التعاملات الإلكترونية الحكومية

»يسر« لعامين متتاليين )2013م - 2014م( كنتيجة لرحلة نجاح متميزة كانت مزيج من التحديات تجاوزها

والمزايا والفرص السانحة التي أحسن مسيرو الهيئة استغلالها لكتابة فصول واحد من قصص النجاح التي

سطرتها الهيئة منذ تأسيسها.

103

الف�سل الثامن )٨(

الم�س�ريع وال�س�ؤون الهند�سية

104

مع تنامي أنشطة الهيئة خلال السنوات التي تلت التأسيس، وبعد إقرار الخطة الاستراتيجية الأولى لقطاع

المساندة، ازداد الطلب على الخدمات الفنية والإدارية من قبل كافة قطاعات الهيئة، وازدادت الحاجة

فروع لإنشاء بالانطلاق الهيئة توجه بعد الفنية، خاصة الأعمال لتأدية هندسي ذراع وجود إلى كذلك

لها بمناطق المملكة. ولذا كان من أول البدائل المطبقة لتلبية هذه الطلبات المتنامية ورفع كفاءة أداء

العمليات الخدمية والفنية مع الحفاظ على مستوى عالي من الجودة هو من خلال تشكيل إدارة تحت

مسمى الإدارة العامة للخدمات المساندة يندرج تحتها ذراعان إداريان: الأول يختص بالخدمات الفنية،

ويشمل تحت مظلته التشغيل، والصيانة، والمشاريع، والأمن، والسلامة، والذراع الثاني يختص بالخدمات

الإدارية، ويشمل الجانب الإداري من الاتصالات الإدارية والمستودعات والحركة وتذاكر السفر.

8-1 تكامل اله�يتين المكانية �التنظيمية

الفترة القصيرة بعد تأسيس الهيئة وازدياد عدد الموظفين بشكل مضطرد خلال بعد أن تطورت أنشطة

الهيئة، ظهرت الحاجة إلى فراغ مكتبي أكبر مساحة من القاعة التي كان يتم شغلها في مركز الأمير سلمان

لأبحاث الإعاقة، لذا كان لابد من البحث عن مبنى يستوعب هذه الزيادة، وايضاً يؤمن توفير الفراغات

الخدمية لمزاولة الأعمال بشكل مهني أكثر. وعليه انطلق قطار البحث عن مقر آخر من خلال تنفيذ عدة

زيارات إلى عدد كبير من المواقع بمساعدة الهيئة العليا لتطوير مدينة الرياض، ووقع الاختيار على مبنى

المقر مجهزاً، ولذا تطلب لم يكن المؤقت. المقر بالبعيد عن التقاعد والمعاشات ليس تملكه مؤسسة

إعادة تأهيله وتجهيزه بالكامل من حيث الأجهزة المكتبية والبنية التحتية لنظم معلومات كفيلة بتطبيق

مفهوم الحكومة الإلكترونية، وتوفير بيئة عمل بدون أوراق.

المستأجر المبنى وتجهيز تهيئة وهي مهامها، بأولى المساندة للخدمات العامة الإدارة باشرت عليه

من مؤسسة التقاعد والمعاشات، وهدفت إلى إيجاد تكوين معماري للمكاتب يضمن تحقيق الشفافية،

المؤسسات لمباني المكتبية الفراغات تصميم في السائد النمط عن مختلف جديد إداري وبمفهوم

الحكومية في ذلك الوقت. كان الغرض من ذلك عدم الترف، أو الرغبة في تصميم جمالية، بل كان الهدف

زائري ومراجعي لم تكن معلومة لدى بعيدة، ويكون لأهداف إداري عميق ذي نظرة إيجاد مفهوم منه

الهيئة في ذلك الوقت، حيث كانت المكاتب المفتوحة تحتضن منسوبي الهيئة كمجموعات لا يفصلهم

عن بعضهم البعض جدران تمنع اتصالهم، وكان الاتصال بينهم سريع ومفهوم الذي بدوره ساعد على تعزيز

التعاون مع مرور الوقت. كذلك تم تصميم المكاتب المغلقة بجدران فاصلة زجاجية لكي يكون المدير أكثر

قرباً من المرؤوسين، ويكون الاتصال مستمراً دون أن ينقطع.

لتكوين وتشكيل وتأثيث، تصميم، من المبنى تجهيز أعمال خلال الذكر تستحق التي المواقف ومن

الفراغات المكتبية والخدمية داخله، هي حادثة استبدال وحدات العمل المكتبية في منتصف الليل من

قبل رئيس الهيئة، فحين كانت الشركة المختصة بتوريد الأثاث تعمل على تركيب هذه الوحدات، كان

الامير سلطان يقوم بزيارة ليلية كالمعتاد لمتابعة أعمال تجهيز وتهيئة المبنى، وكانت الشركة تعمل على

تركيب وحدات عمل ذات حواجز من القماش ومرتفعة تفصل بين المكاتب. أحس سموه أن هذا التصميم

105

سيكون عائقاً في تحقيق الشفافية، وسيعيد الهيئة إلى المفهوم التقليدي، فطلب من الشركة التوقف،

والبحث عن تصميم أكثر شفافية يقلل الحواجز، ويعزز الاتصال والتقارب بين منسوبي الهيئة، وبالفعل

تم استبدالها بوحدات هي الأولى من نوعها بالمملكة، وأيضاً بمنطقة الخليج، واستمر العمل بها إلى يومنا

هذا في كافة مباني الهيئة.

لم تكن اللحظات الأولى من انتقال منسوبي الهيئة للمبنى الجديد بالتصميم المختلف سهلة، فالمكاتب

التصميمة الإداريــة الثقافة مفهوم تمثل كانت الكبيرة، والمساحات الصامتة الجدران ذات المغلقة

السائدة في تكوين الفراغ المكتبي الحكومي، ولكن مع مرور الوقت بدأ منسوبوا الهيئة بالشعور بالارتياح

الكبير، وبدأ هذا المبدأ يعطي نتائج إيجابية على مستوى الإنجاز. من هنا انطلقت الهيئة انطلاقة جديدة

بعد استقرار منسوبيها وتوزعهم في فراغات المبنى، حيث بدأت تظهر ملامح الهيكلة والتشكيل الإداري

الأولي للهيئة في توزيع الإدارات بين أدوار المبنى. كان نموذج الهيئة بهذه المكاتب سبباً لتولي عدد

من المؤسسات الحكومية والشركات والبنوك المحلية تنظيم زيارات لفرقها الهندسية للاطلاع على هذه

التجربة، وهذا الأثاث لنقل التجربة بمقراتها بعد مشاهدتهم للأجواء الفريدة والشفافية العالية.

8-2 المقر الدائم للهيئة

في ظل توسع مهام وأنشطة الهيئة أصبح المقر المستأجر من مؤسسة التقاعد والمعاشات لا يفي بحاجة

الهيئة الفراغية، الأمر الذي أدى إلى استئجار مباني مجاورة له، لذا ظهرت الحاجة إلى مقر إداري للهيئة

يجمع كافة قطاعات الهيئة وإداراتها بمبنى واحد. وعليه انطلقت عجلة البحث بتشكيل لجنة أعضاءها

ومتطلبات معايير إلى استناداً الرياض بمدينة المباني من عدد حصر وتم المالية، ووزارة الهيئة من

سمو رئيس الهيئة يستمع إلى شرح مفصل عن الخدمات الهندسية والفنية في قطاع المساندة

106

هندسية كانت الهيئة قد وضعتها وأرادتها أن تتحقق بالمبنى المستهدف الذي تملكه؛ ليكون مقراً دائماً

الفلسفة الإدارية والهوية الهندسية على أساس يضمن تحقيق المعايير للهيئة. وقد تم وضع وبناء تلك

الفراغية التي تم تأسيسها في المبنى المستأجر )مبنى مؤسسة التقاعد والمعاشات(.

شملت العروض المطروحة مباني على طريق الملك فهد، وأخرى في وسط العاصمة، ومبنى بداخل حي

السفارات، وبعد وقوف اللجنة المشكلة على تلك المواقع وقع الاختيار على مبنى في الحي الدبلوماسي

في كتلته شفاف جوائز كونه وحقق عالية، هندسية بمعايير تصميمة تم الإنشاء حديث مبنى كان

تم أن وبعد أفضل. مهنية بطريقة الداخلي التصميم تشكيل يسهل مفتوحة، فراغات ذو الخارجية،

الانتهاء من إجراءات التملك انطلقت إدارة الخدمات المساندة بأقسامها الهندسية في عمل التصاميم

الاتصال وشبكات التحتية، البنية والتجهيزات والتأثيث، التنفيذ، مقاولي وثائق وإعداد الداخلية،

قسم في المصممون كان الأعمال. لبدء والشركات المقاولين على الوثائق طرح تلاها ثم الداخلية،

الدراسات والتصاميم بإدارة الخدمات المساندة يضعون أمامهم في تنفيذ هذه الوثائق هدفين: الأول

تكوين هوية واضحة تحمل وتعكس مهمة الهيئة ونشاطها، والهدف الثاني تكوين تصميم فراغي مكتبي

الإدارة نجحت وقد والمفتوحة. المغلقة المكتبية الفراغات بين والانفتاح الشفافية بفلسفة وإداري

في تحقيق ذلك، وتم إنجاز أعمال التهيئة في فترة زمنية وجيزة، لم تتجاوز 6 أشهر. وفي شهر رمضان

المبارك الفطر الخاصة بعيد الرسمية بإجازتهم الهيئة لعام 1430هـ ومع قرب تمتع منسوبي المبارك

مقر المركز الرئيس للهيئة في حي السفارات – الرياض

107

كانت إدارة الخدمات الفنية تستعد لبدء أعمال الانتقال من خلال تهيئة فريق من موظفيها، وعدد من

بالنقل لتتم عملية نقل كافة تجهيزات الإدارات الأخرى، وأيضاُ الاستعانة بأحد الشركات المتخصصة

الهيئة من وثائق وأثاث وتجهيزات تقنية واتصالات للمقر الجديد. وتمت تلك العملية بوقت وجيز جداٌ

لم تتجاوز 14 يوماً كان العمل فيها متواصل على مدار 24 ساعة، وكان الجميع يعمل بروح الفريق، وقد

انتهت آخر أعمال التجهيز الساعة 5:00 من فجر صباح يوم السابع من شهر شوال لعام 1430هـ )الموافق

26 سبتمبر 2009م(، اليوم الذي باشر فيه منسوبي الهيئة عملهم بالمقر الجديد.

كان هذا الحدث، وهذه التجربة فريدة ومتميزة بدقتها وبنسبة الإنجاز دون وجود إخلال أو أعمال غير

منجزة، ففي ذلك الوقت كان الامر ليس انتقال لمقر جديد بل انتقال لمرحلة جديدة في المجال الهندسي

والمشاريع للهيئة نتيجة اتساع نطاق عمل التشغيل والصيانة، وأيضاً إدارة المبنى. فبعد أن كانت الهيئة

تعمل بمقرها السابق )مبنى مؤسسة التقاعد والمعاشات( والذي كانت المؤسسة تتولى مهام التشغيل

والصيانة وأنظمته، أصبحت إدارة الخدمات المساندة هي من تتولى تلك الأعمال، وقد تم تصميم عقد

العمل. وسعت إدارة العقد الأول من حيث حجم للتشغيل والصيانة بكامل محاورة وأنشطته، وكان هو

الخدمات المساندة أن تطور نموذجاً إدارياً هندسياً مختلفاً عن النموذج المتبع بالقطاعات الحكومية؛

لتحقيق استدامة لعناصر المبنى المعمارية والأنظمة التشغيلية )ميكانيكية، كهربائية، إنشائية( استدامة

مقر نزور فحين فعلٌا. تحقق ما -وهو السنوات مرور مع ومستواها قدراتها بنفس العناصر تجعل هذه

الهيئة حالياً، ونتجول بين فراغاته، وأدواره يخيل للزائر أن المبنى حديث الإنشاء لم يمض على استخدمه

مقر قطاع الآثار والمتاحف للهيئة – المتحف الوطني في الرياض

108

أشهر، في حين أنه أمضى أكثر من 6 سنوات من انتقال الهيئة له، وبدء تشغيله، هذا بالإضافة إلى أن

جميع عناصر المبنى المعمارية وأثاثه وتجهيزاته تحمل هوية واحدة – بدءاً بتصميم الفراغات والجدران

والشفافية العالية بين مكونات المبنى، ومروراً بالأثاث والألوان المستخدمة بداخله، والتي تم استيحاؤها

من ألوان شعار الهيئة، نجحت هذه التجربة وكانت هي القاعدة والأساس للانطلاق وعكسها في تصميم

وتنفيذ فروع الهيئة.

8-3 مقرات لفر�ع الهيئة في المناطق

الهيئة بمنطقة حائل، تلاه فرع الطائف بداية عام كان أول فرع تم تدشينه مطلع عام 2004م هو فرع

2005م، وتطلب إنشاء هذه الفروع إلى دعم إدارة الخدمات المساندة بعدد من المهندسين، والذين يبلغ

لهم المسندة الهندسية والمهام الأعمال بحجم يفي العدد هذا مهندسين. كان 3 حينها في عددهم

آنذاك، ثم اتسع انتشار الهيئة في مناطق المملكة وبدأ افتتاح المزيد من الفروع حتى اكتمل بنهاية عام

2009 م افتتاح 13 فرعاً. ومع هذا الانتشار ازداد الطلب على الخدمات الهندسية، وأصبحت أكثر عمقاً

واختصاصية استوجب معها استحداث وحدات ادارية متخصصة بالجانب الهندسي، بعد أن كانت جميع

الأنشطة الهندسية محصورة بقسم وحيد، هو قسم المشاريع، ومن خلال تقييم حجم الأعمال، وتحقيق

المشاريع بطريقة احترافية أكثر تم الفترة، ولإدارة هذه تلك لنموذج إداري هندسي بحجم الأعمال في

الفنية، كان هذا الخدمات إدارة والتنفيذ تحت الدراسات والتصاميم وقسم الإشراف استحداث قسم

الهيكل الإداري والقدرات البشرية المتاحة تلبي متطلبات ومهام الهيئة في إدارة مشروعاتها من الناحية

الهندسية، والتي كان يطغى عليها الترميم والتجهيزات الداخلية والتأثيث، وكان هذا النموذج الإداري

كذلك مناسباً لمتطلبات الفترة وحجم المهام الخدمية.

إطلاع سمو رئيس الهيئة على تصاميم مقرات فروع الهيئة في المناطق

109

8-4 تط�ر نطاق العمل الهند�سي

نتيجة لاستمرار توسع أعمال الهيئة ذات الطبيعة الهندسية والإنشائية برزت الحاجة إلى إعادة النظر في

تصنيف المشاريع الهندسية في الهيئة، وتقسيمها إلى صنفين رئيسيين هما:

مشاريع هندسة تخطيط المواقع وتشمل الدراسات التخطيطية لتطوير المواقع المملوكة من قبل شركاء

بموافقة للهيئة يحق والتي تراثية، أو أثرية أو سياحية، سواء كانت السياحي للتطوير والقابلة الهيئة

شركائها تخطيط وتنظيم الأراضي داخلها من أجل خلق وتطوير الفرص الاستثمارية لهذه المواقع. وتنقسم

مشاريعها إلى مسارات، شملت: مشاريع تطوير، وترميم، وتهيئة القرى التراثية، ومشاريع تصميم مباني،

وتخطيط أواسط المدن، ومشاريع تأهيل المواقع والمباني الأثرية. وتم إسناد مسؤولية الإشراف وتنفيذ

مشاريع هندسة تخطيط المواقع إلى قطاع الاستثمار والتطوير السياحي من خلال الإدارة العامة لتطوير

المواقع السياحية، وشملت المسؤوليات الإعداد والإشراف على جميع المشاريع والدراسات والتصاميم

تبين التي للموقع المتكاملة والمخططات التخطيطية الدراسات وتوفير السياحية، بالمواقع الخاصة

مناطق الجذب ومسارات الحركة السياحية، ووضع الضوابط والمعايير التخطيطية للموقع.

مشاريع هندسة العمارة والإنشاءات التي تشمل تصميم، وإنشاء، وتأثيث، وتجهيز، وتشغيل، وصيانة

كافة المباني والمرافق التي تمتلكها الهيئة، أو تلك التي تمول الهيئة تأهيلها أو ترميمها بالتعاون مع

العمل شملت بناء على مجريات المسارات تحتها عدد من وتندرج دائم، أو الشركاء بشكل مؤقت

تصميم وتنفيذ المباني الإدارية والخدمية للهيئة بكافة مناطق المملكة، وتصميم وإنشاء المتاحف،

سمو الرئيس خلال زيارته إلى إدارة المشاريع والشؤون الهندسية

110

وتصميم وإنشاء للهيئة، المملوكة التاريخية القصور وتأهيل المتحفية، العروض وتنفيذ وتصميم

معارض وأجنحة الهيئة. وقد تم إسناد مسؤولية تنفيذ مشاريع هندسة العمارة والإنشاءات إلى قطاع

المسؤوليات تلك وشملت الفنية، والخدمات الهندسية للشؤون العامة الإدارة خلال من المساندة

في الخبرة بيوت مع والتعاقد التراثي، البناء مجال في المتخصصة الكفاءات مع المباشر التعاقد

والأثرية والتراثية الهندسية التخصصات من لعدد الخارجي والامداد الهندسية الدراسات مجالات

بما يضمن التنفيذ حسب المدد الزمنية المبرمجة للمشروع، والإشراف على عقود الإمداد الخارجي

المتعلقة بالدعم الهندسي من تصميم، أو إشراف، أو إدارة أعمال مقاولي التأهيل، أو الترميم أو إنشاء

مباني للهيئة.

8-5 تكامل الأد�ار بين ال�س�ؤ�ن الهند�سية �القطاعات الأخرى

اتضح من خلال التصنيف الجديد للمشاريع، وتوزيع المهام الهندسية على الإدارات المعنية )الإدارة

الدور أن الفنية( والخدمات الهندسية للشؤون العامة والإدارة السياحية المواقع لتطوير العامة

الفني التخصص )بحكم للمشروع المالك القطاع( )أو الإدارة التنسيق مع أن يشمل التكاملي يجب

ومشاريع لخطط التنفيذي الدور )بحكم المناطق في الهيئة وفروع المناطق قطاع ومع والعلمي(،

الهيئة في المناطق(، وذلك من أجل تحديد الاحتياج والاهداف للمشروع و النظرة المستقبلية لتأهيل

والنشاط المبنى لمستخدمي والوظيفي الاداري، والهيكل الأهداف لتحديد أو ، موقع وتطوير كل

المستهدف من إقامته.

)مثل: السياحة، بتنمية المرتبطة الكبرى الإنشائية المشاريع تنفيذ مع التعامل أن تبين كما

للعناية الله الملك عبد )مثل: مشروع والتراث الآثار المحافظة على أو مشاريع العقير(، مشروع

بالتراث( يجب أن يتم بشكل مستقل عن المشاريع التي شملها التصنيف المذكور أعلاه، وأن يتم

تطوير سياسة وآلية مناسبة للتنفيذ من قبل فرق العمل المكلفة بإعداد ومتابعة الخطط التنفيذية

بأحقية تحديد للمشروع المالك القطاع( )أو تبينت أهمية احتفاظ الإدارة المشاريع. كذلك لتلك

الاحتياجات التي يجب أن تحققها المشاريع ذات الطابع الإنشائي والبنائي، وكذلك احتفاظ الإدارة

المالكة بأحقية الإشراف، ومتابعة تشغيل المواقع بعد انتهاء الإدارة الهندسية من تنفيذ إنشاءاتها

من الناحية التخصصية.

8-٦ تحديث الهيكل التنظيمي

استمرت الإدارة العامة للخدمات المساندة بهيكلها الأولي الذي تمت الإشارة إليه في بداية هذا

والطلب ينمو، الهندسي العمل الفترة كان تلك وخلال )2010م(، 1431هـ العام بداية حتى الفصل

يزداد على الخدمات الهندسية بمحاورها المعروفة التي شملت التصميم والدراسات والإشراف على

التنفيذ والتجهيز الفني والخدمي للمبنى. وقد تطلب ذلك إجراء تعديلات على الهيكل التنظيمي

للشؤون العامة الإدارة إلى الإدارة مسمى تغيير وتم الهيئة، هيكلة إعــادة مشروع أثناء لــلإدارة

التصاميم شملت رئيسية، أذرع أربعة من مكوناً الهيكل وجعل الفنية، والخدمات الهندسية

111

المعمارية، وتنفيذ المشروعات، والتشغيل والصيانة والممتلكات والمخزون. وفي ظل التوسع في

نطاق أعمال ومسؤوليات الإدارة العامة للشؤون الهندسية والخدمات الفنية كان لا بد من إجراء

الإدارة إلى الإدارة مسمى تعديل حول تركزت المعتمد التنظيمي الهيكل على إضافية تعديلات

أخرى، إدارات إلى والمهام الإدارات بعض نقل إلى إضافة الهندسية، والشؤون للمشاريع العامة

وشمل ذلك:

نقل قسم الترجمة إلى مركز الإنتاج والنشر في الإدارة العامة للإعلام وعلاقات الشركاء ضمن قطاع

سمو رئيس الهيئة.

العامة الإدارة من والتذاكر( الحكومية )الخدمات الموظفين بخدمات المتعلقة الأمور نقل كافة

للشؤون الهندسية والخدمات الفنية إلى الإدارة العامة للموارد البشرية.

إنشاء وحدة إدارية تختص بإدارة الوثائق والمحفوظات وترتبط بنائب الرئيس للمساندة إنفاذاً للأمر

بأن القاضي )الموافق 04/أغسطس/2003م( بتاريخ 06/جمادي الآخر/1424هـ السامي رقم 383/م

يكون لدى كل جهاز حكومي لجنة دائمة للوثائق وفقا لتوصيات المركز الوطني للوثائق والمحفوظات.

الخدمات إدارة مسمى تحت للمساندة الرئيس بنائب وربطها والمخزون الممتلكات إدارة نقل

التي المبنية والعقارات الأراضــي إدارة تكون أن للهيئة المعتمد التشغيلي النموذج نص الفنية.

أيضاً قسم الإدارة ويتبع هذه الإدارة، مهام هذه من نظامية جزءاً بموجب صكوك الهيئة تمتلكها

التي النقل وسائط وصيانة بــإدارة المعنيان والمخزون« »المستودعات وقسم والنقل«، »الحركة

تمتلكها الهيئة، ومخزون وممتلكات الهيئة الثابتة والمنقولة على التوالي، باستثناء الأراضي والأبنية

والمستودعات التابعة لقطاع الآثار والمتاحف.

الهيئة مباني وصيانة تشغيل أعمال الإدارة هذه لتتولى والصيانة التشغيل عمل نطاق توسيع

الإدارية التي تبلغ قيمة عقودها حوالي 50 مليون ريال، وبعد انضمام المتاحف الإقليمية والفروع

التشغيل عقود قيمة سترتفع وحينئذ الإدارة هذه ومسؤوليات عمل نطاق سيتوسع بالمناطق

والصيانة للمواقع الأثرية والتراثية والمباني التي تمتلكها الهيئة خلال الثلاثة أعوام القادمة إلى

200 مليون ريال.

الف�سل التا�سع )٩(

التح�لت التنظيمية وتط�ير البن�ء الم�ؤ�س�سي

الف�سل التا�سع )٩(

التح�لت التنظيمية وتط�ير البن�ء الم�ؤ�س�سي

114

شهد قطاع المساندة خلال مرحلة تطبيق خطته الاستراتيجية الأولى وكذلك خلال المرحلة التي تلت ذلك

تحولات تنظيمية في نشاط الهيئة، كان أبرزها كما أُشير إليه سابقاً صدور التنظيم الجديد للهيئة في عام

1429هـ )2008م( الذي أضاف للهيئة اختصاصات جديدة كحماية الآثار والعناية بالمتاحف وتنظيم وكالات

السفر والإيواء.

أساسياً مطلباً تحقيقها أصبح ومتطلبات نتائج الهيئة ونشاط تنظيم على الكبيرة التطورات لتلك كان

المستلزمات لهذه التي تلت إعداد الاستراتيجية، وتطلب ذلك تهيئة السنوات المساندة في من قطاع

الطلب بمستوى لتكون المساندة؛ لقطاع الخدمية الطاقة رفع المتطلبات تلك أبرز ومن الاستراتيجية،

المتزايد على خدماتها وتسهيلاتها نتيجة لنمو وتفعيل أنشطة الهيئة والارتقاء بخدماته من حيث الكفاءة

والجودة، من خلال حل المشكلات وتجاوز المعوقات المؤثرة سلباً على هذه الخدمات في الوقت الحاضر،

وتطوير طرق وأساليب وتقنيات وبيئة العمل في الهيئة؛ لكي تتحقق مستويات الأداء المطلوبة، إضافة

إلى توجيه عناية فائقة لقطاع الآثار والمتاحف لإتمام عملية التكامل والتجانس مع بقية قطاعات الهيئة.

البناء بتطوير الاهتمام تطلبت والتي المساندة قطاع معها تعامل التي التنظيمية التحولات أبرز ومن

المؤسسي هي:

سمو رئيس الهيئة مع نائب الرئيس للمساندة خلال زيارته للقطاع

115

9-1 تاأ�سي�س برنامج تمكين:

من أجل منح المناطق إمكانية توجيه وقيادة المشروع التنموي السياحي المنافس، تم استحداث منهج

»التمكين«، والمخصص للشركاء في مختلف محاور التنمية السياحية، فبعد أن تم تنظيم ورش العمل،

والزيارات الميدانية لاستطلاع التجارب السياحية العالمية الناجحة، وشارك في تلك الرحلات منسوبوا

القطاعات الحكومية المختلفة بالمناطق من محافظين، وأمناء مناطق ورؤساء بلديات، تم اعتماد تبني

الهيئة لمنهجية تمكين، التي تتلخص في مضمونها على تمكين الشركاء من خلال مجالس تنمية السياحة

من ممارسة الصلاحيات والمعارف اللازمة لقيادة دفة التنمية السياحية في المنطقة.

ففي مطلع عام 1431هـ تم إطلاق برنامج »تمكين« رسميا بعد أن تم اعتماده من قبل مجلس إدارة الهيئة،

لنقل المعرفة والخبرات، ودعم قدرات الشركاء في المناطق، وتمكينهم من تغطية جميع محاور التنمية

السياحية في مناطقهم، وقد تضمّنتْ برامج » تمكين« أربعة محاور أساسية، هي: التمكين المعرفي، ونقل

التجارب والخبرات، وزيادة القدرة على الإشراف والمنافسة، والتمكين المالي، وذلك لبناء وتوسيع آليات

التكامل مع الشركاء المعنيين بالتنمية السياحية في المناطق في مجالات التخطيط، وتطوير المنتجات

والوجهات المواقع وإدارة وتشغيل والتسويق، والاستثمار السياحي، والتدريب والتعليم السياحية،

السياحية ، ويتجه هذا البرنامج لبناء القدرات المعرفية للشركاء كمسؤولي الأمانات والبلديات، والغرف

التجارية، والمؤسسات التعليمية والتدريبية، والمكاتب الهندسية، والمجتمع المحلي، إلى جانب تمكين

التي التعاون لمشاريعهم، من خلال مذكرات المالي الدعم بتوفير والمستثمرين المحلية المجتمعات

أبرمتها الهيئة مع صناديق التمويل الحكومية والخاصة، ودعم ميزانيات الشركاء الحكوميين كالبلديات

والنقل أمام وزارة المالية لتمكينهم من تنفيذ مشاريع التنمية السياحية.

9-2 تط�ير �تحديث البناء الم�ؤ�س�سي

لم يُرد للهيئة أن تعمل وفق الطرق التقليدية بحيث تظل تجترّ تلك الأنظمة التي عفا عليها الزمن، والتي لم

تعد تتناغم مع معطيات العصر الحديث؛ لأن هذه الطريقة لا تزيد على أن تجعل الناس ينشغلون بالأوراق

دون أن يكون لهم أيّ أثر في الإنجاز.

ولكي يحقق التطوير الإداري هدفه الأعلى في بلوغ المستويات المنشودة من الفاعلية والكفاءة كان لا

بد للعمل التطويري أن يكون مخططاً، وأن يحظى بإسناد الجميع، وبالأخص الإدارة العليا في الهيئة. لذا

كان سمو رئيس الهيئة ولايزال يوجه دائماً بمراجعة وتقويم هيكلة الهيئة بما يتناسب مع تنفيذ كل خطة

مؤسسية جديدة للسنوات القادمة، ويحث سموه على تبني أسلوب القيادة الإبداعية المنظمة، والبعيدة

عن العشوائية والارتجالية، كما كان ولايزال سموه يحرص على الاستمرار في تدريب وتطوير أداء جميع

الموظفين عبر أفضل البرامج المتخصصة.

أدركت الهيئة بأن التغيرات في التوجهات العامة لعملها، والتي اقتضتها تلك المرحلة كانت تتطلب أن

يكون هيكلها التنظيمي متجانساً مع التوجهات الجديدة، وملبياً لاحتياجاتها المستجدة، سيما بعد أن جاء

116

التوجيه السامي مع صدور التنظيم الجديد في 2008م بتقديم الهيئة خطة مؤسسية جديدة تتزامن مع

الخطة التنموية التاسعة للمملكة، وكذلك إعادة هيكلة الهيئة.

لذا بادرت الهيئة إلى إعادة النظر في النموذج التشغيلي الذي كانت تسير عليه، وعمل تحديث لخطتها

الإطار بمثابة يكون جديد هيكل ووضع ودقيقة، شاملة بصورة التنظيمي الهيكل ودراســة المؤسسية

التنظيمي الكفيل بتفعيل توجهات تلك المرحلة من مسيرة الهيئة. وقد تم تقسيم مشروع إعداد الخطة

المؤسسية وإعادة هيكلة الهيئة إلى أربعة مراحل:

المرحلة الأولى: إعداد الخطة المؤسسية الجديدة للفترة من )2012-2014م(

قامت الهيئة بالتعاون مع عدة جهات استشارية بتحديث الاستراتيجية العامة وإعداد خطة عمل مؤسسية

لثلاث سنوات )2012-2014م( تزامن انتهاؤها مع نهاية الخطة التنموية التاسعة للمملكة )2010-2014م(،

التاسعة التنموية الخطة انتهاء مع انتهاؤها يتزامن لخمس سنوات تشغيلية الهيئة خطة وأعدت كما

للمملكة ومع الانتهاء من تنفيذ الخطة المؤسسية الجديدة للهيئة.

المرحلة الثانية: تهيئة البناء المؤسسي والإداري للهيئة لتفعيل وتطبيق مخرجات المرحلة الأولى

من أجل تطبيق مخرجات الخطة المؤسسية المحدثة كان لابد من تهيئة البناء المؤسسي لتبني المعطيات

الجديدة، وعليه فإن الأهداف الأساسية في تلك المرحلة شملت: تحديث وتطوير أسس التنظيم الإداري

التي كانت معتمدة قبل إعادة الهيكلة خاصة فيما يتعلق بتوزيع وإدارة العمليات الجوهرية والمساندة

الخطة. من المنشود الإنجاز لتحقيق اللازمة التنظيمية والحلول التعديلات اقتراح إلى إضافة للهيئة،

كذلك شملت تلك المرحلة تحديث الهيكل التنظيمي الشامل للهيئة )المستويين الأول والثاني(، وتطوير

الهيكل التنظيمي التفصيلي للقطاعات والإدارات )المستويين الثالث والرابع(، وأخيراً إعادة توزيع رأس

المال البشري بما يتناسب مع متطلبات تنفيذ الخطة المؤسسية الجديدة للأعوام الثلاث )2012-2014م(.

بناء على تلك الأهداف وبعد صدور الخطة المؤسسية الجديدة للهيئة واعتمادها من قبل مجلس الإدارة،

باشر قطاع المساندة بإعداد كراسة الأسس المرجعية التي ساعدت في طرح المشروع للمنافسة واختيار

داخل من فريق تشكيل الاستشاري اختيار مع وتم المشروع. كما لتنفيذ الأفضل الاستشارية الشركة

للفريق الاستشاري بقيادة قطاع المساندة، وصدر قرار من سمو الرئيس بتاريخ 13/ الهيئة يكون مناظراً

المشروع بإدارة للمساندة الرئيس نائب تكليف بموجبه تم 14/يوليو/2011م( )الموافق شعبان/1432هـ

ورئاسة الفريق المناظر من الهيئة، وأن يمثل أعضاءه كافة قطاعات الهيئة للعمل مع الاستشاري خلال

مدة المشروع المقترحة والمقدرة في حينها بحوالي 16 أسبوع. وتلخصت مهمة الفريق المناظر للفريق

الاستشاري بالمحاور التالية:

متابعة وتوجيه المشروع والتأكد من أن نتائج عمل الاستشاري تتماشى مع نطاق العمل الوارد في

الأسس المرجعية ومع بنود العقد المبرم، واتخاذ القرارات اللازمة لضمان ذلك وإدخال أي تعديلات

على مسار العمل متى ما دعت الحاجة لذلك وبالتنسيق مع اللجنة التوجيهية.

117

رصد واستيعاب القضايا التي تهم القطاعات والإدارات من خلال تنسيق أعضاء الفريق الذين يمثلون

والتوصيات والرؤى الملاحظات وإيضاح المعنيين، التنفيذيين والمديرين النواب مع القطاعات

مع متوائمة تكون أن على سيقترحها التي والحلول الخيارات، لاحتوائها ضمن للاستشاري الهامة

مصلحة الهيئة وقابلة للتنفيذ على أرض الواقع.

التي والتوصيات النتائج ومناقشة العمل سير نتائج على التوجيهية واللجنة الرئيس سمو إطلاع

يقدمها الاستشاري واستيعاب التوصيات والمرئيات التي ترد لتطوير وتحسين الحلول المطروحة.

ضوء في العمل سير ومتابعة للمشروع، تخصيصها تم التي الميزانية ضوء في التكاليف مراقبة

الجدول الزمني المتفق عليه، ورفع التقارير الدورية )من قبل رئيس الفريق( إلى سمو الرئيس وأعضاء

اللجنة التوجيهية.

أبعاد لإيضاح الهيئة منسوبي مع التواصل خلال من الاستشاري مع التغيير إدارة في المساهمة

وفوائد المشروع وتشجيعهم على التفاعل بشكل إيجابي مع الاستشاري، والمساهمة في إنجاح تطبيق

القرارات الصادرة عن التوصيات والمقترحات التي سيتم قبولها واعتمادها من قبل الفريق واللجنة

التوجيهية.

إيجابية توفير مدخلات في يسهم بما العمل وورش الأسبوعية الاجتماعات في الفاعلة المشاركة

لمراحل المشروع وإنجاح مخرجاته.

118

كذلك، ولتحقيق الاستفادة القصوى من خبرات الفريق الاستشاري، ومن خبرات الفريق المناظر من داخل

الهيئة، تم وضع مجموعة من السياسات والآليات التي عمل بموجبها الفريقين من أجل تنظيم وضمان

التوجهات مع يتماشى بما المرجوة النتائج وتحقيق الهيئة، مصلحة يخدم الذي بالشكل العمل سيره

الاستراتيجية التي بُنيت على أساسها الخطة المؤسسية الجديدة من 2012-2014م.

عام 1432هـ نهاية في للهيئة الهيكلة وإعادة التشغيلي النموذج تحديث الانتهاء من مشروع تم وقد

التاسع والعشرين المنعقد بمحافظة الطائف بتاريخ 23/شوال/1433هـ )الموافق )2011م(، وفي اجتماعه

10/سبتمبر/2012م(، اعتمد مجلس الإدارة مخرجات مشروع الخطة المؤسسية ومخرجات مشروع تهيئة

البناء المؤسسي، وتم كذلك اعتماد المستويين الأول والثاني من الهيكل التنظيمي للهيئة.

المرحلة الثالثة: تطبيق مخرجات مشروع تهيئة البناء المؤسسي والإداري للهيئة

باشر قطاع الهيكلة المؤسسية وإعادة الخطة الخاصة بتحديث المرحلتين الأساسيتين بعد الانتهاء من

المعنية القطاعات قبل من التنظيمي الهيكل مستويات بقية واعتماد تطبيق عملية بقيادة المساندة

بدعم ومساعدة فريق تنفيذي لإعادة الهيكلة من داخل الهيئة، وقد صدر لهذا الغرض قرار سمو رئيس

الهيئة بتاريخ 1433/8/3هـ )الموافق 23/يونيو/2012م( تضمن تشكيل فريق تنفيذي داخلي لتطبيق وتفعيل

مخرجات مشروع تهيئة البناء المؤسسي برئاسة نائب الرئيس للمساندة، وكانت المهمة الأساسية للفريق

الآليات تطبيق على والإشــراف اعتماده، بعد الجديد للهيكل الهيئة انتقال إدارة عملية التنفيذي هي

والأدوات المتقرحة لتفعيل النموذج التشغيلي المقترح.

وبعد أن تم اعتماد النموذج التشغيلي والهيكل التنظيمي التفصيلي لكافة قطاعات الهيئة بموجب قرار

سمو الرئيس بتاريخ 13/شعبان/1434هـ )الموافق 22/يونيو/2013م(، واصل فريق تطبيق مخرجات مشروع

ما على بناء وتحديثهما التنظيمي والهيكل التشغيلي النموذج تطبيق بمتابعة المؤسسي البناء تهيئة

يستجد من تعديلات على التوجهات الاستراتيجية المرحلية للهيئة، وكذلك بناء على ما يصدر من قرارات

من قبل الدولة تتعلق بعمل الهيئة بشكل مباشر أو غير مباشر. ومن ضمن التعديلات التي كان الفريق

تعديل أو وإضافة للإدارات الإدارية المهام تنقيح صياغة الإداري التطوير وحدة مع بالتنسيق يجريها

وتحديث الإدارات، بعض مسميات على التعديلات وإجــراء والرابع، الثالث المستويين على الأقسام

الأوصاف الوظيفية والسياسات والإجراءات التشغيلية.

119

الهيكل التنظيمي المعدل للهيئة )2014م(

120

الهيكل التنظيمي التفصيلي لقطاع المساندة المعتمد للعام 1436-1437هـ )2015م(

121

ادارات وقطاعات الخاصة بجميع العمل السياسات والاجراءات ونماذج الرابعة: تحديث المرحلة

وفروع الهيئة

على السابقتين المرحلتين من نتجت التي التغيرات لكل وفعال منطقي تسلسل لإيجاد الهيئة سعت

الهياكل التنظيمية، والأوصاف الوظيفية، والتي كان لها كذلك انعكاس واضح على السياسات والإجراءات

الأساليب من العديد إدخــال المرحلة هــذه في الأســاســي الهدف كــان لــذا الهيئة. في بها المعمول

والممارسات المتطورة لإثراء العمل في الهيئة، والارتقاء بمستويات الأداء وتطوير بيئة العمل. وكانت أولى

مجالات التطوير التي شهدتها تلك المرحلة، تحديث منهجيات ضمان الجودة، وتنظيم العمليات الإدارية

المساندة بتحديث، وإعادة بناء السياسات والإجراءات للهيئة بطريقة نظامية وشفافة، تضمن الحصول

على سياسات وإجراءات فعالة، وتعكس أعمال الهيئة الفعلية.

إدارات وقطاعات الخاصة بجميع العمل السياسات والإجــراءات، ونماذج تبني مشروع تحديث تم لذا

لسياسات وتحديث كاملين شاملة مراجعة إجــراء المشروع من الرئيسي الهدف وكان الهيئة، وفــروع

وآليات إدارة الأداء المؤسسي والمتابعة والتي تضم سياسات وآليات متابعة وقياس وتقويم طرق وعمليات

الإنجاز، وكذلك قياس وتقويم الأداء الفردي للقائمين على العمليات.

شمل نطاق العمل للمشروع بشكل عام مراجعة كافة أدلة سياسات وإجراءات العمل للعمليات المالية

والإدارية وللعديد من أنشطة الهيئة الأخرى مثل: التسويق وتطوير المنتجات والإعلام والعلاقات العامة،

رغم أن تلك الأدلة كانت تخضع لعمليات مراجعة دورية إضافة إلى تحسينها وتطويرها عند طلب الإدارات

المعنية. عليه تم مواصلة الجهود لإكمال كافة أدلة العمل المتوفرة وإعداد الأدلة الإضافية التي تطلبها

تمكين العمل بدقة وسرعة وكفاءة عاليتين. كذلك شمل العمل إنجاز الهيئة، وتخدم أنشطة وعمليات

منسوبي الهيئة من الوصول بسهولة إلى تلك الأدلة والاستفادة منها من خلال قاعدة معلومات الفهرس

العام. وأدناه أهم المخرجات التي تم استهداف تحقيقها خلال هذا المشروع:

بالقوانين . 1 والمحكومة إشرافها نطاق ضمن الهيئة عمل تحكم التي السياسات دليل تحديث

والتشريعات النافذة.

تحديث دليل الإجراءات، وآليات وتعليمات العمل. . 2

تصميم وتوثيق نظام متكامل يقود نحو إدارة شفافة وفعالة يشمل كافة الإجراءات.. 3

الواجب . 4 والمساندة الأساسية العمليات تحديد ذلك ويشمل الإداريـــة. العمليات تصميم إعــادة

تفعيلها في كل قطاع وفي كل إدارة ضمن القطاع الواحد، وتحديد النشاطات لإنجاز كل عملية من

نوع بيان مع نشاط لإنجاز كل اللازمة المهام تحديد إلى إضافة والمساندة، الأساسية العمليات

العمليات وتدفق العمل والتغييرات تحديد المعايير، وأخيراً الموارد المطلوبة للإنجاز وفقاً لأفضل

على الأدوار والمسؤوليات في الدوائر والقطاعات.

122

Project Management Office PMO 9-3 تاأ�سي�س مكتب اإدارة الم�ساريع

وأهــداف لتوجهات وفقاً )2012-2014م( الثلاث للسنوات المؤسسية خطتها بتطبيق الهيئة باشرت

ومشاريع واضحة، وتم وضع الخطة التنفيذية الكفيلة بتحقيق ذلك؛ ولأن الخطة المؤسسية كانت تنتهي

بنهاية عام 2014م تزامنا مع انتهاء الخطة التنموية التاسعة للمملكة، باشرت الهيئة قبل نهاية عام 2014م

بإعداد الخطة المؤسسية الجديدة للهيئة للخمس سنوات )من 2015م إلى نهاية عام 2019م( بالتنسيق مع

وزارة التخطيط التي كانت تعمل على إعداد خطة التنمية العاشرة للمملكة، كما وتوجب على الهيئة أيضاً

تحديث الاستراتيجية الوطنية للسياحة التي تم وضعها في بداية التأسيس عام 2000م.

من هنا جاءت فكرة إنشاء وتشغيل مكتب إدارة المشاريع )Program Management Office(، وتم تحديد

الخطط تنفيذ في وإداراتها الهيئة، قطاعات الوحدة، وهي دعم ومساندة المطلوبة من الأساسية المهمة

ولتحقيق الهيئة. تتبناها التي والمشاريع الاستراتيجية البرامج إنجاز إدارة في والتشغيلية المؤسسية

ذلك على الوجه الأكمل يجب أن تشمل المهمة العمل مع قيادات القطاعات والإدارات العامة في الهيئة

بما والتشغيلية المؤسسية الخطط وتنفيذ الإنجاز مستوى لرفع المناسبة القرارات اتخاذ من لتمكينهم

يتناسب مع متطلبات المرحلة الحالية والقادمة، ووضع منهجيات وآليات متكاملة )مستمدة من تجارب

ناجحة مع مؤسسات محلية وإقليمية وعالمية( تمكن قيادات الهيئة من متابعة الإنجاز وتقويمه بشكل دوري

وفقاً للمعطيات والتوجهات التي تستجد على أرض الواقع، وأن تتكامل هذه المنهجيات مع المنهجيات

والآليات المتبعة في التخطيط الاستراتيجي وتقييم الأولويات المستقبلية للهيئة في ضوء ما يتم تحقيقه.

9-4 التط�ير ال�سامل

مستجدات مع التعامل عليها توجب )2012-2014م( المؤسسية خطتها بتنفيذ الهيئة شرعت أن منذ

هامة نتيجة صدور عدد من القرارات السامية تتعلق بأعمال واختصاصات الهيئة ومنها: إنشاء البرنامج

الوطني للحرف والصناعات التقليدية، وإنشاء مركز التراث العمراني داخل الهيئة، وإنشاء البرنامج الوطني

للمعارض والمؤتمرات، والقرار السامي الخاص بإعداد تصور وتوصيات حول استراحات الطرق في المملكة

من قبل الأجهزة الحكومية المعنية وبمشاركة الهيئة، وكذلك صدور القرار السامي بتأسيس شركة الفنادق

التراثية، وإنشاء شركة تطوير العقير، والموافقة على نظام الآثار ونظام السياحة الذي يشمل نظام تأسيس

للعناية الله الملك عبد الموقر على مشروع الــوزراء موافقة مجلس السياحية، وصدور المهن جمعيات

بالتراث الحضاري ودعم الهيئة ماليا وإداريا. ومن المتوقع أن تصدر قرارات سامية أخرى خلال السنتين

تبنتها ضمن خططها الاستراتيجية التي الحيوية المبادرات والبرامج تنفيذ الهيئة في القادمتين لدعم

الهيئة أعمال ونطاقات مهام أخذت عليه الوطني. بالتراث والعناية الداخلية السياحة وتنمية لتطوير

الوطني المستويين على ومهمة كبيرة اقتصادية ملفات على الإشــراف تشمل أصبحت حتى بالتوسع

والمحلي وعدم اقتصارها فقط على ترويج وتنشيط السياحة الداخلية وحماية الآثار والتراث العمراني.

وفي ظل تسارع التطورات في عمل الهيئة وما صاحب ذلك من تنوع وازدياد حجم الأولويات، كان من

الضروري أن يتم تمكين الهيئة من تنفيذ خططها الاستراتيجية وإدارة أدائها المؤسسي بالمستوى الذي

123

يرتقي إلى إنجاز البرامج والمشاريع التي تضمنتها الخطط بشكل منظم وسلس ووفقاً للتوجهات المعتمدة

وبما يضمن تحقيق الأهداف المرجوة، ومن هنا جاءت فكرة إطلاق الهيئة لمشروع »التطوير الشامل« في

مرحلة استراتيجية من عمر الهيئة.

9-4-1 مفه�م التط�ير ال�سامل:

يتكون مشروع التطوير الشامل من مسارين مترابطين هما: مسار مشروع الملك عبد الله للعناية بالتراث

لتوجيه جديداً إداريــاً منهجاً المشروع ويمثل والاستثمار. السياحة تطوير مشروع ومسار الحضاري،

ومتابعة وتقييم وإدارة أعمال الهيئة لتحقيق أغراض عديدة أهمها:

دوره كداعم ومحفز في تقوية دور الهيئة؛ لتحقيق أفضل النتائج المرجوة.

أو إشرافها مباشرة، تقع تحت التي تلك الهيئة – سواء التي تشرف عليها والمهام الأعمال طبيعة

التي تتعلق وترتبط بإشراف جهات خارجية -جميعها مهم لتطوير أعمال الهيئة سواء بما يتعلق في

النظر بشمولية والمؤتمرات، ويتطلب ذلك المعارض تنظيم العمراني وصناعة التراث أو السياحة،

وتكامل في هذه التقاطعات الداخلية والخارجية لتعزيز الاستفادة والتطوير من هذه المنتجات.

والمؤتمرات، )المعارض الداعمة وأنظمتها التنفيذية وأذرعها برامجها من عدد وإنشاء هيكلة

الحرف والصناعات التقليدية، التراث العمراني، شركة العقير، شركة الفنادق التراثية، شركة التنمية

السياحية القابضة، الجمعيات المهنية، التمويل، تخصيص الاراضي السياحية(.

تزامنا مع الحراك الكبير من الدولة والمواطنين في استعادة الوعي، وإطلاق نشاط إبراز بُعد المملكة

العربية السعودية الحضاري، ليتعاضد ويستفيد منه كذلك الجناح الآخر للهيئة ليكونا مزيجا متنوعا

التنمية النوعية في والنقلة النهضة الى بالإضافة المملكة. والسياحية في الثقافية المنتجات من

الشاملة التي تشهدها المملكة في عديد من المسارات المتكاملة مع قطاع السياحة مثل: الانظمة

أساسيا رافــداً تعتبر والتي وغيرها والصحة التعليم والمواصلات، النقل المختلفة، والتنظيمات

للتنمية السياحية المستدامة.

9-4-2 اأهداف م�شروع التط�ير ال�سامل

إن التطوير الشامل هو في الأساس نهج اداري لتمكين قطاعات الهيئة من العمل بشكل منظومة متكاملة

ومتجانسة من خلال ايجاد شبكة من العلاقات تنظم تنفيذ المهام بين القطاعات ومساري المشروعين،

إضافة إلى تحقيق التكامل في علاقة ودور رئيس الهيئة مع أدوار ومهام القطاعات. وعليه فإن البرنامج

يهدف إلى تعزيز دور الهيئة في تنفيذ منظومة القرارات الصادرة مؤخراً، وتعزيز قدرتها على أداء المهام

الموكلة إليها. وكذلك تعزيز مرجعية مسارات كل مشروع كدور إشرافي وتنسيقي لتسهيل التنفيذ، مع

للمستويات وفقا والإدارات القطاعات مسؤولية من والتشغيلي والإداري التنفيذي الدور على الإبقاء

)وفريقه(، الشامل التطوير مشروع مساري على والمشرفين الإشرافية، اللجنة وهي: الرئيسة الثلاث

وقطاعات الهيئة المختلفة.

124

9-4-3 الإطار العام والنهج الإداري لإدارة التط�ير ال�سامل

الهيئة، وتحفيز وحث التطوير الشامل كذراع استشاري، وتنسيقي، وداعم لكافة قطاعات يعمل برنامج

قطاعات البرنامج على ويعتمد السياحية. التنمية يحقق خطط بما أدوارها أداء على الشريكة الجهات

الأهداف تحقيق على البرنامج ويركز المختلفة. كما المشاريع تنفيذ في المناطق في وفروعها الهيئة

الاستراتيجية للمسارات المختلفة وذلك بضمان موائمة المشاريع مع هذه الأهداف، وتحديد الفجوات في

المنتجات، أو متطلبات التطوير ويعمل على معالجتها داخل وخارج الهيئة.

ينطلق كلا المسارين من مبادرات ومشاريع الهيئة المعتمدة في الخطة المؤسسية، وكلاهما متوائمان

مع الأعمال الأصيلة للقطاعات التي تم على أساسها بناء وتطوير النموذج التشغيلي المعتمد.

تتضمن المبادرة كذلك مسارات تطوير السياحة المرتبطة بالجهات الأخرى وواجباتها تجاه التنمية

مبادرة قبل من المعد التصور في مغطي الامر هذا بأن الإيضاح تم حيث المستدامة؛ السياحية

لتطوير السياحي.

القطاعات التنظيمي، ولا على أدوار ومسؤوليات وصلاحيات الهيكل المبادرة تغيير في لا تتضمن

عمل وإطار إداري منهج هي بل والمتابعة، والتشغيل والتنفيذ بالتخطيط يتعلق فيما المؤسسية

يهدف إلى تنظيم الأدوار والمسؤوليات والصلاحيات بحيث يتم تحقيق التكامل والتناغم والتحفيز

مع إعطاء دور توجيهي للجنة الإشرافية لبرنامج التطوير الشامل ومتابعة وتنسيق من مكتب إدارة

المشاريع.

وذلك المسارين، مشرفي إلى التشغيلية الهيئة رئيس صلاحيات بعض تفويض المبادرة تتضمن

لتخفيف العبء الإداري على الرئيس، وكذلك لتعزيز مرجعية مسارات كل مشروع.

سيسهم مكتب إدارة المشاريع في متابعة تنفيذ المشاريع وفق المخطط له والإفصاح في حالة التعثر أو

الحاجة إلى دعم وتحديد الممكنات اللازمة للقيام بالمهام للمتابعة والتنسيق.

9-4-4 دور قطاع الم�ساندة في دعم برنامج التط�ير ال�سامل

كما أُشير إليه في فصل سابق فإن قطاع المساندة هو العجلة الرئيسية المسؤولة عن دفع الإنجاز في

الهيئة لتحقيق الرؤى الاستراتيجية، كونه القطاع المعني بتسهيل مهام القطاعات الأخرى، وتمكينها

من تحويل الخطط التنفيذية والأفكار والطموحات إلى واقع ونتائج ملموسة، ويتحقق ذلك من خلال

توفير الممكنات البشرية والتقنية واللوجستية اللازمة لتحقيق الإنجاز المطلوب، إضافة إلى توفير بيئة

العمل المحفزة والوسائل والآليات العملية لضمان الاستفادة من الممكنات وإدارتها بكفاءة وفعالية

الهيئة رقم قرار سمو رئيس قبل وبعد صدور المساندة بدأ قطاع المبدأ وانطلاقا من هذا عاليتين.

التطوير مشروع إطلاق بخصوص 2014م أبريل 13 الموافق الآخر1435هـ 13جمادي وتاريخ )7429(

التطوير ومسار مشروع الحضاري، بالتراث للعناية الله عبد الملك )مسار مشروع بمساريه الشامل

السياحي( يتهيأ بجميع إداراته العامة والوحدات التابعة لها لتوجيه إمكانياته وتنظيم مهامه بالشكل

الذي يخدم عملية الإنجاز بما يتناسب مع احتياجات المرحلة القادمة التي تشهدها الهيئة. وبالتحديد

125

تعين على قطاع المساندة تسهيل تفعيل بنود القرار على أرض الواقع بكفاءة وفعالية عاليتين، من خلال

توفير الدعم الكامل والمناسب لكافة قطاعات وإدارات الهيئة التي باشرت بتنفيذ الأعمال المناطة

بها وفقا للقرار.

الكيانات ومسؤوليات مهام توظيف خلالها من يمكن التي الكيفية رسم أولا ذلك تحقيق تطلب وقد

الإدارية التابعة لقطاع المساندة لدعم وتسهيل الإنجاز المطلوب من القطاعات والإدارات وفقا للمسارين

على والاتفاق والأولويات التوجهات لمناقشة العمل ورش من عدد عقد تم ثم القرار، في المعتمدين

خارطة طريق لتهيئة الوضع التنظيمي للهيئة بكل جوانبه لدعم تفعيل بنود القرار، ولرصد وتصميم وتطوير

سمو قرار ضوء في ومسؤولياتها لمهامها والإدارات القطاعات تفعيل وتسهيل لدعم اللازمة الآليات

الرئيس.

كانت هذه المرحلة تجربة مهمة بالنسبة للهيئة بشكل عام، ولقطاع المساندة بشكل خاص، فقد مرت

الهيئة منذ إنشائها بمراحل عديدة، ومخاضات متنوعة لعب خلالها قطاع المساندة – في المجالات التي

تقع ضمن نطاق مسؤولياته وصلاحياته -دوراً كبيرا في تسهيل مهمة الهيئة، ومواجهة التحديات الناجمة.

ومن خلال النقاشات في الورش حول تجربة قطاع المساندة في مواكبة التغيرات التي شهدتها الهيئة، تم

تحليل الوضع الذي يواجه قطاع المساندة خلال مرحلة تنفيذ مشروع التطوير الشامل بالجوانب المبينة

في الجدول أدناه:

التحدياتجوانب القوة

التطويــر لإدارة المقــترح الإداري للنهــج العــام الإطــار ــة ــات التواصــل والمتابع ــل جه الشــامل يســاعد عــى تقليمــن خــلال التعامــل مــع مرجــع واحــد لــكل مســار

الســياحة(. الحضــاري وتطويــر بالــتراث )العنايــة

وجــود ســمو رئيــس الهيئــة عــى رأس الهــرم يســهل عمليــة ــة الأخــرى ــزة الحكومي ــة والأجه ــاوض مــع وزارة المالي التف

التــي يعتمــد عليهــا إنجــاز مــشروع التطويــر الشــامل.

العمــل مــع مكتــب إدارة المشــاريع )PMO( حــول تنظيــم عمليــات إدارة المشــاريع.

قيــام القطاعــات بالتنســيق فيــما بينها ومــع إدارات قطــاع المســاندة والـــ PMO مــن أجل توفــير الدعم بشــكل المشــاريع لمديــري المطلــوب الإســنادي

منظــم وســلس.

ــاريع ومســاءلتهم ــدراء المش ــؤوليات م ــل مس تفعيعــن إنجــاز المشــاريع المتعلقــة بصميــم عمــل قطاعاتهــم مــن قبــل إدارات القطاعــات المعنيــة.

126

التحدياتجوانب القوة

واللوائــح والأنظمــة الحكومــي المشــتريات نظــام التنفيذيــة للهيئــة هــي المرجــع الرئيــي في جميــع

التعامــلات.

التعامــل يتــم مــن خــلال أنظمــة وتعليــمات وزارة الماليــة.

ازديــاد حجــم ونطــاق التدقيــق مــن قبــل الجهــات الرقابيــة مــع ازديــاد حجــم الميزانيــات الممنوحــة.

الــلازم الإضــافي البــشري المــال توفــير رأس صعوبــة ــا ــي تمنحه ــنوية الت ــات الس ــى التخصيص ــماد ع بالاعت

الماليــة. وزارة

الاســتفادة مــن التوصيــات المصاحبــة لقــراري مجلــس الــوزراء بمــا يخــص مــشروع الملــك عبــد ــة ــم الهيئ ــاري ودع ــتراث الحض ــة بال ــه للعناي الل

ــاً. ــاً وإداري مالي

ــاشرة ــل المب ــاندة قب ــع المس ــبق م ــيق المس التنســل ــة الإنجــاز ويقل بطــرح المشــاريع يســهل عملي

ــير المحــددات. ــن تأث م

إمكانيــة ســد بعــض النقــص في رأس المــال البــشري مــن خــلال طــرق أخــرى ومنهــا الإعــارة وعقــود الإمــداد، ومــن خــلال تفعيــل قيــاس وإدارة حجــم

العمــل والأداء.

الأهداف الرئيسية لقطاع المساندة خلال مرحلة التطوير الشامل:

خلال عام بشكل سيسعى المساندة قطاع أن إلى التوصل تم العمل وورش الاجتماعات خلال من

مشروع على الإشرافية اللجنة مهام تسهيل إلى الشامل التطوير مشروع بتنفيذ المتمثلة المرحلة

التطوير الشامل وقطاعات الهيئة؛ لتحقيق رؤية المشروع بشكل فعال ومنضبط. وفي ضوء ذلك تم

له التابعة الإدارات إلى تحقيقها من خلال المساندة التي سيسعى قطاع تحديد عدد من الأهداف

الأدوار المطلوب في التكامل الهيئة ومنها: تحقيق لقطاعات الذي سيوفره الدعم، والإسناد لبلورة

يجعل الذي بالشكل قطاع لكل التابعة الإدارات وبين الهيئة قطاعات بين والمسؤوليات والمهام

العمل لتنفيذ المشروع يتم وفقا لمنظومة شاملة ومتكاملة، وتوفير الموارد الشرية المؤهلة وتطويرها؛

لتحقيق الأداء المطلوب بأعلى مستويات الإنتاجية، وتوفير بيئة عمل محفزة على الانضباط والعمل

بكفاءة وفعالية، وتوفير الممكنات المطلوبة بأعلى مستويات الجودة وأفضل الأسعار وضمان الاستفادة

المثلى منها، وموائمة طبيعة العمل المطلوبة وفقاً لمتطلبات مشروع التطوير الشامل مع نسيج العمل

الحالي والوضع التنظيمي القائم في الهيئة -المتمثل بالهياكل التنظيمية والآليات والإجراءات ونماذج

تطبيقات من المثلى الاستفادة وتحقيق المعتمدة، النظامية واللوائح والأنظمة المؤسسية العمل

وحلول تقنية المعلومات بالشكل الذي يضمن تسهيل الاتصال والتواصل بين الأطراف المعنية بتنفيذ

المؤسسية القرارات واتخاذ الإداريــة العمليات تطبيق يضمن بما وكذلك الشامل، التطوير مشاريع

اللازمة لدفع الإنجاز باحترافية وجودة عالية.

بين قطاع الأدوار التكامل في التي تحقق الأهــداف تم وضع مجموعة من الأهــداف تلك إلى إضافة

لدعم أخرى جهة من المشاريع إدارة ومكتب القطاع وبين جهة، من القطاعات وبقية المساندة

127

لتنفيذ اللازمة الممكنات كافة بتوفير التكاملي الدور هذا ويتمثل الشامل. التطوير مشروع مساري

مشاريع وبرامج مسارات التطوير الشامل، والتواصل والتنسيق مع مكتب إدارة المشاريع لضمان تطبيق

وتفعيل المنهجيات والآليات الخاصة بإدارة ومتابعة تنفيذ المشاريع من قبل الأطراف المعنية، والتأكد

والتعاون مع مكتب المعتمدة، النظامية الأطر إلى استنادا الإنجاز بتحقيق المعنية التزام الأطراف من

إدارة المشاريع حول مراقبة ومتابعة وتنظيم سير الإنجاز وفقاً للأهداف المرسومة.

مهام ومسؤوليات إدارات قطاع المساندة في التطوير الشامل

يوجد ضمن قطاع ستة إدارات رئيسية تعمل كل منها باختصاصها، ويعمل الجميع على إيصال الخدمة

للجهات المستفيدة منها؛ لتحقيق الأهداف العامة التي تم وضعها لدعم وإسناد مشروع التطوير الشامل.

وهذه المهام والمسؤوليات مبينة أدناه:

الموارد البشرية:

إلى . 1 تستند الشامل التطوير مشاريع لتنفيذ المطلوب البشري المال رأس لتوفير خطة إعــداد

استراتيجيات وخطط مساري المشروع، وتوائم خطة الهيئة المعتمدة للتوظيف والإحلال الوظيفي.

استقطاب واختيار وتوظيف الكفاءات المؤهلة التي تلبي احتياجات مشاريع مساري التطوير الشامل.. 2

تطوير وتدريب رأس المال البشري، وفقاً لمتطلبات المشروع وبالتناغم مع منهجية تخطيط وتطوير . 3

المسارات الوظيفية في الهيئة.

تحفيز الفعالية والكفاءة في أداء المنسوبين من خلال تطبيق منهجية متكاملة لتقويم ومكافأة الأداء . 4

تشتمل على معايير ومؤشرات واضحة ودقيقة لقياس الأداء المستهدف.

مراجعة الأوصاف الوظيفية بشكل مستمر للتأكد من وضوح الأدوار والمهام والمسؤوليات والممكنات . 5

ولنطاقات للأولويات وفقاً الشامل التطوير مشاريع على القائمين والموظفات للموظفين المتاحة

العمل التي يحددها المدراء التنفيذيين لمساري المشروع.

إعداد وتوفير الموارد البشرية القيادية للوظائف القيادية الحالية والمستقبلية من داخل الهيئة من . 6

خلال برنامج »بديل«.

إدراج المسميات الوظيفية المطلوبة لتنفيذ مشروع التطوير الشامل ضمن دليل تصنيف الوظائف . 7

المحدث بالتنسيق مع المديرين التنفيذيين لمساري المشروع والقطاعات المعنية بتنفيذه.

الشؤون المالية:

المشاركة في تخطيط الميزانية السنوية اللازمة لتنفيذ خطط مساري مشروع التطوير الشامل.. 1

الإسهام بشكل فاعل في المفاوضات مع وزارة المالية بخصوص التخصيصات المالية السنوية للهيئة، . 2

وتعزيز علاقة الشراكة بين الهيئة والوزارة بالشكل الذي يضمن توفير الدعم المالي المتواصل للهيئة

لتنفيذ برامج ومشاريع التطوير الشامل بشكل كامل.

128

الهيئة في مرحلة . 3 المعنية داخل للقطاعات اللازمة المالية والمحاسبية المشورة والخبرات تقديم

الإعداد الأولي للمشاريع المندرجة ضمن مساري مشروع التطوير الشامل، خاصة فيما يتعلق بتقدير

المردودات الاقتصادية الممكن تحقيقها من تنفيذ الهيئة لمشاريع التطوير الشامل.

المساهمة في المساعي التي تبذلها الهيئة مع الشركاء من القطاعين الحكومي والخاص للحصول على . 4

التمويل الإضافي اللازم لدعم تنفيذ وتشغيل مشاريع مساري التطوير الشامل بالشكل الذي يحقق

رؤية المشروع بالكامل.

التي . 5 الجداول وحسب المعتمدة للميزانيات وفقاً للمشاريع المالية التخصيصات توفر ضمان

تتضمنها الخطط التنفيذية لمساري مشروع التطوير الشامل.

متابعة وتسهيل إجراء الصرف لمستحقات المتعاقدين والمقاولين في مواعيدها بالتعاون والتنسيق . 6

مع مكتب إدارة المشاريع، وإدارة المشتريات والعقود، مع ضمان رفع نسبة المنصرف من ميزانية

الهيئة، والتأكد من عدم حصول هدر للموارد المالية المصروفة.

الشؤون الهندسية:

تقديم الخدمات الهندسية )تصميم ودراسات واعداد وثائق( لطرح المشاريع الانشائية للمباني الخدمية . 1

والإدارية والمتحفية والمواقع السياحية والتراثية المتضمنة في مساري مشروع التطوير الشامل.

توفير الذراع الهندسي المطلوب للإشراف على تنفيذ المشاريع الإنشائية، ومتابعة أعمال مقاولي . 2

الإنشاءات والتجهيزات.

السياحية . 3 والمواقع والمتحفية ــة والإداري الخدمية المباني )وتشمل الإنشائية الممتلكات إدارة

والتراثية( بعد انتهاء المشاريع ذات العلاقة، وإدارة عقود التشغيل والصيانة الخاصة بها.

التابعة للعقود الهندسية )تصميم وإنشاء وتشغيل وصيانة(، . 4 التعاقدية البنود مراقبة وضبط تنفيذ

والتأكد من أن التنفيذ يتم استناداً إلى التصاميم والمواصفات المعتمدة، وأن الإنجاز يتم بالجودة

والوقت والكلف المحددة.

المساهمة في تحقيق التكامل )بصورة استشارية أو تنفيذية( في المشاريع المرتبطة بمساري التطوير . 5

الشامل التي تتطلب ربط النواحي الفنية بالاختصاصات والخبرات والهندسية -مثل: مشاريع القرى

التراثية والمواقع السياحية وصيانة المباني التراثية.

المشتريات والعقود:

تقديم المساعدة لقطاعات الهيئة المعنية بتنفيذ مساري مشروع التطوير الشامل في طرح المشاريع . 1

المعتمدة، وفي الحصول على أفضل الخدمات المقدمة من قبل المتعاقدين، وتقديم المشورة لهم

لتحقيق أعلى مردود خلال تنفيذ تلك المشاريع.

مساعدة مديري مشاريع التطوير الشامل في تحقيق الالتزام الأمثل بأصول ولوائح التعاقد والشراء . 2

من التأكد خلال من الرقابية، الأجهزة من للهيئة سلبية ملاحظات ورود عدم وضمان الحكومي،

129

الهيئة بالشكل الذي يحمي حقوق ومصالح المرجعية، والعقود للمشاريع مضمون وصياغة الأسس

نظاميا وماليا.

للسياسات . 3 وفقًا عاليتين وفعالية بكفاءة المباشر الشراء وإجــراءات المنافسات إجــراءات إنجاز

والإجراءات الحكومية المعتمدة.

التعاون مع مكتب إدارة المشاريع بخصوص الرفع إلى اللجنة الإشرافية بالإفادات والتوصيات اللازمة . 4

للحد من وجود تداخل وازدواجية في المشاريع بين قطاعات الهيئة المختلفة لضمان الحد من الهدر

المالي المترتب على ذلك

التطوير الإداري:

مهامها . 1 بتنفيذ القطاعات قيام لتفعيل الموضوعة المؤسسية للعمليات المستمرة المراجعة إجراء

عمليات نسيج إلى إضافتها يمكن التي العمليات واقتراح الشامل، المشروع تجاه ومسؤولياتها

القطاعات التي تضمن تحسين كفاءة وفعالية العمل وتحقيق النتائج بالشكل المرجو.

إعداد وتطوير أدلة السياسات والإجراءات التشغيلية اللازمة لتسهيل مهام قطاعات وإدارات وفروع . 2

الهيئة في إدارة أنشطتها، وتحديث تلك الأدلة عند الحاجة واقتراح سبل تحسينها وتبسيطها.

متابعة تطبيق السياسات واللوائح والإجراءات المعتمدة لتنظيم العمل وتطويرها حسب الحاجة.. 3

قياس وتقييم مستوى تفعيل التنسيق والعمل المشترك افقيا بين الإدارات والقطاعات بشكل دوري . 4

والرفع للجنة الشرافية بجوانب والقصور والتوصيات الكفيلة بإزالتها.

إجراء التقييمات الدورية عن جودة بيئة العمل وقياس مستوى الرضا الوظيفي لدى منسوبي الهيئة، . 5

وأثر ذلك كله على مستوى أداء وإنتاجية الهيئة، وإعداد تقارير بهذا الخصوص ورفعها إلى اللجنة

الإشرافية.

تقنية المعلومات:

بتوفير . 1 المتعلقة والضوابط والسياسات التوجيهية والمبادئ العامة والخطط الاستراتيجيات وضع

وتطوير تقنيات المعلومات والبنية التحتية المتقدة اللازمة لإنجاح مشاريع التطوير الشامل.

التواصل والتنسيق . 2 التقنية ووسائل تبادل المعلومات اللازمة لتسهيل توفير أفضل وسائل الاتصال

يضمن الذي بالشكل وخارجها( الهيئة داخل )من الشامل التطوير بمشروع المعنية الأطراف بين

تحقيق إنجاز متقن وشامل وسريع.

تطوير وتفعيل أنظمة إدارة المعلومات والتطبيقات الإلكترونية التي تدعم اتخاذ القرارات المتعلقة . 3

بإدارة مشاريع مساري التطوير الشامل بالشكل الذي يحقق الشراكة التامة في العمل.

تطبيق . 4 التكامل في المعلومات، وتحقيق تقنية المبنية على المؤسسية الموارد إدارة تفعيل حلول

وتشغيل الأنظمة النمطية المبنية على تلك الحلول.

تقديم المساندة وخدمات الدعم التقني بما يضمن استمرارية الأعمال وجودتها.. 5

130

9-5 تعديل م�سمى الهيئة

أصالة تجسد التي التجربة وعيش التاريخية الأماكن إلى »السفر أنها على الثقافية السياحة تُعرف

الماضي في الحاضر، ويشمل ذلك التعرف على قصص وأناس المكان التاريخي والحرف اليدوية التقليدية

أحد العالم أنحاء الثقافية في جميع السياحة وتعتبر البلد«. أو المكان أهل بها تميز التي والفعاليات

أهم الروافد الاقتصادية لخلق الفرص الاستثمارية وفرص العمل، وتنويع الاقتصاد الوطني، وخلق الفرص

التاريخية للأماكن والخارجيين المحليين الــزوار جذب وزيــادة والدولية، المحلية الشراكات لإقامة

على المحافظة في الثقافية السياحة تسهم التاريخية. كذلك المواقع مدخول زيادة وبالتالي والتراثية

تقاليد وثقافات المجتمعات المحلية وتعزيز شعور الانتماء والفخر لدى المواطنون، وتنمية الوعي بأهمية

المواقع والوجهات التاريخية والتراثية على المستويين المحلي والدولي.

وتنظيمها وترويجها بالسياحة الاهتمام وهي الأساسية مسؤوليتها تأسيسها منذ الهيئة باشرت وقد

وتنميتها وفقاً للبنود التي تضمنها قرار التأسيس رقم )9( من مجلس الوزراء في عام 1421هـ )2000م(. ومن

ثم واصلت الهيئة المباشرة بمسؤولياتها الأساسية إضافة إلى المسؤوليات التي تم إضافتها بعد ضم وكالة

الهيئة بتحقيق التنظيم الجديد في 1429هـ )2008م(. وقد أثمرت جهود إليها وصدور الآثار والمتاحف

زيادة مضطردة في وعي المجتمعات المحلية والدولية بقيمة المقومات الطبيعية وثراء المقومات التراثية

التي تتميز بها المملكة عبر تاريخها الممتد لعصور تاريخية قديمة. وقد واكب ذلك الازدياد في الوعي

ازدياد في رغبة الدولة وقياداتها الحكيمة لدعم هذا القطاع واعتباره واحد من أهم القطاعات الاقتصادية

الواعدة للتنمية المستقبلية في المملكة. وقد تحقق نتيجة ذلك إنجاز العديد من المبادرات التي وضعت

تنمية قطاع السياحة على الطريق الصحيح، وعززت الاهتمام والعناية بالتراث الحضاري.

عليه بادرت الهيئة في ضوء ما حققته من إنجازات إلى الرفع بمقترح تعديل مسمى الهيئة إلى »الهيئة

العامة للسياحة والتراث الوطني« بدلا من الهيئة العامة للسياحة والآثار، ويمكن تلخيص المسوغات التي

دعت إلى ذلك التعديل بالنقاط التالية:

والتي . 1 والمتاحف والآثــار العمراني بالتراث العناية على الأصيلة مسؤولياتها ضمن الهيئة إشراف

بدورها تعتبر عناصر أساسية من عناصر مقومات التراث الوطني، وعليه فإن الاسم الجديد يتوافق

مع المهـام المناطة بالهيئة )الآثار، المتاحف، التراث العمراني، الحرف اليدوية(.

تركيز الهيئة على تنمية نمط السياحة الثقافية إلى جانب الأنماط الأخرى وارتباط ذلك النمط بشكل . 2

كبير بالمقومات التراثية للمملكة.

إشراف الهيئة وفقاً للقرارات السامية الصادرة من مجلس الوزراء الموقر على بعض المشاريع الكبرى . 3

والبرامج الوطنية ذات العلاقة بالهوية الوطنية وتعزيز المواطنة وبمقومات التراث الوطني للمملكة،

التراثية، للفنادق الوطني والمشروع )بــارع(، اليدوية والصناعات للحرف الوطني البرنامج مثل:

بالتراث للعناية الله عبد الملك مشروع بتبني السامي والمقام ــوزراء ال مجلس موافقة وصــدور

الحضاري ودعم الهيئة مالياً وإدارياً.

131

الإنجازات التي تحققها الهيئة في مجال العناية بالآثار والمباني التراثية، والمواقع التاريخية، وربط . 4

الحضاري البعد تجسد التي الوطنية والمهرجات الفعاليات وتنمية بتطوير، وتنميتها تطويرها

وتقاليدها ثقافاتها وأصالة وتنوع، الإســلام، قبل ما العصور إلى الممتد تاريخها وعمق للمملكة،

التي الإنشائية والمشاريع والمؤتمرات والملتقيات المهرجانات الإنجازات: تلك وتشمل العربية.

أنجزتها، وتنجزها الهيئة في كل مجال من تلك المجالات.

تعديل المسمى يمكن الهيئة من تحقيق التكامل مع الأجهزة الحكومية الأخرى والجمعيات وشركات . 5

والفولكلور والفنون الثقافية العلوم يشمل الذي للمملكة، الثقافي بالبعد المهتمة الخاص القطاع

اليدوية والحرف والمتاحف والآثار العمراني بالتراث العناية لأن المملكة؛ به تمتاز الذي الوطني

تمتد آثاره الإيجابية لتسهم في تعزيز وإبراز المملكة في الجانب الثقافي الذي يعتبر مكملا للجانب

التراثي.

وقد صدر قرار مجلس الوزراء برئاسة خادم الحرمين الشريفين الملك سلمان بن عبد العزيز )يحفظه الله(

يوم الاثنين 12/رمضان/1436هـ الموافق 29/يونيو/2015م، بالموافقة على تعديل مسمى الهيئة إلى الهيئة

العامة للسياحة والتراث الوطني، ليأتي هذا القرار منسجماً مع نظام الآثار والمتاحف والتراث العمراني

الذي أقرته الدولة عام 1435هـ )2014م(.

الف�سل العا�شر )١٠(

الح�س�د: من الطم�ح للتميز الم�ؤ�س�سي اإلى

اأف�سل بيئة عمل حك�مية

134

أولت الهيئة منذ تأسيسها في عام 1421هـ )2000م( اهتماماً خاصاً بتطوير الأداء المؤسسي وتحسين

قادة رؤى من انطلاقاً الوطني، بالتراث والعناية السياحة صناعة تنمية جانب إلى العمل بيئة

المملكة الملك فهد بن عبد العزيز والملك عبد الله بن عبد العزيز )رحمهم الله( والملك سلمان بن

عبد العزيز )يحفظه الله(، ومن توجيهات الرؤساء السابقين لمجلس إدارة الهيئة الأمير سلطان بن

عبد العزيز والأمير نايف بن عبد العزيز )رحمهم الله(، والرئيس الحالي لمجلس إدارة الهيئة الأمير

سلطان بن سلمان بن عبد العزيز )يحفظه الله(، وقد التزمت الهيئة بالمضي في بناءها المؤسسي

الإداري الإصلاح بمسيرة والمتمثل الرشيدة القيادة وتنتهجه انتهجته الذي النهج إلى إستناداً

للرقي بكفاءة وفاعلية مؤسسات القطاع العام إلى المستوى الذي يلبي طموحات الدولة والمواطن

على حد سواء والتنافسية في ذلك.

التي تحافظ بشكل التطوير التعرف على احتياجات إلى الماضية السنين الهيئة طيلة لذا سعت

مستمر على بيئة عمل داخلية متميزة تكون داعمة لمسؤوليتها للعمل بكفاءة وفعالية عاليتين،

الأهــداف. ومن المنشآت وتحقيقِ أعمال الإيجابي على وأثــرهِ الجانب بأهمية هذا وإدراكــاً منها

بين وسائل العناية ببيئة العمل الداخلية في الهيئة اختيار مدخلات تلك البيئة التي من أهمها

العنصر البشري، وتبدأ هذه الخطوة من عملية الاستقطاب المهني وتحقيق أعلى قدر من الانسجام

بين الموظفين الجدد مع زملائهم عبر إجراء المقابلات الفنية والتخصصية، إضافة إلى استخدام

مع والتواصل الشهادات، صلاحية من والتأكد والذكاء، القدرة وقياسات النفسية الاختبارات

أيضا يعتبر الذي المكثف التدريب ثم تعامل معها، إنه أو قال المرشح التي عمل فيها الجهات

عنصرا أساسياً من عناصر التقييم المحايد.

ولقد حققت الهيئة إنجازاً كبيراً في تطوير رأس المال البشري رغم التحديات المهمة التي كانت

تمر بها، ومن أبرز تلك التحديات انتقال بعض الصلاحيات المتعلقة بقطاع السياحة من عدة أجهزة

الاستثمار السياحية، الرحلات والسياحة، منظمي السفر والفنادق، السياحي )الإيواء حكومية كـ

السياحي( إلى الهيئة، ونقل قطاع وكالة الآثار والمتاحف من وزارة التربية والتعليم وضمه للهيئة،

بالإضافة للتراث العمراني الذي لم يكن له أساساً جهة حكومية ترعاه وتحافظ عليه. ورغم الاختلاف

الكبير في بيئة العمل وتواضع الإمكانيات المالية للهيئة والضغط الهائل والمتزايد على منسوبيها

الدمج عملية في عددهم سارت زيادة دون واحد وقت في متعددة ومبادرات قطاعات لإدارة

بمهنية عالية، لأن إدارة التغيير كانت تعمل بكل كفاءة ووعي كامل حيث استطاعت الهيئة احتواء

هذا التحدي والخروج بنتائج إيجابية انعكست على الأداء المؤسسي والفردي على حد سواء.

وعلى الرغم من التحديات التي واجهت ولاتزال تواجه الهيئة في إنجاز مهمتها وفي احتواء ضغوط

العمل لم يتم إهمال الجانب الإنساني؛ لأن التغافل عن هذا الجانب يؤدي إلى نتيجة حتمية واحدة

وهي أن يتحوّل كل من يعمل في المؤسسة إلى آلة وظيفية تنتظر ما يصدر عن رئيسها من توجيهات

135

لتحاول أن تنفذها كيفما اتفق، وهذا ما لا ينسجم إيجاباً مع تحقيق الإنجاز بالصورة المطلوبة. لذا

المستنقع هذا في تغرق لا منسوبيها كي بين والاحترام الود علاقات تأصيل إلى الهيئة سعت

الإداري، بحيث تكون بيئة العمل في الهيئة بمثابة البيت الثاني لهم، وفرصة لاكتشاف القدرات

والمواهب الأخرى التي يتمتعون بها وإثرائها، حتى تلك التي تختلف عن القدرات والجدارات التي

تطلبها إنجاز العمل.

لقد احتلّ الجانب الإنساني من التنظيم الإداري موقعاً متقدماً في تطوير بيئة العمل في الهيئة،

لإيمان قياداتها بأن رضا واستقرار الموظف سيؤدي لزيادة الإنتاجية، لذلك تم التركيز على تطوير عدد

من المشاريع التي تصب في صالح العلاقات الإنسانية، مثل: إطلاق برنامج التواصل الاجتماعي،

إلى جانب إنشاء صندوق للتكافل الاجتماعي الذي يعمل على تلمس احتياجات منسوبي الهيئة

المنسوبين تغطية كافة بينهم، كما حقق فيما وتوثيقها الداخلية العلاقات وتطوير أعمق بشكل

بمظلة التأمين الصحي أقصى مدى من الشعور بالطمأنينة.

هذه الأجواء الإنسانية قادت إلى ترويض الحساسيات التي تنجم أحياناً من عملية المراجعة المالية

والتشغيلية والتي تتربى في أجواء الشك، فأصبحتْ أمراً مقبولًا لدى جميع الإدارات والمنسوبين،

سواءً كانت من قبل الإدارات المعنية داخل الهيئة )كوحدة المراجعة الداخلية أو المراقب المالي(،

أو من قبل جهات رقابية خارج الهيئة )كديوان المراقبة العامة ومراجع حسابات الهيئة الخارجي

المعين من قبل مجلس الإدارة(، وهذا ما انعكس إيجاباً على مستوى الشفافية لأن الشفافية المالية

هي أهمّ أدوات مبدأ الثقة.

إن الاهتمام بالإنسان )وليس الموظف( مكن الهيئة من الحصول خلال العامين 2010م و2011م على

المركز الثاني في تنافسية أفضل بيئة عمل حكومية في المملكة، وكانت هذه دلالة على النجاحِ

والتميز المؤسسي للهيئة، وقد حرصت الهيئة أن تشارك في تلك التنافسية لأسباب عديدة منها

التعرف على مواطن القوة والتطوير، وإيمان منسوبيها وأولهم سمو الرئيس بأن الهيئة قادرة على

الحصول على المركز الأول في هذا الحدث، وهو ما تحقق ولله الحمد من مشاركة الهيئة في العام

2012م.

لقد حققت الهيئة ما حققته من تميز مؤسسي بفضل الله أولًا ثم بفضل التدريب الإداري المكثف

إطار التعامل في يُمكنهم من بما والإدارية الشخصية الهيئة وصقل كفاءاتهم لمنسوبي والمركز

سمو يفخر لذلك واحــد، آن في المعقدة الهيكلية التحديات من عدد وجود مع موحد، واتجاه

الرئيس ومنسوبوا الهيئة بما حققوه وبشركائهم من المؤسسات الأخرى للدولة على الطريقة التي

عملوا فيها سوياً كفريق واحد لتجاوز إحدى أعقد وأصعب مراحل نمو الهيئة، بل قطاع السياحة

والتراث الوطني.

136

�س�رةالعامالجائزة

التميز بالخدمات السياحية الإلكترونية

الجهة المانحة: معهد جائزة الشرق الأوسط للتميز2013 م

جائزة تصميم البوابات الداخلية

الجهة المانحة: مؤسسة نيلسون نورمان2013 م

جائزة الريادة الالكترونية في التعاملات الحكومية

الجهة المانحة: جوائز الإنجاز للتعاملات الإلكترونية الحكومي2013 م

2012 مجائزة »أفضل بيئة عمل حكومية في المملكة« – المركز الأول

جائزة التميز القياسي الأمريكية لبوابة المشتريات والعقود الحكومية

الجهة المانحة: جمعية التسويق الإلكتروني عى الشبكة العالمية )الولايات المتحدة الأمريكية(

2011 م

جائزة الشرق الأوسط الخامسة عشرة للحكومة والخدمات الإلكترونية من معهد الشرق الأوسط للتميز )دبي – الإمارات

العربية المتحدة(2010 م

جائزة الإنجاز للتعاملات الإلكترونية الحكومية – التميز في تقديم الخدمات الإلكترونية )يسر(

الجهة المانحة: هيئة الاتصالات وتقنية المعلومات

2010 م

جائزة أفضل بوابة حكومية استراتيجية

الجهة المانحة: الأكاديمية العربية لجوائز الإنترنت -التي تعمل بالتعاون مع المنظمة العربية للتنمية الإدارية إحدى مؤسسات

جامعة الدول العربية

2010 م

137

�س�رةالعامالجائزة

جائزة المركز الأول في تصنيف المواقع الثقافية

الجهة المانحة: المنظمة العربية للتنمية الإدارية2010 م

جائزة أفضل بوابة إلكترونية في مجال المعرفة والمعلومات

الجهة المانحة: معهد جائزة الشرق الأوسط للتميز2010م

شهادة الأيزو للجودة وأمن المعلومات

الجهة المانحة: المنظمة العالمية للمعايير أو المقاييس

2009 م

جائزة أفضل تطبيق حكومي إلكتروني

ACN الجهة المانحة: مجلة2007م

جائزة أوراكل للتميز في التطبيقات الإلكترونية

الجهة المانحة: شركة أوراكل جائزة التميز في تقنية المعلومات المنظمة العالمية للمعايير أو المقاييس

2006م

جائزة الرخصة الدولية لقيادة الحاسب الآلي

الجهة المانحة: المؤسسة الأوروبية لرخص قيادة الحاسب الآلي2005م

لقب »الرخصة الدولية لقيادة الحاسب”

الجهة المانحة: منظمة الرخصة الدولية لقيادة الحاسب الآلي )icdl(

2005م

رجل العام في مجال تقنية المعلومات في المملكة

الجهة المانحة: مجموعة آي تي بي العالمية2003م