6zara- gap

7/26/2019 6Zara- Gap

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Gap. Inc. vs Zara

El sector textil y de la confección se caracteriza por ser un mercado maduro con una

competencia casi perfecta, con bajas barreras de entrada que debido a su

vulnerabilidad a sido sujeto de medidas arancelarias de protección.

Con el ingreso de China a la Organización Mundial de Comercio, su posterior

incorporación a los mercados mundiales y la actual recesión global, el panorama de la

industria de la confección en muchos países y particularmente en México se presenta

muy complicado si se pretende competir de la manera en que se ha hecho hasta la

fecha.

Sin embargo, como podemos comprobar si observamos el mercado, el desempeño dediversas empresas en la industria a nivel mundial es muy diferente y mientras algunas

están en crecimiento constante otras se encuentran en situación desesperada.

Zara, moda rápida.

Fundada en 1975 por Amancio Ortega, desde el inicio se posicionó como una tienda

que vendía ropa de moda de calidad media a precios asequibles.

Para 1981 contaba ya con 6 cadenas de tiendas bajo las marcas ZARA, Pull and Bear,

Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius y Oysho y en 1985 se crea Inditex como cabeza

del grupo de empresas.

En 1988 se lleva a cabo la apertura de ZARA Portugal, la primera tienda ZARA fuera de

España y de ahí en adelante se extiende a Estados Unidos y Francia (1990), México

(1992), Grecia, Bélgica y Suecia (1994), Chipre(1995), Noruega e Israel (1997), Japón,

Reino Unido, Venezuela, Líbano, Emiratos Árabes, Kuwuait, China y Turquía (1998)

Holanda, Alemania Polonia, Arabia Saudita, Canadá, Brasil Chile y Uruguay (1999)

Australia Dinamarca Qatar y Andorra (2000).

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A finales de 2001, Zara contaba con 507 tiendas en todo el mundo, incluyendo España

(el 40% del total de Inditex, 488.400 metros cuadrados de superficie de venta (74% del

total) y empleaba 1.050 millones de euros del capital de la compañía (el 72% del total).

El mercado

Zara se posicionó como cadena que ofrece a sus clientes una buena relación calidad-

precio en prendas y accesorios de diseño en atractivas tiendas. Sus ofertas van

dirigidas a mujeres, hombres y niños, desde recién nacidos a adultos de 45 años.

Además de ser la mayor y más internacionalizada cadena de Inditex.

Es común ver colas para pagar en las cajas con prácticamente cero deserciones de

clientes, quienes estoicamente soportan la espera para pagar.

El producto es siempre de última moda, siendo lo más sorprendente la capacidad dedesarrollo de nuevos modelos, que permite a la empresa manejar una "temporada"

nueva cada 3 semanas (17 al año). . La constante innovación de productos pretende

sustituir los gastos publicitarios y reducir la cantidad de mercancías que tendrían que

venderse a precios rebajados y los porcentajes medios de rebaja, arrojando márgenes

relativamente altos y estables.

La inmensa mayoría de las tiendas son propias, aunque en algunos pocos países

existen asociaciones con empresarios locales (1,116 tiendas a mayo del 2001).

Aunque da la impresión de que el precio de los productos es "internacional" si se

observa con atención, es completamente diferente en cada país, rompiéndose el mito

de los "precios internacionales".

Operaciones

Zara es capaz de crear un diseño y tener los artículos acabados en las tiendas en un

plazo de cuatro o cinco semanas en el caso de diseños totalmente nuevos, y en dos

semanas cuando se trata de modificaciones (o reabastecimiento) de productosexistentes.

El grupo cuenta con 200 diseñadores que son los responsables de desarrollar los

20.000 modelos que ofertan al año al mercado, frente a los 2.000-4.000 artículos de

los competidores clave. El área comercial no cesa de seguir la pista a las preferencias

de los clientes mediante, entre otras cosas, charlas diarias con los gerentes de las

tiendas. Una vez establecida la tendencia los gerentes envían pedidos por agenda

electrónica dos veces por semana.

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Con esos pedidos se realiza la consolidación de información en menos de un día y se

envía al área de diseño, donde el equipo de diseñadores deja lista la nueva colección

en 3 días.

A partir de este momento, los patrones de los modelos se digitalizan y se mandan por

la red interna de información al área de corte, donde las máquinas automáticas la

reciben y cortan diariamente alrededor de 150,000 metros de tela.

El corte es enviado a 400 talleres de maquila gallegos que hacen la costura.

Posteriormente se reciben de los maquiladores las prendas terminadas y se realiza su

acabado y control de calidad.

Como último paso se envían las prendas en cajas o colgadas en perchas por tierra o por

aire según sea el caso. Los productos se envian directamente desde el centro de

distribución a tiendas atractivas y bien situadas dos veces por semana, eliminando lanecesidad de almacenes y manteniendo los inventarios en un nivel bajo. Estos envíos

llegan en 24 horas a las tiendas europeas y en 52 a las del resto del mundo.

El corto ciclo reducía la intensidad del capital de explotación y facilitaba la fabricación

continua de nuevas mercancías, incluso durante los períodos de ventas bianuales,

permitiendo a Zara comprometerse con el grueso de su línea de productos para una

temporada mucho más tarde que sus competidores clave (véase Anexo 14). De esta

forma, Zara realizaba el 35% del diseño de productos y compra de materias primas, el

40-50% de las compras de productos acabados a sus proveedores externos, y el 85%

de la producción interna después de que la temporada hubiera comenzado, frente al

sólo 0-20% en el caso de los distribuidores tradicionales. La flexibilidad resultante

significaba que Zara podía seguir las tendencias de la moda durante la temporada, en

vez de apostar por ellas antes de que comenzara la temporada

Casi toda la producción del grupo se hace en Arteixo España (aproximadamente un

85%) del volumen total, en oposición de muchos competidores que han preferido

migrar a países con menores costos de mano de obra.

Diseño

Cada una de las tres líneas de productos de Zara -para mujeres, hombres y niños-

tenía un equipo creativo compuesto por diseñadores, especialistas en «sourcing» y

personal de desarrollo de productos. Los equipos creativos trabajaban

simultáneamente en productos para la temporada en curso creando variaciones

constantes, ampliando artículos que habían tenido éxito y continuando el desarrollo de

productos durante la temporada; y en el año y temporada siguientes, seleccionando

los tejidos y el «mix» de productos que serían la base de una colección inicial. La altadirección recalcaba que, en vez de estar dirigida por maestros, la organización de

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diseño era muy plana y estaba centrada en la cuidadosa interpretación de tendencias

de las pasarelas que fueran adecuadas para el mercado masivo y que se combinaban

con líneas exitosas históricamente.

Los diseñadores de Zara asistían a ferias comerciales y desfiles de moda «prét-a-

porter» en París, Nueva York, Londres y Milán, consultaban catálogos de colecciones

de marcas de lujo y establecían numerosos contactos con los gerentes de las tiendas

para empezar a desarrollar los bocetos iniciales de una colección unos nueve meses

antes del comienzo de temporada. A continuación, los diseñadores seleccionaban los

tejidos y otros complementos (por ejemplo, botones), y simultáneamente, el

departamento de marketing determinaba el precio relativo al cual se vendería el

producto, guiando así el posterior desarrollo de muestras. Las muestras se preparaban

y presentaban al personal de «sourcing» y desarrollo de producto, y el proceso de

selección comenzaba. Cuando la colección se completaba, el personal de «sourcing»

identificaba los requisitos de producción, si un artículo se fabricaría internamente o se

subcontrataría, y un calendario para asegurar que la colección inicial llegaba a las

tiendas al comienzo de la temporada de rebajas.

El proceso de adaptación a las tendencias y diferencias entre mercados era evolutivo,

tenía lugar a lo largo de la mayor parte de la temporada de rebajas y dependía mucho

de información de alta frecuencia, no sólo de las tiendas, sino también de

publicaciones del sector, televisión, contenidos de Internet y películas, observadores

de tendencias que acudían a lugares como campus universitarios y discotecas en busca

de nuevas tendencias, e incluso la plantilla joven y moderna de Zara. El personal de

desarrollo de producto desempeñaba un papel clave en la conexión entre diseñadores

y tiendas, y solían ser del país donde estaban localizadas las tiendas de su

competencia.

Como media, cada día se diseñaban varias docenas de artículos, pero sólo poco más de

un tercio de los mismos pasaban a producción. Si había tiempo, se preparaban y

presentaban volúmenes muy limitados de nuevos artículos en ciertas tiendas clave, y

se producían a gran escala sólo si las reacciones de los consumidores eran claramente

positivas. Como resultado, los índices de fracaso de los nuevos productos eran sólo del1 %, frente a una media del 10% en el sector. Para conseguir estos resultados tan

favorables, se consideraba muy importante ir mejorando con el tiempo la calidad

general del proceso de diseño.

«Sourcinq» y fabricación

Zara aprovisionaba tejidos, otras materias primas y productos acabados a proveedores

externos con la ayuda de oficinas de compra en Barcelona y Hong Kong, así como

personal de aprovisionamiento en la sede central, que coordinaba pedidos y hacía

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control de calidad. Aunque históricamente Europa había dominado las pautas de

«sourcing» de Zara, el reciente establecimiento de tres compañías en Hong Kong con

fines de compras y de observación de tendencias sugería que Hong Kong podría

convertirse en el centro de la expansión del «sourcing» por el Lejano Oriente, sobre

todo China.

Alrededor de la mitad de los tejidos comprados eran «grises» (no teñidos), para que su

tratamiento durante la sesión pudiera hacerse con la máxima flexibilidad. Buena parte

de este volumen era canalizado a través de Comditel, una filial 100% de Inditex que

trataba con más de 200 proveedores externos de tejidos y otras materias primas.

Comditel controlaba el tinte, estampado y acabado de los tejidos grises de todas las

cadenas de Inditex, no sólo de Zara, y suministraba tejidos acabados a fabricantes

externos e internos. Este proceso, que recordaba el de Benetton, significaba que sólo

se tardaba una semana en acabar los tejidos.

Más abajo en la cadena de valor, cerca del 40% de las prendas acabadas se fabricaban

internamente, y del resto, aproximadamente dos tercios de los artículos procedían de

Europa, y un tercio, de Asia. Los artículos más de moda tendían a ser los que más

riesgos presentaban y, por tanto, eran los que se producían en pequeños lotes

internamente o bajo contrato con proveedores cercanos, y si se vendían bien, se

hacían nuevos pedidos de los mismos. Los artículos más básicos, cuyos costes de

producción eran importantes, pero no así su tiempo de llegada al mercado, se solían

subcontratar en Asia, ya que la producción en Europa normalmente era un 15-20%

más cara para Zara. Unos veinte proveedores representaban el 70% de todas las

compras externas. Aunque Zara tenía vínculos duraderos con muchos de estos

proveedores, minimizaba los compromisos contractuales con ellos.

La fabricación interna era la principal responsabilidad de veinte fábricas totalmente

propias, dieciocho de las cuales estaban localizadas dentro o en los alrededores de la

sede central de Arteixo, La Coruña. El espacio para crecer lo proporcionaban terrenos

desocupados dentro y en los alrededores del principal complejo de fabricación, y

también al norte de La Coruña y en Barcelona. Las fábricas de Zara estaban muy

automatizadas, especializadas por tipo de prenda y se centraban en las partesintensivas en capital del proceso de producción -estampado, diseño y corte-, así como

en el acabado final y la inspección. La integración vertical de la fabricación había

comenzado en 1980, y desde 1990 se habían realizado importantes inversiones en la

instalación de un sistema «justo a tiempo» en estas fábricas en cooperación con

Toyota, uno de los primeros experimentos de esta clase en Europa. Como resultado,

los

empleados habían tenido que aprender a usar nuevas máquinas y a trabajar en

equipos multifuncionales.

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Incluso en el caso de las prendas que se fabricaban internamente, se enviaban prendas

cortadas a unos 450 talleres, localizados principalmente en Galicia y en el norte de

Portugal, que ejecutaban el cosido, una labor que requería mucha mano de obra y era

insensible a las escalas. Estos talleres eran generalmente pequeños, con una media de

unos 20-30 empleados, aunque algunos empleaban a más de cien personas, y estabanespecializados por tipo de producto. Como subcontratistas, tenían generalmente

relaciones duraderas y estables con Zara, que representaba la mayoría de su

producción, si no toda, y les proporcionaba tecnología, logística y apoyo financiero. La

compañía les pagaba una tarifa convenida por prenda, llevaba a cabo inspecciones en

los sitios e insistía en que cumplieran con la legislación fiscal y laboral del país.

Las prendas cosidas eran enviadas de vuelta al complejo de fabricación de Zara, donde

eran inspeccionadas, planchadas, dobladas, puestas en bolsas y etiquetadas antes de

ser enviadas al centro de distribución colindante.

Distribución

Como todas las cadenas de Inditex, Zara tenía su propio sistema centralizado de

distribución. Dicho sistema estaba compuesto por unas instalaciones de

aproximadamente 400.000 metros cuadrados situadas en Arteixo, apoyadas por

centros de distribución por satélite en Argentina, Brasil y México, que eran mucho más

pequeños.

Todas las mercancías de los proveedores, internos y externos, pasaban a través de este

centro de distribución en Arteixo, que operaba sobre una base de turnos dobles. El

movimiento de las mercancías dentro del centro de distribución estaba automatizado

gracias a un sistema móvil de localización que ubicaba las prendas colgantes en la

adecuada área de código de barras y a cintas transportadoras capaces de llevar 45.000

prendas dobladas por hora. Cuando los pedidos eran enviados desde los ordenadores

de mano de las tiendas (dos veces por semana durante los períodos regulares, y tres

veces por semana durante la temporada de rebajas), se comprobaban en el centro de

distribución y, si escaseaba un determinado artículo, las decisiones de asignación setomaban sobre la base de niveles históricos de ventas y otras consideraciones. Una vez

aprobado el pedido, el almacén expedía las listas que se utilizaban para organizar los

repartos.

Los envíos se hacían dos veces por semana a cada tienda a través de servicios de

reparto ajenos; dos días por semana se hacían a una parte de la red de tiendas, y otros

dos días a la otra. Aproximadamente el 75% de las mercancías de Zara, de acuerdo con

su peso, se enviaban por carretera, mediante un servicio de reparto ajeno que

trabajaba principalmente con Zara, a tiendas de España, Portugal, Francia, Bélgica,

Reino Unido y algunas regiones de Alemania. El 25% restante se enviaba

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principalmente por vía aérea, con KLM y DHL, desde los aeropuertos de Santiago de

Compostela (un importante centro de peregrinación de Galicia), y Oporto, en Portugal.

Los productos solían llegar en un plazo de 24-36 horas a las tiendas localizadas en

Europa, y de 24- 48 horas a las tiendas de fuera de Europa.

Lorena Alba, directora de logística de Inditex, consideraba el almacén más un lugar

donde mover las mercancías que un sitio donde almacenarlas. Según ella: «La gran

mayoría de las prendas están aquí sólo unas pocas horas», y ninguna había

permanecido nunca en el centro de distribución más de tres días. El cumplimiento de

este programa en el contexto de una red de tiendas que se expandía rápidamente

requería de constantes ajustes de la secuencia y el tamaño de los repartos, así como

de la elección de rutas. La reforma más reciente se realizó en enero de 2002, cuando,

al prolongarse los tiempos de envío, Zara había empezado a programarlos por zonas

horarias. A primera hora de la mañana, cuando los gerentes de tienda aún estaban

haciendo inventario, se embalaban y enviaban pedidos para América, Oriente Medio y

Asia; por la tarde, se atendían los pedidos de las tiendas europeas. El centro de

distribución generalmente funcionaba a la mitad de su capacidad, pero los aumentos

de la demanda, sobre todo al inicio de las dos temporadas de rebajas en enero y julio,

incrementaban sus índices de utilización y obligaban a la contratación de varios cientos

de trabajadores temporales para complementar a los cerca de 1.000 empleados

permanentes.

A pesar del histórico éxito de Zara en la ampliación de su sistema de distribución, los

observadores especulaban que el modelo de logística centralizada podría, en última

instancia, estar sujeto a deseconomias de escala -que lo que funcionaba bien con 1.000

tiendas podría no funcionar con 2.000. En un intento por íncrementar la capacidad,

Zara estaba empezando a construir un segundo centro de distribución, que se iniciaría

en el verano de 2003. Con un coste de 88 millones de euros, este segundo centro

importante de distribución añadiría 120.000 metros cuadrados de espacio de almacén

cerca del aeropuerto de Zaragoza, 300 km al noreste de Madrid, y también con acceso

directo a la red ferroviaria y de carreteras.

Comercialización

Las políticas en materia de comercialización de productos de Zara ponían el énfasis en

líneas de productos amplias y muy cambiantes, un seguimiento de la moda

relativamente alto y una calidad física razonable pero no excesiva: «ropa para

ponérsela diez veces», decían algunos. Las líneas de productos estaban segmentadas

en mujeres, hombres y niños; la línea femenina estaba a su vez segmentada en tres

conjuntos de ofertas, que variaban en términos de precios, seguimiento de la moda y

grupos de edad. En general, se suponía que los precios eran más bajos que los de losproductos comparables de la competencia, pero se esperaba que los márgenes

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porcentuales aumentaran no sólo debido a las eficiencias directas asociadas a una

cadena de suministro recortada y verticalmente integrada (lo que se analiza en las

subsecciones sobre «sourcing» y fabricacíón y distribución), sino, probablemente más

importante, debido a reducciones significativas en publicidad y la necesidad de

rebajas.

Zara sólo gastaba un 0,3% de sus ingresos en publicidad mediática,. Su publicidad,

generalmente se circunscribía al inicio del período de rebajas, al final de la temporada.

En términos de presencia mediática «ganada» (como contraposición a la «pagada»),

Zara no exhibiría sus mercancías en los desfiles de moda de «prét-a-porter»: sus

nuevos artículos se exponían primero en sus tiendas. Pese a todos estos actos de

omisión, el nombre de Zara había claramente adquirido un poder de atracción en los

principales mercados de la cadena. Por ejemplo, a mediados de los noventa Zara ya se

había convertido en una de las tres marcas de ropa más conocidas por los clientes desu mercado nacional, España, especialmente entre las mujeres de 18-24 y 25-34 años

de hogares con unos niveles de ingresos medios y medio-altos.

El poder de atracción de Zara derivaba de la frescura de sus ofertas, la creación de una

sensación de escasez y un atractivo ambiente en torno a ellas, y el boca a oreja

positivo a que todo ello daba lugar. La frescura tenía su origen en la política de rápida

rotación de productos, que hacía que dos veces por semana llegaran envíos con

diseños nuevos. Los compradores de Zara más devotos incluso sabían qué días de la

semana llegaban a las tiendas los camiones de reparto, y compraban en función deello. En general, unas tres cuartas partes de la mercancía expuesta era sustituida cada

3 ó 4 semanas.

Luis Blanc, uno de los directivos internacionales de Inditex, resumía algunas de las

influencias adicionales:

«Invertimos en localizaciones privilegiadas. Ponemos gran cuidado en la presentación

de nuestros escaparates. Así es como proyectamos nuestra imagen. Queremos que

nuestros clientes entren en una tienda bonita, donde se les ofrecen las modas más

recientes. Pero, lo que es más importante, queremos que nuestros clientes

comprendan que, si les gusta algo, deben comprarlo ya, porque la semana siguiente ya

no estará en las tiendas. Se trata de crear un clima de escasez y oportunidad».

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Gap Inc.

The Gap, con base en San Francisco, se había fundado en 1969, y durante los años

ochenta y buena parte de los noventa había alcanzado un crecimiento y una

rentabilidad espectaculares gracias a sus amplias colecciones de «ropa real sin

pretensiones», como fue descrita, en las que había desde camisetas y vaqueros hasta

ropa de trabajo «elegante e informal». La producción de The Gap se internacionalizó -

más del 90% de la misma se subcontrataba fuera de Estados Unidos-, pero sus

operaciones de tiendas estaban centradas en el país.

La expansión internacional de la red de tiendas había comenzado en 1987, pero su

ritmo se vio limitado por las dificultades para encontrar ubicaciones en mercados

como Reino Unido, Alemania y Japón (que representaban el 86% de las tiendas fuera

de Norteamérica), para adaptarse a las distintas tallas y preferencias de los clientes y

para hacer frente a las presiones sobre los precios que, en muchos casos, eran más

fuertes que en Estados Unidos. De tal manera el proceso de internacionalización de la

comercialización se centró en 6 países: Reino Unido, Canadá, Francia, Japón y

Alemania además de Estados Unidos.

La división Gap "tradicionalmente ofrecía artículos clave, apuntados a fines de semana

informales", pero "amplió su propuesta en 2002 e incorporó prendas que permiten a

los clientes agregarle un toque de elegancia a su vestuario de trabajo o de salidas, sin

dejar de lado el guardarropa informal de su tiempo libre. Además de ropa para

hombres y mujeres, la división incluía las submarcas GapBody (lencería), GapKids (ropa

para niños) y babyGap (ropa para bebés). Si bien adolescentes y adultos de todas las

edades compraban en Gap, la marca apuntaba al segmento de entre 18 y 30 años de

edad.

De las 4.000 marcas de indumentaria para mujeres y niñas que existían en 2002 en losEstados Unidos, Old Navy y Gap lideraban las ventas, seguidas por Hanes/Hanes Her

Way, Polo/Ralph Lauren y Victoria's Secret.80

Diseño

El equipo de diseño de Gap se encontraba en la ciudad de Nueva York y estaba

formado por la vicepresidente de Diseño Femenino, Louise Trotter, quien había

trabajado antes en Calvin Klein, y la vicepresidente de Diseño de Accesorios, Emma

Híll, que anteriormente se había desempeñado en una posición similar en Marc Jacobs.

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A través de una amplia investigación de mercado el equipo de diseño descubrió que las

propuestas de la marca eran consideradas demasiado andróginas y rígidas. En

consecuencia, Ferlisi feminizó las líneas de atuendos para mujeres y se concentró en

las telas y el calce. La unidad se esforzó por lograr reconocimiento por su indumentaria

de trabajo y para ocasiones especiales, al igual que por sus atuendos informales para elfin de semana. Asimismo, dejó de ofrecer prendas sueltas para proveer atuendos

completos. . La tarea de Ferlisi consistía en equilibrar las propuestas básicas y de moda

de Gap. Explicó: "Ahora tratamos de atraer a los clientes que quieren sentirse

actualizados y elegantes, pero que no necesariamente desean vestirse a la última

moda.Trotter añadió: "No apuntamos a la moda rápida o a copiar las tendencias para

el mercado masivo. Apuntamos a ofrecerle un estilo elegante al mercado masivo."

Los estudios de investigación también habían revelado ciertas diferencias en la forma

en que los hombres y las mujeres realizan sus compras. Pressler explicó: "Para las

mujeres, el proceso de compra constituye una experiencia emocional y social, además

de una oportunidad para mejorarse. La mayoría de los hombres tiene una motivación

racional para comprar. El hombre tiene una misión: aprovisionarse y reemplazar. Por

lo tanto, las secciones para hombres destacaban los "Productos Fundamentales" -

prendas que podían vestir para trabajar, salir o durante el fin de semana.

La firma descubrió que muchos hombres apreciaban la ropa de cuidado fácil e

incorporó una línea de pantalones khakis resistentes a las manchas y arrugas.

La Cadena de Abastecimiento

Gap Inc. diseñaba, comercializaba y vendía sus propias prendas y cada marca contaba

con sus respectivos equipos para estas funciones. La compañía maneja unas 6

temporadas por año.

Una vez definidas las colecciones, ordena a los proveedores enviar la materia prima a

los diferentes maquiladores (principalmente en Asia y América Latina) ya que seutilizada outsourcing tanto para el corte, como para la manufactura y acabado de sus

prendas.

Quince centros Gap Inc. en los Estados Unidos, Canadá, el Reino Unido y Japón

distribuían la mercancía de la compañía a sus tiendas de todo el mundo. En 2002, 600

proveedores con 2.500 fábricas en 50 países produjeron 950 millones de unidades de

indumentaria para Gap Inc. China fue el mayor mercado de abastecimiento de la

compañía ya que allí se compró el 16% del total de unidades de mercancía, que

representaron el 17% del total de costo.

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Ya en las tiendas el sistema de información recababa datos sobre las preferencias del

consumidor en cada país y en cada tienda además de información sobre el perfil del

consumidor y el monto promedio de compra.

Esta información y los pedidos eran enviados de las tiendas Gap por vía electrónica,

reiniciándose otra vez el ciclo.

Comercialización

En sus 1850 tiendas, (a mayo del 2001) el grupo comercializa más de 13 mil millones de

dólares al año.

Sin embargo el estudio de mercado reveló que las tiendas eran percibidas como“desordenadas” por lo que se enfocó en el rediseño de las tiendas para mejorar la

experiencia de compra de los clientes y maximizar las ventas.

La compañía rediseñó siete tiendas en la zona de Denver, Colorado, con el propósito

de usarlas como prototipo para los nuevos locales Gap. La firma esperaba renovar la

flota completa de unidades Gap durante los años siguientes. Se reemplazó el diseño

amplio de las antiguas tiendas, donde las secciones de ropa de hombres y mujeres se

mezclaban, con "una galería de tiendas ordenadas según el tipo de vestimenta para

cada ocasión”.

Los hombres y las mujeres accedían a sus respectivos departamentos por separado,

con un 60% de cada tienda dedicado a la indumentaria femenina y un 40% a la ropa

masculina. Las tiendas nuevas contaban con "muebles de nogal americano y pisos de

baldosas de mármol partido y roble oscuro," iluminación con apliques montados en

rieles colocados en el cielorraso, y una sección de descanso con naipes y material de

lectura. Los probadores eran más pequeños y privados.

En 2002 y 2003, los gastos de publicidad de Gap Inc. ascendieron a US$ 528 millones,

US$ 509 US$ 496 millones, respectivamente utilizando un equipo de marketinginterno, que generaba los afiches para las tiendas, carteles y avisos de televisión. La

publicidad televisiva reciente contaba con la presencia de actores y cantantes.

Gap Inc. posicionaba sus divisiones como marcas de estilo de vida. La compañía

apuntaba su publicidad a determinados segmentos (hombres, madres, adolescentes)

ante su nivel insatisfactorio de ventas. Además, incorporaba a su comercialización las

opiniones de los consumidores, recogidas a través de encuestas y grupos de enfoque,

así como los aportes de los gerentes de tiendas.

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Anexos

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Datos financieros de Inditex (en millones de euros)

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