主主主主管領導行為與管領導行為與員員員員工工作滿意之關工工...
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主主主主管領導行為與管領導行為與管領導行為與管領導行為與員員員員工工作滿意之關工工作滿意之關工工作滿意之關工工作滿意之關聯聯聯聯性性性性探探探探討討討討
趙珮伃
國立中央大學人力資源管理研究所研究生
房美玉
國立中央大學人力資源管理研究所副教授
第一章第一章第一章第一章、、、、緒論緒論緒論緒論
近年來經濟繁榮，企業組織的規模日漸複雜且龐大，彼此之間的競爭也日益
激烈，組織若企圖在市場中持續的成長，除了仰賴正確的策略領導與創新的研發
技術，還須透過全體員工的努力，以達成組織永續經營的目標。此外，由於企業
不斷的面臨變革與競爭，經常使得員工感到惶恐不安且不知所措，值此之際，英
明的領導者，應帶領員工克服所面臨的困難與挑戰，使組織朝向成功之路邁進。
員工藉由工作來賺取薪資，而企業也經由員工的努力來獲取利潤，欲達成雙
方互利的情況，兩者間必須要有良好的互動關係。所以企業要多聽取員工心聲，
接納員工意見，雙方在溝通的橋樑上交換訊息，以創造雙贏的局面。依據 Davis
（1951）的研究，工作滿意可使員工配合達成組織目標、對工作更有興趣，並以
身為組織一份子為榮等結果。此外，提升員工工作滿意度將對組織產生某些正面
的效果（Davis, 1984）：
1. 員工自願合作，共同達成組織目標；
2. 提升整體組織及領導者之效忠程度；
3. 提升紀律；
4. 員工在組織遭遇困難時，願意共體時艱共度難關；
5. 提高對工作的興趣；
6. 提高工作意願、生產力；
2
7. 提升組織認同感。
綜上所述，即可了解員工工作滿意對於企業的重要性。而 Gibson, Ivancevich
and Donnely（1991）亦認為，工作滿意為一種個人對工作的態度，此態度源自
於個人對工作的認知，且基於主管領導型態、工作條件、公司政策等環境構面。
Robbins（1996）的基本組織行為模式也指出領導行為和企業文化會影響生產力、
離職行為、曠職行為、工作滿足等人力資源的產出。所以本研究欲探討工作滿意
與主管領導行為之間的關係。
在了解員工工作滿意度與主管領導行為對於組織的重要性之後，本研究將以
某汽車製造商之日薪工作人員為例，進行所欲探討的主題。由於日薪人員在工作
過程中，除了機器與設備以外，主要面對的人就是同事與主管，所以與人的溝通
互動過程將很有可能影響其工作滿意程度。因此，本研究主要動機為探討主管領
導行為與員工工作滿意度之間的關聯性，藉此檢視哪些領導行為將導致較高的員
工工作滿意度，以此來建議個案公司，透過主管對員工的溝通與行為來提升日薪
人員的工作滿意度。
第二章第二章第二章第二章 文獻探討文獻探討文獻探討文獻探討
本章共分為三節，主要針對領導行為與工作滿意的定義與理論做介紹，並且
將現有學者所做的領導行為與工作滿意兩者間的相關性做彙整。
第一節 領導行為
一、領導的定義
一般而言，領導是指在某種特定的情況下，為影響一個人或一群人朝向既定
目標共同努力之人際間互動的程序。此程序中包含了領導者、被領導者與情境三
個變項。領導的定義會因為研究者個人的觀點，以及對於其所研究的情況不同而
有所差異，所以領導的定義相當多元且無一定論，以下茲就國內外學者對於領導
的定義彙整如表列 2-1 所示。
表表表表 2-1 領導行為定義彙領導行為定義彙領導行為定義彙領導行為定義彙整表整表整表整表
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學者 年代 定義
Tead 1935 影響他人使其合作無間致力於完成所期待目標的活動。
Stogdill 1951 針對組織目標並完成其目標，而影響團體活動之程序。
Fleisbman 1973 領導是人員交互的影響，透過溝通程序，以達成某些目
標。
Fiedler 1976 負起指導與協調團體活動的工作。
Hersey ＆
Blandchard
1977 引導與影響組織成員努力達成某一特定目標的過程。
Barrow 1977 影響個人或團體以達成組織目標的行為過程。
Bass 1981 一種能力、一種影響、鼓舞指引個人或團體邁向所追求
的目標的一種能力。
Koontz 1990 一種能力、一種技巧或程序，藉以影他人，使其能自願
的、熱心的致力於全體目標的達成。
張金鑑 1990 主管以適當的方法或行動，督促部屬由多人匯為一體，
使大家以集體的努力，共赴事功達成組織任務。
許士軍 1993 特定情況下為影響一個人或一群人之行為，使其趨向於
達到某種特定目標的人際互動程序。
盧瑞陽 1993 使用非強制性的影響力來指導、協調一個組織群體中成
員的活動，試圖達成群體之目標的過程。
Yukl 1994 個人特質、領導行為、互動方式、角色關係和組織目標
之整合。
羅虞村 1995 一種指引團體活動的行為，具有倡導及說服的作用，並
且透過團體成員交互作用的過程，以達成組織目標的手
段或工具。
資料來源：本研究整理
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二、領導的理論
有關領導的理論眾多，但主要可分為三大類型，即領導者的特質理論（trait
theory）、行為模式理論（behavioral pattern theory）以及權變理論（contingency
situational theory）。由於本研究主要在探討領導者的行為與員工工作滿意之關聯
性，所以僅就領導者的行為部分做文獻的整理。
1950至 1960 年代，學者將領導理論的焦點置於領導者的行為上，認為決定
領導效能的是領導者的行為，而非領導者的人格特質，並且企圖找出能夠創造高
領導效能的領導風格。茲列舉各學者對行為模式理論的相關研究如下：
(一)Lewin，Lippitt & White（1953）所提出的三種領導風格理論：
1. 獨裁式領導：所有的決策皆由領導者來決定，包含任務分派、工作夥伴
的選擇以及績效考核等，部屬皆無法參與或給予意見。
2. 民主式領導：所有的決策均由群體討論後決定，組織中的成員皆自行選
擇工作夥伴，領導者扮演支援與協助的角色，績效的考核
則是透過客觀的標準來評定。
3. 放任式領導：所有的決策都交由部屬自行決定，領導者盡量不參與，也
很少給予意見或是指示，工作之成敗須由個人自行負責。
(二)俄亥俄州立大學的雙構面理論
俄亥俄州立大學的學者將領導分為定規（initiating structure）與關懷
（consideration）兩構面。定規型的領導者注重與員工的工作關係，要求成
員遵守組織內的規範，將重點置於組織目標的達成。而關懷型的領導者則傾
向關心員工，尊重員工的意見，與部屬建立信任的關係，將焦點置於人際關
係的互動上。藉由此二構面而產生出四種領導方式：
1. 高關懷高定規：領導者不僅重視工作或任務的達成，也對部屬的需要極
為關心。
2. 高定規低關懷：領導者較關心部屬工作績效表現，而較少關心部屬的需
求，並且對部屬較為嚴苛，以期能達成組織目標。
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3. 高關懷低定規：領導者較關心部屬的需求，而非其工作表現。
4. 低關懷低定規：領導者對於部屬的需求與工作表現皆不關心，將導致士
氣低落且無法達成組織目標。
(三)管理方格理論（Managerial-grid theory）
管理方格理論是 Blake & Mouton 於 1964 年利用關心生產及關心員工兩
構面來描述領導者的行為。每構面共有九種程度，藉由兩構面所形成之九乘
九的方格座標來分析領導者的行為，總共可以得到八十一種的領導風格。
Blake & Mouton則指出其中五種關鍵的領導風格如下：
1. （1，1）型：赤貧型管理。
2. （9，1）型：任務型管理或是工作導向型管理。
3. （1，9）型：鄉村俱樂部或是關係導向型管理。
4. （5，5）型：中庸之道型管理。
5. （9，9）型：團隊管理。
(四)Likert四種系統的領導型態
Likert 於 1967 年所提出的四種系統的領導型態，將領導風格分為下列四種：
1. 商討式民主：重要性決策由領導者為之，一般次要性之決策則授權給
部屬。領導者與部屬採取雙向溝通的方式。
2. 仁慈權威式：領導者對部屬宛如一位威嚴的家長一般，部分決策讓部
屬一同參與，恩威並施，讓部屬心存謹慎與敬畏。
3. 參與民主式：領導者與部屬之間有充分的溝通，此外，部屬之間也有
充足的水平溝通。在決策制定方面，領導者則採取高度
授權的方式。
4. 剝削權威式：所有的政策由領導者一人決定，工作任務交由部屬執行，
為達目的，必要時將採取威脅與強迫的方式來達成組織
目標。
近年來，學者們在領導的研究領域中，不再像以往強調一些複雜的理論，所
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探討的領導皆傾向於符合一般人的觀點。Yukl（2001）指出，自 1980 年代以來，
許多許多領導的研究皆不離轉換型領導（transformational leadership）與交易型領
導（transactional leadership）之核心概念。本研究茲就相關文獻整理如下：
(一) 轉換型領導理論
Bennis & Nanus（1985）認為轉換型領導是一個會充分運用權力和情境等因
素，提高成員創新的意願和能力，使組織在面對現今如此競爭劇烈的環境中，快
速且有效的將公司轉型，並更新組織的結構，以維持企業的永續生存。Bass（1990）
描繪轉換型領導者將具有下列特徵：
1. 領袖魅力：藉由領導者的使命感，來使部屬對領導者產生心悅誠服的
自然遵從。
2. 動機鼓舞：藉由簡單的符號與情緒上的表達來使部屬產生認同與熱情。
3. 心智上的激勵：領導者會提出新的構想或觀點，並鼓勵部屬採用新的
方法來解決問題，並且運用不同的思考方式，來完成
工作。
4. 個別關懷：對每一位部屬給予個別的對待、訓練及勸告。
(二) 交易型領導理論
Bass（1985）認為，交易型領導是使部屬清楚自己所扮演角色與責任，完成
領導者所預期的工作，並且給予部屬其所喜好之獎賞，因此交易型領導主要是領
導者與部屬建立於一種交換的關係上。Bass（1990）描繪交易型領導者將具有下
列特徵：
1. 權宜的獎賞：為部屬制定努力即獎賞的規定，對於良好的績效給予鼓
勵。
2. 積極例外管理：注意偏離準則的活動，並適時採取修正的措施。
3. 消極例外管理：只有在不符合標準時才會介入。
4. 放任主義：領導者傾向放棄責任，避免做決策。
第二節 工作滿意
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一、工作滿意的定義
工作滿意的概念於 1935 年由 Hoppock 所提出，之後便開始有許多學者研究
此領域。但各學者對於工作滿意的定義皆有所不同，一般可以歸納為下列三種：
（一）綜合性定義（overall satisfaction）
將工作滿意作一般性的解釋，將工作滿足視為一個單一的概念。工作者能將
不同工作構面上的滿足與不滿足予以平衡，來獲得一個整體的滿足。
（二）期望差距定義（expectation discrepancy）
工作者對於工作滿意的大小，須視其在特定工作環境中所實際獲得的價值而
定。換言之，其工作滿意將取決於實際獲得的價值與期望獲得的價值之差距而
定。兩者間差距越小，滿意度就越高；若兩者間差異程度很大，滿意度即越低。
（三）參考架構定義（frame of reference）
工作滿意是根據個人參考架構，並且對工作特性加以解釋後所得到的結果
（Smith et al.,1969），又可稱為構面性定義，重點在於工作者對工作各項特殊構
面之情感性反應。而各學者所提出的構面至今仍不盡相同，如 Vroom（1962）所
提出的七個構面，包含組織、升遷、工作內容、主管、待遇、工作環境、工作夥
伴等；而 Smith（1969）等人則認為應包含工作本身、升遷、薪水、上司、工作
夥伴等五個構面。
二、 工作滿意的影響變數
由於各方學者對於工作滿意所抱持的態度與角度不同，又工作滿意為工作者
的基本態度，所以涉及影響工作滿意的相關因素眾多且複雜，其中以 Seashore ＆
Taber（1975）所提出的影響工作滿意的前因與後果變項模型最為完整。其工作
滿意之前因、後果變項之關係如下所述：
（一）環境變項
1. 政治與經濟環境：工業化程度、失業率高低等。
2. 職業性質：該行業所具有的社會地位與職業聲望等。
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3. 組織內部環境：如組織氣候、組織規模等。
4. 工作與工作環境：如工作特性、升遷、教育訓練等。
（二）個人屬性
1. 人口統計變項：如年齡、年資、性別、教育程度等。
2. 穩定的人格特質：如心理特質、價值觀、需求等。
3. 能力：如智力、技能等。
4. 情境人格：如動機、偏好等。
5. 知覺、認知及期望。
6. 暫時性人格特質：如憤怒、厭煩等。
（三）後果變項
1. 個人反應變項：如退卻、攻擊等。
2. 組織反應變項：生產力、流動率、品質、曠職、怠工等。
3. 社會反應因素：國民總生產毛額、疾病率、政治穩定性、生活品質等。
圖圖圖圖 2-1 Seashore 及及及及 Tabor 影響工作滿足的前因與後果變項模型影響工作滿足的前因與後果變項模型影響工作滿足的前因與後果變項模型影響工作滿足的前因與後果變項模型 資料來源：Seashore S.E. & Taber, T.D.(1975), Job Satisfaction and Their Correlation. American
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Behavior & Scientist, 18: 346.、陳吳政（2002） 第三節第三節第三節第三節 領導行為領導行為領導行為領導行為與工作滿意與工作滿意與工作滿意與工作滿意之關係研究實證之關係研究實證之關係研究實證之關係研究實證
近年來國內有越來越多學者研究有關領導行為與工作滿意之間的關係，例如
張鴻友（2004）就以台南縣製造業經常雇用 100 人以上勞工的公司為研究對象，
總樣本數為 576位勞工，該研究結果指出：企業主管的領導風格與工滿足各構面
因素之間均存在顯著關係，特別是相對於工作效率取向、人性關懷取向對於內在
滿足、外在滿足與一般滿足之影響效果最為明顯。徐慧君（2003）以某日式管理
之汽車公司 487位內勤人員為研究對象，蒐集 159 份有效問卷，該研究結果指出：
領導型態認知會影響員工工作滿足與工作績效，關懷導向領導型態對於員工工作
滿足各構面均有顯著正相關。以下茲就部分學者研究的結果整理如表 2-2 所示。
表表表表 2-2 領領領領導行為與工作滿意度之關係相關研究導行為與工作滿意度之關係相關研究導行為與工作滿意度之關係相關研究導行為與工作滿意度之關係相關研究
學者 研究對象 研究結果
許朝欽（2000） 銀行員工 團體維繫導向之領導行為對於工作滿
足具有影響力。
方俊儒（2001） 審計人員 主管領導型態的不同對審計人員工作
特性的知覺及工作滿足有顯著的差
異。
黃世忠（2002） 中科院員工 主管領導風格、員工個人人格特質、
工作特性等與員工工作滿足，有顯著
相關。
周志法（2002） 公民營單位員工 就領導行為而言，轉換型領導最能提
高員工在公平上的認知，且為最能提
高員工工作滿足的一種領導方式。
徐慧君（2003） 日式管理之汽車公司 領導型態認知會影響員工工作滿足與
工作績效，關懷導向領導型態對於員
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工工作滿足各構面均有顯著正相關。
陳雅麗（2003） 醫護人員 參與式領導、授權式領導與員工工作
滿足有顯著的相關。
林順益（2003） 研發人員 研發人員的工作滿足受到主管的領導
風格影響，在仁慈領導與德行領導上
有正向的顯著相關；在威權領導上有
負向的顯著相關。
張鴻友（2004） 製造業勞工 企業主管的領導風格與工滿足各構面
因素之間均存在顯著關係，特別是相
對於工作效率取向、人性關懷取向對
於內在滿足、外在滿足與一般滿足之
影響效果最為明顯。
第三章第三章第三章第三章 研究方法研究方法研究方法研究方法
第一節 個案公司簡介
個案公司於 1903 年成立於底特律，原本只是一間小工廠，卻憑藉著傑出的
製造與設計能力，在 1915 年突破了百萬的生產量，進而成為全球汽車的主要供
應商之一。在 1970 年代，個案公司有鑑於台灣市場的潛力，積極爭取在台灣發
展的機會，經過實地的評估與多方考量之後，終於選定在台灣的合作伙伴，並且
於 1972 年的 12月 1 日在台灣成立分公司。
個案公司於 1973 年推出了首部的國產轎車，並且相繼生產一系列的商用
車。除了擴充產能與拓展產品線，個案公司更是強調產品的品質，於 1996 年領
先業界，獲得國內唯一的英、美、德、荷 ISO9001 國際品質認證，並且於 1998
年底成立設計暨技術中心，進一步針對台灣本地的消費者需求來開發新的產品，
使其產品的設計更能符合消費者的需求。現今，個案公司已包含八大知名汽車品
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牌。這些品牌透過不同的市場區隔與品牌定位來吸引不同的消費族群，使得個案
公司的產品線更為齊全。
第二節 研究對象
一、日薪人員簡介
個案公司為一汽車製造商，需要大量的員工來進行汽車生產的工作，而這項
工作在個案公司就是由日薪人員來執行。日薪人員佔個案公司總員工數的四分之
三，普遍學歷皆不高（約六成的日薪人員為高中畢業），主要以男性為主（約佔
95％），工作內容多須耗費體力，所以在個案公司中，多數的日薪人員為一般外
界所稱的藍領階級勞工。
日薪人員多隸屬於個案公司的製造處，主要的工作區域為車身廠、塗裝廠、
裝配廠、引擎廠等共十三個廠區以及部門，由於部分廠區及部門人數較少，所以
將少數幾個工作內容相近的廠區及部門結合，以下的研究將以第一廠區到第九廠
區做為代稱。在作業性質方面，主要分為生產線員工與非生產線員工，其中非生
產線人員另有分類，包含車輛檢驗人員、車輛維護人員、清潔人員、技術修補人
員等，本研究將以 N1~N8 來做代稱。
日薪人員與月薪人員享有同樣的福利，但在薪資的計算方式上則稍有不同。
日薪人員的薪資是由本薪、獎金以及津貼所組成，其中包含生產力獎金、全勤獎
金、特殊激勵獎金、特殊環境津貼、輪班津貼以及年終獎金與紅利等。
二、問卷回收情形
本研究針對個案公司的九個工作廠區，共 1545位日薪人員進行調查，請 FPS
（個案公司的生產系統）的人員利用品管圈小組活動時間來填答，約在一小時內
發出及回收問卷。本調查共發出 1545 份問卷，回收 1369 份，扣除無效問卷 233
份，有效問卷合計共 1136 份，回收率為 73.53％。
表表表表 3-1 問卷回收情形問卷回收情形問卷回收情形問卷回收情形
項目項目項目項目 人數人數人數人數 填答人數填答人數填答人數填答人數 問卷回收百分比問卷回收百分比問卷回收百分比問卷回收百分比
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第一廠區
第二廠區
第三廠區
第四廠區
第五廠區
第六場區
第七廠區
第八廠區
第九廠區
未填寫
214
186
304
158
207
116
65
145
150
194
160
263
142
147
49
34
31
48
68
90.65%
86.02%
86.51%
89.87%
71.01%
42.24%
52.31%
21.38%
32.00%
總計 1545 1136 73.53%
三、樣本特性描述
由於此問卷是個案公司針對所有日薪人員進行普查，所以問卷回收的比例也
大致與各廠實際人數的比例相符。例如第一、二、三、四、五廠區為個案公司的
主要製造廠，所以在問卷填答上的比例較高於其他廠區；此外，由於此乃針對日
薪人員所作的滿意度調查，所以在作業性質方面，生產線員工約佔六成左右，遠
多於其他各類作業性質的工作人員。
表表表表 3-2 樣本特性描述樣本特性描述樣本特性描述樣本特性描述
特徵特徵特徵特徵 項目項目項目項目 人數人數人數人數 百分比百分比百分比百分比
工作廠區工作廠區工作廠區工作廠區
第一廠區
第二廠區
第三廠區
第四廠區
第五廠區
194
160
263
142
147
17.1%
14.1%
23.2%
12.5%
12.9%
13
第六場區
第七廠區
第八廠區
第九廠區
未填寫
49
34
31
48
68
4.3%
3.0%
2.8%%
4.2%
6.0%
作業性質作業性質作業性質作業性質
生產線員工
非生產線員工
N1
N2
N3
N4
N5
N6
N7
N8
未填寫
680
14
81
9
18
25
12
8
9
280
59.9%
1.2%
7.1%
0.8%
1.6%
2.2%
1.1%
0.7%
0.8%
24.6%
第三節 研究架構
本研究欲探討主管領導行為與員工工作滿之關聯性，並將架構圖繪製如下圖
3-1 所示。
主管領導行為主管領導行為主管領導行為主管領導行為 員工工作滿意員工工作滿意員工工作滿意員工工作滿意
個人變項個人變項個人變項個人變項
1. 工作廠區
2. 作業性質
14
圖 3-1 研究架構圖
第四節 研究工具
本研究以問卷調查的方式來進行。個案公司每年皆會施行員工工作滿意度的
調查，但是主要是針對月薪人員來進行，為了了解所有員工的工作滿意度，以及
聽到所有員工的心聲，自 2001 年起，個案公司也開始針對日薪人員來進行工作
滿意度的調查。此問卷是以月薪人員的工作滿意度問卷為主，再根據 FPS（個案
公司之生產系統）問卷部分內容作修正後而產生出「日薪人員工作滿意度調查」
的問卷。本問卷主要分為以下的五大部分：
一、勞動條件滿意度
此部分主要是在衡量員工對於工作外在滿足的滿意程度，包含工資、工時、
加班與休假制度、升遷考績制度、輪調制度、優退制度、福利項目、安全衛生措
施與硬體設備等題項，希望藉此了解員工對於公司內勞動條件的滿意度。
二、主管的領導行為
各題項為描述主管的領導行為，例如主管是否重視溝通，願意接納員工意
見，請填答者以該描述是否與其主管之行為相符合來作答，若是該題所述之行為
與其主管完全符合，則填答非常同意；若完全不符合則填答非常不同意。
此部分的題項除了包含主管與員工之間的溝通，以及主管尊重且關懷部屬的
行為，尚包括主管對於員工工作績效之期望與關心員工目標達成狀況的題項。如
同第二章文獻探討所述，若在此部分獲得高分，則代表填答者的直屬主管傾向於
俄亥俄州立大學所提出之雙構面理論中的高關懷高定規型的領導型態；若在此類
別獲得低分，則代表填答者的直屬主管傾向於低關懷低定規的領導型態。
三、壓力來源
將員工在工作中所會面臨到的壓力來源分為七種，工作環境、工作內容、工
作量、工作品質要求、工作保障、工作中的人際互動與工作生態等，每一種類再
細分小項目，例如工作環境中的異味，就是想要了解異味所對員工造成的壓力有
多大。 由於本研究的重點將置於對主管的領導行為與勞動條件各項的滿意程
15
度，所以對於此問卷中壓力來源的部分將不提及。
四、基本資料
此部分分為主要工作區域與主要作業性質兩個題項。請填答者自選項中的第
一到第九廠區勾選出本身所屬的廠區，並且自生產線作業人員或是非生產線作業
人員勾選出與其作業性質相符的選項。
五、開放式問題
讓員工自由填寫有關工作上或是對公司的建議，希望藉由員工意見的表達來
作為日後公司改善的參考。此部份包含下列兩題項：
1. 你期待公司舉辦哪些活動，以便能增進你的工作士氣與樂趣？
2. 我有話要說（可以讓公司更好）。
本問卷共計 52 題，計分方式採用四點量表，由填答者依照問卷的題項，從
中圈選出最能代表個人意見的選項。在勞動條件部分，分為非常不滿意、不滿意、
滿意以及非常滿意四個選項，其中非常不滿意為 1分，不滿意為 2分，滿意為 3
分，非常滿意為 4分。在主管領導行為方面，分為非常不同意、不同意、同意與
非常同意四個選項，其中非常不同意為 1分，不同意為 2分，同意為 3分，非常
同意為 4分。由於為四點量表，所以能避免填答者出現填答趨中的可能，若該題
得分為 1分或 2分，則代表填答者對於該題所描述的題項偏向不滿意或不同意；
若該題得分為3分或4分，則代表填答者對於該題所描述的事項偏向滿意或同意。
第五節 信度分析
信度分析主要目的在於衡量問卷各構面題項之穩定度與一致性。而在進行信
度分析時，最常被用來檢驗的值為 Cronbach’s α 係數值。
由於此份問卷為個案公司自行發展而成，並非學術上所常用的工作滿意量
表，所以本研究透過信度分析來檢測問卷各類別中所有題項的內部一致性，以確
認有無刪題之必要性。本研究針對此份問卷的勞動條件與主管領導行為兩類別進
16
行信度分析，分析的結果如表 3-3。經由檢定結果得知，此份問卷在勞動條件與
主管領導行為兩類別的題項的 Cronbach’s α值分別為.91 與.94，均超過 Nunnally
（1978）所建議的.7 以上，顯示其內部一致性水準相當高。
表表表表 3-3 信度分析信度分析信度分析信度分析
類別類別類別類別 題目題目題目題目 題數題數題數題數 Cronbach’s α
勞動條件勞動條件勞動條件勞動條件
工時
加班制度
工資
休假制度
優惠退休及退職制度
工作輪調制度
現行升遷制度
現行考績制度
安全衛生措施（即防護設施、配備）
硬體設備（即機具、機台、機器、
輔助工具）
福利項目及執行成效
11
.91
主管領導主管領導主管領導主管領導行為行為行為行為
鼓勵互信
充分溝通以達目標
接納員工所提之意見
尊重對待每個人
明確表達對我的期望
易接近且易交談
告知重要問題與改變
提供充分資源給部屬
10
.94
17
部屬能自在反應問題
決策公平對待所有人
第四章第四章第四章第四章 研究結果研究結果研究結果研究結果
第一節 問卷之敘述統計分析
藉由敘述統計分析得知填答者在問卷中對於勞動條件的滿意度與主管領導
行為兩類別的填答狀況。由於本研究採用的是四點評量計分法，以 2.5分作為中
間值，在勞動條件滿意程度該類別中，各題項的平均分數皆高於 2.5分，表示個
案公司之日薪人員對於勞動條件整體而言感到滿意。在主管領導行為該類別中，
各題項的平均數亦大於 2.5分，表示日薪人大致認同其直屬主管的領導行為。
表表表表 4-1 勞動條件勞動條件勞動條件勞動條件滿意度與主管領導行為滿意度與主管領導行為滿意度與主管領導行為滿意度與主管領導行為的敘述統計分析表的敘述統計分析表的敘述統計分析表的敘述統計分析表
類別類別類別類別 題目題目題目題目 填答人數填答人數填答人數填答人數 平均數平均數平均數平均數 標準差標準差標準差標準差
工時 1136 3.10 .48
加班制度 1132 2.97 .58
工資 1131 2.94 .60
休假制度 1131 3.17 .52
優惠退休及退職制度 1129 3.09 .53
工作輪調制度 1121 2.94 .60
現行考績制度 1127 2.86 .65
現行升遷制度 1121 2.82 .68
安全衛生措施（即防護設施、配備） 1129 3.04 .54
硬體設備（即機具、機台、機器、輔助工具） 1129 2.94 .60
我對各項勞動條件的滿意程度
我對各項勞動條件的滿意程度
我對各項勞動條件的滿意程度
我對各項勞動條件的滿意程度
福利項目及執行成效 1088 3.00 .56
主主 主主
我的主管鼓勵互信的工作氣氛 1133 3.09 .51
18
主管會充分與下屬溝通以確保達到目標 1132 3.08 .52
主管接納員工所提的意見 1129 3.06 .55
主管均尊重對待每個人 1132 3.08 .56
我的主管明確的表達他/她對我工作績效的期望 1131 3.13 .53
我的主管易親近且容易交談 1131 3.08 .56
我的主管會告知我重要的問題與改變 1132 3.12 .51
我的主管為確保實現目標而提供充分的資源 1128 3.09 .52
在公司反映問題給上司是很輕鬆自在的 1132 3.02 .60
管理階層所做的決策公平的對待所有的參與者 1123 3.05 .57
19
第二節 相關分析
本研究藉由相關分析來了解勞動條件與主管領導行為兩類別中的各題項的
相關程度。例如：表 4-3 中左上第一格數字，即代表著主管鼓勵員工互信的工作
氣氛與員工對於薪資的滿意程度呈現顯著的正相關（r= .43，p＜.01），主管越致
力於鼓勵員工互信的工作氣氛，員工對於薪資的滿意程度就會越高。究其原因，
可能是員工與主管之間相互信任，所以讓員工相信公司的給薪是很公平的，因此
提高對薪資的滿意程度。此外，主管接納員工所提的意見與員工對於工作輪調制
度的滿意度亦呈現顯著的正相關（r= .46，p＜.01），主管越傾向接納員工的意見，
員工對於工作輪調制度的滿意度就越高。究其原因，可能是主管與員工經由相互
溝通，所以主管在輪調的安排上，較能了解員工的需求與意願，安排該員工至有
興趣的單位進行工作輪調。管理階層的決策公平與員工對於考績制度的滿意程度
呈現顯著的正相關（r= .49，p＜.01），管理階層越公平的對待每個員工，將使得
員工對於考績制度的滿意度越高。
由相關分析的結果得知，個案公司日新人員對於勞動條件滿意度中的每個題
項與主管領導行為中的題項呈現顯著的正相關（p＜.01）。員工越認同其主管的
領導行為，其對於勞動條件的滿意度就會越高。
20
表表表表 4-2 相關分析相關分析相關分析相關分析
W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8 W9 W10 W11 L1 L2 L3 L4 L5 L6 L7 L8 L9 L10
W1 1.00
W2 .56** 1.00
W3 .53** .58** 1.00
W4 .51** .46** .43** 1.00
W5 .46** .49** .48** .50** 1.00
W6 .38** .45** .51** .37** .43** 1.00
W7 .40** .50** .56** .36** .45** .59** 1.00
W8 .34** .45** .50** .29** .39** .58** .65** 1.00
W9 .45** .43** .45** .42** .44** .45** .46** .46** 1.00
W10 .42** .46** .51** .39** .42** .44** .50** .48** .58** 1.00
W11 .42** .47** .53** .40** .44** .46** .54** .49** .49** .54** 1.00
L1 .43** .38** .40** .39** .38** .41** .46** .38** .39** .36** .45** 1.00
L2 .37** .37** .38** .37** .36** .43** .46** .41** .39** .38** .40** .71** 1.00
L3 .35** .33** .35** .32** .33** .46** .47** .43** .39** .37** .41** .65** .66** 1.00
L4 .34** .33** .35** .40** .36** .45** .48** .40** .41** .39** .39** .62** .68** .68** 1.00
L5 .35** .38** .37** .37** .38** .39** .44** .37** .35** .37** .46** .60** .58** .57** .56** 1.00
L6 .31** .32** .39** .33** .37** .42** .45** .40** .35** .34** .40** .61** .62** .64** .64** .65** 1.00
L7 .35** .33** .38** .38** .37** .42** .46** .36** .40** .36** .39** .57** .56** .62** .59** .62** .63** 1.00
L8 .32** .36** .33** .40** .33** .40** .44** .40** .39** .38** .41** .55** .61** .58** .60** .55** .61** .58** 1.00
L9 .32** .40** .40** .36** .37** .51** .50** .47** .41** .43** .49** .60** .58** .63** .63** .56** .60** .58** .64** 1.00
L10 .31** .35** .39** .37** .34** .45** .49** .46** .40** .38** .43** .57** .57** .62** .62** .54** .62** .59** .62** .69** 1.00
1、**p＜.01 2、N＝1136 註解註解註解註解：：：： W1：工資 W4：休假制度 W7：考績制度 W10：硬體設備 L2：充分溝通目標 L5：明確表達期望 L8：提供充分資源 W2：加班制度 W5：優退制度 W8：升遷制度 W11：福利項目 L3：接納員工意見 L6：易接近交談 L9：接受部屬反映問題 W3：工時 W6：工作輪調 W9：安全衛生 L1：鼓勵互信 L4：尊重對待員工 L7：告知重要問題與改變 L10：決策公平
21
表表表表 4-3 相關分析相關分析相關分析相關分析
工資工資工資工資 工時工時工時工時 加班加班加班加班
制度制度制度制度
休假休假休假休假
制度制度制度制度
優退及優退及優退及優退及
退職制度退職制度退職制度退職制度
工作輪工作輪工作輪工作輪
調制度調制度調制度調制度
考績考績考績考績
制度制度制度制度
升遷升遷升遷升遷
制度制度制度制度
安全衛安全衛安全衛安全衛
生措施生措施生措施生措施
硬體硬體硬體硬體
設備設備設備設備
福利福利福利福利
項目項目項目項目
主管鼓勵互信的工作氣氛主管鼓勵互信的工作氣氛主管鼓勵互信的工作氣氛主管鼓勵互信的工作氣氛 .43** .38** .40** .39** .38** .41** .46** .38** .39** .36** .45**
主管充分與下屬溝通以確保達到目標主管充分與下屬溝通以確保達到目標主管充分與下屬溝通以確保達到目標主管充分與下屬溝通以確保達到目標 .37** .37** .38** .37** .36** .43** .46** .41** .39** .38** .40**
主管接納員工所提的意見主管接納員工所提的意見主管接納員工所提的意見主管接納員工所提的意見 .35** .33** .35** .32** .33** .46** .47** .43** .39** .37** .41**
主管尊重主管尊重主管尊重主管尊重對待每個人對待每個人對待每個人對待每個人 .34** .33** .35** .40** .36** .45** .48** .40** .41** .39** .39**
主管明確表達對我的工作績效期望主管明確表達對我的工作績效期望主管明確表達對我的工作績效期望主管明確表達對我的工作績效期望 .35** .38** .37** .37** .38** .39** .44** .37** .35** .37** .46**
主管易親近且容易交談主管易親近且容易交談主管易親近且容易交談主管易親近且容易交談 .31** .32** .39** .33** .37** .42** .45** .40** .35** .34** .40**
主管會告知我重要的問題與改變主管會告知我重要的問題與改變主管會告知我重要的問題與改變主管會告知我重要的問題與改變 .35** .33** .38** .38** .37** .42** .46** .36** .40** .36** .39**
主管確保為實現目標而提供充分的資源主管確保為實現目標而提供充分的資源主管確保為實現目標而提供充分的資源主管確保為實現目標而提供充分的資源 .32** .36** .33** .40** .33** .40** .44** .40** .39** .38** .41**
在公司反映問題給上司是很輕鬆自在的在公司反映問題給上司是很輕鬆自在的在公司反映問題給上司是很輕鬆自在的在公司反映問題給上司是很輕鬆自在的 .32** .40** .40** .36** .37** .51** .50** .47** .41** .43** .49**
管理階層所做的決策公平的對待所有的管理階層所做的決策公平的對待所有的管理階層所做的決策公平的對待所有的管理階層所做的決策公平的對待所有的
參與者參與者參與者參與者 .31** .35** .39** .37** .34** .45** .49** .46** .40** .38** .43**
1、**p＜.01
2、N＝1136
22
第三節 個人屬性對於主管領導行為與勞動條件滿意度的
變異數分析
在本節中，本研究採用單因子變異數分析，來檢視個人屬性中的工作廠區與
作業性質是否會對於主管領導行為的認同以及勞動條件的滿意度上有顯著的差
異。接著再使用 Scheffe 事後檢定來找出主要的變異來源。其差異分析如表 4-4、
4-5、4-6 與 4-7 所示。例如：表 4-4 左上第一格數字代表第一廠區的人員對於工
資的滿意程度平均為 3.02；F 值則是用來檢視勞動條件各項的滿意程度是否在各
工作區域間有顯著的差異；而變異來源則是經由 Scheffe 事後檢定來找出造成該
題項有顯著差異的主要變異來源。
不同工作廠區的員工確實對勞動條件的滿意程度有顯著的差異（p＜.01）。
第一廠區到第九廠區對於工資、工時、加班制度、休假制度、優退制度、工作輪
調、考績升遷制度、安全衛生措施、硬體設備以及福利項目的滿意度皆有顯著的
差異。主要的差異來源方面，第三廠區與第九廠區對於加班制度的滿意度明顯高
於第一廠區（p＜.05）；第三廠區在工時方面的滿意程度也明顯高於第一廠區（p
＜.05）；在升遷制度方面，第三廠區的滿意度明顯高於第一廠區與第五廠區（p
＜.05）；此外，在安全衛生措施方面，第三廠區與第四廠區的滿意度也是明顯的
高於第二廠區（p＜.05）。第三廠區在勞動條件滿意度的類別中，有許多題項的
分數明顯高於其他廠，究其原因，可能是第三廠區為裝配廠，工作環境較第一廠
區、第二廠區為佳（第一廠區為車身廠，廠房內由於點焊作業，經常出現火花；
第二廠區為塗裝廠，廠房內有鍋爐運作，以至於工作環境的溫度較高，且設備相
當老舊）。此外，由於第三廠區員工的工作量較為固定，較不會因為產量變動而
對員工的工作與加班造成大幅度的影響，以至於出現上述之研究結果。
不同作業性質的工作人員對於勞動條件的滿意程度部分有顯著的差異。九種
類型的工作人員對於加班制度的滿意度有顯著的差異（F 值=2.11，p＜.05）。此
外，不同類型的工作人員對工作輪調的滿意度（F 值=2.19，p＜.05）以及硬體設
備的滿意度（F 值=2.20，p＜.05）皆有顯著的差異；而對於其他勞動條件的滿意
23
度影響之差異則不顯著。究其原因，可能是不同類型的工作人員加班的時間與需
求不定，所操作的硬體設備也不相同，而造成以上的結果。
不同工作場區的員工對於主管的領導行為的認同確實有顯著的差異（p
＜.01）。第一到第九廠區的主管領導行為在鼓勵互信、充分溝通目標、接納員工
意見、明確表達期望、易接近交談、告知部屬重要的問題與改變、提供充分資源、
接受部屬反應問題以及決策公平上皆有顯著的差異。主要的變異來源方面，第四
廠區的主管鼓勵互信的行為明顯多於第一廠及第二廠區（p＜.05），同樣的，第
三廠區的主管在鼓勵互信的行為上也是多於第二廠區（p＜.05）；在充分溝通目
標上，第四廠區的主管明顯較高於第二廠區（p＜.05）；此外，第三廠區的主管
在決策公平上也明顯高於第八廠區（p＜.05）。第二廠區在主管領導行為類別中，
某些題項的分數明顯低於其他廠區，究其原因，可能是第二廠區的主管為日前剛
上任的新主管，所以員工尚未完全適應其領導風格，導致如此之結果。
不同作業性質的工作人員在主管領導行為上並沒有明顯的差異。究其原因，
可能是日薪人員的主管主要是以廠區來做區分，而非以作業性質來分類，此外，
各個主管對於員工也都是一視同仁，不會因為作業性質的不同而有差別待遇，造
成以上的研究結果。
24
表表表表 4-4 工作廠區對於勞動條件工作廠區對於勞動條件工作廠區對於勞動條件工作廠區對於勞動條件之滿意程度分析之滿意程度分析之滿意程度分析之滿意程度分析
勞動條件勞動條件勞動條件勞動條件
工資 加班
制度
工時 休假
制度
優退及退
職制度
工作
輪調
考績
制度
升遷
制度
安全衛生
措施
硬體
設備
福利
項目
第一廠區 3.02 2.82 2.81 3.10 3.03 2.87 2.75 2.67 2.98 2.89 2.95
第二廠區 3.00 2.84 2.84 3.06 3.04 2.85 2.75 2.73 2.90 2.86 2.87
第三廠區 3.12 3.04 3.05 3.19 3.16 3.06 2.96 2.97 3.13 3.05 3.08
第四廠區 3.15 3.04 2.94 3.26 3.13 2.94 2.90 2.87 3.14 3.01 3.00
第五廠區 3.14 2.95 2.92 3.16 3.00 2.86 2.82 2.69 3.04 2.90 2.99
第六廠區 3.16 3.08 3.02 3.22 3.19 2.78 2.79 2.71 2.88 2.71 3.09
第七廠區 3.21 3.15 3.03 3.38 3.12 3.12 2.03 3.03 3.12 2.94 3.06
第八廠區 3.03 2.84 2.87 3.06 3.13 2.87 2.71 2.74 3.03 2.84 3.00
第九廠區 3.23 3.21 3.13 3.31 3.15 2.98 2.98 2.89 3.02 2.83 3.02
F 值 2.88** 5.41** 3.77** 3.41** 1.95** 3.39** 3.02** 4.63** 4.11** 3.04** 2.15*
變異來源 N/A 三廠>一廠 九廠>一廠
三廠>一廠 N/A N/A N/A N/A 三廠>一廠 三廠>五廠
三廠>二廠 四廠>二廠
N/A N/A
1、*p<.05；**p＜.01
2、格中數字代表各廠區對於該題的平均分數
依變項依變項依變項依變項 工作廠區工作廠區工作廠區工作廠區
25
表表表表 4-5 作業性質對於勞動條件之作業性質對於勞動條件之作業性質對於勞動條件之作業性質對於勞動條件之滿意程度滿意程度滿意程度滿意程度分析分析分析分析
勞動條件勞動條件勞動條件勞動條件
工資 加班
制度
工時 休假
制度
優退及退
職制度
工作
輪調
考績
制度
升遷
制度
安全衛
生措施
硬體
設備
福利
項目
生產線人員 3.09 2.96 2.94 3.16 3.09 2.97 2.88 2.87 3.05 2.98 3.02
N1 3.07 2.93 2.93 3.00 3.00 2.64 2.71 2.64 2.93 2.57 2.86
N2 3.17 3.11 3.01 3.23 3.13 2.83 2.85 2.76 2.96 2.81 2.94
N3 3.22 3.00 2.89 3.11 2.88 3.00 3.00 3.00 3.11 2.78 3.00
N4 3.06 3.17 3.06 3.06 3.28 2.94 2.94 2.94 2.89 3.12 3.11
N5 3.00 2.80 2.84 3.08 3.16 2.88 2.68 2.84 3.04 2.88 2.96
N6 3.25 3.17 2.92 3.50 3.08 3.00 2.83 2.75 3.08 3.00 3.11
N7 3.25 3.13 3.38 3.50 3.50 3.38 3.25 3.25 3.38 3.13 3.13
N8 2.89 2.67 2.78 3.11 3.11 2.56 2.56 2.44 3.11 2.89 2.57
F 值 1.17 2.11* 1.05 1.88 1.29 2.19* 1.19 1.48 1.05 2.20* 1.09
變異來源 N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A
1、*p＜.05
2、格中數字代表各類作業人員對於該題的平均分數
依變項依變項依變項依變項 工作性質工作性質工作性質工作性質
26
表表表表 4-6 工作廠區工作廠區工作廠區工作廠區對對對對於主管於主管於主管於主管領導行為領導行為領導行為領導行為分析分析分析分析
主管領導行為主管領導行為主管領導行為主管領導行為特色特色特色特色
鼓勵互信 充分溝通
目標
接納員工
意見
尊重對待
員工
明確表達
期望
易接近交
談
告知重要問
題與改變
提供充分
資源
接受部屬
反應問題
決策公平
第一廠區 2.98 3.01 3.02 3.02 3.06 3.03 3.04 3.03 2.93 2.97
第二廠區 2.96 2.98 2.96 2.96 3.08 3.01 3.06 3.03 2.91 2.97
第三廠區 3.15 3.13 3.13 3.16 3.17 3.14 3.20 3.15 3.13 3.18
第四廠區 3.27 3.22 3.11 3.18 3.23 3.16 3.19 3.20 3.06 3.09
第五廠區 3.05 3.04 3.04 3.06 3.12 3.05 3.16 3.11 3.01 3.01
第六廠區 3.02 2.94 2.90 2.98 3.00 2.96 2.96 3.02 2.90 2.96
第七廠區 3.12 3.12 3.21 3.18 3.12 3.18 3.15 3.12 3.15 3.12
第八廠區 3.00 3.00 2.93 2.97 3.00 2.90 3.07 2.97 2.80 2.73
第九廠區 3.21 3.27 3.19 3.21 3.23 3.21 3.15 3.19 3.08 3.23
F 值 6.30** 4.69** 3.11** 3.48** 2.25* 2.62** 2.85** 2.44* 3.62** 4.82**
變異來源 四廠>一廠 三廠>二廠 四廠>二廠
四廠>二廠
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
三廠>八廠
1、*p＜.05；**p＜.01
2、格中數字代表各廠區對於該題的平均分數
依變項依變項依變項依變項 工作廠區工作廠區工作廠區工作廠區
27
表表表表 4-7 作業性質對於主管作業性質對於主管作業性質對於主管作業性質對於主管領導行為領導行為領導行為領導行為分析分析分析分析
主管領主管領主管領主管領導行為導行為導行為導行為特色特色特色特色
鼓勵互信 充分溝通
目標
接納員工
意見
尊重對待
員工
明確表達
期望
易接近
交談
告知重要問
題與改變
提供充分
資源
接受部屬
反應問題
決策公平
生產線人員 3.10 3.07 3.07 3.09 3.14 3.07 3.12 3.10 3.04 3.06
N1 2.93 2.86 2.79 2.86 2.86 2.93 2.93 2.86 2.79 2.86
N2 3.06 3.07 3.02 3.04 3.04 3.05 3.01 3.05 2.98 3.05
N3 3.00 3.00 2.89 3.22 3.00 3.00 2.89 3.11 2.89 3.00
N4 2.94 3.17 3.22 3.11 3.11 3.17 3.06 3.11 3.00 3.11
N5 3.08 3.08 2.96 2.96 3.04 3.00 3.04 2.92 2.92 2.76
N6 3.25 3.25 3.17 3.25 3.17 3.25 3.25 3.25 3.08 3.00
N7 3.25 3.25 2.88 3.13 3.25 3.25 3.38 3.13 3.13 3.25
N8 2.89 2.89 3.00 3.00 3.13 2.89 3.00 3.00 2.78 2.78
F 值 0.98 0.94 1.20 0.79 1.01 0.70 1.45 1.10 0.82 1.60
變異來源 N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A
1、格中數字代表各類作業人員對於該題的平均分數
依變項依變項依變項依變項 工作性質工作性質工作性質工作性質
28
第四節 主管領導行為不同對於勞動條件之滿意度的差異分析
在此部份本研究將針對員工對於主管領導行為的認同程度分為兩群體，一為
代表不認同其主管符合該題所描述的行為；另一群體則代表同意其主管之行為符
合該題項所述。藉由 t 檢定來檢測此兩群體在勞動條件各個題項上的滿意度是否
有顯著的差異。
由於本研究採用四點量表，所以該題填答 1 或 2，代表偏向不同意，分入「不
同意」該群組；若是填答 3 或 4 則代表偏向同意，將分入「同意」該群組。將員
工同意或不同意自己的主管有該項行為分為兩群之後，接著再找出兩群體對於勞
動條件各項的滿意程度平均數，藉由 t 值來檢定此兩群體對於勞動條件各項的滿
意程度是否有顯著的差異。若 p 值小於.05，則代表兩群體間有顯著的差異，此
時再比較平均數，即可得知哪一群體對於該題項的滿意程度較高。
表 4-8 左上的第一個數字 2.78 代表填答者「不同意其主管呈現具有鼓勵互信
的行為」這群填答者，對於工資的滿意程度；下方的 3.13 則是代表「同意其主
管具有鼓勵互信行為」的填答者，對於工資的滿意程度，t 值為-4.52，達 p <.01
的顯著水準，代表此二群體間對於工資的滿意程度有顯著的差異。因此，鼓勵互
信行為的主管，相較於不鼓勵互信行為的主管，將會使得員工的滿意程度較高。
經由 t 檢定的分析結果得知，員工對於主管領導行為之認同的程度，確實會
對勞動條件中所有問項的滿意度有顯著的差異（p＜.01）。員工「同意」其主管
具有正面領導行為者，將在勞動條件上擁有較高的滿意程度，所以主管的領導行
為對於員工的工作滿意是相當重要的。
29
表表表表 4-8 主管領導行為主管領導行為主管領導行為主管領導行為的不同對於工作滿意的差異的不同對於工作滿意的差異的不同對於工作滿意的差異的不同對於工作滿意的差異
勞動條件勞動條件勞動條件勞動條件滿意度滿意度滿意度滿意度 依變項依變項依變項依變項
主管主管主管主管領導領導領導領導行為行為行為行為 工資 加班制度 工時 休假制度 優退制度 工作輪調 考績制度 升遷制度 安全衛生 硬體設備 福利項目 不同意 2.78 2.49 2.35 2.81 2.66 2.24 2.01 2.10 2.60 2.46 2.35
同意 3.13 3.01 2.99 3.21 3.13 3.00 2.93 2.88 3.07 2.98 3.06
鼓勵互信
t 值 -4.52** -5.40** -7.15** -5.11** -5.99** -8.51** -11.01** -7.88** -5.46 -5.69 -7.87
不同意 2.81 2.48 2.46 2.83 2.74 2.23 2.07 2.12 2.64 2.46 2.50
同意 3.13 3.01 2.99 3.21 3.13 3.00 2.93 2.89 3.07 2.98 3.05
充分溝通目標
t 值 -4.33** -6.16** -6.52** -5.12** -5.66** -9.09** -10.95** -8.24** -5.52** -5.93** -6.83**
不同意 2.82 2.58 2.50 2.93 2.77 2.26 2.11 2.06 2.62 2.55 2.52
同意 3.13 3.02 3.00 3.20 3.13 3.01 2.95 2.91 3.08 2.98 3.06
接納員工意見
t 值 -4.83** -5.51** -6.36** -4.25** -5.50** -9.14** -11.71** -10.42** -6.64** -5.69** -7.75**
不同意 2.82 2.56 2.46 2.83 2.79 2.30 2.11 2.20 2.64 2.46 2.56
同意 3.13 3.01 3.00 3.21 3.13 3.01 2.95 2.89 3.08 2.99 3.05
尊重對待員工
t 值 -4.87** -5.73** -7.34** -6.18** -5.26** -8.76** -12.11** -8.28** -6.30** -6.89** -6.61**
不同意 2.78 2.42 2.39 2.88 2.71 2.31 1.99 2.08 2.58 2.42 2.36
同意 3.12 3.01 2.98 3.20 3.12 2.98 2.92 2.88 3.07 2.97 3.05
明確表達期望
t 值 -4.92** -6.30** -6.49** -4.11** -5.08** -6.53** -9.97** -7.13** -5.44** -5.81** -7.22**
1、**p＜.01
2、同意：傾向同意其主管具有該項領導行為；不同意：傾向不同意其主管具有該項領導行為
3、格中數字代表同意與不同意兩群體對於勞動條件各項的平均分數
30
表表表表 4-8 主管領導行為主管領導行為主管領導行為主管領導行為的不同對於工作滿意的差異的不同對於工作滿意的差異的不同對於工作滿意的差異的不同對於工作滿意的差異（（（（接續上表接續上表接續上表接續上表））））
勞動條件勞動條件勞動條件勞動條件滿意度滿意度滿意度滿意度 依變項依變項依變項依變項
主管主管主管主管領領領領導導導導行為行為行為行為 工資 加班制度 工時 休假制度 優退制度 工作輪調 考績制度 升遷制度 安全衛生 硬體設備 福利項目 不同意 2.86 2.53 2.39 2.93 2.67 2.29 2.11 2.08 2.69 2.55 2.57
同意 3.13 3.01 3.00 3.20 3.13 3.00 2.93 2.90 3.07 2.98 3.05
易接近交談
t 值 -4.11** -6.08** -8.02** -3.92** -5.19** -8.43** -10.653** -8.85** -5.17** -5.39** -6.07**
不同意 2.75 2.37 2.29 2.81 2.67 2.16 1.99 2.00 2.51 2.42 2.49
同意 3.13 3.01 2.99 3.20 3.13 2.99 2.92 2.88 3.07 2.97 3.04
告知重要問題
與改變
t 值 -4.37** -6.30** -8.01** -4.36** -5.40** -7.56** -10.45** -7.91** -6.39** -5.67** -6.23**
不同意 2.71 2.39 2.36 2.69 2.68 2.23 2.05 2.00 2.54 2.30 2.37
同意 3.13 3.01 2.99 3.21 3.13 2.99 2.92 2.89 3.07 2.99 3.06
提供充分資源
t 值 -4.79** -6.18** -6.82** -5.79** -5.47** -7.76** -9.23** -8.53** -5.79** -7.31** -8.13**
不同意 2.86 2.52 2.44 2.86 2.73 2.28 2.16 2.09 2.62 2.45 2.48
同意 3.14 3.03 3.02 3.22 3.15 3.03 2.96 2.93 3.10 3.01 3.08
接受部屬反應問題
t 值 -4.46** -7.21** -8.52** -5.62** -6.52** -10.83** -11.75** -11.06** -7.40** -7.84** -8.68**
不同意 2.86 2.54 2.43 2.84 2.79 2.30 2.13 2.08 2.59 2.46 2.56
同意 3.13 3.02 3.00 3.21 3.13 3.01 2.94 2.90 3.09 2.99 3.06
決策公平
t 值 -4.35** -6.25** -7.35** -5.58** -5.07** -9.26** -10.71** -9.57** -6.70** -6.88** -6.75**
1、**p＜.01
2、同意：傾向同意其主管具有該項領導行為；不同意：傾向不同意其主管具有該項領導行為
3、格中數字代表同意與不同意兩群體對於勞動條件各項的平均分數
31
第五第五第五第五章章章章 結論結論結論結論建議建議建議建議與研究限制與研究限制與研究限制與研究限制
第一節 結論
一、主管領導行為與員工工作滿意之關係
經由前一章檢定結果得知，員工對於勞動條件的滿意程度，與主管領導
行為呈現顯著的正相關（p＜.01）。當員工越認同其主管的領導行為，其對於
勞動條件的滿意程度也就越高。正如文獻所述，領導行為和企業文化會影響
生產力、離職行為、曠職行為、工作滿足等人力資源的產出（Robbins,1996）。
此外，國內亦有許多學者皆證實主管領導行為對於員工工作滿意有顯著的影
響（黃世忠，2002；陳雅麗，2003；林順益，2003）。本研究結果也發現，認
同其主管領導行為的員工，與不認同其主管領導行為的員工，此兩群人在勞
動條件的滿意度上也有顯著的差異（p＜.01），前者的滿意度明顯高於後者。
究其原因，可能是日薪人員平日主要以操作機器設備為主，鮮少有機會與人
溝通相處，若其直屬主管主動關心員工，多與員工溝通，並且塑造出互信且
尊重的工作氣氛，將使員工較能接受公司的制度與政策，並且擁有較高的工
作滿意度。
二、工作廠區與作業性質在主管領導行為與員工工作滿意之差異
本研究亦發現不同工作廠區的員工對於勞動條件的滿意程度有顯著的差
異（p＜.01）。此外，不同工作廠區的員工對於主管的領導行為的認同程度亦
有顯著的差異（p＜.01）。究其原因，可能是每個廠區的工作環境與硬體設備
本來就不相同，又加上每個廠區的主管領導行為有所差異，交互影響下，使
得各廠區的員工對於勞動條件的滿意程度與主管領導行為的認同程度有如此
之差異。
不同作業性質的工作人員對於勞動條件的滿意程度部分有顯著的差異。
不同作業性質的員工對於加班制度的滿意度有顯著的差異（F 值=2.11，p
32
＜.05）。此外，不同類型的工作人員對工作輪調的滿意度（F 值=2.19，p＜.05）
以及硬體設備的滿意度（F 值=2.20，p＜.05）皆有顯著的差異；而對於其他勞
動條件的滿意度影響之差異則不顯著。究其原因，可能是不同作業性質的員
工工作環境以及公司對於其要求加班的狀況不同，所造成如此的結果。
不同作業性質的員工在主管領導行為上並沒有顯著的差異。究其原因，
可能是日薪人員的主管主要是以廠區來做區分，而非以作業性質來分類，此
外，各個主管對於員工也都是一視同仁，不會因為員工的作業性質不同而有
差別待遇，造成此研究結果。
第二節 建議
一一一一、、、、 持續進持續進持續進持續進行行行行工作滿意度的調查工作滿意度的調查工作滿意度的調查工作滿意度的調查，，，，並且追蹤其改善成果並且追蹤其改善成果並且追蹤其改善成果並且追蹤其改善成果
工作滿意度為員工表達意見的管道之一，為了要聽取員工的心聲，以及
了解員工對於目前工作的滿意程度，除了平時例行的溝通大會與溝通管道之
外，建議個案公司可以每年持續的針對日薪人員進行工作滿意度調查。此外，
應詳盡的分析工作滿意度的調查結果，從中找出得分較低的項目，針對不同
廠區進行焦點群體，深入探討各廠區在勞動條件滿意程度與主管領導行為差
異的主要原因，之後再加強改善其所感到不滿的因素，並持續追蹤改善成效，
以免將員工滿意度調查流於形式。
二二二二、、、、 增加員工增加員工增加員工增加員工與管理階層的與管理階層的與管理階層的與管理階層的的溝通管道的溝通管道的溝通管道的溝通管道與溝通機會與溝通機會與溝通機會與溝通機會，，，，提升主管的溝通能力提升主管的溝通能力提升主管的溝通能力提升主管的溝通能力
在開放式問題中，部分員工抱怨公司考核與升遷制度不公，但由於考核
與升遷制度對於所有的日薪人員而言皆是一致的，所以少部分員工對此感到
不公可能是與進行考核的主管溝通不良所致。日薪人員多為藍領階級的勞
工，對公司的政策與制度有時並非全盤了解，需透過主管來傳達有關公司的
訊息。若是主管本身的溝通能力不佳，或是與員工溝通互動的機會較少，又
或者是主管只注重員工的工作表現，而忽略了將公司上層所交待的事傳達給
33
部屬，都將導致員工對於公司制度與政策有某程度的誤解。此時，便有可能
使員工對於公司政策的不了解而造成誤解，不願配合或是不願接受等等。因
此，建議個案公司除了增加員工與主管的溝通管道及溝通機會之外，亦須對
主管做溝通方面的訓練。接納員工所提的意見，對於員工所反映的問題給予
解釋與回覆，並且清楚的與員工說明考核及升遷制度如何進行，以減低員工
對於升遷與績效考核等制度不公平的感受，進而提高其工作滿意度。
三三三三、、、、 塑造公平且互信互重的工作氣塑造公平且互信互重的工作氣塑造公平且互信互重的工作氣塑造公平且互信互重的工作氣氛氛氛氛
經由研究結果得知，主管公平對待每一位員工將提高員工對於工資、工
時、加班制度以及休假制度等的滿意程度。因為主管的平等待遇，可以消彌
員工對於勞動條件感到不公平的感覺，進而提高其對工作的滿意程度。此外，
研究結果亦指出，主管與員工互信互重將會提高員工的工作滿意度。所以建
議個案公司，營造一個公平且互信互重的工作氣氛將使員工與主管間的相處
更為融洽。
第三節 研究限制與建議
本研究在資料蒐集、分析及整個研究過程，力求客觀謹慎，但受於時間、
人力及成本，在研究方法上仍有其研究限制。此部分將歸納出本研究的研究
限制，並提出建議，以供日後研究者作為參考之用。
一一一一、、、、 清楚解釋問卷的填答方式清楚解釋問卷的填答方式清楚解釋問卷的填答方式清楚解釋問卷的填答方式，，，，並並並並修正部分題項修正部分題項修正部分題項修正部分題項
問卷回收時發現有許多問卷出現大量的遺漏值，或是填答方式非問卷所
規定，而造成無效問卷，使得部分員工的意見無法納入考量。由於多數日薪
人員的學歷都偏低，所以建議個案公司在問卷的填答方式可以用更簡單的字
句做更清楚的說明，以降低無效問卷的份數。部分題項的題意不清，會使填
答者不知道如何作答。亦有部分題目過於簡短，建議個案公司可以更清楚的
描述問題，好讓填答者能了解該題真正的意義。
34
二二二二、、、、 加入完整的基本資料題項加入完整的基本資料題項加入完整的基本資料題項加入完整的基本資料題項
基本資料部分只有要求填寫工作廠區與作業性質，建議個案公司可以加
入更詳細的基本資料題項，例如性別、年齡等等，以方便在日後做更進一步
的分析。
三、 透過更公正的管道來發放問卷透過更公正的管道來發放問卷透過更公正的管道來發放問卷透過更公正的管道來發放問卷，，，，以使填答者更能誠實作答以使填答者更能誠實作答以使填答者更能誠實作答以使填答者更能誠實作答
本問卷是透過個案公司生產系統人員來發放，由於生產系統隸屬於製造
部門，可能會讓部份日薪人員擔心與自己考績有關，不願據實填答，而出現
造假之現象，所以建議個案公司可以透過更公正、中立的管道來進行問卷的
施測，確實做好問卷保密，以讓日薪人員能夠更安心填答，聽到所有員工真
實的心聲。
35
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