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第一章 緒論

第一節 研究動機

1980 年代末，台灣以代工王國的稱號創造經濟奇蹟，但卻受限於國際大廠

的控制，賺取越來越單薄的利潤。因此，在經營環境逐漸淪於削價競爭，台灣企

業正嘗試跳脫純代工的經營模式，政府也從旁協助國內廠商建立品牌，由經濟部

下的各行政部會輔導企業創立品牌、提升產品品質和形象，期盼能以政府的力量，

鼓勵台灣企業發展品牌，進行產業升級。例如 2006 年經濟部國際貿易局實施的

「品牌台灣發展計畫」 (Branding Taiwan)，旨在推動台灣品牌政策，促進產業

轉型，2012年經濟部工業局則編列預算實施「協助企業發展國際品牌推動計畫」，

提供顧問介入輔導廠商發展品牌的資源，其他如中小企業處和商業司等部會也提

供品牌發展、推廣、形象設計等資源，委託品牌行銷顧問給予廠商個別的協助。

雖然政府從各部會的角度投入各種資源，從其公布之品牌行銷輔導案的流程

可以發現，廠商和顧問在專案期初申請、提案時，將在計畫中寫明執行量化成果，

包含設計物和調查報告產出數量、執行的活動數、可能帶來的銷售量成長、通路

數或就業人數的增長，期末時再由外部審查委員檢視成果是否確實有執行，但審

查過程較少考量執行專案的過程和影響，例如顧問與廠商的互動、執行內容，以

及專案對廠商帶來的改變。

另外，回顧台灣企業自創品牌的研究頗豐，過去研究結果曾提及企業建立品

牌的過程，可以委請外部顧問進行諮詢，但針對品牌行銷顧問執行專案的研究甚

少，因此，本研究興起探討廠商與顧問基於何種考量，希望參與政府品牌行銷輔

導專案？顧問在專案執行過程中能夠給予廠商何種協助？顧問與廠商的互動會

如何影響執行專案的成果？廠商透過專案執行後，又能得到什麼影響和改變？

第二節 研究目的與問題

希望透過此研究，深入探討目前政府執行品牌輔導的執行過程和對廠商的影

響，因此，提出以下三個研究目的。

1. 歸納品牌行銷顧問公司和廠商各自在品牌輔導政策的執行活動。

2. 從顧問公司和廠商兩方角度，探討品牌輔導後對廠商品牌發展的影響。

3. 探討顧問公司和廠商兩方互動關係對品牌輔導政策執行的影響。

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本研究藉由了解這些參與政府執行品牌行銷輔導專案廠商的內外部資源、品

牌顧問的類型、品牌行銷輔導顧問程序、雙方互動行為和態度，以及對經營者心

態、品牌策略做法和品牌績效的改變，整理出品牌行銷輔導的程序以及執行的內

容，從中檢視品牌行銷輔導政策對企業發展品牌的實質影響，找出執行政府品牌

行銷輔導專案的限制和可能遇到的問題，並提出改善的建議。

第三節 研究流程

在研究動機之後，本研究確立研究目的，擬採用以下的研究流程進行此次研

究的學術探討。首先會針對問題進行相關的文獻探討，研擬出適合的研究架構和

方法，以和多個案進行深度訪談為主，搜集次集資料為輔，針對廠商和顧問的背

景，探討雙方互動、品牌行銷輔導的程序以及執行的內容，以及經營者心態、品

牌策略做法和品牌績效的改變。接著，選定和此議題有關的廠商和顧問公司進行

深度訪談，為了更了解品牌行銷輔導專案的流程，也向其他資深顧問進行專家訪

問，並根據訪談內容提出研究結論和實務建議。詳細的研究流程如下：

圖 1-1 研究流程

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第二章 文獻探討

第一節 品牌

一、品牌的定義

最常見的品牌 (Brand)定義是 1960 年美國行銷學會 (AMA)所提出，品牌乃

是一個名稱、詞句、標誌、象徵、設計，或是它們的組合使用，其目的是為了識

別某個或某群銷售者的產品或服務，使之不至於與競爭者的產品或服務發生混淆。

Aaker (1991)和 Kotler (1994)也都提出類似的看法。

Kotler (2003)進一步指出品牌是一種複雜的符號，可以傳遞六種層次的意義

給消費者：

1. 屬性 (Attributes)：給消費者的第一印象。

2. 利益 (Benefits)：屬性必須被轉換成功能性與情感性的利益。

3. 價值 (Values)：品牌可傳遞某些生產者的價值。

4. 文化 (Culture)：品牌可能代表某種文化。

5. 個性 (Personality)：品牌可以反映某些個性。

6. 使用者 (User)：品牌可以看出購買或使用該產品的顧客類型。

Keller (2008)談到品牌是一個名字、象徵、標誌、包裝設計或其他特性，用

來辨別產品，並且和競爭者的產品產生差異。

綜合以上學者說法，本研究認為品牌是名字、標誌、包裝設計或其他特性，

最主要的目的就是和競爭者形成差異，讓顧客得以辨識。

二、建立品牌的步驟

Aaker (1991)認為建構品牌的第一步，就是創造鮮明的品牌識別系統，Aaker

(1996)進一步提出建構品牌識別的法則，名為品牌識別規劃模式 (Brand Identity

Planning Model)，將品牌識別的建構分為三大步驟：策略性品牌分析，包含顧

客分析、競爭分析和自我分析；品牌識別系統是以產品、組織、個人和符號來設

計品牌要傳達的訊息和功能；品牌執行系統則包含四個步驟，以打造品牌識別為

先，依序為找到品牌定位、品牌識別系統執行，最後是針對整個品牌識別計畫的

後續追蹤。

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策略性品牌分析

顧客分析

市場趨勢

消費者動機

分眾市場

未滿足需求

競爭者分析

品牌形象和識別

競爭者優勢和策略

競爭者弱點

競爭者定位

自我分析

現有品牌形象和識別

品牌傳統

區隔策略

企業價值

品牌識別系統

將品牌視為產品

產品類別

產品屬性

產品價值

使用用途

產品使用者

產品生產地

將品牌視為企業

組織特性

在地化或全球化

精神

將品牌視為人

品牌個性

建立顧客和品牌

關係

將品牌視為符號

視覺形象和隱喻

品牌傳統

品牌執行系統

打造品牌識別／執行

品牌定位

後續追蹤

圖 2-1 品牌識別建構三大步驟

資料來源：Aaker (1996)

延伸識別

基本識別

價值主張 可信度

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Knapp (2001)提出打造優勢品牌的五大策略，包含品牌評估、品牌承諾、品

牌藍圖、塑造品牌文化、以及品牌優勢。每一步驟的執行內容和細節整理如下：

表 2-1 打造優勢品牌五大策略

行動 行動說明 執行內容

1. 品牌評估

品牌現今形象如何？

了解建立品牌的

重要性，並學習從

顧客角度思考

召開品牌團隊正式會議，介紹品

牌思維

與重要利益關係人面談

檢視現有行銷策略、市場趨勢和

消費行為，分析品牌現有定位適

當性，並向管理團隊提出報告

品牌團隊和管理團隊在品牌定位

取得共識

2. 品牌承諾

我們的品牌代表什

麼？

發展品牌承諾 創造長期的價值觀，已詮釋品牌

為顧客提供的核心利益

3. 品牌藍圖

我們的品牌是什麼？

我們希望它未來是什

麼形象？我們如何傳

達這些理念？

找出正確的訊息

傳遞方式，來表達

品牌對於顧客的

核心利益

基於品牌承諾發展品牌名稱、標

語、圖像及品牌故事等

發展品牌訊息和實際傳播的媒介

4. 塑造品牌文化

我們如何使用並堅守

品牌？

創造規則和品牌

執行計畫

有系統陳述品牌指導規範

列出品牌傳播執行計畫，包含員

工和外部傳播

發展塑造品牌文化的計畫，讓公

司每個人都能學著實踐品牌承諾

發展評量方式以檢視企業是否遵

循品牌承諾

5. 品牌優勢

如何提升我們的品

牌？

創造長久競爭優

勢

持續評估品牌未來發展

檢視品牌策略是否得宜

與其他品牌聯盟，使品牌產權提

至最大

資料來源：Knapp (2001)

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施振榮（2005）則從台灣企業的角度提出建立品牌定位五大步驟，依序說明

如下：

1. 命名

命名本身就是設定一個定位，賦予企業風格和個性，使其有別於競爭者、討

消費者喜歡、又符合企業的條件。

2. 設計各種識別體系

企業識別要盡量簡單，讓人容易認知，但又需有差異化，且必須製作規格書，

說明使用的標準，使所有識別系統的使用都能保持一致。

3. 口號或企業標語

口號往往是協助傳達企業或產品理念，協助定位。好的口號要和品牌定位有

關連，字數少，但能傳達清楚的概念，且要好記，如果沒把握想出好的口號，不

如沒有。

4. 與形象一致的製作物與公關活動

說明書、海報、促銷資料、廣告、公關活動、贊助活動等都需於品牌定位一

致。

5. 品牌溝通

品牌需要持續溝通，溝通有效的條件是必須和理念、風格一致，還要運用創

意，才能在消費者心裡轉變成形象。溝通品牌時需由內向外，讓內部員工先成為

溝通的媒介，才可以對外傳達品牌的信心。

洪順慶（2006）將打造卓越品牌分為五個步驟，依序說明如下：

1. 策略品牌分析 (Where Are We?)

此階段包含顧客、競爭者和自我分析。顧客分析是行銷規劃和產品策略最重

要的步驟，公司要了解消費者購買某品牌產品是希望滿足哪些功能利益和情感利

益，並找出還沒被滿足的地方。競爭分析能找到在目標顧客心中該品牌和競爭品

牌的相對位置。最後的自我分析包含產品在消費者心中感受的品質，以及對目前

品牌的認知、優劣勢等。

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2. 建立品牌識別體系 (Who Are We?)

品牌識別體系包含品牌名稱、圖案設計、顏色、字體、品牌人物、品牌短歌

等，是公司渴望創造和維持的一組獨特地品牌聯想，也就是品牌代表的意義。

3. 傳遞品牌價值主張 (What Are We?)

告訴顧客品牌所能提供的價值為何。品牌價值主張是指品牌要提供給顧客的

三種可能價值，包含功能利益、情感利益和自我表現利益，大多數公司都是從傳

遞功能利益開始，隨著產品生命週期趨近成熟，以情感利益為主張的品牌越多，

而自我表現利益則顯示品牌是一種溝通自我形象的重要工具。

4. 創造品牌反應 (What About Us?)

檢視顧客的反應是否按照企業預期。消費者對品牌的反應是理性判斷和感性

感覺的綜合，感性感覺大體分為兩大類、六小類，第一大類為體驗和立即式，包

含溫暖、好玩、令人興奮，第二大類為個人隱私和持久式，包含安全、社會認可

和自我尊重。理性判斷則有四種可能：品牌品質、品牌可靠度、品牌考慮、品牌

優越度。

5. 經營品牌與顧客的關係 (What About You And US?)

企業在打造品牌上一連串的努力，就是為了和顧客建立獨一無二的關係，無

論是建立起何種關係，最終都是要顧客認同品牌，達成品牌共鳴。品牌共鳴可分

為四類：心理依戀、行為忠誠、社群感、主動追求。

綜觀學者說法，本研究將品牌建立的步驟統整如圖 2-2。

圖 2-2 品牌建立的步驟

資料來源：本研究整理

1.顧客分析、競爭者、自我分析

2.發展品牌承諾

3.建立 品牌識別體系

4.塑造品牌文化

5.傳遞品牌價值

6.觀察顧客反應 7.經營顧客關係

8.評估品牌未來發展

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三、品牌相關行銷策略

品牌的發展也會受到相關行銷策略的影響，Kotler (1994)將行銷策略定義為

事業單位預期在目標市場達成行銷目標的指導原則；通常包括行銷支出、行銷組

合與行銷資源配置等決策。以下就針對行銷組合，產品、定價、通路及推廣，整

理其對品牌發展的影響。

（一）產品

Davis & Dunn (2002)認為，產品本身會影響顧客使用的經驗，因此產品扮演

重要的品牌價值傳遞角色，好的產品有助於創造良好使用經驗，讓顧客感到滿意，

並提升顧客對品牌的信心和忠誠。

Keller (2008)提到產品是影響消費者對於品牌使用與體驗的主要因素，因此

行銷提供者要在有效的方式下設計、製造、行銷、販售、運送，且為產品提供服

務，以創造顧客正向的品牌形象，建立獨特的品牌聯想，引發正向的品牌評價，

並培養更高程度的品牌共鳴。

在國內相關研究方面，李瑞穎（1993）分析產品品質是影響品牌競爭力的因

素之一；林卿雯（2001）針對台灣資訊業廠商自創國際品牌經營績效之因素探討，

發現產品策略會顯著影響品牌績效，且產品品質和創新程度對品牌績效有正面貢

獻。整體而言，良好的產品策略對於建立品牌有正向的幫助。

（二）訂價

Scitovsky (1945)指出，消費者傾向採用價格做為產品品質的指標，認定較高

的價格表示製造商投入成本較高，相對的產品品質也較優良。Keller (2008)則認

為價格是創造品牌知覺和強力品牌聯想的重要來源，消費者通常會依據品類的價

格層級來評價品牌。因此，本研究認為價格策略產生影響的未必只是改變價格本

身，而是消費者如何感受價格帶給他的認知，也會連帶影響對品牌的看法。

（三）通路

Davis & Dunn (2002)認為，通路是顧客在購買階段時與品牌的接觸點之一。

擁有好的通路可以提供品牌價值給顧客，讓顧客對購買經驗感到滿意，進而提升

對品牌的信任感。

Keller (2008)則認為，通路是企業將產品配銷給消費者的方式，企業可以透

過直接或間接通路來建立品牌知覺，增進品牌形象，因此需要適當品牌產品和通

路形象。直接通路是指製造商直接對消費者進行販售，例如直營店、百貨公司專

賣店等；間接通路則是包含各種不同類型的中間商，企業要思考如何在通路端鼓

勵產品試用購買、溝通品牌產品資訊，以建立品牌知覺、品牌聯想，並引起正面

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的品牌回應。

通路是展示品牌的其中一種方式，因此不論是選擇何種通路策略，都需注意

與品牌形象和承諾的一致性，才有助於創造正向的品牌形象、知覺和聯想。

（四）推廣

Kotler (1994)認為行銷溝通組合 (Marketing Communication Mix)，又稱為

推廣組合 (Promotion Mix)，其意義為推銷者以溝通訊息影響購買者的態度和行

為，主要的推廣組合包含四種工具：廣告 (Advertising)、個人銷售 (Personal

Selling)、公共關係 (Public Relations)與促銷 (Sales Promotion)。

Keller (2008)認為，行銷溝通可以創造品牌覺察，連結品牌在顧客心中的類

同點和類異點，引導消費者對品牌產生正向的評價或感覺，促使消費者與品牌產

生強烈連結。

Davis和 Dunn (2002)認為，推廣活動會影響顧客在購買前對品牌的認知，

並可以透過推廣活動達成以下目標：

1. 增加品牌知名度

投入一系列推廣活動後，顧客可以感覺到此品牌的存在，並對品牌產生印象

與記憶。

2. 創造品牌差異

品牌推廣活動可以將品牌獨特的定位傳遞給目標市場，創造與其他品牌的差

異性。

3. 建立與顧客的關聯性

廠商可以傳遞顧客需求的品牌價值與承諾，使顧客覺得此品牌與自己有密切

相關，品牌與顧客間的連結就會自然發生。

4. 影響顧客的購買決策

透過品牌知名度、品牌聯想的創造和累積，廠商可以影響顧客的購買決策，

使顧客將品牌列為購買的考慮範圍內。

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四、企業品牌的定義

在 1990 年代中期，企業品牌結構在企業層級概念備受重視 (Balmer, 2010)。

在企業走向全球化的風潮下，行銷重點也從產品品牌 (Product Brand)轉向企業

品牌(Corporate Brand) (Hatch &Schultz, 2003)。以下回顧企業品牌相關文獻，

當作了解台灣企業建立品牌過程的基礎。

Balmer (2001)指出企業品牌是高階管理者有意識的挑選組織的身分和屬性，

以界定出清楚的品牌定位。這個定位的基礎是在利害關係人間溝通、區分和提升

品牌，企業的品牌定位是整個公司提出的承諾，並需要高階經理人忠誠和財務的

支持，持續由執行長帶領企業品牌，而非回歸傳統行銷總監層級。

Hatch & Schultz (2003)認為建立企業品牌管理的基礎，包含策略願景

(Strategic Vision)、組織文化 (Organizational Culture)和企業形象 (Corporate

Images)，並命名為 VCI模型 (Vision- Culture- Images Model)。

1. 策略願景：指企業核心理念，也顯示出企業高階管理者期待企業未來的樣貌。

2. 組織文化：指企業內部的價值觀、信念和基本假設，會在企業中傳承下來，

並在員工間溝通傳遞。

3. 企業形象：企業發展中的利害關係人對企業的印象，包含客戶、股東、媒體

等意見。

Knox & Bickerton (2003)則提到企業品牌管理不僅侷限於個別產品或服務，

而是一項較複雜的組織層級活動，並且需要管理眾多不同利害關係人間的關係。

Gregory (2003)認為，企業品牌並不只是廣告宣傳、標誌、發言人或是標語，

而是公司隨著產品創造出數以百萬的經驗，以及這些經驗發展出的情緒與情感之

集合，是企業的資產。

綜合學者觀點，本研究認為，企業品牌概念屬於企業整體發展層級，由高階

管理者起頭，從企業願景、組織文化、企業形象的基礎，定義品牌定位和承諾，

並給予長期支持，而企業品牌的影響涉及眾多利害關係人。

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五、企業品牌和產品品牌的差異

Balmer (2001)認為企業品牌相較於產品品牌是更高級的策略焦點，是企業策

略。他從管理層級、責任歸屬、紀律、溝通組合、焦點和價值的角度，顯示企業

品牌與產品品牌的差異。

表 2-2 企業品牌與產品品牌的比較

項目 企業品牌 產品品牌

管理 執行長 中階主管

責任歸屬 所有人員 中階主管

同源紀律 策略／多訓練 行銷

溝通組合 全面企業溝通 行銷溝通

焦點 多重內部與外部利害關係人的團體和網絡 以顧客為主

價值 包含創辦者價值、企業價值組合、企業文化 大多策劃而得

資料來源：Balmer (2001)

Hatch & Schultz (2008)也提出類似觀點，他們從範疇、品牌識別的起源、

目標客群、責任歸屬、計畫範圍討論企業品牌與產品品牌的差異。

表 2-3 企業品牌與產品品牌的差異

項目 企業品牌 產品品牌

範疇 整個企業，包含企業本身和所有利害

關係人

一項產品或服務，或一組相似

的產品

品牌識別的起源 公司傳統，企業員工裡平常持有的價

值和信念

蒐集市場研究資訊後，廣告商

發揮的想像力

目標客群 多重利害關係人，包含員工、管理者、

顧客、投資人、夥伴、政府、NGO 等

顧客

責任歸屬

執行長或執行團隊，通常是行銷、企

業溝通、人力資源、策略部門，有時

會有設計發展部門

產品品牌經理，以及廣告銷售

部的主管

計畫範圍 企業生命 產品生命

資料來源：Hatch & Schultz (2008)

綜合以上企業品牌的研究，可發現若要建立企業品牌，需要高階管理團隊以

企業營運的角度出發，提出企業的承諾和價值，透過組織內部的文化傳遞，影響

內部的員工和管理者，再從內而外展現企業的形象，去影響外部顧客、投資人、

合作夥伴等利害關係人。

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第二節 自創品牌

一、自創品牌的定義

學者對於自創品牌有各種不同定義，以下針對國內學者提出自創品牌的看法

進行彙整。

表 2-4 自創品牌定義整理

學者 年代 自創品牌的定義

洪順慶 1995 廠商某一產品在兩個國家以上，以自有品牌行銷，該品牌的

建立方式是採取自創，而非來自購買或其他公司授權。

施振榮 1996 企業以自己的商標或品牌來生產及行銷產品，而自創品牌的

來源包括授權、租用、購併或自行創造等取得方式。

陳振祥 1997 產品製造商透過自行建立的產品品牌與行銷通路，在市場上

推廣銷售其所生產的產品。

袁建中、

林銘松 1999

廠商以自己的商標或品牌行銷產品，並取得其永久使用權及

所有權，其品牌來源包括自行創造和併購兩種方式。

林卿雯 2001 廠商自行創造自己的品牌並取得品牌的永久所有權與使用

權。

李思嫻 2003 廠商擁有自己的品牌並取得品牌的永久使用權及所有權。

李偉豪 2005

自有品牌可以從授權或租用方式來取得品牌，或是由廠商自

行設計及建立產品的專屬品牌，藉此取得品牌的所有權和使

用權。

資料來源：本研究整理

多數學者認為自創品牌是指廠商運用自己商標和品牌來生產自己的產品，向

消費者行銷和銷售，且廠商對於品牌擁有使用權和所有權。但對於品牌取得來源

的看法，則有自行創造及非自行創造兩種，本研究擬針對國內廠商自行創立品牌

的輔導狀況進行探討，故授權、租用、購併的品牌取得方式將不在討論範圍之內。

二、國內自創品牌發展背景

台灣產業的發展，脫離不了代工製造（Original Equipment Manufacturing,

OEM）、設計製造代工（Original Design Manufacturing, ODM）、以及品牌行銷

通路（Own Brand Marketing, OBM）等三個過程（曾漢壽，2008）。

洪順慶（1996）認為，台灣過去藉由充沛的勞力，在勞動成本較低和環保觀

念較差的情況下，依循出口擴張和進口替代的產業政策，為台灣創下經濟奇蹟的

美譽。其背後主要的經營方式是外銷導向的原廠委託製造（OEM），後來由於技

術進步，一些廠商進一步接受原廠委託設計（ODM）。但台灣經濟發展漸漸邁入

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已開發國家的階段，過去的勞動優勢不再存在。

曾漢壽（2008）在讓台灣品牌站上國際舞台－代工與品牌篇一書提及，長期

以來，台灣中小企業在製造端較之在行銷端更有機會有效經營，因此中小企業只

專注製造勞動密集產品，不必去思考市場行銷問題。但近幾年，台灣產業的 OEM

和 ODM 模式，毛利率趨近微利，台灣產業不得不重新思考 OEM、ODM 和品

牌行銷的問題。

但林卿雯（2001）也提到，拓展市場、建立品牌等行銷方面努力，需要大量

資金投入，非一般國內中小企業廠商能力所及，且國外消費者對 Made in Taiwan

存有中、低品質的主觀意識尚未打破，開創品牌也容易招來原先 OEM 訂單之國

際大廠的阻撓，因此國內廠商不敢輕易嘗試 OBM。

從次級資料的蒐集可發現，台灣廠商自創品牌的過程大多經歷 OEM/ODM

階段，因面對產業環境的改變，毛利率下降，趨使企業開始思考自創品牌的可能。

三、台灣企業自創品牌應具備的條件和關鍵成功因素

企業要自創品牌，必先釐清何時才是企業建立國際品牌的時機，在此之前企

業該具備什麼樣的條件，自創品牌的成功關鍵又是哪些，以下針對國內研究進行

相關文獻彙整。

（一）台灣企業自創品牌應具備的條件

陳時奮（1997）指出企業達到以下三個條件時，才是建立品牌的時機：

1. 公司本身有研發與行銷能力。

2. 確認自己在產業分工體系，所面對的績效不確定性是否高於其他公司，如果

績效不確定性低於其他公司，則其公司價值會因被估算出而被取代，無法掌握優

勢來自創品牌。

3. 必須確定自己有足夠的能力和資源，來維繫良好的品牌聲譽。

施振榮（2005）認為企業如果想做 OBM，必須先考慮是否具備以下幾個條

件：

1. 創新與技術能力是不是領先競爭者。

2. 製造與專事 ODM 的競爭者是否足夠。

3. 有沒有一套有效的運籌系統。

4. 有沒有能力開發有效的經銷網。

5. 有沒有能力建立有競爭力的售後服務網。

6. 相較於競爭者，有沒有能力相當或更好的國際管理人才，來達成上述目標。

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洪順慶（2006）提出自創國際品牌的前提條件：

1. 一家公司必須有健全的經營管理，才能成功自創國際品牌。

2. 廠商發展自有國際品牌並非環境所逼，或是不做不行。

3. 優質的產品或服務是打造品牌的關鍵因素。

4. 企業規模大小不是發展自有國際品牌的絕對攸關條件。

5. 公司需要由一位熟悉品牌經營，或是支持品牌經營的最高管理者帶領自創國

際品牌。

6. 公司發展國際品牌的基礎在於掌握產品研發和設計的關鍵能力。

7. 公司對於自創品牌後，代工夥伴的抽單危機已有計畫地事先安撫或降低風險，

而非與代工客戶在市場上衝突。

8. 廠商發展品牌的過程中必須嚴控財務支出。

因此，本研究認為企業在考慮自創品牌的決策前，應先針對組織進行內、外

部檢視。外部檢視包含確定自己在產業的位置、和競爭者相比下的優勢、代工夥

伴對於自己自創品牌的看法；內部檢視則包含產品力、研發能力、行銷能力、通

路佈建能力、服務提供能力、財務能力、經營管理制度是否完備、高階團隊是否

支持。

（二）台灣企業自創品牌的關鍵成功因素

李小娟（1989）以行銷組合歸納廠商自創品牌的關鍵因素：

1. 產品品質優劣直接關係產品的銷售，需有高品質的產品才能吸引消費者。

2. 為了建立品牌的形象，要明確劃分高、中、低價位的產品，以樹立品牌地位。

3. 在通路上，了解國外的市場需求，行銷通路應建立在有自主性或可掌握的配

銷體系下，才能進一步掌握市場。

4. 推廣方面，廠商必須擁有雄厚的資金來進行品牌的宣傳或媒體展示。

陳更生和林唐裕（1989）則認為，廠商自主行銷能力和產品設計水準，是建

立自有品牌能否成功的關鍵，且這些關鍵需具備以下條件：

1. 目標市場的產品需求必須穩定且達到一定規模。

2. 產品品質達一定水準，且具價格競爭力。

3. 建立健全的行銷網路，且其網路有相當控制能力。

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黃蕙娟（1990）探討台灣企業在國際上自創品牌策略時指出，成功的自創品

牌需要以下各條件的配合，配合程度越佳，成功的可能性越高：

1. 目標市場之需求必須達到一定規模。

2. 產品品質穩定、優良，且價格具有競爭力。

3. 產量和產品線的完整使品牌具有規模經濟之效果。

4. 具有設計發展能力。

5. 擁有獨立自主的行銷網和售後服務網。

6. 資金充裕。

7. 掌握市場情報。

8. 對國際市場有深入了解。

賴大衛（1991）綜合宏碁、捷安特等台灣企業建立國際品牌的經驗，歸納五

項成功因素：1.降低對 OEM 訂單的依賴；2.尋找財務上的支援夥伴；3.專業化的

企業整體形象設計（CIS）；4.建立銷售管道；5.提升品牌形象。

胡若堯（1994）利用因素分析找出衡量自創品牌成功的五構面：1.商品量產

能力；2.品牌建立方式；3.OEM 的取捨；4.產品形象的塑造；5.行銷通路的建立。

劉欣靜（1997）歸納自創品牌的關鍵因素有以下四點：1.產品的設計、生產

技術和能力；2.行銷和領導人才的素質；3.企業健全的財務體質；4.自主行銷通

路的建立。

張秀屏（2000）以國內自創品牌廠商為研究對象，發現越具有關鍵成功因素

的廠商，自創品牌的意願和成功率越高，而關鍵成功因素包含：組織支持自創品

牌的文化、自主行銷通路的建立、售後服務、公司主事者對自創品牌的決心、國

際行銷技能、對供應／配銷商或顧客資訊的掌握能力、公司商譽、完整的產品線、

品牌資產。

江京芳（2005）針對台灣健身器材產業進行研究，找出自創品牌必須擁有的

關鍵成功因素：充足的資金、國際化人才及管理能力、關鍵零組件之製造能力、

穩定且一流的產品品質、完全的通路、直接服務消費者的能力。

朱建芳（2008）探討台商布局全球自創品牌策略與路徑時，提出企業自創國

際品牌的成功關鍵係賴於企業領導者、產品或服務品質、研發創新能力與行銷通

路掌握度。

16

本研究將過往所述之研究結果整理如下表，並將提及的關鍵成功因素分為三

類：內部能力、內部支援因素、外部條件。

1. 內部能力

本研究將之分為通路力、產品與服務力和市場力。通路力指企業擁有能夠掌

握的行銷通路，過往的研究中皆有提及，可見是自創品牌中最重要的成功因素；

產品力是指良好的產品和服務品質、研發和設計能力，打造完整的產品線和產量，

搭配具競爭力的價格和好的售後服務；市場力則指企業對於市場資訊的掌握。

2. 內部支援因素

此指能支持自創品牌發展的力量，例如充裕的資金、豐富的國際行銷和管理

人才、合適的組織文化、OEM/OBM 的配置、以及高層的支持。

3. 外部條件

在自創品牌的過程中，目標市場也需成長到一定規模，才能推動品牌。

表 2-5 自創品牌成功條件和關鍵因素

內部能力 內部支援因素 外部條件

行銷

通路

產品

品質

研發

設計

能力

售後

服務

產品

品牌

形象

價格

競爭

力

完整

產品

線

量產

能力

資訊

掌握

充裕

資金

人才

支持

OEM

取捨

組織

文化

高層

支持

目標市場

規模

李小娟 V V V

陳更生 V V V V

林唐裕

黃蕙娟 V V V V V V V V V V

賴大衛 V V V V

胡若堯 V V V V

陳時奮 V V

劉欣靜 V V V V

張秀屏 V V V V V V V V

施振榮 V V V V V

江京芳 V V V V V V

洪順慶 V V V V

朱建芳 V V V V

資料來源：本研究整理

因

素

學

者

17

第三節 管理顧問

一、管理顧問定義

（一）國外定義

Greiner and Metzger (1983)將「管理顧問」定義為：「一群接受過特殊訓練

且具有相當專業知識者，依其與客戶所訂定之契約，提供給客戶諮詢服務；他們

客觀而獨立的態度協助客戶，發覺其管理上之問題、分析問題並提出解決問題的

方法，並於客戶提出請求時，協助其執行上述解決方案」。

根據「國際管理顧問組織委員會」(International Council of Management

Consulting Institutes；簡稱 ICMCI)的定義，管理顧問是「針對企業客戶在經營

管理上提供管理流程上的建議與協助」；美國管理顧問協會對於管理顧問工作定

義為：「藉由獨立或特定專業人士組織成一個公司或相似組織，以相當酬勞提供

諮詢服務及相關協助」（林嘉慧，2008）。

（二）台灣政府定義

行政院主計處編撰的「中華民國行業標準分類」（第九次修訂，100 年 3 月），

將「管理顧問業」置於「專業、科學及技術服務業」科目下，定義為：從事提供

企業或其他組織有關管理問題諮詢及輔導之行業，如財務決策、行銷策略、人力

資源規劃、生產管理等顧問。提供公共關係服務亦歸入本類。

民國 95 年服務業經營活動報告，針對台灣顧問服務業進行調查，顧問服務

業屬專業性服務業，依其營運項目不同，範圍可細分為投資顧問、管理顧問、環

境顧問和其他顧問業，凡從是提供企業管理、諮詢及有關問題研討之行業，皆屬

管理顧問業。整體顧問服務業具三大產業特性：

1. 技術仲介角色

隨社會演進下，資訊量倍數增長，為了有效掌握龐雜資訊，因而產生顧問服

務業者。顧問能和不同產業有所聯繫，相較顧客更具有問題解決的經驗，能將不

同企業解決問題的技術，仲介給其他企業。

2. 專業性高

顧問服務業從事問題分析、資料蒐集、分析與歸納、可行性評估、執行方案

規劃及擬定執行方案、評估成果等，需具備高度專業和應變能力。

18

3. 和國家經濟發展相關

顧問服務業不僅是服務產業關鍵指標，也影響生產、製造業發展，會影響國

家與產業競爭力，因此與國家經濟發展強弱息息相關。

（三）小結

整體而言，管理顧問是專業的服務人員針對客戶需求，通常為組織或企業，

進行診斷分析後，提出經營和管理的建議和問題解決方案，並協助執行，屬專業

性服務。其服務以專業人士為主，運用個人知識提供服務，服務過程中和顧客接

觸和互動的程度高。

二、顧問程序

顧問程序 (Consulting Process)是指顧問和客戶採取一系列活動，以達到預

期的目的和改變，這個過程會有明確的始點（關係的建立和工作起始）和終點（顧

問離開）(Milan Kubr, 2002)。

最早提出較完整的顧問程序是 Ronald Lippitt (1959)，他提出七個流程：發

展改變需求、建立顧問關係、將客戶問題分類、檢視可能的解決方案和目標、將

想法轉變成實際的改變行動、標準化和一般化新的功能結構或團體結構、達到顧

問和客戶一連串改變的最終關係。政治學家兼顧問的 Richard L. Pattenaude

(1979)則以客戶角度提出十項顧問程序：發現問題、衍生解決策略、決定是否要

尋找顧問、詳述問題、尋找顧問、選擇顧問、使用顧問、評估顧問產出、將顧問

產出整合進客戶組織、評估整個顧問經驗 (Stryker, 2010) 。

Margerison (1988)將顧問程序分為三大階段，初步評價階段 (Appraisal)、

深入評估階段 (Assessment)、應用階段 (Application)，詳細內容如下：

1. 初步評價階段

企業客戶和顧問初次接觸，共同討論企業發生的問題，顧問藉此了解企業客

戶的需求和想法，以提出建議企畫書、合作條約和費用，在企業客戶內部評估後，

約定時間地點進行簽約。

2. 深入評估階段

簽約後，顧問將進行資料蒐集，全盤了解企業經營的資訊和現況，再從資訊

裡分析診斷，找出企業問題，並回饋給顧客，透過彼此討論，才能找出雙方認同

目前需要解決的問題。

19

3. 應用階段

在得到問題點的共識後，管理顧問會提出企業經營改善方案，再企業客戶內

部討論後，下定執行決策，並開始執行方案，最後管理顧問將回顧整個顧問過程，

整蒐集到的資料、執行的方案和得到的結果，提供給企業客戶評估顧問績效。

並木高矣（1988）也提出企業診斷的程序，從廠商提出資料讓顧問「預備診

斷」，再由顧問了解工廠概況和經營戰略，「正式診斷」調查分為綜觀性和詳細

的部門調查，總結出企業經營問題，並提出改革方案和建議，最後從旁指導完成。

Milan Kubr (2002)則更詳細得提出顧問程序和執行內容，共分成五大階段，

進入 (Entry)、診斷 (Diagnosis)、行動規劃 (Action Planning)、執行

(Implementation)以及終止 (Determination)，但此程序不可盲目套用，端視不

同情況，可省略一個或多個階段，或是某階段重疊進行。其內容包含如下：

表 2-6 顧問執行程序和內容

1.進入

與客戶接觸

初步問題診斷

計畫任務

提交任務計畫案給客戶

簽訂顧問合約

2.診斷

現況分析

問題分析

發現事實

事實分析

回饋給客戶

3.行動規劃

發展解決方案

評估可能解決方案

提交建議案

計畫執行

4.執行

協助執行

調整建議案

訓練

5.終止

評估

結案報告

追蹤計畫

顧問結束

撤回

資料來源：Milan Kubr (2002)

20

國內亦有相關研究提出顧問程序的論述，郭崑謨（1982）提出顧問五階段程

序：1.確定診斷目的、範圍和特性；2.蒐集相關資料；3.整理分析及推論營運問題；

4.提供方案評估標準；5.方案再評估，確定可達預定標準，便建議採用。

潘貞岑（2009）則統合學者針對顧問程序提出的流程觀點，和品牌識別建立

流程加以整合，歸納為三個階段：

1. 顧問專案初期：包含顧問和客戶初次接觸、針對客戶需求進行討論，顧問據此

提出建議書和費用，讓客戶評估後決定是否簽訂合約。

2. 顧問專案中期：顧問進行諮詢、診斷、規劃行動，並實際執行。以品牌識別

建構的顧問案為例，在此階段主要是針對設計提案進行討論，以訂出主要設計系

統，並進行製作。

3. 顧問專案後期：此階段重點在針對專案執行進行評估和回顧，並定期追蹤，

以品牌識別建構的顧問案為例，在此階段需針對識別系統是否確實導入進行評

估。

雖然學者對於顧問期間的活動有不同劃分，但原則大同小異，可見顧問程序

的理論已十分完備，包含顧問前期接觸、偵查，顧問中期的諮詢、診斷、規劃和

執行，以及顧問後其延續的服務。本研究理論內容整理於表 2-7，並與經濟部提

出的品牌台灣發展計劃之品牌輔導平台作業流程進行比對。

表 2-7 顧問程序整理與品牌輔導作業流程之比較

品牌輔導

平台作業

流程

Ronald

Lippitt

(1959)

Richard L.

Pattenaud

e (1979)

Margerison

(1988)

並木

高矣

（1988）

郭崑謨

（1982）

Milan Kubr

(2002)

潘貞岑

（2009）

建立品牌

顧問專案

1.廠商提出

申請

2.審核

3.簽約

1.發展改

變的需

求

2.建立顧

問關係

1.發現問題

2.衍生解

決策略

3.決定是

否要尋找

顧問

4.詳述問

題

5.尋找顧

問

6.選擇顧

問

1.初步評價

階段

接觸

準備建議

企畫書

撰寫合約

約洽合約

和費用

1.預備診斷

工廠提

出資料

組成診

斷小組

1.確定診

斷目

的、範圍

和特性

1.進入

與客戶接

觸

初步問題

診斷

計畫任務

提交任務

計畫案給

客戶

簽訂顧問

合約

1.顧問專案

初期

接觸

討論需求

提出建議

企畫書和

費用

簽訂顧問

合約

21

進行品牌

顧問專案

4.執行輔

導

5.期中報

告

6.參訪被

輔導廠商

3.將客戶

問題分

類

4.檢視可

能的解

決方案

和目標

5.將想法

轉變為

實際改

變的行

動

6. 標準

化和一

般化新

的功能

結構或

團體結

構

7.使用顧

問

8.評估顧

問產出

2.深入評估

階段

資料蒐集

分析診斷

資料回饋

資料討論

3.應用階段

建議

決策

執行

1.預備診斷

搜集外

部資料

對資料

進行研

究

2.正式診

斷

綜合調

查

提出問

題

詳細調

查

總結編

制改革

方案

3.建議

編寫建

議書

舉行診

斷報告

會

2.蒐集相

關資料

3.整理分

析及推

理問題

4.提供方

案評估

準則

5.方案再

評估

2.診斷

現況分析

問題分析

發現事實

事實分析

回饋給客

戶

3.行動規劃

發展解決

方案

評估可能

解決方案

提交建議

案

計畫執行

4.執行

協助執行

調整建議

案

訓練

2.顧問專案

中期

諮詢

診斷

規劃

執行

品牌顧問

專案後續

服務

7. 結案審

查

8.成果發

表

7. 達到

顧問和

客戶一

連串改

變的最

終關係

9.將顧問

產出整合

進客戶組

織

10.評估整

個顧問經

驗

回顧

4.指導

事後指

導

5.終止

評估

結案報告

追蹤計畫

顧問結束

撤回

3. 顧問專案

後期

專案執行

評估

回顧

定期追蹤

資料來源：本研究整理

三、管理顧問扮演的角色

因應各企業需求不同，顧問所扮演的角色也會有所改變，甚至在品牌識別建

構的過程中，因應不同階段的工作需求而有所變化（潘貞岑，2009）。顧問所扮

演的角色是否正確，會直接影響和客戶間的關係，並影響品牌識別專案是否成功

（王裕炯，2008）。因此，將學者針對顧問扮演的角色論述進行整理，以作本論

文後續個案討論的分類依據。

22

Gebelein (1989)將管理顧問角色濃縮成三種：

1. 發起者角色 (Initiator)：顧問收費是基於基本工作和具體的指示，例如對於客

戶推動新策略給予建議，也負責發掘問題，處於能夠影響客戶的地位。

2. 專家角色 (Expert）：顧問運用專門知識，傾聽客戶並診斷問題，以達成顧問

與客戶都可以接受的解決之道為目標。

3. 促進者 (Facilitator)：顧問從旁進行診斷，負責幫助客戶解決問題。

Champion,Kiel and McLendon (1990)從客戶需求型態出發，發展出九種不

同的顧問角色。他們將客戶需求型態分為兩種，專案具體結果需求 (the need of

results)，以及能力成長的需求 (the need of growth)，以兩種需求型態作為座標

兩軸，將顧問對客戶成長與專案結果責任高低，從低到高區分為 1~9 分，交錯分

成九種角色，各角色間沒有明確分界，同一份工作可能有兩種不同的角色。

輔導員(1,9)

你作，我會在你身邊

陪著

教練(5,9)

你作，你下次還能再

增加什麼

合夥人(9,9)

我們一起作，彼此學

習

促進者(1,5)

你作，我會一起加入

整個流程

教師(5,5)

我給你一些原則，你

照著解決問題

建模者(9,5)

你看著我作，從中學

習

反射觀察(1,1)

我看你作然後告訴

你我看見和聽見的

技術顧問(5,1)

我回答你的問題

專家(9,1)

我幫你作，也告訴你

該怎麼作

圖 2-3 九種不同的顧問角色

資料來源：Champion,Kiel and McLendon (1990)

顧問高度介入 顧問中度介入

顧問低度介入

顧問對客戶能力成長需求負責程度

顧問對客戶專案具體結果需求負責程度

23

Stryker (2010)指出顧問角色是用來解釋顧問師和客戶發展關係時所使用的

特性，並將顧問分成七種角色，以下針對各種角色的主要特性做說明：

1. 醫生 (Doctor)：客戶了解組織內有某種錯誤，尋求顧問進行診斷，並提供解

決方案，在此角色顧問被期待要追蹤解決方案。

2. 行銷者 (Marketer)：顧問企圖銷售套裝服務給客戶，希望幫助客戶建立形象。

3. 科學家（Scientist）：顧問是改變的催化劑，觀察和反映議題，會一步一步跟

著解決方案進行。

4. 偵探 (Detective)：顧問協助客戶蒐集資訊以解決難題，但較無法點出關鍵問

題，在解決方案的執行上也不太具備影響力。

5. 專家顧問 (Expert Consultant)：顧問對於客戶的問題有最新最廣的知識，知

道何種解決方案對客戶最有利，一般而言，只會進行執行階段以前的活動。

6. 經紀人 (Broker)：客戶和顧問共同分擔責任，但最後決策由客戶決定，顧問

會教客戶一些技巧以面對未來的問題，此種角色中客戶和顧問互動關係密切。

7. 保健工程師 (Sanitary Engineer)：顧問主要是從旁協助客戶維持正常營運，

產出結果並非能帶來實質改變，但能幫助延遲客戶的決定。

此七種角色對應到顧問程序，不同的角色在不同階段有不同的影響程度，而

發現問題 (Issue Recognition)和監督和終止 (Monitoring and Termination)是影

響客戶滿意度最主要的指標，只有科學家和經紀人這兩個角色，對兩指標都有影

響，會是客戶最喜歡的類型，但整個顧問任務中可能會用到多個顧問角色。

表 2-8 七種角色對應的顧問程序

顧問角色

顧問程序

醫生 行銷者 科學家 偵探 專家顧問 經紀人 保健

工程師

發現問題 S S S S

選擇顧問 * L * L L * *

初次接觸 L S L S S S *

問題定義 S S L L L S S

解決路徑 L L L L L L S

路徑執行 S S L S S L S

監督和終止 * S S * * L *

評估和追蹤 * * S * * S *

*=無影響，L=影響大，S=影響小

資料來源：Stryker (2010)

24

關於顧問與企業客戶的互動關係研究，多著重於兩方互動的多寡和深淺，並

隨著企業客戶需求的不同，顧問掌握問題解決方案設計和執行的程度也會有所不

同，Champion (1990)的研究囊括客戶組織需求、顧問和客戶特性、雙方互動，

較為完整，故本研究擬據此分析品牌顧問公司在輔導專案擔任的角色。

四、顧問與企業客戶的互動關係

顧問專案成功與否，會受顧問對客戶組織文化、客戶管理階層承諾、顧問與

企業客戶充分配合、以及妥善的策略規劃和時程訂定等因素影響（王裕炯，2008）。

而企業客戶與顧問的溝通活動是雙方良好互動的關鍵，決定了績效的達成率（劉

徵祥，2003），即使扮演了適當的角色，在實務操作上顧問也需和企業客戶有著

良好的互動關係。因此，在此整理過去研究管理顧問專案的成功關鍵因素，以找

出本研究個案評估成果的指標。

McGivern (1983)透過訪問顧問和其負責的客戶，歸納出雙方認為良好互動關

係的關鍵因素，提出三點：信任 (Trust)、高度互動 (High Level of Interaction)、

應變能力 (Contingent Methods)，而信任是關係改善的主要因素，減少雙方不

良的配合關係。許晉銘（1995）也在管理顧問與客戶間配合關係的研究，主張以

信任為基礎，雙方有效行為的溝通和配合，才是建立良好關係的方法。

Shah (1990)認為顧問和企業客戶雙方都負有良好互動的責任，因此提出客戶

-顧問互動情境系統 (Situational System for Client-Consultant Interaction)。此

系統以溝通、客戶參與、顧問參與三個構面組成，會受到專案因素、客戶因素、

顧問因素所影響，產生不同的互動情境，完整系統圖請見圖 2-4。

其中，和客戶相關的要素分為環境和期望兩部份，環境指企業文化、組織結

構、商業領域、時間和成本的限制，期望則為企業面對專案的彈性和專業。與顧

問鄉官的要素也可分為環境和期望兩部份，環境指顧問的企業文化、組織結構和

人員流動、專則領域、人員素質、成本結構等，期望則為適時回饋和回顧、專案

範圍和方向的改變、專案中進行的獨立性等。至於雙方參與的專案也是重要的因

素，包含定義專案的本質、專案的範圍、時程、產出、參與人數和位置。

以上三個因素會影響客戶與顧問間的互動關係，在此 Shah (1990)將互動關

係分為溝通、客戶參與、顧問參與三個構面，溝通主要考量因素為溝通的模式和

採用的工具，客戶參與則決定客戶涉入的程度和方式，最後的顧問涉入強調顧問

角色和責任。總而言之，顧問在專案推動時，要了解客戶環境因素（組織結構、

經營哲學、決策風格和過去專案），客戶則應了解顧問環境因素（組織架構、專

案人員素質、專案的方向）。

25

圖 2-4 客戶-顧問互動情境系統

資料來源：Shah (1990)

專案要素

專案本質

專案規

模、範圍

專案時程

專案產品

專案人數

專案與參與

者實體位置

客戶要素

環境

企業文化

組織結構

客戶商業

領域

受限的時

間和成本

期望

對專案調整

的彈性

專業與道德

的專案管理

方法

顧問要素

環境

企業文化

組織結構

與人員流

動

專業領域

人員素質

成本結構

期望

定期檢討與

回饋

改變領域和

專案方向

專案與人員

時程

專案成本結

構

專案指揮獨

立性

影響構面的要素 準則

功能性

簡易性

最適性

構 面

溝通

工作計畫

進度報告

開會

最終產出

客戶參與

專案小組

角色

支持

產出回顧

顧問參與

角色

管理方法

人員選擇

發包

工作計畫

構 面

26

Appelbaum (2005)將形成理想客戶-顧問過程的關鍵成功因素，歸納成以下

幾點：稱職的顧問、客戶結果導向、明確良好的溝通期望和結果、高層支持、客

戶適應的準備、前期客戶環境的了解、對漸進的成功進行定義、顧問和客戶維持

真正的夥伴關係、在執行階段仍雇用顧問。

綜觀學者論述，本研究認為顧問與客戶能達到良好的互動關係，雙方需依循

的行為和態度如下：

1. 顧問：對客戶組織和環境的了解、具備應變危機的能力和專業、以客戶為導向

思考。

2. 客戶：管理階層支持、明確表達期望、具備調整得適應力、在執行階段仍雇

用顧問。

3. 共同需具備的行為和態度：盡全力配合專案進行、信任專案成員和客戶、和

專案成員保持高度互動、具備應變危機的能力和專業、良好的溝通、訂下明確評

估標準、雙方維持夥伴關係。

五、台灣管理顧問業相關文獻

針對台灣管理顧問業的研究進行回顧，以下分為台灣管理顧問業的特性、顧

問角色和專案成功因素進行整理。

（一）台灣管理顧問業的特性

何正卿（1993）以問卷統計台灣管理顧問產業的特性：1.固定設備投入比例

較低；2.與客戶配合時，時間因素很重要；3.無法容忍產能過剩；4.排程工作進

行和產能預估困難度不高；5.規模經濟居中；6.通常以遞增方式增加人力產能；

7.瓶頸之發生是可預測的；8.需要標準顧問作業流程；9.與客戶互動性高；10.顧

問師需具備特殊技術及專門知識；11.顧問師服務內容廣泛；12.多數業者採固定薪

資制。

洪茂春（2007）將台灣管理顧問業歸納為高度屬人性，進入障礙低，應顧客

需求提供服務，服務標準化程度低，知識密集、相關技術、知識範圍廣，顧客參

與重要性高，品質界定困難等七大產業特性。

中國生產力中心在 2010年針對台灣管理顧問進行問卷普查和深入探訪，歸

結出目前管理顧問業發展狀況和問題。台灣的管顧產業業態偏向小且零散，個別

廠商的市場拓展能力有限，在研發能力上亦受到限制，擁有 200 人以上的管顧公

司僅有中國生產力中心與中衛發展中心兩法人單位。台灣管顧業自 1980 年代開

始崛起，客戶以製造業為主，隨著市場環境改變，廠商外移，台灣管顧業正面臨

27

三大問題：1.市場侷限；2.產業鏈不完整，前端顧問工具研發，和後端行銷推廣

都由顧問公司分頭努力；3. 專業集中於與製造業相關的生產與品質領域。

綜合以上研究結果，本研究將台灣管理顧問特性整理如下：

1.管理顧問以提供專業知識為主要收益來源：管理顧問所需固定設備少，進入障

礙低，且專業服務難事先儲存以應付需求變化。加上是以提供人員服務為主，品

質難以控管，需要具備標準顧問作業流程。

2. 管理顧問與企業客戶高度互動：需要雙方配合才能完成專案，客戶除了付款

外也需高度參與專案。

3. 管理顧問產業環境尚未齊備：顧問公司通常規模很小，人力通常以遞增方式

提升，同時會限制市場拓展，目前台灣產業鏈不完整，顧問公司服務的項目集中

在生產和品質領域。

（二）台灣管理顧問的程序和角色

錢一鳴（1991）針對石化業資材管理研究其顧問模式，發現顧問程序的進行

仍有初探、診斷、規劃、執行、終結，只是診斷、規劃、執行期三者難有明確區

分。

潘貞岑（2009）則提到品牌視覺設計顧問所扮演的角色，過去品牌識別設計

是單純提供設計服務，因此品牌顧問公司是設計專業的技能提供者，但現在品牌

視覺設計業者跳過純標誌設計，開始提供品牌思維服務，從旁協助企業發展品牌，

並一同討論解決方案，變成共同成長的夥伴關係。她以 Champion,Kiel 與

McLendon (1990)提出九種顧問角色為定義，歸納品牌識別設計顧問在專案中將

扮演四種角色：顧問、教練、夥伴、輔導者。

（三）台灣管理顧問專案成功因素

何正卿（1993）提出管理顧問業之關鍵成功因素為顧問師之專業知識、顧問

服務品質、公司的形象、信譽、公共關係、媒體報導之掌握、電腦化制度之良莠、

成功案例等。

張筱貞（1993）研究台灣企管顧問業經營特質，透過因素分析定義企管顧問

業關鍵成功因素為顧問專業能力、聲譽及品質、顧問公司行銷能力與對外關係。

28

鄭婷方（1996）的研究則指出管理顧問業的關鍵成功因素，依據重要性高至

低排列如下，人際能力、商譽及組織文化、客戶關係、專業諮詢能力、產品與服

務等五個方面，而且顧問公司資歷、員工人數、專職顧問師人數、經營業務範疇、

或是服務對象的不同也會影響對關鍵成功因素的認知。

劉徵祥（2002）研究企業客戶與管理顧問公司的互動行為，根據訪談結果對

企業客戶方面提出建議，讓專案進行更成功順利，建議如下：1.企業在規劃顧問

專案前，必須很清楚的知道自己的需求，並且衡量企業的能力，再評估是否需要

請管理顧問公司；2.在規劃與選擇管理顧問公司時，多由幕僚啟動，並靠人脈關

係與其他企業的使用經驗為主，可收事半功倍之利；3.專案初期雙方需要充分溝

通，企業須堅守其核心價值與文化傳統，以此為基礎作變革，以免失去根基；4.

若遭遇員工抗拒，企業應主動出面解決，並且多仰賴顧問公司所具備化解衝突與

抗拒的經驗與特殊能力；5.企業多認為對管理顧問及顧問專案進行績效評估具有

高度困難，因此多會在選擇顧問公司時決策較久、著墨較深；但企業應仔細完成

顧問專案的績效評估，將好的模式沿用，修正失敗與錯誤，如此方能提昇顧問專

案的績效與價值。

葉奇峯（2007）探討管理顧問與企業客戶輔導間的互動狀況，找出服務品質、

服務價值、顧客滿意度與行為意向關係，使用問卷調查發現，服務品質、服務價

值對於顧客行為意向有正向且直接的影響，其中廠商曾與顧問公司合作次數和是

否曾取得政府提供的補助經費會影響服務品質和顧客行為意向，而服務品質對行

為意向的總效果最大，其中又以服務品質對服務價值的直接效果最顯著，亦即有

好的服務價值才會有顧客的推薦行為。

潘貞岑（2009）以品牌視覺設計顧問為討論對象，找出專案成功的關鍵因素：

1.溝通互動技巧；2.企業客戶對品牌識別的認知程度；3.企業客戶員工參與專案的

涉入程度，若以上三者都是正向的，專案產出過程將有良好的互動關係。

在台灣進行管理顧問專案，除了一般提到顧問需具備專業知識和一定服務品

質，顧問和客戶要有良好的互動，客戶方面則需清楚需求、全力溝通、排解組織

內部排斥、讓員工參與專案、持續評估顧問績效，另外，廠商曾與顧問公司合作

次數和是否曾取得政府提供的補助經費也會影響專案的服務品質。但目前研究方

向多針對管理顧問，極少有針對行銷及品牌顧問公司進行相關研究。

六、台灣行銷及品牌顧問發展概況

為掌握品牌顧問在台灣發展的情況，以下針對近兩年有參加品牌輔導政策的

台灣現有品牌顧問公司，進行資料彙整。

29

（一）NicheCurrent 利渠通商品牌顧問公司

1. 公司簡介

NicheCurrent 利渠通商品牌顧問公司創立於 2004 年，公司位在新北市板橋

區。至今透過諮詢及輔導的方式，協助數百家台灣中小企業發展品牌，輔導過的

產業涵蓋：農產品、食品、飲品、餐飲連鎖、服飾、織品、袋包、鞋類、居家、

家具、電器、化妝品、個人清潔用品、自行車、汽車、資訊、通訊、電信、醫療

生技、化工、五金、電機、工業設備及用品。NicheCurrent現任策略總監張偉，

曾任職於台商、美商及歐商，經力橫跨新創企業、中小企業及大企業，經常受邀

擔任外貿協會及生產力中心於品牌及海外行銷議題的諮詢顧問及講師，致今已輔

導百家台灣中小企業發展品牌。

2. 服務內容

團隊實戰經歷涵蓋全球品牌管理、品牌設計溝通、品牌行銷銷售、新創事業

拓展及品牌通路管理，目前海外通路行銷的市場包含中國大陸、日本市場、歐洲

及印度市場，團隊成員來自各國當地不同產業。

（二）美商方策顧問公司 (DDG)

1. 公司簡介

美商方策顧問公司 (DDG)創立於 1994 年，公司位於台北，首創商業策略與

創意設計的結合方案，提供品牌策略、溝通、視覺設計、策略導入、內部訓練等

專業的顧問服務。擁有國際性團隊，專攻於商業策略、行銷、創意文案、視覺暨

互動設計等領域。DDG 策略暨執行總監Mark Stocker是 DDG的創辦人，已協

助台灣百家企業建立國際品牌；現任中國區總監 Hendrik Kühl於 2007 至 2009

年在 DDG擔任策略顧問，為中美強(GKB)、Ä lsace、貿協等知名企業或機構提

供策略諮詢，對中國、馬來西亞、日本相關產業有深度瞭解。

2. 服務內容

DDG服務內容分為五個項目，審查、建議、策略、創意和執行，至今已累

積 17年協助台灣企業轉型成國際品牌的經驗，重要案例有聯華電子、明基、華

碩、台達、友立資訊、宇達電通、偉聯科技、建興電子、百略醫學、中美強等。

詳細服務內容說明於下表。

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表 2-9 美商方策顧問公司服務項目及內容

服務項目 服務內容

審查

協助企業了解品牌經營現況

品牌審查、品牌事業審查、企業溝通審查、品牌識別

審查

建議 提供品牌發展建議和諮詢

品牌診斷、品牌工作坊、品牌顧問服務

策略

定義品牌價值、定位、營運架構、商業流程和溝通方式等

品牌平台、品牌策略、品牌事業策略、品牌發想、品

牌溝通系統

創意

創造獨特的品牌識別、名稱和訊息

品牌識別設計、企業識別設計、命名與命名系統、品

牌訊息、溝通內容

執行

順應品牌管理規劃製作業務、行銷素材

設計執行、行銷推廣品設計、品牌廣告設計、網站設

計、包裝／零售通路銷售推廣品設計

資料來源：美商方策顧問公司官方網站

（三）悅智全球顧問股份有限公司

1. 公司簡介

悅智全球顧問股份有限公司創立於 2003 年，公司總部位於台北，新竹、廈

門、上海、倫敦、紐澤西設有分公司或辦公室，顧問群分為三類業務/品牌行銷、

組織、策略。旨在提供企業國際化的經營管理專業知識，不僅服務台灣企業，客

戶也遍及國外企業。董事長暨創辦人黃河明為悅智首席顧問，曾擔任台灣惠普科

技董事長暨總經理、資訊工業策進會董事長，專長於跨國企業經營管理、組織布

局與策略規劃、以及數位行銷通路策略與管理。

2. 服務內容

悅智服務項目包含企業國際化管理、行銷品牌經營、事業突破策略規劃、組

織變革諮詢、人才資產規劃、顧客關係管理、企業健檢服務、高階人才培育/投

資/出版、市場調查管理。品牌顧問服務隸屬行銷品牌經營類別之下，服務內容

包含品牌形象檢視、分析品牌管理過程中之機會與挑戰、品牌溝通策略與方案之

制定、品牌管理有效性分析與建議。

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（四）格斯肯銳品牌設計有限公司

1. 公司簡介

VOCUIS Branding & Design 格斯肯銳品牌設計創立於 2000 年，總公司位

於台中，為知名品牌設計公司，專精於全球品牌發展與形象建立，在上海設有辦

公室，初始業務為行銷策略，後來逐漸發展兩項核心業務：品牌策略與設計開發。

服務過的企業包含中小型企業、零售業、服務業、製造業以及跨國企業。

2. 服務內容

服務包含品牌策略、識別發展、平面設計、網頁，多媒體、產品，及展場和

零售空間設計，著重以不同方式表現一致性的計畫。

（五）真觀顧問有限公司

1. 公司簡介

VCI真觀顧問有限公司創立於 2007年，總公司位於台北，針對品牌全球化

及品牌定位提供策略與各種執行方針，客戶遍及台灣、中國大陸、美國、歐洲等

地，包含：中國羅技 Logitech、ZyXEL 合勤科技、鮮芋仙、美吾髮、山頂鳥、

PLDS 飛利浦建興、秀傳醫院等。握有通過專利申請的「品牌診斷十大模組」。

VCI總經理兼首席顧問汪志謙，擁有 20 年高科技產業工作資歷，具備跨國公司

管理及國際品牌行銷經驗，擅長品牌定位、行銷策略、通路管理及行銷人才培育。

2. 服務內容

服務包含品牌定位與價值傳遞、全球化通路管理、組織脫胎換骨及品牌訓練

課程。其中，品牌定位與價值傳遞包括消費者研究、市場區隔、定位、主訊息設

計、品牌架構和品牌接觸點；組織脫胎換骨則包含品牌診斷、願景工程、業務組

織流程、三年商業計畫、高階貼身顧問和品牌變革。

（六）創璟國際有限公司

1. 公司簡介

Exp Design Studio 創璟國際有限公司創立於 2009 年，總公司位於新北市，

結合品牌策略與形象設計，以品牌診斷、策略規劃、創新設計、成果追蹤為品牌

設計流程，服務過得產業有電子業，醫療業、時裝業、生技業、建築業、旅館業、

餐飲業、傳統產業等，創璟品牌及策略總監為鄭宗信。

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2. 服務內容

服務分為三個項目：品牌企劃、視覺設計、空間設計。品牌企畫部份包含產

業分析、品牌形象評估、品牌策略、行銷策略；視覺設計則涵蓋品牌識別標誌、

手冊和其餘行銷素材和包材設計。

（七）瑞士商普羅設計股份有限公司

1. 公司簡介

Process普羅設計 1995 年於瑞士成立，以設計聞名，2006 年成立台灣分公

司，現在中國也設有分公司。台灣分公司經理暨創意總監鄭旻加，擅長品牌及企

業識別設計、品牌設計策略與管理、包裝設計與平面設計。

2. 服務內容

服務項目有品牌策略、品牌設計、互動設計、產品設計、室內設計。品牌策

略中包含市場調查與分析、消費者調查、品牌管理，品牌設計則涵蓋品牌形象和

相關素材設計。

（八）愛芬尼顧問有限公司

1. 公司簡介

Affinity Asia愛芬尼顧問有限公司創立於 2008 年，總公司位於台北。除了

設計與視覺識別外，強調同等重視商業策略，核心與專業能力在於品牌諮詢、全

方位行銷工具建置運用、公關活動和企業識別系統設計，並擁有國際公關網絡。

目前執行過得專案涵蓋品牌策略，品牌發展及品牌推廣。創辦人兼總經理 Richard

deVries為加拿大籍，執行總監Michael Kovalio 擁有國際行銷背景，具備亞洲、

北美、南美及中東市場經驗。

2. 服務內容

服務項目有品牌顧問、行銷顧問、品牌策略、行銷策略、整合行銷、國際行

銷、品牌發展和品牌推廣。

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（九）麒策品牌顧問有限公司

1. 公司簡介

麒策品牌顧問有限公司於 2007年成立，總公司位於台北。由 6 位跨國企業

品牌行銷高階主管、大學教授、創意設計總監，以「協助中小企業成功發展國際

品牌」為成立使命。顧問群皆擁有實際管理經營國際品牌行銷與業務拓展的經驗，

如宏碁、華碩、BENQ 等，同時具有汽車、半導體、電腦、消費性電子、食品

飲料、電子商務、廣告公關等跨產業背景。執行總監蔡明宏曾輔導台灣多家知名

企業經營品牌，並為工研院、外貿協會、台灣創意中心及中國生產力常聘講師。

2. 服務內容

品牌探索：瞭解企業或產品品牌的競爭力、消費者洞察與品牌發展切入

點。

品牌策略擬定：協助企業共同擬定品牌定位、找出品牌價值與個性，引

導行銷計畫執行。

品牌溝通：透過 CIS檢視、品牌命名與標語、包裝、店頭設計、廣告、

公關、網路協助企業有效運用行銷資源、建立鮮明的品牌識別。

品牌活化：透過全面品牌管理的訓練與活動，建立全員品牌意識與文

化。

除了上述民營公司，尚有政府資助或是非營利機構法人團體，進行品牌顧問

相關的工作。

（一）中華民國對外貿易發展協會

1.機構簡介

中華民國對外貿易發展協會（以下簡稱貿協），於 1970年成立，屬公益性

財團法人，負責協助台灣企業拓展對外貿易。除台北總部外，在全省有 4個辦事

處，並設立近 50 個駐外據點，另相繼設立台灣貿易中心、台北世界貿易中心等

機構。主要業務包含協助台灣企業開拓海外市場、推廣服務業貿易、進行市場研

究發掘商機、培訓國際企業人才、辦理國際商展等。

2.服務內容

貿協擁有企業對外貿易的專業知識和夥伴，在品牌相關的服務主要都是接受

政府委託，提供企業品牌諮詢、品牌輔導補助、品牌設計輔導、以及品牌訓練課

程，主要是以第三方機構的角色媒合提供品牌相關服務的顧問公司。

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除了為企業媒合顧問公司進行個別輔導，貿協也透過辦理台灣精品金質獎選

拔等獎項，以台灣產業最優質的產品為產業代言，進行國內外參展曝光後提升台

灣產業國際形象，並透過媒體公關等操作協助企業進行國外行銷。另外，也透過

與各地通路業者的合作，協助企業打開國際銷售通路；吸引外資和台灣企業進行

策略聯盟；籌組海外投資考察團，協助台灣企業發覺海外投資標的等。

曾辦理的重要計畫有品牌台灣發展計畫、台灣國際品牌整合行銷傳播及產業

廣宣專案、提升台灣產業國際形象、拓銷台灣農產品、爭取全球政府採購商、推

動國際策略聯盟合作計畫、協助台商全球布局計畫等。

貿協就像是產業領頭羊，從通路、行銷、策略夥伴等角度進行協助和媒合，

以組織的力量為台灣企業國際發展打通經脈、開疆闢土。

（二）財團法人中國生產力中心

1.機構簡介

財團法人中國生產力中心 (China Productivity Center，以下簡稱 CPC)，於

1955 年 11月成立，是台灣成立最早、也是最大的管理顧問機構，主要業務是承

攬政府重要計劃案與提供企業諮詢、輔導和教育訓練。主要的服務市場包含台灣

和大陸，又以從事製造業的中小企業為主要顧客。目前 CPC在全省有六個服務

處，但大部分從事企業診斷與企業輔導都是顧問師前往各個企業，服務處只是方

便行政部門作業與顧問師開會的地點。

2.服務內容

CPC擁有全方位的企業管理顧問能力，內部擁有超過 200 位顧問師，根據

2013 年公布的組織架構，CPC有五大部門，整理如下：

表 2-10 中國生產力中心部門分配及服務項目

部門名稱 重要服務項目

企畫訓練部

CPC重大事項策略之規劃與擬定；兩岸交流觀摩與考察

培訓業務之規劃與執行；出版能力雜誌和書籍；為企業

提供短中長期策略規劃服務、各級培訓。

製造業事業部

協助政府推動經營管理政策；協助企業導入產業知識管

理計畫；推動企業卓越經營計畫、產業研發創新計畫、

品質提升計畫、政府海外(大陸)台商經管計畫；製造業

經管輔導相關業務整合與支援；提供企業經營管理和全

面品質管理的輔導。

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服務業事業部

推動服務業專案計畫；提供商業服務業人才培育及教育

訓練、創新輔導、諮詢和診斷；提供美食行銷、寵物、

休閒觀光、醫療照護產業諮詢、輔導、診斷等服務；辦

理獎項甄選、記者會、頒獎典禮等行銷活動；執行經濟

部優良服務 GSP認證計畫，並進行業者輔導及促銷活

動。

創意產業事業部

提供設計、網路應用、地方特色深化與商圈、文化產業

輔導、訓練、行銷及品牌發展專業服務；協助產業運用

整合行銷輔導機制及延伸國際化行銷拓展專案；輔導產

業商品開發及品牌識別系統建立；發展農業經管職能輔

訓體系；推動產業及特色商圈；設計創新人才培育訓練。

技術服務與專案整合

事業部

執行政府研發補助計畫；提供企業研發及知識管理輔導

和培育；企業資訊管理診斷、諮詢和輔導建置；協助公

共工程服務系統建置。

資料來源：中國生產力中心官方網站

因 CPC內部已擁有顧問群，得以直接針對企業提供諮詢、診斷、輔導的功

能，專在品牌相關的服務有設計專長的顧問提供品牌設計輔導、行銷專長的顧問

則提供品牌形象塑造的服務。CPC也提供眾多品牌訓練課程，並承接政府專案

進行品牌行銷相關的輔導和諮詢。政府曾委託 CPC執行的大型專案計畫，包含

「全面提高產品品質計畫」、「全面提高生產力運動計畫」、「中小企業技術引

進服務計畫」、「改善日經貿結構：品質提升執行小組工作計畫」：「研究發展

管理人才培訓計畫」、「商業自動化發展計畫」等。

（三）財團法人商業發展研究院

1.機構簡介

財團法人商業發展研究院 (簡稱商研院或商發院)，成立於 2007 年，是國家

級商業服務業研發智庫，學界、政府、產業間互相支援的平台，專門運用研究能

力為政府提供政策建議。主要任務在於執行長期性、公共性、共通性、基礎性的

研究，強調連鎖、品牌及經營、商業科技應用、創新研究、建立新的交易模式、

商業服務業人才培育及消費者生活型態研究與資料庫建立等，以推動服務業升級，

開創國際版圖。另外，商研院也接受政府與民間單位委託辦理之研究。

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圖 2-5 商業發展研究院功能

資料來源：商業發展研究院官方網站

2.服務內容

商研院組織內部共有六大研究所和一個育成中心，研究方向包含商業發展與

政策、行銷與消費行為、經營模式創新、商業人才發展、商業科技應用、商業國

際發展。根據其公布的組織架構，商業國際發展和商業科技應用研究所是階段性

成立，各大研究所的服務項目整理如表 2-11。

從以上資訊可知，商研院主要能力在於「研究」，並將研究出的商業機會提

供給外界，並累積企業案例，成為企業發展重要的資料庫。商研院專在品牌相關

的研究屬於行銷和國際發展的範疇，最新的「協助台商品牌建立及行銷」計畫，

提供企業輔導系統，集合行銷、人才、經營研究所的資源，提供各種分析，進行

企業輔導，並透過合作的群聚試點、通路布建和海外拓銷等方式，進行試銷。

表 2-11 商業發展研究院六大研究所及服務項目

研究所名稱 重要服務項目

商業發展與政策

發掘台灣業者在國內外經營的商機和挑戰，以提出相關政策

建議，並研究提升商業品質與新興產業所需之政策工具，與

其對社會正負面之影響。

行銷與消費行為 進行品牌與行銷傳播、消費文化、消費者決策模式、新興商

業業態研究等商業活動之研究，提供市場前瞻商機情報。

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經營模式創新

研究國內外企業創新經營模式之新趨勢，以及尖端科技對經

營模式之影響。透過教育訓練和輔導諮詢的方式，協助服務

業導入極建立創新營運模式。

商業人才發展 發展商業服務業人才發展規劃、培育與認證。

商業科技應用 研究雲端科技、3C 整合、製商整合、設計管理等新科技平

台與商業需求所帶來之商業機會。

商業國際發展

定期執行國際商業服務業動態資訊網站與資訊分析、國際連

鎖加盟通路擴展研究，全球品牌研究，國際市場區位選擇研

究，國際服務業經貿法規之差異與糾紛之探討。

資料來源：商業發展研究院官方網站

國內進行品牌行銷相關服務的機構，主要可分為品牌顧問公司、設計公司和

財團法人三類，財團法人又可細分以輔導企業實戰，和提供研究情報兩種，提供

的服務內容雖然彼此涵蓋，但可看出品牌諮詢的重點並不相同，以下將台灣現有

品牌顧問公司進行分類。

表 2-12 國內進行品牌行銷相關服務機構四大分類

項目 服務重點 代表公司

品牌

顧問公司

品牌經營診斷、

品牌策略發展和建議、

品牌訓練及教育

NicheCurrent 利渠通商品牌顧問公司

美商方策顧問公司 (DDG)

悅智全球顧問股份有限公司

麒策品牌顧問有限公司

品牌設計

公司

品牌識別系統設計、

業務、行銷素材設計、

空間設計

格斯肯銳品牌設計有限公司

真觀顧問有限公司

創璟國際有限公司

瑞士商普羅設計股份有限公司

愛芬尼顧問有限公司

財團法人

實戰型

接受政府委託專案，提

供企業品牌諮詢、品牌

輔導補助、品牌設計輔

導、品牌訓練課程

中華民國對外貿易發展協會

財團法人中國生產力中心

財團法人

研究型

專門研究商業、市場、

企業發展等資訊，提供

給政府進行政策規劃，

以及提升商業服務業整

體產業水準

財團法人商業發展研究院

資料來源：本研究整理

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林宜君等（2011）提出顧問產業上下游關係，分為前端的研究機構、中端顧

問公司和終端客戶，本研究依此將國內進行品牌相關服務的機構進行歸類，以劃

分出各機構在顧問產業的位置：

圖 2-6 顧問產業上下游關係

資料來源：本研究整理

1.研究機構 提供理論和市場資訊

•財團法人 研究型

2.顧問公司 進行諮詢輔導等工作

•品牌顧問

•設計公司

•財團法人 實戰型

3.客戶

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第四節 品牌行銷輔導政策

一、品牌行銷輔導政策發展沿革

在台灣，負責籌畫企業品牌輔導業務的政府單位，主要為經濟部的國際貿易

局、工業局和中小企業處，每年都會有不同的專案，透過招標的方式委外給中華

民國對外貿易發展協會、台灣創意設計中心、中國生產力中心等國家級財團法人

負責執行，以下回顧過去品牌輔導政策發展的沿革。

（一）經濟部國際貿易局（執行單位：中華民國對外貿易發展協會）

面對微利時代，台灣企業必須跳脫純代工的經營模式，政府為幫助國內廠商

建立自有品牌，經濟部國際貿易局在執行完「全面提升品質計畫」後，自 1990

年起連續執行三期「全面提升產品形象五年計畫」（1990-2005）。

1. 第一期：打開台灣優良產品國際知名度

財政部共同訂定「自創品牌貸款要點」，設置「自創品牌貸款信用保證專

案基金」提供信用擔保，交由財團法人中小企業信用保證基金管理，作為提

供國內金融機構承貸自創品牌貸款信用保證之用。自 1990 年至 2006年間，

共計核准 69 案，總核貸金額為新台幣 26 億元。

2. 第二期：延伸台灣產業與產品定位，塑造創新價值的形象

推動自創品牌獎勵措施、整合行銷推廣加強產品形象、台灣產品形象策

略規劃等業務，總預算為新台幣 16億 4756 萬餘元。

3. 第三期：強化創新價值的形象

積極以參展、形象展示、研討會、記者會、媒體邀訪及網路行銷等行動

方案來宣揚台灣產業及產品形象，進而建立國際品牌，總預算為新台幣 7億

1800 萬餘元。

（二）經濟部工業局（執行單位：台灣創意設計中心）

1988 年至 2005 年，經濟部工業局推動「提升工業設計能力計畫」。自 2004

年始，辦理為期四年的「台灣設計產業起飛計畫」中，七大計畫架構之一為「協

助傳統產業運用設計提升附加價值」，以設計協助企業發展品牌。例如 2007年的

「傳統產業品牌識別體系設計與包裝設計輔導辦法」，輔導案以傳統產業為主，

如金屬機械工業、化學工業、民生工業，協助傳統產業業者以新設計、新思維開

發產品包裝及經營企業品牌。內容包括：

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1. 品牌識別體系設計

依業者所提品牌設計規劃需求，執行單位輔導完成此計畫品牌設計相關

工作，包括市場分析、產品分析、品牌分析、品牌形象規劃、品牌形象設計、

品牌命名、企業簡介、展示設計、網頁設計等。

2. 品牌導入包裝設計

透過品牌形象規劃，由執行單位導入品牌設計相關工作，包括包裝設計、

手提袋、貼標、產品型錄等。

（三）經濟部中小企業處（執行單位：中國生產力中心）

經濟部中小企業處長期關注中小企業發展，為配合輔導中小企業發展自有品

牌，在其經營管理輔導體系中，自 2006 年至 2009 年執行「輔導中小企業建立

品牌行銷管理計畫」，內容包括：

1. 整合服務

彙編中小企業行銷資源手冊

設置中小企業品牌 180 行銷服務中心，成立單一窗口，提供中小企業免

費諮詢、輔導、診斷等服務

辦理「建立自有品牌說明會」，協助企業申請政府輔導資源

2. 品牌輔導

提供品牌行銷諮詢

建立產業及企業輔導機制，會同專家學者篩選出有潛力的企業和產業，

輔導發展自有品牌

發展