U projekte unaprjeenja

proizvodnje i usluga bazirane na

zelenim i vitkim naelima Europska

unija planira do 2020. uloiti vie

od 100 milijardi eura

Kako poslovati profitabilno unato krizi i recesiji

Hrvatske tvrtke moe una ZELENA I VITKA PROIZV

PIE dr. sc. Nedeljko tefaninstefan@fsb.hr

Kad je amerika tvrtka McGla-drey 2009. provodila nacio-nalno on-line istraivanje na uzorku od tisuu poduzea koja su ostala profi tabilna

unato krizi i recesiji, izvrnim direktorima najjaih proizvodnih tvrtki postavljeno je pitanje: je li vae poduzee implementiralo vitke (lean) principe u svoje procese i jesu li oni pomogli da se uspjenije nosite s kri-zom? Pozitivno je odgovorilo 61 posto di-rektora. Primjena vitkih principa, potvrdili su, njihovim je tvrtkama donijela: znaajno snienje trokova, procese bez zastoja, smanjenje zaliha, veu produktivnost, vee zadovoljstvo kupaca, vei broj isporuka na vrijeme, motivirane zaposlenike, jeft iniju proizvodnju...

Europska unija takoer je u strategiji razvoja proizvodnje i usluga do 2020. meu svoje najvanije ciljeve postavila vitku, zelenu i istu proizvodnju. U projekte unapreenja bazirane na zelenim i vitkim

20 | oujak 2012. | zelenimagazin

AKTUALNO

principima EU planira uloiti vie od 100 milijardi eura...

Istodobno, koncept zelene i vitke proizvodnje i usluga u Hrvatskoj jo nije dovoljno prepoznat. Zapravo, rije je o pristupu koji je nov u Hrvatskoj, ali ne i u razvijenom dijelu svijetu, gdje se naela vitke i zelene proizvodnje implementiraju u poslovanje svake vee i vanije kompanije, banke, bolnice...

TO JE VITKI MENADMENTLean menadment (vitki menadment)

zapravo je koncept upravljanja proizvod-njom, razvojem proizvoda i uslugama, kojim se stvara tono odreena i ciljana vrijednost za kupca, odnosno proizvod ili usluga. Cilj je proizvesti kvalitetan proizvod

uz upotrebu manje ljudskog rada, prostora, vremena, informacija i kapitala. Pritom postoji sinergijja izmeu vitke i zelene proizvodnje. Primjenom leana smanjuje se, naime, potronja resursa, kako osnovnog materijala tako i dodatnih resursa kao to su elektrina energija, voda, maziva... te time, dokazano, vodi i briga o smanjenju tetnog utjecaja procesa na okoli.

Mogunosti primjene lean menadmen-ta su vrlo velike. Postoje primjeri uspjene primjene u svim vrstama proizvodnih poduzea, od malih do velikih i u bilo kojoj grani industrije. Iako lean ima korijene u automobilskoj industriji, on se uspje-no primjenjuje u bolnicama i zdravstvu openito (Lean Healtcare), zatim u javnim djelatnostima kao to su dravne slube, pravosue, sveuilita, zatim u uslunim djelatnostima u bankarskim i osigurava-juim poduzeima, telekomunikacijskim operaterima. Lean se primjenjuje i u graevinarstvu i kod voenja projekata, kao to je razvoj soft vera. Mogue ga je zapravo primijeniti svagdje gdje je mogue odrediti proces. A procesi se javljaju u svim poslovima.

KONCEPT NASTAO U JAPANUSam pojam lean dolazi iz SAD-a, a

rezultat je analize provedene na institutu MIT u Bostonu za ameriku automobilsku industriju. Cilj je bio otkriti tajnu uspjeha

japanske automobilske industrije. Primjenu lean koncepta prva je, naime, uvela japanska tvrtka Toyota nakon to je njezin glavni inenjer Taiichi Ohno sistematizi-rao aktivnosti koje ne dodaju vrijednost u proizvodnim procesima i defi nirao sedam vrsta gubitaka koji nastaju na taj nain: prekomjerna proizvodnja, zalihe, tran-sport, ekanje, nepotrebna kretanja, kart i prekomjerna obrada. Naknadno je dodan jo jedan gubitak, koji govori o nedovolj-nom koritenju potencijala zaposlenika u poduzeu. Na osnovi toga stvoren je lean koncept, ija se primjena kasnije proirila i na ostale kompanije.

PRIMJENA VITKE I ZELENE PROIZVODNJE DONOSI ZNAAJNE UTEDE, A PROGRAMI SE MOGU SAMOFINANCIRATI I NISU IM POTREBNE FINANCIJSKE INJEKCIJE

ZELENOM PROIZVODNJOM SMANJUJU SE SVE VRSTE OTPADA I TETNOG UTJECAJA PROIZVODNIH I USLUNIH PROCESA

prijeditiODNJA

Vrijednost se defi nira iz perspektive kupca i to za odreeni proizvod

i uslugu, te se iz procesa uklanjaju aktivnosti koje proizvodu ne do-nose vrijednost i za koje kupac nije spreman platiti.

Tok vrijednosti de -nira se i mapira za svaki proizvod ili grupu proi-

zvoda.

Protonost nakon to je poznat tok vrijednosti potrebno je ostvariti pro-

tonost proizvoda kroz njega, uklo-niti sve aktivnosti koje ne donose vrijednost proizvodu i omoguiti da proizvod proe u neprekidnom toku kroz proces.

Povlaenje (pull) na-kon to je ostvaren tok proizvoda kroz proces,

potrebno je osigurati da svaka slje-dea aktivnost u procesu povlai proizvod s prethodne aktivnosti, a prema svojoj potrebi.

Tenja k izvrsnosti proces treba kontinuira-no unaprjeivati.

Vitka proizvodnja poiva na pet principa:

23

4

5

1

ProtonostPovlaenje (pull)

Tenja ka izvrsnosti

Vrijednost iz perspektive

kupca

Tok vrijednosti

Pet naela vitke proizvodnje

zelenimagazin | oujak 2012. | 21

POTVRDA USPJENOSTI IROM SVIJETAVitkom proizvodnjom postie se stvara-

nje vee vrijednosti za kupca uz koritenje manje resursa (zaliha, prostora, ljudskog rada, kapitala, zastoja, ekanja, pogrea-ka), a zelenom proizvodnjom osigurava se smanjenje svih vrsta otpada i tetnog utjecaja proizvodnih i uslunih procesa. Tim konceptom koriste se najpoznatija svjetska poduzea. Osim Toyote, primje-njuju ga General Electric, Porsche, Boeing, Deutsche Telekom, Coca-Cola i brojne druge uspjene kompanije kako bi optimizi-rale svoje trokove i postigle konkurentnost i izvrsnost u poslovanju.

Iskustva primjene vitke i zelene pro-izvodnje pokazuju znaajne utede, to potvruju i brojni primjeri: skraenje proizvodnog ciklusa (Airbus, 36 posto),

poveana produktivnost (Boeing, 39 posto), smanjenje zaliha (Rockwell Collins, 46 posto), skraenje vremena izmjene alata (Coca-Cola, 67 posto), smanjenje broja oz-ljeda na radu (Nestle, 63 posto), smanjenje

KONCEPT ZELENE I VITKE PROIZVODNJE U SVIJETU

IMPLEMENTIRAJU U SVOJE POSLOVANJE NAJUSPJENIJE

KOMPANIJE, BANKE, BOLNICE...

Lean sustav eliminira gubitke

Tipina raspodjela aktivnosti u procesima

48%

WTVAT

NVAT 30%

22%

Kad se jednom implementira, lean su-stav skrauje vrijeme od narudbe kupca do isporuke, i to na nain da eliminira sve gubitke unutar poduzea. U svakom proizvodnom i uslunom procesu, pre-ma lean metodologiji, mogu se, naime, pojaviti tri vrste aktivnosti:

1 Aktivnosti koje dodaju vrijednost proizvodu (VAT) to su aktivnosti koje transformiraju ili oblikuju materijal, infor-maciju ili ljude, tj. one im dodaju vrijed-nost. Te aktivnosti moraju biti obavljene bez greke i - najvanije kupac ih mora biti spremam platiti.

2 Aktivnosti koje ne dodaju vrijednost (NVAT) su aktivnosti koje predstavljaju ne-ophodni gubitak, nije ih mogue eliminirati iz procesa, a ne stvaraju dodanu vrijednost. Najee su poslje-dica postojee tehnologije, poslovne politike ili propisanih pravila.

3 Aktivnosti koje ne dodaju vri-jednost (WT) su aktivnosti koje pred-stavljaju isti gubitak i potrebno ih je ukloniti iz procesa. One troe resurse, ali ih kupac nije spreman platiti; to su ra-zna ekanja, zalihe, preinake na proi-zvodima, i dr.

utroka energije po proizvedenom vozilu (Toyota, 40 posto), smanjenje potronje vode (Cemex, 51 posto), udio koritene energije u proizvodnji dobiven iz obnovlji-vih izvora (Interface,Inc, 25 posto).

PRILIKA ZA HRVATSKE GOSPODARSTVENIKEKako bi se hrvatski gospodarstvenici

upoznali s navedenim mogunostima, u oujku je u suradnji s Lean menad-ment inicijativom odrano predavanje u Hrvatskoj gospodarskoj komori, na kojem je istaknuto kako kriza i recesija u velikom

broju sluajeva predstavljaju najbolji tre-nutak za poetak primjene zelenog i vitkog koncepta i metodologije u proizvodnji i pruanju usluga.

Kriza, naime, olakava primjenu novih paradigmi s posve novim mentalnim modelima u poslovanju tvrtki, a navedeni programi mogu se samofi nancirati i nisu im potrebne fi nancijske injekcije. Prilika je to i za hrvatske tvrtke, posebno kad se zna da zeleni i vitki programi vrlo brzo poboljavaju novani tijek, a to je posebice vano u krizi kad su i krediti mnogo tee dostupni.

Primjer dobre prakse

Primjer dobre prakse razmi-ljanja prema principima lean i green proizvod-nje poznati je svjetski proizvoa automobila Toyota. Taj je proizvoa osigurao da se 95 po-sto dijelova novog Priusa moe reciklirati, to je posti-gnuto primjenom posebne TSOP pla-stike. Takoer, u Toyoti su uspjeli 41 posto smanjiti emisiju CO2 po automobilu, utro-

ak energi-je smanjili su

40 posto, VOC je smanjen 51 posto, a

utroak vode sveli su na samo 1,13 m3 po svakom proizvedenom automobilu.

Toyotin Prius

22 | oujak 2012. | zelenimagazin

AKTUALNO