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編者的話編者的話編者的話編者的話

經濟部商業司自 1997 年度起，針對食品日用品業，推動供應鏈上、中、下游業者

導入電子商務與商業快速回應(QR/ECR)，以降低通路成本，提升產業競爭力。台灣 QR/ECR

推動委員會則於 1998 年籌組，成員包括食品日用品業之意見領袖與有意推動 QR/ECR 之

企業，加速推動商業快速回應(QR/ECR)的實際應用和整體成效。

台灣 QR/ECR 推動委員會每年都會推動供應商與零售商共同導入 QR/ECR 的應用，

本書第一部份的兩個案例：「興農超市及寶僑家品」和「松青超市及金百利克拉克」的

品類管理導入案例，為本年度所推動的示範案例；第二部分的四個案例分別包括：我國

企業間(B2B)電子發票應用推動問題與建議、領導食品流通業之先趨 Nabisco 及 Wegmans

之 CPFR 案例、品類管理─企業邁入競爭市場的利器和店舖直接配送(Direct Store

Delivery; DSD)導入原則，為台灣 QR/ECR 委員會秘書組收集國內外業者在 QR/ECR 的應

用實務與案例，希望有助於 QR/ECR 的推動工作。

台灣 QR/ECR 委員會秘書組

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QR/ECRQR/ECRQR/ECRQR/ECR 案例與應用實務案例與應用實務案例與應用實務案例與應用實務

目目目目 錄錄錄錄

第一部份第一部份第一部份第一部份 91 91 91 91 年商業快速回應年商業快速回應年商業快速回應年商業快速回應(QR/ECR)(QR/ECR)(QR/ECR)(QR/ECR)示範案例示範案例示範案例示範案例................ 3333

興農超市與寶僑家品品類管理導入案例興農超市與寶僑家品品類管理導入案例興農超市與寶僑家品品類管理導入案例興農超市與寶僑家品品類管理導入案例 ............................................................................................................ 4444

松青超市與金百利克拉克品類管理導入案例松青超市與金百利克拉克品類管理導入案例松青超市與金百利克拉克品類管理導入案例松青超市與金百利克拉克品類管理導入案例 .................................................................................... 20202020

第二部份第二部份第二部份第二部份 國內外國內外國內外國內外 QR/ECRQR/ECRQR/ECRQR/ECR 應用實務與案例應用實務與案例應用實務與案例應用實務與案例................................................ 32323232

我國企業間我國企業間我國企業間我國企業間(B2B)(B2B)(B2B)(B2B)電子發票應用推動問題與建議電子發票應用推動問題與建議電子發票應用推動問題與建議電子發票應用推動問題與建議 .................................................................... 33333333

領導食品流通業之先趨領導食品流通業之先趨領導食品流通業之先趨領導食品流通業之先趨 NabiscoNabiscoNabiscoNabisco 及及及及 WegmansWegmansWegmansWegmans 之之之之 CPFRCPFRCPFRCPFR 案例案例案例案例............................ 40404040

品類管理─企業邁入競爭市場的利器品類管理─企業邁入競爭市場的利器品類管理─企業邁入競爭市場的利器品類管理─企業邁入競爭市場的利器 .................................................................................................................... 55555555

店舖直接配送店舖直接配送店舖直接配送店舖直接配送(Direct Store Delivery; DSD)(Direct Store Delivery; DSD)(Direct Store Delivery; DSD)(Direct Store Delivery; DSD)導入原則導入原則導入原則導入原則 ................................ 64646464

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第一部份第一部份第一部份第一部份 91 91 91 91 年商業快速回應年商業快速回應年商業快速回應年商業快速回應(QR/ECR)(QR/ECR)(QR/ECR)(QR/ECR)示範案例示範案例示範案例示範案例

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興農超市與寶僑家品品類管理導入案例興農超市與寶僑家品品類管理導入案例興農超市與寶僑家品品類管理導入案例興農超市與寶僑家品品類管理導入案例

資策會電子商務應用推廣中心 王正萍工程師

cp5211@iii.org.tw

興農超市&寶僑家品

壹、壹、壹、壹、 計畫緣起計畫緣起計畫緣起計畫緣起

自從台灣 QR/ECR 推動委員會於 1997 年將〝品類管理〞導入台灣產業以來，在過去

數年的不斷努力下，品類管理已成為流通業者（特別是興農超市）一個很重要的課題。

而過去品類管理主要的工作則僅僅是著重在產品組合及貨架管理的工作上，興農則經由

品類管理八大步驟的經營管理流程，建立流通業界供應商結合零售商共同經營品類改善

供應鏈效率，提昇消費者價值的範例，供其他通路和供應商推廣運用和參考。

〝品類管理的工作流程是經由零售商與經銷商共同合作，將每一個品類視為一個單

一的策略事業來經營，透過專注在對購物者需求及行為的瞭解，與提升企業營運流程的

效率，進而達成創造最大的消費者價值目標。〞這其中意含了零售商與供應商將面對很

多不同於以往的觀念改變和協同合作。

對零售商而言，推展品類管理的工作含有明顯地組織再造意義。這包含結合採購部

門和商品企劃部門成為一個品類管理團隊，負責內部業務企劃的整合（亦即採購、商品

企劃和執行操作），並嘗試與供應商進行更充分而密切地溝通合作。

興農致力推展品類管理的概念和組織的發展已有三年，此次與寶僑合作進行品類管

理的工作，最廣泛和最終的目的就是嘗試將零售業者(興農)與其供應商夥伴(寶僑)的力

量成功地結合起來，共同執行以滿足消費者需求、創造消費者最大價值為導向之品類管

理的工作流程，進而推廣至興農其他品類工作的執行，以期獲得整體業績的持續成長。

貳、公司簡介貳、公司簡介貳、公司簡介貳、公司簡介

一、興農沿革及組織一、興農沿革及組織一、興農沿革及組織一、興農沿革及組織

興農股份有限公司成立於 1963 年 11 月 20 日，1989 年 12 月 14 日股票上市。興農

股份有限公司以製造農藥起家，為台灣國內農藥產銷的大廠之一，並積極推動多角化經

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營，跨足家用品、生鮮超市等領域。化學事業群及流通事業群為興農集團之核心事業。

興農生鮮自民國 77 年第一家超市成立至今已有 15 年，目前店數主要分佈在台中縣

市 18 家，南投縣市 4家，彰化縣 2家，共有 24 家分店。並於民國 81 年成立中央生鮮

處理場並通過 ISO-9002 國際品保認證，目前為中部唯一獲得 CAS 優良肉品認證的生鮮

超市，及成立食品分析檢驗室和農藥殘毒檢驗，並積極為消費者之產品品質做嚴格把

關。又於民國 84 年成立物流中心，發展至目前共有 5000 坪之廠房，以利貨品之集中處

理、專業分工，提高工作效率和經營績效。

二、興農主要經營方向及策略二、興農主要經營方向及策略二、興農主要經營方向及策略二、興農主要經營方向及策略

興農超市本諸誠實公平、利益兼顧之公司信條及讓你滿意而歸的服務信念，提供個

人三餐，日常生活所需的商品，並提出生鮮的承諾和品質保證，積極開發產地自送的高

優質水果，蔬菜皆經農藥殘毒檢驗合格，魚、肉品皆經抗生素及磺胺素檢驗合格才上架

販賣，以照顧消費者健康為己任。

近年來更積極結合交易夥伴共同推動品類管理工作，強化 IT 技術發展運作，俾使

能滿足消費者的需求及提升彼此的效益。此次本計劃的發展即是結合優質廠商共同經營

品類的具體表現。

參、合作夥伴基本資料參、合作夥伴基本資料參、合作夥伴基本資料參、合作夥伴基本資料

一、寶僑沿革及組織一、寶僑沿革及組織一、寶僑沿革及組織一、寶僑沿革及組織

寶僑家品股份有限公司於 1985 年 4 月與南僑化工以合資企業型態設立。在台設立

初期以銷售紙尿褲、衛生棉及洗髮精家庭用品為主。1990 年 7 月，寶僑家品成為百分之

百美國寶鹼﹙Procter & Gamble﹚在台子公司。1991 年 7 月併購蜜絲佛陀化妝品公司﹙Max

Factor﹚，員工人數從 320 人增加至全省 1000 人。另於 1999 年併購榮成紙業公司，該

公司係生產廚房及衛生用紙為主，至此寶僑家品成功將觸角延伸至化妝品及家庭用紙市

場。寶僑家品過去十年來，藉由幫寶適﹙Pampers﹚、好自在﹙Whisper﹚、潘婷﹙Pantene﹚、

飛柔﹙Pert﹚、沙宣﹙Vidal Sassoon﹚、海倫仙度絲﹙Head & Shoulders﹚、采研﹙Inner

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Science﹚、汰漬﹙Tide﹚、歐蕾﹙Oil of Olay﹚、SK-II、蜜絲佛陀﹙Max Factor﹚和翹

鬍子洋芋片﹙Pringles﹚等產品成功上市，營業額快速成長。自 1993 年來，該公司連

續於財經雜誌列為台灣 100 大製造業公司。在物流通路，寶僑家品產品在紙尿褲、衛生

棉、洗髮精、美容保養用品均居領導地位。

寶鹼母公司係於 1837 年設立於美國辛辛那提市﹙Cincinnati﹚。經過 160 年發展，

已然成為全世界消費用品產業的領導者。產品行銷全球 140 個國家，年收入達美金 370

億，產品線涵蓋了嬰兒、婦女、美容、美髮、食品、紙類及清潔衛生產品等多項類別，

全球員工已達十萬人。

二、寶僑主要經營方向及策略二、寶僑主要經營方向及策略二、寶僑主要經營方向及策略二、寶僑主要經營方向及策略

寶鹼母公司致力於生產和提供世界一流品質及價值的產品，以改善消費者的生活。

從而獲得領先的市場銷售地位和利潤成長。並積極與交易夥伴合作推廣 ECR﹙Efficient

Customer Response-商業快速回應﹚之供應鏈管理模式與觀念，促進整個供應鏈的交易

效率，從而降低成本。

寶僑家品一直以扮演台灣市場產品創新的先鋒者為目標。因此，推出了台灣第一件

拋棄式紙尿褲—幫寶適，第一瓶真正將洗髮及潤髮雙效合一的洗髮精—飛柔，第一片加

上蝶翼的衛生棉—好自在。而在優秀的台灣經理人才團隊努力之下，締造出許多令人驕

傲的台灣成功經驗；例如潘婷 Pro-V 洗髮精，其台灣成功上市的模式，很快地被應用到

全球其他市場，今天的潘婷已成為全球知名的品牌。SK-II 是另一個例子，成功地塑造

SK-II 的品牌形象，獲得消費大眾的肯定，現已成為台灣美容市場中的第一品牌，而其

成功轉型的模式正是全球其他市場學習的典藏。

因為對於創新的熱情與堅持，寶僑家品得以在台灣這個充滿活力的市場中，成為成

長最快速的民生消費用品公司。未來，將繼續秉持「為消費者創造更美好生活」的企業

理念，以更創新、更貼心的產品，貼近消費者的生活及需要，為消費者帶來更高品質的

產品。

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肆、計畫目的肆、計畫目的肆、計畫目的肆、計畫目的

流通業的消費市場正處於一個結合消費者、科技和通路等市場變化快速且存有許多

複雜因素的環境中，因此，本次計畫主要的目的是希望藉由零售商與供應商雙方透過品

類管理為合作的基礎，將公司運作的模式轉變成更具市場機能、能更有效率、能滿足消

費者需求、進而提升彼此利益的工作流程。其次則是希望能根據計畫推展的相關經驗提

供，給予目前實際從事品類管理的有關人員在品類管理基本定義和執行管理方面，一個

主要的認知與參考依據。

此外，由於品類管理工作的推展無法單由零售商或供應商獨立完成，興農冀望藉由

此一〝品類管理〞計畫的實施，加強零售商與供應商彼此間資源分享、技能互惠的合作

遠景，以期轉變零售商和供應商的關係為整體整合的合作關係。

伍、計畫範圍伍、計畫範圍伍、計畫範圍伍、計畫範圍

女性衛生用品品類管理為實施的範圍。因為女性衛生用品品類之使用者與興農超市

之目標消費者一致，所以選定女性衛生用品品類做為合作的品類。希望藉由品類管理合

作，對目標消費者提供更好的附加價值，來滿足消費者的需求，進而提升企業的獲利。

1. 從女性衛生用品品類開始，試驗性實施並建立品類管理程式於興農超市的生意操作

流程中

2. 超越興農今年的女性衛生用品品類生意目標

3. 建立成功模式與QR/ECR推動委員會之會員公司分享成果

陸、預定導入的應用項目及原因陸、預定導入的應用項目及原因陸、預定導入的應用項目及原因陸、預定導入的應用項目及原因

品類管理八大步驟：真正完成品類管理的各個步驟和執行方向

一、主要內容著重：

1.消費者需求及行為分析：確實瞭解消費者的需求，以作為本次計劃推行方向訂定

的主要依據，進而滿足消費者需求。

2.產品組合/貨架管理：以達成店內產品種類及貨架安排最佳化。

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3.促銷分析暨訂價分析：以達成店內產品促銷安排最佳化。

柒、執行方法和內容柒、執行方法和內容柒、執行方法和內容柒、執行方法和內容

一、工作項目、時程、經費、查核點：一、工作項目、時程、經費、查核點：一、工作項目、時程、經費、查核點：一、工作項目、時程、經費、查核點：

工工工工 作作作作 項項項項 目（檢目（檢目（檢目（檢 查查查查 項項項項 目）目）目）目） 時時時時 程程程程 查查查查 核核核核 點點點點

1.整體市場評估 91/04/30 6 月上旬

2.興農公司經營目標與目標消費

者分析

91/04/30 6 月上旬

3.女性衛生用品市場分析暨目標

消費者分析

91/04/30 6 月上旬

4.生意機會點分析暨跨品類分析 91/05/10 6 月中旬

5.女性衛生用品品類策略訂定 91/05/10 6 月中旬

6.品類戰術

(1)產品組合/貨架管理

(2)促銷分析暨訂價分析

(3)研擬促銷活動

91/05/31

-91/05/31

-91/04/30

-91/05/31

6 月中旬

6月中旬

6月中旬

7.計劃執行（郵寄、教育資訊及贈

品）

91/06/25 7 月上旬

8.消費者滿意度調查 91/08/25 9 月上旬

9.成果評估 91/09-11 10 月上旬

及12月上旬

9

1.1.1.1.整體市場評估整體市場評估整體市場評估整體市場評估

(1)對興農而言較重要的品類對興農而言較重要的品類對興農而言較重要的品類對興農而言較重要的品類

飲食類: 蔬果、冷凍、魚肉、基本食品、零食餅乾、牛奶

用品類: 紙、牙膏、洗髮精、婦女衛生用品、家庭清潔用品

(2)消費者的期望消費者的期望消費者的期望消費者的期望

•商店離家近且有方便的營業時間

有小包裝的選擇

•保存期限夠長

•產品選項多

2.& 3.2.& 3.2.& 3.2.& 3.興農公司目標消費者分析興農公司目標消費者分析興農公司目標消費者分析興農公司目標消費者分析

經過興農的價格和相關購買分析調查和寶僑提供的市場和消費者分析資訊顯示，女

性衛生用品品類之使用者與興農超市之目標消費者一致，所以選定女性衛生用品品類做

為合作的品類，希望藉由品類管理工作流程的推展，對目標群中的女性消費者提供更好

的附加價值，來滿足他們的需求，增加他們來店的消費金額及對店的忠誠度，進而提昇

企業整體的獲利。

4.4.4.4.女性女性女性女性生理用品跨品類分析的重點原則生理用品跨品類分析的重點原則生理用品跨品類分析的重點原則生理用品跨品類分析的重點原則

(1)品牌忠誠度和消費選擇的第一要件

(2)價格直接影響消費者購買的品牌及數量

(3)女性消費者購物同時習慣購買點心、零食、飲料等其他品類分析

(4)一次購買的數量可維持兩週至一個月

(5)健康感性的訴求容易引起女性消費者的注意

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5.& 6.5.& 6.5.& 6.5.& 6.興農超市品類管理八大步驟與重點興農超市品類管理八大步驟與重點興農超市品類管理八大步驟與重點興農超市品類管理八大步驟與重點

──活動目的在於決定產品的組成品類和它

的分類。

──透過不同品類分析、交叉考量分析消費

者、零售商、供應商及市場。

──以消費者、零售商、供應商和市場資訊來

處理分析品類、次分類、屬性、品牌及

SKU。

──建立品類目標，衡量質與量。

──發展行銷、產品供應及店內服務策略。

能夠使零售商和供

零售商和供應商合作完成經營計劃，

達成品類角色、策略和評分表。

評 分 表

計劃執行

品類戰術

品類策略

品類評估

品類定義

品類角色

品

類

檢

討

定

期

評

估

監

督

修

改

確定最好的品類分析、商品組合、定價、

陳列、促銷和產品提供戰術，能夠使零

售商和供應商達成角色、策略及評分表。

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a.a.a.a. 品類品類品類品類定義定義定義定義

興農超市女性生理用品的品類定義：興農超市女性生理用品的品類定義：興農超市女性生理用品的品類定義：興農超市女性生理用品的品類定義：

女性生理用品為婦女用以吸收經血及分泌物的各種單次使用的產品，目的在吸收

平日及生理期的分泌物及經血，以保持身體乾淨與清爽。

b.b.b.b. 確定確定確定確定品類之角色品類之角色品類之角色品類之角色\\\\目的目的目的目的\\\\目標目標目標目標

品類角色是整個品類經營管理的重要步驟，這個過程對零售商和供應商來說有

三個相關聯性的意義：1.發展公司所需要的角色。2.指定每一個品類角色在公司品

類政策上所扮演的角色。3.資源的分配與品類角色是一致性的。

每一個品類都能傳遞零售商所需達成的任務、目標和策略方向。零售商的品類

執行者和其合作的供應商，可針對合作的品類，提出質疑或一個建議選擇方案，使

品類角色的定位和目標經過對等的協調後，進而改進消費者的價值觀。

� 興農超市女性生理用品興農超市女性生理用品興農超市女性生理用品興農超市女性生理用品品類角色：品類角色：品類角色：品類角色：

經常型的角色

� 興農超市女性生理用品品類目的：興農超市女性生理用品品類目的：興農超市女性生理用品品類目的：興農超市女性生理用品品類目的：

增加交易客單價

� 興農超市女性生理用品品類目標：興農超市女性生理用品品類目標：興農超市女性生理用品品類目標：興農超市女性生理用品品類目標：

1.整體總業績與去年同期同店別比較，比 90 年度增加 10%以上

2.整體總利潤與去年同期同店別比較，比 90 年度增加 5%以上

3.來客購買率與去年同期同店別比較，比 90 年度增加 10%以上

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c. c. c. c. 主要供應商之建議主要供應商之建議主要供應商之建議主要供應商之建議////品類分析：市場、零售商、供應商和消費者的資料分析品類分析：市場、零售商、供應商和消費者的資料分析品類分析：市場、零售商、供應商和消費者的資料分析品類分析：市場、零售商、供應商和消費者的資料分析

消費者決策分析消費者決策分析消費者決策分析消費者決策分析::::

目前市場趨勢護墊有成長趨勢，衛生棉進入吸收

體材質訴求戰

一次購買量 1-2包

相關購買的品類 個人清潔相關商品或食品零嘴類

購買管道 超市、全聯社、量販店、藥妝店

購買頻率 2~4週一次

用途目的 生理期及產後和一般有分泌物時

需求程度 一定要買

消費者決策分析 消費者決策圖

目標消費者 15-55歲女性消費者生理用品

衛

生

棉

產

墊

護

墊

品

牌

品

牌

品

牌

非

蝶

翼

蝶

翼

無

香

味

香

味

薄 厚

量

多

夜

日用

標準

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d.d.d.d. 評分表評分表評分表評分表

期間 PI(每一千人購買率)

業績 毛利額 備註

去年實際

今年實際

7月

成長率﹪

去年實際

今年實際

8月

成長率﹪

去年實際

今年實際

9月

成長率﹪

目標績效評分表

7777----12121212 月預月預月預月預

計成長計成長計成長計成長%%%%

e.e.e.e. 發展策略發展策略發展策略發展策略

興農女性生理用品的品類角色為經常性的品類，其目的是增加交易客單價，計

畫執行重點是調整各個完整產品線的促銷頻率和共同陳列系列性產品的發展，並以

健康和新鮮為主軸，鼓勵系列性產品及跨品類產品一次購買的促銷方案為主要策

略。

14

f.f.f.f. 發展戰術及業務：商品、價格、促銷、貨架管理、貨品供應發展戰術及業務：商品、價格、促銷、貨架管理、貨品供應發展戰術及業務：商品、價格、促銷、貨架管理、貨品供應發展戰術及業務：商品、價格、促銷、貨架管理、貨品供應

產品組合/貨架管理:從女性消費者的購買分析，擬出健康、知性、關懷做為行銷訴

求及貨架的佈置，並從購買習慣及品類考量上設計產品組合，相關佈置如圖：

促銷分析暨定價分析：價格彈性係數表，定義各商品之最大 MPQ 之價格。

促銷提案:以買 A 送 B 方式避開單純的市場價格戰。

促銷價格：以價格彈性係數表，定義各商品之最大(MPQ)毛利額之價格。

促銷提案：加強以買 A 商品搭贈 B 商品的促銷方式，避開單純的市場價格戰。

促銷安排：改以功能性需求為思考，讓各品牌商品每檔期皆可曝光

項目 摩黛絲 蘇菲 好自在 康乃馨 靠得住 蕾妮亞 蘇爽

6/7-6/20 A+B A+B A+B B+C C+D D+E E+A 6/21-7/4 B+C B+C B+C C+D D+E E+A A+B 7/5-7/18 C+D C+D C+D D+E E+A A+B B+C 7/19-8/1 D+E D+E D+E E+A A+B B+C C+D 8/2-8/15 E+A E+A E+A A+B B+C C+D D+E 8/16-8/29 A+B A+B A+B B+C C+D D+E E+A 8/30-9/12 B+C B+C B+C C+D D+E E+A A+B 9/13-9/26 C+D C+D C+D D+E E+A A+B B+C 9/27-10/10 D+E D+E D+E E+A A+B B+C C+D 1011-1024 E+A E+A E+A A+B B+C C+D D+E 10/25-11/7 A+B A+B A+B B+C C+D D+E E+A 11/8-11/21 B+C B+C B+C C+D D+E E+A A+B 11/22-12/5 C+D C+D C+D D+E E+A A+B B+C 12/6-12/19 D+E D+E D+E E+A A+B B+C C+D 12/20-1/2 E+A E+A E+A A+B B+C C+D D+E 備註：A. 護墊，B 蝶翼，C 絲薄蝶翼，D 一般，E 絲薄

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7.7.7.7.實行計劃實行計劃實行計劃實行計劃

a. 產品組合：產品組合：產品組合：產品組合：

貨架圖的決策及產品組合由興農超市主導，期間更和寶僑家品共同協商，目前

興農的商品有完整的圖檔和資料，可提供產品組合與貨架管理的資源運用和徹底執

行。

b. 價格：價格：價格：價格：

檢附價格彈性係數表，定義各商品之最大(MPQ)毛利額

價格售價係數表

商品名稱&代碼 特賣起特賣止原售價特售價銷售數量 銷售金額特進價 毛利額 特賣類別 非特DMS 特賣PI 平日PI 成長% 毛利率

蕾妮亞薄護墊40無香標 ###### ##### 59 45 258 11610 ### 1310.38 一般 4.42 0.6592 0.1635 303.18 11.29

蕾妮亞薄護墊40無香標 ###### ##### 59 52 123 6389 ### 1478.72 一般 4.42 0.333 0.1635 103.67 23.14

蕾妮亞薄護墊40無香標 ###### ##### 59 45 203 9135 ### 1031.04 一般 4.42 0.4547 0.1635 178.1 11.29

蕾妮亞薄護墊40無香標 ###### ##### 59 45 227 10215 ### 1152.93 一般 4.42 0.5371 0.1635 228.5 11.29

蕾妮亞薄護墊40香標 ###### ##### 59 45 286 12870 ### 882.02 一般 5.67 0.7307 0.2094 248.95 6.85

蕾妮亞薄護墊40香標 ###### ##### 59 52 145 7519 ### 1730.45 一般 5.67 0.3926 0.2094 87.49 23.01

蕾妮亞薄護墊40香標 ###### ##### 59 45 277 12465 ### 1406.88 一般 5.67 0.6205 0.2094 196.32 11.29

蕾妮亞薄護墊40香標 ###### ##### 59 45 287 12929 ### 1471.67 一般 5.67 0.679 0.2094 224.26 11.38

蘇菲超薄護墊40片微香 ###### ##### 59 42 378 15876 ### 1131.16 一般 9.06 0.9657 0.3375 186.13 7.12

蘇菲超薄護墊40片微香 ###### ##### 59 39 617 24063 ### 578.44 一般 9.06 1.3822 0.3375 309.54 2.4

蘇菲超薄護墊40片微香 ###### ##### 59 43 476 20468 ### 1900.43 一般 9.06 1.1262 0.3375 233.69 9.28

蘇菲超薄護墊40片無香 ###### ##### 59 42 351 14742 ### 1050.37 一般 7.85 0.8968 0.2924 206.7 7.13

蘇菲超薄護墊40片無香 ###### ##### 59 39 562 21918 ### 526.87 一般 7.85 1.259 0.2924 330.57 2.4

蘇菲超薄護墊40片無香 ###### ##### 59 43 447 19253 ### 1816.65 一般 7.85 1.0576 0.2924 261.7 9.44

康乃馨超薄護墊無香20 ###### ##### 35 19.5 40 909 ### 69 限時搶購 8.58 1.6017 0.3195 401.31 7.59

康乃馨超薄護墊無香20 ###### ##### 35 28 173 4858 ### 1225 一般 8.58 0.3875 0.3195 21.28 25.22

康乃馨超薄護墊無香20 ###### ##### 35 19 200 3886 ### 106 限時搶購 8.58 7.7337 0.3195 320.56 2.73

康乃馨超薄護墊無香20 ###### ##### 35 26 167 4342 ### 1185.7 一般 8.58 0.4632 0.3195 44.98 27.31

康乃馨超薄護墊清香20 ###### ##### 35 19.5 19 410 ### 11 限時搶購 9.44 0.7608 0.3514 116.51 2.68

康乃馨超薄護墊清香20 ###### ##### 35 28 184 5152 ### 1288 一般 9.44 0.4122 0.3514 17.3 25

康乃馨超薄護墊清香20 ###### ##### 35 19 147 2823 ### 44.7 限時搶購 9.44 5.6842 0.3514 517.59 1.58

16

8. 8. 8. 8. 消費者滿意調查消費者滿意調查消費者滿意調查消費者滿意調查

女性生理用品滿意度調查統計表：女性生理用品滿意度調查統計表：女性生理用品滿意度調查統計表：女性生理用品滿意度調查統計表：

問卷主題問卷主題問卷主題問卷主題 非常滿非常滿非常滿非常滿

意意意意

滿意滿意滿意滿意 尚可尚可尚可尚可 不滿意不滿意不滿意不滿意 非常不非常不非常不非常不

滿意滿意滿意滿意

1111•您對本公司女性生理用品價格•您對本公司女性生理用品價格•您對本公司女性生理用品價格•您對本公司女性生理用品價格

之合理性的觀感之合理性的觀感之合理性的觀感之合理性的觀感

8888 35353535 55555555 2222 0000

2222．您對本公司舉辦買好自再系列．您對本公司舉辦買好自再系列．您對本公司舉辦買好自再系列．您對本公司舉辦買好自再系列

產品滿××元再送星巴克佳咖啡卷產品滿××元再送星巴克佳咖啡卷產品滿××元再送星巴克佳咖啡卷產品滿××元再送星巴克佳咖啡卷

活動的觀感活動的觀感活動的觀感活動的觀感

7777 52525252 32323232 8888 1111

3333．您對本公司舉辦買女性生理用．您對本公司舉辦買女性生理用．您對本公司舉辦買女性生理用．您對本公司舉辦買女性生理用

品再送精美贈品活動的觀感品再送精美贈品活動的觀感品再送精美贈品活動的觀感品再送精美贈品活動的觀感

12121212 68686868 16161616 1111 1111

4444．您對本公司女性生理用品專區．您對本公司女性生理用品專區．您對本公司女性生理用品專區．您對本公司女性生理用品專區

的佈置整體感覺的觀感的佈置整體感覺的觀感的佈置整體感覺的觀感的佈置整體感覺的觀感

8888 61616161 28282828 2222 1111

5555．您對本公司女性生理用品商品．您對本公司女性生理用品商品．您對本公司女性生理用品商品．您對本公司女性生理用品商品

分類方式及擺設的位置的觀感分類方式及擺設的位置的觀感分類方式及擺設的位置的觀感分類方式及擺設的位置的觀感

6666 55555555 36363636 3333 0000

6666．您對本公司在．您對本公司在．您對本公司在．您對本公司在 5S5S5S5S〈整理、整〈整理、整〈整理、整〈整理、整

頓、清潔、清掃、教養〉的管理頓、清潔、清掃、教養〉的管理頓、清潔、清掃、教養〉的管理頓、清潔、清掃、教養〉的管理

方面，看法如何？方面，看法如何？方面，看法如何？方面，看法如何？

12121212 69696969 17171717 2222 0000

7777．您對本公司在客戶抱怨的回覆．您對本公司在客戶抱怨的回覆．您對本公司在客戶抱怨的回覆．您對本公司在客戶抱怨的回覆

時效與矯正時效與矯正時效與矯正時效與矯正對策之有效性，成果對策之有效性，成果對策之有效性，成果對策之有效性，成果

如何？如何？如何？如何？

9999 69696969 19191919 3333 0000

050

100150200250300350400450

非常

滿意

滿意

不滿

意

非常

不滿

意

7．您對本公司在客戶抱怨的回覆時效與矯正對策之有效性，成果如何？

6．您對本公司在5S〈整理、整頓、清潔、清掃、教養〉的管理方面，看法如何？

5．您對本公司女性生理用品商品分類方式及擺設的位置的觀感

4．您對本公司女性生理用品專區的佈置整體感覺的觀感

3．您對本公司舉辦買女性生理用品再送精美贈品活動的觀感

2．您對本公司舉辦買好自再系列產品滿××元再送星巴克佳咖啡卷活動的觀感

1‧您對本公司女性生理用品價格之合理性的觀感

17

二、二、二、二、 應用軟體設備應用軟體設備應用軟體設備應用軟體設備

軟體軟體軟體軟體

1.貨架空間管理系統（Spaceman Professional）

2.促銷分析軟體

3.價格分析軟體

硬體硬體硬體硬體

1. PC+Modem+電話專線

三、三、三、三、 計劃參與人員計劃參與人員計劃參與人員計劃參與人員

1.品類管理執行小組 指導長:楊忠信總經理

2.團隊成員

興農：林明圖經理、王國賢課長、李桂惠課長、傅炳宏處長

寶僑：蘇漢明區域經理、黃正安區域經理

3.資策會 :王文華副組長、王正萍工程師

捌、效益：捌、效益：捌、效益：捌、效益：

一、 效效效效益說明：益說明：益說明：益說明：7月份累計至10月28日止

目標績效評分表：目標績效評分表：目標績效評分表：目標績效評分表：

期間 PI (每一千人購買率)

業績 毛利額 備註

去年實際 36.51 888276 189952

今年實際 33.79 971097 179215

7 月

成長率﹪ -7.46﹪ 9.32﹪ -5.65﹪

去年實際 30.87 860177 189783

今年實際 35.89 1027895 187180

8 月

成長率﹪ 16.24﹪ 19.49﹪ -1.37﹪

去年實際 34.75 898737 170189

今年實際 37.37 1005257 181502

9 月

成長率﹪ 7.52﹪ 11.85﹪ 6.64﹪

去年實際 38.35 832746 151354

今年實際 38.9 945171 174212

10/01

至

10/28 成長率﹪ 1.42﹪ 13.5﹪ 15.1﹪

目標績效評分表

預計成長預計成長預計成長預計成長%%%% 10101010﹪﹪﹪﹪ 10101010﹪﹪﹪﹪ 5555﹪﹪﹪﹪

18

1.整體總業績與去年同期同店別比較，至 9 月底已達呈成長目標 10﹪（9 月 11.85

﹪、10 月 13.5﹪）；整體毛利額與去年同期同店別比較，至 9月底已達呈成長目

標 5﹪（9 月 6.64﹪、10 月 15.1﹪）；每千人來客購買率從 91 年 7 月份 33.39

至 91 年 10 月已達 38.9 比 90 年度已有明顯成長。

2.價格彈性係數表提供價格決策更大的支援，可提供更佳的毛利組合。

3.相關購買分析增加產品組合的安排進而提昇 PI(每一千人購買率)。

4.以買 A商品搭贈 B商品的促銷方式，避開單純的市場價格戰。

5.對供應商的能力與缺點有更多的瞭解，有助於未來的合作更順暢。

6.與本次合作的夥伴－寶僑培養了更多的默契及溝通管道。

二、二、二、二、 關鍵性成功因素關鍵性成功因素關鍵性成功因素關鍵性成功因素

1.確實依品類管理的八大步驟逐步研討，並訂出適合的品類戰術加以執行。

2.專案小組的成員透過快速有效的輔助工具(軟體新開發)，以追蹤執行成效並修正

戰術的內容。

3.高階主管全力的支援以及合作夥伴的大力協助，讓計畫執行中問題或障礙得以順

利

排除。

4.合作夥伴－寶僑提供的市場、消費者分析結合興農價格、相關購買分析做出最有

利的戰術奠定了成功的基礎。

三、三、三、三、 計畫執行心得計畫執行心得計畫執行心得計畫執行心得

品類管理的推動很難只做一部分或只選某一個品類來執行，因為興農超市每個

門市的商圈特性及貨架空間皆不同，總部或品類管理執行小組必須透過不斷的教

育、績效追蹤、開會研討逐店解決問題進而建立品類經營的基礎；然而品類管理是

持續性的，即使興農超市歷經 3 年的努力，也奠定了不錯的品類經營基礎，但在本

次專案進行中仍然遇到不少障礙。

目前國內流通業中實施品類經營的供應商並不多，當品類戰術訂定後需要各供

應商的共同配合卻常常受阻，此次女性生理用品專案也不例外；由於合作夥伴寶僑

19

具有相當豐富的經驗，再加上雙方高階主管的支援，先是針對單一供應商個別溝通

並調整戰術執行內容，逐漸獲得大多數供應商的認同進而改善配合的態度，讓整個

計劃的績效有了初步成果。總之，品類的經營不只是單一供應商和通路零售商二者

可以完成，必須該品類其他供應商一同參與才能真正執行，所以策略應以該整個品

類為中心，與各個供應商們共同溝通與合作。

國內流通業相當競爭，要如何提升競爭力，一直是各業者思考的重點，然而，品

類管理經營對消費者、零售商和供應商而言是三贏的策略，但目前真正投入研究執行

的單位和業者仍不足，期待能有更多相關的教育訓練和研討會，並邀請各業者一起參

與，讓整體市場有更佳的經營環境。

玖、結論玖、結論玖、結論玖、結論

興農超市此次案例的主要特色是以「品類管理」做為公司整體營運重點，包括公

司經營者和各高層主管的強力支援和與各部門主管和員工的全力配合，加上內部整體

組織的調整和與外部供應商寶僑家品的策略協調，使得品類管理的各個應用項目能徹

底的執行和運用。再者，此案例強調瞭解消費者的價值需求，以消費者的利益為主，

再者，執行品類管理前的事前整體評估和市場調查是執行品類管理的首要準備工作，

最後值得一提的是往往零售商和供應商在執行專案時不能互信，不願意分享彼此的資

源，或是無法有良好的溝通，但興農品類管理案例和合作夥伴寶僑家品間的互動，是

完全以信任和互助為原則，彼此資源的分享是盡可能的完全提供，如此合作態度是此

案例成功的主要因素。總之，供應商和零售商必須有定期和公開的互相討論，彼此間

不斷地溝通，增加相互間的信賴與瞭解，以達成供應商、零售商和消費者的三贏局面，。

20

松青超市與金百利克拉克品類管理導入案例松青超市與金百利克拉克品類管理導入案例松青超市與金百利克拉克品類管理導入案例松青超市與金百利克拉克品類管理導入案例

資策會電子商務應用推廣中心 林世懿工程師

selena@iii.org.tw

松青超市&金百利克拉克

壹、計畫緣起壹、計畫緣起壹、計畫緣起壹、計畫緣起

整個流通環境已進入所謂的「割喉競爭（Cut Throat）的時代」，再加上全球景氣衰

退的雙重衝擊，競爭激烈的環境下，業者生存空間因彼此價格的競爭而遭受擠壓，同時

目前台灣零售通路中超市業態已呈現飽和的狀態，業者之間採取殺價競爭策略並非長久

之計，唯有運用 QR/ECR（快速回應）概念，打破傳統的經營方式，追求消費者滿意度

最大化，並建立自己的競爭優勢才能在經濟不景氣及競爭激烈的環境中立於不敗之地。

QR/ECR 的概念在於業者之間的彼此合作及信賴，透過資訊分享，串連整個價值鏈

建立新的經營模式，而品類管理為實施 QR/ECR 的重要環節之一，透過零售商與供應商

的合作，將品類視為策略經營單位，發展最適的商品策略提升消費者價值，依據此種因

素，松青超市積極與供應商間共同進行合作，希望藉由品類管理的執行，與供應商共同

研究消費者行為，進一步規劃真正符合消費者想要購買的賣場及商品組合。

本計畫之所以選擇婦女生理用品品類為執行的品類，主要的理由有二，一為超市的

主要顧客群為婦女，而婦女客層又為生理用品的主要消費者，故生理用品對松青超市的

人潮的帶動及業績具有很大的貢獻，第二個理由為婦女生理用品品類在市場需求漸緩的

狀況下，松青超市也面臨到婦女生理用品品類業績下滑及市場佔有率流失的現象，為穩

固婦女客群及提高婦女消費者對松青超市的忠誠度，帶動其他相關性商品的購買及提高

賣場整體的銷售，松青超市選擇婦女生理用品供應商之一的金百利克拉克為本案例執行

之主要夥伴，冀透過品類管理的導入，達到松青超市婦女生理用品品類競爭力的提昇及

業績的持續成長。

貳、公司介紹貳、公司介紹貳、公司介紹貳、公司介紹

（一）松青超市（一）松青超市（一）松青超市（一）松青超市

松青商業股份有限公司（以下簡稱松青超市）為味全集團旗下六個事業群中通路服

21

務事業之子公司，整個味全集團組織架構如圖二。

圖二、味全集團組織架構圖

松青超市於民國 75 年由味全食品與日本 FRESSAY 共同投資成立，主要的營業項目

為超級市場及商店之經營、超級市場及商店自有剩餘攤位之出租及超級市場及商店商品

資訊供應服務。目前松青超市門市為 33 家，是全國第一家通過優良肉品之專業生鮮超

市，除了超級市場之經營，並積極參與公益活動，回饋社會外，並教育員工以信心和熱

忱來提供顧客最高級的服務，這也是企業經營的最高理念。

（二）金百利克拉克（二）金百利克拉克（二）金百利克拉克（二）金百利克拉克

英屬蓋曼群島金百利克拉克股份有限公司（以下簡稱金百利克拉克）--全球第一大

衛生紙品及北美第二大家用產品暨個人衛生用品製造商，於 2001 年 5 月在台成立分公

司，整合旗下在台之兩家子公司─台灣史穀脫紙業股份有限公司和金百利股份有限公

司，成立金百利克拉克台灣分公司。金百利克拉克自 1983 年，即成為 Fortune 雜誌所

列的「最令人嚮往」的公司之一，在 41 個國家有製造設備，產品線包括了各種家用衛

生用紙、女性生理用品、嬰兒紙尿褲、溼巾及各種商用消費性產品，產品行銷 150 個以

上國家。金百利克拉克台灣分公司秉持母公司對品質、服務及合理價格的信念，提供顧

客最佳的產品和服務。

味全公司

製版包材印刷

進出口貿易業

通路服務業

工程設計業

咖啡飲料業

食品製造業

欣全實業

康合國際貿

松青商業

台灣丸久

康國行銷

中國青年

康全工程

優仕咖啡

台灣優比

22

參、計畫目的參、計畫目的參、計畫目的參、計畫目的

執行任何計畫皆須建立在雙贏的基礎上，故執行本計畫的目的分別就松青超市（零

售商）與金百利克拉克（供應商）的角度加以說明。

（一）對於松青超市（一）對於松青超市（一）對於松青超市（一）對於松青超市

1、提高消費者忠誠度。

2、尋找生理用品的品類問題及機會點。

3、建立松青內部品類管理示範，成為各品類經營者執行之典範。

4、提升婦女衛生用品品類銷售業績。

5、與交易夥伴建立良好的合作關係。

（二）對於金百利克拉克（二）對於金百利克拉克（二）對於金百利克拉克（二）對於金百利克拉克

由於金百利克拉克公司的產品在松青超市的婦女生理用品品類為領導品牌，故金百

利克拉克參與本計畫主要的目的有：

1、更進一步提升消費者的忠誠度。

2、尋找生理用品的品類問題及機會點。

3、提高婦女生理用品品類銷售的成長。

4、更接近消費者。

5、與交易夥伴建立良好的合作關係。

肆、計畫範圍肆、計畫範圍肆、計畫範圍肆、計畫範圍

本計畫針對婦女生理用品品類，包括目前市面上所有的婦女生理用品品牌，進行品

類管理八大步驟流程之導入。其八大步驟如圖三。

23

圖三、品類管理八大步驟

本次計畫將針對先導的店頭進行品類管理的示範案例，計畫實施的分店共計五家分

店，並計劃在未來擴散到松青超市整個門市甚至可以擴散至味全集團之丸久超市。

計劃實施的分店如下：

1、天母分店

2、惠國分店

3、信義分店

4、汐止分店

5、合江分店

伍、導入的應用項目伍、導入的應用項目伍、導入的應用項目伍、導入的應用項目

本示範體系的導入項目有下列幾點：

1、將導入品類管理的八大步驟。

2、將結合金百利克拉克公司的消費者購買生理用品行為研究，針對貨架管理，依照消

費者的消費決策（C.D.T），規劃符合消費者想要的貨架，同時運用軟體，進行貨架

的模擬及銷售的分析。

品類定義

品類角色

品類評估

品類評分表

品類策略

品類戰術

執行計畫

成果評估

24

陸、執行方法陸、執行方法陸、執行方法陸、執行方法

（一）工作項目及執行時間工作項目及執行時間工作項目及執行時間工作項目及執行時間

本計畫自今年五月開始進行，主要的工作項目及執行的時間如表一。

表一、工作項目及執行時間

工作項目 執行時間

溝通會議 91.05.10~91.05.12 建立品類管理計畫概要 91.05.13~91.05.15 提出品類管理計畫模組 91.05.16 修訂品類管理計畫模組（經雙方管理階層同意後） 91.05.17 執行品類分析：品類定義、角色、評估 91.06.23~91.06.31 制定品類管理的目標及評估標準（評分表） 91.07.01~91.07.23 準備品類管理計畫：品項組合、商品化管理/貨架陳列圖 91.07.24~91.07.31 執行品類計畫 91.08.23~91.10.31 評估及報告 91.11.01~

（二）計畫參與人員計畫參與人員計畫參與人員計畫參與人員

整個計畫主要參與者如表二。

表二、計畫參與者

松青超市 金百利克拉克

推動委員 李顯毅總經理 馬凱仕總裁

業務部門─江玉行協理

專案負責人 商品事業部─王祿鏡經理 通路行銷─施佩佩經理

專案工作小組

（跨部門）

商品事業部─李裕堂副理

採購部門─何宇林副理

天母店店長─林益銘

惠國店店長─賴志偉

信義店店長─蔡穎惇

汐止店店長─洪李祥

合江店店長─黃建和

通路品類─李欣怡專員

業務部門─林孟弘經理

業務部門─李嵐傑經理

行銷部─陳品成經理（產品經理）

（三）執行過程執行過程執行過程執行過程

1、 溝通會議

此會議主要目的在於建立松青超市與金百利克拉克之間執行品類管理之共識，藉由

高階主管及品類管理專案負責人之參與，透過會議溝通彼此的品類管理觀念，並由金百

利克拉克以過去與其他零售商合作的品類管理成功案例輔以說明，並解釋品類管理執行

之目的及執行後可達到的效益，讓大家瞭解品類管理之重要性及其對策略上的意義，同

25

時松青超市的高階主管更強調品類管理乃未來流通業經營管理之所趨，在高階主管強烈

的支援下將有利於未來計畫之執行。

2、 建立品類管理計畫概要

本次會議明確界定出本次品類管理執行的品類、各相關人員於計畫內所擔任的任務

及角色。藉由金百利克拉克分析由市場分析公司所調查的目前品類績效資料及松青內部

品類績效資料，認為在婦女生理用品品類執行品類管理存在著極大的改善空間，故選擇

了婦女生理用品做為本次品類管理之執行品類。透過討論最後選定以婦女生理用品為本

次計畫的執行範圍，同時也確定以示範店的模式進行本計畫，共選定了五家松青超市的

分店（請參考前面計畫範圍）。

3、 提出品類管理計畫模組

為了明確地規劃出此次品類管理的執行計畫，由松青超市的品類小組及商品部採購

人員與金百利克拉克品類小組，並規劃出計畫執行之詳細內容及時間表，及協商品類管

理計畫，並進一步溝通彼此負責之項目及完成時間；透過先前品類管理計畫概要之討

論，藉由本次會議進行最後的溝通及修正，並提出正式的計畫內容，同時訂出計畫的效

益目標。

本次會議的結論將整個品類管理的實施分為二個階段，第一階段由 2002 年 6 月 4

日至同年 10 月 31 日，主要的任務為進行貨架空間管理、品項組合分析、討論品項數及

陳列原則及執行品類貨架管理；第二階段則將於 2003 年 1 月至 2 月進行，主要的任務

為進行價格及促銷分析，並擬定具體策略及戰術。

4、 修訂品類管理計畫模組(經雙方管理階層同意後)

將品類管理計畫模組提報雙方主管，經由雙方修訂後，正式確立計畫內容及推展時

間表，以進行計畫之推展及確立效益目標。

本計畫預期效益訂為：

(1)降低店內庫存/提高商品週轉率 25%。

(2)提升 ROII(存貨投資報酬率)10%。

(3)品項合理化品項減少 15%。

(4)提高業績成長率 10%。

26

5、 執行品類分析：品類定義、角色、評估

(1)品類定義

經由雙方的討論後，對於婦女生理用品品類的定義為：

「為婦女用以吸收經血及分泌物的各種單次使用的產品，

目的在吸收平日及生理期的分泌物及經血，

以保持身體乾淨與清爽。」

同時婦女生理用品品類結構如圖四，整個品類管理將依照婦女生理用品品類內分為

4個副品類進行相關規劃。

圖四、婦女生理用品品類結構

婦女生理用品

衛生棉

衛生棉條

其他

衛生護墊

產褥墊

(2)品類角色

為瞭解婦女生理用品品類對整體業務的重要性與優先順序，必須對該品類進行品類

角色之定義，以做為資源分配之依據。由金百利克拉克分析該品類及副品類的市場資

訊，包括婦女生理用品品類依副品類及各通路區分的銷售表現，及消費者資訊，包括品

牌認知、品牌忠誠度、消費者購買決策，同時分析松青超市目前各副品類在婦女生理用

品的銷售狀況，同時進行松青銷售資料與整體市場差異分析，以明確定出婦女生理用品

27

品類對於松青超市的品類角色應為何。經過上述的分析結果，定出了婦女生理用品中的

衛生棉及衛生護墊副品類的品類角色為：

「優先選擇商品─1.可幫助零售商建立目標消費者的形象；

2.該品類可給予零售商之目標消費者一致且具競爭性的價值；

3.該品類是零售商利潤、現金流動及本益比的主要來源。」

（3）品類評估

依照松青超市所提供之資料調整單店週銷售量，分析各婦女生理用品供應商對松

青的銷售表現，以 80/20 法則分析找出各副品類 80%的銷售貢獻是來自多少個品項，將

剩下的 20%品項提出進行討論，在討論其市場趨勢及貢獻度後，做出最適的品項組合，

在雙方確定後整個品項由 86 個品項降為 74 個品項。

6、 制定品類管理的目標及評估標準

為了訂定品類之表現評量方式及指標，整個婦女生理用品品類管理的評估標準主要

是採用金百利克拉克目前現有的評量表（Scorecard）以進行評估。

7、準備品類管理計畫：

(1)品類策略定義

經由松青與金百利克拉克的討論後，定義出婦女生理用品品類對於松青超市的品類

策略為「創造人潮和產生利潤」。

(2)商品化管理/貨架陳列圖

金百利克拉克規畫如圖五的二座（Bay）的建議空間陳列配置圖，同時建議依據實

際銷售資料分析及貨架陳列圖的表現，先分配品類及副品類的陳列空間比率，集中副品

類及品牌為主要原則，方便消費者購買；同時同一品類中，儘可能將銷售佳的商品陳列

於視線水平的貨架層，或較佳的陳列位置；將較佔空間之副品類陳列於貨架下半部，較

不佔空間者陳列於貨架上半部。

28

圖五、建議空間陳列配置

依據先前的 80/20 分析結果，衛生棉此副品類佔總體婦女生理用品銷售約為 80%，

且佔貨架較大的空間，因此將衛生棉放在貨架下半部，而衛生護墊銷售佔的比例較低，

且以小包裝為主，故放置於貨架上層。

同時為製作貨架陳列圖，開始進行貨架規格、商品規格及圖檔的建立，由品類管理

工作小組成員至各分店，測量貨架的長、寬、高，詳細記錄商品的 3D 立體尺寸，同時

將商品拍照以輸入電腦系統建立商品資料庫。

經由金百利克拉克針對各品項進行分析後，提出了建議貨架圖（如圖六）。透過金

百利克拉克的貨架建議，大幅提升了松青超市的貨架利用率並增加每一坪空間的業績貢

獻度。

衛生護墊

(依品牌排列)

衛生護墊

(依品牌排列)

衛生棉

(依品牌排列)

衛生棉

(依品牌排列)

29

圖六、建議貨架圖

8、執行品類計畫

由松青超市對於 5家示範店店長進行婦女生理用品推展說明，並對各店貨架進行調

整，每分店每個月須提出效益追蹤與報告，同時新品導入時，須同時進行貨架的調整，

除了目前此 5家分店執行該計畫，預計 12 月會導入所有的松青超市分店。

（三）計畫投入（三）計畫投入（三）計畫投入（三）計畫投入

松青超市與金百利克拉克於本計畫的投入如表四。

表四、計畫投入

項目 松青超市 金百利克拉克

提供之資料 1.POS 資料

2.品類資料庫及空間矩陣

3.分店資訊

4.松青消費者資訊及研究資料

1.品類分析

2.品類結構圖

3.消費者決策樹

4.消費者行為研究

設備 1.軟體：Spaceman

2.硬體：電腦及 Scan Gun

1.軟體: ProSpace

2.硬體: 電腦

30

柒、執行效益柒、執行效益柒、執行效益柒、執行效益

本計畫執行之效益透過評量表的分析後，其結果遠超過原本預期，如此的成效更加

奠定松青超市後績執行其他品類的信念，整個執行效益如表五。

表五、計畫執行效益

衡量項目 導入品類管理前

(2001 年平均值)導入品類管理後

(8/23~10/31) 成效

ROII(存貨投資報酬率) 4.37 5.42 提升 24%

品項合理化 86sku 74sku 減少 12sku，

減少幅度達 14%

貨架供應天數 97.66 天 43.51 天 降低 55%

週轉率（即 365 天/貨架供

應天數）

3.74 8.4 增加 125%

業績成長率 $17289 /周 $27881 /周 成長 61%

捌、關鍵成功因素：捌、關鍵成功因素：捌、關鍵成功因素：捌、關鍵成功因素：

本計畫之所以可以達到上述的效益，歸納出下列幾點因素：

(1)公司高階主管全力支援：由於高階主管的支援，才能將品類管理執行的信念深入到

各部門，整個公司才能全力配合執行。

(2)建立跨功能小組：由於品類管理與傳統的經營模式有顯著的不同，為了不同的部門

間有效的溝通與協調，籌組了跨部門的品類管理工作小組，藉由本計劃學習到新的

經營模式，才能品類管理的概念貫徹不同的部門。

(3)與交易夥伴間的資訊分享：松青超市與金百利克拉克之間基於共同的利益，藉由資

訊的分享，零售商可以獲得供應商所擁有的市場分析資料，而供應商可以瞭解其商

品在零售商的銷售情況，唯有在這種情況下，雙方才能達到決策的最佳化。

玖玖玖玖、心得與、心得與、心得與、心得與結論結論結論結論

松青超市透過與金百利克拉克的合作，藉由其執行品類管理之經驗豐富，有效縮短

計畫的前置時間，才能在短短的幾個月內，完成第一階段的任務，同時執行本計畫讓松

青超市在品類管理上學習到相當寶貴的經驗。本計畫成功地打破舊有的零售商與供應商

交易模式，彼此分享各自的資訊，建立了更緊密的交易夥伴關係，為未來彼此的合作奠

31

定良好的基礎，同時松青超市在執行 QR/ECR 上跨出了成功的第一步。

目前松青超市與金百利克拉克推行本次婦女生理用品品類管理計畫之第一階段已

成功達成，但品類管理必須靠全部的品類一起執行方能將效益達到最大化，未來松青超

市將依此模式將品類管理的概念落實於整個味全集團流通事業群（包括丸久超市）及所

有的品類。

32

第二部份第二部份第二部份第二部份 國內外國內外國內外國內外 QR/ECRQR/ECRQR/ECRQR/ECR 應用實務與案例應用實務與案例應用實務與案例應用實務與案例

33

我國企業間我國企業間我國企業間我國企業間(B2B)電子發票應用推動問題與建議電子發票應用推動問題與建議電子發票應用推動問題與建議電子發票應用推動問題與建議

資策會電子商務應用推廣中心 呂介夫經理

jefflyu@iii.org.tw

壹、我國壹、我國壹、我國壹、我國 B2BB2BB2BB2B 電子發票應用環境現況電子發票應用環境現況電子發票應用環境現況電子發票應用環境現況

一、前言一、前言一、前言一、前言

為因應電子商務發展，健全我國商業發展環境，過去產業界即積極對於電子發票的

應用與導入，對於政府提出呼籲。企業應用電子發票已成為時代所趨，有鑑於此一發展

趨勢，政府對於電子發票之推動亦積極制定相關規定，並積極鼓勵企業導入電子發票之

應用，期能結合政府與產業界的力量，共同建構良好、無障礙的商業環境。

二、制度背景二、制度背景二、制度背景二、制度背景

政府為發展電子商務，通過幾項政策方案，其中以「國家資訊通信基本建設推動方

案」、「知識經濟發展方案」、以及「全球運籌發展計畫」與電子商務及電子發票關係至

為密切。以下就其內容簡單描述如下：

行政院自 1997 年起，以四年五百八十六億的經費，推動「國家資訊通信基本建設

推動方案」，其中在電子化/網路化政府方面揭示在「網際網路便民應用服務」方面的工

作包括：電子稅務、電子就業、電子公路監理、電子公共安全、電子工商、電子保健、

電子公用服務事業等。日後財政部頒布之稅捐稽徵法第十一條之二與電子稅務實施辦

法，可說是我國電子發票之法源依據。

行政院並於民國 89 年 8 月 30 日第 2696 次院會通過「知識經濟發展方案」，在該方

案具體執行計畫中，包括「網際網路法規制度建構發展計畫」、「電子發票推動計畫」、「建

立網路跨行支付環境計畫」、「加強保護智慧財產權計畫」、「電信媒體管理及跨業整合計

畫」、「網路犯罪偵防推動計畫」等多項計畫。電子發票一詞首度於政府計畫中出現。

爾後行政院於民國 89 年 10 月第 2701 次院會通過「全球運籌發展計畫」，目標在消

除企業發展全球運籌管理過程所遭遇之相關問題，使台灣成為國際供應鏈之重要環節。

其具體推動措施在電子商務部分，將加速推動電子簽章法之立法，修訂電子付款機制，

34

推動電子發票制度，加速訂定電子資料交換標準並輔導企業應用，檢討訂定網功能變數

名稱稱保護之相關規定等。「全球運籌發展計畫」為「知識經濟發展方案」項下重要相

關計劃之一，電子發票制度之推動成為我國電子商務重要推動項目。

財政部並於 89.11.29 頒佈「網際網路傳輸統一發票(簡稱電子發票)試辦作業要點」

(以下簡稱電子發票試辦作業要點)，於 89.12.1 開始推行買、賣雙方營業人參與電子發

票試辦作業，為期一年，第一階段的推動重點對象為資訊業廠商，第二階段則以製造業

及商業為主；至此產業界對實際之電子發票建置導入，具備政府法令依據。

三、我國電子發票定義三、我國電子發票定義三、我國電子發票定義三、我國電子發票定義

我國之電子發票依據財政部賦稅署的定義為：電子發票制度乃是因應電子商務之發

展，提供營業人可以利用個人電腦，透過網際網路傳輸統一發票(簡稱電子發票)給買受

人之作業。賣方可以列印電子發票之存根聯，買方則可以列印收執聯及扣抵聯，且雙方

均可以下載儲存相關檔案備查。

由上述之定義可知，我國的電子發票主要應用在於營業人間(B2B)交易憑證，進行

統一發票資訊之傳遞，而其傳遞的媒介則為網際網路開放性、低成本的網路空間。因此

其主要的課題乃涉及身分認證的安全性、統一發票所載事項的正確與完整性、交易發生

發票開立的不可否認性、及營業稅課徵的無誤與完整性。因此其實施辦法與相關規範，

對於我國商業環境與發展至為重要。

四、先導案例的導入四、先導案例的導入四、先導案例的導入四、先導案例的導入

經濟部商業司與台灣商業快速回應(Efficient Consumer Response, ECR)委員會早在

八十八年起，就提出呼籲：我國應儘早應用電子發票。

自九十年初起，有鑒於電子發票對國內產業競爭力之提升具有潛在效益、且積極配

合政府政策，經濟部商業司與台灣 ECR 委員會更積極宣導國內食品日用品(Fast Moving

Consuming Goods, FMCG)產業，就財政部頒佈之電子發票試辦作業要點進行研究與宣

導，尤其積極協助寶僑家品與惠康百貨導入電子發票之應用 - 寶僑與惠康電子發票先

導案例，作為我國第一個自發性的電子發票導入先導案例。

35

電子發票亦日漸受到國內產業界的重視，並已有其他產業、資訊廠商、或企業集團

亦積極導入電子發票或提供電子發票相關之解決方案服務。如統一企業、台塑集團、中

油公司、宏碁集團、網際威信公司等。本白皮書即以上述寶僑與惠康電子發票先導案例

之實際導入心得為基礎，並收集其他業者之意見，匯集分析而成。

電子發票目前世界各國均將其列為重點推動工作，然而卻多停留於研究與辦法擬定

階段，惟實際像台灣國內一樣付諸實際案例推動的情形並不多，我們一方面欣慰目前國

內的推動進度，非但領先於亞洲各國，即使與歐美先進國家相比，亦居於國際領先地位，

希望本白皮書能夠使我國的電子發票應用更趨完善。

貳、我國貳、我國貳、我國貳、我國 B2BB2BB2BB2B 電子發票應用環境衍生議題與困境電子發票應用環境衍生議題與困境電子發票應用環境衍生議題與困境電子發票應用環境衍生議題與困境

一、政策面一、政策面一、政策面一、政策面

1.電子發票的真正效益應在於未來與稅務作業的結合，目前電子發票傳輸的資訊仍需要

下載於檔案媒體，由廠商自行完成報稅動作，尚未能發揮電子發票的真正效益，目前政

府尚無電子發票時代的自動報稅規範。

2.電子發票試辦作業要點中，雖然針對系統加值服務中心設定三種模式，即買方、賣方、

獨立第三者。但是前兩種模式或者適用於大型企業集團；但是具有公正性角色之獨立第

三者系統加值服務中心將會是電子發票一般中小型企業可接受的模式。然而目前針對獨

立第三者系統加值服務中心的設立與運作規範，尚有許多不足，或有失公平性。

3.就現實的商業環境必須面對的是多對多的商業關係；因此未來電子發票之交叉認證機

制為企業廣泛使用之基礎建設，但國內目前尚未建立憑證互通機制。

二、法令面二、法令面二、法令面二、法令面

1.獨立第三者另應「曾獲得及執行資訊業務服務總服務費用在新台幣 3000 萬元以上（扣

除硬體購置費用）之個案」，參諸「經濟部電子工商計畫」之建置電子工商憑證中心暨

線上申請試辦的廠商資格，「具有最近五年承包合約金額超過 500 萬元(含)之大型資訊

系統整體規劃、設計及發展之經驗」，電子發票試辦作業要點規定之門檻是否過高，值

得商榷。

36

2.依電子發票試辦作業要點規定，獨立第三者擔任電子發票系統加值服務中心之模式

下，「賣方營業人應檢具稽徵機關核發之申請試辦電子發票核准函及與其交易之買方營

業人之名稱…，向加值服務中心申請使用電子發票系統，買方營業人有增減時，應通知

加值服務中心」，由此觀之，各獨立第三者擔任之電子發票系統加值服務中心屬封閉系

統，對買方營業人而言，如交易之賣方分別使用不同加值中心之電子發票系統，則買方

營業人需加入多個電子發票系統，採用多種作業方式，實屬不便。

3.電子發票試辦作業要點中對於”系統加值服務中心”之定義如下：指經申請核准可提供

電子發票系統及其相關加值服務者。對於定義中電子發票系統已定義為”電子發票系統

應具備之項目，並達到資料傳輸之私密性、完整性、來源辨識及不可否認性，且可執行

電子發票之開立、收取、作廢及銷貨退回、進貨退出或折讓等功能”，但對於其相關加

值服務者，則未明確列示規範，我們認為此部份之法律規範攸關未來系統加值服務中心

存在與否的關鍵所在，由於電子簽章法已獲得通過，且未來認證安全機制逐步成熟完

備，日後電子發票的運作”系統加值服務中心”是否仍有存在的空間，全賴其所能提供的

加值服務內容而定，而我們建議的加值服務內容除了資料的備份與提供(如異地備援措

施與規範)，並應與稅務相關服務相結合，並加以法律的規範，始能彰顯系統加值服務

中心之角色功能。

三、應用推廣面三、應用推廣面三、應用推廣面三、應用推廣面

1.財政部頒布之『網際網路傳輸統一發票(簡稱電子發票)試辦作業要點』，業者針對申請

使用電子發票時，針對申請流程無法獲得一致之解答，諸如”業者向所在地主管稅捐稽

徵機關完成電子發票試辦申請”與”申請核發電子憑證”之先後流程不一致，以致業者無

所適從。建議財政部規範一致之申請流程，並成立專責單位解答業者問題，統一流程步

驟。

2.目前統一發票使用格式，業者可向所在地主管稅捐稽徵機關報備核准使用，惟目前業

者反應造成諸多不便與不協調，例如同一家公司同時向臺北及台中稅捐稽徵機關提出同

一格式之報備，臺北獲核准使用，但台中卻駁回；造成業者作業上諸多不便。

37

3.目前業者均需事先向所在地主管稅捐稽徵機關購買發票，遵照規範的字軌號碼開立使

用，造成業者諸多限制與不便。

4.系統加值服務中心應制定完善的使用規範，條列未來電子發票傳輸作業之障礙排除的

處理機制，並擬定未來收費機制的規劃與估算，以利廠商進行導入電子發票之成本效益

評估。目前我國電子發票雖仍處於試辦階段，但仍應規範系統加值服務中心訂定此類之

使用規範與收費機制估算，否則勢必影響廠商評估導入電子發票作業的意願。

參、建議對應解決方案參、建議對應解決方案參、建議對應解決方案參、建議對應解決方案

電子發票試辦作業要點的頒佈，並不當然代表相關的產業和廠商就一定會應用導

入。尤以，透過一年多來的先導案例導入，可以發現電子發票之推動或應用上仍有相當

之障礙存在且應如何促進市場商機之浮現、相關之配套解決方案、政府主導之方向與民

間可配合之項目，包括相關配套措施、技術應用或發展之研究、乃至對大眾之教育及推

廣方式等等，更是應該進一步思考之重要議題。

一、政策面一、政策面一、政策面一、政策面

1.政府未來進行稅制改革時，應該一並將電子發票的作業模式列入考量。方可建立合乎

電子商務時代的稅賦運作。尤其電子簽章法業已正式通過，未來公司統一發票作業配合

電子簽章法的規範、及電子發票的作業模式，公司統一發票章的存廢或並行，應及早進

行規劃，或可為無紙化的商業環境更邁進一步。

2.國內已有許多單位投入公開金鑰基礎建設的研究(Public Key Infrastructure,

PKI)，建議將電子發票納入作為基本應用要項。

二、法令面二、法令面二、法令面二、法令面

1.建議廢除或降低電子發票試辦作業要點中，針對獨立第三者系統加值服務中心之設置

規定『曾獲得及執行資訊業務服務總服務費用在新台幣三千萬元以上（扣除硬體購置費

用）之個案，且能出具相關證明文件者』之限制，如此可以促使更多民間業者的參與。

開放競爭，才能刺激進步。

2. 未來欲申請成為系統加值服務中心之業者，應先明訂其提供的加值服務項目，並做成

38

申請資格之要式文件；而政府亦應以法令明訂系統加值服務中心的法律責任，與處罰條

例，如此方可確保使用其電子發票服務之廠商的權益，並增加廠商導入電子發票應用的

意願。

三、應用推廣面三、應用推廣面三、應用推廣面三、應用推廣面

1.政府更應加強內部的電子發票教育訓練，規範一致的申請步驟與流程，並成立專責單位解答

業者問題，避免造成廠商的疑惑。並應結合政府與產業的力量全力宣導電子發票的效益，全面

推廣至各產業。

2.針對目前業者均需事先購買發票，遵照規範的字軌號碼開立使用的問題；未來在電子

發票的作業上，建議是否可由業者自訂其發票號碼連續性原則，當然其連續性原則需事

先向稅捐稽徵機關報准遵循使用，若遇連續性原則變更，亦需事先報請核備，如此可使

業者針對其資訊系統與內部控管使用方便性作彈性規範；而不需硬性依循稅捐稽徵機關

規範之字軌統一格式，增加業者的方便性。惟此一部分尚涉及現行稅捐稽徵法、統一發

票使用辦法、及營業稅法，因此須有一通盤考量，此建議或可於未來國家稅制改革時，

提供參考。

3.政府應要求系統加值服務中心制定完善的使用規範，條列未來電子發票傳輸作業之障

礙排除的處理機制，並提出收費機制的規劃。

肆、結論肆、結論肆、結論肆、結論

電子發票的應用導入，對其個別廠商所能發揮的效益或許有限，然而若能將未來其

他交易夥伴導入的個別加總效果與整體產業面的總和效果納入考量；並且逐步推廣應用

至其他產業，甚至未來國內電子發票可仿效類似國外目前已經發展而成的

EIPP(Electronic Invoice Presentation and Payment)模式，即結合企業內部 AR 帳務查詢與

管理，及銀行付款金流功能，則對產業的效益將更為顯著。其提昇國家整體競爭力所發

揮的效益可謂宏大。

電子發票牽涉範圍極為廣泛，涵蓋稅務、電子簽章、憑證機制、交易安全、公開金

鑰基礎架構(Public Key Infrastructure, PKI)，而統一發票所涉及的實體商業流程亦

39

涵蓋金流、物流、資訊流、且為各行各業所必須。因此電子發票運作機制的健全發展可

謂我國電子商務推動成敗的關鍵，可被喻為我國商業的殺手級應用(Killer

Application)。

就目前財政部制定之試辦作業要點規範之電子發票系統加值服務中心的服務角色

與定位，仍多偏重於 IT 系統上的功能，而未來電子發票系統加值服務中心在加值服務

部分的角色將會加重，尤其若希望僅僅藉由單純的傳輸服務作收費，將會非常困難，唯

有提供傳輸與加值服務的整合性（諸如報稅服務、金流等相關服務）解決方案，電子發

票系統加值服務中心才足以在市場上生存。因此電子發票或能成為國內新興知識型產業

的新興業務領域，並為企業提供前述之整合型服務。

目前寶僑與惠康間電子發票作業模式為商業模式之簡單一對一關係，使用台灣認證

公司之認證機制，就現實的商業環境必須面對的是多對多的商業關係；因此未來電子發

票之交叉認證機制為企業廣泛使用之基礎建設，因此國內公開金鑰(Public Key

Infrastructure, PKI)架構與機制之建立，就具有相當的急迫性。

40

領導食品流通業之先趨領導食品流通業之先趨領導食品流通業之先趨領導食品流通業之先趨 Nabisco 及及及及 Wegmans 之之之之 CPFR 案例案例案例案例

資策會電子商務應用推廣中心 林世懿工程師

selena@iii.org.tw

壹、前言壹、前言壹、前言壹、前言

在競爭激烈的商業環境下，各公司的中高階主管無不為了增加獲利及達到降

低成本、增加生產力及增進時效掌控之目的，於是乎有些公司採取了人員裁減、

減少庫存等措施，同時各種有關改善效率的各種方法也因應而生，從最初的即時

生產（Just-in-time）緊密結合生產週期以減少成本及庫存，到快速回應（Quick

response）強調交易夥伴流程的整合，逐漸奠定了在協同合作及信賴的基礎上發

展交易夥伴的關係，同時也衍生出 VMI（Vendor-managed-inventory）及 SCM

（Supply chain management）的概念，讓整個供應鏈上的參與者以消費者為中

心，連結補貨、配送、運送及物流功能，將整個供應面的快速回應精神發揮至極

致。但是上述的方法僅達到流程的整合，絕少提到跨部門的策略面整合問題，為

了能結合跨部門的決策，並將整個價值鏈視為一個生命共同體，故有 CPFR 的概

念的提出。在 CPFR 概念提出這幾年，陸續有相關的案例發表，為了讓業者們更

深入地瞭解 CPFR，下面將介紹 Nabisco 及 Wegmans 執行 CPFR 的案例，希望能帶

給大家一些新的啟發及想法。

貳、公司介紹貳、公司介紹貳、公司介紹貳、公司介紹

一、一、一、一、NabiscoNabiscoNabiscoNabisco

Nabisco 握股公司（簡稱 Nabisco）是國際性知名的餅乾及食品雜貨製造商，

其產品包括知名的“Oreo”、“Ritz”及“Chips Ahoy！”，產品行銷遍及美

國、加拿大及其他的 85 個國家。Nabisco（Nabisco holdings Corp.）以 87 億

美金的銷售額及 5萬名員工成為食品製造業的領導者，其公司遍佈多達 70 個國

家以上。Nabisco 為美國最大的餅乾製造商，近來因為競爭者的低成本及相近的

產品而飽受著極大的競爭壓力。

41

二、二、二、二、WegmansWegmansWegmansWegmans

Wegmans 食品行銷公司（簡稱 Wegmans）成立於 1915 年，以”Help you make

great meals easy”為宗旨，於紐澤西州成立第一家分店，而目前在紐約州、紐

澤西州及賓州三個州擁有 63 家分店，為銷售額高達 24 億美金的食品雜貨連鎖公

司。在執行 CPFR 先導計畫時，Wegmans 分店數為 56 家。

由於 Wegmans 的創新及領先的技術，使其成為食品雜貨業裡具有影響力的領

導者，在技術方面的領先，Wegmans 即與其供應商率先採用了 EDI-enabled 的供

應商管理庫存(VMI, vendor-managed inventory)。

參、計畫緣起參、計畫緣起參、計畫緣起參、計畫緣起

一、利潤過低及不可預期的需求，迫使交易夥伴間更緊密的合作一、利潤過低及不可預期的需求，迫使交易夥伴間更緊密的合作一、利潤過低及不可預期的需求，迫使交易夥伴間更緊密的合作一、利潤過低及不可預期的需求，迫使交易夥伴間更緊密的合作

食品雜貨零售產業是一個低成長的產業，產業內的公司常為了獲取微薄的利

潤而彼此爭奪市場佔有率；同時需求預測的不正確，更導致缺貨或庫存過高的現

象發生，進而侵蝕了公司的利潤。同時促銷活動又引起消費者需求的劇烈變化，

而製造商及零售業者往往無法得知其他業者的促銷計畫，導致零售市場的需求預

測愈發困難。

正確的需求預測及有效率的物流配送有賴於交易夥伴間對於預測、規劃及補

貨有效的協調合作；要確保製造商能生產正確數量的產品且順暢地配銷至零售通

路，而無須儲存大量的緩衝庫存（Buffer），是需要零售商與供應商之間要有更

緊密的 B2B(Business to Business)協同合作及網路的整合。

在執行本計畫之前，Nabisco 及 Wegmans 藉由執行 VMI 計劃，即由 Nabisco

管理 Wegmans 配銷中心（DC）的庫存及運送其需要的貨品，而解決了部分庫存及

配銷的問題。但是要解決所有的問題，則要針對其品類的協同合作、庫存水平

（Inventory levels）及服務水準（Service levels）進行改善，因此 Nabisco

及 Wegmans 需要採取整合的行動來達成。

二、非協同進行（二、非協同進行（二、非協同進行（二、非協同進行（UncoordinatedUncoordinatedUncoordinatedUncoordinated）的需求預測導致銷售損失及庫存過高）的需求預測導致銷售損失及庫存過高）的需求預測導致銷售損失及庫存過高）的需求預測導致銷售損失及庫存過高

42

Nabisco 及 Wegmans 同樣也面臨到許多零售商及食品製造商所碰到的問題，

從產品預測來看，零售商及製造商有各自的預測方式，而且都依據他們所看到的

角度做決策，而造成價值鏈上的不協調及供需間無法配合。供需間的不協調導致

產品短缺，並造成銷售的損失，若是導致庫存過高又會造成支出的增加及浪費。

在這種情況下，製造商與零售商之間變成了對立的關係，彼此猜疑而做出不

良的營運決策。在製造商方面，為應付零售商的無法預測的需求，製造商提高了

最適量庫存，同時也增加了安全庫存；在零售商方面，因為預期製造商無法完全

履行訂單合約，於是進行超量的訂購。這種情況即使在採用 VMI 後仍未改善，零

售商也往往會要求高於實際需求的庫存量，令人諷刺的是零售商及供應商的數據

資料往往來自於他們的決策支援系統（Decision Support System），主要的原因

在於決策支援系統尚未進行「預測」及「補貨」程式跨價值鏈的整合。

肆、解決方案─肆、解決方案─肆、解決方案─肆、解決方案─CPFRCPFRCPFRCPFR（（（（Collaborative Collaborative Collaborative Collaborative Planning Forecasting and Planning Forecasting and Planning Forecasting and Planning Forecasting and

ReplenishmentReplenishmentReplenishmentReplenishment））））

品類管理及供應鏈管理已被證實能帶給執行的公司競爭優勢，而交易夥伴更

可以透過 CPFR 來連結品類管理及供應鏈管理等活動，取得更大的優勢。CPFR 藉

由創造一個雙向的互動溝通程式來傳遞製造商及零售商之間的促銷計畫及預

測，讓交易夥伴可及時監控整個經營計劃（Business Plan）及預測。

為瞭解決利潤過低及不可預期的需求及非協同進行（Uncoordinated）的需

求預測導致銷售損失及庫存過高等問題，且有鑑於 CPFR 可達到交易雙方的協同

作業，Nabisco 及 Wegmans 決定在不增加人力及技術的情況下共同執行 CPFR 先

導計畫，利用協同合作達到供需整合（圖一），徹底消除組織間的界線。

43

圖一、利用協同合作達到供、需整合

價值鏈協同合作

需求

供給

消費者市場共同經營計畫

新品／促銷管理需求預測

產品規畫與排程運輸協同合作供應鏈最佳化

供應鏈流程及系統整合

資料來源：Supply Chain Management Review

伍、計畫目標伍、計畫目標伍、計畫目標伍、計畫目標

Nabisco 及 Wegmans 的 CPFR 先導計畫主要的目的是去檢視 CPFR 的概念及相

關流程，並將 CPFR 計畫擴展至其他事業領域或是交易夥伴。在量化的目標上，

希望以既有的資源（即人員或系統）達到下列目標：

1、銷售量的成長；

2、降低庫存水準；

3、改善預測的準確度；

4、減少損壞品的發生；

5、增加供應鏈運作的效率。

44

陸、計畫範圍陸、計畫範圍陸、計畫範圍陸、計畫範圍

整個 CPFR 先導計畫可以分為二個階段（如表一）。

表一、Nabisco 及 Wemgans CPFR 先導計畫

階段 執行時間 執行的品項與產品

第一階段 1998年 7月 6日至同年12

月 31 日

� Planters 品牌的 22 項堅果品項

第二階段 1999年 1月 1日至同年12

月 31 日

� Planters 品牌的 22 項堅果品項

� Milk-Bone 品牌的 20 項寵物食品品

項

一、第一階段

所有的 Wegmans 的 58 家分店從先導計畫開始時即參與計畫。Nabisco 的產

品由 Nabisco 的配銷中心（DC）運送至 Wegmans 的配銷中心，所有規劃及預測活

動是針對運送，並以季（13 週）為單位，由 1998 年 7 月進行至同年 12 月；這

意謂了共同經營規劃（Business Planning）流程在本先導計畫期間要執行兩次，

同時銷售預測要與經營計畫同步進行，同樣地，產品項目層級（Item level）也

以 13 週為單位進行建構。

二、第二階段

第二階段將運送期間（ｓhipping period）擴展至 1999 年上半年，延續第

一階段的 22 項 Planters 品牌堅果品項，再加上 20 項 Milk-Bone 品牌寵物食品

品項，整個 Planters 及 Milk-Bone 品牌產品的共同經營計畫於 1998 年 11 月第

一週完成，其他準備及規劃亦在第二階段的計畫開始的第一次運送日即已完成，

而本階段正式結束日期為 1999 年年底。

45

柒、計畫關鍵衡量指標柒、計畫關鍵衡量指標柒、計畫關鍵衡量指標柒、計畫關鍵衡量指標

本計畫主要的衡量指標包括下列幾點：

1、Nabisco 對 Wegmans 的 DC 的貨物運送達成率（Case-fill）；

2、Wegmans 的 DC 到店頭（Stores）的貨物運送達成率；

3、Wegmans DC 的存貨週轉；

4、預測準確度；

5、在涷結期間（Freeze period）內及期間外的預測變動次數；

6、堅果品類、Planters 品牌及自有品牌的銷售成長情況；

7、堅果品類及 Planters 品牌的獲利情況。

衡量所需的資料主要來自 Wegmans 及 Nabisco 內部的供應鏈及 POS 系統，

除了銷售資料外，其他的衡量資料皆來自 POS 及 IRI（Information Resources

Inc.）。

捌、投入資源捌、投入資源捌、投入資源捌、投入資源

一、人員一、人員一、人員一、人員

1111、成立專案團隊、成立專案團隊、成立專案團隊、成立專案團隊

整個計畫對 Wegmans 及 Nabisco 雙方除了初期人力及時間的重新分配外，並

沒有造成額外的變動。兩家公司皆組成一個跨功能的專案團隊，其組成份子有來

自於各個部門，並以互助合作（Sponsorship）方式以確保專案團隊會全力投入

該先導計畫。

專案團隊組成份子包括下列領域的專家：

1、銷售；

2、品類管理；

3、物流配送；

4、客戶服務；

5、存貨規劃；

46

6、資訊技術；

7、製造。

二、軟、硬體設備二、軟、硬體設備二、軟、硬體設備二、軟、硬體設備

1111、第一階段、第一階段、第一階段、第一階段————採用表格及採用表格及採用表格及採用表格及 EEEE----mailmailmailmail

先導計畫第一階段僅利用 852 EDI 交易集合（Transaction Set）、Excel 表

格及 e-mail 來從事 CPFR 計畫。由於 Wegmans 與 Nabisco 先前建立了 VMI 系統，

故 852 EDI 交易集合是原本就有的系統。透過 e-mail 方式將 Excel 表格傳送預

測數據、計畫變更及除外事項給對方，針對除外狀況，由 Nabisco 的客服人員利

用手動方式處理。而 Excel 表格主要是用來管理預測流程及協同合作的除外事

項。

第一階段所使用的軟、硬體為─

(1)825 EDI Transaction Set；

(2)VMI 系統；

(3)E-mail；

(4)Excel。

2222、第二階段、第二階段、第二階段、第二階段————使用使用使用使用 ManugisticsManugisticsManugisticsManugistics 網路軟體網路軟體網路軟體網路軟體

第二階段由 Manugistics 公司提供網路協同合作軟體（Network

Collaboration Software），並於 1999 年 1 月開始啟用。這套軟體能在交易夥伴

及產品眾多的情況下，在 CPFR 流程移轉到生產模組後，可以協助管理 CPFR 的流

程，同時能允許使用者將資料從供應鏈系統內進行存取的動作。

整個 CPFR 是透過 Microsoft IE 4.0 或是 Netscape Navigator 來運作，且

包含了一個在 local 工作站架設一個 Java Client 端、Oracle 的資料庫及具有

Java 的應用程式的遠端伺服器。資料的存取是藉由內部的 Java Client 端，然

後連接到網際網路，再連到位於 Manugistics 的遠端伺服器。資料輸入 Client

端後傳送到遠端伺服器，再進行資料的比對。Local 端與遠端所採用的軟、硬體

設備如表二。

47

表二、Nabisco 與 Wegmans CPFR 先導計畫第二階段所採用的軟、硬體

採 用 之 軟 、 硬 體

Local 端─Nabisco 及 Wegmans � Manugistics 的 Network Collaboration Software

� Microsoft IE 4.0 或 Netscape Navigator

� 具 Java Client 端的工作站

遠端─Manugistics � 有 Java application 及 Oracle database 的遠端伺

服器

透過 Manugistics 所提供的軟體，Nabisco 與 Wegmans 資訊透過網路達到資

料及流程共用，其網路架構如圖二。

圖二、Nabisco 與 Wegmans 第二階段執行 CPFR 之網路架構

應用

應用

品項表

預測表

促銷表

品項表

預測表

促銷表

介面 介面共 享 的

資 料

網 路

W egm ans N abisco

玖、執行步驟玖、執行步驟玖、執行步驟玖、執行步驟

本計劃在執行上可區分為四個步驟：

1、教育訓練階段；

2、準備共同經營計劃階段；

3、銷售及訂單預測產生階段；

4、運送階段。

48

步驟一：教育訓練步驟一：教育訓練步驟一：教育訓練步驟一：教育訓練

Wegmans 和 Nabisco 在 FMCG 業界為執行 CPFR 先導計劃先驅之一，故計劃參

與者須要透過教育訓練去瞭解 CPFR。Syncra 公司提供贊助，由供應鏈顧問公司

Benchmarking Partners 協助進行 CPFR 的教育訓練，同時也協助 Wegmans 及

Nabisco 定義整個計劃的範圍，及確保 CPFR 流程圖（由 VICS 所發布的，請參照

圖一）是被參與者所瞭解且被採用的。本步驟對於公司執行 CPFR 計畫而言是非

常重要的。

49

圖一、CPFR 實施流程圖

1.發展協同合作協議

2.產生共同經營計畫

3.產生銷售預測

4.找出銷售預測的除外事項

5.共同處理

除外事項

6.產生訂單預測

7.找出訂單預測的除外事項

8.共同處理

除外事項

9.產生訂單

運送

賣方經營

發展活動

賣方物料及

生產規劃

履行訂單及運送

生產

產品

買方收貨

零售商店

消費者

買方經營

發展活動

除外準則 除外準則

引發買方除外事項

引發賣方除外事項

買方決策支援資料

POS資料

賣方決策支援資料

訂單預測

涷結預測

除制

引發賣方除外事項引發買方除外事項

買方決策支援資料

除外事項

賣方決策支援資料

無法解決的供應限制除外事項的更新

資料

長期

短期

產品

履行訂單的回饋

訂單/PO

規劃

規劃

規劃

規劃

預測

預測

預測

預測

補貨

補貨

補貨

補貨

除外事項

回饋

資料來源：Voluntary Interindustry Commerce Standards

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步驟二：準備共同經營計劃步驟二：準備共同經營計劃步驟二：準備共同經營計劃步驟二：準備共同經營計劃

本步驟的工作為第一次訂單運達前的準備工作及計劃，首先需要選定先導計

劃所要施行的品類及產品。選定執行的品類及產品的準則有下列幾點：

1、影響公司主要競爭力的品類；

2、選擇策略品類以進行防禦；

3、瞭解競爭的營銷策略（Trade marketing strategies）；

4、檢視目前品類營銷計劃的可行性；

5、考慮品類營銷計劃的替代方案。

透過上述的準則，Wegmans 及 Nabisco 選定了 Nabisco 的 Planters 品牌堅

果食品的 22 個品項及第二階段計畫的 Milk-Bone 品牌寵物食品。之後由專案團

隊著手進行事業性規劃，藉由重新檢視品類的分類、訂價、貨架的配置及促銷計

畫，並重新檢視相關歷史資料，如運送情況、IRI 資料，透過檢視的動作去修正

品類管理的策略，進一步規劃他們內部的行銷計畫，並建立一個共同的經營計畫。

步驟三：銷售及訂單預測的產生步驟三：銷售及訂單預測的產生步驟三：銷售及訂單預測的產生步驟三：銷售及訂單預測的產生

因為 Wegmans 及 Nabisco 的預測系統並未設計從事品項預測的動作，故本

階段是進行品項預測的階段。專案團隊在此時須建立一個雙方都滿意的初始的

13 週銷售預測。

整個銷售預測由二個要素構成，分別為基本預測（Base forecast）及促銷

預測。基本預測主要是由 Nabisco 的產能需求規劃（CRP，Capacity Requirement

Planning）系統內取得的 852 EDI 的歷史性變動資料所產生，此外若隨 Wegmans

計劃的成長而可能會增加的額外數量也必須加進基本預測內。而促銷預測主要由

品類及商品計劃所產生，而實際上促銷預測被證明是很難進行預測的。透過基本

預測與促銷預測，Nabisco 及 Wegmans 可以更瞭解促銷對整個銷售的衝擊。

在專案執行期間，Nabisco 利用 VMI 系統，依據 Wegmans 店頭向 Wegmans DC

下單的總數量產生每週的預測值，再經由網路傳送給 Wegmans 相互檢視，接下

來，專案團隊要找出可能造成預期銷售數量調整的因素（如促銷活動），並在預

51

測上取得共識。直到銷售預測值雙方都感到滿意時，以 13 週為單位的銷售預測

則由 Nabisco 銷售經理及 Wegmans 品類管理經理以手動的方式產生出來。

當銷售預測進入涷結期間（freeze period）時，銷售預測會轉換成為訂單

預測。原本在本計畫中，涷結期間訂為五週。在涷結期間內，Nabisco 可以將銷

售預測匯入到上游供應鏈流程中，以達到生產與運輸的最佳化。但因為銷售成長

會隨著需求的變動產生顯著變化，故將涷結期間由五週調整三週。

專案團隊人員利用 Excel 表格來管理預測的所有過程及協同合作內的發生

的除外事項，若有異常的狀況發生但非協同合作協議內的除外事項，則由

Nabisco 的客服人員負責處理；若異常狀況屬於除外事項的話，則由 Nabisco 的

業務經理與 Wegmans 的採購藉由電話或 e-mail 來共同解決。

步驟四：運送步驟四：運送步驟四：運送步驟四：運送

訂單預測為 Nabisco 對 Wegmans 商品運送的基礎，依據銷售預測，Nabisco

的客服代表（Customer service representative）會於十週內訂出暫時性訂單

（Tentative booking orders），到了第十一週時，再將暫時性訂單轉成 Nabisco

的訂單。暫時性訂單會依據實際需求的波動或是經營計劃的改變，若這些變動因

素會對訂單產生重大影響時，會對訂單進行調整，同時當預測或需求有重大變動

時，協同合作軟體也會自動通知使用者。

在整個 CPFR 先導計畫中，客服代表扮演戰略執行的角色，整個訂單流程由

Nabisco 的客服代表負責管理，他負責接收及監控預測資料及由 852 EDI 交易中

所產生的有效資料。

拾、具體成效拾、具體成效拾、具體成效拾、具體成效

Nabisco 與 Wegmans 執行 CPFR 計畫的效益可分為量化與非量化兩部分。

一、量化效益一、量化效益一、量化效益一、量化效益

1、堅果品類銷售成長 16.3%，Planters 品牌的銷售成長 53.9%，自有品牌的堅

果銷售成長 15.7%；

52

2、寵物食品品類銷售成長 7%，Milk-Bone 品牌銷售成長 8%，自有品牌的寵物食

品銷售成長 31%；

3、店頭服務水準由 93%增加至 97%；

4、庫存天數減少 2.5 天（減少 18%）；

5、預測準確度：1998 年第三季為 60.6%，第四季為 61.5%；

6、預測數字變更次數：

(1)涷結期間：1998 年第三季為 33，第四季為 22，變更次數減少 33%；

(2)非涷結期間：1998 年第三季為 64，第四季為 27，變更次數減少 57.82%；

7、Nabisco 至 Wegmans DC 的貨物運送達成率：1998 年第三季為 100%，第四季

為 98.2%；

8、Wegmans DC至店頭的貨物運送達成率：1998年第三季為94%，第四季為96.9%。

二、非量化效益二、非量化效益二、非量化效益二、非量化效益

1、強化供應鏈關係

因為這個計劃，Wegmans 及 Nabisco 之間的關係更加緊密，同時這也是雙方

會執行本計劃原因之一。透過雙方的努力，共同改善流程及提升銷售，更加強化

雙方的關係。

2、有助於庫存管理及生產排程之規劃

CPFR 除了帶來實質的利益，讓雙方瞭解彼此的營運流程，有助於雙方進行

庫存管理，及對供應商來說，可以更有效的進行生產排程之規劃及執行商品企劃

能力的提昇。

拾壹、後續計畫發展─擴展至其他品類和公司拾壹、後續計畫發展─擴展至其他品類和公司拾壹、後續計畫發展─擴展至其他品類和公司拾壹、後續計畫發展─擴展至其他品類和公司

Nabisco 及 Wegmans 檢視 CPFR 計畫之成效後，皆認為經由協同合作及檢視

合作流程，在永續的基礎上相信將可繼續看到可觀的銷售額改善。

一、重新檢視作業流程

在將 CPFR 當做是日常作業流程的一部分之前，Nabisco 及 Wegmans 需要去

53

確認流程中可延伸及可重複的部分。

二、基礎架構及作業流程是重要關鍵

在推動與其他業者執行 CPFR 計畫前，Nabisco 及 Wegmans 需要去部署一個

更具規模的基礎架構，尤其需要能直接連接公司內部 ERP 及供應鏈管理系統的解

決方案。而作業流程及基礎架構的規模性將是決定計劃成敗的關鍵性因素，延伸

性計畫需要有支援技術的基礎架構，能同時管理多家公司間的協同合作活動，並

能整合不同的訂單管理環境。

三、敏感性資訊的保密

當多個交易夥伴共同分享敏感性資訊時（如預測及促銷活動排程），需要在

企業之間與技術架構內提供強大的安全機制及選擇性的資訊分享。例如當

Wegmans 計劃去執行一個競爭者產品的促銷活動時，系統會在不揭露促銷活動詳

細資料的情況下，通知 Nabisco 在進行預測時必須考慮此一變動因素。

Nabisco 及 Wegmans 藉由與交易夥伴間的預測與規劃流程整合中發現，可從

中獲顯著的效益。他們計劃持續擴展與其他夥伴合作 CPFR，並執行更複雜及更

多的企業間技術與流程整合的計劃。Nabisco 及 Wegmans 皆預期可以從這些計劃

中獲得更多實質的效益。

拾貳、結論拾貳、結論拾貳、結論拾貳、結論

從事 CPFR 之前，公司必須瞭解目前是否具備執行 CPFR 的成熟度，如果已建

置了 ERP 及決策支援系統，則可以大幅減少執行 CPFR 所需要的資源需求。由於

執行 CPFR 是建立在互信的基礎之上，所以必須考慮到公司是否可以與交易夥伴

達到信賴與公開透明化的境界，且彼此對完成 CPFR 計畫有強烈的需求。同時在

選擇計畫內容時，切務好高騖遠，應選擇能在三個月內立即看成效的品類及範

圍，可避免計畫執行過久卻無法看到成效而失焦的問題。另外慎選對的交易夥伴

合作是執行 CPFR 計畫中相當重要的關鍵。綜合 CPFR 成功案例可歸納下列心得：

（一）高層管理者必須瞭解何謂協同合作。

54

（二）公司內部的組織及文化及外部的交易夥伴必須隨著改變。

（三）內部協同合作比外部協同合作困難。

（四）科技只是達到協同合作的手段而已，並非全部，最重要的是營運流程

的再造。

（五）必須抱持雙贏的心態。

備註：在 2000 年，即 CPFR 先導計畫執行後一年，Nabisco 由 Kraft 食品公司的

母公司─Philip Morris 公司所購併，Nabisco 的產品品牌被整合至 Kraft 食品

全球性事業中。Nabisco 目前致力於 Direct-store-delivery 系統的管理，並將

此視為是改善其市場地位的重要因素之一。

參考網站：參考網站：參考網站：參考網站：

http://www.vics.org/ Voluntary Interindustry Commerce Standards（VICS）

http://www.cpfr.org/ The Collaborative Planning, Forecasting and

Replenishment Committee

參考資料：參考資料：參考資料：參考資料：

1. The Power of Business-to-Business Integration / Case Studies in Business Integration

2. CPFR Only the Beginning of Collaboration / Supply Chain Management

Review September/October 2000

3. Roadmap to CPFR: The Case Studies / Voluntary Interidustry Commerce

Standards /1999

55

品類管理─企業邁入競爭市場的利器品類管理─企業邁入競爭市場的利器品類管理─企業邁入競爭市場的利器品類管理─企業邁入競爭市場的利器

資策會電子商務應用推廣中心 王正萍工程師

cp5211@iii.org.tw

「品類管理」引進國內，在台灣 QR/ECR 推動委員會的推動下，已有五年的

時間，但國內大多執行品類管理的公司都以外商公司為主，主要原因是這些外商

公司在歐美最先接觸和瞭解品類管理的精髓，也在上層主管的支持下執行品類管

理的策略應用和流程導入。但究竟「品類管理」會帶給企業多少的好處？然而在

國內與歐美環境迥異的狀況下，品類管理可以達到多少的成效？本文將針對品類

管理的主要概念、執行重點和企業在合作品類管理時的過程中，可能面對的問題

做一分析。

壹、何謂「品類管理」壹、何謂「品類管理」壹、何謂「品類管理」壹、何謂「品類管理」

所謂品類管理是指供應商和零售商將品類視為策略事業單位來經營，以消費

者價值為出發點，為提昇商機，依消費者需求分為不同種類來管理。然而，品類

管理的目的在於改善消費者購物環境，提供多樣選擇的產品給顧客，並在有效管

理之下保持不缺貨，能增加銷貨數量，達到供應商與零售商及消費者三贏的局面。

「品類管理」的首要在於瞭解消費者的需求，秉持品類管理的六大要素為核

心和支持要素(如下圖)，並貫徹品類管理的八大步驟(如后說明)，利用完善的商

品組合，藉由行銷和商品選擇的效率化，使得訂貨量達到有效的控制，以降低庫

存和缺貨率，增加銷售數量，以達到真正滿足消費者的需求。

56

貳、貳、貳、貳、 品類管理六大要素品類管理六大要素品類管理六大要素品類管理六大要素

品類管理六大要素包含「策略」、「經營流程」、「評量表」、「組織能力」、「資

訊科技」和「交易夥伴的合作關係」，其中有兩個關鍵核心要素是「策略」和「經

營流程」，為了使核心要素有力的進行和發展，其他四項則為支持要素，即「評

量表」、「組織能力」、「資訊科技」和「交易夥伴的合作關係」，然而該六大要素六大要素六大要素六大要素

是在品類管理執行時的決策思考和經營流程的重要關鍵。(以下是品類管理的主

要基本架構)

策略策略策略策略

經營流程經營流程經營流程經營流程

評分卡評分卡評分卡評分卡

資訊科技資訊科技資訊科技資訊科技

交易夥伴交易夥伴交易夥伴交易夥伴

合作關係合作關係合作關係合作關係

組織能力組織能力組織能力組織能力

品類管理六大要素品類管理六大要素品類管理六大要素品類管理六大要素

57

品類管理的主要基本架構品類管理的主要基本架構品類管理的主要基本架構品類管理的主要基本架構

零零零零 售售售售 商商商商 供供供供 應應應應 商商商商策略策略策略策略

•執行總裁承諾

支持

•共同引導至品

類管理

•品類是一個策

略事業單位

高層的願景和承諾 品類角色建立和評估

正式的調度計劃 品類資源分配系統

建立共同策略

•(購物經驗觀點)

•(目標客戶)

高層的願景和承諾 消費者/通路策略

正式的調度計劃 政策建立

至零售商的品類計劃

策略整合

核核核核

心心心心

要要要要

素素素素

經營流程經營流程經營流程經營流程•消費者導向

•標準化

•互動

•合作

•多元化功能

品類分析 品類策略 品類手段 計劃執行

品類定義 → 品類角色 →資訊取得 → 評分卡 →行銷→•分類 促銷 →改善

•資訊分析 •產品供應 •陳列•定價•職責

•策劃結論 •產品供應 •執行

評量表評量表評量表評量表•原則設計

•評量表系統

•獎勵條款

策略及經營流程

•內部/外部及過程/結果

評估所有系統(實際活動為基礎之成本)

交叉分析所有品類之回饋效益系統

策略及業務過程評估

•內部/外部及過程/結果

評估所有系統(實際活動為基礎之成本)

連結到回饋效率系統

組織能力組織能力組織能力組織能力

•架構設計

•角色/職掌

•技能發展

•獎勵系統

資源/採購合併

採購到品類管理經理

授權及多元化功能之支持

訓練及徵募人員

獎勵及肯定

業務人員到品類管理經理

授權及多元化功能之支持

訓練及徵募人員

獎勵及肯定

資訊科技•資訊基礎架構

•決策支援系統

多樣的資訊基礎

•POS 資訊 •活動行為成本資訊

•金融資訊 •商品供應資訊

多樣化的資訊基礎

•消費者資訊 •商品供應資訊

•行為活動成本資訊•市場及人口資訊

趨趨趨趨

動動動動

要要要要

素素素素

合作關係合作關係合作關係合作關係

•前題

•行動計劃

決策支援系統 決策支援系統

•一般重點 ••••••••••••••••••••品類管理

•決策願景共享•••••••••••••••••• 高層對話

•信賴•••••••••••••••••••••• 測試、經驗、表現

•相互利益••••••••••••••••••••共同期望的共識、溝通

•承諾•••••••••••••••••••••• 高層承諾及支援

•共享資訊•••••••••••••••••••• 資訊科技連結

•團隊運作能力•••••••••••••••••• 人員技能和角色/執掌

一、策略一、策略一、策略一、策略

企業體應以品類管理為主要思考方向，有高層主管的強力支持，如果沒有高

層主管的全力支援和認可，在執行品類管理的過程中，就可能會遭遇執行上的困

境和決策錯誤。

品類管理的概念和各個部門的推動策略相結合，使得組織運作以品類為事業

經營方向，而非只以品牌行銷為主導，以滿足消費者需求為依歸。

企業在決定以品類管理為主要策略時，應先開始於「正式部署計畫」，正式

檢討

評估、觀察、修正

58

部署計畫需要高層主管的背書，把品類管理的位階提高至整個公司的營運方向，

做為企業執行品類管理前的重點工作。

二、經營流程二、經營流程二、經營流程二、經營流程

品類管理的經營流程需要交易夥伴間的協同合作，結合供應商和零售商的經

驗分享和計畫執行，兩者的關係不再以傳統經營；即自我利益導向為合作基礎，

以消費者需求和雙方利潤為未來經營的主要方向。

品類管理經營流程的特性品類管理經營流程的特性品類管理經營流程的特性品類管理經營流程的特性：：：：

1. 應以消費者立場為出發點，提供消費者需要的產品和價值。

2. 清楚的定義每個步驟的責任者為誰？如何各盡其責以達到互相合作的關係。

3. 品類管理提供一套相同規範和工作語言給供應商、零售商和合作夥伴們，假

設合作夥伴間使用不同的步驟和規範，就無法達到執行的目標和結果，更無

法提供消費者需求。

4. 品類管理的經營，是面對合作夥伴間各部門和各單位的協同策略運作，必須

以完整的品類管理步驟來進行。

5. 品類管理的經營流程是提供一個平台，讓合作夥伴間能互相的經驗傳遞和資

源分享。

6. 品類管理的經營流程是藉著不斷的資料提供和執行計畫修正，以刺激組織的

持續改善，換言之，品類管理的經營流程是可以藉由評量表的診斷而改進。

1111 組織改變組織改變組織改變組織改變 2222 定義未來方向定義未來方向定義未來方向定義未來方向 3333 系統系統系統系統&&&&結構改變結構改變結構改變結構改變 4444 轉變計畫轉變計畫轉變計畫轉變計畫

5555 溝通溝通溝通溝通&&&&執行執行執行執行 品類管理的正式部署計畫品類管理的正式部署計畫品類管理的正式部署計畫品類管理的正式部署計畫

59

品類管理的經營流程的八大步驟：品類管理的經營流程的八大步驟：品類管理的經營流程的八大步驟：品類管理的經營流程的八大步驟：

發展戰術及業務計劃發展戰術及業務計劃發展戰術及業務計劃發展戰術及業務計劃Develop Tactics & Business Plan

成果評估成果評估成果評估成果評估Measure Results

品類經營規劃品類經營規劃品類經營規劃品類經營規劃品類經營規劃品類經營規劃品類經營規劃品類經營規劃CATEGORY BUSINESS PLANNINGCATEGORY BUSINESS PLANNING

定義及區分品類定義及區分品類定義及區分品類定義及區分品類Define & Segment Category

確定品類之確定品類之確定品類之確定品類之角色角色角色角色 \\\\目的目的目的目的 \\\\ 目標目標目標目標

Confirm CategoryRole, Objective, & Goals

主要供應商之建議主要供應商之建議主要供應商之建議主要供應商之建議////品類分析品類分析品類分析品類分析Key Supplier Input/Analyze the Category

發展策略發展策略發展策略發展策略Develop Strategies

實行計劃實行計劃實行計劃實行計劃Implement Business Plan

評分表評分表評分表評分表Scorecard

8888大步驟流程大步驟流程大步驟流程大步驟流程 8 8 8 8 Step ProcessStep ProcessStep ProcessStep Process

商品組合

價格

促銷

貨架管理

貨品供應

市場,零售商,供應商,消費者 的資料分析

品類管理八大步驟的流程，是改善企業品類表現的典範和標準，但有些企業

在執行八大步驟時會遇到阻礙執行八大步驟時會遇到阻礙執行八大步驟時會遇到阻礙執行八大步驟時會遇到阻礙，以下是可能發生的原因。

1. 對於品類管理的認知層次不同，缺乏實際經驗和策略方向有誤

2. 缺乏適用的數據；如交易夥伴間沒有事先溝通完整性的資料交換原則，以致

於進行的同時遇到分析阻礙

3. 有些企業迷失在大量的資料分析中，而忘記執行品類管理的最終目的

4. 專案執行人員覺得氣餒，加上高層不全力支持，失去意願而半途而廢，因品

類管理不見得立即有成效

5. 非專案執行之供應商不願配合執行計畫

60

三、評量表三、評量表三、評量表三、評量表

1. 評量表設計原則

a.評量表需要結合公司整體的任務、目標和策略

b.均衡設計：評量表應針對供應商、零售商和消費者的三者的期許來設計

2. 評量表系統的設計需整合各資料內容，提供管理者做評估和分析

3. 獎勵條款的修改，不再只看銷售量，應以整體業務、毛利額和來客購買率等

等所有相關數據一同做評估，以各個階段的數據來確定品類管理的成效，總

之，獎勵條款的修改重點是說明，「品類管理的績效非短時間可回饋，如高

層主管沒有最先前的強力支持和認知，先修改傳統的獎勵措施，那品類管理

的評估，很可能無法持續達成最終目標。」

四、組織能力四、組織能力四、組織能力四、組織能力

執行品類管理時，首先必須要和高層管理者達成共識，視品類管理為組織運

作的重要任務，再者是組織重整，確定組織調整的範圍和方法，並訂定以品類管

理為主的獎勵制度和系統。在組織能力此要素中，零售商和供應商在品類管理執

供應商

-Satisfaction- Sales/Profit- Service Level

品類銷售 Category Sales 營運成本 Operating Cost (% of Sales)淨利 Net Profit($ and %)庫存Inventory ($ and Days Supply)投資報酬率 Return on Assets

零售商零售商零售商零售商品類 CategoryMarket Share

Consumer RetentionConsumer Satisfaction

Consumer LoyaltyService Level

供應商供應商供應商供應商

顧客-Satisfaction- Sales / Profit- Share of Cat.- Service Level

品牌 Brand(s)Market Share

Consumer RetentionConsumer Satisfaction

Consumer Loyalty

消費者消費者消費者消費者

品類銷售 Category Sales 營運成本 Operating Cost (% of Sales)淨利 Net Profit($ and %)庫存Inventory ($ and Days Supply)投資報酬率 Return on Assets

Courtesy of The Partnering Group, Inc.

61

行中，所應扮演的角色和能力發揮將是品類管理成功與否的重要因素。

就零售商而言，「採購」應該是品類管理的執行者，必須擁有清楚的品類管

理概念，但目前大多採購較沒有清楚的品類管理概念，所以有些零售商會把品類

管理的執行從採購部門調至商品行銷部門，讓品類管理的位階和採購平行，如此

相互溝通協調，以達到品類管理的執行效果，但最完美的境界莫過於各個採購

者，也是品類管理經理，有完整的品類管理概念，能真正以品類管理的執行方向

規劃商品的組合、促銷、貨架管理和產品供應等等。

就供應商來說，目前品類管理的執行大多以通路行銷部門為主，好處是可以

瞭解消費者的市場資訊和通路的狀況，但對於自我品牌的掌握度，就無法像品牌

行銷部門來的專業，總之，供應商對於品類管理的執行，最主要需要依據公司對

於該部門的任務而定，但最重要的是能夠取得零售商的信賴為主。

五、資訊科技五、資訊科技五、資訊科技五、資訊科技

供應商和零售商在合作品類管理時，應提供彼此的數據資料(data)，以做為

資料分析和市場掌握的基礎。

1. 供應商提供：消費者資訊、商品供應資訊、活動成本分析、市場及人口資訊

2. 零售商提供：POS 資訊(提供的時間至少半年至一年)、活動成本分析、金融

資訊、商品供應資訊

如果供應商和零售商沒有彼此信任和正確性的資料提供，是很難真正達到正

確的數據分析，以瞭解市場狀況和銷售情形。

再者，經由市調公司所提供的軟體分析和市場數據，結合供應商和零售商彼

此的資料整合結果，就可大致掌握整體的市場需求和銷售狀況。

六、交易夥伴的合作關係六、交易夥伴的合作關係六、交易夥伴的合作關係六、交易夥伴的合作關係

供應商和零售商在合作品類管理時，必須以信賴為主導，除了有定期和公開

的互相討論外，彼此間更要不斷地溝通協調，增加合作的默契和相互的信任與瞭

解，再者，雙方的高階主管更需全力支持，在彼此的策略和戰術確定後，零售商

更需努力尋求此品類的其他供應商的支持，因為品類管理的執行不單是只有一個

62

供應商和零售商的合作為目的，而是以此品類所有供應商的配合和認同，才能達

成整體品類的效益，共同創造供應商、零售商和消費者的三贏局面

參、品類管理執行重點參、品類管理執行重點參、品類管理執行重點參、品類管理執行重點

零售商和供應商在執行品類管理時，都會因為許多因素而採取不同的方法來

執行，目前國內許多業者可能認為公司有做空間管理就算是做到品類管理，但事

實上，空間管理只是品類管理中的一小部份，空間管理只是在針對商品在貨架上

的陳列，以有限的空間做出最合宜的陳列方式，藉著順暢的後勤作業，達成成本

效益高的管理流程，而品類管理則是整個組織由上而下的運作和協調；品類管理

的實施需要與企業的成熟度相對應，並以企業現有的優勢相結合，才能真正的發

揮其效益。

以下是執行品類管理時應重視的基本法則：以下是執行品類管理時應重視的基本法則：以下是執行品類管理時應重視的基本法則：以下是執行品類管理時應重視的基本法則：

(一) 針對品類管理所應具備的條件進行全面評估，以六大要素做為客觀評估企

業是否能實施品類管理的能力考量。

(二) 上層管理者的全力支持，並達成共識，設定符合實際的執行目標。

(三) 指定特定部門和人員負責品類管理的執行，並確定各人員所具備的能力和

任務方向。

(四) 確定組織結構的調整範圍，並訂出調整計畫，針對品類管理的需求做改組、

訂定階段任務、招聘、獎勵制度和企業文化的修改(因傳統獎勵制度和文化

是以銷售量和數字為主)，然而，品類管理的實施並非立竿見影，是必須在

不斷的更新和修正中達成目標，所以不要只為了眼前的機會而放棄長遠的利

益。

(五) 制定與品類管理相符合的企業策略方向。

(六) 與合作夥伴共同訂定品類管理經營計畫樣本，以避免實際操作時的作業重

覆。

(七) 品類管理流程的確認，如品類管理八大步驟的逐步執行。

63

(八) 確定與合作夥伴的合作原則，客觀評價品類管理的最佳合作對象。

肆、品類管理的效益肆、品類管理的效益肆、品類管理的效益肆、品類管理的效益

品類管理的需求是經過驗證的有效經營方式，其帶來的效益可歸納為：

(一) 消費者需求為焦點的採購、行銷、交易等作業，以提高消費者的滿意程度。

(二) 有生產力、效率的經營流程，降低系統與行銷成本。

(三) 提昇零售商和供應商的資產投資回收。

(四) 一致的策略架構支援日常戰術決策，以提高管理作業的生產力。

伍、結論伍、結論伍、結論伍、結論

品類管理的最終目的就是嘗試將零售業與供應商夥伴的力量成功地結合起

來，共同執行以滿足消費者需求為導向、創造消費者價值為依歸的品類管理經營

流程，並進而推廣至其他通路在品類的工作執行上，以期獲得各公司在業績上的

成長和整體效益。然而，品類管理成功關鍵主要因素有：「高階主管全力的支持，

並配合組織現有的優勢訂定主要策略，讓計畫執行中的問題和障礙得以順利排

除」、「確實依品類管理的八大步驟逐步研討，並訂出適合的品類戰術加以執行」、

「透過快速有效的輔助工具追蹤執行成效，並修正戰術內容」、和「與合作夥伴

間的資訊交換，掌握市場資訊和消費者分析結果，以最有利的策略和戰術奠定成

功的基礎」。總之，品類管理應當成企業中的主要工作流程，而非只是一個專案

的工作執行。

64

店舖直接配送店舖直接配送店舖直接配送店舖直接配送(Direct Store Delivery; DSD)導入原則導入原則導入原則導入原則

資策會電子商務應用推廣中心 呂介夫經理

jefflyu@iii.org.tw

在國外雖然店舖直接配送(Direct Store Delivery; DSD)作業模式的商品約佔

超市及一般零售通路三分之一的銷售業績，但是傳統上店舖直接配送作業模式所

受到的注意仍不如一般的倉庫配送(Warehouse-Delivery)作業模式。其主要的原因

乃在於過去零售商與供應商受限於彼此角色不同，因此運作模式無法緊密搭配、

資訊透通性不足，以至於無法共享資訊等因素的限制。伴隨著進步的資訊技術引

進、電子商務的暢行、QR/ECR(商業快速回應)等概念的推廣，均可說明未來零

售商與供應商的角色將由傳統競爭敵對的運作模式，轉換為合作互補的運作模

式。合作式的協同商務運作模式在不久的將來將成為商業運作的主流。而應用協

同商務概念的各種作業模式也將逐步為企業引進與採用。伴隨著資訊技術的日新

月異，更加速各種作業模式的成功體現。即使企業應用作業模式不段創新，但企

業經營的目標：客戶價值、獲利、通路縮短、追求供應鏈的效率等核心目標將永

遠不變。

壹、店舖直接配送壹、店舖直接配送壹、店舖直接配送壹、店舖直接配送(Direct Store Delivery; DSD)介紹介紹介紹介紹

簡單來說，店舖直接配送(Direct Store Delivery; DSD)作業模式是指上游供應

商直接供貨到達零售商的各店舖中，由零售商店舖直接進行鋪貨上架進行銷售。

店舖直接配送(Direct Store Delivery; DSD)作業模式著重的乃在於此一供應鏈中

之低成本、高效率之作業方法，而資訊技術的應用成為達成目的不可或缺的方法

之一。隨著零售通路商大型化的趨勢，零售商往往同時在各地、甚至各國開設分

店，服務其區域內之消費者，傳統作業中，供應商將商品遞送集中到零售商的中

心倉儲中、再由零售商加工後配送各分店的作業模式，或許耗費時日與成本；因

此針對商品的特性與上下游廠商合作模式，由供應商做加工處理後，直接為零售

商配送至各分店店舖中的作業模式需求乃日益增加。而在店舖直接配送(Direct

65

Store Delivery; DSD)作業模式中所涵蓋的單位與其主要的活動，如下圖所示：

供應商倉庫供應商倉庫供應商倉庫供應商倉庫

主要活動：

1. 裝載準備商品

2. 退貨處理

3. 重新裝運

商品物流運輸交通商品物流運輸交通商品物流運輸交通商品物流運輸交通

主要活動：

1. 載具尺寸及空間規劃

2. 安排運輸路線

3. 選擇商品

4. 實際執行遞送作業

5. 列印發票

零售商店舖驗收零售商店舖驗收零售商店舖驗收零售商店舖驗收

主要活動：

1. 接收產品

2. 驗收產品

商品上架商品上架商品上架商品上架

主要活動：

1. 儲存訂單

2. 商品上架規劃

3. 處理退貨

零售商公司總部零售商公司總部零售商公司總部零售商公司總部

主要活動：

1. 處理發票

2. 找出差異

3. 付款

4. 發票歸檔

66

店舖直接配送(Direct Store Delivery; DSD)作業模式在國外推行有年，亦不乏

成功案例，但在台灣，部份企業或許僅僅導入部分做法觀念、或已導入的企業不

願分享經驗，以致於國內目前尚未有明顯的成功案例。本文希望藉由國外在導入

店舖直接配送(Direct Store Delivery; DSD)的諸多經驗中，所獲致的一致性經驗

中，說明導入過程各階段所應著重的工作，做重點式原則性的說明，期望作為國

內廠商在導入 DSD 作業模式的指引，希望本文僅僅是國內應用 DSD 作業模式導

入指引的一個開端，未來期望繼續介紹國外成功的導入實例。

企業與交易夥伴在進行導入店舖直接配送(Direct Store Delivery; DSD)作業

模式時，不論企業的規模大小或商業型態為何，以下根據過去國外先導案例的導

入經驗，彙整了應注意與遵守的準則步驟，提供給企業作為導入的指導原則與遵

行的架構方向：

貳、階段一─與交易夥伴進行合作前，應先確認本身公司已準備就緒貳、階段一─與交易夥伴進行合作前，應先確認本身公司已準備就緒貳、階段一─與交易夥伴進行合作前，應先確認本身公司已準備就緒貳、階段一─與交易夥伴進行合作前，應先確認本身公司已準備就緒

許多企業均體認到必須發展出一套能夠使雙方均能獲利的交易夥伴關係，從

前那種單方面居於強勢主導地位的交易夥伴模式的時代已成過去；因此交易雙方

均必須針對內部先行做好準備，以利新互利模式之建立。以下針對個別企業之前

置準備做描述：

關鍵關鍵關鍵關鍵 1.為您的公為您的公為您的公為您的公司描繪清晰的願景司描繪清晰的願景司描繪清晰的願景司描繪清晰的願景

簡單來說，就是訂定清楚的目標，否則無法凝聚公司一致的努力方向，易造

成資源的分散。此一關鍵非常淺顯易懂，卻往往是容易忽略的一部份。這也是任

何企業欲進行營運改善必要的關鍵之一。

關鍵關鍵關鍵關鍵 2.創造評估消費者、客戶、以及供應商的文化創造評估消費者、客戶、以及供應商的文化創造評估消費者、客戶、以及供應商的文化創造評估消費者、客戶、以及供應商的文化

企業應持續強化其上游供應商與下游客戶等交易夥伴的價值，企業不論何時

針對行銷與營運做出決策時，針對其所提供的產品與服務，應訓練其員工，應能

明確迅速的反應客戶或最終消費者的觀點。

關鍵關鍵關鍵關鍵 3.發展團隊導向的方法發展團隊導向的方法發展團隊導向的方法發展團隊導向的方法

67

有效的夥伴關係須要企業組織內團隊全方位共同合作解決問題及掌握機會

來達成，而有效的夥伴關係更應藉由達成客戶與消費者需求來完成。

關鍵關鍵關鍵關鍵 4.了解導致成本發生的因素與原因了解導致成本發生的因素與原因了解導致成本發生的因素與原因了解導致成本發生的因素與原因

要了解企業內部或企業間的任何活動，均會造成成本的發生，因此徹底了解

成本發生的原因與時間，是導入有效店舖直接配送(Direct Store Delivery; DSD)

模式的先決條件，因為可以針對成本發展出因應的策略，以強化 DSD 模式的運

作。

關鍵關鍵關鍵關鍵 5.確認您具備健全的資訊系統基礎確認您具備健全的資訊系統基礎確認您具備健全的資訊系統基礎確認您具備健全的資訊系統基礎

資訊技術是 DSD 導入環境中，商業策略、作業改善、與組織改善的絕佳應

用工具，因此一套完善的資訊系統規劃可以協助每個過程的完成。

關鍵關鍵關鍵關鍵 6.指指指指出並決定改善營運彈性與效率的優先順序出並決定改善營運彈性與效率的優先順序出並決定改善營運彈性與效率的優先順序出並決定改善營運彈性與效率的優先順序

為了改善提升 DSD 作業流程的有效性、效率化、及回應速度，有許多值得

推行流程改造工作，將這些流程改善工作妥善的排定優先順序，循序進行，可以

促成 DSD 作業流程平順的完成，並可以在立即顯現的報酬效益與長期無形的效

益間取得平衡。

關鍵關鍵關鍵關鍵 7.重新思考您管控的需求重新思考您管控的需求重新思考您管控的需求重新思考您管控的需求

僅僅為管控而管控，不再被視為是適當的營運策略。務必要確實了解加諸於

企業本身、或是客戶身上的管控，所發揮的價值為何，才是管控的真正目的，一

但當管控所產生的成本大於其所能帶來的效益時，務必要找到替代的方法(通常

是借助於資訊技術的能力)。

關鍵關鍵關鍵關鍵 8.採用不同觀點的績效衡量方法採用不同觀點的績效衡量方法採用不同觀點的績效衡量方法採用不同觀點的績效衡量方法

用不同的思維方式審慎思考績效衡量方法，特別是深入到功能領域的障礙瓶

頸時。當您可以讓您決定其結果，或是導致於某一特定橫向功能流程時，請專注

於開發一套衡量方法。同時也要強調此一衡量方法可以提供針對營運上及策略上

活動或產出的一個監視窗口，而非僅僅取決於財務結果。

68

參、階段二─與交易夥伴進行商業交易合理化參、階段二─與交易夥伴進行商業交易合理化參、階段二─與交易夥伴進行商業交易合理化參、階段二─與交易夥伴進行商業交易合理化

在這個階段要強調的是，穩固的交易夥伴關係乃是建立在資訊流與商業交易

的流程簡化上。以下描述的關鍵點可以協助交易夥伴建立起彼此互信的關係，以

利日後決策的擬定：

關鍵關鍵關鍵關鍵 9.找出合適的交易夥伴與先導案例機會找出合適的交易夥伴與先導案例機會找出合適的交易夥伴與先導案例機會找出合適的交易夥伴與先導案例機會

交易夥伴的選擇是一個關鍵的流程，特別是在 DSD 作業流程導入、運作與

系統建置的初期階段，此一初期階段形成的夥伴關係是以資源為導向，與後來加

入的夥伴來比較，對於企業組織來說須要花費更多的成本。而每一潛在夥伴的篩

選，必須根據理性與一致的評量標準、並考慮交易夥伴與本身企業在組織上、營

運上、及技術上能否互相搭配來進行；最重要的是對方是否能有貢獻所具有的資

源來確保達成成功的共識而定。此一成熟度評估是階段二建置的首要步驟。

初期先導案例的選擇也是一項關鍵的工作，如同先前的描述，這些先導案例

同樣的是以資源為導向，亦需花費較高的成本。必須小心謹慎的建構這些先導案

例，並隨時注意其日後對本身企業組織所造成的最終影響，以及其獲致成功的可

能性。

關鍵關鍵關鍵關鍵 10.組織交易夥伴，並針對期望與結果進行溝通組織交易夥伴，並針對期望與結果進行溝通組織交易夥伴，並針對期望與結果進行溝通組織交易夥伴，並針對期望與結果進行溝通

多數的先導案例參與者均能體認學習到，成功的夥伴關係乃是建構在企業組

織間，開誠佈公有效的溝通上；在初期階段將時間投資在夥伴關係培養建立的過

程，可以創造一個成功案例與夥伴關係所需的溝通模式與組織架構。

關鍵關鍵關鍵關鍵 11.創造共識，共同專注於進行通路商業流程與交易簡化創造共識，共同專注於進行通路商業流程與交易簡化創造共識，共同專注於進行通路商業流程與交易簡化創造共識，共同專注於進行通路商業流程與交易簡化

切記一項基本的準則：客戶及消費者不是努力的目的─惟有價值才是。持

續進行流程減化及消除複雜與繁瑣的工作流程。而絕非僅僅只是流程自動化而

已。這裡說明了進行流程自動化之前，務必進行流程合理化的流程改造工程。若

僅僅將一個錯誤的流程自動化，將無法發揮真正的效益。

關鍵關鍵關鍵關鍵 12.採行應用技術採行應用技術採行應用技術採行應用技術，例如電子資料交換(Electronic Data Interchange, EDI)、資

訊直接交換(Direct Exchange, DEX)、資訊網路交換(Network Exchange, NEX)等技

術，作為新流程與新系統的基礎

69

資訊技術，諸如 EDI、DEX、NEX 等技術，在強化 DSD 流程的有效性、效

率化、與回應上扮演著重要的角色。然而，只是將這些應用技術簡單的搭配應用

於現有商業流程或應用系統上，將無法為企業的營運帶來大幅的改善。唯有重新

檢討流程與系統，重新設計流程與系統，企業組織也才能真正享受到這些資訊應

用技術所帶來的龐大效益。

關鍵關鍵關鍵關鍵 13.從小處做起，建立起信任與經驗，但隨後加速進行以達到營運與管理上從小處做起，建立起信任與經驗，但隨後加速進行以達到營運與管理上從小處做起，建立起信任與經驗，但隨後加速進行以達到營運與管理上從小處做起，建立起信任與經驗，但隨後加速進行以達到營運與管理上

的經濟規模的經濟規模的經濟規模的經濟規模

DSD 作業流程導入先導案例時，一般均建議先選定少數的夥伴進行，並明

確清晰的界定導入的範圍、策略、及運作方法。然而我們卻深信唯有交易夥伴的

全面導入，達到經濟規模，DSD 作業流程的效益才能真正發揮。因此企業組織

應該儘可能的快速擴大導入的交易夥伴數目與應用範圍，才能為企業組織與交易

夥伴帶來真正有效的效益。

肆、階段三─與交易夥伴共同分享成功經驗與一起面對挑戰肆、階段三─與交易夥伴共同分享成功經驗與一起面對挑戰肆、階段三─與交易夥伴共同分享成功經驗與一起面對挑戰肆、階段三─與交易夥伴共同分享成功經驗與一起面對挑戰

一旦與交易夥伴建立起一定的互信關係，就可以進行一些較為艱難的決策，

包括認定彼此的角色與責任、策略與投資。而公正客觀的決策能力，也正是考驗

交易雙方彼此互信關係是否穩固。

關鍵關鍵關鍵關鍵 14.與交易夥伴重新評估角色與職責與交易夥伴重新評估角色與職責與交易夥伴重新評估角色與職責與交易夥伴重新評估角色與職責

當 DSD 作業模式的夥伴關係導入成熟後，交易夥伴也許需要重新評估與分

配定位彼此的角色與職責，以更有效的方式配置雙方的技術能力、資源、經濟效

率、與利益。

關鍵關鍵關鍵關鍵 15.努力擬訂共同的策略與結果努力擬訂共同的策略與結果努力擬訂共同的策略與結果努力擬訂共同的策略與結果

在未來交易雙方的夥伴關係，供應商與零售商將透過共同努力合作，擬定適

合彼此的策略，這些策略包括產品開發、行銷、商品管理及存貨管理等。交易雙

方將共同擁有這些策略及根據這些策略執行的成果。

關鍵關鍵關鍵關鍵 16.與交易夥伴一同分享與利用資訊與交易夥伴一同分享與利用資訊與交易夥伴一同分享與利用資訊與交易夥伴一同分享與利用資訊

70

一套有效的 DSD 作業流程所產生的主要副產品，就是資訊，在交易夥伴間

合作導入與作業過程中，零售商與供應商將可收集到關於消費者、產品、營運、

及市場的有用資訊，藉由分享這些有用的資訊，零售商與供應商將更能掌握供應

鏈中的所有情況。

關鍵關鍵關鍵關鍵 17.採用衡量與誘因的通路觀點採用衡量與誘因的通路觀點採用衡量與誘因的通路觀點採用衡量與誘因的通路觀點

傳統的衡量方法集中於依功能別或部門別，現在則應集中於整個的流程，即

使這個流程在通路中跨越了不同的企業。所有的企業應留意到對交易夥伴在財務

上與營運上的影響。

伍、何種商品適合伍、何種商品適合伍、何種商品適合伍、何種商品適合 DSD 作業模式作業模式作業模式作業模式

根據美國企業執行 DSD 作業模式的一般經驗，以下商品特別適合 DSD 作業

模式：

1. 商品具有容易腐壞的特性

由於這一類的商品具有時效性限制，為爭取上架時效或貨架上有一定的商品

壽命時效，因此不堪再經由冗長的倉庫處理作業，所以這一類的商品特別適用於

DSD 作業模式。這類的商品如麵包、乳製品等。

2. 商品具有容易破碎的特性

由於這一類的商品處理過程中非常容易造成破碎毀損，因此若非經由專門設

計的 DSD 系統，做有效的處理保護，將非常容易導致毀損，而造成商品銷售上

的損失。這類的商品如餅乾、點心等。

3. 商品受制於特殊法規的規範

有些商品受限於政府法規的規範，須經過特殊的審核程序，因此並非一般倉

庫配送作業所能因應，因此亦適用於 DSD 作業模式。這類的商品如煙酒類商品。

4. 具有特殊材積或重量的商品

有些特殊材積或重量的商品並不適合一般倉庫作業的機具處理。這類的商品

71

如洋竽片乃是體積大重量輕的特性、飲料商品則具有一般體積但是重量重的特性

等。

陸、結論陸、結論陸、結論陸、結論

DSD 作業模式的概念與 QR/ECR 的理念息息相關，其強調效率化補貨、效

率化品類分項、效率化促銷、及效率化新品介紹，這些都是建構 DSD 作業模式

時所考量的主要架構。

根據國外統計，導入 DSD 作業模式的領導供應商，在搭配導入 QR/ECR 其

他應用亦有相當良好的成績，這些應用包括持續補貨(Continuous

Replenishment)、供應商管理庫存(Vendor Managed Inventories)、依店別行銷與商

品規劃(Store-level Marketing and Merchandising)。

而本文的重點也並非鼓吹完全以 DSD 作業模式取代倉庫配

(Warehouse-Delivery) 作業模式，而是企業應該考量本身的營運與行銷策略，做

互補搭配運用，唯有找出適合企業本身與交易夥伴的搭配模式，才能真正達到消

除供應鏈中非效率化的運作部分，讓供應商、零售商、與最終消費者達到三贏的

境界。