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LUISS Guido Carli – Cattedra di Sistemi di Distribuzione e Vendita – 21 febbraio 2013
Lo scenario del post-vendita.
I dati di ICDP illustrati da Pier Luigi del Viscovo
LUISS Guido Carli – Cattedra di Sistemi di Distribuzione e Vendita – 21 febbraio 2013
Il mercato del Post Vendita in Europa
Quota reti autorizzate
circa 45%
EU
Fonte: ICDP 2012 - * Service chain includono auto-centri e fast-fit
Totale EU 25 2011: circa 200 mld € (manodopera + ricambi)
Reti autorizzate: quota 40% Grandi catene di indipendenti
Reti autorizzate: quota 60% Poche reti indipendenti
Reti autorizzate: quota 45% Forte presenza di service chain*
VM networks: 30-35% share Traditional IRs
Reti autorizzate: quota 35% Riparatori indipendenti ben radicati
Value mld €
Francia 31
Germania 37
Italia 27
Spagna 20
UK 32
Olanda 7
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Principali fattori che influenzano la domanda di assistenza
Parco circolante CRESCITA MINIMA
Percorrenza annuale PROGRESSIVA RIDUZIONE
Intervallo di manutenzione DOPO FORTE ALLUNGAMENTO
ORA ABBASTANZA STABILE
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Prospettive mercato Italia 2009-2015: forte calo del numero di interventi
Fonte: ICDP 2010 (dati 2009, includono manodopera e ricambi)
Totale VALORE, IVA esclusa
24,5 mld €
0
10
20
30
40
50
60
70
Italia 2009 Italia 2015
N°
di i
nte
rven
ti
Riparazione & manutenzione (incl. pneumatici)
Carrozzeria (inclusi vetri)
Lavori in garanzia
Totale n° INTERVENTI
53,2 mln
-8% -19%
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Il soft franchise cresce ovunque (Italia mercato con più affiliati)
Fonte: ICDP Numero di reti in soft franchise
17 19 23 15 20 18 6 10 7 8
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Manodopera: in Italia tariffe sostenibili? Media intero mercato per tutti i marchi (2011)
Fonte: ICDP – Tariffe in € (IVA inclusa)
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Riparatori verso un aumento dell’uso di ricambi equivalenti … meno per i clienti dei consorzi
Quale pensate che possa essere l’evoluzione per i vostri acquisti di ricambi nei prossimi 3/5 anni? Risposte possibili: maggiori, minori, simile
Fonte: studio su riparatori ICDP 2012 (campione di oltre 300 riparatori per mercato)
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Le criticità nella gestione eco-fin della concessionaria.
Le analisi di ItaliaBilanci presentate da Fausto Antinucci
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Italiabilanci. Dealer
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Italiabilanci. Parts
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A gennaio 2013 il mercato è sceso a 113M immatricolazioni dalle 138M del 2012 (-18,1%)
Il contesto macroeconomico
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I principali KPI del settore automotive retail
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I principali KPI del settore automotive retail
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I principali KPI del settore automotive retail
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I principali KPI del settore automotive retail
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25,7% EAT<-1%
I principali KPI del settore automotive retail
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29,9%
9,4%
I principali KPI del settore automotive retail
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24,6%
IB SCORE A B C D E F G
CATE- GORIA
Out-standing
Solid Balanced To be
monitored Inadequate Critical
Risk of default
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In Italia il modello di business è fortemente sbilanciato sul settore auto, con una
percentuale di contribuzione al Margine Lordo aziendale che va oltre il 70%. In un
mercato in forte calo come quello attuale, tale dipendenza rappresenta un fattore
di debolezza.
In Germania e Francia l’incidenza del settore auto sul margine lordo è intorno al
35%. Il 65% trae origine dall’attività post vendita.
Germania Francia Italia
Nuovo 24% 21% 60%
Usato 12% 11% 12%
Totale Autovetture 36% 32% 72%
Ricambi 29% 36% 22%
Assistenza 35% 32% 6%
Post Vendita 64% 68% 28%
I modelli di business in Europa
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Valori 2008 2009 2010 2011
Nr of Parts dealer 1.105 1.145 1.215 1.150
Turnover (€M) 5,1 4,9 5,2 5,5
Stock level 1,2 1,1 1,1 1,3
Mesi di stock 5,5 6,0 5,7 5,9
Debiti vs Banche 0,9 0,8 0,8 0,9
Leva finanziaria 1,0 0,8 0,7 0,7
I principali KPI della distribuzione ricambi
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I principali KPI della distribuzione ricambi
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I principali KPI della distribuzione ricambi
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I principali KPI della distribuzione ricambi
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I principali KPI della distribuzione ricambi
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11,4% EAT<-1%
I principali KPI della distribuzione ricambi
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14,2% 28,3%
I principali KPI della distribuzione ricambi
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L’effetto dimensionale
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L’effetto dimensionale
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L’effetto dimensionale
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L’effetto dimensionale
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Post-vendita: la prospettiva dei concessionari.
Tavola rotonda con Andrea Benso e Stefano Leonori
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Suddivisione profitti dealer in Italia: ancora dipendenza dal NUOVO
Fonte: ICDP e istituzioni nazionali
26
20
35
58
39
27
30
8
18
6
11
10
26
28
66
62
59
31
51
47
42
0% 25% 50% 75% 100%
Germania
Spagna
Olanda
Italia
Francia
UK
USA
2007 2011
Nuovo Usato Post-Vendita Nuovo Usato Post-Vendita
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Source: NADA Industry Analysis
-50%
-20%
10%
40%
70%
100%
130% Dealer Profitability
New Used Parts & Service
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• Molti indipendenti stanno sviluppando le vendite online di ricambi …
– B2C
– B2B
• … mentre le iniziative delle
case sono limitate
Fonte: Osservatorio Findomestic, 2013, ICDP
Sareste disponibili a pagare al riparatore solo la manodopera se poteste comprare I ricambi altrove?
Automobilisti già disponibili a ‘separare’ ricambi da manodopera: spazio di crescita per il web
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La diffusione del fleet management (per le auto aziendali) sta comunque
cambiando la cultura degli automobilisti.
È prevedibile una diffusione del “car management” per i privati?
Con quali forme/modalità?
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Magazzino centralizzato
Accordo con specialista
(es. per accessori o impianti a gas)
Riparatore autorizzato
Adesione consorzio
… ma i dealer sono chiamati a trovare nuove opzioni strategiche nel post vendita
IN
OUT
RICAMBI SERVICE
Soft-franchising Allargamento gamma
Outsourcing magazzino
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La missione della concessionaria
Due mestieri diversi che chiedono competenze diverse.
Nel trading, vendere ricambi e vendere auto sono ancora due capacità diverse.
Prenderne atto. E gestirla.
Service Trading
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La gestione strategica della vendita di pneumatici.
Opportunità indicate da Paolo Leoncini
PLT,
Car Dealer & New Distribution
Servizio pneumatici nel Post-Vendita:
Rapporto fra fatturati e profitto in Europa
Servizio pneumatici nel Post-Vendita:
La fotografia in Italia
Livello di eccellenza nei Servizi Post-Vendita
Performance media del campione di Aziende
Le aziende "best-in-class" (20% del campione)
28% del fatturato viene dai Servizi Post-Vendita
38% degli utili viene dai Servizi Post-Vendita
83% è il tasso di fidelizzazione dei clienti
56% dei Clienti ha attivato contratti di Service
Le aziende "intermedie“ (50% del campione)
17% del fatturato viene dai Servizi Post-Vendita
21% degli utili viene dai Servizi Post-Vendita
79% è il tasso di fidelizzazione dei clienti
38% dei Clienti ha attivato contratti di Service
Le aziende "arretrate" (30% del campione)
12% del fatturato viene dai Servizi Post-Vendita
12% degli utili viene dai Servizi Post-Vendita
74% è il tasso di fidelizzazione dei clienti
40% dei Clienti ha attivato contratti di Service
Fonte: fleet & mobility
Analisi Fabbisogni Formativi
Stima di Potenziale e Profitto
Formazione tecnica –
commerciale di prodotto
Gestione ottimale dello stock
Pricing: Sell- in/out e Margine
Attività Marketing POS
Servizio pneumatici nel Post-Vendita:
Approccio formativo-consulenziale
Stima del potenziale
Calcolo del margine
Calcolo del profitto
1 2 3
Servizio pneumatici nel Post-Vendita:
… parliamo di numeri certi, i passaggi in officina
Stima del Potenziale
Nel primo anno di vendita attiva dei pneumatici è realistico
porsi come obiettivo lo sfruttamento del 25% del proprio
potenziale, che corrisponde a 786 pneumatici
“Non pretendiamo che le cose cambino, se continuiamo a
fare le stesse cose… Senza crisi non ci sono sfide!
L'unica crisi pericolosa è la tragedia di non voler lottare
per superarla.”
LA CRISI SECONDO ALBERT
EINSTEIN
UNA RIFLESSIONE SULLA CRISI ECONOMICA
Grazie per l’attenzione
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GMROI: la gestione ottimale dell’assortimento e dello stock.
Strumento operativo suggerito da Pier Luigi del Viscovo
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Service
outputs
Customer
service
Spatial
convenience
Waiting &
delivery time
Assortment
Bulk
breaking
Information
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Prodotti margin driven
Prodotti top
Prodotti marginali
Prodotti volume driven
ROTAZIONE
ALTA
ROTAZIONE
BASSA
MARGINE ALTO
MARGINE BASSO
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PROFITTO
ROTA-
ZIONE
MARGINI
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GMROI Gross Margin Return on Inventory Investment
(RICAVI – COSTI) / RICAVI
Capacità di massimizzare
il differenziale tra
costo di acquisto netto
e prezzo di vendita netto
del prodotto
RICAVI / VALORE STOCK MEDIO
Capacità di ottimizzare
la gestione delle scorte
X
COME COMPRO
COME VENDO
COSA TENGO
IN STOCK
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prodotto alto
margine
prodotto alta
rotazione
ricavi 29.762 16.243
costi 19.196 14.050
margine 10.566 2.193
mgn % 35,5% 13,5%
valore stock 7.259 1.577
turnover 4,1 10,3
GMROI 146% 139%
Courtesy ItaliaBilanci 2011
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Il valore del cliente nel comparto automotive.
Tavola rotonda con Andrea Cardinali, Domenico Chianese e Alessandro De Martino
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Immatricolazioni auto Italia 1978-2012
Fonte: Unrae
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Andamento storico del parco circolante
Fonte: Unrae
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2.360 2.510
2.170 2.150 1.970
1.758
1.401
42,3
44,9
38,1
35,0 33,4
30,7
25,0
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Miliardi €
Immatricolazioni ‘000
Deflazionati sono 22,3 mld = meno
50% vs 2007
Fonte: Centro Studi Fleet&Mobility
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2012. Europa ancora giù (-8%) dopo il -1,4% del 2011. Germania – mercato a 3.082.500 immatricolazioni -3%
UK – +2.000.000, +5%, miglior risultato dal 2008 Francia – le immatricolazioni sfiorano 1.900.000, -14% Spagna – utilizzato più dell’80% del Fondo incentivi, il
mercato raggiunge le 700.000 unità, -13%
È solo congiuntura?
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2012 2013 Var % ’12 € mln ’13 € mln Var %
Privati 897 810 -10 15.540 13.452 -13
Demo e km0 177 150 -15 3.066 2.516 -18
NLT 143 130 -9 2.709 2.361 -13
RAC 91 80 -12 1.724 1.453 -16
Società 93 85 -9 1.959 1.717 -12
Totale 1.401 1.255 -10 25.000 21.500 -14
Fonte: Centro Studi Fleet&Mobility
Memo NLT
2009 2010 2011 2012 2013
128 121 147 145 130
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Healthy start for the US car market in January, with sales surged by 14.4% from
last year. The light passenger vehicles sales were 1.043.192 sales and it was the 20th
year-on-year increase in a string.
Siamo sicuri che USA e EU siano ugualmente maturi?
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2000 2012
Km/anno 12.989 11.285
Km 90.000 90.000
Anni 7 8
Centro Studi Fleet&Mobility su dati Unrae
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Addà passà ‘a nuttata non sembra più il caso.
Possiamo aspettarci dei cambiamenti nel modello distributivo? Se sì, quali?
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La missione della concessionaria
Due mestieri diversi che chiedono competenze diverse.
Nel trading, vendere ricambi e vendere auto sono ancora due capacità diverse.
Prenderne atto. E gestirla.
Service Trading
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Il Client Lifetime Value
• Un bene intangibile difficile da valutare, ma di crescente importanza.
• Il profitto attualizzato che l’impresa prevede di realizzare sul cliente medio in un certo numero di anni – Proiettare nel futuro la capacità di spesa attuale del cliente, al netto
dei costi di marketing e vendita necessari alla creazione e alla gestione del rapporto
• È una grandezza riferita al singolo cliente
• Tiene conto della customer retention – Un cliente non è mai “fedele” in eterno
– Ogni cliente ha un suo ciclo di vita, che riguarda il tempo in cui “è cliente” – non la sua vita reale
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Ciclo di vita del cliente
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Cliente A Cliente B
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Customer lifetime value
Margine
Transazione x
Frequenza
transazione x LT
Dove:
• LT = customer lifetime = 1/(1-CRR)
CRR = customer retention rate = f(turnover clientela)
• CRR = Clienti t1 – (clienti acquisiti t1 – t0)
Clienti t0 < 1
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Customer Retention Rate (Clienti fine periodo – nuovi clienti) / Clienti inizio periodo
YR 1 YR 2 YR 3 YR 4 YR 5
Clienti inizio periodo 500 525 544 558 569
Clienti nuovi 150 150 150 150 150
Clienti fine periodo 525 544 558 569 577
Customer Retention Rate 75% 75% 75% 75% 75%
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Clienti dell’assistenza: anzianità media e LTV
2012 2011
Clienti attivi (cui abbiamo fatturato nell’anno) 794 629
Clienti nuovi (prima fattura – mai fatturato ultimi 3 anni) 345 --
Margine medio per fattura € 184 --
Media fatture per cliente 1,1 --
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Ciclo di vita del cliente
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Cliente A Cliente B