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Aplicación del benchmarking, para mejorar los sistemas de distribución de una empresa mexicana, mediana, embotelladora de refrescos.
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XI Congreso Anual de la Academia de Ciencias Administrativas AC (ACACIA).
T TÍ ÍT TU UL LO O: :
Aplicación del benchmarking, para mejorar los sistemas de distribución de una empresa
mexicana, mediana, embotelladora de refrescos.
T TE EM MA A: :
Pequeñas y Medianas empresa.
N NO OM MB BR RE E D DE E L LO OS S A AU UT TO OR RE ES S: :
M. en A. Laura Ponce García
M.B.A Rogelio Arzate Fernández
M.A.E Laura Leticia Laurent Martínez
I IN NS ST TI IT TU UC CI IÓ ÓN N: :
Universidad Autónoma del Estado de México
Facultad de Contaduría y Administración UAEM. Coordinación de Investigación y
Estudios de Posgrado
Ciudad Universitaria s/n
Toluca, Estado de México
C.P. 50000
T TE EL LÉ ÉF FO ON NO O/ /F FA AX X: :
01 722 214 00 11, 01722 214 02 50 extensiones: 128 y 230
D DI IR RE EC CC CI IO ON NE ES S E EL LE EC CT TR RÓ ÓN NI IC CA AS S: :
laura.ponce05@gmail.com, fraf@uaemex.mx
Guadalajara, Jal., 22, 23, 24 y 25 de mayo de 2007.
Aplicación del benchmarking, para mejorar los sistemas de distribución de una empresa mexicana, mediana, embotelladora de refrescos.
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APLICACIÓN DEL BENCHMARKING, PARA MEJORAR LOS SISTEMAS DE DISTRIBUCIÓN DE UNA
EMPRESA MEXICANA, MEDIANA, EMBOTELLADORA DE REFRESCOS.
RESUMEN
Previo diagnóstico de la empresa objeto de estudio en un contexto de crecimiento
económico del sector de alimentos y bebidas envasadas dentro del marco conceptual
de las empresas familiares, sus características y problemática; se describe el proceso
de benchmarking aplicado a una empresa mexicana con una administración tradicional
que enfrenta, después de casi 50 años en el mercado, el reto de la permanencia en el
mercado ante una competencia cada vez más fuerte y poderosa, en un un subsector de
la industria, en el que la optimización de los sistemas de distribución puede representar
una importante reducción de costos en su cadena de valor.
Aplicación del benchmarking, para mejorar los sistemas de distribución de una empresa mexicana, mediana, embotelladora de refrescos.
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GENERALIDADES DE LA EMPRESA OBJETO DE ESTUDIO
1. RESEÑA HISTÓRICA:
En el año de 1953 en la Ciudad de Toluca, una familia netamente toluqueña, inicia un
pequeño negocio dedicado a la compraventa de refrescos de una marca nacional, cuya
matriz se encontraba en él: D.F. Posteriormente este grupo de entusiastas
comerciantes a base de esfuerzo y dedicación, en menos de cuatro años cambia de su
rama de comerciantes a productores, dando como resultado la creación de un nuevo
giro: el de embotelladores. Y no embotelladores como actualmente se conoce, sino
como embotellador pionero, el cual trabajaba lavando el envase en una pila para
posteriormente ser trasladado hasta una máquina taponadora de la increíble velocidad
de llenado de tres botellas por minuto, y que en lugar de etiqueta impresa en el envase,
se utilizaba una etiqueta de papel engomado.
A base de mucho trabajo y dedicación, esta pequeña empresa comienza a crecer y así
es como en al año de 1957, se establece una embotelladora con un equipo totalmente
automatizado, el cual contaba con una lavadora marca Universal 405, así como una
llenadora de la misma patente de doce cabezas y una caldera Power Master de 10 H.P.
Esta etapa marca el comienzo de una etapa de crecimiento en la empresa ya que le es
otorgada además la franquicia de una de las principales marcas del territorio nacional.
Posteriormente esta compañía lanza al mercado una marca con patente y concentrado
propios; realizándose posteriormente la construcción de una nueva planta hacia el año
de 1967, contando con un equipo más moderno para la elaboración del refresco; así
como una fuente de trabajo para 150 personas. También lanza al mercado una nueva
marca de 5 sabores distintos; dando una imagen toluqueña dentro del país y
compitiendo con las marcas extranjeras.
La Asamblea de accionistas está integrada por dos personas aportadoras de capital y
se basa en toda la información que el Consejo de Administración le proporciona una vez
al año después del ejercicio, para llevar a cabo la toma de decisiones que pudiéramos
considerar estratégicas dentro de la Compañía, el Director se reúne cada mes para
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informar al Consejo de Administración los logros y problemas que el Gerente General le
ha planteado para su resolución; y en forma extraordinaria, cuando la situación así lo
requiere. Es el Gerente General, quien se entiende con todos los jefes de los distintos
departamentos que componen la empresa, así como con las personas de auditoría
externa y asesoría legal.
Atendiendo a la clasificación de la Secretaría de Economía, en lo que se refiere a
personal ocupado, la empresa se encuentra dentro del rango de mediana empresa; de
tipo manufacturero, agrupada dentro del rubro de Industria productora de alimentos y
bebidas, y específicamente catalogada según la Cámara Nacional de la Industria de la
Transformación (CANACINTRA), como productora de aguas carbonatadas.
Actualmente cuenta, como empresa perteneciente a un grupo industrial que agrupa en
total 480 trabajadores, con un total de 225 empleados, 198 de los cuales son
empleados sindicalizados, y el resto, se clasifican como personal de confianza.
La empresa en cuestión abarca un total de 11,600m 2 , incluyendo 3 plantas industriales,
4 almacenes y oficinas administrativas, área de carga y descarga, áreas deportivas,
comedor y vestidores con regaderas.
A la fecha cuenta, a sugerencia de la empresa de consultoría que le proporciona
asesoría contable y administrativa, con:
• Manual de organización
• Manual de procedimientos
• Reglamento interior de trabajo
• Manual de bienvenida;
Sin embargo, cabe mencionar que estos procedimientos y políticas internas no se
“respetan” en su totalidad, y muchas de las decisiones relativas a distintas áreas se
centralizan y apoyan únicamente en el Director General de la empresa.
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2. COMPOSICIÓN DE LAS VENTAS
Ventas en cajas Producto
2006 % del total 2005 % del total Diferencia %
Producto A (320 ml) 32774 26.17% 43063 32.95% 10289 23.89% Producto A a (500 ml) 33383 26.66% 25044 19.16% 8339 33.29% Producto A (828 ml) 1347 1.08% 3897 2.98% 2550 65.43% Producto A (1500 ml) 18138 14.48% 25141 19.23% 7003 27.85% Producto A (2000 ml) 23373 18.66% 12595 9.64% 10778 85.57%
Promedio /marca 21803 17.41% 21948 16.79% 145 0.66
Producto B (414 ml) 3847 3.07% 4539 3.47% 692 15.24% Producto B (500 ml) 903 0.72% 419 0.32% 484 115.51% Producto B (1500 ml) 903 0.72% 778 0.60% 125 16.06%
Promedio /marca 1884.33 1.50% 1912.00 1.46% 27.67 1.44%
Producto C (355 ml) 937 0.75% 1469 1.12% 532 36.21% Producto C (473 ml) 7668 6.12% 12314 9.42% 4646 37.72% Producto C (500 ml) 72 0.06% 19 0.01% 53 278.94% Producto C (355 ml) 890 0.71% 600 0.46% 290 48.33% Producto C (2000 ml) 338 0.27% 18 0.01% 320 1777.77%
Promedio /marca 1981 1.58% 2884 2.21% 903 31.31
Producto D (335 ml) 663 0.53% 809 0.62% 146 18.04%
Totales:126,236 125,236 100.00% 130,705 100.00% 5,469 4.18% Reporte de ventas: Noviembre 2006
En la tabla anterior se aprecia la considerable disminución en el volumen de ventas y
por su puesto en la participación en el mercado; excepción hecha de las nuevas
presentaciones de algunos de los productos, en los que se registran incrementos en los
volúmenes de venta.
3. PERFIL DEL EMPRESARIO Y PAPEL DE LA FAMILIA
El Director General de a empresa, es el mayor y único hijo varón del fundador de la
empresa objeto de estudio, actualmente cuenta con 81 años de edad, es originario de la
Ciudad de Toluca, realizó estudios de bachillerato (inconclusos), trabaja en la empresa
desde su fundación, aunque hasta hace 10 años, su actuación se limitaba al poder
formal que su posición como gerente General de la Compañía, se le otorgaba. Al
respecto cabe mencionar, que si bien las decisiones que como tal llevó a la práctica,
Aplicación del benchmarking, para mejorar los sistemas de distribución de una empresa mexicana, mediana, embotelladora de refrescos.
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eran hasta la muerte de su padre y fundador de la empresa, responsabilidad única y
exclusiva de éste último; es decir, compartía con su padre los triunfos y logros de la
compañía, pero hacía patente la responsabilidad limitada que como Gerente tenía, en
caso de que una decisión no acarreare los logros esperados.
A la muerte de su padre y como único responsable actual de la compañía, en la que
actualmente participan activamente 7 de sus hijos, la empresa resintió el cambio de
rumbo de la Dirección y Orientación de las decisiones de su actual Director, éstas se
tornaron más conservadoras y prudentes, ya que ahora era responsabilidad única de su
dirigente, conservar el patrimonio familiar y aún más, procurar que se convirtiese en el
sustento de la familia, por lo menos hasta las dos siguientes generaciones.
Su desempeño como Director General podría calificarse, de acuerdo a comentarios de
sus subordinados, así como del propio conocimiento personal que de él se tiene como
un típico líder autócrata que si bien considera a sus hijos para el desempeño de
funciones, confidenciales o con cierto grado de importancia para la Compañía, ya que
éstos se encuentran ocupando puestos ejecutivos dentro de la misma, limita en exceso
su poder de decisión, con las consabidas consecuencias que el centralizar el poder y la
toma de decisiones trae consigo.
Lo anterior ha originado, que los hijos ante la inminente imposibilidad de participar
activamente en el negocio del padre, han invertido en negocios personales, cuyos
productos, en algunos casos, compiten con el de la compañía a la que estamos
haciendo mención. La empresa o grupo industrial, indudablemente se ha diversificado,
pero la compañía que dio origen a las empresas que posteriormente se fundaron ha
sufrido las consecuencias de que las fortalezas de negocios del grupo se diluyan, se
dispersen ante la imposibilidad de verse concretadas en la compañía que dirige el
padre.
A lo expuesto en el párrafo anterior, podemos agregar que actualmente la compañía
sigue un estilo gerencial típicamente conservador, es decir, sin riesgos ni grandes
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expectativas de crecimiento; continua siendo intención de su Director, seguir operando
la empresa pero más bien como resultado del compromiso moral al ser el único
responsable del patrimonio familiar heredado, que con el objetivo de hacer crecer o
diversificar la Compañía; esto, lo considera la labor de la generación que le sucede.
A continuación se esquematiza el funcionamiento interno de cada una de las áreas que
integran la empresa, describiendo brevemente sus procesos, de acuerdo a las etapas
del proceso administrativo (Stoner, 1998)
AREA / ETAPA P.A.
Planeación Organización Integración Dirección Control
Producció
n
Se realiza conforme a los pronósticos de ventas
Por procesos (laboratorio de concentrados, limpieza, llenado, tapado, calidad y empaquetado
Suministro asegurado de agua, mediante un pozo propio, buena relación con proveedores de materia prima, materiales y otros insumos
Ambiente agradable de trabajo, Pocos incentivos y capacitación Toma de decisiones basada en los planes de producción por marca
Por procesos, de acuerdo a especificaciones de características físicas, densidad, sabor, etc. (calidad), durante y al finalizar cada operación.
Adminis
tració
n
De acuerdo a los requerimientos de efectivo como resultado del lanzamiento de una nueva presentación, ampliación de instalaciones, oportunidad de suministro a bajo costo, entre otras
Su estructura técnica y humana obedece básicamente a las actividades básicas del área financieras
Siempre a través de financiamiento interno
Ambiente agradable de trabajo, Pocos incentivos y capacitación Toma de decisiones basada en “suposiciones” del Director
Estricto control de egresos e ingresos, así como del manejo interno del efectivo
Comp
ras De acuerdo a la
programación de producción, considerando puntos de reorden
El área se estructura por tipo de suministro, cuenta con dos almacenes, la producción en proceso se controla en el área de producción
Proveedores previamente seleccionados y con los que en su mayoría, se tienen una relación de trabajo de en promedio 25 años
Ambiente agradable de trabajo, Pocos incentivos y capacitación Toma de decisiones basada en los planes de producción por marca
Estricto control de calidad de suministros. Insumos directos y materiales antes de su ingreso a los almacenes
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AREA / ETAPA P.A.
Planeación Organización Integración Dirección Control
Basada en planes de producción por temporada, ampliaciones, nuevos equipos, etc.
Las funciones de trabajo se realizan por afinidad de tareas, y se subdividen en empleados y personal sindicalizado.
El personal empleado se recluta principalmente a través de fuentes internas y el sindicalizado es reclutado y contratado, previa autorización del sindicato.
Ambiente agradable de trabajo, Pocos incentivos y capacitación Toma de decisiones basada en los planes de producción por marca
Controles tradicionales de asistencia, puntualidad y productividad
Merca
dotec
nia
Tomando como punto de partida los informes de ventas de años anteriores, comportamiento nacional de tamaños y presentaciones y requerimientos de los clientes, distribuidores y competidores directos
El área se encuentra organizada geográficamente, de acuerdo a la cobertura de mercado de la empresa
Los materiales y actividades publicitarias se tramitan a través de la Gerencia Administrativa, el personal del área, inclusive los vendedores se reclutan y contratan a través de personal. La selección y otorgamiento de distribuidores y plazas la realiza personalmente el Director General
Ambiente agradable de trabajo, Pocos incentivos y capacitación Toma de decisiones basada en los pronósticos de venta por marca y temporada
Registro detallado de las ventas por producto, estricto control de disminuciones o incrementos en el nivel de ventas. Se reporta semanalmente a la Dirección General
Crédito y Co
branzas No existe, se realiza
como resultado de las solicitudes de crédito y atendiendo a los plazos establecidos por cliente para recuperación de cartera vencida
Cuenta con dos secciones que trabajan en estrecha comunicación
Trámite de recursos materiales y financieros a través de la Gerencia Administrativa
Ambiente agradable de trabajo, Pocos incentivos y capacitación Toma de decisiones basada en techos en monto y tiempo por cliente
Registro detallado de adeudos pendientes
4. SISTEMAS DE DISTRIBUCIÓN
Se consideran cuatro tipos de canales:
1. Concesionarios. Son aquellos clientes que adquieren la franquicia de la marca y el
concentrado para poder fabricar y elaborar el producto en algunos Estados del
territorio nacional.
2. Mayoristas. Trabajan mediante el pago de una comisión, se dedican a la compra
venta en gran escala, los hay tanto en el Estado de México como en otros Estados
de la República.
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3. Minoristas. Son clientes atendidos por medio del repartidor de la empresa, el precio
pactado con éstos es el precio oficial autorizado por SECOFI, ya que vende
directamente al público consumidor.
4. Consumidor final: venta directa al público
Por la complejidad de las operaciones implicadas en este canal, el volumen de ventas
que representan; así como por representar un sector en el que se han presentado
serias dificultades; será objeto de especial atención el sector mayorista de la empresa
en estudio. Las clases de mayoristas que actualmente opera la embotelladora son 2:
a) Distribuidores y comisionistas
1. El distribuidor. es el mayorista por antonomasia, intermediario entre fabricantes y
minoristas. Tiene organizadas sus ventas para poder llegar por diversas vías a
los comerciantes al por menor y soporta altos gastos de distribución
relativamente altos, con el margen que le proporciona el precio que abona el
fabricante. El mayorista se especializa en el proceso de la distribución, cosa que
no hace la empresa típicamente industrial.
2. Los comisionistas reciben mercancías en consignación por cuenta y orden de los
fabricantes y las distribuyen en esas condiciones. Vale decir, no compran en
firme. Venden mercancías o productos de sus comitentes y liquidan luego las
operaciones realizadas, por lo cual reciben una comisión.
b) Procedimiento actual para otorgar una distribución
1. El candidato a distribuidor se entrevista directamente con el Director de la
empresa (casi siempre como resultado de una amistad o relación previa);
argumentando su interés por que se le otorgue una distribución
2. La distribución se otorga sin otro requisito más que el de la forme voluntad por
representar a la marca.
3. El Director General le asigna la zona de distribución de acuerdo a su experiencia
y supuestas necesidades de la empresa
4. La empresa financia la totalidad de los gastos de instalación del distribuidor
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5. El Director General asigna la partida inicial de mercancía para que inicie la
distribución
Lo anterior trae como resultado que antela falta de experiencia del distribuidor en el
ramo, así como su casi siempre escaso interés por administrar el negocio eficiente y
productivamente, ya que no arriesga más que su amistad con el Director de la Empresa,
lo hacen cometer graves errores tanto en la atención y trato al cliente, como en la propia
administración de la distribuidora; generalmente reportan rezago en el pago de
impuestos, accidentes del personal que a veces ni siquiera ha sido asegurado, averías
del equipo de transporte. Esta situación en muchos casos los obliga a desistir de la
idea de distribuir el producto, dejando adeudos pendientes tanto con el gobierno, como
con empleados y clientes, con el consabido deterioro de la marca frente al público en
general.
METODOLOGÍA
Después de analizar diversos instrumentos y métodos para evaluar el funcionamiento
de una empresa en diferentes áreas, entre los que cabe destacar los siguientes: Método
de Fernández Arena, Método de Leonard, Método del American Institute of
management, método de análisis de excelencia de Fortune, método del análisis
factorial, método de revisión del proceso administrativo, programa de diagnóstico
empresarial de Nacional Financiera; por las características del objeto a analizar se
decidió utilizar el SISTEMA DE AUTODIAGNÓSTICO EMPRESARIAL PARA
INCREMENTAR LA COMPETITIVIDAD que es un instrumento de medición
desarrollado por la Dirección General de Promoción de las Micro, Pequeña y Medianas
Empresas y Desarrollo Regional, de la Secretaría de Economía para detectar las áreas
que pueden mejorar e incrementar la productividad y competitividad de una
microempresa.
Aplicación del benchmarking, para mejorar los sistemas de distribución de una empresa mexicana, mediana, embotelladora de refrescos.
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El sistema que opera a través de Internet que permite a los empresarios evaluar sus
prácticas por áreas de la empresa, mediante la autoaplicación de cuestionarios por
tema.
Objetivos del sistema
• Permitir al empresario una evaluación de sus prácticas por área dentro de la
empresa y orientarlo sobre los apoyos que para su modernización, ofrecen los
sectores público y privado en áreas como diagnóstico, asesoría, orientación,
capacitación, etc.
• Apoyar a las empresas mexicanas en el desarrollo de fortalezas competitivas, bajo el
supuesto de que la competencia no es solamente un fenómeno externo, abarca toda
la organización, está ligada a formas de organización interna y de cooperación
productiva y comercial con otras empresas e implica asegurar una capacidad
creciente de la empresa.
Características de forma
• Disponible en internet • Autoaplicable • 100% confidencial • Anónimo • Gratuito • Modular • Procesamiento Automático de datos
Características de fondo:
• Supone que la creación de fortalezas competitivas no puede ser fortuita, sino que resulta de decisiones gerenciales inteligentes y oportunas
• Explora las prácticas gerenciales • Se interesa en el Ser de la empresa, más que en su quehacer o en sus resultados • El análisis se realiza a partir de dos criterios básicos: el de las mejores prácticas y
el desarrollo sustentable • El sistema permite detectar las áreas que puede mejorar para incrementar la
productividad y competitividad de su empresa. • El Sistema consiste en un conjunto de cuestionarios que el interesado podrá
responder, en función de sus respuestas, recibirá una evaluación que consta de dos elementos principales: un juicio sobre la situación de su empresa sobre el tema del cuestionario respondido y una recomendación sobre las mejores prácticas relacionadas con el tema en cuestión
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RESULTADOS DEL DIAGNÓSTICO:
Después de haber aplicado el instrumento referido en las áreas relacionadas con el
problema detectado, se concluyen las características que a continuación se detallan:
Fortalezas
þ Misión y valores definidos þ Ha desarrollado “mecanismos” propios para tomar conciencia de la realidad que le
rodea þ Reconoce plenamente la necesidad de interactuar con los grupos de interés
(clientes, proveedores y empleados) þ Sus sencillos procesos de administración y operación facilitan una rápida adaptación
a los cambios (Flexibilidad al cambio) þ Es una empresa financieramente sana þ Identifica la necesidad de desplegar acciones de reforzamiento de su actividad
comercial. þ Muy Buenos “inventarios” de recursos intangibles (información, contactos de
negocios, imagen de marca y corporativa) þ Buena aceptación dentro del mercado debido a su origen local y a la antigüedad en
el mismo
Oportunidades:
þ México ocupa el segundo lugar en el mundo por consumo per cápita de refrescos (en 2005 alcanzó los 146.35 litros por habitante) y es socio comercial del consumidor número uno de refrescos en el orbe.
þ El sector de alimentos procesados y bebidas reporta una tasa media de crecimiento anual en los últimos 5 años del 21.2% en sus exportaciones y del 3% en el rubro de importaciones, lo que significa un saldo en términos de balanza comercial altamente reconfortante.
þ La industria refresquera mexicana ofrece un producto más barato que en 7 diferentes países del Continente Americano, tal variación oscila entre el 26 y el 284%. Esta ventaja competitiva le plantea grandes posibilidades de exportación de sus productos
þ El crecimiento de la industria refresquera en 2004, fue superior al del PIB nacional (7.6 vs. 4.8%)
þ En el ámbito estatal el número de medianas empresas se incrementó de 3 a 11 (casi el 400%), tendencia que contrasta enormemente con relación al comportamiento de la gran empresa, que disminuyó casi el 50%.
þ Aunque el número de empleos ofrecidos por la industria refresquera se incrementó en poco más del 6% de 2003 al año anterior, la productividad industrial del subsector aumentó en casi el 8.5%, (en relación al número de litros producido por trabajador) Lo anterior aunque en parte fue resultado de innovaciones tecnológicas, en un mayor porcentaje, ha sido el resultado de modernas estrategias de administración y optimización de recursos.
Aplicación del benchmarking, para mejorar los sistemas de distribución de una empresa mexicana, mediana, embotelladora de refrescos.
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þ El sector productor de refrescos y aguas carbonatadas en México reporta crecimientos positivos en sus ventas de 1996 a 2005
Debilidades:
ý Misión y valores no difundidos en la empresa ý No realiza ningún tipo de planeación que le permita definir objetivos y metas a partir
de un plan estratégico y por lo tanto no tiene establecidos mecanismos de evaluación del logro de los objetivos
ý Reacciona a los problemas, no los prevé ý No cuenta con documentación explícita de sus procesos de trabajo y pierde así la
oportunidad de generar programas sistemáticos de mejora ý Centralización de las decisiones en los directivos ý Temor al riesgo de invertir en equipamiento y adaptación de espacios ý Pobre conocimiento de la competencia, de las características de sus productos y de
sus estrategias de comercialización y acercamiento al cliente ý Posee una débil red de distribuidoras y la percibe como una fuerza inferior sometida
a sus reglas ý Aunque reconoce algunas preferencias de sus clientes tiene uno conocimiento difuso
de sus clientes y sus necesidades presentes ý Cuenta con un “buen” producto, pero escasamente difundido y una competencia
agresiva ý Utiliza criterios de reclutamiento y selección de personal empíricos y casi intuitivos
que no le garantizan contar con el personal idóneo en cada puesto ý Mantiene una estructura salarial y de incentivos poco competitiva e informal ý No realiza ninguna inversión en capacitación adicional a lo estrictamente señalado
por la ley, menos aún visualiza la necesidad de implementar programas de mejora continua
ý No ha desarrollado estrategias que alimenten la identidad de los clientes hacia la empresa y la hagan preferir sus productos respecto a los de la competencia, ya no cuenta con un mercado cautivo
Amenazas:
ý Debido a que más del 60% de las ventas de la industria refresquera se realizan a través de misceláneas y tiendas de abarrotes, la industria reporta una gran dispersión de puntos de venta (850,00 de acuerdo al último dato disponible 2001) a nivel nacional) a ser visitados cada tercer día. Ello obliga a la industria a contar con una numerosa y/o eficiente flota vehicular, y a implementar modernos procesos administrativos que le permitan eficientar sus recursos humanos y tecnológicos.
ý Del total de marcas que actualmente se producen y comercializan por empresas establecidas en México, casi el 55% son patentes extranjeras. El dato anterior es solo una muestra del resultado de las fusiones y sobre todo de las adquisiciones que las grandes empresas han venido haciendo en las últimas dos décadas de pequeñas y medianas empresas 100% nacionales
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ý Aunque con relación al volumen de ventas reportado el rubro específico de elaboración de refrescos y bebidas no alcohólicas representa el 12.5% del total del sector (producción de alimentos procesados y bebidas), reporta una tasa media de crecimiento del 25.9% de 2001 a 2005, por debajo del promedio del sector (29%) y muy inferior a las clases de actividad que han destacado por su crecimiento promedio anual: fabricación de almidones, féculas y levaduras (49.8%), elaboración de bebidas destiladas de agaves (47%), beneficio de arroz (46%), molienda de trigo (42%), tratamiento y envasado de leche (39%), elaboración de concentrados, jarabes y colorantes (35%), elaboración de café soluble y panadería y pan industrial que reportan TMCA del 34%. Lo anterior pone de manifiesto que otros sectores han explotado nichos de mercado nacionales y extranjeros no explotados por sectores aparentemente más expandidos como es el de los refrescos.
þ Acercamiento a los expertos a fin de identificar las oportunidades de diferenciación que le permitan enfrentar exitosamente a la competencia
þ Establecer alianzas con el resto de las empresas del grupo industrial familiar a fin de reducir costos y ampliar su capacidad de distribución
þ Atender y captar la influencia de los vendedores y de algunos clientes en la definición de las especificaciones y diseño de los productos
ý Competencia cada mas agresiva como resultado de las fusiones y alianzas comerciales de las grandes empresas refresqueras
ý Obsolescencia tecnológica y organizacional respecto al entorno y la competencia ý Disminución cada vez mayor de su participación en el mercado
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE BENCHMARKING
Un estudio de referencia puede ser visto tanto como una herramienta reactiva (Ej. un problema fijo) o como un proceso proactivo para el mejoramiento de los sistemas. El uso proactivo de los estudios de referencia debe ser estrechamente relacionado a las estrategias corporativas de creación de valores superiores para el cliente. En este aspecto, la ventaja de los estudios de referencia estriba en que permite a la administración mirar externamente que es lo que los clientes valoran y como encontrar otras formas de satisfacción de sus necesidades. A partir de esto, posteriormente, el examen interno de los procesos comienza a tener un mayor valor que sólo comparar datos existentes.
A continuación se presenta una panorámica del proceso en las etapas de planeación, análisis, integración, ejecución y madurez. Las primeras cuatro fases incluyen diez pasos requeridos para completar la formulación de un estudio de referencia. Durante la etapa de maduración, el proceso está totalmente integrado a las prácticas cotidianas de la empresa. Cada etapa está diseñada para proporcionar la información requerida para completar el proceso que requiere un estudio de referencia.
ETAPA 1. ¿Qué se estudiará? En esto hay que tomar en cuenta lo siguiente:
• Mejoramiento de sistemas. • Producto vs. proceso. • Importancia para las metas de la organización.
Aplicación del benchmarking, para mejorar los sistemas de distribución de una empresa mexicana, mediana, embotelladora de refrescos.
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• Validación de los requerimientos del consumidor. • Áreas causantes de los mayores problemas. • Presiones competitivas. • ¿Son los procesos de trabajo suficientemente entendidos? • ¿Están definidas las formas de medición?
ETAPA 2. Identificando organizaciones para comparación. Hay que considerar: • Negocios similares en su desarrollo. • Productos comparables y características comunes. • Determinar el competidor y amplitud de la industria • Enfoque en la innovación de productos y prácticas.
ETAPA 3. Determinación de los métodos de recolección de datos. Tener en cuenta: • Peso específico de costos, tiempo y disponibilidad de datos. • Precisar si la recolección de datos se hará interna y/o externamente. • Buscar interna o externamente expertos sobre el tema. • Participación en redes de información especializada. • Considerar la necesidad de investigaciones originales mediante exámenes, cuestionarios.
ETAPA 4. Identificar/actualizar el ámbito competitivo. Debe considerarse: • Asegurar que se hayan recolectado los datos pertinentes. • Llevar a cabo juicios cualitativos o subjetivos. • ¿Es el ámbito positivo, negativo, o sólo una parte? • Puede "el mejor" identificarse a partir del análisis. • ¿Pude la organización compararse con el mejor?
ETAPA 5. • Proyección de niveles de desarrollo futuros. • Basado en las 4 etapas anteriores de análisis, comparar a la empresa con "el mejor". • Analizar la tendencia histórica de la organización con respecto a "el mejor". • Actualizar ámbitos de desarrollo para la empresa. • Proyectar tendencias futuras de productividad. • Identificación de metas que deben de incluirse como parte de los ámbitos de desarrollo.
ETAPA 6. • Establecimiento de metas.
Considerar: Ø Metas basadas en los hallazgos derivados de los estudios de referencia Ø Datos actuales de las mejores industrias). Ø Metas que deberán incluirse como parte del desarrollo a alcanzar.
ETAPA 7. Desarrollo de planes de acción. • Aplicación de experiencias a los nuevos planes de estudios de referencia.
Aplicación del benchmarking, para mejorar los sistemas de distribución de una empresa mexicana, mediana, embotelladora de refrescos.
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• Evitar los procesos aplicados como excepción. • Determinar la eficiencia de la práctica de los estudios de referencia.
Los planes deberán dirigirse a: Ø Instrumentación de responsabilidades. Ø Aproximaciones sucesivas. Ø Resultados esperados. Ø Requerimiento de recursos. Ø Definición de tareas con su programación. Ø Identificación formas de medición.
ETAPA 8. Instrumentación de cursos específicos de acción. Considerar: • Planes de acción para la conducción y acercamiento funcional. • Niveles de responsabilidad en la administración de la instrumentación. • Fortalecimiento mediante las propias redes de estudios de referencia internos.
ETAPA 9. Seguimiento de resultados/reportes de avance Considerar: • Comparar los resultados actuales en relación con los esperados • Incluir en los estudios de referencia el desarrollo de procesos de medición • Informar del progreso de los planes con base en los indicadores establecidos
ETAPA 10. Mejoramiento (recalibración) de los estudios de referencia Considerar: • Asegurar que los estudios de referencia estén debidamente documentados • Identificación de planes para verificar los resultados de los estudios de referencia • Determinar si la posición de liderazgo ha sido lograda
APLICACIÓN DEL PROCESO DE BENCHMARKING:
ETAPA 1.
¿Qué se estudiará? No obstante que de acuerdo al diagnóstico antes referido,
existen varias áreas de la empresa en las que se detectaron problemas de fondo; sin
perder de vista que se trata de una empresa de tipo familiar en las que las decisiones
se toman de manera casi intuitiva por los directivos y que por estas razones existen
innumerables procesos de trabajo, casi imposibles de cambiar: una de las áreas
particularmente detectadas como críticas y causantes de la mayoría de los problemas
de la empresa (particularmente el de la disminución constante que de cinco años a la
fecha se ha registrado en su participación en el mercado y por ende en su volumen de
ventas) es el de sus sistemas de distribución. Asimismo y de acuerdo a las opiniones
Aplicación del benchmarking, para mejorar los sistemas de distribución de una empresa mexicana, mediana, embotelladora de refrescos.
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de sus directivos, clientes, proveedores y responsables de área; es una de las
funciones que requiere de inmediata y especial atención; a continuación se presentan
las actividades en las que de manera particular se aplicó el benchmarking.
1) Selección de los distribuidores 2) Capacitación a distribuidores 3) Flotillas de distribución (recursos humanos y equipo de transporte) 4) Régimen o tipo de relación con los distribuidores 5) Incentivos y motivación a distribuidores 6) Control y evaluación de vendedores 7) Control y evaluación de distribuidores.
ETAPA 2.
Identificando organizaciones para comparación.
Hay que considerar:
• Negocios similares en su desarrollo. • Productos comparables y características comunes. • Determinar el competidor y amplitud de la industria • Enfoque en la innovación de productos y prácticas.
La empresa que se seleccionó como sujeto del benchmarking es un grupo industrial
considerado como una empresa mexicana líder en la distribución de productos de
consumo masivo. Enseguida se describen algunas de las características del Grupo
Industrial por las cuales fue seleccionado como empresa modelo del benchmarking
objeto de este trabajo:
El Grupo Industrial seleccionado (a quien en lo sucesivo se le denominará GI) es el líder
mexicano en la elaboración y distribución de productos de panadería. La empresa fue
fundada en 1945 en la ciudad de México y ahora cuenta con una creciente presencia
internacional con ventas anuales de más de 2.3 billones de dólares.
Desde 1980, la empresa cotiza en la Bolsa Mexicana de Valores. Está clasificada entre
las diez primeras por su relación precio/valor en libros y ha declarado dividendos en
forma consistente año tras año.
La empresa posee una de las mayores redes de distribución directa a tiendas en el
mundo (19,000 vehículos) y da empleo a más de 60,000 personas.
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1 18 8
Además de los productos de panadería, GI produce botanas, tortillas, dulces, harina de
trigo, frutas y verduras congeladas además de varios productos industriales tales como
maquinaria, plásticos, bandas transportadoras, etc.
GI ha desarrollado joint ventures con otras empresas en México y América Latina.
Actualmente el grupo consta de más de 76 plantas, 47 de las cuales están situadas en
México, 12 en otros países de América Latina y 17 en Estados Unidos.
GI también es propietaria de empresas de distribución en E.U., América Latina y
Europa.
Los productos de panadería y las verduras frescas y congeladas se exportan
principalmente a Estados Unidos y Canadá, mientras que los equipos industriales se
exportan a diversos países latinoamericanos.
S SU U M MI IS SI IÓ ÓN N
• Elaborar, distribuir y comercializar productos alimenticios, desarrollando el
valor de nuestras marcas y comprometiéndonos a ser una empresa:
⇒ Altamente productiva y plenamente humana ⇒ Innovadora, competitiva y fuertemente orientada a la satisfacción de
nuestros clientes y consumidores ⇒ Líder internacional en la industria de la panificación
Objetivos:
⇒ Proporcionar a clientes y consumidores un servicio y producto de calidad uniforme
que satisfaga sus expectativas, buscando que los precios y los márgenes de utilidad
sean los justos
⇒ Asegurar al personal una adecuada retribución, su participación tanto en la
operación como en las utilidades y el capital, su permanencia y su desarrollo integral
⇒ Asegurar a los inversionistas el crecimiento de la empresa y, con visión de largo
plazo, un rendimiento competitivo y satisfactorio
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1 19 9
⇒ Contribuir al desarrollo e integración de los proveedores, a los fines de la empresa,
para conseguir un abastecimiento satisfactorio en términos de calidad
⇒ Colaborar con sus competidores para mantener una competencia basada en
principios éticos y orientada al desarrollo del mercado y beneficio del consumidor
⇒ Contribuir al bien común de la comunidad con un permanente compromiso ecológico
y social
⇒ Asegurar al Estado el respeto a las leyes e instituciones y la colaboración de la
empresa en la resolución de problemas del ramo y nacionales
ETAPA 3.
Determinación de los métodos de recolección de datos
Se estableció contacto con uno de los Directores Corporativos de la empresa
mencionada y mediante entrevistas personales dirigidas basadas en los puntos en los
que se detectaron problemas a corregir así como de visitas tanto a la Planta Toluca,
como a las oficinas corporativas del Grupo en la Ciudad de México, y la consulta de la
página WEB del mencionado grupo fue posible conocer sus estrategias de distribución y
comercialización.
La información así obtenida fue adaptada a las necesidades y problemática de la
embotelladora objeto de estudio a sin de proponer las estrategias generales de acción
que se consideran factibles de poner en práctica.
ETAPA 4.
Identificar/actualizar el ámbito competitivo
De acuerdo a las características de la empresa seleccionada para realizar el
benchmarking, el lector podrá observar claramente que no se trata de una empresa
competidora; sin embargo, si es la empresa dedicada a la producción y venta de
productos de consumo masivo más eficiente en el mercado nacional.
Aplicación del benchmarking, para mejorar los sistemas de distribución de una empresa mexicana, mediana, embotelladora de refrescos.
2 20 0
No obstante, puede caber todavía la duda de ¿Por qué no realizar el benchmarking con
la mejor empresa refresquera nacional? Las razones son unos pocas pero muy
contundentes.
• La empresa refresquera con mayores volúmenes de venta en el mercado nacional
es una empresa transnacional cuyos principales puntos de ventas son
restaurantes y franquicias de comida rápida en todo el país, a los que muy
difícilmente tendría acceso una empresa regional como la que da origen a este
estudio
• También es constantemente patrocinadora de grandes eventos artísticos y
deportivos que le permiten reafirmar su ya reconocida imagen frente al público
consumidor; así como publicitar sus productos a través de medios masivos tanto
en el ámbito nacional como en el internacional
• Los puntos de distribución que son especialmente de interés para la empresa
regional a la que se presentan las propuestas de este estudio (minoristas) aunque
son objeto de atención de “la mejor” empresa refresquera, a la fecha únicamente
“la mejor” se limita a surtirles el producto, ya que no requiere ningún tipo de
atención especial en la venta, puesto que todos los distribuidores mayoristas están
más que interesados en distribuir sus productos y estarían dispuestos a comprar el
producto aun, cuando la atención de los vendedores y distribuidores no fuese ni
siquiera la que actualmente reciben. Sus esfuerzos de venta a estos puntos de
venta no son ni siquiera algo parecido a los ejemplares
La estrategia comercial de la empresa objeto de estudio, ha sido hasta la fecha atender
los nichos de mercado no atendidos por las grandes empresas transnacionales; sin
embargo aunque adecuada, ésta puede reforzarse atendiendo con especial atención
los puntos relacionados como de interés en el benchmarking.
ETAPA 5.
l Proyección de niveles de desarrollo futuros
Debido a que la empresa no cuenta con registros comparativos de los resultados y el
comportamiento de sus proceso no fue posible estimar específicamente los niveles de
Aplicación del benchmarking, para mejorar los sistemas de distribución de una empresa mexicana, mediana, embotelladora de refrescos.
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desarrollo futuro, sobre todo en cuanto al nivel de ventas y optimización de los recursos
de distribución. Se estima que después de 6 o 9 meses de verificar periódicamente el
comportamiento de las estrategias propuestas y sus resultados, será posible definir
parámetros específicos por actividad.
ETAPA 6.
l Establecimiento de metas
Si analizamos las tendencias de crecimiento y desarrollo de ambas empresas, GI y la
embotelladora, encontraremos grandes discrepancias sobre todo en cuanto al
comportamiento de las ventas; mientras que GI reporta un incremento promedio del
32% en sus volúmenes de venta en los últimos 5 años, la empresa objeto de estudio
muestra escasamente el 2% de crecimiento.
En cuanto al tamaño del mercado hacia el cual dirigen sus esfuerzos, podemos afirmar
que mientras que GI actualmente atiende un mercado extendido por todo el territorio
nacional, Estados Unidos de Norteamérica, algunos países de centro y Sudamérica, y
Europa, la embotelladora en estudio atiende solamente un mercado regional que
comprende la ciudad de Toluca y algunos sectores de la zona conurbada del Distrito
Federal así como diversos poblados y municipios del Estado de México, Hidalgo,
Morelos, Michoacán, Querétaro y Veracruz.
Sin embargo, y no obstante las discrepancias existentes entre ambas empresas, existen
características comunes que facilitaron la aplicación de las estrategias de GI en la
embotelladora:
Sus principales puntos de venta son las misceláneas, tiendas de abarrotes,
lonjas mercantiles y demás negocios al menudeo
Ambas producen y venden productos de consumo altamente demandados en
nuestro medio
Las dos son empresas mexicanas comprometidas con los valores y
costumbres de nuestro país.
Aplicación del benchmarking, para mejorar los sistemas de distribución de una empresa mexicana, mediana, embotelladora de refrescos.
2 22 2
Las características comunes y también las que las hacen diferentes, así como las
condiciones actuales de la empresa hicieron posible proyectar los niveles de desarrollo
y competitividad deseables en la empresa objeto de estudio:
l Mejorar la calidad de atención a los distribuidores, logrando disminuir el
porcentaje de quejas en un 75% en los próximos 12 meses
l Capacitar a la totalidad de los distribuidores y agentes de ventas a fin de
mejorar tanto la atención al cliente como la eficiencia de operación de los
distribuidores
l Seleccionar cuidadosamente a los nuevos distribuidores de acuerdo al perfil y
características establecidas para tal efecto
l Definir claramente los territorios de venta de la fuerza de ventas local de
acuerdo a los siguientes criterios:
Número de puntos de venta localizados en cada territorio
Densidad y tipo de población
Conocimiento del mercado de los vendedores
Opiniones y sugerencias de los supervisores y vendedores
l Otorgar las concesiones de distribución considerando territorios de venta de
por lo menos 100,000 habitantes
l Reemplazo del 50% de las unidades de distribución con una antigüedad
mayor a cinco años, por modelos de bajo consumo y fácil desplazamiento que
permitan atender la zona centro de la ciudad de Toluca en los próximos 18
meses
l “Compartir” las unidades de distribución con las que cuentan las empresas
propiedad del mismo grupo industrial al que pertenece la empresa objeto de
estudio a fin de optimizar su capacidad de venta, para lo cual será necesario
incluir paulatinamente al personal de ventas de las otras empresas en los
programas de capacitación de la embotelladora sujeto de este estudio
l Establecer y/o en su caso, renegociar las condiciones de colaboración y
compromisos con los distribuidores
Aplicación del benchmarking, para mejorar los sistemas de distribución de una empresa mexicana, mediana, embotelladora de refrescos.
2 23 3
Finalmente, a continuación se describen punto por punto las actividades relativas al
desarrollo de planes de acción (ETAPA 7), y la instrumentación de cursos específicos
de acción (ETAPA 8) del proceso de benchmarking.
Debido a que este trabajo se refiere únicamente a la propuesta de estrategias de
distribución a la empresa en estudio, no incluye las etapas 9 y 10 del proceso relativas
al seguimiento y evaluación de estrategias, solamente incluye algunas de las medidas
que será necesario instrumentar para medir la eficacia de las estrategias
implementadas y estar en posibilidad de evaluar las estrategias implementadas.
Del análisis anterior, se derivaron propuestas en las siguientes funciones:
1. Selección de los distribuidores
2. Capacitación a distribuidores
3. Flotillas de distribución (recursos humanos y equipo de transporte)
4. Régimen o tipo de relación con los distribuidores
5. Incentivos y motivación a distribuidores
6. Control y evaluación de vendedores
Mismas que por razones de espacio no forman parte de este documento.
C CO ON NS SI ID DE ER RA AC CI IO ON NE ES S F FI IN NA AL LE ES S: :
No podemos dejar de mencionar que no obstante que el estudio de benchmarking
realizado en la empresa se llevó a cabo con las restricciones y salvedades que en su
oportunidad se expusieron (carencia de asesoría de un experto en benchmarking,
reducido equipo de apoyo al proceso, relación informal y no documentada de
obtención de información, entre los más notables); es recomendable y será preciso
que se realice de manera sistemática y continua dentro de la empresa. Lo anterior
dependerá, y tratándose de una empresa de tipo familiar, del éxito de las estrategias
que este trabajo de investigación sugiere.
Asimismo, y aunque no existe evidencia documental de la aplicación del proceso de
Benchmarking de Speldioni, la experiencia resultado del estudio descrito en este
trabajo nos permite afirmar que las pequeñas y medianas empresas en México
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tienen la posibilidad de aprender de las mejores prácticas de las compañías líderes
en algunos procesos, a fin de incrementar la eficiencia de aquellas actividades que
representan un costo excesivo en su cadena de valor o que les dificultan competir
con empresas de mayor magnitud.
Aplicación del benchmarking, para mejorar los sistemas de distribución de una empresa mexicana, mediana, embotelladora de refrescos.
2 25 5
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