etude apec - regard des cadres sur le processus et les outils de mobilité interne

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Le processus de mobilité interne décrit par les cadres est, dans la majorité des cas, très peu formalisé. Ils n’ont, pour la plupart, pas eu à déposer de dossier de candidature ou à réaliser des entretiens. Les RH apparaissent en retrait de ce processus et sont peu identifi ées par les cadres comme référents lors du déroulement de la mobilité. Ce constat est particulièrement prégnant pour les cadres dont le changement a été imposé. Ce type de mobilité, qui découle souvent d’une restructuration ou réorganisation, se déroule sans accompagnement du cadre. Ceux ayant effectué une mobilité volontaire, à leur initiative ou à l’initiative de leur employeur, ont été un peu plus nombreux en proportion à avoir réalisé un entretien avec leur manager ou encore à avoir bénéfi cié d’une formation, mais la part de cadres concernés reste minoritaire. Et pourtant, une plus grande transparence du processus, une mobilisation d’outils adéquats, un accompagnement et un suivi des mobilités effectuées ont un impact notable sur la satisfaction des cadres de leur situation dans l’entreprise. Et ce, même lorsque la mobilité est imposée.

– Les circonstances de la mobilité interne

– Un processus peu formalisé quelles que soient les circonstances de la mobilité

– Plus les cadres ont le sentiment d’être accompagnés, plus leur satisfaction est élevée

novEmbrE 2015

n°2015-76

–rEgArd dEs CAdrEs sUr lE ProCEssUs Et lEs oUtils dE mobilité intErnE–

APEC – REGARD DES CADRES SUR LE PROCESSUS ET LES OUTILS DE MOBILITÉ INTERNE2

–Un ProjEt dU CAdrE oU dE l’EmPloyEUr PEUt êtrE à l’originE dE lA mobilité intErnE–

La mobilité interne a plusieurs visages1, elle peut être transversale, géographique, associée ou non à une pro-motion hiérarchique, se traduire par un changement de poste, de département, de service... Les mobilités sont distinguées ici selon deux autres aspects : l’initiateur de la mobilité et le caractère imposé ou volontaire de cette mobilité. En effet, l’évolution du cadre au sein de son entreprise peut être au départ un projet du cadre ou bien de son employeur. Lorsque l’employeur est l’initia-teur de la mobilité, le cadre peut vivre ce projet de deux manières : soit il voit dans cette proposition une oppor-tunité d’évolution qu’il va saisir, soit l’employeur ne laisse pas le choix au cadre et ce dernier va vivre cette mobilité comme étant imposée. Ces distinctions permet-tent donc de différencier trois grandes catégories de mobilité selon le vécu du cadre (Figure 1).

–lA PrisE dE rEsPonsAbilités Est lA PrEmièrE motivAtion dEs CAdrEs mobilEs En intErnE–

Lors d’une mobilité volontaire, la raison la plus sou-vent avancée par les cadres est le fait de pouvoir acquérir de nouvelles responsabilités (pour près d’un quart d’entre eux). « Répondre à une opportunité » et « augmenter son niveau de compétences » sont deux autres raisons régulièrement citées (Figure 2).

–lEs CirConstAnCEs dE lA mobilité intErnE–

Base : Cadres ayant effectué une mobilité interne en 2014Source : Apec, enquête Mobilité 2015

– Figure 1 –répartition des cadres mobiles en interne selon les circonstances de la mobilité

mobilitésinternes

volontaires et initiéespar le cadre

45 %

volontaireset initiées

par l'employeur

33 %

imposéespar l'employeur

22%

1. Panorama des mobilités professionnelles des cadres, Apec, coll. les études de l’emploi cadre, n° 2015-63, juin 2015

Base : Cadres ayant connu une mobilité interne volontaire au sein de leur entreprise en 2014Source : Apec, Enquête Situation professionnelle et rémunération des cadres 2015

– Figure 2 –Principale raison évoquée lors d’une mobilité interne volontaire

Autre 10 %

Des raisons personnelles

Augmenter le niveau de salaire

Gagner en qualité de vie

4 %

4 %

3 %

8 %

Augmenter le niveau de compétences

Goût du challenge

Quitter un environnementprécédent difficile

Découvrir un nouveau poste

14%

9 %

Gagner en responsabilité

Répondre à une opportunité

23 %

16 %

9 %

APEC – REGARD DES CADRES SUR LE PROCESSUS ET LES OUTILS DE MOBILITÉ INTERNE 3

–lE PrinCiPAl motiF dE lA mobilité intErnE diFFèrE lorsqUE lE CAdrE A initié CE ChAngEmEnt oU A ACCEPté UnE ProPosition dE son EmPloyEUr–

La part attribuée à ces différents motifs varie selon que le cadre ait été ou non à l’origine du change-ment. Ainsi, lorsque les cadres ont effectué une mo-bilité suite à une suggestion de leur employeur, ils sont logiquement plus nombreux, en proportion, à déclarer avoir saisi une opportunité (18 % contre 13 % des cadres à l’initiative de leur mobilité). Par ailleurs, 26 % ont accepté afin de gagner en respon-sabilité (contre 19 % des cadres à l’initiative de leur mobilité) (Figure 3). En effet, l’évolution profession-nelle des cadres dont la mobilité a été initiée par leur employeur s’est plus souvent traduite par un élargis-sement de leur périmètre d’activité (73 % d’entre eux contre 68 % des cadres à l’initiative de leur mobilité), ce qui traduit une tendance aux évolutions plutôt verticales dans l’organisation quand elles sont impul-sées par l’employeur. À l’inverse, les cadres à l’initia-tive de leur changement interne ont plus souvent fait cette demande pour découvrir un nouveau poste.Ces derniers ont, en outre, plus fréquemment réalisé ce projet dans le but de quitter un environnement dif-ficile, ou encore pour des raisons personnelles. Dans ces cas de figure, les cadres ne souhaitent pas réelle-ment évoluer dans l’entreprise mais plutôt modifier une situation professionnelle qui ne leur convient plus.À noter, qu’il s’agisse d’une mobilité suggérée ou non, la rémunération est un argument peu évoqué par les cadres.

–lA mobilité intErnE PEUt AUssi êtrE imPUlséE PAr lE ContExtE dE l’EntrEPrisE–

Les différentes catégories de mobilité interne présen-tées dans ce document sont liées au contexte écono-mique de l’entreprise. Plus des trois quarts des mobilités imposées par l’employeur ont eu lieu dans un contexte de réorganisation ou de restructuration. Cela concerne aussi la moitié des mobilités suggérées par l’employeur et non vécues comme imposées par le cadre (Figure 4). La mise en place de ces mobilités

– Figure 3 – Principale raison évoquée par les cadres lors d’une mobilité interne volontaire

Base : Cadres ayant effectué une mobilité interne en 2014Source : Apec, Situation et rémunération des cadres 2015

Augmenter le niveaude compétences

Gagner en responsabilité

Augmenter le niveaude salaire

Découvrir un nouveauposte

Gagner en qualité de vie

Mobilités volontaires initiées par le cadre

Mobilités volontaires initiées par l'employeur

Quitter un environnementdifficile

Goût du challenge

Répondreà une opportunité

Des raisons personnelles

30

25

20

15

10

5

0


– Figure 4 –Part de cadres dont la mobilité a été consécutive à une restructuration/réorganisation selon les circonstances de la mobilité

Restructuration/réorganisation

Pas de restructuration/réorganisation

Mobilitésvolontairesinitiées par

le cadre

Mobilitésvolontairesinitiées parl'employeur

Mobilitésimposées

30 %

70 %

49 %

23 %

51 %

77 %


d’avancer un projet personnel d’évolution lorsque le contexte économique de l’entreprise est plus serein. •

internes répond donc davantage à un besoin immé-diat de modification de l’organisation de l’entreprise plutôt qu’à une politique volontariste de programma-tion et d’anticipation des parcours des individus2.À l’inverse, les mobilités initiées par les cadres ne coexistent que dans de rares cas avec un contexte de restructuration. Il est même certainement plus aisé

Dans un contexte économique peu dynamique incitant les entreprises à se recentrer sur la mobi-lité interne plutôt qu’à recourir au recrutement externe, rares sont celles à avoir développé une politique active de mobilité interne. Les réponses des cadres sur le déroulement de leur mobilité illustrent des changements souvent peu encadrés, avec des outils rarement mobilisés pour les aider dans leur démarche et un processus manquant de transparence.

–lEs oUtils d’éChAngE sont soUvEnt soUs-ExPloités–L’entretien annuel, l’entretien professionnel ou encore le bilan de compétences constituent une pa-lette d’outils permettant un espace de réflexion et d’échange sur la carrière professionnelle du cadre.

Des trois dispositifs cités, l’entretien professionnel constitue celui qui est véritablement dédié à un échange entre employeur et salarié sur l’évolution de la carrière de ce dernier. Il est jusqu’ici très peu utilisé puisqu’il a été cité seulement par 11 %4 des cadres mobiles en interne. Néanmoins, ce dispositif est encore très récent. Instauré par la loi du 5 mars 2014, les entreprises ont jusqu’au 7 mars 2016

2. �Politiques�et�pratiques�de�mobilité�interne�des�cadres�dans�les�entreprises, coll. les études de l’emploi cadre, n°2013-46, juin 2013

–lE ProCEssUs Est PEU FormAlisé qUEllEs qUE soiEnt lEs CirConstAnCEs dE lA mobilité–

3 Dispositif dont pouvaient bénéficier les salariés ayant deux ans d’ancienneté dans la même entreprise et qui pouvait être renouvelé tous les cinq ans. « Le bilan d’étape professionnel a pour objet, à partir d’un diagnostic réalisé en commun par le salarié et son employeur, de permettre au salarié d’évaluer ses capacités professionnelles et ses compétences et à son employeur de déterminer les objectifs de formation du salarié. » site legifrance

–déFinitions–

L’entretien annuel a pour objectif d’évaluer le travail du salarié dans son poste actuel sur l’année écoulée. Sauf accord d’entre-prise, l’entretien annuel n’est pas obligatoire. Il n’est donc pas toujours mis en place dans les entreprises ou peut être effectué de manière assez irrégulière.

L’entretien professionnel est un temps d’échange entre salarié et employeur. Il permet d’envisager les perspectives profession-nelles du salarié que ce soit au sein de son entreprise ou par le biais d’une mobilité externe. La loi du 5 mars 2014 rend l’entre-tien professionnel obligatoire au moins une fois tous les deux ans, pour toutes les entreprises, et pour chaque salarié, quel que soit son contrat de travail. Il remplace le bilan d’étape professionnel3, l’entretien de seconde partie de carrière ainsi que tous les entretiens obligatoires prévus après une suspension du contrat de travail.

Le bilan de compétences permet à un salarié de faire le point sur ses compétences, aptitudes et motivations et de définir un projet professionnel ou de formation. Il est réalisé par un prestataire extérieur à l’entreprise et peut être décidé par l’employeur ou mis en œuvre à l’initiative du salarié.


pour proposer cet entretien à leurs salariés. Il est donc amené à être plus fréquemment mobilisé qu’aujourd’hui dans le cadre de mobilités internes.L’entretien annuel permet également de repérer les projets de mobilité. Il est actuellement l’outil le plus répandu pour aborder ce sujet, mais dans des propor-tions qui restent faibles (pour 22 %4 des cadres ayant connu une mobilité).Enfin, le bilan de compétences n’est que très rare-ment le moyen permettant de déclencher une mobi-lité (pour 4 %4 des cadres ayant connu une mobilité). Il est, en effet, plus difficile à mettre en place en rai-son de son coût, du temps qu’il mobilise, mais égale-ment de la perception que peut engendrer ce type d’outil lorsqu’il est demandé par le cadre ou par l’em-ployeur. Lorsque le cadre demande à réaliser un bilan de compétences, son employeur peut s’interroger sur l’objectif de sa démarche. Souhaite-il quitter l’entre-prise ? À l’inverse, le cadre peut être amené à s’inquié-ter lorsque son employeur lui propose d’effectuer ce type de dispositif. L’objectif du bilan de compétences peut être donc l’objet de nombreuses interprétations.Ces différents outils sont un peu plus mobilisés par les cadres les plus volontaires. Ainsi, 38 % des cadres qui sont à l’initiative de leur mobilité, ont eu recours au moins à un de ces dispositifs pour discuter de leur projet, contre 28 % des cadres dont la mobilité a été initiée par l’employeur (Figure 5). Les mobilités im-posées échappent, quant à elles, à ces différents dis-positifs. Celles-ci apparaissent moins anticipées que les mobilités volontaires puisqu’elles répondent pour la plupart à un contexte de restructuration, et sont par conséquent peu abordées en amont.

Ces résultats interrogent quant au rôle des managers et aux politiques incitatives (ou non) des entreprises. De plus en plus de prérogatives RH, autrefois dévolues aux services RH, sont transférées aux managers. Ces derniers sont-ils suffisamment formés et / ou informés pour discuter des évolutions de carrière avec les membres de leurs équipes ? La culture de l’entreprise

incite-t-elle les managers à laisser partir les salariés vers d’autres fonctions ou au contraire à les retenir ? Le sentiment des cadres sur cette question est mitigé : plus de la moitié d’entre eux estiment que les mana-gers dans leur entreprise laissent partir les salariés lorsqu’ils le souhaitent (Figure 6). Cette impression varie toutefois nettement selon la taille de l’entre-prise : 67 % des cadres des entreprises de 1 000 sa-lariés et plus ont répondu affirmativement à cette question tandis qu’ils ne sont que 41 % dans les en-treprises de moins de 50 salariés.

4. �Panorama�des�mobilités�professionnelles�des�cadres, Apec, coll. les études de l’emploi cadre, n° 2015-63, juin 2015

Base : ensemble des cadresSource : Apec, enquête Mobilité 2015

– Figure 6 –les managers jouent le jeu de la mobilité interne et laissent partir leurs collaborateurs lorsqu’ils le souhaitent ?

13 % 47 % 24 % 16 %

Tout à fait Plutôt Plutôt pas Pas du tout


– Figure 5 –dispositifs ayant permis de déclencher le processus de mobilité interne (% de cadres concernés)

Entretien annuel d’évaluation Entretien professionnel Bilan de compétences

Mobilités imposées

Mobilités volontairesinitiées par l'employeur

Mobilités volontairesinitiées par le cadre

7 % 1 % 9 %

20 % 5 % 3 % 28 %

28 % 6 % 4 % 38 %

1 %

Total

parmi les cadres ayant connu une mobilité imposée, ce changement est intervenu pour 7 % d’entre eux à la suite d’un entretien annuel, 1 % à la suite d’un entretien professionnel, 1 % à la suite d’un bilan de compétences. Au total, l’un des trois dispositifs est mobilisé dans 9 % des cas.


–lEs CAdrEs ConstitUEnt rArEmEnt Un dossiEr dE CAndidAtUrE–

5Deux tiers des cadres estiment que leur entreprise publie systématiquement les offres des postes dispo-nibles en interne, ce qui témoigne d’une volonté de transparence de la plupart des entreprises.La diffusion d’offres en interne ne semble pas déclen-cher un processus de recrutement classique avec la constitution et l’envoi d’un dossier de candidature. Seul un quart des cadres ayant été à l’initiative de leur mo-bilité (par conséquent les plus susceptibles de répondre à une offre diffusée en interne) ont transmis un dossier de candidature (Figure 8). Les trois quarts restant n’ont pas eu à formaliser leur demande sous cette forme.La part de cadres ayant constitué un dossier de candidature devient particulièrement faible lorsqu’on s’intéresse aux mobilités proposées ou imposées par l’employeur.

–lE ProjEt dE mobilité, triPArtitE En théoriE, l’Est rArEmEnt dAns lEs FAits–

La mobilité interne engage trois catégories d’acteurs : le salarié, le management et les RH. Pour autant les RH sont peu identifiées par les cadres comme parties prenantes dans le processus de mobilité.

le manager : l’interlocuteur le plus souvent sollicité

Un peu plus des deux tiers des cadres mobiles en interne estiment que pour changer de poste ou d’établissement, il vaut mieux contacter directe-ment les personnes du site ou du département sou-haité. Lors du processus de mobilité, c’est effectivement avec le ou les managers impactés par le changement interne que les cadres s’entretiennent le plus souvent, quelles que soient les circonstances de la mobilité. La part de cadres concernés est toutefois plus importante parmi les cadres à l’initiative de leur changement in-terne, ces derniers étant les moteurs de leur mobilité.


– Figure 7 –Part de cadres estimant que leur entreprise publie systématiquement les offres en interne



le cadre

Mobilitésimposées

66 % 66 %60 %


– Figure 8 –Part de cadres ayant constitué un dossier de candidature selon les circonstances de la mobilité

Dossierde candidature

24 % des mobilités volontaires initiées par le cadre

9 % des mobilités volontaires initiées par l'employeur

7 % des mobilités imposées

5. �Voir figure 10.


les rh : en marge de l’élaboration du projet de mobilité

Rares sont les cadres ayant eu un entretien avec les ressources humaines. Ils sont 21 % lorsque la mobi-lité est à leur initiative et seulement 7 % lorsque la mobilité est imposée (Figure 9). Ces faibles propor-tions s’expliquent probablement par une absence de sollicitation de la part des RH lors du processus de mobilité interne mais aussi par une méconnaissance des cadres de leur interlocuteur au sein des RH. En effet, 36 % seulement des mobiles volontaires et 29 % des cadres dont la mobilité a été imposée identifient un référent de la mobilité interne au sein de leur département RH.À noter, plus de la moitié des cadres dont la mobilité a été imposée n’ont eu aucun entretien avec les dif-férents interlocuteurs cités.


– Figure 9 –Entretiens préalables à la mobilité interne

21 %

36 %

27 % 27 %26 %

10 %

Mobilités volontairesinitiées par

le cadre


Mobilitésimposées

entretien préliminaire avec les ressources humaines

entretien officiel avec le futur manager entretien officieux avec le futur manager

entretien avec le manager

13 %

16 %

7 %

18 %

8 % 9 %

Présence d'un référent mobilité dans l'entreprise

Identification des passerelles entre les métiers par les RH

Existence d'un référentiel des emplois et des compétences

Existence d'une charte mobilité

64 %

56 %

56 %

41 %

37 %

Publication systématique des offres à pourvoir en interne

– Figure 10 –Part de cadres ayant connaissance de l’existence des dispositifs suivants dans leur entreprise

Base : ensemble des cadresSource : Apec, enquête Mobilité 2015

–lEs disPositiFs rh mis à disPosition dE l’EnsEmblE dEs sAlAriés–

Des efforts de transparence des entreprises sont notables notamment au travers de la publication interne des postes ou encore de l’existence d’un référentiel des emplois et des compétences (plus de la moitié des cadres ont connaissance de cet outil dans leur entreprise). Ces outils doivent faciliter leur projet de mobilité, ils leur restent néanmoins à s’en saisir car ces derniers restent les acteurs principaux de leur évolution professionnelle.

À noter, ces différents outils existent toutefois davantage au sein de structures de grandes tailles. Ainsi, 75 % des cadres des entreprises de 1 000 salariés et plus ont connaissance d’un référentiel des emplois et des compétences quand ils sont 23 % dans les entreprises de moins de 50 salariés.


–l’AbsEnCE dE misE En ConCUrrEnCE AvEC d’AUtrEs CAndidAts témoignE d’Un ProCEssUs dE mobilité intErnE PEU trAnsPArEnt–

Parmi les cadres interrogés, une très faible proportion déclare avoir été en concurrence avec d’autres candi-dats lors du processus de mobilité interne. Seuls les cadres à l’origine de leur mobilité ont été, en propor-tion, plus souvent en concurrence avec d’autres sala-riés de leur entreprise (Figure 11). Il est vrai que ces derniers ont plus fréquemment répondu à une offre d’emploi interne et constitué un dossier de candida-ture. Ils ne sont toutefois que deux cadres sur dix déclarant avoir été en concurrence avec des collè-gues. Cette part devient marginale lorsque la mobilité est suggérée ou imposée par l’employeur.

–PEU d’ACtions dE FormAtion ACComPAgnEnt lEs ChAngEmEnts intErnEs–

Les mobilités internes s’accompagnent rarement de formation. Lorsque la mobilité est volontaire, seuls environ deux cadres sur dix ont pu en bénéficier, cette part chute à 9 % lorsqu’il s’agit de mobilités impo-sées (Figure 12).

des mobilités plutôt sur des postes proches

La faible part de cadres ayant suivi une formation pour faciliter leur prise de poste s’explique probable-ment par la nature même de leur mobilité interne. Peu de cadres et d’employeurs sont prêts à prendre le risque d’une mobilité impliquant un trop grand saut entre les deux postes. La plupart des mobilités s’effectuent au sein de la même fonction et sur des postes similaires. Cela semble d’autant plus vrai que la mobilité a été imposée par l’employeur.Ainsi, à la question du temps nécessaire pour être pleinement opérationnel, plus d’un tiers des cadres interrogés déclarent l’avoir été immédiatement, deux tiers au bout de quelques semaines (Figure 13).


– Figure 12 –Part de cadres mobiles en interne ayant bénéficié d’une formation

Avant la mobilité Après la mobilité

Mobilités imposées

Mobilités volontairesinitiées par l'employeur

Mobilités volontairesinitiées par le cadre

3 % 9 %

5 % 13 % 18 %

6 % 15 % 21 %

6 %

Total


– Figure 13 –Une fois ce changement effectué, vous êtes-vous senti opérationnel…

Au bout de quelques mois

C’est encore trop récent pour pouvoir le dire

ImmédiatementAu bout de quelquessemaines

38 %

30 %

20 % 20 %17 %

20 %12 %

38 %43 %

28 %

14 %

20 %


le cadre


Mobilitésimposées


– Figure 11 –mise en concurrence du cadre avec d’autres candidats lors du processus de mobilité interne

19 %

6 %8 %

5 %4 %

Mobilités volontairesinitiées par

le cadre


Mobilitésimposées

en concurrence avec d’autres candidats internes

en concurrence avec d’autres candidats externes

1 %


–Près dE lA moitié dEs CAdrEs mobilEs volontAirEs ont En rEvAnChE bénéFiCié d’UnE évAlUAtion sUitE à lEUr PrisE dE PostE–

Les cadres ayant effectué une mobilité volontaire, qu’ils en soient ou non l’initiateur, ont pour près de la moitié d’entre eux, bénéficié d’une évaluation de leur prise de poste. En revanche, le constat est sensi-blement différent lorsqu’il s’agit de mobilités impo-sées : seul un quart des cadres a pu faire un point sur le changement effectué (Figure 14).

Effectuer un retour vers le poste précédent est une possibilité rarement accessible au cadre, en particu-lier lors de mobilités imposées (Figure 15). À noter, la part non négligeable de cadres déclarant ne pas savoir s’ils ont la possibilité de retrouver leur poste précédent. Ces cadres semblent ne pas avoir eu accès ou demandé l’ensemble des informations sur les conditions de leur mobilité. •


– Figure 15 –Un retour vers votre ancien poste/ancien contour de poste est-il possible ?

Oui Je ne sais pasNon


le cadre


Mobilitésimposées

19 %

54 %

27 % 25 %14 %

15 % 4 %

60 % 82 %


– Figure 14 –Une évaluation de la prise de poste a-t-elle eu lieu ou est-elle prévue ?

Oui elle a eu lieu

Non et ce n’est pas prévu

Oui elle devrait avoir lieu


le cadre


Mobilitésimposées

33 %

16 %

51 % 54 %

75 %

28 %17 %

18 %

8 %


Un processus plus structuré permet d’accroître la satis-faction des cadres. Le manque d’accompagnement, d’information, l’absence de formation ou encore d’im-plication des RH sont des critiques spontanées des cadres lorsqu’on les interroge sur le jugement qu’il porte à l’égard du déroulement de leur mobilité interne.58 % des cadres ayant souhaité et initié leur mobilité sont satisfaits du processus et des mesures mis en place pour faciliter leur changement (Figure 16). Cette part baisse à 55 % pour les cadres dont la mo-bilité est volontaire mais proposée par l’employeur et chute à 14 % des cadres en cas de mobilité imposée.Les circonstances de la mobilité font donc fortement varier la perception du rôle de l’employeur. Qu’elle soit volontaire ou imposée, les cadres sont tous sen-sibles à la façon dont leur mobilité va être gérée.

–lEs CAdrEs sont PlUs sAtisFAits lorsqU’ils ont ACCès En Amont à dEs oUtils d’inFormAtion–

La satisfaction à l’égard du processus de mobilité est plus importante chez les cadres ayant eu accès à dif-férents outils d’information comme une charte mobi-lité ou un référentiel emploi-compétences. En effet, on observe un différentiel de 16 points de pourcen-tage de satisfaction entre ceux ayant eu connais-sance d’une charte de mobilité dans leur entreprise et ceux qui n’en ont pas (Figure 17).Le référentiel emploi-compétences permet d’associer des compétences à des métiers et ainsi de visualiser les mobilités possibles au sein de l’entreprise. Cet outil de projection pour le cadre et de réflexion pour l’entreprise permet de rendre très concrètes les passe-relles possibles et les compétences transversales. Le taux de satisfaction passe de 33 % lorsque les cadres n’ont pas connaissance de cet outil à 51 % lorsque ce référentiel existe dans l’entreprise.

–PlUs lEs CAdrEs ont lE sEntimEnt d’êtrE ACComPAgnés En intErnE, PlUs lEUr sAtisFACtion Est élEvéE–


– Figure 16 –satisfaction à l’égard du processus et des mesures mis en place dans l’entreprise afin de faciliter la mobilité interne

SatisfaisantTrès satisfaisant

Pas satisfaisant du toutPeu satisfaisant


le cadre


Mobilitésimposées

10 %

48 %

13 % 15 %

30 %50 %

8 %14 %

47 % 36 %

29 %


– Figure 17 –Part de cadres satisfaits du processus de mobilité selon l’existence ou non d’outils d’information facilitant la mobilité

Non

51 %

33 %

53 %

37 %

Oui

Non

Réfé

rent

iel

empl

oico

mpé

tenc

es

Char

tem

obili

té Oui

53 % des cadres sont satisfaits du processus de mobilité interne lorsque leur entreprise dispose d’une charte de mobilité. Lorsque, à leur connaissance, leur entreprise ne dispose pas d’une charte de mobilité, ils sont 37 % à être satisfaits.


–lA sAtisFACtion Est PlUs imPortAntE lorsqU’ils sAvEnt à qUEl intErloCUtEUr rh s’AdrEssEr–

Il est plus aisé pour les cadres de discuter d’un projet d’évolution professionnelle lorsqu’ils connaissent la personne qui pourra les conseiller au sein des RH. Lorsqu’ils ont pu identifier leur référent mobilité, 57 % des cadres sont satisfaits du déroulement de leur mo-bilité professionnelle ( Figure 18). Ils ne sont que 36 % à déclarer être satisfaits lorsqu’il n’y a pas d’in-terlocuteur RH identifié.


– Figure 18 –Part de cadres satisfaits du process de mobilité selon l’identification d’un référent mobilité au sein de l’entreprise

Référent mobilité identifié

36 %

57 %

Pas de référent mobilité identifié

Lorsqu’ils identifient un référent mobilité dans leur entreprise, 57 % des cadres sont satisfaits du processus de mobilité interne. Dans le cas contraire, ils sont 36 % à être satisfaits.

–Un ProCEssUs strUCtUré PAr dEs EntrEtiEns PErmEt UnE sAtisFACtion PlUs lArgE–

Les cadres sont, en proportion, nettement plus nom-breux à être satisfaits du déroulement de leur mobi-lité interne, lorsque ce projet a pu être abordé lors de l’entretien annuel, de l’entretien professionnel ou encore d’un bilan de compétences (Figure 19). Les cadres apprécient donc qu’on leur offre un environ-nement structuré leur permettant d’aborder libre-ment ce type de projet.


– Figure 19 –Part de cadres satisfaits du processus de mobilité lorsque la mobilité est intervenue ou non suite à des dipositifs rh

Non

64 %

42 %

62 %

42 %

59 %

39 %

Oui

Non

Bila

n de

com

péte

nces

Entr

etie

npr

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sion

nel

Oui

NonEntr

etie

nan

nuel

d’év

alua

tion Oui

62 % des cadres sont satisfaits du processus de mobilité interne lorsque ce changement est intervenu suite à un entretien professionnel contre 42 % lorsqu’ils n’ont pas réalisé cet entretien.


Ils ont aussi un regard plus positif sur le déroulement de leur mobilité lorsque celle-ci a suivi un processus composé d’un ou plusieurs entretiens. L’écart de sa-tisfaction est particulièrement important entre les cadres ayant réalisé un entretien avec les RH et ceux qui n’ont pas bénéficié de cet échange (14 points d’écart) (Figure 20). Le même écart est relevé pour l’entretien avec le futur manager.

–mêmE lors d’UnE mobilité imPoséE, Un ProCEss strUCtUrAnt lA mobilité ChAngE PositivEmEnt lE rEgArd dU CAdrE–

Les cadres vivant leur mobilité comme une évolution non choisie, portent nécessairement un regard diffé-rent de celui des cadres volontaires sur son déroule-ment. Seuls 14 % d’entre eux en sont satisfaits contre 58 % des cadres ayant initié leur mobilité.Si l’entreprise est parfois contrainte de faire évoluer ses cadres face à un contexte économique, une res-tructuration… la manière dont va se dérouler ce chan-gement imposé peut changer significativement l’appréciation du cadre. Ainsi, le niveau de satisfac-tion augmente significativement lorsque le cadre a pu bénéficier d’un entretien avec son futur manager (+18 points par rapport à ceux n’ayant pas eu cet entretien). Il augmente nettement aussi lorsque le cadre a pu rencontrer les RH (+10 points) ( Figure 21).Bénéficier d’une formation influe aussi fortement sur la satisfaction du cadre. Il a ainsi l’impression de ne pas être « abandonné » à un poste qu’il n’a pas choisi mais, qu’au contraire, l’entreprise veille à ce qu’il soit en mesure de gérer pleinement son nouveau péri-mètre d’activité. Le taux de satisfaction est de 33 % lorsqu’ils ont bénéficié d’une formation et de 13 % lorsqu’ils n’ont pas eu de formation.La satisfaction passe de 10 % à 28 % lorsque les cadres dont la mobilité a été imposée ont ou vont bénéficier d’une évaluation de la prise de poste. Le fait d’être accompagné, suivi dans le déroulement de cette mobilité non souhaitée, change nettement le vécu des cadres. •


– Figure 20 –Part de cadres satisfaits du processus de mobilité selon le passage ou non d’entretiens

50 %

40 %

50 %

41 %

55 %

41 %

55 %

41 %

Non

Oui

Entr

etie

n av

ecle

man

ager

Entr

etie

nof

ficie

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fut

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anag

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Non

Oui

Entr

etie

nof

ficie

lav

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fut

urm

anag

er

Non

Oui

Entr

etie

nav

ec le

s RH

Non

Oui

55 % des cadres sont satisfaits du processus de mobilité interne lorsqu’ils ont eu un entretien avec les RH contre 41 % en l’absence de cet entretien.

Base : Cadres ayant effectué une mobilité interne imposée en 2014Source : Apec, Situation et rémunération des cadres 2015

– Figure 21 –Part de cadres satisfaits du processus de mobilité selon le passage ou non d’entretiens lorsque la mobilité a été imposée

17 %

14 %

12 %

15 %

31 %

13 %

24 %

14 %

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Oui

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Non

Oui

24 % des cadres dont la mobilité a été imposée sont néanmoins satisfaits du processus de mobilité interne lorsqu’ils ont eu un entretien avec les RH contre 14 % en l’absence de cet entretien.

www.apec.fr

isbn 978-2-7336-0824-1jAnviEr 2015

L’étude a été réalisée par le département études et recherche de l’Apec :Pilotage�de�l’étude : Laurence BonnevauxAnalyse�et�rédaction : Kaoula Ben Messaoud.Directeur�du�département : Pierre Lamblin.

AssoCiAtion PoUr l’EmPloi dEs CAdrEs51 BOULEVARD BRUNE – 75689 PARIS CEDEX 14

CEntrE dE rElAtions CliEnts

0 809 361 212

0 809 361 212

0 809 361 212DU LUNDI AU VENDREDI DE 9H À 19H*prix d’un appel local

L’étude a été réalisée par le département études et recherche de l’Apec :Analyse�et�rédaction : Clémence BalmetteDirection�de�l’étude : Maïmouna FossorierDirection�du�département : Pierre Lamblin

isbn 978-2-7336-0884-5novEmbrE 2015

© Apec, 2015

Cet ouvrage a été créé à l’initiative de l’Apec, Association pour l’emploi des cadres, régie par la loi du 1er juillet 1901 et publié sous sa direction et en son nom. Il s’agit d’une œuvre collective, l’Apec en a la qualité d’auteur.

L’Apec a été créée en 1966 et est administrée par les partenaires sociaux (MEDEF, CGPME, UPA, CFDT Cadres, CFE-CGC, FO-Cadres, UGICA-CFTC, UGICT-CGT).

Toute�reproduction�totale�ou�partielle�par�quelque�procédé�que�ce�soit,�sans�l’autorisation�expresse�et�conjointe�de�l’Apec,�est�strictement�interdite�et�constituerait�une�contrefaçon�(article�L122-4�et�L335-2�du�code�de�la�Propriété�intellectuelle).

L’étude « la mobilité interne des cadres » est basé sur l’enquête « Situation professionnelle et rémunération des cadres ».

Le champ de l’étudeLa population étudiée correspond aux cadres en poste du secteur privé.

Le questionnaireUn questionnaire électronique a été envoyé par e-mailing à un échantillon de clients cadres de l’Apec. L’enquête a permis d’obtenir 14 000 questionnaires complets et exploitables. Le terrain de l’enquête s’est déroulé en mars 2015. Les cadres qui étaient en emploi au 31 décembre 2014 ont été interrogés sur leur situation professionnelle à la fin de l’année 2014 (leur poste, leur entreprise, leur rémunération), leur mobilité professionnelle au cours de l’année 2014 et leur opinion sur leur situation professionnelle.

ReprésentativitéUn redressement des résultats de cette enquête a été réalisé à partir de la répartition des cotisants Agirc (articles 4 et 4 bis) par âge et par sexe.Les résultats sont représentatifs de la population des cadres en France sur le plan de l’âge et du sexe.

– méthodologiE–

Toutes les études de l’Apec sont disponibles gratuitement sur le site www.cadres.apec.fr, rubrique Observatoire de l’emploi

DO

BSA

0166

-11.

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etude apec - regard des cadres sur le processus et les outils de mobilité interne

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