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企業導入供應鏈管理個案研究

學生：楊慧苑指導教授：何培基博士

育達商業技術學院企業管理研究所

摘要

隨著全球市場的變化快速及資訊科技的快速發展，企業除了自我提升競爭

能力外更極力發展適宜的資訊系統，資訊科技的快速發展使得許多供應鏈的整

合可以更有效的達成，因此各企業引入資訊科技似乎成為必然的趨勢，因此如

何利用資訊系統整合供應鏈提升企業競爭優勢，也成為企業的當務之急。

但目前國內缺乏完整的供應鏈管理系統導入的相關文獻，來作為企業導入

供應鏈管理系統實行的參考依據，故提出一完整的供應鏈管理導入過程研究實

有必要。

本研究主要目的是藉由個案訪談，找出企業在導入供應鏈管理系統時的過

程，個案訪談對象選定（1）供應鏈管理解決方案供應商（2）供應鏈管理解決方案導入顧問公司（3）已導入供應鏈管理系統的企業，最後以個案分析的方式進行研究討論。

本研究在歸納個案訪談後得到以下幾點結論：（1）企業挑選供應鏈管理解決方案供應商的因素（2）企業導入供應鏈管理的事前準備工作（3）企業導入供應鏈管理的過程（4）企業導入供應鏈管理後呈現的效益（5）企業成功導入供應鏈管理的因素

透過本研究除了瞭解國內成功導入供應鏈管理的企業個案外，並希望作為

其他產業導入供應鏈管理系統時參考之用。

關鍵字：供應鏈、供應鏈管理、個案研究

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A Case Study of Adopting Supply Chain Management System By Business

Student：Hui-Yuan Yang Advisor：Dr. Pei- Chih Hor

Department of Business Administration Yuda Institute of Business Technology

ABSTRACT

Due to the dynamic changes in global market, business not only increase their own Competitiveness but also develop convenience IT system, The rapid development of IT technology has contributed to the faster supply chain management and the utilization of IT the technology has become an irresistible trend for modern corporations .How to use IT technology to integrate supply chain to harness the competition edge.

Owning to lack of overall process to set up business implementing Supply Chain Management system project, it is vital to raise up overall for domestic companies who would like to utilize Supply Chain Management.

By using the case study and cross analysis of the results, The Purpose of this research is find out the Business implementing Supply Chain Management system project, Our study cites （1）Supply Chain Management solutions supplier（2）Supply Chain Management solutions Consult ing Service Corporat ion（ 3）Business already implementing Supply Chain Management.

With intensive interview of the selected cases, the research concludes: （1） The factors of choose Supply Chain Management solutions

supplier （2） Concerning the business beforehand decision-Making process （3） The process of practice Supply Chain Management （4） The result of implementing Supply Chain Management （5） The success factors of implementing Supply Chain Management

Through this case study, referenced Not only by understand domestic companies success implementing Supply Chain Management system project , but also by other industries for the implementation of Supply Chain Management.

KEYWORDS：Supply Chain, Supply Chain Management ,Case Study



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目錄

第 1章緒論 ....................................................................................1

1.1 研究背景與動機 ............................................................................... 1 1.1.1 研究背景................................................................................... 1 1.1.2 研究動機................................................................................... 4

1.2 研究目的與對象 ............................................................................... 5 1.2.1 研究目的................................................................................... 5 1.2.2 研究對象................................................................................... 5

1.3 研究流程 .......................................................................................... 5

第 2章文獻探討.............................................................................7

2.1 供應鏈管理....................................................................................... 7 2.1.1 供應鏈之意義............................................................................7 2.1.2 供應鏈管理的架構及構面........................................................ 10 2.1.3 供應鏈管理的功能與目的........................................................ 13 2.1.4 企業導入供應鏈管理的方法 .................................................... 20 2.1.5 供應鏈管理成功因素............................................................... 22

2.2 供應鏈管理解決方案供應商............................................................ 23 2.3 供應鏈管理的績效評估系統............................................................ 24

2.3.1 Johnson（1960）..................................................................24 2.3.2 Gary（1993）.........................................................................24 2.3.3 Walton（1996） .....................................................................25 2.3.4 Beamon（1998）...................................................................25 2.3.5 Peter C. Brewer and Thomas W. Speh（2000） ................. 26 2.3.6 Larry Lapide（2000） ........................................................... 27 2.3.7 其他國外學者論點 ..................................................................27 2.3.8 蔡焜煌（2001） .....................................................................28 2.3.9 謝寧（2002）.........................................................................30 2.3.10 盧舜年（2002） ...................................................................31 2.3.11 于泳泓（2002） ...................................................................32

2.4 文獻探討結論 ................................................................................. 33

第 3章研究方法...........................................................................34

3.1 研究方法 ........................................................................................ 34 3.1.2 Babbie及Wagenaar（1989） .............................................. 35



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3.1.3 Scapen（1990） ....................................................................35 3.2 個案訪談問題架構 ..........................................................................35 3.3 實施程序 ........................................................................................ 36

3.3.1 訪談........................................................................................ 36 3.3.2 文件分析................................................................................. 37

第 4章個案訪談...........................................................................38

4.1 個案 A公司.................................................................................... 38 4.1.1 公司簡介................................................................................. 38 4.1.2 A公司的產品服務與模組......................................................... 38 4.1.3 A公司解決方案導入建議......................................................... 41 4.1.4 A公司解決方案預期效益......................................................... 42

4.2 個案 B公司.................................................................................... 43 4.2.1 公司簡介................................................................................. 43 4.2.2 B公司所提供的顧問服務......................................................... 44 4.2.3 導入供應鏈管理解決方案須留意項目......................................44 4.2.4 B公司對於企業實行供應鏈管理解決方案的預期效益.............. 46

4.3 個案 C公司.................................................................................... 47 4.3.1 公司簡介................................................................................. 47 4.3.2 C 公司的供應鏈環境與面臨的問題 .........................................47 4.3.3 C公司供應鏈管理策略目標 ..................................................... 49 4.3.4 C公司供應鏈管理系統導入 ..................................................... 49 4.3.5 C公司供應鏈管理的導入成功因素 ..........................................52 4.3.6 C公司實行供應鏈管理的效益 ................................................. 53 4.3.7 C公司認為實行供應鏈管理需注意事項 ...................................54

第 5章個案討論...........................................................................55

5.1 個案內容討論 ................................................................................. 55 5.1.1 個案選取供應鏈管理解決方案供應商的主要因素 .................... 55 5.1.2 企業導入供應鏈管理事前評估作業內容 ..................................55 5.1.3 企業執行供應鏈管理的過程 .................................................... 56 5.1.4 企業導入供應鏈管理所獲得效益 ............................................. 56 5.1.5 企業導入供應鏈管理成功因素 ................................................ 57

第 6章結論與建議 .......................................................................58

6.1 結論 ............................................................................................... 58



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6.1.1 企業挑選供應鏈管理解決方案供應商的因素 ........................... 58 6.1.2 企業導入供應鏈管理的事前準備工作......................................58 6.1.3 企業導入供應鏈管理過程........................................................ 58 6.1.4 企業導入供應鏈管理後呈現的效益 .........................................59 6.1.5 企業成功導入供應鏈管理因素 ................................................ 59

6.2 建議 ............................................................................................... 60



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圖目錄圖 1.1-1 國內 SCM、CRM、ERP市場營收圖 .............................................. 3 圖 1.1-2 2002年北美 3,500大企業供應鏈管理解決方案供應商採購對象 .....3 圖 1.3-1 本研究流程圖 .................................................................................. 6 圖 2.1-1 供應鏈概念模型（BALSMEIER & VOISIN , 1996） ............................. 7 圖 2.1-2 供應鏈管理的第一種架構 .............................................................. 11 圖 2.1-3 供應鏈管理的第二種架構 .............................................................. 11 圖 2.1-4 供應鏈管理的第三種架構 .............................................................. 12 圖 2.1-5 建構供應鏈管理系統的三大構面 ................................................... 12 圖 2.1-6 企業導入供應鏈管理的目的 .......................................................... 13 圖 2.1-7 價值鏈系統 ................................................................................... 15 圖 2.1-8 SCOR五個核心管理流程架構圖................................................... 16 圖 2.1-9 供應鏈作業的參考模式（SCOR） ................................................ 18 圖 2.3-1 供應鏈管理績效架構 .....................................................................26 圖 3.2-1 個案訪談架構圖 ............................................................................36 圖 4.1-1 A公司解決方案三大模組 .............................................................. 39 圖 4.1-2 A公司解決方案導入建議流程 ....................................................... 42 圖 4.2-1 B公司所提供的服務內容 .............................................................. 44 圖 4.3-1 C公司供應鏈管理系統導入階段圖................................................ 50 圖 4.3-2 C公司供應鏈管理基本架構........................................................... 51



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表目錄表 1.1-1 全球供應鏈管理市場規模預估 ......................................................... 2 表 1.1-2 全球供應鏈管理市場成長率預估 ..................................................... 2 表 2.1-1 供應鏈管理定義相關文獻整理 ......................................................... 8 表 2.1-2 供應鏈管理的功能與目的 .............................................................. 13 表 2.1-3 SCOR五個核心管理流程的定義及範圍 ........................................16 表 2.1-4 供應鏈管理系統功能說明 .............................................................. 19 表 2.3-1 供應鏈夥伴間的合夥滿意度 .......................................................... 25 表 2.3-2 供應鏈管理績效計分卡內涵的關鍵指標.........................................27 表 2.3-3 國外學者提出有關供應鏈管理績效的評量指標 .............................. 27 表 2.3-4 中心工廠與衛星工廠供應鏈管理績效指標 .....................................29 表 2.3-5 台威計劃供應商績效量化指標 ....................................................... 30 表 2.3-6 供應鏈管理之績效衡量指標 .......................................................... 32 表 3.3-1 個案公司基本資料.........................................................................37 表 4.1-1 A公司供應商關係管理參考模組功能表.........................................39 表 4.1-2 A公司供應鏈參考模組功能表 ....................................................... 40 表 4.1-3 A公司客戶關係管理參考模組功能表 ............................................41 表 4.3-1 C公司導入供應鏈管理明顯效益 ................................................... 54 表 5.1-1 個案公司供應鏈管理執行過程整合表 ............................................56 表 5.1-2 個案公司實行供應鏈管理所獲得效益 ............................................56



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第1章緒論

2002年我國正式成為WTO的會員國之一，國內產業面臨全球競爭的壓力更為加遽，企業都在低成本中尋求創造高效能而努力，導入完善的供應鏈管理

與上、下游廠商之間的結盟成了解決全球競爭壓力的有效方法。在這一章中將

說明本研究相關的背景、動機、目的、流程及研究架構。

1.1 研究背景與動機

1.1.1 研究背景

行政院於民國八十八年通過「產業自動化及電子化推動方案」並由經濟部

研擬「推動資訊業電子化 AB計劃」，其主要目標有三：（1）建立資訊業企業間產品供應鏈電子化(B To B e-Commerce)作業能

力，以提升我國資訊業競爭力。（2）建立國內資訊業 20-30個供應鏈體系，帶動 2500家中小企業建立電

子化作業能力。（3）以資訊業為推動標竿，規劃完整之推動計畫，並藉由實際推動過程，

解決我國推動產業電子化各項環境面與制度面瓶頸，並作為其他產業

推動模式之參考。

「資訊業電子化 AB計畫」共分為 A及 B兩類計畫，A計畫係由在台年採購金額達 15億美元以上的國際資訊產品採購商，結合國內資訊業之重要廠商、電子化服務業者組成供應體系所提出，透過台灣 IBM、台灣康柏、台灣惠普三家國際大廠，結合 42家國內供應商接軌國際採購之電子化供應鏈體系，以帶動每年 150億美元之資訊產品採購額；B計畫係由年營業額達新台幣 100億元之國內資訊產品或關鍵零組件之供應鏈主導廠商，包括宏碁、大眾、神達、大同、

英業達、仁寶、新寶、致伸、華通、華宇、誠洲、微星、倫飛、華碩、台達電

等 15個體系，帶動其上游 1800家中小企業形成電子化供應鏈，共同建立電子化作業能力。

根據美國AMR(Advanced Manufacturing Research) 2001年所做的預測調查顯示，其對供應鏈管理市場規模預估將從 2001年的 66億 5千 8百萬美元三倍速成長到 2004年的 168億 6千 6百萬美元，直到西元 2005年底，全球供應鏈管理市場規模約為 210億 8千 3百萬美元，參考表 1.1-1於第 2頁，亞太地區的供應鏈管理市場成長率更居冠於其它地區，參考表 1.1-2於第 2頁，相較企業資源規劃系統、客戶關係管理等市場，國內供應鏈管理市場成長幅度穩定，

在 2003年仍維持 60％成長率，參考圖 1.1-1於第 3頁。就產業而言，以高科



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技電子產業為最主要採用者，而這主因就在於高科技電子產業對於市場需求的

快速回應以及即時將顧客所需物品交貨是其必備的競爭要素，透過導入供應鏈

管理更可助其順利達成目標。不過也逐漸受到傳統製造產業的重視，如汽車業、

橡膠業..等。

表 1.1-1 全球供應鏈管理市場規模預估

2000年 2001年 2002年 2003年 2004年 2005年北美 3,281 4,045 5,279 7,085 9,223 11,149 歐洲 1,241 1,654 2,333 3,382 4,752 6,194 亞太地區 474 677 978 1,450 2,079 2,682 中南美洲 149 201 287 420 595 783 其他地區 63 81 111 157 216 275 總計 5,208 6,658 8,988 12,494 16,866 21,083

註：單位＝百萬美元資料來源：改自李欣茹，2002

表 1.1-2 全球供應鏈管理市場成長率預估

2000年 2001年 2002年 2003年 2004年 2005年

複合成

長率北美 27 23 31 34 30 21 28 歐洲 43 33 41 45 41 30 38 亞太地區 97 43 45 48 43 29 41 中南美洲 49 35 43 46 42 31 39 其他地區 49 30 37 41 37 27 34 總計 36 28 35 39 35 25 32 註：單位＝％資料來源：改自李欣茹，2002



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國內SCM、CRM、ERP軟體市場預估

020406080

100120140160180200

年度

市場營收（億元）

SCM 7.5 14.7 24.7 41.4 69.7

CRM 11.2 31.8 41.5 64.3 99.7

ERP 61.3 75.2 100.7 135 180.9

1999 2000 2001 2002 2003

資料來源：改自資策會MIC，2001

圖 1.1-1 國內 SCM、CRM、ERP市場營收圖

根據 Forrester 2002年針對北美地區 3,500大企業（年營收在 10億美元以上）的調查顯示，當年度欲採購供應鏈管理軟體的比例為 22%，而以複選方式調查公司供應鏈管理軟體欲採購的供應鏈管理解決方案供應商對象，可以看出

SAP已成為大型企業選購供應鏈管理解決方案的主要供應商，其次為 i2、Oracle…等，參考圖 1.1-2於第 3頁。

i2

26%

Oracle

14%

IBM

11%

Ariba

9%

其它

13%SAP

27%

資料來源：改自周樹林，2002

圖 1.1-2 2002年北美 3,500大企業供應鏈管理解決方案供應商採購對象



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周樹林（2002）觀察國內供應鏈管理市場，目前外商供應鏈管理解決方案供應商在國內大型企業佔有率達 90%。以智佳科技與 Adexa為首，而本地供應鏈管理解決方案供應商較無法打入國內市場的主因在於國內大型企業為與國際

接軌，因此多採國際大廠系統，而供應鏈管理又可分為供應鏈規劃(Supply Chain Planning；SCP)與供應鏈執行(Supply Chain Execution；SCE)兩部份，SCP主要處理需求製造及配銷的規劃模擬，而 SCE著重於物流倉儲管理。而國內供應鏈管理的市場超過六成集中於供應鏈規劃的建置，以產品生命周期的

導入期、成長期、成熟期和衰退期等四個階段來觀察目前國內供應鏈管理解決

方案軟體，其產品生命階段是介於導入與成長期之間，經由資訊業電子業 AB計畫完成後跟隨而來的 CDE計畫將使國內的供應鏈管理解決方案的需求推展至成長期，國內企業對於供應鏈管理解決方案軟體的需求也將更為提高。

張瓊文（2002）指出 2002年為國內供應鏈管理市場起飛的時點主要因素為：（4）台灣加入WTO與製造業外移所產生的全球運籌議題（5）企業預期景氣復甦的 IT投資增加（6）企業基本 IT環境發展漸趨成熟（7）解決方案業者的資源分配與策略佈局

對於企業而言，執行供應鏈管理隸屬策略面的層次，但實際執行時，除了

選擇外部解決方案外更有企業採用自行開發或者兩者並行的方式，來發展出符

合其所需的系統工具，但均可發現企業對於供應鏈管理系統的建置需求呈現成

長的趨勢。

1.1.2 研究動機

供應鏈管理的目的簡單地說就是在於提昇供應鏈中資訊流、物流和資金流

的管理效率與經營效益，期望運用最低的供應成本，協助企業根據目標市場及

顧客的需求變化，快速整合相關技術與資源，提供適時、適質、適量的產品與

服務，為消費者及顧客創造更高的使用價值，有效提昇企業競爭優勢。對於導

入供應鏈管理的企業來說可達到降低成本、增進存貨週轉、提昇競爭優勢、增

加收益、有效利用資源、即時回應例外狀況、即時滿足需求…等等效益。從上節研究背景可看出目前國內供應鏈管理解決方案的需求正逐漸擴大中，但因過

去台灣許多企業在導入企業資源規劃時已投入大量資源，卻有眾多失敗案例，

而供應鏈管理系統的建立是以企業資源規劃為基礎，在困難度、複雜度、價格

方面都較企業資源規劃來的高，讓企業於導入供應鏈管理時遇上更多的挑戰與

障礙如：由新的 IT技術導入、上下游廠商間需充分配合、現有員工觀念的調整、心態調適及教育訓練、在導入過程必須不能影響現有的工作以及對既有的組織

與流程的挑戰…等影響，對於企業本身可說是一項從策略面延伸至企業對內、對外環節的重大改變。



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因此企業除了如何在眾多的供應鏈管理解決方案供應商中找到適合企業本

身的供應商外，更要面對緊接而來的棘手問題，若要充份解決這些問題就必須

在執行前、中、後都要有完整的規劃及多次的沙盤推演，經本研究閱讀供應鏈

管理相關理論學說與學術論文後發現目前對於企業實行供應鏈管理完整的研究

並不多見，因此本研究將以個案研究的方式從國內主要供應鏈管理解決方案業

者、顧問公司及成功導入供應鏈管理的企業做深入且完整的探討，希望藉由企

業的成功經驗以供其它欲導入供應鏈管理或已導入供應鏈管理卻不見其效益的

企業做一參考。

1.2 研究目的與對象

1.2.1 研究目的

本研究目的在於探討國內成功導入供應鏈管理的企業，將企業導入的事前

準備工作、事中導入過程、事後導入成果做一完整的呈現，並深入瞭解實行供

應鏈管理對企業本身、員工態度所產生的影響與變化，主要研究目的如下：（1）瞭解國內企業個案挑選供應鏈管理解決方案供應商的主要因素。（2）深入探討企業個案導入供應鏈管理事前準備工作。（3）深入探討企業個案導入供應鏈管理事中進行程序。（4）深入探討企業個案導入供應鏈管理事後成果。（5）探討企業個案導入供應鏈管理的成功因素。

1.2.2 研究對象

本研究將採用個案研究方式，研究對象分為三部份，第一部份為目前國內

主要的供應鏈管理解決方案供應商，個案訪談對象為在企業中擔任高階主管並

擁有相當豐富的供應鏈管理實務經驗者，第二部份為協助導入供應鏈管理的專

業顧問團隊，個案訪談對象為資深顧問，第三部份為國內成功導入供應鏈管理

的電子企業，個案訪談對象則是在公司實際擔任推導供應鏈管理解決方案模組

系統的資深經理。

1.3 研究流程

本研究之方法及流程請參考圖 1.3-1於第 6頁，首先是發現問題，並觀察本研究的相關背景產生研究動機，再來界定研究目的與對象；接著回顧過去相

關文獻的探討，來做為本研究的理論基礎；其次依本研究主題的特性設計出適

宜的研究方法、步驟；並針對本研究的主題、目的、對象尋找出適合的個案公



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司，透過實地訪談與檔案資料收集方式來進行個案研究。

經過個案訪談與檔案資料收集後，將收集到的資料加以進行資料整理，利

用研究之發現與結果彙整出個案實行供應鏈管理所產生的影響與成果，並給予

後績研究者新的研究方向建議。

(1)(2)(3)

資料來源：本研究整理

圖 1.3-1 本研究流程圖



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第2章文獻探討

根據第一章所述的研究背景、動機與目的，本章藉由相關文獻之蒐集與分

析，增進研究者對本研究所要探討之主題有足夠程度的瞭解與吸收，以利於本

研究順利進行。

2.1 供應鏈管理

2.1.1 供應鏈之意義

供應鏈是一個具有流程分配機能的網路，從採購原料、運送原料到中間商

或製成最終產品，最後順利地將最終產品分配到顧客手中（Balsmeier & Voisin , 1996）。

供應鏈管理是指企業與其上游原料供應商、製造商、物流中心及下游通路

商所進行的資訊整合，用來確保產品在適時、適地、適量的情形下滿足最終顧

客的需求，並降低整體企業的成本以提升企業與整體供應鏈所有業者的競爭力

此一過程和技術，參考圖 2.1-1於第 7頁。


圖 2.1-1 供應鏈概念模型（Balsmeier & Voisin , 1996）



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過去供應鏈管理相關文獻對供應鏈管理之定義整理於表 2.1-1於第 8頁：

表 2.1-1 供應鏈管理定義相關文獻整理

時間學者對供應鏈管理的定義

1985 Ronald 環路管理，供應鏈包含了供應商、企

業、通路、顧客等四環，且各自有其

供應鏈。

1985 Jones & Riley 計畫和控制從供應商到最終使用者的

原料流程整合。

1989 Stevens

由供給的最初源頭到消費者的手中，

所關切的不僅物料的移動，並且涵蓋

供應商管理、採購、物料管理、製造

管理、設施規劃、顧客服務、運輸及

實體配送及資訊流。

1991 Ellram

從供應商到最終消費者使用物料規劃

及管制之整合方法，並且以組成通路

所有成員之利益為依歸，透過成員間

共同管理及規劃的一致性，在滿足通

路之顧客服務水準下使現有資源獲得

最充分的運用，以鏈為稱尚簡單，實

際上該物料流通之過程常以“網路”式結構出現。

1992 Christopher

一個組織網路，包含上游到下游的連

結，將產品價值經由生產及服務的形

式和不同的活動過程到最終顧客手

中。

1992 Lee& Billington 製造和分配的網路將最初原料轉變成

中間和最終產品，並分配最終產品給

顧客。

1994 Cooper

供應鏈管理的內涵，在於原物料供給

到商品配送等全體通路成員的管理，

不侷限於單一企業中。亦即將物流通

路中所有成員視為一實體，並以生

產、配送及銷售等活動作為制定決策

的層次。

1995 Saunders 從最初的原料，經由不同公司，包含

處理原料、製造、裝配、分配和零售

到最終顧容的過程。



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時間學者對供應鏈管理的定義

1996 Johnson & Wood

供應鏈管理的意義在於將企業與供應

鏈中的所有企業整合。供應商、顧客

及第三物流提供者分享必要的資訊及

計畫以使通路更有效率及競爭力。這

樣的分享較傳統更正確及仔細，買賣

方的關係更緊密。

1997 Kopczak 包含原料、產品和資訊流通供應商、

物流服務提供者、製造商配銷商的實

體集合。

1997 Ross

供應鏈管理是正在持續演進的一種管

理哲學，它試圖連結企業內部及外部

結盟企業夥伴之集體生產能耐與資

源，使其成為一個具高競爭力以及提

升顧客服務的供應系統，裨其得以集

中力量發展創新方法並使市場產品、

服務與資訊同步化，進而創造獨一且

個別化的顧客價值源頭。

2000 Laudon 將供應商、經銷商及客戶之間的物流

需求活動予以整合成一密不可分的處

理程式。

1998 經濟部商業司：

商業快速回應手

冊

供應鏈管理為從最初供應源頭到最終

消費者，應包括供應商選擇、存貨管

理、配送管理、通路管理、付款管理、

銷售效率化、快捷製造，並需要強而

有力的物流後勤支援系統（指訂單系

統、物流中心管理、採購、收貨、庫

存管理、及銷售預測）之支援，及與

下游零售商之 EDI交換資料訊息。

1999 陳慈暉

供應鏈管理是串連製造商、供應商與

客戶的管理系統，藉由需求與市場預

測、訂單、庫存、補貨、生產排程、

生產規劃、運輸配送等資料的串連與

流通，讓產銷的供需關係更透明化，

亦讓彼此的反應速度更即時，真正根

據終端市場與客戶的需求變化來整合

相關技術及資源，提供適時、適質、

適量的產品與服務。此外，供應鏈管



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時間學者對供應鏈管理的定義理透過產銷資料、情報即時交換、即

時管理(Just-in-Time)、快速回應(Quick Response)的機制，在產銷過程中，大幅下降庫存成本與風險。

1999 藍仁昌

企業對其上游供應商與下游通路顧客

所進行之精緻化整合，以提升企業與

整合夥伴們在市場上的競爭力。供應

鏈管理主要消弭三種不確定因素，包

括:製造的不確定（成品良率）、供應不確定（品質及時程）、需求不確定（消

費者偏好）

2000 行政院 iAeB推動小組：產業電

子化白皮書

一個以整合採購、設計、生產、配送

和顧客服務的整體流程；供應鏈管理

的範圍十分廣泛，包括資源供應商、

供應商、企業內部營運、零售商和最

終顧客，其中涵蓋了物流、資訊流及

資金流。

資料來源：整合自羅國正，2000、莊仁閔，2002、蔡宛蓉，2002

綜合以上的文獻探討，可以發現供應鏈管理是由於因應產業的上下管理牽

涉過多廠商、供應商、製造商與顧客使得資訊傳遞過於耗時，再加上反應不夠

迅速，導致製造業的效率不彰，為改善此情況而孕育而出的一個管理系統。完

善的供應鏈管理可以加速作業流程的資訊流通，代工廠可以藉由供應鏈系統得

知供應商的存貨及進貨狀況，緊急事件發生時可以迅速進行調配各家的進量，

以達整體產品的供貨順暢，以確保訂單品質。

有人將供應鏈管理進一步稱為價值鏈管理（Value Chain Management , VCM）或延伸性供應鏈管理（Extended Supply Chain Management , ESCM），亦指自供應端到客戶端中，所有能產生價值的各個運作環節都應納入此系統中

以利作出最佳化的規劃與管理。

2.1.2 供應鏈管理的架構及構面

（1）供應鏈管理有三種基本架構，以下簡述其內涵：〈1〉架構一：傳統直接：提供了高存貨水準和微薄毛利的產品市場和

顧客服務，其大多存在於食品雜貨店和服飾產業，顧客到零售店

來購買產品，參見圖 2.1-2於第 11頁。



- 11 -

資料來源：修改自William Walker，1999

圖 2.1-2 供應鏈管理的第一種架構

〈2〉架構二：傳統間接：擁有良好的利潤和較低的存貨水準，且有較

長的訂單完成時間，但相當依賴地理位置，參見圖 2.1-3 於第11頁。


圖 2.1-3 供應鏈管理的第二種架構

〈3〉架構三：虛擬架構：因為網際網路的盛行以及電子商務交易型態

逐漸被接受，因此產生了虛擬架構，具有高資產報酬率、複雜的

存貨管理以及中等的利潤，參見圖 2.1-4於第 12頁。



- 12 -


圖 2.1-4 供應鏈管理的第三種架構

（2）供應鏈管理建構時應考慮的構面，參見圖 2.1-5於第 12頁：〈1〉整合類別：所有供應鏈的參與者（包括供應商、配銷商、生產商、

零售商等）彼此資源共享與資訊交流的項目，及其資訊公開的程

度。〈2〉核心經營流程：供應鏈成員分工與核心能力界定，同時彼此間的

作業與經營流程應如何強化與互惠。〈3〉整合層次：供應鏈成員互動的程度。

資料來源：改自丁惠民，1999

圖 2.1-5 建構供應鏈管理系統的三大構面



- 13 -

2.1.3 供應鏈管理的功能與目的

根據 1999年野村綜合研究所調查「有關供應鏈管理改革的問卷調查」中顯示企業導入供應鏈管理最首要的目的為降低庫存，其次為縮短產品或商品的交

貨時間，接下來為強化對顧客需求的反應力、降低物流成本…等等。請參考圖 2.1-6於第 13頁。

3%

13%

16%

16%

19%

38%

50%

56%

63%

其它

符合主顧客的要求

擴大銷售或營業機會

強化集團企業間合作關係

降低採購成本

降低物流成本

強化對顧客需求的反應力

縮短產品或商品交貨時間

降低庫存

資料來源：改自野村綜合研究所調查，1999

圖 2.1-6 企業導入供應鏈管理的目的

Kalakota, Ravi, and Whinston, Andrew B（1999）在探討電子商務的著作中認為供應鏈管理意謂整合供應鏈網路上的內部和外部組織，意謂著順利的將

原料由供應商處取得，並且將產品送至消費者手中。而供應鏈管理應包含下列

功能及其目的見表 2.1-2於第 13頁：

表 2.1-2 供應鏈管理的功能與目的

功能目的

供應商管理

目的在於控制供應商的質與量，選擇理念相

符、共同締造雙贏關係的夥伴。使得企業採

購、訂單處理成本降低、減少訂單處理人員、

交貨時間與地點準確、減少訂單處理的循環時

間。庫存管理目的在於縮短從訂單→生產→出貨→收款的



- 14 -

功能目的循環時間，配合需求預測作調整。當上下游廠

商均藉由網路、通訊設備直接下達訂單後，以

往耗時的郵寄資訊可以立即傳達，人工在確認

與輸入的時間，同時稽核的過程可以藉由電子

化正確處理。庫存管理可有效減低庫存水準、

增加存貨周轉率、及避免缺貨的情況。

配送管理

目的在於將出貨相關的文件管理工作，包括提

貨單、檢貨單、發票…等，與實際貨品能夠同步、一致及最佳化處理，隨貨物送出，配合遞

送路徑與轉運規劃，使資源做最有效的運送。

通路管理

目的在於快速分送有關作業狀況及更改的訊

息給合作廠商，藉由資訊分享瞭解整個通路廠

商的需求與庫存，再配合最佳化的電子化分送

作業（張貼電子佈告欄上面）傳達到上下游廠

商，可加快技術資訊、產品資料、價格資料、

通知作業的傳遞時間，替企業省下可觀的成

本。

付款管理

目的在於連接供應鏈雙方的發票作業、付款作

業、金額與數量，經由電子方式傳送和接收來

往的相關資料，增加企業處理發票速度與正確

性、降低人為風險和處理成本。

財務管理

目的在於使全球化的企業在不同的外匯帳戶

中管理公司的財務資訊，企業必須和財務公司

合作來增加本身在全球經濟裡的財務能力，同

時衡量本身的風險與參與程度以因應全球金

融市場的波動，吸收國際資訊配合企業全球策

略的運作，而非僅是地區性的資訊。

銷管部門管理

目的在於改善銷售人員、客戶及生產部門之間

的溝通。藉由全球化知識庫的運用將銷售部鬥

和區域、總部辦公室之間的相連性充份取得市

場情報，改善銷售技巧。客戶藉由即時資訊獲

得需要的服務，改良客戶服務和服務品質；生

產部門根據客戶購買習慣與市場調查預測，快

速收集市場資訊並予以徹底分析，設計生產顧

客需要的產品，而銷售部門能夠更快速的介紹

產品到市場上，取得先機。資料來源：修改自陳雪美，1999



- 15 -

以整體供應鏈的角度來看，產品價值的形成乃由上下游個別廠商的價值鏈

連結而成，形成一價值系統，參見圖 2.1-7於第 15頁。

資料來源：修改自 Balsmeier, Phillip W; Voisin, Wendell J ，1996

圖 2.1-7 價值鏈系統

美國供應鏈協會 Supply Chain Council , SCC（1998）發表了供應鏈作業的參考模式（SCOR），以流程參考模式的方法發展一個供應鏈的實務性分析模式，參見圖 2.1-9於第 18頁。係整合企業流程再造、流程評量而成的一個跨功能架構，主要在描述、衡量與分析供應鏈的建置，SCOR的建置主要基於五個核心的管理流程：規劃、採購、製造、配送及退貨（參見圖 2.1-8於第 16頁）。茲將其定義與範圍整理於表 2.1-3於第 16頁。



- 16 -

資料來源：美國供應鏈協會，1998

圖 2.1-8 SCOR五個核心管理流程架構圖

表 2.1-3 SCOR五個核心管理流程的定義及範圍

SCOR流程核心管理的定義與範圍

規劃

定義：協調各類的供給與需求，並發展出能適切符合所需的採

購、製造、配送與退貨的過程活動。範圍：管理商業準則、供應鏈績效、資料收集、存貨、資本、運

輸、規劃結構、控制必要條件與承諾。

採購定義：採購符合規劃或實際需求的商品或服務。範圍：管理存貨、資本、產品收入、供應鏈網路、設備的引進與

輸出及供應商協議。

製造

定義：從開始生產一直到產品成為完成品的狀態，其過程須符合

規劃或實際需求。範圍：管理準則、績效、資料、生產的過程、設備與設施、運輸、

生產網路與控制生產在承諾時間內完成。

配送定義：提供完成的商品或服務的流通過程中須符合規劃或實際的

需求，從顧客詢問、報價到出貨與選擇運貨商的所有訂單管理步

驟。



- 17 -

SCOR流程核心管理的定義與範圍範圍：管理配送的商業準則、績效、資訊、完成產品登錄、資本、

運輸、產品生命週期、必要的產品輸入與輸出。

退貨

定義：處理退回或因某些因素而遭退貨的產品程序，並延伸到配

送過程的最後顧客端。範圍：所有種類的退貨步驟（條件、批準、產品退貨的安排、收

到、核對、處分），並管理退貨的必要條件與承諾。



- 18 -

資料來源：美國供應鏈協會，1998

圖 2.1-9 供應鏈作業的參考模式（SCOR）



- 19 -

而在供應鏈作業的參考模式（SCOR）中透過許多良好的系統介面將各功能整合在一起，茲將各應用系統功能說明於下表 2.1-4於第 19頁。

表 2.1-4 供應鏈管理系統功能說明

應用系統名稱功能說明企業資源規劃系統 Enterprise Resource Planning

企業流程自動化與每日交易作業資料的

處理，如財務、人力資源、製造等。進階計劃與排程系統 Advanced Planning and Scheduling

建立生產計劃與排程於製造流程中，同時

使用限制理論與商業規則來對流程進行

最佳化處理。需求計劃系統 Demand Planning

透過數學運算公式來進行需求預測與衡

量預測的可靠度。庫存計劃 Inventory Planning

計劃各發貨點的存貨數量，以達到發貨點

的需求水準。製造端執行管理系統 Manufacturing Execution System

管理生產活動各階段的狀況，以隨時掌握

正確產能。

倉儲管理系統 Warehouse Management System

進行存貨控制、產品儲位管理以及檢貨作

業。

運送計劃管理系統 Transportation Content

運送路徑最佳化、運輸工具以及載具選

擇。運送資訊管理系統 Transportation Content

提供物流配送最佳化過程中所需的資訊。

運送執行管理系統 Transportation Execution System

處理自動化配送作業中所需的輔助，如轉

運、裝卸貨，以及準備相關文件等。

訂單管理系統 Order Management System

處理訂貨自動化與執行客戶訂單，以完成

客户需求。供應商管理系統 Component and Supplier Management

管理重要零組件、供應商庫存以及執行購

買重要零組件的應用系統。

產品資料管理系統 Product Data Management

執行產品資料的分類與管理，並進行產品

設計與製造間的資料交換。策略管理系統 Strategic Management

分析供應鏈所面臨的狀況，並進行決策輔

助。客戶管理系統藉由自動化服務來處理客戶關係管理，如



- 20 -

應用系統名稱功能說明

Customer Asset Management 客戶服務、客戶資料提供等，以增進客戶

滿意度。

2.1.4 企業導入供應鏈管理的方法

企業導入供應鏈管理的目的不外乎是為了能夠提升生產品質並降低庫存、

節省開支與降低成本、改善對客戶的服務、增加資金的運用效率、並與其它廠

商形成策略聯盟…等等。而要如何將供應鏈管理導入企業中並達成效益呢？本節將整理出如何有效地導入供應鏈管理的方法。（1） Lee pender （2001）於其所著的 The 5 Keys to Supply Chain

Success一文中，綜合多家導入供應鏈管理計畫的廠商經驗提出五點建議：

〈1〉說服或鼓勵供應商使用供應鏈管理系統。〈2〉迫使公司員工放棄透過電話或傳真的傳統溝通方式。〈3〉做好面對導入供應鏈初期所產生資訊不健全的準備。〈4〉確保企業資源規劃系統與供應鏈之間的連結無誤。〈5〉排解公司各部門間可能發生的衝突競爭。

（2）林隆潤、林智清（1999）將企業在建置供應鏈體系所面臨的一些程序及問題思考的重點，提出建置供應鏈管理應考慮的七大重點：

〈1〉擬定共同的策略目標〈2〉確立系統的文件流程〈3〉確定交易夥伴〈4〉完成建置企劃案〈5〉舉辦交易夥伴溝通會〈6〉決定解決方案〈7〉建置供應鏈管理申請書定稿

（3）陳明祥（2001）針對企業導入供應鏈管理系統可行性分析之個案研究中提出了於推行供應鏈管理系統時應留意的方向：

〈1〉企業在尋求資訊技術的解決方案時，要清楚地定義需求。〈2〉在決定導入供應鏈管理後，要慎選供應鏈管理軟體廠商。〈3〉推行供應鏈管理系統的必要關鍵成功因素；

1) 清楚的公司方向與策略 2) 上層管理者強烈的驅動力及妥善的變革管理 3) 線上主管積極參與 4) 陣容堅強的專案執行團隊 5) 流程導向系統 6) 效能監測系統 7) 建立良好運作紀律



- 21 -

（4）謝育倫（2001）以國內筆記型電腦製造廠為例對企業導入供應鏈管理系統的過程提出建議：

〈1〉導入前應進行企業整體供應鏈的檢視及相對應的流程改造，降低

流程的複雜度，使流程運作更具效率。〈2〉先行檢視目前的資訊系統，建構資訊環境願景，訂定企業資訊發

展架構，依序構建發展並考量不同資訊系統之間的整合，訂定分

階段資訊系統導入計劃。〈3〉在施行供應鏈模組系統需要考慮與企業資訊規劃系統的整合。〈4〉供應鏈專案組織成員應包含下列四種專業人員：

1) 對企業的生產製造作業流程有決定權的高階主管。 2) 對供應鏈管理與模組系統非常了解的專業經理人與顧問。 3) 對於製造流程作業與供應鏈非常了解的資深人員。 4) 對於企業或工廠的資訊系統非常了解的人員。

〈5〉規劃出合理並兼具成效與導入時程的計劃並且徹底施行。〈6〉開始實行供應鏈管理系統之後，系統應具備一個有效的稽核機

制，讓成員定期檢視是否達成目標，進而保持系統的完整性與後

續的改善工作。（5）劉熒潔（2002）在其從 ERP、SCM、CRM到電子商務一書中指出

企業導入供應鏈管理的步驟：〈1〉發展初步階投

1) 找出企業目前存在的問題及未來可能會發生的問題。 2) 訂定供應鏈目標。 3) 建立執行團隊並獲得高階主管支持。 4) 專案團隊教育訓練。

〈2〉尋找合作夥伴階段 1) 決定選擇夥伴標準，並確認可能的合作夥伴。 2) 與確認的合作夥伴接觸。 3) 建立夥伴合作關係。

〈3〉系統發展階段 1) 系統廠商評估 2) 顧問公司評估 3) 系統導入 4) 員工教育訓練

〈4〉評估階段 1) 評估供應鏈績效 2) 評估與夥伴的合作關係

（6）曾海裕（2003）以公司管理面來檢視供應鏈管理專案導入，應注意的事項：

〈1〉事前評估與風險管理〈2〉公司內部資源的投入



- 22 -

〈3〉供應鏈管理效益的評估與落實

2.1.5 供應鏈管理成功因素

（1） Turner（1993）指出三種達到供應鏈成功的要素：〈1〉供應鏈中的每一個等級必須使用一致的排程和計畫工具，例如

DRP和MRPⅡ等存貨補貨工具。〈2〉保持資訊系統流暢，並有效整合供應鏈上下階層的配銷與需求。〈3〉供應鏈中的每一階層，需要同時保持訊息流通的效率和時間性，

例如使用 EDI。（2） Kostoff（1999）成功導入供應鏈管理需符合十二種要件：〈1〉高階管理者推動的決心與支持。〈2〉負責評估中層經理有追求系統成功的目標。〈3〉明確的目標〈4〉技術評量昔具有必要的能力〈5〉評量的指標與預期系統未來需達成的功能直接相關聯性〈6〉選擇正確的評量指標〈7〉評量方法的可靠度〈8〉各種評估結果的整合〈9〉各項技術領域影響力的均勻化〈10〉掌握全球最新資訊〈11〉瞭解利用科學及技術評量方法的成本〈12〉評量者維持高道德標準的自我期許

（3） Fareena Sultan 和 Lillian Chan （2000）將供應鏈管理成功重要變數分成四類：

〈1〉個人因素：經驗、價值觀〈2〉群體因素：團隊合作、意見領袖、溝通、危機應變能力〈3〉企業因素：企業文化、企業組織、科技政策、競爭策略、風險管

理認知程度、高階管理者的支持。〈4〉個人對科技的接受度：相對利益、相容性、複雜度。

（4）藍仁昌（1999）供應鏈管理成功關鍵要素：〈1〉主導者的出現及折衝：供應鏈上下游成員中，主導者必須尋找最

佳合作伙伴，建構起一道強勢的供應鏈。〈2〉成員簽訂書面化協議：成員須在互信、專業、權責分明及合作的

基礎上簽訂書面化合約。〈3〉供應鏈管理流程設計：主導者設計作業流程，並訂定出供應鏈管

理績效評估的單位和標準。〈4〉供應鏈管理實際營運：應有效管制運作流程，確保資訊、人員、

物品及運作方法皆依計畫流程實施。



- 23 -

〈5〉供應鏈管理稽核評估：供應鏈成員對供應鏈管理實施結果，應定

期檢視是否符合原先設計準則與合約。〈6〉實施成果的檢討改善：實施結果若未達預期目標，應檢視差異原

因，並作為改善依據。（5）羅國正（2000）彙整供應鏈管理的關鍵成功因素，並歸納成二類：〈1〉企業內部相關因素：

1) 企業高階決策者參與 2) 部門高階主管的認知與了解 3) 員工教育和訓練 4) 整個組織的投入且持續進行 5) 績效評估 6) 控制不確定性因素 7) 有規劃的變革

〈2〉供應鏈成員間相關因素： 1) 一致的規劃工具和流程 2) 有效且即時的通訊 3) 成功的協調者 4) 資訊資源共享 5) 物流系統的共同化

（6）張瑞珠（2002）企業成功導入供應鏈管理系統的重要因素：〈1〉明確的策略與需求〈2〉高階主管全力支持與妥善的變革管理〈3〉專案成員的技術與能力〈4〉企業資源規劃系統運作情形〈5〉流程導向系統〈6〉執行良好的專案管理〈7〉教育訓練與支援〈8〉顧問的專業能力與經驗〈9〉資料輸入的即時性與準確性〈10〉組織間的充份合作

2.2 供應鏈管理解決方案供應商

國內供應鏈管理解決方案的需求增加，自然吸引業者的投入也使相關解決

方案的內容也愈來愈成熟、更能符合國內企業的需求。

丁惠民（2002）於供應鏈管理解決方案的功能類別與主要應用元件剖析一文中指出目前供應鏈管理解決方案市場之主要參與者的類別可分為四大類：（1）原供應鏈規劃解決方案供應商：如智佳科技、邁極資訊、亞德尚…



- 24 -

等。（2）原企業資源規劃軟體業者：由於供應鏈管理與企業資源規劃系統間

的結合非常緊密，許多流程也相互串聯在一起，因此不少企業資源規

劃解決方案供應商業將觸角延伸到供應鏈管理的領域中，包含 SAP與 PeoplesSoft…等。

（3）利基型業者：此類業者意指其解決方案是針對某一利基市場或需求

所開發，如專注於物流或倉儲管理方案的業者，如 Catalyst WMS…等。

（4）資訊科技大廠：隨著網路商業環境的日益成熟，在整體供應鏈解決

方案中，相關的資訊科技與網路架構所佔的重要性也日益提升，因此

資訊科技大廠在供應鏈管理解決方案市場，也逐漸扮演某些舉足輕重

的角色，這類型的業者往往並非自己提供應用端的解決方案，而是透

過聯盟、整合、衍生企業或投資等形式，來跨足該市場，如 IBM…等。

由於各家供應鏈管理解決方案供應商所提供的供應鏈管理系統模組與功能

不儘相同，且進入台灣的市場時間並不長，使得國內建置範例並不多，有些企

業更是由自己資訊單位部門來設計模組，以國內購買供應鏈管理解決方案的現

況來看目前建置供應鏈管理的花費成本較企業資源規劃低，但至少在千萬元以

上，這些解決方案供應商的產品價格大約在 1,000萬到 5,000萬之間，其中軟體授權費與顧問服務費比重大約為 1：1，因供應鏈管理模組所使用及影響部門不像企業資源規劃那麼多，所以需花費的時間也較短，供應鏈管理也像企業資

源規劃一樣分成許多的模組，其中部分功能是可以先上線使用，再依企業所需

陸續增加。

2.3 供應鏈管理的績效評估系統

2.3.1 JOHNSON（1960）

以美國 64家高科技產業為研究對象，以『全面性的供應鏈管理』為探討主題，他認為供應鏈管理應兼顧上中下游的顧客需求及存量控制，即是透過物流

與資訊流的結合，所創造出有效度的供應鏈管理方式。該研究經迴歸分析結果

得知，存貨、補貨週期、安全存量與供應鏈管理之間存有顯著的線性關係，且

存貨因素與供應鏈管理的績效有顯著的相關迴歸關係。

2.3.2 GARY（1993）

以製造業為研究對象，以『整合性的供應鏈管理』為探討主題，該研究認



- 25 -

為，利用供應鏈管理的方式提高顧客滿意度的兩個方法：第一、提高產品的知

名度並配合組織的行銷策略。第二、要能開發一種專屬的配送通路。高效率的

供應鏈管理系統必決定於高服務水準、快速反應顧客需求、靈活的存貨管理。

2.3.3 WALTON（1996）

調查物流管理委員會的成員，衡量供應鏈夥伴間的合夥滿意度時提出六項

構面。研究包括：規劃、分享利益及負擔、資產特殊性、作業間的資訊交換、

相依性及延伸部分等六項構面是否對伙伴間的滿意度有顯著的解釋能力，參見

表 2.3-1於第 25頁：

表 2.3-1 供應鏈夥伴間的合夥滿意度

構面定義規劃規劃雙方將繼續維持關係的流程分享利益及負擔雙方為長期的利益接受短期負擔的意願資產特殊性資產可以做為其他用途的程度

作業間的資訊交換建立資訊系統以提供具時效性、正確性、

效率性的資訊交換

相依性雙方瞭解自主性的損失將因為預期利益

而獲得補償的程度

延伸部分建立持續的、長期的、沒有清楚的開始與

結束的開放關係

2.3.4 BEAMON（1998）

Beamon（1998）提出企業對供應鏈管理系統相關的定性與定量評估指標，定性指標是不能夠使用數字來進行量化的指標，相對地，量化指標則是使用數

字來評估績效的好壤：（1）定性績效評估指標〈1〉顧客滿意度：可應用於內部顧客與外部顧客，又細分為交易前滿

意度、交易時滿意度，與交易後滿意度。〈2〉彈性：供應鏈能夠回應需求變動的程度。〈3〉資訊流與物流的整合性：所有供應鏈內的功能性單位，溝通訊

息與運送物料範園。〈4〉有效風險管理：供應鏈關係隱含著內在風險，有效風險管理即指

能夠讓這些風險程度最小化。〈5〉供應商績效：供應商適時、適地交送合乎規格物品的準確度。



- 26 -

（2）定量績效評估指標〈1〉以成本或獲利為基礎：包含成本最小化、銷售極大化、利潤極大

化、存貨投資最小化、投資報酬極大化。〈2〉以顧客回應為基礎：供應率極大化、產品延遲最小化、回應顧客

時間最小化、前置時間最小化、功能重複最小化。

2.3.5 PETER C. BREWER AND THOMAS W. SPEH（2000）

提出供應鏈管理績效架構的四個構面，該架構包括了滿足顧客需求的供應

鏈管理目標、企業財務績效以及企業繼續學習、創新和成長的方法，參見圖 2.3-1於第 26頁。

資料來源：修改自 Peter C. Brewer and Thomas W. Speh

圖 2.3-1 供應鏈管理績效架構



- 27 -

2.3.6 LARRY LAPIDE（2000）

於供應鏈管理顧間領域具有長久經驗的 Larry Lapide提出目前可用於企業測量實行供應鏈管理績效之方法有：（1）平衡計分卡：Kaplan與 Norton於 1992年提出，將以往只重視財務、

會計的衡量績效方式改以從財務、顧客、內部、創新與學習等四大觀

點，檢視供應鏈管理績效的平衡度。（2）供應鏈管理績效計分卡：由 PMG（Performance Measurement

Group LLC）發展出的一套計分卡，將供應鏈管理的績效項目列出八點並可分成著重於客戶面向與重作業內部面向兩部份，參見表 2.3-2於第 27頁。

表 2.3-2 供應鏈管理績效計分卡內涵的關鍵指標

供應鏈管理績效指標客戶面向重內部作業面向客戶要求之交貨績效 ※ 承諾之交貨績效 ※ 訂單完成前置時間 ※ 向上生產彈性 ※ 整體供應鏈管理成本 ※ 現金周轉期 ※ 全部庫存供貨日 ※ 資產淨值周轉 ※

（3）活動成本價：嘗試由財務觀點來看營運績效，將企業活動拆解成各

個獨立任務，或是時間金錢成本，可藉以瞭解供應鏈流程中細部單位

的生產力與成本。（4）經濟附加價值：採用較長期的財務觀點分析一個公司在每一個資本

的投資回收，可瞭解企業在供應鏈所創造的附加價值貢獻度。（5）物流計分卡：由 Logistics Resources International INC.發展之績效

指標，專門針對運送與倉儲管理的財務、生產力、品質、週轉期等進

行分析。

2.3.7 其他國外學者論點

茲將其他國外學者所提出有關供應鏈管理績效的評量指標整理成表，請參

考表 2.3-3於第 27頁。

表 2.3-3 國外學者提出有關供應鏈管理績效的評量指標



- 28 -

時間學者績效評量指標

1995 Helming

l 營業額的收入 l 庫存週期 l 員工生產力 l 現金周轉期 l 原物料供應成本

1996 Alam

l 存貨成本降低 l 提高顧客服務水準 l 為策略伙伴創造了競爭優勢和利益

l 分散資產擁有風險 l 降低市場不確定風險 l 有效縮短流程週期 l 分享資訊成本降低 l 通路的品質 l 顧客對最終產品的接受度 l 供應商數目減少 l 加強供應鏈成員間的信賴

1997 Tyndall l 增加股東價值 l 銷售成長、成本降低、營運與固定資金的有效運用

2001 SCC 美國供應鏈

協會

l 產品遞送效率 l 訂單達成指標 l 供應鏈回應時間 l 生產彈性 l 整體供應鏈管理成本 l 生產之附加價值 l 保固與退換貨處理成本 l 資金運用效率 l 存貨週期 l 資產週轉率

2.3.8 蔡焜煌（2001）

供應鏈管理績效的評估，需要衡量整體供應鏈績效，而非僅衡量供應鏈成

員個別的績效，因為供應鏈總合的績效，是所有體系成員整合努力的成果。而



- 29 -

E 化供應鏈管理具體之績效構面分為：成本、品質、時間、彈性與服務擬議衡量指標，並分為中心工廠與衛星工廠的供應鏈績效指標，請參考表 2.3-4 於第29頁。

表 2.3-4 中心工廠與衛星工廠供應鏈管理績效指標

中心工廠衛星工廠

成

本

指

標

l 採購文書作業是否減少 l 採購相關事務成本是否降低

l 原材料與零組件庫存量是否降低

l 在製品庫存量是否降低 l 成品庫存量是否降低 l 庫存週轉率是否增加 l 因進料品質問題而造成之停工損失工時是否減少

l 訂單相關之文書作業是否更簡便

l 訂單查詢是否更簡便 l 訂單確認程序是否更簡便 l 交易的相關成本是否降低 l 趕工(加班)的情況是否減少 l 原材料與零組件庫存量是否降低

l 在製品庫存量是否降低 l 成品庫存量是否降低 l 庫存週轉率是否增加

品

質

指

標

l 採購規格溝通錯誤減少 l 進料批退率是否降低 l 進料品質是否更確保

l 訂單規格溝通是否錯誤減少 l 被批退率是否降低 l 品質成本是否減少

時

間

指

標

l 協力廠回應是否更迅速 l 採購訂單確認所需時間是否縮短

l 採購前置時間是否縮短 l 協力廠交貨準時率是否提升

l 協力廠交貨守時率是否提升

l 訂單確認所需時間是否縮短 l 是否更能即時瞭解中心工廠要求的交貨時程

l 時程狀況與變化 l 緊急訂單是否減少 l 交貨準時率是否提高

彈

性

指

標

l 協力廠數量(volumIle)彈性是否提升

l 協力廠製程(Process)彈性是否提升

l 協力廠產品(Product)彈性是否提升

l 協力廠導入新物料或零組件所需時間是否縮短

l 協力廠因應上游物料供應

l 是否更能即時瞭解中心工廠的需求

l 主生產排程之安排是否較容易 l 主生產排程之穩定期間是否增長

l 主生產排程之穩定期間是否增加

l 是否便於供應商本身的庫存計劃



- 30 -

中心工廠衛星工廠波動的能力是否提升 l 是否更便於供應商本身的採購

作業

服

務

指

標

l 協力廠是否更積極參與中心工廠的產品開發計劃

l 協力廠是否更積極參與中心工廠的產銷計劃

l 協力廠是否配合度提高 l 中心衛星工廠關係是否更密切

l 協力廠 IT應用的普及率提升

l 協力廠 IT應用的深度是否提升

l 訂單的多寡及取得與否，是否更公平

l 訂單是否增加 l 更能瞭解交貨被驗收的狀況 l 更能掌握應收貨款之狀態 l 應收貨款回收是否更快 l 交易的不確定性是否降低 l 強化雙方的溝通與關係 l 整體而言是否獲益

2.3.9 謝寧（2002）

於台威專刊第四期電子化供應鏈績效衡量指標簡說一文中提到台威計劃的

供應鏈績效指標，目的在衡量康柏電腦與台威供應商之間的供需互動關係，藉

由康柏與個別供應商之間的效能提昇，達到提昇康柏整體供應鏈的目標。因此，

著眼於康柏整體供應鏈的效能提昇，供應鏈當中最核心的供需協作(Supply Collaboration)，包括訂單的處理效能，出貨與訂單的管理績效等等，是台威計劃供應鏈績效指標的重點範圍。因此，在康柏全球供應鏈的運籌管理體系當中，

依據台威計劃的目標與所推動的電子化供應鏈系統，其所規劃的主要幾個台威

計劃供應商績效量化指標如下表 2.3-5於第 30頁：

表 2.3-5 台威計劃供應商績效量化指標

主要績效指標定義

Ship To First Commit

衡量對康柏的客戶所允諾之交期，供應

商能如期出貨的百分比。愈高的 Ship To First Commit 百分比，表示供應商表現愈傑出。簡單的來

分析，愈高的百分比，表示對於康柏預

測的供應量，愈能如期的完成客戶所要

求的出貨時間

Order Cycle Time 衡量康柏供應鏈體系中，總的客戶訂單

處理時間。對整體的康柏供應鏈來說，愈少的訂單



- 31 -

主要績效指標定義處理時間(Order Cycle Time)，表示能在愈短的時間之內完成出貨。

Order Fill Rate

衡量康柏供應鏈體系中，訂單處理時間

(Order Processing Time) 是否符合一個先訂定(predefined) 的服務水準目標(Service Level Goal)。愈高的百分比表示客戶訂單中愈高比

例的訂貨資料是在服務水準約定(SLA, Service Level Agreement)上面訂定的訂單處理時間內完成的。同時表示供應

商所供應的產品家族(Product family) 的表現是符合 SLA 甚至比 SLA 上所訂定的訂單處理時間還要傑出的。

Factory Cycle Time

在衡量康柏供應鏈體系中，供應商端負

擔的客戶訂單處理時間。對整體的康柏供應鏈來說，愈少的供應

商訂單處理時間(Factory Cycle Time)，表示此供應商對訂單的管理與後續的工作，能在愈短的時間之內完

成。

2.3.10 盧舜年（2002）

於供應鏈管理的第一本書中提到企業在評量本身供應鏈體質時，至少必須

涵蓋下列四個構面：（1）客戶需求面：企業因為產業特性之故客戶會有特定的達交要求，不

同的訂單達交模式需要不一樣的產銷協調及運籌能力。企業的接單達

交模式因為產品別或其他因素，在以客戶服務及降低成本的考慮下，

不盡然僅限於某種形式，這同時也讓內部執行變的更複雜，一般常見

的接單達交模式有：MTS (Make To Stock)、MTO (Make To Order)、ATO (Assemble To Order)、ETO (Engineering To Order) CTO (Configure To Order)。

（2）內部執行面：需求面不同的接單達交模式，直接影響到的即是企業

內部進行銷售循環、生產循環及採購循環的同步平衡協調；從接獲客

戶詢問開始，企業的供應鏈管理機能即應開始運轉，以迅速答覆客戶

交期承諾然後信守這個承諾，可以說供應鏈內部執行能力的良窳，將

直接反映到企業的經營體質及獲利能力。



- 32 -

（3）廠商供應面：大部分的企業不可能獨力完成整個供應鏈的管理工

作，總是有更上游的原物料供應商或其他配合廠商。一般來說，企業

基於成本與風險考量，除非情勢使然，否則通常會適度分散採購來

源。對企業影響最大的是如何制定合理的「安全存量」，較合理的做

法應該是在制定「安全存量」時，要與生產、銷售等環節進行時間軸

上動態的同步規劃。（4）資訊環境：除了硬體、網路設備平台之類的基礎建設外，與供應鏈

管理息息相關者為資料來源的就緒度。已經電腦化的企業，可能必須

面臨內部資訊系統整合的問題，而未電腦化的企業則可能連電子式的

資料來源亦付之闕如。以供應鏈管理的角度來看，無論企業電腦化的

成熟度為何，終將面臨與包括客戶及供應商的外部商務夥伴整合或交

換資訊的問題。

2.3.11 于泳泓（2002）

在平衡計分卡與其他管理系統制度之關連與延伸運用一文中提到供應鏈管

理計分卡，而其含義為藉著改善企業流程的行為與績效成果，使其專注於公司

未來發展的方向，進而創造利潤，推進企業成長，以及提高市場價值，其績效

衡量指標參見表 2.3-6於第 32頁。

表 2.3-6 供應鏈管理之績效衡量指標

平衡計分卡四構面建議選取指標

財務構面

l 庫存成本 l 購料成本 l 產品運送成本 l 管銷費用

顧客構面

l 訂單處理時間 l 對顧客抱怨反應時間 l 顧客抱怨次數 l 相同顧客訂單佔有率 l 產品運送給顧客所需的時間 l 新顧客增加率

內部流程構面

l 發票處理正確性 l 發票處理效率 l 會計資料（公司內部）的正確性 l 帳務處理程序的自動化程序 l 採購到收料時間 l 存貨紀綠的正確性



- 33 -

平衡計分卡四構面建議選取指標 l 存貨需求量預測準確度 l 部門間資料傳送時間 l 產生報表的速度 l 公司內部資料更新速度 l 緊急採購原料的次數 l 生產規劃所需的時間

學習與成長構面

l 文書工作重複輸入次數 l 員工生產力 l 員工作業的錯誤次數 l 公司 e化程度 l 資料庫使用次數

2.4 文獻探討結論

從前面幾節的文獻探討可整合出供應鏈管理是一個用來整合採購、設計、

生產、配送和顧客服務從上游至下游供應鏈的整體流程，其中包含資源供應商、

供應商、企業內部營運、零售商和最終顧客，更涵蓋了物流、資訊流及資金流，

將需求與市場預測、訂單、庫存、補貨、生產排程、生產規劃、運輸配送等資

料加以串連與流通，使得整體供應鏈的供需能見度提高，降低長鞭效應，使廠

商能夠真正根據顧客與市場的需求變化快速地提出回應以有效提升企業的競爭

力。

目前台灣商業環境受到全球化、國際競爭的影響使得產品生命週期減短、

客戶要求愈來愈高、利潤萎縮、可用資源減少的影響，企業莫不訂定新的商業

目標尋求解決方案，供應鏈管理解決方案供應商目前在台灣可說是智佳科技與

亞德尚科技為主要供應商，這兩家供應商均是較早期進入台灣供應鏈管理的市

場，也因國內企業均需國際大廠接軌的關係而選擇了這兩家供應鏈管理解決方

案供應商。

企業施行供應鏈管理可說是從企業內部的變革與流程再造，除了須事前訂

立明確目標、慎選供應鏈管理解決方案供應商與仔細評估本身的資訊系統，在

執行過程中更要有一套完整的時程表與評核方法，用來修正偏差的方向以達最

後的目標。而一個完整且全面的供應鏈管理績效評估模式應具備的構面包含：

供應鏈管理目標構面、公司財務構面、產品品質構面、公司彈性構面、顧客滿

意構面、公司內部構面。



- 34 -

第3章研究方法

本研究的方法為個案探索性研究，探索性研究乃指就個案現有資料進行研

讀，並經由觀察、分析、綜合、求證等步驟，探索事實之原因與資料來源，以

瞭解個案之整體狀況，作為解決問題及做成決策之依據。因此本研究將透過深

度訪談，了解供應鏈管理軟體商所提供的產品，企業實際施行供應鏈管理的狀

況與成果，以利其它企業及產業做一良好範本。

3.1 研究方法

本研究是採用文獻探討、個案研究，以及實際的深入訪談資料，呈現出供

應鏈軟體商與成功導入供應鏈管理的企業實際狀況。

根據 Bonmoa（1985）及 Yin（1989）之定義，個案研究包括下列幾項特色：（1）研究的環境為天然非操縱的環境；（2）可使用多種資料蒐集方法；（3）研究對象可能為一個或多個對象；（4）就每個研究對象均深入瞭解其複雜性；（5）個案研究較適合運用在對問題仍屬探索性階段，尚未有許多前人研

究可循之情況下，或者是在假說衍生之階段，但亦可用在否定或確認

假說之階段；（6）研究中不操控變數（7）研究重點為當前問題（8）個案研究對研究「為什麼」、以及「如何做」的研究問題較有用，

可作為追蹤未來相關研究變數之基礎（9）研究結論與研究者整合能力有極大的關係

由於本研究所提出之問題型態為“How”及“Why”，且對於個案是以一完整事件的呈現，對於事件之控制度很小，甚至無控制力，正符合 Yin（1989）認為個案研究法較適於當研究問題的類型是「如何（how）或為什麼（why）」的時候及研究焦點是著重在當時的事件上。因此採行個案研究法是較適當的選擇。

個案研究方法乃是在自然環境下探討重要的研究問題，多用於探索較新的或尚

未有多人研究過但卻是重要的，極需從實務中歸納出理論以提供指導原則，因

供應鏈管理在國內可說是近三年來才逐漸受到企業關注，本土化的完整個案研

究尚少，故適合採用個案研究。

但個案研究其本身的優缺點如下：



- 35 -

3.1.2 BABBIE及WAGENAAR（1989）

指出個案研究法之優點如下：（1）瞭解深入：與其他的研究方法相較，個案研究對於研究對象的瞭解

程度最為深入，能夠較確切的掌握問題之關鍵點。（2）較具彈性：在分析過程中，研究者可因新的變數而修改原研究設計，

較不會受限於最初的研究設計，而無法達成研究目標。（3）成本較小：最簡單的個案研究，研究者可能僅需一支筆及一本筆記

本即可完成。但在規模龐大具較複雜的研究對象或方法下，可能需耗

費相當的成本。

3.1.3 SCAPEN（1990）

亦對於個案研究法提出其極難克服之缺點如下：（1）研究範圍界定不易：個案研究法所研究之現象乃存在於整體大環境

下，如何從整體環境中界定出所欲研究之現象的範圍，實乃不易。（2）研究結果之客觀性：個案研究法常牽涉許多人為的判斷、解釋，因

此，其結果易受到研究者主觀意識之影響，此點易導致他人對研究結

果存疑。（3）研究對象之隱私權：由於個案研究必須對研究對象做深入之瞭解，

因而難免會接觸到個人或公司之機密資料，故如何取得這些資料及取

得後如何保密等問題，便是研究者必須解決之難題。

3.2 個案訪談問題架構

根據前述的研究動機、目的與文獻探討，本研究針對供應鏈管理解決方案

供應商與企業導入供應鏈管理事前、事中與事後所需的相關作業程序，及導入

供應鏈管理所帶來的效益、供應鏈管理績效衡量方式，與深入訪談所得到的更

確實的資料，以呈現供應鏈管理解決方案供應商與實行供應鏈管理的企業其實

際運作過程與效益。本研究個案訪談問題架構圖請參見圖 3.2-1於第 36頁。



- 36 -


圖 3.2-1 個案訪談架構圖

3.3 實施程序

本研究的實施程序，採用訪談及文件分析的方式，收集個案公司的相關資

料。茲將此兩種方式說明如下：

3.3.1 訪談

訪談的程序為準備、實施訪談、資料彙整等三個階段，用來瞭解個案公司

對本研究的意見與建議。（1）準備階段

經與指導教授磋商後，選定個案研究公司進行訪談，在進行訪談之前，事

先收集個案公司的相關資訊，以便對個案公司有一初步的了解，並事先使用電

話聯繫並將訪談主要問題內容事先給予個案受訪公司，讓其能事先瞭解欲訪談

的主題與內容，並預做準備的工作；供應鏈管理軟體商及顧問公司部份的訪談



- 37 -

對象均擔任高階主管並擁有相當豐富的實務經驗，導入供應鏈管理的電子企業

的受訪者則是在公司實際擔任推導供應鏈管理模組系統的資深經理，茲將個案

公司簡單基本資料整理如下表 3.3-1於第 37頁。

表 3.3-1 個案公司基本資料

公司行業台灣成立時間公司所在地

A 供應鏈管理解決方案

供應商 1998 台北市

B 供應鏈管理專業顧問

團隊 1996 新竹縣

C 電子產業 2001 台北縣

（2）實施個案訪談階段

與個案公司面對面訪談的正式階段，並全程錄音以利本研究進行。（3）資料彙整階段

訪談結束之後，即進行資料的彙整，將訪談的內容加以整理，以求本研究

完整性及正確性。

3.3.2 文件分析

針對個案公司所提供的相關文件、資訊，如公司基本資料、年報、相關書

面資料全部彙整，以提供本研究做更進一步的分析。



- 38 -

第4章個案訪談

4.1 個案 A公司

本個案訪談對象在 A公司擁有相當豐富的實務經驗並擔任高階主管。

4.1.1 公司簡介

個案 A公司屬於 1988年成立的外商公司於相隔 10年後於台灣的分公司，可算是最早進入台灣供應鏈管理解決方案市場的供應商，是一具備能量測、稽

核及回報客戶所提供整體價值能力的解決方案供應商，初期主要目標市場是鎖

定在上市上櫃的高科技產業，包括製造業、汽車業及鋼鐵業…等。

A公司其供應鏈管理解決方案涵蓋價值鏈中的所有互動，早期產品採取併購策略以達快速補強產品功能的不足，但近期為了避免整合上的議題，則多採

取自行研發的方式，產品目前包含客戶關係管理、供應鏈管理以及供應商關係

管理，目標是協助企業不僅能跨越公司內的各部門，還能跨企業與合作夥伴包

括供應商及客戶協力進行決策活動。

A公司全球員工人數有 4,800人，客戶數目超過 1,000家，2000年營收總額為十一億二千六百萬美元，平均在解決方案研發費用約佔公司年營業額 22%以上，2002年兩岸三地營收達新台幣 20億元（約 6,000萬美元），相較於 2001年的營收 17.25億元（5,000萬美元），約成長 20%左右。2003年把公司策略目標重心擺放在「提昇客戶滿意度」和「持續拓展新客戶」兩大目標上，期望

以提昇客戶滿意度、拓展新客源兩項重點，來增進 A公司的營收。

4.1.2 A公司的產品服務與模組

A公司供應鏈管理解決方案包括客戶關係管理、供應鏈管理及供應商關係管理三大模組參見圖 4.1-1於第 39頁，這三大模組提供跨越公司的資訊透明度、協同作業、智慧型的決策支援與執行等功能，若能將這三大模組充份利用

並配合企業的策略目標，可說是目前解決方案供應商中唯一可協助企業在不同

組織之間擬訂採購、製造、流通、儲存、履約、服務等業務流程的策略，而來

從事內部營運規劃與執行工作的解決方案。（1）供應商關係管理：促進公司與其供應商從事尋源與採購的協同作

業，達成供應管理的目的。功能請參見表 4.1-1於第 39頁。（2）供應鏈管理：在公司內部從事供應鏈的動態管理，更能跨越企業彊

界而從事整個價值鏈的動態管理。功能請參見表 4.1-2於第 40頁。



- 39 -

（3）客戶關係管理：使公司在整個價值鏈中促成客戶訂單最佳化與理想

化執行。功能請參見表 4.1-3於第 41頁。


圖 4.1-1 A公司解決方案三大模組

表 4.1-1 A公司供應商關係管理參考模組功能表

功能特性商品管理供應商管理

策略性尋源物料合理化外包支出分析合約資料管理合約績效分析

合約管理合約撰寫



- 40 -

功能特性

零組件及供應商資料代工製造產品結構表的

尋源與詢價變更與發佈管理任務與時程管理成本分析生命週期管理

產品尋源

文件協同作業預測協同作業庫存協同作業

作業協同作業產能協同作業事件管理流程管理詢價資料整備產品結構表及組裝品監

控詢價商品及組裝品監控詢價

報價資料分析拍買協商

可自行設定的監控詢價

樣版合約整合

整體式間接與直接採購請購及批核採購訂單變更管理彈性的層級式組織架構本土化及本土貨幣支援預算控制管理

採購

交貨時程管理個人化型錄

表 4.1-2 A公司供應鏈參考模組功能表

功能特性網路設計情境分析重要績效指標分析

策略規劃維修預算最佳化需求規劃需求協同作業

協同式需求規劃展售規劃跨企業、多層級式的協同

供應規劃供應協同作業

庫存協同作業利潤最佳化配置規劃工廠規劃補貨規劃排程

協同式供應規劃

企業專案規劃運輸規劃庫存零組件規劃零組件補貨規劃

維修資產管理維修排程運輸管理履約管理中心

供應鏈執行國際貿易管理供應鏈事件管理



- 41 -

表 4.1-3 A公司客戶關係管理參考模組功能表

功能特性銷售引導銷售型錄管理訂單捕捉銷售報價管理型態管理型態組合訂價執行降價最佳化企業訂單承諾協同式訂單承諾

智慧型銷售

分析與提報可調整型態訂單承諾分散式訂單訂單登紀與併單

訂單管理與監控發票開立、請款及相關稅

務管理退貨捕捉供應鏈事件管理配置規劃預測整合

訂單管理與履約

庫存協同作業維修零組件規劃維修服務排程

維修管理故障排除

A公司以發展供應鏈管理解決方案為目標，但也成立專業的顧問服務，相較其它供應鏈管理解決方案供應商多由外部合作夥伴提供顧問服務的作法，A公司致力於發展提供解決方案以及多樣化的顧問服務，並視顧問服務為其重要

的收益來源之一，所以其產品定價方式分為軟體授權費與諮詢服務費二項，產

品定價方式是依客戶挑選其所需的模組項目而分項定價，諮詢服務費用則細分

為諮詢費用、導入費用與產品客製化修改三種。

4.1.3 A公司解決方案導入建議

A公司對於客戶購買解決方案後對其導入步驟提出下列方式與建議，參見圖 4.1-2於第 42頁：



- 42 -


圖 4.1-2 A公司解決方案導入建議流程

（1）企業需求與解決方案分析：公司先行檢視確認供應鏈管理解決方案

對公司需求狀況，決定導入那些方案模組、導入順序、導入負責成員。（2）行動：決定要做的方案、選定專案團隊、選擇適恰的解決方案供應

商、建立團隊共識。（3）解決方案規劃設計：專案推導小組依策略目標收集相關資料、建構

系統雛型、資源需求項目。（4）建構解決方案：排除垃圾資料、撰寫測試計劃、預期成果。（5）建構管理報表：蒐集報表需求、確定報表規格。（6）系統測試與適用：系統完成、報表完成、初級測試修正、上線最後

準備。（7）系統上線：實際使用、監控系統、微調系統。（8）評估系統：評估解決方案實際執行後的績效表現。

4.1.4 A公司解決方案預期效益

A公司並強調客戶不應預期購買了供應鏈管理解決方案之後就能達到所預期的效益，除非能找出公司真正的問題點（人為因素、流程設計）並針對問題

點提出解決方案並加以更正。A公司所提供的供應鏈管理解決方案可為企業帶來多種效益與價值，更重要的是供應鏈管理解決方案對企業的價值、效益可以

從財務報表上獲得數字加以計算印證：（1）提高營運收入：就策略層次而言，適當的供應鏈策略規劃可以引導

企業有效的投入有利基的新市場。就實際營運層面而言，客戶的訂單

必須能如期順利交運履行，才能轉為營運收入帶來淨現金流入。最佳



- 43 -

化的供應鏈管理機能可以提高訂單達交的比例，整體產能利用率因而

提高，營運收入自然可預期成長。（2）提高運轉資金的效率：經由縝密的作業前最佳化規劃，消弭無實質

收益的庫存準備以降低平均庫存水準，提高庫存週轉率。最佳化的工

廠生產計劃，可以降低運作成本，所以同樣的運轉資金可做更多的生

意。（3）降低營運支出：避免無生產力的資源浪費，以生產線實際需求進行

資源的規劃整合，能削減庫存成本、銷貨成本、達交運輸成本。最佳

化的規劃得以減少其他諸如作業準備時間、採購費用等等的營運支

出。（4）提高固定資本的效率：最佳化的規劃使企業的生產線更為順暢而井

然有序，屬資本性的產能投資即得以有效的用於滿足市場需求以產生

營運收入，提高固定資產的利用率。

4.2 個案 B公司

本個案訪談對象在 B公司擁有相當豐富的實務經驗並擔任高階主管。

4.2.1 公司簡介

B公司於 1996年在新竹成立，其設立目標為協助每位客戶穩紮穩打地 e化其國際企業王國並致力於推動產業電子商務的發展，並因此取得其國際競爭

優勢，除了與著名的外商供應鏈管理解決方案供應商合作外並自行開發自有品

牌的企業資源規劃系統及協同商務軟體，實屬一家具有顧問級的解決方案公司。

B公司除了成功地協助台積電、聯電、力晶等之供應鏈管理系統建置案外，並參與多家企業供應鏈管理建置案之規劃，甚得到資訊業的小巨人稱號。其專

業顧問團隊網羅了國內外資訊業、電子製造業、專業顧問業與學術界等各領域

專才共同組成，整合產、官、學各方能力與領域知識提供專業顧問服務，目前

員工人數約 70人，博碩士學歷組成超過 50%以上，提供（1）整體化供應鏈管理方案的專業顧問服務（2）資訊系統的專案客製化與導入（3）系統整合與平台建置。

與 B公司合作的供應鏈管理解決方案供應商目前在國內佔有極高的市場佔有率，其顧問服務與解決方案收費比率約是 1：1到 1.5：1之間，但大部份還是維持 1:1的比率，主因是國內企業對於顧問服務付費的接受度還不普及。

B公司於 2003年下半年度將其供應鏈管理解決方案目標市場鎖定於中大



- 44 -

型企業，提供建置成本較低宜、快速導入的解決方案期望讓台灣更多企業能夠

得到品質佳、服務的供應鏈管理解決方案及顧問服務。

4.2.2 B公司所提供的顧問服務

B公司協助導入供應鏈管理解決方案顧問諮詢內容包括供應鏈管理解決方案規劃、供應鏈管理解決方案流程定義、供應鏈管理解決方案雛型建構、供應

鏈管理解決方案系統測試、供應鏈管理解決方案上線測試、供應鏈管理解決方

案績效評估，參見圖 4.2-1於第 44頁：


圖 4.2-1 B公司所提供的服務內容

（1）專案規劃：協助客戶選定解決方案商、專案小組成員、顧問內容項

目服務。（2）流程定義：協助客戶解決方案的策略目標訂定、流程改善、介面設

計。（3）雛型建構：協助客戶建構解決方案介面及企業相關的流程功能。（4）系統測試：協助客戶解決方案的系統測試、修正。（5）上線測試：協助客戶解決方案在真實環境中資料的驗証工作。（6）績效評估：協助客戶解決方案實際運行結果的績效評估。

4.2.3 導入供應鏈管理解決方案須留意項目

B公司認為導入供應鏈管理模組起初最重要的步驟在於慎選解決方案供應商，企業在選定解決方案供應商時應注意（1）重視供應商的研發與整合能力（2）參考國際公信機構對於產品的評選報告（3）同業間的過去經驗及口碑（4）供應商配合程度；而在挑選專案小組成員組織成員時應注意是否包含（1）對公司製造流程深入瞭解人員（2）對此專案具有決策能力高層人員（3）對於公司導



- 45 -

入供應鏈管理模組相當瞭解人員（4）實際使用系統關鍵人員。

接者導入供應鏈管理解決方案須另留意的兩大部份：（1）企業供應鏈管理解決方案規劃：供應鏈管理方案的規劃包含供應商

遴選、價格處理、需求管理、應付帳款管理、供應商評比…等模組，另外建置供應鏈管理系統勢必會牽涉到企業流程改造的相關議題，因

此公司還要注意執行專案小組、商業營運模式、支援資源項目及本身

時程與預算因素的規劃。〈1〉執行專案小組：企業本身對於供應鏈管理解決方案所成立的團

隊，同時也負責系統的主要建置，通常由企業高層管理者指定專

案領導人，再挑選專案小組成員並分別指派工作職責，讓小組成

員明確地瞭解應負擔的責任。以公司策略目標的需求來視此專案

小組的責任時間（臨時性、長久性），並施予完整的教育訓練，

讓專案小組能體認到這是屬於公司的專案推案讓小組成員擁有

責任心、積極參與決策、更不要中途換人。〈2〉商業營運模式：由高階管理者與供應鏈管理執行專案小組檢視策

略目標，明確地訂出日後的營運模式配合企業的經營績效指標，

發展出供應鏈管理最適化的模組。〈3〉公司資源支援：視為企業流程改造的供應鏈管理議題，必定需要

公司各項資源的支援，挑選出適當的軟硬體資源組合並給予管理

層面良好的溝通管道。〈4〉公司本身時程與預算：在規劃供應鏈管理時應明確規劃合理的導

入時程計畫（如：導入、安裝、評核、財務）並且徹底執行，若

整個時程計畫規模過大時就必須分階段進行，完成一階段任務

後，再進行下一個階段任務，這樣不但可定時檢視成效又可避免

外界環境變化造成模組規劃的浪費。同時也必須詳細地編列執行

預算以控制資金成本。（2）企業供應鏈管理解決方案的導入：當公司供應鏈管理解決方案規劃

完畢後，最重要的下一步驟就是方案的導入，根據 B公司觀察實行供應鏈管理花費最大的成本並不是軟、硬體設施而是在於企業內部所

投入的人力資源，更因導入時程拉長而影響到的部門均是關係到公司

競爭力的部門，因此導入時程的縮短將可降低企業所付出的無形成

本，在導入階段應注意資料的正確度、多溝通、相信系統。〈1〉注意資料資訊的正確度：在系統導入初期除了事先教育員工預期

會出現的狀況以讓員工能妥當處理事務外，最重要的工作就是協

助觀察供應鏈管理模組實際運作情形，此模組是關係著公司往後

營運狀態的重要輔助工具，需要多方資訊的輸入並集合眾多演算

法則的最適解，在初期應憑藉著有經驗的員工偵測、分析資訊的

正確性，適度地做出修正，才能將模組的效益發揮。



- 46 -

〈2〉多溝通：溝通對象包含公司組織內部員工與外部供應商、客戶，

對於組織內員工溝通重點擺放在對於供應鏈管理模組的支持、部

門之間立場衝突排解以及對公司策略目標的認知，另對於外部供

應商、客戶的溝通重點擺放於對於公司系統建構所產生的新效

益、作業流程的變化需要配合、協助的地方，可透過雙方新協同、

交易共識制定促進導入時程的縮短。〈3〉相信系統：因導入供應鏈管理實屬企業流程改善的過程，需要先

從公司內部部門的協同作業的配合延展到整個供應鏈體系，已確

認將正確資料輸入後就應相信所得到的資訊品質，信賴彼此都已

提供即時、精確的資訊。

4.2.4 B公司對於企業實行供應鏈管理解決方案的預期效益

B公司建議企業在設計其供應鏈管理解決方案時應考慮下面幾點：（1）整體供應鏈理流程中的資訊透明化與公開化（2）內部與外部供應鏈管理合作夥伴間的信賴程度（3）供應/需求協同運作的整合程度（4）供應鏈管理庫存的高低（5）準時的交貨期限

並灌輸（1）供應鏈管理規劃並不是資訊專案的導入，而是整體商業流程改善的重新定義與實施（2）重新規劃並設計整個流程遠比利用各種新的資訊技術更為重要（3）個別最佳化並不代表整體最佳化（4）資訊技術只是讓整個運作更流暢的催化劑。這四個重要概念給予專案成員

B公司預期企業導入供應鏈管理解決方案可獲得的效益有：（6）建立快速回應顧客需求的能力：除了可快速回應顧客的訂單需求，

訂單確認時間與發生錯誤機會也能降低，取代傳統欠缺效率、人為失

誤的回應方式。（7）建立訂單準時達交的能力：確保訂單是否可及時達交是深刻關係顧

客對企業評價、滿意度的關鍵，更是企業管理效率的呈現。（8）建立企業運籌管理最佳化的能力：將企業內原有系統與供應鏈管理

解決方案密切配合，將使決策能力、產能利用率、物料需求、競爭力

得到最適規劃。（9）建立企業跨供應鏈管理透視的能力：實行供應鏈管理另一主要因素

是為提高能見度，透過企業間彼此營運模式、協同準則建立，讓能見

度提高，效率也會更高。



- 47 -

4.3 個案 C公司

本個案訪談對象為 C公司實際擔任推導供應鏈管理模組系統的資深經理。

4.3.1 公司簡介

個案 C公司是於民國 2001從其原公司（1976年設立）製造部門所分割出來而新成立的公司，主要營業項目為筆記型電腦（NB）、桌上型電腦（DT）、PDA、智慧型行動電話、伺服器、遊戲機和網路儲存設備等領域的各項產品、半成品及其週邊設備、零組件之研究、開發、設計、生產、製造、測試及銷售，

可說是具有設計能力的專業資訊及通訊產品代工製造服務企業。

C公司成立至今只有短短兩年的時間，卻於 2003年躋身台灣前六大電子集團，並挑戰一千零五十億元的年營收，也因 C公司專業代工的能力受到重視在全球前十大電腦廠商中有八家為其客戶。

C公司產能的佈局目前在全球有八個生產據點，扣除匈牙利、墨西哥都只有最後組裝，以台灣新竹為高附加價值研發中心及產品製造中心，如ＰＤＡ（個

人數位助理）、智慧型手機、伺服器等高附加價值由台灣負責，江蘇昆山專做筆

記型電腦，廣東中山是各項產品的製造區，菲律賓蘇比克灣以少量筆記型電腦

及桌上型電腦為主，後者的四地區產能即構成 C公司與與其業者一較高下的武器。

C公司在組織設計上，透過 6大產品開發事業群及 7大業務群，形成矩陣式組織，可以從產品開發客戶，也可以從客戶端開發產品，每個專案都有一位

產品經理，上下左右地與各環節密切溝通，並將產品開發流程分割成業務、設

計、製造、及服務 4大領域，在每一塊中，都有固定的人員專職負責，透過產品經理串連起 4大領域的核心，緊盯每一個流程的運作準確度。而在 7大業務群裡，其中 5個是維繫大型單一客戶，另外 2個，則以突擊偵察隊的方式，四處探尋機會，目前員工人數約 8,900人，研發團隊佔 1,400人。

C公司更響應經濟部資訊業電子業 AB計畫，參與 B計畫，雖然在 B計劃的過程中經歷與原公司的分割動作，但也順利達成 B計畫的執行。

4.3.2 C 公司的供應鏈環境與面臨的問題

C公司目前處於整體產業供應鏈中游廠商，透過國際資訊大廠的接單成為國內主要代工訂單的來源之一，其所屬的資訊產業可說是環境變動最迅速的產

業，因資訊產品客戶的需求變化是非常快速、產品零組件的價格與規格更是日



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日變化，國際資訊大廠也逐漸將製造移轉給代工廠，國內資訊代工廠也紛紛轉

往大陸設廠，因此 C公司如何在其面對國際資訊大廠客戶的需求、物料供應商的控管、預測客戶需求與本身產品物料需求變化降低長鞭效應的產生…等方面的問題成了其急需解決的問題，C公司生產一台筆記型電腦需要高達一千九百項零組件，其中有一千零五項在地製造，供應商家數高達一百一十家。在其 2003年所舉辦的協力廠商供應大會，來自台灣、日本、美國、新加坡和歐洲總計超

過 250家主要協力廠商，若將所有供應商總量計算其產品物料供應商超過 1,000家，因此建構一個能連結其供應商，同時整合企業內外資訊的高效率的作業系

統，以快速回應客戶與市場的要求、降低庫存、縮短供應鏈流程提升競爭力，

乃是 C公司欲成為專業代工廠的首要任務。

因 C公司在全球八個製造區域所負責的生產品項均不同，使得管理的地域幅度擴大，供應鏈中相關的生產排程、物料、物流運送等管理也相對複雜，面

臨著客戶需求增加、產品項目日益增加、全球的競爭環境、交貨時間的壓縮、

物品價格的降低…等等眾多非提升不可的競爭壓力。

C公司在其供應鏈面臨的主要問題包括：（1）國際資訊大廠評選代工廠愈趨嚴苛，代工廠間競爭能力提高：國際

資訊大廠逐漸將其製造部份轉移給代工廠，資訊電子代工的各家廠商

產能持續擴充，相對地對代工廠的評選要求也愈趨嚴苛，從研發能

力、製造能力、關鍵零組件採購能力到財務能力，以及代工廠之間的

新產品開發能力、品質、價格、物品交期競爭能力的提升。（2）全球競爭環境：以專業電子代工廠自許，但現在硬體的差異性已經

不大，如何在公司資源下產生更多附加價值，以全球競爭環境變遷中

產品的生命週期愈來愈短，如何縮短產品上市時機、研發新產品，讓

專業代工廠的價值突現。（3）客戶需求增加：產品議價能力居於劣勢外，公司發展甚至還會受制

於客戶，為了優化成本架構，國際資訊大廠看到哪裡生產成本低、銷

售通路主要點，就會要求代工廠商到那裡設廠生產、設立發貨倉庫或

者組裝工廠，公司這時除了全力配合無第二選擇，因此公司在全球的

規模逐漸擴大，但也逼遇更多管理困難。（4）交貨時間的壓縮：從接單、生產、交貨的整個流程，在整體資訊產

業環境 1999年還以 955的標準，95%貨品在 5天內送達，近來更是要求到 983、982這些都是考驗者 C公司在全球的供應製程能力、供應鏈整體回覆時效。

（5）專業分工日益明顯，導致供應鏈環節增加且複雜化：C公司資訊產品豐富供應商高達 1,000家，若對供應鏈每一環節中的供應商資訊無法掌握，有些供應商仍將許多資訊例如：銷售、庫存、生產時程資料

視為機密，而不加以公開，這時若無法妥善協調達成共識就無法快速



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達回應客戶要求以及確保承諾的交期。

C公司認為若要解決供應鏈所面臨的問題，必須先從公司內部流程加以改善，重新整合公司相關運作流程，再逐漸與供應商建立完整的資訊連結，C公司更加把導入供應鏈管理模組視為另一程度的企業再造。

4.3.3 C公司供應鏈管理策略目標

C公司決定導入供應鏈管理可說是具有企業高層主管主動要求以及不計資本與人力的決心。其主要的策略目標有三項：（1）速度：主要因應資訊科技迅速變化而改變企業的競爭環境，企業若

不在每一環節快速地回應、溝通將會喪失其競爭力，因此加快 C公司供應鏈上各環節的速度，包括：預測、接單、查詢、回覆、生產、

交貨、客戶管理的各種作業流程速度。（2）即時到達；無障礙：因應資訊競爭環境的變遷，必須面對以顧客為

導向的即時供貨服務，C公司現行的生產計劃、產業上下游間相關資訊交換、討論機制、知識分享機能都需再加以改進，讓資訊傳達、物

料需求、產品品質都能符合競爭環境中的要求。（3）完整設計基礎架構：如何在 C公司既有的資訊模組中增添建構最適

化的供應鏈作業模式，根據公司的營運特性、現行供應鏈的狀況、欲

改善的供應狀況，做出一完善的供應鏈模組設計與導入計畫。

4.3.4 C公司供應鏈管理系統導入

C公司導入供應鏈管埋系統大致可分為三階段，第一階段為經由人員依據公司實行供應鏈管理的策略目標，初步規劃出公司供應鏈管理系統應具備的雛

型模組；第二階段為參考市場上所提供的供應鏈管理解決方案產品的特性、企

業使用狀況、口碑，以及國際資訊大廠對於解決方案業者的建議；第三階段進

入實際系統導入，參見圖 4.3-1於第 50頁。



- 50 -


圖 4.3-1 C公司供應鏈管理系統導入階段圖

C公司最後決定採用 a公司的供應鏈模組，並在著手供應鏈管理系統導入時另成立供應鏈管理流程發展處，以促使模組的推導過程能更順利， C公司並體認到當環境變動愈大，一個架構完善的供應鏈管理系統就更能顯現效益，C公司導入供應鏈管理主要包括六大部份，其基本架構請參見圖 4.3-2於第 51頁：（1）工廠規劃系統（Factory Planner）：主要規劃整合相關生產單位的

生產排程資訊，估計每次運算在 15分鐘內完成，建立生產計畫並為製程提供智慧性的決策支援系統。

（2）供應鏈規劃系統（Supply Chain Planner）：整合製造工廠、組裝中心的所有資訊，進行網路接單、檢查物料情況、情格變動作業，估計

一天運算一次，每次 1.5小時，讓 C公司用來制定物料需求計畫，並模擬中、長期的相關計劃。

（3）主管資訊系統（Executive Information System）：C公司的主管資訊系統主要是使公司決策者擁有超強且簡易的工具並用來檢視供應

鏈管理的績效評量，使得公司決策者對於銷售、採購、生產和財務等

領域的資訊，能加以檢視和分析各項關鍵因素與績效趨勢。（4）（Built-to-Configuration）：C公司建構 BTC系統是為了在提供客戶

準時的交期、正確的交貨，包括從一開始的需求預測到最後的測試、

組裝及運送等。BTC與 BTO最大不同之處在於 BOM（物料清單）的形成時機，BTC的物料清單是當客戶在網路上做了各項採購選擇後，系統會自動產生一個物料清單，然後再進行自動組裝、測試、運

送等所有相關動作，而非 BTO在接單生產之前就產生物料清單。



- 51 -

（5）電子資料交換／電子商務（EDI/EC）：C公司利用電子資料交換連結後端的資訊流使企業與其他供應商之間的資訊能有效整合，以及利

用電子商務將資訊連結到供應商，並整合旗下的關鍵供應商、經銷代

理商、製造、組裝中心一同建立完整互通的電子化供應鏈。期望結合

上游物料需求計劃與下游庫存管理系統，在企業的供應鏈中發揮靈活

運作與供應功能。（6）內部運籌管理網路（Logistics Networking）：透過內部運籌管理網

路系統建立，讓 C公司於接到國際資訊大廠訂單後依組裝廠的地理位置、產能利用情形、成品、半成品存貨水準，選擇由那一組裝廠出

貨較佳，並將此筆訂單轉到該組裝廠，由此組裝廠供應此訂單需求，

以促進快速回應顧客需求的目的。


圖 4.3-2 C公司供應鏈管理基本架構



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4.3.5 C公司供應鏈管理的導入成功因素

C公司在供應鏈管理導入的過程中，認為其成功因素包括：高層管理者的強烈驅動力、公司制定明確的執行目標、專案執行小組成員的能力、各單位主

管的積極參與、對供應商間的協調能力、實際效能監測系統：（1）高層管理者的強烈驅動力：C公司體認到供應鏈管理模組從開始的

導入與執行過程相當繁雜，高層管理者的堅持、給予專案小組最大資

源配合與承諾是非常重要的，特別是當一些公司既定的工作流程因本

專案而需改變時，公司內部人員的在職教育訓練、員工心理調適若高

層管理者無法全力支持並提供充足資源，很容易造成此專案無法順利

推行，甚至造成專案小組成員與非專案小組成員之間的磨擦。特別在

於專案推導過程在時程、效益達不到預期成果時，高層管理者更應細

心觀察、協助並表達其強烈的執行意圖，以提高專案小組成員與其它

組織成員對此模組推導的信心與支持。（2）公司制定明確的執行目標：要成功導入供應鏈管理，公司在初期就

必須清楚地制定推動的方向與目標以及明確的實行規則，並規劃此次

專案的執行重點，C公司特成立供應鏈管理流程發展處，訂定專案小組成員的權責，擬定專案進度時程表，訂定各階段的產出，鉅細靡遺

的擬定細部工作要項的進度，讓專案推導過程有明確的步驟、時程可

依循，並可從逐步得到專案推行的成果與效益。（3）專案執行小組成員的能力：C公司供應鏈管理專案小組成員包括：

上線後實際使用成員代表、專案經理、資訊人員以及無語言溝通障礙

的軟體專業顧問。專案經理人員主要任務在於取得企業高層主管的支

持，讓高層主管了解專案的執行進度，並與專案的實際使用者進行溝

通瞭解執行進度與成果。專案小組成員分別從各部門聚集而來其本身

的立場與需求會與其它單位人員明顯不同，專案小組人員之間的溝通

和互相支持非常重要，因此專案經理還要經常維護其小組和諧的工作

氣氛。（4）各單位主管的積極參與：經公司專案小組的妥當規劃後，最重要的

另一件事情在於跟各負責單位主管的溝通，讓各單位體認到專案的實

行效益及目標，讓實際上線執行時所發生的狀況能讓專案小組馬上瞭

解，當專案執行碰到不適當的方案能馬上修正、維護，讓解決方案能

夠真正符合公司所推導供應鏈管理模組的需求與目標，此外供應鏈管

理的實行效益也可從其它單位主管的積極參與程度顯現出來。（5）對供應商間的協調能力：C公司產品物料供應商全球超過 1,000家，

如何教導、說服、協助供應商提供更明確、精準的資訊以發揮供應鏈

管理的效果，C公司也發現與供應商之間協調溝通時間愈多於實際執行時間，但卻是非常值得，首先應培養公司人員以互信、開放的態度



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來對待所有供應商，並以階段性的方式利用教育訓練、上線輔導、諮

詢服務教導以及建立關鍵供應商之間的共識，以達雙方都能接受的結

果。（6）實際效能監測系統：除了依循時間表推行供應鏈管理模組外，在每

一階段目標的到達與否所延伸出來的績效監測更形重要，透過績效監

測徹底檢視每一階段可改善的空間、排定優先順序，更不要急著全部

實踐而以分階段性任務的方式將每一環節該產生的效益展示出來，並

把握住公司的整體紀律適度的獎罰規範才是進步的動力。

4.3.6 C公司實行供應鏈管理的效益

C公司受者訪表示公司導入供應鏈管理的功能有整合即時資訊、料品需求計劃效率提高、加強情境模擬能力、快速反應客戶要求：（1）整合即時資訊：迅速地接受市場訊息及討論機制，建立資訊分享機

制，提早做出產品組合調整，因應市場變化。（2）物品需求計劃效率提高：將公司物料庫存徹底掌握，管理供應和需

求之間的平衡。（3）加強情境模擬能力：因資訊正確度提高，讓公司人員面對插單的回

覆及重大變化結果的預測有極大的幫助，可進行事前、事後模擬分析

以預先排除可能的問題並做出正確的決策，對於計畫人員下決定時提

供即時的數據分析。（4）快速反應客戶要求：依據客戶所提出要求進行公司內部網路即時溝

通在最短時間內完成客戶要求以及所有交易程序。

C公司導入供應鏈管理前後，產生以下各項指標的明顯效益請見表 4.3-1於第 54頁：



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表 4.3-1 C公司導入供應鏈管理明顯效益

產生效益項目導入前導入後產品研發設計資訊交換時間 48小時/次 2小時/次平均庫存天數 42天 30天交貨排程回覆 2天 1.5天接單後回覆時間 36小時 4小時呆滯料金額比率 18% 小於 10% 交貨精確度 50%以下 70% 物料成本下降 3%

客戶滿意度以往客戶滿意度較不易感受到，但導入

供應鏈管理系統後可感受到客戶對於

公司滿意度的增加。

企業競爭力導入供應鏈管理之後在於公司接單業

績、營運績效提高，使得企業增加於產

業中的競爭力。資料來源：本研究整理

4.3.7 C公司認為實行供應鏈管理需注意事項

C公司在實行供應鏈管理期間也逼遇許多困難與挑戰，C公司提出下列幾點：（1）解決方案對於公司的整體效益評估：解決方案供應商部份模組並不

完全適合公司作業流程，此時只能與解決方案供應商多加溝通、研討

或者協同內部資訊人員一同修正來讓解決方案更能適宜公司需求。解

決方案供應商的選擇與其效益評估也不能完全從簡單、單一的財務指

標來看，應以長遠的眼光探討其所帶來的附加價值。（2）突發事件應留意但不用過度驚恐：以 C公司實行供應鏈管理的經驗

來談經歷 Y2K、九一一、美伊戰爭事件，發覺當遇上一些無法掌控的突發狀況時，這時企業決策應適度地做出應變措施但不用過度驚恐

而緊急地出單、下單，以免事件過後過度的應變方式造成日後的成本

負擔。（3）供應鏈策略目標的取捨：企業在導入供應鏈管理模組時一定希望能

夠達成一個以上的目標，但有些目標可能造成衝突與矛盾（如產能利

用率與庫存量）以及不同單位廠區的績效評估是否能相同，這時就需

高層管理人員建立整體的共同方向目標並尋求平衡點。



- 55 -

第5章個案討論

5.1 個案內容討論

本研究依據第三章的研究方法對個案訪談內容以及根據第一章所提出本研

究目的加以分析。

5.1.1 個案選取供應鏈管理解決方案供應商的主要因素

從個案 B、C訪談內容可看出當企業在選擇供應鏈管理解決方案供應商，從專業顧問角度及使用者分別評估的重點如下：（1）供應鏈管理解決方案導入顧問公司 B公司建議客戶在挑選供應商時

希望客戶首先應確認出真正需求、策略目標、本身資源支援程度，再

來才執行挑選供應商的步驟，對於挑選供應商時可以朝著〈1〉重視供應商的研發與整合能力〈2〉多參考國際公信機構對於產品的評選報告〈3〉同業間的過去經驗及口碑〈4〉供應商配合程度

（2） C公司在其挑選供應鏈管理解決方案供應商時注意〈1〉解決方案供應商本身對於產品的研發、整合、配合能力〈2〉目前供應鏈管理資訊系統的使用狀況、口碑〈3〉參考國際知名資訊專業研究機構報告〈4〉國際資訊大廠給予挑選解決方案供應商的建議

5.1.2 企業導入供應鏈管理事前評估作業內容

（1）觀察環境現況：仔細觀察環境變遷，並透過公司內部討論，找出公

司營運困境及可改進狀況，制定出策略目標。個案公司發現目前資訊

產業環境現況產生客戶需求增加、資訊產品項目日益增加、全球的競

爭環境改變、交貨時間的壓縮、物品價格的降低…等等眾多企業需提升自我競爭能力的環境評估。

（2）分析原因：將公司所遇到的問題及解決方案拿出來討論，找出是否

解決方案有執行不力之處，需重新訂定或其它應對方法。個案公司認

為要趕上環境的變遷唯有從公司內部流程加以改善，重新整合公司相

關運作流程。（3）規劃解決方案：提出可解決困境的應變方法，規劃改善計劃。個案

公司以速度、即時到達、完整的設計基礎架構三大方向來規劃本身的



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供應鏈管理模組，此外個案公司更尋求專業的供應鏈管理解決方案供

應商及顧問公司的協助，以促進解決方案的規劃能更完備。（4）執行解決方案：整合解決方案所需資源、準備事項並徹底實行。個

案公司從高層管理人員給予的強勁驅動力、不計資本與人力的決心來

執行此專案的推動。

5.1.3 企業執行供應鏈管理的過程

個案公司對於供應鏈管理執行的過程提出需要注意的地方整理如下，請參

見表 5.1-1於第 56頁：

表 5.1-1 個案公司供應鏈管理執行過程整合表

個案 A公司個案 B公司個案 C公司

需

注

意

項

目

Ø 找出公司對供應鏈管理

的需要、機

會。 Ø 探討公司所處的環境。

Ø 持續追蹤與修正。

Ø 注意資料的正確度

Ø 多溝通 Ø 相信系統

Ø 解決方案對公司整體效

益的評估 Ø 突發事件應留意但不用

過度驚恐 Ø 供應鏈策略目標的取捨

5.1.4 企業導入供應鏈管理所獲得效益

個案公司對於企業導入供應鏈管理解決方案可得到的效益整理如下，請參

見表 5.1-2於第 56頁

表 5.1-2 個案公司實行供應鏈管理所獲得效益

個案 A公司個案 B公司個案 C公司

效

益

呈

現

Ø 提高營運收入 Ø 提高運轉資金的效率

Ø 降低營運支出 Ø 提高固定資本的效率

Ø 建立快速回應顧客需求的能

力 Ø 建立訂單準時達交的能力

Ø 建立企業運籌管理最佳化的

能力 Ø 建立企業跨供

Ø 整合即時資訊 Ø 物品需求計劃效率提高

Ø 加強情境模擬能力

Ø 快速反應客戶要求

Ø 交貨精確度提高



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個案 A公司個案 B公司個案 C公司應鏈管理透視

的能力 Ø 產品研發設計資訊交換時間

縮短 Ø 平均庫存天數下降

Ø 物料成本下降 Ø 客戶滿意度提高

Ø 企業競爭力提升


5.1.5 企業導入供應鏈管理成功因素

從個案訪談中可看出企業導入供應鏈管理解決方案的成功因素有：（1）高層管理者的強烈驅動力（2）公司制定明確的執行目標（3）專案執行小組成員的能力（4）各單位主管的積極參與（5）對供應商間的協調能力（6）實際效能監測系統。



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第6章結論與建議

本章將根據第一章所述的研究流程與架構，配合第 5章的個案訪談討論加以分析歸納，希望藉此推導出本研究的結論與對後續研究的建議。

6.1 結論

6.1.1 企業挑選供應鏈管理解決方案供應商的因素

根據個案訪談過後，本研究整理出企業在挑選供應鏈管理解決方案的因素

包括：（1）解決方案供應商本身能力，又可分為產品與服務兩方面：〈1〉產品方面

1) 與原有系統整合能力 2) 產品擴充能力 3) 公司團隊研發能力

〈2〉服務方面 1) 系統建置協助與配合程度 2) 客製化程度

（2）同業使用的經驗與口碑分享（3）國際公信機構對於產品的評選研究報告（4）國際資訊大廠對於供應商的選擇建議

6.1.2 企業導入供應鏈管理的事前準備工作

根據個案訪談過後，本研究整理出企業在導入供應鏈管理解決方案事前的

準備工作包括：（1）觀察環境變化，找出企業欲改善的流程（2）規劃企業再造流程計畫（3）制訂策略執行目標（4）成立專案執行小組並給予適當教育訓練

6.1.3 企業導入供應鏈管理過程

根據個案訪談過後，本研究整理出企業在導入供應鏈管理解決方案的過程

會遇到的狀況：（1）部門衡突時管理人員的溝通能力（2）供應商對新系統的配合度



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（3）階段性目標無法達成（4）對於解決方案的不信任

6.1.4 企業導入供應鏈管理後呈現的效益

根據個案訪談過後，本研究整理出企業在導入供應鏈管理解決方案後主要

會呈現的效益可分成財務、產品、公司三大構面：（1）財務構面〈1〉提高營運收入〈2〉提高運轉資金的效率〈3〉降低營運支出〈4〉提高固定資本的效率〈5〉平均庫存天數下降〈6〉物料成本下降

（2）產品構面〈1〉產品訂單回應速度增快〈2〉產品研發設計資訊交換時間縮短〈3〉物品需求計劃效率提高〈4〉溝通錯誤次數降低

（3）公司構面〈1〉客戶滿意度提高〈2〉企業競爭力提升〈3〉加強情境模擬能力〈4〉整合即時資訊能力提升〈5〉加強客戶、供應商之間的信賴程度

6.1.5 企業成功導入供應鏈管理因素

根據個案訪談過後，本研究整理出企業導入供應鏈管理解決方案的成功因

素：（1）高層管理者的支持（2）公司制定明確的執行目標（3）與現有系統的整合程度（4）專案執行小組成員的組織與運作（5）各單位主管的積極參與（6）對供應商間的協調溝通能力（7）實際效能監測系統（8）明確的賞罰



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6.2 建議

對於後續未來研究方向，本研究提出下列幾項建議茲說明如下：（1）增加研究對象：因本研究對象分別對供應鏈管理解決方案供應商、

專業顧問公司、導入供應鏈管理公司選取一個，後續研究可以多增加

研究對象的數量，會使研究更加完整。（2）選取其它產業導入供應鏈管理的公司：本研究針對國內資訊代工廠

業做為個案研究對象，但因不同型態的公司、產業其對供應鏈管理的

需求、導入方式、績效評估方式也會不同，可從其它角度觀察供應鏈

管理的實行狀況。（3）選取由公司資訊管理部門自行開發供應鏈管理的企業做為個案研究

對象：並非每家企業都願意支付購買解決方案供應商的產品價格，有

些企業便透過資訊管理部門的開發出屬於自己的供應鏈管理系統，若

能以此公司為研究對象想必可得到不同的相關結論。

繼企業資源規劃後，供應鏈管理目前已受到國內不同產業、多家企業注意，

若能將研究觸鬚逐漸擴展開來，想必對國內企業競爭力的提升必有助益。



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企業導入供應鏈管理個案研究 - ir.ydu.edu.twir.ydu.edu.tw/retrieve/5070/90100005.pdf ·...

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