醫療服務產業輸出成功案例分享 主題：

台灣醫療服務產業輸出商業模式與案例分享—以臺北醫學大學暨附屬醫院為例

臺北醫學大學 李祖德 2014 .11 .21

報告大綱

商業模式

輸出架構

輸出內容/項目

創新『滾動式』推行手法成果

得失分析

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模式三商業據點呈現 (分公司等商業據點)

服務 服務提供者至服務消費者所在國設立商業據點提供服務，例如銀行設立分行。

(消費者)

模式三商業據點呈現 (分公司等商業據點)

服務 服務提供者至服務消費者所在國設立商業據點提供服務，例如銀行設立分行。

(消費者)

模式二國外消費

服務消費者至服務提供者所在國接受服務，例如出國觀光、留學。

服務

(消費者)

模式二國外消費

服務消費者至服務提供者所在國接受服務，例如出國觀光、留學。

服務

(消費者)

國界服務輸出國 服務進口國

服務模式一跨境提供服務

服務提供者和消費者皆不移動，僅服務移動，例如透過網路、電話提供諮詢服務。

(消費者)

服務模式一跨境提供服務

服務提供者和消費者皆不移動，僅服務移動，例如透過網路、電話提供諮詢服務。

(消費者)

模式四自然人呈現

服務 服務提供者以自然人移動方式至服務消費所在國提供服務，例如醫師等專業服務業(我是醫師) (醫師看診)

模式四自然人呈現

服務 服務提供者以自然人移動方式至服務消費所在國提供服務，例如醫師等專業服務業(我是醫師) (醫師看診)資料來源：WTO

服務貿易的四種模式 商業模式

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臺灣醫療產業Know-How輸出模式

醫療服務產業的商業模式類型

商業模式

直客 輸出式

送經/送師與當地經師創新式

派人 取經式

派老師至大陸講課

派人來院受訓

送老師及管理Know-How

至大陸培訓當地醫院

4

臺灣Know-How 境外醫院

網路或媒體

(一)直客輸出式

醫療服務產業的商業模式

商業模式

5

臺灣Know-How 境外醫院

境外派人來台

(二)派人取經式

醫療服務產業的商業模式 商業模式

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臺灣Know-How 境外醫院

送經送師 在院化在地化

(三)送經送師與當地經師創新式

醫療服務產業的商業模式 商業模式

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老師

【模式三】送經送師上門

【模式二】在台培訓

【模式一】直接提供

僅Know-How資料輸出，不提供老師輔導，但支援網路、電話、服務。

當地醫院派人來台學習導入Know-How

派人帶Know-How與當地醫院種子教師共同比對進行在地及在院化修正，確認後實施

台灣醫療Know-How輸出 境外引進Know-how醫院

(取經者)

代教

派人來台學習

服務

當地醫院

Know How 輔導老師

服務

內化的Know-How 在地運用

驗證

交流

醫院管理輸出的商業模式 商業模式

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臺灣醫療管理產品之形成要素 產品形成的輔導焦點與面向的案例

ISO認證

JCI國際評鑒

國際化

評鑒與認證

整合模組turnkey輸出經驗協助醫院籌建與運營規劃

臨床、行政、護理、科研診斷，提出制度與流程改善方案

品質管制系統病人安全輔導

醫院品質管制與 病人安全管理

醫院營運診斷與流程改善

醫院籌建與

運營規劃

北醫大體系(一校三院)團隊

•浙江大學醫學院附屬第二醫院

•南京華世佳寶婦產專科醫院

•浙江同德醫院

•浙江慈溪市人民醫院

•雲南昆明兒童醫院

•浙江大學醫學院附屬第二醫院

•安徽醫科大第二附屬醫院

•山東兖州人民醫院

•海南第二人民醫院

•北京中日友好醫院

•澳門馬瀧國際醫療中心

•浙江大學醫學院附屬第二醫院

•安徽醫科大第二附屬醫院

•浙江同德醫院

•北京天熙裕和醫院

•上海復旦大學華山醫院

•浙江大學醫學院附屬第二醫院濱江新院建院輔導

•泉州萬祥醫院

•北京安貞醫院昌平分院

•浙江義烏東方醫院

•福建廈門建發國際醫院

•昆明兒童醫院

•浙江寧波李惠利醫院

•澳門馬瀧國際醫療中心

醫療專業代訓 與醫院管理培訓

醫療、醫事、醫管三類人員培訓與專業管理

•三年共計： •醫院66家 •人員1,368人

輸出架構

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北醫醫療體系推行國際醫療輸出之架構

輸出架構

臺北醫學大學(校方)

管理發展中心

臺北醫學大學附設醫院

台北市立 萬芳醫院

衛生福利部 雙和醫院

北醫國際醫院管理顧問股份有限公司

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大陸醫療體系架構及北醫國際推行國際醫療輸出之架構示意圖

中央

省市

民營 公立

Top-down

Button-up 官方認同

兩岸公益平台

以北醫品牌 帶領

採「院對院」的認同方式，以北醫體系三家醫療院所作為示範點，讓大陸民營醫院前來參訪

輸出架構

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醫院管理輸出服務項目類型

輸出內容/項目

機構交流

委託管理

醫院培訓

專案輔導

營運診斷

醫院管理 輸出服務

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醫院管理輸出服務項目內容

•主要提供「院際參訪」、「學術研討」及「臨床實務互動」三類機構交流服務 機構交流

•以北醫醫療體系下三家醫療院所豐富的醫療經營管理經驗，提供委託管理服務 委託管理

•以北醫醫療體系下三加醫療院所之大樓興建經驗，提供新建醫院規劃與籌備 整院規劃設計

輸出內容/項目

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•提供「醫院內訓」、「專業人才培訓」、「品管工具」及「公開講座」等培訓項目，以滿足醫療機構對人才培訓之需求

醫院培訓

• 推出「JCI認證輔導」、「資訊系統建置」、「ISO認證」、「品質管理與病人安全」、「中國大陸等及醫院評鑑」等專案輔導形式

專案輔導

•提供「經營分析」與「組織規劃管理」為醫療機構做營運診斷 營運診斷

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創新醫管輸出推行手法→ 滾動式合作

昆明兒童醫院

寧波李惠禮醫院

創新手法

專案輔導

委託管理

整院規劃

廈門弘愛醫院

廈門龍邦醫院

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「滾動式合作」創新式運作手法

北醫國際

合作經營

營運診斷

輔導諮詢

人才培訓

院對院認同及協作醫院模式

項目和重點醫療科室輔導

系統規劃及服務導入

協助營運與擴建

創新手法

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將臺灣醫療管理成果轉移成國際服務-1

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醫院營運診斷與流程改善

醫院籌建與 運營規劃

醫院品質管制與 病人安全管理

醫院營運診斷與流程改善

醫院籌建與 運營規劃

醫療專業代訓 與醫院管理培訓

將臺灣醫療管理成果轉移成國際服務-2

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滾動式推行手法創新成果

《案例一》昆明兒童醫院

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醫院總體經營發展目標

總床數達1800床規模之兒童醫學中心 (兩院區合計, 内含書林院區300床移轉)

醫療水平朝全兒童全專科化完整發展

完成二期工程建設(1800床)

3-5年 ( 2017-2018 )

6-10年 ( 2019-2023 )

3年内 ( 2014-2016 )

中國全國兒童醫院前三强

中國西南區兒童醫院第一强

昆兒

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老院區

新院一期

新院二期

新院二期是挑戰也是機會

1.可增加婦產科及特需醫療

(婦科、產科、產房、坐月子中心)

2.兒科VIP門診區

3.兒科VIP住院區

新老院區功能定位與再造 1.新老院區功能定位與科室配置 2.老院區環境再造 3.新院區病人轉送交通接駁 4.新院區門診動線亂，缺乏彈性 5.新院區急診動線不合理，治療空間不足 6.新院區門診、住院與關鍵業務(ICU、手術室) 空間配置不當

昆兒新老院區當前之問題 昆兒

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昆明兒童 醫院

項目 兒科规模

床数 92

年門診量 12萬

醫師數 14

特色科别(兒科)

新生兒科、哮喘、神經、内分泌、消化

項目 兒科规模

床数 110

年門診量 9.6萬

醫師數 30

特色科别(兒科)

新生兒科、神經、腎穿刺

昆明市婦幼保健醫院

雲南省第一人民醫院

項目 兒科规模

床数 85

年門診量 8.7萬

醫師數 22

特色科别(兒科)

腫瘤兒童康復訓練指導中心

昆明醫科大學第一附属醫院 昆明市延安醫院

項目 兒科规模

床数 40

年門診量 6萬

醫師數 14

特色科别(兒科)

小兒心臟病

昆明市第一人民醫院

項目 儿科规模

床数 80

年門診量 6萬

醫師數 9

鄰近具規模的競爭醫院 昆兒

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北醫 附醫

許常吉

委託建築師細部設計&營造廠發包施工(二期)

昆明衛生局(

醫療政策策略指導)

總體營運計畫 Master Plan

老院區重新定位

新院一期功能調整

新院二期發展重症

昆兒規劃輔導案整體合作架構

華潤集團

昆兒 (業主)

昆兒

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總體戰略規劃案內容架構分工

醫院經營策略規劃(北醫) 醫院建築總體設計(許常吉)

1. 現狀分析 1. 概念性總體規劃概念闡述及設計說明

2. 定位優化及深化 2. 現狀分析圖

3. 長期戰略規劃 3. 總平面圖

4. 功能策劃 4. 各流線分析平面圖

5. 分期規劃實施策略 5. 科室分佈

6. 兩個院區協同運營方案 6. 重點功能房間研究

7. 運營模式闡述 7. 綠化指標分析、景觀規劃

8. 投資模式闡述 8.室內設計規劃

9. 醫療設備策劃 9.應急預案規劃及分析

10. 非醫療設備策劃 10.結構規劃、機電規劃

11. 物流策劃 11.豎向交通規劃

12. 資訊系統策劃 12.資訊系統規劃

13. 教育及培訓策劃 13.物理環境控制規劃、停車規劃

14. 市場行銷策劃 14.安保系統規劃

昆兒

23

24

昆兒專案之細項工作

1.新老院區問題診斷與功能定位座谈

2.藉由數據分析，輔導科室調研進行

3.分梯進行全院科室主管訪談

4.新老院區經營管理問題初步交流討論成果架構

5.發現議題追蹤與討論

6.標竿醫院参訪(重慶兒童醫院/廣州中山醫院)

7.階段性工作成果會報(確認工作計畫與時程)

8.交流會議-與部門主管說明二期整體規劃及總體院

區策略/定位

9.階段性工作成果會報(與領導階層確認發展計畫)

10.交付成果報告(舉辦發表記者會)

昆兒

專題演講(四場次培训课程) 一 兒科醫療與醫院經營

二 醫療品質管理與JCI評鑑

三 藥品安全與藥事作業流程管理

四 質量是最好的行銷－談精緻服務轉型

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專案輔導(5主题)

市場行銷策劃

教育及培訓策劃

醫院整體流程策劃

物流策劃(含藥品管理)

信息系統策劃

醫療交流(2次)

兒童早期療育

小兒心臟外科手術

建築與醫療作業實地勘查

1.門/住診收费及病歷管理問題

2.資訊系統導入评估

3.機電設施現狀評估

4.空間與設施設備現狀問題診斷

5.建築結構分析

6.醫療流程調研

7.醫事作業流程診斷評估

8.庫存管理規劃建議

配合專案進行之其他工作

昆兒

完成專案輔導 收取專案費用

滾動式推行手法創新成果

《案例二》廈門醫院

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廈門建發集團及台灣龍邦台壽集團個別委託

擔任廈門五緣灣國際醫院之興建設計及定位規劃總顧問

廈門專案案由

業主 性質 定位策略 規模 計劃時程

建發 綜合醫院(以腫瘤

治療為發展重點)

暨長照護理中心 高端醫療

1,000+380

床

自整體規劃起始，至開幕運營一年止，總計分五期，預定3.5年完成 龍邦 婦產專科醫院 500床

廈門

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• 創立：1980年（廈門經濟特區建設發展公司）

• 營運狀況：

– 註冊資本人民幣27億元

– 資產總額超過人民幣760億元

– 2013年營業收入超過人民幣1,020億元

• 2013年中國企業500強第127名；中國服務業500強第48名

• 連續多年位居福建省企業集團100強首位

• 主要業務領域－

集團以投資、控股或參股方式經營 4 0餘家企業

貿易與物流 房地產開發與物流管理 旅遊酒店

信託 會展 汽車

廈門建發集團有限公司簡介

新任董事長吳小敏

前任董事長王憲榕

廈門

28

• 創立：1988年

• 1992年成為中部地區營建業第一家股票

上市公司(龍邦建設股份有限公司)

• 董事長：於知慶 (2014年)；總經理：朱博瑋

• 2000年參與台灣人壽保險股份有限公司之經營，

正式跨足金融保險業

• 2008年台灣人壽與廈門建發集團在廈門合資成立

保險子公司君龍人壽

龍邦國際興業股份有限公司

(龍邦集團)簡介

集團版圖 包括金融、營造、創投、飯店及網路等領域

集團子公司 台灣人壽、台壽保產險、台壽保投信、台壽保資融、大陸君龍人壽(與建發集團合資)、瑞助營造、龍邦僑園會館等國內外企業。 前任董事長朱博瑋

現任董事長於知慶

廈門

29

興建位置：廈門市湖里區五緣灣醫療專區。

周邊有國際機場、遊艇港及五通碼頭，交通便捷。

國際醫院預計興建位置(1) 廈門

30

國際醫院預計興建位置(2) 廈門

31

•投資：建發集團

(成立廈門仁愛醫療基金會)

•規模：1,000床+ 380床

•性質：綜合醫院暨長照護理中心

•客群：中高端醫療

•營運：非營利性醫院

國際醫院預計興建位置(3)

•投資：龍邦台壽集團

•規模：500床

•性質：婦幼醫院暨產後護理之家

•客群：高端婦產專科醫院

廈門

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1.建發集團為中國首次單筆一次到位捐贈20億成立廈門仁愛醫療基金會。

2.由基金會投資興建五緣灣國際醫院，藉由組成非營利性董事會治理與督導；成立醫院管理組織部門負責管理運營。

3.公股投資故享有公立醫院同等待遇之非營利性組織；但又具有企業經營之自主與彈性。

中國指標性基金會性質之醫院 本次專案特色

廈門

33

•醫院總體設計與規劃 •細部設計 •施工圖繪製

•醫院總體定位與發展策略 •醫院興建與經營管理輔導 •醫療資訊系統建置諮詢 •營運狀況分析及策略調整

北醫附醫

廈門輔導案整體合作架構

建發集團 (綜合醫院)

+ (長照機構)

龍邦台壽 (婦幼醫院)

+ (產後護理)

五緣灣醫療專區

廈門市衛生局(

醫療政策策略指導)

第二期工程另簽合約

許常吉 事務所

廈門

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廈門專案執行方式

北醫顧問團隊

各單位主管不定期至廈門實地訪談與輔導(醫事室、醫品部、人資、會計、總務、教研部等)

北醫工作團隊

3-8人 資料收集、協商溝通

業主(建發&龍邦各自成立籌備處)

第一&二階段：4-6人(包含建築、醫護、管理與其他專業)

第三階段：至少20人，包含具有決策層級幹部

第四階段：醫院各層級主管陸續到任

第五階段：所有員工到任並完成職前訓練

執 行 籌 備

輔 導 & 顧 問

廈門

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工作團隊 顧問團隊

外派常駐人員 在院主導人員 在院顧問人員

與集團籌備人員共同執行規劃內容與溝通聯繫

主導規劃主軸 依單一任務前往指導並提供諮詢

收集商情與文書管理

建發、龍邦集團及衛生局協商溝通

在院擔任培訓種子教師與相關後勤支援

常駐3個月以上 每月或每季前往廈門

不定期前往廈門

專案運作模式

廈門

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分期 任務重點 執行項目

第一階段 戰略規劃期

醫院總體戰略策劃 與建築概念性初步設計

1.指導訂定醫院(及護理中心)定位與發展策略、醫 療服務專案與組織架構 2.完成醫院(及護理中心)外觀構想與樓層配置原則

第二階段 細部設計期

醫院建築空間動線 與細部功能設計

協助將總體經營策略落實於建築空間動線與使用功能規劃 (含建築物間的連通方式與共用機電設施等)

第三階段 營運規劃期

醫院經營管理 與作業流程設計

1.指導與協助制定管理制度、各項醫療照護服務流程、組織架構細分類與各專業人力需求/晉用計畫 2.指導與協助資訊網路架構建置(含硬體與軟體)

第四階段 營運前期

開院前籌備諮詢 與人員培訓制度建立

1.指導與協助完成各項管理與作業流程表單設計 2.指導與協助建立基層人員培訓制度與人員招募 3.提供硬體設備採購諮詢(醫療、機電設備等) 4.提供醫院功能管理、醫療資訊系統建置諮詢

第五階段 營運期

經營分析與問題檢討

1.指導營運狀況分析或策略調整 2.視需要協助改善各項服務作業流程等問題 3.協助建置醫院經營績效分析制度

建發集團&龍邦台壽集團 醫院興建管理委任 輔導項目

廈門

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複製昆兒輔導經驗 提升後續專案執行效率與成效

總體院區經營定位與策略調整

1.市場競爭調研及分析

2.運營現況分析與問題診斷

3.業務流量與空間需求評估

4.醫療作業流程診斷與優化

5.空間配置與動線調整

6.兩個院區協同運營方案

7.庫存管理規劃建議

8.標竿醫院參訪學習

9.短中長期戰略規劃

10. 後勤行政單位專案輔導

新院二期興建規劃

1.二期住院樓興建概念規劃

2.兩院區搬遷計畫

3.配合二期工程資源配置調整建議

昆明專案經驗

昆明專案經驗 北醫附醫管理經驗

第三醫療大樓興建規劃

經營績效評估管理

1.醫療服務項目與組織架構

2.各項作業流程與表單設計

3.人力需求、招募與培訓

4.醫療資訊系統建置 5.經營策略擬定

6.營運狀況分析

7.醫院經營績效管理

本校策劃雙和醫院之醫院興建經驗

雙和醫院興建規劃

1.興建計劃暨興建完工期程

2.經營計畫

3.財務計劃

4.社區醫療需求報告 38

得失分析

昆兒專案經濟效益

合約 收入

支應 費用

直接效益收取專案費用

廈門專案經濟效益

合約 收入

支應 費用

直接效益

收取專案費用

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間接效益

未來可持續延伸之合作

項目

ISO文件

Know-How整體輸出

委託管理

IT系統(NIS、HIS)

培訓課程

•雲南省全面啟動與台灣國際合作 •促成醫策會國際服務中心之合作機制 (台灣科技部與衛服部成立之半官方單位)

昆兒專案

廈門專案

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資訊系統導入

平台通路建立

成功的國際醫管輸出

醫管輸出之成功關鍵要素

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