1

Chƣơng 1. NHẬP MÔN MARKETING THỂ THAO

Mục tiêu.

Chương này có nhiệm vụ khái quát các kiến thức chung của

marketing; những vấn đề về bản chất của marketing, khái niệm

marketing và các khái niệm, thuật ngữ mở rộng liên quan đến marketing

và marketing thể thao; các đặc điểm quản trị và nhiệm vụ chủ yếu của

quản trị marketig. Chương này cũng nhằm giới thiệu các đặc điểm, triết

lý cốt lõi và cấu trúc marketing thể thao, những vấn đề cơ bản về

nguyên tắc và công cụ marketing thể thao làm đề cương định hướng

xuyên suốt giáo trình. Cuối chương giới thiệu khái quát phương pháp

nghiên cứu khoa họa trong marketing thể thao.

Kết thúc chương này, sinh viên có thể:

Giải thích ý nghĩa, bản chất, khái niệm marketing và marketing

thể thao.

Xác định hai khía cạnh đặc trưng của marketing thể thao.

Có thể nhận biết triết lý marketing thể thao, quá trình, một tập

hợp các nguyên tắc và các công cụ của marketing thể thao.

Hiểu được mối quan hệ giữa lý luận và thực hành các phương

pháp, nguyên tắc và công cụ của Marketing thể thao theo một cấu

trúc marketing thể thao.

Nắm bắt một số yêu cầu cơ bản trong nghiên cứu khoa học

marketing thể thao.

2

Các tổ chức/ doanh nghiệp thể thao Việt Nam hiện đang hoạt động trong

cơ chế thị trường, tuy có sự điều tiết của Nhà nước những cũng gặp nhiều khó

khăn trong môi trường kinh doanh nhiều biến động và chịu tác động bởi bối

cảnh chính trị, kinh tế, xã hội của quốc gia và quốc tế. Mặt khác, quá trình hội

nhập quốc tế của nền kinh tế nước ta với khu vực và thế giới đang đặt ra cho

các tổ chức/ doanh nghiệp, trong đó có các tổ chức/ doanh nghiệp thể thao

nước ta những cơ hội và thách thức mới. Hai vấn đề cơ bản nhất từ thực tế đặt

ra cho các tổ chức thể thao là làm thế nào để các tổ chức ra đời, tồn tại và phát

triển trong điều kiện cơ chế thị trường khắc nghiệt hiện nay. Câu trả lời duy

nhất, đó là phải thích ứng với thị trường, phải có sản phẩm hàng hóa/ dịch vụ

và phương thức kinh doanh đáp ứng được nhu cầu thị trường. Nói cách khác,

các tổ chức/ doanh nghiệp thể thao Việt Nam phải hiểu về marketing và biết

vận dụng chúng một cách khoa học và sáng tạo vào thực tiễn để đem lại thành

công cho tổ chức/ doanh nghiệp mình.

Marketing là một môn học mới trong chương trình đào tạo ngành quản lý

thể dục thể thao ở bậc đại học. Vì là môn học mới trong lĩnh vực thể dục thể

thao nên có nhiều khái niệm trước đây chưa được đề cập đến, để thuận lợi

trong việc tìm hiểu nội dung bài học trong giáo trình, ở đây thống nhất một số

khái niệm và ký hiệu được sử dụng thường xuyên trong giáo trình.

- Tổ chức thể thao: là cách gọi chung của các cơ quan, tổ chức, các hiệp

hội, liên đoàn, các câu lạc bộ thể thao chuyên nghiệp và bán chuyên nghiệp ở

Việt Nam có tham gia vào hoạt động marketing và các hoạt động kinh tế có

đem lại lợi nhuận, nhưng vẫn có sự hỗ trợ khá lớn của nhà nước. Trong giáo

trình này, tổ chức thể thao cũng có thể dùng chung cho doanh nghiệp thể thao.

- Doanh nghiệp thể thao: là cách gọi chung đối với các công ty, nhà máy,

xí nghiệp, doanh nghiệp thể thao trong nước và các tổ chức doanh nghiệp thể

thao nước ngoài liên kết với nước doanh nghiệp thể thao Việt Nam hoặc mở

các chi nhánh, đại lý để sản xuất, kinh doanh và cung ứng các sản phẩm thể

thao với mục tiêu chính là đem lại lợi nhuận cho tổ chức của mình.

3

- Khách hàng thể thao: là người trả tiền để đổi lấy một hàng hóa thể thao

hay dịch vụ thể thao cụ thể dù họ có sử dụng hoặc không sử dụng.

- Người tiêu dùng thể thao: là người trực tiếp mua và sử dụng một sản

phẩm hay dịch vụ thể thao cụ thể.

- Dấu / giữa 2 từ: có thể hiểu theo 2 nghĩa “hoặc” và “và” tùy ngữ cảnh.

Ví dụ: tổ chức/ doanh nghiệp thể thao vừa có nghĩa là tổ chức thể thao “và”

doanh nghiệp thể thao, vừa có nghĩa tổ chức thể thao “hoặc” doanh nghiệp thể

thao.

1. Bản chất của marketing:

1.1. Marketing là gì?

1.1.1. Khái niệm marketing.

Thuật ngữ “marketing” được hiểu theo nhiều cách khác nhau. Trong giới

kinh doanh, nhiều nhà quản trị thường cho rằng marketing là bán hàng, quảng

cáo và nghiên cứu thị trường để người khác nhận biết được sản phẩm, hoặc

thu hút để nhiều người tiêu dùng mua nó. Tuy nhiên, khái niệm marketing có

nội hàm rộng hơn rất nhiều so với cách giải thích này. Thực tế có một chuỗi

những hoạt động không phải là sản xuất nhưng thực sự góp phần tạo ra giá trị

cho hàng hóa/ dịch vụ. Những hoạt động này được tiến hành trước khi sản

xuất, trong quá trình sản xuất, trong khâu tiêu thụ và cả trong giai đoạn sau khi

bán sản phẩm, đó chính là các hoạt động trên thị trường của doanh nghiệp –

hoạt động marketing. Mục đích của hoạt động này tập trung vào tìm kiếm

những nhu cầu và mong muốn của khách hàng tiềm năng và tìm cách thỏa mãn

những nhu cầu này hiệu quả hơn đối thủ cạnh tranh khác. Chìa khóa để đạt

được các mục tiêu của hai bên doanh nghiệp và khách hàng là ý tưởng trao đổi

những thứ có giá trị giữa hai bên, sao cho mỗi bên đều nhận được những lợi

ích cao hơn, thỏa mãn sự hài lòng sau khi trao đổi.

Hiểu đơn giản, marketing có nghĩa là tập trung vào làm hài lòng nhu cầu

của khách hàng/ người tiêu dùng. Trong ngành công nghiệp thể thao,

marketing thể thao tập trung vào việc đáp ứng nhu cầu và mong muốn của

4

khách hàng, thường là những người tiêu dùng thể thao, bao gồm những người

tham gia hoạt động thể thao, những người xem các chương trình thể thao,

những người mua hàng hóa, đồ dùng thể thao như trang phục, dụng cụ tập

luyện thể thao, vật kỷ niệm thể thao… thậm chí những người chỉ đọc báo thể

thao, lướt qua những trang web có liên quan đến hoạt động thể thao với mục

đích tìm hiểu những đội bóng, hoặc cầu thủ và sự kiện họ ưa thích cũng có thể

được xem là người tiêu dùng thể thao.

Các thuật ngữ “người tiêu dùng” và “khách hàng” được sử dụng trong

suốt giáo trình này. Như giải thích ở trên, các từ này được dùng để chỉ những

người sử dụng và trả tiền cho các sản phẩm/ dịch vụ thể thao mà họ sử dụng.

Mục tiêu marketing đáp ứng nhu cầu và mong muốn của khách hàng quan

trọng hơn nhiều việc đưa ra những quảng cáo bóng bẩy hoặc bán giảm giá tạm

thời. Marketing gồm các quyết định liên quan đến các nhóm khách hàng khác

nhau có thể cần hoặc muốn sản phẩm. Cách hiệu quả nhất để bán một sản

phẩm hàng hóa/ dịch vụ là những ý tưởng đằng sau sản phẩm, nói lên được các

tính năng độc đáo của sản phẩm đó, sự khác biệt của nó so với các hàng

hóa/dịch vụ tương ứng và cuối cùng là giá bán của nó.

Trong ngành công nghiệp thể thao, marketing đòi hỏi một quá trình và

một loạt các vấn đề cần được xem xét để tối đa hóa khả năng hài lòng của

khách hàng khi sử dụng các hàng hóa/ dịch vụ thể thao. Quá trình và các vấn

đề cần xem xét được kết hợp để xây dựng nên một cấu trúc marketing thể thao

hoàn chỉnh.

Marketing thường được mô tả như quá trình lập kế hoạch và triển khai các

hoạt động được thiết kế để đáp ứng nhu cầu hay mong muốn của khách hàng

tiềm năng. Marketing thể thao quan tâm tới sự phát triển một sản phẩm hàng

hóa/dịch vụ, xác định giá bán, xúc tiến các hoạt động bán hàng và phân phối

lưu thông sản phẩm. Marketing thường tạo ra một cuộc trao đổi, mà ở đó

khách hàng trả một cái gì đó (thường là tiền) cho một sản phẩm (hàng hóa hoặc

dịch vụ thể thao) có giá trị ngang bằng hoặc lớn hơn giá trị của nó.

5

Có thể nói marketing không thể tách rời hoạt động trao đổi. Trao đổi là

một khái niệm trung gian nhằm giải thích khái niệm marketing. Trao đổi là

điều kiện để tồn tại và phát triển marketing. Nó là hình thức giúp tổ chức/

doanh nghiệp có thể đạt được lợi ích của mình dựa trên quan hệ bình đẳng với

khách hàng - người tiêu dùng. Để một trao đổi tồn tại, cần có các điều kiện

như:

- Cả hai bên hoặc nhiều bên có những nhu cầu chưa được thỏa mãn;

- Các bên đều có mong muốn và có khả năng thỏa mãn những nhu cầu đó;

- Các bên có thể trao đổi thông tin cho nhau;

- Mỗi bên đều có những thứ để trao đổi (có giá trị tương đương).

Như các hoạt động kinh doanh khác, marketing thể thao xuất hiện trong

toàn bộ quá trình trao đổi, đây là một hoạt động trao đổi tự nguyện. Không có

trao đổi bình đẳng tự nguyện giữa các bên thì không có marketing. Vì vậy,

marketing thể thao xuất hiện và gắn liền với nền kinh tế thị trường với sự tự do

lựa chọn của người tiêu dùng thể thao, tự do cạnh tranh và tự do kinh doanh

của tổ chức/ doanh nghiệp thể thao (với những gì pháp luật không cấm).

Mặc dù thuật ngữ “sản phẩm” thường trực tiếp đề cập đến các mặt hàng

(hàng hóa) cụ thể, hữu hình, có thể cầm nắm, giữ lại để sử dụng… nhưng trong

lĩnh vực thể dục thể thao, sản phẩm cũng được dùng khá phổ biến để mô tả

toàn bộ hình thức cung cấp các dịch vụ thể thao cho khách hàng. Vì vậy, trong

một ý nghĩa có tính toàn cầu, người ta thường xem “sản phẩm thể thao” là một

thuật ngữ đại diện cho tất cả các sản phẩm liên quan đến thể thao, dù ở “dạng

hàng hóa vật chất hữu hình” như thiết bị, dụng cụ, trang phục thể thao hay

“dịch vụ vô hình” như việc mua vé vào xem một trận đấu quyền anh, hoặc

tham gia đăng ký để học bơi trong một câu lạc bộ thể thao dưới nước...

Vì có nhiều cách nghiên cứu tiếp cận marketing, nên về mặt học thuật có

nhiều khái niệm khác nhau. Người ta thống kê có hơn 2.000 định nghĩa về

marketing, có thể tập trung thành 2 nhóm lớn: nhóm định nghĩa mang tính chất

cổ điển và nhóm định nghĩa hiện đại.

6

Các định nghĩa marketing cổ điển thường gắn marketing với hàng hóa và

dịch vụ, cường điệu hóa vai trò của tiêu thụ, coi nhẹ các lĩnh vực hoạt động phi

lợi nhuận, có quan niệm hạn chế về tầm quan trọng của việc tác động qua lại

giữa người bán và người mua sau khi giao dịch được thực hiện… Một số ví dụ

định nghĩa cổ điển như:

- Marketing là một hoạt động kinh doanh điều khiển sự khuyến mại hàng

hóa và dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng.

- Marketing là một quá trình xã hội qua đó để dự báo mở rộng và thỏa

mãn nhu cầu hàng hóa và dịch vụ bằng cách xử lý, giới thiệu và thực hiện

chúng.

Các khái niệm marketing hiện đại có tính tổng hợp cao hơn, nêu được

những nét đặc trưng cần thiết cho phép sử dụng trong thực tiễn. Tuy nhiên, các

khái niệm marketing hiện đại thường xuyên được thay đổi, định nghĩa mới, thể

hiện hoạt động marketing là một quá trình vận động với nhiều xu hướng phát

triển.

Về từ ngữ, marketing là danh động từ của market (chợ, thị trường) với

nghĩa là “làm thị trường”, vì vậy trong marketing hiện đại, cách hiểu

marketing tương đối phổ biến “là tập hợp các hoạt động của doanh nghiệp

nhằm thỏa mãn nhu cầu thị trường mục tiêu thông qua quá trình trao đổi, giúp

doanh nghiệp đạt được mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận”.

Philip Kotler, một giáo sư marketing nổi tiếng của Mỹ đưa ra khái niệm

khái quát hơn: “Marketing là một hoạt động của con người hướng tới sự thỏa

mãn nhu cầu và ước muốn thông qua các tiến trình trao đổi”.

Hai nhà kinh tế học Smith và Taylor (2004) nêu ra một định nghĩa thú vị:

“Marketing là bán hàng mà không quay trở lại với người làm ra nó”. Định

nghĩa này dường như tập trung cho phần marketing bán, với ý là nếu các sản

phẩm không quay trở lại với doanh nghiệp, nghĩa là khách hàng đã hài lòng và

không muốn trả lại những gì họ mua để lấy lại tiền. Định nghĩa này còn ngụ ý

marketing đem đến sự sự hài lòng cho khách hàng và họ sẽ tiếp tục sử dụng

7

các sản phẩm tương tự trong tương lai. Mục đích của marketing là thu hút

khách hàng dùng thử sản phẩm/ dịch vụ và sau đó giữ họ lại như là những

khách hàng thường xuyên, lâu dài.

Hiệp hội Marketing Mỹ (AMA) đưa ra những định nghĩa về markting theo

từng giai đoạn nhận thức marketing của họ. Năm 1985, AMA định nghĩa

“Marketing là quá trình lập kế hoạch và thực hiện các quyết định về sản

phẩm, định giá, xúc tiến và phân phối cho các hàng hóa, dịch vụ và ý tưởng để

tạo ra sự trao đổi nhằm thỏa mãn các mục tiêu của cá nhân và tổ chức”.

Đến năm 2010, AMA đưa ra khái niệm mới: “Marketing là chức năng

quản trị của doanh nghiệp, là quá trình tạo ra, truyền thông và phân phối giá

trị cho khách hàng và là quá trình quản lý quan hệ khách hàng theo cách đảm

bảo lợi ích cho doanh nghiệp và cổ đông”.

Dường như chưa thỏa mãn khái niệm này, nên chỉ 3 năm sau (2007),

AMA lại đưa ta khái niệm mới hơn: “Marketing là tập hợp các hoạt động, cấu

trúc cơ chế và quy trình nhằm tạo ra, truyền thông và phân phối những thứ có

giá trị cho người tiêu dùng, khách hàng, đối tác và xã hội nói chung”.

Đầu tiên xuất hiện trong lĩnh vực kinh doanh, marketing đã dần dần phát

triển mạnh mẽ sang tất cả các lĩnh vực chính trị, văn hóa, xã hội, giáo dục đào

tạo, thể dục thể thao, khoa học, công nghệ, môi trường, thậm chí tác động đến

đời sống của cá nhân trong xã hội. Vì vậy, một khái niệm khái quát hơn cũng

được sử dụng trong nhiều tài liệu về marketing: Marketing là khoa học về sự

trao đổi, nó nghiên cứu và giải quyết tất cả các quan hệ trao đổi giữa một tổ

chức hay cá nhân với môi trường bên ngoài, giúp cho tổ chức/ cá nhân đó đạt

được những mục tiêu đã dự định với kết quả và hiệu quả cao nhất”.

Khái niệm này đã cho thấy marketing hiện nay được ứng dụng không chỉ

cho các doanh nghiệp kinh doanh mà còn cho hoạt động của các tổ chức phi

kinh doanh về cả quan điểm, nguyên lý và các kỹ năng thực hiện. Marketing

đang được ứng dụng cho nhiều lĩnh vực và các cấp độ khác nhau từ địa

phương, quốc gia và quốc tế với 2 nhiệm vụ cơ bản sau cùng là:

8

(1) Nghiên cứu phát hiện, phân tích, đánh giá, lựa chọn nhu cầu và mong

muốn của khách hàng và các đối tác liên quan;

(2) Thỏa mãn nhu cầu và mong muốn đó bằng sản phẩm hàng hóa/ dịch

vụ và các chính sách, công cụ marketing phù hợp.

1.1.2. Các khái niệm và thuật ngữ liên quan marketing:

1.1.2.1. Nhu cầu thị trường:

Nhu cầu thị trường là một khái niệm cần được hiểu ở 3 mức độ khác biệt:

nhu cầu tự nhiên (need), mong muốn (want) và nhu cầu có khả năng thanh toán

(demand). Nghiên cứu nhu cầu thị trường là một hoạt động cốt lõi của

marketing.

a) Nhu cầu tự nhiên: xuất hiện khi con người hoặc tổ chức nhận thấy một

trạng thái thiếu hụt cần được đáp ứng bởi một hàng hóa/ dịch vụ nào đó. Ví dụ

nhu cầu vui chơi, giải trí, hoạt động thể chất.. là nhu cầu tự nhiên, là bản chất

vốn có của con người ngay từ ấu thơ, trong mọi xã hội. Tổ chức/ doanh nghiệp

thể thao không thể sáng tạo ra nhu cầu đó, nhưng họ có thể phát hiện ra nhu

cầu đó để tìm cách đáp ứng bằng các dịch vụ vui chơi, giải trí, vận động thể

chất phù hợp. Sản phẩm hàng hóa và dịch vụ đáp ứng cho những lớp nhu cầu

tự nhiên khác nhau đòi hỏi phương thức marketing khác nhau. Tất nhiên, mỗi

loại hàng hóa/ dịch vụ trên thị trường đều phải thỏa mãn một nhu cầu tự nhiên

cho một đối tượng khách hàng cụ thể nào đó.

b) Mong muốn: là nhu cầu tự nhiên nhưng đã bị chi phối bởi các kiến

thức, văn hóa và cá tính của cá nhân con người. Mong muốn hình thành khi

người tiêu dùng hướng nhu cầu tự nhiên của họ vào một hàng hóa/ dịch vụ cụ

thể. Ví dụ, nhu cầu vui chơi, vận động là nhu cầu tự nhiên của con người;

nhưng dựa vào kinh nghiệm có trong quá khứ, từ sự quan sát, hướng dẫn, một

cá nhân sẽ biết thỏa mãn nhu cầu vui chơi bằng cách lựa chọn các loại hình

giải trí, vận động khác nhau (ví dụ lựa chọn môn thể thao để giải trí, trực tiếp

tham gia trò chơi hoặc làm khán giả thưởng thức, cổ vũ người khác...). Tổ

chức/ doanh nghiệp thể thao sẽ tìm cách để cung ứng các dịch vụ đáp ứng nhu

9

cầu cá nhân đó. Người làm marketing giỏi phải làm cho người tiêu dùng hướng

nhu cầu tự nhiên vào những hàng hóa/ dịch vụ do họ sản xuất hoặc thực hiện.

c) Nhu cầu có khả năng thanh toán: tất nhiên nếu chỉ làm cho người tiêu

dùng mong muốn có những sản phẩm hàng hóa/ dịch vụ của doanh nghiệp/ tổ

chức thể thao chưa đủ. Người tiêu dùng còn phải có khả năng mua nó, nghĩa là

mong muốn này phải được đảm bảo bằng tiền hoặc một cái gì đó có giá trị

tương đương. Tổ chức hoặc doanh nghiệp đó phải xác định được nhu cầu có

khả năng thanh toán. Marketing cần cung cấp cho khách hàng những sản

phẩm/ dịch vụ mà họ có thể mua được, nghĩa là giá cả phù hợp với sức mua và

có sẵn tại nơi họ có thể mua (ví dụ có thể mua vé vào xem trận thi đấu bóng đá

ở địa phương, hoặc đăng ký vào tập thể dục thể hình tại một phòng gym ở trên

địa bàn…).

Cần chú ý, marketing không chỉ dừng lại với những ý tưởng nảy sinh từ

phát hiện nhu cầu thị trường. Vì một tổ chức/ doanh nghiệp thể thao không thể

thỏa mãn tất cả nhu cầu của người tiêu dùng thể thao nên họ phải tập trung nỗ

lực vào những nhu cầu nhất định của một số nhóm khách hàng tiềm năng cụ

thể. Đó chính là thị trƣờng mục tiêu của tổ chức/ doanh nghiệp thể thao, là

đối tượng mà tổ chức/ doanh nghiệp có thể phục vụ hiệu quả nhất. Các chiến

lược và chương trình marketing thường sẽ trực tiếp nhắm vào nhu cầu của các

thị trường mục tiêu này.

1.1.2.2. Thị trường – khách hàng:

Thị trường theo quan niệm của marketing là “tập hợp khách hàng hiện tại

và tiềm năng của tổ chức/ doanh nghiệp hoặc ngành kinh doanh, những người

có mong muốn, có khả năng mua và có điều kiện thực hiện hành vi mua sản

phẩm hàng hóa/ dịch vụ của họ”.

Tập hợp khách hàng thường được chia thành 2 nhóm: người tiêu dùng cá

nhân và khách hàng tổ chức. Người tiêu dùng cá nhân là người trực tiếp sử

dụng sản phẩm, khách hàng tổ chức là những người trung gian để đưa sản

phẩm từ người nhà sản xuất đến người tiêu dùng cá nhân. Cả hai khách hàng

10

này là tài sản quan trọng nhất của một tổ chức/ doanh nghiệp. Bằng nỗ lực

marketing, các tổ chức/ doanh nghiệp có thể tạo nên khách hàng, phát triển tập

hợp khách hàng, duy trì khách hàng trung thành của họ qua quản lý quá trình

phục vụ khách hàng.

1.1.2.3. Các hệ thống marketing:

- Một hệ thống (mạng lưới) marketing bao gồm tổ chức/ doanh nghiệp

cùng với các tổ chức/ doanh nghiệp và các cá nhân khác có liên quan (như

khách hàng - người tiêu dùng, nhà cung cấp, nhà phân phối, người lao động…)

xây dựng quan hệ kinh doanh đảm bảo các bên đều có lợi ích.

- Hệ thống kênh phân phối bao gồm một tập hợp các nhà trung gian

thương mại như bán buôn, bán lẻ, những nhà kinh doanh kho bãi, các nhà vận

tải… tham gia vào quá trình lưu thông hàng hóa, tiêu thụ sản phẩm, đưa sản

phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng.

- Hệ thống cung cấp bao gồm một chuỗi các tổ chức/ doanh nghiệp cung

cấp các yếu tố sản xuất cho nhau từ nguyên vật liệu thô đến sản phẩm tiêu

dùng cuối cùng. Nó được coi như một hệ thống gia tăng giá trị của sản phẩm.

1.1.3. Một số khái niệm mở rộng về marketing:

Từ những nhận thức cơ bản về marketing, chúng ta có thể phát triển một

số định nghĩa mở rộng về marketing sẽ gặp trong giáo trình.

- Marketing nội bộ: là phương thức giải quyết mối quan hệ giữa con

người với con người, giữa cấp trên và cấp dưới, giữa các bộ phận chức năng

trong một tổ chức theo quan điểm marketing. Các tổ chức/ doanh nghiệp phải

giải quyết tốt maketing nội bộ trước khi làm marketing trên thị trường tiêu

dùng hàng hóa/ dịch vụ. Marketing nội bộ được thực hiện ở 2 mức độ:

+ Phối hợp giữa các bộ phận khác nhau trong chức năng marketing: lực

lượng bán hàng, dịch vụ khách hàng, quản lý sản phẩm, nghiên cứu marketing.

Tất cả chức năng cụ thể của marketing phải được phối hợp với nhau để phục

vụ khách hàng.

11

+ Phải phối hợp được hoạt động của tất cả các đơn vị chức năng khác

nhau trong tổ chức theo định hướng khách hàng: nghiên cứu phát triển, mua

sắm, sản xuất, tài chính, tài trợ thể thao, marketing…

- Marketing quan hệ: Mục đính chính của hoạt động marketing là phát

triển và duy trì được quan hệ lâu dài với các tổ chức, cá nhân có ảnh hưởng

trực tiếp và gián tiếp đến thành công của tổ chức/ doanh nghiệp. Marketing

quan hệ tập trung vào xây dựng quan hệ dài hạn thỏa mãn lợi ích đa phương

với khách hàng và với các đối tác trên thị trường nhằm phát triển và duy trì

hoạt động của tổ chức. Bốn đối tượng chính để xây dựng quan hệ marketing là

khách hàng, người lao động, các thành viên của chuỗi cung cấp và phân phối,

các thành viên thuộc cộng đồng tài chính (cổ đông, ngân hàng, nhà tài trợ, nhà

đầu tư…).

- Marketing quốc tế: là hoạt động marketing bên ngoài biên giới của một

quốc gia của các tổ chức/ doanh nghiệp đa quốc gia. Hoạt động marketing

quốc tế cũng tuân theo những nguyên lý như marketing nội địa nhưng đồng

thời phải chịu tác động của môi trường marketing của các quốc gia và quốc tế

liên quan.

- Marketing internet: Hoạt động marketing được thực hiện qua môi

trường ảo của mạng internet. Hiện nay, sự phát triển của công nghệ thông tin

đã tạo nên các phương thức và công cụ marketing mới. Các công cụ marketing

internet đã được các tổ chức, doanh nghiệp sử dụng phổ biến hiện nay bao gồm

từ nghiên cứu thị trường, quảng cáo đến bán hàng trực tiếp trên mạng. Các tổ

chức, doanh nghiệp thành công trên thị trường là những công ty biết kết hợp

tốt giữa marketing truyền thống với marketing internet (hay marketing số).

2. Quản trị (quản lý) marketing:

2.1. Khái niệm:

Quản trị marketing được định nghĩa là “sự phân tích, kế hoạch hóa, thực

hiện và điều khiển các chiến lược và chương trình marketing nhằm thực hiện

các trao đổi mong muốn với thị trường mục tiêu để đạt được các mục tiêu của

12

doanh nghiệp”. Khái niệm này nhấn mạnh tới việc tổ chức/ doanh nghiệp phải

xây dựng các chiến lược và kế hoạch marketing theo yêu cầu, mong muốn của

thị trường mục tiêu và việc sử dụng 4 công cụ của marketing (4Ps – Produce,

Price, Promotion, Place) nhằm cung cấp, thúc đẩy và phục vụ thị trường. Quá

trình này bao gồm các bước phân tích các cơ hội marketing, tìm kiếm và lựa

chọn các thị trường mục tiêu, thiết kế các chiến lược marketing, tổ chức thực

hiện và điều khiển các nỗ lực marketing.

2.2. Đặc điểm của quản trị marketing:

- Quản trị marketing là một quá trình gồm các giai đoạn kế tiếp nhau được

tiến hành liên tục, lặp đi lặp lại nhiều lần cả ở mức chiến lược lẫn chiến thuật.

Do các quyết định marketing thường bị chi phối bởi các yếu tố bên ngoài đầy

biến động nên các quyết định marketing phải luôn luôn có những thay đổi liên

tục để phù hợp với những điều kiện hoạt động mới.

- Quản trị marketing là một hoạt động quản trị theo mục tiêu (cả mục tiêu

ngắn hạn lẫn mục tiêu dài hạn). Tổ chức/ doanh nghiệp phải đặt ra những mục

tiêu dự định để thực hiện và xác định rõ thị trường mục tiêu để tập trung nỗ lực

vào nhóm khách hàng mục tiêu đó. Những mục tiêu thị trường sẽ chi phối đến

lựa chọn chiến lược và các biện pháp marketing cụ thể cho từng thời gian, từng

sản phẩm… của tổ chức/ doanh nghiệp.

- Quản trị marketing thực chất là quản trị khách hàng và nhu cầu thị

trường. Quản trị marketing có nhiệm vụ tác động đến mức độ, thời điểm, cơ

cấu của nhu cầu có khả năng thanh toán theo những cách thức khác nhau để

giúp tổ chức/ doanh nghiệp đạt được mục tiêu. Quản trị marketing đồng thời

phải nắm bắt được các trạng thái khác nhau của nhu cầu có khả năng thanh

toán để có các quyết định marketing phù hợp. Có 8 trạng thái nhu cầu cần xem

xét là:

+ Không có nhu cầu. Không có nhu cầu có nghĩa là những người tiêu

dùng không quan tâm hoặc thờ ơ với một hàng hóa hay dịch vụ thể thao nào

13

đó. Nhiệm vụ quản trị marketing là tìm ra các phương cách nhờ đó có thể tạo

ra nhu cầu của người tiêu dùng gắn với lợi ích vốn có của sản phẩm.

+ Nhu cầu âm tính. Nhu cầu âm tính là khi phần lớn người tiêu dùng thể

thao không ưa thích hàng hóa của một tổ chức. Nhiệm vụ của quản trị

marketing là tìn ra nguyên nhân của điều bất lợi đó và nghiên cứu cách làm

thay đổi thái độ tiêu cực của thị trường người tiêu dùng.

+ Nhu cầu tiềm tàng. Nhu cầu tiềm tàng thể hiện ở tình huống người tiêu

dùng có nhu cầu nhưng sản phẩm hiện không thể đáp ứng được. Nhiệm vụ

quản trị marketing là đánh giá quy mô thị trường nhu cầu tiềm tàng của người

tiêu dùng và nghiên cứu sản phẩm có khả năng đáp ứng được nhu cầu.

+ Nhu cầu đầy đủ. Nhu cầu đầy đủ là trạng thái thị trường trong đó có tổ

chức thể thao thỏa mãn với doanh thu. Nhiệm vụ quản trị marketing là duy trì

mức nhu cầu hiện có và tính đến sự thay đổi thị hiếu của người tiêu dùng và sự

cạnh tranh của đối thủ.

+ Nhu cầu quá mức. Nhu cầu quá mức là khi nhu cầu của người tiêu

dùng cao hơn khả năng hoặc mong muốn đáp ứng của công ty. Nhiệm vụ của

quản trị marketing là tìm ra các cách thức giảm tạm thời hoặc thường xuyên

nhu cầu đó. Nhiệm vụ ở đây không phải là hủy bổ nhu cầu mà chỉ giảm đến

mức độ phù hợp.

+ Nhu cầu đi xuống. Nhu cầu đi xuống chứng tỏ có xu hướng tiêu cực về

mức nhu cầu đối với sản phẩm. Nhiệm vụ của quản trị marketing là tìm cách

chấm dứt tác động của xu hướng đó và phục hồi nhu cầu.

+ Nhu cầu không đều đặn. Nhu cầu không đều đặn (dao động) có đặc

điểm là theo mùa hoặc thậm chí dao động trong ngày và gây ra vấn đề quá tải.

Nhiệm vụ của quản trị marketing là tìm cách san bằng sự dao động về nhu cầu

theo thời gian, tức là thực hiện marketing đồng đều hóa (synchromarketing).

+ Nhu cầu có hại. Nhu cầu không hợp lý là nhu cầu đối với sản phẩm có

hại đối với sức khỏe. Nhiệm vụ của quản trị marketing là khắc phục các nhu

cầu đó bằng bất kỳ biện pháp có thể (thuyết phục, tăng giá, hạn chế khả năng

mua sản phẩm...) Trong trường hợp này, người ta gọi là “marketing tác dụng

ngược lại”.

- Quản trị marketing là quản trị các hoạt động gia tăng giá trị cho khách

hàng như xây dựng thương hiệu, dịch vụ chăm sóc khách hàng… nhằm tạo nên

14

sự khác biệt cho sản phẩm. Quản trị marketing phải duy trì được giá trị gia

tăng bền vững cho khách hàng trong dài hạn.

- Quản trị marketing là quản trị tất cả các mối quan hệ của doanh nghiệp

với khách hàng, các đối tác và môi trường bên ngoài.

- Quản trị marketing bao gồm một tập hợp các hoạt động chức năng kết

nối với các chức năng quản trị khác của tổ chức với mục tiêu thỏa mãn nhu cầu

thị trường và đạt được lợi nhuận tối đa cho tổ chức/ doanh nghiệp.

2.3. Nhiệm vụ chủ yếu của quản trị marketing:

Có thể cụ thể hóa hoạt động quản trị marketing thành các nhiệm vụ sau:

- Xây dựng, quản lý và khai thác hệ thống thông tin marketing. Người làm

marketing có nhiệm vụ thu thập, tập hợp, phân tích và lưu trữ tất cả các thông

tin về thị trường và môi trường kinh doanh bên ngoài để cung cấp cho các cấp

quản trị để có cơ sở đề ra các quyết định kinh doanh.

- Nghiên cứu thị trường và nghiên cứu phục vụ các quyết định marketing

khác, bao gồm nghiên cứu đánh giá quy mô, cơ cấu, sự vận động của từng thị

trường hàng hóa/ dịch vụ của tổ chức/ doanh nghiệp; nghiên cứu hành vi khách

hàng; phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, thị trường tiềm năng,

nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh…

- Xây dựng các chiến lược và kế hoạch marketing. Bộ phận marketing có

nhiệm vụ thiết kế tổng thể các hoạt động marketing của tổ chức bao gồm các

chiến lược và kế hoạch marketing cho từng sản phẩm/ dịch vụ trên từng thị

trường, cho từng năm hoặc dài hạn.

- Tổ chức thực hiện các chiến lược và kế hoạch marketing đã xây dựng.

Nhiệm vụ ở đây cần xây dựng được bộ máy quản trị marketing gọn, nhẹ, năng

động và tìm kiếm những phương thức thực hiện các hoạt động hiệu quả.

- Xây dựng, thực hiện và điều chỉnh các biện pháp marketing cụ thể của tổ

chức như quản trị sản phẩm/dịch vụ, quản trị thương hiệu, định giá, quản trị

bán hàng, xây dựng và thực hiện các chương trình khuyến mại…nói chung là

các công việc mang tính tác nghiệp hàng ngày của bộ phận quản trị marketing.

15

- Giám sát, kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện marketing để đề xuất

các hướng cải tiến, chiến lược, kế hoạch và giải pháp thực hiện.

- Xây dựng ngân sách và đề xuất sử dụng ngân sách marketing.

- Đảm bảo sự ủng hộ của các bộ phận chức năng khác để tạo nên nguồn

lực tốt nhất cho marketing.

3. Marketing thể thao.

3.1. Đặc điểm marketing thể thao.

Marketing thể thao áp dụng các khái niệm marketing cho các sản phẩm

hàng hóa/ dịch vụ thể thao và marketing các sản phẩm phi thể thao thông qua

các tổ chức thể thao.

Theo một số chuyên gia Mỹ, thuật ngữ “marketing thể thao” thường được

sử dụng như một từ đồng nghĩa của khái niệm “tài trợ thể thao” (sport

sponsor). Marketing thể thao được sử dụng như một phương tiện bảo đảm mối

liên hệ qua lại của các công ty sản xuất, kinh doanh các hàng hóa thể thao khác

nhau với thị trường. Marketing thể thao như một hoạt động truyền thông, có

tác dụng quảng cáo sản phẩm thể thao hoặc phi thể thao và các nhãn hiệu

thương mại (thương hiệu) để làm thay đổi thái độ và mức tín nhiệm của người

tiêu dùng đối với các doanh nghiệp, tổ chức thể thao và phi thể thao, marketing

thể thao còn là một công cụ để phân khúc thị trường tiêu dùng… Tóm lại,

marketing thể thao, với ý nghĩa đầy đủ của từ này, là quá trình marketing do

chính các tổ chức thể thao và doanh nghiệp thể thao thực hiện.

Marketing thể thao có 2 khía cạnh nổi bật. Một là, áp dụng cho các hoạt

động marketing sản phẩm hàng hóa/ dịch vụ thể thao liên quan đến tổ chức thể

thao (Ví dụ, năm 2014, Câu lạc bộ bóng đá Hoàng Anh Gia Lai thực hiện

marketing đội bóng U.19 HAGL gồm các cầu thủ do câu lạc bộ nuôi dưỡng và

đào tạo, các cầu thủ U.19 chính là sản phẩm của tổ chức này). Hai là,

marketing các sản phẩm công nghiệp và những khách hàng khác không phải

thể thao thông qua hoạt động thể thao (Ví dụ, thông qua một hợp đồng với Câu

lạc bộ bóng đá Hoàng Anh Gia Lai, Công ty thực phẩm dinh dưỡng Nutifood

16

được quảng bá các sản phẩm dinh dưỡng của mình đến người tiêu dùng thể

thao thông qua thương hiệu gắn trên áo vận động viên, bảng hiệu công ty được

đặt quanh các sân vận động…).

Như bất kỳ một hình thức marketing nào, marketing thể thao đáp ứng tất

cả nhu cầu và mong muốn của khách hàng/ người tiêu dùng thể thao bằng cách

cung cấp các dịch vụ và hàng hóa thể thao đến khách hàng. Tuy nhiên,

marketing thể thao khác với marketing sản xuất - kinh tế thông thường ở chỗ

nó cũng có khả năng khuyến khích người tiêu dùng tiêu thụ các sản phẩm và

dịch vụ phi thể thao của các tổ chức doanh nghiệp khác. Rõ ràng marketing thể

thao có 2 khía cạnh đáng chú ý là: nó có thể tự marketing cho thể thao, gọi là

marketing trong thể thao (marketing of sport), nhưng đồng thời có thể sử dụng

thể thao như một công cụ để marketing các sản phẩm và dịch vụ khác không

phải thể thao, gọi là marketing thông qua thể thao (marketing through sport).

Hai khía cạnh trên là trọng tâm của marketing thể thao, là cách thức để

nhà quản trị marketing thể thao sử dụng. Trong thực tế, marketing thể thao có

nhược điểm là thường có khuyng hướng tập trung nhiều hơn ở phần kinh

doanh của thể thao mà thiếu các giai đoạn marketing khác như nghiên cứu thị

trường, xây dựng chiến lược… Trong khi đó, trước bất kỳ giao dịch nào, việc

phân tích chiến lược lâu dài phải được thực hiện để xác định cái mà người tiêu

dùng thể thao mong muốn và đưa ra biện pháp tốt nhất để cung cấp nó. Vì vậy,

marketing thể thao cần được xem là một quá trình bao gồm các phần kể cả

nghiên cứu, lập kế hoạch, tổ chức và kiểm soát thực hiện kế hoạch để cung cấp

dịch vụ/ hàng hóa thể thao đến người tiêu dùng thể thao.

3.2. Thƣơng hiệu thể thao:

Trước khi bán hàng, một sản phẩm hàng hóa hay dịch vụ thể thao phải có

một vị trí đặc biệt trong nhận thức của người tiêu dùng thể thao. Trong thực tế,

marketing thể thao đòi hỏi người tiêu dùng thể thao phải nhận biết được dịch

vụ/ hàng hóa thể thao và có những phản ứng lại với nó. Quá trình trao đổi này

được nhìn nhận là xây dựng “thương hiệu thể thao”. Khi một thương hiệu thể

17

thao có được vị trí vững chắc trong tâm trí người tiêu dùng, ta nhận ra rằng đã

marketing thể thao đã thành công.

Kết quả của việc xây dựng thương hiệu thành công và giành được vị trí

chắc chắn trong thị trường ngành công nghiệp thể thao, không có nghĩa đó là

một giao dịch đơn lẻ. Xa hơn, marketing thể thao cần phản ánh sự thiết lập mối

quan hệ tiếp tục giữa thương hiệu thể thao với những người sử dụng nó.

Như đã nêu ở mục 1 (phần II), với tính chất hoạt động, marketing thể thao

có 2 đặc điểm đặc điểm dễ nhận thấy:

- Một là, sản phẩm/ dịch vụ thể thao có thể được marketing trực tiếp đến

người tiêu dùng thể thao;

- Hai là, các sản phẩm/ dịch vụ phi thể thao có thể được marketing đến

người tiêu dùng thể thao thông qua các hoạt động, dịch vụ thể thao.

Nói cách khác, marketing trong thể thao bao gồm các hoạt động

marketing hàng hóa và dịch vụ thể thao hướng đến khách hàng thể thao.

Marketing hàng hóa thể thao gồm dụng cụ, thiết bị, trang phục tập luyện và thi

đấu thể thao… của các doanh nghiệp thể thao; marketing dịch vụ thể thao thực

hiện ở các giải thể thao chuyên nghiệp và bán chuyên, các sự kiện thể thao, các

hoạt động thể thao và các vấn đề liên quan của các tổ chức thể thao địa phương

và quốc gia. Marketing thể thao bao gồm nhiều hình thức như quảng cáo, thiết

kế, các hoạt động biểu diễn có quy mô lớn để quảng bá hình ảnh vận động

viên, tổ chức bán vé theo mùa, chuyển quyền kinh doanh dụng cụ thể thao...

Các tổ chức/ doanh nghiệp thể thao tự xây dựng “thương hiệu” thể thao cho

mình.

Marketing thông qua thể thao diễn ra khi một sản phẩm phi thể thao được

marketing đến người tiêu dùng thông qua một cá nhân vận động viên xuất sắc

hay tổ chức thể thao chuyên nghiệp, chẳng hạn như một vận động viên chuyên

nghiệp chứng nhận (quảng cáo) một sản phẩm một công ty (Ronaldo quảng bá

cho dầu nhớt Castrol), các đội bóng chuyên nghiệp gắn các bảng của các doanh

nghiệp xung quanh sân vận động của họ khi diễn ra các cuộc thi đấu, hoặc một

18

công ty nước giải khát thỏa thuận để độc quyền cung cấp nước uống cho một

sự kiện thể thao….. Hoạt động marketing thông qua thể thao tạo doanh thu

đáng kể cho các tổ chức/ doanh nghiệp thể thao. Marketing thông qua thể thao

đồng nghĩa với việc các các cá nhân, tổ chức/ doanh nghiệp thể thao chia sẻ

một phần hình ảnh “thương hiệu” thể thao của mình cho các tổ chức/ doanh

nghiệp phi thể thao thông qua một hợp đồng kinh tế có thời hạn, đem lại ích lợi

cho cả hai bên.

4. Triết lý và cấu trúc của marketing thể thao.

4.1. Triết lý marketing thể thao:

Trước hết, marketing là một khoa học cung cấp một tập hợp kiến thức giải

quyết quan hệ giữa một tổ chức và môi trường, có đối tượng và mục đích

riêng. Đồng thời, markerting còn là một triết lý kinh doanh. Nhà lý thuyết quản

trị marketing Peter Druker cho rằng “Marketing là hết sức cơ bản đến mức độ

không thể xem nó là một chức năng riêng biệt. Nó là toàn bộ công việc (kinh

doanh) của một tổ chức dưới góc độ kết quả cuối cùng, tức là dưới góc độ

khách hàng. Thành công trong kinh doanh không phải do người sản xuất mà

chính là do khách hàng quyết định”.

Từ lúc xuất hiện, marketing đã hình thành một triết lý marketing. Triết lý

của nó dựa trên quan niệm “phân phối”, “tiêu thụ” sản phẩm. Đến những năm

1970 của thế kỷ 20, hỗn hợp marketing (marketing mix) trở thành quan niệm

cơ bản của hoạt động marketing. Những năm 1980, triết lý marketing được

điều chỉnh dựa trên các quan niệm quản lý chiến lược marketing. Sự thay đổi

triết lý đưa đến mục đích tổng hợp hướng vào sự thỏa mãn nhu cầu của khách

hàng là người tiêu dùng, các tổ chức tiêu dùng và doanh nghiệp.

Quan điểm marketing đó được thể hiện rất rõ trong thị trường ngành công

nghiệp thể thao. Nhà nghiên cứu marketing thể thao người Đức W. Preyer nói:

“Marketing thể thao được hiểu như một phương pháp, một tư tưởng và triết lý

kinh doanh, cũng là một cơ sở để ra quyết định, mà những quyết định đó làm

cho mọi hành động của tổ chức thể thao phù hợp với nhu cầu của thị trường.

19

Tư tưởng marketing là cốt lõi của việc quản lý tổ chức (doanh nghiệp) và nó

quy định việc thu thập toàn bộ thông tin và tạo ra các sáng kiến tương tự”.

Trong marketing thể thao, triết lý marketing là nền tảng nâng đỡ các quá

trình, các nguyên tắc và các công cụ marketing. Triết lý marketing hướng đến

sự hài lòng của người tiêu dùng thể thao, triết lý marketing lấy nhu cầu và

mong muốn của khách hàng, những người tiêu dùng thể thao làm trung tâm

của tất cả các quyết định. Triết lý này được coi là nền tảng cho việc thực hiện

marketing của tổ chức/ doanh nghiệp thể thao, thể hiện ở các quan điểm:

- Người tiêu dùng thể thao giữ vai trò quyết định đối với sự tồn tại, phát

triển bền vững của tổ chức/ doanh nghiệp thể thao. Thu hút và giữ gìn người

tiêu dùng thể thao là nhiệm vụ trung tâm của tổ chức/ doanh nghiệp thể thao.

- Hoạt động của tổ chức/ doanh nghiệp thể thao theo quan điểm marketing

phải nhằm vào những thị trường mục tiêu cụ thể, tức là những nhóm người tiêu

dùng - khách hàng cụ thể chứ không phải là thị trường ngành công nghiệp thể

thao nói chung. Mỗi sản phẩm hàng hóa/ dịch vụ thể thao phải nhằm phục vụ

một nhóm khách hàng mục tiêu, vì vậy phân khúc thị trường là một yêu cầu

quan trọng, bắt buộc của marketing thể thao.

- Toàn bộ tổ chức/ doanh nghiệp thể thao phải làm marketing. Marketing

phải trở thành triết lý kinh doanh của tổ chức/ doanh nghiệp thể thao, đó là

công việc của tất cả mọi người trong tổ chức, là nhiệm vụ của tất cả các chức

năng quản lý cũng như nhiệm vụ của tất cả thành viên.

- Tổ chức/ doanh nghiệp thể thao phải thường xuyên quan tâm đổi mới

sản phẩm hàng hóa/ dịch vụ và các hoạt động marketing thể thao để đáp ứng

nhu cầu và mong muốn của thị trường mục tiêu đã lựa chọn.

Triết lý marketing định hướng nhiệm vụ trọng tâm của quản trị marketing;

nhiệm vụ đó là cần tạo khách hàng, duy trì, giữ gìn và khai thác khách hàng

hiệu quả. Vì vậy, cần phải hiểu rõ những giá trị mà khách hàng mong muốn

được thỏa mãn.

20

Giá trị của hàng hóa/ dịch vụ thể thao đối với khách hàng chính là tập hợp

tất cả các lợi ích mà người tiêu dùng nhận được khi họ mua và sử dụng sản

phẩm/ dịch vụ thể thao đó. Những lợi ích này bao gồm cả lợi ích hữu hình và

lợi ích vô hình, lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần, lợi ích cơ bản và lợi ích bổ

sung… Các lợi ích này có thể được tạo ra từ các yếu tố sau:

- Lợi ích do đặc tính sử dụng của hàng hóa thể thao mang lại;

- Lợi ích do các dịch vụ thể thao mang lại;

- Lợi ích do hình ảnh thân thiện, tích cực của đội ngũ nhân viên;

- Lợi ích do hình ảnh thương hiệu và uy tín của tổ chức/ doanh nghiệp thể

thao.

Các yếu tố này tạo nên giá trị của sản phẩm thể thao, là sự đánh giá của

khách hàng về khả năng thỏa mãn nhu cầu của sản phẩm. Khách hàng mua một

sản phẩm hàng hóa/ dịch vụ thể thao thực chất là họ mua các lợi ích do sản

phẩm đó đem lại. Hướng cơ bản để thỏa mãn nhu cầu khách hàng và cạnh

tranh trên thị trường công nghiệp thể thao là phải đưa ra những biện pháp

marketing gia tăng được giá trị tăng thêm cho khách hàng về hình ảnh, địa vị

của người tiêu dùng (sử dụng) hàng hóa/ dịch vụ thể thao.

Tóm lại, triết lý marketing thể thao là hướng đến khách hành, cụ thể là

những người tiêu dùng hàng hóa/ dịch vụ thể thao. Nó phù hợp với quan điểm

của nhà lý thuyết quản trị nổi tiếng Peter Drucker “Cái mà doanh nghiệp nghĩ

nó cần sản xuất không phải là quan trọng nhất – đặc biệt đối với tương lai

doanh nghiệp và sự thành công của nó. Cái mà khách hàng nghĩ họ mua, cái

mà khách hàng coi là “giá trị” mới có tính quyết định”.

4.2. Cấu trúc của marketing thể thao.

Khi nói đến cấu trúc marketing thể thao, người ta dễ dàng nhận thấy nó là

một cấu trúc thứ bậc theo một hình kim tự tháp. Cấu trúc marketing thể thao có

thể được xem xét ở các bậc thang khác nhau như được minh họa ở hình 1.1.

Ở bậc thang cơ bản nhất, marketing thể thao bao trùm một triết lý chung,

một tập hợp các niềm tin về marketing của khách hàng thể thao đối với tổ

21

chức/ doanh nghiệp như đã nói ở trên. Quan trọng là nhu cầu của khách hàng,

người tiêu dùng thể thao phải đảm bảo được các mục tiêu của tổ chức thể thao.

Trong kinh doanh, mục đích chính của doanh nghiệp là tạo ra lợi nhuận tối đa,

nhưng đối với các tổ chức thể thao, mục đích quan trọng là phải chiến thắng

đối thủ và thu hút sự chú ý của người tiêu dùng đến các môn thể thao hoặc tổ

chức thể thao của mình. Triết lý marketing thể thao liên quan tới việc tạo ra

những tình huống thắng kép (win–win) cho cả hai bên: tổ chức thể thao và

người tiêu dùng thể thao. Sẽ không có ai thắng nếu nhu cầu của người tiêu

dùng không được đáp ứng. Triết lý marketing thể thao được chấp nhận và được

sử dụng như một tính chất cơ bản xuyên suốt giáo trình này. Mỗi chương sẽ

nêu lên tầm quan trọng của nhận thức nhu cầu và hướng mục tiêu đến nhu cầu

của khách hàng, việc làm đó tạo ra sự liên kết tốt nhất giữa mục tiêu của tổ

chức thể thao với nhu cầu và mong muốn của khách hàng với các tính năng

của một sản phẩm thể thao.

Ở bậc thang thứ 2, marketing thể thao được xem là một quá trình vì nó

bao gồm một loạt các hoạt động và các bước thực hiện. Marketing thể thao cần

nghiên cứu, phân tích, phát triển, thực hiện và kiểm tra đánh giá hiệu quả. Các

bước này là thuộc tính chung của marketing thể thao và có chức năng bao

quanh hệ thống Cấu trúc Marketing Thể thao (Sport Marketing Framwork –

viết tắc là SMF). Đây là nội dung cốt lõi của marketing thể thao, đồng thời là

căn cứ thiết kế các bài học marketing được làm rõ trong các chương sau đây.

22

Hình 1.1 Cấu trúc của marketing thể thao.

Ở bậc thang thứ 3, marketing thể thao có thể được tóm tắt như một tập

hợp các nguyên tắc bao gồm các các ý tưởng, khái niệm, quy tắc, luật lệ và

những hướng dẫn cụ thể để có thể tổ chức hoạt động marketing thể thao. Các

nguyên tắc marketing thể thao được đề cập trong các chương của giáo trình,

định hướng cách thức thực hiện quá trình marketing thể thao.

Cuối cùng, ở bậc thang cao nhất, các nguyên tắc marketing được thực

hiện với sự trợ giúp của các công cụ marketing, đó là các kỹ thuật phân tích

các hoạt động cụ thể được thực hiện hằng ngày .

Tóm lại, cấu trúc của marketing thể thao bao quanh một chuỗi các quá

trình marketing thể thao. Các thành phần của cấu trúc marketing sẽ được giới

thiệu ở các chương. Trong mỗi chương, các nguyên tắc marketing thể thao sẽ

bổ sung đầy đủ cho quy trình marketing thể thao; ngoài ra có các công cụ bổ

sung cho nguyên tắc.

4.3. Khái quát sơ đồ Cấu trúc Marketing Thể thao (SMF).

Công cụ

(Kỹ thuật)

Nguyên tắc

(Luật lệ, hướng dẫn marketing thể thao)

Quá trình

(Vạch ra các bước hoàn thành kế hoạch marketing thể thao trong SMF)

Triết lý

(Thỏa mãn nhu cầu khách hàng, nuôi dưỡng quan hệ giữa thương hiệu thể thao và người tiêu dùng)

23

Ban đầu, marketing thể thao xuất hiện tương tự như marketing sản xuất,

kinh tế hay trong những ngành công nghiệp khác. Tuy nhiên, do đặc điểm của

hoạt động thể thao, marketing thể thao lần lần có những sự điều chỉnh khác

biệt so với các hình thức marketing thông thường. Ví dụ ở nhiều ngành công

nghiệp, chất lượng là vấn đề tiên quyết, có thể đoán trước và cần phải được

kiểm soát chặt chẽ, vì chất lượng không đạt yêu cầu hoặc không đảm bảo là

một thất bại thảm hại của doanh nghiệp. Trong khi đó các sản phẩm thể thao,

đặc biệt là sản phẩm dịch vụ thể thao thường trái ngược nhau và khó đoán

trước hoặc đảm bảo được chất lượng, chẳng hạn ta không thể khẳng định kết

quả của một trận thi đấu bóng đá là bao nhiêu, hay có thể kiểm soát được hiệu

quả hoạt động của các vận động viên trên sân, đó là điều làm nên sự hấp dẫn

của thể thao nhưng cũng là một khó khăn cho người làm marketing thể thao.

Một sự khác nhau có ý nghĩa khác trong thị trường thể thao là các sản

phẩm thể thao thường gợi lên những tình cảm yêu thương, cảm xúc gắn bó,

trung thành cá nhân người tiêu dùng đối với thể thao, điều đó làm cho giá trị

sản phẩm hàng hóa/ dịch vụ thể thao không còn đúng với giá trị thực của nó (vì

đã thay đổi, gia tăng rất về giá trị tinh thần); đây cũng là một điều hiếm thấy ở

các thị trường khác. Vì vậy để thành công trong marketing thể thao, không chỉ

cần phải nắm vững những nguyên lý căn bản và các giai đoạn của marketing

mà cần phải am hiểu môi trường thể thao cũng như các tình huống đặc thù mà

thể thao có thể đem lại cho người tiêu dùng thể thao.

Cấu trúc Marketing Thể thao được thể hiện thông qua sơ đồ mô hình

SMF (xem hình 1.2), cung cấp một cái nhìn tổng thể về các nội dung sẽ được

trình bày trong giáo trình.

Xét tổng thể, quá trình marketing thể thao bao gồm các giai đoạn:

(1) Nghiên cứu xác định các cơ hội marketing trong thể thao;

(2) Phát triển một chiến lược marketing thể thao;

(3) Kế hoạch marketing mix;

(4) Tổ chức thực hiện và kiểm soát chiến lược markting.

24

Hình 1.2. Mô hình cấu trúc marketing thể thao (Mô hình SMF)

Giai đoạn (1) nhấn mạnh đến việc nghiên cứu xác định các cơ hội

marketing thể thao. Ở giai đoạn, này người làm marketing hoặc bộ phận quản

trị marketing thể thao phải tiến hành một loạt các công việc như:

- Phân tích các điều kiện bên ngoài (như tìm hiểu các hoạt động của đối

thủ cạnh tranh, các công nghệ mới, các vấn đề về môi trường chính trị, pháp lý,

1. Xác định các cơ hội Marketing thể thao.

2. Phát triển một chiến lược Marketing thể thao.

3. Kê hoạch Marketing mix.

Phân phối (Place)

Giá bán (Price)

Sản phẩm (Product)

4. Tổ chức thực hiện và kiểm soát chiến lược.

Đạo đức Marketing thể thao

Kiểm soát chiến lược

Thực hiện chiến lược

Phân tích thị trường và người tiêu dùng

Phân tích tổ chức

Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài

Phát triển hướng chiến lược Marketing

Phát triển

Xúc tiến (Promotion)

Tài trợ (Sponsorship)

Dịch vụ (Services)

25

môi trường kinh tế xã hội); phân tích môi trường bên trong của tổ chức thể

thao (nhận biết các điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức…);

- Khẳng định vị trí của tổ chức/ doanh nghiệp thể thao trong ngành công

nghiệp thể thao thông qua các sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu, biện pháp thực

hiện và các bên liên quan của tổ chức/ doanh nghiệp;

- Phân tích thị trường người tiêu dùng thông qua nghiên cứu thị trường.

Khi giai đoạn (1) được hoàn thành, các thông tin kết nối lại được sử dụng

để thực hiện giai đoạn (2) là phát triển chiến lược marketing thể thao. Giai

đoạn này đưa ra các quyết định quan trọng về định hướng chiến lược, chương

trình marketing thể thao với các giải pháp kèm theo (ví dụ xây dựng và lựa

chọn các phương án để tồn tại và phát triển một tổ chức thể thao: 1. Không

kinh doanh cái gì, dần dần dẫn đến nghèo khó. 2. Phát triển theo hướng hạn

chế, tự nguyện phụng sự những giá trị truyền thống của tổ chức thể thao theo

hình thức hoạt động phi lợi nhuận, từ chối hợp tác với những người không tán

thành phương án này và từ chối hợp tác với các tổ chức thương mại, dẫn đến

khó khăn trong hoạt động của tổ chức; 3. Tiếp nhận đòi hỏi của thời đại và

xem xét những giá trị của những dịch vụ mà tổ chức thể thao đem lại, đồng

thời duy trì tính đa dạng và thống nhất của thể thao trước sự cạnh tranh và

thương mại hóa ngày càng gay gắt…)

Điều quan trọng ở giai đoạn này là cần thiết lập các mục tiêu và các công

cụ đo lường (thường được hiểu là các chỉ tiêu hay thước đo thành tích) để đánh

giá sự thành công của các chương trình marketing trong thực tiễn. Giai đoạn

này cũng bao gồm việc lựa chọn các chiến thuật cụ thể để thực hiện chiến lược,

chẳng hạn như làm thế nào để phân biệt các sản phẩm hàng hóa hay dịch vụ

thể thao trên thị trường, chính xác ai sẽ là khách hàng mục tiêu của tổ chức,

marketing mix nào được quyết định để thực hiện chiến lược.

Giai đoạn (3) là bản kế hoạch chi tiết của marketing mix (hỗn hợp

marketing). Marketing mix là một thuật ngữ đề cập một hỗn hợp các hoạt động

của tổ chức/ doanh nghiệp hướng vào thỏa mãn khách hàng. Marketing mix

26

được nhà quản trị marketing lập và thực hiện để làm cho quá trình trao đổi

hàng hóa/ dịch vụ diễn ra dễ dàng theo các mục tiêu đã định.

Trong các hoạt động marketing chung thường sử dụng 4 công cụ phối hợp

được gọi là 4Ps, viết tắc của các từ product (sản phẩm), price (giá bán), place

(phân phối) và promotion (xúc tiến) hoặc promotion mix (hỗn hợp xúc tiến).

Nhưng trong lĩnh vực marketing thể thao, ngoài 4Ps trên, kế hoạch marketing

thể thao được bổ sung thêm 2Ps khác là sponsorship (tài trợ) và servies (dịch

vụ). Như vậy, có 6Ps để thực hiện kế hoạch marketing thể thao.

Ở giai đoạn này, bộ phận quản trị marketing phải tiến hành một loạt các

công việc theo tiến trình và yêu cầu gồm:

- Sản xuất hàng hóa/ dịch vụ thể thao hướng về giá trị của thể thao, phân

biệt các hàng hóa/ dịch vụ thể thao và hàng hóa/dịch vụ phi thể thao, biện pháp

nâng cao chất lượng chúng.

- Xác định giá thành của các dịch vụ và hàng hóa và định giá cho thị

trường người tiêu dùng.

- Nghiên cứu các kênh tiêu thụ và phân phối, thông qua các kênh để giao

tiếp với các thành viên mới.

- Khuyến mãi thông qua các hình thức và phương tiện sử dụng, xem xét

tác động của người tiêu dùng..

Ngoài ra với tính chất hoạt động của ngành công nghiệp thể thao,

marketing trong giai đoạn này còn quan tâm đến các yếu tố tài trợ và dịch vụ là

những khâu không thể thiếu.

Cuối cùng, giai đoạn thứ (4) cuối cùng liên quan đến việc tổ chức thực

hiện và kiểm soát sự thực thi của các chiến lược và kế hoạch marketing thể

thao đã xây dựng. Những công việc trong giai đoạn này bao gồm:

- Xây dựng bộ máy quản trị marketing với cơ cấu tổ chức và chức năng,

nhiệm vụ của từng bộ phận, từng nhân viên để thực hiện các hoạt động

marketing; thực hiện các hoạt động marketing theo kế hoạch đã lập.

27

- Kiểm tra, đánh giá và điều chính các hoạt động marketing thể thao trong

ngành công nghiệp thể thao. Người làm marketing thể thao cần xây dựng hệ

thống chỉ tiêu đánh giá, xác định các phương pháp đánh giá chủ yếu và quy

trình thực hiện các hoạt động để từ đó đề xuất các điều chỉnh marketing.

Quá trình này được lập lại tuần hoàn trong thực hiện nhiệm vụ marketing

của một tổ chức/ doanh nghiệp thể thao

5. Phƣơng pháp nghiên cứu khoa học marketing thể thao.

5.1. Khái niệm nghiên cứu marketing thể thao:

Nghiên cứu marketing là khái niệm tổng hợp bao gồm tất cả các loại hình

nghiên cứu khoa học liên quan đến marketing.

Nghiên cứu marketing thể thao được hiểu là một quá trình tièm hiểu, thu

thập có hệ thống các thông tin nghiên cứu, ghi chép khách quan, phân loại,

phân tích và đưa ra những dữ liệu liên quan đến hành vi, nhu cầu, thái độ, ý

kiến, động cơ… của từng cá nhân và tổ chức (thể thao, doanh nghiệp, cơ quan

nhà nước) liên quan đến lĩnh vực thể thao trong khung cảnh hoạt động kinh tế,

xã hội, chính trị hàng ngày từ đó có thể nghiên cứu các giải pháp nâng cao hiệu

quả hoạt động marketing trong thể thao và thông qua thể thao.

5.2. Đối tƣợng của nghiên cứu marketing thể thao.

Do đặc điểm nghiên cứu của marketing có tính phức hợp, đối tượng

nghiên cứu là những hiện tượng và các quá trình rất khác nhau của lĩnh vực thể

thao cũng như các khía cạnh khác nhau của quá trình ấy - các khía cạnh biểu

hiện tình huống nghiên cứu vấn đề và đặt ra đối tượng nghiên cứu. Nghiên cứu

marketing trong lĩnh vực thể thao có một số đối tượng chủ yếu:

- Sản phẩm: đó là các hàng hóa và dịch vụ thể dục thể thao. Nghiên cứu

cái mới và khả năng cạnh tranh; sự phù hợp với các yêu cầu pháp luật, với thói

quen và tập quán, với các quy tắc và tiêu chuẩn kỹ thuật, công nghệ; khả năng

sản phẩm đáp ứng nhu cầu hiện tại và tương lai của người tiêu dùng, sự cần

thiết phải cải tiến hàng hóa và dịch vụ thể dục thể thao do nhu cầu người tiêu

dùng.

- Thị trường: vị trí địa lý và sự thay đổi biến giới; cơ cấu sản phẩm trên

thị trường, cơ cấu của các tổ chức thể thao hiện có; sự khốc liệt trong cạnh

tranh; khuynh hướng phát triển thị trường thể thao trong thời gian 5 năm, 10

năm…

28

- Người tiêu dùng: nghiên cứu nhu cầu, sở thích, động cơ tập luyện và

khả năng phân biệt có tính đến các nhóm dân cư tương đồng; những phương

thức sử dụng sản phẩm; những nhân tố tạo nên sự lựa chọn ưu tiên của người

tiêu dùng..

- Đối thủ cạnh tranh: Đối thủ cạnh tranh chính và đối thủ cạnh trang

không chủ yếu, cạnh tranh gián tiếp; đặc điểm sản phẩm (hàng hóa và dịch vụ

thể dục thể thao) của đối thủ cạnh tranh làm cho người tiêu dùng ưa chuộng

hơn; nghiên cứu khoa học thử nghiệm; các kệnh tiêu thụ được sử dụng…

5.3. Quá trình nghiên cứu marketing thể thao.

Cũng như quá trình nghiên cứu marketing khác, nghiên cứu marketing thể

thao thường bao gồm các công đoạn: xác định vấn đề nghiên cứu, phân tích

thông tin cấp 2 (thứ cấp), thu thập thông tin cấp một (chủ yếu); phân tích toàn

bộ dữ liệu, hoàn thiện kết quả nghiên cứu và vận dụng kết quả nghiên cứu vào

hoạt động thực tiễn của tổ chức thể thao.

5.3.1. Thông tin cấp hai:

Thông tin cấp hai là những dữ liệu của các công trình đã được nghiên cứu

trước có thể có mục đích khác với mục đích của công nghiên cứu marketing

thể thao đang được thực hiện. Thu thập và phân tích thông tin cấp hai có những

ưu điểm và hạn chế sau

* Ƣu điểm:

- Ít tốn kém vì không đòi hỏi thu thập dữ liệu mới, thu thập tương đối

nhanh.

- Có khả năng sử dụng nhiều nguồn thông tin, so sánh đối chiếu với các

số liệu, các phương pháp nghiên cứu…

- Nguồn thông tin chứa đựng những dữ liệu mà tổ chức thể thao khó tự

mình thu nhận được.

- Độ tin cậy khá cao, không thể thiếu được tình huống nghiên cứu vấn đề

ở giai đoạn phân tích sơ bộ.

* Hạn chế:

- Tính chất chung, không đủ thông tin và đôi khi mang tính lỗi thời.

- Phương pháp thu thập thông tin không rõ do đó không thể tiến hành

phân tích so sánh được

- Có sự mâu thuân của các tài liệu từ nhiều công trình nghiên cứu khác

nhau.

29

5.3.2. Thông tin cấp một:

Thông tin cấp một là thông tin đặc biệt được thu nhận hoàn toàn phù hợp

với các mục tiêu nghiên cứu marketing thể thao đang được tiến hành. Thông

tin cấp một cũng có những ưu điểm và hạn chế.

* Ƣu điểm:

- Việc thu thập hoàn toàn phù hợp với các mục tiêu và nhiệm vụ của công

trình nghiên cứu cụ thể.

- Phương pháp thu thập thông tin do nhà nghiên cứu thể thao thực hiện, có

thể kiểm soát và tin cậy được.

- Không có số liệu mâu thuẫn từ các nguồn khác nhau, số liệu đáng tin

cậy, đảm bảo bí mật.

* Hạn chế:

- Chiếm nhiều thời gian, chi phí tốn kém

- Phương pháp nghiên cứu có thể mang tính chất và thiếu đồng bộ

- Có một số dữ liệu nhà nghiên cứu thể thao khó có khả năng thu thập vì

nhiều nguyên nhân (bảo mật, mối quan hệ…).

5.4. Các phƣơng pháp nghiên cứu marketing thể thao:

Khi tiến hành nghiên cứu marketing thể thao, người ta vận dụng các

phương pháp khác nhau tùy thuộc vào loại thông tin thu nhận. Thông thường,

trong nghiên cứu marketing thể thao, các nhà nghiên cứu thường sử dụng

nhiều phương pháp trong số các các phương pháp sau:

(1) Phương pháp phân tích và tổng hợp tài liệu;

(2) Phương pháp phân tích so sánh;

(3) Phương pháp mô hình hóa;

(4) Phương pháp điều tra xã hội học (thăm dò ý kiến)

(5) Phương pháp quan sát;

(6) Phương pháp thực nghiệm,

(7) Phương pháp toán kinh tế,

(8) Phương pháp toán thống kê…;

30

Tóm tắt chƣơng 1.

Marketing không chỉ là khuyến mại, quảng cáo, bán hàng cá nhân hoặc

các thủ thuật bán hàng. Marketing nhằm mục đích tạo ra sự trao đổi mà ở đó

khách hàng bỏ tiền ra để nhận sản phẩm hàng hóa hay dịch vụ.

Quản trị marketing là sự phân tích, kế hoạch hoá, thực hiện và điều khiển

các chiến lược và chương trình marketing nhằm thực hiện các trao đổi mong

muốn với thị trường mục tiêu.

Marketing thể thao là quá trình lập kế hoạch xây dựng vị trí của thương

hiệu thể thao và cách thức phân phối sản phẩm hàng hóa hay dịch vụ để thiết

lập mối quan hệ giữa thương hiệu thể thao và người tiêu dùng. Triết lý của

Marketing thể thao là thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của khách hàng.

Marketing thể thao có 2 khía cạnh đặc trưng: marketing của những người

làm thể thao và marketing thông qua hoạt động thể thao của những cá nhân, tổ

chức phi thể thao. Quá trình Marketing thể thao là một loạt các bước cần thiết

để tìm kiếm cơ hội, đưa ra chiến lược, kế hoạch chiến thuật, thực hiện và đánh

giá một kế hoạch Marketing thể thao.

Marketing thể thao được miêu tả là một triết lý, một quá trình, tập hợp

của các nguyên tắc và các công cụ (kỹ thuật). Nguyên tắc marketing thể thao

cung cấp các quy tắc và hướng dẫn để thực hiện quy trình SMF, trong khi các

công cụ của marketing thể thao là những hoạt động thiết kế cụ thể để giúp

thực hiện các nguyên tắc.

Mô hình SMF diễn giải các giai đoạn của marketing thể thao: Nghiên cứu

xác định các cơ hội marketing thể thao, chiến lược phát triển marketing thể

thao, kế hoạch marketing mix, thực hiện và kiểm soát chiến lược.

Câu hỏi ôn tập.

1. Phân tích khái niệm khái niệm marketing năm 2007 của AMA và so

sánh với các khái niệm đã giới thiệu

31

2. Triết lý căn bản của marketing là gì? Tại sao marketing đưa ra triết lý

này? Liên hệ với thực tiễn maketing thể thao?

3. Phân tích bản chất của quản trị marketing dựa trên nguồn lực của tổ

chức/ doanh nghiệp?

4. Marketing thể thao khác với marketing chung như thế nào? Tự bạn hãy

nêu lên một định nghĩa về Marketing thể thao?

5. Giải thích sự khác nhau giữa Marketing trong thể thao và Marketing

thông qua thể thao?

6. Trình bày các bước trong SMF? Bạn nghĩ mục tiêu cuối cùng của

Marketing thể thao là gì?

7. Phân biệt các loại thông tin cấp một và thông tin cấp hai.

Tài liệu tham khảo.

1. Trương Đình Chiến (2014), Quản trị marketing, Nhà xuất bản Đại học

kinh tế quốc dân, Hà Nội.

* Tài liệu dịch:

2. M.E.Cuechop (1997), Marketing trong thể thao nước ngoài, Nhà xuất

bản Thể dục thể thao, Hà Nội (người dịch: Phạm Trọng Thanh – Trần Am).

* Tài liệu nước ngoài:

3. A.C. T. Smith , Introduction to Sport Marketing. Elsevier‟s Science &

Technology Department, Oxford, 2008.

4. Hoye, R., Smith, A., Westerbeek, H., Stewart, B. & Nicholson, M.

(2006). Sport Management: Principles and Applications, Elsevier, Oxford.

5. Shilbury, D., Deane, J. & Kellett, P. (2006). Sport Management in

Australia: An Organisational Overview. Strategic Sport Management,

Melbourne.

6. Summers, J., Gardiner, M., Lamb, C.W., Hair, J.F. & McDaniel, C.

(2003). Essentials of Marketing, Thomson, Melbourne.

32

CHƢƠNG 2. THỊ TRƢỜNG THỂ THAO

Mục tiêu.

Chương này cung cấp khái lược hoạt động của thị trường thể thao,

trong đó nêu bật vị trí, vai trò và chuỗi giá trị của công nghiệp thể thao

trong xã hội, đồng thời phân tích, làm rõ vai trò của các khu vực chủ yếu

trong ngành công nghiệp thể thao: thể thao công (nhà nước), thể thao phi

lợi nhuận và thể thao lợi nhuận. Chương này cũng giới thiệu khái quát

quy mô ngành công nghiệp thể thao ở nước ta và một số nước trên thế

giới. Nêu bật tính chất cạnh tranh của thị trường thể thao và mô tả các

tính năng đặc biệt (đặc tính) làm cho hoạt động kinh doanh, dịch vụ thể

thao trở thành một thị trường marketing độc đáo.

Kết thúc chương này, sinh viên có thể:

Mô tả quy mô và phạm vi hoạt động của ngành công nghiệp thể

thao.

Nhận biết sự khác nhau giữa 3 khu vực thể thao và vai trò

marketing thể thao giữa các khu vực và thành phần.

Nhận biết khái quát quy mô cảu ngành công nghiệp thể thao.

Nhận biết về cạnh tranh trong thị trường thể thao.

Giải thích các đặc tính năng của thể thao như một sản phẩm.

Mô tả tác động của các đặc tính thể thao đối với marketing thể

thao.

33

1. Ngành công nghiệp thể thao.

1.1. Ngành công nghiệp thể thao là gì?

Để hiểu được ngành công nghiệp thể thao, điều cần thiết đầu tiên là phải

hiểu về ngành công nghiệp. Thuật ngữ công nghiệp có thể được hiểu như một

thị trường rất quen thuộc và gần gũi, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ đến

người tiêu dùng. Theo quan điểm marketing, “các doanh nghiệp tập hợp thành

ngành kinh doanh còn tất cả khách hàng hợp thành thị trường, gọi là ngành

công nghiệp”. Các ngành công nghiệp thường được phân loại dựa trên từng

loại sản phẩm hàng hóa và dịch vụ nó cung cấp. Kết quả là một ngành công

nghiệp có thể có một loạt các tổ chức tham gia rộng rãi, như các tổ chức

thương mại, các tập đoàn, nhà máy, các tổ chức phi lợi nhuận, các hiệp hội, các

công ty sản xuất, các nhà bán buôn, bán lẻ, các cơ quan nhà nước và các doanh

nghiệp nhỏ.

Như đã giới thiệu ở chương 1, triển vọng của marketing thể thao là sản

phẩm hàng hóa/ dịch vụ được sản xuất và cung ứng nhằm thỏa mãn nhu cầu,

sự mong muốn của người tiêu dùng thể thao. Do đó, như các ngành công

nghiệp tiêu dùng khác, ngành công nghiệp thể thao cung cấp tất cả các hàng

hóa và dịch vụ liên quan đến thể thao để thỏa mãn nhu cầu của những người

tiêu dùng thể thao. Nói cách khác, ngành công nghiệp thể thao là một thị

trường mà ở đó người tiêu dùng có thể kiếm được các hàng hóa/ dịch vụ thể

thao hoặc các sản phẩm khác thông qua liên kết với thể thao theo một cách nào

đó.

Người tiêu dùng thể thao thường có suy nghĩ đơn giản về thị trường ngành

công nghiệp thể thao; chẳng hạn như, ấn tượng của họ về thị trường thể thao có

thể không liên quan gì đến các công trình thể thao, các sân vận động; các câu

lạc bộ, các đội tuyển thể thao và vận động viên; các giải thể thao hay các đại

hội thể dục thể thao cấp quốc gia hay quốc tế, các cơ quan quản lý nhà nước về

thể dục thể thao... Trong khi đó, những nơi này chính là một sự khởi đầu tốt

34

của marketing thể thao, trong đó có nhiều tổ chức là một phần cơ hữu của

ngành công nghiệp thể thao, ví dụ như:

- Các cơ quan, hiệp hội thể thao của nhà nước trung ương và địa phương.

- Các phương tiện truyền thông như báo in, phát thanh, truyền hình, vệ

tinh và mạng internet.

- Công tác giáo dục thể chất và hoạt động thể thao ở các trường học, đặc

biệt là các trường chuyên ngành thể dục thể thao và các trường đào tạo quản lý

thể dục thể thao.

- Các tổ chức nghiên cứu nghiên cứu thị trường và khách hàng thể thao.

- Lĩnh vực giao thông, hạ tầng, xây dựng góp phần vào việc lựa chọn địa

điểm, xây dựng các công trình thể thao.

- Các công ty, doanh nghiệp, tổ chức thương mại đa quốc gia và tư nhân

có đóng góp cho thể thao thông qua hoạt động tài trợ.

- Những tình nguyện viên của các tổ chức sự kiện thể thao, thành viên của

các liên đoàn, hiệp hội thể thao và các tổ chức phi chính phủ có các hoạt động

liên quan đến thể thao...

Các thành phần của nền công nghiệp thể thao thực hiện một loạt các bước

đi, gọi là “chuỗi”, bắt đầu từ việc cung cấp các vật liệu thô, các ý tưởng để tạo

nên sản phẩm hàng hóa/ dịch vụ thể thao đến việc marketing, chuyển giao hàng

hóa/ dịch vụ thể thao. Wester và Smith (2004) đưa ra một ví dụ về “chuỗi giá

trị” cho công nghiệp thể thao thể hiện qua hình 2.1. Được gọi là “chuỗi giá

trị” vì qua mỗi bước được thêm vào những giá trị mới cho sản phẩm thể thao.

Mô hình này cho thấy nhà nước (ở đây chỉ chung cho hệ thống quản lý

thượng tầng như quốc hội, chính phủ và cơ quan quản lý thể dục thể thao quốc

gia và chính quyền địa phương) là cơ quan quản lý cao cấp, có ảnh hưởng sâu

rộng trong tất cả mặt của ngành công nghiệp thể thao. Nhà nước không chỉ

cung cấp tiền để hỗ trợ các tổ chức thể thao mà còn dành đất đai, đầu tư cơ sở

vật chất để tổ chức các hoạt động thể thao (trong lĩnh vực thể thao công).

Ngoài ra, nhà nước còn tạo ra các cơ chế, chính sách hỗ trợ và xây dựng các

35

văn bản pháp luật để tác động đến sự phát triển công nghiệp thể thao. Ví dụ, ở

Việt Nam, nhà nước đã xây dựng luật thể dục thể thao, ban hành các nghị định,

thông tư khuyến khích xã hội hóa thể dục thể thao, tạo điều kiện cho thuê đất

đai, giảm thuế và các ưu đãi khác cho những cá nhân, tổ chức tham gia đầu tư

hoạt động trong lĩnh vực thể dục thể thao. Mặt khác, nhà nước cũng quy định

các điều khoản để đảm bảo hiệu quả hoạt động thể dục thể thao. Nhiều loại văn

bản pháp luật có thể ảnh hưởng đến các cá nhân và các tổ chức tham gia vào

ngành công nghiệp thể thao, như luật doanh nghiệp, luật thuế, luật sở hữu trí

tuệ, luật thuế thu nhập cá nhận và các văn bản pháp quy khác.

Nhà nƣớc

1 2 3 4 5 6

Cung

ứng

Cấu trúc cơ

sở hạ tầng

và hỗ trợ

dịch vụ

Tổ chức và

điều hành thể

thao

Chuyển giao

thể thao và

các thành

phần

Truyền

thông

Marketing và

kinh doanh

Địa điểm và

công trình

thể thao

Bộ máy

cơ cấu

Sản

xuất

Thiết bị

Hàng

hóa

Cung

ứng

thực

phẩm

và nước

uống

Dịch vụ

tư vấn

Trung tâm

thể dục.

Y học và sức

khỏe

Giải trí

Huấn luyện,

đào tạo

Tài trợ

Dịch vụ giáo

dục

Dịch vụ

nghiên cứu

Viện phát

triển thể thao

Tài sản trí

tuệ

Công nghệ

thông tin

Tổ chức thể

thao quốc gia.

Tổ chức thể

thao địa

phương.

Tổ chức và cơ

quan phi chính

phủ về thể

thao.

Liên đoàn và

các giải đấu.

Liên hoan thể

thao

Học viện giáo

dục

Các câu lạc

bộ tư nhân và

thành viên.

Vận động viên

Báo in

Truyền hình

Truyền hình

trả tiền

Internet

Công trình

thể thao công

cộng và tư

nhân

Trung tâm xã

hội

Công viên và

sân bãi thể

thao

Tư vấn

Quảng cáo và

quan hệ công

chúng

Quản lý vận

động viên

Luật lệ thể

thao

Bệnh viện thể

thao

Hình 2.1. Chuỗi giá trị công nghiệp thể thao

36

Cấp độ tiếp theo trong mô hình cho biết các đối tượng khác nhau hoạt

động trong ngành công nghiệp thể thao như các nhà sản xuất, nhà cung ứng,

người tiêu dùng và những thành phần khác. Cột 3 và cột 4 hiển thị các hoạt

động và các tổ chức/ cá nhân phổ biến nhất trong ngành công nghiệp thể thao,

đây có thể được xem hạt nhân quan trọng hình thành nên ngành công nghiệp

thể thao. Mô hình cũng cho thấy có nhiều hoạt động mở rộng khác có trong

ngành công nghiệp thể thao, các cột bên trái mô hình (cột 1 và 2) là các hoạt

động đầu vào, đóng góp cho sự phát triển của công nghiệp và dịch vụ thể thao.

Các cột bên phải mô hình (cột 3 và 4) là những hoạt động liên quan marketing

và phân phối sản phẩm/ dịch vụ thể thao.

1.2. Các khu vực thể thao chủ yếu trong ngành công nghiệp thể thao.

1.2.1. Khu vực thể thao công (nhà nước).

Nhà nước quan tâm đến thể dục thể thao và quản lý nó vì tiềm năng rất

lớn của nó đối với các lợi ích chính trị, kính tế, văn hóa xã hội và giáo dục.

Thể dục thể thao đem lại sức khỏe cho những người tham gia tập luyện, tạo

điều kiện gắn kết họ với xã hội. Thể dục thể thao cũng có thể kích thích hoạt

động kinh tế quốc dân, làm tăng lên niềm tự hào dân tộc trong các hoạt động

đối ngoại. Đối nhiều quốc gia, thể thao còn được xem là quốc sách, là chiến

lược phát triển của quốc gia vì những hữu ích vì của nó như có thể tạo nên sự

đoàn kết, nuôi dưỡng bản sắc dân tộc, xu hướng có thể giúp ích trong phát

triển tinh thần quốc gia. Mặc dù cách tiếp cận chính sách thể thao của nhà

nước có thể thay đổi phụ thuộc vào định hướng tư tưởng của một chế độ, song

nhìn chung các nhà nước tác động đến lĩnh vực thể dục thể thao theo bốn cách.

Một là, các cấp chính quyền cung cấp kinh phí và cơ sở vật chất cho thể

thao, bao gồm cả kinh phí cho tổ chức các hoạt động thể thao cấp quốc gia, các

chiến dịch đăng cai Olympic, đại hội thể dục thể thao các châu lục, khu vực.

Xây dựng, duy trì và phát triển các môn thể thao trọng điểm của quốc gia và

thể thao địa phương, tạo ra các cơ sở vui chơi và giải trí công cộng cho người

dân.

37

Hai là, nhà nước có thể trực tiếp chỉ đạo việc phát triển các môn thể thao,

các đội tuyển thể thao quốc gia bằng các chương trình, kế hoạch (như chương

trình mục tiêu quốc gia về thể thao, chương trình phát triển các môn thể thao

trọng điểm…), bằng việc đầu tư cho công tác tuyển chọn, đào tạo vận động

viên của các cơ quan, đơn vị chuyên môn ở các học viện thể dục thể thao, các

trung tâm huấn luyện thể thao quốc gia và tỉnh, thành, ngành.

Ba là nhà nước có thể tổ chức triển khai nghiên cứu và chuyển giao các

chương trình, đề án thể thao để nâng cao thể chất, thể lực, sức khỏe toàn dân,

góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống và lối sống của nhân dân. Tổ chức

nghiên cứu xây dựng các chiến lược phát triển thể dục thể thao dài hạn...

Cuối cùng, nhà nước chịu trách nhiệm về các khía cạnh pháp lý và đạo

đức đúng theo tinh thần và hiến chương của ủy ban Olympic quốc tế (IOC)

chẳng hạn như các hoạt động chống doping, bảo vệ môi trường, ứng phó khí

hâu… cũng như các yếu tố của môi trường pháp lý và đảm bảo việc thực thi

các vấn đề pháp lý.

Cũng cần nói thêm, trong marketing thể thao, thuật ngữ “môi trường pháp

lý” đề cập đến bản chất của cạnh tranh trong ngành công nghiệp. Không giống

như các ngành công nghiệp truyền thống, ngành công nghiệp thể thao thường

được nhà nước cho phép thực hiện các hành vi chống cạnh tranh, bao gồm

những hạn chế đáng kể về quyền của người và tổ chức tham gia thể thao. Có

điều này vì nhiều nước nhìn nhận thể thao hoạt động kém dưới các điều kiện

thị trường chung. Do đó, mặc dù quy định hoạt động marketing thể thao có thể

chống lại sự cạnh tranh, nó thường được coi là hợp lý để bảo vệ các lợi ích

công cộng. Trong khi đó, các tổ chức thể thao giàu mạnh có sự cạnh tranh cao

và thường thống trị trên các sân đấu cũng hiểu rằng khả năng tồn tại lâu dài

của họ phụ thuộc vào chất lượng tốt và sự cạnh tranh cân bằng, nơi mà các đội

có thể so sánh được sức mạnh và khả năng của mình.

Một số nước trên thế giới (trong đó có Việt Nam) thường xuyên sử dụng

các nguyên tắc marketing để hỗ trợ các mục tiêu thể thao. Thông thường, nhà

38

nước không trực tiếp tham gia vào marketing thể thao nhưng thường chi ngân

sách đáng kể để thúc đẩy các lợi ích của thể thao hoặc tạo điều kiện cho các địa

phương tổ chức các sự kiện thể thao cấp quốc gia và quốc tế. Các nước lớn

cũng thường sử dụng marketing để thu hút các sự kiện thể thao lớn đến các đất

nước của họ. Họ cũng sử dụng marketing để thúc đẩy các lợi ích sức khỏe và

lợi ích xã hội cộng đồng với ý nghĩa hoạt động thể thao tạo cho mọi người một

lối sống năng động, khỏe mạnh.

1.2.2. Khu vực thể thao phi lợi nhuận (có yếu tố xã hội hóa).

Nền kinh tế thị trường ở các nước phương tây (châu Âu, Mỹ, Úc…) hầu

hết các sản phẩm hàng hóa và dịch vụ thể thao hoạt động theo cơ chế thị

trường, không được nhà nước bảo trợ. Kết quả là xuất hiện của các tổ chức thể

thao tạo thành một khoảng đệm giữa mục đích lợi nhuận của các tổ chức kinh

doanh thể thao và mục đích vì sức khỏe cộng đồng của nhà nước, đó là các tổ

chức thể thao xã hội hoạt động mang tính chất phi lợi nhuận, hình thành nên

khu vực thể thao phi lợi nhuận.

Gần với các cơ quan quản lý nhà nước về thể dục thể thao, các tổ chức thể

thao phi lợi nhuận này tập trung vào mục tiêu cộng đồng hơn là tìm kiếm lợi

nhuận. Tuy nhiên, vì ít được nhà nước hỗ trợ nên các tổ chức thể thao phi lợi

nhuận phải tự tìm kiếm các nguồn lực để tồn tại; đồng thời phải tuân thủ các

quy định của nhà nước về tính pháp lý của tổ chức thể thao nên các tổ chức thể

thao phi lợi nhuận cần có tính chuyên nghiệp để phù hợp với nhu cầu và xu

hướng phát triển của thể thao cộng đồng. Các tổ chức thể thao này được quản

lý và thực hiện chủ yếu bởi các tình nguyện viên. Ở nước ta, các hoạt động phi

lợi nhuận, đặc biệt là trong lĩnh vực thể dục thể thao còn khá mới, hoạt động

manh mún, nhỏ lẻ (chủ yếu do các tổ chức phi chính phủ thực hiện), nhưng ở

các nước phương tây, khu vực thể thao phi lợi nhuận chính là xương sống của

nền thể thao.

Các tổ chức thể thao phi lợi nhuận phát triển mạng lưới xã hội cộng đồng

và các nhóm cơ sở địa phương thông qua cung cấp các dịch vụ và hàng hóa thể

39

thao cụ thể, chủ yếu là dịch vụ thể thao. Thông thường, các dịch vụ này xoay

quanh việc tổ chức tập luyện, thi đấu thể thao, phát triển các môn thể thao mới,

quản lý vận động viên, người tham gia tập luyện, các huấn luyện viên, các

quản trị viên dựa trên chính bản thân giá trị cốt lõi của tổ chức. Tuy nhiên, họ

cũng tổ chức các dịch vụ thể thao chuyên nghiệp, thiết lập các nhóm vận động

hành lang để tìm kiếm, vận động cho các sự kiện thể thao...

Trong khu vực thể thao phi lợi nhuận cũng có thể phân thành ba loại tổ

chức khác nhau. Loại đầu tiên là các cơ sở tổ chức hoạt động tập luyện, huấn

luyện, có đầu tư dụng cụ, thiết bị thể thao, tổ chức các sự kiện và thi đấu thể

thao không chuyên. Loại thứ hai gồm các câu lạc bộ thể thao quần chúng,

chẳng hạn như các câu lạc bộ thể thao ở cơ sở và các câu lạc bộ giải trí. Loại

thứ ba gồm các câu lạc bộ mang tính dịch vụ, sử dụng thể thao như một

phương tiện để phát triển xã hội. Trong ba nhóm này, nhóm đầu tiên là lớn

nhất vì nó tích hợp được một lượng lớn các hiệp hội và câu lạc bộ thể thao.

Trong một số nước, đặc biệt là Mỹ, thể thao trong các trường phổ thông và đại

học là hình thức phổ biến nhất của khu vực thể thao phi lợi nhuận.

Tổ chức thể thao phi lợi nhuận đối mặt với nhiều thách thức marketing.

Các tổ chức thường bắt đầu với nguồn kinh phí hạn hẹp, điều đó có nghĩa là tổ

chức không thể đeo đuổi các quảng cáo đắt tiền hoặc các hoạt động khuyến

mại lớn khác. Một thách thức khác là thể thao phi lợi nhuận không thể tiếp cận

marketing thể thao một cách chuyên nghiệp mà chỉ dựa vào thiện chí và dịch

vụ của đội ngũ tình nguyện viên. Thách thức khác là nhiều tổ chức thể thao phi

lợi nhuận tuy giàu có, nhưng không có truyền thống, hoạt động không chuyên

không tự đổi mới để marketing tổ chức mình.

Nhìn chung, tổ chức thể thao phi lợi nhuận thường tập trung cho các sáng

kiến marketing có chi phí thấp, chủ yếu nhấn mạnh đến lợi ích của việc tham

gia hoạt động thể thao. Một số tổ chức thể thao phi lợi nhuận nhận thấy tầm

quan trọng của sự khác nhau về sản phẩm/ dịch vụ thể thao của họ với các tổ

chức phi lợi nhuận khác; nhận biết sự khó khăn trong việc tạo ra mối quan hệ

40

giữa thương hiệu của họ với người tiêu dùng thể thao. Ngoài ra, một vài tổ

chức thể thao phi lợi nhuận tận dụng thuận lợi của công nghệ mới và hoạt động

truyền thông cơ bản có chi phí rẻ để xác định vị trí của mình trong một thị

thường thể thao lộn xộn hiện nay.

1.2.3. Khu vực thể thao lợi nhuận (yếu tố chuyên nghiệp – nhà nghề).

Khu vực thể thao lợi nhuận chuyên nghiệp là nơi các tổ chức kinh tế thể

thao (và cả tổ chức kinh tế phi thể thao), các hiệp hội nghề nghiệp thể thao và

các hoạt động thể thao chuyên nghiệp mang một đặc trưng chung bởi tính

thương mại của nó, tất cả đều mong muốn thể thao đem lại lợi nhuận cao, đó

cũng là mục tiêu chủ yếu của các tổ chức. Trong khu vực này có rất nhiều vị

trí, trong đó các tổ chức/ doanh nghiệp thương mại cung cấp sản phẩm/ dịch vụ

giá trị gia tăng liên quan đến thể thao và có thể kiếm ra tiền từ hoạt động đó.

Nhiều câu lạc bộ thể thao chuyên nghiệp, các đội tuyển thi đấu ở các giải thể

thao tầm quốc gia hay quốc tế, các vận động viên, các đội thể thao tham gia

các sự kiện thể thao lớn, mặc dù có thể không tìm được lợi nhuận trực tiếp từ

người tiêu dùng thể thao, nhưng họ vẫn cung cấp những giá trị cốt lõi để tạo ra

lợi nhuận cho các doanh nghiệp khác muốn hợp tác với họ. Điều này đồng

nghĩa với tài sản của họ cũng được gia tăng.

Khu vực còn có sự tham gia của các nhà sản xuất, cung ứng các sản phẩm

và dịch vụ liên quan đến các thể thao như xây dựng công trình (nhà thi đấu,

sân vận động, bể bơi…) sản xuất thiết bị, dụng cụ, các nhãn hiệu thời trang thể

thao, dịch vụ quảng cáo, quản lý vận động viên/ cầu thủ, phát triển và bổ sung

các chất dinh dưỡng thể thao, vật lý trị liệu thể thao, xúc tiến các sự kiện du

lịch gắn với thể thao, dịch vụ chăm sóc, tài trợ và quyền sở hữu đội thể thao...

Các tổ chức/ doanh nghiệp thể thao và phi thể thao ở khu vực thể thao này

thường sản xuất và kinh doanh bốn nhóm sản phẩm hàng hóa/ dịch vụ. Trước

hết, các liên đoàn, hiệp hội thể thao bán vé xem các giải thể thao và các dịch

vụ vui chơi thực tế, trên truyền hình và phương tiện truyền thông khác; tổ chức

kinh doanh các mặt hàng thể thao có liên quan đến thương hiệu của tổ chức.

41

Thứ hai, họ bán các bản quyền tổ chức hoạt động dịch vụ (chủ yếu là tổ chức

sự kiện và thi đấu thể thao) của họ cho các đài phát thanh, truyền hình, các

phương tiện truyền thông khác. Thứ ba, kêu gọi nhà nước đầu tư xây dựng cơ

sở vật chất, công trình thể thao như một lợi ích gia tăng của tổ chức, đồng thời

kêu gọi sự ủng hộ của người dân thuộc địa phương tổ chức đóng chân (như

ủng hộ màu cờ, sắc áo, bảo tồn bản sắc văn hóa địa phương..). Thứ tư, tạo

doanh thu bằng cách thu hút các hợp đồng tài trợ từ các tập đoàn, công ty

thương mại lớn thông qua nhiều phương thức như tài trợ trực tiếp, mua toàn bộ

vé xem thường niên, chuyển nhượng một phần thương hiệu hoặc thực hiện các

giao dịch, hợp đồng kinh tế khác.

Cốt lõi của các tổ chức/ doanh nghiệp thể thao chuyên nghiệp là thương

hiệu, nó có tầm quan trọng trong việc thiết lập các mối quan hệ bền vững với

các khách hàng tổ chức và khách hàng cá nhân như người tiêu dùng thể thao.

Chẳng hạn như các nhà máy sản xuất trang phục và thiết bị thể thao cần thuyết

phục người tiêu dùng rằng sử dụng thương hiệu của họ có lợi ích cao hơn với

sử dụng thương hiệu của đối thủ cạnh tranh. Nhiều thương hiệu thể thao liên

đoàn nhấn mạnh quanh những giá trị giải trí và biểu diễn thông qua thể thao.

1.2.4. Mối quan hệ giữa các khu vực thể thao.

Ba khu vực với các loại thành phần hoạt động khác nhau đều nằm trong

chuỗi giá trị công nghiệp thể thao. Trước hết là khu vực có sự gắn kết chặt chẽ

với nhà nước, được nhà nước lập ra để thực hiện các nhiệm vụ thể thao công

ích. Khu vực này được xem là lĩnh vực thể thao công. Khu vực này có hầu hết

ở các quốc gia, các địa phương, vùng miền; do các chính quyền các cấp, các tổ

chức nhà nước quản lý. Các tổ chức/ doanh nghiệp thể thao này có nhiệm vụ

chủ yếu liên quan đến phát triển hoạt động phát triển thể dục thể thao, quyết

định và thực thi các chính sách thể thao, đỡ đầu các cuộc thi đấu thể thao quốc

gia và quốc tế, tổ chức các dịch vụ chăm sóc, cải thiện sức khỏe toàn dân. Vì

thực hiện nhiệm vụ phát triển thể dục thể thao và sức khỏe người dân là chủ

yếu, nên lĩnh vực này không đặt nặng đến hiệu quả kinh doanh và tìm kiếm lợi

42

nhuận, các nguồn lực chính ở khu vực này đều được nhà nước đầu tư, chủ yếu

từ ngân sách nhà nước.

Khu vực thứ hai là các hoạt động được thực hiện bởi các tổ chức phi lợi

nhuận, các tổ chức hoạt động thể thao tự nguyện. Khu vực này được hình

thành từ các câu lạc bộ thể thao địa phương, các tổ chức thể thao cộng đồng ở

các cấp, các tổ chức phi chính phủ có tham gia các dịch vụ thể thao, các liên

đoàn, hiệp hội thể thao quốc gia và quốc tế... Tuy có đặt mục tiêu tìm kiếm lợi

nhuận để tích lũy và phát triển, song lĩnh vực này vẫn được xem là hoạt động

phi lợi nhuận. Hoạt động trong khu vực này chủ yếu theo hình thức xã hội hóa

thể dục thể thao, tập trung phát triển thể dục thể thao thành tích cao thông qua

các hoạt động tổ chức sự kiện thể thao, tổ chức và tham gia các giải thi đấu thể

thao của các môn thể thao khác nhau với sự nhấn mạnh thành tích thể thao và

các yếu tố quản lý thể thao đỉnh cao. Nhà nước tạo hỗ trợ, tạo điều kiện cho

khu vực thể thao này phát triển.

Khu vực cuối cùng là các hoạt động sản xuất và dịch vụ thể thao theo cơ

chế thị trường, đề cao tính chuyên nghiệp hóa. Khu vực này tập trung các tổ

chức/ doanh nghiệp thể thao có mục đích chủ yếu tập trung vào các hoạt động

thương mại, dịch vụ với mục đích tìm kiếm lợi nhuận tối đa thông qua việc

thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của các khách hàng, còn nhiệm vụ phát triển

thể dục thể thao được đặt ở vị trí thứ hai. Khu vực này bao gồm các tổ chức

quan tâm đến tài chính trong thể thao như các nhà sản xuất sản phẩm thể thao,

các doanh nghiệp, các nhà thương mại, các công ty truyền thông, các nhà cung

cấp và tài trợ thể thao.., ngoài ra còn có các câu lạc bộ thể thao chuyên nghiệp,

các nhà tổ chức các giải thể thao chuyên nghiệp và tổ chức các sự kiện thể thao

lớn. Trong thực tế, bất kỳ tổ chức/ doanh nghiệp thể thao và phi thể thao mà

tham gia trực tiếp và gián tiếp các hoạt động thể thao, có mục đích tìm kiếm lợi

nhuận từ các hoạt động liên kết với thể thao đều có thể được xếp vào loại này.

Cách phân chia các khu vực thể thao trên chỉ mang tính tương đối. Trong

thực tế, các khu vực này thường hòa lẫn vào nhau, các hoạt động thể thao

43

thường có sự giao thoa, hỗ trợ nhau của các khu vực và các thành phần.

Marketing thể thao không thể được tạo ra nếu không có sự đồng thuận ở cả ba

khu vực. Trước tiên, nhà nước quy định phạm vi hoạt động của thể thao, xây

dựng và ban hành các chính sách đối với thể thao, hỗ trợ tài chính và cung cấp

đất đai, xây dựng, bảo trì cơ sở vật chất, công trình thể thao dưới các hình thức

hoạt động phi lợi nhuận. Tương tự, khu vực thứ hai sẽ được mong đợi đem lại

những lợi ích cho xã hội và cộng đồng. Ở khu vực thứ ba, nhà nước xây dựng

môi trường pháp lý để các tổ chức/ doanh nghiệp thể thao kinh doanh hàng

hóa, tổ chức các dịch vụ thể thao chuyên nghiệp, nhà nước cũng tạo điều kiện

về cơ sở hạ tầng để các tổ chức thể thao hoạt động (ví dụ, việc tổ chức giải

bóng đá chuyên nghiệp ở nước ta cũng đòi hỏi cần sử dụng các sân vận động

của các địa phương vì thực tế các câu lạc bộ bóng đá chuyên nghiệp Việt Nam

chưa đủ khả năng để xây dựng sân vận động của riêng mình). Dĩ nhiên, các tổ

chức thể thao tồn tại khi có huấn luyện, thi đấu, nuôi dưỡng, quản lý vận động

viên và các tuyển năng khiếu thể thao bằng các hoạt động tìm kiếm lợi nhuận

thông qua vai trò của các câu lạc bộ, liên đoàn và hiệp hội thể thao, tìm kiếm

các nguồn tài trợ từ các doanh nghiệp thể thao và phi thể thao. Công tác quản

lý của tổ chức/ doanh nghiệp thể thao được thực hiện chuyên nghiệp và cư xử

như một công ty kinh doanh thực thụ. Ở đây, marketing thể thao hướng các

mối liên kết giữa các thành phần và các khu vực để tìm kiếm lợi ích marketing

thông qua sự kết hợp thể thao với các yếu tố khác.

1.2.5. Marketing thể thao ở hai khu vực lợi nhuận và phi lợi nhuận

Nhìn ở góc độ marketing thể thao, khu vực thể thao phi lợi nhuận và thể

thao đem lại lợi nhuận có những nét giống nhau, đó là:

- Người tiêu dùng có thể lựa chọn các lời chào mời của các tổ chức thể

thao khác nhau. Người muốn tập luyện thể dục thể thao có thể trả tiền hoặc

không phải trả tiền cho các câu lạc bộ, các tổ chức thể thao.

- Chất lượng dịch vụ do các tổ chức thể thao cạnh tranh, tuy các tổ chức

thể thao chuyên nghiệp (khu vực lợi nhuận) có thể đem lại các dịch vụ chuyên

44

môn và tiện nghi tốt hơn, nhưng điều này không có nghĩa là khu vực phi lợi

nhuận sẽ có các dịch vụ kém hơn.

- Người tiêu dùng có thể thỏa mãn hoặc không thỏa mãn trong cả khu vực

lợi nhuận lẫn khu vực phi lợi nhuận.

Ngoài ra, giữa 2 khu vực này cũng có những nét khác biệt, có thể được

trình bày trong bảng 2.1.

Bảng 2.1. Những điểm khác nhau

của maketing phi lợi nhuận và marketing lợi nhuận

Maketing phi lợi nhuận Maketing phi lợi nhuận

Liên quan chủ yếu đến tổ chức thể

thao

Liên quan chủ yếu đến sản phẩm thể

thao

Mục đích vì cộng đồng: thường không

đo đơn giản bằng tiền mà đo bằng giá

trị khác

Mục đích lợi nhuận: phải trả tiền để

tiêu dùng hàng hóa và dịch vụ thể thao

Liên quan đến nhận bảo trợ, có thể có

tổn thất về tài chính

Liên quan đến chi phí của khách hàng

tổ chức và khách hàng cá nhân

Có thể (cần) phải phục vụ các khu vực

không đem lại lợi ích kinh tế (người

già, người khuyết tật, trẻ em vùng sâu)

Có định hướng chỉ phục vụ khu vực

đem lại lợi nhuận

Có 2 loại khách hàng: người tiêu dùng

giá trị thể thao và người bảo trợ

Có 1 loại khách hàng: người tiêu dùng

những giá trị thể thao

2. Quy mô ngành công nghiệp thể thao.

2.1. Quy mô ngành công nghiệp thể thao ở nƣớc ta.

Hiện nay, hầu như chưa có một công trình khoa học nào đánh giá tổng

thể, đầy đủ về ngành công nghiệp thể thao ở nước ta, nhưng qua các báo cáo

thường niên ở các địa phương, các cơ quản quản lý thể dục thể thao nước ta,

cho thể nhàng công nghiệp thể thao Việt Nam chưa được đặt đúng vị trí của

nó. Quan điểm thể dục thể thao là một nhiệm vụ chính trị, một sự nghiệp cách

mạng phục vụ cho các thể chế chính trị và phúc lợi xã hội vẫn còn trong suy

45

nghĩ của nhiều người. Đa phần kinh phí, ngân sách hoạt động của các tổ chức

thể thao (thậm chí cả tổ chức thể thao chuyên nghiệp vẫn phụ thuộc phụ thuộc

nhiều vào ngân sách nhà nước (cả trung ương và địa phương) nên quy mô

ngành công nghiệp thể thao cũng bị lệ thuộc và thay đổi theo sự điều chỉnh các

chủ trương, chính sách và mức độ đầu tư cho thể thao của nhà nước.

Lĩnh vực kinh doanh thể thao tư nhân trong nước cũng còn manh múm,

nhỏ lẻ, chủ yếu nằm trong hệ thống sản xuất kinh doanh chung, chưa được

nhìn nhận như một lĩnh vực chuyên biệt. Có thể thấy ngoài một số công ty liên

doanh với nước ngoài và công ty thể thao tư nhân chuyên sản xuất sản phẩm

thể thao có sự đầu tư tương đối lớn và đã xây dựng được thương hiệu như công

ty thể thao Động lực (Hà Nội), Công ty thể thao Việt Nam (Hà Nội), Sodex

Toseco (Nha Trang…), Geru Star (TP. Hồ Chí Minh), Hải Yến (Tiền Giang)...

Còn lại hầu hết các doanh nghiệp thể thao thường là khách hàng trung gian,

làm đại lý cho các doanh nghiệp thể thao nước ngoài hoặc bán sản phẩm.

Mặt khác do công tác thống kê trong lĩnh vực TDTT Việt Nam còn hạn

chế, chưa tổ chức thống kê được các nguồn lực trong hoạt động kinh tế thể

thao, sản nghiệp thể thao nên số liệu đánh giá về quy mô ngành công nghiệp

thể thao còn nhiều khó khăn, không có số liệu chính thức hàng năm.

2.1. Ngành công nghiệp thể thao ở các nƣớc phát triển.

Trong thực tế, ở các nước phát triển (châu Âu, Mỹ, Úc, Nhật bản, Hàn

quốc, Trung Quốc…), ngành công nghiệp thể thao là một trong những ngành

kinh tế mũi nhọn, có quy mô hoạt động lớn trong cơ cấu kinh tế xã hội của các

nước này.

Quy mô của ngành công nghiệp thể thao có thể được đo bằng một số cách.

Chẳng hạn một trong các cách đó là xem có bao nhiêu tiền được chi dùng cho

thể thao, như là chi cho hàng hóa thể thao, xây dựng các công trình để tổ chức

các hoạt động thể thao. Một cách khác là xác định Nhà nước và các tổ chức tư

nhân đóng góp bao nhiêu tiền cho thể thao thông qua trợ cấp và tài trợ. Hoặc

cách kiểm tra xem người tiêu dùng chi bao nhiêu tiền cho việc mua sắm hàng

46

hóa và sử dụng các dịch vụ liên quan đến thể thao mỗi năm, bao nhiêu người

tham gia hoạt động thể thao, bao nhiêu người làm việc trong ngành công

nghiệp thể thao và thậm chí có bao nhiêu tình nguyện viên được cung ứng cho

các dịch vụ thể thao. Tuy nhiên thật vô cùng khó khăn (nếu không nói là không

thể được) để thống kê chính xác các lĩnh vực của thể thao vì ngành công

nghiệp thể thao quá lớn và nó cũng bị phân tán đến nỗi không thể xác định

đúng vị trí và nghiên cứu được tất cả. Tuy nhiên, người ta có thể ước lượng

hoặc tính toán gần đúng. Chẳng hạn như, ở Nhật, người ta ước tính thị trường

hàng hóa thể thao năm 1989 trị giá 1.596 tỷ yên, năm 2000, thị trường này ước

đạt 3.970 tỷ yên; còn lĩnh vực dịch vụ thể thao năm 1989 trị giá 2.669 tỷ yên,

năm 2000 ước đạt tới 10.850 tỷ yên.

Ngành công nghiệp thể thao có ý nghĩa và tầm quan trọng ở cả hai quan

điểm: kinh tế và xã hội.

Về kinh tế, ví dụ ở Úc, người ta ước tính trong khoảng năm 2003-2004,

các hộ dân chi dùng bình quân 887 đô la Úc mỗi tuần để mua sắm hàng hóa và

các dịch vụ thể thao. Ở Châu Âu gợi ý trong mỗi thành viên trong Liên minh

Châu Âu (EU) chi thể thao khoản tương ứng từ 1.6% đến 2.5% tổng sản phẩm

trong nước, hoặc tổng thu nhập quốc nội trong một năm của mỗi quốc gia

(Vocasport, 2004).

Toàn bộ thị trường thể thao ở Mỹ có sự phát triển đáng kể: năm 1987

tổng sản phẩm thể thao Mỹ đạt 50 tỷ USD, tức là 1% tổng sản phẩm quốc gia,

trong đó sản xuất và tiêu thụ hàng hóa thể thao 16,5 tỷ USD, bán vé trong các

cuộc thi đấu thể thao 3,1 tỷ USD, sản xuất và bán tặng phẩm, vật lưu niệm thể

thao 2 tỷ USD, các hợp đồng phát thanh, truyền hình thể thao 1,2 USD, các

hoạt động dịch vụ trình diễn, tư vấn sức khỏe, hoạt động câu lạc bộ thể thao

17 USD… Với chỉ số đó, thể thao đứng thứ 23 trong số các ngành công nghiệp

lớn nhất của nước Mỹ. Năm 2006 tổng sản phẩm thể thao Mỹ được ước tính có

khoảng 390 tỷ USD, bao gồm 5.6 tỷ USD doanh thu của Liên đoàn bóng đá

47

quốc gia, 61 tỷ bán giày và trang phục thể thao. Thị trường golf ở Mỹ năm

2002 ước tính trị giá 6.2 tỷ USD với 502.4 triệu lượt người chơi golf mỗi năm.

Về xã hội, trong điều kiện tham gia thể thao ở Anh, người ta ước tính có

khoảng 21% người trưởng thành (khoảng 8.5 triệu người) tham gia tập luyện

thể thao ít nhất 3 ngày mỗi tuần (năm 2006). Họ cũng ước tính khoảng 4.7%

người trưởng thành (khoảng 1.9 triệu người) sử dụng ít nhất một giờ một tuần

để làm tình nguyện viên thể thao.

Ở Úc ước tính khoảng 9.1 triệu người trưởng thành tham gia vào các hoạt

động thể dục thể thao và giải trí. Theo Cục thống kê Úc, có 7 triệu người

(49.2% người trưởng thành) tham gia ít nhất 1 sự kiện thể thao trong cùng một

năm. Tháng 6/2001 có khoảng 90.000 người làm việc trong các tổ chức của

ngành công nghiệp thể thao.

Nghiên cứu ở châu Âu dưới sự hỗ trợ của Ủy ban Châu Âu (EC) ước tính

có gần 01 triệu nhân viên làm việc trong thể thao như là một hoạt động nghề

nghiệp chính của họ (Vocasport, 2004). Dự án nghiên cứu này cũng cho biết

có khoảng 10 triệu tình nguyện viên liên quan đến các tổ chức thể thao trong

liên minh châu Âu (EU).

Chỉ riêng các môn thể thao mùa đông, năm 1992 Liên đoàn các môn thể

thao trên băng Pháp ước tính có khảng 1 triệu người tập các môn thể thao trên

băng thuộc hoạt động của Liên đoàn. Số hội viên chiếm hơn 25.000 người,

ngân sách của liên đoàn ước tính 15 triệu france và tăng trưởng bình quân 10%

20% mỗi năm.

48

3. Cạnh tranh và các đặc tính thể thao.

3.1. Quan điểm cạnh tranh trong ngành công nghiệp thể thao

Ngày nay, thuật ngữ “cạnh tranh” luôn hiện hữu trong mọi lĩnh vực đời

sống, các các hoạt động kinh doanh đến các xã hội, giáo dục, thể dục thể thao.

Với các doanh nghiệp, cạnh tranh là một quy luật cơ bản cho mọi hoạt động

kinh tế. Với các tổ chức thể dục thể thao, cạnh tranh cùng là nhu cầu tất yếu để

phát triển. Trên những góc độ khác nhau, người ta có các định nghĩa khác nhau

về cạnh tranh. Có thể hiểu đơn giản, cạnh tranh là sử dụng các biện pháp để

chiến thắng, đoạt lấy cơ hội trong các hoạt động chính trị, kinh tế, xã hội, thể

dục thể thao... Ví dụ các cầu thủ phải nỗ lực để cạnh tranh một vị trí trong đội

tuyển bóng đá quốc gia, các đội bóng phải cạnh tranh thứ hạng trong một đấu,

các nhà sản xuất hàng hóa thể thao phải cạnh tranh vị trí thương hiệu, sản

phẩm hàng hóa của họ trong tâm trí người tiêu dùng. Trong marketing thể thao,

cạnh tranh chính là sử dụng các chính sách, nghệ thuật, khả năng để tạo ra

nhiều lợi thế để tồn tại trên thị trường. Nói cách khác marketing cạnh tranh thể

thao là sử dụng các biện pháp và nghệ thuật để đáp ứng nhu cầu khách hàng tốt

hơn với các đối thủ cạnh tranh để thực hiện các mục tiêu của tổ chức/ doanh

nghiệp trên thị trường. Cạnh tranh trong thể thao không nhất thiết làm cho tổ

chức, doanh nghiệp thể thao khác thất bại mà đôi khi cần phải hợp tác với nhau

hoặc tạo cơ sở để so sánh, thi đua.

Quy luật cạnh tranh sẽ đào thải khỏi thị trường những tổ chức/ doanh

nghiệp không có khả năng sử dụng các nguồn lực hợp lý, không có khả năng

cạnh tranh, đồng thời buộc các tổ chức/ doanh nghiệp thể thao luôn năng động,

tìm ra được những lợi thế cạnh tranh tương đối so với các đối thủ để tồn tại và

phát triển.

Nền tảng cơ bản của mọi quyết định marketng là dựa trên hiểu biết hành

vi và nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên, tổ chức/ doanh nghiệp chỉ có thể

thành công nếu thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn các đối thủ cạnh tranh.

49

Vì vậy, hiểu đối thủ cạnh tranh là điều kiện quan trọng để tổ chức/ doanh

nghiệp thể thao có thể xây dựng chiến lược marketing hiệu quả.

Tổ chức/ doanh nghiệp thể thao phải nhận biết rõ ràng những đối thủ cạnh

tranh mà chiến lược marketing của họ phải đối mặt. Đó là những tổ chức cùng

cạnh tranh trên một phân khúc thị trường, cùng khai thác một loại dịch vụ,

cùng ở một khu vực địa lý…. Muốn tồn tại trong cạnh tranh, tổ chức/ doanh

nghiệp thể thao phải nắm thông tin chính xác về đối thủ, phải trả lời được

những câu hỏi: Có những đối thủ nào cạnh tranh với mình? Họ là những đối

thủ hiện hữu hay tiềm tàng? Mức độ nguy hiểm của họ ra sao?..

3.2. Các đặc tính trong thể thao.

Thể thao có khả năng đặc biệt để thu hút sự quan tâm chú ý, lòng trung

thành và thậm chí cả sự ghét cay ghét đắng của người dân. Một số người cảm

thấy thể thao khá thiêng liêng không giống bất kỳ hoạt động nào khác vì nó

xây dựng tính cách tốt đẹp và mục đích của nó cao quý hơn kinh doanh và lợi

nhuận. Một số người khác tin rằng khi thể thao trở thành tổ chức kinh tế

(doanh nghiệp), nó sẽ làm mất đi những phẩm chất quan trọng như niềm đam

mê, lịch sử và vai trò trung tâm của người hâm mộ. Các nhà quản lý thể thao

đưa ra quan điểm này có khuynh hướng tin rằng quản lý thể thao là một nhiệm

vụ khó khăn, do đó không chuyển đổi dễ dàng sang hoạt động kinh doanh và

marketing thông thường. Có điều này vì những cảm xúc cố hữu của nhiều nhà

quản lý thể thao là thường tránh những quyết định mà có thể làm hại lâu dài

đến các truyền thống, gây ra sự bất mãn trong người hâm mộ hoặc làm giảm sự

nhiệt tình của các tình nguyện viên. Họ tin tưởng rằng thể thao là duy nhất, đôi

khi cho rằng việc thương mại hóa và chuyên nghiệp hóa thể thao có thể làm

nguy hại tính chất cộng đồng và ảnh hưởng tới các tổ chức tham gia nó.

Tuy nhiên, đối với nhiều người, tổ chức thể thao cũng có thể là một doanh

nghiệp như những doanh nghiệp khác. Theo những người này, thể thao là một

hình thức giải trí hoặc là những trải nghiệm mang tính giải trí, có thể tổ chức

để kiếm tiền, đem lại lợi nhuận bằng cách tạo ra niềm vui cho khách hàng.

50

Theo quan điểm này, hoạt động kinh doanh hiệu quả nhất sẽ làm cho các tổ

chức thể thao sống khỏe. Những lợi ích mà thể thao đem lại (ví dụ: lợi ích về

sức khỏe, các cơ hội xây dựng tính cách…) sẽ mất đi nếu tổ chức thể thao

không thể đem lại lợi nhuận bằng cách hoạt động như trong kinh doanh.

Những người cho thể thao giống như doanh nghiệp đưa ra quan điểm hoạt

động quản trị thể thao cần theo các tiêu chuẩn kinh tế. Thay vì quan điểm thể

thao là doanh nghiệp độc lập, họ cho rằng thể thao là một dịch vụ kinh doanh

dựa trên khách hàng, hoạt động trong một điều kiện cụ thể, nhưng không cần

xem là thị thường kinh doanh duy nhất. Họ đưa quan điểm kết hợp kiểu truyền

thống và quan điểm khách hàng thể thao. Khách hàng thể thao là một “nguồn

nhân lực” của một tổ chức thể thao, cũng cần phải được vinh danh, khen

thưởng, đào tạo, tư vấn như bất kỳ thành viên khác trong đội ngũ nhân viên

hành chính của họ.

Cả hai quan điểm đều đúng. Thể thao là một loại sản phẩm đặc biệt,

nhưng nó vẫn hoạt động trong bối cảnh kinh doanh đòi hỏi tính chuyên nghiệp

và trách nhiệm. Hầu hết các nhà quản trị marketing thể thao có quan điểm là

các tổ chức thể thao bất kỳ quy mô và phạm vi nào, cũng không thể để giữ kiểu

quản lý hành chính như quản lý như một trò chơi, một thú tiêu khiển, hoặc tách

ra khỏi thế giới thương mại rộng lớn. Thậm chí các hoạt động thể thao phi lợi

nhuận cũng phải thực hiện nghĩa vụ tài chính nếu họ muốn được tồn tại trong

thế giới thể thao cạnh tranh cao và sự loại trừ lẫn nhau của các sản phẩm giải

trí. Thể thao không phải là duy nhất mà không thể được đặt trong một cơ cấu

thương mại, nó cũng chỉ là một hình thức kinh doanh giải trí. Thể thao là kinh

doanh, nếu không nói là một dạng kinh doanh đặc biệt. Điều then chốt là phải

hiểu được các tính chức năng đặc biệt của thể thao và sự phù hợp của nó để

đáp ứng các nhu cầu của người tiêu dùng thể thao.

Dưới đây giới thiệu các đặc tính của thể thao với sự nhấn mạnh các yếu tố

làm cho thể thao hấp dẫn người tiêu dùng, nếu không nói thể thao thường được

xem là sản phẩm dịch vụ hấp dẫn nhất. Người làm marketing thể thao cần hiểu

51

biết tầm quan trọng của các đặc tính này để cân bằng nhu cầu tiềm năng của

người tiêu dùng thể thao với marketing và thương mại, giữ được sức hút của

tính chất thể thao độc đáo tồn tại trong lòng người tiêu dùng.

3.2.1. Cảm xúc và đam mê.

Thể thao có thể kích thích các phản ứng cảm xúc của người tiêu dùng thể

thao, điều hiếm khi được nhìn thấy từ những loại sản phẩm khác. Bạn thử

tượng tượng người tiêu dùng ở lĩnh vực ngân hàng sẽ mua vật kỷ niệm gì để

chứng tỏ sự trung thành của họ đối với tổ chức ngân hàng, hoặc người tiêu

dùng thể hiện như thế nào về cảm xúc của họ đối với công ty kinh doanh xe

hơi? Đối với lĩnh vực thể thao, chúng ta biết có những người rất “thần tượng”

các vận động viên/ cầu thủ ngôi sao, các đội tuyển và chính môn thể thao nào

đó vượt qua cả giới hạn yêu thích thông thường, họ luôn luôn chịu sự ám ảnh

về nó. Sự “thần tượng hóa” đến mức nghiện này tạo nên những cảm xúc gắn

kết máu thịt của nhiều người hâm mộ đối với thể thao, duy trì lòng trung thành,

thậm chí cả khi đối mặc với sự thất bại trên sân cỏ hoặc trong sàn đấu của một

đội bóng hoặc cá nhân vận động viên họ ưa thích.

Trong khi hầu hết các nhà quản trị marketing có thể chỉ mơ ước có những

người tiêu dùng đam mê về sản phẩm của họ như những người hâm mộ thể

thao, các cảm xúc kích thích bởi thể thao cũng có thể có tác động tiêu cực.

Cường độ cảm xúc thể thao tăng cao với các tổ chức thể thao đôi khi sẽ gắn

chặt người tiêu dùng vào quá khứ thông qua nỗi luyến tiếc quá khứ và truyền

thống của câu lạc bộ. Kết quả là, họ có thể bỏ qua những hiệu quả, năng suất

và sự cần phải phản ứng nhanh chóng để đáp ứng với những thay đổi của điều

kiện thị trường. Ví dụ, một đề nghị thay đổi màu sắc câu lạc bộ để hình ảnh

hấp dẫn hơn có thể bị đánh bại bởi vì nó đã phá vỡ sự liên kết với truyền

thống. Tương tự như vậy, một huấn luyện viên hay một người quản lý có thể

được đề bạt dựa vào lòng trung thành trước đó của mình đối vơi câu lạc bộ hơn

là vì có năng lực quản lý, huấn luyện tốt hơn so với những ứng viên khác.

3.2.2. Sự thành công trong thể thao.

52

Một trong những dấu hiệu khác biệt lớn nhất giữa tổ chức thể thao không

vì lợi nhuận (not-for-profit) (ít nhất đối với những người tham gia thi đấu thể

thao) và các doanh nghiệp là cách đo lường hiệu suất thực hiện. Các doanh

nghiệp có thể có nhiều mục tiêu, nhưng mục tiêu chính của họ là kiếm lại lợi

nhuận tối đa. Chẳng hạn như Coca-cola và Pepsi là 2 đối thủ cạnh tranh bán lẻ

khốc liệt trên thương trường; nhưng trong cùng một năm, sản phẩm của cả hai

đều đem lại lợi nhuận và họ tuyên bố đã kinh doanh thành công. Tuy nhiên, lợi

nhuận lớn thường niên của một câu lạc bộ thể thao có vẻ như không phải là sự

thành công nếu thành tích thi đấu trong mùa giải của họ xếp dưới cùng của

bảng xếp hạng. Các thành viên và người hâm mộ thể thao phán xét hiệu quả

hoạt động của một cá nhân hoặc đội (bóng) trên cơ sở các danh hiệu, thành tích

vô địch trong giải đấu, cúp, cờ hiệu và vị trí trong bảng xếp hạng... Điều quan

trọng cần lưu ý là sự thành công trong và ngoài sân cỏ (hoặc sàn đấu) không

phải luôn đi đôi với nhau. Một câu lạc bộ bóng đá có thể tự phá sản khi trả

lương cao cho cầu thủ và huấn luyện viên với sự nỗ lực để đoạt được chức vô

địch. Ngược lại, họ có thể thành công về mặt tài chính nhưng không thực hiện

thành công trong hiệu quả thi đấu thể thao.

Các câu lạc bộ và tổ chức thi đấu phải quản lý được các yêu cầu thi đấu.

Một mặt, họ cần đạt lợi nhuận tối đa để đầu tư cho các hoạt động thi đấu thể

thao của họ, mặt khác họ cần kết quả thi đấu trên sân mà chi phí không phải là

vấn đề chính. Tuy nhiên, ngành công nghiệp thể thao ngày càng tăng cao tính

cạnh tranh và người tiêu dùng thể thao yêu cầu các chức năng giải trí ngày

càng cao hơn, các tổ chức thể thao ngày càng bị áp lực phải tập trung vào lợi

nhuận và dòng chảy của đồng tiền. Do đó, marketing phải là một trong những

giải pháp hỗ trợ doanh thu và không làm ảnh hưởng đến hiệu suất thi đấu thể

thao.

3.2.3. Nghịch lý cạnh tranh trong thể thao.

Hầu hết các doanh nghiệp mong muốn loại đối thủ cạnh tranh ra ngoài

cuộc kinh doanh. Dĩ nhiên, ít đối thủ cạnh tranh có nghĩa là có khả năng có

53

nhiều hơn người tiêu dùng hơn. Tuy nhiên điều này không phải lúc nào cũng

đúng trong thể thao. Trên thực tế, các tổ chức thể thao thường nhờ vào sức

mạnh của các đấu thủ cạnh tranh trong một giải đấu để đem chính thành công

cho họ. Ví dụ, người hâm mộ thường bị thu hút đến với các môn thể thao và

những trận đấu có không khí cạnh tranh mạnh mẽ và khó đoạn trước người

chiến thắng. Thống trị một giải đấu hay một cuộc đấu có thể tự mình đánh bại

mình, bởi vì sự quan tâm của người hâm mộ sẽ phai nhạt đi.

Khi mà khó đoán biết ai là người thắng cuộc trong một trận đấu, các giải

đấu và từng trận đấu sẽ thu hút lượng người tham gia và khán giả cao hơn.

Nghịch lý của thể thao là để duy trì thành công, các giải và các cuộc thi đấu thể

thao cần nhiều câu lạc bộ, đội tuyển có khả năng cạnh tranh cao. Còn một khi

kết quả của một trận đấu có thể đoán trước được, nó sẽ không còn sức hút với

người xem, thậm chí truyền thông và các nhà tài trợ ít quan tâm, giá vé vào cửa

cùng giảm đi. Vì vậy, quan trọng đối với thể thao là cần có sự cạnh tranh cân

bằng, gay cấn giữa các đối thủ thể thao và việc không đoán trước được đội nào

sẽ giành chiến thắng trong một trận đấu sẽ khuyến khích người hâm mộ đến

xem và cổ vũ nhiều hơn.

3.2.4. Hợp tác và thao túng thị trường (cartels).

Sự thành công của các đội tuyển và các câu lạc bộ được tiếp diễn trong và

ngoài sân cỏ tùy thuộc vào đối thủ của họ. Nếu một giải đấu chia thành 2

nhóm, một nhóm giàu có và có đội tuyển thi đấu hiệu quả cao, một nhóm

nghèo và có đội tuyển thi đấu hiệu quả thấp, điều đó cuối cùng sẽ làm hỏng tất

cả các câu lạc bộ tham gia thi đấu. Trong thực tế, các câu lạc bộ thể thao

thường phải hợp tác với đối thủ của mình để cung cấp những gì mà người tiêu

dùng thể thao mong muốn. Các tổ chức thể thao cần đối mặt với nó để có duy

trì thành công, sự hợp tác này có thể dẫn đến chia sẻ doanh thu và mua bán các

cầu thủ tài năng để duy trì sự cân bằng trong thi đấu. Trong hầu hết các ngành

công nghiệp, các doanh nghiệp không cho phép hợp tác theo kiểu này; nó được

xem là phản cạnh tranh, hoặc hành vi “cartel” (thao túng thị trường) và thường

54

bị luật pháp ngăn cấm. Nhưng trong thể thao, các thỏa thuận cartel thường phổ

biến. Ví dụ, các nhà tổ chức các giải thể thao và các câu lạc bộ có thể chia sẻ

doanh thu, ngăn ngừa các câu lạc bộ mới tham gia thị trường, lựa chọn giá dịch

vụ phù hợp và thường giới hạn các đối thủ cạnh tranh.

Một số luật thể thao và các giải đấu có mục tiêu cân bằng trong cạnh tranh

thể thao và họ thực hiện các chính sách để khuyến khích. Các nhà điều hành

thể thao thường tin rằng cạnh tranh cân bằng sẽ đưa ra kết quả gay cấn, thú vị,

làm tăng mức độ quan tâm của cộng đồng đối với thể thao và thường sẽ thu hút

lượng lớn người tham gia cũng như thu phí bản quyền phát sóng. Ví dụ trong

bóng đá, tất cả các quy định về mức lương trần của cầu thủ, việc soạn thảo các

điều khoản về chia sẻ doanh thu và các quy định liên quan đến cầu thủ đều

được thiết kế để duy trì sự cân bằng trong cạnh tranh giữa các đội bóng.

Ý tưởng điều chỉnh các giải đấu để giữ cho sự tranh tài thể thao công bằng

và cân bằng là hoạt động phổ biến trong thể thao. Để đạt được điều này, các

nhà điều hành thường áp dụng cấu trúc gồm 3 nguyên tắc quan trọng:

Trước hết, các nhà quản lý thể thao (của một tổ chức thể thao cụ thể) thiết

lập một cơ quan làm việc độc lập để điều chỉnh các tổ chức và các đội (như

PVF trong bóng đá hay Liên đoàn thể thao dưới nước Việt Nam trong bơi lặn

và các môn thể thao dưới nước). Cơ quan này soạn ra các điều lệ thi đấu thể

thao nhắm đến các cầu thủ và các đội tuyển được tuyển chọn, phân bổ như thế

nào, số lượng các đội được phép tham gia thi đấu, đội chủ nhà, thời gian thi

đấu của mùa giải, các mẫu thiết kế trang phục và đồ dùng thi đấu, tập luyện, lệ

phí thi đấu… Quy định như vậy có thể giúp đảm bảo rằng không có đội nào

giữ độc quyền về các cầu thủ tốt nhất, và mỗi đội đều có cơ hội để chiến thắng.

Các quy định khác thực hiện theo luật của các cơ quan trung ương liên quan,

thậm chí có thể thay đổi các điều luật của môn thi đấu để làm cho thể thao trở

nên hấp dẫn hơn đối với các thị trường mới hoặc các hình thức phân phối khác

nhau (như thu tiền truyền hình). Ví dụ Ban tổ chức Thế vận hội Atlanta (Mỹ)

năm 1996 có quyết định xấu hổ là đưa lịch trình thi đấu môn Marathon vào

55

thời gian nóng nhất trong ngày để tối đa hóa giờ cao điểm xem truyền hình. Cơ

quan điều hành thường có khả năng thực thi các biện pháp xử phạt (kỷ luật)

đối với các cá nhân và các đội vi phạm quy định.

Thứ hai, các nhà điều hành thể thao thiết kế và áp đặt các quy tắc, luật lệ

để giảm chi phí đến mức tối thiểu và đạt lợi nhuận tối đa. Ví dụ, họ thực thi

các chính sách để hạn chế khả năng các đội ra giá cho các cầu thủ, giới hạn

lương cầu thủ và quyết định việc phân phối các nguồn thu được như bản quyền

truyền hình. Về nguyên tắc, các chính sách được thiết kế để đảm bẳng rằng các

đội không chỉ chia sẻ công bằng về chất lượng các nhân viên, huấn luyện viên,

cầu thủ mà còn có thể giữ được các đối tượng này.

Thứ ba, mục tiêu của các nhà điều hành thể thao là thông qua các nỗ lực

marketing. Họ cố gắng mở rộng các thành phần người tiêu dùng sản phẩm thể

thao, cải thiện tổng thể sự hấp dẫn của sản phẩm hay cố gắng cải thiện hành

hình của giải đấu trong cộng đồng nói chung. Ví dụ, thị trường có thể được mở

rộng bằng cách thừa nhận các đội bóng mới tham gia giải đấu, mở rộng mùa

thi đấu, hoặc tổ chức thi đấu tại các thời điểm khác nhau trong tuần. Các nhà

quản lý cũng có thể chi tiền để cải thiện chất lượng của giải thông qua các

chương trình phát triển các kỹ năng của người chơi, hoặc nâng cấp các địa

điểm tổ chức thi đấu để tạo sự thân thiện hơn với người hâm mộ, hoặc an toàn

hơn cho vận động viên. Các cơ quan quản lý thể dục thể thao nhà nước cũng sử

dụng sức mạnh thị trường của họ như chủ sở hữu duy nhất của các cuộc thi đấu

thể thao (hoặc độc quyền) để tối đa hóa quyền phát sóng và các khoản phí tài

trợ bằng cách đảm phán như một thực thể duy nhất hơn là các nhóm các nhân.

3.2.5. Thay đổi chất lượng.

Mục đích của các doanh nghiệp thương mại thường được đoán trước và

chắc chắn, đặc biệt là khi nói đến chất lượng sản phẩm. Nhưng khả năng tiên

đoán và sự chắc chắn thường không có giá trị trong giới thể thao. Kinh nghiệm

thể thao tốt hơn là không đoán trước và nhà tổ chức hoạt động thể thao thường

dựa vào sự không thể đoán trước kết quả đó để tạo ra sức hút đối với khán giả.

56

Khi kết quả của một môn thi đấu hoặc một trận đấu không đoán trước được,

người xem sẽ có thể nhiều hơn và sẽ đem lại lợi nhuận cao hơn. Tuy nhiên,

thiếu khả năng dự báo cũng có thể dẫn đến dấu hiệu thay đổi đáng kể chất

lượng của các hoạt động thi đấu thể thao. Nhiều yếu tố có thể góp phần làm

thay đổi các sản phẩm thể thao, bao gồm thời tiết, cầu thủ bị chấn thương, địa

điểm thi đấu, chất lượng của đối thủ, sự kề sát của các điểm số và sự kiện, quy

mô của người xem… Chẳng hạn như một trận thi đấu bóng chuyền diễn ra

nhàm chán, thậm chí gây bực bội nhưng người hâm mộ vẫn phải trả cùng một

giá tiền. Các nhà quản trị marketing thể thao phải cố gắng khắc phục bằng cách

“cải thiện” sản phẩm này theo các cách có hệ thống, như thay thế vận động

viên “ngôi sao”, cung cấp chỗ ngồi tốt hơn, hoặc cung cấp các hình thức giải

trí khác và cơ sở vật chất, phương tiện hấp dẫn. Sự không chắc chắn của các

cuộc thi đấu thể thao chỉ là một phần trong tổng thể các trải nghiệm, mặc dù nó

là thành phần quan trọng đem lại sự thành công về tài chính.

3.2.6. Lòng trung thành về thương hiệu và sản phẩm.

Trung thành với thương hiệu và sản phẩm thể thao có một sự ràng buộc

mạnh mẽ và phát triển cảm xúc của người tiêu dùng thể thao với một tổ chức

(hay đội thể thao), một sự kiện thể thao, với các vận động viên hay môn thể

thao yêu thích của họ. Một thử nghiệm tốt lòng trung thành về sản phẩm là

người tiêu dùng có sẵn sàng mua các sản phẩm ngay cả khi cả khi giá (chất

lượng) của sản phẩm (dịch vụ) đó bị sụt giảm. Nhiều người hâm mộ dành

nhiều thời gian và năng lượng cho các sản phẩm thể thao ưa thích của họ, điều

này tạo ra một sự cam kết trung thành dài hạn. Trong thực tế, rất nhiều người

hâm mộ thể thao thường xem đội bóng/ cầu thủ yêu thích của họ như một phần

cuộc sống, trở thành một phần của bản sắc riêng của họ.

Khi người tiêu dùng thể thao nhiệt tình ủng hộ một loại hình thể thao cụ

thể nào đó như một cuộc thi đấu cụ thể, một đội (bóng) hoặc một thương hiệu,

sẽ có một sự linh hoạt thấp về nhu cầu. Đây là một thuật ngữ kinh tế thể hiện

sự trung thành, có nghĩa là khó khăn để thay thế (hoặc lập lại) một sản phẩm

57

thể thao cho một đối tượng khác. Hầu hết các cuộc tranh tài thể thao có một

nhu cầu không co giãn đòi hỏi sự trung thành cao đối với sản phẩm. Thậm chí

nếu một người hâm mộ không vui vì kết quả của trận đấu, đội bóng không

chiến thắng hoặc các tiêu chuẩn của trọng tài, thường không chắc rằng họ sẽ

thay đổi sở thích thể thao. Chẳng hạn như, nếu một đội bóng đá của cổ động

viên đang thi đấu ở nước ngoài và trận đấu không được truyền hình trực tiếp,

sẽ không chắc chắn rằng anh ta sẽ đi xem môn bóng chuyền hay một môn khác

thay thế, bất kể là môn thi đấu đó hấp dẫn và được tổ chức miễn phí. Tình

huống khá khác nhau đối với hầu hết các sản phẩm khác, ví dụ như nếu người

tiêu thụ mua một máy vi tính và biết rằng anh ta không hài lòng với chất

lượng, anh ta sẽ có thể thay đổi thương hiệu hoặc một cửa hàng khác ở lần sau.

Trong thể thao, không dễ dàng để thay thế các sản phẩm hay dịch vụ thể thao.

Dường sự thay thế sản sản phẩm ở một mức độ thấp trong thể thao có thể

là một lợi thể cho tổ chức thể thao, tuy nhiên cũng có những hạn chế. Ví dụ, nó

có thể là khó khăn cho một thương hiệu, một đội hoặc một môn thể thao mới

thâm nhập thị trường và đánh vật với các fan với lòng trung thành hiện có. Một

trở ngại khác là người tiêu dùng thể thao không thích tăng cường xem thể thao

vì giá vé giảm, hoặc mức thu nhập của cá nhân gia tăng. Điều này có nghĩa là

những nỗ lực marketing cần sáng tạo hơn nữa để thu hút và chuyển đổi các fan

mà một chiến thuật marketing thông thường không có hiệu quả.

3.2.7. Nhận biết.

Một vài người tiêu dùng thể thao nhận diện rất rõ những người hùng thể

thao và họ tích cực noi theo. Các cổ động viên có thể mặc “đồng phục” với câu

lạc bộ, thương hiệu áo quần thể thao và màu sắc giống những “thần tượng” của

họ. Nhiều doanh nghiệp sản xuất áo quần và thiết bị thể thao nhận ra sức mạnh

của nhận biết gương mặt thể thao và thường xuyên Marketing sản phẩm của

mình thông qua sự thành công của các vận động viên. Dĩ nhiên, sự nhận biết

thể thao đang chia sức mạnh đằng sau tài trợ thể thao. Bằng cách tìm kiếm một

58

hiệp hội thể nào đó, các nhà tài trợ cố gắng đòi hỏi (yêu sách) lòng trung thành

mà các người hâm mộ dành cho các môn thể thao, các đội tuyển và cầu thủ.

3.2.8. Một kế hoạch thi đấu cố định.

Trong marketing thông thường, hoặc marketing hàng hóa thể thao, có khả

năng một doanh nghiệp sẽ thay đổi định mức sản xuất của họ để đáp ứng nhu

cầu người tiêu dùng. Một số doanh nghiệp có thể tăng định mức sản xuất của

họ một cách nhanh chóng để đáp ứng nhu cầu gia tăng như các trường hợp bán

hàng trang phục thể thao, các thiết bị, dụng cụ hoặc các vật kỷ niệm. Tuy

nhiên, trong lĩnh vực dịch vụ thể thao các hoạt động, đặc biệt là hoạt động thi

đấu, thường được cố định hàng năm. Nhà tổ chức dịch vụ thể thao phải cung

cấp một kế hoạch thi đấu cố định. Có điều này vì các câu lạc bộ thể thao,

những người tiêu dùng tổ chức, thường có một năng lực hoạt động cố định,

không linh hoạt. Các câu lạc bộ/ các đội tuyển chỉ có thể thi đấu một số thời

gian nhất định trong năm và người tiêu dùng thể thao cũng thường làm khán

giả trong những thời điểm nhất định. Nếu người hâm mộ và khán giả không có

thể đến một địa điểm thi đấu, doanh thu đó sẽ bị mất vĩnh viễn. Nếu các câu

lạc bộ thể thao và các liên đoàn có một bản kế hoạch thi đấu cố định, nó có thể

làm tăng số người tiêu dùng đến xem. Việc cung cấp sản phẩm thể thao có thể

được tăng lên bởi cung cấp chỗ ngồi nhiều hơn, thay đổi địa điểm thi đấu, mở

rộng mùa giải hoặc thậm chí thông qua kênh phát thanh truyền hình mới hoặc

phân phối qua internet.

Chương này cho thấy hoạt động thể thao đòi hỏi sự quản lý chuyên nghiệp

và có sự hiểu rõ giá trị các đặc tính của thị trường thể thao. Các mặt tài chính

và kinh doanh của sản phẩm thể thao cần được cân bằng với sự hiểu biết về

sức mạnh tinh thần của nó. Thể thao là kinh doanh, nhưng là một loại hình

kinh doanh đặc biệt. Quan trọng là các nhà quản trị marketing thể thao hiểu

được các đặc tính đặc biệt của thị trường thể thao bởi vì chúng có ảnh hưởng

đến sự phát triển của một chương trình tiếp thị.

59

Tóm tắt chƣơng 2.

Thể thao là một dạng kinh doanh đặc biệt, vì vậy cách tiếp cận marketing

căn bản không thường được dùng trong thể thao, và các nhân viên marketing

thể thao cũng cần phải hiểu các chức năng đặc biệt của marketing thể thao.

Thể thao có thể gợi ra một phản ứng cảm xúc trong người tiêu dùng mà

hiếm khi có ở những ngành kinh doanh khác; nó có thể kích thích mạnh mẽ

lòng trung thành, nhưng cũng cố chấp trước những hoài niệm và truyền thống

của một câu lạc bộ thể thao.

Các tổ chức thể thao đo lường sự thành công của họ cả sự cạnh tranh

trong thi đấu thể thao và ngoài cuộc thi đấu. Thành công trên sân nhờ vào đạt

thành tích cao trong thi đấu thể thao, thành công bên ngoài nhờ vào sự ổn

định tài chính và lợi nhuận.

Các tổ chức thể thao cạnh tranh trong thể thao dựa vào sức khỏe của đối

thủ cạnh tranh để đạt được thành công cho mình, người tiêu dùng thể thao

được thu hút đến tham gia các giải đấu nhiều hơn nhờ có sự cân bằng, không

xác định trước được kết quả trong thi đấu.

Các giải thể thao và các cuộc thi đấu thực hiện các chính sách khuyến

khích sự cân bằng trong thi đấu; các chính sách thường bao gồm mức lương

trần của vận động viên, các quy tắc về chia sẻ doanh thu và quy định cách

thức chia sẽ cầu thủ, vận động viên giữa các đội.

Trong cạnh tranh thể thao có một sự co giãn nhu cầu thấp về cuộc thi

đấu, một thương hiệu, một đội tuyển hay giải thể thao, điều đó rất khó để thay

thế (hoặc lập lại) như các lĩnh vực khác.

Sự không đoán trước được kết quả có thể đem lại thuận lợi trong cạnh

tranh sản phẩm thể thao bởi vì nó làm cho thể thao trở nên hấp dẫn hơn.

Sự trung thành với sản phẩm đem lại cảm xúc mạnh mẽ để người tiêu

dùng thể thao phát triển các sản phẩm và thương hiệu thể thao.

60

Những người tiêu dùng thể thao đồng cảm với các đội tuyển (đội bóng),

các câu lạc bộ, các thương hiệu và vận động viên, và xem nó như phần mở

rộng của chính họ.

Câu hỏi ôn tập:

1. Tại sao nói thể thao là một hình thức kinh doanh đặc biệt?

2. Bằng cách nào để các sản phẩm thể thao phân biệt được với các sản

phâmt khác?

3. Tại sao các đối thủ ngang tài với nhau rất quan trọng trong thi đấu thể

thao?

4. Các nhà tổ chức thể thao làm cách gì để khuyến khíc các đối thủ thể

thao giữ cân bằng với nhau?

5. Tại sao không thể tiên đoán được các sản phẩm thể thao?

6. Giải thích tại sao các nhà tài trợ muốn hợp tác với thể thao?

7. Có ý nghĩa gì khi nói rằng các môn thể thao có nhu cầu kém linh hoạt

mà rất khó có thể thay thế (hoặc lập lại) một giải đấu, đội bóng, thương hiệu?

8. Làm cách nào để các tổ chức thể thao cung cấp được một lịch trình thi

đấu thể thao cố định?

Tài liệu tham khảo:

1. Hoye, R., Smith, A., Westerbeek, H., Stewart, B. & Nicholson, M.

(2006). SportManagement: Principles and Applications, Elsevier, Oxford, UK.

2. National Centre for Culture and Recreation Statistics (2004),

Household Expenditure Survey on Sport and Physical Recreation, Australia

2003-2004, Australia Bureau of Statistics, Canberra.

3. Smith, A.C. T., Introduction to Sport Marketing. Elsevier‟s Science &

Technology Department, Oxford, 2008.

61

CHƢƠNG 3. NGƢỜI TIÊU DÙNG THỂ THAO

Mục tiêu.

Người tiêu dùng thể thao được thúc đẩy bởi một loạt các yếu tố và lợi ích

khi tham gia thể thao thể thao, mua hàng hóa và xem thể thao trên truyền hình.

Chương này giải thích những động cơ khác nhau với mục đích cho thấy làm thể

nào để giao tiếp tốt nhất với người tiêu dùng thông qua marketing. Ngoài các

động cơ nội tại (bên trong) của người tiêu dùng thể thao, chương này cũng đề

cập đến các yếu tố bên ngoài có thể ảnh hưởng đến hành vi mua sắm của họ.

Các yếu tố bên ngoài có ý nghĩa quan trọng để hiểu những hoàn cảnh nào có

thể tác động đến quyết định để người tiêu dùng sử dụng các sản phẩm thể thao

đặc biệt này.

Kết thúc chương này, sinh viên có thể:

Hiểu các khái niệm liên quan đến người tiêu dùng cá nhân, người tiêu

dùng thể thao, khách hàng tổ chức tiêu dùng.

Xác định những động cơ khác nhau để người tiêu dùng mua các sản

phẩm và dịch vụ thể thao.

Giải thích tác dụng của các động cơ tiêu thụ thể thao.

Làm nổi bật các yếu tố bên ngoài có thể ảnh hưởng đến hành vi người

tiêu dùng thể thao.

Chỉ rõ người tiếp thị thể thao có thể sử dụng những yếu tố bên ngoài

nào gây ảnh hưởng làm gia tăng việc tiêu thụ sản phẩm thể thao.

62

Tập hợp khách hàng của tổ chức/ doanh nghiệp thể thao bao gồm nhiều

loại người tiêu dùng khác nhau. Tùy theo mục đích sử dụng sản phẩm hàng

hóa/ dịch vụ thể thao, có thể chia thành 2 nhóm lớn là người tiêu dùng cá nhân

và khách hàng tổ chức tiêu dùng. Tương ứng, sản phẩm hàng hóa/dịch vụ thể

thao cũng được chia làm 2 loại là thị trường hàng tiêu dùng cá nhân và thị

trường hàng kinh doanh. Chương này tập trung nghiên cứu lại người tiêu dùng

thể thao cá nhân về các khía cạnh đặc điểm hành vi, động cơ tiêu dùng của họ.

1. Thị trƣờng tiêu dùng cá nhân và hành vi ngƣời tiêu dùng cá nhân.

Người tiêu dùng cá nhân là người tiêu dùng cuối cùng trong chuỗi cung

ứng hàng hóa/ dịch vụ. Người tiêu dùng cá nhân mua hàng hóa/ dịch vụ để tiêu

dùng cho cá nhân và những người thân của họ. Hành vi người tiêu dùng là

những hành động của con người trong việc mua sắm, sử dụng sản phẩm, dịch

vụ bao gồm các quá trình tâm lý và xã hội trước, trong và sau khi tiêu dùng.

Khoa học hành vi cố gắng trả lời câu hỏi tại sao người tiêu dùng mua sắm, sử

dụng dịch vụ của thương hiệu này mà không mua sắm, sử dụng dịch vụ của

thương hiệu khác? Động cơ lựa chọn của họ như thế nào?...

1.1. Quá trình quyết định mua sản phẩm của ngƣời tiêu dùng cá

nhân:

Đằng sau một kết quả mua sắm, sử dụng hàng hóa, dịch vụ là một quá

trình, các giai đoạn mà một người tiêu dùng phải trải qua trong việc lựa chọn

sản phẩm/ dịch vụ để mua thường trải qua 5 bước: (1) Nhận dạng vấn đề - (2)

Tìm kiếm thông tin – (3) Đánh giá các khả năng thay thế - (4) Quyết định mua

và (5) Hành vi sau khi mua.

1.1.1. Nhận dạng vấn đề:

Nhu cầu mua thường xuất hiện từ chính nhận thức của người tiêu dùng

khi họ cảm thấy có sự khác biệt giữa trạng thái thực tế và trạng thái ước muốn.

Nhu cầu có thể được nhận biết nhanh chóng bởi các nhân tố tác động bên

ngoài và bên trong.

63

Trong marketing, quảng cáo hoặc người bán có thể ảnh hưởng đến quá

trình quyết định của người tiêu dùng bằng cách giới thiệu những lợi ích hay ưu

điểm của sản phẩm/ dịch vụ để tạo ra sự mong muốn của người tiêu dùng về

sản phẩm/ dịch vụ đó. Truyền thông cũng đóng vai trò quan trọng trong việc

tạo ra nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng.

1.1.2. Tìm kiếm thông tin:

Việc tìm kiếm thông tin bao gồm 2 hoạt động chính. Trước hết người tiêu

dùng lướt qua trí nhớ của họ về những kinh nghiệm với sản phẩm/ dịch vụ và

các thương hiệu (hoặc nhãn hiệu sản phẩm) trước đây (ví dụ trước đây người

tiêu dùng đã từng sử dụng giày Nike, adidas của Mỹ, Reebok của Đức, bóng rổ

của hãng Grand Sport Thái Lan, bóng chuyền Thăng Long hoặc bóng đá của

công ty thể thao Động Lực Việt Nam… và nhận biết được chất lượng, mẫu mã

của nó). Hành động này được gọi là tìm kiếm bên trong. Trong trường hợp

thông tin trong nhận thức không đủ, người tiêu dùng sẽ tìm kiếm các thông tin

bên ngoài, điều này thật sự cần thiết để giảm bớt các rủi ro khi người tiêu dùng

thiếu kiến thức về sản phẩm, chưa có kinh nghiệm mua hoặc sử dụng sản

phẩm/ dịch vụ. Các thông tin bên ngoài có thể là thông qua bạn bè, gia đình,

các thông tin từ nguồn sách báo, truyền thông, cơ quan chính quyền và các

thông tin do các doanh nghiệp, tổ chức cung cấp…

Mỗi loại thông tin thực hiện các chức năng khác nhau trong việc ảnh

hưởng đến quyết định của người tiêu dùng. Kết quả của việc tìm kiếm thông

tin là người tiêu dùng hiểu biết thêm về các thương hiệu và sản phẩm hiện có

cũng như các đặc tính của chúng. Trên cơ sở đó, người tiêu dùng đưa ra các

tiêu chuẩn chọn mua, và hướng sự chú ý của họ vào những sản phẩm/ dịch vụ

họ biết và định lựa chọn trong vô số sản phẩm/ dịch vụ của các tổ chức/ doanh

nghiệp trên thị trường.

1.1.3. Đánh giá khả năng thay thế:

64

Sau khi có các thông tin, vấn đề đặt ra là người tiêu dùng tiến hành đánh

giá để lựa chọn hàng hóa/ dịch vụ như thế nào? Có nhiều tiến trình đánh giá để

quyết định mua;

- Đánh giá qua các thuộc tính của hàng hóa/ dịch vụ (như chất lượng,

hiệu quả, an toàn, giá cả…).

- Đánh giá tầm quan trọng của các thuộc tính nổi bật (ví dụ các thuộc

tính người tiêu dùng dễ nhớ, nhưng đôi khi lại không cần thiết).

- Đánh giá về các thương hiệu, hình ảnh có trong tâm trí người tiêu

dùng (ví dụ nói đến giày thể thao, người ta nghĩ ngay đến nhãn hiệu

Nike, addidas, hoặc nói đến vợt tennis hay cầu lông, những cái tên

Wilson, Prince, Pro Ace là ấn tượng đầu tiên…)

- Đánh giá tầm quan trọng của mỗi thuộc tính trong từng sản phẩm, dịch

vụ. (mẫu mã, chất lượng, tiện ích…)

- Đánh giá các thương hiệu thông qua một số quy trình đánh giá khác

nhau…

Người tiêu dùng cũng có thể đánh giá sản phẩm/ dịch vụ trên cơ sở tổng

hợp tất cả các thuộc tính của nó với tầm quan trọng của mỗi thuộc tính khác

nhau. Họ sẽ chọn sản phẩm/ dịch vụ nào có kết quả tổng hợp đánh giá các

thuộc tính cao nhất. Nhưng ngược lại, cũng có người tiêu dùng có thể chỉ dựa

vào một số thuộc tính được cho là quan trọng nhất nhất để lựa chọn. Ví dụ,

người quản lý công trình thể thao ở một trường đại học thể dục thể thao có thể

khi mua lưới bóng đá hoặc bóng chuyền có thể chỉ lựa chọn một thuộc tính là

độ bền của lưới…

1.1.4. Quyết định mua:

Sau khi đánh giá các khả năng thay thế và sắp xếp chúng theo thứ bậc,

người tiêu dùng hình thành ý định mua. Bình thường, người tiêu dùng lựa chọn

sản phẩm/dịch vụ tốt nhất theo đánh giá của họ. Nhưng thực tế, có 2 yếu tố ảnh

hưởng có thể ảnh hưởng đến ý định mua của người tiêu dùng, một là thái độ

65

của người khác (phản đối của người thân, bạn bè…) hai là yếu tố hoàn cảnh

không lường trước được (như giá cả, ngân sách chi tiêu của gia đình..).

1.1.5. Hành vi sau khi mua:

Sau khi mua sản phẩm hoặc sử dụng dịch vụ, người tiêu dùng so sánh sản

phẩm/ dịch vụ với sự kỳ vọng của họ (có thể hài lòng hoặc thất vọng). Điều

này ảnh hưởng đến quyết định sau này của người tiêu dùng khi lựa chọn mua

sản phẩm tương tự hoặc thay thế.

Tóm lại, hiểu được quá trình mua sản phẩm/ dịch vụ của người tiêu dùng

là nền tảng cho việc marketing thành công, giúp việc triển khai marketing hiệu

quả, đáp ứng nhu cầu của thị trường mục tiêu.

2. Ngƣời tiêu dùng thể thao:

2.1. Ngƣời tiêu dùng thể thao là ai?

Người tiêu dùng thể thao có nhiều loại bao gồm những người xem thể

thao (khán giả), những người tham gia thể thao, người hâm mộ và các doanh

nghiệp tài trợ thể thao. Không có công thức chung để miêu tả như thế nào và

tại sao người tiêu dùng thể thao hành xử như họ đã làm; chẳng hạn như có

nhiều người hâm mộ thể thao dùng các đội tuyển và vận động viên để giúp họ

tự xây dựng ý thức bản thân, nhưng những người khác chỉ xem thể thao là một

hình thức giải trí thú vị trong thời gian rãnh rỗi của họ. Người tiêu dùng thể

thao có thể khá trung thành với một đội bóng, nhưng họ cũng có thể thay đổi

và chỉ trích ngược lại đối với đội bóng. Vì vậy, điều tốt nhất là xác định được

các loại người tiêu dùng thể thao khác nhau và tìm hiểu để làm nổi bật lên các

động cơ của người tiêu dùng.

2.2. Các loại ngƣời tiêu dùng thể thao.

Có một số cách xác định người tiêu dùng thể thao, hầu hết tập trung vào

xác định các loại sản phẩm hàng hóa và dịch vụ thể thao khác nhau. Tuy nhiên,

đầu tiên là cần phân biệt sự khác nhau giữa người tiêu dùng thể thao và tổ chức

tiêu dùng (người bán buôn, bán lẻ và các tổ chức khác). Người tiêu dùng thể

thao là một cá nhân hay một nhóm người sử dụng hàng hóa và dịch vụ thể thao

66

hoặc có liên quan đến sản phẩm hàng hóa, dịch vụ thể thao và thanh toán trực

tiếp (như trả tiền mặt để mua vé xem hoặc chơi thể thao) hoặc gián tiếp (như

mua tivi hoặc tạp chí thể thao để xem, đọc thể thao như một hình thức giải trí).

Còn tổ chức tiêu dùng là một cá nhân hay nhóm người có lợi ích hoặc có đầu

tư để kinh doanh (sản xuất, mua bán…) sản phẩm hàng hóa hay một dịch vụ

thể thao nào đó. Ví dụ các công ty thể thao, các nhà kinh doanh hàng hóa thể

thao là tổ chức tiêu dùng thể thao, họ mua sản phẩm để tiếp tục sản xuất, để sử

dụng trong phạm vi của tổ chức, để bán lại cho người tiêu dùng khác kiếm lời

cho mình, họ có tham gia vào khâu phân phối tiêu dùng hàng hóa/ dịch vụ thể

thao, nhưng không phải là người tiêu dùng. Người tiêu dùng thể thao là người

sử dụng cuối cùng các hàng hóa và dịch vụ thể thao.

Như vậy, cần phân biệt tổ chức tiêu dùng và người tiêu dùng khác nhau ở

chỗ họ mua cái gì và sử dụng sản phẩm hàng hóa/ dịch vụ mua được như thế

nào. Ở đây, ta có thể chia người tiêu dùng thể thao được thành bốn loại như

sau.

2.2.1. Người tiêu dùng hàng hóa thể thao.

Những người tiêu dùng này thường mua lẻ hàng hóa, sản phẩm thể thao

như các thiết bị, dụng cụ thể thao, trang phục thể thao, các tạp chí, các chất

dinh dưỡng và chất bổ sung sức khỏe, các sản phẩm lưu niệm… Nói cách

khác, bất kỳ người nào có mua các sản phẩm vật chất có các khía cạnh hoặc

mục đích liên quan đến thể thao gọi là người tiêu dùng hàng hóa thể thao. Loại

sản phẩm hàng hóa thể thao có thể trực tiếp như thiết bị tập thể lực, vợt tennis,

bóng đá hay gián tiếp như một trò chơi thể thao trên máy tính.

2.2.2. Người tiêu dùng dịch vụ thể thao.

Những người tiêu dùng này sử dụng các dịch vụ hoặc những trải nghiệm

có liên quan đến thể dục thể thao một cách gián tiếp. Các dịch vụ liên quan đến

thể dục thể thao như hoạt động giáo dục thể chất, cá cược, tham gia huấn luyện

chuyên môn, dịch vụ y tế, các hoạt động giải trí và chăm sóc sức khỏe ở các

trung tâm giải trí, phòng tập thể hình, hồ bơi...

67

2.2.3. Những người tham gia và tình nguyện viên thể thao.

Những người tiêu dùng này hoạt động liên quan đến thể thao như những

thành phần tham gia trực tiếp hoặc trong vai trò tổ chức và hỗ trợ mang tính

chất tình nguyện, không tính công. Đối tượng này gồm tất cả những người

tham gia phát triển thể dục thể thao trong trường học, các tổ chức phi chính

phủ sử dụng thể thao như một phương tiện hỗ trợ, các tổ chức câu lạc bộ thể

thao và giải trí...

2.2.4. Khán giả và người hâm mộ thể thao.

Những người tiêu dùng này chủ yếu quan tâm và tích cực tham gia các

hoạt động thể thao nhưng không đạt tới mức xuất sắc hoặc chuyên nghiệp.

Loại người tiêu dùng thể thao này có thể tham gia các hoạt động thể thao trực

tiếp hoặc xem thể thao qua truyền hình, internet, DVD. Các nhóm người tiêu

dùng này rất phức tạp bởi vì họ có thể sử dụng các dịch vụ và sản phẩm thể

thao theo nhiều cách rất khác nhau. Ví dụ, nhiều người hâm mộ có thể tham

gia trò chơi trực tuyến qua mạng hay các trò chơi thi đấu thể thao “ảo”; một số

trường hợp khác, người hâm mộ có thể trở thành “cuồng tín” khi hành vi và

thái độ của họ bước ra ngoài giới hạn bình thường của xã hội. Dĩ nhiên, hầu

hết người tham gia thể thao và tình nguyện viên cũng sử dụng các loại dịch vụ

và hàng hóa thể thao. Do đó, tốt nhất là nên cho rằng động cơ của người tiêu

dùng thể thao phức tạp để dễ dàng để phân biệt các loại người tiêu dùng thể

thao hơn và là cơ sở cho thấy động cơ của người hâm mộ, khán giả và cổ động

viên rất phức tạp nhất, cần được nghiên cứu.

3. Động cơ ngƣời tiêu dùng thể thao:

3.1. Cách tiếp cận động cơ ngƣời tiêu dùng thể thao.

Mặc dù vấn đề động cơ người tiêu dùng thể thao phức tạp, nhưng đây là

mấu chốt để hiểu marketing thể thao trong môi trường cạnh tranh hiện nay.

Các nhà quản trị marketing thể thao cần hiểu rõ các lý do tại sao người tiêu

dùng có động cơ mua sắm, sử dụng các hàng hóa/ dịch vụ liên quan thể thao.

Nếu không có kiến thức này, họ sẽ rất khó khăn để cung ứng các sản phẩm đáp

68

ứng nhu cầu người tiêu dùng. Càng hiểu về người tiêu dùng thể thao, nhà quản

trị marketing thể thao càng dễ dàng tiếp cận và đưa họ đến thị trường thể thao

nhiều hơn.

Người tiêu dùng thể thao nếu tham gia các hoạt động thể thao hoặc tập

luyện một môn thể thao cụ thể nào đó, chắc chắn họ sẽ mua sản phẩm của môn

thể thao đó với nhiều lý do. Vì vậy, có thể xem xét hành vi của người tiêu dùng

thể thao từ nhiều quan điểm. Một cách tiếp cận phổ biến trong kinh doanh

nhưng bên ngoài của xu hướng marketing thông thường là xem xét hành vi của

người tiêu dùng thể thao từ quan điểm kinh tế. Quan điểm này cho rằng mọi

người có hành vi tiêu dùng sáng suốt (dựa trên lý trí) khi sử dụng các dịch vụ

và sản phẩm thể thao, vì vậy cần đảm bảo chất lượng và giá trị phù hợp với

nhu cầu của họ.

Tuy nhiên có một vấn đề với quan điểm này là, không cần thiết có những

cách thức hợp lý với những người tiêu dùng thể thao bởi vì họ có một sự kết

nối cảm xúc với các sản phẩm thể thao họ sử dụng. Vì lý do này, hành vi người

tiêu dùng đối với các sản phẩm thể thao phải được được xem xét chủ yếu từ

quan điểm tâm lý và xã hội. Quan điểm tâm lý cho rằng thái độ và động cơ của

người tiêu dùng thể thao sẽ cho biết họ muốn mua cái gì; còn quan điểm xã hội

cho rằng mọi người có thể bị ảnh hưởng bởi những hoàn cảnh xã hội. Sự xem

xét này thường tập trung vào nhóm người tiêu dùng thể thao là những khán giả,

cổ động viên và người hâm mộ thể thao vì những quyết định tiêu dùng của họ

là phức tạp nhất, và hơn thế, họ đã loại bỏ những cái nhìn hợp lý dựa trên yếu

tố kinh tế.

3.2. Các động cơ ngƣời tiêu dùng thể thao:

Có nhiều lợi ích người hâm mộ thể thao có thể được trải nghiệm thông

qua xem trực tiếp, nói chuyện, đọc, suy nghĩ và hoạt động thể thao. Phần này

xem xét điều mà một môn thể thao chiếm được sự quan tâm và niềm đam mê

rất lâu dài của nhiều người. Có nhiều nghiên cứu tâm lý và xã hội của nhiều tác

giả các nước tư bản như Anh, Mỹ, Đức Úc.. đưa ra các nguyên nhân và lý do

69

người hâm mộ thể thao ưa thích tiêu dùng sản phẩm thể thao, các lý do có thể

được tóm tắt thành 3 nhóm động cơ khác nhau: (1) Động cơ tâm lý; (2) Động

cơ văn hóa - xã hội; (3) Động cơ tự nhận thức.

3.2.1. Động cơ tâm lý.

Các động cơ (hay lý do) tâm lý để người hâm mộ thể thao tiêu dùng sản

phẩm hàng hóa và dịch vụ thể thao thường được kết nối với sự quan tâm và

nhu cầu thưởng thức những gì thể thao đem đến cho họ. Thể thao có thể đáp

ứng những nhu cầu cảm xúc và lý trí cho người tiêu dùng thể thao, chẳng hạn

như thể thao có thể giúp họ làm hưng phấn, giải tỏa sự căng thẳng, tạo ra một

sự giải thoát, cung cấp những niềm vui và giúp họ giải trí thông qua thị giác

(nhìn thấy). Thể thao cũng có thể đem đến những cảm xúc và suy nghĩ tích cực

cho người tiêu dùng thể thao, thể hiện:

a) Sự kích khích.

Thể thao có thể là một hoạt động tâm lý, kích thích tạo ra năng lượng. Nó

thường đem lại hứng thú hoặc lo lắng, cả hai đều có thể khuyến khích cơ thể

sản xuất ra andrenaline. Nó cũng cho phép người hâm mộ hò hét, phấn khích

theo cách có thể được chấp nhận và giúp người tham gia được trải nghiệm

những cảm giác kích thích mạnh mẽ.

b) Giải thoát.

Sự kích thích được tạo nên trong thể thao (ví dụ như xem bóng đá) có thể

giúp cho người xem hoặc tham gia thể thao giải thoát khỏi vòng lẩn quẩn, lo

toan của cuộc sống hàng ngày, tạo được tâm lý thoải mái trong cuộc sống. Các

hoạt động vận động, các va chạm, tiếp xúc cơ thể ở các môn thể thao có tính tổ

chức cao có thể giúp người hâm mộ thể thao thoát ly khỏi môi trường làm việc

bình thường của họ để hòa vào thế giới của đam mê, cảm xúc và tự nguyện.

Ngoài ra, địa điểm thể thao tạo cho các khán giả một nơi để la hét, reo hò, hát,

nhảy múa… điều mà họ không thể thực hiện được ở nơi làm việc bình thường

hoặc ở gia đình của họ. Thể thao cũng có thể làm giảm bớt hoặc làm quên đi

70

những căng thẳng trong cuộc sống. Đối với nhiều người hâm mộ thể thao, xem

các trận đấu thể thao đỉnh cao là một “trải nghiệm giải thoát” tối thượng.

c) Thỏa mãn nhu cầu thẩm mỹ.

Các hoạt động thi đấu thể thao đem lại cho người hâm mộ niềm vui, sự

thích thú, thỏa mãn về cái đẹp (chủ yếu thông qua thị giác). Họ thường sẵn

sàng trả tiền để được chứng kiến sự xuất sắc của các cầu thủ/ vận động viên,

được xem phô diễn các kỹ thuật khéo léo hay những khoảnh khắc xuất thần

đáng nhớ. Trong một số môn thể thao mang tính nghệ thuật, người hâm mộ thể

thao cũng thường được thu hút bởi sự hấp dẫn giới tính của các vận động viên.

Chẳng hạn nữ vận động viên bóng chuyền bãi biển trong các bộ đồ bikini, hoặc

những trang phục thi đấu ôm sát vóc dáng tuyệt vời của các nữ vận động viên

Điền kinh, Thể dục thẩm mỹ, Trượt băng nghệ thuật… là những ví dụ rõ ràng

về điều này.

d) Trải nghiệm.

Thể thao có thể đem lại sự trải nghiệm thú vị, kịch tích. Người hâm mộ

thể thao có thể là một phần của những trải nghiệm thông qua tham dự một

cuộc thi đấu hấp dẫn. Quy mô, kích thước của công trình, địa điểm thi đấu thể

thao; sự quan sát, theo dõi của hàng ngàn người hâm mộ trong các màu sắc câu

lạc bộ, các hoạt động giải trí sống động giữa trận đấu, tất cả làm nổi bật các nét

kịch tính của thể thao. Nhiều sự kiện thể thao, ví dụ như đua ngựa, bóng đá có

những hiệu suất thể thao pha trộn với thời trang và một cảm giác không khí lễ

hội tạo một không gian ấn tượng sâu sắc lên đến tột độ cho người hâm mộ.

3.2.2. Động cơ văn hóa – xã hội.

Ngoài những lợi ích và niềm vui tâm lý, người hâm mộ thể thao còn có

thể nhận được những trải nghiệm hữu ích về văn hóa và xã hội. Các giải thi

đấu và các hoạt động thể thao khuyến khích người hâm mộ tụ họp thành nhóm

như những gia đình, đi theo cổ vũ các đội bóng, các đội tuyển thể thao quốc

gia, tỉnh, thành. Thể thao cũng tạo điều kiện cho người hâm mộ kết nối với

cộng đồng, chia xẻ các hoạt động và các chủ đề chung về nó.

71

a) Tương tác gia đình và xã hội.

Các sự kiện và hoạt động thể thao tạo cơ hội để các gia đình và bạn bè

dành thời gian cho nhau một cách có tổ chức và thú vị. Một trải nghiệm thể

thao có thể giúp cho hâm mộ thể thao đáp ứng các nhu cầu của vợ, chồng, con

cái hoặc dành thời gian với bạn bè. Điều này rất quan trọng để các nhà tiếp thị

thể thao nhận ra rằng, nếu khán giả có động cơ để tham dự một trận đấu bởi vì

những lý do này, có nghĩa là bản chất của môn thể thao cụ thể nào đó không

phải là điều bận tâm với họ. Một môn thể thao hay đội tuyển họ đang theo dõi

nếu không còn thích hợp nữa thì người tiêu dùng sẵn sàng thay thế môn thể

thao khác mà vẫn cho họ đáp ứng các nhu cầu của gia đình và xã hội của họ.

b) Kết nối văn hóa.

Những người hâm mộ cũng thường sử dụng thể thao như là một hình thức

kết nối và đề cao văn hóa. Thể thao có thể giúp cho người hâm mộ kết nối với

bản sắc văn hóa sắc tộc, dân tộc, quốc gia, hoặc thậm chí một nét đẹp văn hóa

mà họ thuộc về như một nhóm xã hội chia sẻ niềm tin và những cách ứng xử.

Khán giả có thể thích tham dự các trò chơi liên quan đến di sản văn hóa, lịch

sử của họ, hoặc ở những nơi có nhiều vận động viên có cùng nền văn hóa sắc

tộc (hoặc dân tộc) với họ. Thể thao cũng có thể xây dựng các biểu tượng đặc

trưng, nghi lễ, và tạo nên những “hình ảnh huyền thoại” để kết nối mối quan hệ

cộng đồng, dân tộc. Ví dụ ở các Thế vận hội Olympic, người ta sử dụng các

biểu tượng và nghi lễ quan trọng như nghi thức khai mạc, đốt lửa, lời thề

Olympic, đồng diễn nghệ thuật thể thao, nghi thức bế mạc… tất cả điều đó có

ý nghĩa đặc biệt đối với tất cả người tham gia và khán giả. Đối với các câu lạc

bộ thể thao, các bài hát của câu lạc bộ, màu sắc câu lạc bộ, phù hiệu và phương

châm thực hiện cùng các chức năng tương tự cung cấp những hình ảnh mạnh

mẽ đại diện cho một sự phổ biến thuộc về các nhóm. Xem, đọc và nói chuyện

về thể thao cũng có thể tạo ra cảm giác thân thuộc như việc tham gia vào một

nghi lễ thể thao trong mùa giải. Hàng tuần có những trận đấu kịch tích, những

tranh luận trước và sau trận đấu, những đánh giá ôn lại giữa tuần, các phân tích

72

trận đấu trên các phương tiện truyền thông… đều mang lại cảm giác kết nối

văn hóa cho người hâm mộ thể thao.

c) Lợi ích kinh tế.

Một loại lợi ích văn hóa – xã hội khác đối với một số người hâm mộ thể

thao là khả năng kiếm được tiền thông qua các trò chơi thể thao (như cá độ

hoặc xổ số thể thao). Đây là một lợi thế tiềm năng không xuất phát từ chính

bản thân các môn thể thao, mà là phần “cộng thêm” (giá trị gia tăng), hoặc là

một lợi ích xuất phát từ bên ngoài mà cần có một hệ thống văn hóa xã hội để

hoạt động.

3.2.3. Động cơ tự nhận thức (còn gọi là động cơ tâm lý - xã hội).

Động cơ tâm lý và văn hóa - xã hội giải thích tại sao thể thao có thể thu

hút người hâm mộ, nhưng rõ ràng không phải tất cả người hâm mộ cùng trải

qua một mức độ hay nhận biết sức mạnh của thể thao. Lấy ví dụ ở một đội

bóng đá chuyên nghiệp, mức độ mà một người hâm mộ nhận biết với một đội

bóng đá là một vấn đề quan trọng, vì nó có thể dự đoán được lòng trung thành

của họ. Vì vậy thật hữu ích để phân biệt được động cơ tâm lý và động cơ tự

nhận thức, như trước hết là sự hấp dẫn, và sau đó là xác định sức mạnh của thể

thao. Các động cơ tâm lý ở bên trong mỗi cá nhân, ngược lại động cơ tự nhận

thức như một chức năng tương tác của người tiêu dùng thể thao với thể thao.

Người hâm mộ với sự nhận biết mạnh mẽ về thể thao sẽ có tự nhận thức sâu

xét hơn, ví dụ như sự xác định của người hâm mộ với một đội bóng có thể tạo

động lực bởi nhu cầu thuộc về một nhóm hoặc câu lạc bộ, hoặc bởi mong

muốn được hưởng lây sự thành công của đội bóng.

a) Thuộc về nhóm.

Người hâm mộ thể thao có thể cảm thấy cần thuộc về một nhóm. Họ cũng

có thể ngày càng bộc lộ ý thức bị thúc đẩy được kết nối trong một nhóm, hoặc

để khẳng định với một cái gì đó lớn hơn bản thân họ. Những người hâm mộ

này muốn có cảm giác là một phần của một cộng đồng, gắn kết chặt chẽ để

chia sẻ một mối quan tâm chung về một đội bóng hoặc một sự kiện thể thao ưa

73

thích. Họ cũng có thể phát triển ý thức cá nhân kết nối đồng nhất với một đội

bóng và các vận động viên. Nếu một người hâm mộ thể thao tạo được cảm giác

kết nối mạnh mẽ với sự thành công của đội bóng hay cầu thủ, họ cũng có thể

sử dụng thành công đó như là thành công của họ, cũng chia sẻ những ấm áp,

vui mừng của chiến thắng. Tuy nhiên điều quan trọng cần lưu ý là độ sâu của

người hâm mộ có thể thay đổi. Mặt khác, sự sáp nhập này cũng khá đa dạng, vì

có những người hâm mộ theo kiểu thời tiết (thất thường), tham gia các sự kiện

theo các trạng thái khác nhau; cũng có những cổ động viên sẽ chỉ trung thành

với đội bóng hoặc câu lạc bộ yêu thích ngay khi đội đó thi đấu yếu kém, trình

diễn nghèo nàn.

b) Kết nối mang màu sắc bộ lạc.

Những lễ hội có tính giải trí cổ xưa và những nghi lễ xã hội nguyên thủy

có thể được nhiều nhóm người hâm mộ thể thao sử dụng. Ví dụ, các môn thể

thao như bóng đá cung cấp những mối liên kết mang tính bộ lạc, các cầu thủ

được xem như những vị anh hùng. Hoặc các lễ khai mạc, lễ bế mạc đại hội

hoặc giải đấu thể thao thường mang màu sắc giống như lễ hội văn hóa dân tộc,

vùng miền. Các cổ động viên đôi khi có những hình thức, hành động giống

những thành viên của bộ lạc đang có xung đột với những bộ lạc khác (người

hâm mộ của đội khác), họ thường trình diễn những sắc màu và lòng trung

thành bằng màu sắc trang phục của đội bóng hoặc câu lạc bộ. Cũng có những

bài hát, điệu nhảy cổ vũ như những bộ lạc cổ xưa kích thích người hâm mộ gắn

bó hơn với màu cờ sắc áo của nó.

c) Thành tích lây.

Người hâm mộ thể thao có thể ngày càng có sự gắn bó tâm lý với các môn

thể thao, các đội bóng và cầu thủ. Sự kết nối này có thể giúp người hâm mộ có

cảm giác phát triển mạnh mẽ, quan trọng và thành công. Thuật ngữ thành tích

lây đề cập đến một cảm giác thành tựu là cảm thấy sự thành công của mình

thông qua sự thành công của một người khác. Một số người hâm mộ có thể gia

tăng lòng tự hào khi đội bóng của họ chiến thắng. Những người khác có thể

74

cảm thấy tự tin và khôn khéo bằng cách học lịch sử và các số liệu thống kê về

câu lạc bộ. Người hâm mộ thể thao cảm thấy thành công khi đội của họ thành

công, trường hợp ngược lại xảy ra khi họ phải đối phó với thất vọng của một

vụ bê bối hoặc màn trình diễn nghèo nàn. Trong tình huống này, người hâm

mộ có thể gặp một chút háo hức từ thông báo cộng đồng ủng hộ đội của họ, và

thậm chí có thể làm giảm nhẹ sự thất bại của đội bóng. Người hâm mộ có thể

bù đắp cho màn trình diễn nghèo nàn của đội bóng bằng sự phát triển mạnh mẽ

cảm giác gần gũi với các người hâm mộ đi theo, chỉ trích sự thành công của

các đội khác, chỉ trích các quyết định của trọng tài hoặc trợ lý trọng tài, hoặc

bằng lạc quan mù quáng là mọi thứ sẽ trở nên tốt hơn.

3.3. Các động cơ ảnh hƣởng đến ngƣời tiêu dùng thể thao.

Các vấn đề nêu trên giải thích tại sao động cơ của người hâm mộ có thể

thúc đẩy tiêu thụ thể thao, nhưng rõ ràng không phải tất cả người hâm mộ thể

thao sẽ có cùng một động cơ vì lý do như nhau. Một số người chỉ có động cơ

để giải trí, trong khi một số khác có động cơ sâu đậm là muốn kết nối vào

trong một nhóm.

Nghiên cứu hành vi người tiêu dùng thể thao cho thấy có một số yếu tố

ảnh hưởng đến động cơ để gìn giữ và phát triển người hâm mộ thể thao.

Nghiên cứu này cho biết lý do mua các sản phẩm thể thao của người hâm mộ

có thể bị ảnh hưởng bởi các yếu tố thuộc nhân khẩu học như tuổi tác, giáo dục,

thu nhập, giới tính và chủng tộc. Ví dụ, người hâm mộ thể thao lớn tuổi ít có

động cơ gắn kết thành một hội nhóm (như tham gia Hội cổ động viên bóng đá)

như những người hâm mộ trẻ tuổi. Những người hâm mộ thể thao có học vấn

cao ít có động cơ tham gia thể thao vì lợi ích kinh tế, hoặc để củng cố lòng tự

trọng, kích thích thể thao hoặc liên kết nhóm, thông thường họ tham gia thể

thao chủ vì thỏa mãn nhu cầu giải trí...

Một nghiên cứu khác cho thấy có các động cơ tiêu thụ thể thao vì các lý

do khác nhau. Ví dụ, nam giới có nhiều khả năng được thúc đẩy bởi yếu tố

kinh tế, cũng như các lý do giải thoát, kích thích tâm lý, thỏa mãn nhu cầu

75

thẩm mỹ và lòng tự trọng hơn là nữ giới. Ngược lại, đối với phái nữ, động cơ

tiêu dùng thể thao thường mạnh mẽ hơn vì các lý do gia đình và xã hội.

Khi nghiên cứu các yếu tố có thể có ở người tiêu dùng thể thao, điều quan

trọng các nhà tiếp thị thể thao cần biết là không phải tất cả các nghiên cứu đều

có cùng kết quả. Ví dụ, không phải tất cả các nghiên cứu đều đồng ý rằng giới

tính khác nhau là một dấu hiệu cho động cơ của người hâm mộ. Ngoài ra, một

vài nghiên cứu cũng cho thấy sự khác biệt về giới tính có thể thấy rõ ràng hơn

những yếu tố khác trong các nhóm văn hóa hoặc chủng tộc. Cũng có thể có

những lý do khác để suy nghĩ cẩn thận về kết quả nghiên cứu. Cuối cùng có

khả năng (có vẻ thích hợp nhất), đó là người hâm mộ thể thao là mục tiêu

nghiên cứu của các vấn đề khác nhau trong nghiên cứu marketing thể thao.

Một vấn đề then chốt là người hâm mộ thể thao khác nhau sẽ được thúc

đẩy tiêu dùng thể thao vì các lý do khác nhau. Một vài lý do người tiêu dùng

thể thao sẽ dẫn đến lòng trung thành hơn các lý do khác. Đặc biệt, động cơ tự

nhận thức có thể kích thích mạnh mẽ hơn lòng trung thành. Cũng vì thế, lý do

người hâm mộ mua sản phẩm thể thao có thể bị ảnh hưởng bởi tuổi tác, giáo

dục, thu nhập, giới tính và chủng tộc, mặc dù có bằng chứng cho thấy yếu tố

nhân khẩu học không ảnh hưởng đến động cơ theo một cách thống nhất. Một

cách tiếp cận khác về sự hiểu biết các người hâm mộ tốt hơn là kiểm tra và

phân loại hành vi của họ hơn là xem xét động cơ. Điều này dễ dàng hơn bởi vì

hành vi là có thực (hữu hình) và có thể đo lường được các động lực kích thích

nó.

4. Những xem thể thao (khán giá thể thao):

4.1. Các loại ngƣời xem thể thao.

4.1.1. Khán giả:

Khán giả là những người đi xem các hoạt động thể thao như là một hình

thức giải trí, tiêu khiển bình thường tương tự như đi xem các loại hình nghệ

thuật khác. Mục đích chính của họ là để thư giãn, giải trí, vì vậy họ không

quan tâm nhiều đến kết quả và thành tích của cá nhân vận động viên và câu lạc

76

bộ thể thao. Trong cùng một thời gian, thay vì đến xem với một đội bóng đá cụ

thể như đã dự định, họ cũng có thể chuyển sự quan tâm của mình đến môn thể

thao khác hoặc một loại hình giải trí khác ca nhạc, phim ảnh, đọc sách…

Những người này thường có động cơ xem các trận thi đấu thể thao như một

trải nghiệm được xem một buổi trình diễn công cộng thú vị. Họ đến cổ vũ thể

thao thoải mái, vui vẻ, hứng thú, cảm giác kích thích và không biết chắc chắn

kết quả. Vì không quá đam mê, hay nói cách khác không có sự trung thành với

môn thể thao hoặc một đội bóng, hầu hết những người này đến sân không

thường xuyên, trừ khi khả năng các trận đấu hay, có tác động của truyền thông

và xã hội. Nhìn chung, những người này có thể được coi là những khán giả thể

thao bình thường.

4.1.2. Người hâm mộ.

Trước hết những người này cũng là khán giả, tuy nhiên họ thường bị thu

hút bởi một môn thể thao/ một đội thể thao hoặc cá nhân vận động viên cụ thể

mà có thể tạo cho họ sự thu hút, quan tâm hoặc phấn khích. Không giống khán

giả bình thường chỉ thỉnh thoảng đến sân, những người hâm mộ có mặt thường

xuyên hơn bởi sự gắn bó mạnh mẽ của họ với các hoạt động của môn thể thao

hoặc của vận động viên. Họ thường xuyên có mặt ở những nơi tranh tài thể

thao mà có những màn trình diễn đạt trình độ kỹ thuật cao, có chiến thuật hay

và đẹp. Một số người hâm mộ tự nhìn nhận bản thân mình là những người

thích thể thao thuần túy bởi vì họ tham dự các trận đấu với thái độ vô tư, khách

quan, ủng hộ những tập thể, cá nhân vận động viên thi đấu nhiệt tình, có chất

lượng cao tuy kết quả có thể không nhưng mong muốn. Những người hâm mộ

này cũng thường được chú ý đến các địa điểm thi đấu tốt, vì nó sẽ làm nổi lên

những màn trình diễn có chất lượng. Người hâm mộ này không quan tâm nhiều

đến thành tích thi đấu, sự thành công hay thất bại của cầu thủ/ vận động viên

mà họ quan tâm nhiều hơn đến chất lượng và sự trình diễn của trận đấu. Nhìn

chung sự hâm mộ này thường thiên về môn thể thao họ thích hơn là thành tích

cụ thể của cá nhận vận động viên hoặc của một câu lạc bộ thể thao.

77

4.1.3. Cổ động viên kín đáo

Cổ động viên ẩn (kín đáo) là những người thường chú ý đến môn thể thao

ưa thích và quan tâm mạnh mẽ với một đội thể thao cụ thể (như đội thể thao

của địa phương, đội bóng đá của một câu lạc bộ thể thao chuyên nghiệp…)

nhưng hiếm khi thể hiện ra bên ngoài hoặc tham gia trực tiếp vào một tổ chức

cổ động (như fan club) để ủng hộ đội bóng họ yêu thích. Những cổ động viên

này thường trung thành với một đội và cũng có thể trở thành người ủng hộ

nhiệt thành, đam mê nếu có những người khác tác động đến họ, hoặc các

phương tiện truyền thông dồn dập đưa tin về các sự kiện thể thao mà họ quan

tâm.

Động cơ chung được chia sẻ loại cổ động viên này là mong muốn được

nhìn thấy đội bóng của họ chiến thắng. Mối quan tâm chủ yếu của họ không

chỉ gói trọn trong một trận đấu hay, vận động viên/đội bóng họ yêu thích thể

hiện được kỹ năng, trình độ chuyên môn mà cuối cùng là phải có khả năng

chiến thắng.

4.1.4. Cổ động viên nhiệt thành

Có những người hâm mộ đến với thể thao, trở thành những “fan”, hòa

mình vào một cộng đồng, tham gia một câu lạc bộ người hâm mộ thể thao nào

đó không ngoài lý do được xem đội thể thao yêu thích của họ thi đấu và đạt

được thành tích cao nhất. Những người này có thể được xem là cổ động viên

nhiệt thành hay “cổ động viên cuồng nhiệt”. Những cổ động viên này trung

thành với đội thể thao mà họ yêu thích (thường là môn thể thao tập thể như

bóng đá, bóng rổ, bóng chuyền…). Họ cảm thấy phấn khích khi đội bóng của

họ thắng, thật sự chán nản khi đội bóng thua; sẵn sàng chấp nhận những bất

tiện (về thời tiết, địa điểm xa, phương tiện đi lại khó khăn…) để trực tiếp xem

đội bóng, thưởng thức sự ngọt ngào khi đội bóng thắng cuộc, chia sẻ nỗi buồn

trước kế quả tồi tệ… Những người này thường tạo cơ sở hỗ trợ vững chắc cho

sự thành công của trận đấu thể thao, vì họ thường ưu tiên dành thời gian cá

nhân để theo dõi câu lạc bộ họ yêu thích thi đấu từ mùa này sang mùa khác. Họ

78

cũng là khách hàng lớn của những sự kiện đáng nhớ và các sản phẩm của các

tổ chức thể thao, là những người giữ gìn giá trị truyền thống và lịch sử của câu

lạc bộ. Những người hâm mộ này được xem là những “tín đồ” thực sự trong

thể thao.

4.1.5. Cổ động viên quá khích.

Loại thứ năm là những người hâm mộ thể thao nhưng chỉ thường quan

tâm, ủng hộ một đội bóng và luôn luôn muốn đội bóng họ yêu thích chiến

thắng, thậm chí vô địch trong các mùa giải. Những cổ động viên này chia sẻ

thành tích của sự đam mê thể thao có tính chất thiên vị, cuồng tín và ít tin cậy

về tinh thần cao thượng trong thể thao. Sự trung thành của loại cổ động viên

này đối với một đội bóng đôi khi dẫn đến những sự quá khích; hoặc sẽ thay đổi

hành vi khi đội bóng yêu thích có kết quả nghèo nàn, ví dụ họ có thể không

thích môn thể thao đó, hoặc chuyển sang quan tâm đến một đội bóng thi đấu

thành công hơn, hoặc có những hành vi quá khích, đập phá làm ảnh hưởng đến

uy tín của cá nhân và đội bóng...

Trong các loại người đi xem thể thao như nêu trên, mỗi loại khán giả/

người hâm mộ quan tâm đến một môn thể thao hoặc vận động viên/đội thể

thao cụ thể sẽ có những dấu hiệu khác nhau trong cách thức họ thể hiện sự

quan tâm. Những động cơ khác nhau sẽ định hướng phân khúc người hâm mộ

(người tiêu dùng) mục tiêu khác nhau. Một sự thay đổi về cấu trúc hay cách bố

trí trận đấu thu hút nhiều hơn loại người xem này, có thể sẽ gặp sự chống đối

những các loại người đi xem khác. Chẳng hạn như trong khi người hâm mộ thể

thao quan tâm nhiều hơn các môn thể thao, sự tiện nghi của sân vận động, các

môn thể thao được mong đợi thi đấu ngang sức ngang tài, cung cấp thú tiêu

khiển miễn phí, thì những cổ động viên nhiệt thành có thể nghĩ rằng những

thay đổi đó làm xói mòn đi bản chất tự nhiên và truyền thống của môn thể

thao, làm giảm đi sự thành công như kỳ vọng. Hoặc trong khi những người

hâm mộ có thể có cảm giác vui thích khi những luật lệ, quy tắc mới được thiết

kế để tăng tốc độ thi đấu của môn thể thao, mở rộng giải đấu, di chuyển trận

79

đấu đến một thành phố khác (nơi khác), thì những cổ động viên quá khích có

thể thấy sự điều chỉnh đó như một sự phản bội với tình yêu thể thao của họ,

trong trường hợp cực đoan, có người sẽ cắt mối quan hệ của họ với giải đấu.

Điều đó cho thấy người hâm mộ thể thao có thể thay đổi tùy thuộc theo quan

điểm cá nhân đối với môn thể thao, cá nhân vận động viên, câu lạc bộ thể thao

và tổ chức thể thao. Một cá nhân có thể là một khán giả bình thường môn bóng

chuyền, nhưng là một người hâm mộ cuồng nhiệt của môn bóng đá.

Có thể tóm tắt động cơ và hành vi cư xử của các loại khán giả ở Bảng 3.1.

Bảng 3.1. Động cơ và hành vi các loại ngƣời xem thể thao.

Loại ngƣời

xem thể thao Động cơ Hành vi

Khán giả bình

thường

Tìm kiếm các

trận thi đấu

quen thuộc, giải

trí

- Xem thể thao là một hoạt động giái trí, một trải

nghiệm trong thời gian rãnh

- Không dành sự quan tâm nhiều đến các thể

thao.

- Có thể tham gia nhiều môn thể thao khác.

Người hâm mộ Tìm kiếm chất

lượng thi đấu

- Trung thành với môn thể thao hơn đội thể thao,

mặc dù sẽ có đội thể thao được ưa thích (ưu tiên)

hơn.

Cổ động viên

kín

Muốn đội bóng

chiến thắng

- Lòng trung thành không phải lúc nào cũng có

- Gắn bó nhưng chỉ ủng hộ ngấm ngầm

Cổ động viên

nhiệt thành

Muốn đội

chiến thắng

- Trung thành với một đội.

- Gắn bó chặt chẽ, mạnh mẽ và bộc lộ phản ứng

với sự thành công hay thất bại của đội bóng.

Cổ động viên

quá khích

Muốn đội bóng

chiến thắng

- Sự trung thành thấp, ngắn hạn.

- Chỉ quan tâm đến thành công. Mong đợi cá

nhân/ đội bóng thống trị.

4.2. Marketing ngƣời xem thể thao.

Đối với nhà quản trị marketing thể thao, các loại người xem thể thao nói

trên làm nổi bật các phân khúc khác nhau có trong thị trường thể thao. Đặc

80

biệt, nó nhấn mạnh tầm quan trọng trong phân khúc loại người hâm mộ và cổ

động viên nhiệt thành. Nó cũng thấy có động cơ của hai nhóm người xem thể

thao này khác nhau, nhưng cũng có tiềm năng để liên kết với nhau, tạo nên sức

hút đối với các loại người xem khác. Trong mỗi trường hợp marketing, việc

cung cấp những ưu đãi thích hợp đối với từng loại khán giả có thể được sử

dụng để tạo tần suất tham gia vào các hoạt động dịch vụ cũng như mua sản

phẩm nhiều hơn của những người xem thể thao. Ví dụ, các trận thi đấu sẽ thu

hút lượng khán giả và người hâm mộ cao hơn nếu nhà tổ chức thể thao sắp xếp

chỗ ngồi thoải mái, thuận tiện, có sẵn các tiện nghi, tạo cho họ một sự kỳ vọng

sẽ được xem một trận đấu hay, kịch tính. Ngược lại, người làm marketing thể

thao phải tạo được niềm tin cho những cổ động viên ẩn và cổ động viên nhiệt

thành về xác suất chiến thắng cao, thậm chí vô địch cả giải đấu của đội bóng

họ yêu thích.

Đối với các cổ động viên cuồng tín đến quá khích, cần thiết phải có những

trận đấu mà các cầu thủ tài năng thể hiện được phẩm chất và kỹ thuật, kết quả

mùa giải khó đoán trước cho đến khi kết thúc giải đấu. Nhà quản trị marketing

cũng cần có những chiến dịch truyền thông mạnh mẽ tác động đến loại khán

giả và các cổ động viên ẩn. Một chiến dịch truyền thông mạnh, nhấn mạnh đến

ý nghĩa văn hóa và và bản sắc dân tộc trong các sự kiện thể thao lớn có thể

hiệu quả trong trường hợp này.

Người làm marketing thể thao phải đối mặt với nhiệm vụ khó khăn của

việc cung cấp đảm bảo các sản phẩm thể thao trong điều kiện xem hàng hóa/

dịch vụ, một cuộc thi đấu cân bằng, chắc chắn của môn thi đấu và kết quả mùa

giải (như kích thích thi đấu thể thao với chất lượng cao trong một môi trường

hấp dẫn), và lòng trung thành của các người hâm mộ nhiệt thành được giữ gìn

(bằng cách đảm bảo khả năng tồn tại liên tục của các đội bóng trong chiến lược

xác định vị trí địa phương và thành phố mà các người hâm mộ có thể dùng

thiết lập một ý thức cộng động và bản sắc văn hóa địa phương). Trong khi thay

đổi cơ cấu thi đấu thể thao (như luật tuyển dụng mới, chuyển nhượng các đội

81

hay sáp nhập các câu lạc bộ) có khả năng làm suy giảm lòng trung thành của

cổ động viên nhiệt thành, nó phải được cân nhắc chống lại sự thu hút đó như

thay đổi loại khán giả, đặc biệt là người đi xem thường xuyên.

5. Các yếu tố ảnh hƣởng đến ngƣời tiêu dùng thể thao:

Ngay cả khi người hâm mộ được kết nối mạnh mẽ với đội hoặc câu lạc

bộ, họ sẽ không thường xuyên tham dự các trận đấu hay xem nó trên truyền

hình. Các lý do xem các trận đấu và các sự kiện cũng có thể bị ảnh hưởng bởi

các yếu tố khác, như là các loại thể thao có liên quan, sự cân bằng khách quan

của trận đấu, sự không chắc chắn của kết quả và khả năng chiến thắng của đội

bóng. Các yếu tố quan trọng khác gồm địa điểm tổ chức và thiết bị dụng cụ,

điều kiện thời tiết, giá cả, thu nhập, kinh nghiệm đặc biệt, các yếu tố quảng cáo

(khuyến mãi) và khả năng của các hoạt động có sẵn. Mỗi yếu tố này sẽ được

tóm tắt với tiềm năng ảnh hưởng của nó hành vi của các người hâm mộ thể

thao.

5.1. Loại hình thể thao.

Các môn thể thao khác nhau thu hút các loại người hâm mộ khác nhau, và

các người hâm mộ khác nhau bị tác động bởi các yếu tố khác nhau. Loại thể

thao mà một người hâm mộ quan tâm cho thấy một cái gì đó về động cơ của

họ. Các người hâm mộ của các môn thể thao cá nhân (như tennis, điền kinh,

đua xe…) có động cơ quan tâm đặc biệt đến cá nhân vận động viên hơn so với

các người hâm mộ của các môn thể thao tập thể (như bóng đá, bóng chuyền,

bóng rổ…) mà thường có động cơ thúc đẩy bởi cảm giác của người thuộc về

một nhóm. Ngoài ra, những người hâm mộ thích các môn thể thao không có

tính đối kháng căng thẳng (như trượt băng nghệ thuật, thể dục…) thì thường có

động cơ quan tâm đến tính thẩm mỹ hơn là những người hâm mộ thích các

môn thể thao có cảm giác mạnh (như quyền anh, bóng đá kiểu Mỹ…) mà

những người quan tâm đến khuynh hướng thoát ly thực tế.

5.2. Cân sức và không biết chắc kết quả.

82

Một số người hâm mộ sẽ bị tác động bởi sự ngang tài, ngang sức của các

trận đấu. Nhiều người hâm mộ quan tâm đến môn thể thao khi họ mong đợi

một cuộc thi gay cấn bởi chất lượng của vận động viên hay đội đấu thủ. Các

cuộc thi có xu hướng càng ngày càng gay cấn hơn đến cuối mùa giải, hoặc

ngay khi các đội được chơi trận bán kết hoặc chung kết. Nói chung, sự mong

đợi một kết quả trận đấu sòng phẳng (cân tài cân sức) ở một môn thể thao sẽ

thu hút nhiều người hâm mộ hơn. Khi người hâm mộ không chắc chắn về kết

quả chiến thắng, họ sẽ tham dự nhiệt tình hơn và có xu hướng trải nghiệm

mãnh liệt hơn khi tham gia.

5.3. Khả năng giành chiến thắng.

Mặc dù nhiều người hâm mộ đánh giá cao một cuộc thi đấu ngang tài

ngang sức, nhưng những người khác lại bận tâm với một chiến thắng. Vì người

hâm mộ có thể nhận được một cảm giác thỏa mãn cá nhân khi nhận biết một

đội chiến thắng, họ sẽ tham gia và xem trận đấu thường xuyên hơn nếu họ tin

tưởng rằng đội của họ cơ hội chiến thắng cao hơn. Ngược lại, một đội bóng mà

luôn bị thua sẽ gặp khó khăn trong việc thu hút lượng lớn người hâm mộ đi

theo. Nhìn chung, những đội và vận động viên chiến thắng sẽ thu hút nhiều

khán giả hơn các đội và vận động viên thường thua cuộc. Tuy nhiên, có một số

trường hợp, nhiều người thích xem những đội họ không thích bị thua cuộc.

5.4. Địa điểm thi đấu.

Tính năng đặc biệt của các địa điểm thi đấu, công trình và cơ sở vật chất

thể thao có thể tạo ấn tượng mạnh để các người hâm mộ quyết định tham dự

một sự kiện thể thao. Một địa điểm thể thao sẽ thu hút người hâm mộ nếu nó

có khả năng cung cấp một không gian hấp dẫn, bố trí thuận tiện, chỗ ngồi thoải

mái, tầm quan sát trận đấu tốt và tiếp cận dễ dàng. Bãi đổ xe, chất lượng của

thức ăn và nước uống, dụng cụ chăm sóc trẻ và các chức năng giải trí khác

cũng có thể có ảnh hưởng đến quyết định để đến sự quan tâm tham gia của

người xem. Sự kỳ vọng về có nhiều người tham gia cũng có thể là một yếu tố

thúc đẩy người xem.

83

5.5. Thời tiết.

Thời tiết có thể ảnh hưởng đến khán giả ở cả hai vấn đề: điều kiện người

đi xem và chất lượng của chính trận đấu. Một sân cỏ ngập nước sẽ không chỉ

bất tiện đối với nhiều người hâm mộ, mà còn làm cho trận đấu chậm lại và gây

buồn chán. Điều này khuyến khích nhiều địa điểm thi đấu ở những thành phố

thường có mưa xây dựng các mái che và các chỗ ngồi thuận lợi. Tuy nhiên,

thời tiết tốt cũng là một vấn đề, vì nhiều người có thể bị thu hút vào những

hoạt động giải trí khác. Ví dụ, thời tiết tốt (mùa hè) và thuận lợi với các hoạt

động dựa trên mặt nước (biển) có thể làm người hâm mộ thích ra biển hơn là

xem các trận đấu thể thao.

5.6. Giá vé.

Ở một vài mức giá vé vào cửa xem các sự kiện thể thao có thể có một tác

động có thể đoán trước. Trong khi giá vé vào cửa thường được cố định trong

suốt mùa giải, giữa các mùa và trong các trận chung kết có thể thay đổi đáng

kể, điều này có thể ảnh hưởng đến quyết định tham dự của các người hâm mộ.

Nói chung, việc tăng giá sẽ giảm tới số lượng người xem. Tuy nhiên, có bằng

chứng cho thấy rằng giá tăng lên chỉ ảnh hưởng nhỏ tới vì người hâm mộ thể

thao là những người tiêu dùng trung thành khác thường. Điều này liên quan tới

điều đã trình bày ở phần trước, là thể thao có độ linh hoạt thấp về nhu cầu (ít

biến chuyển). Người hâm mộ thể thao có thể không thích thay thế một giải

đấu, đội bóng hoặc các trận đấu khác, thậm chí nếu giá vào cửa các trận đấu ưa

thích của họ được tăng lên.

5.7. Mức thu nhập.

Mức thu nhập của người hâm mộ có thể ảnh hưởng trực tiếp đến các loại

hình giải trí họ ưa thích. Nghịch lý là khi thu nhập của người hâm mộ tăng lên,

thường có sự sụt giảm lượng người hâm mộ trong các trận đấu và các sự kiện,

vì thu nhập cao hơn thường có nghĩa là có nhiều sự lựa chọn hơn trong việc

tham gia các hoạt động giải trí khác, chẳng hạn như du lịch, đi nhà hàng và nhà

hát…

84

5.8. Những trải nghiệm đặc biệt.

Những trải nghiệm đặc biệt thường sẽ thu hút sự chú ý của người hâm mộ.

Trải nghiệm đặc biệt có thể liên quan đến sự tham gia của một cầu thủ ngôi sao

hay một cá nhân, hay khả năng khả năng phá một kỷ lục. Nó cũng có thể liên

quan đến một sự kỳ vọng có tính chất kịch tính hay một sự kiện đọ sức (chạm

trán) nhuốm màu bạo lực. Những trải nghiệm này có thể cho các người hâm

mộ cảm giác họ xứng đáng với giá trị đồng tiền. Các trải nghiệm đặc biệt cũng

có thể là những chỗ ngồi đặc biệt được dành sẵn, vào những khu vực riêng tư

và có cơ hội để gặp một người nổi tiếng. Chính bản thân của cuộc thi đấu chỉ là

một phần trong tổng gói hàng hóa được bán ra.

5.9. Yếu tố khuyến mãi.

Các chiến lược khuyến mãi, đặc biệt khi đồng hành với giảm giá vé vào

cửa, phiếu mua hàng và chiết khấu bán hàng… là những ảnh hưởng quan trọng

đến quyết định của người hâm mộ tham gia các hoạt động thể thao. Quảng cáo,

trực tiếp giảm giá, trao giải thưởng, khuyến mãi những trò chơi sắp tới, tiêu

khiển và cung cấp chỗ ngồi cao cấp có thể làm tăng lượng người tham dự.

5.10. Các hoạt động khác.

Sự sẵn có của các hoạt động khác cũng sẽ ảnh hưởng đễn các quyết định

của người hâm mộ thể thao. Yếu tố này dường như không giải thích số người

tham dự của mỗi tuần, nhưng nó có thể giải thích một sự sụt giảm người tham

gia trong một thời gian dài hơn. Người hâm mộ di động nhiều hơn và cũng có

thể chọn giữa số lượng lớn các trò giải trí và tiêu khiển khác. Ngoài ra, các

chức năng giải trí tại nhà như máy vi tính, máy chơi game, truyền hình cab là

những thách thức lớn nhất đối với thể thao trực tiếp. Sự lựa chọn giữa các hoạt

động giải trí đang được cạnh tranh chưa bao giờ được mở rộng hơn hiện nay.

85

Tóm tắt Chƣơng 3.

Người tiêu dùng thể thao là người mua bán hàng hóa thể thao, sử dụng

các dịch vụ thể thao, tham gia hoặc làm tình nguyện viên trong thể thao, hoặc

đi xem thi đấu và các sự kiện thể thao như một khán giả hoặc người hâm mộ.

Động cơ tiêu dùng sản phẩm và dịch vụ thể thao của người hâm mộ thể

thao có thể tóm tắt thành 3 loại: Động cơ tâm lý, Động cơ văn hóa - xã hội và

Động cơ tự nhận thức. Động cơ tâm lý gồm những cơ hội kích thích, giải thoát,

sự thỏa mãn nhu cầu thẩm mỹ và một cảm giác giải trí gây ấn tượng sâu sắc.

Động cơ văn hóa – xã hội gồm các cơ hội tương tác gia đình và xã hội, kết nối

văn hóa và thậm chí có cả lợi ích kinh tế. Động cơ tự nhận thức gồm các cơ

hội sáp nhập và thuộc về nhóm, kết nối bộ tộc và thành tích lây.

Động cơ thúc đẩy tiêu dùng thể thao của người hâm mộ bị ảnh hưởng

theo độ tuổi, trình độ học vấn, thu nhập, giới tính và chủng tộc của họ, nhưng

các yếu tố nhân khẩu học không phải luôn luôn ảnh hưởng động cơ theo một

cách có thể đoán trước và thống nhất.

Người hâm mộ thể thao có thể được phân loại theo các nguồn và mức độ

(quy mô) hấp dẫn của thể thao và tần suất tham gia của họ.

Quyết định để người hâm mộ tham dự hoặc xem thể thao có thể bị ảnh

hưởng bởi những yếu tố bên ngoài, như là các môn thể thao có liên quan, sự

cân sức giữa các trận đấu, khó đoán trước kết quả, địa điểm và cơ sở vật chất

thể thao, điều kiện thời tiết, giá cả, mức thu nhập, những trải nghiệm đặc biệt

được cung cấp, các yếu tố khuyến mãi và các hoạt động thay thế.

Câu hỏi ôn tập:

1. Nhận diện và mô tả các loại người tiêu dùng thể thao khác nhau?

2. Phân biệt các động cơ tâm lý, động cơ văn hóa xã hội và động cơ tự

nhận thức?

86

3. Lựa chọn một yếu tố (biến số) từ tuổi tác, trình độ học vấn, thu nhập,

giới tính, chủng tộc, và suy luận nó ảnh hưởng đến tiêu dùng thể thao như thế

nào?

4. Tại sao các người hâm mộ thể thao thường được phân biệt dựa trên cơ

sở hành vi tiêu dùng của họ?

5. Liệt kê 5 loại người hâm mộ thể thao khác nhau và đưa ra lời nhận xét

tóm tắt về cách tốt nhất để Marketing thể thao đối với mỗi loại?

6. Sự khác nhau giữa yếu tố bên trong và yếu tố bên ngoài khi nói đến ảnh

hưởng của nó đối với tiêu dùng thể thao.

Tài liệu tham khảo:

1. A.C. T. Smith , Introduction to Sport Marketing. Elsevier‟s Science &

Technology Department, Oxford, 2008.

2. Smith, A.&Stewart.B (1999), Sport Management: A Guide to

Professional Practite, Allen and Unwin, Sydney.

87

Chƣơng 4. CƠ HỘI MARKETING THỂ THAO

Mục tiêu.

Chương này miêu tả bước đầu tiên của cấu trúc marketing thể thao -

SMF, bao gồm việc xác định các cơ hội tiếp thị, phát triển một chiến lược

marketing chiến lược, kế hoạch marketing mix thể thao, triển khai thực hiện và

kiểm soát chiến lược marketing. Chương này cũng cung cấp các hướng dẫn chi

tiết để tiến hành giai đoạn đầu tiên của SMF, đó là xác định các cơ hội

marketing thể thao. Giai đoạn này có 3 phần: (1) Phân tích môi trường bên

trong và bên ngoài, (2) Phân tích tổ chức và (3) Phân tích thị trường và người

tiêu dùng.

Kết thúc chương này, sinh viên có thể:

Xác định các hoạt động marketing then chốt cần biết để nhận diện các

cơ hội Marketing thể thao.

Giải thích các yếu tố và mục đích của phân tích SWOT.

Tiến hành phân tích môi trường vĩ mô và vi mô.

Xác định một số vấn đề liên quan đến nghiên cứu thị trường, bao gồm

các ứng dụng và tầm quan trọng của nó trong nhận diện cơ hội marketing.

1. Xác định các cơ hội Marketing thể thao.

Giai đoạn một của cấu trúc marketing thể thao - SMF gồm có 3 phần, một

là phân tích các điều kiện bên ngoài (ví dụ các hoạt động của đối thủ cạnh

tranh, công nghệ, hạn chế về pháp lý và môi trường kinh tế) cũng như môi

trường bên trong (nội bộ) của tổ chức thể thao (như là các điểm mạnh và điểm

yếu của nó); hai là phân tích vị trí đặc biệt của các tổ chức thể thao trong thi

trường công nghiệp thể thao, chẳng hạn như sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu, biện

pháp thực hiện và các bên liên quan; ba là phân tích thị trường người tiêu dùng

thông qua nghiên cứu thị trường. (hình 4.1)

88

Hình 4.1. SMF - Xác định các cơ hội Markerting thể thao

Bước đầu tiên trong cấu trúc marketing thể thao cho thấy tầm quan trọng

của tiến hành nghiên cứu và phân tích sơ bộ trước khi có thể đưa ra những

quyết định marketing hợp lý. Chẳng hạn như điều quan trọng là phải biết được

các cơ hội hiện hữu trên thị trường, các đối thủ cạnh tranh đang làm những gì,

các tổ chức thể thao sẽ làm cái gì tốt nhất và những gì người tiêu dùng thể thao

đang mong muốn. Vì thế giai đoạn đầu tiên của quá trình marketing thể thao là

phải nghiên cứu xác định rõ các cơ hội marketing. Điều này liên quan đến phân

tích thị trường và người tiêu dùng, cũng như ở tổ chức thể thao đang xây dựng

kế hoạch này. Điều quan trọng là các phần của giai đoạn này phải được tiến

hành cùng một thời gian như ba phần phân tích được liên kết lại với nhau theo

chiều ngang).

1.1. Phân tích môi trƣờng.

Hoạt động đầu tiên trong giai đoạn này bắt từ phân tích được nội bộ của tổ

chức và môi trường bên ngoài, nơi tổ chức thể thao đó đang hoạt động. Môi

trường bên trong liên quan đến các sự việc hay sự kiện bên trong tổ chức thể

thao đang xây dựng kế hoạch phát triển. Môi trường bên trong (nội bộ) đề cập

đến những tình huống đặc biệt của tổ chức thể thao trong kế hoạch phát triển,

vì thế ta cần xác định được các điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức thể thao.

1. Xác định cơ hội marketing thể thao

2. Phát triển một chiến lược Marketing thể

thao

3. Kế hoạch Marketing hỗn hợp thể thao

4. Chiến lược thực hiện và kiểm soát

Marketing thể thao

Phân tích môi trƣờng bên

trong và bên ngoài.

* Phân tích SWOT và đối thủ

cạnh tranh

Phân tích tổ chức.

* Sứ mạng, tầm nhìn, mục tiêu,

các bên liên quan

Phân tích thị trƣờng và

ngƣời tiêu dùng

89

Ví dụ, một câu lạc bộ bóng đá địa phương có thế mạnh về các điều kiện hoạt

động cộng đồng tích cực và nhận được sự hỗ trợ của hiệp hội thể thao địa

phương để xây dựng cơ cấu tổ chức tốt trong cạnh tranh. Tuy nhiên, câu lạc bộ

này yếu về điều kiện tài chính và gặp nhiều khó khăn trong việc thu hút các

cầu thủ trẻ.

Môi trường bên ngoài đề cập đến yếu tố xã hội, nơi tổ chức thể thao đang

hoạt động. Môi trường này bao gồm cả ngành công nghiệp thể thao trong bối

cảnh quốc gia và quốc tế. Trong thực tế, điều quan trọng là cần phải hiểu được

các ngành công nghiệp liên quan, bản chất của đối thủ cạnh tranh, môi trường

quốc gia và toàn cầu. Ở ví dụ câu lạc bộ bóng đá địa phương nêu trên, việc

phân tích môi trường bên ngoài có thể cho biết bóng đá có phải là môn thể thao

phổ biến trong khu vực hay không, hoặc Nhà nước có ủng hộ hay không ủng

hộ việc phát triển môn thể thao này. Các yếu tố bên ngoài có thể ảnh hưởng

mạnh đến những điểm mạnh và điểm yếu của một tổ chức thể thao cụ thể.

Các công cụ thường dùng để thực hiện phân tích môi trường bên trong và

môi trường bên ngoài bao gồm phân tích SWOT (với phân tích môi trường bên

ngoài) và phân tích năm nguồn lực (phân tích đối thủ cạnh tranh).

Một trong những công cụ cơ bản dùng để phân tích môi trường trong giai

đoạn này của quá trình marketing thể thao được gọi là phân tích SWOT.

SWOT là các chữ viết tắc của các từ strengths, weakess, oppotunities, threats

(điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức). Phân tích SWOT được dùng để

kiểm tra các vị trí chiến lược bên trong (điểm mạnh và điểm yếu) và bên ngoài

(cơ hội và thách thức) của một tổ chức thể thao.

Mô hình phân tích SWOT có thể chia làm 2 phần. Phần đầu tiên (SW)

dùng để phân tích nội bộ của một tổ chức, tóm tắt thành các điểm mạnh và

điểm yếu mà tổ chức có thể kiểm soát trực tiếp được. Điểm mạnh bao gồm

những điều tổ chức đã và đang thực hiện tốt và được xem như ưu điểm, có thể

phát huy. Còn các điểm yếu là những vấn đề tổ chức thực hiện không tốt, có

thể xem như là những thiếu sót, hạn chế cần phải khắc phục. Phần thứ hai của

90

phân tích SWOT (OT) liên quan đến các yếu tố bên ngoài là những yếu tố tổ

chức không thể kiểm soát trực tiếp, được tóm tắt thành các cơ hội và các mối

đe dọa đối với tổ chức. Cơ hội bao gồm các hoàn cảnh, điều kiện môi trường

mà có thể được sử dụng như một lợi thế của tổ chức, trong khi đó thách thức là

tình huống bất lợi cần phải tránh.

Những điểm mạnh và điểm yếu, cùng với những cơ hội và thách thức mà

một tổ chức thể thao đối mặt, sẽ ảnh hưởng đến khả năng lựa chọn một kế

hoạch marketing thể thao. Phân tích SWOT được sử dụng để xác định các vấn

đề chính làm tổn hại đến các chức năng chiến lược.

Một nguyên tắc nhỏ trong phân tích SWOT là nên tìm kiếm không quá 5

điểm của mỗi nhóm với những vấn đề quan trọng nhất được ưu tiên cao nhất.

Một trong những lỗi phổ biến nhất khi tiến hành phân tích SWOT là tìm kiếm

nhiều chi tiết nhỏ không cần thiết mà đánh mất “bức tranh lớn”. Điều cần lưu

ý khác là tổ chức thể thao không chỉ tập trung cho những vấn đề liên quan đến

thể thao, mà còn cần xem xét các yếu tố chung của tổ chức và các hoạt động

kinh doanh.

Sự kết hợp của bản phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô rộng lớn và môi

trường vi mô ngành công nghiệp thể thao sẽ bổ sung các thành phần cơ hội và

thách thức của phân tích SWOT.

Như đã nêu, phân tích SWOT được sử dụng để nghiên cứu các vị trí chiến

lược của một tổ chức từ bên trong và bên ngoài, trong đó phần OT (cơ hội và

thách thức) của phân tích SWOT dùng để kiểm tra môi trường vĩ mô (rộng)

được tạo thành bởi chính trị, kinh tế, luật pháp, công nghệ, môi trường xã hội

và tự nhiên, cũng như môi trường công nghiệp thể thao, mà được tạo thành bởi

các phương tiện truyền thông, tài chính, cán bộ và nhân viên, thương mại, cơ

quan nhà nước, liên đoàn và các tổ chức xã hội.

1.1.1. Điểm mạnh và điểm yếu.

Khi phân tích các điểm mạnh và điểm yếu cần tập trung vào hoàn cảnh

hiện tại của tổ chức. Nên nhớ điểm mạnh có thể được định nghĩa là các nguồn

91

lực và khả năng mà tổ chức thể thao sử dụng để đạt được thành công về định

hướng chiến lược của họ. Ví dụ, điểm mạnh một tổ chức là đội ngũ huấn luyện

viên, các thành viên chính có chất lượng, chương trình vận động viên trẻ phát

triển tốt, đội ngũ các nhà quản lý có kỹ năng và kiến thức. Điểm yếu được xem

là những giới hạn hay hạn chế có thể ngăn ngừa hoặc cản trở hiệu quả hoạt

động phát triển một tổ chức thể thao, ví dụ điểm yếu của một tổ chức thể thao

có thể là cơ sở vật chất huấn luyện nghèo nàn, thiếu nhà tài trợ, giảm hụt các

lực lượng tình nguyện viên hay yếu kém về tài chính...

1.1.2. Cơ hội và thách thức.

Trong khi điểm mạnh và điểm yếu được tập trung ở hiện tại, thì cơ hội và

thách thức được định hướng đến tương lai. Cơ hội là những điều kiện thuận lợi

hay những sự kiện mà một tổ chức thể thao có thể sử dụng lợi thế của nó để

nâng cao hiệu quả thực hiện. Ví dụ, cơ hội có được sự trợ cấp của Nhà nước,

nhận biết được các thị trường mới hay các sản phẩm tiềm năng, có cơ hội

tuyển dụng cán bộ, thành viên mới có kỹ năng độc đáo. Ngược lại, thách thức

là những tình huống không thuận lợi, có thể gây khó khăn cho các hoạt động

của tổ chức thể thao trong tương lai. Những thách thức thông thường như các

văn bản luật lệ mới, vấn đề hợp đồng và lương bổng của cầu thủ, khả năng

tiềm ẩn đối thủ cạnh tranh mới, hoặc những xu hướng không thuận lợi của thị

trường như sự gia tăng hoặc phổ biến các trò chơi trực tuyến mới.

Bảng 4.1. Ví dụ tóm tắt một số kỹ thuật SWOT

Điểm mạnh - Nguồn lực (ví dụ: tài chính, đội ngũ cán bộ, tình nguyện viên

- Kỹ năng (ví dụ: tài năng của nhà quản lý, cán bộ và tình nguyện

viên)

- Thuận lợi (so sánh với các đấu thủ cạnh tranh)

Điểm yếu - Thiếu nguồn lực (ví dụ: tài chính, đội ngũ cán bộ, tình nguyện viên)

- Thiếu kỹ năng (hạn chế năn lực quản lý)

- Bất lợi (so sánh với các đấu thủ cạnh tranh)

Cơ hội - Các tình huống ưa thích của môi trường bên ngoài

92

- Điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh

Thách thức - Các tình huống bất lợi của môi trường bên ngoài

- Xu hướng không thuận loại của các hoạt động thi đấu và giải trí

Tổng hợp các phân tích SWOT sẽ giúp nhà quản trị marketing thể thao

xác định được lợi thế cạnh tranh khác biệt dài hạn của tổ chức mình, cơ sở để

lựa chọn chiến lược marketing. Nhà quản trị marketing cũng có thể sử dụng ma

trận kế hoạch hóa chiến lược định lượng (QSPM – Quantitative Strategic

Planning Matrix) để đánh giá mức độ hấp dẫn trong kinh doanh của một sản

phẩm/ dịch vụ trên thị trường hoặc của một đoạn thị trường cụ thể. Mỗi yếu tố

tạo nên điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ được đánh giá bằng một số

điểm cụ thể, với trọng số nhất định; từ đó tính ra một số điểm hấp dẫn chung

làm cơ sở cho lựa chọn chiến lược.

Bảng 4.2. Lựa chọn chiến lƣợc từ phân tích SWOT

Cơ hội Nguy cơ

Sức mạnh

Sử dụng sức mạnh hiện tại của

tổ chức thể thao để khai thác cơ

hội

Sử dụng sức mạnh hiện tại của

tổ chức thể thao để chế ngự đe

dọa

Điểm yếu

Xây dựng sức mạnh mới cho tổ

chức thể thao để khai thác cơ

hội

Xây dựng sức mạnh mới cho

tổ chức thể thao để vượt qua

đe dọa

1.2. Phân tích môi trƣờng bên ngoài.

1.2.1. Môi trường marketing vĩ mô.

Môi trường marketing vĩ mô bên ngoài được tạo thành bởi nhiều yếu tố,

liên quan đến các đối thủ cạnh tranh của tổ chức, ngành công nghiệp thể thao

và một môi trường rộng lớn. Môi trường này nằm ngoài sự kiểm soát của tổ

chức thể thao, ảnh hưởng gián tiếp hoặc trực tiếp đến người tiêu dùng thể thao.

Sự phát triển chiến lược và các marketing mix (hỗn hợp marketing) hiệu quả

phải tính đến ảnh hưởng của tất cả những yếu tố này.

93

Hình 4.2. Môi trƣờng bên ngoài của một tổ chức thể thao

Môi trường bên ngoài của một tổ chức thể thao được minh họa ở hình 4.2.

Vòng tròn lớn nhất là một môi trường vĩ mô bên ngoài được tạo thành bởi các

môi trường chính trị, kinh tế, luật pháp, công nghệ, xã hội và vật chất. Ví dụ

nếu có một sự thay đổi lớn về mặt nhân khẩu học trên một vùng, những thay

đổi này có thể ảnh hưởng đến các môn thể thao được coi là phổ biến và thu hút

được nhiều người tham gia. Trong một quần thể nếu tỷ lệ người lớn tuổi tăng

cao, các môn thể thao như golf có thể cải thiện được cơ hội mở rộng thị trường

người tham gia.

Hình 4.3 tóm tắt 6 yếu tố tạo thành môi trường vĩ mô của tổ chức thể thao,

các nhà quản lý thể thao cần hiểu được các nhu cầu, những hạn chế và khả

năng của mỗi một yếu tố này đem lại cho tổ chức thể thao.

1.2.1.1. Môi trường chính trị.

Môi trường chính trị bao gồm mức độ ổn định chính trị, các đường lối,

chính sách của chính phủ, cấu trúc – thể chế chính trị, hệ thống quản lý nhà

nước, quản lý hành chính và môi trường pháp luật (luật lệ và các quy định)…

có thể cản trở hoặc tạo điều kiện thuận lợi cho các hoạt động marketing thể

thao.

Môi trường vĩ mô bên ngoài

Ngành công nghiệp thể thao

Các đối thủ cạnh tranh (trực tiếp hay

gián tiếp)

Tổ chức thể thao, câu lạc bộ, giải đấu, sự

kiện, vận động viên

94

Môi trường pháp luật và chính trị có thể tác động theo một số hướng.

Chẳng hạn luật pháp có các mức độ tác động: các quy định để duy trì môi

trường, cạnh tranh trong kinh doanh, bảo vệ người tiêu dùng tránh những sản

phẩm nguy hiểm hay các thói quen không theo nguyên tắc và việc giữ gìn môi

trường tự nhiên, có thể được xác lập ở các quốc gia, tỉnh và địa phương. Các

mức độ này đều có tác động đến marketing thể thao, nhất là trong điều kiện

hiện nay ở Việt Nam, khi các luật lệ, quy định và thủ tục ban hành khá nhiều

nhưng lại hay thay đổi, gây nên nhiều khó khăn cho các doanh nghiệp và tổ

chức, trong đó có các doanh nghiệp, tổ chức thể thao.

Hình 4.3. Môi trƣờng vĩ mô bên ngoài

Các chính sách của chính phủ ảnh hưởng đến cách thức, nội dung hoạt

động của các tổ chức thể thao. Ví dụ, chính sách thể thao trong một số nước

(Úc, Trung Quốc, Nga…) đặt ưu tiên cao cho việc phát triển các môn thể thao

trọng điểm, có thể được hỗ trợ hàng trăm triệu USD. Chính phủ nhiều nước

cũng gây ảnh hưởng lớn đến việc thu hút, đăng cai tổ chức các sự kiện thể thao

tầm khu vực và quốc tế. Ngược lại, một số nước do hạn hẹp, khó khăn về ngân

sách cũng ảnh hưởng đến việc đăng cai một đại hội thể thao tầm cỡ châu lục.

Tổ chức thể thao, sự kiện,

vận động viên

CHÍNH TRỊ

Kinh tế

Pháp lýKhoa học

Công nghệ

Văn hóa

Xã hội

Tự nhiên

95

Việc nước ta đề nghị ủy ban Olympic châu Á cho hủy việc đăng cai tổ chức

Đại hội thể thao châu Á 2019 (ASIAD – 2019) là một ví dụ điển hình.

1.2.1.2. Môi trường kinh tế:

Môi trường kinh tế là một tập hợp gồm nhiều yếu tố có ảnh hưởng sâu

rộng và theo những chiều hướng khác nhau đến hoạt động của các tổ chức thể

thao. Các yếu tố kinh tế chủ yếu gồm: tốc độ tăng trưởng nền kinh tế hay tổng

sản phẩm thu nhập quốc dân (GDP), kim ngạch xuất nhập khẩu, trình trạng

lạm phát, thất nghiệp, tỷ giá, lãi suất ngân hàng, tốc độ đầu tư, thu nhập bình

quân đầu người, thu chi ngân sách nhà nước, sự phân hóa thu nhập… Nhìn

chung, môi trường kinh tế được tạo thành từ 2 yếu tố: kinh tế vĩ mô và kinh tế

vi mô. Các yếu tố kinh tế vĩ mô đại diện cho bức tranh lớn mô tả nền kinh tế

cấp quốc gia, còn kinh tế vi mô là hình ảnh cụ thể của một tổ chức hoặc mức

độ cho phép của người tiêu dùng.

Kinh tế vĩ mô sử dụng để cung cấp một hình ảnh tổng thể về vấn đề kinh

tế có thể ảnh hưởng đến tổ chức thể thao. Nếu nền kinh tế có tốc độ GDP tăng

cao, lượng việc làm và mức chi dùng cao hơn, người tiêu dùng sẽ dùng nhiều

tiền hơn cho thể thao, mang lại nhiều cơ hội cho các tổ chức thể thao. Tuy

nhiên, trong thời kỳ kinh tế suy thoái hay trầm lắng, mức độ tiêu dùng có thể

giảm sút song vẫn có khả năng người tiêu dùng cũng có thể dành tiền cho các

hoạt động giải trí và thể thao, vì đây là nhu cầu thiết yếu mang tính bản năng

của con người. Quan trọng là các tổ chức thể thao cần phải có nhiều cách tác

động khác nhau từ hình thức này đến hình thức khác để cạnh tranh với các tổ

chức khác trong thu hút người tiêu dùng thể thao.

Một trong những yếu tố kinh tế vĩ mô quan trọng nhất liên quan đến các

tổ chức thể thao là mức thu nhập của người tiêu dùng thể thao. Đương nhiên,

mức thu nhập của người tiêu dùng sẽ có một ảnh hưởng đến việc họ có khả

năng mua một dịch vụ hay sản phẩm thể thao. Khi nhà kinh tế nói về thu nhập,

họ thường sử dụng thuật ngữ tổng thu nhập, thu nhập sau thuế (thu nhập ròng)

và khoản tiền tiết kiệm (tích lũy). Tổng thu nhập là số tiền mà người dân có thể

96

kiếm được trước bất kỳ khoản thuế nào hay các chi phí bỏ ra. Thu nhập sau

thuếa là khoản tiền còn lại sau khi nộp thuế và các chi phí khác. Cuối cùng,

khoản tiết kiệm là phần tích lũy còn lại, để dành được sau khi chi các khoản

thuế và đã được mua sắm tất cả những nhu cầu cần thiết cho cuộc sống (ví dụ

như tiền thuê nhà, thực phẩm, giáo dục, giao thông….). Vì thể thao không có

tính thiết yếu của đời sống nên người tiêu dùng thường chỉ trả tiền cho các sản

phẩm thể thao từ khoản tiền tích lũy của họ. Vì thế, họ thường chỉ tiêu dùng

một phần số tiền tích lũy cho môn thể thao họ thích. Tuy nhiên, trong thực tế

có những người hâm mộ yêu thích thể thao đến nổi họ xem việc chi tiền cho

các môn thể thao cũng quan trọng như chi cho các nhu cầu thiết yếu trong đời

sống của họ.

1.2.1.3. Môi trường pháp lý.

Trong ngành công nghiệp thể thao, các khía cạnh pháp lý của môi trường

vĩ mô không chỉ là hệ thống pháp luật của nhà nước, mà còn là những quy định

được đặt ra bởi các tổ chức, hiệp hội thể thao của các cơ quan thể thao quốc gia

và quốc tế. Nhà nước xây dựng pháp luật (các văn bản luật) để thực hiện và

thực thi các chính sách do nhà nước thiết lập ra, nhiều loại văn bản pháp luật

tác động đến các cá nhân và các tập thể trong ngành công nghiệp thể thao, ví

dụ luật doanh nghiệp, luật Thể dục thể thao, luật thuế, luật sở hữu trí tuệ, các

hợp đồng dân sự… Các cơ quan quản lý thấp hơn liên quan đến các tổ chức thể

thao có thể là các hiệp hội, liên đoàn thể thao quốc gia và quốc tế. Ủy ban

Olympic quốc tế (IOC) là một ví dụ về lập ra Luật thi đấu môn Điền kinh trong

Thế vận hội. Cơ quan chống doping thế giới (the World Anti-Doping Agency -

WADA) đặt ra các quy định liên quan đến các chất kích thích cấm vận động

viên dùng trong các cuộc thi đấu, đồng thời đặt ra các tiêu chuẩn, quy định để

trừng phạt (kỷ luật) những người sử dụng nó… Mọi quy định của của môi

trường pháp lý này đều có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp trong marketing thể

thao.

1.2.1.4. Môi trường khoa học và công nghệ.

97

Trong marketing, khoa học được hiểu là sự tích lũy kiến thức về con

người và môi trường, còn công nghệ là sự áp dụng các kiến thức và tri thức

cho những mục tiêu thực tiễn. Các vấn đề cơ bản khi phân tích môi trường

khoa học và công nghệ là:

- Tốc độ phát triên và đổi mới công nghệ ngày càng nhanh;

- Chi phí dành cho nghiên cứu và phát triển của các doanh nghiệp, công ty

ngày càng tăng;

- Khả năng ứng dụng gần như vô tận của công nghệ mới;

Công nghệ có một vị trí đáng kể trong các cách thức hoạt động của các tổ

chức thể thao. Ví dụ, thư điện tử (e.mail) đã tạo ra cuộc cách mạng trong thông

tin liên lạc, công nghệ y khoa đã cải thiện các kỹ thuật y học thể dục thể thao,

các thành tựu trong việc tạo ra các công cụ, thiết bị thể thao mới đã nâng cao

hiệu quả tuyển chọn, huấn luyện thể thao, giúp đào tạo nhiều vận động viên

đẳng cấp cao. Sự phát triển công nghệ đóng một vai trò quan trọng đối với

marketing trong thể thao, nhiều tổ chức thể thao do không thích ứng được với

sự thay đổi công nghệ đã mang lại thất bại. Vì vậy, các tổ chức thể thao, nhất

là các doanh nghiệp thể thao cần phải đầu tư nghiên cứu để phát triển các sản

phẩm mới, ứng dụng công nghệ mới vào sản xuất để tìm ra được các sản phẩm

thay thế và có sự cạnh tranh về giá bán.

1.2.1.5. Môi trường văn hóa xã hội.

Hoạt động marketing trên một khu vực thị trường trong một xã hội nhất

định với những giá trị văn hóa tương ứng. Môi trường văn hóa xã hội bao gồm

thể chế xã hội, giá trị xã hội, truyền thống, dân tộc, tôn giáo, đức tin, thái độ

của xã hội, lối sống…đó là những thứ gắn liền với hành vi cơ bản của con

người. Các nền văn hóa và các khuynh hướng văn hóa khác nhau có thể ảnh

hưởng đến thái độ của người tiêu dùng đối với các môn thể thao dù thể thao là

hoạt động có giá trị cao và có sức thu hút riêng. Một môn thể thao nào đó có

thể phát triển rất mạnh mẽ ở nước này, nhưng khi được giới thiệu đến khu vực

dân cư ở những dân tộc, vùng miền khác, người ta có thể sẽ cho rằng môn thể

98

thao này quá chậm và nhàm chán. Điều này diễn ra vì mỗi xã hội có những giá

trị văn hóa truyền thống căn bản rất bền vững, được truyền qua nhiều đời tạo

thành tập quán tiêu dùng riêng, vì thế đôi khi họ không chấp nhận những loại

hình văn hóa thể thao khác với tập quán tiêu dùng của họ. Tuy nhiên, cũng có

những yếu tố văn hóa xã hội dễ thay đổi, dễ hấp thu và giao thoa giữa các nền

văn hóa; ví dụ như sự phổ biến và phổ cập của nhiều môn thể thao trong

chương trình thế vận hội mùa hè, hoặc nhiều sản phẩm và dịch vụ thể thao của

các nền văn hóa khác đã được người tiêu dùng Việt Nam chấp nhận và trở

thành một phần của nền văn hóa xã hội nước ta (các môn võ, cầu mây, các vũ

điệu thể thao…)

Các vấn đề về dân số hay nhân khẩu học cũng có tác động đến hoạt động

marketing thể thao. Những yếu tố cơ bản của môi trường dân số mà người làm

marketing phải biết là quy mô, tốc độ tăng dân số, cơ cấu độ tuổi của dân cư,

quy mô gia đình, sự di chuyển dân cư, vai trò của phụ nữ... Các quản trị

marketing thể thao có thể nghiên cứu các số liệu qua các niên giám thống kê

hoặc qua các kết quả điều tra dân số để làm cơ sở lập kế hoạch marketing sản

phẩm/ dịch vụ thể thao phù hợp. Vấn đề nhân khẩu học ở nước ta hiện nay có

nhiều thay đổi so với cách đây một thế hệ do vấn đề đô thị hóa ngày càng tăng,

quy mô gia đình ngày càng nhỏ (ít thế hệ), tuổi thọ bình quân tăng, nhu cầu tập

luyện thể dục thể thao cũng xuất hiện ngày càng nhiều ở các thành phần dân cư

và lứa tuổi, nhất là người ở độ tuổi trung niên trở lên, ngược lại nhu cầu hoạt

động trò chơi trực tuyến ở lứa tuổi trẻ ngày càng cao, dẫn đến vấn đề đói vận

động ở lớp trẻ, mặt khác nhu cầu tiêu dùng hàng thể thao ngày càng thay đổi

về chất, điều đó đòi hỏi các tổ chức thể thao phải có những cách quản trị

marketing mới.

1.2.1.6. Môi trường tự nhiên.

Môi trường tự nhiên có thể gồm các đặc điểm địa lý đặc thù của một khu

vực, thời tiết, và cả những cơ sở vật chất, công trình thể thao được xây dựng

sẵn. Hoạt động marketing thể thao bị ảnh hưởng bởi rất nhiều yếu tố của môi

99

trường tự nhiên. Ví dụ, ở dọc biển Đông miền Trung nước ta, khí hậu nắng ấm

và bờ biển dài có thể có cơ hội để tổ chức các môn thể thao biển (hoặc thể thao

trên nước). Ngược lại, nhiều nước châu Âu với môi trường giá lạnh của mùa

đông, cung cấp nhiều yếu tố, cơ hội để tổ chức các môn thể thao với tuyết rất

được ưa thích. Các yếu tố thời tiết, như là sự mưa thường xuyên, có thể tác

động trực tiếp đến các môn thể thao chịu ảnh hưởng của nước. Sự thay đổi thời

tiết (mưa nắng thất thường) cũng có thể là mối đe dọa đáng kể cho các môn thể

thao và các sự kiện thể thao. Sự sẵn có của các cơ sở vật chất, công trình thể

thao cũng có thể đưa ra những cơ hội và thách thức đối với một tổ chức thể

thao. Ví dụ, một đất nước như Anh có rất nhiều cơ sở và sân bãi để vận động

viên tập luyện và thi đấu môn Polo, trong khi đó ở Việt Nam và nhiều nước

đông nam á hầu như không có điều kiện vật chất để phát triển môn thể thao

này…

Từng yếu tố tự nhiên sẽ tác động đến lựa chọn chiến lược marketing cũng

như phát triển các biện pháp marketing thể thao cụ thể. Ví dụ, đặc tính sử dụng

và hình thức sản phẩm hàng hóa/ dịch vụ thể thao sẽ phụ thuộc vào điều kiện

thời tiết. Các công trình, thiết bị thể thao ở nước ta phải được nhiệt đới hóa để

phù hợp với khí hậu nắng lắm, mưa nhiều.

1.2.2. Môi trường marketing vi mô (ngành công nghiệp thể thao).

1.2.2.1. Đối thủ trực tiếp và gián tiếp.

Mặc dù các đối thủ cạnh tranh trực tiếp và gián tiếp là những yếu tố bên

ngoài nhưng sự đánh giá của họ đóng vai trò quan trọng như là một sự đảm

bảo của hoạt động đánh giá độc lập. Các hoạt động cạnh tranh trong bán hàng

hóa thể thao cũng như thi đấu thể thao trực tiếp thường diễn ra khi nhiều tổ

chức thể thao cố gắng đáp ứng nhu cầu của một nhóm người tiêu dùng. Ví dụ,

một lĩnh vực hàng hóa thể thao có sự cạnh tranh mạnh mẽ là giày thể thao, ở

đây luôn có một số lượng lớn các nhà sản xuất trong và ngoài nước cũng như

các khách hàng trung gian luôn cố gắng thu hút người tiêu dùng thể thao mua

sản phẩm của họ.

100

Tổ chức thể thao cần hiểu đối thủ cạnh tranh (hàng hóa/ dịch vụ) của họ vì

nhiều lý do. Trước hết, đối thủ cạnh tranh có thể có những điểm yếu để khai

thác. Thứ hai, đối thủ cạnh tranh có những điểm mạnh có thể trở thành thách

thức về sau, nói khác việc tìm hiểu đối thủ cạnh tranh cung cấp cho các nhà

quản trị marketing thể thao những bài học hữu ích. Cũng cần biết các đối thủ

cạnh tranh có thể thay đổi theo thời gian (ví dụ như trong bóng đá, một đội

bóng mùa này có thể ở tốp cuối, nhưng nhờ có sự đầu tư lớn của một doanh

nghiệp, mùa sau đó có thể làm một đối thủ đáng kể của bất kỳ đội bóng nào).

Vì vậy, thông qua phân tích các đối thủ cạnh tranh, người làm marketing thể

thao có thể phải xem xét lại các cơ hội và thách thức trong hoạt động

marketing thể thao.

Có một sự khác nhau giữa cạnh tranh trực tiếp và cạnh tranh gián tiếp.

Cạnh tranh trực tiếp (ngay lập tức) có thể được xác định như một cuộc cạnh

tranh xảy ra giữa những nhà sản xuất hoặc những người bán các sản phẩm và

dịch vụ tương tự, chẳng hạn giữa các nhà máy sản xuất giày thể thao như Nike

và adidas, các nhãn hiệu vợt tennis Winson và Prince, hoặc các doanh nghiệp

chuyên lắp đặt sân cỏ nhân tạo ở nước ta (Ánh Bình Minh, Sodex Toseco,

Công ty Thể thao Việt Nam…) . Cạnh tranh trực tiếp cũng có thể tồn tại giữa

hai sản phẩm mà người tiêu dùng đang cân nhắc thay thế. Thay vì mua giày

Nike, người tiêu dùng thể thao có thể chọn mua giày adidas, thay vì mua áo

pull cá sấu, người ta có thể mua áo pull nhãn hiệu PUMA... Những sản phẩm

này có sự khác biệt với nhau, nhưng có điểm tương tự nhau mà người tiêu

dùng có thể thay thế một sản phẩm khác.

Cạnh tranh thứ yếu xảy ra khi người bán sản phẩm thay thế đó đáp ứng

nhu cầu của người tiêu dùng theo một cách khác, chẳng hạn như chọn xem thi

đấu bóng rổ thay cho trận thi đấu bóng chuyền. Ở đây người tiêu dùng thể thao

có nhu cầu giải trí hơn là nhu cầu trải nghiệm một trận thi đấu thể thao cụ thể.

Cạnh tranh gián tiếp xảy ra giữa nhà sản xuất hoặc người bán các sản

phẩm và dịch vụ khác để đáp ứng nhu cầu quen thuộc của người tiêu dùng,

101

hoặc khuyến khích người tiêu dùng tìm kiếm sự thỏa mãn từ những nhu cầu

khác. Trong thực tế, có nhiều loại hình giải trí khác có lợi thế cạnh tranh gián

tiếp mạnh mẽ đối với hoạt động thể thao. Ví dụ, thay vì xem bóng đá, người

tiêu dùng có thể lựa chọn xem phim ở rạp, nghe nhạc ở nhà hát, hoặc đi đến

các trung tâm mua sắm, nhà hàng và sự kiện truyền hình là cách thay thế mà

người tiêu dùng có thể chọn trong thời gian rãnh rỗi. Hình 4.5 minh họa các

mức độ cạnh tranh trực tiếp và gián tiếp.

Hình 4.5. Các loại đối thủ cạnh tranh

2.1.2.2. Phân tích đối thủ cạnh tranh.

Vì đối thủ cạnh tranh có thể có tác động lớn trong chiến dịch phát triển

của một tổ chức thể thao, cho nên cần phải phân tích đối thủ cạnh tranh một

cách cẩn thận và có hệ thống. Khi tiến hành phân tích đối thủ, việc đánh giá

được chiến lược, sức mạnh, điểm yếu, các nguồn tài nguyên cũng như hành

động sắp tới của đối thủ có tầm quan trọng. Các khía cạnh gợi ý để phân tích

quy mô đối thủ trình bày trong bảng 4.2.

Bảng 4.2. Phân tích quy mô của một đối thủ cạnh tranh

Quy mô – Phạm vi Mô tả

Phạm vi địa lý Họ hoạt động trong vùng, địa phương nào với sự tầm quan

Đối thủ cạnh tranh trực tiếp (sản phẩm tương tự đáp ứng nhu cầu tương tự trong cùng một cách)

Đối thủ cạnh tranh thứ yếu (sản phẩm thay thế cho nhu cầu tương tự trong một cách khác)

Đối thủ cạnh tranh gián tiếp (Sản phẩm khác thỏa mãn nhu cầu tương tự hoặc khuyến khích người tiêu dùng kiếm sự hài lòng ở nhu cầu thay thế khác

102

trọng gối lên đối thủ của họ.

Sứ mạng và tầm nhìn Họ có định duy trì vị trí hiện hữu ở thị trường không, hay họ

có thay đổi tầm nhìn về địa thế, vị trí của họ, tham vọng của

họ trong tương lai là gì?

Các mục tiêu Mục tiêu ngắn hạn và trung hạn của họ là gì?

Chia sẻ vị trí và thị

trường

Thực tế họ là một đối thủ nhỏ, đối thủ trung bình hay độc

quyền thực tế?

Chiến lược Họ sử dụng phương pháp gì để đạt lợi nhuận hơn đối thủ của

họ

Các nguồn lực Tổng số và khả năng các nguồn lực của họ là gì?

Mục tiêu thị trường Sản phẩm và dịch vụ thị trường của họ là ai?

Tiếp cận Marketing

hỗn hợp

Họ thường đưa ra sản phẩm và dịch vụ gì? Họ sử dụng những

chiến lược gì để khuyến mãi, định giá và phân phối

2.1.2.3. Phân tích 5 lực lượng cạnh tranh.

Ngoài việc tiến hành phân tích đối thủ cạnh tranh, trong marketing thể

thao khuyến khích thực hiện phân tích 5 lực lượng cạnh tranh. Phân tích này

được Michael Porter ở Trường Kinh doanh Harvard đề xuất trong quản trị

marketing, việc phân tích 5 lực lượng cạnh tranh có vẻ thích hợp trong ngành

công nghiệp thể thao. M. Porter đã nhận dạng 5 lực lượng cạnh tranh cần phân

tích để đánh giá mức độ hấp dẫn dài hạn của thị trường hoặc một phân khúc thị

trường. Đó là những công cụ chung nhất được sử dụng để mô tả môi trường

cạnh tranh. Như có thể thấy ở hình 4.6, phân tích này tập trung vào 5 nguồn

lực mà hướng sự cạnh tranh vào ngành công nghiệp thể thao. Nhận biết được

tình hình cạnh tranh trong thể thao là một cách hữu ích để quyết định trong bất

kỳ trường hợp marketing nào, dù duy trì hoạt động kinh doanh trong phạm vi

hiện có hay phát triển một sản phẩm mới. Nói cách khác, 5 nguồn lực cạnh

tranh có thể giúp nhận dạng được những cơ hội và thách thức trong tương lai.

Tình hình không đơn giản nếu các tổ chức thể thao không xem trọng sự cạnh

tranh trong các hoạt động thi đấu đỉnh cao, nơi để thu hút và tranh dành sự

103

quan tâm của người tiêu dùng thể thao đối với sản phẩm/dịch vụ của tổ chức

thể. Các mối đe dọa cạnh tranh cũng có thể đến theo nhiều cách, ví dụ một tổ

chức thể thao mới ra đời hoặc một môn thể thao/sản phẩm/dịch vụ mới đi vào

thị trường có khả năng thay thế sản phẩm hiện có đối với người tiêu dùng. Mặt

khác, tiềm năng của người mua và nhà cung cấp khi sử dụng khả năng đàm

phán của họ cũng là một thách thức của 5 nguồn lực.

Hình 4.6. Năm lực lƣợng cạnh tranh trong công nghiệp thể thao

a) Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành thể thao.

Cạnh tranh trong nội bộ ngành là cạnh tranh giữa các đối thủ đang hoạt

động trong cùng một ngành nghề trên cùng một khu vực thị trường. Điều quan

trọng là nhà quản trị marketing phải phân tích từng đối thủ cạnh tranh, đặc biệt

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại

trong ngành thể thao

Đối thủ tiềm ẩn (CLB mới, môn thể thao, tổ chức, sự

kiện thể thao )

Sức mạnh đàm phán người tiêu dùng (người hâm mộ, thành viên, tài

trợ và truyền thông)

Người , ngành thay thế (môn thể

thao khác, chức năng giải trí và

tiêu khiển

Sức mạnh đàm phán nhà cung cấp (Vận động viên/cầu thủ/

nhà cung cấp)

104

là các đối thủ cạnh tranh trực tiếp để nắm và hiểu được sức mạnh và khả năng

phản ứng của từng đối thủ trước các quyết định marketing của mình.

Nhìn chung, ở những nơi tổ chức thể thao cung cấp sản phẩm và dịch vụ

thể thao tương tự nhau thì sự cạnh tranh ngày càng lớn, như cạnh tranh giữa

hai hãng thể thao lớn Nike và adidas là một ví dụ tuyệt vời về sự cạnh tranh

khắc nghiệt. Các đội bóng đá chuyên nghiệp ở nước ta là một ví dụ cạnh tranh

khác, tương tự các đội bóng đá trong bất kỳ một giải chuyên nghiệp ở các nước

có nền bóng đá phát triển. Khi một câu lạc bộ bóng đá muốn “lấy cắp” cổ động

viên từ các đội khác, sẽ có sự cạnh tranh đáng kể giữa các đội trong việc tiếp

xúc các phương tiện truyền thông, tài trợ của các công ty, các cầu thủ, huấn

luyện viên và người quản lý. Sự cạnh tranh mãnh liệt được diễn ra tại trung

tâm của hình 4.6 không chỉ vì nó đáng kể, mà còn vì bốn lực lượng khác có thể

tác động vào đó. Kết quả của phân tích 5 lực lượng cạnh tranh này tiêu biểu

cho sự cạnh tranh khắc nghiệt của các đối thủ trong ngành công nghiệp thể

thao.

b) Các đối thủ tiềm ẩn.

Mức độ cạnh tranh trong tương lai bị chi phối bởi nguy cơ thâm nhập của

các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Bất kỳ thời gian nào, tổ chức thể thao cũng phải

đối mặt với khả năng các đối thủ cạnh tranh mới có thể nhảy vào thị trường thể

thao, tranh quyền cung cấp các sản phẩm thay thế. Nguy cơ này phụ thuộc vào

các rào cản xâm nhập ngành thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh

tranh hiện có.

Đối với hoạt động dịch vụ thể thao, ở một số loại hình thể thao chuyên

nghiệp không chắc các câu lạc bộ mới hay cầu thủ mới có thể được tham gia

thi đấu vì có những luật lệ quy định cho phép có bao nhiêu đội được tham gia

một giải đấu, nó cũng có thể khó khăn để tạo ra cơ sở ủng hộ nếu người hâm

mộ giữ mạnh mẽ truyền thống và lịch sử của các cuộc tranh tài. Tuy nhiên,

trong phân khúc khác của ngành công nghiệp thể thao như lĩnh vực sản xuất

hàng hóa, thường có những tổ chức/ doanh nghiệp mới đi vào thị trường để

105

cạnh tranh việc cung cấp cơ sở vật chất, thiết bị thể thao; các hàng hóa, trang

phục thể thao mới, hoặc thành lập các trung tâm thể thao, giải trí, xây dựng các

nhà máy sản xuất thiết bị mới thể thao…

Trong lĩnh vực sản xuất sản phẩm thể thao, các doanh nghiệp thể thao

phải đối mặt với các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ở mức độ cao trong các điều

kiện như:

+ Chi phí gia nhập ngành kinh doanh thấp. Ngược lại, khi mức độ trung

thành của khách hàng với thương hiệu hiện có cao, các doanh nghiệp mới

muốn hấp dẫn hoặc thu hút được khách hàng, họ cần có thời gian và một lượng

vốn dồi dào để có thể lay chuyển long trung thành của khách hàng.

+ Chi phí sản xuất không giảm theo quy mô và theo kinh nghiệm sản

xuất. Ngược lại, nếu doanh nghiệp/ tổ chức thể thao có được lợi thế theo quy

mô và hiệu ứng kinh nghiệm sau một thời gian dài sản xuất và kinh doanh một

loại sản phẩm nào đó ở đây sẽ là rào cản các doanh nghiệp thể thao tiềm ẩn

tham gia thị trường kinh doanh.

+ Các kênh phân phối hiện tại và kênh mới xây dựng dễ bị xâm nhập.

+ Khác biệt hóa giữa các doanh nghiệp/ tổ chức thể thao thấp. Sự khác

biệt hóa của sản phẩm thể thao vừa tạo ra sự hấp dẫn cho người tiêu dùng thể

thao, tạo được long trung thành của người tiêu dùng, vừa tạo ra được khoảng

cách lớn giữa doanh nghiệp thể thao và đối thủ.

+ Còn nhiều lỗ hổng hay khoảng trống trên thị trường cho các doing

nghiệp thể thao mới.

+ Các rào cản sẽ thay đổi khi điều kiện thực tế thay đổi.

Nói chung, càng nhiều đối thủ mới thách thức, càng tăng cao cường độ

cạnh tranh giữa các đối thủ trong cùng một ngành công nghiệp.

c) Sức mạnh đàm phán của người tiêu dùng.

Trên góc độ cạnh tranh, những người tiêu dùng và khách hàng thường gây

sức ép đối với các tổ chức cung ứng sản phẩm/ dịch vụ khi có điều kiện. Các

sản phẩm thể thao bao gồm các hàng hóa vật thể và phi vật thể (dịch vụ), trong

106

đó các cá nhân, tập thể và tổ chức thể thao cũng có thể là sản phẩm thể thao.

Người hâm mộ, thành viên câu lạc bộ thể thao, các công ty tài trợ, truyền thông

là các khách hàng của tổ chức thể thao, những người mua và tiêu dùng hàng

hóa/ dịch vụ thể thao. Họ thường đòi giám giá hay nâng cao chất lượng sản

phẩm, cung ứng nhiều dịch vụ, thậm chí đòi hỏi nhiều dịch vụ miễn phí. Chính

những yêu cầu này tạo ra sức ép buộc các tổ chức thể thao phải thỏa hiệp; do

đó lợi nhuận và quyền lực của tổ chức giảm.

Tính chất cạnh tranh của môi trường sẽ ảnh hưởng bởi khả năng đàm phán

của khách hàng và người tiêu dùng thể thao. Thuật ngữ „khả năng đàm phán”

là một cách nói đề cập đến ảnh hưởng của khách hàng hoặc người tiêu dùng

gây áp lực lên nhà tổ chức thể thao để thay đổi giá theo hướng có lợi cho người

tiêu dùng thể thao. Ví dụ, trong giải V.league, ở một vài địa phương, khán giả

cho rằng giá vé cao, và sẽ có thể đưa ra khả năng đàm phán để giảm giá. Trong

hợp đồng phát sóng trực tiếp các trận đấu của giải ngoại hạnh Anh hoặc giải vô

địch bóng đá thế giới, nếu năng lực đàm phán của các đài truyền hình thấp, họ

có thể phải trả số tiền lớn để mua bản quyền phát sóng. Ngược lại, nếu khả

năng đàm phán tốt, họ có thể gây được áp lực lên nhà tổ chức để hạ giá mua

phát sóng các trận đấu...

Về lý thuyết marketing, sức mạnh thương lượng của khách hàng lớn,

cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành công nghiệp này càng cao sẽ

có lợi cho khách hàng. Nhưng trong thực tế ở hầu hết các hoạt động thể thao,

khách hàng là những khán giả và người hâm mộ thể thao tuy có thể tham gia

các hội, câu lạc bộ hâm mộ thể thao nhưng họ thường không có sự kết dính với

nhau chặt chẽ, không thường xuyên làm việc với nhau để tăng sức mạnh đàm

phán đối với các tổ chức thể thao.

d) Sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp.

Nhà cung cấp trong thể thao những người cung cấp nguyên vật liệu đầu

vào để các tổ chức, doanh nghiệp thể thao sản xuất hàng hóa và những nhà môi

giới, các tổ chức đào tạo và cung cấp vận động viên, cầu thủ (là một loại sản

107

phẩm thể thao) cho các đội, các tổ chức thể thao. Giống như khách hàng, các

nhà cung cấp cũng có thể đàm phán để gây áp lực lên tổ chức thể thao để trả

nhiều hơn cho các yếu tố đầu vào của họ. Nhà cung ứng có thể khẳng định

quyền lực của mình bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm.

Khi các nhà cung cấp nguyên vật liệu yêu cầu tăng giá, thu hồi sản phẩm và

dịch vụ của họ, nghĩa là họ đang cố gắng cải thiện sức mạnh đàm phán. Một ví

dụ điển hình nhất về các nhà cung cấp sử dụng khả năng thương lượng trong

thể thao là mối quan hệ giữa các vận động viên, có thể được xem là những

người cung ứng tài năng thể thao. Một số nhóm cầu thủ chuyên nghiệp hợp

thành một nghiệp đoàn, họ cố gắng gây áp lực lên các giải đấu và các câu lạc

bộ để tăng lương và thưởng. Điều này đã thành công trong một vài nhóm cầu

thủ được tổ chức tốt. Ví dụ năm 2002, các cầu thủ đội MLG (Mỹ) đe dọa sẽ

đình công nếu nhu cầu về lương của họ không được đáp ứng đã buộc nhà tổ

chức giải phải thương lượng lại. Ngược lại, một tranh chấp tương tự đã dẫn

đến hủy bỏ thi đấu môn Hockey ở mùa giải 2004-2005 khi khả năng đàm phán

của vận động viên và nhà tổ chức giải thất bại.

e) Thách thức từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế.

Ở phạm vi rộng lớn hơn, các tổ chức/doanh nghiệp thể thao phải cạnh

tranh với các tổ chức khác có hàng hóa/ dịch vụ có cùng một giá trị lợi ích

công dụng. Một số đối thủ cạnh tranh có thể không cung cấp chính xác cùng

một loại sản phẩm, nhưng họ có thể lựa chọn cung cấp các sản phẩm tương tự

thay thế. Sự tồn tại của sản phẩm thay thế luôn là rào cản hạn chế mức lợi

nhuận tiềm năng của tổ chức thể thao với một ngưỡng tối đa mà tổ chức đó có

thể đặt ra. Vì ngành công nghiệp thể thao luôn được mở rộng, các môn thể thao

mới được phổ biến hơn để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng thể thao. Các

hình thức vui chơi và giải trí khác nhau đó thách thức sự thu hút thời gian của

người tiêu dùng thể thao. Nhìn chung, thách thức lớn hơn của thay thế sản

phẩm và tiêu dùng thể thao, cường độ đối đầu càng cao giữ các đối thủ cạnh

tranh trong ngành công nghiệp.

108

Tóm lại, để phân tích một đối thủ cạnh tranh, điều quan trọng là phải lưu

ý 3 loại đối thủ cạnh tranh khác nhau: đối thủ cạnh tranh trực tiếp, đối thủ cạnh

tranh thứ yếu và đối thủ cạnh tranh gián tiếp. Khi xem xét đối thủ cạnh tranh

đang làm gì và làm như thế nào, cần phải xem xét phạm vi địa lý, tầm nhìn và

sứ mệnh, các mục tiêu, thị phần và vị trí, chiến lược, nguồn lực, đích nhắm của

thị trường và cách tiếp cận marketing. Ngoài ra, phân tích 5 lực lượng cạnh

tranh cũng được khuyến khích thực hiện để phân tích được cường độ cạnh

tranh giữa các đối thủ trong ngành công nghiệp thể thao; thách thức từ những

người mới gia nhập thị trường; mối đe dọa của các sản phẩm thay thế trên thị

trường; khả năng đàm phán của khách hàng và khả năng thương lượng của

người cung cấp.

3. Phân tích nội bộ tổ chức.

Giai đoạn thứ hai trong việc nghiên cứu xác định các cơ hội marketing thể

thao là phân tích nội bộ tổ chức. Để làm điều này, điều cần thiết là phải hiểu

được mục đích, mục tiêu của một tổ chức ngoài các nhu cầu của các thành

phần liên quan đến tổ chức. Có 4 công cụ dùng đề phân tích tổ chức, đó là: Sứ

mệnh, Tầm nhìn, Mục tiêu của tổ chức và Các bên liên quan.

Phân tích tổ chức cung cấp các thông tin quan trọng về định hướng chiến

lược mà một tổ chức thể thao dự định theo đuổi. Chẳng hạn như điều quan

trọng là các thành viên (nhất là các thành viên chủ chốt) phải hiểu được sứ

mệnh, tầm nhìn và mục tiêu của tổ chức, hiểu được lý do tại sao tổ chức tồn

tại, nó mong muốn hướng tới đạt được những cái gì. Sau đó, các nỗ lực

marketing của tổ chức được thiết kế để thực hiện các nhiệm vụ và đạt được các

mục tiêu của tổ chức. Có thể các thông tin tìm được trong thời gian phân tích

tổ chức có thể được coi là hữu ích trong cho phân tích nội bộ (điểm mạnh –

điểm yếu (SW). Đây là lý do tại sao việc phân tích tổ chức này cần được tiến

hành trong cùng một thời gian đánh giá môi trường bên ngoài.

3.1. Sứ mệnh. (Mission statements)

109

Từng tổ chức/ doanh nghiệp đều phải có các nguồn lực để duy trì tổ chức,

bất kể đó là doanh nghiệp, trường đại học, công ty, câu lạc bộ hay cơ quan

chính phủ. Với sự thay đổi các nguồn lực này, mỗi tổ chức thể thao phải cung

cấp cho thị trường những hàng hóa/ dịch vụ ở mức giá và chất lượng có thể

chấp nhận. Mỗi tổ chức tồn tại để thực hiện sứ mệnh nào đó trong môi trường

hoạt động rộng lớn mà mục đích và sứ mệnh ban đầu của nó đã được xác định

rõ ràng.

Sứ mệnh của mỗi tổ chức thể thao phải là cái nhìn dài hạn về các mục tiêu

mà tổ chức đang hướng tới, là công cụ duy nhất để phân biệt tổ chức thể thao

này với một tổ chức thể thao khác. Sứ mệnh xác định mục tiêu của tổ chức, nó

cho biết lý do tổ chức được thành lập, cung cấp dịch vụ và hàng hóa gì, cung

cấp cho ai... Cơ sở để xây dựng và phát triển sứ mệnh là lịch sử của tổ chức,

năng lực khác biệt của tổ chức, môi trường hoạt động của tổ chức.

Nếu một sứ mệnh là không phải tài liệu bằng văn bản, nó có thể dễ dàng

làm cho cho các thành viên của tổ chức bị nhầm lẫn về mục đích của tổ chức,

hoặc có ý kiến khác nhau về mục tiêu và nhiệm vụ của tổ chức. Sứ mệnh cũng

cần phổ biến cho các thành viên của tổ chức, các cầu thủ, khán giả, nhân viên,

huấn luyện viên, các phương tiện truyền thông, các nhà tài trợ và cơ quan quản

lý nhà nước để mọi người có hiểu về mục đích của một tổ chức thể thao.

Sứ mệnh thường được ghi nhận như một tuyên bố ngắn, độc đáo, khẳng

định mạnh mẽ ý định của một tổ chức thể thao. Khi phát triển kế hoạch

marketing, tuyên bố này cung cấp hướng dẫn cơ bản trong phát triển chiến

lược, như nó phải phù hợp với mục tiêu dự của tổ chức. Ví dụ, Sứ mệnh của

trường Đại học Thể dục thể thao Đà Nẵng là: “Đào tạo nguồn nhân lực chất

lượng cao, có tư duy sáng tạo và chủ động công tác trong lĩnh vực thể dục thể

thao; thực hiện nghiên cứu khoa học góp phần đáp ứng nhu cầu phát triển

kinh tế, văn hóa - xã hội của đất nước và hội nhập quốc tế”. Quỹ hỗ trợ phát

triển bóng đá Na uy đặt ra sứ mệnh cải thiện thể chất trẻ em khuyết tật tại Việt

Nam thông qua việc cung cấp các hoạt động thể chất (thông qua bóng đá) cho

110

những trẻ em khuyết tật về trí tuệ ở các vùng núi, vùng sâu miền Trung Việt

Nam. Hướng dẫn cơ bản này sẽ là một điểm khởi đầu hữu ích trong việc phát

triển một kế hoạch marketing. Nhiều tổ chức thể thao tuyên bố sứ mệnh như là

một nhiệm vụ đơn giản trong công việc phân tích tổ chức.

Trong thực tế qua thời gian, quy mô tổ chức mở rộng (hay thu hẹp), môi

trường thay đổi và sự thay đổi người quản lý, một hoặc nhiều vấn đề về sứ

mệnh của tổ chức chắc chắn nảy sinh, điều đó có thể do:

+ Các sứ mệnh và mục đích ban đầu có thể trở nên không còn thích hợp

do tổ chức mở rộng sang các sản phẩm hàng hóa/ dịch vụ mới.

+ Sứ mệnh và mục đích ban đầu vẫn giữ nguyên nhưng người lãnh đạo,

quản lý mới không còn quan tâm đến sứ mệnh đó nữa.

+ Những thay đổi của môi trường có thể làm cho các sứ mệnh ban đầu

không còn phù hợp.

Kết quả của những hoàn cảnh này có thể làm tổ chức thể thao bị mất

phương hướng, không có sứ mệnh để định hướng các quyết định quan trọng.

Khi điều này xảy ra, người quản lý tổ chức thể thao phải tìm ra sứ mệnh mới,

hoặc phải thay đổi sứ mệnh ban đầu.

3.2. Tầm nhìn. (vision statements)

Tầm nhìn cho tương lai là một phần quan trọng để một tổ chức thể thao

hoạt động hiệu quả. Tầm nhìn cho tương lai giống như một hình ảnh tinh thần

rõ ràng về cách thức hoạt động và sự thành công mà tổ chức thể thao sẽ được

nhìn thấy trong khoảng 5 - 10 năm tới. Một tầm nhìn hình thành trong văn bản

thường không quá một ý, khẳng định sự tập trung vào các mục tiêu trung hạn

đến dài hạn của một tổ chức thể thao, hoặc đơn giản trong một thời kỳ là

những gì tổ chức thể thao muốn đạt được trong một thời gian cho phép. Dĩ

nhiên tầm nhìn còn là một thông tin cần thiết trước khi một chiến lược

marketing có thể được lập ra. Ví dụ, nếu một nhà sản xuất hàng may mặc thể

thao có tầm nhìn "trở thành thương hiệu số một của quần áo thể thao chất

lượng cho thị trường sang trọng”, tầm nhìn đó sẽ không phù hợp để tổ chức

111

thể thao phát triển một kế hoạch marketing nhằm tham gia cung cấp hàng hóa

rẻ tiền và chiết khấu giá cho khách hàng.

Tuyên bố tầm nhìn của một tổ chức/ doanh nghiệp thể thao nên được xem

xét để hướng dẫn cho các cơ hội marketing thể thao, nó đưa ra những mong

muốn thành công trong tương lai của một tổ chức.

3.3. Mục tiêu của tổ chức (Organisational objectives),

Các mục tiêu của tổ chức thể thao là sự phát triển tiếp theo của việc xác

định sứ mệnh và tầm nhìn của tổ chức, là cái mà tổ chức thể thao muốn đạt

được qua các hoạt động thực tiễn của nó. Nếu sứ mạng và tầm nhìn cho thấy

tham vọng trung hạn và dài hạn của tổ chức, thì mục tiêu sẽ là những bước đi

nền tảng cần thiết để đạt được sứ mệnh. Mục tiêu tổ chức phải phù hợp để tầm

nhìn trở nên hiện thực. Ví dụ, một câu lạc bộ bóng đá đang ở chót bảng xếp

hạng nhưng có một tầm nhìn sẽ vô địch ở mùa giải sau, rõ ràng để đạt được thứ

hạng này ngay trong một mùa là không thực tế (trừ trường hợp có sự thay đổi

bất thường không nằm trong quy luật phát triển thể thao như có nhà đầu tư mới

với tiềm lực mạnh, sẵn sàng bỏ tiền mua nhiều cầu thủ chất lượng cao). Do đó,

một mục tiêu thực tế phải được thiết lập để cải thiện trong ba mùa giải sau đó,

mỗi mùa là một bước đệm để đạt đến mục tiêu cuối cùng.

Các mục tiêu của tổ chức/ doanh nghiệp thể thao phải đáp ứng các yêu

cầu: cụ thể, có thể đo lường, có nghĩa là nó phải đủ cụ thể để có khả năng xác

định chắc chắn rằng họ sẽ đạt được. Ví dụ, mục tiêu “là đội bóng tốt nhất” là

không thể đo lường được, vì mục tiêu này không cụ thể tốt nhất nghĩa là gì?

Có phải đội bóng sẽ thắng trong tất cả các trận đấu, đội bóng có số cầu thủ

tham gia nhiều nhất, hoặc đội bóng có số tiền trong ngân hàng nhiều nhất?

Trong thực tế, các mục tiêu còn phải đáp ứng các yêu cầu sau:

- Chúng có thể đạt được qua các hoạt động cụ thể của tổ chức;

- Chúng phải cung cấp sự định hướng, mục tiêu như một điểm xuất phát

cho các mục tiêu cụ thể và chi tiết ở các cấp quản lý các đơn vị trực thuộc tổ

112

chức. Mỗi bộ phận quản lý cấp trung gian này sẽ biết các mục tiêu của họ liên

quan tới mục tiêu cấp cao hơn như thế nào.

- Chúng có thể thiết lập các thứ tự ưu tiên (mục tiêu nào cần thực hiện

trước, mục tiêu nào thực hiện sau…)

- Chúng có thể làm dễ dàng cho công việc quản lý bởi vì các mục tiêu này

sẽ là những tiêu chuẩn để đánh giá toàn bộ hoạt động của tổ chức.

Trong một câu lạc bộ thể thao, mục tiêu thông thường được đặt trong mỗi

lĩnh vực hoạt động chủ yếu, như thi đấu, phát triển trẻ, đầu tư tài chính, cơ sở

vật chất, thị trường và phát triển nguồn nhân lực.. Với tầm nhìn và sứ mệnh,

mục tiêu của tổ chức sẽ giúp nhà quản trị marketing thể thao biết chính xác nơi

mục tiêu nỗ lực hướng đến để họ gắn kết rộng hơn với các mục tiêu của tổ

chức. Trong thực tế, lãnh đạo nên cung cấp cho người làm marketing thể thao

các thông tin chi tiết hơn về sứ mạng, tầm nhìn, mục tiêu để dẫn đường xây

dựng kế hoạch marketing thể thao.

Tóm lại, mục tiêu của một tổ chức thể thao nên được xem xét để hướng

dẫn việc xác định cơ hội marketing thể thao. Mục tiêu tổ chức là cái đích cần

phải đạt được để tầm nhìn trở thành hiện thực.

4. Phân tích các bên liên quan. (Stakeholder analysis).

Trước khi phân tích một tổ chức hoàn thành, cần phải xem xét các thành

phần liên quan, đó là tất cả các cá nhân, tập thể và các tổ chức liên quan trong

một tổ chức thể thao. Các bên liên quan này bao gồm các nhân viên, cầu thủ,

thành viên, liên minh, hiệp hội hoặc cơ quan chính phủ, các chủ cơ sở, nhà tài

trợ, các đài phát thanh truyền hình và người hâm mộ. Câu hỏi đặt ra với vấn đề

này là: Ai là người mà nhà tiếp thị thể thao cố gắng làm họ hài lòng, thỏa mãn?

Các nhu cầu của các bên liên quan sẽ khác nhau, và mỗi bên sẽ dẫn đến những

tác động tương ứng cho một chiến lược marketing. Một ví dụ thú vị là các câu

lạc bộ thể thao chuyên nghiệp, như các câu lạc bộ bóng đá, thường có xu

hướng tập trung cho chiến thắng thậm chí loại trừ tất cả những ưu tiên khác,

bao gồm cả quản lý tài chính hợp lý. Trong khi việc này có thể làm cho các

113

thành viên và người hâm mộ hài lòng, các có thể các bên liên quan còn lại sẽ

không vui, ví dụ như đơn vị quản lý tài chính, một số cán bộ hoặc nhân viên là

những người quan tâm hơn đến phát triển bền vững tài chính của tổ chức.

Trong phân tích các bên liên quan, cần thiết để xem xét sức mạnh thương

lượng của các bên khác nhau. Một số bên liên quan, chẳng hạn như các nhà tài

trợ và các cơ quan quản lý nhà nước, có thể rút hoặc cắt giảm vốn (kinh phí)

nếu nhu cầu của họ không được đáp ứng.

Phân tích kỹ lưỡng về mục tiêu và mục đích của một thành phần liên quan

trong mối liên kết của họ với các tổ chức thể thao phải được hoàn tất trước khi

định hướng chiến lược được thiết lập. Một chiến lược marketing có thể ảnh

hưởng mạnh mẽ bởi các niềm tin, giá trị và sự mong đợi của các bên liên quan.

Cũng nên lưu ý rằng người tiêu dùng thể thao có thể xem xét các bên liên quan

của tổ chức thể thao, tuy nhiên phân tích nhu cầu khách hàng là một phần của

nghiên cứu thị trường sẽ được giới thiệu ở phần sau.

Tóm lại, phân tích các bên liên quan đề cập đến việc đánh giá các vấn đề

phải làm khác nhau của các cá nhân, tập thể và tổ chức quan tâm đến một tổ

chức thể thao.

4. Phân tích thị trƣờng thể thao.

4.1. Nghiên cứu thị trƣờng thể thao.

Bước thứ ba trong nghiên cứu các cơ hội marketing thể thao đề cập đến

việc tìm hiểu các thông tin về thị trường và người tiêu dùng thể thao. Nghiên

cứu thị trường là một quá trình tìm hiểu thị trường và người tiêu dùng muốn

cái gì, đánh giá những mong muốn và chờ đợi của họ, quyết định làm thế nào

để lôi kéo người tiêu dùng sử dụng các sản phẩm thể thao. Nghiên cứu thị

trường cũng được dùng để đánh giá người tiêu dùng đã phản ứng với một kế

hoạch marketing như thế nào. Nói cách khác, nghiên cứu thị trường là cách

đánh giá sự thành công của một chương trình marketing.

Nghiên cứu thị trường tập trung trả lời câu hỏi chung về thị trường, như:

- Khách hàng của tổ chức thể thao là ai?

114

- Khách hàng cần và muốn những gì?

- Nên liên lạc với khách hàng bằng cách thức nào và mức độ thường

xuyên như thế nào?

- Những chiến lược marketing nào gợi ra những phản ứng thuận lợi nhất

từ khách hàng?

- Đã có những sai lầm (lỗi) gì?

Những câu hỏi này chỉ là một điểm khởi đầu, vì nghiên cứu thị trường cần

phải được sử dụng cụ thể hơn, Bảng 4.3 làm nổi bật các ứng dụng tiềm năng

của nghiên cứu thị trường.

Bảng 4.3. Các ứng dụng của nghiên cứu thị trƣờng

Nghiên cứu

thị trƣờng

Nghiên cứu sản

phẩm

Nghiên cứu giá Nghiên cứu

khuyến mãi

Nghiên cứu

phân phối

Hồ sơ người

tiêu dùng

Thử nghiệm sản

phẩm mới

Xác định giá Thử phản ứng

khách hàng

với quảng cáo

Xác định thiết

kế cơ sở vật

chất tốt nhất

Nhân khẩu

học người

tiêu dùng

Nghiên cứu sản

phẩm tiềm năng

Xác định giá

người tiêu dùng

sẵn sàng trả

Thử hiệu quả

các khuyến

mãi khác

Kiểm tra

phương pháp

phân phối

Nhu cầu

người tiêu

dùng

Nghiên cứu sản

phẩm đối thủ

Thử phản ứng

người tiêu dùng

với chiến lược giá

Nhu cầu cho

dịch vụ hiện

có

Đánh giá nếu

khuyến mãi

thành công

Đánh giá nếu

phương pháp

thành công

Các cơ hội

thị trường

mới

Đánh giá sự hài

lòng của khách

hàng với sản

phẩm

Đánh giá hiệu quả

của chiến lược

Thử nghiệm

phản ứng

người tiêu

dùng

Nghiên cứu thị trường không chỉ có thể giúp xác định những chiến lược

tốt nhất trong từng lĩnh vực, mà còn đánh giá mức độ thành công một khi nó

115

được thực hiện. Các thông tin chi tiết có được từ nghiên cứu thị trường sẽ dễ

dàng cho việc thiết kế một chương trình marketing hiệu quả. Tuy nhiên, nếu

thu thập càng có nhiều chi tiết, chi phí cho nghiên cứu thị trường sẽ càng tốn

kém. Vì vậy, các tổ chức thể thao nhỏ thường đối mặt với những khó khăn và

thách thức khi nghiên cứu thị trường là chi phí đắt, mất thời gian và thiếu

chuyên môn sâu. Đối với các tổ chức/ doanh nghiệp thể thao này thường đi tìm

một phương pháp nhanh chóng, ít tốn kém và tránh cạm bẫy của một nghiên

cứu thị trường nghèo nàn, chẳng hạn như:

- Sử dụng mẫu không đại điện;

- Đặt câu hỏi không liên quan;

- Bỏ qua câu trả lời được lựa chọn;

- Đặt câu hỏi “mẹo (gian lận)” để họ buộc phải có những loại phản ứng

đầu hàng và cả những thành kiến;

- Không chấp nhận những lời chỉ trích.

4.2. Quá trình nghiên cứu marketing thể thao

Nghiên cứu phân tích thị trường hay nghiên cứu marketing thể thao là một

quá trình có hệ thống nhằm thu thập, phân tích các thông tin cần thiết để trợ

giúp cho quá trình ra quyết định với rất nhiều loại hình nghiên cứu marketing

khác nhau. Quá trình nghiên cứu thị trường thể thao thường thực hiện theo các

bước (1) Xác định vấn đề và mục đích nghiên cứu; (2) Lập kế hoạch nghiên

cứu; (3) Tổ chức thực hiện thu thập dữ liệu; (4) Xử lý dữ liệu và (5) Báo cáo

kết quả nghiên cứu.

4.2.1. Xác định vấn đề và mục đích nghiên cứu:

Là bước đầu tiên của quá trình nghiên cứu, nghe có vẻ đơn giản nhưng

trong thực tế là một vấn đề khó. Thông thường, người ta thường đưa ra các tình

huống phỏng vấn nhân viên, xem lại hồ sơ, đồng thời tra cứu các thông tin hiện

có liên quan đến vấn đề nghiên cứu. Vấn đề nghiên cứu có thể được xác định

theo phương pháp loại trừ, nghĩa là từ những vấn đề rộng loại trừ dần những

vấn đề không liên quan để cuối cùng tìm ra vấn đề nghiên cứu (phương pháp

116

quy nạp – diễn dịch). Chú ý cần phân biệt vấn đề quản trị và vấn đề nghiên

cứu, vấn đề quản trị thường tìm ra biện pháp, còn vấn đề nghiên cứu thường

tìm ra nguyên nhân. Ví dụ, trong hoạt động bóng đá, vấn đề nghiên cứu có thể

là tìm ra nguyên nhân tại sao khán giả đến sân xem bóng đá ngày càng giảm

sút, vấn đề quản trị là tìm ra các biện pháp để ngăn chặn sự giảm sút và thu hút

khán giả trở lại sân để xem bóng đá. Thông thường các dự án nghiên cứu

marketing thể thao có 3 loại mục tiêu nghiên cứu: tìm nguyên nhân vấn đề

nghiên cứu, tìm các giải pháp để giải quyết vấn đề nghiên nhân và nếu có

nhiều giải pháp thì xác định giải pháp tối ưu.

4.2.2. Lập kế hoạch nghiên cứu:

Bước đầu của lập kế hoạch nghiên cứu là khái quát mục đích của quá trình

nghiên cứu, sau đó phân tích xác định các mục tiêu chi tiết. Giai đoạn này hết

sức quan trọng vì nó xác định sẽ nghiên cứu ai (who), nghiên cứu cái gì (what),

nghiên cứu ở đâu (where), nghiên cứu khi nào (when) và nghiên cứu như thế

nào (how). Lập kế hoạch nghiên cứu marketing thể thao cũng giống như việc

lập kế hoạch nghiên cứu khoa học TDTT, trong đó cần làm rõ các phương

pháp nghiên cứu, nhất là phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu, địa điểm

nghiên cứu, thời gian và kinh phí thực hiện. Kế hoạch nghiên cứu cụ thể phải

bao gồm:

- Các nguồn thông tin sơ cấp và thứ cấp;

- Các phương pháp nghiên cứu: quan sát, phỏng vấn, kiểm tra, thực

nghiệm, toán thống kê…;

- Các công cụ: phiếu điều tra, bảng hỏi, phiếu ghi chép, biên bản thực

nghiệm, thang đo đánh giá (test), phiếu tổng hợp…;

- Kế hoạch chọn mẫu: quy mô, tính đại diện, phương pháp chọn mẫu…

- Xác lập kinh phí và thời gian thực hiện.

Trong nghiên cứu marking thể thao thường thực hiện hai loại nghiên cứu

định lượng và nghiên cứu định tính. Nghiên cứu định lượng liên quan đến

thông tin số, thông tin này hời hợt và thường được thu thập từ một mẫu lớn, đa

117

dạng. Nghiên cứu định tính liên quan đến thông tin không số (chủ yếu lời

phỏng vấn từ người tiêu dùng). Thông tin định tính có chiều sâu và thường thu

thập từ một mẫu nhỏ hay tương đối nhỏ người tiêu dùng thể thao.

4.2.3. Tổ chức thực hiện thu thập dữ liệu:

Các công việc của giai đoạn này bao gồm việc chuẩn bị thu thập dữ liệu

và thực hiện thu thập dữ liệu. Công tác chuẩn bị phụ thuộc vào loại dữ liệu cần

phải thu thập và phương pháp thu thập dữ liệu đối với nghiên cứu.

Để thu thập dữ liệu, trong nghiên cứu marketing người ta sử dụng cả 2

hình thức nghiên cứu định lượng và nghiên cứu định tính.

a) Nghiên cứu định lượng.

Phương pháp phổ biến nhất để thu thập thông tin định lượng là sử dụng

các phiếu khảo sát, điều tra. Các câu hỏi khảo sát có thể lựa chọn là câu hỏi

đóng, điều này cho phép người tiêu dùng có thể trả lời vắn tắt những câu hỏi

liên quan đến chủ đề cụ thể. Ví dụ như Bạn đánh giá chất lượng chỗ ngồi tại

địa điểm thể thao này như thế nào? (xin khoanh tròn số tốt nhất đại diện câu

trả lời của bạn)

1 2 3 4 5 6 7

Kém Trung bình Tốt

Hình thức nghiên cứu này có thể dùng để khảo sát số lượng lớn khách

hàng, và kết quả được xử lý với sự hỗ trợ của toán học thống kê. Câu hỏi có

thể được thực hiện thông qua e.mail, phỏng vấn, qua điện thoại hoặc internet.

Nghiên cứu định lượng thường được sử dụng khi một tổ chức thể thao đã

biết điều gì đó về khách hàng của mình và muốn tinh chỉnh kiến thức này để

đảm bảo độ chính xác cao hơn. Ví dụ nếu một tổ chức thể thao đã biết có 5 lý

do chủ yếu tại sao khách hàng của họ sử dụng dịch vụ, họ có thể sử dụng bảng

hỏi để thiết lập tầm quan trọng của mỗi lý do. Ngoài ra, các câu hỏi có thể giúp

tính toán có bao nhiêu khách hàng thực sự chia sẻ những lý do này trong sử

dụng dịch vụ.

118

Nghiên cứu định lượng có thể được sử dụng để đánh giá khách hàng hài

lòng như thế nào với các chiến lược sản phẩm, giá, xúc tiến và phân phối của

tổ chức thể thao. Ngoài ra, kỹ thuật nghiên cứu định lượng là giá trị để xây

dựng hồ sơ nhân khẩu học của khách hàng (ví dụ: tuổi, giới tính, giáo dục, tình

trạng hôn nhân…) hoặc xây dựng một phân khúc người tiêu dùng phổ biến.

Tuy nhiên, có những tình huống nghiên cứu định lượng không được hiệu

quả. Ví dụ, nếu một tổ chức thể thao không biết bất cứ điều gì về khách hàng

của mình, thì không nên làm một khảo sát với những câu hỏi đóng cứng nhắc

để tìm hiểu người tiêu dùng, vì sẽ không hiểu được những vấn đề phức tạp như

là động cơ phía sau hành vi tiêu dùng của họ. Việc khoanh tròn các con số

hoặc đánh dấu vào ô thích hợp của một bảng câu hỏi sẽ không giúp ích nhiều

cho người làm marketing thể thao có được ý kiến trọng tâm của người tiêu

dùng. Trong trường hợp này, một tổ chức thể thao có thể chọn phương pháp

định tính trong quá trình nghiên cứu marketing.

b. Nghiên cứu định tính:

Nghiên cứu định tính là một phương pháp thu nhận thông tin không có số

nhưng có chiều sâu. Tuy nhiên, vì thông tin định tính thường chi tiết, phức tạp

và tốn nhiều thời gian hơn để thu thập, nên nó chỉ thường được sử dụng ở

phạm vi hẹp và mẫu tương đối nhỏ ở người tiêu dùng thể thao. Các kết quả thu

được thông qua nghiên cứu định tính cũng có thể được sử dụng để làm khảo

sát định lượng sau này nếu có nhu cầu.

Một phương pháp được dùng nhiều để thu thập dữ liệu trong nghiên cứu

marketing là phương pháp phỏng vấn. Tuy nhiên, bên cạnh những ưu điểm thì

phương pháp này cũng có một số nhược điểm nhà người người nghiên cứu

marketing thể thao cần quan tâm để có biện pháp điều chỉnh. Ưu điểm và

nhược điểm của các loại phỏng vấn được trình bày ở bảng 4.4.

Bảng 4.4. Ƣu điểm và nhƣợc điểm của các loại phỏng vấn

Loại Ƣu điểm Nhƣợc điểm

Phỏng vấn - Phương thức thu thập dữ liệu - Có thể là loại nghiên cứu có chi

119

cá nhân linh hoạt nhất phí cao nhất

- Khả năng thu được hồi âm cao - Có nhiều khó khăn khi phỏng vấn

- Luôn kiểm soát được mẫu

nghiên cứu

- Người đi phỏng vấn có nguy cơ

thiên vị

Phỏng vấn

qua thư,

e.mail

- Có thể làm với quy mô lớn

hơn mẫu

- Có nguy cơ không được hồi âm

- Không cần đến trực tiếp - Có thể mất bảng hỏi

- Người được phỏng vấn sẽ

thoải mái hơn khi trả lời các câu

hỏi tế nhị

- Khó giải thích được những chỗ

thiếu trong thư trả lời

- Không tồn tại sự thiên vị của

người hỏi

- Nếu lượng thư không trả lời lớn thì

chi phí sẽ tăng cao

- Người trả lời có thời gian suy

nghĩ và trả lời

- Chỉ có những người quan tâm đến

mới trả lời

- Chậm nhận được hồi âm

- Dễ tiếp cận hơn với một số

khúc thị trường nhất định

- Một số phân khúc thị trường không

tiếp cận được

Phỏng vấn

bằng điện

thoại

- Quy mô mẫu tiếp cận được lớn - Thời gian phỏng vấn ngắn (thường

không quá 5 phút)

- Không cần đến trực tiếp, chi

phí thấp

- Các câu hỏi phải ngắn gọn và khó

kiểm soát được nội dung

- Việc kiểm soát thái độ người

phỏng vấn được dễ dàng hơn

- Một số câu hỏi nhất định không

dùng được

- Thu thập thông tin nhanh Không tiếp cận được không có điện

thoại hoặc số máy không có trong

danh bạ

- Khả năng được trả lời cao

- Việc gọi điện để hỏi lại đơn

giản và ít tốn kém

Trong nghiên cứu marketing thể thao còn có một số hình thức nghiên cứu

định tính hiệu quả, ít tốn kém và có thể thu nhận nhiều thông tin chi tiết về thị

trường và người tiêu dùng như: (1) phỏng vấn các nhóm tập trung; (2) Hộp thư

gợi ý; (3) phân tích các khiếu nại.

120

- Phỏng vấn các nhóm tập trung: là hình thức phỏng vấn có thể tiến hành

cùng lúc với một hoặc nhiều người, nơi các khách hàng từ một nhóm nghiên

cứu được tập hợp trong một khung cảnh thân mật, được khuyến khích để nói

về các vấn đề cụ thể. Để thành công, nhóm tập trung cần được thực hiện bởi

một nhà phỏng vấn có những kỹ năng làm việc, hợp tác nhóm không gây ức

chế, biết cách giải phóng các ý nghĩ và tìm câu trả lời khách quan, mọi người

đều được bày tỏ quan điểm. Nên có phương tiện ghi âm và ghi hình để được

phân tích, đánh giá đầy đủ các thông tin sự kiện sau này.

- Hộp thư gợi ý: là công cụ đơn giản có thể làm nếu được thực hiện

nghiêm túc. Điều quan trọng là những đề nghị của khách hàng cần được đọc

thường xuyên và thực hiện nó. Thường tốt nhất là để tất cả các đề xuất (nặc

danh) và nội dung trả lời ở một vị trí nổi bật để tất cả các khách hàng và mọi

người dễ dàng truy cập. Tốt nhất là nhà quản trị marketing không bào chữa nếu

có một vấn đề xác thực và các hành động cải thiện tình hình cũng cần được xác

định. Không gì tệ hơn một hộp thư góp ý với một ổ khóa gỉ, nó sẽ không có

điểm trong việc theo đuổi thông tin phản hồi của khách hàng mà không có sự

cam kết thực thi với những phản ánh, đề nghị kịp thời và có hệ thống.

- Phân tích khiếu nại: là cách thức rẻ và dễ thực hiện, khiếu nại của khách

hàng có thể cung cấp một cái nhìn sâu sắc về các yếu tố của hàng hóa/ dịch vụ

không thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Với thông tin này, cần xem xét, thay

đổi, cải thiện tình trạng để đáp ứng nhu cầu khách hàng. Phân tích các ý kiến

phàn nàn liên quan đến khuyến khích khách hàng trực tiếp liên hệ nhân viên

nếu có một vấn đề cần khiếu nại. Cần khuyến khích trả lời các phàn nàn của cá

nhân qua thư hoặc e.mail để nhờ khách hàng cho ý kiến các vấn đề và cung cấp

thông tin về cách thức giải quyết vấn đề.

4.2.4. Xử lý dữ liệu nghiên cứu:

Xử lý dữ liệu nghiên cứu gồm chuẩn bị dữ liệu cho việc phân tích và quá

trình phân tích dữ liệu. Việc chuẩn bị dữ liệu bao gồm những công việc như

hiệu đính, hệ thống lại dữ liệu, mã hóa và nhập dữ liệu chuẩn bị cho việc phân

121

tích bằng máy tính. Các loại dữ liệu cần được sắp xếp, đánh dấu cẩn thận

nhằm tránh việc phân tích, xử lý nhầm. Sau đó các dữ liệu này được phân tích

dựa theo các bước đã vạch ra trong kế hoạch và được giải thích dựa trên các

test, các cách thức phân tích tiêu chuẩn. Toàn bộ công việc này được hỗ trợ của

phương pháp toán học thống kê. Hiện nay trên thị trường có nhiều chương

trình máy tính như phầm mềm SPSS có thể hỗ trợ xử lý dữ liệu hiệu quả.

4.2.5. Chuẩn bị báo cáo nghiên cứu:

Báo cáo nghiên cứu phải gồm toàn bộ các nội dung đã đạt được có liên

quan đến dự án nghiên cứu, đồng thời phải chuẩn bị các câu trả lời cho các câu

hỏi mà cấp trên có thể đặt ra trước khi ra quyết định.

Dưới đây giới thiệu mẫu tham khảo có thể thực hiện cho một kế hoạch

nghiên cứu marketing thể thao.

Mẫu kế hoạch nghiên cứu marketing:

a) Tên kế hoạch, dự án.

b) Giới thiệu vấn đề: Gồm 2-3 câu phác họa hoặc mô tả khái quát vấn đề

nghiên cứu.

c) Xác định và giới hạn vấn đề nghiên cứu: Ở đây, người viết cần xác định

được mục đích cũng như vấn đề nghiên cứu. Việc chứng minh được tầm

quan trọng của vấn đề nghiên cứu có quan hệ mật thiết với mục đích

nghiên cứu. Đôi khi 2 bước này biệt lập nhau tùy thuộc vào mức độ cấp

thiết của nhu cầu. Giới hạn ở đây là giới hạn thực tế của việc nghiên

cứu, nói cách khác, nó xác định những gì cần được nghiên cứu. Ở bước

này, người viết cần đưa ra giả thiết và những câu hỏi cần được trả lời.

d) Phác thảo: Nhìn chung đây là đề cương theo từng chủ đề của dự án

nghiên cứu. Phác thảo này cần hết sức linh hoạt để thích ứng với những

khó khăn bất ngờ xảy ra. Phác thảo này cũng gồm các biểu bảng thống

kê phản ánh được những gì giả thiết đặt ra.

e) Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu. Trước hết xác định sơ qua

loại dữ liệu cần được thu thập, đồng thời giải thích vắn tắt các thức thu

122

thập thông tin cần thiết. Nguồn ở đây là những nơi (địa điểm) sẽ cung

cấp thông tin cho chúng ta. Mọi kỹ thuật thống kê, phi thống kê cần

được kể đến và phân tích mức độ phù hợp của chúng đối với quá trình

nghiên cứu.

f) Thiết kế mẫu: Quá trình này xác định giới hạn của nghiên cứu (số lượng

mẫu ngẫu nhiên hoặc có chủ định) và việc chuẩn bị cho nghiên cứu.

g) Mẫu thu thập dữ liệu: Các mẫu thu thập dữ liệu cần phải được thống

nhất và nêu trong kế hoạch (nếu có thể).

h) Các cá nhân thực hiện: Phần này lập danh sách của những người thực

hiện kế hoạch bao gồm các cá nhân sẽ đi điều tra thực tế. Ngoài ra, cần

có bảng phân công cụ thể về trách nhiệm và quyền hạn của mỗi người.

i) Các giai đoạn của quá trình nghiên cứu: Nghiên cứu sơ bộ, kiểm tra,

chọn mẫu, điều tra phỏng vấn thực nghiệm, các giai đoạn bổ trợ..

j) Các kế hoạch được lập thành bảng, biểu:

k) Chi phí nghiên cứu: Dự toán chi phí nghiên cứu tổng thể.

Sáu tiêu chuẩn để đánh giá báo cáo nghiên cứu.

a) Nghiên cứu đã được tiến hành trong hoàn cảnh nào? Báo cáo cần cung

cấp được: Giới thiệu đầy đủ về vấn đề cần nghiên cứu; Nguồn tài chính

của dự án; Tên các tổ chức, đơn vị tham gia vào dự án cùng chức danh,

năng lực và lợi ích của mỗi bên; Khoảng thời gian thu thập; Định nghĩa

các thuật ngữ được sử dụng trong báo cáo; Bản sao các dữ liệu thu thập

được; Nguồn dữ liệu bổ sung; Mô tả phương pháp nghiên cứu.

b) Các bảng hỏi có được thiết kế cẩn thận không?

c) Các cuộc phỏng vấn có đầy đủ và có đáng tin cậy không?

d) Việc chọn mẫu có tối ưu không? Có thử nghiệm trước không?

e) Liệu có được kiểm soát đầy đủ trong quá trình thực hiện dự án không?

f) Kết luận rút ra có logic và hợp lý không?

5. Các cơ hội thị trƣờng thể thao.

123

Thông tin được thu thập trong giai đoạn một của SMF và các phân tích

tiếp theo đã làm nổi bật lên các cơ hội thị trường tiềm năng. Cơ hội thị trường

là một tình huống mà sản phẩm hàng hóa/dịch vụ thể thao mới hoặc được cải

tiến có thể giới thiệu để đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng thể thao. Điều cần

thiết đầu tiên là thiết lập cơ hội cho dù chi phí trên trị giá vốn. Một khi đã

quyết định, các nhóm khách hàng mục tiêu có thể được xác định cùng với một

ý tưởng vững chắc về dịch vụ hay sản phẩm thể thao có thể được đưa ra trong

bối cảnh thị trường đã sẵn sàng chứa các sản phẩm và dịch vụ thể thao.

Một công cụ hữu ích cho kiểm tra các cơ hội marketing có sẵn là Mạng

lưới mở rộng thị trường sản phẩm (PMEG - Product Market Epansion Grid).

Mạng lưới cung cấp một bảng tóm tắt các cơ hội có sẵn để “bán” một sản

phẩm hàng hóa hay một dịch vụ cụ thể. Mạng lưới mở rộng thị trường sản

phẩm được trình bày ở bảng 4.5.

Bảng 4.5. Mạng lƣới mở rộng thị trƣờng sản phẩm

Sản phẩm hiện có Sản phẩm mới

Các thị trường hiện có Thâm nhập thị trường Phát triển sản phẩm

Các thị trường mới Phát triển thị trường Đa dạng hóa

Thâm nhập thị trường là loại đầu tiên của cơ hội thị trường. Nó là một cơ

hội để tăng doanh số “bán” bằng cách thu hút người tiêu dùng nhiều hơn mà

không hy sinh cái cũ. Một ví dụ về cơ hội thâm nhập thị trường trong ngành

công nghiệp đua ngựa sẽ thu hút những người ở độ tuổi 50 tham gia, vì thế nó

được tiếp cận “nhiều hơn cùng một loại”.

Phát triển thị trường tương tự thâm nhập thị trường trong đó giữ nguyên

các sản phẩm còn lại. Tuy nhiên, mục tiêu phát triển thị trường là mở rộng thị

trường mục tiêu để đạt được phạm vi rộng hơn người tiêu dùng. Vì thế, cách

tiếp cận phát triển thị trường tăng trưởng sản phẩm hay dịch vụ đến thị trường

hiện có cũng như mở rộng phạm vi người tiêu dùng. Trong ví dụ đua ngựa, cơ

hội phát triển thị trường có thể thu hút nhiều hơn khách hàng hiện tại (nam độ

124

tuổi trên 50) cũng như mở rộng hơn phạm vi người tiêu dùng (ví dụ phụ nữ

trên 50).

Loại thứ 3 phát triển sản phẩm liên quan marketing cùng loại người tiêu

dùng với phiên bản mới của sản phẩm hay dịch vụ. Sản phẩm mới hay được

sửa đổi này là “bán” cùng thị trường mục tiêu như sản phẩm hiện tại.

Cuối cùng đa dạng hóa bao gồm marketing một sản phẩm mới đến một thị

trường mục tiêu mới. Đó là một nỗ lực “star-over”. Ví dụ như kết hợp chơi

bóng đá, bóng rổ hỗn hợp và phiên bản sửa đổi luật thể thao cho trẻ em…

Mạng lưới mở rộng thị trường sản phẩm cung cấp sự chọn lựa thay thế

xem xét khi thông qua quá trình thiết lập hướng chiến lược thị trường.

Tóm lại, mạng lưới mở rộng thị trường sản phẩm cung cấp tóm tắt các cơ

hội có sẵn để “bán” sản phẩm hay dịch vụ cụ thể. Nó làm nổi bật lên các khả

năng:

(1) Sự xâm nhập thị trường là một cơ hội để tăng “bán” bởi thu hút nhiều

người tiêu dùng hơn mà không bỏ cái cũ;

(2) Phát triển thị trường là một cơ hội mà ở đó sản phẩm còn lại cũng như

kiếm mở rộng thị trường mục tiêu để đạt được phạm vi tiêu dùng rộng hơn;

(3) Phát triển sản phẩm là một cơ hội marketing cùng người tiêu dùng với

phiên bản mới của sản phẩm hay dịch vụ;

(4) Đa dạng hóa là một cơ hội liên quan marketing một sản phẩm mới đến

thị trường mục tiêu mới.

Tóm tắt chƣơng 4.

Cấu trúc Marketing Thể thao (SMF) mô tả bốn giai đoạn marketing. Bước

đầu tiên của SMF là xác định các cơ hội marketing thể thao bao gồm phân tích

môi trường bên trong và bên ngoài với phương thức sử dụng các công cụ phân

tích SWOT. Bước thứ hai trong xác định các cơ hội marketing thể thao là phân

tích tổ chức, thể hiện ở sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu và các bên liên quan.

Bước thứ ba trong xác định cơ hội marketing thể thao liên quan đến việc thu

125

thập thông tin về thị trường và người tiêu dùng thể thao, đây là một quá trình

chọn lọc thông tin để tìm hiểu về thị trường và những gì người tiêu dùng nói

chung và khách hàng cụ thể của một tổ chức thể thao muốn.

Một cơ hội thị trường là một tình huống mà một sản phẩm hoặc dịch vụ

mới hay sửa đổi có thể được giới thiệu để đáp ứng một nhu cầu của người

tiêu dùng thể thao còn thiếu.

Câu hỏi ôn tập.

1. Phân biệt sự khác nhau giữa 4 giai đoạn của SMF?

2. Giải thích các phần của xác định các cơ hội marketing thể thao?

3. Cho ví dụ một tổ chức mà bạn biết, viết tóm tắt sứ mạng, tầm nhìn và

nhiệm vụ?

4. Các loại khác nhau của mục tiêu marketing thể thao là gì?

5. Trong trường hợp nào nên sử dụng phơng pháp nghiên cứu định tính để

thu thập thông tin thị trường?

6. Tìm ví dụ cho mỗi loại Mạng lưới mở rộng thị trường?

Tài liệu tham khảo

1. Trương Đình Chiến (2014), Quản trị marketing, nhà xuất bản Đại học

kinh tế quốc dân, Hà Nội.

2. M.E.Cucheop (1997), Marketing trong thể thao nước ngoài, nhà xuất

bản TDTT, Hà Nội (Phạm Trọng Thanh, Trần Am dịch).

3. Mason, D., Andrews, D. & Silk, M (eds.) (2005). Qualitative Methods

for Sports Studies, Berg, Oxford.

4. Porter, M. (1980), Competitive Strategy, The Free Press, New York.

5. Veal, A. J. (2006), Research Methods for Leisure and Tourism.

PearsonEducation, London.

126

CHƢƠNG 5. CHIẾN LƢỢC MARKETING THỂ THAO

Mục tiêu

Chương này giải thích giai đoạn 2 của SMF định hướng chiến lược

marketing thể thao, giai đoạn này có 2 phần là phát triển theo hướng

chiến lược marketing và phát triển định vị marketing thể thao. Nội dung

của chương này hướng dẫn quá trình thiết lập mục tiêu marketing và các

biện pháp thực hiện, phát triển một chiến lược marketing thể thao, quyết

định vị trí (định vị) thị trường, các chiến dịch phân khúc thị trường, và

chuẩn bị đưa ra marketing hỗn hợp (marketing mix).

Kết thúc chương này, sinh viên có thể:

Nhận biết về quá trình quyết định một hướng chiến lược

marketing.

Xác định các yếu tố cần quan tâm khi phát triển mục tiêu chiến

lược marketing.

Đưa ra các yếu tố quan trọng để xây dựng các biện pháp thực

hiện.

Mô tả tầm quan trọng của việc xác định lõi chiến lược marketing.

Hiểu biết tầm quan trọng của phân khúc thị trường.

Xác định các cách tiếp cận chính với phân khúc thị trường.

Mô tả quá trình và tầm quan trọng của vị trí thị trường.

Trình bày các yếu tố (biến số) chính của marketing hỗn hợp.

127

Giai đoạn thứ hai của Khung Marketing Thể thao - SMF là định hướng

chiến lược Marketing thể thao được thể hiện trong hình 5.1. Bước đầu tiên của

giai đoạn này đòi hỏi phát triển hướng chiến lược marketing bằng cách xác

định các mục tiêu marketing, các chỉ tiêu (thước đo thành tích) và định hướng

chiến lược.

Hình 5.1. SMF – Định hƣớng chiến lƣợc Marketing thể thao

1. Định hƣớng chiến lƣợc marketing thể thao.

Chiến lược marketing thể thao là tập hợp các nguyên tắc, định hướng và

dẫn dắt hoạt động marketing của các tổ chức thể thao trên thị trường ngành

công nghiệp thể thao trong một khoảng thời gian nhất định.

Có 3 bước để phát triển chiến lược marketing thể thao, trước tiên phát

triển các mục tiêu marketing, tiếp theo là xác định các chỉ tiêu, cuối cùng là

định hướng chiến lược.

1.1. Các mục tiêu marketing của tổ chức thể thao.

Các mục tiêu của tổ chức/ doanh nghiệp thể thao là sự phát triển tiếp theo

của việc xác định sứ mệnh và là cái mà tổ chức thể thao muốn tìm kiếm qua

các hoạt động dài hạn của nó. Sứ mệnh của một tổ chức thể thao cuối cùng

phải được hình thành các mục tiêu. Các mục tiêu này phải đáp ứng yêu cầu: cụ

thể, có thể đo lường được, cam kết hành động mà nhờ đó sứ mệnh của tổ chức

thể thao có thể thực hiện được.

Trên thực tế, các mục tiêu còn phải đáp ứng các yêu cầu sau:

1. Xác định cơ hội Marketing thể thao

2. Định hƣớng chiến lƣợc marketing thể

thao

3. Kế hoạch Marketing hỗn hợp thể thao

4. Chiến lược thực hiện và kiểm soát

Marketing thể thao

2.1. Định hƣớng chiến lƣợc:

- Mục tiêu marketing

- Chỉ tiêu marketing

- Định hướng chiến lược

2.2. Phát triển định vị Marketing

thể thao:

- Định vị thị trường

- Phân khúc thị trường

128

- Chúng có thể đạt được qua các hoạt động cụ thể của tổ chức thể thao;

- Chúng phải cung cấp sự định hướng, nghĩa là chúng có thể phục vụ như

một điểm xuất phát cho các mục tiêu cụ thể và chi tiết ở cấp độ quản lý thấp

hơn trong tổ chức thể thao;

- Chúng có thể thiết lập ưu tiên dài hạn cho tổ chức thể thao;

- Chúng có thể làm dễ dàng cho công việc quản lý bởi vì các mục tiêu này

sẽ là các tiêu chuẩn đánh giá hoạt động của toàn bộ tổ chức thể thao.

Các mục tiêu marketing là những cái đích mà tổ chức thể thao cần đạt

được trong thực tế như là kết quả của một chiến lược marketing. Mục tiêu

thường được tóm tắt, hình thành các câu ngắn gọn, mô tả những gì sẽ đạt được

như là kết quả của hoạt động marketing. Mục tiêu marketing tiêu biểu cho

hướng dẫn thông qua các giai đoạn kế tiếp của cấu trúc marketing, nó đưa ra

định hướng rõ ràng để làm theo khi hình thành các phần còn lại của kế hoạch

marketing.

Mục tiêu marketing đóng vai trò rất quan trọng, có ý nghĩa then chốt, vì

vậy nhà quản trị marketing nói riêng và tổ chức nói chung cần phải suy nghĩ

cẩn thận về các mục tiêu và hình thành bằng văn bản. Nên cung cấp các mục

tiêu đến tất cả mọi người trong tổ chức thể thao với định hướng rõ ràng để tất

cả các hoạt động marketing được xúc tiến phù hợp với các mục tiêu đã định

trước.

Bảng 5.1 trình bày có bốn loại mục tiêu Marketing chính mà các tổ chức

thể thao có thể thực hiện: tham gia, thực hiện, khuyến mãi và lợi nhuận.

Bảng 5.1. Bốn loại chính của các mục tiêu marketing thể thao

Loại Các ví dụ về các mục tiêu marketing thể thao

Tham gia

- Để tăng số lượng thành viên trong một câu lạc bộ

- Để tăng số lượng các câu lạc bộ trong môn thể thao hoặc trong cuộc thi

đấu.

- Để tăng số người tiêu dùng sử dụng một dịch vụ.

- Để cải thiện số lượng khán giả ở các sự kiện hay các giải thi đấu.

129

- Để mở rộng số lượng người quản lý hoặc viên chức của câu lạc bộ.

- Để mở rộng số lượng tình nguyện viên tham gia.

- Để tăng số lượng và tần suất người tiêu dùng sử dụng sản phẩm và dịch

vụ thể thao.

Thực

hiện

- Để tăng thị phần.

- Để tăng các loại sản phẩm và dịch vụ cung cấp đến người tiêu dùng.

- Để cải thiện chất lượng dịch vụ và đảm bảo khách hàng hài lòng.

Khuyến

mãi

- Để thúc đẩy một thông điệp về sức khỏe và hạnh phúc.

- Đê cải thiện “hình ảnh” cộng đồng của tổ chức.

- Để nâng cao nhận thức của khách hàng trong việc sử dụng dịch vụ/ sản

phẩm.

Lợi

nhuận

- Để tăng doanh thu dịch vụ và sản phẩm.

- Để tăng lợi nhuận.

- Để nhận được các tài trợ hay trợ cấp mới.

- Để tăng lợi nhuận hoặc thặng dư hàng năm (hoặc giảm chi phí, giảm

thâm hụt)

- Để tăng doanh số bán hàng cao hơn chi phí bỏ ra.

- Để cải thiện tỷ lệ chi phí tăng doanh thu.

Các tổ chức dịch vụ thể thao xây dựng các công trình, đầu tư thiết bị thể

thao thuộc sở hữu tư nhân như các trung tâm giải trí và phòng tập thể hình

thường xem lợi nhuận là mục tiêu chính của họ. Đây cũng là mục tiêu chính

của các công ty/ nhà máy sản xuất trang phục và thiết bị thể thao (chẳng hạn

như công ty Sodex Toseco, công ty thể thao Động lực của Việt Nam, hoặc

Nike, adidas của Mỹ..), và các câu lạc bộ thể thao chuyên nghiệp được nhượng

quyền thương mại như các công ty thể thao ở một số nước và các công ty công

cộng. Tong thực tế, các doanh nghiệp thể thao và các tổ chức thể thao chuyên

nghiệp thường quan tâm chủ yếu đến lợi nhuận, còn các mục tiêu khác chỉ

mang tính hỗ trợ phụ thuộc, hoặc có nghĩa sẽ giúp họ tạo được lợi nhuận lớn

hơn. Về lý thuyết, các câu lạc bộ chuyên nghiệp thuộc sở hữu tư nhân muốn

đăng ký nhiều thành viên câu lạc bộ hơn nhằm mục đích để có thể kiếm được

130

nhiều tiền hơn. Tuy nhiên, hầu hết các nhà quản lý doanh nghiệp thể thao hiểu

rằng con đường nhanh nhất để tìm kiếm lợi nhuận trong thể thao là giành chiến

thắng và cần phải chiến thắng.

Ngoài ra, nhiều tổ chức thể thao không coi lợi nhuận là mục tiêu chính

của họ, chẳng hạn như các tổ chức phi lợi nhuận có liên quan đến thể thao, các

câu lạc bộ thể thao, các câu lạc bộ cộng đồng (địa phương) có mục tiêu trình

diễn và tham gia hoạt động vì phát triển văn hóa xã hội và thể dục thể thao.

Các hiệp hội thể thao quốc gia và các cơ quan thể thao nhà nước thông thường

quan tâm nhiều hơn đến thông điệp thúc đẩy một lối sống lành mạnh. Nói

chung, các tổ chức thể thao là những thành viên mà được thành lập như tổ

chức phi lợi nhuận sẽ không xem lợi nhuận là mục tiêu chính mặc dù nó vẫn

quan trọng để chắc chắn tìm đủ tiền trang trải cho các chi phí, hoặc có lẽ nhiều

hơn một ít để dành cho việc phát triển các dịch vụ mới hoặc mua sắm thiết bị

mới. Tuy nhiên, đối với các tổ chức thể thao này, lợi nhuận không phải là ý

nghĩa cuối cùng, cũng không phải là mục đích cuối cùng. Vì vậy, khi xây dựng

mục tiêu marketing thể thao, cần lưu ý một số khuyến nghị như:

(1) Các mục tiêu marketing thể thao phải phù hợp với mục tiêu của tổ

chức thể thao. Các mục tiêu marketing giúp tổ chức thể thao đạt được mục tiêu

tổng thể bao quát của nó. Trong thực tế, các mục tiêu marketing nên thực hiện

từng bước để giúp tổ chức thực hiện tầm nhìn tổng thể của tổ chức mình.

(2) Các mục tiêu marketing thể thao cần thực tế. Các mục tiêu marketing

nên chính đáng và trong tầm tay, đặc biệt là phù hợp các nguồn lực sẵn có của

một tổ chức thể thao.

(3) Các mục tiêu marketing thể thao nên tập trung vào hành động. Các

mục tiêu marketing nên nói những gì thực hiện được. Đây là lý do tại sao các

ví dụ trong bảng 5.1 bắt đầu với từ “Để”.

(4) Các mục tiêu marketing thể thao cần được thu hẹp đến tầm quan trọng

nhất. Bằng cách thu gọn các mục tiêu càng ít càng tốt, các tổ chức thể thao sẽ

131

tập trung năng lượng tốt hơn vào những vấn đề thực sự quan trọng. Tốt nhất là

không quá năm mục tiêu.

(5) Các mục tiêu marketing thể thao nên được ưu tiên và xếp hạng từ

quan trọng nhất đến ít quan trọng. Một tổ chức cần biết những mục tiêu nào

quan trọng nhất. Để làm được điều này, cần thảo luận bàn bạc trong bộ phận

Marketing và với các nhà quản lý khác của tổ chức thể thao.

(6) Các mục tiêu marketing thể thao nên được hình thành văn bản (hoặc

tài liệu). Nên lưu lại trong hồ sơ và có thể xem lại bất kỳ lúc nào để đảm bảo

tập trung cho các mục tiêu còn lại, đồng thời có thể đánh giá ở giai đoạn sau

của SMF.

(7) Các mục tiêu marketing phải rõ ràng, cụ thể và đo lường được. Nếu

mục tiêu không rõ ràng, nó trở nên khó khăn để biết chính xác một tổ chức

muốn điều gì. Ví dụ ở bảng 5.1, mục tiêu “tăng số lượng thành viên” là rõ

ràng, nhưng nếu “để cải thiện sự tham gia” thì không rõ, vì các loại mong

muốn không được nói ra (như số thành viên, mức độ khán giả, số tình nguyện

viên...). Một mục tiêu không rõ ràng sẽ khó khăn để tổ chức xác định họ muốn

đạt được những gì, do đó tất cả các mục tiêu marketing thể thao cần phải được

đo lường, nói cách khác là cần xác định chỉ tiêu cụ thể.

(8) Các mục tiêu marketing thể thao nên tập trung thời gian thực hiện.

Nếu không tập trung thời gian thì sẽ không thể xác định khi nào các hoạt động

marketing tiếp theo cần được thực hiện.

Tóm lại, mục tiêu marketing thể thao là cái đích mà tổ chức thể thao muốn

đạt được như là thành quả của chiến lược marketing. Có bốn loại mục tiêu

marketing có thể thực hiện là: tham gia, thực hiện, khuyến mãi, lợi nhuận. Tất

cả các mục tiêu marketing cần phù hợp với mục tiêu của tổ chức, có tính thực

tế, định hướng hành động, thu hẹp lại và xếp thứ tự theo tầm quan trọng, có tài

liệu rõ ràng, cụ thể, có thể đo lường được và tập trung thời gian.

1.2. Chỉ tiêu: (Đo lường thành tích)

132

Một khi các mục tiêu đã được thiết lập, điều quan trọng là cần có thêm các

chỉ tiêu hay còn gọi là thước đo thành tích. Từ “thước đo” (measuer) đề cập

đến cách đánh giá ước lượng, tính toán trong trường hợp đạt được một mục

tiêu. Nó thường liên quan đến việc xác định số lượng hoặc đặt con số cụ thể

cho một mục tiêu. Ví dụ, tưởng tượng rằng mục tiêu của tổ chức là “để tăng lợi

nhuận”, một chỉ tiêu cụ thể (con số) đặt ra và thời gian nó phải đạt, có thể là 5

tỷ đồng trong một năm. Nói cách khác, chỉ tiêu là đưa thêm số lượng vào mục

tiêu, và có thể dễ dàng xác định cho dù nó có đạt được hay không. Một vài ví

dụ khác trình bày ở bảng 5.2.

Bảng 5.2. Ví dụ về các chỉ tiêu

Các ví dụ phổ biến về các

mục tiêu marketing Chỉ tiêu

Để tăng thành viên câu lạc bộ Để tăng thành viên từ 70 người đến 100 người đến

năm 2020.

Để tăng số người sử dụng

dịch vụ

Để tăng số lượng người sử dụng dịch vụ lên 50

khách hàng mỗi tháng vào tháng bảy năm 2018.

Để cải thiện mức độ khán giả

tại các trận thi đấu

Để tăng khán giả lên bình quân 25.000 người mỗi

trận đấu vào tháng 11 năm 2019, được đo bằng

doanh thu phòng vé.

Để tăng mức độ hài lòng của

khách hàng

Để tăng mức độ hài lòng của khách hàng đạt tỷ lệ

7/10 bằng sự khảo sát của khách hàng mỗi năm.

Để tăng lợi nhuận Để tăng lợi nhuận lên đến 15 tỷ đồng, được tính toán

vào cuối năm tài chính 2020.

Để tăng nhận thức về sản

phẩm thể thao

Để tăng số lượng người biết về sản phẩm của chúng

tôi ở Việt Nam lên 100.000 người, được đo bằng

nghiên cứu thị trường.

Tóm lại, chỉ tiêu nhằm định lượng hoặc đưa ra con số cụ thể về độ lớn và

thời gian trong thời kỳ thực hiện mục tiêu marketing thể thao để các kết quả cụ

thể của nó được minh bạch.

1.3. Định hƣớng chiến lƣợc marketing thê thao.

133

Khi một tổ chức thể thao đã xác định sứ mệnh, mục tiêu và các chỉ tiêu thì

nó đã biết rõ nó muốn đi đâu. Công việc quản lý tiếp theo là phải xây dựng

“một thiết kế tổng quát” để đạt được điều đó. Chiến lược hoạt động/ kinh

doanh tổng thể hay kế hoạch chiến lược của các tổ chức thể thao xác định các

định hướng để sử dụng tối ưu hóa các nguồn lực nhằm đạt được mục tiêu của

tổ chức. Vai trò của chiến lược tổng thể trong kế hoạch hóa chiến lược là phải

nhận dạng các phương pháp và nguyên tắc chung mà các tổ chức thể thao sử

dụng để đạt được mục tiêu của nó. Chiến lược tổng thể sẽ chi phối đến sự lựa

chọn các quyết định chủ yếu mà tổ chức thể thao sẽ thực hiện trong dài hạn.

Các mục tiêu marketing chủ yếu của tổ chức thể thao có thể đạt được theo

2 cách: quản lý tốt nhất các công việc hiện tại và/hoặc tìm ra các công việc

mới. Để chọn một hoặc cả hai cách này, tổ chức thể thao phải tập trung vào các

khách hàng hiện tại, phải tìm kiếm khách hàng mới hoặc cả hai. Một tổ chức

thể thao có thể phát triển trên thị trường ngành công nghiệp thể thao theo

những cách khác nhau nhờ tập trung vào các hàng hóa/dịch vụ hiện tại hay

đưa ra các hàng hóa/dịch vụ mới và tập trung vào khách hàng hiện tại hay mới.

1.3.1. Các chiến lược thâm nhập thị trường.

Các chiến lược này tập trung cải thiện vị thế cho hàng hóa/dịch vụ thể

thao hiện tại của tổ chức với các khách hàng hiện tại. Ví dụ: Câu lạc bộ bóng

đá có biện pháp thu hút người hâm mộ đi xem các trận đấu của họ nhiều hơn,

hoặc cửa hàng thể thao tiêu thụ số lượng hàng thể thao của các nhà phân phối

hiện tại nhiều hơn, hoặc một phòng tập Gym tạo điều kiện cho các khách hàng

sử dụng thêm các dịch vụ bổ sung...

Chiến lược thâm nhập thị trường có thể quan tâm tới tạo ra một kế hoạch

marketing để khuyến khích người tiêu dùng hiện có sử dụng nhiều hơn một sản

phẩm thể thao của tổ chức thể thao. Các chiến thuật được sử dụng trong chiến

lược này có thể là giảm giá, quảng cáo nhấn mạnh nhiều lợi ích của hàng

hóa/dịch vụ thể thao...

1.3.2. Các chiến lược mở rộng và phát triển thị trường.

134

Theo chiến lược này, tổ chức thể thao phải tìm kiếm khách hàng mới cho

các sản phẩm hàng hóa/ dịch vụ hiện tại của họ. Mở rộng và phát triển thị

trường là hai chiến lược tăng trưởng khác biệt dựa trên sự gần gũi hay khác xa

ngành hoạt động của họ về phương diện thị trường, chẳng hạn như một cửa

hàng chuyên doanh quần áo thể thao nay mở rộng sang kinh doanh (lắp đặt)

các thiết bị, dụng cụ thể thao được coi là mở rộng thị trường. Sau đây là một số

ví dụ về hướng chiến lược:

- Một nhà cung cấp hàng hóa thể thao cho người tiêu dùng nay chuyển

quyết định chuyển sang sản xuất dụng cụ, thiết bị thể thao.

- Một đội bóng đá tập trung lôi kéo các khán giả nữ (những người chưa

bao giờ đi xem đội bóng họ thi đấu) trở thành những cổ động viên của đội

bóng.

- Một câu lạc bộ đào tạo và chuyển nhượng cầu thủ của họ cho các câu lạc

bộ khác...

Cũng như mở rộng và phát triển sản phẩm hàng hóa/dịch vụ thể thao; thị

trường mới càng khác với thị trường mục tiêu hiện tại của tổ chức thể thao thì

rủi ro càng lớn.

1.3.3. Các chiến lược mở rộng và phát triển hàng hóa/dịch vụ:

Trong chiến lược này, các hàng hóa/dịch vụ mới được phát triển để đáp

ứng được nhu cầu của khách hàng hiện tại. Ví dụ: Một phòng tập Gym có thể

bổ sung các thiết bị mới để đáp ứng nhu cầu khách hàng hiện có, hoặc nhà tổ

chức sự kiện thể thao có thể cung cấp thêm nước uống cho khán giả hiện tại,

một câu lạc bộ bóng đá có thể mở đào tạo các tuyến trẻ mới trước đây chưa có.

Chúng ta có thể phân biệt giữa mở rộng và phát triển hàng hóa/dịch vụ thể

thao bằng cách dựa trên sự gần gũi hay khác xa lĩnh vực hoạt động hiện tại của

tổ chức thể thao về phương diện sản phẩm hay công nghệ (như công nghệ đào

tạo vận động viên của đội bóng đá Hoàng Anh Gia Lai theo hình thức chuyển

nhượng công nghệ từ mô hình câu lạc bộ Asenal). Do phát triển sản phẩm khác

135

nhiều so với công nghệ hiện tại của tổ chức thể thao hơn mở rộng sản phẩm

nên chiến lược phát triển sản phẩm sẽ rủi ro cao hơn.

2. Định vị và chiến lƣợc định vị marketing thể thao.

Quá trình xây dựng một định vị marketing thể thao gồm 4 bước được

minh họa ở hình 5.2. Trong đó bước 1 và bước 2 liên quan đến phân khúc thị

trường, bước 3 chọn chiến lược định vị thị trường và bước 4 dẫn đến marketing

hỗn hợp. Phần này khái quát các bước, có giải thích chi tiết phân khúc thị

trường và định vị thị trường. Sự phát triển marketing hỗn hợp được phân tích

chi tiết ở Chương 6.

Hình 5.2. Phát triển định vị thị trƣờng thể thao

2.1. Phân khúc thị trƣờng:

Phân khúc thị trường (hay phân đoạn thị trường) là một trong những khái

niệm cơ bản của lý thuyết marketing. Trong thực tế, không phải tất cả người

tiêu dùng thể thao đều giống nhau, những người khác nhau sẽ có động cơ tiêu

thụ thể thao vì những lý do khác nhau. Nó cũng đúng khi nói rằng các môn thể

thao hay các sự kiện thể thao sẽ thu hút những người tiêu dùng thể thao khác

nhau; chẳng hạn giải đua mô tô Công thức 1 lôi cuốn người xem người khác

với buổi thi đấu biểu diễn Thể dục aerobic. Điều này có nghĩa là các quản trị

marketing thể thao phải hiểu các loại người tiêu dùng hiện đang sử dụng các

sản phẩm của họ, cũng như các loại người tiêu dùng mà họ muốn thu hút trong

tương lai.

Bước 1 Chia tổng thị trường thành các nhóm phụ

(phân khúc) trên cơ sở các điểm chung

Bước 2 Chọn 1 phân

khúc hoặc các phân khúc

cùng mục tiêu

Bước 3 Chọn chiến thuật định hướng thị

trường cho một phân

khúc

Bước 4 Tạo 1 Mar. hỗn hợp 1

mục tiêu cụ thể tại phân khúc được

chọn

Phân khúc thị trường Định vị thị trường Marketing hỗn hợp

136

Phân khúc thị trường được định nghĩa như là một quá trình phân chia thị

trường tổng thể thành nhiều nhóm người tiêu dùng khác nhau theo những tiêu

thức nhất định sao cho mỗi nhóm gồm những người tiêu dùng có đặc điểm

chung, có nhu cầu và hành vi tiêu dùng giống nhau, đó là quá trình phân loại

các nhóm người tiêu dùng với nhau dựa trên cơ sở nhu cầu và mong muốn

quen thuộc của họ. Qua đó, tổ chức thể thao có thể lựa chọn thị trường mục

tiêu là một nhóm hoặc một số nhóm người tiêu dùng phù hợp nhất để tập trung

nỗ lực vào phục vụ. Thị trường mục tiêu là những nhóm người tiêu dùng mà tổ

chức thể thao có lợi thế cạnh tranh khác biệt, có điều kiện phục vụ tốt nhất và

có khả năng thu được lợi nhuận cao nhất.

Một thị trường là tổng số các khách hàng tiềm năng cho một sản phẩm

hàng hóa/ dịch vụ, có thể gồm các nhà bán lẻ, bán buôn, các cơ quan chính

phủ, truyền thông và người tiêu dùng cuối cùng. Phân khúc thị trường liên

quan đến việc phá vỡ tổng số nhóm này thành các nhóm nhỏ hơn dựa vào việc

người tiêu dùng có những điểm chung như độ tuổi, giới tính, sở thích hoặc nhu

cầu. Phân khúc thị trường nhận ra rằng một tổ chức thể thao không thể có tất

cả những gì cho tất cả người tiêu dùng, họ chỉ có thể chọn được một phân khúc

cụ thể hoặc một số phân khúc thị trường, họ có thể điều chỉnh sản phẩm của

mình và chiến lược marketing để đáp ứng nhu cầu cụ thể. Bằng cách phân chia

người tiêu dùng thể thao vào các phân khúc khác nhau, tổ chức thể thao có thể

sử dụng các nguồn lực marketing giới hạn hiệu quả hơn.

Tưởng tượng tình huống marketing của một trung tâm giải trí và thể hình

lớn với các công trình bơi lội. Một Đại hội Olympic sắp diễn ra có thể cung

cấp cơ hội cho họ tiếp cận thị trường thể thao với công trình thể thao của họ ở

cùng thời gian khi nhiều người xem và suy nghĩ về thể thao và thể hình. Một

phương pháp phi phân khúc (khối lượng marketing) như quảng cáo về cơ sở

vật chất trên truyền hình sẽ đạt được số lượng lớn, đa dạng nhóm người. Tuy

nhiên, quảng cáo trên truyền hình cực kỳ tốn kém và có thể không phải là sử

dụng đồng tiền tốt nhất. Một bất lợi khác của ý tưởng này là nhiều người thấy

137

quảng cáo sẽ không quan tâm đến dịch vụ của họ vì nơi họ sống có khoảng

cách xa cơ sở tập luyện. Việc quảng cáo sẽ lãng phí với những người tiêu dùng

này. Các phương pháp khác nhắm đến mục tiêu phân khúc cụ thể (hay một vài

phân khúc) ví dụ như những bà mẹ nội trợ có con nhỏ sống trong bán kính

20km gần cơ sở thể thao có sự quan tâm mạnh mẽ với nó để mong muốn gặp

những bà mẹ khác. Một chương trình marketing có thể đáp ứng nhu cầu này

bằng cách tạo nên không gian cà phê và môi trường giao tiếp xã hội, quảng cáo

cơ sở thể thao này thông qua các nhà trẻ trong bán kính 20km. Tùy thuộc vào

nguồn cơ sở vật chất, nó cũng có thể được xem xét để phát triển cơ sở chăm

sóc trẻ hoặc đàm phán với doanh nghiệp địa phương về một hợp đồng chăm

sóc trẻ.

2.2. Phân khúc thị trƣờng theo các tiêu chí thích hợp.

2.2.1. Phân khúc theo truyền thống.

Phân khúc thị trường trong thực tế thường chia theo một trong hai cách cơ

bản. Phân khúc theo truyền thống là cách mà nhà quản trị marketing thể thao

thực hiện việc phân khúc dựa trên ý tưởng đã có trước về cấu trúc thị trường

hay trên cơ sở một số tiêu thức phù hợp đã được xác định trước khi tiến hành

nghiên cứu thị trường. Ví dụ thị trường sản xuất hàng hóa thể thao phải được

chia thành các nhóm nhỏ dựa trên các tính năng chung về giới tính, lứa tuổi.

Điều này có thể làm với sự giúp đỡ của bộ phận nghiên cứu thị trường như đã

nói ở chương trước.

Tất cả những phân đoạn trước nghiên cứu đều được phổ biến công khai,

do đó dù chúng có thể tạo nên những phân khúc thị trường đáng tin cậy, nhưng

hiếm khi kết quả phân khúc kiểu này mang lại cho những người làm marketing

thể thao sử dụng nó có sự sáng tạo mới mẻ, độc đáo, là những yếu tố cần thiết

của một phương thức phân khúc thị trường có hiệu quả.

2.2.2. Phân khúc sáng tạo.

Khác với phương pháp trên, phân khúc sáng tạo hình thành sau khi nghiên

cứu thị trường, phân khúc sáng tạo tiếp cận ngẫu nhiên, không bắt đầu từ

138

những ý tưởng hình thành từ trước về cấu trúc thị trường. Việc phân tích được

tiến hành với quan điểm phát hiện ra những phân khúc thị trường vốn dĩ đã tồn

tại tự nhiện chứ không chỉ việc đặt người tiêu dùng thể thao vào các nhóm đã

định trước.

Phân khúc dựa trên nghiên cứu là cách thức nhà quản trị marketing thể

thao phân chia người tiêu dùng thể thao thành các nhóm dựa trên các kết quả

nghiên cứu thị trường. Ví dụ, người mua một đôi giày thể thao sẽ được phỏng

vấn về thái độ hoặc lợi ích mà họ cảm thấy khi tiêu dùng sản phẩm đó và sẽ

được phân vào nhóm tùy theo câu trả lời của họ. Quy mô của nhóm cũng như

các yếu tố về nhân chủng học và tâm lý học sẽ được xác định sau đó.

Các phân khúc nghiên cứu thị trường cần chọn là đủ lớn để chứng minh

cho tất cả các nỗ lực kết hợp với phát triển và thực hiện các chiến lược

marketing. Điều quan trọng không kém là xác định các phân khúc khác từ thị

trường chung. Nếu những nhu cầu của tất cả người tiêu dùng trong tổng thị

trường giống nhau, nó có thể không cần thiết hoặc có ích để cố gắng phá vỡ ra

thêm nữa.

Cả 2 nhóm phân khúc trên đều có giá trị và việc sử dụng phương pháp nào

tùy thuộc vào mức độ hiểu biết của nhà quản trị marketing thể thao về một thị

trường hàng hóa/dịch vụ cụ thể.

2.3. Các cách phân khúc ngƣời tiêu dùng thể thao.

Tiêu thức hay cơ sở để phân khúc thị trường là những yếu tố đặc điểm của

người tiêu dùng thể thao có thể sử dụng để chia tập hợp khách hàng thành các

nhóm theo một hoặc một số yếu tố đặc điểm nào đó. Về lý thuyết có rất nhiều

tiêu thức để phân khúc thị trường. Tuy nhiên, chỉ có một số tiêu thức phân

khúc thị trường nhất định được các tổ chức sử dụng trong một phân khúc một

thị trường sản phẩm cụ thể.

Trong ngành công nghiệp thể thao, có 6 cách phân khúc nhóm người tiêu

dùng với nhau được minh họa trong bảng 5.3. Người tiêu dùng thường được

139

nhóm lại với nhau theo các yếu tố nhân chủng học, kinh tế - xã hội, lối sống,

địa lý, hành vi mua sắm và lợi ích; mỗi nhóm được mô tả như bảng 5.3:

Bảng 5.3. Các loại phân khúc ngƣời tiêu dùng thể thao

Nhân

chủng học

Kinh tế -

Xã hội Lối sống Địa lý

Hành vi mua

sắm Lợi ích

Tuổi Thu nhập Tâm lý (Giá

trị, thái độ)

Vùng lãnh

thổ

Thường mua

sản phẩm gì

Tính năng sản

phẩm

Giới tính Giáo dục Cá nhân Đất nước Mua sắm như

thế nào

Vấn đề giải

quyết sản

phẩm

Nền tảng

văn hóa

Nghề

nghiệp

Sự quan tâm Ngoại

thành

Mua sắm nơi

nào

Xã hội, cá

nhân, sức khỏe

Các giai

đoạn sống

Tầng lớp

xã hội

Hoạt động Khí hậu Mua một lần

hay nhiều lần

Nhu cầu người

tiêu dùng

Định hướng

giới tính

Nguồn

thiên nhiên

2.3.1. Phân khúc nhân chủng học.

Phân khúc nhân chủng học là thông thường và phổ biến nhất trong

marketing thể thao. Các yếu tố nhân chủng học bao gồm tuổi tác, giới tính, nền

tảng văn hóa, dân tộc và các giai đoạn xảy ra trong “vòng đời” người tiêu

dùng. Ví dụ, trong kinh doanh hàng may mặc, trang phục thể thao thường có

mục tiêu hướng tới người tiêu dùng dựa trên cơ sở giới tính và tuổi tác. Một

loại nhân chủng học phổ biến hiện nay được công nhận là “tuổi teen”, đó là

những người trẻ trong độ tuổi chưa phải là thanh niên, nhưng không còn là trẻ

con (11-15 tuổi). Nhiều sản phẩm thời trang và âm nhạc đã tham gia vào thị

trường và tăng trưởng cao trong phân khúc người tiêu dùng đặc biệt này.

Loại “vòng đời” thì ít rõ ràng hơn so với lứa tuổi và giới tính. Thông

thường, vòng đời đề cập đến các giai đoạn của cuộc sống từ khi độc thân, lập

gia đình, có con, ra ở riêng, về hưu và già. Ngoài các giai đoạn theo truyền

thống, các làm marketing thể thao cũng cần nhận ra những loại hình tương đối

mới như: lập gia đình nhưng không có con, các cặp đồng tính, bố mẹ sống đơn

140

chiếc, gia đình sống pha trộn, ly thân hoặc ly dị. Giai đoạn vòng đời khác nhau

của một người tiêu dùng thường cho biết họ chi tiền cho các sản phẩm thể thao

khác nhau như thế nào, khi nào và tại sao họ chi mua sắm sản phẩm. Một

người trưởng thành có việc làm, sống độc thân có thu nhập cao có thể chi cho

những chiếc vé đắt đến cao cấp ở các sự kiện thể thao, trong khi đó một người

có con nhỏ có thể thích mua vé thành viên của một câu lạc bộ địa phương để

con của họ có thể tham gia tập luyện thể thao mỗi tuần.

Nền tảng (hay bản sắc) văn hóa của người tiêu dùng thể thao đề cập chủng

tộc, quốc tịch, tôn giáo của họ. Điều quan trọng là nhà quản trị marketing thể

thao không nên nghĩ nền tảng văn hóa của các nhóm khác nhau theo một

khuôn sáo, mà phải cố gắng hiểu hành vi riêng biệt của họ. Ví dụ như các giải

bóng đá quốc gia ở Úc và Mỹ thường sở hữu một lượng người hâm mộ mang

đậm bản sắc dân tộc đặc trưng vì các quốc gia này đều có một lượng lớn dân

nhập cư. Đối với người nhập cư đến một quốc gia mới, môn thể thao được ưa

thích ở đất nước họ có thể tạo một mắt xích kết nối họ với cộng đồng. Nó kết

nối với họ không chỉ với lịch sử cá nhân, mà còn lan tỏa đến cộng đồng mới,

nơi họ có thể chia sẻ những kinh nghiệm quen thuộc cần được giải quyết ở

quốc gia mới.

2.3.2.Phân khúc kinh tế - xã hội.

Phân khúc kinh tế - xã hội đề cập đến những khía cạnh của hoàn cảnh

kinh tế hay xã hội của một người tiêu dùng như thu nhập, trình độ học vấn và

nghề nghiệp của họ. Các loại yếu tố này thường nhóm với nhau dưới phân

khúc nhân khẩu học. Tuy nhiên, nó được tách ra ở đây để nhìn rõ ràng hơn.

Thu nhập là một cách phổ biến để nhà quản trị marketing phân khúc thị

trường. Số tiền một người tiêu dùng kiếm được (thu nhập sau thuế) có thể ảnh

hưởng đến hành vi mua sắm của họ. Một gia đình có ngân sách eo hẹp thường

không có khả năng mua vé hạng sang để xem một trận đấu thể thao... Ngành

công nghiệp thời trang thể thao là một ví dụ khác, các cửa hàng phân phối

thường có những đợt giảm giá cho khách hàng để người có thu nhập thấp đến

141

được với các sản phẩm rẻ. Mặt khác, có những cửa hàng cao cấp dành cho

những khách hàng thu nhập khá mua sắm các loại hàng hóa thời trang nhập

khẩu có màu sắc và thiết kế mới nhất.

Giáo dục, thu nhập, nghề nghiệp của một người thường liên quan chặt chẽ

với nhau. Một người có trình độ học vấn cao thường có khả năng kiếm được

nhiều tiền hơn và trong công việc cũng có địa vị cao hơn. Cũng có một thực tế

là một người tiêu dùng cao hơn hoặc gia đình có điều kiện khá giả, họ càng có

khả năng có được một nền giáo dục tốt để dẫn đến công việc có uy tín hơn.

Điều đó cũng dẫn đến một số môn thể thao có mối liên kết với các phân đoạn

tầng lớp xã hội nhất định. Ví dụ, ở nước ta bóng đá có truyền thống được xem

như là trò chơi của mọi người lao động, còn tennis và cầu lông là hoạt động

của tầng lớp trung lưu, trong khi đó golf, thuyền buồm, dù lượn.. được coi là

môn thể thao của những người giàu có, các quan chức cao cấp. Dĩ nhiên, sự

phổ biến và tiếp cận các môn thể thao có thể thay đổi theo thời gian. Ở các

nước phương Tây thu nhập trung bình cao hơn đáng kể so với các nước đang

phát triển, và người tiêu dùng chi một số tiền đáng kể vào công nghệ cần thiết

để tiếp cận với các môn thể thao và vui chơi giải trí.

3.3.3. Phân khúc lối sống (phong cách sống).

Các yếu tố lối sống đề cập đến thói quen hàng ngày và cách sống của

người tiêu dùng, những điều này có thể bị ảnh hưởng bởi cá nhân người tiêu

dùng, các mối quan tâm, hoạt động và quan điểm của họ. Ví dụ, các hoạt động

của một người tiêu dùng như giải trí, giao tiếp xã hội, thể thao, sở thích, nghỉ

hè; lợi ích của một người tiêu dùng có thể là gia đình, nhà cửa, giải trí, thời

trang và đạt được một cái gì họ mong muốn. Có thể phân khúc người tiêu dùng

dựa vào yếu tố lối sống của họ như các ví dụ ở bảng 5.4.

Bảng 5.4. Các ví dụ về phân khúc thị trƣờng lối sống.

Ý kiến (về) Sự quan tâm Các hoạt động Cá nhân

Chính trị Gia đình và con cái Công việc Giá trị

Giáo dục Nhà cửa Vui chơi và giải trí Thái độ

142

Môi trường Nghề nghiệp Tự chăm sóc Niềm tin

Tương lai Nghệ thuật và văn hóa Nghỉ lễ Lạc quan, hy vọng

Tôn giáo Thê thao và giải trí Thú vui Thói quen

Vấn đề xã hội Thành tựu Công việc gia đình Chuẩn mực đạo đức

Tiền bạc Du lịch và ngôn ngữ Tình nguyện Khí chất, tính khí

Đạo đức Hỗ trợ cộng đồng Sự kiện xã hội Điều kiện giải trí

Chiến tranh Lòng từ thiện Hoạt động cộng đồng Tư duy

3.3.4. Phân khúc theo địa lý.

Người tiêu dùng thể thao có thể được phân khúc theo vùng địa lý, nơi cư

trú của họ. Phân khúc địa lý có thể bao gồm địa phương (như huyện, quận,

tỉnh), khu vực, quốc gia và quốc tế. Chẳng hạn một phòng tập Gym có thể

hướng mục tiêu cung cấp dịch vụ của họ đến người tiêu dùng thể thao sống

trong vòng bán kính 5km-10km. Môi trường, khí hậu và nguồn tài nguyên

thiên nhiên trong một vùng cũng có thể tạo cơ sở cho sự phân khúc như các

vùng núi cao ở Thụy Sỹ hoặc các nước Bắc Âu thường có một số môn thể thao

sử dụng tuyết cho người dân (và tất nhiên là du khách), trong khi các bãi biển

tuyệt đẹp ở miền Trung nước ta cung cấp nhiều cơ hội cho các môn thể thao

biển và hoạt động thể thao trên cát.

3.3.5. Phân khúc theo hành vi mua sắm.

Phân khúc theo hành vi mua sắm tập trung vào các đặc tính của người tiêu

dùng thể thao. Nhà quản trị marketing thể thao có thể phân khúc người tiêu

dùng trên cơ sở hành vi mua sắm của họ. Ví dụ, người tiêu dùng có thể thể

hiện bao nhiêu sự giống nhau và giống nhau như thế nào trong việc mua một

sản phẩm thể thao, những tình huống họ mua sản phẩm và trung thành như thế

nào với một thương hiệu thể thao cụ thể (như mua lại, hay chỉ mua một lần).

Nếu người tiêu dùng thể thao có sự kết nối cảm xúc mạnh mẽ đến một thương

hiệu hay đội bóng và thấy nó như một phần (mở rộng) của mình, họ sẽ có khả

năng trung thành hơn. Điều này có nghĩa là họ thường xuyên mua vé xem các

trận đấu, đăng ký làm thành viên (fan), mua các vật kỷ niệm... ngay cả khi đội

143

bóng đó thi đấu nghèo nàn. Những người tiêu dùng khác có thể quan tâm đến

thể thao nhiều hơn như là một hình thức giải trí hay giao tiếp xã hội. Những

người này sẽ tham gia các môn thể thao trong điều kiện có liên quan đến bạn

bè của họ, những sự kiện đặc biệt và các chương trình khuyến mãi, các chức

năng giải trí thêm vào được cung cấp sẵn. Một ví dụ khác trong phân khúc

người tiêu dùng thể thao có thể tìm thấy ở những người tiêu dùng mua thẻ

thành viên suốt đời hoặc vé theo mùa giải so với những người tham gia trận

đấu một cách tình cờ. Những những tiêu dùng đăng ký vé xem thể thao theo

mùa là cơ sở “nặng ký” so với những người ít khi tham dự các trận đấu. Ở đây,

một số tổ chức thể thao thường hướng nỗ lực khai thác những nhóm khách

hàng trung thành, họ vận dụng quy luật 80/20, nghĩa là 20% khách hàng tiêu

dùng nhiều chiếm tới 80% các hàng hóa/dịch vụ của họ.

3.3.6. Phân khúc theo lợi ích.

Cách cuối cùng có thể dùng phân khúc người tiêu dùng thể thao dựa trên

cách họ tìm kiếm lợi ích tương tự từ sử dụng một dịch vụ/ hàng hóa thể thao.

Ví dụ, một thương hiệu giày thể thao có loại giày giảm shock đặc biệt sẽ hấp

dẫn một nhóm người tiêu dùng, trong khi đó những người tiêu dùng khác có

thể quan tâm hơn đến màu sắc và thời trang của một thương hiệu khác. Sản

phẩm thể thao khác nhau đề cập những thuận lợi khác nhau, như xã hội, cá

nhân, hiệu suất trình diễn hoặc lợi thế sức khỏe. Một số người tiêu dùng lại

thường quan tâm đến khía cạnh tính năng của thương hiệu hoặc các quyền lợi

có thể được nhóm lại, hoặc trên cơ sở các nhu cầu cơ bản được đáp ứng như

dùng để tập thể dục, giải trí... Thực tế cho thấy mặc dù có một số yếu tố ổn

định nhưng các khúc thị trường cũng có thể thay đổi về quy mô và các yếu tố

nhân chủng học. Vì thế, nhà quản trị marketing cần phải nghiên cứu thường

xuyên nhằm theo dõi những thay đổi của các khúc thị trường theo lợi ích có

thể ảnh hưởng đến chiến lược marketing.

3.4. Cách tiếp cận sử dụng phân khúc.

144

Có 3 cách sử dụng phân khúc là: tập trung, nhiều mối và không phân biệt

phân khúc. Phân khúc tập trung xảy ra khi chỉ có một đoạn được chọn với một

marketing hỗn hợp tương ứng. Phân khúc nhiều mối thường chọn nhiều hơn

một phân khúc, với một marketing hỗn hợp duy nhất cho một đoạn. Không

phân biệt phân khúc xảy ra khi tổ chức thể thao quyết định không chọn bất kỳ

phân khúc nào, mà xem xét tổng thị trường như một nhóm người tiêu dùng duy

nhất và không thay đổi. Hình 5.3. làm nổi bật 3 cách tiếp cận hợp với quá trình

4 bước phát triển vị trí Marketing.

3.4.1. Phân khúc tập trung.

Phân khúc tập trung liên quan đến việc chọn một phân khúc thị trường và

chỉ phát triển một marketing hỗn hợp kết nối với phân khúc đó, kết quả là tất

cả tập trung cho một phân khúc cụ thể của một tổ chức, đôi khi được gọi là thị

trường chuyên biệt (dành riêng cho một loại dịch vụ, hàng hóa nào đó). Ví dụ,

một cơ quan chính phủ có thể tập trung mọi nỗ lực trên một phân khúc riêng lẻ

của thị trường, chẳng hạn như khuyến khích người hút thuốc lá bỏ thuốc.

Hình 5.3. Các phƣơng pháp phân khúc Marketing thể thao

Chia tổng thị

trường thành

các nhóm phụ

(phân khúc) dựa

sự quen thuộc

Chọn một phân khúc

mục tiêu

Phân khúc tập trung

Chọn đa phân khúc

mục tiêu

Đa phân khúc

Không chọn phân khúc

và mục tiêu tổng thị

trường

Không phân biệt phân

khúc

Chọn chiến

dịch định vị

cho tổng phân

khúc

Chọn chiến

dịch định vị

cho một phân

khúc

Chọn chiến

dịch định vị

cho phân

khúc này

Tạo một

Marketing hỗn

hợp tổng thị

trường

Tạo một

Marketing hỗn

hợp cho một

phân khúc

Tạo một

Marketing hỗn

hợp cho phân

khúc này

Bước 2 Bước 3 Bước 4

Bước 1

145

Có một số thuận lợi trong phân khúc này, như bằng cách lựa chọn một

phân khúc để nhấn mạnh khả năng phát triển một marketing hỗn hợp đặc biệt

hoàn hảo để phù hợp với nhu cầu của phân khúc. Nó cũng có nghĩa là các tổ

chức thể thao cũng có thể tập trung tất cả các nguồn lực của họ vào phân khúc

thị trường duy nhất, làm cho nó hiệu quả hơn. Tuy nhiên, cũng có những bất

lợi cho tập trung phân khúc là sẽ nguy hiểm nếu phân khúc thị trường bị chia

quá nhỏ, hoặc bị teo lại theo thời gian. Ngoài ra, các tổ chức thể thao khác có

thể bắt đầu một thị trường mà có cùng phân khúc tập trung với nhiều nguồn

lực hơn. Phân khúc tập trung tạo được sự mạnh mẽ nhưng cũng đầy rủi ro.

3.4.2. Phân khúc nhiều mối (đa phân khúc).

Phân khúc nhiều mối có nghĩa là chọn nhiều hơn một phân khúc và phát

triển marketing hỗn hợp riêng lẽ và duy nhất cho mỗi phân khúc. Tuy nhiên,

không phải tất cả các yếu tố của marketing hỗn hợp cần được thay đổi cho

từng phân khúc thị trường. Ví dụ, chương trình khuyến mãi khác nhau có thể

được sử dụng cho từng phân khúc, nhưng có thể vẫn giữ nguyên cùng sản

phẩm, giá cả và chức năng phân phối. Nhiều mối phân khúc có thể giúp mở

rộng sự mạo hiểm trong trường hợp mà các phân khúc quá nhỏ, thu hẹp phạm

vi theo thời gian, hay là một sự lựa chọn nghèo nàn ở nơi đầu tiên. Tuy nhiên,

sử dụng đa phân khúc cũng có những khó khăn, chủ yếu là tốn kém, vì phải

mất tiền bạc, thời gian và nguồn lực để tạo một marketing hỗn hợp mới cho

mỗi phân khúc, chẳng hạn như một tổ chức thể thao muốn phát triển sản phẩm

mới, đầu tư một số chương trình khuyến mãi khác nhau, phân phối sản phẩm

theo những cách khác nhau và có những nghiên cứu chiến lược định giá khác

nhau. Thường khôn ngoan hơn khi giới hạn số phân khúc lựa chọn, đặc biệt

các tổ chức thể thao nhỏ với nguồn lực hạn chế. Với những trường hợp ngoại

lệ của các quốc gia lớn hay tổ chức đa quốc gia, có lẽ là thiếu thận trọng để lựa

chọn nhiều hơn hai hoặc ba phân khúc.

3.4.3. Không phân chia phân khúc (Phân khúc vô định hình).

146

Không phân chia phân khúc phản ánh quyết định không chọn một phân

khúc nào trong tổng số phân khúc thị trường, mà xem xét toàn bộ thị trường

như một nhóm người tiêu dùng tiềm năng. Một tổ chức thể thao sử dụng chiến

lược này sẽ phát triển marketing hỗn hợp cho mọi người tiêu dùng. Phương

pháp này được gọi là marketing khối lượng (Mass Marketing).

Nó có vẻ không kinh tế khi thực hiện theo ba bước của quá trình phân

khúc nếu chỉ để quyết định không tiến hành phân khúc nào. Tuy nhiên, một

trong những lợi ích của quá trình phân khúc là cho biết các thông tin quan

trọng về người tiêu dùng. Bất kể lựa chọn phân khúc nào, hay thậm chí không

có phân khúc nào, luôn luôn hữu ích để biết càng nhiều về thị trường càng tốt.

Một lý do khác là nó sẽ giúp để quyết định cho dù có lựa chọn một, nhiều hơn

một hay không chọn phân khúc nào sẽ là thuận lợi nhất. Ví dụ, nếu một nhà

quản trị marketing thể thao phát hiện có sự khác biệt nhỏ giữa các phân khúc

của thị trường, họ có thể tốt hơn là sử dụng không phân biệt phân khúc.

Không phân chia phân khúc giống như phân khúc tập trung, nó có thể là

nguồn tài nguyên hiệu quả bởi vì nó đòi hỏi một sự đầu tư để phát triển chỉ một

marketing hỗn hợp. Bất lợi của phương pháp này là nó khó có sự nổi bật hơn

các đối thủ cạnh tranh.

3.5. Lựa chọn thị trƣờng mục tiêu.

Sau khi xác định được các khúc thị trường, nhà quản trị marketing thể

thao phải chọn ra những thị trường tiềm nằng để phân tích sâu thêm về mỗi

đoạn thị trường đó. Ba tiêu chuẩn quan trọng để xác định thị trường tiềm năng

là: đo lường được, quy mô đủ lớn và có thể khai thác được.

(1) Đo lường được: Muốn lựa chọn một khúc thị trường, trước hết nhà

quản trị marketing thể thao phải có khả năng đo lường được quy mô và những

đặc tính của nó. Ví dụ: một khó khăn khi phân khúc dựa trên tầng lớp xã hội là

ở chỗ không không định nghĩa được rõ ràng về tầng lớp xã hội cũng như không

đo lường được các thuộc tính của nó. Vì vậy, nhà marketing sẽ phân đoạn thị

trường theo tiêu thức thu nhập vì nó dễ đo lường.

147

(2) Đủ lớn: Một khúc thị trường tiềm năng cần đủ lớn để đạt được doanh

số cũng như sự tăng trưởng đủ nhằm tạo ra lợi nhuận dài hạn cho tổ chức thể

thao. Các khúc thị trường tiềm năng thường có quy mô tương đối lớn, có tốc

độ tăng trưởng cao.

(3) Có thể làm marketing được: Một khúc thị trường có thể làm marketing

được là khúc thị trường mà tổ chức thể thao có khả năng tiếp cận và thỏa mãn.

Một thị trường thỏa mãn 3 đặc tính trên là khúc thị trường mục tiêu tiềm

năng của tổ chức thể thao. Tuy nhiên, tổ chức không thể phục vụ mọi khúc thị

trường tiềm năng. Vì vậy, người làm marketing phải phân tích, đánh giá các

khúc thị trường này để chọn ra những khúc thị trường mục tiêu cho tổ chức thể

thao của mình. Quy trình đánh giá lựa chọn thị trường mục tiêu thực hiện theo

các bước sau:

(1) Lựa chọn các yếu tố đo lường sức hấp dẫn của khúc thị trường và vị

thế cạnh tranh của tổ chức thể thao.

(2) Đánh giá sức mạnh hiện tại và tiềm ẩn của tổ chức thể thao về mức độ

thích ứng với thị trường tiềm năng,

(3) Xác định tầm quan trọng của từng yếu tố đo lường được mức độ hấp

dẫn của thị trường và vị thế cạnh tranh của tổ chức thể thao.

(4) Đánh giá vị trí hiện tại của từng khúc thị trường về từng yếu tố, dự báo

xu hướng tương lai.

(5) Quyết định lựa chọn các đoạn thị trường thích hợp.

Nhìn chung, phân khúc thị trường mô tả quá trình phân khúc các nhóm

người tiêu dùng với nhau, dựa trên nhu cầu hoặc mong muốn. Có một số yếu

tố quan trọng để sử dụng hiệu quả phân khúc như công cụ marketing thể thao.

Phân khúc cần chọn phải đủ lớn để biện minh cho những nổ lực và phát triển

marketing hỗn hợp. Các phân khúc phải đủ khác biệt từ các bộ phận khác trên

thị trường để biện minh cho những nỗ lực và nguồn lực và đủ khác nhau (và tất

cả người tiêu dùng trong tổng thị trường là tương tự), sau đó có thể thích hợp

hơn để sử dụng phương pháp không phân biệt phân khúc.

148

Điều quan trọng để ước lượng một cách dễ dàng để đạt được việc chọn

phân khúc là có cách thức giao tiếp với nó không? Có thể thực hiện thông qua

các phương tiện truyền thông, Internet, báo chí hay phương tiện khác không?

Tổ chức thể thao phải xem xét các nguồn lực áp dụng cho quá trình

marketing. Nhiều phân khúc có thể tốn kém và tốn thời gian, do đó nó có thể

không phải là phương pháp sử dụng tốt nhất đối với tổ chức nhỏ và tổ chức

mới.

Các phương pháp tiếp cận phân khúc cũng cần phản ánh được có bao

nhiêu tổ chức thể thao biết về người tiêu dùng. Nếu là một doanh nghiệp mới

hoặc cung cấp một sản phẩm mới, họ đã biết nhiều về người tiêu dùng của

mình chưa? Người tiêu dùng tiềm năng cũng có thể nhận thức đầy đủ về tổ

chức thể thao và các sản phẩm. Trường hợp này sẽ làm khó khăn để thực hiện

phương pháp tiếp cận nhiều mối phân khúc khi đòi hỏi thông tin đáng kể về

người tiêu dùng.

Mức độ cạnh tranh của một tổ chức thể thao trên thị trường có khả năng

chịu ảnh hưởng của các phương pháp tiếp cận phân khúc. Nếu có ít đối thủ

cạnh tranh, phân khúc tập trung có thể sẽ làm hài lòng với chi phí thấp. Tuy

nhiên trong một thị trường cạnh tranh khốc liệt, đa phân khúc hoặc phân khúc

vô định hình sẽ rất có ích. Đây không phải là cách duy nhất để đối phó với

cạnh tranh. Cách một sản phẩm được định vị trên thị trường sẽ giúp khác biệt

với đối thủ cạnh tranh.

4. Định vị thị trƣờng và khác biệt hóa thị trƣờng.

4.1. Định vị thị trƣờng:

Sau khi các thị trường mục tiêu được xác định, một chiến lược định vị

phải được đặt ra để sử dụng cho từng phân khúc. Định vị thị trường đề cập đến

cách thương hiệu thể thao được người tiêu dùng nhận thức như thế nào trong

sự so sánh với đối thủ cạnh tranh. Ví dụ, người tiêu dùng có thể xem một

thương hiệu thể thao như một sản phẩm thời thượng và chất lượng cao, hoặc là

một sản phẩm cơ bản và xứng với giá trị đồng tiền không? Họ có xem nó vừa

149

phải và đáng tin cậy, hay thú vị và năng động không? Định vị sẽ đưa vào tài

khoản thực tế là họ sẽ đặt mỗi sản phẩm vào trong một vị trí trong trí nhớ của

họ; họ sẽ tìm một nơi thích hợp so với các sản phẩm khác.

Mỗi hàng hóa/dịch vụ thể thao hay thương hiệu thể thao đều có một hình

ảnh nhất định trong tâm trí người tiêu dùng. Hình ảnh này từ trải nghiệm sử

dụng dịch vụ, hàng hóa thể thao hay thương hiệu của họ. Tất nhiên kết quả của

những hoạt động ngẫu nhiên có thể mang lại hình ảnh tốt hoặc hình ảnh xấu.

Ví dụ: hình ảnh đội U.19 của Việt Nam (năm 2014) để lại nhiều ấn tượng đẹp

trong tâm trí người hâm mộ bóng đá Việt Nam. Hay thế hệ của những cầu thủ

bóng đá Thể công trước đây cho thấy chất lượng của bóng đá Việt Nam trong

những năm còn bao cấp. Định vị chính là hình ảnh hay vị trí của một thương

hiệu, sản phẩm thể thao trong tâm trí người tiêu dùng thể thao ở thị trường mục

tiêu so với các sản phẩm, thương hiệu của các đối thủ cạnh tranh khác. Thương

hiệu của giải bóng đá ngoại hạng Anh là những cầu thủ có chất lượng cao nhất

trong suy nghĩ của người hâm mộ bóng đá Việt Nam.

Kết quả thành công của định vị thị trường là một sản phẩm hay thương

hiệu thể thao khác biệt với các sản phẩm hoặc thương hiệu khác. Nếu một sản

phẩm hoặc thương hiệu thể thao có sự khác biệt có nghĩa là một phân khúc thị

trường mục tiêu tượng trưng cho một sản phẩm cụ thể hoặc hoặc thiết lập các

tính năng để nó trở thành độc nhất và đặc biệt so với đối thủ cạnh tranh. Trong

thời gian ngắn, sản phẩm hay thương hiệu thể thao khác biệt này nổi bật lên so

với phần còn lại.

Trong chiến lược marketing, tổ chức thể thao phải chủ động định vị cho

thương hiệu của họ, họ phải lựa chọn và thực thi chiến lược định vị cho thương

hiệu. Chiến lược định vị cho một thương hiệu thể thao là việc tổ chức thể thao

lựa chọn và xây dựng trong tâm trí khách hàng mục tiêu một hình ảnh rõ nét và

có giá trị về thương hiệu này so với thương hiệu cạnh tranh. Nhờ có hình ảnh

thương hiệu này mà người tiêu dùng thể thao thích sử dụng hàng hóa/dịch vụ

của họ.

150

Như mô phỏng ở bảng 5.5, có nhiều chiến thuật định vị khác nhau mà một

tổ chức thể thao có thể chọn để lôi cuốn tốt nhất thị trường mục tiêu. Một chiến

lược định vị sẽ tạo ra nhận thức khác nhau trong trí nhớ của người tiêu dùng.

Một chiến lược định vị được kết nối mạnh mẽ với các khái niệm xây dựng

thương hiệu, nơi nó được củng cố, khuếch đại và mở rộng.

Bảng 5.5. Các chiến thuật định vị.

Các chiến

thuật định vị Phƣơng pháp Ví dụ

Các tính năng

của sản phẩm

Tập trung vào các tính năng độc

đáo của sản phẩm

Tính năng độc đáo của giày

thể thao là vừa vặn, thoải mái,

giảm sốc, thời trang, tiên tiến

Hầu hết sản phẩm thể thao có

tính năng theo cách của người

chơi các môn thể thao như

bóng đá, quần vợt, điền kinh

Các lợi ích

của sản phẩm

Nói cho khách hàng điều họ sẽ nhận

ra từ sản phẩm hay dịch vụ

Sức khỏe, tập thể dục, giao

tiếp xã hội, giải trí, tiêu khiển

Sử dụng một

sản phẩm cụ

thể

Người tiêu dùng sử dụng hay ứng

dụng sản phẩm như thế nào?

Sản phẩm làm gì trong các tình

huống đặc biệt

Người tiêu dùng có thể đi chơi

thể thao để giao tiếp bạn bè

Người sử

dụng sản

phẩm

Tập trung vào cá nhân người dùng.

Cho người sử dụng thấy sản phẩm

có thể được dùng như thế nào bởi

những người có quan hệ liên quan

Cho phụ nữ tham gia sàn thời

trang tại một sự kiện đua ngựa

để khuyến khích nhiều người

phụ nữ tham gia hơn.

Chất lượng

và giá cả

Giá cao có thể củng cố chất lượng,

giá thấp có thể củng cố giá trị

Thể thao tiếp cận với gia đình

hay lôi cuốn đến điều này với

người thu nhập sau thuế cao vì

nó độc quyền (có chọn lọc)

Chống lại đối Cho người tiêu dùng thấy sản phẩm Vị trí dịch vụ hay sản phẩm

151

thủ cạnh

tranh

hoặc dịch vụ tốt hơn như thế nào

với đối thủ cạnh tranh

nhưng người dẫn dắt thị

trường, một sự đổi mới, nhấn

mạnh tính năng đặc biệt của

sản phẩm hay giá cả tốt hơn

Thứ hạng sản

phẩm (liên

kết hoặc

không liên

kết)

Vị trí của sản phẩm tùy thuộc vào

thứ hạng đặc biệt hay loại sản

phẩm. Nói với người tiêu dùng nó

thuộc hiệp hội hay được liên kết với

loại này. Hoặc làm nổi bật sản

phẩm như là cuộc cách mạnh hay sự

đổi mới, và nó ở trong đó. Không

có sản phẩm nào có thể so sánh

được

Khuyến mãi một sự kiện thể

thao như là một trải nghiệm

chỉ xảy ra một lần

Lai ghép Sử dụng một trong các yếu tố của

loại định vị khác nhau

Sản phẩm chất lượng cao và

đổi mới; trải nghiệm độc nhất.

Tóm lại, định vị thị trường là một quá trình tạo cho một sản phẩm hoặc

thương hiệu thể thao một giá trị đặc biệt hoặc thiết lập các tính năng của một

phân khúc mục tiêu thị trường.

4.2. Khác biệt hóa thị trƣờng:

Trên thị trường nói chung và thị trường ngành công nghiệp thể thao nói

riêng không có những hàng hóa hoàn toàn đồng nhất, tất cả mọi hàng hóa/dịch

vụ có thể làm khác biệt so với các sản phẩm cạnh tranh khác (ví dụ giày adidas

không đồng nhất với giày Nike, đội bóng SHB Đà Nẵng không giống T&T Hà

Nội dù cùng một ông chủ...). Trong thực tế sự khác biệt có mặt ở mọi nơi, tất

cả nhà sản xuất, nhà bán buôn, bản lẻ, môi giới thể thao, đại lý hàng hóa...đều

cố gắng không ngừng làm cho sản phẩm chào bán của họ khác với những

người khác.

Các tổ chức thể thao tìm kiếm các khả năng khác biệt trong sản phẩm/dịch

vụ để cạnh tranh thông qua các đặc tính sản phẩm. Một số đặc tính có thể

thông qua thị giác, qua hình thức bề ngoài và thông qua những thuộc tính thực

152

tế hay những thuộc tính chức năng, hứa hẹn những kết quả hay những giá trị

khác với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh.

Đối với các dịch vụ, những hàng hóa vô hình cũng hoàn toàn có thể làm

khác biệt, ví dụ những hoạt động tư vấn, chăm sóc sức khỏe ở các câu lạc bộ

thể thao, các phòng tập Gym, sự nhanh nhẹn, hoạt bát của đội ngũ hướng dẫn

viên...

5. Giới thiệu marketing hỗn hợp (marketing mix).

Phần này giới thiệu tóm tắt marketing mix sẽ được làm rõ ở các chương

tiếp theo. Để thỏa mãn nhu cầu thị trường mục tiêu, qua đó tối đa hóa lợi

nhuận của tổ chức thể thao, các nhà quản trị marketing phải phát triển các

chiến lược marketing hiệu quả. Nghĩa là, sau khi tổ chức thể thao đã chia thị

trường chung thành các nhóm nhỏ, chọn một phân khúc và xác định chiến lược

định vị cho phân khúc đó; họ phải phát triển marketing hỗn hợp cho từng phân

khúc. Marketing hỗn hợp là một tổ hợp các chiến lược và hoạt động bao gồm

sản phẩm, giá bán, hoạt động xúc tiến, phân phối tiêu dùng; thường được gọi là

“4Ps”. Mỗi hỗn hợp marketing tác động vào thị trường mục tiêu nhằm đạt

được các mục tiêu và định hướng chiến lược marketing với hiệu quả tối ưu.

Trong giáo trình này, ngoài 4Ps, còn có thêm các chương dịch vụ và tài trợ thể

thao. Có các chương này bởi vì dịch vụ và tài trợ thể thao đòi hỏi các chiến

dịch marketing khá độc đáo. Bảng 5.6. minh họa marketing hỗn hợp và các

thành phần của nó trong Marketing hỗn hợp thể thao.

Sản phẩm (Product) Giá bán (Price) Khuyến mãi

(Promotion)

Phân phối

(Place)

Dịch vụ/ sản phẩm/

thiết bị

Mức độ Quảng cáo Xác định vị trí

Chất lượng Giảm giá Tài trợ Phân phối

Chức năng và tính năng

(điểm nổi bật)

Trả giá Biểu tượng sự

kiện

Có hiệu lực, có

giá trị

Thiết kế và đóng gói Vé xem theo mùa Triển lãm Thiết bị thể thao

153

Lợi ích Phương pháp trả

tiền

Bán khuyến mãi Có thể tiếp cận

được

Ý tưởng và mơ hồ Giá trị xã hội Bán hàng cá

nhân

Vận chuyển công

cộng

Giấy phép/hàng hóa Thời gian người

tiêu dùng

Công cộng Chỗ để xe

Tên thương hiệu Độ nhạy cảm của

thị trường

Marketing trực

tiếp

Phân phối qua

truyền thông

Hình ảnh sản phẩm Pháp lý ràng buộc Nhượng quyền Phân phối qua

Internet

Nguồn lực quản lý Nhiệm vụ định

giá

Thương hiệu Nhà máy/bán

buôn/bán lẻ

Đội ngũ nhân viên Phân tích xé lẻ sự

kiện

Quan hệ công

chúng

Phân phối vé

5.1. Sản phẩm.

Nói đến “sản phẩm” người ta dễ dàng nghĩ ngay đến một vật chất cụ thể,

biểu tượng của sản xuất. Ví dụ, Wilson sản xuất thiết bị thể thao như vợt

Tennis. Tuy nhiên, thuật ngữ “sản phẩm” cũng có thể là các dịch vụ, một ý

tưởng và những lợi ích mà tổ chức thể thao mang đến cho người tiêu dùng.

Nhiều tổ chức thể thao cung cấp dịch vụ, như là các loại hoạt động thể chất,

giải trí và trải nghiệm. Trong giao dịch này, không có một sản phẩm vật chất

nào được lấy đi, nhưng các tổ chức thể thao có thể cung cấp các lợi ích vô hình

như là thể hiện địa vị, lối sống, thẫm mỹ, sự thành đạt, hòa nhập xã hội, thậm

chí tạo ra hệ thống niềm tin. Marketing sản phẩm thể thao giới thiệu ở chương

6 và liên quan nhiều đến xây dựng thương hiệu.

5.2. Giá bán.

Giá bán đề cập đến chi phí mà người tiêu dùng phải bỏ ra để nhận được

một sản phẩm hay một dịch vụ. Điều này thường được coi là chi phí theo nghĩa

đen của thuật ngữ tiền tệ. Để phát triển một chiến lược giá, điều quan trọng là

phải xem xét các mục tiêu định giá và kết hợp chúng với kỹ thuật định giá.

154

5.3. Phân phối.

Phân phối liên quan đến nơi mà người tiêu dùng thể thao tiếp cận với sản

phẩm hay dịch vụ thể thao. Phân phối là cách thức một sản phẩm có khả năng

cung cấp đến với người tiêu dùng, làm thế nào để sản phẩm từ nơi sản xuất đến

nơi người tiêu dùng mua và tiêu thụ nó. Sản phẩm vật chất có thể được phân

phối từ nơi sản xuất đến người tiêu dùng, thông qua kênh phân phối như các

nhà bán buôn và bán lẻ. Trong những năm gần đây, mạng Internet đã cung cấp

một phương pháp phân phối sản phẩm mới. Với Internet hay một dạng khác

như đặt hàng qua e.mail, không cần thiết phải có một quầy hay một cửa hàng

bán lẻ, vì người tiêu dùng có thể mua trực tiếp từ nhà bán buôn, nhà sản xuất

hay thậm chí chỉ là những cá nhân (chẳng hạn như trên eBay).

Khi nói đến dịch vụ, thể thao có thể được giao đến mọi người thông qua

lương, cáp hay truyền hình vệ tinh hoặc các phương tiện truyền thông khác.

Cũng có thể chuyển giao đến mọi người bởi một tổ chức thể thao, như là các

cuộc thi đấu ở địa phương và các hoạt động thể thao chăm sóc sức khoẻ. Địa

điểm cũng bao gồm các cách khác nhau để nhận vé cho một môn thể thao hay

một sự kiện, và quyết định vị trí của các công trình thể thao. Có lẽ khía cạnh

quan trọng nhất của Marketing địa điểm là cách các địa điểm thể thao được sử

dụng để tăng trải nghiệm tiêu dùng thể thao.

5.4. Xúc tiến hỗn hợp.

Xúc tiến đề cập đến giao tiếp với người tiêu dùng, trao và nhận được một

thông điệp thông qua thị trường. Khuyến mãi bao gồm quảng cáo, tài trợ, chỉ

dẫn, triển lãm, bán hàng khuyến mãi, bán hàng cá nhân và công cộng.

Tóm tắt chƣơng 5.

Giai đoạn thứ hai của SMF là phát triển định hướng chiến lược Marketing,

điều này đòi hỏi thực hiện 2 bước: một là phát triển định hướng chiến lược

marketing và hai là phát triển vị trí, còn gọi là định vị marketing thể thao.

155

Phát triển hướng chiến lược marketing thể thao gồm xây dựng mục tiêu

marketing và thiết lập thước đo thành tích. Định vị marketing thể thao liên

quan 4 bước: phân khúc thị trường (1 và 2), chiến thuật định vị thị trường (3)

và lập ra các Marketing hỗn hợp.

Câu hỏi ôn tập

1. Những thông tin có được từ giai đoạn 1 (xác định cơ hội Marketing thể

thao), được sử dụng cho giai đoạn 2 (phát triển một chiến lược Marketing thể

thao) là như thế nào?

2. Hãy xác định các tiêu chí quan trọng để có một mục tiêu Marketing thể

thao tốt?

3. Mối quan hệ giữa các mục tiêu Marketing thể thao và các biện pháp

thực hiện là gì ?

4. Cho biết các loại chức năng khác nhau của các phân khúc thị trường?

5. Mỗi loại của phân khúc thị trường được sử dụng khi nào?

6. Các mục đích của định vị thị trường là gì ?

7. Làm thế nào để định vị thị trường ảnh hưởng đến Marketing hỗn hợp?

Tài liệu tham khảo.

1. Trương Đình Chiến (2014), Quản trị marketing, NXB Đại học kinh tế

quốc dân, Hà Nội

1. Ferrand, A. & Pages, M. (1999). Image management in sport

organizations: the creation of value, European Journal of Marketing.

2. Gladden, J.M. & Funk, D.C. (2002). Developing an understanding of

brand associations in team sport: empirical evidence from consumers of

professional sport, Journal of Sport Management.

156

CHƢƠNG 6. SẢN PHẨM THỂ THAO

Mục tiêu.

Mục đích của chương này nhằm làm rõ yếu tố đầu tiên trong sáu yếu tố

của marketing mix (marketing hỗn hợp) là: các sản phẩm thể thao. Nội dung

của chương giới thiệu các thành phần chính của sản phẩm thể thao và phác

thảo đề cương chiến lược sản phẩm có thể được sử dụng trong marketing mix,

bao gồm cả sự tăng cường sản phẩm, phát triển sản phẩm mới và xây dựng

thương hiệu thể thao.

Kết thúc chương này, sinh viên có thể :

Xác định thời kỳ sản phẩm thể thao.

Vạch ra những đặc điểm chính của sản phẩm thể thao.

Giải thích sản phẩm thể thao liên tục.

Xác định thời hạn gia tăng sản phẩm, mô tả các chiến lược tăng thêm.

Xác định các quá trình phát triển sản phẩm mới.

Giải thích các khái niệm về chu kỳ sống sản phẩm.

Mô tả quá trình xây dựng một thương hiệu thể thao.

Hai chương trước giải thích các giai đoạn đầu của cấu trúc marketing thể

thao (SMF), chương này tập trung vào yếu tố đầu tiên của giai đoạn 3 lập kế

hoạch marketing mix thể thao là sản phẩm thể thao, các chiến lược sản phẩm

có thể sử dụng trong marketing thể thao, và quản trị thương hiệu thể thao được

thể hiện qua Hình 6.1.

Chiến lược sản phẩm và chiến lược thương hiệu là yếu tố cơ bản quyết

định thành công đối vởi cả chiến lược kinh doanh và chiến lược marketing, bởi

vì cạnh tranh về chất lượng sản phẩm và hình ảnh thương hiệu mạnh ngày càng

157

trở thành công cụ cạnh tranh quan trọng. Các nhà quản trị marketing quan tâm

đến nhiều quyết định quan trọng trong chiến lược sản phẩm và thương hiệu

Hình 6.1. Kế hoạch marketing mix – sản phẩm

1. Sản phẩm thể thao là các hàng hóa và dịch vụ thể thao.

1.1. Sản phẩm thể thao là gì?

Theo quan điểm marketing, sản phẩm là tất cả những gì được chào bán

trên thị trường với mục đích thu hút sự chú ý, mua, sử dụng hay tiêu dùng để

có thể thỏa mãn nhu cầu hay mong muốn của người tiêu dùng, mang lại những

lợi ích cho họ, vì những yếu tố này mà người tiêu dùng đã chọn mua sản phẩm

này hay sản phẩm khác.

Một sản phẩm thường được hình thành như là một hàng hóa hữu hình

mang vỏ bọc vật chất được sản xuất, nó là một thứ gì đó có thể được cầm hay

sờ được, chẳng hạn như đôi giày thể thao, bóng, vợt, trang phục bảo hiểm

trong các môn võ, các thiết bị tập luyện… Tuy nhiên, trong thể thao sản phẩm

cũng có thể là những hàng hóa vô hình như các ý tưởng và dịch vụ. Thực tế, từ

“sản phẩm” được sử dụng trong marketing thể thao được hiểu theo nhiều cách:

(1) hàng hóa (hữu hình), (2) dịch vụ, (3) ý tưởng, (4) marketing nhân vật

(người), (5) marketing địa điểm (công trình) và/ hoặc (6) các kết hợp ở trên.

1.1.1. Marketing hàng hóa thể thao.

1. Xác định cơ hội marketing thể thao

2. Phát triển chiến lược marketing thể

thao

3. Kế hoạch marketing mix thể thao

4. Chiến lược thực hiện và kiểm soát

Marketing thể thao

3.1. Sản phẩm:

- Gia tăng sản phẩm

- Phát triển sản phẩm mới

- Thương hiệu thể thao

3.2. Giá

3.3. Địa điểm

3.4. Xúc tiến

3.5. Tài trợ

3.6. Dịch vụ

158

Có thể hiểu hàng hóa thể thao là một sản phẩm vật chất nào đó được đưa

ra thị trường với mục đích mua bán, sử dụng và tiêu dùng. Trong ngành công

nghiệp thể thao có nhiều sản phẩm hàng hóa hữu hình, từ đôi giày, trang phục

thi đấu thể thao đến các dụng cụ, thiết bị tập luyện thi đấu như vợt tennis, bóng

bàn, ván trượt, bóng đá, dụng cụ thể dục… Ngoài ra, cũng có những hàng hóa

không chỉ dành riêng cho một môn thể thao, mà còn có thể sử dụng cho nhiều

môn thể thao khác hoặc là một phần của hoạt động thể thao như các dụng cụ,

thiết bị tập luyện thể dục thể thao, kính mát, mũ, áo pull, đồng hồ bấm giây,

máy nghe nhạc, dụng cụ tập thể dục, túi xách, quần áo thể thao … Đây là

những loại hàng hóa hữu hình, nghĩa là người tiêu dùng có thể có cảm nhận

thông qua các giác quan như thị giác, xúc giác, thính giác….

1.1.2. Marketing dịch vụ thể thao.

Theo quan điểm marketing, dịch vụ là các biện pháp (hoặc lợi ích) phi vật

chất nào đó mà người bán có thể cung cấp cho người mua. Thông thường dịch

vụ không cung cấp dưới dạng đồ dùng vật chất mà cung cấp dưới dạng hoạt

động, mặc dù trong nhiều trường hợp, dịch vụ có thể mang tính vật chất khá rõ

rệt.

Ngược với hàng hóa, dịch vụ thể thao thường không hữu hình. Khách

hàng quen thuộc của các dịch vụ thể thao nhận lợi ích từ các hình thức dịch vụ

như một trải nghiệm vô hình. Trong marketing thể thao, dịch vụ được cung cấp

dưới các hình thức tập luyện thể dục, cơ hội vui chơi giải trí, các hoạt động tư

vấn, chăm sóc sức khỏe, hướng dẫn tập luyện thể dục thể thao… Người tiêu

dùng cũng có thể xem trình diễn trực tiếp tại các địa điểm thi đấu thể thao hoặc

hoạt động gián tiếp như xem thi đấu thể thao qua truyền hình. Những dịch vụ

này không phải là đối tượng vật chất mà người tiêu dùng có thể mua để giữ lại.

Các tổ chức thể thao không thể sản xuất đồng loạt các dịch vụ và lưu giữ

chúng để người tiêu dùng có thể mua sử dụng về sau.

159

Nhìn chung, có bốn sự khác biệt quan trọng giữa hàng hóa và dịch vụ thể

thao có liên quan cao đến marketing thể thao. Đó là tính xác thực, nhất quán,

mau hỏng và có sự phân chia.

Tính xác thực (hữu hình – Tangibility). Hàng hóa thể thao có tính

xác thực vì nó là vật chất và được trải nghiệm thông qua các giác quan. Từ

quan điểm thực tế, sản phẩn hàng hóa thể thao có thể sờ mó được, có nghĩa là

một người tiêu dùng có thể cất sản phẩm đi để sử dụng sau này hoặc sử dụng

thường xuyên, sử dụng lặp đi lặp lại. Ngược lại, các sản phẩm dịch vụ là vô

hình vì nó không phải là vật chất và không thể được đưa về nhà để tiếp tục sử

dụng. Dịch vụ là một hoạt động chỉ có thể được trải nghiệm trong một thời

gian chứ không phải là vật sở hữu.

Tính nhất quán (consistency). Tính nhất quán đề cập đến sự tin

cậy về chất lượng của sản phẩm từ lúc nó được mua và được sử dụng sau đó.

Sản phẩm thể thao thường có độ tin cậy cao, chẳng hạn không có nhiều sự thay

đổi về chất lượng của một đôi giày thể thao hoặc một quả bóng đá của cùng

một thương hiệu và các mẫu mã từ một phiên bản tiếp theo. Ngược lại, dịch vụ

thể thao có thể thường xuyện bị thay đổi chất lượng. Chất lượng dịch vụ của

một trải nghiệm thể thao (chẳng hạn như các trận thi đấu bóng đá của một đội

bóng) có thể thay đổi tùy thuộc vào người đang cung cấp dịch vụ cũng như các

điều kiện cụ thể chào bán của nó (ví dụ như thời tiết, trạng thái tâm lý của cầu

thủ..). Thực tế cho thấy chất lượng của các trận đấu thể thao có thể sẽ thay đổi

khó kiểm soát, chẳng hạn như một vận động viên hoặc một đội bóng có thể

chơi một cách xuất sắc trong cuộc thi đấu thể thao trước, nhưng có thể thất bại

thảm hại ở trận kế tiếp ngay sau đó. Vì vấn đề biến đổi chất trong các dịch vụ

thể thao như trên, nên nhà quản trị marketing thể thao thường tập trung sự chú

ý của họ về chất lượng của các bộ phận dịch vụ hoặc sản phẩm mà họ có thể

kiểm soát được, ví dụ như chất lượng dịch vụ, giá cả, thực phẩm, nước uống

hoặc chất lượng các địa điểm, công trình tổ chức thi đấu.

160

Dễ hỏng (Perishability). Dễ hỏng đề cập đến trường hợp một sản

phẩm thể thao có thể được lưu trữ và sử dụng tại một thời điểm khác nhau.

Hàng hóa thể thao (như quần áo và trang thiết bị) không dễ hư hỏng, chẳng hạn

như bóng rổ, tennis, áo bơi, xe đạp thể thao… có thể được lưu giữ nếu được

người tiêu dùng mua đúng hàng chính hãng của một tổ chức có thương hiệu,

đảm bảo sản phẩm. Tuy nhiên, các dịch vụ thể thao thì hầu như không thể lưu

giữ lại. Ví dụ, vé xem bóng đá trận này không thể giữ lại để xem trận sau; một

khi trận đấu đã được kết thúc, vé vào cửa sử dụng cho trận đấu đó không còn

giá trị.

Sự phân chia (Separability). Sự phân chia là một thuật ngữ được

dùng để mô tả trường hợp tạo nên hoặc sản xuất các sản phẩm thể thao xảy ra

cùng một thời điểm khi nó được tiêu thụ. Điều này muốn nói hàng hóa thể thao

sẽ được làm hoàn thiện trước khi được sử dụng. Ví dụ, một vợt cầu lông được

sản xuất, giao cho một người bán buôn và/ hoặc bán lẻ, đặt trên kệ hoặc bán

trực tuyến và cuối cùng được mua bởi người tiêu dùng. Chất lượng của hàng

hóa (vợt cầu lông) được tách khỏi chất lượng dịch vụ tại các cửa hàng thể thao,

nơi nó được mua. Nó cũng có thể tách riêng các mặt hàng từ người bán nó mặc

dù đôi khi có thể ảnh hưởng đến người khác. Ngược lại, dịch vụ thể thao được

thực hiện và tiêu thụ cùng một lúc. Tại một sự kiện thể thao trực tiếp, lợi ích

được tạo ra cùng một lúc mà nó được tiêu dùng bởi người hâm mộ, rất khó

khăn để tách dịch vụ ra khỏi những người cung cấp dịch vụ.

1.1.3. Marketing các ý tưởng

Mặc dù nó có vẻ lạ, nhưng các ý tưởng có thể dẫn đến một sản phẩm thể

thao. Ví dụ khi một khách hàng mua một thẻ đăng ký là thành viên của một

phòng tập Gym với ý tưởng là sẽ có được cơ thể săn gọn hơn hoặc có cơ bắp

phát triển khỏe mạnh hơn. Một ví dụ khác về sức mạnh của thể thao trong việc

cung cấp cho người hâm mộ một cảm giác về phong độ và thành tích. Từ quan

điểm này có thể thấy thể thao kích thích người tiêu dùng cảm thấy (phản ứng

cảm xúc) và để tin một điều gì đó (phản ứng suy nghĩ). Các sản phẩm thể thao

161

không chỉ là hàng hóa và dịch vụ cung cấp cho người tiêu dùng, có thể có

những ý tưởng được bán cho người tiêu dùng, chẳng hạn như những vấn đề

liên quan đến cảm giác quen thuộc, gần gũi và thành công.

Marketing ý tưởng còn được gọi là marketing xã hội, có mục đích soạn

thảo, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các chương trình nhằm đạt được sự

tiếp nhận một ý tưởng hoặc một phong trào xã hội nào đó. Một những ví dụ nổi

bật của marketing ý tưởng thể thao ở nước ta là cuộc vận động “toàn dân rèn

luyện thân thể thao gương chủ tịch Hồ Chí Minh” trong phong trào thể dục thể

thao cho mọi người.

1.1.4. Marketing nhân vật.

Một hình thức marketing khá phổ biến trong lĩnh vực thể thao là hình thức

marketing các nhân vật thể thao nổi tiếng như vận động viên, huấn luyện viên,

chuyên gia mà bản chất là nhằm tạo ra, duy trì hoặc thay đổi một quan điểm

nào đó. Chúng ta thường thấy các quốc gia thường sử dụng uy tín và tên tuổi

của các nhân vật thể thao nổi tiếng để tổ chức vận động các chiến dịch bảo vệ

môi trường, bảo vệ động vật hoang dã hoặc vận động để được đăng cai tổ chức

các giải thể thao tầm thế giới.

1.1.5. Marketing địa điểm thi đấu thể thao.

Trong thể thao, sự thể hiện rõ nhất của loại marketing này là hoạt động

“thị trường” hay vận động hành lang (lobby) để giành quyền đăng cai tổ chức

các cuộc giải thể thao lớn tầm cỡ thế giới (đại hội Olympic) hoặc châu lục (như

Á vận hội). Trong trường hợp này, vị thế marketing cơ bản là kinh nghiệm tổ

chức các giải đấu quốc tế lớn, sự phát triển cơ sở hạ tầng, hệ thống công trình

thể thao của quốc gia và nhất là thành phố đăng cai, đặc biệt là khả năng đảm

bảo an ninh và thu hút các nhà tài trợ…

1.1.6. Sự kết hợp các sản phẩm.

Trong thực tế, hầu hết các sản phẩm thể thao là hỗn hợp của các yếu tố vật

thể hữu hình và yếu tố vô hình. Nhiều sản phẩm vật chất có yếu tố dịch vụ hay

ý tưởng, ví dụ người tiêu dùng mua thiết bị tập luyện thể dục tại nhà (bằng

162

chuyền, xe đạp lực kế…) không đơn thuần họ mua nó vì kiểu dáng, màu sắc,

chất lượng mà họ còn cần được tư vấn, hướng dẫn về cách thức tập luyện bằng

thiết bị đó bởi các nhà thể thao chuyên nghiệp. Sản phẩm tư vấn là một lời hứa

mà giá trị của nó nằm ở danh tiếng hay thương hiệu của người tư vấn là các

chuyên giá, vận động viên, huấn luyện viên nổi tiếng cũng như trong việc

chuẩn bị nghiêm túc các nội dung tư vấn.

Hàng hóa thể thao thường được người tiêu dùng thể thao mua do lợi ích

vô hình mà nó cung cấp. Tương tự, nhiều dịch vụ sẽ được bán (cung ứng) cùng

với môt vật thể hữu hình; ví dụ một thẻ thành viên câu lạc bộ bóng đá có thể đi

kèm với một gói hàng gồm huy hiệu câu lạc bộ, trang phục hoặc bản tin

thường xuyên. Trong nhiều trường hợp, người tiêu dùng thể thao có thể mua

một hỗn hợp gồm hàng hóa, dịch vụ, lợi ích và ý tưởng. Ngoài ra, còn có các ví

dụ về các dịch vụ thể thao được chuyển đổi thành các sản phẩm thể thao, giống

như trò chơi trực tiếp đã được ghi vào DVD để bán sau này. Trong marketing

thể thao, người ta thường kết hợp sản phẩm hàng hóa và dịch vụ, các vật thể và

phi vật thể để cung cấp một cách linh hoạt, hấp dẫn hơn sản phẩm cho người

tiêu dùng thể thao.

1.2. Tính liên tục của sản phẩm thể thao.

Mặc dù các sản phẩm thể thao có tính năng là hỗn hợp các yếu tố vật thể

hữu hình và yếu tố vô hình, nhiều sản phẩm thể thao chủ yếu là hữu hình và

một số là chủ yếu là vô hình. Tính liên tục của sản phẩm thể thao là một tính

năng hữu ích cho thấy sản phẩm thể thao có thể được định nghĩa là một sự liên

tục như một cái cân với sản phẩm hữu hình ở một đầu, sản phẩm vô hình ở đầu

bên kia và chính giữa là sự hỗn hợp của các yếu tố vô hình và hữu hình.

Chủ yếu hữu hình Hỗn hợp vô hình và hữu hình Chủ yếu vô hình

Thiết bị thể thao Sự kiện thể thao Huấn luyện thể thao

Trang phục và giày thể thao Tham gia hoạt động thể thao

Hình 6.2. Tính liên tục của sản phẩm thể thao

163

Hình 6.2 minh họa về tính liên tục của sản phẩm thể thao; một sự kiện thể

thao cung cấp một sản phẩm hỗn hợp của các yếu tố hữu hình và vô hình, sự

kiện thể thao (chẳng hạn giải bóng đá chuyên nghiệp V League) phải hội đủ

một đầu là các yếu tố hữu hình chủ yếu như thiết bị, dụng cụ, địa điểm thể

thao, đồng thời đầu còn lại không thể thiếu yếu tố vô hình như quá trình huấn

luyện, tập huấn, quá trình hoạt động thể thao trước đó của vận động viên…

Mặc dù một sự kiện thể thao có thể cung cấp các lợi ích vô hình mà người hâm

mộ thể thao mong muốn, các sản phẩm này phụ thuộc vào các yếu tố hữu hình

(hay vật chất), lấy đi các đối tượng vật chất thì các sản phẩm này cơ bản cũng

biến mất theo. Ngược lại, một sản phẩm vật chất tốt được cung cấp như một

phần của dịch vụ, nhưng các sản phẩm phụ thuộc vào nó là yếu tố dịch vụ vô

hình. Lấy đi các dịch vụ, ví dụ tất cả các vận động viên đang thi đấu xuất sắc,

thì các sản phẩm không thể giữ được. Ví dụ khác, các yếu tố vô hình của trận

thi đấu bóng đá bao gồm những gì xảy ra trên sân bóng, trong khi các yếu tố

hữu hình như thực phẩm, nước uống và hàng hóa được cung cấp như là một

phần của giải đấu. Người hâm mộ thường tìm kiếm tất cả các yếu tố này trong

một sự kiện thể thao, không chỉ là một hay những cái khác. Đối với người làm

marketing thể thao, nó là một yêu cầu cần thiết để xác định tất cả các sản phẩm

của họ trên dòng sản phẩm thể thao liên tục .

Sản phẩm ở riêng hai đầu của sự liên tục thể hiện qua hình 6.2 có thể là

những thách thức độc đáo đối với nhà quản trị marketing thể thao. Ví dụ hãy

tưởng tượng sự kết hợp khó khăn marketing một quả bóng tennis. Có ít cái để

làm cho một thương hiệu bóng tennis nổi bật so với những loại khác, vì vậy

một cách tiếp cận phổ biến là sử dụng giá để tạo thành một điểm khác biệt.

Điều đó có thể làm cho sản phẩm hấp dẫn hơn vì lý do kinh tế, nhưng nó cũng

dễ dàng cho đối thủ cạnh tranh sao chép thủ thuật này. Kết quả, các nhà quản

trị marketing phải cố gắng hết sức để tăng thêm giá trị phi vật thể cho sản

phẩm vật thể của họ, chẳng hạn như sử dụng của một tay vợt nổi tiếng để

164

khẳng định một thương hiệu của quả bóng tennis, hoặc bằng cách nhấn mạnh

rằng các sản phẩm có chất lượng và tính năng độc đáo.

Tương tự, các sản phẩm chủ yếu là vô hình đang thách thức thị trường. Ví

dụ khi học các bài tập đánh golf. Khi người tiêu dùng không có gì hữu hình để

giữ lại với họ, không có lời nhắc nhở cuối cùng cái gì họ đã mua. Nó có thể

khó khăn cho họ để nhận xét hay nhớ về chất lượng của bài học vì những lời

khuyên thiết yếu cơ bản là vô hình và dễ dàng bị lãng quên. Một cách để vượt

qua những khó khăn này là các yếu tố hữu hình như tài liệu quảng cáo chắc

chắn về một số kỹ năng hoặc quy tắc của môn golf, hoặc thậm chí là những

quả bóng golf thưởng với tên dịch vụ hoặc logo. Một chiến thuật then chốt

trong Marketing thể thao là cố gắng để di chuyển sản phẩm đi từ một trong hai

thái cực của sự liên tục để tạo ra một hỗn hợp của các yếu tố hữu hình và vô

hình. Ví dụ, một sự kiện thể thao có thể nhấn mạnh đến các đặc tính vật chất

của địa điểm, cũng như cơ hội để mua kỷ vật và hàng hóa thể thao. Nhiều sự

kiện thể thao làm ra lợi nhuận từ những giá trị hữu hình thêm vào này hơn là từ

các sản phẩm giải trí cốt lõi của chính bản thân môn thể thao. Ví dụ, phổ biến

trong các sự kiện thể thao là người tiêu dùng chi tiêu nhiều tiền hơn về hàng

hóa, thực phẩm và đồ uống hơn là trên vé xem thực tế.

Tóm lại, tính liên tục sản phẩm thể thao là một công cụ hữu ích để cho

thấy các sản phẩm có thể được xác định một cách liên tục với các sản phẩm

chủ yếu là hữu hình ở trên một đầu, sản phẩm chủ yếu vô hình ở đầu bên kia

và một hỗn hợp ở giữa 2 đầu.

1.3. Các yếu tố then chốt của sản phẩm thể thao.

Các sản phẩm thể thao có một loạt các lợi ích cũng như các yếu tố hữu

hình và vô hình. Nếu các sản phẩm thể thao thiếu các yếu tố hữu hình hay vô

hình khác, nó có thể gặp khó khăn hơn với thị trường tiêu dùng. Do đó, cần

phải nghĩ các sản phẩm thể thao như là một gói hàng hoàn chỉnh hoặc một 'gói'

các yếu tố, bao gồm các lợi ích cốt lõi, đặc tính của sản phẩm và các sản phẩm

tăng cường, như được minh họa trong hình 6.3.

165

1.3.1. Lợi ích cốt lõi.

Các lợi ích cốt lõi đại diện cho nguyên tắc lợi thế mà người tiêu dùng

nhận được từ việc mua và sử dụng sản phẩm thể thaoo. Ví dụ, nếu một người

tiêu dùng mua một chiếc xe thể thao, lợi ích chính là phương tiện để giao

thông. Nếu một khách hàng mua một áo pull, lợi ích chính là một lớp vỏ che

cơ thể. Nếu một khách hàng mua một vé cho một sự kiện thể thao, các lợi ích

chính là giá trị giải trí hoặc trải nghiệm mà người tiêu dùng nhận như là một

kết quả của việc tham dự. Nếu người tiêu dùng mua một dịch vụ, như buổi tập

vật lý trị liệu thể thao hoặc một bài học kỹ thuật thể thao, lợi ích cốt lõi là cách

phục hồi một chấn thương, hoặc được hướng dẫn cách chơi một môn thể thao

tương ứng.

Hình 6.3. Các yếu tố then chốt của sản phẩm thể thao

Thật dễ dàng để đánh giá thấp tầm quan trọng của lợi ích cốt lõi của một

sản phẩm thể thao và tập trung vào các yếu tố khác như đặc tính (của sản phẩm

thực tế) hoặc sự thêm vào (sản phẩm gia tăng). Nhưng lợi ích cốt lõi vẫn là lợi

ích cơ bản nhất của sản phẩm thể thao; nếu nó không đáp ứng được nhu cầu

của khách hàng thể thao, thì nó khó có thể thành công về sau. Luôn là quan

Sản phẩm tăng cường

(vd. lợi ích xã hội, tăng thêm)

Sản phẩm thực tế (tính năng sản phẩm)

Lợi ích cốt lõi

(nhu cầu người tiêu dùng )

166

trọng để hiểu được nhu cầu chính mà người tiêu dùng muốn có, hoặc các lợi

ích chính họ nhận được từ việc sử dụng các sản phẩm. Nó được sử dụng không

có thêm kiểu cách cho một sản phẩm nếu nó không đáp ứng được nhu cầu cơ

bản của người tiêu dùng ở lần đầu tiên.

1.3.2. Sản phẩm thực tế.

Các sản phẩm thực tế đề cập đến các nét đặc biệt của sản phẩm. Các đặc

tính của hàng hóa thể thao, ví dụ như trang phục thi đấu thể thao có thể có màu

sắc, kích thước, chất liệu và hoa văn khác nhau. Các đặc tính của một sự kiện

thể thao có thể bao gồm địa điểm, bảng điểm, cơ sở vật chất, vận động viên

tham gia hoặc người chơi... Các đặc tính của một dịch vụ vật lý trị liệu thể thao

có thể gồm các khoảng thời gian trị liệu, nơi điều trị được thực hiện (ví dụ như

ở nhà hoặc tại cơ sở dịch vụ). Quan tâm đến các đặc tính của sản phẩm thể

thao có thể là một cách làm nổi bật để chống lại sự cạnh tranh. Kéo dài lợi ích

cốt lõi của sản phẩm là điều mọi người muốn, sau đó phát triển các đặc tính

phù hợp có thể giúp khuếch đại hiệu ứng của sản phẩm hay làm cho nó được

tốt hơn để đáp ứng nhu cầu cụ thể của người tiêu dùng.

1.3.3. Sản phẩm gia tăng (các dịch vụ kèm theo).

Từ gia tăng cường có nghĩa là cải thiện hoặc tăng cường. Các sản phẩm

gia tăng đề cập đến bất kỳ sự bổ sung hoặc mở rộng nào để thêm vào các đặc

tính năng thực tế của sản phẩm. Chẳng hạn như khi một sản phẩm được gia

tăng, có nghĩa là nó sẽ có được các dịch vụ kèm theo sản phẩm bao gồm các

dịch vụ trước khi bán, trong khi bán và sau khi bán. Đây có thể là lợi ích bổ

sung, thậm chí gia tăng thêm hình ảnh của một sản phẩm. Ví dụ khi bán một

thiết bị tập luyện thể dục, người bán hàng (cung cấp) có thể thêm cái đĩa DVD

hướng dẫn cách thức sử dụng thiết bị tập luyện bởi một chuyên gia về lĩnh vực

thể hình hoặc thể lực, nó có thể cải thiện trong con mắt của người tiêu dùng

như là một thương hiệu cụ thể mà họ nghĩ là chất lượng. Một sự kiện thể thao

có thể cung cấp sự gia tăng như như hàng hóa, các chương trình, tờ báo cho cổ

động viên, áp phích, DVD và các cơ hội ký tặng của các vận động viên/ cầu

167

thủ nổi tiếng. Một buổi học thể dục thể thao có thể có các khách mời đặc biệt

là những cầu thủ nổi tiếng hay thưởng một bài học miễn phí sau 10 giờ tập

luyện…. Trong trường hợp của vật lý trị liệu thể thao, các bác sĩ chuyên khoa

có thể cung cấp tài liệu thông tin, hoặc đưa ra lời hẹn về thời gian trị liệu lại.

Điều quan trọng cần nhớ rằng các khía cạnh như trạng thái, hình ảnh hoặc xã

hội sức hấp dẫn của một sản phẩm là những ví dụ của sự gia tăng.

Hiểu biết các sản phẩm thể thao có thể được gia tăng đặc biệt hữu ích

trong thị trường nơi có sự cạnh tranh đáng kể, hoặc nơi mà các sản phẩm khác

nhau có tương tự lợi ích cốt lõi và đặc tính sản phẩm. Thị trường giày thể thao

là một ví dụ, các lợi ích cốt lõi của giày là như nhau (để bảo vệ đôi chân) bất

kể ai làm ra nó, nhưng các nhà sản xuất khác nhau phải cố gắng tạo ra các đặc

tính khác nhau của sản phẩm này về hình thức, màu sắc, bộ phận khí chống sốc

ở đế giày... Tuy nhiên các đặc tính này thường nhanh chóng bị sao chép bởi

đối thủ cạnh tranh. Một trong những cách hiệu quả nhất để làm cho đôi giày

thể thao nổi bật là thông qua các hình ảnh của sản phẩm. Nhiều nhà sản xuất

như Nike và adidas sử dụng vận động viên tài trợ để cung cấp cho các sản

phẩm của một sự gắn bó với thành công, tính độc quyền hoặc mang phong

cách thể thao.

Không phải là dễ dàng để phân biệt ba yếu tố chính của các sản phẩm thể

thao. Người tiêu dùng có thể thao có những động cơ khác nhau cho các quyết

định tiêu dùng của họ. Ví dụ mặc dù lợi ích cốt lõi của chiếc đạp thể thao là

phương tiện di chuyển, ta cũng có thể kết luận rằng nó không thực sự đem lại

lợi ích trong giao thông để hấp dẫn người tiêu dùng mua hàng. Thay vào đó,

các đặc tính của một chiếc xe thể thao như kiểu dáng, đẳng cấp… làm cho lợi

ích vận chuyển của nó hấp dẫn hơn. Ngoài ra, sản phẩm gia tăng tiện ích thêm

vào như được tham gia sinh hoạt ở một câu lạc bộ xe đạp thể thao, được tiếp

cận các tay đua nổi tiếng… có thể cung cấp thêm những lợi thế có thể làm hài

lòng người tiêu dùng thể thao khi quyết định mua loại xe này.

2. Chiến lƣợc phát triển sản phẩm thể thao mới.

168

2.1. Sự cần thiết phải phát triển sản phẩm mới.

Sản phẩm mới là một bộ phận sống còn trong chiến lược tăng trưởng và

cạnh tranh của các doanh nghiệp thể thao. Phát triển sản phẩm mới có thể kéo

dài trong nhiều năm, có nhiều chi phí kém và bị thất bại ngay khi mới được

đưa ra thị trường, nhưng không có một nhà sản xuất nào có thể tồn tại mà

không đưa ra sản phẩm mới. Thông thường trên 50% lượng bán của các công

ty thu được từ các sản phẩm được giới thiệu trong vòng 10 năm.

Sự quản lý tốt bao gồm việc lập kế hoạch, tổ chức và thực hiện giữa các

bộ phận chức năng trong tổ chức/ doanh nghiệp thể thao sẽ là nhân tố then chốt

đảm bảo cho tổ chức thể thao phát triển thành công sản phẩm mới. Một lý do

cơ bản dẫn đến sự thất bại của sản phẩm mới là không có khả năng đáp ứng

nhu cầu của người tiêu dùng. Sản phẩm mới không có khả năng thỏa mãn nhu

cầu người tiêu dùng thường do 3 yếu tố:

- Các cố gắng sáng tạo của tổ chức/ doanh nghiệp không đầy đủ;

- Có bộ phận trong tổ chức không tận dụng hết khả năng tốt nhất của

mình;

- Không có các khả năng cung cấp các yếu tố tốt hơn đối thủ cạnh tranh.

2.2. Chiến lƣợc phát triển sản phẩm thể thao mới.

Các nhà quản trị marketing thể thao cần xem xét khả năng phát triển sản

phẩm mới. Mỗi năm có một lượng không nhỏ các sản phẩm thể thao mới được

giới thiệu ra thị trường, nhưng chỉ có một phần nhỏ trong số đó là thành công.

Nếu một sản phẩm mới thất bại xem như các tổ chức thể thao đã mất thời gian,

tiền bạc, và thậm chí ảnh hưởng đến thương hiệu thể thao.

Nhưng nó có ý nghĩa gì khi phát triển một sản phẩm thể thao mới? Trong

marketing thể thao, một sản phẩm mới không có nghĩa là một thương hiệu sản

phẩm mới. Một sản phẩm mới có thể là cách thức làm mới hoàn toàn đổi mới

một sản phẩm thể thao hiện có, chẳng hạn như cải thiện hiệu suất, thêm các

chức năng mới, thay đổi mẫu mã một sản phẩm hàng hóa hiện có, hoặc thay

169

đổi cải tiến dịch vụ thể thao để đáp ứng yêu cầu khách hàng. Có một số cách

phát triển sản phẩm thể thao mới như:

- Đưa ra thị trường thể thao một sản phẩm hoàn toàn mới;

- Cải tiến, thay đổi chức năng của sản phẩm thể thao hiện tại;

- Ứng dụng, thêm vào các công nghệ mới cho sản phẩm thể thao hiện tại;

- Cung cấp thêm các chức năng mới của sản phẩm hiện tại;

- Cung cấp sản phẩm hiện tại cho phân khúc thị trường mới;

- Giảm chi phí làm sản phẩm để thu hút người tiêu dùng thấp;

- Phát triển một sản phẩm theo hướng nâng cấp chất lượng và tích hợp;

- Thiết kế lại sản phẩm…

Quá trình phát triển sản phẩm mới thường được điều phối bởi các nhà

quản lý cao cấp trong các tổ chức thể thao lớn. Tuy nhiên, không phân biệt cấp

bậc, điều quan trọng là cho các nhà tiếp thị thể thao hiểu được quá trình mà họ

mong đợi đóng góp. Quá trình phát triển sản phẩm mới có năm giai đoạn được

thể hiện trong hình 6.4 .

Hình 6.4. Các bƣớc phát triển sản phẩm mới

2.2.1. Xem xét các cơ hội sản phẩm mới.

Đây là bước đầu tiên của phát triển sản phẩm liên quan đến việc tạo ra và

chọn lọc các khả năng và ý tưởng sản phẩm mới. Có nhiều phương pháp khác

nhau để đạt được những ý tưởng mới cho sản phẩm. Một số cách phổ biến hơn

trong việc thu thập ý tưởng là thông qua nghiên cứu thị trường, kiểm tra những

gì đối thủ cạnh tranh đang làm, học tập những gì đang được thực hiện ở nước

ngoài, và tư vấn với các đội ngũ nhân viên và khách hàng. Một số chức năng

sản phẩm mới giống như đã thực hiện ở giai đoạn 1 của SMF.

Bước 1 Xem xét cơ

hội phát triển sản

phẩm mới

Bước 2 Đánh giá ý tưởng sản phẩm mới

Bước 3 Chọn lựa và thử nghiệm sản phẩm

mới

Bước 4

Kiểm định marketing

Bước 5

Giới thiệu

sản phẩm

mới

170

Sự ủng hộ của các nhà quản lý cấp cao của tổ chức/ doanh nghiệp thể thao

sẽ tạo môi trường kích thích các ý tưởng sản phẩm mới. Người đứng đầu tổ

chức mà không sẵn sang chịu rủi ro thì sẽ ngăn cản các hoạt động đổi mới hay

tạo ra sản phẩm mới, thay vào đó chỉ tập trung vào các cải tiến nhỏ lẻ. Vì vậy,

người đứng đầu tổ chức/ doanh nghiệp thể thao cần tạo điều kiện thuận lợi cho

các ý tưởng mới xuất hiện theo hướng tập trung vào đáp ứng các nhu cầu của

thị trường.

2.2.2. Đánh giá ý tưởng sản phẩm mới.

Bước thứ hai trong phát triển sản phẩm thể thao mới là sàng lọc tất cả các

ý tưởng để có thể chọn lọc và chỉ giữ một ý tưởng thích hợp với các mục tiêu

marketing của tổ chức thể thao. Nó cũng hữu ích để cân nhắc ý tưởng tốt về

sản phẩm mới nào hợp với sản phẩm hiện tại, và nó có liên quan với khuynh

hướng hiện tại. Chức năng cơ bản của giai đoạn này là:

- Loại bỏ những ý tưởng mới không có khả năng mang lại lợi nhuận cho

tổ chức/ doanh nghiệp thể thao.

- Mở rộng các ý tưởng còn lại thành các khái niệm sản phẩm hoàn chỉnh.

Các ý tưởng bị loại bỏ có thể do tổ chức/ doanh nghiệp thể thao không đủ

nguồn lực và công nghệ cần thiết để thực hiện hoặc nằm ngoài lĩnh vực quan

tâm của tổ chức/ doanh nghiệp thể thao. Tuy nhiên, tổ chức/ doanh nghiệp

không nên loại bỏ ý tưởng mới vội vã mà có thể cân nhắc việc hình thành một

chiến lược liên minh hay liên doanh với các doanh nghiệp khác. Điều đó cũng

có thể đem lại những lợi ích tiềm năng về mở rộng thị trưởng, tăng khả năng

thu thập công nghệ, thông tin và chống sự leo thang cạnh tranh với nhau…

2.2.3. Tuyển chọn và thử nghiệm các sản phẩm mới.

Bước thứ ba của quá trình bao gồm các hoạt động đánh giá cẩn thận các ý

tưởng được giữ lại sau bước hai. Trong giai đoạn này, các ý tưởng sản phẩm

được đánh giá theo quan điểm kỹ thuật; tính khả thi của chi phí thực hiện, dự

toán tài chính và tiến hành nghiên cứu thị trường mới, hoặc thử nghiệm test

nhận thức marketing. Thử nghiệm test nhận thức liên quan đến việc cung cấp

171

cho các khách hàng tiềm năng một mô tả về sản phẩm mới, và đề nghị họ dùng

thử nếu họ có thể sẽ mua nó. Nó cũng có nghĩa là cung cấp một nguyên mẫu

của sản phẩm mới cho khách hàng dùng thử, nếu nó đạt được mọi yêu cầu, nó

sẽ được chuyển qua các nghiên cứu và kiểm định kỹ hơn. Trong phòng thí

nghiệm, sản phẩm được chuyển thành hàng hóa hoàn chỉnh và được kiểm tra

chặt chẽ.

2.2.4. Kiểm định marketing.

Với những kết quả về tính khả thi của sản phẩm mới thử nghiệm thị

trường có sẵn, là thời gian để đưa ra quyết định cuối cùng quá trình tiến hành

như thế nào. Nếu kết quả thử nghiệm là khả thi và đầy hứa hẹn, thành phần sản

phẩm cuối cùng phải được quyết định. Điều này liên quan xác định những lợi

ích sản phẩm cốt lõi, tính năng sản phẩm thực tế và thành phần sản phẩm tăng

cường. Các yếu tố của marketing cần được kiểm định để cung cấp chiến lược

định vị phù hợp. Có nhiều cách kiểm định marketing như bán hàng giả định,

bán hàng thật sự, marketing giới hạn…

2.2.5. Giới thiệu sản phẩm mới.

Cuối cùng, một sản phẩm thể thao thành công là khi nó được thông qua tất

cả các giai đoạn, sẵn sàng để được đưa ra thị trường. Với quyết định này, một

kế hoạch thực hiện cần phải được tạo ra để hỗ trợ việc triển khai tất cả các biến

số trong marketing mix.

3. Marketing theo chu kỳ sống sản phẩm.

3.1. Bản chất của chu kỳ sống sản phẩm thể thao:

Quá trình tồn tại và phát triển của tất cả các sản phẩm trên thị trường đều

theo một quy luật chung có tính chu kỳ. Cũng như các sản phẩm khác, sản

phẩm thể thao cũng xuất hiện, tồn tại một thời gian nhất định trên thị trường và

biến mất. Lúc đầu nó có vẻ như thời trang mới nhất, nhưng sau một thời gian,

người tiêu dùng mất đi sự quan tâm và sẽ có một sản phẩm mới được thay thế.

Sau khi sản phẩm thể thao có mặt trên thị trường một thời gian, các tổ chức/

doanh nghiệp thể thao thường thay đổi nó bằng một số cách như tạo ra một

172

phiên bản “mới” và “cải thiện” để thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng.

Những thay đổi này phản ánh thực tế là mỗi sản phẩm có một vòng đời.

Nhìn chung, ở bất kỳ thị trường nào, cũng có sản phẩm được "sinh ra",

giới thiệu với thị trường, mọi người tìm hiểu về nó và mua nó, sau đó họ mất

hứng thú với nó và sản phẩm có thể “chết” hoặc bị thay đổi hoặc được nâng

cấp. Thuật ngữ “chu kỳ sống” của sản phẩm mô tả trạng thái vận động của

việc tiêu thụ một loại sản phẩm trên thị trường kể từ khi nó xuất hiện đến khi

nó không bán được nữa, bị đào thải khỏi thị trường. Đây cũng là quá trình

biến đổi của doanh thu, chi phí và lợi nhuận theo thời gian của loại sản phẩm.

Chu kỳ sống của sản phẩm nói lên:

- Các sản phẩm đều có thời gian tồn tại hữu hạn trên thị trường;

- Mỗi giai đoạn tồn tại trên thị trường có lượng sản phẩm tiêu thụ khác

nhau do điều kiện kinh doanh, mức độ cạnh tranh…tạo nên những thuận lợi

hay đặt ra những thách thức khác nhau đối với người bán.

- Mức lợi nhuận do sản phẩm mang lại cũng khác nhau giữa các giai đoạn

của chu kỳ sống.

- Mỗi chu kỳ sống của sản phẩm đòi hỏi các chiến lược marketing, sản

xuất, tài chính và nhân sự khác nhau.

3.2. Các giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm hàng hóa thể thao

Có bốn giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm: thâm nhập, tăng trưởng, bão

hòa và suy thoái.

3.2.1. Giai đoạn thâm nhập (giới thiệu thị trường).

Giai đoạn thâm nhập đề cập đến thời gian khi một sản phẩm bắt đầu đi

vào thị trường. Mục tiêu của tổ chức/ doanh nghiệp thể thao trong giai đoạn

này là phải làm cho thị trường chấp nhận sản phẩm của mình với thời gian

ngắn nhất và chi phí ít nhất. Các biện pháp marketing sản phẩm chủ yếu là các

chiến dịch quảng cáo giới thiệu sản phẩm mạnh mẽ, khuyến mại bằng cách cho

dùng thử, sử dụng các kênh phân phối đặc biệt… Trong thực tế, nhiều sản

173

phẩm thể thao không có giai đoạn này, vì nhu cầu sử dụng chúng trở nên cần

thiết và/ hoặc không có sản phẩm thay thế trên thị trường.

Bán hàng giai đoạn này thường tăng chậm, và có thể không có lợi nhuận

Chi phí marketing thường cao vì các nhu cầu quảng cáo (cần phải thông báo

cho người tiêu dùng về các sản phẩm mới và lợi ích của nó), đôi khi phải cung

cấp để người tiêu dùng dùng thử sản phẩm; khuyến khích các nhà phân phối

bán sản phẩm bằng cách cho họ lợi nhuận hấp dẫn…. Chiều dài của thời gian

một sản phẩm thể thao được đưa ra thị trường sẽ rất khác nhau, chẳng hạn như

cần có một thời gian đủ dài để giới thiệu sản phẩm thể thao nếu đã có rất nhiều

các sản phẩm thay thế khác trên thị trường cạnh tranh, ngược lại có thể chỉ cần

một thời gian ngắn đối với các phiên bản của sản phẩm thể thao khi thương

hiệu của sản phẩm đó có chỗ đứng vững chắc trong tâm trí người tiêu dùng.

Chiến lược marketing sản phẩm giai đoạn này thường thực hiện theo một

số cách:

- Chiến lược hớt váng sữa nhanh: đưa ra bán sản phẩm với giá cao, đồng

thời thuyết phục thị trường về lợi ích của sản phẩm.

- Chiến lược hớt váng sữa từ từ: đưa ra bán sản phẩm với giá cao nhưng

hoạt động xúc tiến yếu.

- Chiến lược thâm nhập nhanh: đưa ra bán sản phẩm với giá thấp nhưng

vẫn đầu tư nhiều cho hoạt động xúc tiến.

- Chiến lược thâm nhập từ từ: đưa ra bán sản phẩm với giá thấp nhưng với

mức chi phí xúc tiến thấp.

3.2.2. Giai đoạn tăng trưởng.

Tăng trưởng là giai đoạn khi sản phẩm đã thu hút được sự nhận thức về

lợi ích và đáp ứng mục tiêu, nhu cầu của người tiêu dùng thể thao, nó sẽ dẫn

đến sự tăng doanh số bán hang và lợi nhuận thường tăng nhanh. Tuy nhiên,

giai đoạn này cũng sẽ xuất hiện các hiện lượng cạnh tranh sản phẩm bởi các

nhà sản xuất khác. Các nhà cạnh tranh có thể phát triển những hình thức sản

phẩm mới. Mục tiêu của doanh nghiệp thể thao trong giai đoạn này là nhanh

174

chóng mở rộng thị phần để chiếm vị trí dẫn đầu trên thị trường. Trong giai

đoạn này, doanh nghiệp thể thao có thể thực hiện các chiến lược và phương

thức duy trì hoạt động dưới đây:

- Cải tiến đặc tính và chất lượng sản phẩm hoặc bổ sung các mẫu mã mới,

đặc tính mới;

- Tấn công các phân khúc thị trường mới;

- Phát triển thêm các kênh phân phối mới;

- Chuyển từ quảng cáo sang xây dựng hình ảnh, thương hiệu;

- Điều chỉnh giá bán để thu hút khách hàng và hạn chế các đối thủ cạnh

tranh.

3.2.3. Giai đoạn bão hòa.

Một khi các sản phẩm đã có mặt trên thị trường trong một thời gian dài

nghĩa là nó đang ở trong giai đoạn bão hòa. Có khả năng là đối thủ cạnh tranh

nhiều hơn trên thị trường cho cùng một sản phẩm và nhà sản xuất có thể bị

buộc phải thực hiện một số thay đổi để tạo sự khác biệt. Đây thường là giai

đoạn dài nhất của chu kỳ sống của sản phẩm. Về cuối giai đoạn, lợi nhuận

hoặc lượng người sử dụng sản phẩm sẽ giảm đi dần vì đã bão hòa.

Trong giai đoạn bão hòa sản phẩm, doanh nghiệp thể thao có thể áp dụng

các chiến lược marketing chủ yếu như thay đổi thị trường, thay đổi sản phẩm.

hoặc thay đổi marketing hỗn hợp bằng cách thay đổi một vài biến số của

marketing mix để tăng lượng bán.

3.2.4. Giai đoạn suy thoái.

Một sản phẩm thể thao trong giai đoạn suy thoái là khi nó có sự sụt giảm

doanh số bán hàng hoặc hàng hóa ứ đọng, nhiều doanh nghiệp trong ngành bị

thua lỗ, một số doanh nghiệp thể thao rút khỏi thị trường. Nguyên nhân có thể

là xuất hiện sản phẩm mới thay thế, thay đổi sở thích và thị hiếu của người tiêu

dùng, việc sử dụng sản phẩm trở thành một xu hướng lâu dài.

175

Cách giải quyết bán hàng ở giai đoạn suy giảm sẽ khác nhau cho mỗi sản

phẩm và mọi tình huống. Cuối cùng, sản phẩm thể thao có thể được thay đổi

đáng kể hoặc đưa ra khỏi thị trường.

Hiểu về chu kỳ sống sản phẩm rất quan trọng trong quản trị marketing thể

thao vì chiến lược marketing khác nhau nên được sử dụng trong các giai đoạn

khác nhau của chu kỳ. Bảng 6.1. tóm lược chiến lược marketing các giai đoạn

của chu kỳ sống sản phẩm

Bảng 6.1 Chiến lƣợc marketing các giai đoạn chu kỳ sống sản phẩm

Marketing

hỗn hợp

Giai đoạn của vòng đời sản phẩm

Thâm nhập Tăng trƣởng Chín muồi Suy thoái

Chiến lược

sản phẩm

Chức năng sản

phẩm hẹp hoặc

duy nhất với

những thay đổi

đang diễn ra để

thích ứng phản hồi

của ban đầu thị

trường

Thay đổi nhiều

hơn chức năng

và sản phẩm

để đa dạng và

nhiều chủng

loại

Giới thiệu các

sản phẩm khác

nhau để thu

hút những

phân khúc mới

Những sản

phẩm không

còn ưa chuộng

sẽ bị đào thải

Chiến lược

giá

Giá cao để bù chi

phí cao hoặc giá

thấp và giảm giá

để khuyến khích

người tiêu dùng

“thử và mua”

Giảm giá, đặc

biệt nếu có

nhiều đối thủ.

Nếu chiến lược

giá thấp được

sử dụng, giá có

thể tăng khi

một số khách

hàng trung

thành được

phát triển

Tiếp tục giảm

giá nếu số đối

thủ cạnh tranh

càng tăng lên

Tiếp tục giảm

giá, trừ phi

không còn

nhiều đối thủ

cạnh tranh

Chiến lược Quảng cáo để tăng Nhấn mạnh sự Tăng khuyến Giảm hoặc

176

xúc tiến nhận thức về sản

phẩm và lợi ích.

Bán hàng cá nhân

để phân phối

Khuyến khích mọi

người “thử và

mua”

khác nhau giữa

sản phẩm và

các sản phẩm

cạnh tranh

mãi các nhà

phân phối để

khuyến khích

họ bán sản

phẩm

chấm dứt

khuyến mãi và

giá trị liên kết

với nó

Chiến lược

tài trợ

Tài trợ đội và vận

động viên cho sản

phẩm mới

Tăng các loại

tài trợ …….

Tăng hơn

quảng cáo

Giảm quảng

cáo

Không tài trợ

Chiến lược

phân phối

Tăng số nhà

phân phối và

các cách phân

phối khác nhau

Có thể hạn chế

số dự trữ hợp

lý cho các nhà

phân phối

Có thể động

viên nhà phân

phối để

khuyến khích

họ giữ sản

phẩm tồn kho

Ngừng sử

dụng các quầy

phân phối hoặc

phương pháp

phân phối kém

Chiến lược

dịch vụ

Phát triển các

khía cạnh mới

của dịch vụ để

làm mới

4. Thƣơng hiệu thể thao.

Quyết định thương hiệu cho các hàng hóa/ dịch vụ thể thao cụ thể là một

trong những quyết định quan trọng khi soạn thảo chiến lược marketing. Trong

nhiều trường hợp, xây dựng và thực hiện chiến lược thương hiệu sản phẩm thể

thao là khâu trọng tâm của quản trị marketing thể thao. Một số quyết định về

177

thương hiệu vượt khỏi quyết định về sản phẩm thông thường, tuy nhiên quản

trị thương hiệu vẫn phải phục vụ trực tiếp cho chiến lược định vị sản phẩm của

tổ chức thể thao trên thị trường ngành công nghiệp thể thao.

4.1. Một số vấn đề cơ bản về thƣơng hiệu thể thao:

Thương hiệu (brand) thể thao là tên gọi, thuật ngữ, biểu tượng, hình vẽ

hay sự phối hợp giữa chúng, được dùng để xác nhận hàng hóa/ dịch vụ của một

tổ chức thể thao để phân biệt để phân biệt chúng với hang hóa/dịch vụ của các

đối thủ cạnh tranh (ví dụ Chease, Asenal, MU, Barca,… trong bóng đá thế

giới, adidas, Nike, Puma, Grand sports, Động lực, Hải Yến… trong sản xuất

hàng hóa thể thao).

Ý tưởng về thương hiệu gắn kết chặt chẽ với định vị. Mỗi thương hiệu có

một tập hợp các yếu tố nhận diện bao gồm: tên thương hiệu, logo hay biểu

tượng và các dấu hiệu khác như hình vẽ, màu sắc, khẩu hiệu, bài hát, kiến

trúc… Thương hiệu cũng bao gồm dấu hiệu bảo hộ nhãn hiệu (TM-trade

mark…). Thương hiệu giúp người tiêu dùng nhận ra một sản phẩm/ một tổ

chức thể thao. Thương hiệu gắn kết với các ý kiến và nhận thức của người tiêu

dùng thể thao về sản phẩm hoặc tổ chức thể thao đó.

Thương hiệu còn dùng để nhắc nhở trong tâm trí người tiêu dùng về vị trí

của nó so với các sản phẩm khác, đây là tiêu chuẩn chủ yếu để người tiêu dùng

thể thao lựa chọn mua hàng hóa/dịch vụ. Tất cả các tiêu chuẩn cụ thể về chất

lượng, giá cả, dịch vụ chăm sóc… đều được người tiêu dùng nhận thức gắn với

thương hiệu khi lựa chọn. Vì thương hiệu và định vị được liên kết với nhau

nên điều quan trọng là giữ cho các chiến lược thương hiệu, phân khúc và định

vị thị trường được quan hệ chặt chẽ. Không sử dụng khái niệm thương hiệu chỉ

để nhấn mạnh sự sang trọng và chất lượng, tổ chức/ doanh nghiệp thể thao cần

lựa chọn một phân khúc để quan tâm đến giá trị và định vị thương hiệu sản

phẩm cho hang hóa/dịch vụ thể thao của mình. Các chiến lược thương hiệu,

phân khúc và định vị không phù hợp cần được thay thế hoặc bổ sung.

178

Trong một ngành công nghiệp cạnh tranh như thể thao, kinh doanh sản

phẩm có thể bị ảnh hưởng bởi vì người tiêu dùng có thể dễ nhận biết các hang

hóa/dịch vụ thể thao khác nhau. Thương hiệu là một trong những chiến lược

quan trọng mà các nhà quản trị marketing thể thao sử dụng nhằm giúp sản

phẩm của họ nổi bật trong đám đông. Cách mà người tiêu dùng nghĩ về một

sản phẩm thể thao là một hình thức tăng cường mạnh mẽ. Do đó, thương hiệu

thể thao là một cách để làm gia tăng đặc tính của các sản phẩm bằng cách giúp

tạo ra những ý tưởng để làm cho nó khác biệt với các sản phẩm khác. Giá trị

tăng thêm mà một sản phẩm được sở hữu vì tên thương hiệu của nó và nhận

dạng được gọi là vốn chủ sở hữu thương hiệu.

Thương hiệu có thể giúp người tiêu dùng nhớ đến sản phẩm và đặt ra hình

ảnh và chất lượng sản phẩm trong tâm trí của họ. Một thương hiệu mạnh là

một thương hiệu trong đó có sự công nhận mức độ cao trên thị trường và hình

ảnh liên quan mạnh mẽ. Người tiêu dùng thể thao sẽ tin tưởng và trung thành

với thương hiệu, sẵn sàng trả giá cao cho thương hiệu họ ưa thích. Các thương

hiệu Manchester United, Ferrari, Nike, Wimbledon là những ví dụ của các

thương hiệu thể thao rất mạnh mẽ, luôn luôn thu hút khán giả/người tiêu dùng

thể thao.

Thương hiệu còn là tài sản vô hình giá trị nhất của một tổ chức thể thao

(khi đã xây dựng thành công thương hiệu). Nhờ có thương hiệu nổi tiếng mà tổ

chức thể thao có thể bán được nhiều sản phẩm (hàng hóa, dịch vụ) giá cao, có

nhiều khách hàng trung thành, tăng doanh thu, lợi nhuận cùng vô số các lợi thế

kinh doanh khác.

Chúng ta cũng cần phân biệt thương hiệu sản phẩm với thương hiệu doanh

nghiệp, công ty. Một doanh nghiệp có thể sở hữu nhiều thương hiệu sản phẩm.

(ví dụ Tập đoàn Hoàng Anh Gia Lai có nhiều thương hiệu sản phẩm, trong đó

có thương hiệu PMJ-HAGL là sự liên kết của tập đoàn với Asenal để tạo ra

thương hiệu này. Công ty Thể thao Động lực có sở hữu thương hiệu bóng đá

179

động lực, ngoài ra còn một số thương hiệu khác liên kết với một số công ty của

Trung Quốc…)

4.2. Xây dựng thƣơng hiệu thể thao.

4.2.1. Tên thương hiệu và logo.

Như đã nói, một thương hiệu có nhiều thứ, bao gồm tên, thiết kế, biểu

tượng, hình ảnh hoặc sự kết hợp của các mặt. Tên thương hiệu và nhãn hiệu

thương hiệu (hoặc logo) là hai trong số các đại diện phổ biến nhất của một

thương hiệu. Tên một thương hiệu có thể là một từ, một nhãn hiệu, hoặc nhóm

các chữ và/ hoặc các con số được viết ra; nó là thường là một cái gì có thể diễn

đạt thành lời hơn chỉ đơn thuần là một hình ảnh. Sự lựa chọn các tên thương

hiệu sẽ đặt thông qua (hoặc biểu tượng) một ý tưởng độc đáo. Ví dụ, một số

thương hiệu có thể cho thấy sức mạnh và sự tự tin, trong khi những tên gọi

khác có thể gợi ý sự táo bạo, sáng tạo. Nếu bạn đồng ý với những ý nghĩa này

có nghĩa là bạn giữ một sự xác định thương hiệu khác trong tâm trí của bạn.

Có một số vấn đề cần lưu ý khi lựa chọn một tên thương hiệu, điều quan

trọng là tạo ra ý tưởng giao tiếp mà một tổ chức thể thao muốn người tiêu dùng

luôn nhớ nó. Vì vậy, nó cần được liên quan đến các ích lợi mà người tiêu dùng

nhận được từ sản phẩm. Cũng rất hữu ích nếu nó không quên được (đáng ghi

nhớ) và độc đáo để được đăng ký và đăng ký nhãn hiệu. Tên một thương hiệu

nên được dễ gọi, và dễ dàng dịch sang ngôn ngữ khác. Ví dụ như 5 vòng tròn

Olympic là biểu tượng nổi tiếng gắn liền với thể dục thể thao và thế vận hội,

IOC nhắc đến một tổ chức thể thao lớn nhất thế giới…. Có một số gợi ý cho

một thương hiệu tốt là: Ngắn - Rõ ràng - Dễ nhớ - Dễ dàng để gọi tên - Dễ

dàng để nhận ra - Độc đáo, độc nhất – Dễ mô tả/sử dụng sản phẩm - Nói lên

được lợi ích của sản phẩm - Có khả năng được đăng ký hoặc đăng ký nhãn

hiệu - Dịch các sang ngôn ngữ khác.

4.2.2. Xây dựng một thương hiệu thể thao.

Thương hiệu thể thao là một sự lựa chọn một tên đáng nhớ hơn, hoặc có

một Logo được thiết kế hấp dẫn. Một thương hiệu phải được bán cho người

180

tiêu dùng nếu nó gợi ra những phản ứng mong muốn. Các thương hiệu phải

được xây dựng, có bốn bước xây dựng thương hiệu như sau:

Bƣớc 1: Thiết lập nhận thức về thương hiệu.

Nhận thức về thương hiệu liên quan đến mức độ người tiêu dùng nhận

biết và nhớ một tên thương hiệu. Đây là bước đầu tiên của việc xây dựng một

thương hiệu thể thao vì người tiêu dùng phải nhận thức một thương hiệu để

hiểu bản sắc hay hình ảnh của tổ chức thể thao đó. Quá trình nâng cao nhận

thức cho người tiêu dùng về một thương hiệu cũng là một trong những chức

năng quan trọng của khuyến mãi. Để thiết lập nhận thức về thương hiệu thể

thao cần chú trọng:

Tên thương hiệu: Đảm bảo các yêu cầu: nói lên được lợi ích, chất lượng

của sản phẩm; dễ đọc, dễ nhận biết và dễ nhớ; tạo được sự khác biệt.

Logo (hay biểu tượng): Nguyên tắc là hiết kế đơn giản, có ý nghĩa, độc

đáo, dễ sử dụng cho các chương trình truyền thông cho thương hiệu của tổ

chức thể thao. Biểu tượng thương hiệu tổ chức/ doanh nghiệp thể thao cần xây

dựng đảnm bảo thống nhất các yếu tố cơ bản giữa tổng công ty với các công

ty, doanh nghiệp thành viên. Biểu tượng các thương hiệu sản phẩm cũng cần

đảm bảo những yếu tố chung dễ nhận biết cho mối liên kết và phân biệt được

đẳng cấp giữa chúng.

Khẩu hiệu (slogan): Mỗi khẩu hiệu phải nói lên hình ảnh định vị hay tính

cách cốt lõi của thương hiệu, phù hợp với quan niệm triết lý vận động, thông

thường được viết bằng tiếng Anh để có thể sử dụng ở nhiều nước (trong phạm

vi thương hiệu toàn cầu); khẩu hiệu phải hấp dẫn và dễ nhớ. Ví dụ như khẩu

hiệu của Nike là Just do it! (Hãy mua ngay), khẩu hiệu của Reebok là Reebok

Sport Shoes – Get the feeling! (giày thể thao Reebok - tạo niềm vui) hoặc

adidas là Equitment – the best of adidas. (adidas đem lại thiết bị tốt nhất)..

Các yếu tố nhận diện khác của thương hiệu cũng phải thiết kế thành một

hệ thống thống nhất từ biển hiệu tổ chức/ doanh nghiệp, chi nhánh, đồng phục,

hình thức trưng bày hàng hóa, trình bày trên các giấy tờ giao dịch… đều cần

181

thiết kế theo chuẩn thống nhất và sử dụng chính xác trong các hoạt động truyền

thông.

Bƣớc 2: Xây dựng và quản lý hình ảnh thương hiệu

Hình ảnh của một thương hiệu là cách nó được lưu lại trong trí nhớ của

người tiêu dùng. Để xây dựng thương hiệu thể thao thành công (thương hiệu

mạnh) trước hết phải bắt đầu với sản phẩm có chất lượng đáp ứng được nhu

cầu và mong muốn của người tiêu dùng thể thao. Tiếp đó là bao bọc xung quan

sản phẩm những yếu tố phân biệt được sản phẩm và tạo được sự khác biệt cho

sản phẩm. Thứ ba là cần làm cho thương hiệu có giá trị gia tăng hấp dẫn nhờ

cung cấp thêm các hang hóa và dịch vụ kèm theo cho khách hàng.

Phải tạo cho người tiêu dùng thể thao niềm tin về thương hiệu đó đứng

vững, có độ bền, sang trọng và tạo được sự bất ngờ. Một khi người tiêu dùng

nhận thức được thương hiệu, điều cần thiết là quản lý nhận thức của họ về nó.

Quản lý một thương hiệu cũng có nghĩa là cần nỗ lực liên tục thực hiện để

nhắc nhở người tiêu dùng về hình ảnh thương hiệu. Muốn vậy, tổ chức thể thao

cần truyền tin về giá trị của thương hiệu cũng như duy trì hình ảnh của thương

hiệu nhằm thúc đẩy nhanh quá trình hình thành và tích lũy kinh nghiệm sử

dụng sản phẩm của khách hàng. Có 5 yếu tố chính đề tạo thành thương hiệu

mạnh là: Chất lượng sản phẩm; Xuất hiện đầu tiên; Có chiến lược định vị nhất

quán; Có chương trình truyền thông mạnh mẽ; Thời gian và sự kiên trì.

Có nhiều yếu tố có thể điều chỉnh để tác động đến nhận thức của người

tiêu dùng về hình ảnh thương hiệu được tóm tắt trong Bảng 6.2 với các khía

cạnh tương ứng cần thiết của marketing hỗn hợp để giới thiệu một tác dụng.

Bảng 6.2. Các yếu tố hình ảnh và marketing mix

Các yếu tố hình ảnh Quan hệ với marketing mix

Tên thương hiệu Sản xuất và khuyến mãi

Các tính năng đặc biệt của sản phẩm Sản xuất

Chất lượng sản phẩm/ khả năng thể hiện Sản xuất

182

Đóng gói Sản xuất

Điểm giá Giá cả

Quảng cáo Khuyến mãi

Khuyến mãi Tài trợ (khuyến mãi)

Các tổ chức tài trợ Địa điểm và dịch vụ

Các kênh phân phối Địa điểm (phân phối)

Bƣớc 3. Phát triển tài sản (vốn) của thương hiệu

Tài sản thương hiệu là giá trị thêm vào mà sản phẩm thể thao có nhờ tên

thương hiệu của nó. Người tiêu dùng trung thành hơn với một sản phẩm nếu nó

phát triển cao tài sản thương hiệu. Tài sản thương hiệu có thể ảnh hưởng đến

một số yếu tố bao gồm nhận thức của người tiêu dùng, giá cả, các khái niệm và

ý tưởng mà người tiêu dùng kết nối với thương hiệu, trình trạng nổi bật lên của

thương hiệu của đối thủ và hình ảnh tương ứng của nó, bản chất của sản phẩm

xuất hiện dưới thương hiệu và lòng trunh thành của người tiêu dùng. Tuy

nhiên, yếu tố ảnh hưởng lớn nhất là nhận biết chất lượng. Điều này có nghĩa là

con đường hiệu quả nhất để phát triển chất lượng thương hiệu sản phẩm bằng

cách tăng cao nhận thức đồng thời kiểm soát chất lượng sản phẩm đưa ra. Vì

có sự khác nhau giữa hàng hóa và dịch vụ, có các vấn đề truyền thống để xem

xét khi chất lượng dịch vụ so sánh với chất lượng sản phẩm. Parasurament et al

(1985) đưa ra 5 yếu tố phổ biến mô tả các khía cạnh cụ thể về chất lượng dịch

vụ, mỗi một yếu tố được giới thiệu tóm tắt ở bảng 6.3.

Bảng 6.3 Các yếu tố của chất lƣợng dịch vụ thể thao

Yếu tố chất

lƣợng dịch vụ Giải thích

Độ bền Khả năng cung cấp một dịch vụ theo cách nhất quán và tin cậy.

Làm thế nào để khách hàng tin cậy và mong đợi một cách mạnh

mẽ về các dịch vụ sẽ được đáp ứng trong mọi lúc.

Đáp ứng Sẵn sàng giúp đỡ khách hàng và cung cấp các dịch vụ trong suốt

thời gian

183

Sự tự tin Mức độ tự tin và tín nhiệm là một khách hàng có trong dịch vụ

Đồng cảm Khả năng nhận biết khách hàng và nhu cầu của họ; cung cấp một

dịch vụ cá nhân

Đặc tính hữu

hình

Các tính năng hữu hình của dịch vụ (ví dụ tài liệu, thiết bị, đội ngũ

nhân viên, cơ sở vật chất, địa điểm tổ chức thể thao…)

Ngoài ra, cũng có một số lưu ý quan trọng khi nói đến chất lượng hàng

hóa so với các dịch vụ. Garvin (1987) đã đề cập đến tám yếu tố của chất lượng

khi nói đến hàng hóa vật chất được tóm tắt trong Bảng 6.4.

Bảng 6.4. Tám yếu tố chất lƣợng hàng hóa thể thao

Yếu tố chất

lƣợng hàng hóa Giải thích

Sự phù hợp thông

số kỹ thuật

Trong trường hợp các hàng hóa đáp ứng tiêu chuẩn thiết kế của

nhà máy

Các tính năng đặc

biệt

Trong trường hợp các tính năng của sản phẩm đạt chất lượng cao

Hiệu suất (hiệu

năng)

Sản phẩm thực hiện các chức năng của nó tốt như thế nào (sản

phẩm cốt lõi)

Độ tin cậy Sản phẩm thực hiện một cách nhất quán (thích hợp) như thế nào

Độ bền Sản phẩm kéo dài trong bao lâu

Bảo trì Các sản phẩm được phục vụ nhanh chóng và thuận tiện như thế

nào nếu có vấn đề

Thiết kế thẩm mỹ Trường hợp thiết kế của sản phẩm nhìn thấy có chất lượng cao

Bảo hành sản

phẩm

Hỗ trợ bảo hành nếu sản phẩm bị lỗi

Bƣớc 4: Xây dựng lòng trung thành với thương hiệu.

Khi một khách hàng trung thành với một thương hiệu nào đó, có nghĩa là

họ sẽ ưu tiên chọn nó nhiều lần hơn so với các sản phẩm thay thế được cung

cấp bởi các đối thủ cạnh tranh. Như đã giải thích ở phần trước, chất lượng của

một sản phẩm hàng hóa, một giải đấu thể thao hay một dịch vụ tư vấn, chăm

sóc khách hàng tốt đóng một vai trò quan trọng trong khuyến khích lòng trung

184

thành do đó nó cần phải được quan tâm thường xuyên. Nhà quản trị marketing

cần trả lời các câu hỏi làm thế nào là để người tiêu dùng dễ dàng và thường

xuyên mua các sản phẩm của tổ chức mình. Sản phẩm được phân phối có

thuận tiện để người tiêu dùng chấp nhận không... Đôi khi cần phải khuyến

khích lòng trung thành của người tiêu dùng bằng cách cung cấp nhiều phần

thưởng cho họ khi họ mua nhiều hàng hóa hoặc sử dụng thường xuyên các

dịch vụ của tổ chức thể thao.

4.3. Nhƣợng quyền thƣơng hiệu (bán bản quyền)

Nhượng quyền là một sự giao dịch mà một tổ chức thể thao cho phép tổ

chức/ doanh nghiệp khác sử dụng thương hiệu của họ trong một thời gian nhất

định theo một khoản chi phí được thỏa thuận. Các tổ chức mua quyền sử dụng

thương hiệu (gọi là người được nhượng quyền) sau đó sẽ sản xuất hàng hóa,

hoặc xúc tiến dịch vụ, và sẽ trả một tỷ lệ % số tiền mà họ làm, hoặc phải trả

một phí cố định cho chủ sở hữu thực sự của thương hiệu (gọi là bên chuyển

quyền).

Nhượng quyền đặc biệt phổ biến trong lĩnh vực hàng hóa và dịch vụ thể

thao. Hàng hóa thể thao có thể bao gồm đồ chơi, thẻ thu, bảng trò chơi, đồ

dùng học tập, băng ảnh, DVD, tạp chí, trò chơi trên máy tính... Các câu lạc bộ/

liên đoàn thể dục thể thao không có đủ nguồn lực để thực hiện tất cả các các

loại sản phẩm của họ. Thay vào đó họ có thể thỏa thuận với một công ty khác

để làm ra các hàng hóa hoặc dịch vụ. Dĩ nhiên họ sẽ muốn thương hiệu thể

thao hoặc logo của họ được sử dụng. Kết quả là các tổ chức thể thao sẽ chuyển

nhượng quyền sử dụng thương hiệu của họ cho một tổ chức phi thể thao khác.

Cả hai tổ chức sẽ sẽ đồng ý về một tỷ lệ % lợi nhuận mà họ sẽ nhận được.

Nhượng quyền là một chiến lược sản phẩm rất phổ biến trong hoạt động

thể thao, mỗi năm nó tạo ra hàng tỷ đô la doanh số bán hàng nội địa và quốc tế.

Giống như các chiến lược khác, có những cơ hội và rủi ro liên quan đến việc

nhượng quyền, được trình bày trong bảng 6.5.

185

Bảng 6.5. Nhƣợng quyền thƣơng hiệu thể thao

Đối tƣợng Cơ hội Rủi ro

Bên được

nhượng

quyền

- Hợp tác với một thương hiệu thể thao

lỗi lạc với một mức độ nhận thức

thương hiệu và vốn

- Dựa vào sự thể hiện tiếp tục

của thương hiệu (thể thao)

- Sau đầu tư lớn, bên nhượng

quyền có thể kết thức hợp

đồng

Bên nhượng

quyền

- Các thị trường mới được chấp nhận

thông qua mạng lưới phân phối

- Có thể tăng quy mô sản phẩm nhiều

hơn

- Tăng nhận thức thương hiệu và vốn

thông qua công bố thương hiệu đến

người tiêu dùng mới

- Không đầu tư vốn

- Ngoài sự kiểm soát cách

thương hiệu được tiếp thị

và…

- Khó quản lý chất lượng của

sản phẩm.

Củng cố kiến thức.

Hàng hóa thể thao được phân biệt với dịch vụ thể thao trên cơ sở của bốn

yếu tố: Tính xác thực, tính nhất quán, dễ hỏng và sự phân chia.

Một sản phẩm thể thao là các gói đầy đủ các lợi ích được giới thiệu cho

người tiêu dùng thể thao trong hình thức hàng hóa vật chất, dịch vụ và ý

tưởng, hoặc một sự kết hợp của các này để sản xuất một trải nghiệm thể thao.

Sản phẩm thể thao nên được xem như là một gói lợi ích bao gồm các lợi

ích cốt lõi, các tính năng đặc biệt sản phẩm thực tế và các sản phẩm tăng

cường. Cả ba biến số của sản phẩm có quan hệ gắn bó với nhau và cần được

thao tác như là một nhóm.

Chu kỳ sống (vòng đời) sản phẩm hàng hóa thể thao là thuật ngữ chỉ các

giai đoạn một sản phẩm đi qua từ khi được giới thiệu vào thị trường đến khi

suy thoái. Có bốn giai đoạn của chu kỳ sống của sản phẩm: thâm nhập, tăng

trưởng, chín muồi và suy thoái.

186

Một thương hiệu thể thao là biểu tượng của tất cả những thứ mà một tổ

chức thể thao tìm cách tạo chỗ đứng, dẫn đến kỳ vọng về giá trị và hiệu quả

của nó. Một thương hiệu có thể được miêu tả như là một sự xác định huy hiệu

mà làm người tiêu dùng phải nhớ một sản phẩm hay một tổ chức. Nó có thể là

một cái tên, một thiết kế , một biểu tượng (hoặc logo), một hình ảnh hoặc một

sự kết hợp của những điều này. Xây dựng thương hiệu là một trong những

chiến lược quan trọng mà các nhà tiếp thị sử dụng để giúp sản phẩm của họ

phải đứng ra khỏi đám đông bằng cách để nó thể hiện thông qua những ý

tưởng và khái niệm liên quan .

Xây dựng thương hiệu là một quá trình gồm bốn bước (1) thiết lập nhận

thức thương hiệu, (2) phát triển và quản lý hình ảnh một thương hiệu, (3) phát

triển tính công bằng của thương hiệu (hợp lý) và (4) phát triển lòng trung

thành với thương hiệu.

8. Tài sản (vốn) thương hiệu tăng lên khi người tiêu dùng đánh giá sản

phẩm vì chất lượng cao. Có những yếu tố khác nhau của chất lượng sản phẩm

hàng hóa so với dịch vụ. Có năm yếu tố của chất lượng dịch vụ: (1) độ tin cậy,

(2) đảm bảo, (3) sự đồng cảm, (4) đáp ứng và (5) hữu hình. Có tám yếu tố của

chất lượng hàng hóa là (1) tính năng, (2) thực hiện, (3) độ tin cậy, (4) sự phù

hợp thông số kỹ thuật, (5) độ bền cao, (6) bảo trì, (7) thiết kế thẩm mỹ và (8)

bảo hành sản phẩm .

Câu hỏi ôn tập.

1. Sự khác nhau giữa một sản phẩm thể thao và dịch vụ thể dục thể thao là

gì?

2. Đề ra một định nghĩa đơn giản về sản phẩm thể thao?

3. Sản phẩm thể thao có thể đem lại lợi ích cả hữu hình và vô hình. Tại

sao điều này điều này đưa ra những thách thức đối với các nhà tiếp thị thể thao

?

187

4. Ba yếu tố của một sản phẩm thể thao là gì và cung cấp một ví dụ về

mỗi một sản phẩm thể thao theo sự lựa chọn của bạn?

5. Xác định bốn giai đoạn của vòng đời sản phẩm? Trình bày ngắn gọn về

các chiến lược Marketing tốt nhất để sử dụng ở từng giai đoạn?

6. Mối quan hệ giữa thương hiệu và định vị là gì ?

Tài liệu tham khảo.

1. Trương Đình Tiến (2014), Quản trị marketing, Nhà xuất bản Đại học

kinh tế quốc dân, Hà Nội.

2. M.E. Cucheop (1997), Marketing trong thể thao nước ngoài, NXB

TDTT, Hà Nội (Dịch; Phạm Trọng Thanh, Trần Am)

3. A.C. T. Smith (2008), Introduction to Sport Marketing. Elsevier‟s

Science & Technology Department, Oxford.

4. Garvin, D.A. (1987), Competing on the eight dimensions of quality,

Harvard Business Review.

5. Parasuraman, A., Zeithamal, V. & Berry, L. (1985), A conceptual

model of service quality and its implications for future research, Journal of

Marketing.

188

Chƣơng 7. QUẢN TRỊ GIÁ

Mục tiêu.

Mục đích của chương này nhằm giải thích yếu tố thứ hai trong sáu yếu tố

của marketing mix là Giá bán. Chương này cấu trúc trình tự các bước xung

quanh quy trình định giá. Bước 1 và 2 hướng dẫn thiết lập mục tiêu định giá và

phân tích độ nhạy cảm của thị trường. Các bước còn lại liên quan phân tích

hòa vốn, xem xét các biến số khác ảnh hưởng đến giá cả và lựa chọn chiến lược

định giá.

Kết thúc chương này, sinh viên có thể:

Hiểu các khái niệm chung về giá, giá trị, doanh thu. Lợi nhuận

Mô tả quy trình chiến lược định giá.

Vạch ra mục tiêu định giá thông thường (phổ biến) nhất.

Vạch ra các yếu tố ảnh hưởng độ nhạy cảm về giá.

Giải thích hòa vốn là gì, làm thế nào để thực hiện nó.

Thảo luận các yếu tố khác ảnh hưởng giá cả.

Vạch ra các chiến lược giá được sử dụng phổ biến trong lĩnh vực công

nghiệp thể thao.

Một trong những quyết định quan trọng và phức tạp nhất mà nhà quản trị

marketing phải làm là quyết định về giá bán hàng hóa/ dịch vụ của tổ chức

mình. Nếu giá bán cao theo đánh giá của khách hàng, khách hàng có thể có thể

chuyển sang mua những sản phẩm cạnh tranh hoặc thay thế khác. Điều này sẽ

dẫn đến khối lượng sản phẩm hàng hóa bán giảm sút, do đó lợi nhuận sẽ khó

đảm bảo. Nếu bán giá thấp, khối lượng hàng hóa bán có thể tăng lên nhưng khả

năng lợi nhuận sẽ giảm đi. Vì vậy, các quyết định về giá phải được xem xét

một cách cẩn thận khi giới thiệu một sản phẩm mới ra thị trường hay có kế

hoạch thay đổi giá bán hàng hóa/ dịch vụ thể thao trong ngắn hạn lẫn dài hạn.

Chương này xem xét yếu tố thứ 2 của kế hoạch marketing mix là giá; giá

và các thành phần của nó được mô tả qua hình 7.1.

189

Hình 7.1. SMF - Giá

1. Một số khái niệm về giá.

1.1. Giá.

Giá một sản phẩm hàng hóa/ dịch vụ thường được hiểu đơn giản là liên

quan đến các chi phí để sản xuất ra nó hoặc chi phí tổ chức thực hiện dịch vụ

và thêm vào một số dư lợi nhuận. Tuy nhiên, giá các sản phẩm thể thao là một

quá trình phức tạp hơn rất nhiều. Trong thực tế, cách một sản phẩm thể thao

được định giá có ảnh hưởng sâu sắc đến cách người tiêu dùng cảm nhận nó.

Ngoài ra, giá cả có xu hướng thay đổi liên tục tùy thuộc ở một loạt các biến số

bao gồm cả vị trí của một sản phẩm trong chu kỳ sống (vòng đời) của nó.

Giá bán không chỉ ảnh hưởng đến lợi nhuận của một sản phẩm dịch vụ/

hàng hóa thể thao mà còn truyền đạt tới người tiêu dùng thể thao một thông

điệp mạnh mẽ về thương hiệu. Ví dụ đơn giản có thể được được tìm thấy trong

các giá bán tương phản nhau như vé vào cửa bình thường so với vé vào cửa

hạng đặc biệt (box tickets) trong các sự kiện thể thao quan trọng hoặc trong các

trận đấu bóng đá gay cấn, hấp dẫn. Giá của hai loại vé này ngay lập tức truyền

tải thông điệp khác nhau về các hình thức trải nghiệm của người tiêu dùng thể

thao. Tốn chi phí cho loại vé hạng đặc biệt, người tiêu dùng thể thao mong đợi

chất lượng dịch vụ sẽ cao hơn, có các cơ hội mở rộng mạng lưới quan hệ hoặc

kinh doanh, có chỗ ngồi tuyệt vời, tránh thời tiết thất thường, sự quấy rầy của

1. Nghiên cứu cơ hội marketing thể thao

2. Phát triển chiến lược marketing thể

thao

3. Kế hoạch marketing mix thể thao

4. Thực hiện và kiểm soát chiến lược

marketing thể thao

3.1. Sản phẩm.

3.2. Giá:

- Các mục tiêu giá

- Độ nhạy cảm giá

- Phân tích điểm hòa vốn

- Các biến số giá

- Chiến lƣợc giá

- Định giá

3.3. Phân phối

3.4. Xúc tiến

3.5. Tài trợ

3.6. Dịch vụ

190

khán giả khác…. Ngược lại, vé vào cửa bình thường chỉ cho phép khán giả có

một chỗ ngồi bình thường, có thể bị ảnh hưởng bởi thời tiết và khó chịu vì ngồi

lẫn với người xem ngang bướng... Sự khác biệt về giá là một trong những biểu

tượng chính, đại diện cho những gì người tiêu dùng mong đợi. Dĩ nhiên hi có

sự chênh lệch nhỏ về giá, người tiêu dùng ít mong đợi sự khác biệt về chất

lượng của sản phẩm hàng hóa/ dịch vụ thể thao.

Giá bán của một sản phẩm đại diện cho những gì người tiêu dùng bỏ ra để

đổi lấy một hàng hóa hay dịch vụ thể thao, nó đồng thời cũng phản ánh giá trị

của một sản phẩm. Giá cả được tính đến trong điều kiện tài chính, nhưng cũng

có thể bao gồm những chi phí khác mà khách hàng có thể bỏ ra để nhận được

sản phẩm, chẳng hạn như khán giá phải tốn thời gian xếp hàng, chờ đợi để mua

vé xem một trận thi đấu bóng đá dự báo sẽ hấp dẫn; hoặc các chi phí xã hội

như là tập luyện thể dục trong phòng tập một lớp thể dục thẫm mỹ với nhiều

người khác thay vì tập một mình. Chương này tập trung vào quản trị giá nhưng

cũng cần nhớ trong dịch vụ thể thao, các loại tiêu dùng khác nhau mà một

khách hàng bỏ tiền ra để có được cũng có thể ảnh hưởng vào việc họ mua sản

phẩm đó.

1.2. Giá trị.

Một cách hữu ích để quyết định giá là xem xét chúng trong các yếu tố của

giá trị. Trong marketing thể thao, giá trị của một sản phẩm thể thao là một yếu

tố của giá cả liên quan đến những lợi ích mà người tiêu dùng thể thao tin rằng

họ sẽ nhận được khi đổi lấy. Giá trị được thể hiện qua công thức sau.

Giá trị = Lợi ích người tiêu dùng nghĩ sẽ nhận được từ các sản phẩm thể thao

Giá của sản phẩm thể thao

Các lợi ích của một sản phẩm thể thao là những gì nó cung cấp cho người

tiêu dùng. Người tiêu dùng sẽ cảm thấy một sản phẩm hàng hóa/ dịch vụ thể

thao là có giá trị nếu các lợi ích nhận được từ nó bằng hoặc lớn hơn giá mà họ

phải trả. Trong các sản phẩm thể thao, giá trị có thể được đánh giá khác nhau

và phụ thuộc vào quyết định của cá nhân người tiêu dùng. Ví dụ vật kỷ niệm

191

thể thao như một cái áo pull thể thao có chữ ký của tất cả các cầu thủ nổi tiếng

của một đội bóng xuất sắc sẽ rất khó định được giá. Người tiêu dùng thể thao

có thể dễ dàng mua áo pull thể thao mới với giá 500.000 đồng, nhưng có thể sẽ

có lý do để giả định rằng một người hâm mộ nhiệt thành các cầu thủ đó sẽ phải

trả hơn rất nhiều lần để có được chiếc áo pull tương tự về chất liệu, chất lượng

nhưng có các chữ ký của các cầu thủ trên đó. Trong thực tế, với sự phổ biến

của các kỷ vật thể thao, nhiều người hâm mộ thể thao sẵn sàng trả tiền nhiều

hơn cho giá trị thực của sản phẩm vì họ tin rằng việc sở hữu một món hàng

không bình thường thông qua kết nối với thể thao là có giá trị cao. Dĩ nhiên,

một người khán giả bình thường không phải là cổ động viên thể thao cuồng

nhiệt có lẽ sẽ không sẵn sàng mua nó với bất cứ giá nào, đôi khi họ xem nó còn

ít giá trị sử dụng hơn so với quần áo bình thường. Điều đó cho thấy giá trị và

nhận thức lợi ích của cùng một sản phẩm thể thao có sự khác nhau đáng kể.

3. Doanh thu và lợi nhuận.

Hai yếu tố khác có liên quan với giá là doanh thu và lợi nhuận. Doanh thu

là giá mà người tiêu dùng phải trả cho một sản phẩm nhân với số lượng đơn vị

sản phẩm đã bán ra. Ví dụ, nếu doanh nghiệp dịch vụ thể thao tổ chức bán vé

cho một trận thi đấu bóng đá với giá 50.000 đồng/vé, và có 20.000 vé được bán

ra, như vậy doanh thu là 50.000 đồng x 20.000 vé = 1.000.000.000 đồng (tỷ

đồng). Khi các chi phí được lấy đi từ nguồn thu này, phần còn lại được xem là

lợi nhuận. Nói cách khác, lợi nhuận bằng doanh thu trừ đi chi phí.

Thoạt nhìn, có vẻ hợp lý để giả định rằng giá càng cao, doanh thu kiếm

được càng nhiều hơn, và doanh thu càng lớn thì kết quả lợi nhuận thu được

càng cao. Tuy nhiên, để tạo ra lợi nhuận, giá của một sản phẩm thể thao phải

được thiết lập một cách hợp lý, phù hợp với chiến lược định vị của nó. Vì thế,

điều quan trọng là mức giá không cao hơn so với giá trị nhận thức của người

tiêu dùng sản phẩm; nếu không, nó sẽ làm sự cảm nhận chất lượng của một

thương hiệu thể thao trong nhận thức của người tiêu dùng có thể bị suy yếu đi.

Ví dụ, nếu một giải đua mô tô được tăng giá lên 200% vì nhà tổ chức dịch vụ

192

độc quyền tổ chức, nhiều người tiêu dùng có thể sẽ cho rằng đây không phải là

giá trị thật của nó và họ sẽ không sẵn sàng bỏ tiền ra mua vé. Ngược lại, nếu

giá được đặt quá thấp nó sẽ không thể trang trải cho các chi phí, hoặc người

tiêu dùng thể thao có thể có nghĩ rằng các sản phẩm hàng hóa/ dịch vụ này đã

cũ, lỗi thời, chất lượng kém, không có sức hút.

2. Xác định quy trình chiến lƣợc định giá.

Gọi là quy trình "chiến lược" định giá, có nghĩa là nhà quản trị marketing

thể thao cần phải thực hiện một quy trình với trình tự các bước theo một kế

hoạch định trước, phân tích cẩn thận các yếu tố từ chi phí đến mức giá, có so

sánh để đưa ra giá tối ưu và có một mục tiêu nhất quán khi thiết lập giá cho

một sản phẩm.

Quy trình chiến lược định giá thường được thực hiện theo 6 bước được

trình bày dưới đây.

2.1. Các mục tiêu giá.

Mục tiêu định giá xuất phát từ mục tiêu chung của kế hoạch marketing và

được xem xét từ các mục tiêu liên quan. Thông thường đối với các doanh

nghiệp thể thao, họ luôn hoạt động với mục tiêu cuối cùng là tối đa hóa lợi

nhuận trong dài hạn, do vậy các mục tiêu giá phải gắn liền với lợi nhuận dài

hạn. Tuy nhiên, với nhiều tổ chức chủ yếu là hoạt động dịch vụ thể thao (như

các liên đoàn, hiệp hội, câu lạc bộ thể thao…), tối đa hóa lợi nhuận không phải

là mục tiêu duy nhất của mức giá. Trong thực tế nhiều mục tiêu khác (về chính

trị, văn hóa, xã hội,...) cũng được sử dụng như là những định hướng cho việc

quyết định giá. Điều quan trọng là cần xác định những mục tiêu gì đang được

tìm kiếm vì các chiến lược định giá khác nhau sẽ đạt được kết quả khác nhau.

Cần nhớ rằng các mục tiêu định giá phải hỗ trợ chiến lược định vị thương hiệu

và mở rộng thị trường sản phẩm, nên phải củng cố các mục tiêu marketing

song hành với việc đạt được các mục tiêu của tổ chức.

Trong thực tế marketing sản phẩm, các mục tiêu định giá phổ biến là:

- Định giá để đạt được lợi nhuận mục tiêu trên vốn đầu tư;

193

- Định giá nhằm ổn định giá và lợi nhuận;

- Định giá để đạt được thị phần mục tiêu;

- Định giá để tồn tại, tạo công ăn việc làm

- Định giá để giành được lợi thế hoặc tránh khỏi cạnh tranh.

Trong marketing thể thao, thường sử dụng 2 loại mục tiêu định giá chính

là mục tiêu định giá dựa trên lợi nhuận và mục tiêu định giá dựa trên doanh

thu. Các mục tiêu dựa trên lợi nhuận tập trung vào việc một tổ chức/ doanh

nghiệp thể thao kiếm được bao nhiêu tiền sau khi đã thanh toán tất cả các chi

phí của nó. Mục tiêu định giá dựa trên doanh số bán hàng tập trung vào khối

lượng hàng bán được của tổ chức/ doanh nghiệp thể thao. Cả hai mục tiêu này

có một số mục tiêu phụ.

2.1.1. Mục tiêu định giá dựa trên lợi nhuận.

2.1.1.1. Tối đa hóa lợi nhuận:

Có nghĩa là thiết lập một mức giá mà sẽ tối đa hóa lợi nhuận hoặc khác

nhau giữa doanh thu và chi phí. Nó không có nghĩa là giá cả phải được đặt

càng cao càng tốt. Sẽ không khôn ngoan nếu một tổ chức/ doanh nghiệp thể

thao thiết lập một mức giá trên giá trị cảm nhận của sản phẩm. Một trong

những vấn đề nguy hiểm tiềm năng với mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận tổ chức

thể thao nghĩ rằng lợi nhuận trong ngắn hạn có thể tốt hơn dài hạn, điều này có

thể khuyến khích các nhà quản lý, lãnh đạo tổ chức/ doanh nghiệp thể thao cắt

giảm chi phí và tiền lương nếu có thể và dẫn đến một kết quả là sản phẩm có

chất lượng thấp vì được tạo ra bởi những nhân viên không hài lòng.

2.1.1.2. Lợi nhuận đạt yêu cầu:

Lợi nhuận đạt yêu cầu có nghĩa là lợi nhuận hợp lý hoặc thực tế, đáp ứng

được kỳ vọng của tổ chức. Hợp lý và thực tế của các tổ chức/ doanh nghiệp

khác nhau dẫn đến sản phẩm khác nhau trên thị trường. Trong thực tế thường

có thể khó khăn để thiết lập được một mục tiêu cụ thể tương ứng với lợi nhuận

bao nhiêu là hợp lý bởi vì nó đòi hỏi phải có quá trình nghiên cứu thị trường và

các đối thủ cạnh tranh.

194

2.1.1.3. Lợi nhuận đầu tư mục tiêu:

Nghĩa là mục tiêu định giá dựa trên lợi nhuận thông thường nhất. Về

nguyên tắc, lợi nhuận mục tiêu đầu tư nghĩa là một mục tiêu kiếm được lợi từ

một mục tiêu thị trường được xác định trước đó. Sử dụng phương pháp này,

một tổ chức/ doanh nghiệp thể thao sẽ xem xét số tiền nó dự định thực hiện từ

việc bán một sản phẩm, tham gia vào tài khoản số tiền mà họ đã đầu tư để phát

triển và đưa nó vào thị trường. Dựa trên tính toán này, một mức giá có thể

được xác định. Thông thường, đầu tư trở lại cao hơn là tốt hơn, nhưng nhiều tổ

chức/ doanh nghiệp thể thao không tìm kiếm lợi nhuận đầu tư và do đó họ

chọn một mức giá bền vững hơn.

2.1.2. Mục tiêu định giá dựa trên bán hàng.

2.1.2.1. Thị phần:

Thị phần là một thước đo tỷ lệ phần trăm (%) một sản phẩm hàng hóa/

dịch vụ hoặc một thương hiệu kiếm được của tổng doanh thu trong một khu

vực hoặc một phần của ngành công nghiệp thể thao. Thị phần có thể được tính

bằng tiền hoặc trong giới hạn có bao nhiêu đơn vị sản phẩm được bán ra. Điều

này không đồng nghĩa là các tổ chức/ doanh nghiệp thể thao có các thị phần

lớn nhất sẽ làm ra lợi nhuận cao nhất. Tăng thị phần có thể tăng lợi nhuận,

nhưng một số doanh nghiệp thể thao với một thị phần thấp có thể tồn tại và

đem lại doanh thu rất tốt. Thị phần có xu hướng là một thước đo tốt hơn cho

các tổ chức thể thao và các cơ quan quản lý thể thao có các sản phẩm không

hướng tới lợi nhuận.

Thực tế cho thấy nếu các tổ chức thể thao chuyên nghiệp không giữ gìn và

phát triển được lòng trung thành của những người hâm mộ, điều đó có nghĩa tổ

chức đó có vấn đề cần giải quyết, nếu không có thể dẫn đến nguy cơ tan rã tổ

chức. Vì vậy, các tổ chức thể thao chuyên nghiệp cần hướng tới tìm kiếm các

thị phần để đảm bảo sự thu hút của họ đối với các thành phần tham gia.

2.1.2.2. Tối đa hóa doanh số bán hàng:

195

Mục tiêu này đề cập đến mục đích bán càng nhiều sản phẩm hàng hóa/

dịch vụ càng tốt. Tổ chức/ doanh nghiệp thể thao theo đuổi mục đích này ít

quan tâm đến lợi nhuận, thường tập trung nhiều hơn vào việc tăng số lượng

bán hàng. Đối với các tổ chức/ doanh nghiệp thể thao chủ yếu hướng về lợi

nhuận, mục tiêu này thường không phải là một mục tiêu dài hạn tốt vì nó

không quan tâm đúng mức đến việc kiếm nhiều tiền để tồn tại. Tuy nhiên, đây

có thể là một mục tiêu ngắn hạn nếu một tổ chức/ doanh nghiệp đó cần phải tạo

ra một số tiền mặt nhanh chóng, hoặc họ muốn bán đi một số sản phẩm cũ để

mở đường cho sản phẩm mới tham gia vào thị trường. Đối với các môn thể

thao dựa trên số người tham gia, doanh số bán hàng có thể dịch chuyển vào số

người tham gia. Vì với các tổ chức này, nếu họ có thể trang trải chi phí dựa vào

các thành phần tham gia là xem như thành công.

Tóm lại, tối đa hóa lợi nhuận là thiết lập một mức giá nhằm đạt được lợi

nhuận cao nhất, nhưng đó không phải trên giá trị cảm nhận của sản phẩm. Lợi

nhuận đạt yêu cầu là một lợi nhuận hợp lý hoặc thực tế. Lợi nhuận đầu tư mục

tiêu là tổng khoản lợi toán học, nơi được coi là đầu tư trong sản phẩm. Thị

phần là doanh thu hoặc bao nhiêu tiền một tổ chức làm được như một tỷ lệ

phần trăm của tổng bán hàng/ doanh thu trên thị trường hoặc một phân khúc

của thị trường. Tối đa hóa doanh thu là cố gắng để bán được càng nhiều hàng

càng tốt.

2.2. Độ nhạy cảm về giá.

Bước thứ hai của quy trình chiến lược định giá liên quan đến việc xác

định người tiêu dùng nhạy cảm với giá của sản phẩm như thế nào. Sự nhạy

cảm về giá là còn được gọi là “độ nhạy thị trường” vì nó đề cập đến mức độ

người tiêu dùng nhạy cảm (nói cách khác thị trường nhạy cảm như thế nào) với

sự thay đổi giá của một sản phẩm. Chẳng hạn như nếu giá bán một sản phẩm

tăng lên, khách hàng có thể cảm thấy không hài lòng với giá đó và họ có thể

ngừng mua nó, hoặc họ cũng có thể bỏ qua sự tăng giá và chi tiền để mua sản

196

phẩm. Nhạy cảm về giá bị ảnh hưởng bởi cầu thị trường, nguồn cung, tính linh

hoạt giá cả và giá trị cảm nhận sản phẩm.

2.2.1. Nhu cầu thị trường.

Khi phân tích ảnh hưởng của thị trường về giá, nhà quản trị marketing thể

thao cần quan tâm tới bản chất thị trường mục tiêu và các phản ứng mong

muốn của người tiêu dùng đối với mức giá hoặc sự thay đổi về giá. Nói cách

khác là nhà quản trị phải xem xét mức giá có phù hợp với nhu cầu của người

tiêu dùng.

Nhu cầu đại diện cho bao nhiêu đơn vị (hoặc khối lượng) của một sản

phẩm hàng hóa/ dịch vụ thể thao được thị trường mong muốn ở một mức giá

nhất định (thể hiện qua tổng số tiền người tiêu dùng chi tiêu). Thường thì giá

cao sẽ hơn khi một sản phẩm hàng hóa/ dịch vụ trên thị trường có ít hơn nhu

cầu của người tiêu dùng. Ngược lại, giảm giá khi hàng hoá/ dịch vụ nhiều hơn

sự mong muốn của khách hàng. Mối quan hệ này được thể hiện trong hình 7.3

Hình 7.3. Nhu cầu sản phẩm

Nhu cầu sản phẩm hàng hóa/ dịch vụ thể thao cũng có thể bị ảnh hưởng

bởi các sản phẩm thay thế và bổ sung. Sản phẩm thay thế là những sản phẩm

có thể được sử dụng thay thế vị trí của một sản phẩm khác, ví dụ nếu giá vé

vào xem giải đấu bóng chuyền ở một giải vô địch quốc gia tăng lên đáng kể,

Khi giá cao hơn, nhu cầu về số lượng sẽ thấp hơn

Khi giá thấp xuống nhu cầu về số lượng sẽ tăng lên

Giá

Số lượng

197

người tiêu dùng thể thao có thể sẽ thay đổi ý định bằng cách đi xem phim hay

đi dã ngoại thay vì đi xem bóng chuyền, như vậy họ có thể sử dụng như một

sản phẩm thay thế rẻ hơn cùng một mục đích tạo sự giải trí cho mình.

Sản phẩm bổ sung là những sản phẩm hàng hóa/ dịch vụ có thể được sử

dụng cùng nhau. Ví dụ, các thành viên tham gia hoạt động một cơ sở tập leo

núi có thể mua nhiều sản phẩm để thực hiện hoạt động leo núi, trong đó sẽ có

sản phẩm chính và sản phẩm bổ sung. Nếu số lượng thành viên tăng lên, sản

phẩm của bổ sung của các thành viên có khả năng sẽ giảm bớt.

Có ba yếu tố cầu ảnh hưởng đến giá bán mà nhà quản trị marketing cần

quan tâm khi xác định giá, đó là:

(1) Các chỉ số nhân khẩu học như: số lượng người mua và sử dụng hàng

hóa/ dịch vụ tiềm năng; địa điểm của khách hàng tiềm năng; số lượng người

mua là khách hàng trung gian và người tiêu dùng cuối cùng; tỷ lệ tiêu thụ

mong muốn của người mua tiềm năng; sức mua của khách hàng tiềm năng.

(2) Những yếu tố tâm lý: Những yếu tố tâm lý liên quan đến giá chủ yếu

quan tâm tới khách hàng sẽ nhận thức về các mức giá khác nhau hoặc sự thay

đổi giá như thế nào. Khách hàng thường xem xét các mức giá của một sản

phẩm trong một giới hạn nhất định, nếu giá thực tế vượt quá giới hạn đó họ sẽ

không mua. Khách hàng cũng thường có sự so sánh giá của các sản phẩm cạnh

tranh với nhau khi mua.

(3) Độ co giãn theo giá: Tương ứng với một mức giá của sản phẩm,

người mua sẽ mua một lượng hàng hóa nhất định. Mối quan hệ giữa cầu và giá

là mối quan hệ tỷ lệ nghịch. Độ co giãn của cầu theo giá đo lường sự thay đổi

giá ảnh hưởng thay đổi lượng bán như thế nào.

Cả các nhân tố về dân số học và nhân tố tâm lý đều ảnh hưởng đến độ co

giãn của cầu theo giá. Độ co giãn của cầu theo giá là thước đo sự nhạy cảm về

giá của khách hàng.

2.2.2. Cung ứng.

198

Cung ứng đại diện cho số lượng một sản phẩm hàng hóa/ dịch vụ thể thao

có sẵn trên thị trường với một giá nhất định. Về nguyên tắc, một sản phẩm có

giá cao nhiều hơn chi phí bỏ ra hơn thì lợi nhuận lớn hơn, do đó tổ chức/ doanh

nghiệp có các nguồn lực nhiều hơn sẽ sản xuất nhiều sản phẩm hơn. Cũng như

vậy, khi giá cao hơn, các tổ chức/ doanh nghiệp khác cũng có thể quan tâm đến

việc cố gắng sản xuất và bán một sản phẩm tương tự. Nói cách khác, một sản

phẩm giá cao hơn thường dẫn đến một số lượng lớn hơn của sản phẩm được

cung cấp cho thị trường. Điều này được minh họa trong hình 7.4 .

Hình 7.4. Đáp ứng sản phẩm

Khối lượng của một sản phẩm cung cấp cho thị trường cũng sẽ bị ảnh

hưởng bởi các yếu tố khác, chẳng hạn như giá cả nguyên vật liệu và các nguồn

tài nguyên, số đối thủ cạnh tranh, công nghệ, sự mong đợi của người tiêu dùng

về mức giá trong tương lai. Ví dụ, nếu chi phí của cotton (một chất liệu) để

làm thương hiệu T-shirt (áo pull thể thao) tăng lên quá cao, nó sẽ làm giảm số

T-shirts cung cấp ngành công nghiệp may thể thao.

Khối lượng sản phẩm cung cấp cho thị trường tăng lên đồng thời sẽ tăng

trưởng số lượng đối thủ cạnh tranh (các nhà cung cấp) để cung cấp nó .

Khi giá cao hơn, số lượng đáp ứng sẽ cao hơn

Khi giá thấp xuống, số lượng đáp ứng sẽ thấp xuống

Giá

Số lượng

199

Hình 7.5 minh họa điều kiện lý thuyết khi nhu cầu cân bằng cung ứng

(cầu = cung), còn được gọi là cân bằng thị trường. Ở trạng thái cân bằng thị

trường, giá cả và số lượng sản phẩm được các nhà sản xuất cung cấp ra thị

trường cân bằng với nhu cầu của người tiêu dùng thể thao. Không có sản phẩm

dư thừa ứ đọng, không có người tiêu dùng muốn mua sản phẩm nhưng bị bỏ

lỡ. Tất nhiên, đây chỉ là một khả năng lý thuyết mà gần như không thể dự đoán

hoặc đạt được trong thực tế. Tuy nhiên, khái niệm cân bằng thị trường giúp

giải thích tại sao các tổ chức/ doanh nghiệp thể thao xem xét mối quan hệ giữa

khối lượng sản phẩm hoặc dịch vụ đưa ra với nhu cầu thực tế. Tương tự, các tổ

chức/ doanh nghiệp thể thao có thể gây ảnh hưởng đến cầu bằng cách thay đổi

cơ cấu giá.

Hình 7.5. Trạng thái cân bằng thị trƣờng

2.2.3. Sự linh hoạt của giá.

Sự linh hoạt giá đề cập đến nhu cầu của người tiêu dùng với một sản

phẩm hàng hóa/ dịch vụ thể thao thay đổi như thế nào khi có sự thay đổi về

giá. Có hai loại khác nhau của sự linh hoạt giá: cầu không linh hoạt và cầu linh

hoạt. Trong các hoạt động dịch vụ thể thao cạnh tranh cao nhất, cầu không linh

hoạt nổi bật hơn. Điều này có nghĩa rằng nó là khó khăn để thay thế (hoặc lập

Nhu cầu

Trạng thái cân bằng Giá

Số lượng

Đáp ứng

200

lại) một giải đấu thể thao, các đội hoặc đối thủ cạnh tranh bằng cái khác. Nhiều

người hâm mộ thể thao tuyệt đối trung thành với đội bóng hoặc môn thể thao

họ thích, thậm chí nếu giá vé đến xem một trận đấu thay đổi cũng không ngăn

cản họ mua vé vào xem đội bóng. Điều này có nghĩa là sản phẩm hàng hóa/

dịch vụ thể thao này có tính khác biệt, có chất lượng, uy tín độc đáo hơn,

khách hàng thấy giá cao nhưng hợp lý, hoặc khách hàng không thể tìm được

sản phẩm thay thế, hoặc người tiêu dùng khó thay đổi thói quen tiêu dùng của

mình...

Ngược lại là cầu linh hoạt, có nghĩa là nhu cầu đối với các sản phẩm sẽ

thay đổi để đáp ứng trước những thay đổi của giá. Trong trường hợp này, nếu

giá của một sản phẩm tăng, người tiêu dùng sẽ mua ít hơn, nhưng nếu giá

giảm, một số lượng sản phẩm nhiều hơn sẽ được yêu cầu. Nhu cầu đối với các

sản phẩm như là một dải linh hoạt (vì có điều kiện nhu cầu linh hoạt), mở rộng

ra hoặc co lại tùy thuộc vào giá. Nếu các sản phẩm thể thao thay thế sẵn có

nhiều hơn, người tiêu dùng dễ dàng thay thế sản phẩm khác nếu sản phẩm đó

tăng giá. Các yếu tố ảnh hưởng đến cầu linh hoạt thường là thu nhập, sự khác

biệt giữa các thương hiệu, ngân sách dành cho mua sắm tiêu dùng sản phẩm,

hiểu biết của khách hàng về giá...

2.2.4. Giá trị nhận thức.

Mức độ cung và cầu, giá linh hoạt của một sản phẩm thể thao không chỉ là

các yếu tố ảnh hưởng đến sự nhạy cảm của người tiêu dùng để thay đổi về giá

cả. Người tiêu dùng nhạy cảm với sự thay đổi giá còn bị ảnh hưởng bởi các giá

trị nhận thức của sản phẩm. Nếu người tiêu dùng tin rằng một sản phẩm thể

thao có lợi ích đáng kể, hoặc cung cấp cho họ với địa vị xã hội, thì họ có thể

sẵn lòng trả một mức giá cao hơn so với mức trung bình hiện có của thị trường.

Hơn nữa, nếu nhà quản trị marketing thể thao có thể làm tăng giá trị nhận thức

về một sản phẩm thể thao, thì người tiêu dùng có thể sẵn sàng trả thêm nhiều

tiền cho nó, và các tổ chức/ doanh nghiệp thể thao có thể nhận được nhiều lợi

nhuận hơn. Tương tự, một số người tiêu dùng sẽ sẵn sàng mua nếu sản phẩm

201

được trao đổi có một mức giá rẻ hơn. Ví dụ như người tiêu dùng có thể sẵn

sàng mua một T-shirt không có logo, thương hiệu thời trang vì lợi ích của việc

chi trả ít tiền hơn. Điều này có nghĩa rằng các nhà sản xuất T-shirt có thể chi

tiêu ít tiền hơn cho marketing logo của họ và bán sản phẩm với số tiền ít hơn.

Tóm lại, độ nhạy về giá đề cập đến việc người tiêu dùng nhạy cảm như

thế nào trước sự thay đổi giá cả. Người tiêu dùng được coi là nhạy cảm về giá

nếu họ không mua một sản phẩm khi giá cao, hoặc mua nhiều sản phẩm hơn

khi giá thấp. Người tiêu dùng càng nhạy cảm thì họ sẽ càng thay đổi thói quen

mua sắm của họ khi thay đổi giá cả, nhà quản trị marketing thể thao cần phải

kiểm soát quá trình này, bao gồm:

(1) Kiểm tra bao nhiêu sản phẩm có cùng hoặc tương tự được cung cấp và

yêu cầu tại mỗi mức giá. Điều này cung cấp hướng dẫn để xác định một mức

giá thực tế người tiêu dùng sẵn sàng trả, đây là một đánh giá của cung và cầu.

(2) Xem xét có bao nhiêu sản phẩm thay thế tồn tại trên thị trường. Các

sản phẩm thay thế nhiều hơn, người tiêu dùng nhạy cảm hơn sẽ giá cao hơn,

đây là đánh giá về độ linh hoạt giá.

(3) Xác định bất kỳ sản phẩm bổ sung, nó có thể được cho biết doanh số

bán hàng của sản phẩm bổ sung thay đổi tương ứng với những thay đổi giá của

một sản phẩm thể thao, đây là một đánh giá linh hoạt giá của sản phẩm.

(4) Đánh giá mức độ nhận thức giá trị sản phẩm của người tiêu dùng, điều

này được thực hiện thông qua nghiên cứu thị trường .

2.3. Phân tích hòa vốn.

Bước thứ ba của quy trình là phân tích hòa vốn. Phân tích hòa vốn được

sử dụng để xác định có bao nhiêu sản phẩm cần bán để đảm bảo rằng doanh

thu bằng với chi phí sản xuất sản phẩm. Khi một sản phẩm đạt đến điểm hòa

vốn, doanh thu của nó bằng với chi phí; không có phải trả thêm tiền còn lại có

nghĩa là đạt được một lợi nhuận, ngược lại chi phí lớn hơn doanh thu có nghĩa

là có sự thiệt hại (lỗ vốn).

202

Các chi phí sản xuất sản phẩm thường được chia thành chi phí cố định và

chi phí biến đổi. Chi phí cố định là những chi phí không thay đổi trong một tổ

chức sản xuất và cung cấp một sản phẩm, không đặt vấn đề bao nhiêu sản

phẩm được bán hoặc dịch vụ được cung cấp, ví dụ chi phí thuê mướn, thiết bị,

bảo hiểm. Các chi phí biến đổi là những chi phí thay đổi (tăng hoặc giảm) tùy

thuộc vào số lượng sản phẩm hàng hóa/ dịch vụ được thực hiện hoặc chuyển

giao. Ví dụ, chi phí vải cho một nhà sản xuất thời trang thể thao sẽ tăng nếu họ

phải mua vải nhiều hơn để làm thêm áo pull thể thao; hoặc chi phí của nhân

viên trong một doanh nghiệp dịch vụ, đội ngũ nhân viên nhiều hơn là cần thiết

để cung cấp nhiều dịch vụ hơn, do đó chi phí sẽ nhiều hơn. Thông thường, một

tổ chức sẽ tính toán bao nhiêu chi phí sẽ biến đổi trên mỗi đơn vị. Ví dụ, một

công ty giày thể thao có thể tính toán với mỗi đôi giày (mỗi đơn vị), họ chi tiêu

200.000 đồng trên chi phí biến đổi (như da và dây giày). Tính toán tương tự có

thể được thực hiện như người tăng tham gia thêm vào sự kiện thể thao.

Để tính toán một điểm hòa vốn, công thức sau đây có thể được sử dụng:

Điểm hòa vốn = Tổng chi phí cố định

Giá mỗi đơn vị - biến số giá mỗi đơn vị

Ví dụ, hãy tưởng tượng tình hình của một công ty sản xuất hình ảnh lưu

niệm thể thao. Chi phí cố định của nó (như cho thuê nhà xưởng, thiết bị in ấn

và bảo hiểm) tương đương 450 triệu đồng. Các chi phí biến đổi cho mỗi gói

hình ảnh (như giấy, mực in và bao bì) là 5.000 đồng. Nó bán mỗi gói lưu niệm

30.000đồng.

Bước 1: Đặt số tiền cho tổng chi phí cố định, giá mỗi đơn vị và biến số chi

phí trên một đơn vị vào công thức.

Điểm hòa vốn = 450.000.000 đồng/ (30.000đồng – 5.000đồng) mỗi đơn vị

Bước 2: Lấy chi phí biến đổi trên mỗi đơn vị đi từ một đơn vị giá

Điểm hòa vốn = 30.000đ – 5.000đ = 25.000 đồng mỗi đơn vị

Bước 3: Chia tổng chi phí bằng con số ở phía dưới (nên nhớ con số trên

phía dưới là một đơn vị giá trừ đi các chi phí biến đổi trên mỗi đơn vị)

203

Điểm hòa vốn = 450.000.000 đồng/ 25.000 đồng mỗi đơn vị

Bước 4: Kết quả đại diện cho số của các đơn vị cần để hòa vốn.

Điểm hòa vốn = 18.000 đơn vị

Như vậy, công ty trong ví dụ cần bán 18.000 hình ảnh lưu niệm để hòa

vốn. Xác định các điểm hòa vốn là lợi thế trong việc thiết lập mức giá cho một

sản phẩm vì nó có nghĩa là tài chính tác động của chiến lược định giá thay thế

khác nhau có thể được khám phá. Khi nào chúng được xem xét trong ánh sáng

của các yếu tố khác ảnh hưởng đến giá cả, thì một giá cuối cùng có thể được

thiết lập.

Tóm lại, phân tích hòa vốn tính toán số lượng bán hàng cần thiết để đảm

bảo rằng doanh thu thu được là bằng với chi phí sản xuất sản phẩm hoặc dịch

vụ; tại điểm hòa vốn doanh thu bằng chi phí. Các chi phí sản xuất được chia

thành chi phí cố định và chi phí biến đổi. Chi phí cố định là những chi phí mà

không thay đổi bất kể có bao nhiêu sản phẩm được bán, chi phí biến đổi là chi

phí thay đổi (tăng/giảm) tùy thuộc vào bao nhiêu sản phẩm được thực hiện.

2.4. Các biến số marketing về giá.

Với sự đánh giá một điểm giá cần thiết để hòa vốn, giai đoạn tiếp theo là

xem xét biến số bất kỳ khác có thể ảnh hưởng đến việc thiết lập giá. Các yếu tố

khác gồm các chiến lược giá của đối thủ cạnh tranh hoặc những ranh giới pháp

lý, kỹ thuật có thể liên quan đến giá của sản phẩm và tác động của sự lựa chọn

kết hợp với các biến số marketing mix.

2.4.1. Giá đối thủ cạnh tranh.

Trong việc xác định hoặc thay đổi giá, tổ chức/ doanh nghiệp thể thao cần

thiết phải xem mức độ cạnh tranh, và cạnh tranh sẽ tác động như thế nào tới

giá bán của sản phẩm. Mức giá mà đối thủ cạnh tranh tính cho các sản phẩm

hàng hóa/ dịch vụ thể thao cùng loại hoặc tương tự sẽ cung cấp một cái nhìn

sâu sắc vào sự mong muốn của người tiêu dùng.

Đầu tiên, nhà quản trị marketing cần phải xem xét các yếu tố như số

lượng, quy mô, khu vực hoạt động của đối thủ cạnh tranh; số lượng sản phẩm

204

các đối thủ cạnh tranh bán, cơ cấu giá của đối thủ cạnh tranh, các phản ứng

trong quá khứ của các đối thủ cạnh tranh với những thay đổi về giá.

Khi xem xét tiếp cận giá cả của đối thủ cạnh tranh, điều quan trọng là cần

phải giữ vị trí và chất lượng sản phẩm. Một số đối thủ cạnh tranh sẽ cung cấp

một sản phẩm ở bậc đầu tiên của thang chất lượng và đặt sản phẩm với hỗ trợ

marketing phù hợp. Nó rất hữu ích để xác định các chiến lược giá của đối thủ

cạnh tranh là thành công nhất. Trong vài trường hợp, mức giá đối thủ cạnh

tranh sẽ không chắc chắn phù hợp và một phương pháp định vị thay thế sẽ là

thiết yếu để cạnh tranh với một mức giá cao hơn.

2.4.2. Ranh giới pháp lý và kỹ thuật.

Ranh giới định giá về pháp lý là giới hạn về giá có thể được thiết lập trong

dịch vụ thể thao. Ranh giới pháp lý nổi bật đặt trên giá là các quy định của nhà

nước hoặc các cơ quan quản lý thể thao sẽ hạn chế hoặc điều chỉnh mức giá có

thể được lập. Những dịch vụ công cộng và những sản phẩm độc quyền trong

thể dục thể thao có thể do nhà nước, cơ quan có thẩm quyền quyết định giá.

Chính phủ cũng ban hành giá chuẩn, giá giới hạn để khống chế các mức giá ở

một số lĩnh vực, ngành quan trọng. Ví dụ, chính phủ quy định cho các tổ chức/

doanh nghiệp kinh doanh công trình thể thao (do nhà nước đầu tư như Khu

Liên hợp thể thao Mỹ Đình Hà Nội, Cung thể thao Tiên Sơn Đà Nẵng…) một

mức giá dịch vụ để các câu lạc bộ khi sử dụng các công trình thể thao này có

thể đảm bảo được lợi nhuận và phù hợp với nhu cầu phục vụ cộng đồng. Chính

quyền địa phương cũng có thể kiểm soát các loại phí mà doanh nghiệp cho

phép khách hàng sử dụng cơ sở vật chất công (như các phòng tập thể dục hoặc

các sân quần vợt, cầu lông)…

Luật thuế và các mức thuế cũng ảnh hưởng lớn quyết định định giá, hầu

hết các quốc gia đều ban hành các luật lệ tác động đến việc xây dựng giá trong

các hoạt động kinh tế, trong đó có hoạt động thể dục thể thao. Ví dụ, việc

thông đồng giá (đồng ý với đối thủ cạnh tranh về cùng một mức giá) là bất hợp

pháp ở nhiều ngành công nghiệp, mặc dù như đã nói (chương 2), nhiều giải

205

đấu thể thao được phép thông đồng giá. Ngoài ra, các nước đều có những quy

định ngăn chặn tình trạng lạm dụng giá được lập, ví dụ như các quy định ngăn

chặn việc bán quá thấp so với chi phí sản xuất trung bình (bán phá giá) để loại

đối thủ cạnh tranh trong kinh doanh. Đối với hầu hết nhà quản trị marketing,

các luật lệ của chính phủ cần phải được xem xét đầu tiên khi quyết định giá.

Ranh giới xa hơn có thể được xem xét là tính kỹ thuật, chẳng hạn như các

phương pháp sản xuất, tính bền vững môi trường, sự tăng thêm các loại chi phí

vì sử dụng công nghệ thấp, lạc hậu...

2.4.3. Chiến lược định vị và quyết định marketing mix.

Tất cả các biến số marketing mix phản ánh chiến lược định vị thương hiệu

thể thao. Chiến lược định vị chi phối đến tất cả các biện pháp marketing cụ thể,

điều đó có nghĩa là mức giá bán sản phẩm thể thao phải chịu sự chi phối của

chiến lược định vị. Nếu chiến lược định vị của doanh nghiệp thể thao đối với

một mặt hàng là cao cấp, dành cho nhóm khách hàng có nhu cầu và sức mua

cao (như các vận động viên cao cấp, các tầng lớp thượng lưu…), giá bán tất

nhiên phải cao. Ngược lại, nếu chiến lược định vị thương hiệu là bình dân

(dành cho người lao động, sinh viên, viên chức, vận động viên nghiệp dư…)

thì giá bán sản phẩm đó sẽ thấp.

Các biến số (yếu tố) marketing khác như sản phẩm, phân phối, xúc tiến

truyền thông có ảnh hưởng trực tiếp đến mức giá bán. Sự thay đổi kiểu dáng,

đặc tính hay mẫu mã hàng hóa thể thao cũng có thể dẫn đến sản phẩm được

bán cao hơn hay thấp hơn. Sản phẩm được phân phối qua các kênh khác nhau

và được bán ở những địa điểm khác nhau cũng cho các mức giá khác nhau (ví

dụ như bản quyền truyền hình trực tiếp các giải đấu thể thao quốc tế có thể

được bán với các gói khác nhau ở các quốc gia khác nhau). Tổ chức/ doanh

nghiệp thể thao cũng có thể tốn chi phí quảng cáo để tạo sự mong muốn của

khách hàng tiêu dùng và bán sản phẩm giá cao. Ngược lại họ cũng có thể giảm

giá cho người tiêu dùng cuối cùng hoặc tổ chức khách hàng bằng thực hiện

chương trình khuyến mại.

206

Như vậy, các biến số marketing mix tác động đến quyết định giá. Các

phương pháp lựa chọn với các biến số khác nhau (sản phẩm, xúc tiến, phân

phối, tài trợ, các dịch vụ) sẽ có ảnh hưởng đến việc chọn một chiến lược giá tốt

nhất. Cách mà một sản phẩm được phân phối đến người tiêu dùng có thể ảnh

hưởng đến mức giá mà họ sẵn sàng chi trả. Nếu một sản phẩm mua thuận tiện,

người tiêu dùng có thể sẵn sàng trả tiền nhiều hơn một ít so với bình thường.

Đây là lý do tại sao thực phẩm, nước uống và hàng hóa luôn chi phí cao hơn tại

các địa điểm thể thao so với ở trong các cửa hàng tạp hóa. Các dịch vụ thể dục

thể thao có thể có giá cao hơn nếu chúng được đi kèm bởi một sản phẩm hàng

hóa hữu hình, ví dụ như một chương trình huấn luyện bóng đá hè dành cho lứa

tuổi U11, U13 được đi kèm với một ba lô, logo câu lạc bộ và một quả bóng đá.

Mặt khác, nếu một sản phẩm dịch vụ thể thao được đặt ở vị trí đỉnh cao nhất

trong thị trường ngành công nghiệp thể thao, đó là lợi thế để củng cố thương

hiệu của tổ chức thể thao với một nhà tài trợ nổi bật.

2.5. Chiến thuật giá.

Bước thứ năm trong việc thiết lập mức giá là lựa chọn chiến thuật giá.

Chiến thuật giá thực chất là việc xác định mục tiêu và định hướng cho mức giá

bán sản phẩm của tổ chức/ doanh nghiệp thể thao trong dài hạn. Các chiến

thuật định giá liên quan trực tiếp đến chiến lược định vị sản phẩm. Cần nhớ

định vị thị trường đề cập đến cách người tiêu dùng nghĩ về một thương hiệu

hay sản phẩm khi họ so sánh nó với những người khác, nó là hình ảnh hoặc

cảm nhận về sản phẩm hàng hóa/ dịch vụ thể thao hoặc chính thương hiệu thể

thao. Người tiêu dùng thể thao có thể cảm nhận được một sản phẩm hoặc

thương hiệu của một tổ chức là sang trọng và chất lượng cao, hoặc là bình

thường và hợp với giá trị đồng tiền. Người tiêu dùng có thể xem thương hiệu

hay sản phẩm như sự bảo đảm, đáng tin cậy hoặc hay thay đổi và không tin

tưởng. Các chiến lược định vị có ảnh hưởng đến sự lựa chọn tốt nhất của chiến

thuật giá, chẳng hạn một doanh nghiệp thể thao quyết định vị trí sản phẩm của

họ là chất lượng cao, sẽ là thích hợp để họ đặt ra mục tiêu giá cao. Một mức

207

giá cao có thể cung cấp cho người tiêu dùng ý tưởng rằng chất lượng của sản

phẩm cao tương ứng. Các nhà quản trị marketing thể thao có thể xem xét một

số chiến thuật giá phổ biến dưới đây.

2.5.1.Giá uy tín.

Trong nhiều trường hợp, uy tín về chất lượng hay lợi ích của sản phẩm thể

thao có thể quan trọng hơn với người tiêu dùng so với giá họ bỏ ra (ví dụ như

được trải nghiệm thực tế một trận thi đấu bóng đá đỉnh cao hay hơn cả sự

mong đợi). Tạo được uy tín về sản phẩm hàng hóa/ dịch vụ, vấn đề giá không

phải là điều quan trọng với người tiêu dùng thể thao (vì họ có thể bỏ tiền hơn

nhiều lần để được xem một trận đấu như thế).

Trong ngành công nghiệp thể thao, giá cả uy tín bao gồm việc được tổ

chức độc quyền các sự kiện đặc biệt, có chỗ ngồi xem sang trọng hoặc các dịch

vụ đặc biệt. Bởi vì giá cả không phải là yếu số quan trọng nhất trong quyết

định sử dụng dịch vụ thể thao chất lượng, nên giá cả uy tín liên quan đến việc

thiết lập một mức giá cao. Trong thực tế một sản phẩm dường như là độc

quyền và có chất lượng cao thường được thiết lập mức giá cao. Vì vậy, đôi khi

việc sản xuất hạn chế một số hàng hóa thể thao hoặc cung cấp một dịch vụ hạn

chế có thể nâng cao hình ảnh của sản phẩm/ dịch vụ thể thao. Ví dụ, một

phòng Gym có thể quyết định cung cấp cho các thành viên tham gia một mức

giá ưu đãi với chất lượng dịch vụ cao hơn, trang thiết bị tốt hơn đối thủ cạnh

tranh.

Một trong những hạn chế của giá cả uy tín là nó chỉ thu hút một số lượng

tương đối nhỏ của người tiêu dùng thể thao. Sức mạnh của giá cả uy tín là nó

mang lại lợi ích tâm lý bằng cách khuyến khích người tiêu dùng tin rằng nó là

đặc biệt bởi vì họ có thể có quyền sử dụng những sản phẩm độc quyền. Đây là

lý do tại sao một yếu tố của giá cả uy tín được gọi là giá tâm lý, trong đó nhấn

mạnh chất lượng vô hình của một sản phẩm thể thao đặc biệt.

2.5.2. Giữ giá .

208

Giữ giá còn gọi là duy trì tình trạng nguyên giá, có nghĩa là để giá theo thị

trường. Mục đích giữ giá là đảm bảo mức giá tương tự mức giá của đối thủ

cạnh tranh. Lợi thế của chiến lược này là không đòi hỏi nhiều kế hoạch, nó là

một phương pháp hữu ích để định vị ngang bằng đối thủ cạnh tranh hay hoàn

toàn đi theo người dẫn dầu thị trường. Tuy nhiên, cũng cần chú ý là việc cung

cấp một giá thấp (vì thế giá trị tốt hơn) hoặc một mức giá cao hơn (cho một sản

phẩm tốt hơn) là hai cách để cho thấy sản phẩm hàng hóa/ dịch vụ của doanh

nghiệp thể thao có sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh.

2.5.3. Lướt giá nhanh.

Chiến thuật lướt giá nhanh hay còn gọi chiến thuật “hớt váng sữa” với

cách thức là người bán đặt ra giá bán ban đầu tương đối cao cho những sản

phẩm mới để khai thác nhu cầu của một nhóm khách hàng có sức mua cao, để

nhanh chóng thu hồi vốn đầu tư và có lợi nhuận ngay. Sau khi khai thác hết

nhóm khách hàng này, doanh nghiệp giảm dần giá xuống để khai thác nhóm

khách hàng có sức mua thấp hơn. Chiến thuật lướt giá không thực hiện trong

tất cả các tình huống hoặc cho tất cả các sản phẩm, nó thường được sử dụng tốt

nhất khi thiết bị hoặc công nghệ mới được giới thiệu, ví dụ như một câu lạc bộ

golf đưa ra một dịch vụ độc quyền mới.

Vì lướt giá có khả năng làm giảm tổng số người tiêu dùng mua sản phẩm

nên nó không thích hợp cho tất cả các sản phẩm, chẳng hạn các một số sản

phẩm dịch vụ thể thao cần một số lượng lớn khách hàng quan tâm đem lại

thành công (như bán vé một sự kiện, một giải đấu thể thao). Tuy nhiên, trong

thể thao cũng có những sự kiện thể thao lớn, có uy tín, việc lướt giá có thể thực

hiện để thu hút các khách hành có nhu cầu cáo (như bán bản quyền truyền

hình).

2.5.4.Giá thâm nhập.

Giá thâm nhập đối lập lại với lướt giá nhanh bởi vì nó liên quan đến việc

thiết lập một mức giá giới thiệu thấp cho các sản phẩm với hy vọng khuyến

khích mọi người mua nhằm nhanh chóng mở rộng thị trường tăng khối lượng

209

tiêu thụ. Mục tiêu là sau một thời gian, doanh nghiệp thể thao sẽ chiếm thị

phần lớn và có thể dẫn đầu về tỷ phần thị trường.

Từ “thâm nhập” được sử dụng để chỉ mục đích tiếp cận thị trường. Giá

thâm nhập có thể có hiệu quả trong các phần của ngành công nghiệp thể thao

mà có mức độ cạnh tranh cao, hoặc nơi người tiêu dùng đã trung thành mạnh

mẽ với sản phẩm. Đó là cách để phát triển sự quan tâm đến một sản phẩm mới,

hoặc cố gắng để gia tăng thị phần. Sau một thời gian tiếp cận chắc chắn, giá

thâm nhập thường được thay thế bằng một giá tiêu chuẩn hơn để có thể được

duy trì trong thực tế. Người ta hy vọng rằng bằng thời gian này đã có đủ số

lượng người tiêu dùng sẽ tiếp tục sử dụng các sản phẩm.

2.5.5.Giá chi phí cộng.

Phương pháp định giá chi phí cộng phổ biến trong ngành công nghiệp thể

thao. Sử dụng phương pháp này, giá cả được thiết lập bằng cách tính toán các

chi phí của sản phẩm, sau đó thêm một khoản phí hoàn toàn hoặc một tỷ lệ

phần trăm (ví dụ như chi phí cộng thêm 10 phần trăm). Nếu phương pháp này

được chọn, nó là điều cần thiết để có thông tin chính xác về chi phí cố định và

biến đổi.

2.5.6. Giá hòa vốn

Giá hòa vốn là một mức giá bán đủ tiền để trang trải các chi phí của sản

phẩm. Đây có thể là một chiến thuật giá hữu ích cho các tổ chức phi lợi nhuận

hoặc các tổ chức thể thao cộng đồng. Nó có lợi thế đơn giản, chiến lược thân

thiện với người tiêu dùng thể thao. Tuy nhiên, điều nguy hiểm là người tiêu

dùng sẽ được sử dụng các giá “rẻ”, làm cho tổ chức/ doanh nghiệp thể thao có

rất ít cơ hội để thay đổi giá cả trong tương lai, ngay cả khi chi phí tăng lên đột

ngột.

2.5.7. Giá cạnh tranh.

Điều này có nghĩa là mức giá được sao chép từ các đối thủ cạnh tranh.

Trong thị trường cạnh tranh cao, điều này có thể minh chứng một chiến lược

210

hữu ích. Tuy nhiên, chiến thuật giá cạnh tranh này là một sự phản ứng chứ

không phải là phương pháp hành động chủ động.

Tổ chức/ thể thao cũng có thể định giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh một ít.

Trường hợp này diễn ra khi khách hàng nhạy cảm với giá và doanh nghiệp thể

thao muốn thu hút khách hàng bằng giá. Dĩ nhiên nếu mức chênh lệch thấp hơn

đối thủ quá nhiều có thể gây nên cuộc chiến tranh về giá.

5.5.8. Giá nhu cầu thị trường.

Giá nhu cầu thị trường liên quan đến việc thiết lập một mức giá mà người

tiêu dùng sẵn sàng trả tại một thời gian nhất định. Nó có tiềm năng tạo ra lợi

nhuận cao cho tổ chức thể thao, nhưng nó có thể cần phải được thay đổi theo

thời gian bởi vì người tiêu dùng sẵn sàng thay đổi việc trả giá. Có khả năng

người tiêu dùng có thể cảm thấy bị khai thác nếu họ nghĩ rằng họ đang bị tính

giá cao chỉ vì họ sẽ trả nó. Nó cũng có thể làm một tổ chức thể thao dễ bị tổn

thương vì giá thâm nhập của đối thủ cạnh tranh.

5.5.9. Giá chiết khấu.

Chiết khấu là làm giảm hoặc cắt một mức giá trong các tình huống đặc

biệt. Trong ngành công nghiệp thể thao, giảm giá có thể được cung cấp cho các

thành viên dài hạn, những người tiêu dùng sử dụng thường xuyên hàng hóa/

dịch vụ hoặc mua số lượng lớn. Nó được sử dụng như là một cách khuyến

khích người tiêu dùng mua nhiều hơn bình thường. Giá chiết khấu có thể tăng

doanh thu tổng thể bằng cách bán nhiều hơn, một doanh nghiệp thể thao có thể

vẫn kiếm được lợi nhuận tốt mặc dù giá mỗi sản phẩm được giảm.

5.5.10. Giá theo mùa.

Đôi khi có thể định giá sản phẩm hàng hóa/ dịch vụ thể thao dựa trên

những thay đổi nhu cầu diễn ra trong một khoảng thời gian. Trong những môn

thể thao tập thể mang tính cạnh tranh, có sức thu hút cao đối với cộng đồng

(như bóng đá, bóng chuyền, bóng rổ…), các giải đấu thường được tính giá vé

khác nhau tại các thời điểm khác nhau trong mùa giải. Họ có thể đưa ra các

mức giá vé xem khác nhau ở các vòng đấu loại, tứ kết, bán kết và trận chung

211

kết. Đây là một trong những cách mà giải đấu thể thao có thể kích thích bán

hàng khi họ đang không ở trong mùa giải chính. Giá cả theo mùa có thể gây

khó khăn nếu giá cần phải được thiết lập dưới chi phí để kích cầu.

5.5.11. Giá ngoài giờ cao điểm.

Giống như giá theo mùa, giá ngoài giờ cao điểm liên quan đến việc thiết

lập mức giá khác nhau cho các thời kỳ khác nhau. Ở đâu giá theo mùa có lợi

thế của những thay đổi theo tiến trình một năm, giá ngoài giờ cao điểm tập

trung vào những thay đổi theo tiến trình một ngày. Giá ngoài giờ cao điểm

được thường được sử dụng trong các dịch vụ thể thao nơi các nhu cầu được tập

trung vào một giai đoạn cụ thể. Ví dụ, các sân bóng đá, các phòng tập thể dục,

trung tâm giải trí thường chiết khấu cho thành viên và người sử dụng dịch vụ

để người tiêu dùng sử dụng thiết bị trong thời gian có nhu cầu thấp. Một trong

những vấn đề với giá cả loại này là nó thường khó khăn trong kiểm soát và

quản lý giá.

5.5.12. Giá đóng gói.

Phức tạp hơn nhưng khá phổ biến là chiến thuật định giá “đóng gói”

(bundling), nơi nhiều lợi ích của sản phẩm được bao gồm trong một giá. Đóng

gói được phổ biến rộng rãi thông qua quảng cáo trên truyền thông đại chúng.

Trong hoạt động thể thao, giá đóng gói có thể bao gồm miễn phí một loại hàng

hóa khi mua một sản phẩm thể thao, chẳng hạn như một chiếc đồng hồ thể thao

kèm theo đặt mua một tạp chí thể thao dài hạn (như mua một tặng một), hoặc

một áo pull thể thao có nhãn hiệu tổ chức thể thao kèm theo vé xem trọn mùa

bóng... Đóng gói phổ biến nhất ở trong các câu lạc bộ người tiêu dùng thể thao

(như câu lạc bộ người hâm mộ đội bóng đá Asenal…), hoặc ở các dịch vụ thể

thao cao cấp (trong các khách sạn, khu nghỉ dưỡng hạng sang, câu lạc bộ sức

khỏe...), nơi người tiêu dùng được cung cấp một loạt các sản phẩm dịch vụ

trong một gói, chẳng hạn một giá đóng gói bao gồm sử dụng hồ bơi, phòng tập

thể dục, spa, massage, phòng tắm hơi…. Đóng gói rất hiệu quả vì nó mang lại

cho người tiêu dùng những trải nghiệm của việc nhận được thêm một cái gì.

212

Đóng gói là phổ biến đối với các nhà tiếp thị thể thao, bởi vì nó bao gồm cung

cấp các tính năng bổ sung hiếm.

5.5.13. Giá phân biệt đối xử.

Giá phân biệt đối xử liên quan đến việc thay đổi giá theo các hạng mục

hoặc phân khúc người tiêu dùng mà nó cung cấp. Chiến thuật này đặc biệt hữu

ích cho các tổ chức/ doanh nghiệp thể thao khi đối phó với một loạt các phân

khúc mục tiêu. Ví dụ, một câu lạc bộ thể thao có thể cung cấp thẻ hội viên cho

sinh viên, người về hưu hoặc những người thất nghiệp một mức giá ưu đãi mặc

dù các dịch vụ và lợi ích của mọi hội viên trong câu lạc bộ đều giống nhau.

5.5.14. Giá trao đổi (đối ứng).

Giá trao đổi là một hình thức thương mại đối ứng, dùng sản phẩm hàng

hóa/ dịch vụ để trao đổi với nhau. Đây là một chiến thuật hữu ích cho các tổ

chức thể thao/ doanh nghiệp thể thao có ít tiền mặt nhưng giàu tài sản để giúp

họ giải quyết một số các hoạt động trong thời điểm thiếu nguồn vốn. Điều

đáng chú ý là ở hầu hết các nước, theo luật pháp, giá trao đổi không phải chịu

thuế.

Tóm lại, một chiến lược giá phải liên quan đến chiến lược định vị mà một

tổ chức/ doạnh nghiệp thể thao sẽ lựa chọn cho sản phẩm hàng hóa/ dịch vụ

của họ. Có ít nhất 14 loại chiến lược giá mà các doanh nghiệp thể thao có thể

sử dụng được tóm tắt trong bảng 7.1.

Bảng 7.1. Tóm tắt các chiến thuật giá

TT Chiến

thuật Tóm tắt

1 Uy tín (tâm

lý)

Lập mức giá cao cho một sản phẩm mà có giá trị nhận biết cao.

Định giá chất lượng quan trọng hơn giá trong các trường hợp “đặc

biệt”.

2 Giữ hiện

trạng

Giữ giá theo cách nó có, hoặc theo giá “đối thủ cạnh tranh”.

3 Lướt Đặt giá cao nhất có thể là người tiêu dùng sẽ phải trả

213

4 Thâm nhập Giới thiệu giá thấp cho một sản phẩm để thu hút một thị phần lớn

5 Chi phí

cộng

Định giá bằng cách cộng các chi phí của sản phẩm, sau đó thêm

một khoản phí ngang bằng hoặc tỷ lệ % (ví dụ chi phí 10%)

6 Hòa vốn Định giá sản phẩm ở “chi phí”

7 Cạnh tranh Sao chép (copies) giá đối thủ cạnh tranh

8 Nhu cầu thị

trường

Thiếp lập giá theo nhu cầu của thị trường tại một thời điểm, với tỷ

lệ tăng/ giảm được thực hiện linh hoạt

9 Chiết khấu Giảm giá dịch vụ hoặc sản phẩm theo một hoàn cảnh đặc biệt

10 Theo mùa Giá phù hợp với nhu cầu theo mùa (giải). Hữu ích trong việc mở

rộng cổ phiếu hoặc đến mùa suy giảm

11 Ngoài cao

điểm

Giá theo nhu cầu hàng ngày. Hữu ích cho việc duy trì doanh thu

trong những thời gian dùng thấp điểm hàng ngày

12 Đóng gói Cung cấp các dịch vụ, sản phẩm hoặc lợi ích bổ sung theo cùng

một giá

13 Phân biệt

đối xử

Giá thay đổi theo các loại khách hàng

14 Trao đổi Đối ứng thương mại nơi thực hiện các cuộc trao đổi

2.6. Chọn giá điểm.

Bước cuối cùng của quy trình định giá là thiết lập mức giá cuối cùng cho

mỗi sản phẩm thể thao. Giá điểm là một mức giá được lựa chọn tinh tế (phù

hợp) phản ánh phương pháp định vị trên cơ sở chiến lược marketing của sản

phẩm. Nói chung, nên chọn một điểm giá cuối cùng mà được định vị càng rõ

ràng càng tốt. Ví dụ nếu chiến lược định vị gọi vì sự khác biệt từ một sản phẩm

của đối thủ cạnh tranh, thì nó là rất quan trọng để thiết lập một mức giá có sự

khác biệt rõ rệt với các đối thủ cạnh tranh.

Các nghiên cứu về giá điểm của hầu hết sản phẩm thể thao cho thấy rõ

ràng rằng các mức giá có xu hướng trải rộng ở các mức độ khác nhau trong

một sản phẩm. Một ví dụ rõ ràng dễ thấy như một cây vợt tennis, hoặc vợt cầu

lông có các mức giá từ vài trăm ngàn đến trên dưới 10.000.000 đồng tùy thuộc

thương hiệu và chất lượng của mỗi nhãn hiệu chiếm ưu thế. Người tiêu dùng sẽ

214

có xu hướng lựa chọn giữa các sản phẩm có giá xấp xỉ như nhau. Tuy nhiên,

đây không phải là kết thúc của công việc, vì chiến lược giá cả cần phải được

xem xét và đánh giá cả sự thành công của nó. Giống như tất cả các giai đoạn

của SMF, giá cả đòi hỏi cần phải nghiên cứu, cần được quản lý và kiểm soát

trong suốt chu kỳ sống của sản phẩm.

Tóm lại, một giá điểm là một quyết định chọn lựa giá thận trọng, phản

ánh nền tảng phương pháp định vị trong chiến lược marketing của sản phẩm.

Tóm tắt chƣơng 7.

Giá và các thành phần của nó truyền đạt đến người tiêu dùng một thông

điệp biểu tượng định vị quan trọng về một sản phẩm thể thao. Giá trị của một

sản phẩm thể thao là mối quan hệ giữa giá của nó và lợi ích mà người tiêu

dùng tin rằng họ sẽ nhận được từ nó.

Giá của một sản phẩm là số tiền một người tiêu dùng bỏ để đổi lấy hàng

hóa hoặc dịch vụ. Tuy nhiên, giá cũng đại diện cho các giá trị của một sản

phẩm. Mặc dù giá cả thường là xem như là một số tiền, nó cũng có thể bao

gồm sự hy sinh khác của người tiêu dùng để có được một sản phẩm thể thao,

chẳng hạn như thời gian hoặc chi phí xã hội. Doanh thu là mức giá mà người

tiêu dùng phải trả cho một sản phẩm nhân với số đơn vị bán. Lợi nhuận là

doanh thu trừ đi các chi phí sản xuất và bán các sản phẩm.

Quá trình chiến lược định giá cung cấp một quy trình để thiết lập giá.

Quy trình này bao gồm: (1) thiết lập các mục tiêu giá, (2) xác định độ nhạy

cảm giá, (3) tiến hành phân tích hòa vốn, (4) đánh giá các biến số giá, (5) lựa

chọn chiến thuật giá. (6) thiết lập mức giá.

215

Câu hỏi ôn tập.

1. Giá có tác động gì trong định vị? Cho một ví dụ về giá có thể ảnh

hưởng như thế nào đến nhận thức của người tiêu dùng một sản phẩm?

2. Sự khác biệt giữa giá trị và giá là gì?

3. Phác thảo các bước của qui trình chiến lược định giá?

4. Sử dụng các ví dụ để minh họa, mô tả một số điều kiện mà làm cho

người tiêu dùng thể thao nhạy cảm giá hơn?

5. Tại sao giá đóng gói nên phổ biến? Tại sao bạn nghĩ rằng nó làm việc

cho cả hai người tiêu dùng và các nhà tiếp thị thể thao?

6. Giải thích điểm giá là gì và lý do tại sao nó là rất quan trọng để suy

nghĩ về các mức giá?

Tài liệu tham khảo

1. Trương Đình Chiến (2014), Quản trị marketing, Nhà xuất bản Đại học

kinh tế quốc dân, Hà Nội.

* Tài liệu nước ngoài:

2. A.C. T. Smith , Introduction to Sport Marketing. Elsevier‟s Science &

Technology Department, Oxford, 2008.

3. Daniel, K. & Johnson, L.W. (2004). Pricing a sporting club

membership package, Sport Marketing Quarterly.

4. Stewart, B. (2006). Sport Funding and Finance, Elsevier, Oxford.

216

Chƣơng 8. KÊNH PHÂN PHỐI

Mục tiêu.

Chương này giới thiệu yếu tố thứ ba trong sáu yếu tố của marketing mix

là phân phối. Chương này bắt đầu bằng việc giới thiệu các khái niệm cơ bản

như bản chất, chức năng của kênh phân phối và các vấn đề về phân phối thể

thao, cấu trúc của các kênh phân phối, các hình thức phân phối. Sau đó xem

xét ba vấn đề trọng tâm: các kênh phân phối, các cơ sở thể dục thể thao như

“địa điểm phân phối” và phân phối vé.

Kết thúc chương này, sinh viên có thể:

Hiểu được tầm quan trọng của kênh phân phối trong các yếu tố marketing

thể thao

Thảo luận các khái niệm cơ bản của phân phối thể thao.

Xác định các biến số của các kênh phân phối thể thao.

Xác định tầm quan trọng của các công trình thể dục thể thao như là “địa

điểm phân phối”.

Giải thích những vấn đề chính trong phân phối vé.

1. Bản chất và chức năng của hệ thống kênh phân phối.

1.1. Khái niệm kênh phân phối.

Phân phối thể thao (sport distribution), hoặc địa điểm phân phối (place),

liên quan tới việc người tiêu dùng có thể tiếp cận một sản phẩm hoặc dịch vụ

thể dục thể thao ở đâu và sử dụng nó như thế nào. Có rất ít khả năng sử dụng

một sản phẩm tốt có sẵn cho một giá trị nếu người tiêu dùng thể thao không thể

dễ dàng có được nó, do đó phân phối là một phần của công cụ marketing mix,

được thể hiện trong hình 8.1 trong SMF.

Thuật ngữ “place” được sử dụng trong marketing thể thao đề cập đến vị

trí hoặc một phương pháp bất kỳ để phân phối sản phẩm. Phân phối là sự

chuyển giao sản phẩm từ các nhà sản xuất hoặc tổ chức thể thao đến người tiêu

dùng cuối cùng. Trong chương này, từ “phân phối” và “địa điểm” có thể được

217

xem xét hoán đổi cho nhau. Có một số cách chủ yếu để phân phối các sản

phẩm trong ngành công nghiệp thể thao. Đây là một khởi đầu tốt để giữ trong

tâm trí người tiêu dùng về hàng hoá và dịch vụ thể thao được phân phối khác

nhau.

Hình 8.1. SMF – Phân phối

Có nhiều bước để vận chuyển hàng hóa thể thao từ các nhà sản xuất đến người

tiêu dùng cuối cùng. Ví dụ, một hàng hóa thể thao như một cây vợt tennis hoặc

cầu lông được một nhà sản xuất thực hiện, thông qua người bán buôn đến

người bán lẻ và sau đó là một người tiêu dùng mua nó. Ngược lại, các dịch vụ

thể dục thể thao có xu hướng phân bố khá khác nhau, ví dụ một trận đấu thể

thao chuyên nghiệp có thể được “sản xuất” bởi hai đội thi đấu, một kênh

truyền hình quay phim lại và phát sóng để khán giả xem. Đối với một khán giả

xem các trận đấu thể thao trực tiếp, thì sân vận động, nhà thi đấu… chính là

“địa điểm”, nơi các sản phẩm thể thao được phân phối. Một ví dụ khác như

một nhân viên làm nghề vật lý trị liệu thể thao là người sản xuất dịch vụ và

cung cấp trực tiếp cho các khách hàng, không qua có người hoặc tổ chức đứng

trung gian.

Như có thể thấy được từ các ví dụ đơn giản, có rất nhiều địa điểm khác

nhau, nơi sản phẩm thể thao được phân phối. Chương này giới thiệu các dạng

1. Xác định cơ hội Marketing thể thao

2. Phát triển một chiến lược Marketing

thể thao

3. Kế hoạch Marketing hỗn hợp thể

thao

4. Chiến lược thực hiện và kiểm soát

Marketing thể thao

3.1. Sản phẩm.

3.2. Giá.

3.3. Phân phối.

- Các kênh phân phối.

- Công trình thể thao là địa

điểm

- Phân phối vé

3.4. Xúc tiến.

3.5. Tài trợ.

3.6. Dịch vụ.

218

địa điểm, nơi quan trọng để phân phối sản phẩm thể thao. Đầu tiên, một vài

khái niệm quan trọng được sử dụng trong phân phối sẽ được giới thiệu làm

nòng cốt như một kênh phân phối. Thứ hai, các trung tâm của các cơ sở thể

dục thể thao hay địa điểm tổ chức như một nơi mà người tiêu dùng mua các

sản phẩm và trải nghiệm các môn thể thao sẽ được xem xét, cuối cùng xem xét

việc phân phối vé thể thao.

Kênh phân phối là một tập hợp các tổ chức mà qua đó người bán thực

hiện bán sản phẩm cho người sử dụng hoặc khách hàng cuối cùng. Nói cách

khác, kênh phân phối là một tập hợp các mối quan hệ giữa các tổ chức và cá

nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ

người sản xuất đến khách hàng cuối cùng. Các kênh phân phối tạo nên dòng

chảy hàng hóa/dịch vụ từ nhà sản xuất, hoặc nhà cung cấp để đến người tiêu

dùng cuối cùng. Các kênh phân phối có thể ví như đường ống nước dẫn nước

đến những nơi sử dụng.

1.2. Các chức năng của kênh phân phối:

Chức năng cơ bản của kênh phân phối là đưa sản phẩm hành hóa/dịch vụ

đến khách hàng với đúng mức giá họ có thể mua, đúng chủng loại họ cần, đúng

thời gian và địa điểm mà họ yêu cầu. Thực chất, các kênh phân phối đã giải

quyết 3 mâu thuẫn cơ bản giữa sản xuất và tiêu dùng, một là mâu thuẫn giữa

nhu cầu đa dạng nhưng với số lượng ít của khách hàng với một loại sản phẩm

cụ thể có khối lượng lớn; hai là mâu thuẫn giữa sản xuất thường ở một địa

điểm nhưng tiêu dùng rộng khắp và ngược lại, ba là mâu thuẫn giữa thời gian

sản xuất và thời gian tiêu dùng không trùng khớp với nhau.

Cần lưu ý dù nhà sản xuất có sử dụng các trung gian trong kênh hay không

thì các chức năng của kênh này vẫn sử dụng. Nói cách khác, nhà quản trị

marketing không đặt ra câu hỏi có thực hiện chức năng này hay không, mà

phải hỏi ai sẽ làm chúng và làm như thế nào để đạt mức độ hiệu quả nhất.

2. Các kênh phân phối và hệ thống phân phối thể thao.

2.1. Kênh phân phối trong thể thao.

219

Trong phân phối một hàng hóa thể thao cụ thể (như quả bóng rổ hoặc cái

vợt cầu lông) cần có các bước vận chuyển từ nhà sản xuất tới người tiêu dùng

thể thao. Đầu tiên, các nhà sản xuất các vật liệu làm quả bóng nhưng họ

thường không bán trực tiếp đến công chúng mà cung cấp chúng đến những

người bán buôn (đại lý phân phối cấp 1), những người này bán cho các cửa

hàng bán lẻ (phân phối cấp 2), cuối cùng các nhà bán lẻ bán hàng hóa đến

người tiêu dùng thể thao. Nói cách khác, có một chuỗi người liên quan trong

việc đưa quả sản phẩm hàng hóa cụ thể đến người tiêu dùng cuối cùng là người

sử dụng nó. Ta thấy rằng hàng hóa đã được chuyển từ người này đến người

tiếp theo theo một đường dẫn hay một kênh phân phối.

Điều gì diễn ra nếu sản phẩm dịch vụ thể thao như một cuộc thi đấu thể

thao được truyền trực tiếp trên truyền hình để người tiêu dùng có thể được xem

nó bất kỳ ở đâu? Không có nhà “sản xuất” hoặc “bán lẻ” theo cách như sản

xuất quả bóng rổ hoặc cầu lông, sản phẩm này được sản xuất bởi hai câu lạc bộ

thể thao hoặc các đối thủ cạnh tranh. Họ bán sản phẩm (dịch vụ) này thông qua

các giải đấu cho các kênh truyền hình. Cuối cùng thông qua các chương trình

phát sóng truyền hình, dịch vụ này được đến với người tiêu dùng. Đây là một

ví dụ khác của một kênh phân phối thể thao vì sản phẩm đã được chuyển từ

nhà sản xuất (hai câu lạc bộ thể thao) đến người tiêu dùng thể thao (những

người xem trận đấu).

Khi xem xét hai ví dụ của các kênh phân phối vừa nêu, rõ ràng là cả hai

đều liên quan đến trình tự lưu thông một sản phẩm từ nhà sản xuất đến người

tiêu dùng thông qua một chuỗi các bước và tổ chức khác nhau.

2.2. Các hệ thống phân phối trong thể thao.

Hai loại kênh phân phối thể thao khác nhau được sử dụng làm ví dụ trên

đều mô tả sự di chuyển sản phẩm thể thao từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng

cuối cùng, nhưng họ làm điều đó theo nhiều cách khác nhau, hoặc với các hệ

thống phân phối thể thao khác nhau. Một hệ thống phân phối là cách mà một

220

kênh phân phối được tổ chức hay sắp xếp. Có nhiều cách khác nhau của hệ

thống kênh phân phối được giải thích trong các phần sau.

2.2.1. Các loại kênh phân phối.

Các kênh phân phối có độ dài khác nhau và có thể là trực tiếp hay gián

tiếp. Chiều dài của kênh phân phối được xác định bằng các cấp độ trung gian

có mặt trong kênh. Kênh phân phối trực tiếp thường có đường đi ngắn, nơi nhà

sản xuất bán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng. Ví dụ, dịch vụ sản xuất

vật lý trị liệu thể thao và bán trực tiếp cho người tiêu dùng. Phân phối trực tiếp

cũng xảy ra khi một nhà sản xuất hàng hóa thể thao bán sản phẩm trên Internet,

hoặc trực tiếp bằng e.mail. Nhiều nhà sản xuất thể thao làm điều này ngoài

việc sử dụng các cửa hàng bán lẻ thông thường.

Kênh phân phối gián tiếp có đường đi dài hơn bởi vì có nhiều cấp độ

trung gian tham gia vào kênh, những người này làm trung gian giữa người sản

xuất và người tiêu dùng. Khi nói đến phân phối hàng hóa thể thao, các nhà bán

buôn và/ hoặc bán lẻ được thêm vào kênh. Các hình 8.2. và 8.3 cho thấy hai

loại kênh phân phối gián tiếp khác nhau, hình trên cho thấy một nhà bán lẻ và

một người bán buôn trong kênh, trong khi hình dưới không có các bước bán

buôn.

Hình 8.2. Kênh phân phối gián tiếp A

Hình 8.2. Kênh phân phối gián tiếp B

2.2.2. Các thành viên của kênh phân phối.

Thành viên của kênh là bất kỳ tổ chức, cá nhân tham gia như là một phần

của một kênh phân phối. Khi nói đến hàng hóa thể thao, ngoài các các nhà sản

Nhà

sản xuất

Người

bán lẻ

Người tiêu dùng

cuối cùng

Nhà

sản xuất

Người

bán buôn

Người

bán lẻ

Người tiêu dùng

cuối cùng

221

xuất (nhà máy sản xuất), các thành viên kênh phổ biến nhất là các nhà bán

buôn và các nhà bán lẻ.

2.2.2.1. Bán buôn.

Người bán buôn là một tổ chức hoặc cá nhân hoạt động như bước trung

giữa nhà sản xuất và người bán lẻ. Có lý do để đòi hỏi những điểm gì có thể có

của một người bán buôn ở các kênh phân phối? Tại sao các nhà sản xuất không

chuyển hàng hóa thể thao thẳng vào các cửa hàng bán lẻ? Câu trả lời là vì

người bán buôn có vai trò quan trọng trong việc giúp đỡ các thành viên khác

của kênh. Trước tiên, họ thường mua hàng với số lượng lớn từ các nhà sản

xuất và sau đó lưu trữ chúng. Khi người bán lẻ đặt hàng một số hàng hoá thể

thao, nhà bán buôn vận chuyển và giao các mặt hàng đó đến Một người bán

buôn cũng có thể có một nguồn (đại lý) cung cấp lượng hàng hóa rộng lớn từ

nhiều nhà sản xuất khác nhau. Kết quả là, thay vì phải liên hệ với tất cả các nhà

sản xuất, người bán lẻ chỉ cần nói chuyện với một người bán buôn để đạt được

quyền tiếp cận một loạt các mặt hàng thể thao khác nhau.

Tất nhiên không phải lúc nào người bán buôn cũng tham gia vào một

kênh phân phối. Nếu một nhà bán lẻ không muốn sử dụng một người bán buôn

(ví dụ như họ rất nhiều không muốn trả thêm tiền cho các sản phẩm), thì họ

phải thực hiện tất cả các công việc mà được thực hiện bởi những người bán

buôn. Họ có thể có để lưu trữ và vận chuyển các hàng hóa thể thao, và có thể

có để giữ liên lạc với một lượng các nhà sản xuất đa dạng.

2.2.2.2. Bán lẻ.

Các nhà bán lẻ là các tổ chức, cá nhân tham gia vào việc bán cuối cùng

một hàng hóa/ dịch vụ thể thao đến người tiêu dùng. Có nhiều loại nhà bán lẻ

khác nhau, việc lựa chọn các cửa hàng bán lẻ đúng có thể là một quyết định

quan trọng cho một nhà quản trị marketing thể thao. Điều quan trọng nên lựa

chọn các cửa hàng bán lẻ thuận tiện cho người tiêu dùng và phù hợp với các

loại sản phẩm được bán ra. Ví dụ, nó có vẻ thuận tiện khi mua một cây vợt

tennis từ góc cửa hàng, nhưng một của hàng bán lẻ hàng thể thao đặc biệt sẽ

222

cần được nhiều hơn các lời khuyên cần thiết để thực hiện một sự lựa chọn phù

hợp.

Có rất nhiều loại cửa hàng bán lẻ khác nhau, trước tiên là cần có một căn

nhà nằm ở vị trí hợp lý trong vực dân cư, có thể là các cửa hàng bách hóa hoặc

trung tâm mua sắm. Ngoài ra còn có các cửa hàng "ảo" như các trang web mua

sắm trên Internet, kênh truyền hình mua sắm và các danh mục thư đặt hàng.

Các nhà bán lẻ này có thể được gọi là các nhà bán lẻ ảo. Một số ví dụ của cả

hai được cung cấp trong bảng 8.1 cho thấy có những điểm khác nhau.

Bảng 8.1. Điểm khác nhau của ngƣời bán lẻ và ngƣời bán lẻ ảo

Ngƣời bán lẻ Ngƣời bán lẻ “ảo”

Thị trường Các kênh mua bán trên truyền hình

Trung tâm mua sắm Đặt hàng qua e.mail (và catalogues)

Các câu lạc bộ thể thao Internet và tải về

Trung tâm vui chơi và giải trí Quảng cáo chuyên đề trên truyền hình

Phòng tập gym Đặt qua di động và mạng

Nhà máy có cửa hàng trực tiếp

Các địa điểm thể thao và sân vận động

3. Cấu trúc và hình thức tổ chức kênh phân phối sản phẩm thể thao.

3.1. Cấu trúc kênh phân phối thể thao:

Cấu trúc kênh phân phối là một thuật ngữ mô tả tập hợp các thành viên

kênh có quan hệ và phân chia công việc phân phối với nhau như thế nào. Có 3

biến số xác định cấu trúc kênh phân phối được giới thiệu dưới đây.

3.1.1. Chiều dài của kênh phân phối:

Chiều dài kênh phân phối được xác định bằng số các cấp độ trung gian có

mặt trong kênh. Một kênh phân phối được coi là kênh có cấu trúc dài nếu có

nhiều cấp độ trung gian tham gia vào kênh.

3.1.2. Chiều rộng của kênh phân phối:

223

Để đạt được sự bao phủ thị trường tốt nhất, doanh nghiệp phải giải quyết

số lượng các trung gian ở cấp độ mỗi cấp phân phối. Doanh nghiệp sẽ phải lựa

chọn giữa nhiều phương thức phân phối khác nhau mà mỗi phương thức có số

lượng trung gian thương mại tham gia vào kênh khác nhau. Có 3 phương thức

phân phối là phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc và phân phối duy nhất.

Phân phối rộng rãi có nghĩa là doanh nghiệp bán sản phẩm qua vô số

trung gian thương mại ở mỗi cấp độ phân phối. Trong trường hợp này, doanh

nghiệp cố gắng đưa hàng hóa và dịch vụ đến càng nhiều người bán lẻ càng tốt.

Phân phối rộng rãi thường được sử dụng cho các hàng hóa và dịch vụ thông

dụng (ví dụ như áo quần, giày, dụng cụ thể thao thông dụng, các dịch vụ tập

luyện thể thao, phục hồi sức khỏe…)

Phân phối độc quyền (duy nhất) là phương thức ngược lại với phân phối

rộng rãi, trên mỗi khu vực thị trường, doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm qua một

trung gian thương mại duy nhất. Kiểu phân phối này thường nằm trong các

ngành kinh doanh thiết bị và sản phẩm lớn (ví dụ: Doanh nghiệp thể thao

Grand Sport – Thái Lan phân phối sản phẩm của mình tại Việt Nam qua công

ty kinh doanh thể thao Thành Trung, một số doanh nghiệp thể thao châu âu

cung cấp súng thể thao tại Việt Nam thông qua công ty thể thao Việt Nam là

đơn vị độc quyền được phép cung cấp súng thể thao…).

Phân phối chọn lọc nằm giữa 2 kênh phân phối trên, nghĩa là doanh

nghiệp bán sản phẩm qua một số trung gian thương mại được chọn lọc theo

những tiêu chuẩn nhất định ở mỗi cấp độ phân phối như một doanh nghiệp tìm

kiếm chọn lọc một số người bán lẻ nhất định bán sản phẩm ở một khu vực thị

trường cụ thể. Đây là hình thức phổ biến nhất và dùng cho các loại hàng hóa/

dịch vụ mua có suy nghĩ và cho các công ty đang tìm cách thu hút các trung

gian thương mại

3.1.3. Loại trung gian trong kênh phân phối

Ở cấp độ trong kênh trung gian phân phối có thể có nhiều loại trung gian

thương mại tham gia phân phối sản phẩm, ví dụ các hàng hóa thể thao có thể

224

được bán qua các siêu thị, các cửa hàng mặt phố, các quầy hàng trong chợ

truyền thống, các quầy tạp hóa…

Bảng 8.2 làm nổi bật các vấn đề cấu trúc phân phối chính các sản phẩm

thể thao như hàng hóa thể thao, dịch vụ, tư vấn thể thao, cơ sở thuộc dịch vụ

thể thao đang phải đối mặt với nó. Dịch vụ tư vấn thể thao bao gồm các nhà

nghiên cứu thị trường, chuyên gia tư vấn quản lý thể thao và thậm chí các

chuyên gia tâm lý học thể thao. Dịch vụ thể dục thể thao phụ thuộc cơ sở là

những nơi cần một cơ sở thể dục thể thao để hoạt động, như tổ chức một cuộc

thi bóng rổ cộng đồng, trung tâm vui chơi giải trí hoặc một giải đấu chuyên

nghiệp. Bảng 8.2 cho thấy các sản phẩm thể thao có thể có chiều dài kênh phân

phối khác nhau, các loại vị trí phân phối, người tiêu dùng tương tác, công nghệ

phụ thuộc và tiếp cận người tiêu dùng.

Bảng 8.2. Các vấn đề phân phối sản phẩm thể thao

Các yếu tố phân

phối

Hàng hóa thể

thao

Dịch vụ tƣ vấn thể

thao

Dịch vụ thể thao

phụ thuộc cơ sở

Chiều dài của

kênh phân phối

Dài, thường

nhiều thành viên

tham gia kênh

Ngắn, thường chỉ có

nhà sản xuất và người

tiêu dùng

Ngắn, thường chỉ

có nhà sản xuất và

người tiêu dùng

Địa điểm phân

phối

Nhiều địa điểm

(không giới hạn

tiềm năng)

Nhiều địa điểm (không

giới hạn tiềm năng)

Cơ sở vật chất thể

thao

Người tiêu dùng

tiếp cận phân

phối như thế nào

Người tiêu dùng

đi đến điểm

phân phối

Dịch vụ cung cấp

thường đi đến người

tiêu dùng

Người tiêu dùng đi

đến điểm phân

phối

Sự tương tác giữa

nhà sản xuất và

người tiêu dùng

Gián tiếp Trực tiếp Trực tiếp

Sử dụng công

nghệ

Giới hạn nhưng

tăng lên

Công nghệ thường sử

dụng để tiếp xúc ban

đầu (website, e.mail)

Nặng nề cho bán

vé

225

Tóm lại, các sản phẩm thể thao được phân phối thông qua các kênh phân

phối khác nhau. Nhà quản trị marketing thể thao có thể sử dụng chiều dài kênh

phân phối khác nhau, các loại vị trí phân phối, tương tác người tiêu dùng, các

công nghệ phụ thuộc và tiếp cận người tiêu dùng. Đây có thể được kiểm tra đối

với các loại sản phẩm thể thao được cung cấp, dù là hàng hóa thể thao, dịch vụ

tư vấn hoặc các dịch vụ thể thao phụ thuộc cơ sở.

3.2. Các hình thức tổ chức kênh phân phối:

3.2.1. Các kênh truyền thống;

Những kênh phân phối truyền thống được mô tả như một tập hợp ngẫu

nhiên các tổ chức thể thao và cá nhân độc lập về chủ quyền và quản lý, mỗi

thành viên kênh này ít quan tâm đến hoạt động của hệ thống. Kênh truyền

thống là một mạng lưới rời rạc kết nối lỏng lẻo các nhà sản xuất, bán buôn và

bán lẻ do buôn bán trực tiếp với nhau, tích cực thương lượng về các điều khoản

mua bán và hoạt động độc lập. Quan hệ mua bán giữa các thành viên của kênh

được hình thành một cách ngẫu nhiên trên thị trường theo cơ chế thị trường tự

do. Giữa các thành viên không có sự ràng buộc, liên kết lẫn nhau, mỗi thành

viên hoạt động vì mục tiêu riêng của cá nhân họ chứ không có mục tiêu chung

của cả kênh. Những kênh truyền thống này thiếu sự lãnh đạo tập trung, quản lý

khoa học và hoạt động kém hiệu quả, có nhiều xung đột tai hại, chi phí phân

phối cao, nhiều rủi ro cho các thành viên.

2.2. Các kênh phân phối liên kết dọc (hệ thống kênh marketing chiều

dọc).

Hệ thống kênh marketing chiều dọc (vertical marketing system – VMS) là

những kênh phân phối hoạt động có chương trình trọng tâm, được quản lý

chuyên nghiệp, được thiết kế để đạt hiệu quả phân phối và ảnh hưởng

marketing tối đa (Sơ đồ 8.1). Các thành viên trong kênh có sự liên kết chặt chẽ

và hoạt động như một thể thống nhất. VMS xuất hiện nhằm kiểm soát hoạt

động của khả năng mua bán và xóa bỏ những công việc trùng lắp. Tại các nước

226

phát triển, VMS được phổ biến và chiếm trên 65% các kênh phân phối sản

phẩm tiêu dùng.

Sơ đồ 8.1. Các loại hệ thống kênh phân phối VMS.

4. Các “địa điểm” tổ chức thi đấu thể thao là một kênh phân phối.

4.1. Địa điểm thể thao là kênh phân phối thể thao.

Các địa điểm có công trình thể thao là nơi tổ chức các hoạt động thi đấu,

biểu diễn thể thao, cung cấp cho khán giả một loại sản phẩm dịch vụ thể thao

(dưới dạng thưởng thức và thực hiện các hoạt động giải trí). Theo cách hiểu

này, địa điểm thể thao là một kênh phân phối quan trọng nhất đối với hai loại

sản phẩm thể thao: (1) Các dịch vụ hoạt động thể thao; (2) các sự kiện thể thao

chuyên nghiệp.

Dịch vụ hoạt động thể thao cung cấp những thành phần tham gia hoặc

một dịch vụ cá nhân trong thể thao bao gồm hoạt động giáo dục thể chất, huấn

luyện thể thao cấp cơ sở, tổ chức thi đấu thể thao trong cộng đồng, tư vấn sức

khỏe và phục hồi chức năng, tập luyện thể thao tại địa phương hoặc giải trí và

các sự kiện. Sự kiện thể thao chuyên nghiệp cung cấp một nơi để cho các vận

động viên ưu tú tranh tài và để khán giả thưởng thức. Nó bao gồm các cuộc thi

quốc gia hoặc quốc tế ở tất cả các môn thể thao từ bóng đá, bơi lội, đua xe cho

VMS

VMS

Hợp đồng

Chuỗi tình nguyện do nhà bán buôn

đảm bảo

Nhượng quyền kinh doanh

Tổ chức hợp tác bán lẻ

VMS Tập đoàn VMS được quản lý

227

đến thể dục dụng cụ, lướt sóng, leo núi... Tất cả những hoạt động thể thao và

các sự kiện đều cần một công trình thể thao đạt tiêu chuẩn, đáp ứng yêu cầu thị

trường của người tham gia. Nếu không có một công trình thể thao đảm bảo,

các sản phẩm không thể thực hiện được và cũng không có gì để marketing.

Thiết kế một công trình thể thao phù hợp với các địa phương, quốc gia

không chỉ làm cho nó trở thành một điểm phân phối hấp dẫn, mà còn rất hữu

ích để gây sự chú ý của truyền thông. Trong thực tế có nhiều công trình thể

thao có một yếu tố thiết kế đặc biệt phản ánh các đặc tính của thành phố hoặc

quốc gia. Trong Thế vận hội Athens 2004, một địa điểm cử tạ mới đã được xây

dựng ở một mỏ đá bỏ hoang. Công trình được thiết kế để trông giống như một

giảng đường Hy Lạp cổ đại, và nó tạo tầm nhìn ấn tượng đối với khách du lịch

qua trang web. Công trình này nhận được sự chú đáng kể của giới truyền thông

khi mà môn thể thao cử tạ không được thu hút nhiều. Tuy nhiên, các nhà

marketing thể thao thường ít được than gia và kiểm soát quá trình thiết kế và

xây dựng công trình thể thao và thậm chí không được biết đến khi nó được xây

dựng. Vì thế phần này chỉ tập trung vào các khía cạnh của các môn thể thao

diễn ra mà có thể được chế tác bởi các nhà tiếp thị sự kiện và công trình thể

thao.

Đối với dịch vụ hoạt động thể thao và các sự kiện thể thao chuyên nghiệp,

các công trình thể thao đại diện cho nhân tố “địa điểm” (place) của marketing

mix. Điểm ghi nhớ chủ yếu là các sản phẩm thể thao (đối thủ cạnh tranh hoặc

hoạt động) đều được sản xuất và tiêu thụ tại cùng một địa điểm và cùng một

thời gian. Có một loạt các tính năng đặc biệt của công trình thể thao mà một

nhà tiếp thị thể thao phải quản lý được xem xét tiếp theo.

4.2. Đặc điểm của các công trình thể thao.

Các chức năng đặc biệt của một công trình thể thao có thể có ảnh hưởng

đến những trải nghiệm mạnh mẽ của người tiêu dùng thể thao khi tham gia một

sự kiện, ví dụ như vị trí ngồi, cách bố trí, khả năng tiếp cận (làm thế nào để dễ

dàng xem), chỗ ngồi thoải mái, góc “nhìn” được thiết kế đẹp, dễ quan sát; sạch

228

sẽ, thậm chí bảng điểm được đặt thuận lợi, dễ xem. Khi người tiêu dùng nhận

ra rằng địa điểm xem thể thao có chất lượng cao, họ có thể hài lòng và có khả

năng quay trở lại xem nhiều lần. Các công trình thể thao là một kênh phân phối

tốt khi các chức năng của nó được thiết kế và xử lý cẩn thận như là một phần

của một kế hoạch marketing tốt.

Sân vận động và các nhà thi đấu thể thao nằm ở vị trí thuận lợi, bầu

không khí hấp dẫn, chỗ ngồi tốt và có các dịch vụ giải trí gia tăng khác (câu lạc

bộ ban đêm, quán bar, nhà hát và các khu vực mua sắm…) sẽ có khả năng thu

hút khán giá nhiều hơn. Như một hệ quả, marketing thể thao phải xem xét các

lĩnh vực chính để có thể tối đa trải nghiệm của khan giả thể thao. Những chức

năng marketing chủ yếu của một công trình thể thao là: (1) vị trí và khả năng

tiếp cận, (2) thiết kế và bố trí, (3) cấu trúc cơ sở hạ tầng và (4) dịch vụ khách

hàng. Đặc điểm của từng chức năng được cung cấp trong bảng 8.3 dưới đây.

Bảng 8.3. Các tính năng và đặc điểm của thiết bị thể thao

Vị trí và tiếp cận:

Vị trí hấp dẫn

Thuận tiện để đến

Biển báo và hướng dẫn tốt

Bãi đậu xe đủ chỗ

Tiếp cận dễ dàng bằng giao thông công cộng

Tiếp cận dễ dang bằng các hình thức khác nhau của giao thông công

cộng

Dễ dàng vào và thoát ra khỏi công trình

Khả năng tiếp cận (dốc, thang máy, tiện nghi vệ sinh)

Thiết kế và bố trí:

Phù hợp với các khu vực địa phương

Thiết kế hấp dẫn (kích thước, màu sắc, hình dáng và ánh sáng)

Không khí và khí quyển

229

Dễ dàng di chuyển từ khu vực này sang khu vực khác

Dấu hiệu định hướng tốt

Sắp xếp chỗ ngồi có tầm nhìn tốt

Bảo vệ thời tiết

Kiểm soát mức độ ồn

Khu vực cho người không hút thuốc và không uống rượu

Chiếu sáng các khu vực chơi

Bảo vệ khỏi nhiệt và lạnh

Lưu thông không khí

Lưu trữ đầy đủ

Vấn đề an toàn (các thủ tục khẩn cấp, phát hiện cháy, điện dự phòng,

thông tin liên lạc khẩn cấp, lối thoát hiểm…)

An ninh (giám sát, phòng điều khiển, an ninh lối vào)

Kiểm soát khán giả (khu vực, các rào cản an toàn, an ninh, cảnh sát…)

Cấu trúc cơ sở hạ tầng

Sự đa dạng của các cửa hàng thực phẩm và đồ uống

Chất lượng chỗ ngồi tổng thể

Ghế ngồi cao cấp có sẵn

Các hộp của công ty và các dịch vụ đặc biệt

Nhà vệ sinh: số lượng và vị trí để tiếp cận thuận tiện

Các cơ sở chăm sóc trẻ em

Bảng hình và màn hình

Trung tâm nhắn tin và hệ thống âm thanh

Dịch vụ y tế khẩn cấp

khu vực hàng hóa

Yêu cầu phát sóng và truyền thông

Dịch vụ khách hàng:

Thời gian xếp hàng và chờ đợi

230

Thông tin nổi bật đứng/ gian hàng

Nhân viên hiệu quả, thân thiện và hữu ích

An ninh đầy đủ và nhân viên cấp cứu

Nhân viên vào cửa, hướng dẫn chỗ ngồi

Dịch vụ cho người cao tuổi , người tàn tật và trẻ em

Dịch vụ điều tra qua điện thoại

4.3. Các công cụ marketing địa điểm thể thao.

Một vài trong số bốn chức năng trên có nhiều ảnh hưởng hơn so với

những chức năng khác nhằm làm thỏa mãn người tiêu dùng thể thao. Ngoài ra,

người làm marketing thể thao có thể kiểm soát các chức năng khác và có thể

đưa ra một ít thay đổi về cơ sở hạ tầng của một công trình thể thao. Tuy nhiên,

thậm chí nếu các nhà quản trị marketing thể thao không thể thực hiện thay đổi,

họ phải tác động đến nhận thức và trải nghiệm của người tiêu dùng về các tính

năng của công trình thể thao hiện có. Trong vài trường hợp, nó sẽ cần thiết

phải làm để bù đắp cho những chức năng nghèo nàn ở những vị trí khác mà

không thể được sửa đổi, chẳng hạn một người làm marketing thể thao có thể

làm giảm khả năng phàn nàn của khán giả bằng cách không bố trí các chỗ ngồi

bị cản tầm nhìn. Dưới đây là 8 công cụ marketing thực tế đặc biệt quan trọng

trong kênh phân phối trong tổng thể marketing - mix.

4.3.1. Chỗ ngồi.

Các khía cạnh marketing quan trọng nhất của sự lựa chọn chỗ ngồi gồm

chi phí, tầm nhìn, sự thoải mái, độ bền và trạng thái dễ dàng. Mục đích của nó

cũng có liên quan đến là việc chỗ ngồi sẽ được sử dụng riêng biệt hay tiếp xúc

với công chúng. Một số công trình thể thao có các lỗ thông gió và hỗ trợ đầy

đủ trở lại để ngăn chặn khán giả không đạp chân của mình vào người ngồi ở

phía trước. Nó cũng rất hữu ích trong hầu hết các trường hợp chỗ ngồi có thể

được dễ dàng di chuyển, để chỗ bị hư hỏng có thể được thay thế hoặc kèm theo

logo tài trợ mới. Các chức năng chỗ ngồi linh hoạt nhất trong các công trình

gần đây mà có thể được di chuyển trong phần tới các bộ phận khác nhau của

231

các địa điểm làm thuận lợi bởi vì nó cho phép linh hoạt hơn trong các loại các

hoạt động thể thao có thể được chơi và quan sát tại một địa điểm. Một số địa

điểm sử dụng lựa chọn chỗ ngồi của họ như một phần của chiến lược định vị.

Ví dụ, một số sân vận động, chẳng hạn như sân thi đấu giải bóng đá quốc gia

Mỹ Denver Broncos, đã sử dụng vật liệu và thiết kế làm tăng âm thanh tiếng

ồn của các khán giả trong theo dõi trận đấu, qua đó khuếch đại không khí gây

phấn khích cho người hâm mộ. Ngoài ra, chỗ ngồi có thể được sử dụng để

phân biệt các mức chi tiêu của người tiêu dùng. Hầu hết các địa điểm mới sử

dụng một số hình thức màn hình quan sát cá nhân ở hạng đặc biệt tập thể phần

hoặc các loại đặc biệt của các thành viên. Từ quan điểm marketing này có

nghĩa rằng có cơ hội lớn hơn để tăng cường sự tương tác giữa người tiêu dùng

với các sản phẩm thể thao và các chức năng giải trí khác.

Nhìn chung, chọn lựa chỗ ngồi ảnh hưởng trải nghiệm của người tiêu

dùng thể thao và có thể được sử dụng để nâng cao sự thoải mái của họ cũng

như những thông điệp marketing mà họ tiếp xúc.

4.3.2. Bảng ghi điểm và các bảng chỉ dẫn

Các yêu cầu bảng điểm của một địa điểm tổ chức giải bóng nhỏ rõ ràng sẽ

hoàn toàn khác biệt với những yêu cầu của một sân vận động quốc gia, nơi sẽ

được đặt các hình ảnh và quảng cáo. Vì vậy, trong thực tế đối với nhiều công

trình thể thao lớn, bảng ghi điểm và các bảng chỉ dẫn là một trong những yếu

tố chính để thúc đẩy sự quan tâm của các nhà tài trợ. Ngoài ra, cũng cần bảo

đảm rằng tất cả khán giả sẽ được nhìn vào bảng điểm. Tương tự như vậy, ngay

cả một công trình thể thao cỡ nhỏ có thể sử dụng biển báo để thúc đẩy các nhà

tài trợ, các sự kiện khác hoặc thậm chí các sản phẩm nhiều hơn. Bảng điểm và

bảng chỉ dẫn là một cách thức giao tiếp cần thiết để đưa ra thông điệp

marketing mà không cần phân biệt kích thước của một địa điểm.

4.3.3. Chiếu sáng và hệ thống âm thanh.

Ánh sáng mạnh trên các công trình, địa điểm thể dục thể thao là lý tưởng

cho cả các công trình cả to lớn và bình thường. Trong thực tế, các địa điểm thể

232

thao ngoài trời cỡ nhỏ có thể thu hút người tham gia trực tiếp và người xem

nhiều hơn nếu họ sử dụng ánh sáng đầy đủ, ví dụ các lĩnh vực giải trí và thể

thao trường học ở địa phương hoặc các địa điểm dịch vụ thể thao có thể được

hưởng lợi từ việc lắp đặt chiếu sáng ban đêm bởi vì họ có thể hoàn toàn tăng

thành phần tham gia và đám đông bằng cách cho phép hoạt động sau giờ làm

việc. Phương pháp này cực kỳ thành công cho các sân quần vợt ngoài trời, sân

bóng đá…. Chiếu sáng cũng rất quan trọng trong khu vực để đảm an toàn và an

ninh. Đối với một chi phí vừa phải, có thể cho một địa điểm thể thao lắp đặt

ánh sáng và hệ thống âm thanh sẽ có một tác động đáng kể đến bầu không khí

của các sự kiện thể thao, đồng thời cũng cải thiện giao tiếp chung về các hoạt

động và cơ hội phát triển ở địa điểm thể thao.

4.3.4. Giao thông - di chuyển.

Một điều quan trọng đối với người tiêu dùng thể thao là họ có thể dễ dàng

tiếp cận một địa điểm thể thao bằng phương tiện giao thông công cộng hoặc

các dịch vụ khác được cung cấp bởi các nhà tổ chức sự kiện thể thao. Nếu một

địa điểm thể thao gần khu dân cư, dễ dàng đi đến, người tiêu dùng thể thao có

nhiều khả năng quay trở lại. Giao thông công cộng đặc biệt quan trọng đối với

sự kiện quốc gia hoặc quốc tế lớn khi hàng ngàn người cần đến một sự kiện. Ví

dụ ở Thế vận hội Sydney 2000, một nhà ga mới được xây dựng tại sân vận

động chính, và thời gian biểu đặc biệt đã được lập để cho phép 50.000 người

được vận chuyển đến đó mỗi giờ. Nhiều sự kiện và địa điểm khiêm tốn có thể

xem xét sử dụng xe buýt hoặc xe buýt nhỏ để giúp di chuyển đám đông từ các

khu vực đỗ xe đến các cửa chính. Đặc biệt quan trọng khi cung cấp một số dịch

vụ giao thông vận tải để giúp đỡ những người có khả năng di động bị hạn chế.

Những dịch vụ này cũng có thể tạo được thương hiệu với marketing biển báo.

Chúng không nhất thiết phải có các dịch vụ bổ sung khác.

Tóm lại, vận chuyển có thể được sử dụng để hỗ trợ người tiêu dùng trong

việc tiếp cận một địa điểm thể thao và có thể được bán trên thị trường như là

một dịch vụ khách hàng đặc biệt.

233

4.3.5. Phương tiện truyền thông và phát thanh truyền hình.

Các nhà tổ chức sự kiện thể thao cần phải xem xét làm thế nào họ có thể

tạo điều kiện giới truyền thông tham gia các sự kiện thể thao của họ với các

phương tiện thông tin được lắp đặt hiệu quả ở các công trình, địa điểm thể

thao. Hầu hết các địa điểm thể dục thể thao và cơ sở vui chơi giải trí lớn mới

được xây dựng hiện nay đều có công nghệ không dây để các phương tiện

truyền thông hiện đại có thể kết nối tốc độ cao từ bất kỳ "điểm nóng" nào. Màn

hình hiển thị cho khán giả và khách VIP cũng có thể là quan trọng trong một

số địa điểm và các sự kiện. Ví dụ, Giải Fosters British Grand Prix tại

Silverstone sử dụng khoảng 17 màn hình khổng lồ lớn khoảng 30-40 mét

vuông. Họ cũng đặt các màn hình đặc biệt trong các VIP và lĩnh vực thực

phẩm. Hầu như tất cả các cơ sở thể dục thể thao có thể được hưởng lợi từ một

khu vực dành riêng cho truyền thông (phát thanh truyền hình) và bình luận thể

thao. Các sân vận động thể thao gần đây nhất xây dựng như trường quay

truyền hình lớn với cơ sở hạ tầng đi ngầm dành cho thu phát sóng.

Tóm lại, cung cấp phương tiện truyền thông có thể khuyến khích phát

thanh truyền hình và phương tiện truyền thông nói chung quan tâm đến sự kiện

xảy ra tại một địa điểm tổ chức thể thao.

4.3.6. Bán hàng.

Giá vé tới xem một cuộc thi đấu thể thao có thể không phải là điều duy

nhất để một khách hàng sẵn sàng chi tiền cho một sự kiện thể thao. Trong thực

tế, doanh thu từ hàng hóa có thể được nhiều lợi nhuận hơn so với vé vào cửa.

Các cơ sở cộng đồng nhỏ thường có thể cung cấp hàng hóa trong việc tiếp

nhận trước, mà nó chiếm ít không gian và thời gian của nhân viên. Các cơ sở

thể thao cỡ trung đến lớn có thể bán hàng hóa trong một số cách khác nhau,

chẳng hạn như có một tạm thời bán lều, chuyển vùng nhân viên bán hàng, một

cửa hàng đặc biệt hoặc một quầy trực tuyến.

Việc cung cấp thực phẩm và đồ uống là một trong số các dịch vụ sinh lợi

nhất của tất cả các dịch vụ có thể cung cấp tại một cơ sở thể thao. Các loại thực

234

phẩm và đồ uống bán phản ánh sở thích của người tiêu dùng. Tất nhiên điều

này có nghĩa là một số nghiên cứu thị trường là đòi hỏi cần thiết trước khi các

cửa hàng thực phẩm và nước giải khát đang lên kế hoạch và xây dựng. Điều

này đặc biệt quan trọng liên quan đến nơi mà các cửa hàng được định vị trong

một cơ sở. Ví dụ , nếu người tiêu dùng thể thao không thể có được một loại

thức ăn và đồ uống trong vòng 60 giây rời khỏi chỗ ngồi của họ từ bất cứ nơi

nào trong sân vận động, có lẽ quá ít cửa hàng có sẵn. Tương tự, nó không làm

thỏa mãn cho người tiêu dùng phải đứng xếp hàng chờ đợi trong thời gian dài.

Nó là rất quan trọng để xem xét không chỉ những gì người tiêu dùng thích ăn

và uống mà cũng có khi, làm thế nào và tại sao họ thường rời khỏi chỗ ngồi

của mình để mua thức ăn, thức uống. Khán giả sẽ ăn và uống nhiều hay ít, và

vào những thời điểm khác nhau, tùy thuộc vào môn thể thao mà họ đang xem.

Nó đặc biệt gây phiền nhiễu cho khán giả khi họ bỏ lỡ những khoảnh khắc

quan trọng của trận đấu bởi vì họ đang đứng xếp hàng chờ đợi. Kết quả là,

nhiều địa điểm bắt đầu xây dựng thực phẩm và nước giải khát phải đối mặt với

các lĩnh vực chơi để khán giả có thể tiếp tục theo dõi trận đấu.

Tóm lại, việc bán hàng và cung cấp thực phẩm, đồ uống là một trong

những dịch vụ sinh lợi nhất mà có thể được cung cấp tại một cơ sở thể dục thể

thao, tuy nhiên cần phải có kế hoạch cẩn thận.

4.4. Phân phối vé (bán vé).

Bán vé là một trong những nguồn thu quan trọng nhất để tổ chức thể thao

tiến hành các cuộc thi đấu hoặc các sự kiện thể thao. Bán vé là một vấn đề cực

kỳ quan trọng đối với các quản trị marketing thể thao. Đối với các tổ chức thể

thao lớn, hầu hết vé được mua từ một nhà phân phối vé, hoặc trực tiếp, qua

điện thoại hoặc qua mạng Internet. Đối với các tổ chức thể thao nhỏ hơn, vé có

thể được mua trực tiếp từ một câu lạc bộ thể thao hoặc các tổ chức sự kiện. Nói

chung, như các sản phẩm thể thao khác, vé thể thao được bán đi thông qua

kênh phân phối từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Các nhà phân phối vé là

một trong những thành viên kênh. Không chỉ thế, người quản trị phân phối vé

235

còn làm nhiều hơn việc cung cấp vé, họ cần phải hiển thị quảng cáo, bán hàng

khuyến mãi, cung cấp dịch vụ khách hàng, bán hàng cá nhân và gửi vé đến

người tiêu dùng.

Khi người tiêu dùng liên hệ với nhà phân phối vé để mua vé cho một sự

kiện thể thao, họ thường tìm kiếm nhiều hơn chỉ là một vé. Họ muốn sự tiện

lợi, dễ dàng tiếp cận và một dịch vụ sử dụng nhanh chóng, thân thiện. Một số

người tiêu dùng có thể muốn có trả lời cho các câu hỏi về các sự kiện hoặc các

cơ sở thể dục thể thao, và chắc chắn họ muốn một mức giá hợp lý mà không bị

tăng thêm quá nhiều bởi vì các nhà phân phối vé muốn có một tỷ lệ phần trăm

lớn. Nếu một người tiêu dùng không hài lòng với các dịch vụ hoặc mức giá mà

họ nhận được từ một nhà phân phối vé, họ có thể cảm thấy không hài lòng các

sự kiện thể thao hoặc câu lạc bộ dù tốt. Do đó, quan trọng là các tổ chức thể

thao thảo luận cần thận về các tính năng khi ký hợp đồng với các nhà phân

phối vé. Hơn nữa, các tổ chức thể thao nên duy trì thông tin liên lạc với các

nhân viên dịch vụ khách hàng của nhà phân phối vé, trong đó bao gồm đào tạo

và thông tin cập nhật thường xuyên.

Một trong những xu hướng trong phân phối vé là bán vé trực tuyến.

Ticketmaster tại Hoa Kỳ và Ticketek ở Úc là những ví dụ của vé phân phối

trực tuyến. Các công ty này thường bán vé cho một loạt các sự kiện, bao gồm

cả các buổi hòa nhạc, hài kịch, nhà hát và các sự kiện thể thao. Mặc dù họ

không phải là nhà phân phối vé thể thao đặc biệt, công chúng biết rằng họ bán

vé cho hầu như bất kỳ sự kiện giải trí trong thành phố của họ. Kết quả là , nó

rất dễ dàng và thuận tiện cho người tiêu dùng để ghi nhớ trang web và đăng

nhập vào. Một trong những hạn chế là người tiêu dùng có thể dễ dàng so sánh

các sự kiện giải trí khác nhau mà có sẵn, và có thể chọn một hoạt động khác.

Việc sử dụng một đại lý phân phối cũng làm tăng chi phí của một vé như họ

tính tỷ lệ phần trăm của giá vé để quản lý các quá trình đăng ký và phân phối.

236

Tóm tắt chƣơng 8.

Kênh phân phối thể thao là một loạt các tổ chức của tổ chức và cá nhân

thông qua một sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Có

hai kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp. Kênh phân phối trực tiếp là kênh

ngắn, nơi nhà sản xuất bán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng. kênh phân

phối gián tiếp là một kênh dài, có sự tham gia của các trung gian trên đường

đi của kênh.

Thành viên của kênh là bất kỳ tổ chức hoặc cá nhân được tham gia vào

các kênh phân phối thể thao. Các thành viên của kênh có thể bao gồm người

bán buôn và người bán lẻ, cũng như các nhà sản xuất và người tiêu dùng.

Các công trình thể thao là “địa điểm” phân phối quan trọng nhất cho các

dịch vụ hoạt động thể thao và các sự kiện thể thao chuyên nghiệp.Marketing

thể thao phải xem xét bốn khía cạnh chính của các công trình thể thao để có

thể tối đa hóa trải nghiệm của người tiêu dùng thể thao, đó là: (1) vị trí và khả

năng tiếp cận, (2) thiết kế và bố trí, (3) Cấu trúc cơ sở hạ tầng và (4) dịch vụ

khách hàng.

Bán vé là một trong những nguồn thu quan trọng nhất cho các tổ chức thể

thao khi tiến hành các cuộc thi đấu hoặc các sự kiện thể thao. Sự phân bố vé

hợp lý là điều cần thiết cho sự hài lòng của người tiêu dùng và tối đa hóa

doanh thu.

Câu hỏi ôn tập

1. Kênh phân phối thể thao là gì? Cho ví dụ?

2. Cho biết sự khác nhau giữa kênh phân phối trực tiếp và kênh phân phối

gián tiếp?

3. Những loại sản phẩm thể thao nào có thể đi trung gian qua bán buôn và

bán lẻ?

237

4. Cho năm ví dụ dịch vụ hoạt động thể dục thể thao và năm ví dụ của sự

kiện thể thao chuyên nghiệp?

5. Trong số 8 công cụ cho các tính năng marketing công trình thể thao,

hãy chọn 3 công cụ cho thiết thực nhất để một nhà tiếp thị thể thao thao tác?

6. Những thuận lợi và bất lợi khi sử dụng một nhà phân phối vé là gì?

Tài liệu tham khảo

1. Miller, L.K. & Fielding, L. (1997). Ticket distribution agencies and

professional sport franchises: the successful partnership, Sport

Marketing Quarterly.

2. Wann, D.L. & Wilson, A.M. (1999). Variables associated with sport

fans‟ enjoyment of athletic events, Perceptual and Motor Skills.

3. Westerbeek, H.M., Smith, A., Turner, P., Green, C., Emery, P. & van

Leeuwen, L.(2006). Managing Major Sport Events and Facilities,

Routledge, Oxford.

238

CHƢƠNG 9. XÚC TIẾN BÁN HÀNG VÀ DỊCH VỤ THỂ THAO

(KHUYẾN MÃI)

Mục tiêu.

Chương này nhằm mục đích làm rõ vai trò của yếu tố thứ tư của

marketing mix là Xúc tiến bán hàng hóa/ dịch vụ thể thao, gọi chung là xúc tiến

(còn gọi là khuyến mại) thông qua việc tìm hiểu xúc tiến có ý nghĩa là trong bối

cảnh thị trường thể thao cũng như phạm vi của các ứng dụng. Chương này

cũng nêu bật các ứng dụng của các công cụ xúc tiến, được gọi là xúc tiến hỗn

hợp (promotion mix) gồm: quảng cáo, bán hàng cá nhân, bán hàng khuyến mại

và quan hệ công chúng. Các mục tiêu của quảng cáo bán hàng sẽ được kiểm

tra và vạch ra quá trình lập kế hoạch khuyến mãi.

Kết thúc chương này, sinh viên có thể:

Xác định thời kỳ xúc tiến.

Vạch ra những yếu tố của chương trình xúc tiến hỗn hợp.

Mô tả các điểm mạnh và điểm yếu của mỗi yếu tố của chương trình

xúc tiến hỗn hợp.

Xác định ba mục tiêu chính của chương trình xúc tiến.

Giải thích các bước liên quan đến phương pháp tiếp cận kế hoạch một

chương trình xúc tiến.

Thông thường mọi người nghĩ xúc tiến (promotion), hỗn hợp xúc tiến

(promotion mix), còn gọi là truyền thông marketing tích hợp, như là một hình

thức quảng cáo thương mại trên truyền hình, phát thanh, internet và các

phương tiện báo chí khác. Tuy nhiên, hoạt động xúc tiến có các ứng dụng phổ

biến khác như bán hàng cá nhân mặt đối mặt, hàng mẫu miễn phí, hội chợ, các

cuộc thi, tặng quà... Do đó, bước đầu tiên cần xác định rõ ràng trong xúc tiến

marketing thể thao. Vị thế của nó trong thị SMF được thể hiện trong hình 9.1.

239

Hình 9.1. SMF – Xúc tiến

1. Xúc tiến bán hàng/dịch vụ thể thao.

1.1. Khái niệm và chức năng của xúc tiến.

Trong marketing, hỗn hợp xúc tiến là một phần quan trọng của chương

trình marketing tổng thể của hầu hết các tổ chức/ doanh nghiệp nói chung và tổ

chức/ doanh nghiệp thể thao nói riêng. Các tổ chức/ doanh nghiệp thể thao

nhận ra rằng cách mà họ giao tiếp với khách hàng thể thao và các đối tượng

liên quan để thực hiện xúc tiến các hàng hóa và dịch vụ của họ đang thay đổi

nhanh chóng và họ phải điều chỉnh để phù hợp với sự thay đổi đó bằng cách

hiểu, tận dụng và kết hợp sự đa dạng của các công cụ truyền thông trong

marketing.

Các tổ chức/ doanh nghiệp thể thao có thể dùng thuật ngữ “xúc tiến” để

đề cập đến một hành động cụ thể, như quảng cáo, khuyến mại làm cho người

tiêu dùng biết đến sản phẩm của họ. Ở đây được hiểu là “bất cứ nỗ lực nào có

thể nhận biết được về phía người bán để thuyết phục người mua chấp nhận

thông tin của người bán và lưu trữ nó dưới hình thức có thể phục hồi lại được,

đó là xúc tiến”. Thuật ngữ xúc tiến bán hàng được hiệp Hội Marketing Hoa kỳ

định nghĩa như sau: “Xúc tiến là áp lực marketing của phương tiện truyền

thông và không phải của phương tiện truyền thông được áp dụng cho một

1. Xác định cơ hội Marketing thể thao

2. Phát triển một chiến lược Marketing

thể thao

3. Kế hoạch Marketing hỗn hợp thể

thao

4. Chiến lược thực hiện và kiểm soát

Marketing thể thao

3.1. Sản phẩm.

3.2. Giá:

3.3. Phân phối

3.4. Xúc tiến bán hàng

- Khái niệm, chức năng

- Hỗn hợp xúc tiến

- Mục đích xúc tiến

- Kế hoạch xúc tiến

3.5. Tài trợ

3.6. Dịch vụ

240

khoảng thời gian định trước, tác động vào người tiêu dùng, người bán lẽ, hoặc

người bán buôn để khuyến khích việc dùng thử, tăng nhu cầu của người tiêu

dùng, hoặc cải thiện sự trưng bày hay dự trữ sản phẩm”. Nói cách khác, xúc

tiến bán hàng là tập hợp các biện pháp có thể làm khách hàng mua ngay, mua

nhiều hơn, tăng lượng bán ngay lập tức nhờ tạo ra được những lợi ích vật chất

hay tinh thần bổ sung cho người mua.

Các tổ chức/ doanh nghiệp thể thao lớn thường sử dụng một hệ thống xúc

tiến hỗn hợp phức tạp để truyền thông tin về sản phẩm hàng hóa/ dịch vụ của

đến khách hàng, xây dựng hình ảnh thương hiệu, qua đó thuyết phục người tiêu

dùng mua và sử dụng sản phẩm của họ.

Hỗn hợp xúc tiến bao gồm một loạt các hoạt động liên quan đến nhau, tất

cả những hoạt động này được thiết kế để thu hút sự chú ý, kích thích sự quan

tâm và nhận thức của người tiêu dùng, và tất nhiên, khuyến khích họ mua hàng

hóa/dịch vụ thể thao. Hỗn hợp xúc tiến là quá trình giao tiếp và truyên truyền

đến người tiêu dùng thể thao. Ví dụ, xúc tiến liên quan đến việc nói với người

tiêu dùng biết về một sản phẩm tiềm năng, gợi ý họ về những lợi ích của nó

hoặc thuyết phục họ rằng đó là một giá trị gia tăng. Hỗn hợp xúc tiến liên quan

đến tất cả các hình thức giao tiếp với người tiêu dùng, nó không chỉ đơn giản là

quảng cáo mà được coi là cách tốt nhất để người làm marketing thể thao tiếp

xúc với người tiêu dùng nhằm thông báo, thuyết phục và nhắc nhở họ về một

sản phẩm.

Mục đích của hỗn hợp xúc tiến là khuyến khích người tiêu dùng phát triển

quan điểm ưa thích về một sản phẩm thể thao đã được liên kết với một định vị

chiến lược trước đó, và kích thích người tiêu dùng dùng thử sản phẩm thể thao.

Hoạt động hỗn hợp xúc tiến này thường được gọi là chiến lược truyền thông

marketing tích hợp. Để thực hiện chiến lược, các tổ chức thể thao phải lựa

chọn một hỗn hợp xúc tiến tối ưu cho sản phẩm/ thị trường ngành công nghiệp

của tổ chức.

241

Trong thực tế có một số doanh nghiệp chủ yếu chỉ dựa vào một công cụ

xúc tiến nào đó, chẳng hạn như có doanh nghiệp chỉ sử dụng một phương thức

xúc tiến duy nhất là bán trực tiếp hàng hóa của họ ra thị trường thông qua gửi

thư trực tiếp đến các tổ chức khách hàng hoặc người tiêu dùng cuối cùng.

Nhưng đa số các tổ chức/ doanh nghiệp áp dụng chương trình hỗn hợp xúc tiến

để tác động vào khách hàng trên thị trường. Như đã nói, chương trình xúc tiến

hỗn hợp đề cập đến sự kết hợp các công cụ truyền thông mà tổ chức/ doanh

nghiệp thể thao đưa ra trong một khoảng thời gian nhất định. Nói cách khác,

đó là việc kết hợp một số hoạt động quảng bá với nhau thành một kế hoạch hay

chiến lược quảng bá trong một thời gian nhất định.

Hiệp hội các đại lý quảng cáo Mỹ (American Association of advertising

Agencies - 4As) đưa ra định nghĩa về truyền thông marketing tích hợp như sau:

“Việc lập kế hoạch truyền thông marketing nhận ra rằng giá trị tăng thêm cho

một kế hoạch bài bản sẽ đánh giá vai trò chiến lược của hàng loạt nguyên tắc

truyền thông: quảng cáo chung, phản hồi trực tiếp, xúc tiến bán và quan hệ

công chúng – và kết hợp các nguyên tắc này với nhau để chứng tỏ sự rõ ràng,

lâu dài và ảnh hưởng đến hiệu quả truyền thông lớn nhất”. Định nghĩa của

4As nhấn mạnh vào quá trình sử dụng tất cả các hình thức xúc tiến thương mại

để đạt được hiệu quả truyền thông lớn nhất.

Các chuyên gia marketing ngày càng hiểu biết nhiều hơn về truyền thông

marketing tích hợp, họ nhận ra các nhân tố của các chương trình marketing và

truyền thông không chỉ kết hợp với nhau để tạo ra sự đồng nhất mà còn là một

quy trình kinh doanh giúp các tổ chức doanh nghiệp nói chung xác định ra các

phương pháp truyền thông và xây dựng mối quan hệ với khách hàng. Don

Schultz đã đưa ra một khái niệm được cho là hợp lý: Truyền thông marketing

tích hợp là một quá trình kinh doanh mang tính chiến lược được sử dụng để

lên kế hoạch, phát triển, thực hiện và đánh giá các chương trình truyền thông

thương hiệu có tính thuyết phục, có khả năng đo lường và được phân phối tác

động tới khách hàng, người tiêu dùng, nhân viên, khách hàng tiềm năng, và

242

những người có liên quan khác bên ngoài và bên trong doanh nghiệp. Mục

đích nhằm thu lợi nhuận ngắn hạn và xây dựng thương hiệu, giá trị cổ đông

trong dài hạn.

1.2. Công cụ truyền thông marketing tích hợp (IMC).

Ngày càng nhiều các tổ chức/ doanh nghiệp thể thao sử dụng truyền thông

marketing tích hợp để thông tin tới khách hàng mục tiêu của họ. Họ sử dụng

các phương tiện truyền thông truyền thống như các kênh phát thanh, truyền

hình, báo in và các tấm pano (biển lớn) ngoài đường phố, để ở những nơi dễ

nhìn để quảng cáo, giới thiệu, thông tin cho mọi người về sản phẩm hàng hóa/

dịch vụ của họ và xây dựng hình ảnh cho thương hiệu. Các công cụ chủ yếu

của truyền thông marktinh tích hợp là: quảng cáo, bán hàng cá nhân, bán hàng

khuyến mãi, quan hệ công chúng, được minh họa qua hình 9.2.

Hình 9.2. Các công cụ markting tích hợp với khách hàng

1.2.1. Quảng cáo.

Quảng cáo bao gồm các hình thức truyền thông một cách gián tiếp (phi cá

nhân) và đề cao những ý tưởng, hàng hóa/dịch vụ được thực hiện theo yêu cầu

của chủ thể quảng cáo và chủ thể phải thanh toán chi phí.

Khách hàng

mục tiêu

Quảng cáo

Bán hàng cá nhân

Bán hàng khuyến

mãi

Marketing trực tiếp

Quan hệ khách hàng

243

Thật dễ dàng nghĩ đến các ví dụ về quảng cáo: trên truyền hình, Internet,

trên tạp chí và trên báo, các đài phát thanh, áp phích, các biển quảng cáo và

trên các phương tiện giao thông công cộng.. Mặc dù quảng cáo qua trung gian,

nhưng nó luôn được tạo ra từ quan điểm của tổ chức thể thao hoặc thương hiệu

trả tiền cho nó. Đây là công cụ truyền thông mang tính đại chúng và có khả

năng thuyết phục cao, nó là kênh giao tiếp một chiều từ nhà quản trị marketing

đến người tiêu dùng. Nói cách khác, quảng cáo là hình thức giao tiếp một

chiều mà người làm marketing trả tiền cho một cơ quan truyền thông đại chúng

để giới thiệu và xác nhận sản phẩm, thương hiệu của tổ chức mình. Lợi thế của

quảng cáo là có thể đạt được một số lượng lớn người quan tâm cùng một lúc.

Tuy nhiên, nó thường là một hình thức xúc tiến đắt tiền, ít có tổ chức thể thao

có thể đủ khả năng đáp ứng.

Tóm lại, quảng cáo là một hình thức giao tiếp một chiều, nơi mà người

làm marketing trả tiền người khác để giới thiệu sản phẩm, nhãn hiệu hoặc tổ

chức của họ. Phổ biến là quảng cáo trên truyền hình, phát thanh, báo chí, áp

phích, biển quảng cáo, Internet và trên các phương tiện giao thông vận tải công

cộng.

1.2.2. Bán hàng cá nhân.

Bán hàng cá nhân là công cụ hiệu quả nhất ở những giai đoạn hình thành

sự ưa thích và niềm tin của người mua và giai đoạn quyết định mua trong quá

trình mua hàng hóa/dịch vụ.

Bán hàng cá nhân là hoạt động giao tiếp một - đối - một (face to face)

giữa người tiêu dùng và nhân viên bán hàng, nó liên quan đến việc nói chuyện

với người tiêu dùng trên điện thoại, nói chuyện trực tiếp, liên lạc thông qua tin

nhắn văn bản trên điện thoại di động hoặc thông qua một cổng thông tin

Internet. Mục đích của bán hàng cá nhân là thông qua các câu hỏi, xây dựng

mối quan hệ với khách hàng để cố gắng trợ giúp hoặc thuyết phục khách hàng

tương lai chấp nhận quan điểm về thương hiệu hoặc sản phẩm, và cuối cùng là

thuyết phục họ mua và dùng thử hàng hóa/dịch vụ của tổ chức thể thao.

244

Bán hàng cá nhân cho phép xử lý các phản hồi của khách hàng một cách

nhanh chóng và chính xác bởi vì tác động của việc bán hàng có thể được quyết

định từ phản hồi của khách hàng.

1.2.2.1. Tài trợ.

Tài trợ và chứng nhận là hai hình thức bán hàng cá nhân phổ biến trong

ngành công nghiệp thể thao. Tài trợ thể thao diễn ra khi một tổ chức thể thao

hay cá nhân vận động viên được hỗ trợ bởi một công ty (hoặc người), doanh

nghiệp. Các hoạt động tài trợ được thiết kế để đem lại lợi ích cả hai bên: các tổ

chức thể thao (sponsee) nhận tiền hoặc các sản phẩm, và các nhà tài trợ nhận

được những lợi ích tích cực của các tổ chức, hiệp hội thể thao thông qua thành

tích của các đội thể thao hoặc các vận động viên tài năng. Vì nhiều khi có thể

không nhận biết rõ ràng những lợi ích dành cho các nhà tài trợ nên thông

thường các tổ chức thể thao gần như luôn là người chủ động tiếp cận các công

ty kinh doanh để tìm tài trợ. Tổ chức thể thao phải có một ý tưởng rõ ràng về

những gì họ có để cung cấp hoặc “bán” cho nhà tài trợ tiềm năng. Lợi ích

chung được cung cấp cho các nhà tài trợ gồm:

● Quyền đặt tên;

● Bảng hiệu (Signage);

● Báo chí/ quảng cáo gián tiếp;

● Lợi thế thương mại (thông qua danh tiếng của các ngôi sao thể thao)

● Cơ hội quảng cáo trực tiếp;

● Tiếp cận một thị trường tiêu dùng mới;

● Cơ hội bán hàng mới (như cung cấp đặc biệt cho các thành viên);

● Trình diễn sản phẩm (như sử dụng các sản phẩm tại sự kiện thể thao);

● Lợi ích chính trị

Vì các tổ chức thể thao gần như luôn luôn là một yêu cầu một công ty cho

tài trợ, họ phải chuẩn bị kỹ kế hoạch thực hiện. Điều này liên quan đến việc

một số nghiên cứu đảm bảo rằng họ lựa chọn đúng công ty để tiếp cận với một

đề nghị chính thức.

245

1.2.2.2. Chứng nhận.

Một sự chứng nhận xảy ra khi một vận động viên nổi tiếng hoặc đội bóng

sử dụng sự nổi tiếng của mình để giúp công ty bán sản phẩm. Họ cũng có thể

sử dụng danh tiếng để giúp nâng cao hình ảnh của công ty, sản phẩm hoặc

thương hiệu của mình. Ví dụ, một VĐV nổi tiếng xuất hiện trong một clip

quảng cáo hay diễn đàn công cộng với một sản phẩm được sử dụng, khẳng

định rằng họ chứng thực và mời mọi người sử dụng nó. Vì người hâm mộ thể

thao có thể tạo sự kết nối mạnh mẽ về tâm lý với một ngôi sao thể thao, nên sự

chứng nhận đó có thể là một phương pháp tâm lý hiệu quả thuyết phục người

hâm mộ mua sản phẩm. Nếu các ngôi sao thể thao được coi là đáng tin cậy, có

thể làm người hâm mộ tin rằng sản phẩm đó cũng đáng tin cậy. Đây là lý do tại

sao những siêu sao như Messi, Ronaldo, Lê Công Vinh… thường được mời

tham gia quảng cáo để chứng thực một sản phẩm.

1.2.3. Bán hàng khuyến mại (xúc tiến bán).

Bán hàng khuyến mại là những biện pháp tác động tức thì ngắn hạn để

khuyến khích việc dùng thử hoặc mua hàng hóa/dịch vụ ngay lập tức hoặc mua

nhiều hơn. Nói cách khác, bán hàng khuyến mãi là một chương trình ngắn hạn

nhằm kích thích tăng doanh số bán hàng. Ví dụ về các chương trình bán hàng

khuyến mãi như “mua hai tặng một”, chào hàng, giải thưởng, các cuộc thi và

các thử nghiệm miễn phí hoặc mẫu. Chương trình bán hàng khuyến mãi có thể

được bổ sung hữu ích cho hoạt động quảng cáo khác, khi họ có xu hướng hút

sự chú ý từ đó cung cấp các hoạt động khác có tiếp xúc nhiều hơn. Thông

thường, chương trình bán hàng khuyến mãi cho người tiêu dùng một sự

khuyến khích (hoặc một tiền thưởng) để mua các sản phẩm thể thao.

Một tổ chức thể thao có thể nhắm mục tiêu bán hàng khuyến mãi đối

hướng về công cộng hoặc đôi khi để các nhà bán buôn và bán lẻ. Một trong

những lợi thế của chương trình bán hàng khuyến mãi là nó là tương đối dễ

dàng để theo dõi bao nhiêu người tiêu dùng “bị dụ dỗ” để sử dụng một sản

phẩm do một thỏa thuận đặc biệt. Ví dụ, nếu một phiếu giảm giá “mua hai tặng

246

một” là một phần của bán hàng khuyến mãi, nó có thể đếm số được mua

chuộc. Chương trình bán hàng khuyến mãi có thể giúp đạt được một loạt các

mục tiêu khuyến mãi, như khuyến khích các khách hàng trung thành mua

thường xuyên hơn, khuyến khích người tiêu dùng thay đổi khi họ mua một sản

phẩm cụ thể hay thuyết phục người tiêu dùng chuyển sang các thương hiệu

đang được cung cấp.

Tóm lại, bán hàng khuyến mãi là một chương trình ngắn hạn nhằm kích

thích sự gia tăng doanh số bán hàng. Có hai loại đối tượng để xúc tiến bán

hàng là người tiêu dùng cuối cùng và các trung gian thương mại.

1.2.4. Marketing trực tiếp:

Marketing trực tiếp là phương thức sử dụng các phương tiện truyền thông

để các tổ chức/ doanh nghiệp thể thao có thể giao tiếp trực tiếp với khách hàng

mục tiêu nhằm tạo ra sự phản hồi hay giao dịch của khách hàng tại mọi địa

điểm. Nó không chỉ đơn thuần là gởi thư trực tiếp và đặt hàng theo catalog qua

thư mà còn bao gồm nhiều hoạt động khác như quản lý cơ sở dữ liệu, bán hàng

trực tiếp, bán hàng qua điện thoại và phản hồi trực tiếp qua gởi thư trực tiếp.

Marketing trực tiếp có thể được coi là phương thức truyền thông mới có

phạm vi hoạt động rộng hơn là xúc tiến hỗn hợp (xem chương 12). Tuy nhiên,

vì nó trở thành một phần không thể thiếu của chương trình truyền thông

marketing tích hợp của nhiều tổ chức và thường liên quan đến mục tiêu, ngân

sách và chiến lược riêng biệt, vì vậy chúng ta xem marketing trực tiếp như một

yếu tố thuộc hỗ hợp xúc tiến.

1.2.5. Quan hệ công chúng (PR).

Quan hệ công chúng là có liên quan với việc xây dựng một "hình ảnh" tốt

giữa tổ chức thể thao với cộng đồng và các doanh nghiệp phi thể thao. Quan hệ

công chúng được xác định như “chức năng quản lý đánh giá thái độ của cộng

đồng, xác định sự ưa thích của cộng đồng với các chính sách và quy trình của

một cá nhân và thực hienj một chương trình hành động để tăng sự hiểu biết và

chấp nhận của cộng đồng”.

247

Tổ chức thể thao cần có mối quan hệ tốt với các nhóm khác nhau trong

cộng đồng, bao gồm các phương tiện truyền thông, cơ quan quản lý nhà nước

và quản lý ngành TDTT, chính quyền địa phương, các câu lạc bộ và người hâm

mộ. Để có một mối quan hệ tốt với các nhóm, tổ chức thể thao cần phải giao

tiếp một cách thường xuyên. Từ đó, các tổ chức thể thao cần xác định nhóm

nào quan tâm các thông tin về sản phẩm của họ và quan tâm những sản phẩm

gì để có chương trình bán hàng phù hợp.

Công cụ quan trọng nhất của quan hệ công chúng chính là tin tức. Các

chuyên gia quan hệ công chúng tìm kiếm hoặc tạo ra tin tức có lợi vể tổ chức,

về sản phẩm hoặc con người của tổ chức. Tin tức đó có thể xuất hiện ngẫu

nhiên nhưng đôi khi do người làm quan hệ công chúng của tổ chức tạo ra. Một

công cụ khác của quan hệ công chúng là tổ chức các sự kiện đặc biệt từ họp

báo, hội nghị, khai trương lớn nhằm thu hút sự chú ý của công chúng mục tiêu.

Quan hệ công chúng khác với các hình thức khuyến mãi ở chỗ nó miễn

phí cho một tổ chức thể thao. Nó thường liên quan đến việc nhận được một số

thông tin vào các khối phương tiện truyền thông như là một mục tin tức. Vì lý

do này, quan hệ công chúng thường được gọi là công khai. Ví dụ, một nhà sản

xuất có thể lướt web cung cấp một "thông cáo báo chí” về một sản phẩm mới

với hy vọng rằng các phương tiện truyền thông sẽ muốn làm một câu chuyện

về nó. Một ví dụ khác có thể là một câu lạc bộ thể thao công bố kết quả trên

Internet, hoặc nộp một bài viết về các câu lạc bộ hay một cầu thủ nổi bật cho

một tạp chí. Trong những ví dụ này, các tổ chức thể thao không phải trả tiền để

có thông tin của mình trình bày như họ làm với quảng cáo. Tuy nhiên, một vấn

đề là họ không kiểm soát cách thức tổ chức, sản phẩm của họ được trình bày;

nó chỉ là dễ dàng để có được tiếng xấu vì nó là để có được công khai tốt.

Tóm lại, quan hệ công chúng liên quan đến xây dựng một “hình ảnh” tốt

của một tổ chức thể thao. quan hệ công chúng khác với các hình thức khuyến

mại vì nó miễn phí, nó thường liên quan đến việc nhận được thông tin từ các

248

phương tiện truyền thông như là một mục tin tức, và vì lý do này, nó thường

được công khai.

2. Mục tiêu xúc tiến hỗn hợp.

Như đã nói, xúc tiến là cách người làm marketing thể thao giao tiếp với

người tiêu dùng tiềm năng để thông báo, thuyết phục và nhắc nhở họ về một

sản phẩm hay thương hiệu. Mục đích của xúc tiến là để khuyến khích người

tiêu dùng phát triển nhận thức thuận lợi về một sản phẩm hoặc thương hiệu với

mục đích khuyến khích họ thử nó. Có bốn loại chính của các hoạt động xúc

tiến được gọi chung là xúc tiến hỗn hợp (promotion – mix), vì sự khác nhau

các hoạt động có thể được kết hợp một cách hiệu quả. Với nền tảng tại chỗ

này, đó là thời gian để xem xét các mục tiêu của khuyến mãi, hoặc những gì nó

nhằm mục đích để đạt được. Có ba mục tiêu chính của xúc tiến: (1) thông báo,

(2) để thuyết phục và (3) để nhắc nhở.

2.1. Thông báo.

Cho đến khi một sản phẩm mới được khuyến mãi, người tiêu dùng khó có

thể nhận biết rằng nó đang tồn tại. Đương nhiên điều quan trọng là người tiêu

dùng tiềm năng nhận thức được một sản phẩm thể thao, hiểu được lợi ích của

nó, để đối phó với nó như thế nào trên thị trường và biết làm thế nào để có

được hàng hóa/dịch vụ đó. Chương trình khuyến mãi nhằm mục đích thông

báo cho người tiêu dùng của các khía cạnh liên quan của một sản phẩm,

thường được thực hiện trong thời gian giai đoạn đầu của vòng đời sản phẩm.

Chương trình khuyến mãi cung cấp thông tin hữu ích nếu sản phẩm là phức tạp

hoặc có kỹ thuật cao, chẳng hạn như một loạt các thiết bị thể thao với các

thành phần điện tử tinh vi.

2.2. Thuyết phục.

Để người tiêu dùng thể thao nhận thức được một sản phẩm và lợi ích của

nó, người làm marketing cần thiết để thuyết phục họ thử nó. Thuyết phục

người tiêu dùng có nghĩa là nói hoặc tác động đến người tiêu dùng để họ mua

một sản phẩm thể thao. Để đạt được mục tiêu này, điều cần thiết người làm

249

marketinh là cung cấp cho người tiêu dùng một lý do cần thiết hữu ích để mua

sản phẩm. Quan trọng là các quản trị marketing thể thao không được lừa dối

người tiêu dùng khi thuyết phục họ mua sản phẩm. Bên cạnh sự bất hợp pháp,

nó còn phản tác dụng nếu các sản phẩm sẽ không đạt như kỳ vọng, dẫn đến sự

không hài 249ong của người tiêu dùng.

Chương trình khuyến mãi có sức thuyết phục phổ biến hơn khi một sản

phẩm đi vào giai đoạn phát triển của vòng đời sản phẩm. Ở thời điểm này

người tiêu dùng nên có một nhận thức chung về các loại sản phẩm đang được

cung cấp, cũng như các lợi ích mà nó có thể đem lại cho họ. Thời điểm này

không cần thiết cho các tổ chức thể thao tận dụng các hoạt động khuyến mại

liên thông, nhưng điều quan trọng vẫn là thuyết phục người tiêu dùng mua các

sản phẩm giảm giá và không phải được cung cấp bởi một đối thủ cạnh tranh .

Chương trình khuyến mãi có sức thuyết phục được sử dụng khi mục đích

là để thay đổi những ý tưởng đó người tiêu dùng giữ về một sản phẩm. Ví dụ ,

nó có thể được mong muốn để thay đổi ý tưởng của người tiêu dùng về các

tính năng của sản phẩm, hoặc hình ảnh của một thương hiệu. Thuyết phục cũng

là một chiến lược phổ biến mà các tổ chức thể thao sử dụng khi họ muốn người

tiêu dùng chuyển từ thương hiệu của đối thủ cạnh tranh của mình.

2.3. Nhắc nhở.

Nhắc nhở nhằm mục đích giữ cho một sản phẩm hay tên thương hiệu luôn

hiện hữu trong tâm trí người tiêu dùng thể thao. Một khi người tiêu dùng đã

được thông báo về một sản phẩm và đã họ được thuyết phục để mua nó ít nhất

một lần, nó sẽ nhắc nhở người tiêu dùng tiếp tục mua nó trong tương lai.

Chương trình khuyến mãi nhắc nhở phổ biến nhất trong giai đoạn trưởng thành

của vòng đời sản phẩm.

Ba loại mục đích khuyến mãi này được tóm tắt trong Bảng 9.1. cùng với

tư vấn về thời gian tốt nhất của họ và một số ví dụ điển hình.

Bảng 9.1. Ba loại mục đích của xúc tiến hàng hóa/dịch vụ thể thao

Mục đích của Sự tính toán thời gian Ví dụ

250

xúc tiến

Thông báo Sử dụng phổ biến trong

giai đoạn thâm nhập của

vòng đời sản phẩm

Làm người tiêu dùng nhận thức thương

hiệu mới; và sản phẩm mới

Thông báo về tính năng sản phẩm

Thông báo về giá và nơi mua

Giải thích sản phẩm dùng như thế nào,

đặc biệt là sản phẩm phức tạp

Xây dựng hình ảnh tích cực cho tổ chức

Gợi ý cách sử dụng sản phẩm

Thuyết phục Sử dụng phổ biến trong

giai đoạn tăng trưởng của

vòng đời sản phẩm

Khuyến khích chuyển thương hiệu

Thuyết phục người tiêu dùng mua sản

phẩm

Thay đổi ý kiến người tiêu dùng về sản

phẩm

Nhắc nhở Sử dụng trong thị trường

cạnh tranh cao

Sử dụng phổ biến trong

giai đoạn chín muồi của

vòng đời sản phẩm

Nhắc nhở người tiêu dùng họ cần sản

phẩm

Nhắc nhở người tiêu dùng mua nó ở đâu

Giữ nhận thức người tiêu dùng với sản

phẩm

3. Quy trình lập chƣơng trình truyền thông marketing tích hợp thể

thao (chƣơng trình xúc tiến hỗn hợp thể thao).

Để lập một chương trình truyền thông marketing tích hợp, các tổ chức thể

thao cần kết hợp các yếu tố xúc tiến hỗn hợp, cân bằng điểm mạnh và điểm

yếu của các nhân tố để xây dựng một chương trình truyền thông marketing tíc

hợp thể thao hiệu quả. Việc thiết kế một chương trình truyền thông marketing

tích hợp hiệu quả cần được hỗ trợ bởi các bộ phận nghiên cứu thị trường và có

kế hoạch tổ chức tốt để đảm bảo rằng nó vẫn phù hợp với các sáng kiến

marketing khác một khi nó đã bắt đầu. Quy trình xúc tiến hỗn hợp theo kế

hoạch là điều cần thiết để chương trình truyền thông marketing tích hợp triển

251

khai có hiệu quả. Hình 9.3. cho thấy các giai đoạn của quá trình lập kế hoạch

xúc tiến.

Hình 9.3. Quá trình lập chƣơng trình truyền thông marketing tích hợp

3.1. Phù hợp với các mục tiêu marketing

Trong bất kỳ tổ chức thể thao tư nhân nào (công ty, xí nghiệp, doanh

nghiệp thể thao…), lập kế hoạch đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển

và thực hiện một chương trình truyền thông marketing tích hợp hiệu quả. Quá

trình lập kế hoạch truyền thông marketing tích hợp cung cấp nền tảng để phát

triển, thực hiện và kiểm soát chương trình truyền thông marketing tích hợp của

tổ chức.

Bước đầu tiên trong lập kế hoạch cho một chiến lược truyền thông

marketing tích hợp là sử dụng mục tiêu marketing như là một hướng dẫn để

xây dựng kế hoạch. Nhắc lại, mục tiêu marketing là một cái đích dự kiến đạt

được như là kết quả lựa chọn của một chiến lược marketing. Bất kỳ sự lựa

chọn nào làm cho các nhu cầu kế hoạch xúc tiến phù hợp với các mục tiêu

marketing và các thành tích xa hơn của nó đều có thể được xem xét lựa chọn.

3.2. Xem xét các thị trƣờng mục tiêu.

Bước thứ hai của quá trình truyền thông marketing tích hợp là nghiên cứu

thị trường mục tiêu đã định. Nên lựa chọn cụ thể các chiến lược khuyến mãi

5. Phát triển xúc tiến hỗn hợp

4. Thiết lập tài khoản (xác định ngân sách)

3. Thiết lập các mục tiêu truyền thông marketing tích hợp

2. Xem xét thị trường mục tiêu

1. Phù hợp với các mục tiêu marketing

252

cho thị trường mục tiêu. Có hai cách để khuyến mãi một sản phẩm thể thao tùy

thuộc vào việc thị trường mục tiêu là người tiêu dùng cuối cùng của sản phẩm

hay đó là một trung gian (một công ty “ở giữa” như một người bán buôn). Hai

cách này được gọi là marketing đẩy và marketing kéo, đó là hai khả năng lựa

chọn sẵn có để các tổ chức thể thao có thể đưa sản phẩm của họ đến khách

hàng.

3.2.1.Marketing đẩy.

Marketing đẩy gồm các hoạt động đưa một sản phẩm thể thao đến với

người bán buôn (khách hàng trung gian) và thuyết phục họ kinh doanh sản

phẩm. Nếu thành công thì người bán buôn sẽ đẩy sản phẩm tới một cửa hàng

bán lẻ. Tiếp tục, các nhà bán lẻ thúc đẩy sản phẩm đến người tiêu dùng cuối

cùng, họ có thể sử dụng quảng cáo hay hình thức khuyến mại khác trong quá

trình này. Gọi là marketinh đẩy vì các sản phẩm thể thao được đẩy từng bước

xuống dòng phân phối đến người tiêu dùng cuối cùng. Với marketing đẩy,

người ta thường dựa nhiều vào chiến lược bán hàng cá nhân, mặc dù kỹ thuật

xúc tiến khác cũng có thể được sử dụng. Chiến lược đẩy thích hợp khi người

bán buôn hay bán lẻ được xác định như thị trường mục tiêu chính.

3.2.2. Marketing kéo.

Marketing kéo liên quan đến việc thúc đẩy một sản phẩm thể thao trực

tiếp đến người tiêu dùng cuối cùng. Marketing kéo đòi hỏi sản phẩm thể thao

phải được phát triển đầu tiên. Marketing kéo là khi người tiêu dùng nhận thức

được giá trị sản phẩm, họ sẽ yêu cầu các nhà bán lẻ cung cấp nó. Các nhà bán

lẻ sẽ hỏi người bán buôn, và người bán buôn sẽ phải đặt hàng từ các nhà sản

xuất. Khi sử dụng một marketing kéo, người ta thường sử dụng quảng cáo,

cũng như các kỹ thuật bán hàng khuyến mại như lấy mẫu, giảm giá và phiếu

mua hàng giảm giá. Marketing đẩy thích hợp khi một nhóm người tiêu dùng

cuối cùng đã được xác định là thị trường mục tiêu chính.

Vì các mục tiêu của tổ chức thể thao, tùy theo cách khác nhau mà

marketing đẩy hoặc kéo được sử dụng, ngay cả với các cơ quan thể thao công

253

lập. Ví dụ, Tổng cục TDTT đặt ra mục tiêu giành nhiều huy chương hơn ở cấp

quốc tế (SEA Games). Một marketing đẩy hướng đến đẩy mạnh việc phát triển

phong trào TDTT các địa phương để khuyến khích mọi người tham gia nhiều

hơn với quan điểm phong trào cơ sở phát triển sẽ đẩy cao số lượng và chất

lượng của các VĐV đỉnh cao. Ngược lại, marketing kéo liên quan đến việc

đầu tư trực tiếp các VĐV đỉnh cao thông qua huấn luyện, đào tạo tại các học

viện, trung tâm huấn luyện thể thao để tạo điều kiện cho các VĐV đạt thành

tích tốt nhất, từ đó kéo theo việc phát triển phong trào TDTT quần

chúng...Điều cần lưu ý là đối với bất kỳ một tổ chức thể thao không nên chỉ sử

dụng duy nhất một marketing đẩy hay kéo mà nên sử dụng kết hợp là tốt nhất.

3.3. Thiết lập các mục tiêu truyền thông marketing tích hợp.

Bước thứ ba trong quá trình lập kế hoạch xúc tiến là thiết lập các mục

tiêu xúc tiến. Ba mục tiêu chính của xúc tiến là thông báo, thuyết phục và nhắc

nhở đã được giới thiệu, nó đại diện cho mục tiêu lớn của khuyến mãi, vì vậy

xác định các mục tiêu sẽ là trọng tâm của kế hoạch. Tuy nhiên, các mục tiêu

xúc tiến cần thiết lập cụ thể hơn với mục đích cuối cùng là kích thích, thuyết

phục người tiêu dùng thể thao hành động, như mong muốn người tiêu dùng

mua các sản phẩm (hàng hóa/dịch vụ thể thao), làm tình nguyện viên thời gian

trong các sự kiện, tặng tiền gây quỹ hoặc tham dự các sự kiện thể thao. Thật dễ

dàng để hiểu làm thế nào để thông báo, thuyết phục hay nhắc nhở người tiêu

dùng thể thao, nhưng quả là khó khăn để nhận được hành động ngược lại từ

người tiêu dùng. Điều này đòi hỏi một quá trình và nghệ thuật thuyết phục.

Các nhà quản trị marketing thể thao có thể khích lệ người tiêu dùng hành động

bằng cách hướng dẫn họ thông qua một loạt các bước được biết đến như một

hệ thống phân cấp các hiệu ứng. Hệ thống phân cấp có nghĩa là có từng bước

thang cấp, một bước dựa trên các bước khác để đạt được mục tiêu cuối cùng.

Các hệ thống phân cấp hiệu ứng được hiển thị trong hình 9.3.

254

Hình 9.3. Hệ thống phân cấp các hiệu ứng

Ý tưởng đằng sau các hệ thống phân cấp các hiệu ứng là người tiêu dùng

thể thao phải vượt qua qua từng giai đoạn (bắt đầu từ dưới đáy hình) trước khi

họ tiêu dùng sản phẩm. Người tiêu dùng trải qua các cấp không nhận thức,

nhận thức, thông tin, thu hút, hướng sẵn sàng, thuyết phục trước khi họ thực sự

tiêu thụ. Tuy nhiên cũng cần nhớ rằng có một số tình huống thông thường,

người tiêu dùng có thể không đi qua từng giai đoạn của hệ phân cấp. Ví dụ, khi

một người nào đó làm một quyết định mua một sản phẩm vì họ thích (mua bốc

đồng), họ có thể không biết nhiều về lợi ích sản phẩm. Ngoài ra, đôi khi người

tiêu dùng mua một sản phẩm cho người khác như một món quà, ngay cả khi

bản thân họ không thích sản phẩm đó.

Mặc dù hệ thống phân cấp này không có ích trong mọi tình huống, các

nhà quản trị marketing thể thao vẫn có thể sử dụng để cung cấp một hướng dẫn

chung cho việc phát triển các mục tiêu xúc tiến. Nếu một nhóm người tiêu

dùng có thể đặt lên hệ thống, nó dễ dàng để chọn một mục tiêu xúc tiến phù

hợp.

Hệ thống phân cấp các hiệu ứng bắt đầu ở dưới cùng kim tự tháp khi

người tiêu dùng không biết sản phẩm tồn tại. Ở giai đoạn này mục tiêu xúc tiến

7. Tiêu dùng

6. Sự tin chắc (người tiêu dùng phát triển

ý định hành động)

5. Chiều hướng sẵn sàng

4. Thu hút

3. Thông báo

2. Nhận thức

(Người tiêu dùng nhận thức sản phẩm)

1. Không nhận thức

(người tiêu dùng không nhận thức sự hiện hữu của sản phẩm)

255

giúp người tiêu dùng nhận thức sản phẩm. Khi người tiêu dùng nhận thức được

sản phẩm, họ biết nó tồn tại nhưng có thể không biết nhiều về nó. Vì vậy,

người tiêu dùng cần phải được thông tin về các lợi ích hữu hình và vô hình của

sản phẩm. Giai đoạn này trọng tâm của mục tiêu xúc tiến là cung cấp thông tin

sản phẩm đến người tiêu dùng. Vì người tiêu dùng có thể nhận thức và biết về

lợi ích của sản phẩm nhưng không có nghĩa là họ nhất thiết phải thích nó, mục

tiêu xúc tiến chính ở giai đoạn này là thu hút người tiêu dùng vào sản phẩm và

tạo được tình cảm tích cực đối với nó. Khi người tiêu dùng bị thu hút vào sản

phẩm, cần thuyết phục họ thích nó, hoặc hướng để họ sẵn sàng lựa chọn thay

thế sản phẩm. Mục tiêu xúc tiến tương ứng tốt nhất là lập và bán sản phẩm

giảm giá cho các thị trường mục tiêu. Khi người tiêu dùng quan tâm đến sản

phẩm, họ trở nên tin tưởng sản phẩm, có thể dẫn đến ý định dứt khoát là thực

hiện mua hàng. Vì vậy, mục tiêu khuyến mãi chính ở giai đoạn này là tạo ra

một mong muốn mạnh mẽ để hành động. Nhưng mong muốn không có nghĩa

là người tiêu dùng sẽ hoạt động như họ muốn vì có thể họ không đủ tiền hoặc

thời gian, hoặc họ có sản phẩm thay thế khác. Tuy nhiên, mong muốn là một

tiền thân mạnh mẽ để tiêu thụ. Có những tình huống người tiêu dùng tin tưởng

về một sản phẩm và dù không thực sự có ý định mua, họ vẫn mua nó mà không

biết để làm gì. Trong một số trường hợp, những trở ngại có thể chỉ đơn giản là

giá. Một Ferrari là mong muốn của nhiều người nhưng ít người mua nó. Trong

các dịch vụ thể thao, mong muốn và khả năng có thể cũng là một vấn đề, chẳng

hạn như mua được các vé để xem sự kiện có chất lượng hoặc các loạt trận

chung kết của giải đấu.

Tóm lại, các hệ thống phân cấp của hiệu ứng cho thấy người tiêu dùng có

thể trải qua một số bước trước họ thực sự là người tiêu dùng sản phẩm. Các

giai đoạn của hệ thống phân cấp các hiệu ứng là: (1) không biết, (2) nhận thức,

(3) thông báo, (4) thu hút, (5) hướng sẵn sàng, (6) thuyết phục, (7) tiêu dùng.

Các giai đoạn này minh họa cách người tiêu dùng trước tiên nhận thức

một sản phẩm (từ không biết đến biết), tìm hiểu về lợi ích của nó (thông báo),

256

(3) quan tâm nó (thu hút), (4) ưu đãi cho một sản phẩm hoặc thương hiệu hơn

những người khác, (5) trải nghiệm mong muốn làm một cái gì đó về nó (thuyết

phục) và (6) sau đó hành động (tiêu dùng) .

3.4. Thiết lập ngân quỹ quảng cáo

Bước tiếp theo trong kế hoạch xúc tiến liên quan đến việc thiết lập ngân

sách cho quảng cáo, nó xác định có bao nhiêu tiền sẽ được chi cho quảng cáo.

Thông thường các tổ chức thể thao giới hạn các nguồn lực có sẵn chi tiêu cho

quảng cáo, vì vậy họ cần lựa chọn các phương pháp khác nhau để quyết định

chi tiêu bao nhiêu là phù hợp. Một số phương pháp thường được sử dụng: (1)

phân bổ ngẫu nhiên, (2) cạnh tranh bình đẳng, (3) cạnh tranh chênh lệch (là cố

ý khác nhau để đối thủ cạnh tranh), (4) Tỷ lệ bán hàng, (5) phương pháp mục

tiêu và công việc (số tiền được xác định bởi mục tiêu khuyến mãi và các nhiệm

vụ).

3.4.1. Phân bổ ngẫu nhiên.

Nếu một khoản tiền để chi tiêu cho quảng cáo được xác định ngẫu nhiên,

sau đó nó được thực hiện chủ quan hoặc không có lý do rõ ràng. Thường thì

điều này có nghĩa là các tổ chức thể thao phân bổ nhiều tiền vì họ đủ khả năng

để khuyến mại (sau tất cả các chi phí kinh doanh khác được xem xét). Nếu một

nhà quản trị marketing thể thao chọn này phương pháp, và họ không phải chú ý

đến những gì đối thủ cạnh tranh của họ là làm, những gì trong môi trường kinh

tế, hoặc đánh giá lại ngân sách khuyến mại năm trước của tổ chức hiệu quả

như thế nào, đây không phải là cách tốt để phân bổ ngân sách.

3.4.2. Cạnh tranh bình đẳng.

Có nghĩa là quyết định chi một số tiền tương tự các đối thủ cạnh tranh.

Cạnh tranh bình đẳng phổ biến trong thị trường cạnh tranh cao, nơi mà các tổ

chức thể thao đang cố gắng thu hút sự chú ý của người tiêu dùng. Tuy nhiên,

đây cũng có thể là một cách khá khó khăn (thậm chí là không thể) đối với một

số tổ chức thể thao nếu họ không có đủ doanh thu để chi tiêu.

3.4.3. Cạnh tranh chênh lệch.

257

Cách này cũng ước tính những gì đối thủ cạnh tranh đang chi tiêu cho

khuyến mại, quảng bá để quyết định giảm khoản tiền xúc tiến, được gọi là

cạnh tranh chênh lệch. Chênh lệch có nghĩa là có sự khác biệt hay bất bình

đẳng. Cạnh tranh chênh lệch phổ biến với các hàng hóa thể thao được thiết kế

với chi phí thấp, được bán ra số lượng lớn với ít chi phí phân bổ cho các

chương trình khuyến mại, quảng bá.

3.4.4. Tỷ lệ phần trăm của doanh số bán hàng.

Có thể tính toán một ngân sách khuyến mãi như là một tỷ lệ % của tổng số

doanh số bán hàng. Để làm được điều này, quan trọng là xác định một tỷ lệ

tiêu chuẩn của bán hàng sẽ phân bổ cho các chương trình xúc tiến. Đôi khi các

tổ chức thể thao chọn tỷ lệ % dựa trên những gì đối thủ cạnh tranh của họ đang

làm, trong khi ở nơi khác, nó có thể là một sự lựa chọn tùy ý. Một khi tỷ lệ tiêu

chuẩn được xác định, con số doanh thu của năm trước được sử dụng như một

hướng dẫn tiếp theo doanh số bán hàng năm. Từ đây có thể tính toán một tỷ lệ

phần trăm của các dự đoán số lượng bán hàng. Ví dụ, nếu 5% của doanh số

bán hàng được thiết lập như là một phương châm, và 50 tỷ đồng doanh thu dự

kiến trong năm sắp tới (5% của 50 tỷ), sau đó ngân sách khuyến mại, quảng

cáo là 250 triệu đồng.

Có một số hạn chế với phương pháp tỷ lệ % doanh số bán hàng. Một là nó

có thể khó khăn để tính toán mức độ của tỷ lệ tiêu chuẩn nên được sử dụng ở

nơi đầu tiên, hai là nó có thể không được chính xác để sử dụng doanh thu trong

năm trước như một hướng dẫn để ước lượng năm sắp tới.

3.4.5. Phương pháp mục tiêu và công việc.

Các phương pháp mục tiêu và công việc đòi hỏi các mục tiêu khuyến mãi

được thiết lập và các công việc cần thiết để thực hiện mục tiêu, định hướng cho

các ngân sách được phân bổ. Nó đơn giản là vấn đề tính toán những chi phí

thực sự gì để thực hiện các nhiệm vụ. Phương pháp này logic, nhưng nó có thể

khó khăn nếu các mục tiêu và nhiệm vụ xúc tiến đã được lên kế hoạch thực sự

258

không phù hợp, có thể dẫn đến chi tiêu đáng kể cho một kế hoạch xúc tiến

không có được hiệu quả.

Tóm lại, thiết lập một ngân sách khuyến mại có nghĩa là quyết định có

bao nhiêu tiền để chi cho quảng cáo. Một số phương pháp thường được sử

dụng để quyết định ngân sách là: (1) phân bổ tùy ý, (2) cạnh tranh bình đẳng,

(3) cạnh tranh chênh lệch, (4) tỷ lệ doanh thu, (5) các mục tiêu và công việc .

3.4.6. Phát triển một chương trình truyền thông marketing tích hợp.

Bước cuối cùng của quá trình là phát triển một chương trình xúc tiến hỗn

hợp. Các công cụ chương trình truyền thông marketing tích hợp là như đã giới

thiệu là: (1) quảng cáo (2) bán hàng cá nhân, (3) bán hàng khuyến mãi và (4)

marketing trực tiếp và (5) Quan hệ công chúng, các công cụ này được kết hợp

với nhau. Tổ chức/ doanh nghiệp thể thao không chỉ sử dụng một yếu tố

chương trình mà phải sử dụng một hỗn hợp của một số hoặc tất cả các yếu tố

trong chiến lược xúc tiến của họ. Điều lưu ý là nếu một yếu tố xúc tiến được sử

dụng, chúng phải được thiết kế để bổ sung cho các yếu tố khác. Cuối cùng,

một chương trình truyền thông marketinh tích hợp sẽ được tạo ra để các yếu tố

khác nhau của chương trình được kết hợp với nhau để hướng tới các mục tiêu

xúc tiến đã được thiết lập.

Tóm tắt chƣơng 9

Xúc tiến (còn gọi là khuyến mãi) có thể được định nghĩa như là cách mà

các nhà quản trị marketing thể thao giao tiếp với người tiêu dùng để thông

báo, thuyết phục và gợi ý họ về các tính năng và lợi ích được mô tả trong định

vị sản phẩm thể thao.

Các chương trình xúc tiến hỗn hợp (promotion mix) gồm bốn công cụ

marketing: quảng cáo, bán hàng cá nhân, bán hàng khuyến mãi và quan hệ

công chúng. Các yếu tố khuyến mãi ược kết hợp và bổ sung cho nhau để đạt

259

được một mục tiêu khuyến mãi phù hợp với tổng thể marketing và chiến lược

định vị.

Xúc tiến có ba mục tiêu chính: thông báo, thuyết phục và nhắc nhở. Thông

báo nhằm mục đích kết nối sự tồn tại của sản phẩm, lợi ích của nó, vị trí của

nó và làm thế nào nó có thể được nó đến với người tiêu dùng. Chương trình

khuyến mãi nhằm mục đích để thông báo cho người tiêu dùng, thường thực

hiện trong giai đoạn đầu vòng đời của sản phẩm. Thuyết phục được sử dụng

khi cố gắng để cung cấp cho người tiêu dùng những lý do tốt để mua một sản

phẩm thể thao. Thuyết phục được áp dụng phổ biến một sản phẩm đi vào giai

đoạn trưởng thành của vòng đời sản phẩm. Nhắc nhở nhằm mục đích để giữ

cho một sản phẩm hay tên thương hiệu nổi bật trong tâm trí người tiêu dùng.

Nhắc nhở phổ biến nhất trong giai đoạn trưởng thành của vòng đời sản phẩm .

Một chiến lược quảng cáo là một kế hoạch nhằm mục đích sử dụng các

yếu tố của sự khuyến mãi hỗn hợp cho các kết quả tốt nhất. Quá trình lập kế

hoạch xúc tiến gồm năm bước sau: phù hợp với thị mục tiêu, xem xét thị

trường mục tiêu, thiết lập mục tiêu xúc tiến, thiết lập ngân sách xúc tiến và

phát triển hỗn hợp xúc tiến.

Câu hỏi ôn tập

1. Trong những cách gì các khuyến mãi nhiều hơn chỉ là quảng cáo?

2. Nêu các công cụ của chương trình khuyến mãi hỗn hợp? Cho một ví dụ

về mỗi công cụ?

3. Tại sao là quan hệ công chúng như một công cụ hữu ích cho các tổ

chức thể thao với nguồn lực tiếp thị hạn chế?

4. Mô tả cách một thương hiệu thể thao như Adidas sử dụng chiến lược

kéo và đẩy đồng thời?

5. Cho một số ví dụ minh họa khi các hệ thống phân cấp của các hiệu ứng

không phải là một tả chính xác của quá trình ra quyết định của người tiêu

dùng?

260

6. Giải thích lý do tại sao các chương trình khuyến mãi hỗn hợp được tích

hợp cho kết quả tốt nhất?

Tài liệu tham khảo

1. Irwin, R.L., Sutton, W.A. & McCarthy, L. (2002). Sport Promotion

and Sales Management, Human Kinetics, Champaign, IL.

2. McDonald, M. & Rascher, D.A. (2000). Does bat day make cents?: the

effect of promotions on the demand for baseball, Journal of Sport

Management.

261

CHƢƠNG 10. TÀI TRỢ THỂ THAO

Khái quát.

Chương này mô tả việc sử dụng tài trợ trong marketing thể thao và giải

thích cách triển khai các nguyên tắc và các công cụ của nó. Mặc dù tài trợ

thường được coi là một phần của chương trình xúc tiến (khuyến mại), nhưng

trong lĩnh vực thể dục thể thao đã xem tài trợ là yếu tố thứ 5 của marketing

mix thể thao.

Chương này so sánh tài trợ và quảng cáo trong hoạt động thể thao, tìm ra

nguyên nhân tạo lợi thế thường mại. Đồng thời phác họa năm khía cạnh thiết

yếu của tài trợ thể thao: (1) mục tiêu tài trợ, (2) mục đích tài trợ, (3) tài trợ đòn

bẩy, (4) đánh giá tài trợ, và (5) Marketing phục kích.

Kết thúc chương này, sinh viên có thể:

Xác định thời kỳ tài trợ thể thao.

Xác định mục tiêu tài trợ tiềm năng và liên kết phân khúc thị trường.

Làm nổi bật các yếu tố quan trọng của mục tiêu tài trợ.

Xem từng phần của một đề nghị tài trợ.

Xác định cách tài trợ có thể được tăng cường thông qua đòn bẩy.

Làm nổi bật các nguyên tắc chính là thẩm định tài trợ.

Giải thích những gì là ý nghĩa của Marketing phục kích.

Xác định năm chiến thuật chính trong việc ngăn ngừa tiếp thị phục kích.

Chương 9 xem xét xúc tiến (khuyến mại) là yếu tố thứ 4 của marketing

mix thể thao, trong đó nhìn nhận tài trợ thể thao là một loại hoạt động xúc tiến.

Thông thường trong marketing, tài trợ được xem như là một thể loại của bán

hàng cá nhân vì nó liên quan đến quan hệ cá nhân giữa một tổ chức và nhà tài

trợ. Vì cho rằng tài trợ không phải là một hình thức chi phối của chương trình

khuyến mại đối với hầu hết các tổ chức phi thể thao, nên hầu hết các tài liệu,

giáo trình chuyên môn đều xem tài trợ như một phần của bán hàng cá nhân.

262

Tuy nhiên, trong lĩnh vực thể dục thể thao, sự nổi bật của tài trợ trong nhu cầu

marketing thể thao được xem là một biến số quản lý theo đúng nghĩa của nó.

Với quan điểm này, tài trợ thể thao được xem như một phần trong thể thao

marketing mix, thể hiện trong hình 10.1.

Hình 10.1. SMF – Tài trợ

1. Tài trợ thể thao là gì?

Ở nước ta, tài trợ cho các hoạt động thể thao đã tăng lên đáng kể trong hai

thập kỷ qua. Đối với nhiều tập đoàn phi thể thao lớn như Toyota, Nutifood,

Suzuki, các ngân hàng và nhiều tổ chức kinh tế khác đã xem tài trợ thể thao và

các hỗ trợ cho các vận động viên đỉnh cao là một phần quan trọng của các

chiến lược marketing của họ. Nhiều đơn vị, tổ chức thể thao và cá nhân vận

động viên được tài trợ, bao gồm cả vận động viên cá nhân, các câu lạc bộ

(bóng đá, bóng chuyền..), các giải đấu, các liên đoàn, các cuộc thi, các địa

điểm, các sự kiện và các sự kiện đặc biệt khác. Tài trợ thể thao diễn ra khi một

tổ chức thể thao, hay một cá nhân, tập thể được hỗ trợ bởi một công ty (hoặc

người). Người nhận tài trợ được biết đến như là “tài sản tài trợ” hoặc “tài sản

thể thao” (viết tắt “TSTT” thuật ngữ này được dùng xuyên suốt trong chương

này). Về mặt pháp lý cho thấy thực tế rằng tài trợ là một hình thức thỏa thuận

kinh doanh giữa hai bên, thuật ngữ phi pháp lý thường gọi là “sponsee” (bảo

trợ).

1. Xác định cơ hội Marketing thể thao

2. Phát triển một chiến lược Marketing

thể thao

3. Kế hoạch Marketing hỗn hợp thể

thao

4. Chiến lược thực hiện và kiểm soát

Marketing thể thao

3.1. Sản phẩm.

3.2. Giá.

3.3. Phân phối

3.4. Xúc tiến

3.5. Tài trợ

- Các mục tiêu tài trợ

- Mục đích tài trợ

- Ảnh hưởng (tác động) tài

trợ

- Đánh giá tài trợ

- Phục kích Marketing

3.6. Dịch vụ

263

Tài trợ được cho là có lợi cả hai bên; thường TSTT nhận tiền, hàng hóa,

dịch vụ hoặc tư vấn chuyên môn, và các nhà tài trợ nhận được lợi ích như

quyền quảng cáo và những lợi thế của việc marketing kết hợp với một TSTT

cụ thể. Nhà tài trợ hy vọng bằng cách đầu tư vào một TSTT, họ sẽ nâng cao

nhận thức của người tiêu dùng về thương hiệu, hay qua đó xây dựng giá trị

thương hiệu của họ.

Tuy nhiên, tài trợ cũng có thể là một đầu tư có rủi ro cao, điều này chủ

yếu là do kết quả của thỏa thuận không thể đoán trước. Ví dụ, không ai đảm

bảo là một nhà tài trợ sẽ tăng được doanh số bán hàng, cải thiện thương hiệu

hình ảnh hay thay đổi nhận thức người tiêu dùng họ đang tìm kiếm khi họ thực

hiện một hợp đồng tài trợ. Quyền tài trợ vận động viên xuất sắc có thể là một

nhu cầu thực tế của một nhà tài trợ (nhất là các nước có nền thể thao phát

triển), tuy nhiên rủi ro tài trợ trong tài trợ cá nhân có thể là khá cao, vì cá nhân

vận động viên có thể rơi vào trạng thái sức khỏe kém, chấn thương, hiệu suất

thi đấu kém hoặc thậm chí cá nhân bị các phương tiện truyền thông chỉ trích,

do đó nhiều khả năng là nhà tài trợ có thể mất vốn đầu tư của họ.

1.1. Tài trợ và quảng cáo.

Để thực sự hiểu được lợi ích của việc tài trợ, nên xem xét những cách

quảng cáo khác nhau. Người tiêu dùng thường xem quảng cáo như một hoạt

động ích kỷ, chủ yếu là để thúc đẩy lợi ích riêng của các công ty hay thương

hiệu quảng cáo. Người tiêu dùng thậm chí có thể nghi ngờ các nhà quảng cáo

đang cố gắng gây sức ép hoặc ép buộc họ mua các sản phẩm. Điều này làm

cho người tiêu dùng nghi ngờ thông tin quảng cáo, và họ có thể cố ý chống lại

bằng cách bỏ qua hoặc không sử dụng các sản phẩm được quảng cáo. Mặt

khác, người tiêu dùng cũng có nhiều khả năng nghĩ rằng một hợp đồng tài trợ

chỉ mang lại lợi ích cho các nhà tài trợ. Tuy nhiên, dù họ có thể nhận biết các

nhà tài trợ đang cố gắng thuyết phục họ về điều gì đó, nhưng phương pháp này

được ngụy trang và tinh tế hơn so với quảng cáo và người tiêu dùng có thể ít

264

đối phó với nó, do đó thông tin tài trợ thể thao đối với người tiêu dùng được

nhà tài trợ xem như một lợi thế thương mại.

1.2. Tài trợ và lợi thế thƣơng mại.

Lợi thế thương mại là một nguyên tắc quan trọng để giúp hiểu lý do tại

sao tài trợ thể thao có hiệu quả. Meenaghan (2001) đã đề cập đến bốn khía

cạnh quan trọng của lợi thế thương mại. Trước hết, tài trợ tạo nên nhiều lợi thế

thương mại hơn bởi các nguyên nhân xã hội, chẳng hạn như các tổ chức thể

thao thường dựa vào cộng đồng nhiều hơn tìm kiếm lợi nhuận lớn trong các sự

kiện thể thao và các cuộc thi, điều này tạo cơ hội cho các doanh nghiệp sử

dụng tài trợ thể thao như một hình thức trách nhiệm xã hội của họ. Thứ hai, lợi

thế thương mại lớn nhất khi người tiêu dùng là cá nhân tham gia vào các hoạt

động thể dục thể thao đang được tài trợ. Trong thực tế, càng có nhiều người

tiêu dùng cá nhân quan tâm đến TSTT, mức độ lợi thế thương mại đó được tạo

ra cao hơn. Thứ ba, trong thời gian một nhà tài trợ tham gia tài trợ một TSTT

có thể ảnh hưởng đến mức độ lợi thế thương mại liên kết với nó, nhà tài trợ

đến sau có thể được coi là “chạy theo phong trào” so với các nhà tài trợ sử

dụng tài trợ như là công cụ để hình thành mối quan hệ mạnh mẽ với TSTT sớm

hơn trong cuộc sống của mình, hoặc trong một cuộc suy thoái. Điều này dẫn

đến khía cạnh thứ tư là có thể có một số rủi ro làm các nhà tài trợ mất lợi thế

thương mại khi họ quyết định không tiếp tục hợp đồng. Người tiêu dùng có thể

kết luận rằng các nhà tài trợ tham gia tài trợ chỉ có liên quan đến khai thác các

cơ hội.

1.3. Sự tham gia của ngƣời hâm mộ.

Một ý nghĩa quan trọng nêu từ phần trước là một nhà tài trợ có khả năng

tạo ra lợi thế thương mại nhiều đối với những người tiêu dùng là cá nhân liên

quan với các TSTT so với những người tình cờ liên quan.

Sự quan tâm của người hâm mộ thể thao là một xem xét quan trọng trong

tài trợ vì phản ứng của người tiêu dùng thể thao đối với tài trợ được điều khiển

bởi mức độ dính dáng của họ vào các TSTT, ví dụ người tiêu dùng quan tâm

265

mạnh mẽ đến thể thao cho thấy mức độ cao hơn của nhận thức tài trợ, một cảm

giác lớn hơn của lợi thế thương mại đối với các nhà tài trợ, một sở thích

thương hiệu lớn hơn cho các nhà tài trợ và một ý định mạnh mẽ hơn để mua

sản phẩm của nhà tài trợ. Người tiêu dùng cũng nhiều khả năng hơn để thay

đổi thương hiệu như một kết quả của tài trợ, vì họ có kiến thức về tài sản thể

thao, họ có thể đánh giá tốt hơn liệu có một kết nối hợp lý hoặc bình đẳng giữa

thể thao và các nhà tài trợ.

Phản ứng tích cực từ người tiêu dùng thể thao có nhiều khả năng xảy ra

trong các tình huống nhất định. Nói chung, người tiêu dùng thể thao có xu

hướng tham gia vào các sự kiện, nhóm hoặc cá nhân vận động viên và sẽ trả

lời tốt hơn để các nhà tài trợ bảo trợ loại TSTT so với tài trợ các cuộc thi đấu

hoặc các chương trình thể thao. Ngoài ra, người hâm mộ quan tâm sẽ có nhiều

khả năng đáp ứng tích cực hay tiêu cực khi một nhà tài trợ duy nhất tài trợ một

hoạt động thay vì một số nhà tài trợ tham gia cạnh tranh nhằm gây sự chú ý.

Tất cả những điểm này cho chúng ta biết rằng sự tham gia của người hâm mộ

là một yếu tố quan trọng để xem xét khi nhìn vào tài trợ.

2. Các mục tiêu tài trợ.

Các nhà tài trợ và TSTT sẽ có những mục tiêu khác nhau mà họ muốn đạt

được như là kết quả của một sự tài trợ thành công. Hai mục tiêu phổ biến nhất

của các nhà tài trợ là được nâng cao hình ảnh thương hiệu và nâng cao nhận

thức thương hiệu. Đối với TSTT, mục tiêu chung nhất là để thu hút hỗ trợ tài

chính, từ đó giúp để đáp ứng các yêu cầu quản lý khác và phát triển mục tiêu.

Trong khi đó có thể là phổ biến nhất, các mục tiêu của nhà tài trợ có thể rất

khác nhau, tùy thuộc vào kích thước của các đối tác, các tính chất của mối

quan hệ tài trợ, và các loại tài sản thể thao đang được hỗ trợ. Vì lý do này, điều

quan trọng là cả hai chủ sở hữu của tài sản thể thao và các nhà tài trợ có một sự

hiểu biết rõ ràng về các mục tiêu của một thỏa thuận tài trợ. Bằng cách hiểu

những lợi ích một nhà tài trợ tìm kiếm, các TSTT đang ở một vị trí tốt hơn để

"bán" các ý tưởng cho các nhà tài trợ và để đảm bảo họ có thể cung cấp những

266

gì các nhà tài trợ cần. Phần tiếp theo xem xét mục tiêu tài trợ từ quan điểm của

các nhà tài trợ và quan điểm của TSTT.

2.1. Các mục tiêu tài trợ.

Mặc dù có một số mục tiêu phi marketing sẽ được đề cập đến đối với một

nhà tài trợ, song các mục tiêu của một chương trình tài trợ thể thao là mục tiêu

marketing nói chung. Điều này có nghĩa rằng hầu hết các mục tiêu tài trợ có

thể liên quan đến một phân khúc thị trường cụ thể (hoặc các phân khúc) mà

một nhà tài trợ có mục đích tiếp cận thông qua các chương trình tài trợ. Một số

mục tiêu tiềm năng được nêu trong bảng 10.1, có liên quan đến một phân khúc

thị trường để làm nổi bật thực tế rằng tài trợ là một công cụ khuyến mãi đa

năng bởi vì nó có thể đạt đến nhiều phân khúc thị trường khác nhau và đạt

được một loạt các mục tiêu khuyến mãi có liên quan đến các nhà tài trợ.

Bảng 10.1. Các mục tiêu tài trợ chính của các nhà tài trợ

Phân khúc thị

trƣờng Mục tiêu

Công chúng nói

chung

Để quảng bá hình ảnh của tổ chức

Để gia tăng quảng cáo truyền thông đại chúng và quan hệ công

chúng

Để nâng cao nhận thức công chúng về tổ chức và/ hoặc sản phẩm

Để tạo ra lợi thế thương mại

Để hình thành một nhận thức thương hiệu chung

Để tạo ra một nhận thức cộng đồng thông qua xã hội hoặc các

nguyên nhân liên quan đến tài trợ

Thị trường mục

tiêu

Để người tiêu dùng nhận thực về sản phẩm/ dịch vụ/ thương hiệu

Để tăng doanh thu/ thị phần của một sản phẩm cụ thể

Để thiết lập một hiệp hội thương hiệu giữa tài sản thể thao và tài

trợ

Để tạo ra một “hình ảnh động”, nơi mà các giá trị được chuyển từ

các sản phẩm thể thao hoặc loại tài trợ đến các nhà tài trợ

Để phát triển vốn chủ thương hiệu (sản phẩm giá trị gia tăng vì tên

267

thương hiệu)

Để phát triển, quản lý và/ hoặc thay đổi hình ảnh thương hiệu

(những gì giá trị và ý tưởng người tiêu dùng liên kết với các

thương hiệu )

Để thúc đẩy lòng trung thành thương hiệu (ví dụ mua lại nhiều

lần)

Kênh phân phối

thành viên

Để tăng doanh thu cho các kênh thành viên (ví dụ bán buôn)

Để thúc đẩy giảm giá và giao dịch từ các kênh thành viên (ví dụ

như các nhà cung cấp)

Để phát triển các mối quan hệ/ kênh phân phối mới (ví dụ bản

quyền tại một sự kiện)

Các bên liên

quan nội bộ

Để nâng cao tinh thần và quan hệ với nhân viên

Để tăng sự hài lòng của nhân viên (ví dụ như thông qua một cảm

giác tự hào trong hiệp hội hoặc thông qua công ty giải trí)

Để thúc đẩy sự hài lòng của các cổ đông (ví dụ do niềm tự hào

trong hiệp hội, cải thiện giá trị thương hiệu/ bán hàng/ thị phần )

Để thúc đẩy giao tiếp tích cực với phương tiện truyền thông (ví dụ

thông qua các công ty, hợp tác với trách nhiệm xã hội)

Nhìn qua bảng 10.1. chúng ta có thể thấy được các mục tiêu tài trợ dành

riêng cho các nhà tài trợ. Trên hết, một trong những mục tiêu chính cho các

TSTT là để thu hút sự ủng hộ tài chính hoặc bằng hiện vật, trong đó các tổ

chức chủ sở hữu có thể sử dụng trong một loạt các quản lý hành chính, khuyến

mại hoặc các dự án phát triển. Tuy nhiên, sự kết hợp giữa tài trợ và các TSTT

có thể mang lại lợi ích đáng kể để xây dựng thương hiệu cả hai bên. Bằng cách

thu hút các nhà tài trợ “đúng”, các chủ sở hữu một TSTT có thể ảnh hưởng đến

cách thị trường mục tiêu của mình nghĩ về thương hiệu của mình (hình ảnh

thương hiệu). Một công ty tài trợ có thể thêm uy tín đáng kể bằng hình ảnh

này, lần lượt tăng cường vốn thương hiệu của tài sản thẻ thao, lòng trung thành

thương hiệu, và thậm chí còn bán vé hoặc sản phẩm. Những người làm việc

bằng tài sản thể thao có thể cảm thấy hài lòng và tự hào khi biết rằng tổ chức

268

của họ có danh tiếng để thu hút các nhà tài trợ quan trọng và mạnh mẽ. Trong

thực tế, nhiều mục tiêu (hoặc trực tiếp hoặc gián tiếp) có thể được xem là phù

hợp cho cả hai chủ sở hữu tài sản thể thao cũng như các nhà tài trợ.

2.2. Các mục tiêu của TSTT.

Bảng 10.2 đưa ra các mục tiêu tài trợ chính của các tổ chức thể thao như

chủ sở hữu TSTT. Không giống như các mục tiêu chính của nhà tài trợ, mỗi

mục tiêu sau đây không được liên kết với một phân khúc thị trường. Điều này

là do một số các mục tiêu liên quan đến khu vực phi marketing như phát triển

hợp tác và hoạt động.

Bảng 10.2. Mục tiêu tài trợ chính của các tài sản thể thao

Khu vực

hoạt động Mục tiêu

Mục tiêu

hợp tác

Để quảng bá hình ảnh của công chúng về tài sản thể thao thông qua

một hiệp hội có uy tín và thương hiệu phù hợp

Để gia tăng phương tiện truyền thông tiếp xúc với đại chúng và công

chúng quan hệ (trực tiếp thông qua việc sử dụng các nguồn vốn mới,

hoặc gián tiếp thông qua PR thực hiện bởi các nhà tài trợ)

Để nâng cao nhận thức công chúng về tài sản và / hoặc sản phẩm (trực

tiếp và gián tiếp)

Mục tiêu

tiếp thị

Để nâng cao nhận thức của người tiêu dùng của một sản phẩm/ dịch

vụ/ thương hiệu (trực tiếp thông qua việc sử dụng các tài trợ cho quỹ/

tài nguyên, và gián tiếp thông qua các PR được thực hiện bởi các nhà

tài trợ)

Để tăng độ tin cậy của người tiêu dùng (thông qua sự tín nhiệm của

các nhà tài trợ )

Để thiết lập một hiệp hội thương hiệu giữa các môn thể thao tổ chức

và nhà tài trợ để tạo ra một “hình ảnh chuyển” từ các sản phẩm thể

thao

Để xác định vị trí hoặc tái vị trí thương hiệu thể thao trong tâm trí của

người tiêu dùng

269

Để phát triển , quản lý và / hoặc thay đổi hình ảnh thương hiệu (những

giá trị và ý tưởng người tiêu dùng kết hợp với các thương hiệu)

Để thúc đẩy giảm giá và giao dịch từ các kênh thành viên (ví dụ như

từ các nhà cung cấp tại một sự kiện thông qua cung cấp quyền tài trợ)

Để phát triển các mối quan hệ mới / phân phối mới kênh (ví dụ như

cấp quyền đổ độc quyền tại một sự kiện)

Mục tiêu

hoạt động

Để có được kinh phí, nguồn lực và / hoặc dịch vụ hoạt động hỗ trợ và

phát triển

Để tăng sự hài lòng của nhân viên (ví dụ như niềm tự hào / uy tín

trong các hiệp hội / hàng miễn phí và hàng hóa )

Để thúc đẩy sự tín nhiệm với các bên liên quan (ví dụ các chính trị gia

, nhà quản lý, các cổ đông và các phương tiện truyền thông)

Để thúc đẩy sự hài lòng của các cổ đông (ví dụ do niềm tự hào / uy tín

trong hiệp hội)

3. Mục đích tài trợ.

Phổ biến hơn đối với các TSTT là giới thiệu một ý tưởng tài trợ cho một

nhà tài trợ chứ không phải ngược lại, vì thông thường lợi ích nhận được tài trợ

của các TSTT dễ được đo lường hơn (như số tiền, số sản phẩm nhận được) so

với những nhà tài trợ. Thật khó khăn đối với một nhà tài trợ nếu muốn biết

doanh số bán hàng tăng lên là nhờ kết quả của sự tài trợ, hay do các chương

trình xúc tiến bán hàngi và các hoạt động marketing khác. Vì vậy, khi một

TSTT tiếp cận một nhà tài trợ tiềm năng, họ cần thiết phải có một ý tưởng rõ

về những gì họ có để cung cấp hoặc “bán” cho nhà tài trợ. Thông thường các

TSTT sẽ tiếp cận nhà tài trợ với một đề nghị tài trợ bằng văn bản được lập sẵn

để làm nổi bật những lợi ích tiềm năng của mối quan hệ hai bên. Có hai yếu tố

trọng tâm của quá trình này, đầu tiên là lựa chọn được một nhà tài trợ tiềm

năng tốt và sau đó là viết một đề nghị tài trợ thích hợp.

3.1. Chọn nhà tài trợ tốt: sự hấp dẫn tài trợ.

270

Thu hút nhà tài trợ “tốt” của một TSTT không chỉ là vấn đề định vị mà

đây là một giao dịch kinh tế, sẵn sàng nhận bàn giao một số tiền mặt. Các mối

quan hệ tài trợ sẽ thành công hơn và có nhiều khả năng được gia hạn khi có sự

hợp tác tốt giữa các đối tác. Tài trợ trong cuộc đua ô tô là một ví dụ, đội xe đua

cần một số tiền lớn để duy trì khả năng cạnh tranh của họ trong môn thể thao

đắt tiền, nói cách khác họ cần nhà tài trợ. Những người tiêu dùng thể thao xem

đua xe thường là những người quan tâm đến việc mua và duy trì chiếc xe của

họ, đó là lý do mà các công ty như Honda, Toyota hay Suzuki muốn tiếp cận

những người tiêu dùng, nhằm ảnh hưởng quyết định mua hàng của họ. Đội xe

đua cần tiền từ nhà tài trợ, và nhà tài trợ muốn quảng bá sản phẩm của mình

cho những người xem các đội đua xe.

Khi các công ty xem xét tài trợ cho một TSTT, họ thường tập trung vào

hai ưu tiên. Trước hết họ tìm kiếm một mối quan hệ phù hợp giữa công ty và

TSTT, sau đó họ tìm kiếm một mối quan hệ phù hợp giữa thị trường mục tiêu

của tài trợ liên quan đến TSTT. Điều quan trọng trong định vị thương hiệu là

chiến lược của cả hai bên phù hợp, và các thị trường mục tiêu của TSTT đạt là

như nhau (hoặc một phần giống nhau) như các thị trường mục tiêu nhà tài trợ

đang cố gắng để đạt được .

3.2. Phù hợp của các định vị thƣơng hiệu.

Như đã biết, định vị thương hiệu hay định vị thị trường đề cập đến cách

một tổ chức thể thao muốn người tiêu dùng suy nghĩ và cảm nhận về thương

hiệu của họ khi so với đối thủ cạnh tranh, đó là hình ảnh hay nhận thức của các

thương hiệu thể thao mang theo trong suy nghĩ người tiêu dùng. Định vị sẽ đưa

vào tài khoản thực tế rằng người tiêu dùng sẽ so sánh một thương hiệu thể thao

với những thương hiệu khác được đưa ra trên thị trường. Khi một công ty tài

trợ cho một TSTT, cách mà người tiêu dùng nghĩ và cảm nhận về các nhà tài

trợ và thương hiệu của nó sẽ bị ảnh hưởng bởi đường họ nghĩ và cảm nhận về

TSTT và ngược lại. Ý nghĩa then chốt là phải có là một sự kết hợp giữa chiến

lược định vị thương hiệu của cả hai bên. Ví dụ, Castrol định vị nhiều sản phẩm

271

dầu động cơ của nó có chất lượng tốt và hiệu suất cao nhất. Điều này phù hợp

với hình ảnh hiệu suất cao của các độ đua xe chuyên nghiệp có động cơ mạnh,

nó cũng có nghĩa là có sự chồng chéo mạnh mẽ giữa Shell hoặc các nhóm tài

trợ cho các đội Ducati và Ferrari.

Ví dụ này phải chứng minh rằng một sự kết hợp tốt giữa các đối tác tài trợ

liên quan đến hai yếu tố: (1) một sự hợp tác trong hình ảnh thương hiệu mà cả

hai đối tác muốn miêu tả và (2) một hợp tác trong các đối tượng mục tiêu của

các đối tác. Để chắc chắn rằng có một sự hợp tác tốt giữa các đối tác tài trợ, nó

là quan trọng đối với các tài sản thể thao để tiến hành nghiên cứu kỹ lưỡng và

viết đề nghị có mục tiêu tài trợ.

4. Lập đề nghị tài trợ.

Đề nghị tài trợ là một tài liệu bằng văn bản có mục đích hướng tới một

nhà tài trợ cụ thể. Thông thường chỉ viết một đề nghị và gửi đến một số công

ty như những nhà tài trợ tiềm năng thường ít hiệu quả bởi vì các nhà tài trợ đã

định vị thương hiệu và thị trường mục tiêu của họ, họ sẽ không xem xét các đề

nghị này. Bản đề xuất phải giải thích được các vị trí trên thị trường cũng như

các nguồn lực của các nhà tài trợ tiềm năng, và nên mô tả trở lại một nhà tài trợ

có thể mong đợi những gì từ sự đầu tư của họ. Bản đề nghị tài trợ nói chung

giải quyết một số lĩnh vực chính bao gồm tổng quan về TSTT, mô tả các đối

tượng (khán giả) mục tiêu của TSTT, các mục tiêu của chương trình tài trợ, các

loại và khoảng thời gian hợp tác, lợi ích và quyền lợi của nhà tài trợ, nhu cầu

đầu tư, chiến lược phòng chống phục kích và một chiến lược đánh giá...

Dưới đây là một ví dụ về nội dung chính của một đề cương chi tiết đề

nghị tài trợ.

Phần chính của đề nghị tài trợ

Tiêu đề (Tối đa một trang)

Gửi cho một nhân viên thích hợp làm việc với các nhà tài trợ tiềm năng. Thông

thường một người quản lý marketing, nhưng có thể là một giám đốc tài trợ trong một

công ty lớn.

272

Trang bìa:

Trình bày rõ ràng , chuyên nghiệp và hấp dẫn

Xác định các nhà tài trợ tiềm năng và tài sản thể thao

Tóm tắt:

Tổng quan/ tóm tắt của đề xuất

Tổng quan về các tài sản thể thao và chủ sở hữu tài sản thể thao.

Lịch sử, bối cảnh và ý nghĩa xã hội / cộng đồng

Danh sách các nhà tài trợ hiện tại và quá khứ (nếu có)

Tài liệu tham khảo hoặc xác nhận từ các nhà tài trợ trong quá khứ (nếu có)

Phương tiện truyền thông chú ý, (tần số và định dạng, gồm các ví dụ ngắn gọn)

Các chương trình và sự kiện của các tài sản chủ sở hữu thể thao có tổ chức

(các nhóm mục tiêu, số tham gia, tượng nhân khẩu học , các hoạt động khuyến mại )

Thị trường mục tiêu:

Xác định các mục tiêu của người tiêu dùng đạt được của tài sản thể thao

Chứng tỏ cách thức người tiêu dùng này phù hợp và/ hoặc mở rộng thị trường

mục tiêu của các nhà tài trợ đề xuất

Xem xét các khán giả nội bộ và bên ngoài (ví dụ như người tiêu dùng hiện có,

tiềm năng người tiêu dùng, cộng đồng địa phương, công chúng nói chung, các nhà

cung cấp, bán buôn, các nhà phân phối, chính quyền, các cổ đông)

Phù hợp thương hiệu:

Xác định định vị (vị trí) thương hiệu của các tài sản thể thao.

Chứng minh cách định vị này phù hợp hoặc bổ sung cho các thương hiệu định

vị của các nhà tài trợ đề xuất

Mục tiêu của Chương trình tài trợ.

Những gì có thể đạt được thực tế cho các nhà tài trợ (ví dụ như nhận thức về

thương hiệu giữa các nhóm đối tượng, tiếp xúc với truyền thông, tăng doanh thu/ thị

trường cổ phiếu, sự tham gia của cộng đồng / trách nhiệm xã hội, xây dựng lợi ích

thương mại, nhận thức cộng đồng nói chung, quan hệ nhân viên)

Loại tài trợ:

Tổ chức sự kiện, nhóm/ cá nhân, giải thi đấu, địa điểm.

Thời gian của Hiệp hội

273

Thời hạn hợp đồng

Quyền và lợi ích tài trợ:

Chi tiết các quyền của các thỏa thuận (hợp đồng) tài trợ.

Lưu ý có những quyền lợi tài trợ là độc quyền hoặc chia sẻ với đối tác khác

Lưu ý các lợi ích khác cho các nhà tài trợ (ví dụ chỗ ngồi đặc biệt, vui chơi giải

trí của khách hàng tại các sự kiện, hoạt động thông qua khuyến mại, cơ hội kết nối,

nâng cao hình ảnh)

Phác thảo “các gói” sẵn có khác nhau (nếu có)

Chứng minh những lợi ích như thế nào tài trợ liên quan sứ mệnh/ tầm nhìn và

mục tiêu kinh doanh đầu tư của các nhà tài trợ.

Đầu tư:

Chi phí (bao gồm chi phí tùy chọn khác nhau, nếu thích hợp )

Có thể bao gồm một khoản phí trả trước và ưu đãi dựa trên hiệu quả

Trong các loại đầu tư.

Giới hạn/ thời hạn của hợp

Chiến lược phòng chống phục kích

Độc quyền về quyền tài trợ và làm thế nào độc quyền của họ sẽ được bảo vệ

Chiến lược đánh giá:

Thước đo thành tích và mục tiêu

Làm thế nào các thước đo và mục tiêu này sẽ được đánh giá….

Tóm lại, một đề nghị tài trợ cần được nghiên cứu và viết cho một nhà tài

trợ cụ thể (chứ không phải là viết một đề xuất chung để gửi đến các nhà tài trợ

tiềm năng khác nhau). Bằng cách này, bản đề nghị tài trợ có thể đưa vào tài

khoản định vị thị trường và nguồn lực của các nhà tài trợ tiềm năng, nó có thể

giải quyết các vấn đề của tài trợ thông qua mối quan hệ giữa hai bên.

Một đề xuất tài trợ nói chung cần phải giải quyết một số chính lĩnh vực

bao gồm một tổng quan về các tài sản thể thao, mô tả của đối tượng mục tiêu

của các tài sản thể thao, các mục tiêu của các nhà tài trợ, các loại và khoảng

thời gian của hiệp hội, lợi ích tài trợ và các quyền, cần phải đầu tư/ chi phí,

công tác phòng chống phục kích chiến lược và một chiến lược đánh giá.

274

5. Quyền tài trợ thể thao.

Quyền được cung cấp thông qua tài trợ đôi khi được gọi là quyền lợi hoặc

tài sản tài trợ. Bảng 10.4 thống kê chi tiết các loại quyền tài trợ mà một tài sản

thể thao có thể cung cấp cho một nhà tài trợ trong một cuộc đàm phán.

Bảng 10.4. Các quyền tài trợ thể thao

1. Các quyền tài trợ chung

Quyền đặt tên cho một sự kiện, sự cạnh tranh hoặc câu lạc bộ

Quyền ký tại nơi sản xuất (tại chỗ)

Quyền bán hàng tại chỗ (nơi sản xuất

Lấy mẫu sản phẩm tại chỗ/ thử nghiệm

Công ty giải trí và hiếu khách.

Vé VIP

Bán hàng và khuyến mãi giá rẻ.

Sử dụng địa điểm cho các chức năng tài trợ

Xuất hiện vận động viên/ người nổi tiếng cho nhà tài trợ

Quyền được ưu tiên để các cơ hội tài trợ mới

Sử dụng các tình nguyện viên sự kiện

Thêm các cơ hội quảng cáo

Sản phẩm theo vị trí, sử dụng thương hiệu tài trợ thiết bị/sản phẩm tại sự kiện

Truy cập vào danh sách gửi thư/ cơ sở dữ liệu

Thương hiệu/ logo hiển thị trên thiết bị, quần áo, phương tiện truyền thông

chương trình khuyến mãi.

Cơ hội nói trước công chúng.

Danh mục sản phẩm độc quyền

Khu vực tương tác, ví dụ bảng tin nhắn, bình chọn, câu đố, khu trò chơi.

Thúc đẩy người tiêu dùng độc quyền

Phi lợi nhuận/ che đậy nguyên nhân/ chức năng trách nhiệm xã hội

Sử dụng biểu tượng màn hình lớn.

Nội dung điện thoại di động

Màn hình Plasma hay LED

275

Truyền thanh (mua hoặc phát sóng sự kiện)

Nội dung theo yêu cầu trên truyền hình

2. Quyền truyền thông

Quyền truyền thông, bao gồm cả nhiếp ảnh và cảnh phim.

Thông cáo báo chí bộ dụng cụ thông báo báo chí

Thông báo dịch vụ công cộng

Nội dung Internet/ liên kết

Báo chí (mua bảo hiểm hoặc sự kiện đặc biệt)

Hoạt động quảng bá trước sự kiện và sau sự kiện

Hiện diện phương tiện truyền thông in (chương trình, hướng dẫn…)

Webcast (stream trực tiếp hoặc theo yêu cầu )

Tóm lại, tài sản thể thao có thể cung cấp một loạt quyền tài trợ để đàm

phán với các nhà tài trợ tiềm năng với một gói phần mềm tùy biến lợi ích. Bản

tóm tắt quyền tài trợ cung cấp điểm khởi đầu cho một bộ quyền để được xem

xét.

6. Đòn bẫy tài trợ.

Đòn bẫy tài trợ có nghĩa là nhận được các giá trị gia tăng ngoài sự tài trợ

hiện có, nó có liên quan với việc tối đa lợi ích và lợi thế từ sự tài trợ thông qua

hòa nhập với các hoạt động marketing khác. Đòn bẫy cũng giúp chống lại

marketing phục kích sẽ được làm rõ ở phần sau. Trong thực tế, một trong

những chìa khóa để tài trợ thành công cho cả hai bên là các hoạt động đòn bẫy.

Đòn bẫy giúp xây dựng nhiều hơn mối quan hệ tích cực và lâu dài giữa các đối

tác bởi vì nó liên quan đến thời gian và nguồn lực đầu tư vào nhau, và nhìn

thấy những mối quan hệ như một sự đồng chỉnh chiến lược.

Đối với một nhà khi tham gia tài trợ cần phải đầu tư nguồn lực hơn các

chi phí của chính nhà tài trợ. Bằng cách trả tiền phí tài trợ, một nhà tài trợ thực

sự là chỉ mua quyền liên kết của mình với TSTT; họ phải đầu tư nhiều tiền hơn

để tận dụng tối đa này bằng cách giao tiếp các liên kết với thị trường mục tiêu

của họ. Nhiều chuyên gia marketing thể thao tin rằng một nhà tài trợ cần phải

đầu tư ít nhất nhiều tiền hơn ba lần so với chi phí của chính bản thân tài trợ để

276

đòn bẫy thành công. Mục đích của đòn bẩy là thúc đẩy sự liên kết giữa hai

thương hiệu từ mọi góc độ có thể và không chỉ với TSTT.

Tài trợ là một công cụ xúc tiến (khuyến mại), để tận dụng giá trị của công

cụ này, các nhà tài trợ cũng nên sử dụng các yếu tố khác của hỗn hợp xúc tiến

để bổ sung và lôi kéo chú ý đến tài trợ. Ví dụ, tất cả các quảng cáo, quan hệ

công chúng và các hoạt động bán hàng khuyến mãi có thể được sử dụng kết

hợp với tài trợ để tăng cường hiệu lực. Doanh nghiệp hiếu khách và sự hiện

diện trực tuyến có thể kết nối với bán hàng khuyến mại để tối đa hóa tác động

của các nhà tài trợ. Trong thực tế, tất cả các yếu tố xúc tiến hỗn hợp truyền

thống nên được sử dụng để tận dụng như đòn bẫy tài trợ, như là quảng cáo,

quan hệ công chúng, chương trình bán hàng khuyến mãi và bán hàng cá nhân.

Các nhà tài trợ cần phải quảng cáo, công bố công khai, thúc đẩy và bán hàng

cá nhân liên kết tài trợ với người tiêu dùng để tạo ra tác động lớn hơn. Sử dụng

một bộ yếu tố xúc tiến ngoài tài trợ có thể tạo ra một sức mạnh tổng hợp, trong

đó toàn bộ các chương trình marketing là lớn hơn tổng các yếu tố riêng của

chương trình hỗn hợp xúc tiến. Tất nhiên điều này là toàn bộ điểm của việc sử

dụng một khung chiến lược như căn cứ của phương pháp marketing thể thao.

Vì vậy, nó là không đủ để chỉ sử dụng các yếu tố khác của chương trình

khuyến mãi hỗn hợp để tận dụng tài trợ, nhưng bốn yếu tố của marketing mix

nói chung cũng nên là một phần của một tổng hợp kế hoạch đòn bẩy tài trợ. Ví

dụ, một nhà tài trợ có thể giới thiệu một sản phẩm mới trong suốt thời gian tài

trợ, hoặc sử dụng bao bì đặc biệt liên quan đến sự kiện này. Hàng hóa hoặc

dịch vụ của nhà tài trợ có thể được giảm giá trong sự kiện, hoặc một tỷ lệ có

thể được dành riêng cho một sự xuất chúng hoặc nguyên nhân có liên quan.

Kênh phân phối (địa điểm) có thể được mở rộng để các sản phẩm của nhà tài

trợ có thể được mua dành riêng tại sự kiện này.

Nó không chỉ quan trọng để xem xét làm thế nào đòn bẫy tài trợ, nhưng

cũng mà những nỗ lực đòn bẩy nên được chỉ dẫn. Một đề nghị tốt là tài trợ nên

được đòn bẫy hướng tới một sự lựa chọn khác nhau của ba nhóm các bên liên

277

quan: người tiêu dùng, nhân viên và các bên liên quan của công ty bao gồm

các thành viên kênh phân phối.

6.1. Đòn bẫy tài trợ đối với ngƣời tiêu dùng

Nhiều hoạt động xúc tiến được đề cập liên quan đến thúc đẩy có thể được

nhắm trực tiếp vào thị trường mục tiêu của nhà tài trợ. Quảng cáo để quảng bá

kết nối với TSTT, khuyến mãi bán hàng trùng với các sự kiện và quan hệ công

chúng thông qua các phương tiện truyền thông cao cấp, tất cả có thể củng cố

mối quan hệ tài trợ cho người tiêu dùng. Các hoạt động tài trợ cũng có thể

cung cấp cho các nhà tài trợ vấn đề thuộc về TSTT mà người tiêu dùng có thể

quan tâm. Chiến thuật này đặc biệt tốt với nhóm tài trợ công nghệ hoặc truyền

thông, những người có thể sử dụng tài trợ cho TSTT để cung cấp thêm nội

dung đến khách hàng của họ.

7.2. Đòn bẫy tài trợ đối với nhân viên (người lao động).

Trong phần trước về mục tiêu tài trợ có nêu tài trợ có thể giúp đáp ứng các

mục tiêu marketing nội bộ bằng cách nâng cao tinh thần làm việc nhân viên,

tăng sự hài lòng của nhân viên và tạo cảm giác tự hào cho nhân viên trong tổ

chức. Nếu nhân viên có kết nối cảm xúc với các TSTT được tài trợ, hoạt động

tài trợ có thể giúp họ phát triển kết nối cảm xúc đến nơi làm việc. Kết quả là,

một số đòn bẩy có thể hữu ích hướng về nhân viên của nhà tài trợ, cung cấp

cho họ cơ hội tham dự các hoạt động thể thao hoặc các sự kiện và thể hiện lòng

hiếu khách của công ty. Điều này có thể tạo ra một trải nghiệm định vị thương

hiệu và nâng cao lòng trung thành của các nhân viên, có nhiều khả năng tạo ra

phản ứng có chất lượng với khách hàng.

7.3. Đòn bẫy tài trợ đối với doanh nghiệp các bên liên quan.

Tài trợ có thể nâng cao lợi thế thương mại và quan hệ kinh doanh mà một

nhà tài trợ có thể có với các bên liên quan, bao gồm các kênh phân phối thành

viên, cổ đông, các phương tiện truyền thông và nhà chính trị.

Tóm lại, đòn bẫy tài trợ nghĩa là nhận ra giá trị của khoản đầu tư tài trợ.

Nó quan tâm tới nhận được số lợi ích tối đa và lợi thế từ các nhà tài trợ thông

278

qua hội nhập với các yếu tố khác của chương trình khuyến mãi và marketing

mix. Đối với một nhà tài trợ, cần lưu ý đầu tư nguồn lực trong và trên chi phí

của chính nhà tài trợ.

Để tận dụng đòn bẫy tài trợ, một nhà tài trợ nên sử dụng tất cả bốn yếu tố

của marketing mix, bao gồm tất cả các hoạt động chương trình hỗn hợp xúc

tiến. Tận dụng các hoạt động cần phải hướng đến ba khác nhau nhóm của các

bên liên quan: người tiêu dùng, nhân viên và công ty các bên liên quan.

8. Đánh giá tài trợ.

Một số nhà quản trị marketing thể thao nghĩ rằng không thể đánh giá được

những tác động thực sự của tài trợ, vì tài trợ thường diễn ra với các chiến lược

xúc tiến khác nên khó khăn để cô lập làm rõ hiệu ứng của nó. Cũng có thể sự

tương tác cao của các chiến lược xúc tiến giúp cho tài trợ hiệu quả chứ không

phải bất kỳ một chiến lược riêng của nó. Nói cách khác, nhiều chiến lược khác

nhau sẽ tạo nên sự thành công. Tuy nhiên, tài trợ thành công hơn trong việc

nâng cao nhận thức của người tiêu dùng khi họ được kết hợp với quảng bá và

đòn bẩy tài trợ khác để củng cố và làm nổi bật vai trò tài trợ.

Điều này cho thấy việc đo hiệu quả của một tài trợ độc lập của hoạt động

marketing khác là vô cùng khó khăn, có nhiều cách để thành công của một

hoạt động tài trợ có thể được đánh giá. Chiến lược đánh giá là quan trọng vì

nhà tài trợ mong muốn nhận được các phản hồi của khách quan về hiệu quả số

tiền họ đã đầu tư vào tài trợ. Nếu không có một sự phản hồi lại rõ ràng về hiệu

quả đầu tư, nó không chắc chắn rằng nhà tài trợ sẽ tiếp tục hợp tác. Ngay cả

các doanh nghiệp nhỏ tài trợ với một mức độ khiêm tốn hơn (chẳng hạn như

cộng đồng địa phương câu lạc bộ) cũng cần bằng chứng cho thấy số tiền mà họ

cam kết tài trợ sẽ mang lại lợi ích năng suất. Các doanh nghiệp nhỏ có ít tiền

để chi tiêu và sẽ có xu hướng tính toán kỹ về khoản đầu tư đó. Chứng minh tài

trợ đã tạo được một kết quả tích cực cho các nhà tài trợ là cách tốt nhất là một

kỹ thuật marketing nhằm thu hút và giữ chân các nhà tài trợ.

279

Quy trình đánh giá tài trợ là một hệ thống công cụ để các nhà quản trị

marketing thể thao áp dụng đánh giá. Trình tự đánh giá tài trợ được trình bày

trong hình 10.3 và hướng dẫn về các giai đoạn của quy trình đánh giá.

8.1. Xem xét các mục tiêu tài trợ.

Để đánh giá sự thành công của một chương trình tài trợ thì đầu tiên phải

có một sự hiểu biết rõ ràng về những gì nó đã đạt được. Các mục tiêu tiềm

năng của một thỏa thuận tài trợ được đánh lưu ý ở đầu chương này, bây giờ nó

đang được xem xét lại giá trị vì nó cung cấp cơ sở cho các bước tiếp theo là

thiết lập các thước đo thành tích.

8.2. Thiết lập các thƣớc đo thành tích.

Để đánh giá xem mục tiêu đã đạt được hay chưa, rất hữu ích để đính kèm

một thước đo thành tích cho từng mục tiêu. Một thước đo thành tích là một

hướng dẫn cho xác định các mục tiêu tài trợ đã đạt được. Thước đo ở đây có

nghĩa là một cách để ước lượng, tính toán hay đánh giá liệu trường hợp một

mục tiêu đã đạt được, nó thường liên quan đến việc tìm kiếm cách để định

lượng hoặc đặt một số với mục tiêu. Một số ví dụ cơ bản về thước đo thành

tích minh hoạ trong bảng 10.5.

Bảng 10.5. Một số ví dụ về thƣớc đo thành tích

5. Đo lường kết quả tài trợ và báo cáo

4. Lập các tiêu chuẩn

3. Lựa chọn công cụ đánh giá

2. Thiết lập các thước đo thành tích

1 .Xem xét các mục tiêu tài trợ

280

Mục tiêu tài trợ Khả năng thƣớc đo thành tích

Để gia tăng phương tiện truyền

thông đại chúng

Số lần logo nhà tài trợ được nhìn thấy trên

truyền hình trong chương trình truyền hình

trực tiếp cho mỗi trận thi đấu/ trò chơi

Để tăng số lượng những người sử

dụng các sản phẩm/ dịch vụ như là

kết quả của hợp tác tài trợ

Số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ như đo

lường trên một bảng câu hỏi mua bán

Để tăng mức độ hài lòng của nhân

viên thông qua sự hiếu khách

Tẻ lệ mức độ hài lòng qua khảo sát nhân viên

thông qua công ty về câu hỏi về tầm quan

trọng của lòng hiếu khách của công ty

Để gia tăng của khách hàng nhận

thức về sản phẩm

Số người được nghe nói về các sản phẩm

trong một khu vực địa lý được đo lường bởi

một cuộc khảo sát qua điện thoại

Để tăng doanh số bán hàng Bán hàng trong sự kiện tài trợ so với doanh số

bán hàng tại các sự kiện cùng kỳ năm ngoái

8.3. Lựa chọn công cụ đánh giá

Khi các mục tiêu marketing đã được thiết lập và một thước đo thành tích

tương ứng được xây dựng, các công cụ đánh giá sẽ được lựa chọn sử dụng.

Mỗi thước đo thành tích sẽ được phù hợp với một loại công cụ đánh giá đặc

biệt. Thông điệp chính ở đây là đánh giá tài trợ được sử dụng tốt nhất sử dụng

một loạt các công cụ đánh giá. “Bộ công cụ” đánh giá được chọn trong các sự

kiện tài trợ giúp để khắc phục những hạn chế của từng phương pháp riêng, một

nhóm các công cụ hữu ích nhất trong việc cung cấp một bề rộng của thông tin.

Bảng 10.6 phác thảo về bộ công cụ đánh giá tiềm năng .

Bảng 10.6 Công cụ đánh giá

Khu vực

mục tiêu

Loại đánh

giá Mục tiêu đánh giá Loại công cụ

Hình ảnh

công chúng

Thái độ người

tiêu dùng

Xác định điều người tiêu dùng

trong cộng đồng nghĩ và tin tưởng

về môn thể thao/ sản phẩm/

thương hiệu

Khảo sát và

nhóm tập trung

Quản bá

truyền thông

Phân tích

quảng bá

truyền thông

Quyết định loại/ tần suất và/ hoặc

khoảng thời gian quảng bá

Xác định thống kê người đọc/

người xem và nhân khẩu học.

Kiểm tra sổ

sách quảng bá

Số ước tính giá

trị quảng bá

281

Nhận thức

(của công

chúng hoặc

nhóm mục

tiêu)

Nhận thức

người tiêu

dùng

Xác định nếu số người tiêu dùng

có thể nhận và gọi thương hiệu kể

cả tài trợ (nhận thức thương hiệu),

và hợp tác/ kết nối giữa các đối

tác (nhận thức tài trợ)

Gọi và nhận

được các tests

qua khảo sát và

nhóm tập trung

Tỷ lệ bán

hàng hoặc thị

phần

Hiệu quả bán

hàng

Ước tính bán hàng trực tiếp và

gián tiếp như kết quả của tài trợ

Mạng lưới bán

hàng thực tế

Báo cáo khảo

sát người tiêu

dùng….

Thương hiệu

hợp tác

Thái độ, nhận

thức người

tiêu dùng

Xác định rằng có một sự kết nối

giữa nhà tài trợ và tài sản thể thao

Khảo sát và

nhóm tập trung

Thương hiệu Thái độ người

tiêu dùng

Xác định điều người tiêu dùng

nghĩ về thương hiệu. Họ hợp tác

với cái gì?

Khảo sát và

nhóm tập trung

Quản lý hình

ảnh thương

hiệu

Thái độ người

tiêu dùng

Xác định giá trị và ý tưởng người

tiêu dùng hợp tác với tài trợ/ tài

sản thể thao

Khảo sát và

nhóm tập trung

Lòng trung

thành thương

hiệu

Thái độ người

tiêu dùng

Hiệu quả bán

hàng

Thiết lập hiệu quả tài trợ dài hạn

kết hợp với thương hiệu

Đường dẫn bán

hàng

Chương trình

trung thành

Khảo sát nhóm

tập trung và

người tiêu dùng

Sự hài lòng

và vị trí quan

hệ

Sự thỏa mãn Xác định mức độ hài lòng (thỏa

mãn) mà thông thường thông qua

thỏa thuận tài trợ

Khảo sát và

nhóm tập trung

Bảng 10.6 nêu hai vấn đề quan trọng, đầu tiên các công cụ được lựa chọn

đánh giá chương trình tài trợ liên quan trực tiếp đến các mục tiêu và thước đo

thành tích; hai là năm loại đánh giá chính được sử dụng: (1) Quảng bá, (2)

nhận thức của người tiêu dùng, (3) thái độ của người tiêu dùng, (4) hiệu quả

bán hàng, (5) sự hài lòng. Việc đánh giá tài trợ hiệu quả nhất và thông tin đánh

giá chương trình sẽ sử dụng công cụ từ nhiều, nếu không phải tất cả, của

những năm lĩnh vực, các nội dung được giải thích trong các tiểu mục sau đây.

282

8.3.1. Quảng bá.

Quảng bá trên phương tiện truyền thông hiện nay là hình thức được sử

dụng rộng rãi nhất của nhà tài trợ, chủ yếu vì nó là một trong những phương

pháp dễ sử dụng nhất. Đánh giá quảng bá có thể được đo lường bằng cách ghi

các loại văn bản, tần số, thời gian tên và logo của nhà tài trợ xuất hiện trên

truyền hình, phát thanh, báo chí in và các nguồn trực tuyến (như số lượt xem

hoặc trang các hit). Ví dụ, có thể đo lường được tên một thương hiệu hoặc biểu

tượng có thể quan sát xuất bản báo chí, truyền thông bao nhiêu lần hoặc nó

xuất hiện trên truyền hình bao nhiêu giây. Đây là biện pháp đơn giản dù nó

cũng có thể tốn thời gian nếu các phương tiện truyền thông cần được kiểm soát

có khối lượng đáng kể. Đối với các tập đoàn lớn đủ nguồn lực, có các chương

trình phần mềm có thể giúp lưu trữ và phân tích các dữ liệu này. Một trong

những hạn chế của việc thu thập thông tin về loại này là nó không cung cấp bất

kỳ dấu hiệu của bao nhiêu người hoặc những loại người tiêu dùng. Do đó cũng

rất hữu ích để thu thập thông tin về độc giả của các ấn phẩm đặc biệt, số liệu

thống kê người xem, hồ sơ nhân khẩu học của cá nhân người xem/ người đọc.

Hầu hết các nhà marketing thể thao cho rằng các thông tin này vẫn chưa

đủ và cần thiết phải đưa một giá trị tiền tệ thu được với quảng bá trên phương

tiện truyền thông, ví dụ một số nhà tài trợ có thể tính toán họ phải trả chi phí

tiền như thế nào cho quảng cáo của cùng một tần số và thời gian cho quảng bá

truyền thông. Điều này thường liên quan đến một tính toán trong đó xem xét

thời gian tiếp xúc, ước tính mức khán giả, xếp hạng truyền hình, kích thước/ vị

trí của quảng bá cũng như chi phí tiêu chuẩn cho quảng cáo tại thời điểm đó.

Các phương pháp khác được áp dụng các loại giá quảng cáo khác nhau cùng

với các hệ thống trọng điểm cố gắng để đưa giá trị trên các loại quảng cáo khác

nhau, và thậm chí cả “hứa hẹn tốt” của quảng bá. Ngoài ra còn có mô hình

thống kê để cố gắng ước lượng tỷ lệ người tiêu dùng mục tiêu đã được tiếp xúc

với các phương tiện truyền thông trong câu hỏi.

283

Có hai vấn đề chính với những phương pháp quảng bá “định giá”, một là

họ đánh đồng quảng bá tài trợ với quảng cáo, hai là họ đang dựa vào các ước

tính có thể không có giá trị. Giả định rằng việc quảng bá tài trợ và quảng cáo

có tác động tương tự trên người tiêu dùng là chưa được chứng minh và đáng

nghi ngờ. Khi so sánh với quảng bá tài trợ, quảng cáo là một mục tiêu truyền

thông được thiết kế để truyền tải một thông thông báo cụ thể đến người tiêu

dùng. Các thông điệp được chuyển tải đến người tiêu dùng thông qua một liên

minh tài trợ tinh tế và phức tạp hơn, đòi hỏi phải tìm hiểu thái độ và niềm tin

của người tiêu dùng về hai thương hiệu cả hai cách riêng biệt và với nhau. Hơn

nữa, nó cũng là bất hợp lý để giả định rằng tất cả người tiêu dùng chú ý đầy đủ

hoặc thậm chí một phần logo của nhà tài trợ. Điều này không có nghĩa là các

liên minh tài trợ là vô giá trị, nhưng nó hàm ý rằng quảng bá tài trợ không

giống giống như quảng cáo. Giá trị tài trợ là cuối cùng được tìm thấy trong

cách một kết hợp của các hình ảnh thương hiệu có thể ảnh hưởng đến thái độ

của người tiêu dùng và hành vi mua sắm.

Thực hiện phương pháp này thậm chí không rõ ràng, các phương pháp

toán học cho việc đưa "giá trị" về quảng bá có thể không hợp lệ. Họ có thể

không đo chính xác những gì họ nói rằng họ đo được. Những công thức cố

gắng để cung cấp là “tốt nhất đoán dựa trên các giả định và dự toán”. Có sự

khác biệt đáng kể trong các phương pháp, phương pháp hệ thống mức giá và

trọng lượng sử dụng khác nhau, vì vậy nó không thể so sánh kết quả với nhau.

Cũng có xu hướng thổi phồng các mức giá quảng cáo đối với quảng bá tài trợ

được so sánh, làm cho tài trợ xuất hiện giá trị tốt hơn so với thực tế. Tuy nhiên,

để khởi đầu thực hiện một trường hợp kinh doanh hoặc bảo trì một thỏa thuận

tài trợ, các loại tính toán này có thể được thuyết phục và có một vai trò trong

việc đánh giá. Nó hữu ích nếu được sử dụng trên cơ sở tiếp tục nơi mà kết quả

có thể được so sánh trực tiếp từ một năm trở lên. Sử dụng cùng một phương

pháp nhất quán có thể giúp xác định xem liệu đã có thay đổi trong quản bá.

284

Trong đo lường quảng bá trên phương tiện truyền thông, cần nhớ rằng

việc quảng bá trên phương tiện truyền thông không tự nó tiết lộ bất cứ điều gì

về ý định của người tiêu dùng. Nếu một biểu tượng đã được phát trên truyền

hình cho một tổng 45 giây, không có thông tin về các tác động của nó đối với

con người xem, chẳng hạn như nó đã thay đổi hoặc tăng cường nhận thức và

thái độ của người tiêu dùng hướng tới thương hiệu của nhà tài trợ. Trong khi

nó có thể là quan trọng mà người tiêu dùng được tiếp xúc với sản phẩm hoặc

thương hiệu của nhà tài trợ, điều này tự nó có thể không đủ để thay đổi thái độ

của họ hoặc thói quen mua sắm. Tuy nhiên, nếu những hạn chế được đưa vào

tài khoản, đo lường quảng bá trên phương tiện truyền thông vẫn có thể là một

yếu tố quan trọng của việc đánh giá tài trợ, đặc biệt là nếu nó được kết hợp với

các hình thức khác trong việc đánh giá. Nó cũng có thể là một công cụ quan

trọng cho các tổ chức thể thao nhỏ có thể không có đủ tiền để chi tiêu trên

đánh giá phức tạp hơn.

8.3.2. Nhận thức của người tiêu dùng.

Một trong những mục tiêu chung của một thỏa thuận tài trợ là tăng nhận

thức người tiêu dùng về sản phẩm hoặc thương hiệu của nhà tài trợ. Các

phương pháp phổ biến được sử dụng để nâng cao nhận thức một thương hiệu

hay sản phẩm của người tiêu dùng được dựa trên ý tưởng nhận biết và nhớ lại

(nhắc lại). Bài thử (test) nhận biết thường liên quan đến người tiêu dùng biết

một danh sách tên hoặc logo các nhà tài trợ và yêu cầu họ nhận ra. Đôi khi các

công ty giả có thể được thêm vào danh sách (tức là các công ty mà không phải

là nhà tài trợ) để kiểm tra mức độ người tiêu dùng nhầm lẫn các thương hiệu

với một nhà tài trợ khác chỉ vì họ có trong danh sách. Bài thử nhắc lại liên

quan đến yêu cầu người tiêu dùng nhớ lại các nhãn hiệu tài trợ một cách tự

nhiên, không có bất kỳ dấu hiệu, ví dụ một người tiêu dùng có thể được yêu

cầu liệt kê các công ty hoặc nhà tài trợ mà họ liên kết với một sự kiện thể thao

mà không nhận được bất kỳ thông báo. Nhắc lại một tên thương hiệu mà

không cần bất kỳ nhắc rõ ràng hơn là khó khăn, vì vậy đây là coi là một thử

285

nghiệm tốt hơn về nhận thức hơn để nhận biết được thương hiệu trên danh

sách.

Khi sử dụng các bài kiểm tra nhận biết và nhắc lại, có thể kiểm tra nhận

thức người tiêu dùng ở hai khía cạnh khác nhau của các nhà tài trợ: (1) những

thương hiệu cá nhân (hoặc sản phẩm) của các nhà tài trợ và các TSTT, (2) liên

kết giữa các nhà tài trợ và TSTT. Nói cách khác, nó có thể nhìn vào đánh giá

nhận thức thương hiệu cũng như nâng cao nhận thức tài trợ. Các khảo sát mà

nhìn vào sự liên kết giữa nhà tài trợ và TSTT được gọi là thước đo hợp tác.

Có một số yếu tố có thể ảnh hưởng đến việc người tiêu dùng nhớ lại

thương hiệu của một tổ chức tài trợ bao gồm người tiêu dùng đã được tiếp xúc

với các nhà tài trợ bao lâu, họ liên quan nhà tài trợ trước đó với các TSTT

mạnh như thế nào, thông báo tài trợ được chuyển giao như thế nào, làm thế nào

quan tâm và tham gia người tiêu dùng đến TSTT, vai trò của chiến lược xúc

tiến khác được sử dụng (như quảng cáo) để củng cố sự tài trợ, quy mô các nhà

tài trợ... Nó cũng rất quan trọng để nhận ra rằng nhớ lại tài trợ có thể thay đổi

theo thời gian. Ví dụ, nó có thể tăng chỉ trước và trong một sự kiện thể thao

lớn, nhưng một vài tuần sau đã có thể quên đi khi nó đã hoàn tất.

Khả năng người tiêu dùng nhận biết và nhớ lại các đối tác tài trợ thường

được thử nghiệm trong các cuộc điều tra, khảo sát điện thoại mặt đối mặt, mặc

dù cũng có thể kết hợp trong một phân tích nhóm tập trung. Một trong những

điều quan trọng cần xem xét khi thiết kế một bản khảo sát hoặc thảo luận nhóm

là người tiêu dùng sẽ được lựa chọn tham gia như thế nào. Điều này bị ảnh

hưởng bởi các mục tiêu thiết lập cho các thỏa thuận tài trợ, ví dụ nếu mục đích

là để tăng cao nhận thức trong công chúng, thì điều này sẽ được kiểm tra tốt

nhất với một mẫu ngẫu nhiên lớn, tất nhiên nó có thể là một nhiệm vụ tốn kém

và khó khăn. Tuy nhiên, nếu mục đích là để nâng cao nhận thức trong một cụ

thể hơn nhóm đối tượng, sau đó là một phương pháp thay thế cho việc lựa chọn

người tham gia như lấy mẫu có mục đích (ví dụ như tiếp cận người dân tại một

286

sự kiện, hoặc từ một danh sách thành viên) sẽ là thích hợp. Thước đo nhận

thức của người tiêu dùng được tóm tắt trong Bảng 10.7 .

Bảng 10.7. Thƣớc đo nhận thức ngƣời tiêu dùng

Thước đo nhận thức người tiêu dùng

Nhận thức của người tiêu dùng thường được đo bằng công nhận và thử

nghiệm thu hồi của một thương hiệu , sản phẩm hoặc tài trợ liên minh

Công nhận là khi một người tiêu dùng có thể xác định các thương hiệu / sản

phẩm/ liên minh từ một danh sách. Điều này có nghĩa rằng anh / cô ấy đã

được nhắc nhở để nhớ

Nhớ lại là khi một khách hàng nhớ đến thương hiệu / sản phẩm / liên minh mà

không thúc đẩy hoặc công nhận từ một danh sách

Kiểm tra công nhận và thu hồi có thể đo lường nhận thức thương hiệu (của cá

nhân các đối tác trong việc tài trợ) cũng như ý thức bảo trợ (liên minh giữa

các đối tác)

c) Ảnh hưởng đến hình ảnh/ thái độ của người tiêu dùng.

Trong khi các đánh giá quảng bá trên phương tiện truyền thông và nhận

thức người tiêu dùng là các phương pháp phổ biến để đánh giá sự thành công

của một nhà tài trợ, nó không phát hiện ra bất cứ điều gì về tác động của các

nhà tài trợ với thái độ của người tiêu dùng. Tìm ra những gì người tiêu dùng

thực sự suy nghĩ về một sản phẩm, thương hiệu hay tài trợ không phải là một

nhiệm vụ dễ dàng. Nó là dễ dàng hơn để tìm hiểu xem người tiêu dùng có thể

nhận ra và nhớ lại một thương hiệu so trong việc tìm ra họ có những niềm tin

gì về thương hiệu và những giá trị mà họ liên kết. Tuy nhiên, khám phá những

gì người tiêu dùng nghĩ rằng có thể là vô cùng quý giá. Ví dụ , thái độ của

người tiêu dùng có nhiều khả năng để cung cấp cho một dấu hiệu của hành vi

mua hàng của họ nhiều khả năng hơn các biện pháp nhận thức một mình, mặc

dù mối liên hệ giữa thái độ và hành vi không phải là trực tiếp hoặc quan hệ

nhân quả.

287

Thái độ của người tiêu dùng thường được đo lường thông qua các cuộc

điều tra với sự chia độ Likert (dấu hiệu “đồng ý” và “không đồng ý”), và với

câu hỏi trả lời ngắn mà yêu cầu người tiêu dùng để đưa ra một phản ứng tự

phát. Một số khía cạnh khác nhau thái độ của người tiêu dùng có thể được

đánh giá gồm: (1) nhận thức về định vị, (2) sự phù hợp giữa các nhà tài trợ và

các môn thể thao sở hữu, (3) sự nhận thức chân thành của các nhà tài trợ, (4) ý

định mua và (5) Các đo lường hấp dẫn. Mỗi một khía cạnh được thảo luận

trong các tiểu mục sau đây và được tóm tắt trong Bảng 10.8.

Bảng 10.8 Thƣớc đo thái độ tiêu dùng

Thước đo thái độ người tiêu dùng

Thái độ của người tiêu dùng là những niềm tin mà người tiêu dùng có về một

sản phẩm haythương hiệu. Có một số loại khác nhau của người tiêu dùng thái

độ đó là thường được đánh giá bao gồm: (1) nhận thức về vị trí, (2) sự phù

hợp giữa các nhà tài trợ và các môn thể thao sở hữu, (3) sự chân thành của nhà

tài trợ, (4) ý định mua và (5) Các biện pháp hấp dẫn

Thái độ của người tiêu dùng thường được đo trên các cuộc điều tra Likert, sử

dụng câu hỏi - trả lời ngắn "Đồng ý" và "không đồng ý".

Nhận thức định vị. Một loại quan trọng của đánh giá thái độ người tiêu

dùng liên quan đến việc cố gắng để hiểu người tiêu dùng khái quát một thương

hiệu của nhà tài trợ so với những người khác như thế nào. Để phát hiện ra các

vấn đề phức tạp như vậy, cuộc điều tra và câu hỏi - trả lời ngắn gọn người tiêu

dùng để chỉ những gì mà họ gắn kết với các thương hiệu, chẳng hạn như giá

trị, tính năng hoặc biểu tượng. Ví dụ, họ gắn kết với những thương hiệu có uy

tín, tin cậy hoặc giá trị gia đình. Một bảng hỏi cũng có thể hỏi người tiêu dùng

so sánh thương hiệu của nhà tài trợ cho những người khác như thế nào. Ví dụ,

họ xem nó như là giá trị tốt hơn hoặc nhiều hơn đáng tin cậy hơn so với các

thương hiệu khác. Rõ ràng, trước khi nó có thể thiết kế và thực hiện một cuộc

khảo sát thái độ của người tiêu dùng để đánh giá niềm tin của họ về định vị,

điều quan trọng là có thông tin rõ ràng về cách tìm một nhà tài trợ để định vị

288

thương hiệu của họ ở nơi đầu tiên. Các câu hỏi quan trọng là: Những giá trị,

tính năng và hình ảnh gì làm người tiêu dùng kết hợp với thương hiệu của nhà

tài trợ?; người tiêu dùng so sánh thương hiệu của nhà tài trợ với những thương

hiệu khác như thế nào?

Nhà tài trợ và tài sản thể thao phù hợp/ tài trợ thích hợp. Một tài trợ sẽ

hiệu quả hơn nếu có một sự phù hợp mạnh hơn hay ăn khớp giữa thương hiệu

của nhà tài trợ và các tài sản thể thao. Mức độ phù hợp, hoặc thích hợp mà

người tiêu dùng nhận thức liên quan đến mức độ họ nghĩ rằng có một kết nối

hợp lý giữa hai thương hiệu. Ví dụ, có một mức độ thích hợp rõ ràng giữa một

sự kiện thể thao như một quần vợt Grand Slam và một tài trợ mà nhà sản xuất

các sản phẩm tennis. Để tìm hiểu xem liệu người tiêu dùng cảm nhận được một

sự phù hợp tốt giữa các nhà tài trợ và tài sản thể thao, câu hỏi khảo sát có thể

được đặt ra để xác định các đặc điểm mà họ liên kết với nhau, hoặc những gì

người tiêu dùng nghĩ rằng mỗi biểu tượng hoặc viết tắt. Các nhà nghiên cứu có

thể sau đó đánh giá sự tương tự.

Chân thành của các nhà tài trợ. Người tiêu dùng có nhiều khả năng để

suy nghĩ tốt đẹp về nhà tài trợ nếu họ tin rằng các nhà tài trợ có động cơ ý thức

cộng đồng và từ thiện chứ không phải chỉ là lợi ích tài chính.

Ý định mua. Nó thường là rất khó để đo lường chính xác doanh thu mà có

kết quả trực tiếp từ một nhà tài trợ. Một trong những cách giải quyết vấn đề

này là để tìm hiểu xem người tiêu dùng có ý định hoặc kế hoạch để mua sản

phẩm của nhà tài trợ. Do đó ý định mua là một sự ủy quyền để bán hàng thực

tế, trong đó họ đại diện cho một sự thay thế, hoặc một sự đo lường thay thế. Ý

định mua cũng có thể được coi là một sự ủy quyền cho hành vi thực tế, đó là

cho thực sự mua và tiêu thụ một sản phẩm. Tuy nhiên, rõ ràng hành vi của kế

hoạch và hành vi thực tế có thể khá khác nhau.

Các biện pháp hấp dẫn. Từ "hấp dẫn" trong bối cảnh tài trợ đánh giá, đề

cập đến trường hợp mà người tiêu dùng cảm thấy một sức hút một sản phẩm

hoặc thương hiệu của nhà tài trợ. Cụ thể hơn, nó đề cập đến mức độ mà người

289

tiêu dùng cảm thấy sản phẩm của nhà tài trợ hoặc thương hiệu là “loại thương

hiệu của họ”. Ví dụ, nó có cung cấp cho người tiêu dùng ý thức về xác định cái

họ đang tìm kiếm không? Hoặc, người tiêu dùng nghĩ rằng nó phù hợp với

những người khác mà họ muốn được cái tương tự (giống) không? Câu hỏi của

loại hình này có mối quan hệ đến sản phẩm và định vị thương hiệu bởi vì

chúng được thiết kế để tìm hiểu cách người tiêu dùng nghĩ về sản phẩm của

nhà tài trợ/ củng cố thương hiệu theo cách mà họ muốn nghĩ về bản thân mình.

Các tác động bán hàng. Liên kết bất kỳ hoạt động khuyến mãi nào, bao

gồm cả tài trợ để tăng bán hàng là vấn đề. Một trong những lý do chính để một

nhà tài trợ sẽ thường thực hiện một loạt các chiến lược khuyến mãi khác nhau,

làm cho nó khó khăn để tách ra những chiến lược đã dẫn đến doanh số bán

hàng. Tuy nhiên, trong một số trường hợp nó thực sự có thể được dễ dàng hơn

để theo dõi tác bán hàng đã được kích thích bởi tài trợ, so với các chương trình

khuyến mãi khác. Ví dụ, bản quyền thực phẩm hoặc đồ uống tại một sự kiện

thể thao cung cấp cho các nhà tài trợ độc quyền hoặc ưu đãi bán hàng cho

người tiêu dùng tại một sự kiện. Đó là một nhiệm vụ đơn giản để tính toán

doanh số bán hàng đã được thực hiện tại các sự kiện được tài trợ.

Tuy nhiên, nó khó khăn hơn để xác định sự gia tăng gián tiếp trong bán

hàng như một kết quả của sự kiện này. Ví dụ, người tiêu dùng làm nhiều lựa

chọn để sử dụng một sản phẩm tài trợ sau sự kiện như một kết quả của sự liên

kết của nó với tài sản thể thao? Các loại bán hàng đôi khi được gọi là đòi hỏi

bán hàng bởi vì người tiêu dùng có thể “đòi hỏi (yêu sách)” là họ mua một sản

phẩm như một kết quả của được quảng bá nó trong một cách nào đó. Yêu sách

bán hàng có thể được đo lường thông qua khảo sát mà hỏi người tiêu dùng để

chỉ ra nhận thức của họ về tài trợ, tiếp xúc với các nhà tài trợ và lý do mua

hàng của họ. Đôi khi khảo sát ngắn thậm chí có thể được thực hiện tại các

điểm bán hàng để tìm hiểu những gì đã dẫn người tiêu dùng đến quyết định của

họ .

290

Nó cũng có thể ước tính doanh số bán hàng của sự ủy quyền. Điều này có

nghĩa là cố gắng để ước tính doanh số bán hàng bằng cách sử dụng một “người

thế vai”, như một phiếu giảm giá hoặc phiếu đổi quả được hoàn trả (đền bù) tại

điểm bán hàng. Ví dụ, nếu các phiếu giảm giá đã được phân phối tại một sự

kiện thể thao và người tiêu dùng sử dụng nó tại các điểm bán hàng, sau đó bán

có thể được liên kết với sự tài trợ. Một trong những yếu tố phức tạp của

phương pháp này là phiếu giảm giá và phiếu đổi quà thường gồm một động lực

cho người dân để mua lại chúng, như cung cấp một giảm giá. Điều này làm

cho nó khó khăn để xác định là bán được thực hiện như một kết quả của sự tài

trợ hoặc khuyến mãi giảm giá. Tuy nhiên, trong khi điều này có thể làm cho nó

khó khăn để ước tính chính xác bán hàng bằng sự ủy quyền, nó có thể là một

cách hiệu quả để thúc đẩy một chương trình tài trợ. Bảng 10.10 tóm tắt các vấn

đề quan trọng liên quan đến đo lường tác bán hàng .

Bảng 10.10. Đo hiệu ứng bán hàng

Đo hiệu ứng bán hàng

Nó có thể được khó khăn để trực tiếp bán hàng cho thuộc tính tác động của một nhà

tài trợ thỏa thuận . Đôi khi nó có thể được có thể để tính toán bán hàng thực tế ,

chẳng hạn như khi một công ty thực phẩm hoặc đồ uống đã tài trợ cho sự kiện và làm

cho doanh số bán hàng tại sự kiện

Nếu nó không phải là có thể đo lường bán hàng thực tế , nó có thể khả thi để ước tính

bán hàng tuyên bố, bằng cách khảo sát người tiêu dùng về việc tại sao họ mua một

sản phẩm

Cuối cùng, bán hàng có thể được đo bằng proxy, trong đó bao gồm việc ước tính

doanh thu của sử dụng một ' trong ' như một phiếu giảm giá hoặc Token được chuyển

đổi tại các điểm bán hàng

Để nhìn lại, có ba loại khác nhau của các biện pháp bán hàng được sử

dụng trong đánh giá tài trợ: (1) doanh thu thực tế, (2) tuyên bố bán hàng và (3)

bán hàng bằng ủy quyền. Các biện pháp tác động bán hàng có thể đóng góp

cho một đánh giá tài trợ, nhưng họ có hai hạn chế lớn. Đầu tiên, nó không phản

ánh chính xác các hiệu ứng trên hàng hóa xuất ra từ một nhà tài trợ. Thứ hai,

291

lợi ích lớn của tài trợ thực tế có thể ít liên quan đến bán hàng và phù hợp hơn

với tác động tích cực về thái độ của người tiêu dùng và do đó giá trị thương

hiệu .

e) Sự hài lòng.

Lĩnh vực cuối cùng để đánh giá tài trợ là có liên quan đến sự hài lòng.

Một nhà tài trợ có thể nhằm mục đích để tăng sự hài lòng của khách hàng,

nhân viên hoặc thậm chí của cổ đông thông qua việc tài trợ. Ví dụ, các nhà tài

trợ có thể cung cấp cho nhân viên công ty tại một sự kiện thể thao với mục

đích nâng cao tinh thần nhân viên và lòng trung thành. Nó hợp lý sau đó, nếu

điều này là một mục tiêu, sau đó sử dụng một tỷ lệ hài lòng của một số loại yêu

cầu.

9.4. Lập các tiêu chuẩn.

Khi một bộ công cụ đánh giá đã được lựa chọn để đánh giá sự tài trợ, điều

quan trọng là thiết lập một chuẩn mực. Các tiêu chuẩn được sử dụng để xác

định "nguyên trạng" trước khi chương trình tài trợ bắt đầu. Đây là cần thiết để

tìm hiểu xem một mục tiêu đã đạt được hơn và trên mức ban đầu trước khi bắt

đầu của mối quan hệ tài trợ. Ví dụ, nếu mục tiêu là nâng cao nhận thứtc thương

hiệu trong một thị trường mục tiêu cụ thể, sau đó phải có những bằng chứng

nhận thức mức độ này trước khi thỏa thuận tài trợ bắt đầu. Vì thế một tiêu

chuẩn đó hoạt động như một điểm tham chiếu trong các chiến lược đánh giá.

9.5. Đo lƣờng kết quả tài trợ và báo cáo.

Hai giai đoạn cuối cùng của quá trình đánh giá là để đo lường kết quả của

các chương trình tài trợ và sau đó báo cáo chính thức với các nhà tài trợ. Đo

lường kết quả tài trợ nghĩa là sử dụng bộ công cụ đánh giá trở lại sau một

khoảng thời gian mà các nhà tài trợ đã có mặt. Những kết quả này cần được

xem xét lại các tiêu chuẩn thu được từ các bước trước để đánh giá liệu các mục

tiêu mong muốn đã được thực hiện. Các kết quả của việc đánh giá nên được

chính thức báo cáo cho các nhà tài trợ cùng với bất kỳ đề xuất về cải tiến có

292

thể được thực hiện hoặc cách thức mà các nhà tài trợ có thể được tận dụng để

có kết quả tốt hơn trong tương lai.

Tóm lại, một quy trình đánh giá tài trợ phải bao gồm: Xem xét tài trợ mục

tiêu - Thiết lập các biện pháp thực hiện - Chọn công cụ đánh giá - Thiết lập các

tiêu chuẩn - Đo lường kết quả tài trợ và - báo cáo. Các công cụ được lựa chọn

để đánh giá các chương trình tài trợ nên liên quan trực tiếp đến các mục tiêu và

hiệu suất tài trợ các biện pháp ban đầu được thiết lập .

Có năm loại chính là đánh giá tài trợ để lựa chọn: (1) tiếp xúc , (2) nhận

thức của người tiêu dùng, (3) thái độ của người tiêu dùng, (4) tác động bán

hàng, và (5) hài lòng. Việc đánh giá tài trợ hiệu quả nhất và thông tin chương

trình sẽ sử dụng công cụ từ nhiều người, nếu không phải tất cả của những năm

lĩnh vực .

II/ Marketing phục kích

Từ "phục kích" đề cập đến một cái bẫy hay một cuộc tấn công bất ngờ vào

một đối thủ cạnh tranh. Trong giới tài trợ, Marketing phục kích là một thuật

ngữ được sử dụng khi một công ty tạo ra ấn tượng rằng nó được liên kết với

một tài sản thể thao, trong khi trên thực tế họ không có liên kết nào cả.

Marketing phục kích là một kế hoạch được thiết lập một sự liên kết giả tạo với

một sự kiện để có được một số lợi ích và nhận việc tài trợ chính thức mà không

cần phải đầu tư tiền nào. Thông thường, tiếp thị phục kích liên quan đến một

sự xâm nhập vào không gian vật chất của một tài sản thể thao hay sự kiện thể

thao, làm việc sử dụng một dòng cụ thể hoặc chú ý để vật lộn kết hợp từ nhà

tài trợ thực tế .

Marketing phục kích thường xảy ra ở các sự kiện thể thao lớn, nơi công ty

phục kích làm lệch hướng chú ý từ các nhà tài trợ chính thức và chính mình,

mà không cần phải thực hiện đầu tư thích hợp vào tài sản thể thao. Marketing

phục kích đôi khi được gọi là Marketing “ký sinh” vì một công ty là “ăn bám”

như một ký sinh trùng trên lưng nhà tài trợ chính thức. Trong những tình

huống này, người tiêu dùng có thể trở nên bối rối và thậm chí tin rằng các công

293

ty phục kích là một nhà tài trợ thực tế. Trước pháp luật nghiêm ngặt đã được

giới thiệu , những nỗ lực đầu tiên tại Marketing phục kích khá vụng về. Ví dụ,

công ty phục kích sẽ đặt một quả bóng bay lớn với logo của họ trên thương

hiệu của đối thủ tài trợ sự kiện, hoặc sẽ miễn phí vật lưu niệm tại sự kiện này.

Marketing phục kích được phổ biến bởi sự cạnh tranh gay gắt của các công ty

đấu tranh trong cùng thị trường như Coke và Pepsi, Nike và Adidas, Honda và

Toyota...

Marketing phục kích cố gắng phá hoại tài sản thương hiệu của các nhà tài

trợ chính thức đồng thời tăng mục đích tăng giá trị thương hiệu của người mai

phục. Chiến lược phục kích có thể có hiệu quả. Trong điều kiện nhớ lại và

công nhận của người tiêu dùng, một tổ chức phi tài trợ thường có thể nhận là

chính hãng và nhà tài trợ chính thức, họ thậm chí có thể trở nên dễ nhớ hơn

nhà tài trợ chính thức bởi vì họ đã sử dụng các thiết bị đặc biệt khác thường và

chiến thuật để ăn cắp sự chú ý của người tiêu dùng .

Có rất nhiều cách Marketing phục kích có thể được thực hiện. Rõ ràng

nhất là do việc sử dụng trái phép logo hoặc hàng hóa chính thức hoặc bằng

cách làm khiếu nại sai về một nhà tài trợ chính thức. Bởi vì có những điều luật

rõ ràng ở hầu hết các nước cấm loại hành vi này, hành động phạm pháp luật có

thể được thực hiện để đối phó với nó. Tuy nhiên, một số công ty tiếp tục tích

cực gắn kết các chiến dịch rình mồi trong những cách có thể không gây ra một

cắt rõ ràng khóa nòng trong pháp luật, và ngay cả trong những cách mà có thể

hoàn toàn hợp pháp. Meenaghan (1996) chỉ ra rằng có những năm chiến lược

Marketing phục kích chính mà các công ty có thể sử dụng một cách hợp pháp,

thường với một số phương pháp được sử dụng trong cùng một thời gian. 5

chiến lược quảng cáo phục kích được mô tả chi tiết dưới đây.

10.1. Phục kích quảng cáo: mua thời gian quảng cáo quanh sự kiện.

Một cuộc quảng cáo phục kích có thể xảy ra khi một nhà tài trợ phi chính

thức thực hiện một một chiến dịch quảng cáo trùng với sự kiện thể thao. Điều

này có thể chỉ đơn giản liên quan đến việc mua thời gian và không gian quảng

294

cáo bình thường; người mai phục có thể lập luận rằng đó là quyền quảng bá

thương hiệu của mình bằng cách mua đường truyền hợp pháp trong các sự kiện

thể thao. Tuy nhiên, các nhà tài trợ chính thức nhiều khả năng tin rằng nó đã

được phục kích. Quảng cáo phục kích tích cực nhiều hơn thậm chí có thể ngụ ý

có một mối liên hệ giữa những người mai phục và các sự kiện.

Một cuộc phục kích quảng cáo có thể sử dụng bất kỳ hình thức quảng cáo

nào như quảng cáo truyền hình, tạp chí và quảng, biển quảng cáo, quảng cáo

Internet…. Biển quảng cáo ảo tại các sự kiện thể thao cung cấp con đường

khác mà qua đó công ty có thể cố gắng để phục kích. Trong Atlanta Olympics

1996, Nike “phục kích” Reebok, nhà tài trợ chính thức bằng cách bao phủ

nhiều biển quảng cáo trong thành phố với các biểu tượng “Swoosh”. Đây là

một cách để kết nối nhận thức thương hiệu Nike với Sự kiện Olympic với chi

phí thấp, đặc biệt là khi so sánh với chi phí tài trợ. Trong một ví dụ khác, Nike

đã mua một số lượng lớn của truyền hình thời gian quảng cáo bóng đá World

Cup 1998 được tài trợ chính thức bởi Adidas. Nó sử dụng các quảng cáo để

thúc đẩy tài trợ của đội Brazil, và theo báo cáo đạt xếp hạng nhận thức cao

sánh cùng adidas .

10.2. Phục kích truyền thông: tài trợ phát sóng của một sự kiện

Bằng việc hỗ trợ phát sóng một sự kiện thể thao, một công ty có thể tạo ra

các ấn tượng rằng nó được kết hợp với các tài sản thể thao. Trên thực tế nó đã

trả cho quyền kết hợp với chương trình chính nó, nhưng cũng nhận thức chung

rằng có thể tràn vào sự kiện thể thao là tốt. Thật thú vị, một nhà tài trợ chương

trình phát sóng có cơ hội để liên kết chính nó với các môn thể thao để có khán

giả truyền hình nhiều hơn nhà tài trợ sự kiện, mà chỉ có thể đến được với

những người người tham dự .

Việc thực hành tiếp thị phục kích thực sự trở nên nổi bật thông qua một

chiến dịch của Kodak, trong đó sử dụng một chiến lược phục kích phát sóng

cũng như một cuộc phục kích loại phụ. Điều này xảy ra ở Thế vận hội Los

Angeles (1984), được chính thức tài trợ bởi Fujifilm. Kodak đã trở thành nhà

295

tài trợ chương trình phát sóng Olympic cũng như “phim chính thức” của đội

tuyển điền kinh Mỹ. Điều này tạo ra sự nhầm lẫn trong tâm trí của nhiều người

tiêu dùng, người ta tin rằng Kodak chính thức tài trợ cho toàn bộ sự kiện.

10.3. Phục kích loại phụ: tài trợ thể loại phụ của một sự kiện thể thao.

Nó được phổ biến cho các sự kiện thể thao để cung cấp tài trợ khác nhau.

Ngoài tài trợ tổng thể của sự kiện, họ cũng có thể cung cấp tài trợ loại nhỏ hơn

trong các sự kiện. Một người mai phục có thể đầu tư ít tiền bằng cách tài trợ

một phần nhỏ của sự kiện, và sau đó tích cực quảng bá sự liên kết của nó. Điều

này thậm chí có thể thuyết phục công chúng rằng các nhà tài trợ thể loại phụ

thực sự là một nhà tài trợ sự kiện lớn. Như đã nêu, chìa khóa để thành công

trong hình thức phục kích là đòn bẩy tài trợ có hiệu quả. Với chiến thuật này,

phương pháp tốt nhất là đầu tư chỉ một lượng nhỏ trong sự tài trợ, và hỗ trợ với

các khoản đầu tư đáng kể trong đòn bẩy, tạo cảm giác của một nhà tài trợ sự

kiện lớn. Khi thực hiện phương pháp, nó ít đắt hơn trả tiền như một nhà tài trợ

chính.

10.4. Phục kích vận động viên: tài trợ cho vận động viên hoặc đội.

Nhà tài trợ cũng có thể hỗ trợ một cá nhân vận động viên hoặc một đội

tuyển thể thao thường được phép tìm kiếm sự ủng hộ của riêng. Ví dụ, tại Thế

vận hội Atlanta 1996, Nike đã đạt được khả năng hiển thị lớn bằng cách tài trợ

Michael Johnson, người mang giày vàng đặc biệt hiệu Nike khi anh ta giành

chiến thắng các cuộc thi 200 và 400 mét (đoạn phim đã được chiếu lại nhiều

lần) mặc dù Reebok nhà tài trợ chính của Thế vận hội.

10.5. Phục kích khuyến mãi: sử dụng không tài trợ khuyến mãi.

Một công ty phục kích cũng có thể sử dụng các chiến lược quảng cáo

không tài trợ nhưng trùng với một sự kiện thể thao do hiệp hội tổ chức. Ví dụ,

giải vô địch thế giới bóng bầu dục 2003 ở Australia, Vodafone như nhà tài trợ

của một trong những đội đấu thủ cạnh tranh đội thương hiệu các còi và cờ

trong giải đấu, và đặt búp bê Vodafone phóng to ngoài sân vận động. Các

chiến lược khác có thể bao gồm tặng các áo pull hoặc hình xăm tạm thời để

296

khán giả mặc và sẽ được nhìn thấy trên truyền hình. Có những ví dụ không

giới hạn của các chiến lược quảng cáo phục kích, vì vậy danh sách có thể làm:

xúc tiến cạnh tranh, tặng hàng hóa chính thức như giải thưởng mà không được

phép, các trang web trái phép, chiếu trực tiếp, nội dung điện thoại di động,

doanh nghiệp không chính thức, hàng hóa không chính thức, các ấn phẩm trái

phép, quảng cáo ảo, quảng cáo có nhu cầu vận động viên may mắn hoặc chúc

mừng họ và chương trình khuyến mãi để thấy địa danh của thể thao nổi tiếng

trong nền.

Có các phương pháp tiếp thị phục kích (1) Mua thời gian quảng cáo trong

các sự kiện, (2) Tài trợ các chương trình phát sóng của một sự kiện , không

phải là sự kiện chính nó (3) Nhà tài trợ tiểu mục của sự kiện 4. Nhà tài trợ một

đội hoặc vận động viên (5) Sử dụng các chương trình khuyến mãi giàu trí

tưởng tượng, không tài trợ trong sự kiện.

10.6. Phòng chống phục kích.

Marketing phục kích xuất hiện có thể bất công với hầu hết mọi người. Tuy

nhiên, dù có hợp pháp hay không, nó thường phụ thuộc vào các chi tiết cụ thể

của chiến dịch phục kích. Ngay khi một chiến dịch phục kích rõ ràng là bất

hợp pháp, thời gian và chi phí của việc giải quyết tranh chấp thông qua tòa án

là quá mức, không hợp lý và phản tác dụng. Một số nhà bình luận đã tuyên bố

rằng Marketing phục kích là một hành vi vô đạo đức ngay cả khi nó không

phải là bất hợp pháp, mặc dù đây là một vấn đề gây tranh cãi. Bỏ qua các vấn

đề pháp lý và đạo đức của hành vi này, thực tế Marketing phục kích là một vấn

đề đối với cả các nhà tài trợ chính thức và tài sản thể thao, nó cực kỳ quan

trọng để xem xét những chiến lược có thể được thực hiện để tránh các vấn đề

xảy ra ở nơi đầu tiên. Do đó, các nhà tiếp thị chuyên nghiệp phải biết làm thế

nào để sử dụng Marketing phục kích đồng thời bảo vệ chống lại những người

khác sử dụng.

Rõ ràng là Marketing phục kích gây bất lợi với nhà tài trợ chính thức. Nó

có thể hạn chế khả năng thu hồi vốn đầu tư của họ vì nó làm giảm tác động tích

297

cực đến nhận thức và thái độ của người tiêu dùng. Marketing phục kích cũng

có thể ảnh hưởng tiêu cực đến tài sản thể thao vì nó có thể làm hỏng các mối

quan hệ với các nhà tài trợ chính thức, làm cho nó khó khăn hơn để đảm bảo

các tài trợ trong tương lai. Do đó, quan trọng để hiểu khi Marketing phục kích

có thể xảy ra, và thực hiện những chiến lược gì để ngăn chặn nó. Nó thường

được coi là hiệu quả để chặn phục kích hơn để nhờ đến hành động pháp lý vì

chi phí tốn kém và khó khăn trong việc thiết lập một điều gì đó bất hợp pháp

đã xảy ra.

Có năm yếu tố chính của một chiến lược phòng chống phục kích. Ba yếu

tố đầu tiên được Townley et al. (1998) đưa ra, mô tả chúng như là “vị thánh

bảo hộ quyền thương mại”. Ngoài việc bảo vệ quyền lợi thương mại, một

chương trình phòng chống phục kích nên xem xét cách thiết kế của các chương

trình tài trợ có thể tự tạo cơ hội cho phục kích có thể được giảm thiểu, và làm

thế nào tài trợ chính thức có thể được tận dụng để giảm thiểu phục kích. Các

yếu tố của phòng chống phục kích được giải thích dưới đây

a) Kiểm soát của sở hữu trí tuệ.

Sở hữu trí tuệ liên quan đến một sự kiện thể thao có thể bao gồm tên,

logo, linh vật và hàng hóa. Kiểm soát việc sử dụng các thuộc tính là thực sự

chỉ có thể thông qua con đường hợp pháp, chẳng hạn như hợp đồng, luật bản

quyền, nhãn hiệu hàng hoá đăng ký…. Logo và biểu tượng thường bảo vệ bởi

luật bản quyền như một tác phẩm nghệ thuật gốc . Điều quan trọng là với các

công trình thương lượng với các nhà thiết kế để có các quyền chuyển giao cho

tài sản thể thao. Tên và biểu tượng có thể được bảo vệ một cách hợp pháp

trong một quốc gia nhất định nếu chúng được đăng ký thương hiệ. Pháp luật và

đăng ký hệ thống khác nhau hoạt động tại các địa điểm khác nhau, vì vậy nó có

thể được khó khăn để theo dõi và bảo vệ những quyền. Trong trường hợp tài

sản thể thao lớn như Olympic hay World Cup, chính phủ các nước chủ nhà có

thể ban hành các quy định cụ thể để bảo vệ logo, tên và khẩu hiệu có liên quan

đến sự kiện này.

298

Đối với tài sản thể thao, kiểm soát sở hữu trí tuệ có nghĩa là đảm bảo nhãn

hiệu hàng hóa đã được đăng ký trong khu vực sở hữu và quyền liên quan được

làm rõ trong hợp đồng. Thông thường các tài sản thể thao sẽ thực hiện một

chính sách chỉ ra rằng một thương hiệu hoặc bản quyền tồn tại, chẳng hạn như

thông qua việc sử dụng các chữ cái ™, © hoặc biểu tượng xuất hiện. Nó là

khôn ngoan để nhận ra, tuy nhiên, trong khi bản quyền, nhãn hiệu hàng hoá và

pháp luật khác có thể ngăn chặn phục kích từ sử dụng một logo hoặc các hình

thức khác của sở hữu trí tuệ, nó không đảm bảo rằng họ sẽ không. Nó có thể có

hiệu quả trong một số trường hợp sử dụng pháp lý để tạo thêm áp lực ngăn

chặn việc sử dụng độc quyền logo hoặc tên. Mặc dù nó có thể tốn kém và khó

khăn, tài sản thể thao có thể lựa chọn để giải quyết vấn đề này tại tòa án.

b) Kiểm soát môi trường sự kiện và địa phương.

Để ngăn chặn một cuộc phục kích tại một sự kiện thể thao, các tổ chức

cần phải có kế hoạch cho những gì được gọi là một địa điểm “sạch”. Điều này

có nghĩa rằng không có biển báo, chương trình khuyến mãi hoặc quảng cáo

xuất hiện trong các lý do thúc đẩy đối thủ cạnh tranh của nhà tài trợ chính thức.

Điều này bao gồm sân vận động chính, khu vực ăn uống, nhà vệ sinh, các tòa

nhà có thể nhìn thấy các khán giả hoặc máy quay truyền hình, hoặc thậm chí

vùng trời trên sân vận động. Trong thực tế, điều này có nghĩa rằng phải có

nhân viên theo dõi sự kiện này và loại bỏ bất kỳ tài liệu phục kích. Các điều

khoản và điều kiện nhập học có thể có quyền cho sự kiện Ban tổ chức từ chối

nhập cảnh, đẩy khách hàng quen nếu họ được nhìn thấy được tham gia trong

một chiến lược phục kích.

Môi trường xung quanh sự kiện này cũng có thể được kiểm soát, mặc dù

mức độ mà điều này có thể đạt được có thể phụ thuộc vào sự sẵn ngân sách và

hợp tác của chính quyền địa phương và các phương tiện truyền thông. Ví dụ,

nó có thể có tính khả thi để ngăn cấm chương trình khuyến mãi của đối thủ

cạnh tranh xuất hiện tại sự kiện này nhập cảnh, hoặc trong các đường phố gần

đó. Sự kiện thể thao mà làm cho việc sử dụng một địa lý rộng khu vực, chẳng

299

hạn như marathon và sự kiện đường dài khác có thể gây ra đáng kể vấn đề.

Trong một ví dụ cực đoan, ban tổ chức Olympic Games Athens (2004) thực

hiện một chính sách địa điểm sạch sẽ nơi 10.000 biển quảng cáo đã được xóa

khỏi tòa nhà và nóc nhà tại Athens, trong khi tất cả các bảng quảng cáo còn lại

được dành cho việc sử dụng nghiêm ngặt của các môn thi đẩu của của nhà tài

trợ chính thức.

c) Kiểm soát của các đối tác sự kiện.

Ngoài các đối tác rõ ràng của một sự kiện thể thao (vận động viên, các

đội, các nhà tài trợ, nhà cung cấp và mua hàng), các đối tác khác có thể bao

gồm việc cấp phép phát thanh, truyền thông và chính quyền địa phương. Một

số các đối tác sẽ có một ký hợp đồng với các sự kiện thể thao (vận động viên,

nhà tài trợ, các đài truyền hình, nhà cung cấp và mua hàng), mà nên ràng buộc

họ tuân thủ chống phục kích chiến lược. Các bên khác như các hội đồng địa

phương, cảnh sát và phương tiện truyền thông địa phương không nhất thiết

phải có nghĩa vụ để hỗ trợ các chiến lược chống phục kích, nhưng những nỗ

lực phải được thực hiện để thông báo và thương lượng với họ để đóng một vai

trò .

Kiểm soát các đài truyền hình.

Khi một nhà tổ chức sự kiện thể thao thương lượng hợp đồng với một đài

truyền hình, nó là điều cần thiết để xem xét việc bảo vệ các nhà tài trợ. Ví dụ,

các đài truyền hình có thể được hợp đồng ràng buộc để cung cấp tài trợ sự kiện

cho các cơ hội đầu tiên để mua quyền phát sóng cũng như thời gian quảng cáo

trong và xung quanh sự kiện này. Các đài truyền hình cũng có thể được hợp

đồng bắt buộc phải cung cấp cho các nhà tài trợ chính thức các quyền phủ

quyết đối thủ cạnh tranh của họ từ trở thành nhà tài trợ phát sóng, các nhà tài

trợ chương trình và/ hoặc quảng cáo mua thời gian trong sự kiện này. Nó được

phổ biến cho các nhà tổ chức sự kiện để giảm chi phí tài trợ phát sóng đổi lấy

quyền kiểm soát nhiều hơn đối với đài truyền hình sau đó bán thời gian quảng

cáo.

300

Kiểm soát các nhà tài trợ, các nhà cung cấp và mua hàng.

Nhà tài trợ, các nhà cung cấp và mua hàng cho một tài sản thể thao hoặc

sự kiện thể thao có thể cố ý hay vô tình giúp đỡ một cuộc phục kích. Ví dụ,

hàng hóa chính thức có thể được cung cấp để một người mai phục có kế hoạch

sử dụng hàng hóa như giải thưởng để tặng mà không được phép. Tương tự như

vậy, các nhà tài trợ chính thức có thể tạo điều kiện cho một cuộc phục kích

bằng cách tham gia chương trình khuyến mãi liên kết với các nhà không tài trợ.

Do đó, các hợp đồng được ký kết với các bên cần cấm hành vi có thể dẫn đến

phục kích. Ví dụ, các nhà tài trợ có thể bị cấm thực hiện chương trình khuyến

mãi liên quan đến sự kiện, trừ khi tổ chức mà họ có ý định hợp tác cũng là nhà

tài trợ chính thức. Nhà tài trợ cũng có thể bị cấm việc chia sẻ quyền tài trợ của

họ hoặc từ bản quyền phụ khác, nhà tài trợ không chính thức. Tất cả tài liệu

khuyến mãi có thể có được sự chấp thuận trước từ các nhà tổ chức sự kiện.

Các hợp đồng được ký kết giữa các nhà tài trợ và các tổ chức thể thao có

thể cung cấp cho các nhà tài trợ quyền bảo vệ lợi ích nhất định của họ. Ví dụ,

nó có thể cung cấp cho họ những quyền phê duyệt các tài liệu khuyến mãi khác

của cấp phép và các nhà tài trợ trước khi được phân phối. Đôi khi nó có thể

đảm bảo cho họ cơ hội đầu tiên để quảng cáo trên các ấn phẩm chính thức.

Những quyền này là thường được gọi là 'quyền từ chối đầu tiên' bởi vì họ cung

cấp cho các nhà tài trợ cơ hội đầu tiên được tham gia, hoặc từ chối nếu họ

muốn.

Kiểm soát các vận động viên, các đội và các hiệp hội thể thao.

Phục kích có thể xảy ra thông qua sự bảo trợ của một đội hay vận động

viên. Một mặt, điều này là một thỏa thuận hợp pháp, các vận động viên/ câu

lạc bộ có quyền tìm kiếm sự hỗ trợ và ủng hộ. Tuy nhiên, vấn đề có thể phát

sinh nếu điều này cuộc đụng với sự tài trợ tổng thể của một sự kiện hay tài sản

thể thao. Khả năng kiểm soát vấn đề này sẽ thay đổi từ sự kiện đến sự kiện

khác tùy theo các yếu tố như khả năng thương lượng tương đối của các sự kiện

so sánh với các vận động viên/ câu lạc bộ, và các quy định của riêng các sự

301

kiện. Tuy nhiên, có những hạn chế có thể được coi như một phần của thỏa

thuận trong hợp đồng. Ví dụ, các vận động viên có thể bị hạn chế mặc quần áo

hay giày mang nhãn hiệu; tất cả các chương trình khuyến mãi liên quan đến sự

kiện này có thể phải do chính tổ chức sự kiện; các bên tham gia có thể yêu cầu

sử dụng cụ thể sản phẩm hoặc dịch vụ (những người của một nhà tài trợ) tại sự

kiện này; và có thể có hạn chế về người tham gia quay phim hoặc ghi lại các sự

kiện.

d) Thiết kế của các chương trình tài trợ.

Cách mà một chương trình tài trợ được thiết kế có thể có một tác động

cho dù các chiến dịch Marketing phục kích sẽ xảy ra. Điều này bởi vì

Marketing phục kích có thể xảy ra trong những hoàn cảnh nhất định. Những

tình huống này có thể bao gồm khi có một loạt các loại tài trợ và nhiều nhà tài

trợ cho mỗi thể loại, một chi phí tài trợ chính thức cao, một số hạn chế nghiêm

ngặt của các nhà tài trợ cho phép vào các sự kiện, hoặc đang xảy ra bên ngoài

các sự kiện chính. Ví dụ, nếu có một loạt rộng rãi các loại tài trợ, và/ hoặc có

rất nhiều nhà tài trợ cho mỗi thể loại, nó là khó khăn hơn cho người tiêu dùng

để theo dõi các nhà tài trợ chính thức. “Lộn xộn” này có thể dẫn đến sự nhầm

lẫn về người tham gia và người không tham gia. Nó trở nên dễ dàng hơn cho

người phục kích để tận dụng lợi thế sự nhầm lẫn này, dẫn đến người tiêu dùng

thể thao tin rằng họ là chính thức tham gia vào sự kiện này. Tuy nhiên, nó cũng

có thể là thỏa thuận tài trợ có quy định độc quyền chặt chẽ để hạn chế cơ hội

cho các công ty trở thành hợp pháp liên quan, có khả năng khiến họ không

chính thức cố gắng lấy sự chú ý.

e) Đòn bẩy tài trợ chính thức.

Tận dụng tài trợ chính thức có nghĩa là nhận được số tiền tối đa lợi ích và

lợi thế từ thỏa thuận này thông qua kế hoạch bổ sung và các hoạt động

Marketing tích hợp. Nếu tài trợ chính thức cho mình không phải là thúc đẩy sự

tham gia của họ cũng đủ, điều này có thể cung cấp các cơ hội cho một nhà tài

trợ chính thức bước vào và lấp đầy khoảng trống. Nhà tài trợ những người làm

302

cho hầu hết các thỏa thuận của họ cũng có thể giảm thiểu các tác động của một

cuộc phục kích nếu nó xảy ra . Như đã nêu ở phần trước nhờ đòn bẩy tài trợ,

các nhà tài trợ và đặc tính thể thao có thể sử dụng các yếu tố khác của sự pha

trộn chương trình khuyến mãi bổ sung và tăng cường sự bảo trợ, cũng như sử

dụng các yếu tố khác của Marketing hỗn hợp.

Tóm lại, có năm yếu tố chính của một chiến lược phòng chống phục kích:

(1) kiểm soát của trí tuệ tài sản, (2) kiểm soát môi trường sự kiện và địa

phương, (3) kiểm soát các đối tác sự kiện, (4) thiết kế các chương trình tài trợ

và (5) đòn bẫy tài trợ chính thức.

Tóm tắt chƣơng 10.

TSTT là thuật ngữ chỉ người nhận của các nhà tài trợ, đó có thể là một

vận động viên, nhóm, sự kiện, địa điểm tổ chức, hiệp hội//.

Tài trợ thể thao là một thỏa thuận kinh doanh nơi mà một tổ chức cung

cấp hỗ trợ tài chính hoặc hiện vật để cho một tài sản thể thao để đổi lấy quyền

kết thân với đại tài sản thể thao. Các nhà tài trợ thực hiện điều này để đạt

được mục tiêu của công ty (chẳng hạn như nâng cao hình ảnh của công ty )

hoặc các mục tiêu tiếp thị (như nâng cao nhận thức thương hiệu ).

Tài trợ thể thao tạo ra thiện chí giữa người tiêu dùng . Số lượng thiện chí

tạo ra có thể thay đổi tùy trên các loại TSTT được tài trợ , mức độ tham gia

người tiêu dùng có tài sản với thể thao, thời gian mà tại đó tài trợ trở nên tham

gia, khi nào và làm thế nào các nhà tài trợ hết các tài trợ .

Người hâm mộ tham gia là một cân nhắc quan trọng trong tài trợ vì phản

ứng của người tiêu dùng để tài trợ là hướng bởi mức độ tham gia mà họ có với

tài sản thể thao.

Các mục tiêu của nhà tài trợ có thể khác nhau rất nhiều , tùy thuộc vào

kích thước của các đối tác, các loại tài trợ và các loại tài sản thể thao đang

303

được hỗ trợ. Một số mục tiêu chung cho các nhà tài trợ là để nâng cao doanh

số bán hàng, quảng bá hình ảnh công chúng của thương hiệu của mình, nâng

cao nhận thức của người tiêu dùng , để thay đổi hình ảnh thương hiệu của

mình, và xây dựng các mối quan hệ kinh doanh.

Các mục tiêu về tài trợ cho các môn thể thao bất động sản sẽ thay đổi.

Ngoài việc thu hút sự hỗ trợ tài chính , mục tiêu bao gồm tăng uy tín , nâng

cao nhận thức và quản lý hình ảnh thương hiệu .

Tài trợ hấp dẫn đề cập đến việc có một phù hợp hoặc kết hợp giữa các

nhà tài trợ và các tài sản thể thao. Hai yếu tố đặc biệt quan trọng để đảm bảo

một kết hợp tốt là chồng lên các thị trường mục tiêu và kết hợp lên các chiến

lược định vị thương hiệu.

Để có thể chứng minh rằng tài trợ có một kết quả tích cực cho công ty là

cách tốt nhất để hợp pháp hóa nó như là một kỹ thuật Marketing, và để thu hút

và giữ chân các nhà tài trợ.

Marketing phục kích cập đến một chiến lược nơi một công ty (khác hơn là

một nhà tài trợ chính thức , và thường là một đối thủ cạnh tranh để tài trợ

chính thức) tạo ra ấn tượng rằng nó có liên quan với các tài sản thể thao. Điều

này đạt được bằng cách thu hút sự chú ý và bởi việc gây ấn tượng sai lệch về

mối quan hệ với các môn thể thao tài sản.

Câu hỏi ôn tập.

1. Hãy xác định tất cả các loại tài sản thể thao có thể được tài trợ?

2. Lý do chủ yếu tài sản thể thao là gì để nhà tài trợ quyết định thoả thuận

tài trợ?

3. Các yếu tố gì đến uy tín của người tiêu dùng về một nhà tài trợ?

4. Cung cấp một ví dụ tốt về một mối quan hệ sở hữu tài trợ và môn thể

thao được hưởng một mức độ cao của mối quan hệ.

5. Mô tả quá trình đánh giá tài trợ?

304

6. Giải thích lý do đòn bẫy tài trợ rất quan trọng để các hiệp hội thành

công.

7. Phác họa các phương pháp pháp lý sử dụng Marketing phục kích trong

tài trợ?

Tài liệu tham khảo

1. Cliffe, S.J. & Motion, J. (2005). Building contemporary brands: a

sponsorshipbased strategy, Journal of Business Research, 58: 1068–1077.

2. Lagae, W. (2005). Sport Sponsorship and Marketing

Communications: A European Perspective, Prentice Hall, Essex.

3. Meenaghan, T. (1996). Ambush Marketing: a threat to corporate

sponsorship, Sloan Management Review, 38(1): 103–113.

4. Meenaghan, T. (2001). Understanding sponsorship effects,

Psychology and Marketing, 18(2): 95–122.

5. Townley, S., Harrington, D. & Couchman, N. (1998). The legal

and practical prevention of ambush Marketing in sports, Psychology and

Marketing, 15(4): 333–348.

6. Tripodi, J.A. & Sutherland, M. (2000). Ambush Marketing: an

Olympic event, Journal of Brand Management, 7(6): 412–422.

305

CHƢƠNG 11. CÁC DỊCH VỤ THỂ THAO

Khái quát.

Chương này giới thiệu các dịch vụ Marketing thể thao. Nó nêu bật nguyên

tắc và các phương tiện (công cụ) trong việc cung cấp dịch vụ chất lượng làm

hài lòng khách hàng. Chương này cũng giải thích tầm quan trọng của việc phát

triển mạnh mẽ với người hâm mộ thể thao và khách hàng. Ngoài ra, nó vạch ra

dịch vụ Marketing hỗn hợp, trong đó nhấn mạnh tầm quan trọng của những

người tham gia, quá trình và bằng chứng vật chất.

Kết thúc chương này, sinh viên có thể:

Xác định các điều kiện các dịch vụ Marketing.

Vạch ra những sự khác nhau giữa hàng hóa và dịch vụ thể thao.

Xác định ba yếu tố của các dịch vụ Marketing hỗn hợp.

Thảo luận các biến số then chốt của chất lượng dịch vụ .

Giải thích sự khác biệt giữa kết quả và quy chất chất lượng.

Thảo luận phương pháp đo lường chất lượng dịch vụ .

Xác định sự điều kiện hài lòng của khách hàng.

Giải thích khái niệm để làm rõ khách hàng và tình huống trong đó là

một chiến lược Marketing thể thao hữu ích.

Đề cương quy trình sáu bước của Marketing quan hệ khách hàng.

1. Các dịch vụ thể thao.

Các phần trước đã giới thiệu trong bốn yếu tố truyền thống của Marketing

hỗn hợp thể thao: sản phẩm, giá cả, xúc tiến và địa điểm và cũng như tài trợ là

một phần mở rộng của khuyến mãi. Phần này giới thiệu dịch vụ đang được

thêm vào như một phần mở rộng của sản phẩm. Hình 11.1 minh họa các yếu tố

của dịch vụ thể dục thể thao trong FMS.

Mặc dù thể thao thường được đóng gói thành hàng hoá hữu hình như hàng

hóa thiết bị thể thao, hầu hết các môn thể thao được thực nghiệm như một dịch

306

vụ. Nó có thể hữu ích dựa vào điểm này để xem xét sự khác biệt giữa hàng hóa

thể thao và dịch vụ. Chương 6 đã giải thích rõ bốn cách phân biệt hàng hoá và

dịch vụ thể dục thể thao có thể được phân biệt: hữu hình, nhất quán, Chương

này tập trung phần dịch vụ và giải thích sự kết hợp dịch vụ thể thao, chất lượng

dịch vụ, sự hài lòng của khách hàng và quan hệ marketing.

Hình 11.1. SMF – Dịch vụ

1.1. Dịch vụ hỗn hợp.

Tính chất đặc biệt của dịch vụ thể thao (khi so sánh với hàng hóa thể thao)

có nghĩa là Marketing các dịch vụ có thể khá khác với Marketing hàng hóa.

Điều này đã khiến một số nhà nghiên cứu cho rằng có một nhu cầu để tăng

thêm các biến số Marketing hỗn hợp thể thao thông thường được nghĩ ra với

hàng hóa trong tâm trí lúc ban đầu. Mặc dù có nhiều ý kiến bổ sung giúp các

nhà tiếp thị làm việc trực tiếp với các dịch vụ, một cách tiếp cận dịch vụ của

Booms & Bitner (1981) đã trở nên phổ biến, trong đó gồm thêm việc sử dụng

ba “Ps” : người tham gia (nhân viên và khách hàng ), bằng chứng vật chất (các

yếu tố hữu hình của dịch vụ) và quy trình (hệ thống cung cấp dịch vụ). Những

“Ps” bổ sung không chỉ là mối quan tâm của các nhà tiếp thị thể thao, mà còn

chịu tác động của đội ngũ quản lý và các nguồn nhân lực, do đó đòi hỏi một

cách tiếp cận tích hợp từ tất cả mọi người trong một tổ chức thể thao. Trong

1. Xác định cơ hội Marketing thể thao

2. Phát triển một chiến lược Marketing

thể thao

3. Kế hoạch Marketing hỗn hợp thể

thao

4. Chiến lược thực hiện và kiểm soát

Marketing thể thao

3.1. Sản phẩm.

3.2. Giá

3.3. Phân phối

3.4. Xúc tiến

3.5. Tài trợ

3.6. Dịch vụ. - Dịch vụ hỗn hợp

- Chất lượng dịch vụ

- Sự hài lòng của khách hàng

- Marketing quan hệ khách

hàng

307

khía cạnh này, sự pha trộn ba dịch vụ “Ps” không nên được coi là tương đương

với bốn "Ps” marketing truyền thống được mô tả trong các chương 6, 7, 8, 9.

Tuy nhiên, nó cung cấp một số manh mối hữu ích để Marketing các dịch vụ thể

thao.

1.2. Những ngƣời tham gia.

Vì một dịch vụ thể dục thể thao thường được tiêu thụ vào thời điểm nó

được sản xuất, cả hai đội ngũ nhân viên và người tiêu dùng có thể ảnh hưởng

đến nhận thức về chất lượng dịch vụ. Điều này đặc biệt đúng đối với các dịch

vụ “tiếp xúc cao” như các trung tâm thể dục thể hình hoặc cuộc thi đấu thể

thao. Trong thực tế, các "nhân viên" trong các ví dụ thực sự là một phần của

dịch vụ. Ví dụ, một người xoa bóp thể thao là một phần của các dịch vụ

massage, giống như vận động viên là một phần của một trận đấu thể thao. Do

đó, chất lượng và nhân viên quản lý (và vận động viên) là một phần quan trọng

của các dịch vụ marketing thể thao. Hơn nữa, trong các sự kiện thể thao khác

người tiêu dùng là yếu tố đặc biệt quan trọng đối với các dịch vụ vì họ có một

tác động mạnh mẽ vào bầu không khí. Điều này có nghĩa rằng đối với các tổ

chức thể thao, những cách thức mà cho phép người tiêu dùng có thể tương tác

với nhau là một xem xét cơ bản của cơ cấu dịch vụ.

1.3. Bằng chứng vật chất.

Bằng chứng vật chất của một dịch vụ thể thao bao gồm môi trường mà

trong đó nó được gửi và bất kỳ yếu tố thị giác hay hữu hình khác. Ví dụ, các

môi trường vật chất của một cuộc thi quần vợt bao gồm cơ sở sân bãi, thực

phẩm, nước uống, ghế ngồi và bảng điểm... Các yếu tố hữu hình khác có thể

gồm các thiết kế của vé, chương trình và hàng hóa. Không chỉ là những đặc

điểm thành phần quan trọng của dịch vụ, nó là quan trọng bởi vì người tiêu

dùng sử dụng bằng chứng vật chất là những đầu mối về chất lượng dịch vụ.

Trong thực tế, một dịch vụ vô hình quan trọng hơn khi có các yếu tố vật chất

để tăng cường chất lượng dịch vụ.

1.4. Quá trình.

308

Quá trình marketing dịch vụ thể thao đề cập đến các bước một người tiêu

dùng xúc tiến để nhận được dịch vụ, cũng như những người trong đó một dịch

vụ cung cấp để thực hiện chuyển giao các dịch vụ thể thao. Ví dụ, để tham dự

một trận đấu bóng đá, một người hâm mộ thể thao có thể phải xếp hàng để mua

vé, đi bằng phương tiện công cộng, xếp hàng chờ đợi để vào sân, qua cổng an

ninh, tìm chỗ ngồi đúng, xác định vị trí một số thực phẩm và đồ uống và cuối

cùng là rời khỏi sân. Vì thế nó là điều quan trọng để người tiêu dùng được tìm

hiểu và dự đoán xử lý những gì họ phải trải nghiệm để nhận được dịch vụ . Nó

cũng rất quan trọng vì quá trình này được thực hiện một cách thích hợp để nó

không lấy đi từ nhận thức của khách hàng về chất lượng dịch vụ.

2. Cách tiếp cận với marketing dịch vụ thể thao.

Mặc dù ba yếu tố dịch vụ hỗn hợp được phát triển ban đầu cho marketing

dịch vụ, nó cũng có liên quan đến việc marketing dịch vụ thể thao. Chương 6

cho thấy hầu hết các sản phẩm thể thao có các yếu tố vô hình, và hầu hết các

dịch vụ thể thao bao gồm các yếu tố hữu hình. Điều này có nghĩa rằng hầu như

tất cả các marketing thể thao bao gồm quyết định cả 2 yếu tố sản phẩm và dịch

vụ. Ví dụ, mặc dù thiết bị thể thao, kỷ vật và hàng hóa là sản phẩm hữu hình,

chúng được bán cho người tiêu dùng thông qua các cửa hàng dịch vụ mà có thể

có một ảnh hưởng đối với nhận thức của người tiêu dùng sản phẩm. Thực tế

này có thể là phiền hà cho các nhà sản xuất khi không có kiểm soát được các

dịch vụ bán hàng liên quan đến hàng hóa của họ.

Ngoài ra, rõ ràng là 3 yếu tố tương tác của dịch vụ hỗn hợp làm cách quản

lý độc lập của nó khó khăn. Ví dụ, những người cung cấp một dịch vụ thể thao

thường bị hạn chế bởi các môi trường vật chất (bằng chứng) chứa các dịch vụ

của họ và bởi các quy trình mà họ sử dụng. Kết quả là, nó là khó khăn để phát

triển chiến thuật cho dịch vụ hỗn hợp (người tham gia, bằng chứng vật chất và

quy trình) cùng một cách như nó được thực hiện cho sản phẩm, giá bán, xúc

tiến khuyến mại và phân phối trong một kế hoạch marketing thể thao. Trong

thực tế, các dịch vụ thể thao chỉ là một phần nổi bật của một chiến lược sản

309

phẩm thể thao nên vẫn còn phù hợp với sản phẩm bao quát chiến lược. Thách

thức đối với các nhà tiếp thị thể thao là xác định nơi để đầu tư của họ nguồn

lực hạn chế để tạo ra các kết quả dịch vụ tốt nhất cho người tiêu dùng.

Một cách tiếp cận này là thách thức dành cho các nhà tiếp thị thể thao để

quyết định những gì đang được thực hiện trên các kết hợp các dịch vụ đó sẽ

dẫn đến một chất lượng dịch vụ tốt hơn, mối quan hệ mạnh mẽ hơn với người

tiêu dùng và mức độ cao của sự hài lòng của họ. Phần còn lại của chương này

giải thích chất lượng dịch vụ như thế nào, khách hàng xây dựng mối quan hệ

và sự hài lòng của khách hàng là những lĩnh vực thành công quan trọng đằng

sau việc tiếp thị thành công của dịch vụ thể dục thể thao.

3. Chất lƣợng dịch vụ.

Chương 6 chỉ ra chất lượng sản phẩm là một trong những yếu tố trọng tâm

ảnh hưởng đến sự phát triển vốn chủ sở hữu thương hiệu (vốn thương hiệu là

giá trị gia tăng mà một sản phẩm có vì thương hiệu của nó). Điều này cũng

đúng đối với dịch vụ chất lượng. Người tiêu dùng có khả năng trung thành với

một dịch vụ (dẫn đến vốn thương hiệu lớn) nếu họ cảm nhận được rằng nó có

chất lượng cao.

Do đặc điểm tương đối của hàng hóa và dịch vụ thể dục thể thao, có các

khía cạnh khác nhau để quản lý chất lượng của họ. Chương 6 đã giới thiệu các

yếu tố về chất lượng sản phẩm, sản phẩm có thể được đo lường tương đối dễ

dàng về việc nó phù hợp với thông số kỹ thuật, độ bền bao lâu và xử lý nhanh

như thế nào khi có vấn đề. Ngược lại, chất lượng dịch vụ phức tạp hơn để được

xác định vì nó liên quan đến việc đánh giá trải nghiệm của một cá nhân người

tiêu dùng.

Chất lượng dịch vụ có thể được xem như là sự phán xét chung của người

tiêu dùng về giá trị, ưu việt hoặc xuất sắc của một dịch vụ. Tuy nhiên, rất khó

để đo lường đánh giá này bởi vì mỗi người tiêu dùng sẽ có một ý tưởng riêng

(độc nhất) về những gì có giá trị, dịch vụ xuất sắc hoặc vượt trội có liên quan.

Ví dụ, một người tiêu dùng có thể tin rằng các tính năng chất lượng quan trọng

310

chỉnh của dịch vụ là đội ngũ nhân viên, trong khi người khác lại nghĩ rằng nó

quan trọng hơn là thời gian dịch vụ được cung cấp. Xung quanh vấn đề này,

một cách hữu ích để hiểu chất lượng dịch vụ là để xem xét mức độ mà một

dịch vụ đáp ứng nhu cầu và mong đợi của người tiêu dùng. Khi nhu cầu của

người tiêu dùng không được đáp ứng, họ có khả năng cho rằng chất lượng dịch

vụ thấp. Khi một người tiêu dùng được đáp ứng hoặc vượt quá mong đợi, họ

có thể cảm nhận được rằng dịch vụ chất lượng là cao.

Câu hỏi tiếp theo quan trọng là những loại kỳ vọng người tiêu dùng có

nhu cầu từ một dịch vụ. Có năm yếu tố chất lượng thường sử dụng để mô tả

những kỳ vọng về chất lượng dịch vụ. Năm lĩnh vực ban đầu này được

Parasuraman et al (1988) đưa ra, nó là độ tin cậy, bảo đảm, sự cảm thông, đáp

ứng và hữu hình, được mô tả ngắn gọn trong Bảng 11.1.

Bảng 11.1. Năm yếu tố của chất lƣợng dịch vụ thể thao

Yếu tố chất

lƣợng

Giải thích Ví dụ

Độ tin cậy Khả năng cung cấp một dịch

vụ trong một thời gian và

cách nhất quán. Trong

trường hợp khách hàng mong

đợi sẽ được đáp ứng dịch vụ

mỗi lần

Dịch vụ thực hiện tốt trong lần

đầu tiên? Nếu dịch vụ được

hứa giao chắc chắn?

Bảo đảm Sẵn sang giúp đỡ người tiêu

dùng, và cung cấp dịch vụ

cho họ bất kỳ thời gian nào

Sự cảm thông

Đáp ứng

Hữu hình Đặc điểm vật chất của dịch

vụ (tờ thông tin, thiết bị,

311

dụng cụ, sự kiện thể thao…)

3.1. Kết quả và quy trình chất lƣợng.

Khi chất lượng dịch vụ được xác định theo sự mong đợi của khách hàng

có nghĩa chất lượng được quyết định bởi khách hàng chứ không phải tổ chức

thể thao. Nó là liệu các dịch vụ phù hợp với các thông số kỹ thuật của khách

hàng chứ không phải là những người của tổ chức thể thao, mà sẽ xác định chất

lượng dịch vụ tồn tại. Khách hàng sẽ đưa ra phán quyết về việc liệu một dịch

vụ được đáp ứng mong đợi của họ tại hai điểm trong thời gian: đầu tiên, họ sẽ

đánh giá những gì các dịch vụ giao hàng sau nó đã được tiêu thụ (kết quả chất

lượng); thứ hai, họ sẽ đánh giá như thế nào các dịch vụ được giao trong thời

gian tiêu thụ (quy trình chất lượng). Một khách hàng đánh giá về chất lượng

dịch vụ không do đó chỉ dựa vào kết quả của một dịch vụ , mà còn trên những

đánh giá về cách các dịch vụ được cung cấp. Trong một số trường hợp nó có

thể khó khăn cho khách hàng để đánh giá chất lượng kết quả của một dịch vụ.

Ví dụ, đánh giá kết quả trực tiếp của thể dục hoặc tư vấn sức khỏe với một cá

nhân huấn luyện viên hoặc một chuyên gia y học thể thao sẽ có kiến thức cụ

thể. Kết quả là, khi khách hàng khó khăn giải thích chất lượng kết quả, họ có

xu hướng dựa vào cách dịch vụ đã được giao (quy trình chất lượng) để phán

xét.

Sau khi giới thiệu năm yếu tố của chất lượng dịch vụ, cũng như các ý

tưởng của kết quả và chất lượng quá trình, nó có thể được sử để khám phá các

mối quan hệ giữa chúng. Quy trình chất lượng (bao một dịch vụ được cung

cấp) kết nối mạnh mẽ với các yếu tố chất lượng dịch vụ của sự “đồng cảm”,

“bảo đảm” và “đáp ứng”, như họ mô tả như thế nào các dịch vụ được cung cấp

cho khách hàng. Ví dụ, cho dù nhân viên sẵn sàng để trả lời câu hỏi (đáp ứng),

cho dù họ nhận ra khách hàng (đồng cảm) và liệu chúng xuất hiện để sử dụng

thiết bị một cách nhanh chóng và khéo léo (bảo đảm) là các tính năng làm thế

nào các dịch vụ đang được cung cấp cho khách hàng.

312

Các yếu tố chất lượng dịch vụ của "hữu hình" và "độ tin cậy" liên quan

mạnh mẽ hơn đến kết quả chất lượng. Dĩ nhiên, chất lượng của các cơ sở, trang

thiết bị, tài liệu và sự xuất hiện nhân viên (hữu hình) không liên quan chính

cách các dịch vụ được cung cấp, nhưng là một phần của những gì được giao.

Hơn nữa, khách hàng sẽ thường đánh giá về độ tin cậy một dịch vụ (độ tin cậy)

sau khi nó đã được chuyển giao (chẳng hạn như liệu một dịch vụ được thực

hiện ngay lần đầu tiên, trên thời gian, bất kể ai là cung cấp nó).

3.2. Thƣớc đo chất lƣợng dịch vụ.

Trong khi đó rõ ràng là quan trọng để hiểu cách khách hàng nghĩ về chất

lượng dịch vụ, nó là hữu ích hơn để có thể đo lường nhận thức của khách hàng

về chất lượng dịch vụ . Có rất nhiều công cụ điều tra được phát triển cho các tổ

chức sử dụng để đo lường như thế nào khách hàng của họ đáp ứng với các yếu

tố của chất lượng dịch vụ. Một trong những nổi tiếng nhất được gọi là Thang

đo SERVQUAL, được phát triển bởi Parasuraman et al. (1988).

Công cụ khảo sát này được thiết kế để xác định xem có sự khác biệt (hay

một gap) giữa những gì khách hàng mong đợi và những gì họ tin rằng họ thực

sự nhận được của một dịch vụ. Các dữ liệu thu thập qua khảo sát có thể cung

cấp một phép đo của khoảng cách giữa kỳ vọng và nhận thức. Phương pháp

này thuận lợi vì nó có thể được tính toán lại vào một ngày sau đó để xem nếu

các cải tiến đã được thực hiện. Ngoài ra còn có một sự thích hợp của Thang đo

SERVQUAL (gọi là TEAMQUAL) đã được phát triển để sử dụng trong thể

thao chuyên nghiệp do McDonald et al. (1995) đề xuất.

3.3. Xác định khoảng cách về chất lƣợng dịch vụ.

Như đã nói trước đó, điều tra viên Thang đo SERVQUAL giúp xác định

nếu có là một khoảng cách (sự khác biệt) giữa những gì khách hàng mong đợi

từ một dịch vụ và những gì họ cho biết họ nhận được. Nghiên cứu đã xác định

có bốn các loại lỗ hổng phổ biến ảnh hưởng đến nhận thức của khách hàng về

chất lượng (Parasuraman et al). Nói chung, những “khoảng trống” đại diện cho

một công cụ mạnh mẽ để các nhà tiếp thị thể thao sử dụng khi xem xét chất

313

lượng dịch vụ. Những khoảng trống không nhất thiết cần phải được đánh giá

thông qua các cuộc điều tra định lượng. Các nhà tiếp thị thể thao có thể đạt

được cái nhìn sâu sắc vào các khía cạnh của dịch vụ của họ cần được xem chỉ

đơn giản bằng sự hiểu biết rằng có bốn loại khoảng trống giữa kỳ vọng và cung

cấp dịch vụ.

Các ý tưởng của các nhà tiếp thị các chương trình thể thao “khoảng trống”

rằng có một số thực tế điều đó có thể được thực hiện để cải thiện chất lượng

dịch vụ. Thứ nhất, họ có thể cố gắng tìm hiểu xem khách hàng của họ thực sự

mong đợi từ các dịch vụ chứ không phải dựa trên những gì họ cho rằng khách

hàng muốn (địa chỉ này khoảng cách 1). Thứ hai, họ có thể chắc chắn những gì

khách hàng mong đợi được quy định tại các dịch vụ 'kỹ thuật', chẳng hạn như

các tính năng của dịch vụ và cách thức mà nó được giao (giải quyết khoảng

cách 2). Thứ ba, các nhà tiếp thị thể thao có thể theo dõi xem các thông số kỹ

thuật dịch vụ được thông qua sau trong việc cung cấp thực tế của dịch vụ bởi

đội ngũ nhân viên (giải quyết khoảng cách 3). Cuối cùng, các nhà tiếp thị thể

thao có thể chắc chắn rằng những gì được chuyển giao khi họ đang khuyến mãi

nó.

Tóm lại, có 4 khoảng cách chất lượng dịch vụ:

(1) Khi có một sự khác biệt giữa những gì khách hàng mong đợi, và

những gì các nhà cung cấp dịch vụ cho rằng khách hàng hy vọng.

(2) Khi có một sự khác biệt giữa những gì các nhà cung cấp dịch vụ nghĩ

mà khách hàng mong muốn và những dịch vụ thực tế thông số kỹ thuật.

(3) Khi có một sự khác biệt giữa các thông số kỹ thuật của dịch vụ, và các

dịch vụ thực tế được giao.

(4) Khi có một sự khác biệt giữa những gì các dịch vụ nhà cung cấp nói

rằng họ sẽ cung cấp, và những gì thực sự là chuyển giao.

IV. Marketing quan hệ và quản trị quan hệ khách hàng.

1. Marketing quan hệ với ngƣời tiêu dùng thể thao.

314

Quản trị marketing quan hệ là “tập hợp các hoạt động mang tính chiến

lược nhằm lựa chọn, thiết lập, duy trì và phát triển các mối quan hệ tốt đẹp và

lâu dài giữa tổ chức/ doanh nghiệp và khách hàng trên cơ sở làm thích ứng

các quá trình tạo ra lợi ích của khách hàng và của tổ chức/ doanh nghiệp”.

Ý tưởng marketing quan hệ lần đầu tiên được đề cập đến trong những năm

1980 của thế kỷ XX. Các định nghĩa về quan hệ marketing thường bao gồm

các vấn đề về thu hút, duy trì và cải thiện các mối quan hệ khách hàng. Việc

giữ khách hàng trở nên quan trọng vì giữ khách hàng cũ tốn chi phí ít hơn tạo

khách hàng mới. Mất một khách hàng là mất một nguồn thu nhập của tổ chức/

doanh nghiệp thể thao. Các mối quan hệ được sử dụng vì thực tế hai bên có

liên quan (rõ ràng nhất một nhà cung cấp và khách hàng) tương tác với nhau.

Marketing quan hệ công nhận tầm quan trọng của việc giữ khách hàng hiện tại,

cũng như thu hút những người mới, và nhấn mạnh rằng mối quan hệ với khách

hàng cần phải được quản lý tốt để khuyến khích, duy trì lòng trung thành của

người tiêu dùng. Tổ chức/ doanh nghiệp cũng cần xác định những nguyên nhân

làm mất khách hàng và phải có các biện pháp khắc phục kịp thời. Họ cũng cần

ước tính các thiệt hại do mất khách hàng về doanh số và lợi nhuận. Các tổ

chức/ doanh nghiệp thể thao cũng cần sử dụng các phương pháp theo dõi, đánh

giá mức độ hài long của khách hàng, tìm mọi biện pháp để đảm bảo sự hài

long thực sự của những người tiêu dùng thể thao. Các tổ chức/ doanh nghiệp

thể thao cũng cần theo dõi, so sánh mức độ thỏa mãn khách hàng của tổ chức

mình với các đối thủ cạnh tranh. Cuối cùng, người làm marketing phải xác

định cần làm gì về marketing và cần đầu tư chi phí bao nhiêu để khách hàng

không bỏ đi. Marketing quan hệ chính là hoạt động marketing nhằm tạo lập và

duy trì quan hệ dài hạn giữa tổ chức/ doanh nghiệp thể thao với các đối tác

(đặc biệt là khách hàng – người tiêu dùng cuối cùng) nhằm thực hiện thành

công các mục tiêu của tổ chức mình.

Theo Harker (1999), “Marketing quan hệ xảy ra khi một tổ chức chủ động

tham gia, sáng tạo, phát triển và duy trì trao đổi cam kết, tương tác và có lợi

315

với khách hàng mục tiêu theo thời gian”. Định nghĩa này chỉ ra rằng marketing

quan hệ có liên quan với bảy thành phần sau:

(1) Tạo ra một mối quan hệ, hoặc sự hấp dẫn ngay từ ban đầu;

(2) Phát triển hoặc tăng cường mối quan hệ đó;

(3) Duy trì, giữ gìn mối quan hệ đó;

(4) Sự tương tác và trao đổi giữa hai các bên hợp tác;

(5) Có khả năng kéo dài mối quan hệ lâu dài;

(6) Tạo các yếu tố cảm xúc trong quan hệ như cam kết, tin tưởng;

(7) Tiềm năng quan hệ với có lợi và bổ ích cho cả hai bên.

Quản trị marketing phải tạo ra được lợi thế cạnh tranh khác biệt cho tổ

chức/ doanh nghiệp trên thị trường. Muốn vậy, tổ chức/ doanh nghiệp phải tổ

chức thực hiện các hoạt động marketing nhằm tạo ra và duy trì quan hệ dài hạn

tốt đẹp với khách hàng theo triết lý của marketing là hướng tới thỏa mãn nhu

cầu người tiêu dùng, làm người tiêu dùng hài long thực sự. Trong thực tiễn

ngành công nghiệp thể thao ở các quốc gia có nền kinh tế thị trường như Mỹ,

Anh, Úc…, các tổ chức/ doanh nghiệp thể thao làm marketing hiệu quả coi

việc bán được hàng hóa/ dịch vụ thể thao không phải là kết thúc quá trình kinh

doanh mà là bắt đầu của quá trình đó, quá trình quan hệ giữa khách hàng và tổ

chức/ doanh nghiệp thể thao.

Trong marketing quan hệ, tất cả các hoạt động của nhà quản trị marketing

phải được định hướng theo yêu cầu xây dựng và duy trì, cải thiện mối quan hệ

lâu dài với tất cả các đối tác. Tư tưởng đảm bảo lợi ích đa phương cần được thể

hiện trong từng mối quan hệ của tổ chức/ doanh nghiệp. Mặt khác, trong khi

mối quan hệ giữa các bên đều quan trọng, thì sự phối hợp hài hòa giữa các mối

quan hệ của quá trình quản trị marketing tổng thể cũng vô cùng cần thiết.

Trong thực tế hoạt động kinh doanh dịch vụ, hàng hóa thể thao ở nước ta,

nhiều cơ hội kinh doanh đã bị bỏ lỡ do các tổ chức/ doanh nghiệp thể thao

thiếu hiểu biết đầy đủ về khách hàng, thiếu chăm sóc khách hàng trong toàn bộ

316

quá trình hoạt động của tổ chức và thiếu khả năng duy trì quan hệ liên tục với

khách hàng.

Như đã nói, marketing quan hệ thể thao tập trung vào các mối quan hệ

một bên là tổ chức/doanh nghiệp thể thao, bên còn lại thường người mua hàng,

người hâm mộ thể thao và các tổ chức thể thao khác... Marketing quan hệ quan

tâm đến chất lượng và tiềm năng dài hạn của sự kết nối này, và thực tế là cả

hai bên đều có thể tìm thấy được các lợi ích từ nó. Ý tưởng marketing mối

quan hệ gần đây đã được cụ thể hóa trong việc phát triển quản trị quan hệ

khách hàng

2. Quản trị quan hệ khách hàng.

Marketing quan hệ đã nhường chỗ cho khái niệm về quản trị quan hệ

khách hàng (CRM - Customer Relationship Management). Quản trị quan hệ

khách hàng là một mô hình quản trị, trong đó khách hàng là trung tâm của mọi

hoạt động và mọi quá trình kinh doanh của tổ chức/ doanh nghiệp. quản trị

quan hệ khách hàng liên quan đến việc sử dụng công nghệ thông tin để quản lý

tốt hơn các mối quan hệ khách hàng. Quản trị quan hệ khách hàng liên quan

đến việc sử dụng công nghệ hiện đại để thu thập thông tin đầy đủ và chi tiết về

người tiêu dùng thể thao để theo dõi các hoạt động tiêu dùng của họ, và để tạo

mối quan hệ lâu dài với họ. Có thể nói, quản trị quan hệ khách hàng bao gồm

cả nguyên lý, chiến lược, giải pháp, ứng dụng, hệ thống, phần mềm và ý tưởng

cho hoạt động quản trị quan hệ khách hàng hiệu quả.

Giống như marketing quan hệ, mục đích của quản trị quan hệ khách hàng

là để tạo ra các kết nối mạnh mẽ hơn giữa người tiêu dùng và các tổ chức/

doanh nghiệp thể thao. Nó liên quan đến việc thu thập thông tin liên quan về

khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng của thể thao, chẳng hạn như hình

thức mua, sở thích, thói quen tiêu dùng, động lực của họ. Nhiều thông tin này

có thể được thu thập tại các điểm bán và sau đó được sử dụng để kích thích

giao tiếp với khách hàng.

317

Mua sắm tại Amazon cung cấp một ví dụ đơn giản. Nếu một người tiêu

dùng đã đến tìm kiếm các văn bản này, các phần mềm quản trị quan hệ khách

hàng Amazon sẽ sau đó cho thấy người tiêu dùng khác, những người đã mua

cuốn sách này cũng mua những người khác, đó là liệt kê, và có thể sẽ được kết

hợp với thể thao hay tiếp thị một cách nào đó. điều này ví dụ cho thấy rằng

quản trị quan hệ khách hàng liên quan đến việc giao tiếp với người tiêu dùng

về một Oneto - một cơ sở, trong một cách đó là hoàn toàn khác nhau để tiếp thị

hàng loạt. Nó giúp một tổ chức để dự đoán hành vi của người tiêu dùng của họ

để cải thiện doanh số bán hàng và lòng trung thành của khách hàng. Trong một

bối cảnh thể thao, các câu lạc bộ chuyên nghiệp và các đội sử dụng hệ thống

quản trị quan hệ khách hàng để tăng cường liên lạc của họ với khách hàng.

Một quản trị quan hệ khách hàng chuẩn hệ thống có thể được sử dụng để thu

thập dữ liệu có liên quan đến việc tạo ra các cơ hội mới cho liên hệ với người

tiêu dùng. Ví dụ, phần mềm có thể tạo ra một tự động thông báo e - mail cho

các bậc phụ huynh của một thành viên nhỏ tuổi của câu lạc bộ một vài tuần

trước khi sinh nhật của họ. Thông điệp này có thể cung cấp để bán hàng hóa

câu lạc bộ mới nhất tại một 'sinh nhật' giảm giá. Nói chung, các phần mềm có

khả năng phân tích hàng ngàn doanh, tìm kiếm các mô hình có thể giúp các

nhà tiếp thị thể thao để dự đoán nhu cầu của khách hàng của họ. Trong số các

thông tin hữu ích nhất, phần mềm có thể cung cấp hướng dẫn về sở thích của

khách hàng , mà khách hàng mua nhất, mô hình nhu cầu tại những thời điểm

khác nhau trong năm và mà sản phẩm là thành công nhất.

Agrawal (2003) cho thấy rằng quản trị quan hệ khách hàng liên quan đến

một quá trình sáu bước mà có được điều chỉnh để hình thành các bước xác

định trong hình 11.3. Nó sẽ được quan sát thấy rằng quá trình này có điểm

tương đồng với các môn thể thao tiếp thị tổng thể khuôn khổ hướng dẫn văn

bản này vì nó liên quan đến các quá trình cơ bản của thu thập thông tin, phân

khúc người tiêu dùng, và đang phát triển và thực hiện chiến lược.

318

Hình 11.3. Quy trình 6 bƣớc của CRM

2.1. Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng (hồ sơ khách hàng).

Các tổ chức thể thao tập hợp một loạt các dữ liệu cho CRM bao gồm các

hình thức mua, sở thích, thói quen mua sắm, các động cơ mua cho cả khách

hàng hiện tại và tiềm năng. Thông thường, thông tin này thu thập tại các điểm

bán hàng và được thêm vào một “hồ sơ” (file) lịch sử của người tiêu dùng đưa

ra một bức tranh về nhu cầu, giá trị và mô hình hành vi theo thời gian. Nó cũng

quan trọng để thu thập thông tin doanh thu bán hàng để nó có thể được liên kết

với lịch sử của khách hàng. Bằng cách này, nó có thể liên kết hồ sơ khách hàng

cụ thể đến hành vi tiêu dùng cụ thể. Nó cũng có thể theo dõi và hỗ trợ yêu cầu

của khách hàng sau khi mua hàng, điều này có thể giúp các nhà tiếp thị thể

thao tính toán chính xác hơn những chi phí để bán hàng cho khách hàng đó.

2.2. Phân khúc khách hàng.

Phần mềm quản trị quan hệ khách hàng cung cấp thêm thông tin có thể

được sử dụng trong phân khúc. Thông tin này có thể dẫn đến kiểu tiêu dùng

tinh vi mà có thể cung cấp cơ sở cho các loại phân khúc cụ thể. Ví dụ, người

tiêu dùng có thể được phân đoạn theo khán giả, mua hàng hóa, câu lạc bộ hoạt

động xã hội hoặc thậm chí sự hiện diện trực tuyến của họ. Các nhà tiếp thị thể

Cập nhật hồ sơ khách hàng

Các dịch vụ sang tạo

Khách hàng giao tiếp điện tử

Khách hàng mục tiêu

Phân khúc khách hàng

Hồ sơ phát triển khách hàng

319

thao có thể sử dụng dữ liệu CRM để đưa ra quyết định triển khai phù hợp của

nguồn lực tiếp thị của họ nhiều nhất.

2.3. Khách hàng mục tiêu.

Các khách hàng mục tiêu liên quan đến việc lựa chọn những người tiêu

dùng thể thao được xem là trọng tâm của các nỗ lực tiếp thị. Với quản trị quan

hệ khách hàng, quá trình này bao gồm việc tạo một số ước tính về mối quan hệ

của các tổ chức thể thao với các khách hàng như:

(1) Các chi phí của việc cung cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ thể dục thể

thao đến khách hàng đó;

(2) Doanh thu có khả năng sẽ được tạo ra thông qua mua hàng của họ;

(3) Các giá trị có thể có của khách hàng đó để tổ chức thể thao qua các đời

các mối quan hệ, được gọi là giá trị vòng đời khách hàng (CLV - Customer

Lifetime Value).

2.4. Khách hàng giao tiếp điện tử.

Phương tiện truyền bá cơ bản của CRM là công nghệ thông tin, trong đó

tất nhiên phát triển với tiến bộ công nghệ. Hiện nay, CRM chủ yếu sử dụng các

cơ sở dữ liệu phần mềm, trang web, điện thoại di động và các cuộc gọi đến

trung tâm để nhận được tin nhắn đến người tiêu dùng. Ví dụ, người tiêu dùng

thể thao có thể nhận tin nhắn trong điện thoại di động của họ thể thao trực tiếp,

điểm số, xem lại, vé, hàng hóa giảm giá... Tuy nhiên, công nghệ này được sử

dụng bởi các nhà tiếp thị thể thao giao tiếp với người tiêu dùng thay đổi tất cả

các thời gian.

2.5. Dịch vụ sáng tạo.

Then chốt của bước này là tiêu dùng thể thao cần được có cơ hội cung cấp

dựa trên nhu cầu đã chứng minh và thói quen mua sắm của họ. Nếu các thông

tin thu thập được trong bước một về sở thích của khách hàng và thói quen là

chính xác, nó cung cấp một hướng dẫn như những gì để cung cấp cho khách

hàng tiếp theo.

2.6. Cập nhật hồ sơ khách hàng

320

Trong suốt quy trình cung cấp cho khách hàng thể thao sản phẩm và dịch

vụ mới, điều quan trọng là phải tiếp tục theo dõi họ phản hồi như thế nào. Theo

thời gian các nhà tiếp thị thể thao có thể tìm hiểu thêm về thói quen tiêu dùng

và sở thích, và bất kỳ thay đổi nào xảy ra có thể dẫn đến một phản ứng thích

hợp.

Tóm lại, quy trình sáu bước của quản trị quan hệ khách hàng là:

(1) Phát triển thông tin khách hàng có thể gồm: đối tác mua, sở thích, thói

quen mua sắm, động lực cho cả hiện tại và khách hàng tiềm năng, và các thông

tin thu nhập.

(2) Phân khúc khách hàng thường dựa trên mua thói quen, mô hình mua

sắm, sở thích…

(3) Khách hàng mục tiêu, điều này thường liên quan đến việc lập dự toán

chi phí của các giao sản phẩm thể thao hoặc dịch vụ cho những khách hàng,

doanh thu có khả năng sẽ được tạo ra thông qua việc mua hàng và các giá trị có

thể có của những khách hàng đến tổ chức thể thao qua các đời của các mối

quan hệ.

(4) Giao tiếp điện tử của khách hàng, CRM sử dụng công nghệ thông tin

như phần mềm cơ sở dữ liệu, các trang web , điện thoại di động và mạng di

động điện thoại, và các trung tâm cuộc gọi để có được thông điệp tới khách

hàng.

(5) Dịch vụ sáng tạo: khách hàng thể thao nên được cung cấp cơ hội dựa

trên nhu cầu của họ đã chứng minh và thói quen mua sắm.

(6) Cập nhật thông tin khách hàng là theo dõi phản hồi của khách hàng,

và tìm hiểu thêm về thói quen và sở thích của họ.

V/ Sự thỏa mãn của khách hàng

Sự thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của người tiêu dùng trong marketing

thể thao được hiểu như thế nào? Có một loạt các trải nghiệm cảm xúc và tâm

lý liên quan đến đến sự thỏa mãn của người tiêu dùng trong các dịch vụ thể

dục thể thao cũng như tiêu dùng hàng hóa thể thao.

321

Như đã trình bày ở các phần trước, sự thỏa mãn của khách hàng là mức độ

trạng thái hài lòng của họ khi mua và sử dụng một hàng hóa/ dịch vụ. Mức độ

thỏa mãn của người tiêu dùng thể thao phụ thuộc vào sự so sánh giữa giá trị

tiêu dùng – các lợi ích mà họ nhận được khi sử dụng sản phẩm hàng hóa/ dịch

vụ với chi phí mà họ phải bỏ ra để sử dụng sản phẩm đó. Hơn nữa, mức độ

thỏa mãn của người tiêu dùng còn phụ thuộc vào sự so sánh giữa giá trị tiêu

dùng thực tế họ nhận được với giá trị kỳ vọng. Ví dụ, người hâm mộ thể thao

sẽ cảm thấy thỏa mãn khi được xem trận thi đấu bóng đá có chất lượng cao

hơn suy nghĩa khi họ bỏ tiền để mua vé. Ngược lại, nếu tổ chức/ doanh nghiệp

thể thao làm cho người tiêu dùng kỳ vọng quá lớn mà thực tế không đúng như

vậy sẽ làm họ thất vọng. Người tiêu dùng một khi đã hài long, họ sẽ trở thành

khách hàng trung thành của tổ chức/ doanh nghiệp thể thao, nhưng nếu họ thất

vọng có thể sẽ có những phản ứng tiêu cực có hại cho doanh nghiệp. Chẳng

hạn như các giải đấu chuyên nghiệp (V.league) của Liên đoàn Bóng đá Việt

Nam trong giai đoạn 2010 – 2013 rất khó thu hút lượng người xem vì rất nhiều

người hâm mộ bóng đá thất vọng trước những màn trình diễn nghèo nàn và các

nghi án bán độ của các cầu thủ, các đội bóng…

Sự hài lòng của khách hàng thường liên quan mật thiết với chất lượng sản

phẩm hàng hóa/ dịch vụ thể thao. Chất lượng theo quan điểm marketing là toàn

bộ những tính năng và đặc điểm của một sản phẩm hàng hóa/ dịch vụ. Chất

lượng được đo lường và xác định theo sự đánh giá của khách hàng/ người tiêu

dùng. Nói cách khác, chất lượng trong dịch vụ và hàng hóa thể thao được nhìn

nhận theo yêu cầu của thị trường, của nhóm khách hàng mục tiêu chứ không

thuần túy theo yêu cầu về chuyên môn, kỹ thuật.

Một nữ học viên tham gia một lớp tập thể dục nhịp điệu sẽ đánh giá như

thế nào về dịch vụ đó sau khi họ đã có sử dụng nó, họ so sánh nó với những kỳ

vọng mà họ đã mong đợi trước khi tập luyện? Nếu học viên đó cho rằng có

một sự khác biệt hay khác nhau giữa những gì họ mong đợi và những gì họ

nhận được, họ sẽ có một phản ứng mạnh mẽ đến dịch vụ thể thao này. Các

322

phản ứng có thể là tích cực hoặc tiêu cực, tùy thuộc vào chất lượng dịch vụ mà

họ kỳ vọng. Nói cách khác, mỗi sản phẩm dịch vụ thể thao sẽ đem đến cho

người tiêu dùng mức độ hài lòng hoặc không hài lòng.

1. Hài lòng và chất lƣợng

Sự hài lòng và chất lượng dịch vụ được liên kết mạnh mẽ như đại diện

cho hai mặt của cùng một đồng xu. Cả hai ý tưởng có liên quan với những gì

khách hàng hy vọng từ một dịch vụ. Tuy nhiên quan trọng là, mặc dù những

khái niệm này được kết nối nhưng nó không phải là những điều tương tự. Một

trong những chính cách thức mà nó có khác nhau là sự hài lòng liên quan đến

một trải nghiệm cụ thể (hoặc một loạt các trải nghiệm) trong tiêu thụ một sản

phẩm hay dịch vụ, trong khi nhận thức của khách hàng về chất lượng dịch vụ

không liên kết với một kinh nghiệm cụ thể. Hơn nữa, nhận thức cũng có thể

làm một khách hàng tin tưởng một dịch vụ có chất lượng cao ngay cả khi họ

chưa bao giờ dùng nó. Ví dụ, nhiều người hâm mộ thể thao sẽ tin rằng sự kiện

quần vợt Wimbledon cung cấp dịch vụ chất lượng cao, mặc dù phần lớn trong

số đó không xem trực tiếp. Cũng có thể cảm thấy hài lòng bởi một dịch vụ

trong khi vẫn cảm thấy rằng nó không phải là dịch vụ cao bởi vì nó là không

tốn kém, thậm chí nếu nó có chất lượng thấp, như vé rẻ để một sự kiện thể thao

mà là một cách dài từ hành động. Khách hàng có thể hài lòng bởi một dịch vụ

chất lượng thấp nhưng nếu nó đáp ứng nhu cầu của họ.

Chất lượng dịch vụ cũng khác nhau từ sự hài lòng mà khách hàng thường

phán xét chất lượng dựa trên các thuộc tính dịch vụ và ý tưởng của họ về

những gì đòi hỏi một dịch vụ truyệt vời. Mặt khác, sự hài lòng của khách hàng

bị ảnh hưởng bởi nhiều thứ (trừ các thuộc tính dịch vụ) ngoài sự kiểm soát của

nhà sản xuất dịch vụ, chẳng hạn như thời tiết, bãi đậu xe… Từ quan điểm này

có khả năng là sự hài lòng của khách hàng, chứ không phải nhận thức về chất

lượng dịch vụ, đưa ra một chỉ dẫn tốt hơn cho các tổ chức thể thao thực hiện

tốt hơn trên thị trường.

323

Nếu một khách hàng nhận thấy sự hài lòng nhiều lần từ một dịch vụ thể

thao, điều này có thể dẫn đến một niềm tin rằng dịch vụ có chất lượng cao.

Ngoài ra, như dịch vụ chất lượng tăng, sự hài lòng cũng có xu hướng tăng.

Trong thực tế, sự hài lòng có thể bị ảnh hưởng bởi nhận thức của khách hàng

về chất lượng dịch vụ. Mặc dù sự hài lòng và chất lượng là hai ý tưởng khác

nhau, chúng ảnh hưởng lẫn nhau.

2. Hài lòng của khách hàng và marketing thể thao.

Sự hài lòng của khách hàng là một khái niệm quan trọng để các nhà tiếp

thị thể thao để hiểu vì hai lý do. Đầu tiên, nó khuyến khích các nỗ lực

marketing thể thao để tập trung duy trì vào nhu cầu của khách hàng, làm cho

những nhu cầu và nhận thức liên quan đến các sản phẩm thể thao là một ưu

tiên. Như đã nêu, ý tưởng Marketing thể thao cơ bản nhất là đáp ứng các nhu

cầu của người tiêu dùng. Thứ hai, sự hài lòng của khách hàng không chỉ có thể

ảnh hưởng ý định của khách hàng để mua, mà còn cũng lặp lại mua theo thời

gian. Đơn giản chỉ cần đặt, một khách hàng hài lòng là nhiều khả năng là trung

thành hơn là một không hài lòng.

2.1. Thích thú (vui sướng) của khách hàng.

Một ý tưởng liên quan đến sự hài lòng của khách hàng là các khách hàng

thích thú. Nó xảy ra khi sự mong đợi của khách hàng được vượt quá một mức

độ đáng ngạc nhiên, dẫn đến một trạng thái cảm xúc vô cùng tích cực. Trong

trường hợp này, khách hàng không chỉ là hài lòng mà còn vui sướng hơn. Họ

có thể cảm thấy vui mừng, phấn khởi hay cảm xúc tích cực khác mà có một

yếu tố tâm lý mạnh mẽ .

Tầm quan trọng của các khái niệm về niềm vui được hiểu tốt nhất trong

bối cảnh của sự hài lòng. Như đã nói, khách hàng so sánh những gì họ mong

đợi từ một dịch vụ thực sự thực hiện như thế nào. Nếu dịch vụ thực hiện tồi tệ

hơn là họ nghĩ, họ có thể cảm thấy không hài lòng, nhưng nếu nó đáp ứng hoặc

vượt quá mong đợi của họ, họ có thể sẽ cảm thấy mãn nguyện. Nó là mức độ

mà các dịch vụ vượt quá mong đợi quyết định xem một khách hàng nhận thấy

324

sự hài lòng hay thỏa thích. Nếu dịch vụ vượt quá mong đợi trong phạm vi bình

thường, khách hàng chỉ đơn giản là có thể cảm thấy hài lòng. Ví dụ, nếu một

phụ huynh nhận được một cà phê miễn phí khi chờ đón con em của họ từ một

lớp học karate tại một trung tâm giải trí, họ có thể trải nghiệm sự hài lòng một

chút so với kỳ vọng bình thường. Tuy nhiên, nếu một dịch vụ thực hiện một

mức độ tích cực đáng ngạc nhiên, khách hàng có thể trải nghiệm thỏa thích.

Chìa khóa ở đây là thỏa thích đến khi dịch vụ đã được thực hiện để một mức

độ mà khách hàng không thể mong đợi một cách hợp lý. Ví dụ, nếu ghế một

người hâm mộ thể thao đã được nâng cấp tại một sự kiện thể thao như là kết

quả của một chương trình lòng trung thành, sau đó họ có thể trải nghiệm thỏa

thích. Khó khăn cho các nhà tiếp thị thể thao sự vui sướng (mãn nguyện) chỉ

có thể xảy ra nếu các dịch vụ thực hiện tạo ra sự ngạc nhiên ở mức cao, và điều

này có nghĩa là các tổ chức thể thao phải đặt trong nỗ lực đáng kể và nguồn

lực. Có ba loại niềm vui mà rất hữu ích cho các nhà tiếp thị thể thao để thao

tác.

2.2. Đồng hóa, tái diễn và thích thú nhất thời.

Một nguyên tắc chung là khi khách hàng rất vui mừng, họ có nhiều có khả

năng trung thành với một dịch vụ thể thao hơn nếu họ chỉ đơn thuần là hài

lòng. Tuy nhiên, thật sự là niềm vui có thể làm tăng sự mong đợi của khách

hàng, mà sẽ làm hài lòng khách hàng khó khăn hơn nhiều trong tương lai. Làm

thế nào một tổ chức thể thao có thể biết liệu nó có mang lại lợi ích để cố gắng

hài lòng khách hàng của họ? Rust và Oliver (2000) cung cấp một số hướng dẫn

về điều này vấn đề. Họ cho rằng có ba loại khác nhau của niềm vui: đồng hóa,

tái diễn và nhất thời, mà mỗi loại đều có một hiệu ứng khác nhau về kinh

nghiệm và mong đợi của khách hàng.

a) Đồng hóa vui sướng.

Cảm giác vui sướng không ở lại vĩnh viễn với một khách hàng; họ sẽ

không tiếp tục cảm thấy cường độ vật lý của thỏa thích (như hứng thú hoặc

niềm vui) vô thời hạn, mặc dù họ có thể nhớ được kinh nghiệm. Nếu một

325

khách hàng nhớ lại được vui mừng cùng họ đã sử dụng một dịch vụ lần cuối,

mong đợi của họ có thể được nâng lên cao hơn bình thường. Điều này có thể

được gọi là đồng hóa niềm vui sướng, bởi vì khách hàng đã kết hợp những

điều đó vui mừng thành những kỳ vọng của họ về những gì là bình thường.

Các khách hàng có thể thậm chí nói với người khác về các tính năng của dịch

vụ, và kết quả là những người khác cũng có thể mong đợi một mức độ cao về

hiệu suất hơn bình thường. Tệ hơn, các tổ chức cạnh tranh có thể nghe về

những gì đang được cung cấp và nhân đôi bản thân nó, trong đó tất nhiên sẽ có

nghĩa là không có gì độc đáo về là dịch vụ ban đầu. Kết quả là, các tổ chức thể

thao phải xem xét cẩn thận cho dù chi phí cung cấp một tính năng thích thú là

giá trị nó.

b) Niềm vui sướng tái diễn.

Niềm vui tái diễn xảy ra khi một khách hàng thưởng thức bộ nhớ của vui

mừng. Một ví dụ tốt là một người hâm mộ có trải nghiệm niềm vui khi tham

dự trận đấu thể thao; sau đó thích ghi nhớ và tái diễn trải nghiệm hơn và hơn

nữa. Họ có thể xem hồi đáp, trò chuyện nó trên Internet hay tham dự các trận

đấu khác tại cùng địa điểm hoặc giữa cùng đội để tái tạo lại cảm xúc ban đầu,

nếu như họ có thể lại trải nghiệm niềm vui ban đầu trong các tình huống khác

nhau.

Niềm vui tái diễn có thể xảy ra khi khách hàng nhận ra sự hài lòng kinh

nghiệm là duy nhất và không thể dễ dàng tái tạo. Họ nhận ra rằng họ thể không

mong đợi nó xảy ra một cách thường xuyên. Điều này thường đúng cho những

người tham gia và khán giả trải nghiệm thể thao. Do đó, một tổ chức thể thao

thể có thể khuyến khích tái diễn niềm vui bằng cách tạo ra một lần hoặc mỗi cá

nhân những sự kiện đặc biệt để khách hàng nhớ trong tương lai. Tổ chức cũng

có thể giúp khách hàng và những người tham gia để phát triển mạnh mẽ kỷ

niệm thông qua vui chơi, lễ hội và các kỷ vật liên quan đến sự kiện thú vị, cũng

như ghi lại băng DVD.

c)Niềm vui nhất thời

326

Loại cuối cùng của niềm vui là niềm vui nhất thời, niềm vui nhất thời khi

khách hàng quên rằng họ đã được vui mừng một lần. Điều này có nghĩa rằng

họ sẽ không mong đợi các tính năng hài lòng để có mặt khi họ sử dụng các

dịch vụ một lần nữa trong tương lai; họ có thể vui mừng trên một lần nữa, nếu

như đây là lần đầu tiên! Ví dụ, nếu một khách hàng thuộc tính trải nghiệm thú

vị hoàn toàn cơ hội hay số phận, họ có thể quyết định rằng nó là không thể xảy

ra một lần nữa. Họ cũng có thể thuộc tính dịch vụ tốt cho một nhân viên đặc

biệt, không tổ chức, và do đó không mong đợi các dịch vụ tương tự một lần

nữa trong tương lai. Có thể, trong các kịch bản này, phản ứng của khách hàng

với kinh nghiệm là phù du, và họ quên đi những gì họ vui mừng sau một thời

gian đã trôi qua.

3. Nên không niềm vui của khách hàng thể thao là một mục tiêu?

Rõ ràng rằng hài lòng khách hàng đôi khi sẽ trả hết, nhưng đôi khi nó có

thể không. Ví dụ, với vui sướng đồng hóa có thể sự mong đợi của khách hàng

sẽ được nâng lên và điều này sẽ làm cho nó khó khăn hơn để đáp ứng khách

hàng trong tương lai. Hơn nữa, mặc dù hài lòng các khách hàng có thể giúp lợi

nhuận trong một số trường hợp , nó có thể đưa đến khách hàng không hài lòng

một môn thể thao tổ chức nhiều hơn niềm vui giúp nó. Điều này có nghĩa rằng

nó nói chung là hiệu quả để tập trung vào việc giảm sự bất bình và khiếu nại

(do đó tăng sự hài lòng tổng thể), thay vì tập trung vào việc cố gắng đạt được

cấp độ tiếp theo của “thỏa thích”. Điểm quan trọng nhất để lấy đi từ những

phân tích là các nhà tiếp thị thể thao phải được nhận thức của các tình huống

trong đó hài lòng của khách hàng có thể có lợi nhuận và có khi nó có thể là

một đầu tư phản tác dụng.

Điều quan trọng là phải biết liệu sự hài lòng của khách hàng/ thỏa thích có

một mạnh mẽ ảnh hưởng đến hành vi của khách hàng. Ví dụ, kết quả sẽ thỏa

thích trong sự trung thành, lời khuyên miệng, hoặc nó sẽ được bỏ qua như

không liên quan? Một cách để tìm hiểu các thông tin này là thông qua các

chương trình nghiên cứu thị trường và thí điểm. Ngoài ra, vai trò của các đối

327

thủ cạnh tranh là rất quan trọng. Ví dụ, đối thủ cạnh tranh với nguồn lực đáng

kể sẽ tìm thấy nó dễ dàng hơn để bắt chước các dịch vụ mới. Trong trường hợp

này có thể có lợi thế hạn chế trong việc nâng cao sự mong đợi.

Tóm tắt chƣơng 11.

Các dịch vụ thể thao hỗn hợp được tạo thành từ những người tham gia,

chứng cứ vật chất và quy trình. Những người tham gia là những người cung

cấp và tiếp nhận một dịch vụ thể thao. Bằng chứng vật chất là những yếu tố

hữu hình hay nhìn thấy của một dịch vụ như một sân vận động thể thao. Quy

trình là các bước liên quan trong việc cung cấp một dịch vụ thể dục thể thao.

Có ba nguyên tắc cơ bản để marketing dịch vụ thể dục thể thao thành

công: chất lượng dịch vụ, xây dựng mối quan hệ khách hàng và sự hài lòng

của khách hàng.

Người tiêu dùng thể thao có nhiều khả năng trung thành với một dịch vụ

nếu họ cảm nhận được nó là có chất lượng cao.

Chất lượng dịch vụ chất lượng có thể được xem như là mức độ mà một

dịch vụ đáp ứng nhu cầu và mong đợi của người tiêu dùng.

Có năm lĩnh vực được sử dụng phổ biến để mô tả sự mong đợi về chất

lượng dịch vụ đó là: độ tin cậy, đảm bảo, sự đồng cảm, đáp ứng và hữu hình.

Khách hàng sẽ đánh giá một dịch vụ đáp ứng được mong đợi của họ tại

hai điểm: đầu tiên, họ sẽ đánh giá những gì các dịch vụ giao hàng sau khi nó

đã được tiêu thụ (kết quả chất lượng); thứ hai, họ sẽ đánh giá như thế nào dịch

vụ được giao trong thời gian tiêu thụ (quy trình chất lượng).

Các yếu tố chất lượng dịch vụ của sự đồng cảm, đảm bảo và đáp ứng đặc

biệt quan trọng đối với đánh giá của khách hàng về chất lượng của quá trình.

Hữu hình và độ tin cậy là đặc biệt quan trọng để đánh giá của khách hàng về

chất lượng kết quả .

Mối quan hệ marketing bao gồm việc tạo, phát triển và duy trì một kết nối

giữa các tổ chức thể thao và người tiêu dùng thể thao dẫn đến tương tác, bổ

328

ích và trao đổi lâu dài. Marketing mối quan hệ công nhận tầm quan trọng của

việc giữ khách hàng hiện tại cũng như thu hút những người mới, và điểm nổi

bật mà các mối quan hệ với khách hàng cần phải được quản lý tốt để khuyến

khích lòng trung thành.

CRM liên quan đến việc sử dụng các công nghệ thông tin để tạo ra và duy

trì mối quan hệ lâu dài liên tục với người tiêu dùng thể thao, dẫn đến mức độ

cao của lòng trung thành , và cải thiện doanh số bán hàng.

Sự hài lòng của khách hàng là một sự đánh giá mà khách hàng thực hiện

sau khi họ đã trải nghiệm một dịch vụ thể thao, nơi họ so sánh những gì họ

mong đợi từ nó với những gì họ tin rằng họ thực sự nhận được. Khi mong đợi

được đáp ứng hoặc vượt quá, khách hàng hài lòng, và khi kỳ vọng không được

đáp ứng, khách hàng không hài lòng.

Các nhà quản trị marketing thể thao tập trung vào đảm bảo sự hài lòng

của khách hàng làm cho nhu cầu và nhận thức của khách hàng là một ưu tiên,

do đó dẫn đến lòng trung thành mạnh mẽ hơn với tổ chức thể thao và sản

phẩm của họ.

Niềm vui sưởng xảy ra khi mong đợi của một khách hàng vượt quá mức

độ đáng ngạc nhiên, tạo ra một trạng thái cảm xúc vô cùng tích cực. Niềm vui

sướng khi khách hàng không chỉ hài lòng với dịch vụ mà nó còn vượt quá

mong đợi của một khách hàng những gì họ nghĩ là bình thường hay hợp lý từ

đó dịch vụ thể thao cụ thể.

Cung cấp niềm vui cho khách hàng trong một dịch vụ thể dục thể thao có

thể dẫn đến mức độ trung thành cao hơn, lời khuyên miệng và một lợi thế hơn

đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên điều cần thiết là làm thế nào để biết sự hài lòng/

niềm vui sướng ảnh hưởng đến hành vi của khách hàng. Nó cũng rất quan

trọng để xem xét làm thế nào có khả năng đối thủ cạnh tranh là sao chép bất

kỳ tính năng dịch vụ sáng tạo. Nó thường là tốt hơn để đầu tư nguồn lực trong

việc giảm sự không hài lòng của khách hàng hơn trong việc gia tăng niềm vui

của khách hàng .

329

Câu hỏi ôn tập

1. Xác định các yếu tố của hỗn hợp dịch vụ thể dục thể thao. Cung cấp

một ví dụ về làm thế nào từng có liên quan đến việc tiếp thị các dịch vụ thể

thao.

2. Giải thích những gì chất lượng dịch vụ thể dục thể thao là gì và so sánh

nó với các mặt hàng thể thao chất lượng.

3. Cung cấp một ví dụ về một trong năm lĩnh vực chất lượng dịch vụ.

4. Giải thích sự hài lòng của khách hàng và không hài lòng trở về.

5. Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng là

gì?

6. Làm thế nào để CRM dẫn đến cơ hội cho khách hàng trung thành ?

7. Trong trường hợp nào được thỏa thích khách hàng giá trị theo đuổi ?

Tài liệu tham khảo

1. Agrawal, M.L. (2003). Customer relationship management (CRM) and

corporate renaissance, Journal of Services Research .

2. Booms, B.H. & Bitner, M.J. (1981). Marketing strategies and

organization structures for service firms. In J.H. Donnelly & W.R. George,

Marketing of Services, American Marketing Association, Chicago, pp. 47–51.

3. Harker, M.J. (1999). Relationship Marketing defined? An examination

of current relationship Marketing definitions, Marketing Intelligence &

Planning,

4. McDonald, M.A., Sutton, W.A. & Milne, R. (1995). TEAMQUAL:

Measuring service quality in professional team sports, Sport Marketing

Quarterly, 4(2): 9–15.

5. Oliver, R.L. (1989). Processing of the satisfaction response in

consumption: A suggested framework and research propositions, Journal of

Consumer Satisfaction, Dissatisfaction and Complaining Behaviour, 2: 1–16.

330

6. Parasuraman, A., Berry, L. & Zeithaml, V. (1991). Refinement and

reassessment of the SERVQUAL scale, Journal of Retailing, 67(4): 420–450.

7. Parasuraman, A., Zeithamal, V. & Berry, L. (1985). A conceptual

model of service quality and its implications for future research, Journal of

Marketing, 49: 41–50.

8. Parasuraman, A., Zeithamal, V. & Berry, L. (1988). SERVQUAL: A

multipleitem scale for measuring consumer perceptions of quality, Journal of

Retailing, 64(1): 12–40.

9. Rust, R.T. & Oliver R.L. (2000). Should we delight the customer?

Journal of the Academy of Marketing Science, 28(1): 86–94.

331

CHƢƠNG 12. PHƢƠNG TIỆN TRUYỀN THÔNG MỚI

TRONG MARKETING THỂ THAO

Khái quát.

Mục đích của chương này là tìm hiểu các ứng dụng của “phương tiện

truyền thông mới” trong marketing thể thao. Nó khám phá các loại công nghệ

truyền thông mới và các công cụ có sẵn để các nhà tiếp thị thể thao sử dụng và

xem xét những ảnh hưởng mà phương tiện truyền thông mới có trên triết lý

Marketing thể thao.

Kết thúc chương này, sinh viên sẽ có thể:

Xác định các giới hạn phương tiện truyền thông mới và Marketing các

phương tiện truyền thông mới.

Xác định những thuận lợi và bất lợi của Marketing phương tiện truyền

thông mới.

Mô tả cách thức truyền thông mới tiếp thị liên quan đến Khung Marketing

Thể thao.

Xác định sáu nguyên tắc cơ bản của Marketing truyền thông mới.

Mô tả quá trình sáu bước của việc tham gia với người tiêu dùng mới

phương tiện truyền thông tiếp thị.

Nêu khái quát năm loại công nghệ truyền thông mới.

Nghiên cứu chức năng phương tiện truyền thông mới bằng cách đăng

nhập vào các trang web hiện có.

1. Khái niệm phƣơng tiện truyền thông mới (new media).

Thuật ngữ phương tiện truyền thông liên quan đến giao tiếp với công

chúng thông qua các kênh thông tin như phát thanh, truyền hình, báo in, tạp chí

và bất kỳ nhóm nào khác quan tâm phổ biến thông tin. Trong thực tế, những

phương tiện này được thiết kế cho các mục đích giao tiếp với công chúng theo

một chiều, gọi là kênh truyền thông truyền thống. Chương này có một nhìn

rộng hơn và đề cập đến phương tiện truyền thông mới như một một kênh thông

332

tin tương tác đa chiều, cung cấp cho các nhà quản trị marketing thể thao

phương thức giao tiếp mới, sáng tạo với công chúng không chỉ dựa vào các

kênh truyền thông truyền thống.

Cụm từ phương tiện truyền thông mới đề cập đến thông tin liên lạc được

tạo ra bằng phương tiện điện tử hoặc qua các cơ sở công nghệ mới, phương

tiện trao đổi thông tin tinh vi, hiện đại. Điều cần lưu ý ở đây là không phải tất

cả các loại hình công nghệ mới là phương tiện truyền thông mới. Nói đơn giản,

chỉ có những công nghệ có khả năng truyền tải thông tin đến công chúng (hoặc

một phân khúc khách hàng mục tiêu) thông qua mạng internet mới được coi là

phương tiện truyền thông mới. Trong thời đại hiện nay, marketing thông qua

internet là một khuynh hướng phổ biến, được gọi là internet marketing.

1.1. Internet marketing.

Internet là một mạng lưới máy tính toàn cầu liên kết với nhau thông qua

mạng truyền thông công cộng, kết nối tất cả mọi người sử dụng internet trên

toàn thế giới với nhau và chia sẻ kho thông tin khổng lồ. Số người sử dụng

internet phát triển ngày càng cao, vì vậy internet đã tạo nên môi trường thuận

lợi cho tất cả các doanh nghiệp tiếp cận khách hàng với tất cả các công cụ

marketing và thiết bị truyền thông hiện đại có thể thực hiện trên mạng.

Các phương tiện truyền thông đại chúng đã sử dụng thuật ngữ “thương

mại điện tử” (E-commerce) để miêu tả cơ sở hạ tầng kỹ thuật để xác định

khách hàng, thực hiện các giao dịch với khách hàng và duy trì mối quan hệ

trực tuyến với các thành viên của kênh marketing. Thương mai điện tử được

định nghĩa là “sự thực hiện thông tin thương mại, duy trì mối quan hệ khách

hàng trong kinh doanh và thực hiện các hoạt động kinh doanh thông qua các

phương tiện viễn thông”.

Phương tiện truyền thông mới được mô tả như là phương tiện truyền

thông điện tử hoặc kỹ thuật số và thường gắn liền với internet và các thiết bị

truyền thông di động. Internet marketing (I-marketing) là một thuật ngữ để chỉ

333

quá trình thực hiện chiến lược và các chính sách marketing hướng tới khách

hàng mục tiêu trong môi trường internet.

Có một số khái niệm khác nhau về I-marketing, có người định nghĩa “là

quá trình chiến lược tạo dựng, phân phối, quảng cáo và định giá sản phẩm cho

khách hàng mục tiêu trong môi trường trên mạng”. Một khái niệm khác cho

rằng “I-marketing hay internet trực tuyến là nỗ lực của công ty để giới thiệu

sản phẩm và xây dựng mối quan hệ với khách hàng thông qua internet”… Nhìn

chung, các quy tắc cơ bản của I-marketing cũng giống như marketing trong

môi trường kinh doanh truyền thống.

I-marketing có các đặc điểm cơ bản là tính tương tác cao, cho phép

khách hàng bộc lộ nhu cầu và mong muốn của mình và đáp lại hoạt động

marketing của tổ chức. Nó cũng mang tính cộng đồng cao, tạo cho người tiêu

dùng cảm giác thuộc về nhóm, tổ chức nào đó, là thành viên của tổ chức, họ có

thể trao đổi, bàn luận, hướng dẫn thông tin qua đó nâng cao nhận thức tiêu

dùng sản phẩm.

Tuy nhiên, I-marketing thường gặp khó khăn ở vấn đề cơ sở hạ tầng

công nghệ thông tin của thị trường mục tiêu, đó là cách tiếp cận với phương

tiện truyền thông mới.

1.2. Phương tiện truyền thông mới (new media).

Nếu cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin yếu kém, thiếu các phương tiện

truyền thông mới thì người tiêu dùng không có nhiều cơ hội tiếp cận với

internet, tìm kiếm thông tin hoặc mua hàng hóa qua mạng. Điều đó sẽ làm ảnh

hưởng đến kế hoạch marketing thông qua internet của các tổ chức.

Manovich (2002) đã xác định các tiêu chí cụ thể giúp xác định liệu một

công nghệ đủ điều kiện là phương tiện truyền thông mới, từ đó Manovich đưa

ra 05 tiêu chuẩn về phương tiện truyền thông mới trình bày quan Bảng 12.1.

Bảng 12.1. Năm tiêu chuẩn của Manovich về phƣơng tiện truyền thông

mới

1. Phương tiện truyền thông được thể hiện bằng số, với các số 1 và số 0

334

2. Phương tiện truyền thông mới là mô-đun, có nghĩa là nó có các yếu tố

riêng để duy trì sự độc lập ngay cả khi chúng được kết hợp vào các đối

tượng lớn hơn.

3. Các quy trình liên quan đến việc tạo ra, thao tác và truy cập vào các

phương tiện truyền thông có thể được tự động hóa.

4. Phương tiện truyền thông mới có thể thay đổi, hoặc có thể tồn tại trong

các phiên bản gần như vô hạn.

5. Phương tiện truyền thông mới ngày càng có thể dịch sang các định dạng

tập tin khác nhau.

Tiêu chuẩn của Manovich làm nổi bật lên thực tế là các công nghệ truyền

thông mới là có khả năng gửi và nhận nội dung kỹ thuật số hoặc các thông tin

không hạn chế trong việc sử dụng một máy vi tính. Nội dung kỹ thuật số được

cung cấp qua nhiều người khác các thiết bị di động như điện thoại thông minh

(smartphone), các PDA và máy nghe nhạc MP3, MP4, máy tính bảng, laptop...

Trong phạm vi chương này, gọi chunh là thiết bị di động.

Các thông tin có thể được chuyển liên tục từ một công nghệ kỹ thuật số

khác đến một định dạng kỹ thuật số khác (ví dụ từ một điện thoại di động tới

máy vi tính, máy tính bảng…). Đặc tính của phương tiện truyền thông mới là

dữ liệu, hoặc thông tin, có thể truy cập trong bất kỳ thời gian nào. Điều này và

các tính năng khác của công nghệ truyền thông mới đã ảnh hưởng lớn tới xã

hội hiện đại và cách chúng ta giao tiếp với nhau, giống như các báo chí in đã

làm khi nó lần đầu tiên được giới thiệu trong thế kỷ 15. Phương tiện truyền

thông mới cũng đặc biệt quan trọng trong marketing thể thao vì nó thâm nhập

tất cả các khía cạnh của người tiêu dùng thể thao trong đời sống xã hội hiện

nay.

Phương tiện truyền thông mới được coi là xu hướng công nghệ mới nhất,

có những tác động lớn đối với marketing thể thao. Phương tiện truyền thông

mới được dùng để chỉ một phong cách khác của marketing trong thể thao, nơi

mà các nhà quản trị marketing thể thao có thể giao tiếp theo một cách mới

335

(tương tác) với người tiêu dùng thể thao. Phương tiện truyền thông mới rất

quan trọng vì nó tạo ra các cơ hội bổ sung cho thể thao như là những các tài

sản thể thao mới (giống như trang web và bản quyền kỹ thuật số di động),

những khả năng mới trong việc cấp phép và bán hàng (chẳng hạn như các trò

chơi máy tính). Mặc dầu các loại công nghệ có sẵn tiếp tục thay đổi và phát

triển, marketing thể thao vẫn cần phải sử dụng công nghệ tiên tiến để giao tiếp

với khách hàng của họ và bán các sản phẩm và các dịch vụ có liên quan đến

thể thao.

Sự phổ biến và đại chúng hóa của công nghệ truyền thông mới đã cung

cấp cho các người làm marketing thể thao những cách thức sáng tạo trong giao

tiếp với người tiêu dùng thể thao. Các phương tiện truyền thông mới giúp giao

tiếp nhanh hơn, rộng hơn, đáp ứng và tương tác hơn các chiến lược marketing

khác. Ví dụ các giải bóng đá trực tiếp trên truyền hình (công nghệ truyền

thống) có thể được tùy chỉnh để phát trực tiếp qua điện thoại di động đến người

tiêu dùng thể thao thông qua internet. Những phương tiện truyền thông mới là

nền tảng của phương tiện truyền thông hiện đại, nhanh chóng và trực tiếp, nó

cũng không đắt so với các kỹ thuật truyền thống khác của marketing thể thao.

Quan trọng hơn nữa, phương tiện truyền thông mới cho phép các nhà tổ chức

dịch vụ thể thao phát triển các thông điệp được đến các khán giả mục tiêu

thông qua I-marketing.

2. Phƣơng tiện truyền thông mới thích ứng với triết lý marketing thể

thao.

Với ý nghĩa đơn giản nhất, marketing truyền thông mới liên quan đến việc

sử dụng các công nghệ truyền thông hiện đại trong các chương trình, kế hoạch

marketing thể thao. Nó cũng đề cập đến một phương pháp marketing mới để

nhận biết người tiêu dùng thể thao tiềm năng thông qua công nghệ người tiêu

dùng thể thao sử dụng. Để đạt hiệu quả, marketing truyền thông mới phải làm

nhiều hơn là chỉ sử dụng công nghệ mới, nó cũng cần đáp ứng với các thay đổi

lối sống và sự mong đợi của người tiêu dùng thể thao.

336

Người tiêu dùng thể thao hiện đang bị tràn ngập với những thông điệp

marketing trên internet. Thông qua các chức năng công nghệ mới, nhà quản trị

marketing thể thao phải cạnh tranh với một phạm vi rộng lớn của các công

nghệ giải trí và truyền thông khác đang có một sự “lộn xộn”, phức tạp trong

môi trường marketing. Trong môi trường marketing này, các chiến lược

marketing thông thường trở nên kém hiệu quả. Do đó nhà quản trị marketing

thể thao phải nhận thức rằng người tiêu dùng thể thao, nhất là giới trẻ hiện nay

đã có nhiều thay đổi trong lối sống, phụ thuộc nhiều hơn vào công nghệ, nhất

là công nghệ thông tin, vì vậy họ phải cần có chiến lược marketing mới với kỳ

vọng đưa các sản phẩm thể thao mới đến người tiêu dùng mục tiêu. Chẳng hạn,

người tiêu dùng thể thao hiện nay đã sử dụng thời gian giải trí nhiều thông qua

mạng, sử dụng phương tiện truyền thông mới nhiều hơn, các phương tiện

truyền thông đa dạng, có nhiều mạng lưới ảo và có xu hướng bị phân mảnh

làm ảnh hưởng đến xu hướng sử dụng các dịch vụ thể thao trực tiếp.

Marketing truyền thông thể thao nhận ra rằng người tiêu dùng thể thao

được tiếp xúc với một thị trường ngành công nghiệp giải trí rộng lớn, (vượt ra

khỏi ngành công nghiệp thể thao) và có một loạt các sản phẩm dịch vụ thể thao

cũng như phi thể thao trong tầm tay lựa chọn của họ. Như một hệ quả, người

tiêu dùng ít có khả năng bị thuyết phục bởi các phương thức marketing truyền

thống; họ thường xu hướng dị ứng với các chiến lược marketing truyền thống

như các chiến dịch quảng cáo. Điều quan trọng là các phương tiện truyền

thông mới tiếp cận marketing không đưa ra các nguyên tắc tiêu chuẩn của

marketing lỗi thời, nó chỉ cung cấp cho các nhà quản trị marketing thể thao các

nguyên tắc mới để vận dụng liên quan đến môi trường hiện tại. Sự hiện diện

của các công cụ công nghệ mới làm người làm marketing thay đổi tư duy

marketing, bản chất của sự tương tác và giao tiếp với người tiêu dùng thể thao.

Có sáu yếu tố quan trọng của phương tiện truyền thông marketing thể thao

mới giúp nhà quản trị marketing thể thao giao tiếp tốt hơn với người tiêu dùng

thể thao. Các yếu tố này được minh họa trong hình 12.1.

337

2.1. Sự tùy biến.

Trái ngược với cách tiếp cận marketing đại chúng, marketing phương tiện

truyền thông mới có các mục tiêu tùy biến. Công nghệ truyền thông mới cung

cấp nhà quản trị marketing thể thao các thông tin cụ thể về các hành vi và sở

thích của người tiêu dùng. Kết quả là, marketing trở nên chuyên biệt và sắc

thái hơn, xác định chính xác các nhu cầu cá nhân và sự lựa chọn của khách

hàng. Phương tiện truyền thông mới lựa chọn công cụ trong việc chuyển đổi

marketing đại chúng vào các hoạt động marketing trực tiếp.

Hình 12.1. Phƣơng tiện truyền thông mới Marketing thể thao

Các khái niệm về mục tiêu hành vi thông qua truyền hình kỹ thuật số là

một ví dụ về khả năng tùy biến. Công nghệ truyền hình kỹ thuật số có khả

năng theo dõi thói quen xem truyền hình của người tiêu dùng và chuyển các

thông tin này về cho các nhà quảng cáo, những người có thể cung cấp các dịch

vụ nhắm tới mục tiêu sau này. Tương tự, Google hiện đang theo dõi hành vi

của người sử dụng, tìm hiểu lợi ích người tiêu dùng muốn tìm kiếm và các loại

quảng cáo mà họ từng có thể đáp ứng. Ví dụ khác của sự tùy biến được trình

Phương tiện truyền thông

Marketing thể thao

Sự tùy biến

Mô-dun

Thương hiệu dính

Mạng giao tiếp

đa dạng

338

bày trong các chương trước về các dịch vụ marketing thể thao, đã giải thích

tầm quan trọng của việc phát triển các mối quan hệ với khách hàng và khách

hàng tiềm năng. Phần mềm máy tính có thể thu thập thông tin liên quan tại các

điểm bán hàng về người tiêu dùng hiện tại và tiềm năng như thế nào, xây dựng

cơ sở dữ liệu (hồ sơ cá nhân) của khách hàng, ví dụ như hình thức, sở thích,

thói quen mua sắm, động cơ của người tiêu dùng. Đây là những thông tin hữu

ích để giúp người làm marketing thể thao đoán trước những gì người tiêu dùng

có thể quan tâm, những sản phẩm cần được quan tâm để cung cấp dựa trên hồ

sơ của người tiêu dùng.

Công nghệ mới cũng đang thay đổi cách thức cho phép các sản phẩm thể

thao được thiết kế riêng cho cá nhân. Ví dụ, Nike cho phép khách hàng thiết kế

giày tùy chỉnh riêng ý họ. Trong những năm 1990, các công nghệ phức tạp yêu

cầu cung cấp giá hợp lý, giày dép tùy chỉnh cho công chúng nói chung là

không có sẵn, tuy nhiên bây giờ Nike có thể tận dụng công nghệ và phục vụ

cho nhu cầu của người tiêu dùng thể thao đối với sản phẩm cá nhân để cho họ

một cảm giác kiểm soát được bản sắc cá nhân.

2.2. Mô đun.

Một đối tượng mô-đun bao gồm các yếu tố hay đơn vị phù hợp với một

tiêu chuẩn thông thường và có thể đứng độc lập hoặc kết hợp với các module

khác để tạo ra các chức năng mới. Điều này cho phép sự linh hoạt và đa dạng

trong cách các yếu tố được sử dụng. Ví dụ, các khối Lego có thể được sắp xếp

thành một loạt các công trình xây dựng. Công nghệ marketing truyền thông

mới thường được cấu trúc theo kiểu modul, chẳng hạn có các trang web như

trang cá cược thể thao, trong đó cung cấp một tập định dạng (hoặc 'đơn vị') cho

việc thiết lập một tài khoản cá cược và một hệ thống tiêu chuẩn hóa cho việc

sử dụng các dịch vụ tương tác với nó. Ví dụ đơn giản khác là e-mail, nó có thể

đứng riêng như một hình thức độc lập của truyền thông, hoặc nó có thể được

liên kết thành các hình thức khác trong các thiết bị di động, máy tính bảng,

Facebook, bản tin điện tử và cơ sở dữ liệu tự động...

339

Từ quan điểm marketing truyền thông mới, các mô đun này giúp việc giao

tiếp với người tiêu dùng thể thao được nhanh chóng, đáp ứng, đơn giản và linh

hoạt. Các thông điệp tiếp thị truyền đi nhanh hơn các ý tưởng từ người tiêu

dùng. Sự nhanh nhẹn quan trọng trong việc đáp ứng với các yêu cầu, mong

muốn của khách hàng, các đơn đặt hàng. Người tiêu dùng thể thao mong đợi

các dịch vụ có hoạt động phản ứng nhanh và các sản phẩm hàng hóa sẽ được

chuyển giao gần như ngay lập tức.

Marketing thể thao thông qua phương tiện truyền thông mới có thể cung

cấp các giải pháp nhanh chóng, đáp ứng kịp thời nhu cầu người tiêu dùng, cho

phép mức độ đáp ứng chưa từng có so với nhu cầu trước đây. Một hệ thống

mô-đun có thể được thu nhỏ dễ dàng, có nghĩa là nó có thể dễ dàng điều chỉnh

để phục vụ số lượng nhỏ hoặc lớn người tiêu dùng khi nhu cầu thay đổi. Ví dụ

trang tin điện tử trên internet của một câu lạc bộ thể thao, có thể cần phải có

khả năng tiếp nhận và tổ chức kết nối tăng lên ngay sau khi có một sự kiện

quan trọng như một trận chung kết mùa giải hoặc xuất hiện một vụ bê bối.

Phương tiện truyền thông mới cũng nên phép mô đun độ “mượt” của

thông tin chuyển giữa người tiêu dùng. Godin (2000) sử dụng thuật ngữ

“mượt” (smoothness) để chỉ người tiêu dùng có thể lây lan dễ dàng một ý

tưởng marketing cụ thể đến người tiêu dùng khác. Marketing thể thao xem xét

độ “mượt” như là một cách để dễ dàng để truy cập vào các sản phẩm truyền

thông mới hoặc dịch vụ mới. Có thể truy cập và truyền bá ý tưởng thông qua

cách bấm vào một nút là một ví dụ, đó là lý tưởng cách Hotmail lây lan như

thế nào. Các kịch bản lý tưởng là để có một ý tưởng hoặc sản phẩm đó “mượt”

là khi một người tiếp xúc với nó, họ ngay lập tức nối mạng. Ví dụ về các chức

năng mà làm cho ý tưởng.

2.3. Thƣơng hiệu “dính”.

Một ý tưởng hoặc sản phẩm có thể tách ra khỏi đám đông để kéo dài hoặc

thậm chí để tất cả nhận thấy. Người ta sẽ đáp ứng một ý tưởng nếu nó hấp dẫn

theo một cách nào đó. Trong thể thao, những gì các nhà quản trị marketing thể

340

thao muốn cho một ý tưởng cuối cùng là để nó nói điều gì đó về thương hiệu

thể thao của họ. Ví dụ, một giải đấu thể thao chuyên nghiệp của nam giới có

thể đính kèm những ý tưởng nam tính, phim truyền hình, các bài tập thể hình

gắn với thương hiệu của tổ chức thể thao để thu hút khán giả nam. Điều này có

thể đạt được bằng cách gửi các trò chơi giải trí nổi bật và các clip trên You

Tube hoặc thông qua hình ảnh đăng tải trên trang web của họ với những bài tập

cơ bắp trong tư thế độc đáo.

Điểm mấu chốt ở đây là các thương hiệu thể thao được liên kết với những

ý tưởng đó phải “dính” - hoặc giữ trong tâm trí người tiêu dùng và nhất quán

với chiến lược định vị cho hình ảnh thương hiệu. Khi người tiêu dùng có thể

thỏa mãn với nhiều loại khác nhau của các ý tưởng, họ là người phù hợp với

chiến lược tiếp thị. Một ý tưởng kết dính có thể là một sự đáp ứng nhu cầu

thích hợp hoặc lấp đầy một khoảng trống thị trường.

2.4. Giao tiếp mạng.

Nguyên tắc thứ tư của phương tiện truyền thông tiếp thị mới là thông tin

liên lạc qua mạng, trong đó đề cập đến việc sử dụng các phương tiện truyền

thông mới để tạo các kênh giao tiếp với người tiêu dùng thể thao. Nó cho phép

một mạng lưới thông tin liên lạc đa chiều để phát triển, chứ không phải là chỉ

là chiếu một chiều thông tin từ nhà quản trị marketing đến khách hàng. Qua

kênh này, người tiêu dùng thể thao có thể để nói chuyện với nhau. Ý tưởng

truyền thông mạng được dựa trên ý tưởng rằng thay vì nói cho người tiêu dùng

về các sản phẩm nhất định, sẽ hiệu quả hơn để những người tiêu dùng nói

chuyện với nhau về các sản phẩm. Điều này hiện nay dễ dàng hơn bao giờ hết

vì nền tảng phương tiện truyền thông mới cho phép tiếp cận tương tác một

cách dễ dàng, nhà quản trị marketing thể thao tạo ra các trang web để tổ chức

cho người tiêu dùng giao tiếp với nhau. Vì lý do này, marketing thể thao thông

qua phương tiện truyền thông mới có xu hướng tập trung vào các hoạt động

marketing đưa người tiêu dùng lại gần với nhau, chẳng hạn như các cộng đồng

trực tuyến, blog, facebook, my space...

341

Phương tiện truyền thông mới không chỉ là một tập hợp các công cụ để

giao tiếp mà còn là một trung tâm tương tác giữa người tiêu dùng với các hoạt

động thương mại. Truyền thông nối mạng cung cấp cho người tiêu dùng những

trảu nghiệm cá nhân, điều này được gọi là marketing tham gia. Nó nhấn mạnh

tầm quan trọng của việc phát triển sự tương tác giữa người tiêu dùng bằng cách

khuyến khích kích chuột (bàn phím) để giao tiếp, thể hiện sự quan tâm của

người tiêu dùng trong các sản phẩm thể thao. Điều này dựa trên tiền đề

marketing giữa người tiêu dùng với người tiêu dùng (C2C) sẽ mạnh hơn

marketing doanh nghiệp đến với người tiêu dùng (B2C) như trong quảng cáo

truyền thống.

Marketing vi rút là một ví dụ nổi bật của truyền thông mạng sử dụng công

nghệ truyền thông mới. Vi rút là một tác nhân lây nhiễm sao chép chính nó

hoặc lây lan từ một sinh vật sống khác sang một cá thể khác. Mặc dù nó có thể

bắt đầu ra với số lượng nhỏ, nhưng trong môi trường thuân lợi, một virus sẽ

phát triển theo cấp số nhân.

Marketing vi rút là một thuật ngữ mô tả thông điệp marketing được thiết

kế để truyền từ người tiêu dùng này sang người tiêu dùng khác. Giống như một

virus, mục đích của tiếp thị lan truyền là để khuyến khích giao tiếp nhanh

chóng từ người này sang người khác, dẫn đến hàng vạn, thậm chí hàng triệu

người bị “nhiễm”. Vì thế marketing vi rút là một cách tiếp cận có hệ thống

nhằm mục đích khuyến khích mọi người chia sẻ một thông điệp marketing

thông qua một cá nhân đến mạng lưới chung.

2.5. Hóa thân trong thế giới ảo.

Các nguyên tắc của marketing phương tiện truyền thông mới liên quan

chặt chẽ đến ý tưởng về marketing trên mạng. Vì phương tiện truyền thông

mới có thể cung cấp cho người tiêu dùng một nền tảng giao tiếp và tương tác

mới, nó vay chính mọi người và để cung cấp lại cho họ một cái gì đó thuộc về

chính họ. Người tiêu dùng thể thao được thúc đẩy bởi một tâm lý cần phải cảm

thấy như thể họ “thuộc” vào một nhóm. Marketing thể thao phương tiện truyền

342

thông mới có thể được tiến hành theo cách mà người tiêu dùng thể thao cảm

thấy thể thao là một thành phần thực thể trong nhóm ảo đó.

Thế giới ảo như đời sống thứ hai là những ví dụ mạnh mẽ phương tiện

truyền thông mới được sử dụng bởi người tiêu dùng để phát triển bản sắc và tư

duy thuộc về thế giới xã hội như thế nào. Ví dụ tháng 9 năm 2007, các nhà

cung cấp chương trình dịch vụ phát sóng cho FIFA World Cup đưa ra một thế

giới ảo được gọi là Empire of Sports. Trang web cung cấp trò chơi thể thao đa

phương tiện, được tích hợp trong các ý tưởng về một lối sống thể thao và

ngành công nghiệp. Người chơi thể thao thi đấu thông qua "sự hóa thân -

avatar" để giành chiến thắng tring các cuộc thi nhiều người chơi ở trong các

môn thể thao như bóng đá, bóng rổ, tennis, trượt tuyết, trượt băng, điền kinh….

Người chơi bắt đầu như là người mới và phải tập luyện, dinh dưỡng, mua sắm

thiết bị và thực hành để nâng cao kỹ năng và hiệu quả hoạt động. Thế giới ảo

này cung cấp các CLB thể thao, các liên đoàn, người hâm mộ và các cuộc thi

khác nhau từ phong trào đến chuyên nghiệp. Những chơi có thể đăng ký để trở

thành chủ tịch, người quản lý CLB, vận động viên trong thế giới ảo từ phía sau

bàn phím... Điều này minh chứng cho một cơ sở mới trong sự tương tác của

người tiêu dùng với người tiêu dùng thông qua sự hóa thân trong thế giới ảo.

2.6. Sự cho phép.

Nguyên tắc thứ sáu của marketing phương tiện truyền thông mới là sự cho

phép. Một số phương pháp marketing truyền thống dựa trên ý tưởng “gián

đoạn” để marketing đến người tiêu dùng thể thao. Ví dụ, một chương trình thể

thao trên truyền hình bị “ngắt” bất ngờ bởi một đoạn quảng cáo. Các nhà quản

trị marketing hy vọng rằng mặc dù người xem không thích xem quảng cáo của

họ, tuy nhiên nó sẽ ảnh hưởng đến nhận thức thương hiệu và ý định mua hàng

của người xem truyền hình. Một ví dụ đơn giản của sự gián đoạn marketing là

quảng cáo các banner internet, một biểu ngữ bất ngờ xuất hiện trên một màn

hình máy tính nhằm để lôi kéo người xem nhấp qua một trang web. Trong cả

hai ví dụ, các thông tin liên lạc là có một cách: từ người làm marketing đến

343

người tiêu dùng. Nhiều người tiêu dùng khó chịu với các loại chiến dịch quảng

cáo. Mặt khác, chiến lược quảng cáo như vậy thực sự không hiệu quả vì thị

trường tràn ngập và người tiêu dùng đã học được cách điều chỉnh những thông

điệp xâm lấn họ.

Ngược lại với marketing “gián đoạn”, marketing thể thao truyền thông

mới dựa trên ý tưởng về "sự cho phép". Điều này thường được gọi là

marketing tin nhắn cho phép, đề cập đến việc sử dụng các phương tiện truyền

thông mới để giao tiếp với người tiêu dùng đã cho phép họ nhận được tin nhắn

của khách hàng, thường qua e - mail, điện thoại di động hoặc di động và các

thiết bị PDA. Điều này không chỉ giúp khắc phục các vấn đề hộp thư của

người tiêu dùng tràn ngập thư rác, mà nó cũng giúp các nhà quản trị marketing

phân đoạn mục tiêu người tiêu dùng chính xác hơn, cắt giảm được các quảng

cáo lộn xộn. Thông thường người tiêu dùng sẽ đăng ký để nhận tin nhắn trên

các website của các tổ chức.

Tất nhiên là công nghệ tiên tiến có thể sử dụng đến thị trường người tiêu

dùng mà không có sự cho phép của họ. Tuy nhiên, phương pháp này có một số

các vấn đề có thể gây phản tác dụng khi marketing thể thao. Một ví dụ là xu

hướng được gọi là “bluejacking”, phát triển nhờ vào sự phổ biến của Bluetooth

trong các thiết bị di động. Bluejacking liên quan đến việc gửi ngay lập tức tin

nhắn không mong muốn qua Bluetooth để đến thiết bị di động trong phạm vi

cho phép. Ví dụ, nó thiết lập một hệ thống phát sóng để khi một người đi

ngang qua một cửa hàng thể thao, hoặc một bảng quảng cáo thể thao thì một

tin nhắn đã được gửi đến điện thoại của họ.

Trong khi “bluejacking” có thể có vẻ như một cách hiệu quả để tiếp cận

khách hàng tiềm năng, có một nguy hiểm trong việc khai thác các khả năng

liên lạc với người tiêu dùng trực tiếp. Khi những công nghệ như Bluetooth trở

nên phổ biến, người tiêu dùng có thể bị tràn ngập với những thông điệp và nội

dung họ không muốn có. Một vấn đề khác với bluejacking là nó chỉ cung cấp

344

một cách tiếp cận thị trường đại chúng; nó không giúp các tổ chức thể thao gửi

thông điệp cụ thể tới thị trường mục tiêu.

So với tiếp thị truyền thống, marketing thể thao phương tiện truyền thông

mới có thể giúp các tổ chức thể thao truyền bá thông điệp một cách nhanh

chóng để một lượng lớn khán giả mục tiêu với một chi phí tương đối thấp. Tuy

nhiên, có một vài nhược điểm là nó không thể kiểm soát hết các nội dung được

tạo ra thông qua giao tiếp và tương tác qua mạng. Điều này cho thấy có nhiều

nguy cơ nhận được các ý kiến tiêu cực và kiểm soát nhận thức của công chúng.

Đồng thời, nó cũng rất khó kiểm soát thời gian và một số khía cạnh của chiến

dịch marketing. Nhìn chung, sự đổi mới công nghệ tạo ra cả cơ hội và thách

thức cho các tổ chức thể thao. Điều quan trọng khác cần lưu ý là marketing thể

thao thông qua phương tiện truyền thông mới không nên và không thể thay thế

các nguyên tắc marketing truyền thống. Trong thực tế, marketing truyền thông

mới cần được xem xét chiến lược marketing có thể được sử dụng trong SMF.

Bản tóm tắt các nguyên tắc marketing thể thao thông qua phương tiện truyền

thông mới trình bày trong Bảng 12.3.

Bảng 12.3 Tóm tắt mguyên tắc marketing thể thao

thông qua phƣơng tiện truyền thông mới

Nguyên tắc Mô tả

Sự tùy biến Thông điệp marketing, cũng như các sản phẩm của nó, nên

được tùy chỉnh mục tiêu cụ thể theo nhu cầu của họ

Mô-đun Chương trình marketing nên được cấu trúc theo một cách tiêu

chuẩn hóa và tự động mà cho phép nó để được linh hoạt, đáp

ứng với những thay đổi nhu cầu, nhanh chóng và dễ dàng

chuyển tải từ người này sang người khác

Chú ý thương

hiệu

Các thương hiệu phải được liên kết với những ý tưởng được

“dính” hoặc giữ trong tâm trí người tiêu dùng sao cho phù

hợp với marketing hình ảnh thương hiệu.

345

Nối mạng

truyền thông

Mạng truyền thông mới cho phép một mạng lưới thông tin

liên lạc phát triển giữa những người tiêu dùng, cũng như

người tiêu dùng với tổ chức. Truyền thông nối mạng dựa trên

ý tưởng thay vì nói người tiêu dùng về sản phẩm của bạn,

hiệu quả hơn là được người tiêu dùng nói chuyện với nhau về

các sản phẩm.

Sự hóa thân Thông qua cộng đồng mạng và tương tác, công nghệ phương

tiện truyền thông mới có thể đáp ứng nhu cầu "hóa thân".

Marketing phương tiện truyền thông mới có thể tiến hành

theo cách mà mọi người cảm thấy “thuộc về” nhóm ảo.

Sự cho phép Đề cập đến thực tế là thường có hiệu quả hơn trong giao tiếp

với những khách hàng khi đã được sự cho phép của họ để

nhận được tùy chỉnh thông điệp, chứ không phải để gửi ngẫu

nhiên, không mong muốn và không được mời tin tức

3. Quá trình Marketing thể thao truyền thông mới

Sáu yếu tố marketing truyền thông thể thao nêu trên được hiểu như là một

gói phần mềm, nghĩa cho rằng nó là một quá trình tham gia với người tiêu

dùng thông qua marketing truyền thông mới. Trước tiên, các tổ chức thể thao

phải tiếp xúc với người tiêu dùng để nắm bắt sự chú ý của họ và các tính năng

của mô đun để đảm bảo xúc là nhanh chóng, linh hoạt và trơn tru. Khi liên lạc,

người tiêu dùng có thể trả lời các dịch vụ tùy biến và tham gia vào các cuộc trò

chuyện qua mạng và khả năng tương tác trên cơ sở này. Nối mạng truyền

thông dẫn người tiêu dùng kết nối với những người tiêu dùng khác, với người

mà họ có thể chia sẻ nội dung. Sự tương tác này dẫn đến sự phát triển của một

ý thức sâu sắc hơn về cộng đồng và thuộc về những người sử dụng khác, nền

tảng và các tài sản thể thao. Người tiêu dùng có thể chuyển đổi khi một người

nào đó thuyết phục về ý tưởng và niềm tin được chia sẻ thông qua cơ sở này.

Trong trường hợp tốt nhất, các ý tưởng có tính kết dính đã được gắn liền với

hình ảnh thương hiệu.

346

Mặc dù người tiêu dùng thể thao có thể không được tiếp nhận các chiến

lược marketing truyền thống, họ vẫn muốn tiêu dùng sản phẩm thể thao theo cả

hai cách truyền thống và mới lạ. Điều này có nghĩa rằng các nhà quản trị

marketing thể thao phải tìm hiểu nhu cầu của người tiêu dùng và tìm cách để

người tiêu dùng thể thao xác định đúng nhu cầu các sản phẩm thể thao và dịch

vụ thể thao. Marketing thể thao phải sử dụng chiến lược cá nhân hóa trong các

chương trình marketing của họ. Các công nghệ mới cho phép các nhà quản trị

marketing thể thao phát triển một sự kết hợp chưa từng có của sự tương tác của

người tiêu dùng và marketing tùy biến. Các công cụ mới của marketing thể

thao thông qua phương tiện truyền thông có sẵn cho gần như tất cả các tổ chức

thể thao

4. Các công cụ phƣơng tiện truyền thông mới.

Các nguyên tắc marketing thể thao thông qua truyền thông mới được nêu

trong phần trước có thể được sử dụng để đạt được các chiến lược định vị theo

khung marketing thể thao. Trong phần này, một số công cụ cho việc thực hiện

nguyên tắc marketing truyền thông thể thao mới được vạch ra. Việc giới thiệu

các phương tiện truyền thông mới vào lĩnh vực marketing thể thao có nghĩa

trong bối cảnh marketing đang thay đổi và có thêm công cụ để giao tiếp với

người tiêu dùng thể thao nhiều hơn so với trước đây. Nói chung, các công cụ

phổ biến nhất của marketing, chẳng hạn như quảng cáo, chỉ có sẵn cho những

tổ chức thể thao có rất nhiều tài nguyên. Với việc sử dụng các các công cụ

truyền thông mới, bất kỳ tổ chức thể thao nào cũng có thể khai thác. Tổ chức

thể thao cũng có thể thu thập dữ liệu nghiên cứu thị trường một cách dễ dàng

hơn bao giờ hết trước và do đó hiểu được khách hàng của họ tốt hơn. Ví dụ,

khi có các phần mềm, các nhà marketing thể thao có thể sử dụng để theo dõi

các blog, facebook viết về họ thương hiệu của họ. Điều này có khả năng cho

phép marketing thể thao theo dõi các thông tin tích cực, tiêu cực và không

chính xác công bố về họ, và cũng để tìm hiểu về thái độ và nhu cầu của khách

hàng thể thao. Nhiều phần mềm cho phép tìm kiếm và thu hồi các tiêu đề tin

347

tức hay những câu chuyện. Những ví dụ minh họa quan trọng dành cho các nhà

quản trị marketing thể thao để hiểu rõ các loại công cụ, phương tiện truyền

thông mới, để tiếp tục cập nhật với sự phát triển công nghệ truyền thông mới.

Công nghệ truyền thông mới có thể được phân thành năm công cụ, mặc

dù một số chồng chéo giữa các chủng loại là không thể tránh khỏi. Đó là

những công nghệ truyền thống

(1) hệ thống internet điều khiển;

(2) Thông tin di động;

(3) nâng cấp;

(4) phần cứng;

(5) phần mềm.

Các loại này được minh họa trong hình 12.3.

Hình 12.3. Công nghệ truyền thông mới Marketing thể thao.

Sau đây là một số ví dụ về các công cụ công nghệ phương tiện truyền

thông mới. Danh sách này không đầy đủ và với tốc độ phát triển phương tiện

truyền thông mới, các thiết bị và phần mềm mới sẽ liên tục được bổ sung.

4.1. Công nghệ internet theo định hƣớng.

Mạng Internet

Di động

348

Mạng internet được hiểu là các phương pháp giao tiếp tinh vi thông qua

sự hỗ trợ của World Wide Web, chẳng hạn như các blog, trang mạng xã hội,

các trang web, e - mail, web video, podcast, vodcasts, cửa sổ pop-up, thư rác,

thế giới ảo, wiki, thương mại điện tử (điện thoại di động trực tuyến và như vậy

thanh toán), Myspace, Facebook ... Việc sử dụng You Tube và các trang tương

tự tạo ra các trang web video là một ví dụ phổ biến của công nghệ internet theo

định hướng đang được sử dụng trong marketing thể thao. The National Hockey

League (NHL) là giải đấu thể thao lớn đầu tiên cung cấp nội dung cho You

Tube cộng đồng. Bắt đầu vào cuối năm 2006, NHL bắt đầu cung cấp video

hàng ngày điểm nổi bật các trận đấu mùa giải, trong đó có sẵn trong vòng 24

giờ phát sóng ban đầu, ngoài các cảnh off- băng khác. Kể từ đó nhiều những

giải đấu khác làm theo bao gồm cả NBA, IFL. Các đoạn phát sóng có nội dung

hấp dẫn làm khán giả háo hức với những xúc động và vui chơi giải trí, các giải

đấu đang hy vọng để lộ các vận động viên, huấn luyện viên và các sự kiện của

họ để một nhiều khán giả có thể truy cập trước. Cả NHL và IFL cũng đã đàm

phán hợp tác chia sẻ doanh thu với You Tube, cho phép họ để hiển thị quảng

cáo kết hợp với các nội dung video.

4.2. Thông tin di động

Truyền thông di động bao gồm các công cụ truyền thông có liên quan với

các thiết bị di động và bất kỳ hệ thống truyền thông không dây (wifi), ví dụ

bluetooth, smartphone, PDA, SMS, laptop, dịch vụ nhắn tin đa phương tiện

(MMS)… Hệ thống thông tin này có thể được sử dụng để phân phối thông tin

hoặc là một marketing đẩy hay kéo. Một marketing đẩy kéo theo việc gửi

thông tin không mong muốn đến người tiêu dùng, chẳng hạn như thông qua tin

nhắn SMS. Một marketing kéo liên quan đến việc cung cấp thông tin miễn phí,

chẳng hạn như dự báo thời tiết, cập nhật trò chơi, tin tức… mà người tiêu

dùng cho phép tiếp nhận.

Việc sử dụng công nghệ SMS cung cấp một ví dụ về cách thức thông tin

liên lạc di động có thể được sử dụng cho hàng hóa và dịch vụ trên thị trường.

349

Một tin nhắn SMS có thể làm nhiều hơn so với chỉ đơn giản là truyền đạt thông

tin. Một xu hướng đang nổi lên là việc sử dụng các phiếu giảm giá điện thoại

di động, nơi một mã vạch có thể được gửi đến một người tiêu dùng và quét tại

các điểm bán hàng. Sử dụng công nghệ này, các liên đoàn thể thao, các sự

kiện, và các nhà bán lẻ có thể cung cấp chương trình khuyến mãi dành riêng

cho những người tiêu dùng đã cho phép tiếp nhận các giao dịch thường xuyên.

Cuộc thi cũng có thể được thiết kế để sử dụng công nghệ di động, chẳng

hạn như các cuộc thi cho vé trò chơi. Vấn đề quan trọng cần xem xét khi sử

dụng công nghệ SMS. Scharl et al. (2005) cho rằng có một số yếu tố thành

công quan trọng để xem xét khi thiết kế một chương trình tiếp thị SMS, bao

gồm bốn yếu tố thành công của thông điệp bản thân và bốn yếu tố thành công

liên quan đến thiết bị.

1. Yếu tố thành công của tin nhắn SMS:

- Nội dung tin nhắn ngắn gọn, đủ thông tin, bắt mắt, sử dụng chữ viết tắt

phù hợp.

- Giảm thiểu các nguy cơ người tiêu dùng khó chịu và tốt nhất là gửi trong

giờ làm việc hoặc sau khi buổi trưa trong trường hợp của sinh viên.

- Chú ý mục tiêu hơn các nội dung, mặc dù điều này cũng làm dấy lên vấn

đề bảo mật và kiểm soát của người tiêu dùng.

- Kiểm soát tiêu dùng và bảo mật, yêu cầu sự cho phép để khi gửi nội

dung đi người nhận sẽ được quan tâm. Điều này cũng giảm thiểu các vấn đề

thư rác cho người tiêu dùng có thể dễ dàng trở nên quá tải bởi quảng cáo lộn

xộn.

2. Yếu tố thành công thiết bị.

- Đồ họa và năng lực. Việc giới hạn số ký tự là một vấn đề ở mà hiện nay

hạn chế các ứng dụng có thể có của các phương tiện này.

- Quá trình truyền. Thư chưa được gửi và trì hoãn có thể giảm tác động

của chiến dịch marketing SMS, đặc biệt trong trường hợp chương trình khuyến

mãi có thời hạn như vé vào phút cuối.

350

- Sản phẩm phù hợp. Các nhu cầu và thói quen của người sử dụng thông

tin liên lạc qua di động cho thấy công nghệ này phù hợp nhất với chương trình

khuyến mãi các sản phẩm thường xuyên mua, giá thấp, kỹ thuật và mục tiêu

hướng tới một giới trẻ.

- Ảnh hưởng. Tiềm năng cho người nhận để chuyển tiếp tin nhắn trên đến

bạn bè có tiềm năng để tăng tác động của một chiến dịch mà không có thêm

chi phí cho xúc tiến.

Ngoài khả năng gửi tin nhắn thông tin cho người tiêu dùng, thiết bị di

động ngày càng có khả năng cung cấp nội dung cá nhân và thậm chí trực tuyến

các chương trình phát sóng. Truyền thông di động có thể được sử dụng để truy

cập thông tin, phản hồi, thống kê các sự kiện thể thao nổi bật và trò chơi từ bất

cứ nơi nào trên thế giới.

Các tính năng không dây của truyền thông di động cho phép kết nối

chuyển vùng giữa các công nghệ xách tay khác nhau như điện thoại, máy tính

xách tay, máy tính bảng và internet. Điều này sẽ làm cho thời gian xem một

hoạt động thể thao hầu như bất kỳ vị trí trên thế giới trong một thời gian ngắn

hạn.

4.3. Công nghệ truyền thống đƣợc nâng cấp.

Các công nghệ thông thường được nâng cấp thông qua các tiến bộ của

khoa học kỹ thuật đã được thực hiện với các thiết bị như TV, radio, máy ghi

âm... Ví dụ các chương trình phát sóng truyền hình kỹ thuật số, truyền hình

tương tác, máy ghi kỹ thuật số, radio vệ tinh và gian hàng điện tử...

Một trong những điểm sáng trong những công nghệ được nâng cấp là sự

ra đời của các tính năng tương tác và tùy biến. BBC sử dụng hệ thống truyền

hình được nâng cấp để cung cấp vùng phủ sóng tương tác trong Thế vận hội

Athens 2004. Hơn sáu triệu người xem truyền hình kỹ thuật số ở nước Anh đã

điều chỉnh bằng cách vào BBC và sử dụng nút "đỏ" điều khiển từ xa cho phép

họ truy cập vào một cổng thông tin tương tác. Điều này cung cấp hơn 2.000

351

giờ và độc quyền cảnh quay truyền hình, cũng như một các bảng thành tích,

thông tin người chiến thắng và các tin tức.

Ngoài những lợi ích của việc tương tác, có một số cách mà dữ liệu kỹ

thuật số có thể sử dụng để tăng cường trải nghiệm trong khi xem thể thao.

Trước tiên nó có thể được xem như truyền hình thông thường và cung cấp các

tính năng linh hoạt để các sự kiện có thể được theo dõi qua internet. Thứ hai,

kỹ thuật số có thể được sử dụng để lưu giữ dữ liệu về các cầu thủ, VĐV hay

các khía cạnh của sự kiện thể thao. Người xem cũng có thể làm tùy chỉnh nếu

họ muốn, như chọn góc quay, người chơi, hoạt động hoặc phản ứng theo quyết

định của họ. Thứ ba, kỹ thuật số có thể được sử dụng để tạo ra các số liệu

thống kê mới gắn với các sự kiện. Công nghệ này cung cấp nhiều hơn tùy chọn

để đo lường và giám sát. Các thống kê này cũng có thể được lưu trữ cho mỗi

cầu thủ hoặc đội bóng và để phân tích, sử dụng trong quá trình tập luyện sau

này. Thứ tư, công nghệ kỹ thuật số cho phép tương tác thời gian thực như chơi

game. Khi khán giả xem các trận đấu lớn, họ có thể liên kết để chơi trực tiếp

thông qua giao diện điều khiển chơi game tại nhà hoặc giao diện máy tính.

4.4. Phần cứng.

Phần cứng dùng để chỉ các đối tượng vật chất và thiết bị tạo nên mới công

nghệ truyền thông, chẳng hạn như hệ thống máy tính, các thiết bị trò chơi, xách

tay thiết bị, máy chơi game và đa phương tiện (CD, DVD). Công nghệ mới có

đã sản xuất máy tính bỏ túi của hãng, với sức mạnh xử lý đủ để truy cập và

thực hiện lại gần như mọi khoảnh khắc thể thao từng phát sóng.

Một xu hướng khác trong phần cứng công nghệ thông tin là khả năng tăng

cho các thiết bị để thực hiện nhiều nhiệm vụ và tương tác liên tục với khác

thiết bị. Một sự hợp tác giữa Apple iPod và Nike, ví dụ, có nhìn thấy sự phát

triển của công nghệ mà cho phép 'giao tiếp' giữa một iPod Nano và giày chạy

Nike. Những đôi giày Nike là được thiết kế với một túi dưới đế có thể chứa

một cảm biến. Một máy thu sau đó được đưa vào các kết nối doc của iPod

Nano, thu thập thông tin từ các cảm biến trong hoạt động. Phần mềm này có

352

thể cung cấp một thực đơn tùy chọn “Nike iPod” trên Nano. Các tính năng có

thể cung cấp thông tin tập luyện dựa trên thông tin phản hồi bằng giọng nói mà

cung cấp các báo cáo tiến độ về thời gian, khoảng cách và tốc độ… Các gói

phần mềm cũng cung cấp nội dung âm nhạc, thể thao, khả năng chọn tùy chọn

tập thể dục (như thời gian, khoảng cách hay tiêu hao calorie) và khả năng lưu

trữ và hiển thị kết quả lên đến 1.000 cá nhân tập luyện.

4.5. Phần mềm.

Phần mềm cho phép các trang thiết bị để hoạt động, nó bao gồm cả các

phần mềm hệ thống để thực hiện chức năng (như hệ điều hành và các tiện ích),

cũng như các phần mềm ứng dụng mà chạy các chương trình của người sử

dụng. Phần mềm là giao diện cuối cùng làm tất cả các chức năng của công

nghệ truyền thông mới.

Phát triển phần mềm đóng vai trò quan trọng cho sự thành công của Nike

iPod thể thao được giới thiệu trong các hoạt động trước đó. Không chỉ phần

mềm cung cấp trình đơn 'Nike iPod' trên iPod Nano, bao gồm các chức năng

phần mềm đồng bộ hóa và thông tin được nối mạng với các VĐV khác trên

toàn thế giới. Sau khi kết nối với một hệ thống máy tính, dữ liệu tập luyện của

iPod Nano ' synchs ' không chỉ để ở iTunes mà còn để ở trang website

Nikeplus.com, nơi người dùng có thể xem dữ liệu của họ, thiết lập và theo dõi

mục tiêu và thậm chí thách thức người chạy khác để cạnh tranh trong cuộc đua

ảo. Hệ thống Nike iPod cho thấy phần cứng và phần mềm sáng tạo có thể làm

việc với nhau để cung cấp trải nghiệm mới cho người tham gia môn thể thao.

Tóm tắt chƣơng 12.

Phương tiện truyền thông mới đề cập đến thông tin liên lạc được được tạo

ra bằng phương tiện điện tử , hoặc thông qua các nền tảng công nghệ gần đây.

Nó đề cập đến các nền tảng công nghệ tinh vi hay các loại xe để truyền tải và

trao đổi thông tin.

353

Phương tiện truyền thông mới được biểu diễn bằng số, và nó là mô-đun,

tự động, biến đổi và chuyển giao cho các định dạng tập tin khác nhau và có

thể được tùy chỉnh.

Công nghệ truyền thông mới cung cấp tiếp thị thể thao với cách thức mới

để giao tiếp với người tiêu dùng và tiểu thuyết tiếp cận với các hoạt động tiếp

thị của họ. Nhiều người trong số những phương pháp tiếp cận được thêm rất

nhiều nhanh chóng, đáp ứng, tương tác và không tốn kém khi so với các chiến

lược marketing khác; họ cũng có khả năng hơn để được tùy chỉnh để khán giả

mục tiêu quan trọng.

Phương tiện truyền thông marketing thể thao mới được tùy chỉnh giao tiếp

với người tiêu dùng thể thao nhắm mục tiêu đó được tạo ra bởi phương tiện

điện tử hoặc thông qua các nền tảng công nghệ tinh vi tạo thuận lợi cho việc

truyền tải thông tin.

Phương tiện truyền thông mới là mục tiêu tiếp thị và tương tác cá nhân

mà là dựa trên các nguyên tắc của các tuỳ biến, mô đun, xây dựng thương hiệu

nếp, thông tin liên lạc được nối mạng và cho phép.

Phương tiện truyền thông mới thông điệp tiếp thị thể thao nên được tùy

chỉnh hoặc nhắm mục tiêu và phù hợp với người tiêu dùng cụ thể và nhu cầu

của họ.

Một chương trình marketing truyền thông mới (bao gồm cả thiết kế sản

phẩm) là một cấu trúc theo một tiêu chuẩn hóa và tự động hoá phương trong

đó kết hợp linh hoạt, đáp ứng với những thay đổi trong nhu cầu và dễ dàng

chuyển.

Chú ý xây dựng thương hiệu xảy ra khi mới phương tiện truyền thông thể

thao ý tưởng tiếp thị nắm chặt trong tâm trí của người tiêu dùng theo những

cách phù hợp với chiến lược định vị cho thương hiệu.

Truyền thông nối mạng dựa trên ý tưởng rằng thay vì nói cho người tiêu

dùng về sản phẩm, đó là hiệu quả hơn để có được người tiêu dùng để nói

chuyện với nhau về họ.

354

Câu hỏi ôn tập.

1. Trong những cách là phương tiện truyền thông mới khác với phương

tiện truyền thông truyền thống?

2. Mô tả các đặc điểm chính của phương tiện truyền thông mới phương

pháp tiếp cận trong marketing thể thao.

3. Cung cấp một ví dụ về các nguyên tắc sau: tùy chỉnh, mô đun, xây

dựng thương hiệu nếp, thông tin liên lạc trên mạng, và inclusivity cho phép.

Điều gì tác động làm nguyên tắc tiếp thị truyền thông thể thao mới có các kỹ

thuật tiếp thị thể thao thông thường?

5. Cung cấp một số ví dụ về cách điện thoại di động thông tin liên lạc có

thể là quan trọng cho tương lai của truyền thông tiếp thị trong địa điểm.

6. Suy đoán về tương lai của tiếp thị liên quan đến phần mềm thể thao.

cung cấp ví dụ mà bạn nghĩ có thể được phát triển trong tương lai.

Tài liệu tham khảo.

1. Godin, S. (2000). Unleashing the Ideavirus. Do You Zoom, Inc.

Available at: http://www.ideavirus.com

2. Manovich, L. (2002). The Language of New Media, MIT Press,

Boston.

3. Infront Sports and Media (2007). Infront Sports&Media takes sports

Marketing into the virtual world.

355

CHƢƠNG 13. TỔ CHỨC THỰC HIỆN

VÀ KIỂM SOÁT CHIẾN LƢỢC THỂ THAO

Mục tiêu.

Chương này giới thiệu giai đoạn cuối của SMF quá trình thực hiện và

kiểm soát chiến lược marketing. Nội dung chương này giới thiệu những chiến

lược có sẵn để tăng cường sự thành công của quá trình thực hiện, nó giải thích

làm thế nào để phát triển một quy trình kiểm soát để thực hiện và cách sử dụng

nó để có thể giúp đánh giá và cải tiến một chiến lược marketing thể thao. Phần

cuối cung cấp một bản tóm tắt của triết lý, quy trình, nguyên tắc và các công cụ

Marketing thể thao nhấn mạnh trong giáo trình

Kết thúc chương này, sinh viên có thể:

Làm rõ tầm quan trọng của việc thực hiện và kiểm soát chiến lược

trong chiến lược marketing thể thao.

Giải thích cách thực hiện khác nhau từ thể thao lập kế hoạch chiến

lược marketing.

Xác định các khái niệm then chốt để chuyển thành công chiến lược

marketing thể thao thành hành động.

Phác họa các bước của quy trình kiểm soát.

Hiểu như thế nào để liên kết các quy trình kiểm soát để cải thiện

chiến lược quyết định .

Những trách nhiệm đạo đức và xã hội của người tiếp thị thể thao.

356

Giai đoạn cuối cùng của SMF là thực hiện và kiểm soát các chiến lược

tiếp thị thể thao thể hiện trong hình 13.1.

Thực hiện một chiến lược marketing thể thao nghĩa là biến kế hoạch thành

hành động. Kiểm soát một chiến lược marketing thể thao nghĩa là giữ việc thực

hiện các hoạt động marketing phù hợp với kế hoạch và các biện pháp đã được

đưa ra để thành công. Trong thực tế, kiểm soát là tất cả việc đảm bảo các mục

tiêu của kế hoạch sẽ được thực hiện và hành động để sửa bất kỳ vấn đề gì nếu

nó không đáp ứng khi cần. Kết quả cần một chức năng trung tâm kiểm soát để

đánh giá thực hiện các hoạt động marketing, xem đã đạt được những gì họ dự

định. Để đánh giá một kế hoạch marketing thể thao có nghĩa là xem xét kết quả

tích cực và tiêu cực của nó để đạt được một cái nhìn về hiệu quả. Cuối cùng,

điều cần thiết để xác định mức độ thành công một chiến lược marketing thể

thao đã được, hoặc nếu không có là không có cách nào biết được những gì đã

làm và những gì không, và không có cách nào cải thiện trong tương lai.

Chương này cung cấp các nguyên tắc và các công cụ nền tảng cho sự phát triển

thành công một thực hiện và điều khiển quá trình.

1. Thực hiện kế hoạch chiến lƣợc marketing thể thao.

Khi nói đến việc thực hiện một kế hoạch chiến lược marketing thể thao,

nó có thể có vẻ đơn giản như làm theo kế hoạch, nhưng nhiều tổ chức thể thao

thấy rằng nó là khó khăn hơn nhiều. Một kế hoạch chiến lược marketing có thể

1. Xác định cơ hội marketing thể thao

2. Phát triển chiến lược marketing thể

thao

3. Kế hoạch marketing - mix thể thao

4. Thực hiện và kiểm soát marketing

thể thao

4.1. Thực hiện kế hoạch

4.2. Kiểm soát kế hoạch.

4.3. Đạo đức marketing thể

thao

357

rất sáng tạo, nhưng nếu không được thực hiện đúng nó sẽ dẫn đến thất bại. Vì

vậy, muốn thực hiện tất cả các hoạt động marketing hiệu quả, tổ chức thể thao

trước hết phải quan tâm đến tổ chức và con người, nói cách khác, để thực hiện

hiệu quả các chiến lược và kế hoạch marketing, phải thực hiện tốt 2 khâu trọng

yếu: một là xây dựng được cấu trúc tổ chức bộ phận quản trị marketing với

những chức năng, nhiệm vụ rõ ràng và cơ chế phối hợp công việc hiệu quả; hai

là có đội ngũ nhân sự marketing cùng các chính sách, cơ chế quản lý để đảm

bảo họ làm việc hiệu quả nhất.

1.1. Hệ thống tổ chức quản trị marketing:

1.1. 1. Tổ chức bộ phận quản trị maketing theo chức năng:

Đây là mô hình tổ chức bộ máy quản trị marketing phổ biến nhất trong

mọi lĩnh vực. Trong bộ máy có một giám đốc (hoặc trưởng phòng) điều hành

công việc marketing của tổ chức, dưới quyền giám đốc có các chuyên viên

thực hiện các chức năng marketing khác nhau như: lập kế hoạch hoạt động

marketing, quảng cáo và khuyến mại; quản lý phân phối và tiêu dùng; nghiên

cứu marketing; quản trị sản phẩm mới. Cơ cấu bộ máy này được thể hiện ở sơ

đồ 13.1.

Sơ đồ 13.1. Tổ chức bộ máy quản trị theo chức năng

1.1.2. Tổ chức bộ phận quản trị marketing theo nguyên tắc địa lý

Ở các tổ chức và doanh nghiệp thể thao có phạm vi thị trường rộng lớn về

địa lý (ví dụ IOC, tổ chức Hội đồng Anh, tổ chức Bóng đá cộng đồng Na Uy,

Giám đốc

marketing

Bộ phậnlập kế hoạch

marketing

Bộ phận quảng cáo và khuyến

mại

Bộ phận

phối hợp

và tiêu thụ

Bộ phậnnghiên cứu marketing

Bộ phận quản trị sản phẩm mới

358

các công ty sản xuất sản phẩm thể thao đa quốc gia…) thường tổ chức bộ phận

marketing theo nguyên tắc địa lý. Theo mô hình này, mỗi bộ phận sẽ thực hiện

hoạt động marketing cho mỗi khu vực thị trường trên cơ sở tư tưởng chiến

lược chung của toàn tổ chức. Tất nhiên do yêu cầu thống nhất trong thực hiện

triết lý hoạt động định hướng thị trường của tổ chức thể thao, nên thường bộ

phận marketing chiến lược (tại trụ sở chính) sẽ hoạch định và thực hiện các

hoạt động marketing chiến lược cho toàn bộ thị trường. Bộ phận marketing ở

từng khu vực thị trường ngành công nghiệp thể thao chủ yếu tập trung phân

phối, tiêu thụ hàng hóa sản phẩm và dịch vụ. Tất nhiên, bộ phận quản trị từng

khu vực thị trường cũng có chức năng thu thập thông tin thị trường trong địa

bàn của họ, triển khai thực hiện các kế hoạch và chương trình marketing do bộ

phận quản trị marketing chiến lược tại doanh nghiệp đưa xuống. Nguyên tắc

này được minh họa ở sơ đồ 13.2

Sơ đồ 3.2. Tổ chức bộ phận quản trị marketing theo nguyên tắc địa lý

1.1.3. Tổ chức quản trị marketing theo sản phẩm và thương hiệu

Những tổ chức/ doanh nghiệp có hàng hóa lớn và theo chiến lược đa

thương hiệu với số lượng thương hiệu hàng hóa phong phú thường sử dụng

cách tổ chức bộ phận quản trị marketing theo sản phẩm hoặc theo thương hiệu.

Giám đốc marketing

Bộ phận lập kế hoạch

marketing

Bộ phận quản lý bán hàng toàn quốc

- Chuyên viên quản lý bán hàng khu vực

- Chuyên viên quản lý bán hàng tại tỉnh, thành phố,

Chuyên viên quản lý bán hàng quận huyện

- Đại lý bán hàng

Bộ phận quảng cáo và khuyến mại

Bộ phận nghiên cứu marketing

Bộ phận phát triển sản

phẩm mới

359

Tổ chức bộ phận quản trị marketing không thay thế mà thực chất thêm cấp

quản lý trung gian so với nguyên tắc tổ chức theo chức năng. Nhà quản trị

danh mục sản phẩm chỉ đạo các sản phẩm và dưới quyền là một số người phụ

trách từng nhóm sản phẩm, dưới cấp này lại có người phụ trách từng sản phẩm

và chịu trách nhiệm marketing và tiêu thụ loại sản phẩm cụ thể do họ phụ trách

(xem sơ đồ 13.). Mỗi nhà quản trị sản phẩm/ thương hiệu chịu trách nhiệm

quản lý toàn bộ marketing cho sản phẩm/ thương hiệu từ xây dựng xây dựng

kế hoạch marketing đến phát triển các biện pháp cụ thể, theo dõi thực hiện,

kiểm tra và điều khiển tất cả các hoạt động marketing cho sản phẩm hay

thương hiệu đó. Dĩ nhiên, một số chức năng marketing vẫn thực hiện tập trung

nhằm đảm bảo sự thống nhất cho toàn bộ tổ chức/ doanh nghiệp.

Mô hình tổ chức này thích hợp trong những trường hợp doanh nghiệp thể

thao tổ chức nhiều loại sản phẩm khác nhau với nhiều thương hiệu khác nhau

và loại hàng hóa này đa dạng đến mức độ nếu tổ chức marketing theo chức

năng thì không đủ sức quản lý toàn bộ danh mục sản phẩm đó.

Sơ đồ 3.2. Tổ chức bộ phận quản trị marketing theo sản phẩm/ thƣơng hiệu

1.1.4. Tổ chức quản trị marketing theo phân khúc thị trường

Giám đốc marketing

Bộ phận lập kế hoạch

marketing

Bộ phận quản trị danh mục

sản phẩm

Các chuyên viên quản trị nhóm

sản phẩm/ thương hiêu

Các chuyên viên quản trị nhóm

sản phẩm/ thương hiêu

Bộ phận quảng cáo và khuyến

mại

Bộ phận nghiên cứu marketing

Bộ phận quản trị và tiêu thụ

360

Tổ chức bộ máy quản trị theo phân khúc thị trường tương tự như tổ chức

quản trị theo thương hiệu/ sản phẩm. Nhà quản trị marketing của toàn bộ thị

trường có trách nhiệm điều hành các nhà quản trị marketing của khúc thị

trường.

Sơ đồ 3.2. Tổ chức bộ phận quản trị marketing theo phân khúc thị trƣờng

1.1.5. Tổ chức quản trị marketing theo nguyên tắc kết hợp sản phẩm -

thị trường.

Đây là mô hình tổ chức bộ máy quản trị dựa trên sự kết hợp cả 2 nguyên

tắc tổ chức theo sản phẩm và theo khu vực thị trường. Mô hình tổ chức này

phù hợp với các tổ chức/ doanh nghiệp thể thao có nhiều khu vực thị trường

khác nhau và trên mỗi thị trường họ lại kinh doanh nhiều sản phẩm hàng hóa/

dịch vụ khác nhau. Mô hình này kết hợp được một số ưu điểm của 2 mô hình

trên.

Để thực hiện mô hình này, đòi hỏi nhà quản trị marketing phải am hiểu

sâu sắc của từng phân khúc thị trường và các loại sản phẩm bán trên đoạn thị

trường đó. Mô hình này tạo điều kiện để doanh nghiệp/ tổ chức thể thao kết

hợp tốt sản phẩm và thị trường, từ đó tìm ra những đoạn thị trường mới. Tuy

Giám đốc marketing

Bộ phận lập kế hoạch

marketing

Bộ phận quản trị marketing

đoạn thị trường

Nhà quản trị phát triển đoạn

thị trường

Các chuyên viên giám sát

đoạn thị trường

Bộ phận quảng cáo và khuyến mại

Bộ phận nghiên cứu marketing

Bộ phận quản trị và tiêu thụ

361

nhiên, nhược điểm của mô hình này là có thể làm cho bộ máy tổ chức quản trị

makerting nặng nề hơn và phản ứng chậm chạp hơn trước sự thay đổi của môi

trường.

1.2. Thực hiện kế hoạch và biện pháp marketing thể thao.

Bộ máy quản trị marketing trong tổ chức/ doanh nghiệp thể thao phải có

trách nhiệm xây dựng và thực hiện hiệu quả các chiến lược, kế hoạch và biện

pháp marketing. Công việc xây dựng và thực hiện kế hoạch do một bộ phận

marketing thực hiện nhưng cũng có thể được nhiều bộ phận khác nhau đảm

nhiệm. Thực hiện marketing là một quá trình biến các kế hoạch, chương trình

marketing thành những nhiệm vụ hành động và đảm bảo thực hiện nhiệm vụ

đó một cách chắc chắn nhằm đạt được những mục tiêu đặt ra trong kế hoạch.

Để thực hiện các hoạt động marketing có hiệu quả, các nhà quản trị

marketing phải lập một kế hoạch chi tiết và bảng phân công trách nhiệm thực

hiện cụ thể. Để thực hiện các chương trình marketing, đòi hỏi các nhà quản trị

marketing phải có 3 kỹ năng sau.

(1) Kỹ năng nhận thức và chẩn đoán vấn đề: Nhà quản trị marketing phải

xác định được các vấn đề nảy sinh của tổ chức/ doanh nghiệp là do kế hoạch

hay do thực hiện. Dĩ nhiên nếu do thực hiện kém chắc chắn phải tăng cường

năng lực tỏ chức và các chính sách trong thực hiện kế hoạch.

(2) Kỹ năng đánh giá vấn đề: Nhà quản trị marketing phải xác định được

vấn đề thực hiện kém là ở từng chức năng marketing hay ở từng sản phẩm, ở

cấp biện pháp cụ thể hay việc thực hiện cả chương trình marketing, ở hoạt

động của chính bộ phận marketing…Mỗi mức độ tồn tại trong thực hiện hoạt

động marketing phải được giải quyết bằng các nỗ lực và cơ chế, chính sách

quản lý khác nhau.

(3) Kỹ năng thực hiện các kế hoạch: Để thực hiện các kế hoạch hiệu quả,

các chuyên gia marketing phải vận dụng 4 chức năng sau.

362

- Phân bổ: nhà quản trị marketing phải phân bổ hợp lý các nguồn lực cho

các hoạt động marketing cụ thể. Phân bổ nguồn lực bao gồm cả tài chính và

nhân sự.

- Theo dõi: nhà quản trị marketing phải theo dõi được kết quả thực hiện

các biện pháp marketing nhằm các phương pháp kiểm tra việc thực hiện kế

hoạch năm, kiểm tra khả năng sinh lời, kiểm tra hiệu suất làm việc của nhân

viên…

- Tổ chức: nhà quản trị marketing phải biết sử dụng những con người cụ

thể dưới các hình thức tổ chức cố định và phi cố định để đảm bảo thực hiện có

hiệu quả.

- Phối hợp: nhà quản trị marketing phải có năng lực phối hợp, nói cách

khác là khả năng của nhà quản trị có thể ảnh hưởng đến những người khác để

họ làm việc cao nhất; đồng thời phải biết động viên mọi người hoàn thành

công việc một cách hiệu quả.

1.3. Các công cụ thực hiện marketing thể thao

Có năm công cụ thực hiện marketing thể thao để tăng xác suất thành công,

được minh họa trong hình 13.2.

Hình 13.2. Các công cụ thực hiện marketing thể thao

1.3.1. Lãnh đạo và cam kết.

Sự thực hiện

Lãnh đạo và cam

kết

Giao tiếp và sự ủy quyền

Làm việc nhhóm và các dự án

Thưởng và củng cố

Kiểm soát và phản

hồi

363

Một kế hoạch marketing thể thao có nhiều khả năng để thành công nếu có

một nhà lãnh đạo cấp cao hoặc nhóm các nhà quản lý của tổ chức/ doanh

nghiệp chịu trách nhiệm thực hiện rõ ràng. Trong thực tế điều này đảm bảo là

các tổ chức thể thao được cam kết với kế hoạch đã đưa ra. Vai trò của người

lãnh đạo là để phối hợp và tổ chức các hoạt động marketing, cũng như để quản

lý các quy trình kiểm soát.

Có một số mức độ mà lãnh đạo hoặc có sáng kiến là cần thiết trong việc

thực hiện một kế hoạch marketing thể thao. Sự thực hiện bắt đầu từ nhà lãnh

đạo quản lý cấp cao, người phải phát triển và kết hợp giám sát đúng lúc với các

kế hoạch tiếp thị và mọi hoạt động bên trong nó cùng với việc phân bổ bất cức

các nguồn lực cần thiết để hành động. Bất kỳ kế hoạch marketing nào cũng cần

nguồn lực để làm cho nó thành hiện thực. Mọi hoạt động trong một môn thể

thao kế hoạch tiếp thị sẽ có một chi phí tương ứng để thực hiện như thời gian

nhân viên và đào tạo, nghiên cứu và phát triển sản phẩm và chương trình

khuyến mãi, và thậm chí cần phải trả tiền cho chuyên gia tư vấn hoặc nhà thầu

bên ngoài nếu việc giám định đúng là không có sẵn trong nội bộ. Điều quan

trọng là không đánh giá thấp các đầu tư trong thời gian nhân viên sẽ là cần

thiết. Phát triển và thực hiện một kế hoạch tiếp thị sẽ không chỉ cần thời gian

của nhân viên tiếp thị, mà còn nhân viên hành chính và quản lý.

Tóm lại, một kế hoạch marketing thể thao kế hoạch có nhiều khả năng để

thành công nếu có một nhà lãnh đạo hoặc nhóm rõ ràng các nhà lãnh đạo chịu

trách nhiệm thi hành. Lãnh đạo và cam kết liên quan đến việc chỉ định đúng

lúc và phân bổ các nguồn lực.

1.3.2. Giao tiếp và ủy quyền.

Điều quan trọng là tất cả các thành viên của đội ngũ marketing thể thao có

sự hiểu biết tốt về các kế hoạch marketing. Để tất cả mọi người tham gia cùng

lập kế hoạch hiệu quả hơn thay vì chỉ nói với họ về các kế hoạch sau khi nó đã

được phát triển. Các chiến lược marketing thể thao có nhiều khả năng được hỗ

trợ bởi các đội ngũ tiếp thị thể thao, nếu tất cả các thành viên được đóng góp.

364

Nhà quản trị marketing phải đưa ra quyết định về cách thức hoạt động

marketing nên được ủy nhiệm và những thông tin nào cần được cung cấp cho

những người quyền và trách nhiệm cho các nhiệm vụ. Các đội có thể cần được

tạo ra, các cá nhân có thể được trao nhiệm vụ cụ thể và các nhà thầu bên ngoài

có thể được tham gia. Quyết định ủy nhiệm công việc là quyết định nhạy cảm

đối với các nhà tiếp thị thể thao. Bởi vì tính trung tâm của họ để thực hiện chức

năng của các tổ chức thể thao, quan trọng là tình nguyện viên được cung cấp

đủ mức độ trách nhiệm để thách thức và kích thích chúng. Vai trò như nhau, họ

không nên cho đó sẽ gánh nặng cho họ, hoặc gây ra sự lo lắng và căng thẳng

nghiêm trọng. Hầu hết tất cả, không nên đưa ra các nhiệm vụ và trách nhiệm

cho các tình nguyện viên mà họ không có đủ thẩm quyền thực hiện, hoặc trách

nhiệm phải trả lời. Sự ủy nhiệm của việc ra quyết định các hoạt động

marketing là phức tạp. Một số vấn đề cần được xem xét để kết nối với giao tiếp

mạnh mẽ và hiệu quả.

Có bốn điều kiện tiên quyết để sự ủy quyền thành công. Sự được ủy

quyền của nhiệm vụ marketing chỉ có thể làm việc nếu các nhà lãnh đạo:

(1) tiếp thu các ý kiến của cấp dưới và các tình nguyện viên,

(2) chuẩn bị để ủy quyền nhiệm vụ,

(3) sẵn sàng với những người khác phạm sai lầm

(4) sẵn sàng để tin tưởng cấp dưới.

Tuy nhiên, ngay cả khi các nhà lãnh đạo marketing đã sẵn sàng để thực

hiện ủy quyền các kế hoạch chiến thuật Marketing, cấp dưới và các tình

nguyện viên có thể không sẵn sàng. Đề kháng với ủy quyền có thể phát sinh từ:

(1) sợ chỉ trích về sai lầm có thể,

(2) thiếu tự tin,

(3) không đủ nguồn lực để thực hiện đúng công việc đúng,

(4) thiếu một sự khích lệ

(5) đã quá nhiều việc phải làm.

365

Nếu những quan ngại này có thể được giảm nhẹ sau đó ủy quyền là hoàn

toàn khả thi. Một kế hoạch marketing thể thao không thể triển khai mà không

có một số lượng đáng kể sự giúp đỡ của nhân viên và tình nguyện viên làm

việc, thực sự là không có sự lựa chọn nhưng để làm cho nó làm việc.

Sự ủy quyền không chỉ là một cách liên quan đến nhiều người hơn trong

việc thực hiện marketing thể thao, đó là một cách để đi vào một phạm vi rộng

lớn hơn của các kỹ năng và khả năng từ những người muốn đóng góp. Ủy

quyền hiệu quả cũng sẽ dẫn đến lớn sự rõ ràng về những gì cần phải được thực

hiện kể từ khi quá trình ủy quyền đòi hỏi một rõ ràng tuyên bố của các công

việc và trách nhiệm liên quan. Nó cũng sẽ dẫn đến những quyết định nhanh

hơn kể từ khi những người thực sự tham gia vào hoạt động này không cần phải

tìm kiếm chính trước khi họ hành động. Sự ủy quyền cho phép nhân viên và

tình nguyện viên hành động phản ứng nhanh khi giao dịch với người hâm mộ

và người tiêu dùng để cải thiện sự hài lòng của khách hàng.

Tất cả các hoạt động trong một kế hoạch marketing thể thao nên được

giao hoặc được phân bổ cho các thành viên đội ngũ nhân viên cụ thể hoặc

nhóm. Nếu nhiệm vụ không được ủy quyền, nó trở nên dễ dàng để giả định

rằng ai đó đang làm việc đó. Nó là tốt nhất để có một phân công công việc chi

tiết được lập bằng văn bản sau khi các nhà lãnh đạo tiếp thị và các nhân viên

hoặc tình nguyện viên đã đồng ý vào các chi tiết. Một công việc chi tiết chuyển

nhượng cần phải giải quyết các vấn đề sau:

- Tên: Tên của người có trách nhiệm dự án (công việc) .

- Kế hoạch marketing: Mô tả ngắn về mục tiêu có liên quan của các chiến

lược Marketing.

- Tên dự án: ngắn, mô tả rõ ràng về dự án cụ thể (công việc) được giao

phó.

- Mô tả dự án: Mô tả chi tiết từng phần của dự án.

- Phương pháp: Tuyên bố về cách các nhân viên được dự kiến để thực

hiện các dự án (ví dụ họ nên sử dụng các quy trình và kỹ thuật nào).

366

- Hệ thống báo cáo: Nhân viên phải báo cáo tiến bộ của mình với ai, làm

thế nào họ nên giao nó và bao lâu họ nên làm điều này.

- Thước đo thành tích: Các chỉ số về hiệu suất. (chỉ tiêu)

- Đúng lúc: Đúng lúc cho từng giai đoạn của dự án .

- Nguồn: Những nguồn lực nhân viên là có thể sử dụng (ví dụ như tiền,

vật liệu, thời gian nhân viên hành chính, đào tạo).

Nó cũng quan trọng để thường xuyên giao tiếp với những người khác

trong tổ chức không phải là người trong đội ngũ tiếp thị. Việc thêm các nhân

viên và tình nguyện viên của một tổ chức thể thao đã hỗ trợ các kế hoạch tiếp

thị, càng có nhiều là có khả năng thành công. Điều này củng cố sự liên quan

của các giao tiếp kế hoạch tiếp thị nội bộ trong tổ chức. Khuyến mãi nội bộ và

marketing có nghĩa là giáo dục mỗi nhân viên, tình nguyện viên và các bên liên

quan về các nội dung của kế hoạch.

Tóm lại, các lãnh đạo marketing phải đưa ra quyết định về cách thức hoạt

động marketing nên được ủy nhiệm và những thông tin nào cần được cung cấp

cho những người được trao quyền và chịu trách nhiệm. Sự ủy quyền nhiệm vụ

marketing chỉ có thể thực hiện nếu các nhà lãnh đạo:

(1) tiếp thu các ý kiến của cấp dưới và các tình nguyện viên,

(2) chuẩn bị để cho đi của nhiệm vụ,

(3) sẵn sàng để cho người khác làm cho những sai lầm

(4) sẵn sàng để tin tưởng cấp dưới.

Đề kháng với ủy nhiệm phát sinh từ:

(1) sợ chỉ trích về những sai lầm có thể,

(2) thiếu tự tin,

(3) không đủ nguồn lực để thực hiện công việc đúng,

(4) thiếu khuyến khích,

(5) quá nhiều việc phải làm.

Một công việc chi tiết nên được tạo ra cho mỗi dự án tiếp thị lớn hoặc

hoạt động trong vòng kế hoạch .

367

1.3.3. Làm việc theo nhóm và các dự án.

Việc thực hiện thành công một kế hoạch marketing thể thao đòi hỏi sự

tham gia của một sự kết hợp của các nhân viên và tình nguyện viên đã có sự

pha trộn đúng các kỹ năng, kinh nghiệm và thái độ. Một trong những cách hiệu

quả nhất để đảm bảo việc thực hiện có hiệu quả là làm cho các đội dự án chịu

trách nhiệm cho các dự án hoặc nhóm các hoạt động nhất định. Nhóm dự án là

một công cụ không thể thiếu để đạt được kết quả chất lượng dịch vụ và các câu

lạc bộ thể thao đặc biệt là có thể thực hiện sử dụng các nhóm dự án vì sự cần

thiết để tiến hành các sự hiện với một sự kết hợp của các nhân viên và tình

nguyện viên. Một cấu trúc nhóm dự án cũng có một cuộc sống cố định và liên

quan đến sự ủy nhiệm, vì thế một thiết bị hữu ích cho tổ chức các chức năng

một lần đặc biệt ở cả cấp địa phương và cho lớn hơn, sự kiện phức tạp hơn. Ví

dụ, nếu một kế hoạch marketing bao gồm một đồ nướng khuyến mại, các nhà

lãnh đạo marketing có thể quyết định thành lập một nhóm dự án đặc biệt để

tiến hành sự kiện này. Nhóm nghiên cứu dự án hoạt động miễn là nó cần để tổ

chức, thực hiện và đánh giá các sự kiện, sau đó thời gian nó tan rã.

Không phải tất cả các đội tiếp thị sẽ tạo ra kết quả chất lượng cao trong

việc thực hiện các dự án và hoạt động của họ. Tuy nhiên, cơ hội của một nhóm

thực hiện dự án tiềm năng được tăng lên đáng kể khi theo sau được đặt ra:

- Hợp đồng rằng dự án này là cực kỳ quan trọng cho sự thành công của

chiến lược marketing .

- Các nhóm dự án có tuổi thọ và đảm bảo phù hợp.

- Các đội có một mục đích chia sẻ .

- Mục tiêu thực tế và cụ thể được thoả thuận của các đội.

- Có một sự hiểu biết chung về chính xác những gì đã được thực hiện.

- Hợp đồng là các phần thưởng và công nhận hoàn thành sẽ được chia sẻ.

- Dòng chảy không bị cản trở trong giao tiếp, cả trong nhóm, và với lãnh

đạo tiếp thị.

- Mối quan hệ làm việc chặt chẽ với các đội khác có liên quan.

368

Một phần của việc xây dựng một đội ngũ được lựa chọn các thành viên tốt

cung cấp một kết hợp của kỹ năng và khả năng để một đội có thể giải quyết các

loại khác nhau của nhiệm vụ marketing. Một kết hợp của kiến thức và kỹ năng

sau đây là một khởi đầu tốt cho hầu hết nhóm thực hiện tiếp thị.

Kiến thức Kỹ năng

- Ngành công nghiệp thể thao và thị

trường

- Nguyên tắc và khái niệm tiếp thị

- Nguyên tắc kinh doanh và quản lý nói

chung

- Các khách hàng mục tiêu và người

tiêu dùng thể thao nói chung

- Phạm vi hàng hoá/ dịch vụ được cung

cấp

- Lĩnh vực chuyên môn (ví dụ như địa

chỉ liên hệ, tài trợ, tổ chức sự kiện và dự

toán ngân sách , quản lý rủi ro, phát

triển cơ sở)

- Giao tiếp với nhân viên, người tiêu dùng

và các nhóm khác

- Trao đổi với các phương tiện truyền

thông

- Nói trước công chúng và các sự kiện lưu

trữ

- Tạo và phát triển ý tưởng

- Giải quyết vấn đề và đàm phán

- Tổ chức , quản lý thời gian và dự án phối

hợp

- Cá nhân phát huy giá trị các sản phẩm và

tổ chức

- Nghiên cứu thị trường hiểu biết và thống

kê

Tóm lại, thực hiện thành công một kế hoạch marketing thể thao đòi hỏi sự

tham gia kết hợp của các nhân viên và tình nguyện viên có sự pha trộn các kỹ

năng, kinh nghiệm và thái độ. Nhóm thực hiện công việc tốt nhất khi:

(1) có thỏa thuận rằng dự án này là cực kỳ quan trọng cho sự thành công

của chiến lược marketing;

(2) các nhóm dự án có đảm bảo và tuổi thọ thích hợp;

(3) nhóm có một mục đích chia sẻ;

(4) thực tế và mục tiêu cụ thể được thoả thuận của các nhóm;

(5) có một sự hiểu biết chung về chính xác những gì đã được thực hiện;

(6) thỏa thuận rằng các phần thưởng và công nhận hoàn thành thành công

sẽ là chia sẻ;

369

(7) có một dòng chảy không bị cản trở trong giao tiếp, cả hai trong nhóm,

và với các nhà lãnh đạo marketing;

(8) một mối quan hệ làm việc chặt chẽ với các đội khác có liên quan tồn

tại.

1.3.4. Thưởng và củng cố.

Cho dù việc thực hiện các chiến lược marketing thành công phụ thuộc vào

những nỗ lực cá nhân và đội ngũ nhân viên và tình nguyện viên. Nó có thể

được hữu ích để đưa phần thưởng vào nơi dành cho những người thực hiện tốt

công việc. Phần thưởng có thể bao gồm thông tin phản hồi tích cực (ví dụ như

khen ngợi, công nhận), tiền (ví dụ như hoa hồng, tiền thưởng, tăng) hoặc phần

thưởng khác như lựa chọn cổ phiếu hay chương trình khuyến mãi và các phần

quà đặc biệt. Nó có thể có ích cho cung cấp phần thưởng nhỏ hơn khi đang

thực hiện, cũng như phần thưởng lớn hơn khi lớn mục tiêu là đạt được. Không

phân biệt thành phần của nó, mục đích đằng sau tất cả các phần thưởng là củng

cố các loại hành vi và hành động có lợi cho việc thực hiện kế hoạch hiệu quả.

Tóm lại, thưởng có thể hữu ích để củng cố các loại hành vi và hành động

có lợi cho việc thực hiện kế hoạch hiệu quả. thưởng có thể bao gồm thông tin

phản hồi tích cực, tiền, hoặc phần thưởng khác.

1.3.5. Kiểm soát và thông tin phản hồi.

Phần cuối cùng của việc thực hiện một chiến lược marketing là xem xét

và đánh giá kết quả của nó một cách thường xuyên. Thật quan trọng để theo

dõi cách tốt kế hoạch là đi, và để thực hiện thay đổi nếu mọi việc không như

dự định. điều này là một phần quan trọng của việc thực hiện chủ đề tiếp theo,

sự kiểm soát quá trình, được dành riêng cho nó.

Tóm lại, đánh giá định kỳ của thực hiện một kế hoạch tiếp thị là cần thiết

trong trường hợp cần sửa chữa được thực hiện. Điều này đạt được thông qua sự

giới thiệu của một điều khiển quá trình.

2. Kiểm soát và điều chỉnh hoạt động marketing thể thao.

2.1. Vai trò của kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh marketing thể thao.

370

Như đã trình bày ở chương 1, công việc chủ yếu của các bộ phận quản trị

marketing là lập kế hoạch, tổ chức thực hiện và kiểm tra đánh giá hoạt động

marketing, đây là giai đoạn quan trọng của tiến trình quản trị marketing. Một

kế hoạch quản trị marketing hoàn hảo đến đâu, trong quá trình thực hiện vẫn

có thể nảy sinh nhiều vấn đề cần giải quyết, kết quả và hiệu quả cuối cùng

chưa chắc có thể đạt được. Vì thế, nhà quản trị marketing cần thường xuyên

theo dõi và kiểm tra toàn bộ các hoạt động marketing trên từng mặt hoạt động

lẫn tổng thể các hoạt động marketing của tổ chức/ doanh nghiệp.

Các hệ thống kiểm tra và đánh giá marketing nếu hoạt động tốt sẽ cung

cấp các chỉ tiêu đánh giá để đo lường kiểm tra kết quả và hiệu quả thực hiện

hoạt động marketing, từ đó đưa ra các chỉ dẫn kịp thời, đảm bảo cho các hoạt

động marketing nói riêng và hoạt động kinh doanh nói chung của doanh

nghiệp đạt được mục tiêu với hiệu quả cao.

Các nhà quản trị marketing cần quan tâm nhiều hơn đến các khoản đầu tư

cho marketing và cần phải có khả năng điều chỉnh các khoản chi tiêu này nhằm

đạt được hiệu quả kinh doanh cao hơn. Sai lầm của nhiều tổ chức/ doanh

nghiệp là không đánh giá được những gì diễn ra trên thị trường dẫn đến đầu tư

sai, bởi vì rất ít doanh nghiệp, đặc biệt là các tổ chức/ doanh nghiệp thể thao có

hệ thống đánh giá hoạt động marketing hoàn chỉnh. Quản trị doanh nghiệp dựa

vào thị trường đòi hỏi các nhà quản trị marketing biết sử dụng các công cụ đo

lường hiệu quả hoạt động marketing để theo dõi, giám sát và điều chỉnh các

hoạt động kịp thời.

Kiểm tra đánh giá và điều khiển hoạt động marketing là một chuỗi các

hoạt động nhằm đảm bảo hiệu quả đầu tư, được thực hiện một cách toàn diện,

hoạt động theo hệ thống, hoạt động độc lập và thực hiện định kỳ Quá trình

đánh giá kiểm soát thực hiện hoạt động marketing tuân theo một quy trình với

các bước thực hiện chặt chẽ.

2.2. Quy trình kiểm soát.

371

Kiểm soát một chiến lược tiếp thị thể thao liên quan tới sáu bước được

tóm tắt trong hình 13.3.

Hình 13.3. Quy trình kiểm soát

2.2.1. Thiết lập các biện pháp thực hiện

Thiết lập các biện pháp thực hiện là bước đầu tiên của quá trình kiểm soát.

bởi vì thiết lập các biện pháp thực hiện là một phần của quá trình chiến lược,

họ đã được xác định trong giai đoạn hai của Khung Marketinh Thể thao, nên

đọc lại các phần giới thiệu ở Chương 5.

2.2.2. Xác định các yếu tố thành công quan trọng.

Yếu tố thành công quan trọng (Critical Success Factors - CSFs) đại diện

cho các dự án và các hoạt động tiếp thị ảnh hưởng nhất để thực hiện thành

công một kế hoạch Marketing. CSFs là những hành động quan trọng trong

marketing khi thực hiện một cách thích hợp có tác động lớn nhất đến sự thành

công của kế hoạch. CSFs được xác định bằng cách hỏi câu hỏi “những gì phải

đi ngay cho kế hoạch tiếp thị để được thành công thực hiện?” Chìa khóa để sử

dụng CSFs là để ưu tiên cho họ, qua đó cho thấy trong đó khu vực đòi hỏi sự

chú ý thực hiện nhất. Ví dụ, sau khi một vài ưu tiên nó có thể trở nên rõ ràng

rằng các CSF quan trọng nhất là một mới tài trợ thỏa thuận. Nếu đây là trường

6. Thực hiện sửa chữa

5. Xác định các biến thể

4. So sánh kết quả

3. Biện pháp thực hiện

2. Xác định các yếu tố thành công quan trọng

1. Thiết lập các biện pháp thực hiện.

372

hợp , các nguồn tài nguyên có thể được phân bổ về phía phát triển của một đề

nghị và các nhân viên tự mình bán nó.

2.2.3. Biện pháp thực hiện.

Bước tiếp theo là đặt các biện pháp thực hiện xác định từng bước một vào

hành động. Thực hiện thế nào để đo lường sẽ phụ thuộc vào bản chất của các

biện pháp đã được thiết lập. Ví dụ, nếu một biện pháp hiệu quả là tăng số

lượng thành viên câu lạc bộ lên 10% trong một năm, sau đó thông tin về tỷ lệ

thành viên cần được thực hiện. Nếu một biện pháp hiệu quả là tăng doanh thu

hàng hóa vào tháng 6 năm 2018 lên đến 120.000USD, thì thông tin tài chính

cần phải được. Với sự trước và sau khi các biện pháp đó là một nhiệm vụ đơn

giản để xác định sự thành công của kế hoạch marketing và nó thực hiện trong

bước tiếp theo. Rõ ràng, một kết quả của bước hai là để tập trung vào việc đo

CSFs. Một số ví dụ về các hoạt động các biện pháp và các thông tin tương ứng

cần thiết được đưa ra trong Bảng 13.1.

Bảng 13.1 Các biện pháp thực hiện và thông tin yêu cầu

Ví dụ về các biện pháp thực hiện Ví dụ về các thông tin bắt buộc

Để tăng thành viên từ 70-100 thành

viên vào tháng 1 năm 2018

Số thành viên

Để tăng số lượng người số của người

sử dụng người sử dụng dịch vụ của

chúng tôi để phục vụ khách hàng 50

mỗi tháng vào tháng bảy năm 2018

Số người sử dụng dịch vụ

Để tăng mức độ khán giả đến số trung

bình 25 000 khán giả mỗi trò chơi, bởi

tháng 12/ 2018 được đo bằng bán vé

Số khán giả ( ví dụ , bán vé )

Để tăng mức độ hài lòng của khách

hàng đến 10/7 như đánh giá của họ về

một ví dụ khách hàng một sự hài lòng

mức độ hài lòng của khách hàng

(trong này khảo sát khảo sát sự hài

lòng được sử dụng)

373

của khách hàng

Để tăng lợi nhuận $ 120 000, con số

lợi nhuận tính vào cuối năm 2008 năm

tài chính

Để tăng số lượng người đã nghe nói

về câu lạc bộ của chúng tôi trong lĩnh

vực này để các câu lạc bộ 1000, được

đo bằng một cuộc khảo sát điện thoại

Khảo sát phản ứng của người nghe

2.2.4. So sánh kết quả.

So sánh kết quả có nghĩa là kết quả của các phép đo thực hiện trước khi

các chiến lược tiếp thị được thực hiện và sau khi thực hiện. Ví dụ, nếu các biện

pháp thực hiện "lợi nhuận tăng 10 phần trăm vào cuối năm tài chính đã được

thiết lập, thì mức độ lợi nhuận trước khi thực hiện các chiến lược tiếp thị (các

năm trước mức lợi nhuận) cần được xem xét đối với các phép đo được thực

hiện ở cuối của năm tài chính mà chiến lược đã được triển khai.

2.2.5. Xác định các biến số.

Để đảm bảo rằng các mục tiêu của kế hoạch marketing đều đã đạt được,

đó là cần thiết để tìm hiểu nếu có bất kỳ sự thay đổi giữa những gì đã được lên

kế hoạch và những gì thực sự đã xảy ra. Các nhà tiếp thị thể thao thường gọi

điều này là “sự không ăn khớp (variance). Đôi khi sự không ăn khớp là tích

cực vì một cái gì đó có lợi xảy ra mà đã không được lên kế hoạch. Ví dụ, nó

được phổ biến trong thể thao để bán hàng hóa nhiều hơn nếu một đội ngũ thực

hiện bất ngờ cũng trong một mùa giải. Mặt khác, đôi lúc sự không ăn khớp

khác có thể là tiêu cực như sự xuất hiện đột ngột của một vụ bê bối liên quan

đến hành vi của một vận động viên nổi tiếng. Sự không ăn khớp cũng có thể

được nhìn thấy trong ánh sáng của một cái gì đó cho dù có thể được thực hiện

về nó hay cho dù đó là không thể tránh khỏi.

Một khi biến số đã được xác định nó có thể được phân loại để chấp nhận

hoặc không thể tránh khỏi. Ví dụ, số thành viên có thể thực sự tăng đến 25

374

phần trăm trong một năm mặc dù các biện pháp thực hiện thiết lập đã tăng 10

phần trăm. Rõ ràng đây là một biến thể chấp nhận được vì nó có một tác động

tích cực đến việc đạt được các mục tiêu Marketing. Các ví dụ khác của các

biến thể chấp nhận được có thể bao gồm công khai tốt mà không dự kiến, hoặc

một đề nghị tài trợ đó là không mong muốn.

Một ví dụ về một sự thay đổi không thể tránh khỏi có thể là một hoàn

cảnh mà số thành viên giảm tám phần trăm vì một đặc biệt mùa xấu. Biến đổi

không thể tránh khỏi là sự kiện thường ngẫu nhiên hoặc không thường xuyên

không thể lường trước hoặc rất khó để có kế hoạch cho. Các ví dụ khác của

biến đổi không thể tránh khỏi có thể bao gồm công khai tiêu cực từ việc lạm

dụng rượu của người chơi, hoặc quản lý yếu kém về tài chính. Một phần của

quá trình kiểm soát là học hỏi từ những kinh nghiệm và cố gắng để cải thiện

chúng trong tương lai. nó là thuận lợi để đo hiệu suất hoạt thường xuyên như là

thực tế để có thời gian để có hành động khắc phục nếu một cái gì đó đang xảy

ra sai.

2.2.6. Điều chỉnh.

Bước cuối cùng trong quá trình kiểm soát là thực hiện thay đổi nếu cần

thiết. Điều này sẽ phụ thuộc vào loại biến số lưu ý trong các bước trước. Nếu

các biến số trong giới hạn chấp nhận được, sau đó không có hành động có thể

cần thiết. Nhưng nếu biến số là đáng kể, sau đó hành động khắc phục sẽ cần

thiết để điều chỉnh kế hoạch ban đầu với những hoàn cảnh mới. Ví dụ, hãy

tưởng tượng rằng một biện pháp hiệu suất phản ánh một mục tiêu để tăng xếp

hạng sự hài lòng của khách hàng 10/07 trên một cuộc khảo sát sự hài lòng của

khách hàng vào cuối tháng 6 năm 2019. Tuy nhiên, khi đến tháng 6 năm 2019,

một cuộc khảo sát mới cho thấy sự hài lòng thực sự giảm xuống đến 4/10.

Đương nhiên, điều này sẽ tạo nên một không chấp nhận được sự không ăn

khớp và nó sẽ là cần thiết để ngay lập tức nghiên cứu kết quả điều tra xác định

chính xác những gì khách hàng không hài lòng về để có khắc phục hậu quả

hành động.

375

3. Đạo đức marketing thể thao.

Trong khi thực hiện một kế hoạch marketing thể thao phải phù hợp với

một mục tiêu của tổ chức, nó cũng phải phù hợp với bên trong ranh giới rộng

lớn hơn của hành vi đạo đức. Đạo đức trong marketing thể thao thường đề cập

đến liệu 4 chữ P truyền thống của marketing mix được triển khai trong một cốt

lõi chuyên nghiệp và có tính đạo đức, chủ yếu bao gồm các vấn đề liên quan

đến an toàn hoặc các sản phẩm kém chất lượng, giá cả lừa đảo, chương trình

khuyến mãi gây hiểu lầm hoặc không trung thực và phân phối bóc lột hoặc

thông đồng. Trong thể thao thế giới, vấn đề marketing khác có liên quan với

việc công bố đời tư của các vận động viên, khai thác sự hâm mộ nồng nhiệt và

những đứa trẻ thần tượng ngôi sao thể thao thông qua xác nhận vận động viên

của các sản phẩm thương mại, việc sử dụng địa điểm với các thiết bị không an

toàn, những lời hứa không thực tế liên quan đến sức khỏe, tập luyện để giảm

cân, giả cả bất thường ở trận đấu cao cấp và các sự kiện thể thao đặc biệt.

Một quan điểm hữu ích về đạo đức tiếp thị được cung cấp bởi Holley

(1987), ông đã đề xuất rằng cần phải có ba nguyên lý cơ bản đối với hành vi đó

phải phù hợp:

(1) những người mua và người bán phải thông báo đầy đủ cả hai được như

những gì đang được mua và những gì đang được trả tiền để đổi;

(2) không người mua cũng không bán được hoặc bị ép buộc trong sự lựa

chọn của họ;

(3) cả người mua và người bán có khả năng đưa ra quyết định hợp lý liên

quan đến việc giao dịch.

Trong ngắn hạn, các thông báo, quyết định dựa trên các tín hữu đại diện

của các tính năng sản phẩm và giá của nó nằm ở cốt lõi của marketing thể thao

chịu trách nhiệm. Nó có lẽ là hợp lý để nghi ngờ rằng hầu hết các nhà tiếp thị

thể thao không xem xét đạo đức trực tiếp vào các hoạt động hàng ngày của họ

cho đến khi họ đang phải đối mặt với một đạo đức tiến thoái lưỡng nan hoặc

một vấn đề với các yếu tố không rõ ràng. Ví dụ, nếu một nhà tài trợ được biết

376

rằng một cầu thủ xuất sắc đã được thử nghiệm dương tính với thuốc cấm; là

bán vé độc quyền cho một sự kiện thể thao với giá cả tăng cao vì nhu cầu vượt

xa cung, là có những trường hợp trong đó phục kích tiếp thị là chấp nhận

được… đó là những vấn đề khó khăn mà các nhà quản trị marketing thể thao

và các tổ chức có thể chọn để thực hành các luật đạo đức nghề nghiệp, có thể

được làm việc như một hướng dẫn để đối phó với những tình huống không

chắc chắn. Nói chung, một người làm marketing chuyên nghiệp cần đảm bảo

và thực thi nhũng giá trị đạo đức như những quy định về định mức hành vi,

cách ứng xử, các nguyên tắc cốt lõi như trung thực, trách nhiệm và sự công

bằng. Bảng 13.2 cung cấp một tập hợp các quy tắc ứng xử hướng dẫn chuyên

môn phổ biến cho các nhà marketing thể thao.

Bảng 13.2. Quy tắc ứng xử cho ngƣời làm marketing thể thao chuyên

nghiệp

TT Quy tắc ứng xử

1 Sản phẩm hàng hóa và dịch vụ phải an toàn; địa điểm thể thao và cơ sở tập

luyện phải đáp ứng tất cả các yêu cầu về pháp luật an toàn sức khỏe

2 Tất cả các thông tin marketing về sản phẩm cung cấp phải được trình bày trung

thực

3 Việc trao đổi sản phẩm, giá cả phải hợp lý

4 Giá cả minh bạch và rõ ràng với các sản phẩm liên quan

5 Tính năng sản phẩm được chứng minh rõ ràng và trung thực hiện

6 Marketing thể thao không nên tham gia vào việc ấn định giá hoặc thông đồng

ngoài thực hành quy định

7 Marketing truyền thông không nên sử dụng các hình thức mang tính áp đặc,

cưỡng chế hoặc lôi cuốn

8 Marketing thể thao không cho phép quan tâm đến cuộc sống riêng tư của vận

động viên và những người tham gia khi không được phép

9 Người chưa thành niên không nên được khai thác cho các tin nhắn tiếp thị.

10 Cung cấp các sản phẩm thể thao không nên ảnh hưởng đến giá

377

Tổng lƣợc.

Giáo trình marketing thể thao giới thiệu marketing thể thao trên bốn cấp

độ. Mức độ cơ bản nhất mô tả triết lý của marketing thể thao là để đáp ứng các

nhu cầu của người tiêu dùng thể thao. Một trong những tính năng mà làm cho

marketing thể thao độc đáo là phạm vi và tính đa dạng của nhu cầu người tiêu

dùng thể thao. Không chỉ có thể sản phẩm thể thao được cung cấp dưới dạng

hàng hóa và dịch vụ, nhưng các môn hoạt động thể thao tự có thể được cả hai

mục tiêu marketing và đồng thời là một phương tiện để marketing.

Hơn nữa, người tiêu dùng có thể tham gia môn thể thao cá nhân trong việc

cung cấp sản phẩm thể thao, như với các cuộc thi thể thao, hoặc có thể là người

nhận thụ động của một kinh nghiệm, chẳng hạn như khán giả tại một cuộc thi

thể thao.

Ở cấp độ tiếp theo, quá trình marketing thể thao được xem xét và giải

thích bốn giai đoạn SMF. Giai đoạn một đòi hỏi việc nghiên cứu xác định các

cơ hội marketing thể thao. Điều này đạt được thông qua việc đánh giá môi

trường bên trong của tổ chức/ doanh nghiệp thể thao và các môi trường vĩ mô

bên ngoài cũng như các tổ chức/ doanh nghiệp thể thao cạnh tranh trực tiếp và

gián tiếp, và các thị trường ngành công nghiệp thể thao và người tiêu dùng thể

thao.

Sau khi thông tin này đã được thu thập và phân tích, có thể thực hiện phát

triển một chiến lược marketing thể thao. Để xây dựng một chiến lược

marketing thể thao, các nhà quản trị marketing thể thao phải thực hiện một loạt

các quyết định về chương trình marketing, mà đỉnh cao là việc xây dựng các

mục tiêu marketing và biện pháp thực hiện, cũng như những vấn đề liên quan

đến các quyết định cốt lõi của chiến lược marketing. Điều này liên quan đến

một loạt các quyết định những sản phẩm hàng hóa/ dịch vụ thể thao nào sẽ

được bán trên một phân khúc thị trường cụ thể cho các khách hang mục tiêu,

và làm thế nào các thương hiệu sẽ được định vị trên thị trường so với đối thủ

cạnh tranh.

378

Với một thị trường mục tiêu và chiến lược được định vị, kế hoạch thể thao

marketing mix được thực hiện. Tại đây, các chiến thuật để marketing sản phẩm

thể thao, giá cả, phân phối, xúc tiến, tài trợ và các dịch vụ thể thao được hình

thành. Điều quan trọng là các công cụ này phải được tích hợp và phù hợp với

chiến lược định vị đã lựa chọn.

Tiếp theo, giai đoạn cuối cùng được giới thiệu với yêu cầu tổ chức thực

hiện và kiểm soát các chiến lược marketing. Điều này có nghĩa là các kế hoạch

hành động được đưa vào sử dụng và tiếp tục theo dõi thông qua quá trình kiểm

soát. Một phần của quá trình kiểm soát tái tham gia các mục tiêu và biện pháp

thực hiện thiết lập trong giai đoạn hai, để xem có hay không các mục tiêu đã

đạt được. Trong phần kết này, các giai đoạn của quá trình thực hiện cần xác

định những phần nào của kế hoạch marketing đã thành công, và phần nào còn

tồn tại cần phải yêu cầu hành động điều chỉnh khắc phục.

Ở cấp độ thứ ba và thứ tư của marketing thể thao là các nguyên tắc và các

công cụ tương ứng. Các nguyên tắc của marketing thể thao đại diện cho các

quy tắc chung và hướng dẫn thực hành hiệu quả, trong khi các công cụ

marketing thể thao là những kỹ thuật được sử dụng để thực hiện các nguyên

tắc. Sự kết hợp của các triết lý, quy trình, nguyên tắc và các công cụ nêu trong

giáo trình này giúp xây dựng mối quan hệ một thương hiệu thể thao thích ứng

với người tiêu dùng thể thao.

Tóm tắt Chƣơng 13.

Thực hiện một chiến lược tiếp thị thể thao có nghĩa là đặt kế hoạch thành

hành động. Sự thành công thực hiện một kế hoạch tiếp thị thể thao được tăng

cường thông qua việc sử dụng các công cụ thực hiện năm: (1) Lãnh đạo và

cam kết, (2) Truyền thông và đoàn đại biểu, (3) Làm việc theo nhóm và dự án,

(4) Thưởng và củng cố (5) Kiểm soát và thông tin phản hồi.

Kiểm soát một thị thể thao phương tiện chiến lược giữ nó trên đường, đảm

bảo rằng nó đang đạt được những gì nó đặt ra để, và thay đổi để sửa các biến

379

thể và các vấn đề. việc kiểm soát quá trình liên quan tới sáu bước sau: (1) Các

biện pháp Set hiệu suất, (2) Xác định yếu tố thành công quan trọng, (3) thực

hiện đo lường, (4) So sánh kết quả, (5) Xác định các biến thể và (6) Thực hiện

sửa chữa.

Có ba nguyên lý cơ bản dựa vào đó hành vi tiếp thị thể thao phải phù

hợp: (1) những người mua và người bán Cả hai phải được thông báo đầy đủ

như những gì đang được mua và những gì đang được trả tiền để đổi, (2) không

phải là người mua và cũng không bán là bắt buộc hoặc ép buộc trong sự lựa

chọn của họ và (3) cả người mua và người bán có khả năng thực hiện một

quyết định hợp lý liên quan đến các giao dịch.

Câu hỏi ôn tập.

1. Sự khác nhau giữa thực hiện và kiểm soát là gì ?

2. Cung cấp một ví dụ cho mỗi năm công cụ thực hiện .

3. Phác thảo các bước của quá trình kiểm soát .

4. Làm thế nào các yếu tố thành công quan trọng có thể được sử dụng để

nâng cao sự thành công của một chiến lược kiểm soát ?

5. Bạn có nghĩ rằng có bất kỳ khía cạnh của tiếp thị thể thao mà làm cho

phát triển các quy tắc đạo đức nghề nghiệp Marketing khác nhau để tiếp thị

chủ đạo? Nếu vậy, chúng là gì và làm thế nào họ nên được kết hợp vào một tập

hợp?

Tài liệu tham khảo.

1. A.C. T. Smith , Introduction to Sport Marketing. Elsevier‟s Science &

Technology Department, Oxford, 2008.

2. American Marketing Association (2007). Code of Ethics (revised ed.).

American Marketing Association, Chicago, IL.

3. Holley, D.M. (1987). A moral evaluation of sales practices, Business

& Professional Ethics Journal, 5: 3–21.