+

Chapter 15 激勵員工

+ 2學習大綱

15.1 定義激勵

15.2 比較早期的激勵理論

15.3 比較當代的激勵理論

15.4 討論當代的激勵議題

15.5 從理論到實務：有關激勵員工的一些建議

3

與管理者面對面

4

管理者的兩難

+ 5

15．1 何謂激勵？

+ 6何謂激勵？

激勵(Motivation) 是一種過程，是指透過影響人們的內在需求，而加強、引導和維持其努力行為的過程。

激勵的三個關鍵要素：

投入：指員工的驅策力或努力的強度。

方向：投入是朝向有利於組織的方向。

持續：員工能持續其努力。

和組織目標方向相同的努力，才是我們追求的。

+ 7複習問題

定義激勵。

說明激勵的三個要素。

+ 8

15．2 早期的激勵理 論

+ 9早期的激勵理論

Maslow－需求層次理論

McGregor－X與Y理論

Herzberg－雙因子理論

McClelland－三需求理論

+ 10

每個人內心都有五種不同層次的需求：生理、安全、社會、尊重、自我實現。在滿足下一個層次的需求前，必須先充分滿足前一個層次的需求。一旦一項需求獲得充滿的滿足，就不再對個人有激勵的作用。想激勵員工的話，須瞭解此人的所處的需求層次。需求的層次較低層次需求（外在）：生理、安全。較高層次需求（內在）：社會、尊重、自我實現。

Maslow 需求層次理論

+ 11圖表 15-1 Maslow 需求層次理論

自我實現需求

尊重需求尊重需求

社會需求社會需求

安全需求安全需求

生理需求生理需求

+ 12McGregor 的X與Y理論

X理論代表的是對人類本質的負面觀點（人性本惡）。

假設員工沒什麼企圖心、不喜歡工作、想逃避責任，而需有嚴密的控制，才能有效地工作。

Y理論代表正面的觀點（人性本善）。

假設員工喜歡工作、接受責任並願意負責，而且自動自發。

假設

以Y理論作為管理實務的依據。讓員工參與決策、承擔責任、接受挑戰性的工作、良好的團隊作業等，都會對員工產生很大的激勵效果。

+ 13Herzberg 的雙因子理論

導致工作滿足與工作不滿足的因素，是彼此不同的。

保健因子：造成不滿足的外在因子。

激勵因子：會提升工作滿足感的內在因子。

滿足與不滿足的意涵

「滿足」的反面不是「不滿足」，而是「沒有滿足」。

「不滿足」的反面不是「滿足」，而是「沒有不滿足」。

+ 14圖表15-2 Herzberg的雙因子理論

非常不滿意中性非常滿意

監督

公司政策

和主管的關係

工作環境

薪資

和同仁的關係

個人生活

和部屬的關係

地位

安全

成就感

認同感

工作本身

責任感

升遷

成長

保健因子激勵因子

+ 15

滿足

不滿足

傳統觀點

Herzberg的觀點

激勵因子 保健因子

沒有不滿足 不滿足滿足

沒有滿足

圖表15-3 滿足與不滿足的對比

+ 16McClelland的三需求理論

人們工作的主要動機，源自三項後天的需求

成就需求：達到、超越一個水準以上成功的驅動力。

權力需求：能夠影響他人行為的需求。

歸屬需求：對友情與親密人際關係的需求。

投射測驗（主題知覺測驗）：可決定個人在三需求上的水準 。

+ 17

描述Maslow的需求層次理論如何運用於激勵。

討論X理論與Y理論的管理者，如何處理激勵問題。

描述Herzberg的雙因子理論。

描述三需求理論。

複習問題

+ 18

15．3 當代的激勵理 論

+ 19當代的激勵理論

目標設定理論

增強理論

工作設計理論

公平理論

期望理論

+ 20目標設定理論 1/2

明確的目標能提升績效，而一個困難的目標，若能在事先被接受，則其績效會比簡單目標的績效來得高。

影響績效高低的因素

目標的明確性：明確與挑戰性的目標，有著很大的激勵作用。

挑戰性：我們會受「有適度挑戰性的目標」所激勵。

是否有回饋：在員工朝目標努力的過程中，若能得到有關進度的回饋時，他們會有較好的表現。員工可以自行監督進度，比外部監督所回饋更有激勵的力量。

+ 21目標設定理論 2/2

目標承諾：在下列三種情況下，員工最有可能產生對目標的承諾。

當目標是眾人皆知。

當員工具有情境內控的特質，認為自己能掌握自己的命運。

當目標是自我設定而非被指派時。

自我效能：指個人對自己有能力完成任務的把握。

國家文化

+ 22圖表15-5 目標設定理論

+ 23增強理論

行為的結果為何，會影響行為的動機，真正控制人們行為的是增強物。如果在某種行為發生後，立即給予增強物，則可增加該行為重複發生的機率。

管理者可藉由對「有助組織達成目標之行為」的正向增強，來影響員工的行為。

對於不當的行為，應該忽略而不是懲處。懲罰的效果通常很短暫，且可能會有衝突、缺勤或離職等負面影響。

+ 24工作設計理論

工作設計：指將任務集合成一個完整工作的方法。

應將環境改變、組織科技、員工能力及偏好都納入工作設計的考量。

工作設計的方法

工作擴大化：藉由擴展水平方向的工作，增加「工作範躊」，亦即增加工作不同任務的種類與發生次數。

工作豐富化：藉由賦予規劃與評估的責任，來垂直擴展員工的工作範疇。可增加「工作深度」，亦即可增加員工對工作的控制程度。

+ 25工作特性模型 1/2

提供一個有效的架構，清楚指引管理者有關設計激勵性工作的方法。

它定義了五種主要的工作特性、彼此間的關係，以及對員工的生產力、動機及滿意度的影響。

+ 26工作特性模型 2/2

五種核心構面

技術多樣性：工作上需要多樣性活動的程度。

任務完整性：工作上需要完成一個整體而明確工作的程度。

任務重要性：該工作會影響他人工作及生活的程度。

自主性：在排定工作時間與決定執行步驟上，個人擁有的自由、獨立性以及判斷性的程度。

回饋性：完成一項工作時，個人對其工作績效，能得到直接與清楚訊息的程度。

+ 27圖表15-6 工作特性模型JCM

主要的心理狀態

體驗工作的意義

體驗對工作結果的責任

瞭解實際的工作結果

工作核心構面

技術多樣性任務完整性任務重要性

自主性

回饋性

個人與工作的成果

高內在工作動機

高品質工作績效

高工作滿意度

低缺勤與離職率

員工成長需求的強度

+ 28工作設計的指導方針

合併任務：將現存不完整的任務加以連結，使其成為新的、較大的工作單元（工作擴大），以增加技術的多樣性與任務的完整性。創造自然的工作單位：設計完整及有意義的任務，以增加員工對工作的「所有權」，並鼓勵員工將工作視為有意義且重要的。建立顧客關係（內部或外部）：建立員工與顧客的直接關係，以增加技術的多樣性、自主性與回饋性。垂直工作擴展：垂直擴展（工作豐富化）會讓員工擁有過去是管理者專屬的責任與控制權，進而增加員工的自主性。開放回饋管道：讓員工知道工作表現如何，以及工作績效是否改善。

+ 29

圖表15-7 工作設計的指導方針

工作核心構面建議的行動

形成自然工作單位形成自然工作單位

合併任務合併任務

任務完整性任務完整性

技術多樣性技術多樣性

任務重要性任務重要性

自主性自主性

回饋性回饋性開放的回饋管道開放的回饋管道

垂直的工作負荷垂直的工作負荷

建立顧客關係建立顧客關係

+ 30公平理論 1/3

此理論認為員工會比較他們的產出與投入之間的關係，然後進一步比較自己和他人的投入產出比 。

如果員工察覺自己的比率和他人相同時，則公平是存在的。

如果比率不相等，則表示有不公平，員工會認為自己報酬不足或過多。

+ 31公平理論 2/3

當不公平的情況發生時，員工會試圖做一些修正。

生產力降低或提高。

品質下降或改善。

缺勤率增加。

自動請辭。

+ 32

圖表15-8 公平理論

+ 33公平理論 3/3

參考標的：員工用來比較的依據，可以是他人、系統與自我。

分配公平：每個人所得到的獎勵是公平的。

對員工滿意度的影響較高。

程序公平：決定獎勵分配的過程是公平的。

較易影響員工對公司的投入、對老闆的信任與辭職的意圖。

+ 34期望理論

個人會根據其對行為結果的期望，以及此結果的吸引力，來決定對其某種行為的傾向。

關鍵在於了解下列三項變數及其間的關係。

預期或努力—績效之連結：個人所認知，投入一定努力後，會達到某種績效的可能性。

手段或績效—獎賞之連結：個人對於「有水準以上表現，就可得到預期成果」的相信程度。

等價或獎賞的吸引力：個人對於投入後可能得到的

績效，或對獎賞的重視程度。

+ 35

圖表15-9 簡易的期望模型

個人目標個人目標

C個人努力個人努力 個人績效個人績效

A組織獎賞組織獎賞

B

A = 努力與績效的連結

B = 績效與獎賞的連結

C = 吸引程度

+ 36當代激勵理

論的整合

圖表15-10 當代激勵理論的整合

+ 37

說明目標設定理論與增強理論，如何用來解釋員工激勵。

描述激勵的工作設計理論。

討論公平理論的激勵意涵。

解釋期望理論的三項變數與關係，以及他們在激勵中所扮演的角色。

複習問題

+ 38

15．4 當代的激勵議 題

+ 39跨文化挑戰

目前的激勵理論，絕大部分具有美式特徵，最明顯的為對個人主義及成就感的重視。

不確定趨避性較強的國家，Maslow的安全需求可能置於需求層次的較頂端。

高成就需求多發生在美國、英國、加拿大。

在較重視群體的文化中，員工除了期望獎賞能反應出個人績效外，也應該反應出個人的需求。

跨文化的共通性：有趣的工作、成長、成就與責任感。

+ 40

您將要有一位新的老闆，不僅如此，如果新老闆

有個人的特別興趣，且指望員工們要支持他的興

趣，您該怎麼辦？如：您的新老闆是紅新月會

（Red Crescent，很類似紅十字會的一種人道組織）的忠實支持者，且希望您也能贊助該組

織，該怎麼辦？如果他甚至會追蹤哪些人有贊

助，哪些人沒有贊助，又該如何是好？或如果新

老闆特別偏愛紅酒，並且對您說：「如果您想留

在這部門，您就必須學會如何品酒」；又或老闆

的偏好是高爾夫、網球或歌劇，您會怎麼辦？在

這樣的情況下，管理者和員工可能面臨哪些道德

議題？我們該如何處理這類情況？

和職業道德有關的深思

+ 41激勵多樣化的員工

壓縮的工作週：指在一個工作週中，員工每天工作較長的時間，每週工作天數較少。

彈性工時：有一個共同的核心時段，全員都必須在工作崗位上，但上下班及午餐時間是彈性的。

工作分攤：由兩人或兩人以上，來分攤一份全職的工作。

電子通勤：員工在家工作，並藉由電腦與網路連線到工作場所。

+ 42激勵專業人員

專業人員的特性

對專門領域有強烈且長期的投入。

經常吸收新知。

工作很少侷限在一週五天，或每天早上八點到下午五點。

激勵專業人員的方法

工作上的挑戰。

重視他人對他們的支持，希望別人瞭解他們所做的事情。

+ 43開發員工潛能：多樣化的底限

管理者最重要的目標之一，是幫助員工開發潛

能，這對於管理那些有許多新觀點與想法，卻不 見容於同事的才能型員工而言，更顯得重要。

如：Bell實驗室的管理者，致力於發展一個公開 鼓勵創意的環境。

管理者可做哪些事，來確保公司內的多樣化員

工，有機會發揮其潛能呢？一件很重要的事，就 是在高層領導職位中，有多樣化的員工組成。讓 所有員工瞭解，他們也有成長與進步的機會。讓 有天份、努力工作與有熱忱的多樣化員工，有機 會晉升到決策階層，將可鼓勵很多員工努力工作 以發揮其潛能。

管理勞力多元化

+ 44

另外，讓員工有機會在管理者身邊學習的「指導

員」計畫，也是一種有效的激勵方法。如： Silicon Graphics公司為新進員工安排一個名

為Horizon的指導員計畫，透過此計畫，員工有 機會在公司重要的決策者身邊觀察與學習。

管理者可以開發多樣化員工潛能的另一項方法，

是提供發展性的工作任務，讓員工可在組織的不 同部門中，學習各種經驗。那些有機會學習新製 程與新技術的員工，比較有可能在工作上優於其 他人，並比較會留在公司。這類開發性的機會， 對多樣化的員工特別重要，因為此方法能夠讓他 們學習到專業發展的重要工具。

管理勞力多元化

+ 45激勵臨時員工

給予他們成為正式員工的機會。

給臨時員工訓練機會。

將臨時與正職員工分開，或減低他們之間的相互工作依賴性。

+ 46激勵低技能者或最低工資員工

員工認同制度。

給予真誠的認同或讚美。

+ 47設計適當的報酬機制 1/4

公開帳目的管理

公開公司的財務狀況（帳冊），讓員工有機會參與經營決策，並藉此鼓勵員工作出更好的決策，與更瞭解他們工作的意涵、該如何做，以及對公司績效的衝擊等。

目的是讓員工看見自己所作的決策及行動，對財務報表的影響，而使他們能像企業主一樣的思考。

+ 48設計適當的報酬機制 2/4

員工認同制度

員工認同：管理者對員工個人的注意、對成功達成任務的員工，表達管理者的欣賞、讚美與認同。

+ 49設計適當的報酬機制 3/4

按績效計酬機制

以某種衡量方法來計算員工的績效，而後據

以支付薪資的方式。

績效的衡量包括：個人生產力、團隊或工作

群組的生產力、部門生產力，或組織整體的

利潤表現等。

+ 50設計適當的報酬機制 4/4

股票選擇權制度

以設定的價格，讓員工購買股票的一種獎酬

方式。

原始想法是讓員工成為公司的所有者之後，

將促使他們努力為公司盡力。

當股價上漲時，員工願意捨高薪換股票選擇

權；但股價下跌時，股票選擇權則失去吸引

力，員工也失去努力的動力。

+ 51

描述跨文化激勵的挑戰。

討論管理者在激勵今日的員工，所面臨的挑戰。

說明公開帳目管理、員工認同制度、按績效計酬機制以及股票選擇權。

複習問題

+ 52

15．5 從理論到實務 ：有關激勵員 工的一些建議

+ 53從理論到實務：有關激勵員工的一些建議

認同個人差異

適才適任

使用目標

要讓員工認為目標是可達成的

個人化獎酬

獎酬與績效的連結

檢視系統公平性

使用認同機制

關心您的員工

不要忽略金錢

54回應管理者的兩難

55

Chapter 15 �激勵員工 學習大綱投影片編號 3投影片編號 415．1 何謂激勵？ 何謂激勵？ 複習問題15．2 早期的激勵理論 早期的激勵理論Maslow 需求層次理論 圖表 15-1 Maslow 需求層次理論 McGregor 的X與Y理論 Herzberg 的雙因子理論 投影片編號 14投影片編號 15McClelland的三需求理論 複習問題15．3 當代的激勵理論 當代的激勵理論目標設定理論 1/2目標設定理論 2/2投影片編號 22增強理論工作設計理論工作特性模型 1/2工作特性模型 2/2投影片編號 27工作設計的指導方針圖表15-7 工作設計的指導方針 公平理論 1/3 公平理論 2/3投影片編號 32公平理論 3/3期望理論投影片編號 35當代激勵理論的整合 複習問題15．4 當代的激勵議題 跨文化挑戰 投影片編號 40激勵多樣化的員工 激勵專業人員投影片編號 43投影片編號 44激勵臨時員工激勵低技能者或最低工資員工 設計適當的報酬機制 1/4設計適當的報酬機制 2/4設計適當的報酬機制 3/4設計適當的報酬機制 4/4複習問題15．5 從理論到實務：有關激勵員工的一些建議 從理論到實務：有關激勵員工的一些建議投影片編號 54投影片編號 55