지식경제시대의 학습조직 (요약) | 저서...
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지식경제시대의 학습조직 (요약) | 저서 인용
지식경제시대의 학습조직 (요약)
목 차
제 1장 학습조직이란 무엇인가?
1. 지식경제 시대의 도래
2. 지식경제와 학습조직
3. 학습조직의 개념정의와 특징
제 2장 학습조직 구축을 위한 기반
1. 셍게의 다섯가지 기반
2. 토빈의 다섯가지 원리와 기반
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제 3장 학습조직 모형
1. 조직학습 과정
2. 학습조직 모형
제 4장 학습조직 구축전략
1. 학습조직 구축을 방해하는 요인들
2. 학습조직 구축전략
제 5장 학습조직 구축 방법론
1. 공동체 건설 : 새로운 창조를 위한 공(空)과 무(無)
2. 미래추적 컨퍼런스 : 참여 민주적 미래의 계획
3. 질 위주의 교육실천과 실천적 성찰학습
4. 대화적 접근방법 : 조직학습을 위한 집단적 성찰기회
5. 마이크로 월드 : 학습조직 공학과 학습 실험실
제 6장 학습조직 실천사례
1. GE : 총체적 경영혁신 전략
2. 앤더슨 컨설팅 : 통합과 시스템의 구축
3. 코닝 : 4대 교육/훈련 전략
4. 모건 : 불확실한 미래를 위한 학습
5. 훼스토 : 총체적 학습조직 구축전략
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제 7장 한국적 학습조직 구축방안
1. 동양적 학습이론에 대한 서설
2. 극복해야 할 한국기업의 병폐
3. 한국적 학습조직의 구현
제 1장 학습조직이란 무엇인가?
“어떠한 조직이든지 급변하는 경영환경에 대처하고 지속적으로 성장발전하기 위해서는 조직의 학습속도가 외부 경영환경의
변화속도보다 빠르거나 최소한 같아야 한다 !”(GRATT)
1. 지식경제 시대의 도래
1) 전통적인 경제성장 요소 : 자본, 토지, 노동
미래기업의 경제활동 원천과 생산요소 : 지식 (유일하게 중요한 자원)
∴ 지식 노동자 : 지식경제 시대를 이끌어갈 주도세력
2) 지식 노동자란?
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; 정보수집, 분석을 통해, 그 결과를 실제업무에 적용함으로써 가치있는 해결책을
고안하고, 의사결정에 확실한 도움을 제공하여, 고부가가치를 만들어내는
전문직업인
3) 경영자의 임무
가. 최고의 인재를 끌어들이고, 최고의 능력을 발휘할 수 있도록 적절한 동기부여.
나. 지식노동자들의 생산성 저해요인을 끊임없이 제거하여, 조직의 구조와 질서
안에서만 지식을 적용할 수 있도록 함.
(지식노동자들 사이의 권력갈등이나 지식에 대한 통제에 심혈을 기울임)
다. 지식 인프라스트러춰 (Knowledge Infrastructure) 구축.
- 지식노동자의 지속적인 업무성과 향상을 위한 통합정보시스템.
- 지식창출과 지식의 생산력화 추구.
4) 학습조직
가. ‘지식의 창출과 고부가가치화를 위한 조직의 전략적 학습접근’
나. 기업내에서 지식이 경제적 가치를 창출하기 위해서는,
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조직구성원들의 개별적 지식축적을 넘어서 조직차원으로 승화하여야 하고,
더 나아가 조직적 생산력화가 중요한 관건으로 등장하고 있슴.
2. 지식경제와 학습조직
1) 미래기업의 성공요건과 과제
가. 지식 노동자들이 고부가가치의 상품개발을 가속화할 수 있는 제도적 여건조성.
- 첨단 정보인프라 구축
; 정보를 토대로 새로운 지식을 만듦 → 그 지식을 전 조직원들이 공유
→ 필요한 시기에 필요한 지식을 신속 정확하게 일상적 업무활동에 활용.
나. 1994.10 <Fortune>『기업의 가장 가치있는 자산: 지적자산』
- 지식의 경제적 가치를 환산하고 효과적으로 관리 운용함으로써
기업의 생산성을 극대화할 수 있는 방법제시.
- 지적자산은 ① 고객의 요구를 충족시키는데 필요한 개인적 기술 (인간자본)
② 제도적구조적 요인 (정보 인프라, 제도적 메카니즘, 조직구조)
③ 조직문화간의 상호작용으로 만들어짐.
다. 조직구성원들이 학습활동을 체질화할 수 있도록 하기위해서는 공식적인 교육/
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훈련활동뿐 아니라 비공식적인 학습활동을 통해서도 일상적 업무활동에 필요한
핵심능력을 자발적으로 습득할 수 있도록 도와주어야 함.
2) 학습조직 등장의 시대적 배경
가. 단기간에 가시적인 효과를 거둘수 있는 경영혁신기법만으로는 장기적인
조직전체의 변화를 가져올 수 없다 (총체적 경영혁신 전략 ≒ 학습조직)
나. 학습조직 구축으로 배우는 문화를 조직내부에 정착시켜, 급변하는 경영환경에
대응하여 조직을 환경에 적응시킨다.
- 윤순봉 “완전한 환경 적응력을 갖추기 위해 학습조직 등장”
- 이상문 “점진적인 방법을 통해 지속적인 개선활동 추구의 경영혁신 전략”
다. 미래지향적으로 조직의 전략경영능력을 향상시키고, 생성적 학습(Generative
Learning)을 통해서 조직의 창의성을 극대화시킬 필요에서 등장한다.
- 외부학습(External Learning) : 조직의 적응력 향상을 위한 적응적 학습
- 내부학습(Internal Learning) : 외부학습을 토대로 내부의 성장발전 능력을
배가시키는 학습.
라. 미래사회는 지식지상주의 사회로서, 보다 많은 양의 정보를 지속적이고 신속
하게 학습하는 사람들과 이들로 구성되는 조직만이 살아남을 수 있다.
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3. 학습조직의 개념정의와 특징
1) 학습조직의 개념
가. 정의 1 : 종업원들이 진정으로 원하는 욕구를 끊임없이 창출시켜주는 조직,
창의적 사고양식을 새롭게 전향시켜주고 확장시켜주는 조직,
집단적인 열망으로 가득찬 조직,
학습하는 방법을 지속적으로 학습하는 조직 (Senge)
나. 정의 2 : 격변하는 외부환경에 대처하고 조직의 내적 성장능력을 극대화하기
위해 학습활동 전개
다. 정의 3 : 조직구성원들의 학습활동을 촉진시킴으로써 조직전체에 대한 근본적인
변화(Transformation)를 지속적으로 촉진시키는 조직
라. 정의 4 : 늘 새로운 학습을 일상적으로 되풀이함으로써 위기상황이든 아니든
관계없이 자기 변화가 신속하고 효과적으로 일어날 수 있는
상태에까지 이른 조직 (학습활동의 습관화, 일상화) -박광량-
→ 학습조직이란, 조직내외적으로 정보를 발굴, 입수하여 조직의 전 구성원이 공유
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함은 물론 일상적 업무활동에 적용함으로써 새로운 지식을 창출하고, 이를 조직
전체에 전파 보급함으로써 급변하는 경영환경에 대한 대처능력과 국제경쟁력을
향상시켜 조직 차체의 성장 발전능력을 배가시킬 수 있도록
지속적인 학습활동을 전개하는 조직.
2) 학습조직의 특징
가. 적응적 학습(Adaptive Learning)과 생성적 학습(Generative Learning)
ㄱ. 적응적 학습
; 변화하는 환경에 반응하거나 대처하는 의미, 수동적/현재지향적
ㄴ. 생성적 학습
; 조직의 현재능력을 확장시킴으로써 미래의 기회를 발견하는 의미,
적극적/미래지향적
나. 자사(자신)과 타사(타인)의 경험과 시행착오를 통한 학습활동을 높이 평가.
철저한 원인규명으로 같은 실수를 반복하지 않도록 함.
다. 외부 특정 전문가를 중시하기보다는 조직구성원 모두가 맡은 분야의 전문가가
될 수 있도록 제도적인 도움을 제공
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라. 끊임없는 학습과정을 통한 지속적인 변화이므로, 일정한 활동을 한 이후 특정
시점에서 종료되는 경영혁신 기법이 아니라는 점.
→ 학습활동이 지속될수록 학습할 양이 기하급수적으로 증가함으로써 학습조직
구축을 위한 노력은 영원한 과정으로 존재.
마. 공식적,정규적인 교육/훈련보다 비공식적이거나 비정규적으로 이루어지는
조직 구성원들의 자발적 학습활동을 강조함.
바. 인간의 잠재적 가능성을 인정하고, 다양한 관점과 시각을 대화를 통해 통일
하며, 경영현장에서 실천함으써 경쟁력을 확보함.
사. 장기적인 측면에서 조직 구성원 전체의 학습력 신장을 통한 경쟁력 확보.
3) 유사개념의 구분
가. 심리학과 경영학에서 본 학습개념
ㄱ. 심리학에서의 학습연구는 학습발생의 전후맥락을 경시함.
경영학에서 필요로 하는 위기현상에 대한 대처와 조직자체의 성장발전을
위한 지속적이고도 습관적인 학습행위로 연결되지 못함.
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ㄴ. 조직혁신의 관점에서 학습은 무엇이 학습되었는가보다는 지속적이고
습관적으로 되풀이되는 학습행위 자체의 습관화에 있슴.
나. 개별학습, 조직학습, 학습조직
ㄱ. 개별학습 : 조직내부 구성원들의 개인차원에서 전개되는 모든 배움의 활동
강의나 교육/훈련활동이 수반되지 않고도 발생가능.
→ 조직내부에서 자발적인 학습활동이 활발하게 일어날 수 있
도록 제도적인 노력을 어떻게 기울여야 되는가 문제등장.
ㄴ. 조직학습 : 개별적 학습결과가 조직차원으로 승화발전된 학습형태.
학습조직을 구축하기 위한 조직차원에서의 지속적인 학습활동.
ㄷ. 개별학습이 발생했다고 해서 조직학습이 반드시 발생하지는 않으나,
개별학습이 없이는 조직적 학습도 불가능함. (개별학습의 총화 이상)
ㄹ. 학습조직은 구축된 최종결과물이 아니라 조직 구성원에 의한 지속적인
학습과정임.
다. 적응적 학습과 생성적 학습
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ㄱ. 적응적 학습
; 외부환경변화에 대한 조직(구성원)의 대처행위.
ㄴ. 생성적 학습
; 조직자체의 성장과 발전을 위해 자발적/주체적으로 벌이는 배움의 활동.
→ 외부환경변화가 학습발생을 위한 선행요건으로 작용할수도 안할수도 있슴.
제 2장 학습조직 구축을 위한 기반
1. 셍게의 다섯가지 기반 (개개인의 정신적 측면)
1) 전문적 소양 (Personal Mastery)
가. 개인의 비전과 현재상태 사이에 존재하는 간극을 메우기 위해 끊임없는
학습활동을 전개함으로써 삶의 전반에 걸쳐 전문가적 수준이 되는 것.
나. 비전과 현실 사이의 간극이 유발하는 창조적 긴장(Creative Tension)이 유지될
때 존재.
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다. 창조적 긴장은 실재(Reality)에 대한 냉철한 이해를 토대로 미래의 비전을
정립하고, 여러 가지 실수와 잘못을 성장과 발전의 기회로 포착할때 해결됨.
라. 전문적 소양이란, 일상적 업무활동속에서 전개되는 시행착오를 통해 축적된
체계적인 경험(Know-How)과 이것의 밑바탕에 흐르는 인과법칙이나
근본원리(Know-Why)를 지속적으로 발견,창출,개발하는 부단한 학습활동임.
2) 세계관
가. 세계관 (Mental Model)이란?
ㄱ. 학습조직 구축을 위한 철학적 기반으로서, 세상을 바라보는 관점, 또는
패러다임의 개념과 유사함.
→ 어떤 이론적 관점을 가지고 있느냐에 따라 실재의 본질이 다르게 해석됨.
나. 성찰기술과 탐구기술
; 잘못된 세계관에서 파견된 묵시적 가정과 신념체계의 개선가능한 방법.
ㄱ. 성찰기술 (Reflection Skill)
- 개개인의 신념체계나 세계에 대한 가정이 어떻게 형성되고, 이것이
실천적 행위에 어떠한 영향을 미치고 있는지 인식할 수 있도록
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차분하게 생각하는 과정.
- 일련의 검증과정을 거치지 않고 거의 모든 상황에 적용될 수 있는
일반적이고 추상적인 결론을 도촐하는 소위 추상성으로의 도약과정이
갖는 한계나 문제점 인식함으로써 시작됨.
ㄴ. 탐구기술 (Inquiry Skill)
- 다양한 관점을 타인과 공유하고, 타인의 세계관과 기본가정 및 신념체계
에 대한 이해 촉진, 복잡하고 갈등하는 상황에 대처하는 기술임.
- 타인의 다양한 관점도 수용하면서 공개토론이나 대화를 통해 새로운
통찰력을 얻어가는 것
(탐구와 주장의 균형,Balancing Inquiry & Advocacy)
3) 비젼의 공유 (Shared Vision)
가. 조직이 추구하는 방향이 무엇이며, 왜 중요한 것인지에 대해 모든 조직원들이
공감대를 형성하는 것.
나. 비젼을 공유하기 위해서, ‘직무로서의 대화’가 일상화 되어야 함.
다. 비젼을 공유하면, 지속적인 학습활동을 전개할 수 있는 에너지 제공가능.
생성적 학습의 본질적 특성인“무엇인가를 창조할수 있는 능력”은 비젼없이는
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발생할 수 없다.
라. 비젼공유전략
ㄱ. 조직구성원 개개인의 가치, 관심, 열망 등이 통합된 개인적인 비젼을
창출할 수 있도록 적극적으로 고무시켜 주어야 함. (창조적 긴장관계유발)
ㄴ. 창출된 개인적 비젼을 토대로 조직전체가 추구하는 방향을 참고하여
비젼공유.
ㄷ. 조직원의 참여정도와 리더의 비젼제시, 의존정도에 따른 구분
① 말하기 (Telling)
: 전통적인 조지국조에서 흔히 볼수 있는 과정.
개인적인 비젼을 고려하지 않은 상태에서 리더가 일방적으로 제시.
② 팔기 (Selling)
: 리더가 제시한 비젼을 따라주기를 강력하게 요청하는 단계
③ 검사 (Testing)
: 리더가 비젼을 제시하지만, 제시된 비젼에 대한 조직원의
지지정도를 점검함.
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④ 컨설팅 (Consulting)
: 조직원의 개인비젼이 회사전체의 비젼정립과정에 적극적으로 반영.
최고경영층의 의견을 토대로 전체조직을 위한 비젼정립임.
⑤ 함께하는 비젼 만들기 (Co-Creating)
: 개개인의 창의적인 비젼이 통합되어 회사전체의 비젼으로 정립.
조직구성원의 다양한 견해를 조율하는 과정에서 비젼형성.
(가장 이상적)
4) 팀 학습
가. 대화와 토론문화
ㄱ. 조직공통의 목적을 달성하기 위해서는 조직구성원 모두가 개인적인 전문성
을 갖추어야할 뿐만 아니라 이를 조화시킬 수 있어야 함
→ 팀 학습 (Team Learning) 활성화가 필수적임.
ㄴ. 토론 : 특정문제나 논제에 대해서 서로 상반되는 관점의 제시 및 반박으로
가장 우수한 논점 채택.
→ 결론 및 실천전략을 결정하기 위해 필승전략은 피할수 없슴.
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ㄷ. 대화 : 주제에 대한 개개인의 이해를 초월하여 독자적으로는 이해할수없는
영역에 대해 타인의 관점과 견해를 토대로 새로운 통찰력 습득.
→ 타인의 사고과정을 돕거나 관찰, 모두가 승리함.
나. 성공적인 팀학습을 위한 대화법
ㄱ. 자신이 옳다고 믿는 가정을 잠시 유보하고, 타인의 건설적인 비판과 질문,
관찰기회를 공개적으로 제공하는 자세필요.
ㄴ. 대화에 참가하는 모든 팀 구성원들을 동료로 생각함.
ㄷ. 대화과정의 원활한 전개를 위해 대화의 맥락을 일관된게 유지할 수 있는
대화촉진자 (Facilitator) 확보.
5) 체계적 사고
가. 체계적 사고의 본질 (Systems Thinking)
ㄱ. 부분보다는 전체를 보고, 전체에 포함된 부분들 사이의 역동적 관계를
이해하며, 이 관계가 불규칙하게 변화하는 과정을 포착하기 위한 사고양식
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인 동시에 문제해결기법.
ㄴ. 단편적 사태에 대한 수동적 대응이 아니라, 행위유형이 복잡하게 얽혀있는
구조적 복잡성을 통찰할 수 있는 사고양식임.
ⅰ) 구체적 복잡성 (Detailed Complexity)
; 전체적 구조속에서 상관관계나 의존성과는 관계없이 개별적 사태나
현상으로 무수히 많은 변인이 존재.
ⅱ) 역동적 복잡성 (Dynamic Complexity)
; 인과관계가 불분명, 문제상황에 대한 조치결과가 각 부문별로
다르게 나타남으로써 상황의 정체를 파악하기 어려움.
→ 이제까지 수행된 체계분석은 구체적 복잡성에 치중하여,
구조적 동인이나 변인들간의 복잡한 상호의존관계 파악에 실패함.
ㄷ. 체계적 사고는 피드백 개념 이해부터.
; 피드백이란, 사전에 설정한 목표와 비교한후 일탈하는 행동을 수정보완
하여, 모든 활동이 목표를 향해 일사분란하게 이루어지도록 함.
ⅰ) 부정적 피드백 (Negative Feedback)
: 체제가 환경과 상호작용을 하지않는다는 페쇄체제적 관점에서
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평형이나 안정을 지향. (균형 피드백, Balancing Feedback)
ⅱ) 적극적 피드백 (Positive Feedback)
: 체제가 환경과 부단한 상호작용을 한다는 개방체제적 관점에서
체제의 내적구조를 변환시켜 외부환경에 적응토록하고, 체제의
재창조 과정 촉진.
→ 어떤 사건이나 현상은 다양한 변인들이 복합적으로 상호작용하여
나타난 결과이며, 이결과에 대해 모두가 공동으로 책임을 져야함.
ㄹ. 체제적 사고는 직선적 사고논리보다 원형적 사고논리의 중요성 강조함.
ㅁ. 피드백에 대한 지체현상 (Delay)
; 체제속의 한 구성요소에 대해 모종의 조치결과가 다른요소에 영향을
미칠때까지는 어느정도의 시간이 필요함.
→ 단기적이고 가시적인 효과보다는 장기적인 측면에서 체계전체의
효과를 총체적으로 파악하는 사고방식이 필요함.
나. 체제원형 (Systems Archetype)
; 체제의 특정구조나 유형은 시간이 지남에 따라 반복해서 나타남.
복잡하고 역동적인 현상을 비교적 단순한 체제구조로 간단하게 표현하는
방법을 체제원형이라고 함.
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→ 체제원형을 활용하는 목적은 복잡한 체제속에 존재하는 일반적 구조를
파악하고, 특정현상을 일으키는 근본적인 원인이나 구조적 동인을 파악.
; Senge의 학습조직구축을 위한 다섯가지 기반은, 체계적사고를 토대로 나머지 네가지
기반을 유기적으로 연결시켰슴. 전체를 부분으로 나누어서 분석하는 사고논리보다,
전체를 직관적으로 통찰할 수 있는 입체적 사고논리로서, 동양적 사고방식에 가까움.
2. 토빈의 다섯 가지 원리와 기반
; Senge와 달리 학습조직을 구축하기위한 원리와 기반을 더욱 구체적인 수준에서 제시.
1) 학습조직구축을 위한 다섯가지 원리와 기반
가. 모든 종업원은 학습자다.
: 공식적이거나 비공식적인 학습활동을 전개함.
나. 종업원 상호간에 학습활동이 전개된다.
: 학습조직에서 창출된 지식과 학습과 개개인의 개별적 지식이나 학습결과
이상의 의미를 갖는 일종의 시너지 효과를 창출함.
다. 학습은 변화를 가능케 하는 원동력이다.
: 학습활동을 지속적으로 전개함에 따라 생산성을 제고시킬수 있는 방법
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터득뿐 아니라 업무수행을 효과적으로 추진하는 새로운 방법을 깨닫게 됨.
라. 학습은 지속적으로 전개된다.
: 지속적인 학습이야말로 학습조직의 가장 중요한 원리임.
마. 학습활동은 소비가 아니라 투자의 대상이다.
: 학습활동은 인력자원개발과 조직의 생산성 향상을 위한 공격적 투자대상임.
2) 학습조직 구축을 위한 다섯가지 기반
가. 뚜렷한 리더쉽 (Visibile Leadership)
ㄱ. 변화가 성공적으로 추진되기 위해서는 조직 전체에 영향력을 행사할 수
있는 강력한 리더쉽이 필요함.
ㄴ. 비젼을 제시하고, 문제해결에 동원되는 다양한 접근방법들이 조직의 공동
목표를 향해 한 방향 (Coherence)으로 매진될 수 있도록 함.
ㄷ. 일단 결정된 혁신안에 대해서는 자신감을 갖고 추진할 수 있어야 함.
개방적이며, 미래투시적인 커뮤니케이션을 통해 사기진작.
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나. 기능적 문맹(Functional Literacy)의 극복
ㄱ. 원활한 업무수행에 필요한 인간관계기술, 팀활동 기술, 커뮤니케이션기술,
관리기술 습득.
ㄴ. 기업의 경영철학, 이념, 비젼 및 전략 이해.
ㄷ. 자신의 직무와 관련된 전문지식과 기술이해 → 교육훈련, 학습활동
다. 기능적 편협함의 극복 (Overcomming Functional Myopia)
ㄱ. 기능적 편협함 :조직전체가 추구하는 공동목표를 간과, 무시한채 자신들의
기능적 전문성에 몰두할때 발생되는 현상.
ㄴ. 대기업병 증상의 하나인 부문주의와 그 맥을 같이 함.
부문간의 세분화, 전문화, 지나친 분권화를 추진함에 따라 장기적
전략에 대한 전사적 대처능력 부족.
ㄷ. 문화적 장벽을 허물고, 부서간의 기능적 역할을 통합할 수 있는
교육/훈련을 우선적으로 실시.
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ㄹ. 위계적 조직구조에서 수평적 조직구조로 재설계, 팀워크 중심으로 재편성.
라. 효과적인 학습 팀의 구성
ㄱ. 팀구성 단계로 팀구성원의 역할, 팀활동의 목적 및 전체 활동계획 설정.
ㄴ. 팀활동에 필요한 커뮤니케이션, 팀활력, 갈등관리/협상기술 개발.
ㄷ. 팀활동기술이 개발되면, 팀활동 관리 및 촉진에 필요한
매니지먼트기술 개발
ㄹ. 팀활동기술과 매니지먼트기술을 토대로 스스로 팀활동을 촉진,관리하며,
권한과 의사결정권의 위임을 통해 팀구성원이 팀을 위해 헌신적으로 활동
하는 자기관리(Self Management) 및 임파워먼트(Impowerment) 단계
마. 중간 관리자의 활력화 (Manager as Enabler)
ㄱ. 통제자로서의 관리자 (Manager as Controller)에서 촉진자로서의 관리자
(Manager as Enabler)로 그 역할과 위상이 근본적으로 재검토 되어야 함.
ㄴ. 맡은 분야의 기능적 전문성을 발휘하는 관리자에서,
기업의 경영전략 및 목표달성과 관련된 전체업무를 이해하고
팀을 리드하는 새로운 관리자상을 가져야 함.
ㄷ. 상부로부터 입수한 지식과 정보를 새롭게 해석하여 조직 구성원들이 정보
를 공유하고 확산시킬 수 있도록 촉진제가 되어야 하며, 이를 통해 새로운
아이디어를 내고, 제품개발 및 서비스개발활동을 질적으로 향상시켜야 함.
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제3장 학습조직 모형
; 학습조직을 성공적으로 구축하기 위해서는 학습조직이 가지고 있는 추상적인 이론을 실제현장에 적용하기 쉽도록 다양한
모형을 개발할 필요가 있다. 모형은 이론과 실제를 연결하는 다리역할을 한다.
학습조직모형을 정확히 알아보려면, 학습조직에서 일어나는 일반적인 학습과정과
조직학습과정을 체계적으로 이해할 필요가 있다.
1. 조직학습과정
1) 토빈의 학습단계설
가. 학습단계 1 : 자료수집단계 (Data Gathering) - 자료 + 유관적합성 + 목적 →
나. 학습단계 2 : 자료에서 정보로의 변환단계 - 정보 + 적용 →
다. 학습단계 3 : 정보에서 지식으로의 변환단계 - 지식 + 직관 →
라. 학습단계 4 : 지식에서 지혜로의 발전단계
2) 레딩과 카타라넬로의 전략적 학습 사이클
가. 개인차원의 체험학습 과정
계획 → 실행 → 성찰 및 수정 (순환과정)
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나. 조직차원의 전략적 학습과정
지속적인 계획 → 즉흥적 실천 → 심층적 성찰 (순환과정)
: 학습효과를 결정짓는 중요한 요인
- 학습속도 (Speed of Learning)
- 학습깊이 (Depth of Learning)
- 학습폭 (Breath of Learning)
2. 학습조직 모형
1) 마치와 올센의 학습조직 모형
가. 구조-기능주의 관점
나. 조직에 속한 개개인은 각각의 신념체계를 바탕으로 실천적 행위를 하고,
조직성원의 실천적행위는 조직전체의 실천적 행위로 연결되고,
조직의 실천적 행위결과는 조직을 둘러싸고 있는 주변환경에 영향을 미치고,
이는 다시 개인의 신념체계를 변화, 수정시키는 원동력이 된다.
다. 개인학습은 조직학습의 필요조건은 되지만 충분조건은 되지못함.
조직원들의 학습력의 총화는 조직전체의 학습력을 능가하지 못한다.
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라. 조직구성원 각각의 학습활동을 전체로 통합하여 조직전체가 공동으로 추구하는
목표나 이상을 통합해줄 수 있는 일정이 메커니즘이 필요함.
2) 쇼와 퍼킨스의 학습조직 모형
가. 마치와 올센의 학습조직 모형을 이론적으로 발전시켜,
개인의 신념체계와 실천행위, 그리고 실천결과 사이의 인간관계 파악에서
실천적 행위의 결과에 뒤따르는 성찰적 활동과 통찰의 중요성 부각.
나. 실천적 행위의 결과는 신념체계를 토대로 합목적적 행위를 함으로써 나타남.
- 신념체계를 바탕으로 실천적 행위를 했음에도 바람직하지못한 결과가
나왔다면, 신념체계와 결과의 매개변인인 실천적행위에 모종의 문제가
있음을 지적함.
다. 조직성원들간의 정보공유는 성찰적 활동을 촉진시키는데 결정적인 역할을 함.
3) 굴드, 다이벨라, 네비스의 학습체제로서의 조직
가. 학습촉진 요인
ㄱ. 학습방해요인은 학습촉진요인으로 바꾸어 효과적인 학습전략 구사.
ㄴ. 조직성원의 도전적/실험적인 사고와 개방적인 태도.
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ㄷ. 조직과 환경과의 역동적인 상호작용 파악하여 체제적인 관점유지.
ㄹ. 평생을 통해 학습과 연습을 지속적으로 수행.
나. 학습성향
ㄱ. 조직은 학습촉진요인과 학습방해요인을 양극단으로 하여, 일련의
연속선상의 일정한 부분에 위치함.
ㄴ. 조직의 학습성향이 규명되면, 조직은 학습력 극대화를 위한 두가지 방법을
취사선택함.
- 기존의 학습성향을 포용하고, 효과성을 향상시킬수 있는 방안연구.
- 학습성향과 연속선상의 다른 극단에 있는 학습성향으로 변화 방안.
4) 마쿼드와 레이놀즈의 글로벌 학습조직 모형
가. 조직의 학습활동을 결정짓는 11가지 요인
ㄱ. 적절한 조직구조 : 팀워크와 협력적 학습활동을 전개하는 수평적 조직구조
ㄴ. 기업의 학습문화 : 학습활동의 가치를 높게 평가하는 참여촉진적 분위기.
ㄷ. 권한위임 : 학습능력소유자로서 의사결정권 위임.
ㄹ. 주변환경에 대한 대처능력 : 환경변화를 미리 예견, 조직자체의 적응력
ㅁ. 지식창출과 전이 : 조직 내외적으로 일어하는 학습활동 (일상적 업무활동)
ㅂ. 학습공학과 정보기술 : 첨단테크놀로를 통해 시공간 개념 초월.
ㅅ. 질(Quality) : 양적사고에서 탈피하여 질위주의 경영.
ㅇ. 학습전략 : 의도적이고 계획적인 학습전략.
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일상적 업무활동이 곧 학습활동이고, 학습활동이 곧 업무활동임.
ㅈ. 지원 분위기 : 삶의 질 향상, 조직은 삶의 일부가 아니라 삶 그자체임.
ㅊ. 팀워크와 네트워킹
ㅋ. 비젼의 공우
나. 글로벌 학습을 촉진시키는 6가지 요인
ㄱ. 문화변용 : 다양한 이문화적 효과 숙지, 교육훈련 프로그램 개발.
ㄴ. 국가간 경계의식의 극복 : 물리적 거리감 뛰어넘기
ㄷ. 글로벌라이제이션 : 국제경쟁력 강화
ㄹ. 언어 : 해당 문화권에서 통용되는 언어구사력
ㅁ. 리더쉽
ㅂ. 노동의 다양성 : 다양한 문화적 특성에 적합한 교육/훈련 프로그램 개발.
5) 위그의 지식창출 모형
가. 지식조사 및 탐색단계
나. 지식구축
다. 지식의 조직화
라. 지식적용
마. 지식활용
6) 페들러, 버고인, 보이델의 학습기업모형
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가. 전략에 대한 학습적 접근 : 정책이나 전략의 실행-평가-수정-보완으로 인한
질적향상 과정을 학습과정으로 봄.
나. 참여지향적 정책형성
다. 정보공유의 촉진
라. 지속적인 회계와 통제 : 재정적 통제중심에서 전략적 투자촉진으로 전환
마. 사내 커뮤니케이션 : 부서간의 경쟁의식 조장보다는 상호협력적 분위기 연출.
바. 보상구조의 융통성 : 보상체제에 대한 정당성 확립, 공감할 수 있는 토대.
사. 유연한 수평 조직구조
아. 정보채널 구축 : 조직 외부(외부고객,공급자,경쟁사,제휴사)와의
공식적/비공식적 정보채널 구축.
자. 기업간 학습활동 : 일종의 벤치마킹
차. 학습분위기 조성 : 실패에대한 두려움없이 새로운 아이디어 적극권장.
카. 자기개발 기회의 확대
제 4장 학습조직 구축전략
1. 학습조직 구축을 방해하는 요인들
* 학습조직과 관련된 신화
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ⅰ) 단기간(빨리빨리)에 가시적인 효과를 내야 인정하는 형이하학적 기업문화
→ 학습조직은 단기간내 구축되는 최종결과물이 아니라, 조직이 살아있는 한
평생을 통해서 지속적으로 만들어나가야 하는 영원한 숙제임.
ⅱ) 단편적인 문제해결활동이나 각종 제안제도, 분임조와 태스크 포스팀 활동 등을
학습조직이라고 착각하는 것.
→ 장기적으로 추구해야할 비젼의 정립과 강력한 리더쉽을 통해 학습활동을
지속적으로 전개할수 있는 조직전체의 총체적인 노력 필요.
1) 셍게의 학습 무능력 요인
가. 신화 1 : 내 자리만 지키면 된다.
→ 자신의 업무에만 열중, 조직내의 타부서에서 일어나는 업무에 대한 무관심.
극심한 이기주의, 부서 이기주의.
나. 신화 2 : 적은 외부에 있다.
→ 자신을 제외한 모든 사람과 환경, 정책등이 잘못되어 있다고 생각.
다. 신화 3 : 공격이 최선의 대응이다.
→ 적극적이고 능동적인 대처방식이 꼭 공격적인 대처방식을 의미하지는 않음.
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라. 신화 4 : 당장의 성과가 중요하다.
→ 가시적인 효과에 치중한 나머지 근본원인이나 전체 구조상의 문제 간과.
마. 신화 5 : 삶은 개구리의 우화
→ 개구리를 펄펄 끓는 물에 집어넣으면 반사적으로 튀어나오나,
상온의 물에서 서서히 열을 가하면 점점 따뜻한 물을 즐기다가 스스로
빠져나올 힘이 없어 자기도 모르게 죽음을 맞이하게 됨.
(급격한 환경변화만 감지할 뿐 점진적인 환경변화에 둔감. 평소 부단한
학습활동을 통해 예상되는 문제요인 분석, 미리 환경변화를 감지하여
이에 적극적인 대처 필요.)
바. 신화 6 : 경험을 통해서 배운다.
→ Learning By Doing 직접 경험을 통해 학습이 가능함.
그러나, 실천결과가 치명적이거나, 문제의 성격차체가 아주 복잡하거나
조직 전체부서가 관련되어 있는 경우, 연습이나 시행착오를 허용하지 않는
학습의 딜레마가 있슴.
사. 신화 7 : 경영 팀이 알아서 할 것이다.
→ 경영팀의 입장이 난처하거나 위협하는 문제에 직면하면 팀활동에 무리,
더욱 심각한 것은 경영팀만이 조직의 문제를 해결할 수 있고, 다른 조직
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구성원들은 경영팀보다 능력이 부족한 집단으로 착각하는 것.
2) 마쿼드와 레이놀즈의 학습조직 구축에 따르는 어려움
가. 조직 전반에 대한 근본적인 변환 어려움.
구성원 전체의 패러다임 전환 및 조직을 지원하는 각종 체제 변화필요.
나. 조직차원의 장애요인 : 경직된 관료구조, 경쟁적 조직분위기, 원활하지 못한
커뮤니케이션, 빈약한 리더쉽, 비효율적인 정보공유 등
다. 조직의 미흡한 학습능력 : 능력부족, 실험정신과 실천력 부족 등
3) 왓킨스와 마식의 세가지 장애요인
가. 피상적 학습현상 : 혁신과 관련된 기본가정이나 신념체계는 바꾸지않고,
혁신을 수행하는 방법이나 절차만을 바꾸는 학습.
나. 학습된 무능력 : 적극적 관심과 배우고자하는 의욕상실
“우리도 뻔하지 않겠어”“해보나마나지 뭐!” 다. 편협한 사고방식 : 체제적 사고가 결핍되어 근시안적이고 단편적인 사고방식.
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2. 학습조직 구축전략
1) 준비단계
; 학습조직 구축을 위한 전사적 합의 도출.
- 위기의식의 공유,
- 단기성과도 중요하나, 장기적 측면의 전략적 대처방안인“학습조직”구축 공감
가. 전담 테스크 포스 (T/F)팀 구성과 변화매개자 양성
ㄱ. 학습조직구축에 필요한 제반여건 조성과 장기적인 마스터플랜 수립,
구체적인 전략 수립.
ㄴ. 학습조직을 지속적으로 추구할 수 있는 핵심적인 변화 매개자 양성.
ㄷ. 독일의 훼스토社 : 조직내부 전문가와 외부 컨설턴트가 한 팀을 이루어
전략적 T/F 구성.
나. 학습조직 구축의 필요성과 장점 홍보를 통한 인식공유
다. 각종 세미나 및 워크숍 참가와 벤치마킹 활동의 전개
라. 학습조직 진단척도의 개발 및 처방
- 리더쉽, 기능적 문맹의 극복, 조직구조, 정보채널의 구축
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2) 토대형성 및 구축단계
가. 전 조직원의 학습인화
ㄱ. 자율적 학습과정 장려 및 학습활동을 실제업무와 유기적으로 연결.
ㄴ. 기존의 사고체계에 창조적 긴장관계 유발, 반복적인 학습활동의 습관화.
나. 학습조직 교육과정 설계 및 기반교육
ㄱ. 기본적으로 갖추어야할 자질과 소양을 중심으로 교육과정개발, 실시.
- 셍게 : 전문적 소양, 세계관, 비젼의 공유, 팀 학습, 체제적 사고
- 토빈 : 뚜렷한 리더쉽, 기능적 문맹의 극복, 기능적 편협함의 극복,
효과적인 학습팀의 구성, 중간 관리자의 활력화
ㄴ. 학습전략을 교육내용화하여 의도적이고 공식적인 전파교육 실시.
ㄷ. 학습조직을 지향하는 비젼 선포, 조직원들의 적극적인 참여 장려.
ㄹ. 최고경영자의 강력한 리더쉽과 강한 신념, 의지 필요.
다. 새로운 가치체계 및 기업문화 재구축 전략
: 지속적 반복적 학습활동의 체질화 전략
ㄱ. 초기단계 : 일주일에 하루 학습의 날 선정, 학습활동 보장,
그 결과를 조직원이 공유하여 학습결과에 대한 새로운 책임의식
ㄴ. 주간/월간/연간 학습결산제도 도입
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- 추상적, 총제적 의미의 학습조직 구축에 있어 작은 일부터 실천.
- 배움은 즐겁고 학습활동도 업무성과 향상에 직접연결될수 있슴.
- 상사가 부하사원의 업무성과 향상을 위한 학습활동 파악가능.
ㄷ. 개인별 학습주제 선정, 학습계획 및 실적표를 작성하여 지속적인 학습활동
ㄹ. 학습은 업무관련 자료(도서자료,시청각자료)를 활용하여, 자율적인 책임
아래 비공식적이고 비정규적인 사내외 세미나, 최신정보 습득의 공식적인
정기활동 모두 포함.
ㅁ. 파트별로 비정규적인 세미나/발표회 개최, 우수한 발표문에 적절한 보상.
학습의욕 고취.
ㅂ. 테마별 주제연구가 연중 지속될 수 있도록 지원, 우수논문 시상.
ㅅ. 업적, 업무성과를 위한 학습활동을 상호간에 커뮤니케니션할 수 있도록
일별, 월별 학습계획 및 결과보고서를 작성하여 상호공유.
ㅇ. 관리자 역할은 통제자, 기능전문가, 영역보호자에서 조력자, 학습활동
촉진자, 기능간 장벽 타파자로 변신 필요.
라. 조직구조의 변경 : 조직건축 또는 조직 재설계
ㄱ. 고성과 업무체제 (High Performance Work Systems)
- 고객과 환경 중심적 조직설계
- 사업단위별로 자율성 보장, 임파워먼트 확보.
- 각 조직부서는 조직이 추구하는 미션과 조직활동의 최종결과를 인식.
- 제반실수나 일탈행위는 즉각 규명하여 바로잡음.
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- 기술적측면(업무 프로세스,정보기술,정보유통)과 사회적측면(가치체계.
조직문화)의 유기적 통합.
- 정보흐름이 원할하도록 시스템, 메커니즘 마련
- 자기부서 업무와 직간접적으로 연계되어 있는 타부서 업무를 이해
(기능횡단적 교육/훈련, 타부서의 의사결정과정 참여)
- 인적자원에 대한 정책과 실천지침에 최대한의 자율권과 임파워먼트 보장
- 유연한 매니지먼트 프로세스, 참여지향적이고 자율적인 의사결정 등등
ㄴ. 조직구조를 단순하면서도 작지만 힘있는 수평적 조직구조로 전환.
- 정보의 신속한 공유
- 외부환경에 유연하게 대응하여 팀 경영 촉진.
ㄷ. 네트워크 조직
- 업무단위별로 수 개의 분산된 단일조직이 모여 업무공조체계를 유지.
- 능력발휘가 극대화될수 있도록 사업부문의 제반기능 상호연계,
핵심업무를 유기적으로 연관시킴으로써 탄력적인 조직운영 도모.
- 정보 인프라스트럭춰를 통해 개별 사업단위와 전체가 유기적으로 운영.
마. 정보의 입수와 전파 및 공유를 위한 하드적 접근
: 정보채널과 메커니즘 및 시스템 구축방안
ㄱ. 학습활동의 원천이 되는 각종 정보원을 발굴, 신속하게 입수할 수 있는
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정보채널 구축.
ㄴ. 국내외 정기 연구대회,학회가입, 컨설팅업체나 연구기관과 정기적인 교류,
새로운 정보가 유입될 수 있는 제도적인 메카니즘 구축.
ㄷ. 인터넷을 통해 전세계의 대학도서관과 각종 연구기관에 축적되어 있는
데이터베이스에 연결, 원거리 통신.
ㄹ. 조직 내부적으로도 커뮤니케이션이 활성화 필요.
ㅁ. 학습센타 (Learning Center) 설립
- 도서자료외에 각종 첨단매체를 구비하여 정보의 체계적 수립-정리-분배
- 정보의 국제화, 세계화
- 지속적인 학습활동을 시스템적으로 지원해주는 자율학습 센타 역할.
- 비공식적이고 비정규적인 자율학습 중심의 참여지향적 학습 전환.
3) 학습활동의 습관화, 체질화 단계 : 지속적 변환, 적용 및 성찰단계
가. 마지막 단계인 재형성 단계로 반복되는 순환과정임.
나. 학습조직을 위한 다양한 노력들이 의도적으로 추진하지 않아도 일상적 업무
활동과 같이 자연스럽게 일어날 수 있도록 제도적, 문화적으로 정립되는 단계.
다. 공식적, 비공식적 벤치마킹 활동을 지속적으로 추진.
라. 전략적 학습과정, 즉 지속적 계획과 즉흥적 실천, 비판적 성찰과정을 반복하여
체질화함.
마. 현장 중시의 즉석교육 (JIT : Just-in-Time Training) 확대실시.
(공식적인 교육보다 비공식적으로 진행되는 자율학습의 다각적인 방안 모색)
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바. 첨단 테크놀로지를 활용하여 원격교육과 학습 (Distance Education/Learning)
시스템 활성화.
제 5장 학습조직 구축 방법론
1. 공동체 건설 : 새로운 창조를 위한 공(空)과 무(無)
1) 학습 공동체 구축의 기본원리
가. 효과적인 의사소통 원리
나. 의식적 교수/학습활동 및 경험적 학습.
2) 공동체 형성과정
가. 단계 1 : 사이비 공동체
ㄱ. 구성원 상호간에 존재하는 갈등을 회피하고, 개인차가 최소화 또는 무시됨
ㄴ. 논제에 대한‘자신의 주장’을 가능하면 피하고 일반적인 이야기만 함.
나. 단계 2 : 혼돈 (Chaos)
ㄱ. 혼돈 공동체에서는 구성원들이 개인차를 최소화하려고 함.
모든 사람의 독특한 특성을 특정인의 가치규범으로 동화시킴.
ㄴ. 특정 논제에 대해 격렬한 논쟁과 비생산적/비창조적/비구성적 혼란.
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다. 단계 3 : 창조를 위한 공(空)의 시기
ㄱ. 空은 혼돈시기와 공동체간의 다리역할.
ㄴ. 새로운 탄생을 위한‘잠정적 죽음’의 시기.
ㄷ. 자기주장에 대한 상실, 패배, 부적합성, 의문, 두려움, 도덕적 범죄 등을
구성원 상호간에 공유. (고통의 과정)
라. 단계 4 : 공동체의 탄생
ㄱ. 조직이 당면한 문제를 해결하기 위해 공동체가 먼저 구성되어야 함.
ㄴ. 공동체 건설은 학습조직 구축을 위한 사전작업임.
2. 미래추적 컨퍼런스 : 참여 민주적 미래의 계획
1) 개념정의
가. 미래의 전략설계과정에서 조직문화, 철학, 미션, 비젼, 목표 등을 창조.
나. 미래 조직의 전략수립 및 기획과정
2) FSC (Future Search Conference)의 기본가정
가. 인간은 합목적적(Purposeful)인 존재인 동시에 기본적으로 자신의 미래를
창출하기 위해 학습하고자 하는 이상추구적 존재.
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나. 컨퍼런스 참가자는 갈등, 의견차 보다는 공통점, 구심점을 찾아 통합함.
3) FSC의 기본원리
가. 다양한 문제, 또는 계획 상황에 적용력이 높은 융통적인 방법론
나. 최상의 바람직한 창조적 아이디어가 발산적 사고에 의해서 창출, 채택될 수
있는 혁신적 가능성.
다. FSC에 참가하는 조직 구성원은 의사결정 과정에 영향력을 동등하게 행사할 수
있는 사회적 책무성.
→ 격변하는 환경변화에 적응하고, 조직능력을 확산 발전시키기 위해
새로운 형태의 인식 및 실천방법론 요구.
다시말해 학습하는 방법을 아는 학습능력이 요구됨.
4) FSC 실행절차
가. 단계 1 : 도입
; FSC 참가자 자기소개 및 주요프로그램과 필요한 자료 소개.
나. 단계 2 : 다양한 관점의 표출
; 미래에 의미있는 영향력을 행사할수 있는 현상이나 사태와 관련하여
현재 어떤 일이 발생하고 있는지 상호 의견교환.
다. 단계 3 : 표출된 관점의 주요 동향 파악
라. 단계 4 : 주요 동향의 비교, 평가
마. 단계 5 : 가능한 미래(Probable Future),바람직한 미래(Desirable Future) 예견
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바. 단계 6 : 가능한 미래와 바람직한 미래의 비교
사. 단계 7 : 예상 장애요인 분석 (조직의 강점 및 한계 파악)
아. 단계 8 : 미래를 위한 이상적 설계 (장기전략과 구체적인 계획수립)
자. 단계 9 : 실천보고서 작성
→ FSC는 조직성원 모두가 바라는 바람직한 미래설계와 창설에 일차적인 관심.
미래의 미션이나 비젼수립을 위한 미래 만들기 (Futuring)식 창조적 모임.
→ FSC를 통해서 조직은 협동적 메타학습 (Collective Meta Learning) 능력 개발.
→ 외부의 정보를 입수-습득-파지-전파하는 조직적이고 집단적인 학습활동이
곧 FSC 라고 할수 있다.
3. 질위주의 교육실천과 실천적 성찰학습
1) 실천적 성찰학습이란?
가. ARL에서 학습이 일어나는 과정을 성찰(Reflection)과 실천(Action)의 역동적
관계로 이해.
나. 실천과 학습의 역동적인 관계 (Learning By Doing)
다. 체험학습은 경험-성찰-일반화-검증이라는 일련의 순환과정으로 구성.
라. 문제의 해결책이 고안되었다고 학습이 일어난 것이 아니라,
창안된 해결책이 실제로 수행되어서 조직행동에 변화를 일으켰을때 비로소
학습이 일어났다고 봄.
마. ARL은 일종의 집단체험학습으로서 현장과 밀착된 당면문제나 전략과제가 팀
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구성원들의 지속적인 실험-적용-검증-성찰과정을 통해 팀 구성원들의 다양한
관점과 시각이 문제해결 과정에 적극적으로 반영됨.
2) ARL의 등장배경
가. 기업교육 패러다임의 변화 - 교수(Teaching)에서 학습으로
; 수요자 중심의 학습효과 극대화 방안 관심
나. 현장중시와 질위주의 교육강조 - 총체적 고객만족 교육
; 교육이라기 보다 전 종업원이 적극적으로 참여하는 자발적 학습전략.
다. 성과중시의 교육
; 경영성과 기여도를 극대화시킬 수 있는 새로운 접근방법.
라. 성인학습 원리의 반영 - 참여지향적 학습활동의 촉진
; 학습자 중심의 접근방법.
마. 개인체험 학습에서 집단체험 학습으로의 변화
바. 학습조직의 등장
; 실천적 성찰학습은 일상적 업무활동을 통해 학습활동을 체질화시켜
학습조직이 조직내부에 자연스럽게 구축될 수 있도록 촉진.
3) ARL의 실천원리
가. 통찰과 혁신적 발상을 위한 다양성을 장려한다.
; 급변하는 현실상황은 능력있는 전문가 한사람의 독단적 사고능력으로 해결
하기보다, 참가자들의 다양한 사고양태와 영역으로부터 확산적 사고와
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수렴적 사고를 통합하여 통찰력과 이해도 향상.
나. 학습방법을 학습한다.
; 조직전체를 변혁할수 있는 역량은 학습하는 방법에 대한 학습을 통해서만
가능함. (환경변화를 선도할수 있는 적극적,능동적인 학습자 요구)
다. 최소한의 결정적 요건만 고려한다.
; 학습이 발생하기 위한 최소한의 절대적 필요조건 이외에 학습과정을 사전에
설계할 필요가 없다.
실천형태를 다양하게 구성할 수 있는 가능성 제공.
4) ARL 프로그램 구조와 설계
가. 단계 1 : 사전준비
나. 단계 2 : 문제와 전략과제에 대한 인식공유
다. 단계 3 : 학습활동의 설계와 개발
라. 단계 4 : 실시
마. 단계 5 : 실시결과의 적용과 성찰 (실천-성찰-학습의 순환)
5) ARL의 특징 및 가치
가. ARL은 자발적, 적극적 참여를 전제로 한다.
나. 주어진 여건내에서 어떠한 해결책도 강구할 수 있다는 삶에 대한 적극적인
태도 강조.
다. 성찰은 경험을 통한 학습과정의 핵심이며, ARL의 실천과정에서도 중요함.
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라. 전문가의 조직된 지식보다는 참가자들의 다양한 경험과 관점이 유기적으로
통합된 시너지 효과가 필요.
마. 상호이해와 협조, 신뢰구축이 중요, 개별학습총화 이상의 의미를 갖는
조직학습활동으로 전개.
바. 일정한 기간내 습득하는 훈련활동이 아니라 장기간에 걸친 능력개발 활동에
적합한 접근방법임.
사. 특정문제에 대한 단 하나의 방법을 전문가 입장에서 처방하지 않음.
6) ARL과 기존 교육원리의 비교
4. 대화적 접근방법 : 조직학습을 위한 집단적 성찰기회
; 대화적 접근(Dialogue Approach)은 문제상황이나 관심의 초점이 되고있는 논제에
대해 집단적 성찰기회를 제공함으로써 조직학습이 원활히 이루어질 수 있도록 함.
- 컨테이너란 조직성원들의 기본가정, 공유된 의도와 신념체계의 총화로 정의
1) 단계 1 : 컨테이너의 불안정성
; 다양하고 관점상의 차이를 갖고 한자리에 모여, 다양한 관점이나 견해를 숨기는
것이 아니라 상호간의 차이를 탐색함으로써 공동이해를 촉진함.
2) 단계 2 : 컨테이너 내에서의 불안정성
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; 제 2의 위기로 극단적인 관점 표출 및 일방적인 견해표명으로인한 좌절감 등
냉철한 판단력과 능숙한 대화촉진 기술이 필요.
3) 단계 3 : 컨테이너 탐구
; 대화촉진자의 도움으로 제 2의 위기를 극복한 후, 타인의 관점을 인정하며
새로운 탐구과정 시작, 단편적인 사고가 대화의 총체적 효과창출에 문제가 되었
음을 자각하며‘집단적 고통의 위기’유발 (자기 한계성에 대한 인식위기)
4) 단계 4 : 컨테이너에서의 창조성
; 상대방의 관점을 새로운 각도에서 바라봄, 상황적 맥락과 연계되어 대화
내용을
풍부하게 하는 일종의 메타로그(Metalogue)로서의 역할.
5. 마이크로 월드 : 학습조직 공학과 학습 실험실
1) 마이크로 월드 : 학습조직 공학
; 일상적으로 직접 경험할 수 없는 상황을 가상적인 실험속에서 체험.
PC의 발전에 힘입어 실험을 통해 팀 구성원간의 복잡한 상호작용이나 비즈니스
전략에 대한 학습기회 제공.
가. 마이크로 월드와 실제상황의 통합
; 핵심적인 정책과 전략의 이면에 숨어있는 가정을 표면화시키고, 논리적
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불확실성이나 불완전함을 발견함으로써 실제 상황을 향상시킬 수 있는
새롭고 총체적인 전략 구상.
나. 문제상황 발생시간의 조절
; 장기간에 걸쳐 일어나는 상황을 압축시켜 짧은 순간에 진행과정을 관찰할 수
도 있고, 진행속도를 늦춰 복잡한 변인들 사이의 미묘한 상호작용 인식가능.
다. 압축되는 시공간
; 미래에 발생하게될 실행결과나 비느니스전략에 미칠 영향을 시공간적으로
압축시켜 관찰기회 제공.
라. 실제상황에서 변인의 격리
; 실험을 통해 실제로는 발생하지 않은 상황의 예상효과 추측 기회 제공.
마. 실험지향성
바. 성찰기회의 부여
사. 이론에 기초한 전략
아. 제도적 기억
2) 학습 실험실
가. 컴퓨터 시뮬레이션 형식으로 전개되는 마이크로 월드의 현실성 보완.
나. 팀 학습 기술을 촉진시키기 위해 팀 구성원에게 역할분담으로, 실제상황에서
가상적으로 새로운 전략과 정책을 실행해보고, 그 결과를 검증-성찰함으로써
비즈니스 실제를 향상시키는 방법.
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제6장 학습조직 실천사례
1. GE : 총체적 경영혁신 전략
GE의 웰치회장이 주도하는 경여혁신은 가히 혁명적임. 경영혁신을 위한 노력중에서
학습조직과 관련되어 있는 부분만 언급함.
1) 타운미팅 (Town Meeting)
; 공통의 이슈를 찾아 허심탄회하게 토론, 새로운 아이디어 구상, 해결책 모색후
결정사항을 신속하게 현장에 실천함.
2) 워크아웃 프로그램 (Work-Out Program)
; 워크아웃이란‘일상적 업무를 더욱 잘 수행하는 방법’을 의미.
3S (Simplicity / Speed / Self confidence) 즉 단순성-속도-자신감을 통해
불필요한 일과 서류, 조직내의 장벽, 관료적 요서 제거, 참여의식 고취.
3) 베스트 프랙티스 (Best Practice)
; 세계최고의 성공사례를 각사업부별 경영에 도입, 장벽없는 조직풍토 추구.
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GE식 벤치마킹
4) 변화가속화 프로그램 (Change Acceleration Program)
; 경영혁신의 성패여부가 혁신의 속도와 밀접한 관련이 있슴.
기술적 측면과 조직문화적 측면을 고려하여 기업의 변력추진.
5) 실천학습 (Action Learning)
; 실제 당면과제를 갖고, 과제와 관련있는 현장에서 문제해결활동을 촉진.
→ GE는 이미 추진되고 있는 경영혁신 전략과 함께 학습조직 구축에 필요한 여건 조성.
상당할 정도로 학습조직 구축을 위한 기본 인프라와 조직구조 및 기업문화 정립.
2. 앤더슨 컨설팅 : 통합성과 시스템의 구축
인적자원과 지적자산을 높게 평가하는 컨설팅업체로서, 전세계의 다양한 기업을 상대로 컨설팅한 경험을 통해 습득된 지식을
체계적으로 축적하여 필요한 사람에게 필요한 시기에 필요한 장소에서 제공.
1) 지식교환 시스템 (KX 시스템 : Knowledge X-change System)
가. 커뮤니케이션 인프라스트럭춰 (Communication Infrastructure)를 제공하여
모든 컨설턴트들을 긴밀하게 연결시켜 상호간에 정보/지식/다양한 아이디어를
공유함.
나. 전자메일, 데이터베이스 활용으로 공동체의식을 느끼게 하며, 컨설팅 노하우
및 경험을 공유할 수 있게함.
다. 시공간을 초월하여 관료적/수직적인 조직구조의 한계나 문제점 해결.
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라. 전문분야별로 지식데이타베이스에 쉽게 접근, 고객의 다양한 요구에 신속대응.
마. 현재 추진하고 있는 프로젝트종류, 특성 및 해당고객, 각종 홍보활동 및
사내활동을 종합정리하여 전 직원에게 알려주는 시스템.
2) 통합성과 시스템 (Integrated Performance System)
KX 시스템은 지식을 매개로 비즈니스를 하느 지식노동자들의 역할을 새롭게 조명,
지식을 통합적으로 관리,운영하여 효과적으로 활용될수 있게 하는냐에 초점.
3. 코닝 : 4대 교육/훈련 전략
; 총체적 품질본위경영과 다양성의 포용 강조로, 비젼달성을 위해 업무시간의 약 5%를
교육/훈련에 투자하는‘5% 규칙’발표. (최고경영자~현장노동자)
1) 전략 1 : 근원적 변화전략
; 불만족×비젼×변화추진을 위한 첫번째 시도 > 저항
2) 전략 2 : 아웃소싱(Outsourcing)의 확대전략
; 경영성과에 별로 기여하지 못하는 교육/훈련프로그램을 과감히 제거하고,
자사의 특성에 맞는 외부의 교육/훈련프로그램을 적극적으로 도입하여,
작지만 힘있는 수평적 교육/훈련 조직 만듦.
3) 전략 3 : 소수의 핵심영역 집중화 전략
가. 전략 2를 성공적으로 추진함으로써 몇개의 소수 교육훈련프로그램(품질,다양성,
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혁신,높은 업무성과체제 등)에 집중적인 투자 가능. 회사의 경영전략과 밀접한
관련을 맺고있는 소수의 핵심영역에 관심집중 전략임.
나. 자율관리 업무팀을 활성화시켜 해당분야의 업무활동에 필요한 전문적인 능력을
스스로 육성할 수 있는 제도적 지원.
다. 비공식적인 학습활동을 촉진시켜 공식적인 교육과정을 점진적으로 줄이는 효과
4) 전략 4 : 30%의 투자효과 회수 전략
가. 투자비용의 약 30%를 회수할 만큼 효과적인 교육/훈련프로그램이 되기위해,
나. 필요한 사람이 필요한 시기에
다. 제반업무활동이 지원되는 환경속에서 이루어지는 교육/훈련프로그램에 참석,
라. 참가자가 의미있는 학습결과를 산출할 수 있도록 회사차원의 전략적 노력필요.
→ 공식적인 교육프로그램 보다는 비공식적으로 전개되는 자율적인 학습활동을
어떻게 지속적으로 유지시켜주는가, 그리고
학습을 통해 배운바를 어느정도로 내면화시키는가에 교육훈련전략이 달려있슴.
→ 최고경영자(CEO)의 강력한 리더쉽이 필수적.
최고학습책임자(CLO : Chif Learning Officer)로서 역할을 충실히 수행하고 있슴.
4. 모건 : 불확실한 미래를 위한 학습
1) 금융업의 모건은 장기적인 측면에서 전략적 계획을 수립하여 금융시장 변화에
능동적 대처는 불가능으로 판단.
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→ 인력자원 개발계획을 장기적 측면에서 수립하여 미래 환경변화에 능동적 대처가
가능한 인재양성에 관심.
2) 성공과 실패를 통한 성찰과정에서 많은 학습활동이 일어날 수 있도록 격려.
→ 실수를 할때 철저한 성찰기회를 제공하여 반복되는 실수를 방지.
3) 개인차원의 비젼과 조직차원의 비젼 융합 → 개인의 능력고양
가. 한 식구라는 의식 (종업원이 회사의 주인)
나. 잠재적 가능성이 충분히 실현되도록 제도적 차원의 배려.
다. 참신한 아이디어의 과감한 현장적용 및 결과의 공동책임.
라. 적절한 보상제도 및 지속적인 동기부여.
→ 정보의 공유가 바로 개인학습이 조직학습으로 승화되는 출발점.
5. 훼스토 : 총체적 학습조직 구축전략
1) 조직구조의 변화모습
가. 1925-1974 : 1차원적, 기능중시 조직
나. 1975-1987 : 2차원적, 매트직스 조직
다. 1988-1992 : 3차원적, 매트릭스 프로젝트 중심 조직
라. 1993-2000 : 학습조직
조직내에서 정보가 원활히 흐르고, 조직원들의 학습활동이 자유
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롭게 전개되며, 외부환경변화에 능동적 대처가 가능한 수평조직.
2) 학습조직 구축과정
가. 인간, 조직, 테크놀로지를 유기적으로 통합한 높은 업무성과 조직구축
; 학습조직을 위한 새로운 기업문화의 개발, 조직원의 가치체계 및 사고방식의
전환, 첨단테크놀로지의 적극적 활용.
나. 내부의 학습조직 전문 연구/개발 부서의 노력, 외부전문기관 (美MIT 학습조직
센타), 전문컨설턴트와의 공동 프로젝트를 수행하고, 정기적인 임원 세미나
개최를 통한 소프트적 노력 (MIT의 Know-How)와 하드적 노력 (테크놀로지를
이용한 정보입수, 공유, 전파채널 확보)의 동시 추구.
다. 최고경영자의 강력한 리더쉽과 학습조직 구축에 대한 강한 신념 표명.
라. 지속적 학습의 강조 : 정보의 지속적 입수, 새로운 지식창출, 팀워크를 통한
창출된 지식의 공유채널 확보.
마. 공유채널 확보 : 융통적/ 개방적 조직, 조직원의 창의적 사고와 행동이
네트워크된 조직, 조직운영 및 활동이 고객중심/고객지향적으로 재구조화.
→ 선진기업의 경우, 인프라가 이미 구축되어있는 상태에서 학습조직으로 가야하는
절박한 위기감 조성과 사고방식 (셍게의 다섯가지 기반: 정신적 측면)전환 중점.
→ 기업마다 구축전략에 있어 많은 차이가 있슴.
제 7장 한국적 학습조직 구축방안
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- 학습조직운동은 벤치마킹의 배움활동을 일상적 업무활동속에서 반복적으로 습관화,
체질화하고, 이를 제도적-시스템적-전략적으로 조직전체를 재구축하자는 총체적인
움직임.
- 조직은 본래부터 학습공동체적 성격을 가지고 있었음에도 불구하고, 일상적 업무처리에 바쁜 나머지 일과 공부는 완전히
별개의 독립적인 활동으로 이해되기에 이르렀슴.
- 학습조직은, 이제까지 해왔던 제반학습활동을 조직구조, 기업문화, 가치체계, 첨단
정보기술에 맞추고, 인간과 조직으로 하여금 총체적인 관점에서 배움의 활동으로
복권시키는 노력으로 이해되어야 함.
- 문제는 학습의 속도, 깊이, 넓이라는 측면에서, 과거의 학습활동은 일상적 업무활동과
유기적으로 통합되지 못한점과 간헐적으로 특정 필요에 의해서만 전개되었다는 점임.
또한, 조직의 장기전략과 밀접한 관계를 맺지못하고 있다는 점.
1. 동양적 학습이론에 대한 서설
1) 학습조직은 집단 공동체적 속성을 강조.
2) 체제적 사고의 필요성이 강력하게 요청.
; 직관력을 토대로 전체를 꿰뚫어 통찰하는 입체적 사고 강조.
3) 학습조직은 일정한 시점이 지난후 가시적 결과를 보여주기 위한 것이 아니라,
영원한 과정만이 존재함으로써 학습활동을 통해 진리도달의 어려움을 자각.
4) 학습조직 구축과정에서 가장 중요한 것은, 조직구성원인 인간의 학습활동임.
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; 조직구서원 전체참여의 조직학습 활동이며, 조직학습을 조직내부에 체질화.
5) 최근의 경영혁신기법이 갖는 한계를 인정하고, 전략적 차원에서 조직의 학습
공동체적 성격이 새롭게 조명됨.
2. 극복해야할 한국기업의 병폐
1) 기법중심의 사고
; 혁신기법의 피상적 이해를 토대로 단기적 차원에서 부분적 개선효과 추구.
혁신기법의 반복적인 적용으로 인한 악순환.
본질에 대한 관심보다는 단기간에 적용하여 가시적인 효과추구.
2) ‘빨리빨리 문화’
; 기법중심의 이해를 가속화하여 단기업적주의로 치닫게 함.
장기적 측면에서 지속적으로 추구하는 학습조직 구축의 총체적 전략과 맞지않음.
3) ‘아, 그거! 문화’
; 새로운 기법/이론을 접할때 개념적 이해(오해)나 총론수준의 이해를 하고,
마치 다 아는 것처럼 이야기하는 오류를 범함.
아는것이 많은 것 같지만, 실제로는 거의 모르고 있는 학습무능력자 양성.
3. 한국적 학습조직의 구현
1) 활동방향
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가. 일상적 업무활동에서 개별학습을 어떻게 촉진시키느냐의 문제
→ 종업원 개개인에게 앎에 대한 욕구를 심어주고, 위기의식.
업무성과 향상을 위한 학습활동은 별개의 활동이 아니라, 하나로 통합되어
시너지효과를 창출하는 활동이라는 사실인식.
나. 개인차원의 학습활동을 조직차원으로 승화시키는 방법론 문제
→ 조직의 공동체적 속성 부각, 공동목표를 향한 공존공생의 삶의 가치 부여.
다. 조직차원의 학습활동이 지속성 문제
→ 조직의 대외경쟁력 및 지속적 성장을 위한 학습이 공동으로 전개되어야 함.
2) 인간
가. 무한한 가능성으로 배움의 활동을 전개하여 조직발전에 기여하는 주체로 인식.
나. 도전과 실험정신으로 배움에의 욕구발생, 배움으로써 현상황의 위기극복.
다. 현재업무와 관련하여 무엇이 왜 부족한지 스스로 깨달을 수 있는 여건조성으로
창조적 긴장을 유발하여 지속적인 학습활동 유지.
라. 새로운 지식 창출로 업무활동에 적용하는 반복적인 과정을 체질화.
3) 조직구조 및 기업문화
가. 수평적 조직구조 : 조직원의 업무에 대한 자율성 정도와 책임의식, 급변하는
외부환경에 더욱 신속하게 대처.
나. 부서간, 팀 동료간 커뮤니케이션 장벽을 없애고, 새로운 아이디어의 과감하게
적용함으로써 학습활동이 일어날 가능성 높임.
다. 사고-계획-실행-평가의 기능이 유기적으로 통합되어 하나의 사이클을 형성.
라. 중간관리자나 리더의 역할 변화 : 조직원의 업무를 효과적으로 추진하기 위해
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학습활동 전개 파악.
마. 개인차원에서 자원무기화된 정보를 조직차원에서 공유하여 집합적 협력학습을
유발하고, 이를 토대로 위기현상에 공동대처할수 있는 집합적 단결력 발휘.
4) 정보 인프라
가. 선진기업에 비해 가장 뒤떨어진 부문이나, 조직원의 사고방식을 변화시키는
노력에 비해 경영자의 의지와 투자가 뒷받침된다면 상대적으로 쉽게 구축가능.
나. 도처에 산재해있는 정보원을 규명하여 자신의 업무와 관련하여 부단히 적용,
자기만의 고유지식으로 창출하는 활동.
다. 현대사회는 변화의 속도가 빠른 만큼 이에 신속하게 적응하기 위해서는
학습의 속도도 중요함.
→ 학습의 가속력을 높이기 위해 어떤 정보가 어디 있는지 신속히 규명할수
있는 정보 인프라와 전 조직원이 공유할 수 있는 사내 매커니즘 구축.
라. 정보기술은 전세계를 한 지구촌으로 묶어줄 수 있는 무한한 가능성 가짐.
5) 한국기업의 학습조직 구축.
가. 기존의 다양한 모임 등을 재정비하여 학습조직활동 준비.
나. 추상적인 학습조직의 아이디어를 가시적으로 작은 것부터 보여줌으로써
조직내부의 저항을 줄일 수도 있슴.
다. 학습조직 진단척도를 활용하여 현황파악 노력이 중요.
→ 학습조직에 대한 준비정도와 현황을 객관적으로 진단, 근거자료 제공.
라. 다양한 구축방법론 구상.
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