caleing_introduccion

7/22/2019 CALeING_Introduccion

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Calidad ECalidad EIngeneriaIngeneria

UNIDAD TEMATICA 1: Historia de la CalidadIntroduccin

1CALIDAD E INGENIERIA

Unidad Temtica 1Unidad Temtica 12

HISTORIA DE LACALIDAD Y LOS

MODELOS DE GESTINDE EXCELENCIA

CALIDAD E INGENIERIA


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Qu es Calidad?Qu es Calidad?3

Hacer las cosasbien la primera

vez.

Tomar accionespreventivas evitando

las correctivas

Mejorarcontinuamentelos procesos

Sentirsatisfaccin por

lo realizado.

Satisfacer losrequerimientos de los

clientes, dndoles lo queellos necesitan, no lo que elproveedor desea

Cumplir con losrequerimientos

Grado en el que unconjunto de caractersticasinherentes cumplen con losrequisitos (ISO 9001:2000)


LA PERCEPCIN DE LA CALIDADLA PERCEPCIN DE LA CALIDAD

Juicio que surge en la conversacin,explcita o no, acerca de la satisfaccin delcliente.

Qu quiere (aspiracin)

La Organizacin(empresas)

que el cliente aprecie lo que se leentrega

El cliente(consumen, usan)

que lo que le entrega laorganizacin le satisfaga

Percepcin de la Calidad: la diferencia entre lo que elcliente est dispuesto a pagar (valor) y lo que efectivamentepaga (precio).



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LA PERCEPCIN DE LA CALIDADLA PERCEPCIN DE LA CALIDAD

La Calidad es:

Un juicio positivo que realiza unusuario/cliente/observador, basado en susexpectativas y necesidades, sobre un productoo servicio que recibe.Gestin de la Calidad es:Lo que hace una organizacin para lograr queel cliente/usuario quede satisfecho con elproducto o servicio que recibe, afectandopositivamente su juicio acerca de la calidad delo que se le entrega.


Cdigo de Hammurabi:(Hammurabi Rey babilnico entre los aos 1728 -1696 antes de Jesucristo en la antiguaMesopotamia).

Primer cdigo de leyes escritas que se conoce en lahistoria de la Humanidad. Conocido por la clebresentencia "ojo por ojo, diente por diente.

Respecto de la calidad de la construccin delas casas dice que:

Si un arquitecto construyo una casa paraotro, y no la hizo slida, y si la casa sederrumb y ha hecho morir al propietario de lacasa, el arquitecto ser muerto. (Ley 229).

Recuentos de la HistoriaRecuentos de la Historia6CALIDAD E INGENIERIA


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Recuentos de la HistoriaRecuentos de la Historia7

Egipto faranico:

En los bajorrelieves del Egipto faranico,sobre trabajos de construccin, apareceuna clara diferenciacin de los operariosen dos tipos:

Los que realizan las diferentes tareas

Los que se dedican a medir ycomprobar lo que han hecho losanteriores

(Primeros Inspectores de la Calidadconocidos en la historia?)

Fuente:Norman de G.Davies:The Tomb of Rekh-mi-re atThebes Metropolitan Museumof Art, New York 1943


El artesano controlaba la calidad de los procesos, de losproveedores y del producto, para entregarle a susclientes exactamente lo que ellos pedan.

Los artesanos de buena calidad enfrentaronmayor demanda

ARTESANOPROVEEDORES CLIENTES

Edad Media y poca preindustrialEdad Media y poca preindustrial8

Manufacturas



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Stradivarius no fabric sus violinespara que sonaran ms o menosbien.

Cada trabajo fue para l unabsqueda de la perfeccin y laexcelencia

UNA OBRA DE ARTE.

Edad Media y poca preindustrialEdad Media y poca preindustrialCALIDAD E INGENIERIA

La Divisin del Trabajo y la EspecializacinEl cambio de paradigmas:

Los que queran crecer mucho ms,crearon la divisin del trabajo

y con ello un tremendo aumento de la produccin,

y el desalineamiento organizacional.

La Era IndustrialLa Era Industrial10

PROVEEDORES CLIENTESCOMPRAS PRODUCCION VENTAS

DIRECTOR

PROVEEDORES CLIENTESCOMPRAS PRODUCCION VENTAS

DIRECTOR



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1. Gran aumento de la producccin2. Desalineamiento mayor, organizacin de mayor complejidad

La gestin de la calidad se torna una tarea cada vezms compleja, sin embargo es una real oportunidad

de ventaja competitiva

DIRECCION

PROVEEDORES CLIENTES

Apogeo de la Era IndustrialApogeo de la Era Industrial11CALIDAD E INGENIERIA

TERICOS DE LA CALIDADTERICOS DE LA CALIDAD12

LAS VISIONES DELOS GRANDESTERICOS DE LACALIDAD



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Edward DemingEdward Deming13

Ciclo PDCA (o Rueda de Deming): Plan, Do, Check, Act. (Plan,Hacer, Verificar, Actuar)


Edward DemingEdward Deming14CALIDAD E INGENIERIA


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JURANJURAN15

La triloga de Jurantriloga de Juran: Planificacin, Control y Mejora de lacalidad.

PLANIFICACIN: Determinar los objetivos en trminos decalidad. Desarrollar planes para alcanzar esos objetivos.Identificar los recursos necesarios para alcanzarlos.

Trasladar los objetivos a la calidad. Resumir los puntosanteriores en un plan de calidad.

CONTROL: Evaluar el rendimiento. Comparar elrendimiento con los objetivos establecidos. Actuar sobre las

desviaciones.

MEJORA: Reducir los despilfarros, mejorar los plazos deentrega, incrementar la satisfaccin de los empleados,aumentar la rentabilidad, asegurar una mayor satisfaccin

del cliente.


JURANJURAN16CALIDAD E INGENIERIA


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ACTORES RELEVANTESACTORES RELEVANTES17

SHINGO, TAGUCHI, ISHIKAWA, FEIGENBAUM

SHINGO: mtodo Poka-Yoke (defecto = 0). Localizar y corregir todas las

fuentes potenciales de error. CROSBY: cero defecto. Hacerlo bien a la primera, conformidad con las

especificaciones,..., que significa que no se debera esperar un error oaceptarlo como inevitable.

ISHIKAWA: calidad en toda la organizacin (cooperacin vertical jerrquica-, horizontal y funcional). Diagrama de la espina de pescado,grficos de control, histogramas, grficos de Pareto. Crculos de Control deCalidad.

FEIGENBAUM: Coordinar aspectos sociales y tcnicos, buscar la satisfaccinde consumidores y controlar los suministros.

a. Establecer estndares de calidad.

b. Buscar la conformidad con los estndares.

c. Actuar cuando los estndares no se alcanzan.

d. Planificar las mejoras.


TAGUCHITAGUCHI18

La prdida de calidadalguien la paga: elcliente, la empresa y/o lasociedad

Funcin cuadrtica de prdida(diferencia entre la funcinde calidad de una caractersticay su valor ptimo).



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La BaseLa Base19

Las 5S HOUSEKEEPING

Antes de decir cualquier cosa en CALIDADdebemos tener todo limpio, ordenado yclasificado, haciendo esto de manerasistemtica y estandarizada

Si no existe esta condicin,la Calidad es un discurso en elAIRE

Leer: 5 S - Las Cinco S: Los cinco pasos

del Housekeeping.


5S5S20

1. Seiri (Separar): diferenciar entre elementos necesariose innecesarios en el lugar de trabajo y descargar estosltimos.

2. Seiton (Ordenar): disponer en forma ordenada todoslos elementos que quedan despus del seiri.

3. Seiso (Limpiar): mantener limpias las mquinas y losambientes de trabajo.

4. Seiketsu (Sistematizar): extender hacia uno mismo elconcepto de limpieza y practicar continuamente lostres pasos anteriores.

5. Shitsuke (Estandarizar): construir autodisciplina yformar el hbito de comprometerse en las 5 S medianteel establecimiento de estndares.



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SEIRI.SEIRI. Separar o desecharSeparar o desechar21

SeiriSeiri. Separar o desechar lo que nonecesitamos. Lo que perseguimos

con esto es dejar nuestro lugar oestacin de trabajo con los elementosque realmente ocupamos para nuestralabor, es necesario eliminar todo loque es obsoleto y tambin tomar encuenta lo que necesitamos y notenemos a la mano para colocarlo


SeitnSeitn.. OrdenarOrdenar22

SeitonSeiton. Ordenar. Situar las cosasnecesarias de manera ordenada yeficaz, este punto se identifica con lafrase un lugar para cada cosa y cadacosa en su lugar. Lo que se debeconsiderar en este punto es el organizarlas cosas de acuerdo a su frecuencia deuso para tener las ms usadas alalcance, colocar los objetos en lugarespropios o incluso obvios y acomodarlas cosas de tal modo que usemosprimero lo ms viejo y al final lo msnuevo.



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SeisoSeiso.. LimpiarLimpiar23

SeisoSeiso.. Limpiar. Suprimir la suciedad delrea de trabajo, esto ser mucho ms

sencillo de lograr una vez que se hayanllevado a cabo los dos puntosanteriores; un lugar despejado yordenado es ms fcil de limpiar. Loms importante en este punto no esrealizar la limpieza una y otra vez, sinodetectar cules son las fuentes dedonde proviene la suciedad y tratar deeliminarlas.


SeiketsuSeiketsu.. SistematizarSistematizar24

SeiketsuSeiketsu.. Sistematizar. los procesospara llevar a cabo los primeros trespuntos, esto se logra estableciendoestndares como fechas fijas parallevar a cabo cada accin o pasosespecficos. De no realizarse demanera sistematizada los primerostres pasos, pronto las cosas volverna estar como antes.



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ShitsukeShitsuke.. EstandarizarEstandarizar25

ShitsukeShitsuke.. Estandarizar. Seguirmejorando en todos los procesos que

ya realizamos. No ser suficiente conaplicar cada uno de los otros cuatropuntos una vez, sino que sernecesario implementar una mejoracontinua de los mismos, con lo cualpodremos alcanzar los objetivos quenos tracemos al inicio del programa. Siesta ltima etapa se aplica sin rigor elprograma pierde su eficacia


CONTROL CALIDAD DE PRODUCTOS (inspeccin y prueba)

CONTROL CALIDAD DEPROCESOS (Control estadstico)

ASEGURAMIENTODE LA CALIDAD

CALIDADTOTAL

MODELOSEXCELENCIA

1920 1940 1960 1980 1987 2000

SEISSIGMA

ISO 9000

Evolucin Natural de la CalidadEvolucin Natural de la Calidad26CALIDAD E INGENIERIA


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Inspeccin (Control de la Calidad)Inspeccin (Control de la Calidad)27


1920 1940 1960 1980 1987 2000


Para cada operacin, o grupo deoperaciones hay un inspector de calidad,que depende de otra lnea jerrquica(el rea de Calidad).

Funciones: Pasa o no pasa

(aprueba o rechaza, devuelve)

Inspeccin (Control de la Calidad)Inspeccin (Control de la Calidad)28CALIDAD E INGENIERIA


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Control Estadstico del procesoControl Estadstico del proceso29



1920 1940 1960 1980 1987 2000

SEISSIGMA


Igual a la etapa de Inspeccin, ms

Desarrollo de tcnicas de control estadstico deprocesos de produccin:

Funciones: Analiza las causas de los errores ymejora procesos. Mantiene los procesos bajo

control

Paradigma: todo debe tener control estadstico;todos deben saber las tcnicas; el Jefe deControl Estadstico debe depender de laDireccin Superior.

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Control Estadstico del procesoControl Estadstico del proceso30CALIDAD E INGENIERIA


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Aseguramiento de la CalidadAseguramiento de la Calidad31




1920 1940 1960 1980 1987 2000

SEISSIGMA

ISO 9000


dem a las dos etapas anteriores, adems

Se documenta y audita la forma de producir.

Se pretende garantizar que si siempre se realiza el procesode la misma forma, el producto va a salir dentro de lasespecificaciones => Manual de la Calidad.

ISO-9000: creada en los 80, inicialmente para garantizarque el producto de una organizacin cumple con lasespecificaciones. Actualmente, a travs de sus revisiones,se acerca progresivamente a los Modelos de Excelencia.

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Aseguramiento de la CalidadAseguramiento de la Calidad32CALIDAD E INGENIERIA


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Calidad TotalCalidad Total33




CALIDADTOTAL

1920 1940 1960 1980 1987 2000

SEISSIGMA

ISO 9000


Caractersticas adicionales:El Factor Humano, sistema de valores, cultura de la calidad

El Trabajo en Equipo con tcnicas de solucin de problemas

El Autocontrol.

Extensin de las tcnicas anteriores a todos los procesosde cualquier organizacin (no slo en reas de produccinde las empresas)

Aplanamiento de estructuras

Cultura de procesos (mejoramiento continuo basado endatos)

Calidad TotalCalidad Total34CALIDAD E INGENIERIA


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CALIDADTOTAL

MODELOSEXCELENCIA

1920 1940 1960 1980 1987 2000

SEISSIGMA

ISO 9000

Modelos de ExcelenciaModelos de Excelencia35CALIDAD E INGENIERIA

Creado: en 1987 en EE.UU (Baldrige) Cul fue el objetivo: ensear a las empresas americanas a ser

competitivas y recuperar la competitividad pas

Permite a las organizaciones observarse como un sistemay como un ente integral en su funcionamiento paraprovocar la mejora continua.

Es una herramienta para realizar el diagnstico de unaorganizacin o para evaluar el grado de madurez de sugestin, lo que permite apreciar sus fortalezas y reas demejora.

Modelos de Excelencia en la GestinModelos de Excelencia en la Gestin36CALIDAD E INGENIERIA


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Orientado a Resultados Organizacionales.

Alineamiento organizacional riguroso.

Aprendizaje Organizacional / pensamiento sistmico (P. Senge).Decidida y metodolgica orientacin al cliente.

No es prescriptivo (no da la receta)

Aborda sistemticamente todos los elementos de gestin

Exige en cada elemento de gestin: Cultura de procesos

Sistematicidad (sostenidos en el tiempo) Alineamiento estratgico Integracin con otros elementos de gestin Evaluacin cumplimiento objetivos Mejoramiento e Innovacin

Modelos de Excelencia en la GestinModelos de Excelencia en la Gestin37CALIDAD E INGENIERIA

MODELO MALCOLM BALDRIGE (EE.UU.)MODELO MALCOLM BALDRIGE (EE.UU.)38CALIDAD E INGENIERIA


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Qu funcin cumplen los Modelos?Qu funcin cumplen los Modelos?39

La funcin de los Modelos de Excelencia en laGestin es evaluar la calidad de los procesos

de una organizacin y los resultadosalcanzados con dichos procesos.

Un Modelo de Excelencia es un sistema degestin integral que gua en el camino hacia laexcelencia a todo tipo de organizaciones. Juntocon ello, permite orientar la mejora continuaporque tiene una forma de evaluar el grado dedesarrollo de cada uno de los procesos de unaorganizacin.


Estudio de 600 empresas ganadoras de premios a la calidad, deorganismos independientes o clientes. (Extracto del artculo DontCount TQM Out - Quality Progress / Abril 1999)

79%

8% 9%7%

0%

6%

23%

91%

69%

37%

43%

32%

Utilidad

Operacional

Ventas Activos totales N empleados Retorno sobre

ventas

Retorno sobre

activos

Ganadores dePremios a laCalidadEmpresas decontrol

Evolucindeldesempeo(*)

(*) Crecimiento promedio en perodo de 5 aos (entre 1 ao antes del premio y 4despus), comparados con empresas de similar tamao y la misma industria.

Beneficio de los ModelosBeneficio de los Modelos40CALIDAD E INGENIERIA


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Opinin de 1500 CEOs de grandes empresa norteamericanassobre el Modelo Baldrige - Abril 1998

Por favor evale el aporte del Modelo Baldrige Criteria en estas dosdimensiones.

Extremadamente

valioso Muy valioso No muy valioso No Valioso No s

Ha estimulado elmejoramiento enla calidad de lasempresa deEE.UU.

36% 43% 10% 1% 11%

26% 41% 21% 2% 10%

Ha estimulado elmejoramiento enla competitividadde las empresa deEE.UU.

79%

67%

Beneficio de los ModelosBeneficio de los Modelos41CALIDAD E INGENIERIA

Una organizacin tiene cientos de procesos.

Para que la organizacin alcance resultadosexcelentes se requiere, primero, que cada uno de ellossea bueno.

La Organizacin y su complejidad

Calidad de los procesosCalidad de los procesos42CALIDAD E INGENIERIA


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Ningn proceso es realmente bueno desde el inicio. Llega aser bueno mediante rediseos y mejoramientos. La forma demejorar un proceso es basndose en datos que midan elnivel de cumplimiento de su objetivo

Para que un mtodo llegue a ser realmente eficaz y eficientedebe poseer un Sistema de Evaluacin y Mejora de su

desempeo.

ActividadesAcciones

Objetivos

IndicadoresY Metas

Sistema Medicin

Instanciaanlisis y

mejoramiento

ActividadesAcciones

Mtodo, metodologa,procedimiento o proceso

ObjetivosObjetivos

IndicadoresY Metas

Sistema MedicinSistema Medicin

Instanciaanlisis y

mejoramiento

Instanciaanlisis y

mejoramiento

ActividadesAcciones

ObjetivosObjetivos

IndicadoresY Metas


Instanciaanlisis y

mejoramiento

Instanciaanlisis y

mejoramiento

ActividadesAcciones

Mtodo, metodologa,procedimiento o proceso

ObjetivosObjetivos

IndicadoresY Metas


Instanciaanlisis y

mejoramiento

Instanciaanlisis y

mejoramiento

Mejora de los procesosMejora de los procesosCALIDAD E INGENIERIA

Objetivos yMisin de la

empresa

Para que la gestin de una organizacinsea excelente, no slo se requiere que susprocesos sean excelentes, si no queadems, que cada uno de ellos estalineado con sus objetivos globales.

Alineacin de los procesosAlineacin de los procesosCALIDAD E INGENIERIA

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