1

Emberi erőforrás tervezés és auditálás

5. előadás

2

Az előadás vázlata

Stratégiai emberi erőforrás menedzsment

Az EE tervezés és fázisai

Munkaerő tervezésA munkaerőigény előrejelzéseA munkaerő-kínálat előrejelzéseAkciótervek az eltérések megszüntetésére

A tervezés jelentősége

EE értékelés, auditálás

3

Stratégiai emberi erőforrás menedzsment

A környezeti és munkavállalói kihívás megértésére épülő és

befolyásolására törekvő EE folyamatok és rendszerek integrált

tervezése, működtetése, értékelése és fejlesztése, amely támo-

gatja a szervezet stratégiáját, versenyelőnyének megteremté-

sét és megtartását.

3 tényező miatt tekinthető új lépcsőfoknak: Felső vezetői nézőpont megjelenése Funkció kritikus szerepe a vállalati versenyképesség növelésében Funkció integráló szerepének kialakulása

4

5

EEM stratégia 5 P modellje

Belső jellemzők és hatások

Külső jellemzők és hatások

Az emberi erőforrás menedzsment stratégiai tevékenységei

EE filozófia A szervezet hogyan bánik az emberek-

Szervezeti stratégia

(Philosophy) kel, hogyan értékeli őketEE politikák Az üzleti és emberi erőforrás progra-(Policies) mok céljait meghatározó politikák

EE programok Az emberi erőforrás megváltoztatását(Programmes) célzó erőfeszítések, programok

EE gyakorlat A különböző szerepeket ellátó

(Progress) nak meghatározása

(Practices) személyek motiválásaEE folyamat A fenti tevékenységek végrehajtásá-

6

Stratégiai választások az EE menedzselésében

Növekedést eredményező,csúcstechnológiájú strat. támadó Munkaerőpiacról toboroznak Eredmény alapú értékelés Alapbér nem magas + bónusz (pl. részvényjuttatás)

Érett, stabilitásra törekvő, költséghatékony strat. védekező Kizárólag belépési szinten toboroznak Teljesítmény helyett szolgálati idő és lojalitás alapú értékelés Hierarchikus bérstruktúra

Kritikus dimenziók: - proaktív / reaktív terv - skálaszélesség - formalizáltság - kötődés mértéke - flexibilitás

7

Emberi erőforrás tervezés

Olyan folyamat, amellyel a menedzsment meghatározza, hogy

kellene elmozdulni a jelenlegiből a kívánt EE pozícióba.

Biztosítja a kapcsolatot a befolyásoló külső körülmények, a szervezeti feltételek, a belső jellemzők és a személyzeti funkciók között, valamint az egyes EE tevékenységek között.

Összefogja a teljes EE rendszert.

8

Az EE tervezés fázisai

1. Elemzés

A jelenlegi EE kondíciók értékelése A jelenlegi személyzeti tevékenységek felmérése Munkát végző alkalmazottak és munkák jellemzőinek elemzése Az alkalmazottak és a teljesítendő munka közötti megfelelés

elemzése

A jövőbeli kondíciók, események megítélése Külső környezet vizsgálata Belső környezet vizsgálata Üzleti terv elemzése

9

Az EE célok meghatározásaSzemélyzeti tevékenységet a cél felé terelikMint standardok segítik a személyzeti eredmények értékelését

2. AkciótervezésAkcióterv alternatívák kidolgozásaVariánsok értékelése

Hasznok, előnyök Költségek Technikai megvalósíthatóság Lehetséges következmények

Választás

Különböző időtávra szólhatnak a stratégiához kapcsolódó hosszú távú tervtől az éves üzleti tervhez kapcsolódó személyzeti tervig.

10

Munkaerő tervezésMunkaerő- vagy létszámterv célja a szervezeti célok eléréséhez szükséges számú és összetételű alkalmazott biztosítása. Az EE terv része, benne más személyzeti funkció terveivel (pl. képzés) integráltan jelenik meg.

11

A munkaerőigény előrejelzése

központ előrejelzi a szervezet teljes létszámigényét (top-down)szervezeti egységek meghatározzák igényeiket, majd abból teljes

szervezeti igény (bottom-up)két közelítés kombinációja

Függ a termékek, szolgáltatások iránti kereslet becslésétől, a szerve-zet p.ü.i teljesítménycéljaitól és a termelékenységtől, alkalmazott technológiától, stb. mérőszámok meghatározása!

Probléma a munkaerőigény és a szervezeti outputok közötti kap-csolat felmérése.

12

13

Objektív módszerekStatisztikai módszerek vagy munkatanulmányok. Vélemények! trendelemzés pl. utóbbi 5 év létszámalakulási trendje (összesen / kategóriánként) arányelemzés pl. alkalmazott / árbevétel, szerkesztő / 10 mérnök stb. korrelációelemzés pl. nyereség és K+F közötti kapcsolat mérése

Szubjektív módszerek Szakértői becslés, megítélés A múltbeli tapasztalatokon és a vállalati terven alapuló becslés. Delphi-módszer Vezetői és szakértői vélemények összegyűjtése, ütköztetése, köze-

lítése visszacsatolásokkal

14

Munkaerő-kínálat előrejelzése

Belső forrás külső munkaerőpiacra munkaerőhiány jellemző vannak a szervezetben munkaerő-tartalékok a feladatkör speciális ismereteket igényel

Külső forrás külső munkaerőpiacról könnyen és olcsón beszerezhető az EE belső munkaerő-állomány nem fedezi a szükségleteket átcsoportosítás nem megoldható

Költségkalkuláció!

15

Belső munkaerő-kínálat elemzése szakértelemleltár természetes fogyás elemzése (nyugdíjazás, halálozás, felmondás, kilépés stb.) ideiglenes munkamegszakítások elemzése kategóriánként (katonaság, szülés, tartós betegség, hosszabb szabadság stb.) belső mozgások elemzése (előléptetés, visszaminősítés, áthelyezés stb.)

Külső munkaerő-kínálat elemzése vonzáskörzetben történő felszámolások, üzembezárások tömegközlekedési változások helyi munkanélküliségi ráta helyi oktatási rendszer kibocsátási számai

16

A kínálatelemzés technikái

személyzeti leltár

Adatbázis, amely az alkalmazottak legfontosabb adatait tartja nyílván, pl. név, születési év, gyakorlati tapasztalatok (korábbi munkahelyek), a cégen belüli munkatörténet stb.

utódlási kártya

A rendelkezésre álló menedzseri képességek elemzésére, és előre-vetítésére használatos.

átmeneti valószínűség mátrix, Markov-analízis

17

18

19

Akciótervek az eltérések megszüntetésére

20

A tervezés jelentősége

Gyors növekedés, stratégiaváltás esetén a munkaerő-tervezés jelentősége megnő, míg stabil feltételek mellett szerepe kisebbnek tűnik. konfliktus

Nemzetközi aspektusok zöldmezős beruházások esetén a felsővezetés importálása egyesülések esetén a munka- és szervezeti kultúra integ-

rálása

21

EE értékelés, auditálás

Értékelés jellegeKét alaptípus létezik: auditálás

Fő célja a kontroll, fókuszában a hatékonyság, az eredmény áll. tervezést megalapozó értékelés

Ok-okozati kapcsolatokat keres, nyíltabb légkört igényel.

Értékelés tárgya koncentrálhat a személyzeti szervezetre (tradícionális) vizsgálhatja a személyzeti eljárásokat, technikákat

22

Az értékelés résztvevői belső szakértők / külső konzulensek értékelendő személyek kezdeményező a csúcsvezetés / személyzeti részleg vezető

Az értékelési módszerek viszonyszám-elemzés vagy mutatószám-menedzsment kulcscélok hangulatjelzők és –felmérések minőségmenedzsment

Az értékelés célja, értelme pénzügy/számviteli auditáláshoz hasonló szerep segítheti a személyzeti költségvetés indoklását felszínre hozhat rejtett jelenségeket

23

24

Felhasznált irodalom

Bokor A., Szőts-Kováts K., Csillag S., Bácsi K., Szilas R.,: Emberi erőforrás menedzsment. Aula Kiadó Kft., Budapest, 2007

Karoliny Mné, Farkas, F., Poór, J., László,: Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. KJK-Kerszöv Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest, 2003.

Demeter László – főiskolai tanársegéd prezentációi

25

Köszönöm a figyelmet!

                                         

       

Köszönöm a figyelmet!