이 보고서는 2004년 한국장애인고용 진공단 고용개발원의 정책연구용역사업의 일환으로 연구되었음

조직생산성 제고를 위한 장애인 인적자원관리 및 활용방안

2004. 12.

(재) 한국청년정책연구소

조직생산성 제고를 위한 장애인 인적자원관리 및 활용방안

2004. 12.

▶ 연 구 진 ◀

연구책임자 신 은 종 (단국대학교 경 학과 교수) 연 구 원 민 현 주 (고려대학교 연구전임강사) 김 흥 주 (한국청년정책연구소 부소장) 연구보조원 이 해 진 (한국청년정책연구소 과장)

제 출 문

한국장애인고용촉진공단 고용개발연구원장 귀하

본 보고서를 『조직생산성 제고를 위한 장애인 인적자원관리 및 활용방안연구』의 최종보고서로 제출합니다.

2004. 12.

(재) 한국청년정책연구소 이사장 이 경 훈

목 차

여는 글_1. 연구목적 ........................................................................................... 1_2. 연구방법 ........................................................................................... 3_3. 연구의 주요내용 ............................................................................. 3

제1장 장애인고용정책의 평가와 새로운 전략의 모색_1. 서론 ........................................................................................... 5_2. 장애인의무고용제도의 성과와 한계 ................................................... 6_3. 새로운 인식과 전략의 모색 ............................................................. 15

제2장 장애HR과 기업의 생산성_1. 서론 .......................................................................................... 17_2. ‘장애’인 vs 장애‘HR': 인식의 오류 ................................................... 19_3. 장애HR과 전략적 다양성 ................................................................ 27_4. 장애HR과 기업의 사회적 책임 ........................................................ 38

제3장 장애HR 관리 및 활용전략 모색 - 접근방법과 사례를 중심으로_1. 서론 ................................................................................................. 47_2. 장애HR의 관리 및 활용전략 관리: 접근방법 ................................... 47_3. 누가 무엇을 어떻게 하고 있는가?: 장애HR 관리전략 사례 분석 ...... 62_4. 시사점과 제언: 장애HR 관리․활용전략 모색을 위하여........................ 78

닫는 글

붙임 1. 각 국의 장애인 고용정책 관련 법붙임 2. 윤리경 의 구성요소와 실천사례

참고문헌

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여는 글 : 장애근로자에 대한 인적자원의 접근(HR Approach)을 제기하며

_1. 연구목적

이 연구의 목적은 장애근로자에 대한 인적자원관리적 접근을 통해 사회복지적 보장 또는 보호가 필요한 ‘장애인’이 아니라 기업의 생산성에 적극적으로 기여할 수 있는 ‘인적자원’으로서의 장애HR을 발견하는 데 있다. 우리나라에서의 장애인 고용문제는 1991년 장애인의무고용제도가 시행되면서 사회적 의제화 되었고, 장애인고용촉진에 관한 연구도 그 이후 활발하게 진행되어 왔다. 그 간 장애인 고용과 관련된 연구는 크게 세 가지로 구분하여 볼 수 있다. 우선, 장애인의 취업능력 제고를 통한 고용유지 또는 창출에 초점을 둔 연구이다. 주로 장애인 직업능력개발에 초점을 둔 연구는 장애인 직업훈련의 실태조사를 기반으로 효과성을 제고하는 방안 (한국장애인고용촉진공단, 1993), 장애인 취업욕구조사, 취업장애인의 사후지도 방안연구, 중증 장애인 직업재활 프로그램 연구, 직장적응력 향상을 위한 상담에 관한 연구 등이며 장애인 관련연구의 핵심을 이루고 있다. 직업능력개발에 초점을 둔 연구는 노동시장에서 장애인의 취업능력을 제고시켜 스스로 고용을 창출할 수 있는 기반을 마련하고 이를 정부가 정책적으로 지원할 수 있는 근거를 마련하기 위한 노력으로 평가된다. 두 번째는 지난 10년간 장애인 고용 활성화에 제도적 근간을 이루고 있는 장애인고용의무제(이하 고용의무제)에 관한 연구이다. 고용의무제는 정부가 시장에 강제적 조치를 통해 제도적으로 개입하는 과정으로 장애인의 취업률 제고에 일정정도 공헌을 한 것으로 평가된다. 장애인 고용의무 사업체의 규모조정에 따른 효과성 분석, 민간부문의 업종별 적용제외율에 관한 연구, 정부부문 장애인 고용의무 적용제외에 관한 연구 등 주로 2000년 이후에 보다 활성화되었다. 이는 91년도에 시작한 장애인고용의무제도의 10여년의 경험을 효과성차원에서 분석하는 시도로 볼 수 있다. 특히, 고용의무사업체의 규모조정에 따른 효과성 연구나 민간 및 공공부문의 적용제외율 연구는 의무고용제도의 실질적인 효과를 제고하기 위해 세부적인 실행을 어떻게 재구조해야 하는가에 대해 질문을 던지고 있다는 측면에서 중요한 연구로 평가된다. 세 번째, 장애인 연구는 제반 인프라 및 환경에 대한 분석을 포함하고 있다. 한국장애인고용촉진공단이 수행하는 장애인 취업실태조사는 장애인 고용에 대한 객관적인 자료를 제공하는 중요한 조사로 부분적으로 한계를 갖고 있음에도 그 중요성이 훼손되지 않는다. 다만, 보다 발전된 조사기법과 조사문항의 확대, 전문조사원을 통한 조사 등을 통해 조사의 질을 더욱 개선해 나갈 필요가 있다.

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기존의 연구를 종합하여 본다면, 장애근로자에 대한 접근은 취업능력제고를 통해 노동시장의 진입을 용이하게 하고자 하는 전략, 의무고용제도의 효과성을 제고하여 장애인 고용을 확대하고자 하는 전략, 장애인고용에 대한 발전적 연구 및 정책적 보완을 위한 실태조사로 요약된다. 그러나 취업능력 제고는 장애인의 자립과 자활을 지원한다는 점에서 의의가 있음에도 불구하고, 노동시장내 취업부문으로의 진입이라는 점에 초점을 둠에 따라 진입이후 직업생애(Work Life)를 어떻게 유지하여야 하는 가에 대한 심층적인 연구를 결여하고 있다. 또한, 취업능력제고 전략이 기존의 일반근로자의 직업능력향상 수준을 벗어나지 못함에 따라 장애근로자의 수요와 특성에 맞는 체계적인 취업능력 제고방안을 제시하는데 한계를 드러낸다는 점이다.

의무고용제에 대한 연구는 장애인고용 분야에서 매우 핵심적인 의제이다. 의무고용제는 지난 13년 동안 장애인에 대한 노동시장프로그램으로서 중추적인 역할을 수행했으며, 이를 위한 예산과 조직만 하더라도 그 규모가 대단히 크다. 그럼에도 불구하고, 의무고용제의 본질과 이에 따른 내재된 한계에 대한 분석적 접근이 미흡하고, 인적자원관리전략을 둘러싼 환경이 변화하는 상황과 조건 속에서 앞으로 의무고용제의 효과성을 제고하기 위한 구체적이고 실천적인 방안이 무엇인가에 대한 체계적 제안이 다소 미흡한 것이 흠이다. 보다 본질적인 한계는 그 간의 연구가 제도 중심적 접근에 초점을 두고 있다는 점이다. 제도에 대한 연구에 앞서 우리가 보다 더 중요하게 고민해야 하는 문제는 “우리시대의 장애근로자란 누구인가?”이다. 이는 장애근로자는 사회보장적 보호 대상인 ‘장애’인 인가? 아니면 생산적 인적자원을 보유하고 있는 장애‘근로자’인가? 라는 질문과 동일하다. 이 질문을 통해 장애근로자를 ‘인적자원’의 관점에서 이해하고 본질적으로 내재되어 있는 ‘전략적 자원성’을 발견하는 것이 매우 중요하다. 이는 제도에 의존하는 장애인고용촉진정책은 시장과 충돌하기 쉽고 이로 인해 그 효과성이 지속적으로 나타나기 어렵다는 사실 때문이다. 뿐만 아니라 장애근로자에 내재된 전략적 자원성을 발견할 경우, 제도적 강제에 의존하지 않는다 하더라도 기업의 자발적인 고용확대 노력을 통해 우리사회가 추구했던 ‘장애인 고용촉진’을 달성할 수 있기 때문이다.

본 연구는 그간 사회적 편견으로 인해 평가받지 못했던 장애인에 대해 분석적인 이해를 통해 장애HR로서의 가능성을 발견하는 것이 주된 목적이다. 동시에 수요자인 기업이 장애HR을 통해 생산성을 향상시킬 수 있는 전략적 관리 및 활용기법을 제시함으로써 장애근로자의 고용확대는 물론 기업의 생산성 향상을 동시에 이룰 수 있는 방향을 모색하는 데 초점이 두어져 있다.

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_2. 연구방법

본 연구는 이론적 접근과 사례분석을 중심으로 진행되었다. 이론적 접근은 세 가지 분야에 대해 이루어지고 있는데, 우선, 인적자원으로서의 장애HR에 대한 개념을 정립하기 위해 미국 등에서 실시된 선행연구를 토대로 장애인에 대한 인식의 왜곡을 비판적으로 분석하고 있다. 둘째, 장애HR이 기업의 생산성에 미치는 향을 다양성관리 Diversity Management 전략차원에서 접근하고 있다. 장애HR이 다양성관리전략의 차원에서 ‘다양성’ 촉진을 매개로 기업의 생산성을 향상시킬 수 있는 ‘자원성’을 갖고 있는가에 대한 분석으로 주로 이루어져 있다. 셋째, 기업윤리와 장애HR의 연관성에 대한 이론적 탐구를 실시하 다. 기업윤리는 최근 경 학의 화두 중 하나이며, 윤리경 을 실천하기 위한 구체적인 전략 마련에 많은 기업과 관련 학계가 노력하고 있다. 본 연구에서는 기업윤리와 관련하여 기업의 사회적 공헌이 장애인 고용과 어떠한 상관관계에 있는가를 분석하 다. 특히, 장애인 고용을 매개로 하는 기업의 사회적 공헌은 긍정적인 측면과 동시에 부정적인 한계를 갖고 있으므로 보다 신중한 접근이 필요함을 제시하고 있다. 이론적 접근을 토대로 기업에서의 장애HR의 관리전략을 다양성관리에 기초한 인적자원관리과정을 중심으로 제시하 다. 인적자원의 확보과정부터 훈련, 경력개발, 보상, 전직 등 전 과정에서 나타날 수 있는 장애HR의 관리전략을 제시하 다. 사례분석은 IBM, Du Pont 등 미국의 기업을 중심으로 이루어졌다. 사례분석을 통하여 선진외국의 기업들의 장애인에 대한 인식, 장애근로자를 핵심자원으로 활용하기 위한 노력, 장애친화적 기업문화의 형성과정 등을 살펴보았고, 이를 통해 우리나라 기업에 주는 시사점을 분석하 다. 뿐만 아니라 국내기업 중 장애인고용우수업체로 평가되고 있는 기업들의 장애HR 활용 현황도 간단히 살펴보았다.

_3. 연구의 주요내용

본 연구는 두 가지의 문제를 제기한다. 그 하나는 ‘장애인은 인적자원으로서의 전략적 자원성을 보유하고 있는가’ 이다. 이는 장애인은 장애에도 불구하고 기업의 중요한 인적자원으로서 생산성 향상에 기여할 수 있다는 점을 확인하기 위함이다. 이를 통해 장애HR이라는 새로운 인식을 정립하고, 수요자인 기업이 자발적으로 장애인 고용에 나설 수 있는 인식의 기반을 마련하는 것이 필요하다. 다른 하나는 ‘기업은 장애HR을 어떻게 관리하고 활용하여야 하는 가’이다. 두 번째 문제제기는 장애HR이 기업의 생산성 향상에 보다 효과적으로 공헌할 수 있도록 관리하는

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관리전략의 문제이다. 본 연구는 두 가지 문제제기에 대한 해답을 탐색하는 시도이며 다음과 같이 구성되어 있다.

제1장에서는 장애인 고용정책에 대한 성과와 한계를 논의한다. 특히, 장애인 고용의무제도 등 제도적 개입에 중심을 둔 장애인고용정책의 성과와 한계를 비판적으로 고찰한다. 특히 제도적 개입의 본질적 한계를 분석하고, 이를 대체할 수 있는 새로운 정책방향을 탐색한다. 이는 시장에 기초한 개입으로 요약될 수 있다.

제2장에서는 장애HR과 기업의 생산성 간 상관관계를 고찰한다. 우선, 장애HR에 대한 개념정립을 시도한다. 이는 장애인을 장애를 갖는 열악한 존재라는 잘못된 관념에서 탈피하여 조직의 생산성 향상에 공헌할 수 있는 새로운 인적자원으로서의 가능성을 탐색하는 데 초점이 두어져 있다. 이를 위해, 미국 등에서 이루어진 연구를 토대로 우리사회에 만연한 ‘장애’에 대한 편견을 극복할 수 있는 실증적연구들을 제시한다. 둘째, 인식의 전환과 함께 구체적으로 장애HR이 기업의 생산성에 긍정적인 향의 가능성을 탐색하기 위해 다양성 관리전략과 장애HR의 관계를 분석한다. 특히, 장애HR이 기업의 다양성관리 전략에 있어 중요한 자원으로 활용될 수 있는 가능성에 초점을 두어 논의한다. 셋째, 기업의 사회적 공헌과 장애HR 고용과의 관련성을 탐구한다. 최근 CRM 등 공익연계 마케팅이 증가하고 있는 가운데 장애인고용을 매개로하는 기업의 사회적 공헌활동에 대한 논의가 증가하고 있다. 따라서 기업윤리의 관점에서 장애인고용을 매개로 하는 기업의 사회적 공헌활동의 가능성과 한계를 분석하고, 지속적인 장애인고용확대로 나아갈 수 있는 조건 등을 탐색한다.

제3장은 장애HR 관리전략을 모색하는 데 초점을 두고 있다. 특히, 장애HR의 관리 및 활용을 위한 전략적 접근방법을 인적자원관리전략의 측면에서 살펴보고 채용, 교육․훈련, 경력개발, 평가와 보상, 전직관리 등 제반과정에서 장애HR에 대한 차별화된 관리전략은 어떠해야 하는 가를 논의한다. 장애HR의 관리 및 활용전략에 기초하여 선진기업의 사례를 분석한다. IBM 등 장애HR의 고용 및 전략적 활용을 통해 기업의 성과를 높이고 있는 기업들의 사례를 분석하고, 우리기업에 주는 시사점을 모색해 보고자 한다.

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제1장 장애인 고용정책의 평가와 새로운 전략의 모색

_1. 서 론장애인에 대한 그간의 정책적 노력은 장애인의무고용제도를 중심으로 지속

적으로 전개되어 왔으며, 장애인의 고용증가 등 많은 성과를 보 다. 실제로 2002년 현재 취업한 장애인은 총 456천명으로 총 경제활동장애인구(637천명)의 72%를 차지하고 있으며, 장애인 고용율도 1997년 0.46 %에서 2001년 1.16%로 점차 증가하는 추세를 보이고 있다 (노동부, 2003). 사회보장적 접근도 매우 확대되어 장애인의 생활안정과 향상에 기여하여 왔다. 1981년 장애인복지의 기본법인 『장애인복지법』이 제정되었고 두 차례의 개정을 통해 장애인복지의 기반확대를 위한 의미있는 토대를 마련하 다. 장애범주가 세분화 되면서 장애복지의 대상이 확대되었고, 국가와 지방자치단체에 대해 장애인 고용에 대한 책무를 선언함으로써 장애인에 대한 사회적 인식이 개선될 수 있는 기반이 마련되기도 하 다. 그러나, 이러한 정부의 정책적 노력에도 불구하고, 장애인의 취업률은 선진국에 비하면 매우 낮은 수준이다. 2000년 현재 우리나라의 전체 장애인 수는 1,449 천명으로 조사되었으며, 이 중 취업장애인은 456천명에 불과하다 (이선우 외, 2001). 장애인중 경제활동인구 636천명을 기준으로 환산하면 71%의 취업률을 보이나, 장애비경제활동인구(695천명)가 전체 장애인의 50%가 넘는 것으로 보아 구직포기 장애인 (Discouraged Disabled Workers)이 많이 포함되어 있을 가능성이 매우 높다. 결국 실질 취업률은 이보다 크게 떨어지고 있다는 것을 알 수 있다. 이는, 미국의 경우 총 장애인중 50% 이상이 취업되어 있다는 것과 매우 대조적이다. 또한, 사회보장적 접근 역시 구체적인 실효성 확보 수단이 미흡하여 직접적인 장애인 고용효과를 나타내는 데 커다란 한계가 있다는 점이 지적되기도 한다.

그렇다면, 장애인의 고용은 왜 확대되지 못하는가? 이는 장애를 갖고 있는 근로자들에게는 생존의 문제이며, 장애인고용관련 정책담당자에게도 매우 곤혹스런 질문이 아닐 수 없다. 정부 등 관련 관련기관의 시각은 기업이 자발적 고용의지의 부족에서 그 요인을 찾는다 (노동부, 2003). 특히, 고용창출능력이 큰 대기업의 경우 의무고용 비율을 보면 중소기업부문에 비해 대단히 낮게 나타난다. 2003년 노동부 조사에 따르면, 300인 이상 대기업에 종사하는 장애인은 총 22천명으로, 300인 미만 중소기업 종사 장애인의 수인 92천명에 크게 못 미치는 것으로 나타났다. 대기업의 경우, 의무적으로 할당된 고용보다는 부담금 납부를 선호한다는 사실을 반증하기도 한다. 이는 기업의 속성이 이윤을 목적으로 하는 경 활동이라는 점을 감안한다면 크게 이해하지 못할 바 아니다. 실제로, 장애인은 인적자원의 속성상 불리

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한 인적자원을 갖고 있으므로 노동시장에서 매력적인 자원으로 인식되지 못한다. 장애인을 고용할 경우, 장애인의 생산성이 일반근로자에 비해서 매우 낮다고 인식함은 물론 장애인 고용에 따른 제반 부대시설 비용(Accommodation Costs)이 생산단가에 직접적인 향을 미친다고 본다. 그러나 최근 연구에서 보이는 것처럼, 이러한 일반적인 인식(Conventional Wisdom)은 실증적 근거를 결여하고 있는 경우가 많다. 뒤에서 상세히 살펴보겠지만, 듀폰 Du Pont 사 등 다양한 실증연구는 장애인의 생산성이 기업의 경쟁력을 훼손할 만큼 낮지 않다는 점을 지적하고 있으며, 경

활동에서 인식되지 못했던 다양한 적극적인 측면을 갖고 있다는 점이 계속해서 제공되고 있다.

의무고용제에 의존하는 장애인고용확대 전략은 수정되어야 한다. 이는 의무고용제의 무용론을 의미하지 않는다. 의무고용제의 효과적인 안착을 위해서는 몇 가지 중요한 전제들이 충족되어야 함을 의미한다. 그 중요한 전제 중 하나는 장애인에 대한 인식을 새로이 하는 것이다. 장애인은 더 이상 사회복지적 보호를 필요로 하는 저생산성 집단이 아니다. 장애인은 더 이상 사회공헌의 차원에서 생산성이 떨어짐에도 불구하고 '울며 겨자 먹기 식'의 고용을 해야 하는 대상이 아니다. 장애인은, 더 이상, 생산성과 연관성이 떨어지는 인적자원이 아니다. 이를 위한 과학적 연구가 필요하다. 의무고용제를 둘러싼 논란은 의무고용제의 본질에 대한 이해부족에 대부분 기인한다. 의무고용제는 가능성과 한계를 동시에 갖고 있는 제도이다. 전가의 보도처럼 인식되어서는 안 된다. 의무고용제의 본질에 대한 인식을 통해, 의무고용제의 한계를 극복하고 그 가능성을 극대화 할 수 있는 실천적 전략이 필요하다. 이하에서는 의무고용제를 중심으로 하는 제도적 개입의 성과와 한계를 비판하고, 이를 극복할 수 있는 새로운 전략의 방향을 살펴보고자 한다.

_2. 장애인의무고용제도의 성과와 한계

1) 의무고용제도

장애인의무고용제도(이하 의무고용제도)는 1990년 『장애인고용촉진등에관한법률』이 제정되면서 장애고용분야에 획기적인 장을 연다. 그 간 “고용”은 기업경

의 자율적 부문으로 국가의 직접적 개입 대상에서 제외된다는 것이 일반적이었다. 그러나 여성의 사회참여 확대, 고령사회화의 진전에 따른 고령근로자 증가 등과 맞물려 장애인에 대한 사회적 책임이 제기되기에 이르렀고, 그 결과물로서 동 법이 제정되었다. 2000년 『장애인고용촉진및직업재활법』으로 개정되기까지 10년 동안

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장애인고용을 위한 가장 중요한 정책적 수단으로 활용되었다.

※ 장애인 취업률 증감현황 (연도별)

0

5,000

10,000

15,000

20,000

25,000

0

0.2

0.4

0.6

0.8

1

1.2

고용인원

고용률(%)

91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 (년)

(명) (%)

장애인고용의무제는 지난 14년 동안 많은 성과를 내었음을 우리는 인정해야 한다. 장애인에 대한 사회적 인식을 전환시키는 중요한 계기를 마련했으며, 이는 장애인의 고용확대로 나타나기도 하 다. 실제로 의무고용제의 대상이 되는 300인 이상을 고용하는 대기업의 경우, 장애인 고용률은 제도초기 0.4% (1991년)에서 0.87%(2002년)로 미미한 수준이나마 증가하 으며, 그동안 경기의 침체 등을 감안한다면 성과의 하나로 볼 수 있는 측면도 있다. 둘째, 의무고용제도는 장애인의 문제를 ‘복지’에서 ‘고용’으로 전환시키고 보다 폭넓게는 장애인문제를 사회적 의제로 발전시키는데 기여하 다. 이는 장애인의 이동권 보장을 위한 사회적 운동과 나란히 장애인의 복지증진에 많은 기여를 하 다.

반면, 장애인고용의무제는 한계를 드러내기도 하 다. 우선 기금고갈의 문제는 제도운 상의 문제일 수 있으나, 기업의 부담에 의해 형성된 기금을 효율적으로 활용하지 못함으로 인해 나타난 정책실패의 하나로 볼 수 있다. ‘기금’은 지속적이고 안정된 사업을 위한 중요한 토대이다. 장애관련 정책이 중장기적인 성격의 국가적 전략이란 점을 고려한다면, 기금의 고갈은 매우 커다란 문제가 아닐 수도 있다. 기금의 고갈과 함께 더욱더 문제로 지적된 것은 “과연 기금이 장애인의 고용확

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대를 위해 적절하게 사용되고 있는가?”에 대한 문제제기일 것이다. 2000년 정기국회 국정감사시 장애인고용촉진기금의 부적절한 사용이 비판되었고, 실제로 법의 테두리를 벗어난 잘못된 사용은 의무고용제 자체의 신뢰성을 파괴할 우려를 확산시키기도 하 다. 정책당국이 신중히 고려해야할 점이다. 둘째. 중증장애인에 대한 전략이 부족하고, 그 효과도 미미하다는 점이다 (노동부, 2003). 중증장애인은 장애계층내에서도 매우 높은 수준의 사회적 보호를 요하는 계층이다. 중증장애인은 장애의 정도가 매우 심하여 ‘고용’을 매개로 접근할 때에는 보다 더 철저한 준비가 필요하다. 왜냐하면, 고용을 매개로 하는 제도적 개입이 시장과 충돌할 가능성이 높아 잘 작동되지 않을 수 있기 때문이다. 따라서 중증장애인의 특성에 맞는 체계적인 고용을 통한 복지전략이 마련될 필요가 있다. 셋째, 장애인 고용확대를 위한 취업인프라 부족의 문제도 지적되어야 한다. 고용확대는 노동력의 수요자인 기업에만 부담 지워져서는 그 효과가 미미하다. 잘 구축된 취업정보망, 취업능력을 제고시킬 수 있는 장애친화적 (Disabled-friendly) 교육훈련시스템, 장애근로자를 통한 생산성 향상에 대한 다양한 정보 등을 골고루 갖추어야만 장애인의 고용확대는 보다 더 효과적으로 이루어질 수 있다. 이에 대한 정책적 보완이 다소 미흡했다는 점이 지적될 수 있다.

2) 의무고용제도의 본질

의무고용제도는 본질적으로 국가가 강제적 수단을 통해 시장에 개입하는 제도이다. 전통적인 신고전경제학이나 인적자본이론(예, Becker, 1964 등)의 입장에서 보면, 장애HR은 인적자원의 상대적 열악성으로 인해 시장에서 저평가되고 따라서 장애인의 취업부문으로의 진입은 매우 제한적일 수밖에 없다. Adelman․Vogel(1993)의 전통적 연구는 장애인의 구직기술 부족을 강조하고 있으며, 특히 취업의 경험이 부족하고 이로 인해 근로능력을 축적할 기회를 상실함에 따라 시장진입이 어렵다는 점을 지적하고 있다. Podmostko(2000)의 최근 연구도 비슷한 견해를 취하고 있는데, 장애인 취업률의 차이는 일할 의사나 능력의 문제보다는 교육수준이 낮고 직업훈련의 기회로부터 배제되어 있다는 점을 강조함으로써 노동시장에서의 취업능력 제고의 중요성을 강조하고 있다. 이 처럼, 장애인의 취업을 “시장”에 맡길 경우, 취업제한에 따라 장애계층은 빈곤의 덫(Poverty Trap)을 벗어나기 힘들다. 생산을 위한 사회적 활동에 참여하는 것이 매우 제한되므로 사회에 기여하는 자아를 발견하기 힘들고 이로 인한 정서적․심리적 위축은 더욱 심각해진다 (Graham, 1990). 웰펜스버거(1983)가 잘 지적하는 것처럼, 장애인들은 경제․사회․

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문화적으로 가치가 절하되는 악순환이 지속되고, 차별과 소외의 확대는 개인적 삶의 피폐화는 물론 사회적 통합을 저해하여 사회불안으로 전이될 위험마저 갖는다.

이러한 소득창출능력의 상대적 저하를 보완하기 위해 두 가지의 접근이 가능한데, 그 하나는 사회보장적 접근이다. 공공복지 등 사회복지를 통한 장애인의 지원은 제한적인 수준에서나마 소득을 보전하여 기본적인 삶을 지원할 수 있으나, 공적 부조에 의존하는 삶은 의존성을 강화시켜 오히려 삶의 의미를 발견하는 것을 더욱 불가능하게 한다 (Brown, 1997). 사회복지를 통한 낮은 수준의 개입은 장애계층의 수요를 제한적으로 보충할 수 있는 잔여적 (Residual) 의미의 성격을 가질 뿐, 삶에서의 사회적 의미를 발견하고 생산적 자원으로서의 사회에 기여하고자 하는 일반적인 - 그러나 매우 중요한 - 욕구를 충족하기 어렵다. 결국, 시장은 실패하게 되고, 정부도 실패하게 된다. 시장실패와 정부실패가 동시에 발생하게 되면서 장애계층의 삶은 더욱 무력화 된다.

이를 극복하기 위해서는 ‘복지’가 아닌 ‘고용’을 매개로 하는 국가의 개입이 필요하다. 이는 시장적 접근으로 ‘시장’에서 기능할 수 있는 시장능력을 함양하고 필요하다면 ‘고용’이라는 상품을 직접 제공하는 것이다. 시장적 접근의 성격을 갖는 의무고용제도는 기존의 사회복지적 접근과 달리 자본주의 시장경제에서의 핵심적 삶의 방식인 고용을 매개로 접근한다는 점에서 그 의의가 매우 크다.

그러나 고용을 매개로 하는 제도적 개입은 사회복지적 접근 보다 더 큰 시장왜곡을 야기할 수 있다. 사회복지적 접근은 세수를 통한 전국단위의 일반적 개입이므로, 시장에 직접적인 향은 크지 않다. 반면, 고용을 매개로 하는 의무고용제는 노동시장의 기능에 직접적인 향을 미친다. 예를 들면, 기업의 자율적 역인 채용에 대해 국가가 개입하여 제한함에 따라 채용의 효율성 (Efficiency in Recruitment)을 떨어뜨릴 수 있다. 일반적으로 채용은 조직의 전략을 효과적으로 수행하기 위해 조직의 가치를 공유하고 전략적 목표를 이해하며 이를 충실히 수행할 잠재적 가능성이 있는 인적자원을 확보하는 과정이다. 최근 인적자원의 확보는 전통적인 인사관리의 소극적 접근과 매우 차이를 보인다. 필요한 인재를 스스로 개발하기 보다는 모든 정보를 동원하여 광범위한 풀을 탐색하며, 필요에 따라 인력을 채용하기 보다는 20년 이상의 장기적 전략을 가지고 우수한 자원에 대해서는 상시적인 인력확보시스템을 구축하는 등 채용과정의 전략적 중요성이 높아졌다. 에드 마이클스, 헬렌 핸드필드-존스, 베스 액샐로드 등 맥킨지의 전략가들이 내놓은 『인재전쟁 (The War for Talent)』보고서는 우수한 인재를 확보하기 위해 모든 계층에 새롭고 다양한 인재풀을 동원할 수 있는 채용전략을 개발하여야 함을 강조하고 있다 (Ed Michaels, Helen Handifield-Jones, & Beth Axelrod,

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2002:122-123).이처럼, 인적자원의 확보가 조직역량의 강화를 위해 그 중요성이 강조되는

시점에서 의무고용제도는 전략적 행위로서의 채용관리에 일정한 제한을 부여하게 됨에 따라 조직의 효율성을 저해할 수 있는 위험이 있다. 따라서 기업은 채용전략의 중요성이 강조 될수록, 자율적 채용을 통한 조직의 생산성 향상 가능성 (또는 제한으로 인한 생산성 감소의 가능성)과 부담금의 상대적 가치를 비교형량하여 보다 비용절감적인 전략적 선택을 취할 가능성이 매우 높다. 단, 자율성 (보다 엄 히 말하면 자율성으로 인한 채용과정에서의 잠재생산성)과 부담금의 비교는 다른 조건이 일정하다면 부담금의 비용을 선택할 가능성이 높다. 이는 기업경 에 있어 자율성을 침해받는 것은 조직의 효율성하락을 가져오고 이로 인해 전반적인 비능률이 확산될 것이라는 고전경제학적 믿음이 광범위하게 확산되어 있기 때문이다. 반면, 부담금은 ‘명백한 비용’으로, 비록 비용이기는 하나 불확실성이 제거되는 비용이다. 따라서 노동시장의 왜곡을 감수하기 보다는 (설사 높은 수준이라 할지라도) 불확실성이 제거된 부담금 납부를 선호하게 될 가능성이 높다는 점이다.

의무고용제도의 이러한 본질적 성격은 일정정도 시장에 대한 개입을 통해 장애인의 고용을 확대시킬 수 있는 가능성이 있음에도 불구하고 기업의 전략적 회피에 포착되기 쉽다. 의무고용제도의 성과는 기업의 전략적 회피를 얼마나 감소시킬 수 있는가에 달려있으며, 이는 ‘부담’으로서의 의무고용제를 ‘유인’으로서의 의무고용제로 전환시키는 데 그 전략적 성패가 달려있다.

여기에 의무고용제의 하나의 측면인 “부담”의 측면이 있다. 의무고용제는 기업경 활동에 있어 채용의 결정과정에 개입하여 장애친화적 채용을 강제한다. 의무고용제의 본질은 이러한 부담을 통해 기업의 장애인 고용을 유인하고자 하는 전략이다. 그러나 부담은 유인(Inducement)과 병행되어야 효과가 나타난다. 유인을 결여한 부담은 기업으로 하여금 부담에 매몰되게 한다. 부담의 다른 측면인 유인에 대해 심각히 고려하지 않게 하기 때문이다. 의무고용제도의 대상범위에 있는 기업은 장애인고용부담금을 준조세로 인식하는 경향이 일반적이다. 이는 유인의 요인이 부족한 상황에서 기업의 사회적 책임을 근거로 국가가 강제적으로 부여하기 때문이다. 의무고용제도의 부담금이 준조세로 인식되면 더 이상 유인의 측면을 발견하고자 하는 노력을 하지 않는다. 오히려, 일반적으로 부과되는 조세로 인식한다. 조세로서의 부담금은 기업의 입장에서는 이를 얼마만큼 절감하면 기업에 유리한가? 라는 부담금의 양을 절감하려는 전략에 매몰된다. 소위 절세의 전략이다. 이러한 부담금의 양을 줄이려는 시도에 집중하게 되면, 의무고용제의 부담의 다른 측면인 유인의 측면이 고려되지 못하고, 따라서 정부가 기대하는 기업의 자발적 고용은 실현되

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기 어렵다. 의무고용제를 채택한 일본, 독일 등 다른 나라에서도 일반적으로 나타는 현상이다. 이는 “유인 없는 부담 Burden Without Inducement”이라는 정책적 본질 때문에 나타는 것이다.

반면, 미국, 국 등 신자유주의 전통이 강한 나라에서는 노동시장에 대한 국가의 직접적 개입이 매우 제한된다. 미국의 ADA(American with Disability Act)는 EEOC(Equal Employment Opportunity Commission, 고용기회평등기구)를 중심으로 적극적 고용개선조치 (Affirmative Action)의 차원에서 간접적으로 접근하는 것이 일반적이다. 기업에 강제로 부담되는 재정적 부담은 없다. 이는 기업의 사회적 의무를 환기시키고, 채용 및 인적자원의 활용과정에서 기업이 스스로 판단에 의해 결정토록 배려한다. 다만, 차별을 금지함으로써 자발적인 경 행위를 기대하는 것이다. 이러한 간접적 개입의 정책적 효과는 직접적이지 못하다. 그럼에도 불구하고 미국의 장애인 고용률은 50% 이상에 달한다. SIPP의 1994년 통계조사는 만 21세 - 64세의 인구 중 장애인은 2900만 명 정도로 추산되며, 이중 52%인 1500만 명이 취업하고 있다고 발표하 다. 이는 비경제활동인구를 모두 포함하는 수치이므로, 우리의 경제활동인구대비 수치와 그 질적 차이가 있다. 이 사실은 무엇을 말하는가? 정부의 역할이 간접적 부문에 미칠 경우, 사회 각 부문의 역할이 그 공백을 채운다는 의미를 갖는다. 장애인고용 정책은 정부에 의해 주도되지 않는다. 그러나 미국장애협회 (American Disabled Association)는 시민섹터에서 자발적으로 구성되었고 이를 통한 시장의 장애인 고용은 매우 활성화되어 있다. 우리나라에 시사하는 점이 매우 많다. 물론, 미국 자본주의의 성격을 고려하여 우리와의 차별점을 고려할 필요가 있으나, 시도해 볼만한 접근이라 생각한다.

3) 의무고용제의 시장적 한계

할만 한의무고용제도가 갖고 있는 또 하나의 본질적 한계는 “시장”에 의한 제한이다. 앞서 지적한 것처럼, 의무고용제는 시장에 개입하여 강제적으로 “시장을 형성”하는 기제이다. 그러나 시장형성기제는 시장에 의해 제한될 수밖에 없다. 첫째, 상대적으로 불리한 인적자원을 가지고 있는 장애계층은 시장에서 수용할 수 있는 장애정도에 따라 그 성과가 달라진다. 예를 들면, 중증장애인은 장애의 정도가 상대적으로 낮은 일반장애인에 비해 시장에 의해 포섭될 가능성이 매우 낮아진다. 시장은 개별행위자의 조건과 상태를 고려하지 않으며, 시장이 정하는 기준에 따라 판단한다. 다시 말하면 노동시장에서 평가받을 수 있는 인적자원을 갖는 장애인만이 의무고용제의 혜택범위에 들어가게 되는 셈이다. 실제로 의무고용제에 대한 비

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판 중 중요한 비중을 차지하는 비판은 중증장애인에 대한 이렇다 할 만한 대책이 부족하다는 점이다. 이는 비판으로서 충분히 논리적일 수 있으나, 그럼에도 불구하고 의무고용제가 갖는 시장적 한계를 고려하지 않는다는 점에서 재고해볼 필요가 있다. 따라서 의무고용제도의 성과를 평가함에 있어서는 장애노동시장의 전체적인 접근보다는 장애의 정도에 따라 층화된 시장에 대해 분석하는 것이 보다 유용하다 할 수 있다. 또한, 의무고용제도에 편입될 수 있는 장애근로자의 범주가 어디까지 될 것인가에 대한 과학적 평가가 필요하다. 최근에는 ICF (International Classification of Functioning, Disability, and Health)의 새로운 개념정립 등 의학적 장애기준에 대한 새로운 정립이 논의되고 있다 (정한 , 2002). 그러나, 장애인 고용에 있어 보다 중요한 것은 의학적 또는 보상적 장애기준과 별도로 직업적 장애기준을 마련하는 것이다. 이를 위한 학계의 노력이 활발한데 아직까지 그 성과는 미미하므로 정부가 정책적으로 지원해야할 부문이기도 하다는 점을 지적한다.

둘째, 장애계층의 수요자인 기업 - 자발적 측면에서의 수요자가 아닌 제도적 강제에 의해 형성된 수요자로서의 기업 - 도 의무고용제도의 외적 요인에 의해 장애고용창출 능력이 제한된다. 의무고용제도하에 있어 부담금은 기업의 규모에 의해 결정된다. 고용인원의 2%를 장애인으로 고용할 것을 요구받고 있다하면, 고용규모에 따라 부담금의 양이 달라진다. 규모에 의해 정하여진 부담금은 일정량이 지속되는 성격을 갖는다. 이는 기업의 측면에서는 재정적인 부담이 지속적으로 부과되는 것을 의미한다. 반면, 기업의 재정적 역량 (또는 상태)은 경기변동, 기술변화, 경쟁기업의 전략변화, 고객의 수요변화, 국제원자재가격의 등락, 정부의 정책변화 등에 따라 크게 변동하는 성격을 갖는다. 부담금은 일정한 양이 제도에 의해 지속적으로 강제되는데 비해, 기업의 재정상태는 다양한 내․외적 요인에 의해 변화되게 됨에 따라 안정적 재정능력을 갖는 기업은 부담금을 지속적으로 부담하거나 장애인을 채용할 수 있는 반면 중소 세기업의 경우는 그렇지 못한 상황이 발생할 가능성이 있다. 여기에 더하여 재정적 능력을 갖는 기업부문이 장애근로자에 대한 올바른 인식을 갖고 있지 못하거나 불확실성을 줄이기 위해 부담금을 선호한다면 장애인 고용확대 효과는 나타날 수 없게 된다.

4) 의무고용제도의 실증적 평가 필요

우리는 앞장에서 의무고용제의 본질을 부담과 유인의 양면성을 통해 살펴보았다. 의무고용제는 부담을 통한 유인의 정치이나, 유인의 부족으로 행정대상 (기업)을 부담에 매몰케 하여 “비용절감의 정치”에 매몰되게 한다는 점을 지적하 다.

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이러한 이론적 접근은 반드시 경험적 실증에 의해 뒷받침되어야 한다. 의무고용제도는 올해로 시행 14년을 맞이한다. 그러나 그간의 연구를 검토해본 결과 의무고용제도가 장애인고용에 미치는 향이 어느 정도인가에 대한 경험적 연구가 부재함을 발견하 다. 이는 학계의 많은 반성을 요구하는 대목이기도 하다. 의무고용제의 성과에 대한 실증적 분석은 본 연구의 범위를 넘어서기에 구체적으로 언급하지 않으나, 향후 보다 발전적 연구를 위해 다음과 같이 문제제기를 명확히 하고자 한다.

우선, 의무고용제도에 대한 실증적 분석은 단지 의무고용제도의 시행이 장애인의 고용을 얼마나 증가시켰는가 하는 문제에만 국한되는 것은 아니다. 이는 의무고용제 뿐만 아니라 장애인의 고용에 향을 미치는 다양한 시장적 요인이 있을 것이다. 예를 들면, G. Baker 등 전통적인 인적자본론자들이 지적하는 개인의 인적자본의 정도, Mincer가 초점을 두고 있는 개별적 생산성 요소 (학력, 경력, 훈련경험 등) 등 개별적 생산요소 뿐만 아니라 채용 또는 고용에 향을 미치는 거시적 요인들 - 실업률, 경기변동, 소비 등 - 을 종합적으로 고려하여야 만이 장애인의무고용제도가 장애인의 고용에 어떠한 향을 미쳤는지를 판단할 수 있기 때문이다.

둘째, 부담금의 운용에 있어 정부는 얼마나 효과적인가에 대해 반드시 평가해야 한다. 부담금은 기업이 유인을 포기하고 그에 상응하는 재정적 지원을 정부에 위임하는 것이다. 부담금은 재정적 위임이다. 따라서 정부는 이러한 재정을 바탕으로 당초에 기획했던 장애인고용을 위한 효과적인 노력을 기울여야 한다. 그러나 지금까지의 정부의 노력은 크게 성공적이지 못해 보인다. 여러 가지 지원금제도 등을 두고 있으나, 이들의 효과성은 매우 미미하다. 이점에서 장애인 고용의 낮은 정도를 기업의 탓으로만 돌릴 수 없다는 측면을 갖는다. 다만, 부담금 운용이 효율적이지 않았다면 얼마나 효율적이지 않았는지, 그 원인은 어디에 있는지를 분석하는 것이 시급하며, 이를 위해서는 역시 부담금 운용을 통한 지원책이 기업의 장애인고용에 얼마나 많은 향을 끼쳤는가에 대한 과학적 분석이 필요하다.

5) 소결 - 의무고용제를 어떻게 바라보아야 할 것인가?

우리는 의무고용제의 본질을 ‘부담-유인의 제도’로서의 성격과 시장적 한계를 중심으로 살펴보았다. 그 간 의무고용제에 대해 다양한 지적이 있어 왔다. 특히, 기업의 입장에서는 준조세로서의 부담금에 대한 불만이 많은 실정이며, 이로 인한 조직의 생산성 하락을 매우 우려하고 있다. 의무고용제는 한계가 있는 제도이다. 국가의 시장적 개입은 항상 한계가 있기 마련이다. 따라서 그 한계를 인정하되, 그 한

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계의 범위까지는 최대한 고용을 확대하여 의무고용제로서의 역할을 다할 수 있도록 정책적 역량을 강화해 나가야 할 것이다.

우선, 의무고용제의 시장적 한계를 명확히 설정해야 한다. 의무고용제를 통해 노동시장에 편입될 수 있는 장애계층이 얼마나 되는지? 다시 말하면, 의무고용제의 수혜대상으로서의 장애계층의 범주가 어디까지인가를 세심히 살펴볼 필요가 있다. 이는 앞서 지적한 직업적 장애범주를 마련하는 작업과 동시에 진행되어야 한다. 다만, 직업적 장애범주의 재구성은 쉬운 일이 아닌 만큼 앞으로 지속적인 연구가 필요하다. 현실적인 대안은 지금의 장애등급에 대한 분류를 통해서도 정확성은 다소 떨어질 수 있으나 의무고용제의 대상범위를 파악할 수 있는 일정정도의 작업은 가능할 것으로 본다. 이를 통해 의무고용제가 달성할 수 있는 장애인 고용확대의 한계를 우선 명확히 하는 것이 필요하다. 이는 의무고용제에 내재된 본질적 한계이므로 이를 넘어서는 성과까지를 요구해서는 안 된다. 이를 넘어서는 성과는 다른 방식과 다른 접근을 따로 모색해야 하기 때문이다. 이러한 한계 하에서 의무고용제가 어느 정도 효과적으로 기능하고 있는가에 대한 철저한 판단이 필요하다.

둘째, 고용의무제의 한계로 인해 고용의무제를 부정하는 우를 범해서는 안 된다. 1991년 법이 제정되고 2000년 개정되는 과정은 장애인 고용을 둘러싼 우리사회의 인식의 차이를 명백히 드러내었다. 제도화는 경직성을 가지나, 효율화를 이루어내지 못하면 외면당하기 십상이다. 의무고용제의 한계에 대한 다소 과장된 비판은 의무고용제의 폐지를 주장할 우려도 있다. 따라서 현실적인 한계를 충분히 인정하되, 한계 내에서 효율화를 극대화하는 전략이 필요할 것이다. 우선, 정책대상으로 가시적인 효과를 낼 수 있는 장애HR의 범주가 얼마나 되는가를 설정하는 것이 필요하다. 직업적 장애기준을 설정하고 이를 통해 노동시장 내에 포섭될 수 있는 우리사회의 장애인의 범주가 어디까지 인가를 보다 과학적으로 분석하는 것이 필요하다. 이는 의무고용제의 현실적 목표가 될 것이며, 이러한 현실적 목표의 명확한 정의와 설정이 의무고용제를 발전시킬 수 있는 중요한 근거가 된다는 점을 인식하여야 한다. 또한 현실적 범주로서의 장애HR의 설정은 장애인고용비율을 전체근로자 대비로 산정하는 것에서 벗어나 ‘고용 가능한 장애HR' 대비 ’고용 장애HR‘의 성과를 분석하는 기초가 되기도 한다. 동시에, 사업주의 장애인 고용노력에 대한 지원을 강화하여 의무고용제의 인센티브적 기능을 촉진시키는 것이 중요하다. 앞서 지적한 바와 같이, 의무고용제를 ‘부담의 제도’가 아닌 ‘유인의 제도’로 인식할 수 있도록 보다 체계적이고 내실있는 지원책 마련이 필요하다. 현행 사업주에 대한 지원책은 의무고용율을 초과하여 장애인을 고용할 때 지급되는 장애인 고용장려금, 장애인 고용관련 시설․장비의 설치 등에 필요한 비용과 운 자금의 융자, 장애인전용

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작업장비 및 편의시설 설치를 위한 무상지원, 기타 수화통역사, 직업재활상담원 위촉에 따른 비용 지원 등이 골자를 이루고 있다. 다양한 지원책의 효과를 분석하고 문제점을 개선해 나가는 노력이 지속적으로 필요하다.

_3. 새로운 인식과 전략의 모색

장애인 고용정책은 그동안 의무고용제를 중심으로 하는 제도적 개입에 초점이 두어져 왔다. 제도적 개입은 앞서 지적한 바와 같이 성과와 한계를 동시에 갖고 있다. 따라서 장애인 고용을 확대하기 위해서는 제도적 개입의 성과를 제한된 범위에서 나마 극대화하는 한편, 제도적 개입의 한계를 극복할 수 있는 새로운 전략의 모색이 필요하다. 새로운 전략의 모색은 의무고용제라는 제도적 개입이 갖고 있었던 공급자 중심의 접근을 탈피하고 ‘시장친화적’이고 ‘수요자에 중심’을 둔 접근을 탐색하는 데서 시작된다. 이를 위해 본 연구는 두 가지 차원의 새로운 문제를 제기한다.

우선, ‘장애인’에 대한 인식을 새로이 하는 것이다. 인식의 전환은 흔히 지적된 사회통합과 같은 규범적 요구를 강제하는 것에서 벗어나야 한다. 동정에 기초한 인식에서도 탈피하여야 한다. 새로운 인식의 시작은 그동안 사회적 편견과 왜곡된 인식으로 인해 발견하지 못했던 장애인에게 내재된 인적자원성을 발견하는 것이다. 이는 경험적 근거에 기초한 과학적 인식이어야 한다. 본 연구는 따라서 ‘장애인’이 아닌 인적자원으로서의 ‘장애근로자’ 또는 ‘장애HR'이라는 개념을 새로이 정립하는데 많은 지면을 할애할 것이다. 앞서 지적한 바와 같이, 장애인은 더 이상 사회적 보호의 대상이 아니다. 시장은 개별적인 조건을 고려하지 않는다. 시장은 평등의 개념으로부터 자유롭다. 장애인은 시장에서의 자원이다. 그러기에, 시장에서 기능하기 위한 장애인의 속성을 파악하는 것이 필요하다. 이는 그간 실증적 근거 없이 형성된 장애인에 대한 사회적 편견을 극복하는 데 매우 중요한 의의를 갖는다. 장애중심(Impairment-oriented)의 인식에서 벗어나 인적자원중심의 (Human Capital-oriented)인식으로의 전환이 매우 중요한 때이다. 이는 뒤에서 보다 상세히 설명될 것이다.

둘째, 인식의 전환과 함께 장애HR이 지속적으로 기업의 생산성향상에 공헌할 수 있는 관리전략을 개발할 필요가 있다. 장애인은 기업의 새로운 인식과, 이에 근거한 전략적 관리와 결합할 때, 비로소 의미 있는 자원이 된다. ‘장애HR’에 대한 전략적 관리는 일반HR에 대한 관리와는 다른 형식으로 접근해야 한다. 이때 중요한 것은 장애인의 인적 속성상 특성만을 고려해서는 안 된다는 점이다. 인적속성상

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의 특성만을 고려하는 경우, 기업의 내부노동시장에서 또 하나의 소외된 부문을 만들어 낼 위험이 있기 때문이다. 이를 위해 미국 등을 중심으로 논의되는 다양성 관리 Diversity Management 전략을 심도 있게 탐구할 필요가 있다. 이를 통해 장애인으로부터 장애HR의 가능성을 발견하고, 이에 대한 체계적인 관리전략을 수립함으로써 기업의 핵심역량의 원천을 확대할 수 있는 구체적이고 실행 가능한 방안을 모색하는 것이 필요하다.

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제2장 장애HR과 기업의 생산성

_1. 서론

장애인과 기업의 생산성간의 상관관계는 지금까지 매우 소홀히 다루어져 왔다. 보호의 필요대상이 아닌 인적자원으로서의 장애인에 대한 탐구는 장애인 고용정책의 새로운 전략을 모색함에 있어 가장 중요한 시작이다. 그렇다면, 장애인이 아닌 장애HR을 인식하기 위해서는 어떤 작업이 선행되어야 하는가? 본 장에서는 세 가지 측면에서 장애HR의 적극적 측면을 살펴보고자 한다.

우선, 장애 HR로서의 시각을 정립하기 위한 첫 출발은 장애인에 대한 광범한 인식의 오류를 확인하고 시정하는 것이다. 일반적으로 장애인은 “장애”에 초점이 두어진 인식이 광범하게 됨에 따라 장애를 가진 “인적자원(HR)"로서 인식되는 것이 방해받았다. 뒤에서 살펴보겠지만, 듀폰 Du Pont사의 보고서를 비롯하여 몇 몇의 연구결과는 이러한 인식이 오류의 함정에 빠져있음을 적절히 지적하고 있다. 실제로 일반적인 인식은 직관에 의존하는 경향이 강하다. 장애인의 경우 ‘장애’라는 측면만이 부각되어 다른 요인을 전혀 고려하지 않은 채 ‘이럴 것이다’ 식의 추정을 확인된 믿음처럼 갖고 있는 경우가 많다.

이와 관련하여 장애인 고용의 경제적 효과에 대한 경험적 분석이 제시되기도 하는데, 특히 1960년대 이후 미국을 중심으로 두드러지게 나타났다. 주로 지원경쟁프로그램의 비용 대 편익을 분석하는 방법과, 장애근로자를 고용할 경우 일반근로자의 대체효과가 있는가 하는 점이다. Hill & Wehman(1983)은 미국의 지원경쟁고용 프로그램의 비용-편익 분석에 있어 총 비용 4년간 총 53만 불인 반면 순수익은 62만 불로 나타나 편익이 보다 크게 나타나고 있음을 보고하고 있다. 뿐만 아니라 정신지체인을 대상으로 하는 지원경쟁고용의 경우에도 편익이 비용보다 1.5배 큰 것으로 분석하 다.

둘째, 장애HR은 기업의 관계적 역량을 강화함으로써 생산성을 향상시키는 측면을 갖는다. 이를 다양성 관리(Diversity Management)의 측면에서 살펴보는 것은 매우 의미 있는 시도이다. 1990년대 R. Thomas의 『인종과 성의 장벽을 넘어서 Beyond Race and Gender』로 촉발된 다양성 관리는 미국 노동시장의 변화를 경 전략내로 흡수함으로써 경 의 성과를 높이고자 하는 적극적 시도로 볼 수 있다. 초기 다양성관리의 논의는 주로 인종과 성에 초점을 두었으나, 사회내의 소수집단 Minority Group 이라 볼 수 있는 다양한 계층을 포괄하는 방향으로 발전하고 있다. 다양성관리는 구매력을 갖는 소비 집단을 구성하는 여러 계층의 소수그룹을

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조직내에 인적자원으로 전환시킴으로서 기업과 소비자 집단간의 연계를 강화하는 전략이다. 동시에 조직내에서는 다양한 문화 (Multiculture)를 형성하여 창의적인 아이디어 개발을 일상화하고 이를 통해 근로자들의 자발적 창의와 몰입을 유도하는 전략으로 볼 수 있다. 다양성관리전략에서의 대상범위가 확산되고 있는 추세이며, 장애근로자 역시 사회의 소수집단으로 기업이 다양성관리 전략에서 접근할 수 있는 대상이 될 수 있는가에 대해 진지하게 논의할 필요가 있다. 본 연구에서는 장애HR이 기업의 다양성 자원으로 기능할 수 있는 가능성을 탐색하고 효과적으로 발전시킬 수 있는 구체적인 전략에 대해 검토하고자 한다.

셋째, 장애인 고용에 대한 또 하나의 접근은 기업의 사회적 책임차원에서의 접근이다. 기업의 사회적 책임은 미국 엔론 Enron 사 회계부정사건 이래 미국 경학에서 매우 중요한 화두로 등장하 다. 아직까지 구체적인 연구결과는 미흡한 실정이나 존슨 앤 존슨 Johnson & Johnson, 인터내셔널 페이퍼 International Paper 등 윤리경 의 대표적 예로 자주 거론되는 기업들의 사례가 앞으로 이론적이고 실천적인 연구를 요구하고 있다. 최근 우리나라에서도 대기업을 중심으로 기업이 사회공헌에 대한 관심이 높아지고 있다. 공익연계 마케팅 (CRM, Cause-Related Marketing) 전략을 통해 기업의 대 사회이미지를 제고하고 이를 통해 고객의 로열티를 확보하고자 하는 노력에 집중되어 나타나고 있다. 장애인 고용의 문제는 기업의 사회공헌차원에서 면 히 검토할 과제 중 하나이다. 이미 일본 등 일부 선진외국에서는 장애인고용을 통한 기업의 이미지 제고 전략들이 행해지고 있다. 다만, 기업의 사회적 공헌 (또는 책임)이 공익연계 마케팅의 범주에 초점을 두는 경우 장애인 고용이 하나의 매개물이 될 수 있는가에 대해서는 보다 신중한 검토가 필요하다. 뒤에서 보다 상세히 살펴보겠지만, 공익연계마케팅은 자사의 상품과 관련된 공익활동을 통해 ‘공익’활동 자체를 통해 발생할 수 있는 효과와 함께 ‘자사 제품의 특성과 자연스럽게 연계되는 공익’에 초점을 두기 때문에 장애인고용에로의 확장은 쉽지 않을 가능성도 있기 때문이다. 따라서 기업의 사회적 책임에 대한 문제는 최근 이루어지고 있는 기업들의 구체적인 실천 범위를 넘어서 보다 장애근로자 고용에 친화적인 전략으로 발전시켜나가기 위한 노력이 보다 필요하다고 판단된다.

이 장은 장애근로자에 대한 새로운 인식과 전략적 자원성의 근거를 탐색하는 것을 목적으로 한다. 우선 장애근로자에 대한 새로운 인식을 위해 지금까지 지속되어 왔던 사회적 인식의 오류를 그 간 축적된 연구를 통해 분석할 것이다. 둘째, 다양성관리전략의 차원에서 장애근로자의 다양성 자원으로서의 가능성을 탐색할 것이다. 다양성관리전략에 대한 이론적 접근을 통해 그 본질을 살펴보고 장애근로자의 고용과 연계될 수 있는 매개를 찾아볼 것이다. 셋째, 기업의 사회적 공헌 노력과

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장애근로자의 관계를 살펴봄으로써 기업이 바라는 사회적 공헌을 통한 기대효과와 장애근로자의 고용이 실질적으로 이를 충족시킬 수 있는 가능성과 여건을 살펴볼 것이다.

_2. ‘장애’인 vs 장애‘HR': 인식의 오류

1) ‘상대적으로’ 불리한 인적자원 vs '절대적 경쟁력‘

일반적으로 장애인은 일반근로자에 비해 생산성이 떨어진다고 믿어져 왔다. 일견, 이 믿음은 확인을 거치지 않는다 하더라도 당연해 보이기도 하다. 그것은 장애인에 대한 그간의 정의가 상대적으로 불리한 인적자원을 갖고 있는 자원으로 정의된 데서도 볼 수 있다. 그러나 그 정의는 보다 면 한 분석을 필요로 한다.

우선 상대적으로 불리한 인적자원을 갖고 있다는 것은 절대적인 기준이라기보다는 상대적인 기준이다. ‘불리한 정도’는 어떤 일을 수행하느냐에 따라 그 불리성이 일의 수행을 원천적으로 불가능하게도 하지만, 경우에 따라서는 오히려 경쟁력으로 발휘될 수도 있다. 예를 들면, 안마사의 경우 - 이는 정부에서 자격제도를 통해 진입규제를 실시하고 맹인의 경우에 한해서만 허용하고 있다 - 시각장애인이 일반근로자보다 훨씬 더 감각적이며 양질에 서비스를 수행할 수 있다. 소음이 많이 발생하는 작업을 수행함에 있어서는 청각장애인이 작업 몰입이나 집중에 있어 비장애근로자보다 더 나을 수 있으므로 생산성이 오히려 높을 수 있다. 전화상담업무의 경우 시각장애인은 비장애인과 별반 차이를 나타내지 않는다. 이처럼 상대적으로 불리한 인적자원이란 절대적 의미로서의 낮은 경쟁력을 의미하는 것이 아니라 직업의 종류, 장애의 종류 등에 따라 매우 상대적이다. 또한 이는 비단 장애근로자에게만 해당되는 것은 아니다. 비장애 일반근로자들의 경우에도 모두가 동일한 직업능력을 가지고 있지 않다. 어떤 사람은 특정한 업무를 수행함에 있어 전문성을 가질수 있으나 다른 업무에 대해서는 그만큼의 생산성을 발휘하지 못한다는 사실 때문이다. 따라서 장애근로자를 장애 HR로 사고하면서, 오히려 상대적으로 경쟁력 있는 자원이 무엇인가를 적극적으로 탐색하는 것이 필요하다.

둘째, 장애적합직종에 대한 과학적 제시는 양면성을 갖는다. 적극적인 측면으로서의 장애적합직종은 장애근로자가 장애HR로서 생산적 활동에 참여할 수 있는 사회적 범위를 확대하는 의미를 갖는다. 이는 앞서 살펴본바와 같이, 장애근로자에게 보다 적합한 직종을 개발하고, 필요하다면 비장애근로자들의 진입을 규제함으로써 일자리를 보장함으로써 자활의 기반을 제공하는 것이다. 반면, 적합직종에 대한

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논의는 장애근로자의 직업선택을 규제하는 소극적 측면도 있다. 특히, 장애인에 대한 사회적 인식이 낮은 경우에는 적합직종의 설정이 장애근로자의 취업을 해당 업종에만 한정함으로써 오히려 편견을 확대하는 결과를 초래할 수도 있다. 따라서 한편에서는 적합직종에 대한 논의를 활성화하여 장애근로자들이 장애HR로서 전환될 수 있는 사회적 범위를 확대해야 하며, 다른 한편에서는 적합직종에 매몰되는 오류를 회피하기 위한 보다 적극적인 접근이 필요하다. 이는 장애HR의 주체적인 노력이 선행되어야 하겠지만 이를 지원하는 사회적 노력도 시급히 요청된다 할 것이다. 예를 들면, 일본의 경우 한 조사에 의하면, 장애근로자들의 분포는 서비스업뿐만 아니라 제조업, 건설업, 도소매업, 운수․통신업, 금융․보험업 등 다양하게 나타나고 있다는 점이다. 독일의 예는 법률계에 종사하는 시각장애인들도 그 수가 매우 많으며 시각장애인법률가협회가 결성되어 있고 그 사회적 향력도 매우 크다고 알려져 있다. 미국의 경우에도 국무부에 상당수의 시각장애인이 취업해 법률관계 일에 종사하고 있다 (신상훈, 1995). 이처럼 장애HR은 상대적으로 불리한 인적자원을 갖는 것은 사실이나, 이것은 절대적 기준에서의 경쟁력을 의미하는 것이 아님을 인식하는 것이 필요하고 이를 위해서는 다음에서 설명하는 직업적 장애기준의 도입의 중요성을 강조하기도 한다.

셋째, 직업적 장애기준의 도입은 우리나라의 장애인 고용정책에 있어 가장 시급히 해결되어야하는 과제중 하나이다. Stern (1989)은 장애인이 기능장애(Impairment) 혹은 능력장애 (Disability)를 가진다는 특성에 기초하여 장애유형과 정도가 고용과 임금에 달리 향을 미친다는 점에 착안한다. Stern의 연구는 통상의 장애유형 및 장애정도를 직업적 장애로 재구성하기 위해 직무에 직접적으로 향을 미치는 장애지표(Disability Index)를 재구성하고 이렇게 측정된 장애정도가 경제활동참가에 미치는 효과를 분석하 다.

이처럼 통상의 장애를 직업적 장애로 재구성하는 것은 매우 의미 있는 작업이다. 직업적 장애기준의 마련의 필요성은, 첫째, 통상의 장애는 장애인의 인적자원의 정도를 가늠하는 구체적인 지표를 제공하고 있지 못하다는 점이다. 직업은 그 직업적 특성에 따라 역할활동의 개념이 상이하고, 이에 따른 직업적 활동에 대한 기대도 다르다 (Mackelprang & Salsgiver, 1999)1).

1) The definitions and categorizations of people with disabilities reveals how the view of disability in our society perpetuates inequality. When attempts are not made to change structures to accommodate the variations in people's abilities, responsibility for adaptation is placed entirely on the individual with an impairment. The focus on individual responsibility rather than social awareness and accommodation is perpetuated by the way we define disability. The result is that the civil rights and liberties of people with impairments are ignored and blocked. Challenging the social construction of disability is an effective way to

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여기서 한 가지 거론해야 할 점은 상대적 인적자원의 불리함은 교육기회의 배제 때문에 나타난다는 사실이다. 머전하겐 Mergenhagen (1997)은 교육정도가 장애를 직업과 연결시키는 가장 중요한 요소라 주장한다. 미국의 경우, 많은 수의 장애근로자들은 저임금 부문에 종사하고 있다. 특히 장애의 정도가 높을수록 서비스부문에 종사할 확률이 높으며, 그 비중은 비장애인이 14%정도의 확률을 갖고 있는 반면, 장애근로자는 24%의 확률을 갖는다. 뿐만 아니라, 관리직이나 전문직에 종사하는 장애근로자의 수가 매우 낮게 나타나는데, 가장 중요한 요인은 교육의 기회로부터 일정정도 배제되기 때문이라는 분석이다. 우리나라의 경우도 마찬가지이다. 한국노동연구원이 발표한 『한국노동패널조사』제4차 자료(2001년)에 의하면, 장애인의 인구학적 특성 중 교육정도에 있어 비장애인에 비해 매우 열악한 수준을 보이고 있다. 장애인의 경우 국졸이하의 저학력을 갖는 비중이 전체의 19.3%를 차지할 정도로 매우 높은 반면, 비장애인의 경우 7.5% 수준에 불과하다. 고졸 이상의 학력을 가지고 있는 장애인은 전체의 30% 정도에 불과한 반면, 비장애인은 60% 가까이 된다. 이는 장애인이 교육기회로부터 일정정도 배제되고 있다는 점을 나타내며, 우리 노동시장에 있어 교육정도가 임금에 미치는 향이 매우 크다는 점을 고려할 때, 심각한 문제가 아닐 수 없다.

2) 장애근로자의 생산성은 떨어지는가?

상대적으로 불리한 인적자원을 갖는 장애근로자는 비장애근로자보다 생산성에 있어 열악한 지위에 놓일 수 있다. 실제로 장애근로자의 고용이 낮은 이유는 이러한 생산성의 격차에 근거하는 경우가 많다. 그러나 이러한 인식은 대부분 직관에 의존하고 있을 뿐이며, 장애근로자와 비장애근로자간의 생산성 차이에 대한 경험적 분석에 기초하고 있지 않아 문제가 된다. 듀폰사는 1970년대부터 실시한 자사 종업원의 생산성 연구를 통해, 장애를 갖는 근로자들이 비장애근로자들에 비해 생산성이 크게 떨어지지 않으며, 경우에 따라서는 비장애인의 생산성 보다 높다는 사실을 밝혀내었다. 1990년 당시 듀폰사의 총 고용인원 중 5%가 장애근로자 다는 사실은 이를 반증하기도 한다. 장애 HR이 생산성을 보유하고 있지 못하면 5%의 고용수준을 지속하기가 어렵기 때문이다. 미국 아이오와 대학의 피터 블랭크 Peter Blanck 교수도 정신지체장애인의 생산성에 대해 비슷한 연구결과를 내어놓고 있다 (Mergenhagen, 1997). Blanck의 연구에 따르면, 정신지체장애인을 고용하고 있는 고용주의 96%가 이들의 작업태도 (특히 출근율 등)에 만족하고 있는 것으로 나타

enhance the rights and opportunities for people with impairments (Brzuzu, 1997:82)

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났으며, 60%는 정신지체장애를 갖는 근로자들의 생산성과 작업장에서의 적극성에 대해 매우 만족하는 것으로 조사되었다 (Mergenhagen, 1997). Morrell(1990), Doyle(1995)의 연구에 의하면, 장애인을 고용하고 있는 고용주 중 10%가 장애인 근ㄹ좌가 다른 피고용인에 비해 업무수행수준이 높다고 평가했으며, 70%는 장애근로자가 일반근로자에 비해 생산성이 떨어지지 않는다고 응답하고 있다.

3) 장애근로자는 동료근로자와 의사소통상에 있어 문제가 있는가?

장애근로자의 의사소통문제는 장애HR에 대한 일반적인 인식의 오류 중 하나이다. 작업장 내에서 종업원들 간의 의사소통은 거래비용을 감소시켜 불필요한 낭비를 줄이며, 목표에 대한 정보공유 및 협동행위 촉진 등을 통해 생산성 향상에 직접적으로 향을 미친다. 흔히 관료제의 문제를 지적할 때, 의사소통의 문제를 빠짐없이 제기하는데, 이는 계층화된 의사결정과정에서 동료들 간의 의사소통, 상사와 부하간의 의사소통상 비효율성으로 인해 조직의 생산성이 저하된다는 점을 지적하고 있다. 의사소통상의 문제는 종업원의 간의 불필요한 갈등을 야기하기도 한다. 이러한 갈등은 조직 내에서의 거래비용의 하나로 볼 수 있으며, 따라서 이를 제거하기 위한 다양한 노력들이 나타나기도 한다.

의사소통의 문제는 비단 공식적인 의사결정의 문제만은 아니다. 비공식적인 활동 또는 1차 집단적 활동의 중요성은 포디즘 (Fordism) 생산양식에 있어 매우 중요한 문제 중 하나 다. 비공식적 관계의 활성화를 통해 종업원들 간의 상호이해를 증진시킬 수 있고 상호 친 성의 증가는 작업과정에서의 협동으로 이어져 생산성에 간접적으로 향을 미친다. 이처럼 의사소통은 생산성과 직결된 문제이므로 장애HR의 고용에서도 면 한 분석이 필요하다.

보다 구체적으로 다음 문제에 답해 보자. 장애HR은 동료근로자와의 의사소통에 문제가 있는가? 의사소통상의 문제로 인해 효율적인 협동이 불가능하게 되는가? 이로 인해 불필요한 갈등이 발생할 가능성이 존재하는가? 몇 가지의 연구에 기초하여 결론부터 제시한다면 그 답은 모두 ‘아니다’ 이다. 우선, 동료근로자와의 의사소통문제를 연구한 Mergenhagen (1997)은 장애근로자가 작업을 수행함에 있어 동료근로자와의 의사소통 문제가 심각히 발생하는 것은 아니라는 결과를 내놓았다. 특히, 의사소통과 관련하여서는 청각장애인의 경우가 문제되는데, 청각장애의 정도에 따라 다양할 수 있긴 하지만, 심각한 수준의 청각장애를 가진 근로자의 경우에도 동료들과의 공동으로 작업함에 있어 커다란 문제를 야기하지 않는다는 점을 주장한다. 또한 의학적으로 볼 때, 청각장애는, ‘소리’를 확인할 수 있는 능력은 없거

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나 떨어지지만, 말하기 코드 (Vocal Cords)에 향을 미치지 않으므로 일방적이나마 일정한 의사표현이 가능하다.

정신지체장애를 갖는 근로자에 대한 연구에서도 의사소통상의 문제는 없는 것으로 밝혀졌다. Blanck의 연구(1990)는 정신지체장애자를 고용하고 있는 고용주중 60% 이상이 정신지체장애근로자와 비장애근로자간의 의사소통에 있어 별다른 문제점이 나타나지 않았음을 보고하고 있고, 이는 의사소통에 대한 일반적인 인식이 일정정도 오류가 있다는 것을 말하기도 한다 (Mergenhagen, 1997).

둘째, 심각한 수준의 청각장애의 경우에는 다른 방식의 의사소통이 개발되기도 한다. 예를 든다면, 쓰기코드(Writing Codes)를 통해 중요한 의사들이 전달 될 수도 있고, 표현과 몸짓이 동원되기도 한다.

셋째, 작업과정에서 분류가 정착되기도 한다. 색 코드(Color Codes)를 통해 일정한 작업의 흐름이 분류되어 표시됨으로써 보다 효과적인 작업장 의사소통방식이 제도화될 수 있다는 점이다.

넷째, 비공식적 인간관계나 1차 집단적 활동에 있어서는 아직까지 이에 대한 연구 성과가 나와 있지 않다. 다만, 1차 집단적 활동의 경우 의사소통의 능력으로 인해 일정정도 제한될 가능성은 크나, 보다 더 중요한 것은 동료근로자들의 태도이다. 1차 집단적 활동은 목표를 갖는 공식조직이 아니므로 생산성이나 효율성으로부터 자유로우며, 특히 활동 그 자체가 구성원들에게 편익이 되는 일련의 활동이다. 따라서 장애의 정도에 따라 다를 수 있으나 장애에 의한 장벽이 있기 보다는 비장애인들의 적극적인 유인과 실천이 보다 더 중요한 요소인 만큼 이를 장애로 인한 제한으로 보기는 힘들다. 보다 많은 연구가 필요한 대목이기도 하다.

결론적으로, 의사소통상의 문제는 일반적인 인식과 달리 실제로는 작업장에서 전혀 문제가 되지 않으며, 이로 인한 동료근로자와의 갈등 등 우려했던 문제들은 사실과 다르다는 점이 발견되었다.

4) 장애근로자는 고객과의 관계에 있어 불편함을 가중시키는가?

산업구조의 변화로 인해 서비스 산업이 확대되면서, 종업원과 고객간의 대면적 관계가 증가하기 시작하 다. 특히, 서비스 산업은 속성상 종업원의 구체적 행동에 의해 서비스가 전달되는 형태를 지니고 있으므로, 이를 수행하는 종업원의 행태와 행동이 매우 중요하다. 종업원의 구체적 행동에 의해 서비스의 질이 결정되기 때문이다.

장애근로자는 이러한 고객과의 대면관계(Face-to-face relations)가 증진

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하는 상황에서 고객들로 하여금 일정정도 불편함을 느끼게 할 수 있는 가능성이 있다. Mergenhagen(1997)은 Blanck의 연구를 인용하여 장애HR의 고용이 고객관계에 부정적 향을 미친다는 사실을 비판한다. 실제로 Blanck의 설문조사에 참여했던 정신지체장애자를 고용한 사업주의 2/3 가량은 장애근로자를 고용함에 있어 가장 꺼려지는 것이 고객관계의 불편함의 가중이라는 점을 토로하고 있다. Winston-Salem 사의 Betsy Nelson은 고객 중 장애인과의 관계를 경험해 보지 않은 고객들은 샵에 들어오면서 장애근로자가 일하고 있는 것을 볼 경우 불편함을 느낀다고 말하고 있다. 그러나 다양한 장애를 보는 기회가 많아질수록, 고객들은 그 들을 서비스를 제공하는 종업원으로서 받아들이게 된다고 한다. 동사의 부사장인 Michael Hodowansky도 비슷한 경험을 이야기 하 다. 실제로 서비스 사업소(Key Service Inc.)에 종사하는 근로자 102명중 10%가 육체적 또는 정신적 장애를 갖고 있는 근로자들이나 이들은 매우 눈에 띄는 장소에서 일하고 있다. 일하는 내내 그들은 고객에게 말을 걸거나 대면하면서 일을 한다. 결국, 고객들은 단지 장애를 갖는 근로자에 의해 서비스를 제공받는다는 사실 때문에 상품의 소비를 중단하지 않는다는 점을 강조하고 있는 것이다. 결국, 고객과의 관계에서 일정정도 불편함을 야기할 수 있다는 인식도 경험적으로는 커다란 근거를 갖고 있지 못한 것을 나타났다.

5) 장애근로자는 이직률이 높은가?

이직률(Turnover rate)은 전통적인 이슈로서 특히 초기 산업사회에서 문제가 되었으나, 지금도 제조업과 같은 전통적 부문에서는 이슈로 자리 잡고 있다. 제조업의 경우, 일반적으로 테일러주의에 기초한 단순반복적 직무가 많은 부분 차지하는데, 업무의 단조로움과 이로 인한 작업에의 몰입 부족, 노동과정에서의 소외 등으로 매우 높은 이직률이 나타난다. 뿐만 아니라 중소기업부문에서는 노동력 부족이 항시적으로 일어나고 있는데, 그 이유는 대기업 부문과 달리 작업환경의 문제, 임금 및 부가복지의 문제 등으로 이직률이 매우 높기 때문이다.

일반적으로 장애근로자들은 신체적 결함 등으로 인해 이직률이나 결근율이 매우 높을 것으로 생각된다. 그러나 이러한 일반적 인실과 달리 장애근로자의 이직율과 결근률은 비장애근로자에 비해 상대적으로 매우 낮게 나타나는 것으로 보고되고 있다. Du Pont 사의 1990년 보고에 따르면, 장애근로자들은 비장애근로자들 보다 결근율과 이직률이 현저히 낮은 것으로 나타났다. 경우 일반적인 인식과 달리 이직률이나 결근율이 매우 낮은 것으로 나타난다.

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6) 장애근로자와 산재발생위험률

장애근로자는 재해발생위험이 비장애근로자에 비해 높다는 인식 또한 장애HR의 고용을 저해하는 요인 중 하나이다. 사회적 위험으로서의 산업재해는 업종에 따라 다소 차이는 있을 수 있으나, 일정한 수준으로 해마다 발생하고 있어 사회문제화 되고 있기도 하다. 산업재해의 발생원인은 매우 다양하게 나타나는데, 구조적 원인과 개인적 원인으로 대별하여 살펴볼 수 있다. 산업재해는 ‘사회적’ 위험 Social Risk의 성격을 갖는다. 이는 개별 근로자가 최대한의 주의를 기울인다 해도 회피할 수 없는 한계가 있다는 점을 의미한다. 특히, 노동강도가 지속적으로 강화되고 있어 육체적․정신적 피로가 누적되는 경우에는 개별 근로자가 특별한 주의를 기울인다 하여도 이를 회피할 수 없는 것을 특징으로 한다. 따라서 무엇보다도 재해발생의 원인을 진단하여 구조적인 개선을 이루어 냄으로써 재해예방적 작업환경을 조성하는 것이 무엇보다 필요하다.

산업재해는 또한 개인적 부주의로 일어나는 경우도 다수 존재한다. 이는 작업안전장비의 미착용이나 무리한 작업, 또는 일시적 부주의를 통해 나타날 수 있는데 이는 개인적인 노력을 통해 극복되어야 하는 부문이다.

장애HR은 비장애근로자에 비해 재해발생위험이 높을 것이라는 인식이 다수 존재하고 있다. 그러나 이러한 인식도 매우 직관적인 인식인 경우가 많으며 경험적 연구의 대부분은 이와 반대되는 새로운 사실들을 보고하고 있다. 앞서 인용한 Du Pont사의 연구보고서는 장애를 갖는 근로자들이 안전수칙에 더욱 민감하며 주의를 기울이는 정도가 비장애인에 비해 높아 산업재해발생위험률이 상대적으로 매우 낮다는 점을 강조하고 있다.

7) 장애HR을 고용할 경우 부대비용은 매우 높은가 ?

장애를 갖는 근로자를 고용하기 꺼려하는 이유 중 직접비용과 관련된 사실은 장애근로자를 고용하기 위해서는 다양한 부대비용이 들어간다는 사실이다. 실제로 신체일부의 결함으로 이동이 불편한 장애근로자에 대해서는 전동 휠체어나 전동문의 설치가 필요하고, 경우에 따라서는 작업장에서 장애근로자가 작업을 잘 수행할 수 있도록 작업대(Workstation)의 설치나 관리가 필요하다. 이들 장비를 설치하기 위해서는 비용이 들어가는 것이 사실이고, 이러한 비용부담은 장애 HR의 적극적 고용이 일부 꺼려지는 것도 사실이다.

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우선, 많은 고용주들이 우려하는 작업시설변경 또는 장애친화적 작업환경을 만드는데 필요한 비용이 얼마나 되는가에 대해 분석할 필요가 있다. 미국에서 행해진 연구들은 장애근로자를 고용함에 있어 들어가는 부대비용이 일반적으로 생각되는 것 보다 매우 작다는 결과를 내어 놓고 있다. 1995년에 행해진 루이스 해리스Louis Harris와 전국장애인협회 National Organization on Disability에 따르면 고용주들이 장애근로자를 고용함에 있어 추가로 들어가는 부대비용이 미미하여 생산에

향을 미치지 않는다고 응답하고 있다. 또한 시어스 Sears 사의 장애근로자 고용에 따른 부대비용을 조사한 Blanck 연구에 따르면 1993년에서 1995년 사이에 장애근로자에게 지급된 장비의 비용은 장애근로자 1인당 45불에 불과하다고 보고하고 있다. 시어스사의 경우, 71가지의 장애관련 장비를 제공하 는데, 그중 89%가 100달러 미만이었으며, 10%는 100- 499달러 선이었음을 나타내고 있다.

장애근로자 관련 시설과 장비의 비용이 낮은 이유는 기술의 발달로 해마다 시설과 장비의 가격이 낮아지고 있을 뿐만 아니라 정부의 지원으로 인해 낮은 가격으로 장비를 구입할 수 있다는 데에 그 원인이 있다 (Mergenhagen, 1997).

장애근로자에 대한 적정한 시설과 장비의 제공은 장애근로자의 생산성을 더욱 높여 오히려 장비제공에 드는 비용을 상쇄하기 때문이라는 연구결과도 있다. 내셔널와이드 인슈런스 컴패니 Nationalwide Insurance Company 고용관계담당 미아 딕스 Mia Diggs는 고용하고 있는 장애근로자에 대해 음성자동 소프트웨어를 제공하 는데 총 700달러가 소요되었다고 한다. 그러나 그 장애근로자의 생산성이 더욱 높아져 비용을 상쇄하고도 남았다고 말하고 있다 (Mergenhagen, 1997).

결국, 장애근로자를 고용하는데 따른 부대비용은 일반적으로 예상되는 것에 비해 매우 낮은 경우가 많으며, 특히 나라마다 다소 상이하기는 하나 정부의 적극적인 지원으로 인해 그 비용은 낮아지고 있다는 점을 알 수 있다. 특히, 장애근로자의 직무수행을 지원함으로써 생산성을 높이는 경우 그 비용은 더욱 낮아진다는 점을 이해할 필요가 있다.

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_3. 장애 HR과 전략적 다양성: Diversity Management를 중심으로

1) 다양성 관리2) Diversity Management

가. 노동시장의 변화와 ‘다양성’의 중요성 인식

“21세기 경 학에서의 새로운 화두는 무엇보다도 ‘다양성’이고 이는 세기를 통해 지속될 것이다.” John Ivancevich 와 Jacqueling A. Gilbert는 경 학에서의 다양성 관리(Diversity Management)의 중요성을 세기적 화두로서 강조하고 있다. 다양성 관리란 이민으로 형성된 미국의 노동시장의 특수성에 일정정도 기반하고 있기도 하지만, 1990년대 이후에는 논의 범위가 넓어지고 있으며, 실무에서도 CEO들이나, 조직혁신가, 훈련전문가, 컨설턴트들에 의해 다양하게 응용되고 있다.

다양성 관리에 대한 체계적 논의의 시초는 R. Thomas의 『인종과 성의 장벽을 넘어서 Beyond Race and Gender』로 볼 수 있다. Harvard Business Review를 통해 발표된 이 보고서에서 Thomas는 미국 노동시장의 의미 있는 변화를 다음과 같이 지적한다.

① 전통적으로 백인 남성이 중심이 된 미국 경 의 흐름이 더 이상 사실이 아니라는 점. 다시 말하면, 이민자와 사회적 소수 (minorities) 그리고 여성이 미국 노동시장의 절반이상을 차지하고 있다는 사실

② 노동시장에서의 편견 Prejudice 나 차별 Discrimination은 아직까지도 커다란 문제가 되고 있다는 점

③ 인구학적인 변화 - 예를 들면 이민자의 절대수의 대폭적인 증가 등 - 는 affirmative action 등을 통한 소수자의 고용촉진을 위한 법적인 노력들이 크게 의미가 없어졌다는 점

④ 미국기업들은 (다른 요인들 보다) 이윤을 증가시킬 수 있는 다양한 인적자원 역량을 고용하려는 노력들을 증가시키고 있다는 점

⑤ 문화적 동화 Assimilation는 더 이상 유효하지 않는다는 점. 다시 말하면, 이민자 (이주노동자), 여성, 소수그룹들은 그들의 독특한 문화적 정체성을 지속시키기 위한 노력을 계속하고 있다는 점

2) Diversity Management는 다양성 경영 또는 다양성 관리라는 말로 번역되어 사용할 수 있으나 본

보고서에서는 다양성 관리라는 말로 통칭하거나 Diversity Management라 쓴다.

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이러한 미국 노동시장의 변화는 그 동안 미국 내에서 전통적으로 이루어져 왔던 문화적 동화를 통한 Melting Pot으로서의 (일정정도) 동질성을 갖는 노동시장에 대한 환상을 깨기에 충분하 다. 오히려 다문화적 경향 (Multi-culturalism)이 노동시장의 특징이며 사실이라는 점을 인식하게 되었다. 이러한 미국의 노동시장의 변화는 허드슨 연구소 Hudson Instituted의 『Workplace 2000』보고서를 통해 다시 확인되었고, 기업이 조직역량을 강화하기 위해서는 인적자원의 확보에 있어 다양한 역량 Talent를 갖는 인적자원의 확보가 필요하다는 점을 강조하 다. 이는 정부의 조직적인 노력으로도 확인되는데 미 노동성의 Glass Ceiling Commission - 한시적 조직으로 지금은 해체되었으나 그 기능은 노동관련 부서 내에 다양하게 분산되어 이루어지고 있다 - 은 실제로 다양성 관리의 확산을 지원하는 중요한 역할을 수행하기도 하 다.

나. 다양성관리의 개념과 구성

다양성관리란, 넓게 정의한다면, 조직적이고 기획된 전략 (Systematic and planned commitment by organizations)으로 종업원의 확보, 유지, 보상, 승진 등에 있어 이질적 혼합(heterogeneous mix)을 이루어내는 전략으로 볼 수 있다 (Ivancevich & Gilbert, 2000). 조직내부의 이질적 혼합을 통해 종업원들간의 커뮤니케이션을 증진시키고 창의성을 높임으로써 생산성 향상을 이끌어내는 중요한 시도이기도 하 다. 다양성관리에 대한 초기 논의는 주로 인종과 성에 대한 문제에 치중하 다. 특히, 이주노동, 특히 멕시코, 중국 등 주변 국가들로부터 유입된 다양한 인종적 배경을 갖는 노동자들이 증가하면서 이들은 노동력 Work force를 구성함과 동시에 소비시장에서 거대한 구매력을 갖는 소비자로 기능하고 있다는 점을 주목했다. 문화적으로 다양한 정체성을 갖는 이들 소비자 집단에 효과적으로 접근할 수 있는 것은 그들의 문화를 이해하고 소비수요를 파악하는 소극적 접근에서 벗어나 기업 조직내에 그들을 하나의 구성원으로 유입시키고 이들을 통해 소비자집단에 접근하는 적극적 접근이 보다 효율적임을 파악하게 된다. 따라서 이주노동자에 대한 적극적 채용 및 관리전략이 나타나게 되었다.

다양성 관리라는 측면에서 성에 대한 전략도 매우 다양하게 나타나게 되었다. 과거에는 EEOC (Equal Employment Opportunity Commission) 를 중심으로 하는 고용에 있어서의 성차별 금지 등 소극적인 관리에 치중하 으나, 이제는 보다 적극적으로 여성노동의 상대적 우수성과 특수성을 활용하고자 하는 관리전략을 발

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전시켜 나가기 시작한다. 이러한 인종과 성을 중심으로 하는 다양성관리 전략이 확산되게 된 배경에는 산업구조의 변화도 일정정도 기여한 것으로 볼 수 있다. 전통적으로 제조업 중심의 산업구조가 정보통신혁명을 통해 서비스부문이 확장되면서 상품을 공급하는 방식이 변화하게 되었다. 서비스부문은 특성상 서비스라는 상품과 종업원이 분리될 수 없다. 그 종업원의 구체적 행동을 통해 상품이 전달되는 경우가 많아진다. 이 경우 제품의 질뿐만 아니라 그 제품을 설명하고 또는 그 제품을 직접 서비스하는 종업원의 태도가 판매에 직접적인 향을 미치게 된다. 따라서 종업원은 소비자의 심리와 문화를 잘 파악할 수 있어야 하며, 이 경우에만 보다 효율적인 제품공급이 이루어 질 수 있는 것이다. 서비스 부문의 확대에 따른 인적자원의 구체적 행동의 중요성은 노동시장내의 인구학적 변화와 함께 다양성 관리가 경

전략의 하나로 발전하는 데 중요한 배경이 되었다.인종과 성 중심의 다양성 관리는 이제 보다 더 그 범위를 확장한다. 성에

대한 문화적 변화가 커지면서 동성애자의 증가, 성전환자의 증가 등 성 부문에서도 여성과 남성의 문제뿐만 아니라 다양한 성적 지향 (Sexuality orientation)의 문제도 고려하게 되었다. 뿐만 아니라 육체적 조건도 고려되기 시작하여 장애를 갖는 인적자원도 다양성 관리전략의 제반 측면이 될 수 있다는 점을 고려하여야 한다.

2) 다양성 관리와 생산성간 상관관계

앞서 살펴본 바와 같이 다양성 관리는 하나의 경 전략으로 인식되고 있고, 이는 조직의 선택의 문제라기보다는 환경변화에 의해 강제되는 측면이 더 강함을 볼 수 있다. 그렇다면, ‘다양성’은 조직의 생산성과 어떤 관계를 갖는가? 이는 다양성 관리 전략의 근원적인 문제이며 이에 대한 명확한 해답은 장애HR의 고용전략의 측면에서도 매우 큰 의의를 갖는다.

가. 이론적 배경

다양성 관리가 조직의 성과에 향을 미치는 경로는 매우 다양하게 나타난다. 우선, 소극적 차원에서의 다양성 관리는 적극적 고용조치 Affirmative Actions (AA) 또는 평등고용기회 Equal Employment Opportunities (EEO) 가 갖는 효과를 모두 내포한다. AA/EEO는 조직의 생산성 향상 측면에서 접근하기 보다는 사회적 제한의 충족 또는 회피의 측면에서 접근한다. 예를 들면, 채용에 있어 여성 또는 인종적 배경으로 인해 차별을 두지 말아야 한다는 것 등은 법이 규율하는 제한을 충

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족시킴으로서 사회적 정당성을 획득하는 일종의 장치이다. 그러나, 제도이론에서 강조하는 사회적 정당성 (Social Legitimacy)은 적극적으로 조직의 생산성을 향상시킨다기 보다는 법적 규율의 미충족으로 인한 제한 또는 제재punishment를 회피함으로써 비용을 감소시킨다는 점에서 소극적 차원에서의 생산성 향상 의미를 갖고 있다. Wright 는 35개 상장기업에 대한 분석을 통해 다양성관리전략이 차별(Guilty of Discrimination)을 축소시키고 있음을 발견하 다.

나. 다양성관리전략의 성과

Tower-Perrin이 출간한 『Workforce 2000 Today』는 다양성관리전략의 성과에 미치는 향에 대해 긍정적 입장을 보이고 있다. 이 보고서는 200명의 HR 전문가들에 대한 설문조사를 토대로 다양성관리 전략(또는 프로그램)이 하나의 거대한 흐름이 되고 있다는 점과 성과에 있어서도 매우 효과적이라는 점을 주장하고 있다. 설문조사 결과, 응답자의 92%이상이 다양성관리전략은 기업의 이윤창출에 직접적으로 향을 미치고 있다고 보고하고 있다. A. T. Kearney는 미국의 주요 50대 기업 중 72%가 다양성관리 프로그램을 운용하고 있으며, 나머지 기업의 경우도 준비 중인 경우가 대부분임을 발견하 다.

제록스 Xerox사의 경우, 다양성에 대한 관심은 1964년과 1967년에 미국 로체스터에서 발생한 두 차례의 폭동에서 비롯된다. 1971년 근로자들은 제록스사의 인종차별을 이유로 법원에 소송을 제기하 고, 결국 당시 CEO인 Davis Kearns는 인종차별적 인사관리 정책을 철회하고 많은 수의 흑인 근로자를 관리직으로 승진시키는데 합의하 다. 이후 Xerox의 관리자들은 소극적인 차별금지에서 보다 다양성관리에로의 적극적인 전환을 위해 노력하 고, 이로 인해 현재의 제록스는 어떤 회사보다도 더 많은 다양한 배경을 갖는 종업원을 고용하고 있다.

“우리들 중 어떤 누구도 우리 모두 만큼 강하지 않다.” 이는 IBM의 ‘Global Workforce Diversity'의 중심 테마이다. 실제로 IBM은 다양성관리전략을 체계적으로 수행하기 위해 사내에 노사협의체인 'Global Workforce Council'을 구성하 고, 다섯 가지의 중심 주제를 설정하여 이를 실현하기 위한 체계적인 노력을 기울이고 있다: 1) 문화적 인식의 제고와 차이의 용인 2) 다언어주의 (Multilingualism) 3) 관리직의 다양성 추구 4) 여성의 우대 5) 노동력의 유연성과 균형. 또한 이를 체계적으로 평가하고 관리하기 위해 8개의 태스크 포스팀을 구성하여 종업원의 만족도, 생산성, 창조성 등을 점검하고 있다. 장애근로자와 관련성이 가장 두드러지게 나타

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나는 것이 IBM의 다양성관리전략이며 이는 이후 사례를 분석하는 장에서 보다 상세히 논의하겠다. 태스크 포스팀은 여성, 아시아인, 아프리칸 아메리칸 Afro-American, 히스패닉 Hispanic, 인디언 Native American, 동성연애자, 백인남성, 그리고 장애근로자에 대한 것이다. 각 팀의 주된 목적은 (1) 각 그룹이 IBM을 환 하고 가치를 부여하기 위해서 요구되는 것은 무엇인가? (2) IBM과 각 그룹은 각각의 생산성을 향상시키기 위해 무엇을 할 수 있는가? (3) IBM은 각 그룹들로 구성된 소비자 집단내에서 시장점유를 증진시키기 위해 무엇을 할 수 있는가?에 대해 연구하는 것이다.

Ann Morrison (1992)은 다양성관리 프로그램이 생산성에 긍정적인 효과를 미친다고 보고하고 있다. 동시에 그녀는 다양성관리전략이 앞서 지적한 바와 같이 AA/EEO의 윤리적 접근에서 탈피하여 보다 생산성 향상을 위한 보다 구체적인 그림을 제시하여야 한다고 주장한다. Morrison은 기업을 포함한 16개의 조직에 대한 설문과 인터뷰를 통해 다양성관리전략은 구성원의 노동생산성을 높이고 조직의 경쟁력을 강화할 뿐만 아니라 작업장에서의 조화와 협동을 증진시킨다는 점을 발견하

다. 특히, Morrison의 연구는 여성과 소수집단을 채용에 그치지 말고 관리직으로의 승진기회를 동등하게 부여하는 전략이 종업원의 몰입과 생산성을 높이는 것으로 나타났다고 밝히고 있다.

Ellis와 Sonnenfield (1994)는 문화적 다양성 훈련 (Cultural Diversity Training)이 생산성에 미치는 향을 분석하 다. Morrison의 연구에서와 같이 Ellis와 Sonnenfield의 연구는 문화적 다양성 훈련이 종업원들의 경 문제에 대한 인식을 보다 증진시켰으며, 소수그룹이 편견을 받고 있다는 인식을 제거하 으며, 조직이 소수그룹의 자아발견과 개인적 성장에 관심을 쏟고 있다는 인식을 높인다는 점을 발견하 다. 또한, 조직의 문화와 공정한 대우에서의 향상은 높은 성취를 보인다는 점도 설명하고 있다.

Tsui와 Porter(1993)는 캘리포니아 지역의 기업에 대한 설문조사를 통해 다양성관리전략이 생산성효과를 분석하 다. Tsui 와 Porter의 주된 관심은 소비자 집단에 있었다. 다시 말하면, 다양성관리전략은 다양한 고객집단에 대한 이해를 높임으로써 고객의 니즈 파악, 새로운 제품 개발 등에 매우 중요한 향을 미친다는 점이다. 뿐만 아니라, 창의성과 조직에의 몰입을 높여 노동생산성을 증가시키며, 장기근속과 결근율 하락 등에도 매우 커다란 긍정적 의미를 갖고 있음이 나타났다.

다양성관리전략의 효과를 검증하는 데는 HR professionals 들의 인식에도 매우 긍정적인 향을 미친다. International Survey Research Corporation은 히스패닉, 아프리칸-아메리칸, 아시아 출신의 근로자들이 경력개발프로그램에 대해 백

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인 동료근로자보다 더 큰 관심을 갖고 있음을 발견하 다. 따라서 다양성 관리전략에 있어 하나의 핵심적인 부문은 내부의 다양한 배경을 갖는 종업원들에 대해 내실 있는 경력개발프로그램을 보급하는 것이 필요하다는 점을 시사하고 있다. 또한 소수그룹에 속하는 근로자들은 개인적으로는 조직 내에서의 승진에 대한 기대와 성과평가시스템의 공정성을 매우 중시하고 있을 뿐만 아니라, 보다 더 중요한 점은 백인 동료근로자들에 비해 자신이 속해 있는 기업의 경쟁력에 대한 관심이 매우 높다는 점을 주목해야 한다. 다시 말하면, 소수집단일수록 자신이 속한 기업이 보다 더 잘 되기를 바라며, 이를 통해 자신의 고용을 지속적으로 유지하려는 속성을 강하게 보이고 있다는 점이다. 결국, 이들은 자신의 최대한의 생산성을 통해 조직의 경쟁력 향상을 지속적으로 꾀하는 바람직한 작업윤리 Work Morale을 갖고 있다는 점이 확인되는 셈이다.

다양성관리전략은 구성원의 이질적 혼합을 증가시킴으로서 구성원간의 협동 또는 경쟁의 행동양식에 변화를 가져온다. Cox, Lobel and McLeod는 백인 남성을 근거집단으로 설정하여, 히스패닉, 아프리칸-아메리칸 등 마이너리티 그룹에 속한 근로자들이 집합주의적 (Collectivist) 성향이 강하므로 보다 더 협동적인 성향이 강할 것으로 보았다. 경험적인 분석결과, 마이너리티 그룹에 속한 종업원들은 문화적 집합주의의 성향으로 인해 보다 협동 작업이 보다 원활하게 일어났으며, 따라서 생산성 향상에도 매우 긍정적인 향을 미친다는 점을 발견하 다. 협동주의적 행태에 대한 새로운 발견은 다양성관리 전략의 생산성효과에 매우 커다란 의의를 갖는다. 특히, 팀 단위의 작업이나 생산이 이루어지는 현대 산업조직의 경우, 종업원간의 협력과 협동이 생산성을 규정하는 핵심요인임을 고려할 때, 다양성관리전략은 매우 중요한 생산성 향상 전략이 될 수 있다는 것이다.

다양성관리는 주식가격과도 접한 상관관계를 갖는다. Wright, Ferris, Hiller, Kroll 은 효과적인 다양성관리전략이 기업의 비용을 절감시키고 주식가격을 상승을 결과한다는 연구결과를 내놓고 있다. 이들은 Capital Asset Pricing Model을 기초로 매일 변동되는 주가를 분석하 는데, Pefferer 사, Marriott Corporation, United States West, Texas Instruments, General Mills, Tenneco 등 기업의 다양성관리전략이 주가와 긍정적인 상관관계가 있음을 밝히고 있다. 주가는 주식시장에서 투자자들의 투자행위에 따라 결정되는데, 다양성관리전략은 기업내의 차별을 감소시킴으로서 법적인 제제를 받을 위험을 감소시키고 이로 인해 투자자들은 그 기업의 전망에 대해 일정정도 불확실성을 감소시킨다. 반면, 차별행위로 인해 기소된 기업들의 경우 투자자들이 투자를 철회하는 비율이 높아지는 것으로 나타났다. 이는 미국의 Enron 사의 회계부정사건 이후 윤리경 의 중요성이 부각되는 현 상황

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에서 매우 중요한 발견으로 볼 수 있다. 다양성관리전략은 근로자의 고용안정에도 긍정적인 향을 미치는 것으로

나타났다. Konrad와 Linehan의 연구는 정체성을 고려한 HRM 전략 (Identity-conscious HRM) 구조가 개별근로자에 대한 혜택을 증가하는 것은 물론 여성과 소수그룹의 지위의 상승을 결과하기도 한다는 점을 발견하 다. 이러한 정체성 고려 HRM은 현재 작업장에 만연한 차별을 시정하기 위해서, 과거의 잘못된 관행을 수정하기 위해서, 그리고 공정하고 가시저인 여성과 소수그룹이 리더십을 갖는 지위에 포진시키기 위해서 매우 중요한 전략이 되고 있음을 시사하고 있다.

다. 다양성관리 전략의 전제조건

다양성 관리의 실제적 효용을 어떠한가? 앞서 살펴본 바와 같이, 다양성 전략은 노동시장 변화에 대한 전략적 대응으로서의 인적자원관리전략이다. 이론적 논의를 통해 우리는 다양성 관리의 전략이 조직의 생산성에 긍정적인 향을 미치는 다양한 경로를 확인하 다. 그럼에도 불구하고 다양성관리전략이 구체적으로 생산성에 어떠한 향을 미치는가에 대한 경험적 근거는 매우 불충분한 것이 사실이다. 다양성관리의 성과에 대한 대부분의 논의는 경험적 근거에 기초하기 보다는 당위적이고 기술적인 것 또한 사실이다. 캐버노우 Cavanaugh (1997)는 다양성관리전략이 이를 주장하는 논자들의 생각처럼 기업에서 쉽게 조직되거나 정착되지 못하고 있음을 발견하 다. 특히, 시장경제론자들이나 보수론자들은 다양성관리전략이 오히려 조직의 경쟁력을 저해한다는 이유로 비판하거나 반대하고 있기 때문에 이러한 사회적이고 정치적 요인들로 인해 기업에 확산되지 못하고 있음을 지적하 다.

Apple Computer사의 Kevin Sullivan은 다양성관리전략이 갖고 있는 ‘지나치게 도덕적인 명제’ 또는 ‘지나치게 인종과 성을 강조하는 태도’는 오히려 다양성 전략이 기업의 CEO 들로 하여금 저항을 갖게 하는 요소라고 비판하고 있다. 특히, 세계화로 인한 경쟁심화는 기업들로 하여금 유연성 전략을 구사케 하는데, 미국의 경우에는 일자리의 창출이 국내보다는 해외에서 이루어지는 것이 일반적이다. 비정규직 근로자의 비중이 높아지거나 아니면 생산시설을 해외로 이전하는 상황에서 다양성관리전략은 조직내부에서 전략적 위치를 갖기에는 매우 취약하다.

첫째는 다양성관리전략은 종합적이고 체계적으로 도입되어야 한다. 다양성관리 전략은 인적자원관리의 전반적인 프로세스가 함께 변화하여야 한다. 이른바 종합적 관리전략으로 도입되어야 효과적이다. 인적자원관리는 인적자원의 확보 - 활용 - 유지 - 방출의 전 과정이 상호 유기적인 성격을 가지며 따라서 전 과정에

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서의 다양성 증진 전략이 수립되고 실행되어야 하며, 부분적인 도입이나 일회적 시도는 효과적이지 못하다.

둘째, 지속적으로 이루어져야 한다. 조직의 변화를 유도하는 다양성은 문화적 성격이 매우 크다. 다시 말하면, 조직 내의 인식과 문화의 변화가 이루어질 때 그 효과가 가시화 된다. 인식과 문화의 변화는 단시일에 이루어지지 않으며, 따라서 다양성관리전략의 체계적 수립과 지속적인 수행이 효과를 극대화하는 중요 조건이 된다.

셋째, 최고경 자의 의지와 관심이 필요하다. 이는 인적자원관리의 전 분야에 해당하는 격언과도 같은 원칙이다. 최고경 자는 조직의 변화를 위해 신선한 ‘충격’을 제공하는 역할을 수행하여야 한다. 다양성관리전략도 ‘아래로 부터의 변화’를 기대하기 보다는 ‘위로부터의 혁신’의 방법으로 접근하는 것이 보다 효율적이다.

넷째, 과학적 평가와 체계적인 관리전략이 필요하다. 다양성관리전략에 대한 종합적 계획이 수립되고 실행되는 과정에서 이를 보완하기 위한 평가가 반드시 병행되어야 한다. 평가는 계획 수립과 실행과정 간의 모순과 충돌을 발견하고 조직에 맞는 새로운 대안을 탐색하는 과정이므로 평가인 동시에 새로운 계획의 수립과정으로 볼 수 있다. 체계적 관리전략이 필요한 이유는 다양성 관리전략이 인적자원관리의 전 과정에서 일어나는 것이므로 각 부문에서 일어나는 변화들을 전사적 차원에서 관리할 수 있는 전략이 불가결하기 때문이다.

3) 장애HR과 다양성 관리 전략

다양성관리의 중요성은 더 이상 윤리적인 요구에 있지 않다. 윤리적 요구로서의 다양성 관리는 기존이 적극적 고용조치의 소극성을 넘어설 수 없으며, 보다 더 근원적인 문제는 시장질서와 충돌됨에 비효율을 초래할 수 있기 때문이다. 보다 더 중요한 것은 다양성관리가 조직의 생산성 향상에 긍정적 향을 미친다는 사실이다. 다양성관리의 이론에 입각하여 이제는 장애HR과 기업의 다양성간 상관관계에 대한 논의가 필요하다.

가. 장애HR의 전략적 자원성

장애HR은 다양성관리전략의 측면에서 유효한 ‘다양성자원’을 제공하고 있는가? 다양성관리의 범위는 앞서 지적한 바와 같이 매우 넓어지고 있다. 전통적인 인종적 배경이나 성의 관점에서 벗어나 성적 지향 - 게이, 레즈비언, 성전환자 등 -

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, 참전용사, 재소자, 특정 지역 출신자 등으로 그 범위가 확산되는 추세에 있다. 다양성의 범위 확산은 장애HR을 포함한다. IBM의 Global Workforce Diversity에서 보이는 것처럼 장애를 갖는 HR은 전략적 다양성의 범주를 구성하는 주요한 요인이 되고 있다.

우선, 장애HR은 비록 상대적으로 낮은 수준의 인적자원이긴 하나 장애의 정도에 따라 생산성이 높은 근로자를 대다수 포함한다. 그럼에도 불구하고 사회적으로 형성된 편견과 인식의 오류로 인해 노동시장으로부터 고용기회를 조직적으로 박탈당해왔다. 이는 사회의 소수그룹의 중요한 한 역을 차지하는 것으로 다양성관리전략에 적극적으로 포함시켜야 하는 사회부문인 것이다.

둘째, 장애HR은 일반 비장애근로자와 다른 독특한 문화를 가지고 있다. 이는 편견에 사로잡힌 사회적 인식으로부터 자신을 방어하기 위한 행태적 결과이기도 하며, 이는 전 사회가 책임져야할 부문이기도 하다. 장애HR의 심리적 특성은 방어적이고 소극적일 수 있다. 반면, 사물을 인식하는 범위가 매우 높고 사려 깊으며, 타인을 배려할 수 있는 기본적인 소양을 갖추고 있다.

셋째, 장애HR은 그 수가 매우 증가하고 있다는 점이다. 산업재해의 증가와 함께 재해근로자의 수가 해마다 늘고 있으며, 산업화에 따른 환경오염으로 인해 선천적 장애인도 그 수가 증가하는 경향을 보이고 있다. 장애HR의 증가는 다양성 경

의 관점에서 볼 때, 강력한 소비집단을 구성하고 있다는 점을 나타내는 것이기도 하다. 다양성 경 의 확산 배경으로 우리는 미국 노동시장에서의 소수그룹의 수적 증가를 살펴보았다. 수적 증가는 자본제적 시장 하에서는 고객그룹을 형성한다는 의미이고, 이는 기업의 입장에서는 상품시장의 확대를 의미한다. 따라서 장애HR에 대한 다양성 경 의 차원에서의 적극적 포섭은 유의미한 전략이 될 가능성이 높다는 점이다.

넷째, 장애HR은 사회적 배제의 대상이 되고 있다. 우리나라의 경우에도 『장애인고용및직업재활에관한법률』등을 통해 장애HR에 대한 사회적 보호조치를 취하고 있다. 이는 사회적 배제의 대상으로서의 장애HR에 대해 기업의 적극적인 배려가 필요함을 역설하는 것이기도 하다.

이상에서 살펴본 바와 같이, 장애HR은 기업의 다양성 경 또는 다양성관리전략에 있어 매우 중요한 단위가 되고 있다. 이는 장애HR의 적극적인 고용을 통해 기업의 다양성을 유의미하게 증가시키고 이를 통해 생산성 향상을 꾀할 수 있는 전략적 의미를 보유하고 있음을 나타낸다.

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나. 장애HR와 기업의 전략적 다양성

그렇다면, 장애HR의 고용은 기업의 다양성관리 측면에서 어떠한 긍정적인 향력을 갖고 있는가? 이에 대한 구체적 설명을 다음에서 살펴보기로 하자.

우선, 소극적 차원에서 볼 때, 장애HR의 고용은 기업에 대한 법적 제한의 회피를 충족시킨다. 앞서 다양성관리와 생산성간의 상관관계에 대한 분석을 통해 살펴본바와 같이, 장애HR은 소극적인 의미에서의 기업의 부담금을 감소시킴으로서 비용절감효과를 가져온다. 이 비용절감은 일면적 의미를 갖는다. 다시 말하면, 기업은 법에 의해 부과되는 부담금의 비용을 절감할 수 있으나, 만약 채용된 장애HR이 그보다 더 많은 성과를 내지 못할 경우 그 절감된 비용은 곧바로 상쇄되어 효과가 없거나 오히려 더 많은 비용을 지불하게 되는 상황을 초래할 수 도 있다. 따라서 소극적 차원에서의 비용절감효과는 이를 살펴볼 때에 매우 주의를 요한다. 다만, 앞장에서 살펴본 것처럼, 장애HR의 생산성이 비장애근로자에 비해 크게 떨어지지 않고 있다는 사실, 기타 작업장 내에 바람직한 행동양식을 증가시킨다는 사실을 감안한다면, 법적제한에 따른 비용절감분은 상쇄되지 않은 상태에서 기업의 생산성 향상에 직접적으로 향을 미친다는 사실을 간과하지 말아야 한다.

둘째, 장애근로자의 귀속적 성격(Attributes)이 동료근로자들의 생산성에 미치는 향이다. 이질적 혼합으로서의 다양성관리전략은 그 이질성이 생산성향상에 긍정적 향을 미친다는 점을 전제한다. 장애HR의 작업장 유입은 근로자간의 의사소통 방식의 변화를 가져온다. 일반적으로 장애 HR을 고용하지 않는 이유 중 하나가 동료근로자와의 의사소통상의 장애문제이다. 청각장애나 언어장애의 경우 언어를 통한 의사소통에 제한을 가져옴으로써 작업장에서의 원활한 의사소통에 문제를 발생시킬 수 있다. 그러나 앞서 제시한 것처럼 새로운 의사소통 방식을 개발하거나 작업활동 방식을 바꿈으로서 의사소통 장애를 극복할 수 있다. 뿐만 아니라, 이러한 의사소통 장애의 극복은 조직의 생산성을 향상시키는 적극적인 측면이 있다.

셋째, 장애HR은 독특한 문화적 도전을 기업에 제공한다. 다양성관리전략의 큰 축은 다문화성을 증진시키는 것이다. 다문화성의 증진은 작업장 내에서 구성원들 간의 상호작용의 양식을 변화시킨다. 장애HR은 자신의 장애에 대한 인식으로 인해 타인에 대한 배려의 성향이 매우 강하다. 이들은 사회적 타자에 대한 애정이 보다 크며, 따라서 상대를 배려하는 행동을 매우 크게 나타낼 가능성이 높다. 따라서 작업장내의 이기적 경쟁보다는 합리적 경쟁과 상호 협동의 문화를 더욱 발전시킬 수 있는 여지가 매우 높다. 물론, 장애HR은 오랜 사회적 편견으로 인해 스스로를 방어하고자 하는 행태가 높게 나타날 수 있다. 오히려 폐쇄적인 문화를 갖고 있

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을 가능성도 있다는 점이다. 그러나 이러한 폐쇄성 또는 방어적 문화는 사회적 편견이라는 환경요인이 존재할 때 나타나는 것으로 볼 수 있다. 따라서 동료근로자들의 태도 변화, 적극적인 다문화적 훈련 등을 통해 작업장 내에서의 편견을 줄여나간다면, 장애HR이 본질적으로 갖는 긍정적 행동양식이 발현될 것이고 이를 통해 작업장의 문화가 새롭게 바뀔 수 있는 가능성이 높아진다. 따라서 장애HR을 통한 다양성관리전략은 뒤에서 보다 구체적으로 살펴보겠지만, 이러한 문화적 장점을 유인해 낼 수 있는 구체적인 관리전략들이 필요하다.

넷째, 장애HR은 윤리경 의 기반을 제공한다. 이는 뒤에서 보다 상세히 다를 것이나, 다양성관리는 윤리경 을 하나의 축으로 한다. 앞서 다양성관리와 주식시장과의 상관관계에서 살펴본 것처럼, 주식시장에서의 투자자는 윤리경 의 가치를 보다 더 잘 인식하고 있다. 따라서 적극적인 다양성 관리전략은 윤리경 의 실천적 과제가 될 것이며, 이를 통해 기업은 보다 커다란 성과를 낼 수 있는 잠재적 가능성을 넓히는 것이다.

다섯째, 장애HR의 고용은 조직의 경계를 확장시키는 의미를 갖는다. Katz와 Kahn (1978), Jackson과 Schuler (1995), MacDuffie (1995) 등 제도이론가들은 역할행동모형에서 구성원의 실제역할이 조직경계로 부터의 역할기대에 의존하고 있음을 보이고 있다. 조직은 시스템으로서 조직의 내부 및 외부의 다양한 역할파트너(Role Partner 또는 Role Behaviors)의 기대에 따라 구성원의 바람직한 행동양식이 형성된다. 또한 이 역할 행동은 단기적인 행태가 아니라 지속적으로 반복해서 나타나는 문화로서의 행동양식이므로 장기적으로 발현되는 속성을 갖는다.

장애HR은 내부의 역할 파트너로서의 역할을 수행한다. 역할 파트너로서의 장애 HR은 동료근로자들에게 보다 적극적인 행동양식에 대한 기대를 제공하고, 동료근로자들은 이들의 기대를 충족시키기 위해 보다 바람직한 행동을 수행하게 된다. 이를 통해 작업의 생산성이 증가한다.

뿐만 아니라, 장애 HR의 고용은 조직의 경계에 놓여 있는 역할파트너로서의 ‘고객’의 범위를 확장시킨다. 산업사회의 작업장의 문제 중 하나는 산업재해이며, 이는 해마다 증가 추세에 있음을 앞서 살펴보았다. 재해의 증가는 후천적 장애HR의 증가를 의미한다. 장애인의 증가는 소비집단내에 장애인의 구성비율을 높이며 따라서 구매력을 갖는 유의미한 소비집단으로서의 장애인 그룹을 조직한다. 장애 HR의 고용은 바로 소비집단으로서의 장애인 그룹과 조직간의 연계를 보다 강화할 수 있으며, 따라서 조직은 독특한 수요를 갖는 소비집단과과 보다 긴 한 연계성을 갖게 되어 생산성 향상을 유인해 낼 수 있다.

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_4. 장애 HR과 기업의 사회적 책임

기업은 사회와 어떤 관계성을 갖는가? 단지 사회가 수요하는 상품을 생산함으로써 기업은 사회적 역할을 다하는 것인가? 신고전경제학의 주된 관심은 바로 시장이 수요하는 상품을 얼마나 효율적으로 생산해 내는가 하는 것이었고, 이는 곧바로 기업의 존재이유일 뿐만 아니라 사회적 책임으로 사유되었다. 그러나 이는 사후적이고 결과적인 기업의 사회적 공헌일 뿐이다. 만약 이윤이 담보되지 않는 다면 기업은 자본을 철수할 것이며 어떠한 사회적 공헌도 나타나지 않을 것이다. 사후적 의미로서의 사회적 공헌은 결국은 기업이 이윤을 창출하는 한에서만 나타나는 것이며 따라서 이를 기업의 사회적 책임(Social Accountability)의 완수로 보는 것은 논리적으로도 많은 흠결을 갖는다. 최근 글로벌 경 에 있어 커다란 화두는 다름 아닌 ‘윤리경 ’이다. 미국 엔론사의 회계부정사건은 윤리경 에 대한 사회적 관심을 촉발시키기에 충분했으며, 윤리경 의 필요성을 절감한 미국이 윤리규정을 모든 국제상거래에 확대 적용할 조짐을 보이고 있어 ‘실제적인 문제’가 되고 있기도 하다. 실제로 미국 증권거래위원회(SEC)는 일정한 기준의 윤리경 시스템 구비여부를 거래소 상장기준으로 도입하는 방안을 검토 중인 것으로 알려졌다 (삼성경제연구소, 2002). 윤리경 의 중요성은 미국, 유럽제국, 일본 등 세계적으로 재인식되고 있다. 스위스 IMD에서 발표하는 국가경쟁력 지표에서도 윤리경 의 지표가 매우 중요한 위치를 점하고 있다. 다양한 사례들은 윤리경 이 기업의 생존을 위해 중요한 기반임을 말해주고 있기도 하다. 엔론사 외에도 미국의 텍사코사는 당사의 CEO의 인종차별적 대화내용이 담긴 테이프가 공개돼 2100억 상당의 벌금을 부과받았다. 일본의 경우에도, 굴지의 식음료업체 던 유키지루시(雪印)는 사용이 금지된 원료를 사용하다가 소비자 단체의 불매운동에 못 이겨 2001년 도산하고 말았다. 수많은 사례에서 나타나는 것처럼 윤리경 은 기업이 선택할 수 있는 전략적 행위가 아니라 생존을 위해 갖추어야 하는 경 의 필수가 되고 있는 셈이다3).

윤리경 은 이러한 소극적 차원을 넘어선다. 앞서의 예는 ‘비윤리성’이 기업의 생존에 직접적인 향을 미친다는 사례를 보이고 있지만, 보다 적극적인 차원에서의 ‘윤리적 기업’은 시장에서의 기업의 위치를 보다 공고히 하는 중요한 전략이 되고 있기도 하다. 그러나 윤리경 이란 무엇인가? 라는 질문에 서면 명확한 답을 내리기가 곤란한 점 또한 사실이다.

3) 윤리경영의 실천사례는 별첨 참조

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1) 기업의 사회적 책임 - 윤리경 의 제 문제

가. 사회적 책임과 윤리경

미국 조지아 대학의 A. Carroll은 윤리경 의 근거를 기업의 사회적 책임에서 찾고 있다. 현대 사회에서 기업의 사회적 책임은 경제적 책임, 법적 책임, 윤리적 책임, 그리고 자선적 책임으로 구분된다. 이윤 창출을 위해 기업의 속성을 유지하는 경제적 책임과 법과 제도에 의한 제약을 충족시키는 법적 책임은 기업이 당연히 수행해야 하는 의무이다. 그러나 이는 하이진 팩터에 불과하다. 다시 말하면, 경제적 책임을 다하지 못하는 경우 이는 기업의 책임을 떠나 기업의 생존 자체가 불가능해 진다. 동시에 법적 책임을 충족시키지 못하면, 비윤리적 기업으로 낙인되어 사회 - 특히 소비자 - 로부터 외면당하기 쉽고 이는 일본의 유끼지루시와 미국의 텍사코 등에서 확인할 수 있다. 그러나 경제적 책임과 법적 책임을 다한다 하여 그 기업이 ‘윤리적’ 조직으로 되지 못한다. 이는 비윤리성을 가늠하는 소극적 기준이 될 수 있으나, 적극적으로 윤리경 또는 윤리적 기업으로 판단할 수 있는 적극적 기준이 되지 못한다는 점이다. 반면, Carrolle 이 말하는 윤리적 책임은 법적으로 강요되지 않는다 하더라도 사회통념에 의해 형성된 윤리적 기준을 기업이 자발적으로 따르는 것을 말한다. 이때의 윤리랄 행위의 옳고 그름을 구분하는 원칙임과 동시에 행동의 기준이 되느니 가치체계를 의미하기도 한다(삼성경제연구소, 2002). 이에 더하여 자선적 책임은 경 활동과는 직접적 연관성을 갖지 않는 문화 활동, 기부, 자원 봉사 등을 의미하며 윤리적 기준과 다소 중첩성을 갖기도 한다.

윤리경 은 경제적․법적 책임의 준수는 물론이고 사회와 국가에 의해 기대되는 윤리적 준칙을 기업의 의사결정과 행동에 반 하는 것으로 정의할 수 있으며, 이는 ‘비윤리경 ’과 ‘탈윤리경 ’과 비교된다. 비윤리경 은 기업의 경제적 책임에 초점을 두나, 경제적 이윤을 위해서는 탈법적 행위도 용인하는 경 행태를 말한다. 반면, 탈윤리경 은 법이 규율하는 범위를 벗어나지 않으면 무엇이라도 가능하다는 보다 소극적 의미에서의 경 을 말한다. 탈윤리경 은 법의 규율을 회피하면서도 사회적 윤리의 기대와 상반되는 경 을 할 수 있다는 점에서 윤리경 과 비교된다. 반면, 윤리경 은 법적 제한을 준수함은 물론, 더 나아가 사회가 요구하는 윤리적 기준의 자발적 충족을 준수해 나가는 경 행태를 의미한다고 할 수 있다.

결국, 윤리경 은 기업이 적극적이고 주체적인 자세로 기업윤리의 준수를 행동원칙으로 삼는 것을 말한다. 기업은 법적․경제적 책임의 완수는 물론, 사회통념

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적으로 기대되는 윤리적 책임의 수행을 자신의 의무로 인정해야 한다는 점이 윤리경 에서 부각된다. 기업이 이윤추구를 하는 과정에서 사회적으로 요구받는 윤리와 충돌할 경우, 윤리적 측면을 우선적으로 고려하는 것이 기업의 윤리적 행동방식이다.

나. 기업의 사회적 책임에 대한 이론적 접근

기업의 사회적 책임에 대한 정의는 매우 다양하게 발전하 다. Raymond Bauer는 사회적 책임을 기업의 행동이 사회에 미치는 향을 고려하는 것이라고 매우 폭넓게 제기하 다. K. Davis & R. L. Blomstrom (1975)는 사회적 책임이란 자신의 이해관계에 따라서 전체의 사회복지를 보호하고 개선하기 위해서 의사결정자가 져야하는 의무로 정의한다. J. W. McGuire(1963)는 기업이 경제적․법률적 책임과 함께 사회적 책임을 이행하여야 함을 강조하고 있다.

보다 포괄적 의미는 기업시민정신(Corporate Citizenship)의 개념을 통해 발전하고 있다. 기업시민정신은 기업의 사회적 책임에서 발전된 보다 광범한 개념으로서 기업의 사회적 대응(Corporative Social Responsiveness)과 사회적 수행 (Corporative Social Performance)을 포함한다. 기업의 시민정신과 관련하여 S. P. Graves (2001)는 선량한 기업정신은 다양한 이해관계자들에게 기여하는 행위로 정의하고 있다. 이러한 사회적 책임은 카네기의 초기저작 부의 진리 Gospel of Wealth에서 잘 나타난다. 기업은 마땅히 이익을 추구하여야 한다. 그러나 부는 지역사회의 이익을 위해 사용되어야 한다는 철학을 잘 반 하고 있다. 또한, 1953년 H. R. Bowen이 기업가의 사회적 책임을 출간하면서 기업의 사회적 책임에 대한 논의가 본격적으로 이루어지지 시작하 고 이 논의는 1960년대 기업이 배출하는 산업폐기물이 환경오염을 가중시키면서 환경문제와 관련하여 논의되기 시작하 다. 미국에서는 특히, 다우 케미컬 Dow Chemical 이 베트남 전쟁에 공급할 목적으로 맹독성 화학무기인 고엽제를 생산하여 높은 수익을 올렸으나, 자연생태계의 파괴는 물론 많은 인명피해를 가져옴으로써 세계적인 비판을 면치 못하게 되었다. 이어서 1970년대에는 기업의 환경오염, 성차별, 인종차별, 독점 등 여러 가지 측면에서의 사회적 책임에 대한 논의가 대두되기 시작하 다.

2) 기업의 사회적 책임과 생산성

기업의 사회적 책임은 조직의 생산성과 어떠한 상관관계를 갖는가? 사회적

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책임을 다하는 기업은 이를 통해 항상 높은 생산성을 확보하고 있는가? 이는 기업이 윤리 또는 사회적 책임을 고려할 때 가장 기본적으로 직면하는 과제이다. 따라서 이에 대한 면민한 분석이 필요하다.

가. 사회적 책임과 생산성 간 연관관계

일반적으로 사회적 책임을 다하는 기업은 시장으로부터 높은 평가를 받게 되므로 기업의 이미지를 제고시키며, 제도된 이미지는 상품에 대한 고객의 신뢰도를 증가시켜 궁극적으로는 조직의 생산성을 향상시키는 것으로 인식되어왔다. 그러나 동시에 사회적 책임은 기업의 측면에서는 비용을 유발시킴으로써 생산성 향상을 일정정도 상쇄할 수 있기도 하다. 실제로 기업의 사회적 책임에 대해서 아직까지도 상반되는 견해가 존재하는 것은 이를 잘 반 한다.

기업의 사회적 책임에 대한 논의가 진전되는 상황에서도 이에 대한 비판적 견해가 지속적으로 존재하고 있다. 기업의 본래 기능은 사회가 요구하는 수요를 효과적으로 충족시키는 것이다. 통화주의자인 턴 프리드먼 (Milton Friedman)은 기업의 사회적 책임은 효율적 생산을 통해 양질의 상품을 낮은 가격에 공급하는 것이라 주장하 다. 기업은 이윤의 극대화를 위해 효율성을 증진시키고 원가절감에 노력함으로써 시장이라는 기제를 통해 사회에 공헌한다는 것이다. 따라서 이윤극대화를 저해하는 어떠한 행동도 기업의 경 활동에서는 허용되지 않으며, 기업에 대한 사회적 책임의 요구는 기업의 범위를 넘어서는 것이다. 기업활동을 통한 불합리한 사회적 결과는 다른 제도를 통해 보정되어야 하지 기업에 의해 수행되어서는 안된다는 점이다. 사회적 책임의 이행은 기업에게 많은 비용을 부담시키고, 이는 상품의 가격에 반 되어 소비자의 편익증대를 저해한다. 또한 가격의 상승은 소비의 감소를 가져오고, 이는 기업의 투자재원의 부족으로 연결되어 결국은 사회적으로 불합리한 결과를 가져올 수 있다. 또한, 기업에 대한 사회적 책임의 요구는 기업의 경제적 목표를 달성하는 것을 방해함은 물론 결과적으로 사회적 부의 증대를 저해한다. 뿐만 아니라, 기업은 사회적 문제를 해결할 수 있는 자질이 부족하다. 따라서 사회적 문제의 해결은 정부 등 다른 사회제도에 의해 수행되어야 한다.

기업의 사회적 책임에 대한 비판적 견해는 기업이 본질적으로 수행하는 사회적 수요의 효율적 충족을 위한 상품생산에 일정정도 비용을 부과하기 때문에 나타난다. 그럼에도 불구하고, 기업의 사회적 책임이 중요한 것은 경 환경의 다양한 변화 때문이다. 첫째는 고객이 인식이 높아졌다는 사실이다. 고객은 상품을 단순히 구매하는 소비자가 아니다. 고객은 그 상품의 질을 평가하여 그 상품에 대한 소비

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를 지속할 것인가를 결정한다. 둘째, 고객은 제재자로서의 정치력을 갖는다는 점이다. 이미 소비자운동이 시민운동의 중요한 축을 담당하고 있는 만큼, 비윤리적 기업에 대해 제재할 수 있는 현실적인 능력을 갖고 있다는 점이다. 셋째, 기업은 현대사회에서 사회문제를 만드는 자인 동시에 역량 있는 사회문제의 해결자이다.

나. 사회적 책임의 사례

여기서는 간단히 기업의 사회적 책임의 사례를 보고자 한다. 윤리경 의 원조로 까지 여겨지는 존슨 앤 존슨사의 Our Credo, 인터내셔널페이퍼의 나무심기 등을 살펴봄으로서 윤리경 이 장애HR의 고용으로 연결될 수 있는 연결지점을 살펴보고자 한다. 존슨 앤 존슨사는 1930년대부터 자발적으로 기업의 윤리를 강조해 왔으며, 1935년 R. W. Johnson은 고객과 종업원, 주주에 대한 기업의 사회적 책임을 공표하 다. 최초의 기업윤리강령으로 알려진 존슨 앤 존슨사의 ‘우리의 신조’는 기업의 책임을 소비자에 대한 책임 - 종업원에 대한 책임 - 지역사회에 대한 책임 - 주주에 대한 책임 순으로 설정함으로써 윤리경 의 실천적 기반을 마련하 다. 또한 투명경 에 대한 실천을 통해 1982년 타이레놀 독극물 투입사건을 대처함으로써 보다 더 신뢰받는 기업으로 성장하 다. 인터내셔널 페이퍼 역시 100년이 넘는 경 사에 윤리 경 의 관행을 잘 정착시켜왔다. 제조용으로 벌목한 나무보다 더 많은 나무를 심는 사업을 전개한다는 자원관리책임서약 (Resources Stewardship)을 공표하고 이를 실천하기 위해 내부고발제도를 두는 등 매우 적극적으로 윤리경

을 실천하고 있다. 그러나 장애근로자의 고용을 기업의 사회적 책임 또는 사회공헌으로 접근하는 예는 아직까지 크게 없다. 이는 뒤에서 자세히 살펴보게 될 장애HR의 고용과 기업의 사회적 책임간 상관관계가 갖는 본질적 한계 때문이기도 하다.

3) 장애HR과 기업의 사회적 책임

이 장에서는 “장애HR의 고용의 문제를 기업의 사회적 책임이라는 차원에서 접근할 수 있는가?” 라는 문제를 제기한다. 우리는 앞서서 기업의 사회적 책임이 대두된 배경, 조직의 생산성에 미치는 경로를 이론적 논의를 통해 살펴보았다. 그렇다면, 장애HR의 적극적인 고용은 기업이 다 해야 할 사회적 책임의 범주에 들어가는가? 사회적 책임의 범주에 포함된다면, 장애 HR을 고용함으로서 사회적 책임을 수행하는 기업에게는 구체적으로 어떠한 효과가 보장될 수 있는가? 실제로 앞서 지

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적한 이론적인 생산성 연관 메커니즘이 장애 HR의 고용이라는 부문에서도 동일하게 작용될 수 있는가? 이러한 문제제기는 장애HR의 고용과 기업의 사회적 책임과의 상관관계를 분석하는 데 있어 가장 근원적인 문제제기라 할 수 있다.

가. 장애 HR 고용은 ‘기업의 사회적 책임’의 범주에 있는가?

기업의 사회적 책임의 범주는 관점에 따라 매우 다양하게 나타날 수 있다. 가장 일반적인 정의를 기업에 대해 ‘사회통념적으로 요구되는 수준의 윤리 또는 책임’이라고 본다면, 장애HR에 대한 고용은 이 범주에 포함 될 수 있다. 특히, 노동부(2002)의 설문조사결과에서도 나타나는 것처럼, 기업이 장애 HR의 고용이 기업이 수행해야할 사회적 책임의 하나로 인식되고 있다는 사실을 볼 때에 장애 HR이 동 범주 내에 포함된다는 사실에 대해서는 이론의 여지가 없어 보인다.

문제는 우리 사회가 갖고 있는 장애 HR의 고용에 대한 인식의 수준이다. 보다 구체적으로 설명한다면, 우리사회가 기업에 요구하는 장애 HR의 고용 수준은 얼마나 되는가? 하는 점이다. 이는 일반적으로 장애인에 대한 사회적 인식을 반한다. 아직까지 구체적인 연구결과는 없지만, 장애인에 대한 사회적 편견이 문제시 될 만큼, 장애인에 대한 사회의 인식정도는 매우 낮은 수준이다. 특히, 근거없는 인식의 오류와 편견으로 인해 대다수의 장애인이 장애로 인한 불편 못지않게 사회적 인식으로 인한 배제에 더욱 더 불편해 하는 것이 사실이다. 따라서 이에 대해서는 보다 면 한 연구와 검토가 필요하겠으나, 기업의 사회적 책임으로서의 장애 HR에 대한 요구 수준은 사회적 인식의 수준처럼 매우 낮을 수 있다는 추정이 가능하다.

나. 장애 HR의 고용은 기업에 사회공헌 이슈로서 매력적인가?

장애 HR의 고용은 기업의 사회공헌의 측면에서 어느 정도의 비중을 차지하는가? 이는 기업의 사회적 책임의 수행전략과 관계가 있다. 기업은 전략적 행위자인 만큼 어떠한 의사결정에 있어서도 비용과 편익을 고려한다. 사회적 책임의 수행에 있어서도 마찬가지다. 사회가 요구하는 책임이나 윤리가 매우 다양한 만큼, 기업의 사회적 책임 수행전략도 매우 다양하게 나타난다. 따라서 기업은 전략적 선택지중 가장 효과적인 전략을 수행하려는 경향을 나타내게 된다. 이것이 바로 공익연계 마케팅 (Cause-related Marketing, CRM)을 중심으로 나타나고 있는 전략적 사회공헌이다. 전략적 사회공헌은 사회공헌을 수행하기 위한 ‘현실적’ 비용을 고려하며, 사회공헌의 결과로서 나타날 수 있는 편익의 ‘구체성’에 초점을 둔다. 따라서 기업

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의 사회적 공헌은 기업의 생산품과 관련된 공익활동을 전개함으로써 기업의 ‘구체적인 고객’에게 보다 공익적인 이미지를 부각시키는 활동에 전력하게 된다. 예를 들면, 인터내셔널 페이퍼는 100년이 넘는 역사를 자랑하는 제지 펄프회사이다. 이들의 신조는 “제조용으로 벌목한 나무보다 더 많은 나무를 심는 사업을 전개한다”는 이른바 자원관리책임 서약을 공표하고 이를 구체적으로 실천한다. 펄프․제지업체로서 나무는 생산품의 가장 중요한 원료이다. 더 많은 생산은 더 많은 나무를 필요로 한다. 따라서 생산의 확대는 벌목의 확대로 이어지고, 벌목의 확대는 최근 환경에 대한 인식이 증가하는 상황 속에서 사회적으로 비난받을 수 있는 요인이 될 가능성이 높다. 따라서 인터내셔널 페이퍼의 자원관리책임서약은 자신의 생산물과 연계성이 높은 CRM을 추구하고 있다. 이는 갈등하는 두 가지 측면을 갖고 있는데, 그 하나는 벌목으로 인한 환경파괴에 대해 기업의 적극적인 책임을 인정하고 이를 최소화하기 위한 실천을 통해 공익적 기업으로서의 이미지를 창출하고 유지해 나가는 측면이다. 반면, 나무심기 사업은 사회공헌적 차원의 의미와 함께 펄프회사가 지속적으로 살아남기 위한 원료의 확대를 의미하기도 하다. 보다 냉소적인 판단을 한다면, 나무심기는 사회공헌활동이기 이전에 기업의 생존을 위한 기반확대인 셈이고 따라서, 그것이 순수한 기업의 사회적 책임을 다하는 행위인가에 대해서는 논란의 여지를 만들기도 한다는 점이다. 이는 한국의 유한킴벌리사의 ‘우리강산 푸르게 푸르게’라는 카피광고에도 적용된다. 물론 공익연계마케팅은 생산품의 성격과는 관계없이 공익에 보다 중점을 두어 진행되기도 한다. 그러나 많은 경우 기업은 전략적 공헌활동에 보다 더 많은 관심을 갖게 되는 것이 지금까지 관찰되는 기업의 사회공헌활동의 일반적인 경향이다.

이러한 전략적 사회공헌활동의 확산 추세를 감안한다면, 장애HR의 고용문제를 기업의 사회적 책임이라는 범주와 연계시키는 것은 다소 제한되기도 하다. 기업은 사회공헌활동에서도 자사의 상품과 연계된 구체적 활동에 자원을 배분함으로써 비용에 대한 가시적인 효과를 거두려 하기 때문이다. 장애 HR의 고용문제를 기업의 전략적 사회공헌활동과 연계시킬 경우, 우선 장애인이 사용하는 장비나 기구를 생산하는 기업에 한정될 수 있다는 점이다. 다만, 장애관련 공구를 생산하는 제조업체가 주로 세한 규모이거나, 생산공정에서 장애HR의 고용을 저해하는 다양한 과정이 존재한다고 하는 경우, 이들의 고용창출능력은 현실적으로 떨어질 수 밖에 없기 때문에 장애 HR 고용에 있어 성과를 기대하기가 매우 곤란할 수 도 있다는 한계가 있다.

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다. 장애HR의 고용과 비가역성 - 언제라도 철회 가능한 전략

사회공헌 전략으로서의 CRM은 또 하나의 특징을 갖고 있다. 이는 매우 유연하다는 사실이다. 기업은 어쩔 수 없이 환경변화에 따라 자신의 활동을 조절할 수밖에 없는 유기체이다. 특히, 세계화가 진전되면서 경쟁의 심화는 기업들로 하여금 다양한 형태의 유연성을 추구하게 하 고, 어쩌면 유연성이라는 화두는 기업의 개별적 전략이라기보다는 거스를 수 없는 하나의 거대한 흐름이 되고 있기도 하다. 기업의 사회공헌활동도 유연성 전략이라는 측면에서 자유롭지 못하다. 기업은 사회공헌활동을 전개함에 있어 비용과 편익을 분석하고 전략적인 선택을 감행하기 쉽다. 특히, 사회공헌활동은 환경변화에 매우 연동되어 있다. 여기서 말하는 환경은 기본적으로는 경제적 환경이나 이와 함께 정치사회적 환경을 포함하기도 한다. 예를 들면, 투자가 활성화되고 이로 인해 이윤이 지속적으로 창출되는 호황기의 경우 기업은 보다 적극적인 사회공헌활동을 선택할 가능성이 높다. 이는 호황기 이후에 닥쳐올 불황에 대비하여 사회적 이미지를 제고하고 동시에 제품에 대한 소비자의 신뢰를 증진시켜 다가올 불황에 조직적으로 대응하고자 하기 때문이다. 반면, 불황기로 접어들면, 기업은 비용절감을 위한 재조직전략을 수행하게 될 것이고, 이 때 재조직에 있어 우선적으로 타겟이 될 수 있는 부문은 사회공헌에 대한 재정의 감소일 수 있다. 이미 호황기에 사회공헌을 통해 소비자에 대한 공익적 이미지를 증가시켰으니, 성과는 이미 낸 상황이기에, 자연스럽게 재정을 감소시킬 가능성이 높다. 특히, 대기업 부문 중에서도 선도부문에 속한 기업이 아닌 기업의 경우에는 사회공헌활동에 대한 비용절감적 전략을 추진할 가능성이 매우 높을 것이다. 이 경우, 경제적 환경의 변화에 따라 유연하게 비용절감을 감행 할 수 있는 부문은 바로 직접적 비용을 들이는 사회공헌활동인 셈이다.

정치적 환경의 변화 역시도 기업의 사회공헌과 매우 접한 상관관계를 나타낸다. 최근 우리나라의 기업들은 대기업을 중심으로 사회공헌부서를 만들고 이를 통해 조직적으로 사회공헌활동을 추진해 나가는 모습을 보이고 있다. 전국경제인연합의 『기업․기업재단 사회공헌 백서』를 보면 사회복지, 건강, 스포츠, 학술연구, 환경보전, 문화예술, 재해복구 지원 등 다양한 형태의 사회공헌 활동을 보고하고 있으며, 특히 이 활동이 집중된 시기는 2002년 이후인 것으로 나타나고 있다. 사회공헌 전담부서의 설치가 늘어나는 경향을 보이고 있으며, 전국경제인연합의 1% 클럽 등 사회공헌활동이 눈에 띄게 증가하고 있다.

이러한 사회공헌활동의 증가는 2002년도 대통령선거 당시 기업의 불법적인

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정치자금이 사회문제화되었던 시점과 일치한다. 거액의 불법자금이 조성되어 일부 정치인에게 전달되었고, 이것이 밝혀지면서 사회는 또 다시 기업의 윤리성에 대해 신랄한 비판을 하게 된다. 반기업정서가 보다 더 만연해 지기 시작하면서, 이제는 건강한 시장경제관을 가질 수 있는 기회마저 박탈되는 양상을 보이게 되었다. 기업의 사회공헌전략의 확대는 이러한 정치적 환경 변화에 대한 대응의 측면이 있다.

기업의 사회공헌활동은 이처럼 환경변화에 매우 연동되어 발생한다. 이는 환경이 일정정도 변화하면 사회공헌활동도 변화한다는 것을 의미한다. 따라서 사회공헌활동의 전략은 언제라도 철회 가능한 유연한 것이어야 한다는 믿음이 확산될 가능성이 높다. 실제로, 경기가 불황기로 접어들 경우, 기업은 사회공헌 재원을 일정정도 감소시켜 생산재원으로 전환시킬 가능성이 높다.

장애HR의 고용을 중심으로 하는 사회공헌활동은 유연성을 갖지 못하는 단점을 갖는다. 장애HR의 고용을 통해 기업의 새로운 공익적 이미지가 창출될 수 있으나, 이는 기업에 입장에서는 지속적으로 부담해야할 비용이 발생한다는 측면을 갖기도 하다. 장애 HR의 생산성에 대한 부분을 철저히 논외로 한다면, 장애HR을 고용하는 기업은 환경이 변화할 경우, 이들의 고용을 지속할 수 없게 되는 상황에 처할 수 있다. 이 경우, 인터내셔널 페이퍼라면 생산비의 절감을 위해 나무를 좀 적 게 심을 수 있을 것이다. 그러나 장애HR을 고용한 기업이 장애HR을 해고시킨다면 어떤 문제가 발생하는가? 오히려 비공익적 기업, 비윤리적 기업으로 사회의 지탄의 대상이 될 가능성이 높으며, 그동안의 공익적 이미지는 쌓여있는 만큼 비공익적 이미지로 전환할 가능성마저 있다. 동시에 해고는 나라마다 다소 다를 수 있으나 일반적으로 제한되고 있다. 따라서 이러한 법적 제한으로 인해 해고마저 자유롭지 못하면, 기업의 사회공헌전략을 결국 기업을 위기에 처하도록 만드는 함정이 될 수 도 있다.

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제3장 장애HR 관리전략의 새로운 모색 - 접근방법과 사례를 중심으로

_1. 서 론

장애HR은 새로운 자원으로서의 장애근로자를 인식하는 시작이다. 장애인에 대한 인식의 오류와 편견을 시정하고 새로운 자원으로서의 성격을 인식하는 시작이기도 하다. 이 장에서는 주로 다양성 관리전략의 차원에서의 장애HR의 새로운 활용 및 관리전략에 대해 논의하고자 한다. 다양성 관리전략은 앞서 살펴본 바와 같이 조직의 생산성 향상에 매우 적극적인 측면이 있으며, 장애HR 역시 다양성의 전략적 근거로서 유효하다는 점이 제시되었다.

이제는 실천적 문제로서 장애HR에 대한 관리․활용전략을 어떻게 구축하여야 하는가에 대해 살펴보고자 한다. 일반적으로 인적자원관리전략은 인적자본으로서의 사람에 대한 적극적인 투자와 전략적 관리를 통해서 조직의 새로운 가치를 창출해 나가는 과정으로 정의된다. 과거 인사관리가 생산요소인 노동에 초점을 두었던 반면, 인적자원관리는 특수한 인격과 창의성을 갖는 ‘사람’을 중시한다. 따라서 감시․감독적인 접근에서 벗어나 그 ‘사람’의 창의와 몰입 등을 자발적으로 이끌어 내는 전략을 구축하고자 힘쓴다. 장애HR에 대한 접근 역시 이러한 인적자원관리의 전반적인 전략에 기본적으로 기반을 둔다. 다만, 장애HR이 일반HR과 다른 특수성 - 이것은 질적인 차이의 문제가 아닌 다양성의 문제이다 - 을 갖고 있기 때문에 이를 충분히 고려하여 보다 생산적인 자원으로 개발․활용․관리해 나아갈 필요성이 있다. 이장에서는 장애HR에 대한 인적자원관리적 접근의 중요한 틀로서 다양성관리전략에 기초하되 장애HR의 특성을 고려한 실천적 접근을 제시하고자 한다.

_2. 장애HR의 관리 및 활용 전략

1) 장애친화적(Disability-friendly) 태도 - 장애HR의 전략적 자원성 발견의 처음

가. 일반적 원칙으로서의 인재지향성

장애HR에 대한 친화성과 지향성을 설명하기위해 인적자원관리론에서 일반적으로 논의되는 인재지향성에 대해 살펴보는 것이 필요하다. 맥킨지의 에드 마이클스, 헬렌 핸드필드-존스, 베스 액샐로스 (2002)는 수년간 수백 개 기업의 CEO, HR 담당임원 등을 인터뷰하고 그 결과물로서 『인재전쟁 The War for Talent』을

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내 놓았다. 21세기의 인재관리를 위한 전략리포트라는 평가를 받고 있는 인재전쟁은 지나치게 실무 중심적이어서 깊이 있는 철학을 발견하기 어렵다는 단점이 있음에도 불구하고 실천적인 전략 포인트를 잘 지적하고 있다. ‘인재 지향적 태도의 확산’은 중요한 전략 포인트의 하나이다. 실제로 ‘조직은 사람이다’ ‘인사가 만사다’ 등의 인재와 관련된 수많은 격언과도 같은 명제가 많으나, 실제로 이것이 무엇을 의미하는 지, 이를 위해서는 구체적으로 무엇을 실천해야하는 지에 대한 고민은 대부분 결여되어 있는 것이 사실이다. 인재전쟁의 1997년 및 2000년 설문조사는 인적자원의 중요성을 지적하고 있음에도 실제로 대부분의 기업들은 인재관리를 잘하고 있지 못하다는 사실을 나타내고 있다. 설문조사결과를 보면 (에드 마이클스 등 2002:43),

‣ 매우 재능있는 사람들을 유인한다. (19%)‣ 사람들을 신속하고 효과적으로 개발한다. (3%)‣ 성과 좋은 사람들 대부분을 계속 보유한다. (8%)‣ 성과가 낮은 사람들을 내보낸다. (3%)‣ 누가 성과가 좋고 나쁜지를 알고 있다 (16%) 등으로 나타나고 있다.

이 다섯 가지의 질문은 사실상 인적자원관리의 전략적 지점을 모두 포괄하고 있다. 재능 있는 사람에 대한 유인은 인적자원관리의 유입전략에 해당한다. 인재를 적극적으로 찾고, 확보하고, 유능한 인재들로 하여금 자신의 기업을 매력적으로 만드는 일 들이 포함된다. 효과적 개발은 최근 기업들이 가장 중요하게 여기는 인적자원의 교육훈련을 의미한다. 모토롤라 대학으로 유명한 모토롤라, 햄버거 대학의 맥도날드사 등 성장기업의 원동력은 끊임없는 인재의 개발이라는 점을 누구도 부정하기 힘들다.

특히 주목할 점은 인재의 확보와 평가는 상대적으로 높은 (절대적인 기준에서 볼 때에 매우 낮은 것은 사실이지만) 반면, 교육훈련 (두 번째 질문), 동기부여 및 유지전략 (세 번째 질문), 성과에 대한 보상 (네 번째 질문) 에 있어서는 매우 낮은 관리수준을 보이고 있다. 이는 기업들은 사람이 자신들의 가장 중요한 자산이라고 외치기만 할 뿐 행동으로 나타내지 않는다 (에드 마이클스 등, 2002)는 사실을 반증하는 것이다.

두 가지의 문제점을 지적할 수 있다. 그 하나는 인재의 중요성을 인식하는 수준의 문제이다. 인식이 모호할 수 있다는 점이다. 조직에서의 사람은 생산을 담당하는 직접적 담지자이다. 당연히 인재는 중요하다. 그러나 그 중요성은 매우 구체적

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으로 인식되어야 한다. 나머지 하나는 인재가 중요하다면 이를 어떻게 확보하고 활용하고 유지하고 보상할 것인가에 대한 구체적 전략의 부재라는 문제다. 인식의 구체성과 실천적 전략의 구축이 선행되어야 한다는 점을 지적해야 한다. 이를 위해 에드 마이클스 등은 인재지향적 태도를 정립하고 사내에 확산시키는 것이 중요함을 지적한다. 인재지향적 태도는 크게 다섯 가지의 범주로 구성되는데, 우선 조직의 리더들은 우수한 인재를 판별하는 자신만의 기준을 세워야 한다는 점이다. 얼라이드시그널의 CEO인 래리 보시디 Larry Bossidy는 제조부문 관리자의 질을 높이기 위해 자신만의 인재상을 명확히 하 다. 세세한 것을 관리하기 보다는 하부로 권한을 위임․이양할 줄 아는 리더십, 강요하지 않되 자연스럽게 이끌어나갈 수 있는 힘, 기술자는 아니지만 기술을 이해할 수 있는 능력을 갖춘 사람이 바로 래리 보시디의 인재상이다. 실례로 1991년부터 2년 동안 이를 기초로 400명의 제조부문관리자 중 절반이상을 교체하 고, 이는 얼라이드시그널의 주가를 30달러에서 75달러로 끌어올리는 데 크게 기여하 다 (에드 마이클스 등 2003:68).

둘째, 인력에 대한 의사결정에 적극적이고 깊숙이 개입하라는 주문. 인재를 중시하는 CEO 들의 공통적인 성향은 바로 인재에 대한 의사결정에 적극적으로 개입하고 있다는 점이다. 펩시콜라의 최고경 자 던 웨인 캘러웨이 Wayne Callaway는 신상품 담당 부사장을 임명하는 과정에서 매우 적극적으로 개입하 으며, 최종후보자들에 대해서도 거듭되는 직접 인터뷰를 통해 결정을 할 정도 다. 뿐만 아니라 상위 500개의 직위에 대한 최종 추천안의 30%는 거절되기 일쑤 다. 인재에 대한 조직의 의사결정은 HR 담당자의 수준에 머물러서는 안 된다 것이며, 이는 최고경 자가 가장 깊숙이 개입해야할 전략적 지점이라는 점을 지적하는 것이다.

셋째, 단순하지만 면 한 인재평가 프로세스를 추진해야 한다. 잭 웰치의 ‘세션 C'는 해마다 20-30명의 관리책임자들이 모여 각 사업부서의 인재확보가 적절히 이루어지고 있는지, 배치는 적절한지, 이동이 필요한지 등을 면 히 분석하는 GE의 인재평가 프로세스이다. 웰치는 세션 C를 주재하는 데 30일을 할애할 정도로 인재평가 프로세스에 중요성을 부여하 다.

넷째, 인재를 양성하는데 자금을 투자하라는 점. 보다 성과가 높은 인재를 양성하기 위해서는 다양한 수준의 보상방식을 통해 이들을 유인하고 그 성과를 배가 시킬 수 있는 전략적 태도가 필요하다는 점이다. 썬 트러스트 은행의 사례는 이를 잘 보여주고 있다. 애틀랜타에 본부를 두고 다양한 은행서비스를 제공하는 썬 트러스트는 1995년 까지 매년 4%의 매출액 성장을 보여 왔다. 그러나 주주들의 배당을 높이기 위해서는 매출성장률을 더욱 끌어올려야 함을 인식하고 이를 실천하기 위해 뛰어난 인재의 확보가 필요함을 알게 된다. 전국 24개 지점에 새로운 인재

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600명을 채용하고 성과가 저조한 관리자들을 대체하 다. 이 과정에서 퇴직과 채용에 따르는 비용은 5천만 달러에 이르렀고 이는 매출액의 6% 에 해당하는 금액이기도 하 다. 그러나 이를 통해 1996년부터 1999년 사이에 기업성장률은 10%로 높아졌고 P/E 비율 (주가수익비율, Price/Earning Ratio) 은 15% 이상 성장하게 되는 성과를 가져왔다 (에드 마이클스 등 2002).

나. 장애HR에 대한 인재지향성의 문제

장애HR에 대한 지향성은 어떠해야 하는가? 우리는 앞서 에드 마이클스 등의 논의에 기초하여 인재지향성은 조직의 성장에 선택적 사항이 아니라는 점을 살펴보았다. 이러한 일반원칙으로서의 인재지향성은 장애HR에 대해서도 매우 유효하다. 다만, 장애HR의 특성을 고려한 보다 새로운 형태의 인재지향성이 필요한 것은 당연하다.

장애HR에 대한 지향성의 내용은 무엇인가? 인적자원관리에서이 일반적 원칙으로서의 인재지향성과 공통되는 점은 무엇이며 구별되어야 하는 점은 어떤 것인가? 일반원칙으로서의 인재지향성은 다양한 인재에 대한 편견 없는 탐색이다. 동시에 장애HR에 대한 인식의 오류를 극복해야 한다. 우리는 앞서 많은 지면을 통해 장애HR에 대한 인식의 오류를 지적하 다. 경험적으로 확인되지 않은 사실이 장애인에 전략적 자원성을 발견하게 하기 보다는 회피할 수 있는 수단을 찾게 하 다는 점을 지적하 다. 이제 더욱 더 중요한 것은 장애HR에 대한 인식을 통해 보다 적극적인 장애친화적 지향성을 갖는 것이다.

장애친화적 지향성은 다음의 몇 가지로 구성된다. 우선, 장애HR의 전략적 자원성을 적극적으로 인정하는 태도이다. 조직의 리더들은 인재지향성을 높임에 있어 그 폭을 확대하여야 한다. 다양한 재능talents 는 다양한 형태로 존재한다. 장애를 갖는 인적자원은 비장애인이 갖지 못하는 다양한 재능을 갖고 있을 가능성이 있다. 우리는 사회적 편견과 잘못된 인식으로 인해 ‘재능의 또 하나의 풀’을 발견하지 못했다. 이제 적극적으로 인재를 찾는 시야를 넓혀 장애HR의 전략적 자원성을 발견하려는 태도를 가져야 한다.

둘째, 조직의 최고경 자가 먼저 변해야 한다. 인적자원관리는 HR 담당자에게만 맡겨져 있는 업무가 아니다. 인적자원관리전략은 단순한 조직의 하위전략이 아니다. 오히려 전사적 차원에서의 경 전략에 향력을 행사하는 전략부문이다. 최고경 자는 인적자원관리에 폭넓고 깊숙이 개입하여야 한다. 자신의 인재상을 구체화 하고 이를 실현할 수 있는 적극적인 인력풀을 탐색해야 한다. 따라서 장애친화

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적 지향성의 조직 내의 확산은 위로부터 시작되어야 한다. CEO의 변화가 조직의 변화를 가져온다는 일반적인 사실은 장애HR의 고용전략에 있어서도 예외가 아니다.

셋째, 장애친화적 문화의 형성을 말한다. 문화란 지속적이고 반복적으로 일어나는 종업원의 행동양식으로 바람직한 것/바람직하지 않는 것을 판단하는 기준이되기도 한다. 장애친화적 문화는 ‘장애’에 대한 편견 없는 인식의 확산에 의해 가능하다. 우리는 앞서서 장애에 대한 인식의 오류를 살펴보았다. 인식의 오류를 시정하는 것은 단순히 최고경 자의 몫이 아니다. 조직 구성원 모두가 의식적인 노력을 통해 올바른 관점과 문화를 구축하여야 한다. 따라서 장애친화적 문화를 형성하기 위한 다양한 교육이 필요하다. 특히, 다양성관리 훈련의 차원에서 성차별 등의 교육과함께 장애차별에 대한 교육을 통해 장애에 대한 합리적인 인식을 확산시켜 나갈 필요가 있다.

넷째, 장애친화적 인재평가 프로세스의 구축이다. 합리적이고 공정한 인재평가 시스템은 조직에 있어 두 가지의 중요한 의미를 부여한다. 첫째, 합리적이고 공정한 평가시스템은 ‘합리성’과 ‘공정성’을 특징으로 한다. 합리적 평가시스템은 조직내부의 장점과 약점을 잘 파악하게 하며, 이를 통해 무엇이 보완되어야 하는가를 제시한다. 누가 잘하고 있는지, 누가 잘 못하고 있는지를 판별하는 리트머스의 기능을 수행한다. 둘째, 공정한 평가시스템은 성과에 대한 조직의 인식과 보상을 통해 ‘바람직한 행태와 능력’을 확산시킨다. 장애친화적 인재평가 프로세스는 뒤에서 보다 자세히 논의하겠지만 근본적으로 ‘합리성’과 ‘공정성’을 함께 충족시키는 프로그램이어야 한다. 시스템의 합리성을 통해 장애HR의 특수성을 고려하는 과학적인 기준이 마련되어야 한다. 장애HR의 특수성을 고려해야 한다는 것이 장애HR에 대한 동정적 시혜를 늘려야한다는 것을 의미하지 않는다. 다만, 비장애인과 동일한 기준을 적용하는 경우 장애HR의 특수성을 고려하기 곤란할 수 있으므로 정당한 차이를 인정하여 구축하는 것이 필요하다. 예를 들면, 장애HR의 생산성을 판단함에 있어 장애HR의 작업편의를 위한 제반 비용을 노동비용에 포함시키는 것은 비합리적인 측면이 있다. 다만, 이를 비용에 산입한다면, 작업편의시설을 위해 지원되는 금액을 포함하여 산정한다면 크게 불합리하지 않을 것으로 여겨진다.

둘째, 시스템의 공정성을 통해 ‘장애’라는 사실로 인해 차별될 수 있는 요인을 제거해야 한다. 그 차별적 근거는 대부분 인식에서 비롯되는 경우가 많다. 장애에 대한 차별을 금지하는 내부적 코드와 의식, 관행이 확립이 무엇보다 필요하다 할 수 있다. 특히, 전 종업원들에 대해 ‘장애’에 대한 일반교육과 함께 ‘장애 HR과 함께 일하기 위해 필요한 적극적인 행태’ 등에 대한 토론과 교육을 통해 장애HR에

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대한 올바른 인식을 확산시키는 것은 매우 중요하다. 이제 우리 조직이 얼마나 장애HR에 대한 정당한 친화성을 갖는가에 대해

고민할 필요가 있다. 앞서 지적한 바와 같이 이는 최고경 자로부터 실천해야 한다. 이것은 전체적인 분위기를 확산시키는 데 매우 의미있는 시도가 될 것이기 때문이다. 여기에 몇 가지의 진단 포인트를 제공하고자 한다. 다음을 통해 조직의 장애HR적 친화성을 체크하라.

① 장애를 갖는 근로자는 비장애근로자에 비해 생산성이 크게 떨어지지 않을 수 있다고 생각하는가?

② 장애근로자 보다 ‘장애HR’이라는 말에 동의하는가?

③ 당신의 최고경 자는 장애HR에 대해 ‘동정이 아닌 긍정적인 인식’을 하고 있는가?

④ 장애HR은 조직의 우수한 인재를 탐색함에 있어 유용한 인재풀로서 기능할 수 있다고 생각하는가?

⑤ 장애HR의 작업편의를 위해 다소의 비용을 감수할 준비가 되어 있는가?

⑥ ‘장애’에 대해 전 직원과 진지하게 토의할 준비가 되어 있는가?

⑦ 장애HR의 적극적 활용을 위한 교육과 훈련의 준비가 되어 있는가?

⑧ 장애HR에 대해 보다 ‘세심한’ 동기부여를 위한 고민을 하고 있는가?

⑨ 장애HR에 대한 합리적이고 공정한 평가체제를 마련하고 있는가?

⑩ 장애HR의 관리 및 활용을 위한 차별화된 인적자원관리전략이 존재하고 있는가? 없다면 앞으로 만들어 나갈 의향이 있는가?

⑪ 기업이 경 위기에 처할 경우, 해고를 고려함에 있어 장애HR에 대한 차별을 제거하는 공정한 기준을 마련하겠는가?

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위의 질문에 대해 곰곰이 생각해 볼 필요가 있다. 모든 질문에 대해 ‘그렇다’라고 명확히 답변할 수 있다면, 당신의 회사는 충분히 장애HR에 대한 충분한 지향성을 갖고 있을 것이며, 실제로 장애HR이 회사의 성과를 위해 적극적으로 기여하고 있을 것이다. 처음의 두 가지 질문에 대해 긍정적이나, 나머지의 질문에 대해 자신이 없다면, 장애HR적 친화성의 가능성은 충분하나 구체적인 실행프로그램의 구축에 다소 모자라는 측면이 있을 수 있다고 판단할 수 있다. 모두 ‘그렇지 않다’라고 응답한다면, 이 책의 앞장으로 돌아가 최소한 책임 있는 관리자들과 함께 진지한 토론의 시간을 가져야 한다고 권고한다. 그 토론은 진지해야 하며, 필요하다면 전사적인 토론도 조직할 필요가 있다. 왜냐하면, 조직의 성과를 높일 수 있는 기회를 의식하지 못하는 사이에 잃고 있는 것이기 때문이다.

2) 장애HR에 대한 적극적인 채용전략 구축

모집과 채용은 인적자원이 조직의 내부로 유입되는 과정으로 인적자원관리과정에 있어 처음에 해당한다. 장애HR은 기업의 사회공헌차원에서 시혜적으로 이루어지는 것이 아니라 조직의 생산성을 위해 보다 적극적으로 탐색되어야 할 인재풀임을 인식할 필요가 있다. 이러한 인식을 바탕으로 장애HR에 대한 적극적인 탐색이 필요하다.

우선, 채용전략을 구축함에 있어 중요한 점은 과학적인 직무분석을 통해 장애 HR과 직무간의 연계성을 사전에 파악하는 것이다. 장애HR과 직무간의 연계성은 두 가지 접근방법이 가능하다. 그 하나는 장애 HR이 갖는 장애의 정도에 따라 객관적으로 장애HR이 수행하기에 불가능한 직무를 선별해 내는 작업이다. 이때 수행불가능성은 ‘작업편의시설 등을 통해 지원한다 하더라도 장애의 특성으로 인해 수행이 전혀 불가능한 정도’를 의미한다. 따라서 비장애근로자에 비해 다소 수행되기가 어려운 정도가 아니라는 점이 매우 중요하다. 나머지 하나는 장애HR이 수행하기 적합한 직무를 적극적으로 개발해 내는 작업이다. 이는 적합직종을 찾아내는 차원에서 보다 진보하여 적극적으로 개발해 내는 노력이 필요하다.

둘째, 채용전략은 노동력 공급풀의 안정성과 매우 접한 연관을 갖는다. 일반적으로 인적자원관리에 있어 채용전략의 중요성은 양질의 재능을 탐색하는 것과 함께 안정적인 인적자원의 공급풀Pool을 개발하고 유지하는 것이 필요하다. Holts (1993)은 기업의 인적자원관리 전략 중 모집 및 채용관리의 핵심적 요소로서 안정적인 노동력 공급의 풀을 확보하고 유지하는 것이 매우 중요하다는 점을 강

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조하고 있다. 특히, 상시적으로 인력난을 겪고 있는 중소기업부문의 경우에는 필요한 인적자원의 모집 및 선발 비용이 매우 높다. 이는 안정적으로 공급받을 수 있는 인재풀이 매우 제한적이기 때문이다. 인재풀이란 일할 의사와 능력을 보유하며 제공되는 기회를 자발적으로 선택할 가능성이 높은 인적자원 집단이다. 장애HR은 상시적으로 인력난을 경험하고 있는 중소기업부문의 경우 안정적으로 노동력을 공급할 수 있는 중요한 인재의 풀임을 잊지 말아야 한다.

셋째, 이직률이 높은 업종의 경우에도 마찬가지이다. Blanck(2000)는 이직률이 높은 기업일수록 역시 안정적 노동력공급의 풀을 확보하는 것이 매우 필요한데, 장애HR은 이들 기업에게 중요한 노동력 공급의 원천으로 기능할 수 있다는 점을 지적하고 있다.

넷째, 장애HR의 채용과 관련하여 문제가 되는 것은 채용에 대한 정보의 비대칭 문제이다. 앞서 지적한 바와 같이, 장애인 의무고용제도의 시행으로 장애HR의 고용을 일정수준으로 확보하고자 하는 기업이 늘어날 가능성이 높다. 또한, 장애HR의 고용을 통해 기업의 공공성을 확장하고자 시도하는 기업도 최근 기업의 사회적 책임에 대한 관심이 높아지면서 늘어날 가능성이 있다. 여기에, 장애HR에 대한 잘못된 편견을 극복하고 보다 새로운 시각에서 전략적 자원으로서의 장애HR에 대한 인식을 확산시켜 나간다면 앞으로 장애HR에 대한 고용은 지속적으로 늘어날 가능성이 있다. 이 가능성을 보다 현실화하기 위해서는 모집과 선발에 있어 적정한 장애HR을 탐색하는 데 드는 제반비용을 제거해 나가야한다. 이를 위해 현실적으로 요구되는 요소는 ‘장애HR에 대한 인재정보망’의 구축이다. 장애HR 인재정보망은 장애의 정도 - 이는 앞서 강조했던 것처럼 의학적 기준으로서 뿐만 아니라 직업적 장애기준에 의해 분류되는 -, 장애HR이 갖고 있는 지식과 기능, 경험 등 역량을 평가할 수 있는 객관적 정보, 고용 시 필요한 작업편의시설의 내용 등 장애HR의 주관적 요소에 대한 정보를 포괄해야 한다. 다만, 아직까지 우리사회는 장애에 대한 사회적 인식의 수준이 낮은 단계이므로 장애HR 정보망은 치 한 보안시스템에 의해 관리될 필요가 있다. 또한 장애HR 인재정보망은 장애HR을 수요하는 기업의 정보를 구비해야 한다. 이를 통해 구인과 구직을 연계함으로써 고용에 있어 발생할 수 있는 거래비용을 제거해 나갈 수 있어야 한다. 3) 장애HR에 대한 활용전략 구축

장애HR의 채용은 장애HR 친화적 태도와 적극적인 채용전략 - 이는 채용전략을 수행함에 있어 발생할 수 있는 거래비용 (예를 들면 정보부족으로 인한 비

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용 등) 을 제거할 수 있는 정보망 등에 의해 지원되어야 한다는 점을 앞서 설명한바 있다 - 을 통해 보다 확대될 가능성이 있다. 그러나 채용 후 적절한 활용전략이 마련되어 있지 않는다면 장애HR의 고용은 지속적이지 못할 수 있다. 특히, 지속적이지 못한 장애HR의 고용은 매우 커다란 위험을 갖고 있으니, 하나는 장애HR의 실망에 따라 무력감 등 정서적 폐해이고, 다른 하나는 기업주나 경 인들의 장애HR에 대한 고용의지의 약화를 초래할 수 있다는 점이다. 특히, 장애HR의 생산성은 비장애근로자들에 비해 단기적이기 보다는 장기에 걸쳐서 나타날 가능성이 높다. 직무에 대한 적응이나 개발에 있어 비장애근로자들에 비해 다소 시간이 소요될 가능성이 높기 때문이다. 장애HR은 비장애근로자에 비해 높은 몰입과 헌신성을 가지고 있고 따라서 장기적으로는 비장애근로자보다 높은 생산성을 나타낼 수 있는 가능성이 충분하다. 그러나 고용기간이 짧은 경우 장애HR은 자신의 생산성을 보여줄 수 있는 기회를 박탈당하고 경 자는 장애HR의 생산성에 대해 회의를 품을 가능성이 높다. 결국, 다음의 기회에는 장애HR에 대한 보다 낮은 관심을 보일 가능성이 높아지는 결과를 초래할 수 있다. 따라서 장애HR의 지속적인 고용확대를 위해서는 채용의 단계, 다시 말하면 노동시장의 진입을 통해 취업상태로의 전환의 단계도 중요하지만, 채용 후 적절한 활용전략을 구축함으로써 지속적으로 생산성을 보일 수 있는 기회를 부여하는 것이 매우 중요하다.

장애HR의 활용전략은 크게 작업과정관리, 교육․훈련관리, 전보 등을 통한 경력관리 등 세 가지로 나누어 살펴볼 수 있다. 우선, 작업과정관리는 일반적인 인적자원관리과정에서는 직무내용에 따라 직무를 적절히 수행하고 있는가의 문제이다. 장애HR에 있어서 작업과정관리는 작업수행에 있어 장애로 인한 불편함이 있는 경우, 작업시스템의 개선 등을 통해 장애에도 불구하고 원활한 작업을 수행할 수 있는 상태를 제공하는 것이 중요하다. 예를 들면, 전동 휠체어의 지급, 전동 휠체어가 자유로이 이동할 수 있는 자동문, 작업시스템의 변경 등을 말한다. 정부는 장애HR을 고용하는 사업주에 대해 비용의 일부를 지원하고 있으므로 이를 활용하여 비용절감을 모색할 수 있다.

둘째, 장애HR의 작업과정관리에 있어 동료근로자와의 공동작업의 문제가 있다. 여기서 말하는 공동작업이란 공간적 의미를 말한다. 다시 말하면, 비장애동료근로자와 같은 공간에서 작업을 수행하는 것이다. 전장에서 살펴본 것처럼, 장애 HR은 근로자로서 내재된 높은 직무몰입도와 헌신성, 자발성 등으로 잠재 생산성이 높다. 동시에 장애HR의 작업장에서의 긍정적인 행동양식은 비장애근로자들의 행태에도 긍정적인 향을 미친다. 따라서 장애HR은 장애HR만을 위한 따로 구성된 작업공간을 활용하기 보다는 비장애근로자와 동일한 작업장에서 함께 작업을 수행토

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록 하는 것이 보다 더 효율적이다. 둘 간의 시너지 효과를 창출해 낼 수 있기 때문이다. 작업장내의 장애HR와 비장애근로자간의 의사소통은 장애의 특성에 따라 다소 제한적일 수 있다. 그러나 일정기간 동안 학습이 되는 경우 보다 효율적인 커뮤니케이션의 방법을 찾아낼 수 있으며, 이로 인해 작업의 분위기를 개선하는 부수적 효과가 있기도 하다. 뿐만 아니라, 공동작업을 통해 장애HR와 비장애근로자간의 커뮤니케이션의 증진을 통해 장애HR의 직무수행능력을 더욱 향상 시킬 수 있는 가능성이 높아지는 것도 공동작업의 장점 중 하나이다. Mergenhagen(1997)은 장애HR와 비장애근로자와의 공동작업의 수행이 장애근로자의 심리적 안정에 도움이 될 뿐만 아니라, 장애근로자의 높은 작업 몰입도가 동료근로자들에게 긍정적 향을 미치므로 생산성 향상 효과가 있음을 강조하고 있는 것은 바로 이런 이유에서다. 국내에 소개된 오픈 에스이 사의 사례는 ‘함께 작업하기’가 장애HR 뿐만 아니라 동료근로자들의 태도 변화 등을 통해 보다 생산적인 작업장 문화가 정착될 수 있다는 점을 잘 보여주고 있다. 실제로 오픈 에스이의 경우 장애HR을 30% 정도 고용하고 있고, 이들은 동료근로자와 함께 작업함으로써 상호 시너지를 잘 발현시키는 사례로 꼽을 수 있다.

교육․훈련 관리는 장애HR의 활용전략에 있어 핵심부문을 차지한다. 교육․훈련은 일반적인 인적자원관리에 있어서도 최근 경쟁심화에 대한 대응을 위해 기업이 가장 많은 재원을 투자하고 있는 부문이기도 하다. 장애HR에 대한 교육․훈련 역시도 장애HR의 직무능력향상을 위해 지속적으로 투자되어야 한다. 장애HR에 대한 교육 및 훈련은 직업재활과 차이가 있다. 직업재활은 장애HR이 노동시장이 진입하기 위해 장애에 대한 극복을 통해 일반적인 직업능력을 향상시키는 데 초점이 두어진다. 반면, 장애HR에 대한 교육훈련은 취업부문에 진입한 장애HR에 대해 직무능력 향상을 위한 지속적인 투자를 통해 생산성을 향상시키고자 하는 전략이다. 그러나 교육․훈련은 장애의 특성이나 정도에 따라 때로는 직업재활적 기법과 결합되어 사용될 때 더욱 효과적일 수 있다.

장애HR에 대한 기업내 교육․훈련에 대해서는 아직까지 충분한 사례가 보고되지 않는 실정이다. 장애HR에 대한 교육․훈련은 수요조사, 장애HR에 맞는 교육․훈련기법 개발 및 실시, 평가 등으로 구성될 수 있다. 수요조사는 조직의 수요와 함께 장애HR의 수요를 동시에 고려하여야 한다. 기본적으로 조직은 어떠한 새로운 지식과 기술, 가치가 우리조직에게 필요한가를 판단하고 이에 따라 전사적인 교육․훈련 프로그램을 설정한다. 이때, 장애HR에 대한 교육훈련 프로그램이 통합적으로 마련하는 것이 필요하다. 교육․훈련의 기회로부터 박탈되는 것을 방지하기 위해서이다. 동시에, 교육훈련의 대상인 장애HR에 대한 수요조사도 이루어 져야 한다. 장애HR

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은 작업수행과정에서 필요한 기능과 기술, 지식 등에 대해 특별한 요구를 가지고 있을 가능성이 높다. 예를 들면, 장애로 인해 일정한 직무를 수행하는데 다소 불편함이 있을 경우, 작업수행이 곤란한 과정을 기술적으로 대체하는 방법을 고려할 수 있기 때문이다. 기업은 장애HR의 교육 훈련에 대한 수요를 파악하여 이들이 현재 보유하고 있는 KSAO (Knowledge, Skills, Ability, and Others)를 객관적으로 평가하고 현재 수행하는 직무가 요구하는 인적자원의 역량을 비교하여 필요한 경우교육과 훈련을 통해 그 차이를 메워나가는 일을 지속적으로 수행할 필요가 있다. 장애HR에 대한 교육 훈련의 투자는 장애HR의 직무만족도를 향상시킬 것이며 이는 향후 보다 나은 생산성으로 되돌아 올 것이다.

장애HR에 대한 교육․훈련기법은 다양하다. 일반적으로 OJT 형식으로 수행가능한 Mentoring, Coaching, Apprenticeship 등의 기법을 고려할 수 있고, CBT(Computer-based Training), 게임이나 시뮬레이션 등을 통한 훈련도 가능하다. 다만, 장애의 정도에 따라 적합한 훈련방식을 사용하는 것이 필요하다. 무엇보다도 장애HR에 대한 교육․훈련의 기법으로 효과적인 것은 멘터링을 활용하는 것이다. 멘터링의 특징은 풍부한 경험을 갖는 멘토에 의해 직무내용이나 조직목표와 직무간의 상관관계 등에 대한 현장감 있는 지식과 인식을 향상시킬 수 있다. 또한 멘터링은 멘토와 멘티 (또는 텔레마쿠스)간의 개인적인 관계를 증진시킴으로써 보다 작업과정에서의 문제뿐만 아니라 보다 폭 넓은 문제에 대해 이해하고 해결할 수 있는 장점이 있다. 멘터링 기법이 장애HR을 관리하는 데 있어 보다 효과적인 것은 이러한 개인적 관계의 도를 증진시킴으로써 장애HR이 가질 수 있는 작업장에서의 소외 문제를 직접적으로 해결 할 수 있다. 특히, 장애HR은 심리적으로 다소 위축감을 가질 수 있는 가능성이 높다. 심리적 불안감, 소속감의 결여 등은 조직의 생산성은 물론이고 장애HR의 직업생애에 있어 부정적인 향을 미치기에 충분하다. 결국, 멘터링을 통해 직무능력의 향상뿐만 아니라 개인적 관계 증진을 통해 심리적 안정을 꾀할 수 있으며 나아가 향후 발생가능한 제반의 문제를 해결할 수 있는 장치로서의 역할을 할 수 있다는 점을 고려할 필요가 있다.

4) 장애HR의 경력관리 전략

장애HR은 일반적으로 높은 경력활성화의 의지를 갖고 있으며, 장애로 인한 제한을 제거한다면 보다 더 생산성 높은 인적자원으로 성장할 잠재력을 갖고 있다. 다만, 일반적인 인적자원관리의 경력모델은 장애라는 장벽을 제거할 수 있도록 보다 세 하게 조정되어야 할 필요가 있다.

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이지현․노현희(2000)의 연구는 장애HR에 대한 특화된 경력관리 모형을 잘 제시하고 있다. 특히, 최근 환경변화의 특성에 대한 고려와 장애HR의 요구 분석을 기초로 경력활성화 의지를 경력개발에 적극적으로 활용할 수 있는 4단계 경력개발모형을 제시하고 있다.

장애HR의 경력관리를 위해 가장 중요한 점은 경력활성화 의지를 실질적인 경력개발로 전환시키는 것이다. 우선 자기 자신에 대한 이해와 진단을 통해 경력에 대한 의지를 확인하는 작업이 필요하다. 경력의지에 대한 진단의 과정은 심리적인 측면에서 일과 학습에 대해 부정적 태도와 가치관을 가지고 있는지 등을 스스로 판단하는 것으로 이루어져 있다 (이지현․노현희, 2000:111). 특히, 장애HR의 자아개념인 심리적으로 크게 향을 미치는 요소이므로 이 단계에서는 보다 적극적이고 긍정적인 자아상을 스스로 정립할 수 있도록 노력해야 한다. 동시에 자신이 갖고 있는 장점과 단점을 객관적인 관점에서 판단하고 장점을 살릴 수 있는 방향으로 경력경로를 설정한다. 동시에 단점에 대해서는 교육․훈련 등을 통해 보완해 나가는 노력이 필요하다. 이때 장애HR의 자아진단은 인사전문가와 멘토가 참여하여 보다 바람직한 방향으로 유도하는 것이 좋다.

자기이해와 진단에 기초하여 경력목표를 설정한다. 경력목표의 설정과정은 조직내부에서의 경력목표 설정 뿐만아니라 필요한 경우에는 적극적으로 조직외부로의 진출을 함께 고려할 수 있으나, 여기서는 조직내부에서의 경력관리에 한정하므로 조직외부적 경력목표는 논의에서 제외한다. 인사전문가와 멘토는 경력목표를 설정하는 과정에 개입하여 조직의 가치와 목표에 대한 이해를 높이고 장애HR이 조직내부에서 경력을 개발시켜 나갈 수 있는 실현가능한 목표를 제시하는 역할을 수행한다.

경력목표의 설정이 끝나면 구체적으로 이를 실현하기 위한 경력목표 실행과정에서 필요한 제반 사항을 점검하여 프로그램화 하는 것이 좋다. 이 때 경력목표를 달성하기 위한 구체적인 학습프로그램은 무엇인지에 대해 인사전문가와 멘토가 조언하거나 상담하는 것이 필요하다. 특히, 장애로 인한 제한에 대해서 조직내부 또는 외부에서 이를 극복할 수 있는 방안이 무엇인가를 같이 고민하고 탐색하는 과정이 필요하다. 이 과정은 경력목표 실행을 위한 구체적인 프로그램 개발에 도움이 될 뿐만 아니라 장애HR이 조직에 대해 신뢰를 높일 수 있는 중요한 계기로 작용하기도 한다.

지속적인 관찰과 과학적 평가가 경력관리에서 마지막 단계에 해당한다 (이지현․노현희, 2000). 구체적인 경력개발 실행과정에서 나타난 문제점을 파악하되, 장애HR의 주관적 문제와 조직의 객관적 문제를 구분하여 이해하는 것이 중요하다.

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장애HR의 주관적 문제 - 예를 들면 일에 대한 자아 정체성의 문제 등 - 는 상담이나 조언 프로그램을 통해 스스로 극복할 수 있도록 지원하여야 한다. 반면, 장애에 대한 객관적인 차별 등 조직의 문제인 경우 인사담당자는 이를 해결하기 위한 다양한 방안을 강구해 나가는 것이 필요하다.

경력관리와 관련하여 일반적으로 조직내에서 나타나는 문제점은 관리자로의 이동에 대한 제한이다. 이는 주로 장애HR에 대한 잘못된 인식으로부터 비롯되는 경우가 많다. 그러나 관리직으로의 승진은 경력관리에 있어 가장 중요한 요소이며, 장애HR은 이에 대한 강한 열망을 갖고 있다. 따라서 강한 열망이 비합리적인 이유는 차별에 의해 차단되는 경우 장애HR의 생산성 저하는 물론 조직의 생산성 향상에도 부정적인 향을 미친다. Stokes(1990)는 미국에서 전국적인 체인망을 갖는 대형 레스토랑에서 관리자로 일하는 장애HR에 대해 역할수행을 분석한 결과, 비장애관리자와 다름없이 관리직의 업무를 잘 수행하고 있음을 제시하고 있다.

5) 장애HR에 대한 합리적 보상관리

장애HR에 대한 관리에 있어 보상관리의 핵심적인 문제는 장애HR의 성과 평가와 이를 통한 보상의 결정에서 비장애근로자와 차별적인 기준을 마련하여야 하는가이다. 실제로 장애HR의 성과에 대한 측정은 편견 또는 동정으로 인해 평가오류가 발생할 가능성이 높다. Czajka & DeNisi (1988)의 연구는 장애HR의 업무성과를 측정함에 있어 편견이나 동정으로 인해 과소 또는 과대평가가 나타날 수 있는 가능성을 지적하고 있으며 대체로 동정에 의한 과대평가가 많이 발견되고 있음을 보고하고 있다. 편견으로 객관적인 성과가 공정하게 평가되지 못한다면 장애HR의 만족도 저하를 가져와 향후 생산성 향상에 부정적인 향을 미칠 것이다. 또한, 동정에 기초한 성과의 과대평가 역시 장애HR이 바라고 있지 않는 것이며 장애HR의 향후 직무수행도 오히려 부정적인 효과를 나타내기도 한다.

평가와 보상의 기준을 마련하는 것은 객관적으로 수치화 될 수 있는 성과를 내는 직무의 경우는 비장애근로자의 기준과 크게 차등을 둘 필요는 없다고 본다. 이는 장애로 인해 작업의 불편함이 초래되는 경우는, 작업시스템의 개선 등을 통해 불편함을 해소토록 해야 하며, 이에 소요되는 비용은 정부의 지원 등을 충당하여 나가는 것이 필요하다. 서비스나 관리직 등 성과에 대한 지표화가 곤란한 부문의 경우에는 편견과 동정이 성과평가과정에 개입될 개연성이 높다. 이는 인사담당자에 대한 ‘장애’교육을 통해 극복해 나가야 할 것으로 본다.

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6) 전직/퇴직 관리 프로그램

인적자원관리에서 가장 어려운 과제중의 하나는 전직 또는 퇴직을 관리하는 과정이다. 과거 전통적 인사관리에서는 정년의 도래에 따른 퇴직, 경 상 이유에 의한 해고 등 퇴직의 결정은 경 자의 전권적 사항에 해당하 고, 따라서 일정한 절차에 따라 퇴직금 제공 등을 통해 처리되곤 하 다. 그러나 우리나라의 경우에도 1997년 외환위기 이후 직업생애가 지속적으로 짧아지면서 퇴직 후 소득에 대한 보장의 중요성이 커졌다. 또한 최근 퇴직관리 프로그램이 중요성이 더욱 강조되는 점은 비록 근로관계가 종료되었다 하더라도 퇴직근로자는 기업에 있어 중요한 고객이 될 수 있다는 점이다. 경우에 따라서는 재입사를 통해 그 조직의 중요한 인적자원으로 활용될 가능성도 있다는 점을 인식해야 한다.

장애HR의 관리전략에 있어 퇴직관리의 중요성은 비장애근로자의 경우 보다 크다. 장애 HR의 경우 노동시장의 진입 비장애인에 비해 다양한 원인으로 제약됨에 따라 퇴직 후 소득 보전을 위해 재취업 등에 있어서도 상대적으로 불리한 위치에 서게 된다. 따라서 퇴직관리에 대해서 보다 신중할 필요가 있다. 뿐만 아니라, 경 상 해고 등 정년도래를 이유로 하지 않는 해고의 과정에서는 더욱 신중해야 한다. 경 상 해고는 근로기준법에서 경 상 긴박성, 해고회피노력, 해고 대상자를 선별함에 있어 합리적인 기준의 선정, 근로자대표와의 성실한 협의, 사전예고 등 절차적인 규율을 마련하고 있다. 특히, 대상자를 선정함에 있어 장애로 인한 차별이 행해지지 않도록 신중을 기할 필요가 있다.

장애HR에 대한 퇴직관리프로그램을 구축함에 있어서는 아웃플레이스먼트 Outplacement 서비스에 대해 고려할 필요가 있다. 아웃플레이스먼트 서비스는 퇴직을 앞둔 종업원에게 퇴직 후 생활을 설계할 수 있도록 지원하는 프로그램이다. 최근 우리나라에서도 한국경 자총협회가 산업기술인력을 대상으로 하는 Outplacement Consulting Center를 운 중이며 전문업체도 늘어날 전망인 만큼 앞으로 활발한 논의가 기대된다. 아웃플레이스먼트 서비스는 퇴직을 앞두고 일반적으로 나타나는 심리적 불안 또는 무력감에 대해 전문적인 상담과 치료서비스를 제공하며, 창업 및 재취업을 위한 다양한 지원을 포함하고 있다. 이는 해고의 사회적 비용을 최소화하면서 불가피한 고용조정의 원활화를 도모할 수 있다는 장점이 있다. 뿐만 아니라 기업의 사회적 이미지를 제고하여 신용도를 향상시킬 수 있고, 재직근로자에 대해서도 직업생애 동안 안심하고 근로할 수 있는 심리적 안정을 부여하기도 한다. 장애HR에 대한 아웃플레이스먼트 서비스는 특히 최근 장애인고용분야에서 활발히 논의되고 있는 ‘장애인자회사’ 설치 문제를 고려할 필요가 있다. 이

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미 일본에서는 1976년부터 특례자회사 지원제도를 실시하고 있으며, 해마다 10 -15개의 특례자회사가 설치되고 있다. 특례자회사는 일정비율 (20%) 이상의 장애인 고용 등 일정한 기준을 충족시키는 경우 자회사에 고용된 장애근로자를 모회사의 실고용율에 합산하는 제도를 말한다 (한국장애인고용촉진공단, 2004). 현재 일본의 특례자회사 수는 105개로 이에 종사하는 장애근로자는 2,725명으로 전체 고용인원(4,673명)의 58.3%에 달한다 (한국장애인고용촉진공단, 2004). 장애근로자 중 중증 장애를 갖는 근로자가 1,903명 (70%)에 이르는 등 장애인고용에 있어 커다란 효과를 보이고 있는 것으로 보인다. 다만, 특례자회사에 대한 지원이 의무고용제에서의 장애인고용비율 합산 등으로 제한적인 요인이 있으므로 한국에서 이를 도입할 경우에는 세제에 대한 지원 등 보다 폭넓은 지원을 통해 확산시켜나가는 노력이 필요하다.

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_3. 누가 무엇을 어떻게 하고 있는가? - 장애HR 관리전략 사례 분석

1) IBM - 장애HR에 대한 다양성 관리 전략적 접근

1914년 설립된 IBM (International Business Machines Corporation)은 전 세계에 사업장을 둔 기업으로, 미국에서만 125천명을 고용하고 있을 정도로 고용규모 또한 대단히 크다. IBM은 다양성 관리전략에 있어 항상 거론되는 대표적 기업이다. 문화적 다양성이 기업의 성장에 가장 중요한 밑거름이 되고 있다는 인식하에 소수인종그룹, 여성, 장애근로자, 참전군인 등 다양한 근로자를 고용하고 있으며 선진적인 관리체계를 가지고 있다. 1914년 기업을 시작하면서 장애인을 고용하기 시작하 고, 여성을 관리직으로 채용하기 시작한 것은 1936년의 일이다. 1943년에 여성 부사장이 탄생하 고, 아프리칸-아메리칸을 관리직으로 임명한 것도 1956년의 일이다 (The U.S. EEOC, 2000). 미국에서 시민인권법 (Civil Rights Act) 이 제정된 해가 1964년이고, 미국 장애인법 (Americans with Disabilities Act of 1992)이 1992년에 제정되었으니, IBM의 다양성 관리 전략은 법이 금지하는 차별기준을 수용하기 위한 소극적 차원에서 벗어나 기업의 성장을 위한 전사적 전략으로서의 다양성관리를 중시해 왔던 것으로 볼 수 있다.

IBM에 고용되어 있는 장애근로자는 총 고용인원의 2%이다. 미국에서 운 중인 사업장만 보면 약 3만 명의 장애근로자를 고용하고 있다고 볼 수 있다. 전 세계의 사업장을 고려한다면 장애근로자 고용규모는 대단히 큰 수치가 된다. 거대 규모의 장애근로자를 고용하여 핵심인재로 양성․활용하는 IBM의 장애HR에 대한 접근전략은 전사적 자원에서 추진되는 다양성관리전략에 의해 구체화되고 있다. 우리가 장애HR 프로젝트를 수행함에 있어 IBM에 주목하는 이유는 크게 세 가지이다. 첫째는 장애HR에 대한 철학이다. 둘째는 장애HR의 철학이 구체적으로 실천되는 인적자원관리전략을 가지고 있다는 점이다. 셋째는 전략을 실천하는 단계에서 전사적인 노력이 기울여지고 있다는 점이다. 이를 몇 가지 차원에서 살펴보면 다음과 같다.

가. 장애HR에 대한 과학적 철학 확립

우선, IBM의 장애근로자에 대한 철학은 과학적 실용주의에 기초해 있다고 볼 수 있다. IBM은 ‘장애’에 대한 사회적 편견을 극복하고 보다 과학적 인식을 통해 장애HR의 철학을 정립하고 있다. 1914년 창업당시부터 장애근로자를 고용하다는 사실만으로 IBM의 장애에 대한 인식을 설명하는 것은 무리이다. 오히려

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1970년대 이후 지속적으로 추진해온 ‘핵심역량의 글로벌화’라는 전략을 살펴보면, IBM이 갖고 있는 장애HR에 대한 과학적 인식을 이해할 수 있다.

“여러분들은 단지 그들이 휠체어를 탄다고 해서, 아니면 조금 다른 방법으로 걷는다 해서, 혹은 잘 듣지 못한다 해서 귀중한 인재를 고용할 기회를 놓치길 원하는가?” 『IBM 장애근로자 글로벌 다양성 태스크 포스 (IBM's People with Disabilities Global Executive Diversity Task Force)』의 공동의장을 맡고 있는 Sinocchi의 말이다. 그는 자신도 장애를 갖고 있지만, IBM에서의 장애는 그야말로 직업적 생애에 있어 결코 ‘장애’가 아니라는 점을 강조해서 설명한다. IBM의 판매부문에서 일하던 Sinocchi는 25세 되던 해에 사고로 장애를 입게 되었고, 그 이후부터는 커뮤니케이션 부문에서 일했으며 현재는 IBM의 다양성관리 전략, 특히 장애HR 부문에서 크나큰 공헌을 하고 있다.

IBM이 필요로 하는 ‘재능’만이 절대적인 기준이며 이와 관계없는 장애 등 다른 요소들은 철저히 배제한다는 점이 IBM의 특징이다. 보다 더 중요한 점은 그 필요한 재능을 갖는 근로자가 장애인이고, IBM의 핵심인력으로 성장하는데 ‘장애’가 문제가 된다면, 회사는 재능의 온전한 발휘를 막는 ‘장애’를 극복할 수 있도록 도와주는 책임을 갖고 있다. 실제로 뒤에서 보다 자세히 살펴보겠지만 IBM은 장애근로자들이 원활한 작업을 돕기 위해 공학과 컴퓨터기술에 기초한 선진적 작업시설과 장비 등을 갖추고 있다는 점이 이를 잘 설명한다.

나. 다양성 자원으로서의 장애HR - 실용주의적 전사적 다양성 관리 프로그램

장애HR에 대한 실용주의적 접근은 노동시장 분석을 통한 전략적 다양성의 자원으로서의 장애근로자에 초점을 두고 있다는 점이다. 앞장에서 우리는 장애근로자가 기업의 다양성 관리에 있어 전략적 자원성을 보유하고 있음을 설명하 다. IBM은 이에 대해 보다 구체적인 비전과 실천프로그램을 보유하고 있는 것으로 평가된다.

IBM의 장애근로자 고용은 전사적 차원으로 진행되고 있는 다양성 관리전략에 의해 이루어지고 있다. IBM이 추구하는 다양성 관리전략의 핵심적 전제는 연계성이다. 연계성은 조직과 시장을 체계적으로 연결하는 데 초점이 두어진다. 기업은 시장을 통해 성장한다. 따라서 시장과의 연계성은 기업의 생존기반이기도 하다. 조직과 시장을 무엇을 연계하는가? 전통적으로 조직과 시장은 상품을 매개로 연계된다. 질 좋은 상품을 만들어 시장에 내놓음으로써 이윤을 실현하는 것이다. 또 한 가지의 중요한 매개는 사람이다. 기업이 고용하는 사람을 통해 기업은 시장과 연계를

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맺어나간다. 다양성관리전략은 바로 이러한 사람을 통한 조직과 시장의 연계전략이다.

IBM은 ‘장애를 갖는 탤런트’를 통해 기업과 시장을 연계하는 실용주의적 전략을 추진하고 있다. 우선 IBM은 미국 뿐 아니라 전 세계의 노동시장의 변화를 장애발생의 측면에서 분석하고 있다. 세계적으로 장애를 갖는 사람은 10억이 넘는다. 미국의 경우 장애인구는 4천만여명으로 전체 인구의 12%에 해당한다. 특히 베이비 붐 세대가 노동시장에 진입하면서 ‘장애’에 대해 기업은 어떻게 접근해야 하는가가 중요한 문제로 제기되고 있다 (IBM Accessibility Center, 2003). 장애인구의 증가는 노동시장에서의 유능한 인재풀로서의 장애근로자의 범주가 넓어지고 있다는 의미이며, 동시에 장애를 갖는 소비집단이 커다란 구매력을 갖고 성장하고 있다는 의미이기도 하다. 구매력을 갖는 소비집단으로서의 현실적 힘을 갖는 장애근로자의 속성을 기업과 연계시키는 실용주의적 전략의 하나로서의 장애정책을 엿볼 수 있다.

다. 체계적 장애HR 채용 프로그램

『Entry Point !』와『Project Able』은 IBM에 장애HR을 채용하기 위해 실천하고 있는 두 개의 대표적인 프로그램이다.『Entry Point !』는 미국 과학선진화협회(The American Association for the Advancement of Science)와 연계하여 추진하는 인턴쉽 프로그램이다. 이 프로그램은 장애가 있는 학생 (주로 대학생)에게 자신이 희망하는 산업이나 업종에 인턴으로 취업하게 하고, 직무의 수행 뿐 아니라 적극적인 교육과 훈련을 통해 기업의 지도자로 성장할 수 있도록 기회를 제공하고 있다. 『Entry Point !』가 장애를 갖는 청년세대에 차세대 비즈니스 지도자로 성장을 도와주는 프로그램이라면, 『Project Able』프로그램은 장애를 갖는 전문가를 채용하는 프로그램이다. 주로 고도의 지식을 갖는 전문가를 채용하는 데 활용되고 있으며 성과도 매우 높다. IBM은 두 프로그램을 통해 2003년도에만 350명 이상의 장애HR을 채용하 다.

장애HR은 또한 『Project View』라 불리는 인재평가․선발프로그램을 통해 채용되기도 한다. 이 프로그램은 1970년대 초반부터 다양한 인재를 채용하기 위한 전략적 프로그램으로 시작되었고 현재에는 장애를 갖는 근로자뿐만 아니라 소수인종, 여성 등 마이너리티 그룹에게는 매우 유용한 기회를 제공하는 프로그램이기도 하다 (EEOC, 2000). 이 프로그램은 3일 동안 8개의 세션으로 나누어 진행되며, 총 35명의 관리자가 면접을 통해 인재를 선발한다. 이때에 선발의 기준은 인종, 성, 장

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애 등 차별적 요소와 무관한 능력과 가능성이다. 특히, 장애를 갖는 근로자들은 장애로 인해 육체적 능력이 다소 떨어질 수 있다하더라도 다른 탤런트와 능력을 발휘할 수 있도록 선진작업시설과 장비를 지원하기 때문에 생산성에 있어 전혀 문제가 되지 않는다. 결국, ‘장애’에 초점이 두어진 인재선발이 아니라 유능한 탤런트를 가로막은 ‘장애라는 장벽’을 선진기술로 제거하여 기업뿐만 아니라 사회에 공헌할 수 있는 생산적 자원으로 전환시킨다는 철학을 수행하고 있는 것이다.

라. IBM의 3 A 정책 - 장애HR의 직무수행 상 장애를 제거하라

장애HR이 자신이 갖고 있는 재능을 유감없이 발휘할 수 있도록 IBM은 3A 정책을 통해 체계적으로 지원되고 있다. Sinocchi (2003)는 IBM의 장애인고용정책의 특징을 3A로 설명한다. 3A란 선진적 접근성(Accessibility), 과학적 지원(Accommodation), 적극적 태도 (Attitude)를 말한다. 장애근로자가 사업장에 출근하거나 사업장내에서 이동하는 데 따른 모든 제약을 제거하는 것이 접근성 향상의 원칙이다. IBM에서 일하고 있는 Keeley Detweiler는 “IBM은 장애근로자가 직면하는 모든 불편함을 이해하고 해소하기 위해 여러 단계의 정책을 취하고 있다”고 말한다 (IBM, 2003). IBM은 장애로 인해 작업수행이 곤란할 수 있는 가능성을 모두 제거한다는 점이다. 이동에 불편한 장애근로자를 위해 컴퓨터 공학적 기술을 적용한 다양한 장비와 전자표지판 (Electronic Bulletin Boards) 등을 갖추고 있다. 청각장애를 갖는 근로자들을 위해 수화통역자를 두고 있고 자막이 나오는 비디오와 전송장치 등을 통해 이들의 사내 커뮤니케이션을 지원하고 있다. 음성장치를 갖춘 스크린 판독기, 소리를 문자로 전환하는 장치 등 다양한 장비를 갖춤으로서 장애HR이 장애로 인해 자신의 능력을 발휘하지 못하는 경우가 없도록 전사적 차원에서 지원하고 있다는 점이다.

접근성을 높일 뿐만 아니라 선진기술을 활용한 장애친화적 시설과 장비를 체계적으로 갖추고 있다는 점도 IBM의 주목받는 특징이다. 장애HR이 다른 동료근로자들의 도움 없이 독립적으로 자신의 직무를 수행할 수 있도록 필요한 시설과 장비를 지원한다. 이를 위해 2000년에는 미국, 일본, 프랑스, 독일, 오스트리아 등 주요 사업장에 접근성 센터 (Worldwide Accessibility Center)를 설치하고 장애HR이 작업수행을 원활히 할 수 있는 다양한 장비와 시설 개발을 지원하고 있다. 시각장애를 갖는 장애근로자를 위해서는 소리를 이용한 컴퓨터를 개발하는가 하면, 한 손으로 작동할 수 있는 컴퓨터 작업시스템도 개발하여 사용중에 있다 (IBM, 2003).

‘적극적 태도’는 앞서 설명한 두 가지의 물리적 지원보다 더 중요한 요소이

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다. 장애근로자의 고용은 고용에서 그쳐서는 안 되며, 작업장에서 안정적이고 지속적으로 직무를 수행할 수 있는 문화를 만드는 것으로 완성된다. IBM은 전사적인 교육을 통해 IBM인들이 장애를 이해하고 장애근로자와 함께 일할 수 있는 적극적인 인식과 태도를 갖는 것이 장애근로자의 생산성과 직무만족을 높이는데 가장 중요한 요소임을 인식하고 실천한다.

마. 장애HR을 핵심인재로 양성․ 적극적으로 활용하라

이러한 체계적인 채용프로그램을 통해 고용된 장애근로자는 IBM을 통해 핵심인재로 성장한다. 앞서 언급한바와 같이, IBM은 전 세계에 퍼져있는 사업장을 통해 수많은 장애인을 고용하고 있으며, 고용규모도 전 근로자의 2%를 넘는다. 고용규모 뿐 아니라, IBM에 고용된 장애HR의 특징적인 점은 IBM의 전략적 부문에 종사하는 핵심인재로 양성된다는 점이다. IBM에 고용된 장애근로자의 47%가 소프트웨어 엔지니어링 분야, IT 지원분야, IT 개발분야, IT 판매분야 등 핵심부문에 종사하고 있다는 점에서 다시 확인되기도 한다.

또한 IBM은 장애근로자에 대한 교육․훈련에 대한 적극적으로 투자한다. 교육․훈련은 세미나, 개별적으로 이루어지는 상담, 근로자들의 경력개발에 대한 다양한 지원 등으로 이루어져 있다. 특히, Life Planning Account라는 제도를 통해 자신이 필요로 하는 다양한 교육과 활동들을 할 수 있도록 장애근로자에게도 차별 없이 제공하고 있다는 점이 주목을 받고 있다.

바. 장애HR관리에 대한 전사적 ․ 체계적 접근

본 연구가 끊임없이 문제제기 하는 것은 “장애근로자는 장애HR로서 기업의 전략적 자원인가”라는 문제이다. 이는 기업의 철학의 문제이며, 나아가 이를 실천할 수 있는 구체적 전략의 문제이다. 장애 HR에 대한 인식은 과학적 철학에 기반을 둘 때 지속성을 가지며 기업의 하나의 문호로 기능할 수 있다. 동시에 철학을 실천할 수 있는 구체적인 프로그램으로서의 실행전략이 필요하다. 전략은 단편적으로 (Piecemeal) 도입되어서는 그 효과를 나타내기 힘들다. 장애HR의 고용은 채용전략만으로 완성되는 것이 아니다. 채용 후 장애HR이 기업의 생산적 핵심인력이 될 수 있도록 지원하는 체계적인 프로그램이 동시에 준비되어야 한다. 뿐만 아니라, 제도적 접근과 함께 행태적 접근도 동시에 고려되어야 한다. 장애HR의 고용은 최고경

자의 의지가 중요하지만, 이것이 완성되기 위해서는 전 근로자의 장애에 대한 올

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바른 인식과 함께 일하는 방식이 훈련되어야 한다. 그렇기에 장애친화적 문화를 형성해 나갈 수 있는 구체적인 교육 등 투자가 지속적으로 이루어져야 한다. IBM은 이러한 요소를 모두 갖추었다고 평가되는 몇 안 되는 기업이다. 1914년 창업 당시 장애인을 고용했던 IBM은 그것이 우연이라기보다는 이후 장애HR을 통해 성장할 수 있는 기업으로 나아가는 발판이 된 사건이라 평가해도 무리는 아닐 것 같다. 과학적 인식, 이에 바탕한 철학, 그리고 이를 체계적으로 지원하고 관리하는 프로그램. 이것이 지금의 IBM의 성장을 설명하는 중요한 부분이 됨을 인식하여야 한다. 2004년 IBM은 미국 National Business & Disability Council (NBDC)로부터 ‘올해의 광고대상’을 수상한다. 이 광고는 장애근로자의 기업과 사회의 생산적 자원이라는 점을 부각시키고 있다. 이 상은 해마다 장애근로자를 고용하기 위해 광고를 통한 전사적 노력을 기울인 기업에게 부여된다. 요건 중 가장 중요한 것은 장애를 갖는 근로자에 대한 전사적 노력을 기울인 기업으로 이를 위한 구체적인 전략을 수립하고 내실있게 실천했는지의 여부다. 앞에서 본 것처럼, IBM은 장애HR에 대한 확고한 철학에 기초하여 장애인 고용을 통한 기업의 전략적 발전을 체계적으로 실천하고 있는 기업이다. IBM의 사례는 우리나라 대기업에게 장애HR에 대한 보다 과학적이고 체계적인 전략의 필요성을 고민하게 하고 있다.

“나의 인생에 있어 하이라이트는 내가 매일 (IBM에서) 일할 수 있다는 것과 또 다른 공헌을 할 수 있는 기회가 내게 주어지고 있다는 점이다.” Sinocchi 공동의장의 말이다. 우리사회도 아마 이런 기업 하나쯤을 원하고 있을지 모른다.

2) Du Pont - 장애HR을 연구하고 분석하라

프랑스 혁명 이후 1802년 미국으로 망명한 듀폰 Du Pont이 델라웨어 주 웰밍턴에 화학공장을 설립하면서 시작된 듀폰사는 19세기 말에는 대형 종합화학회사로 성장하 고, 1차 세계대전 시기에는 연합국이 사용한 탄약의 40%를 공급할 정도로 거대규모의 사업으로 성장하 다. 현재는 화학, 섬유, 건축, 자동차 부품, 전자, 식품 등 다양한 산업에 진출해 있으며 국, 프랑스, 캐나다, 독일, 중국, 일본, 한국 등 70여 개국에 사업장을 두고 있는 글로벌 기업이다. 2003년도 한해 매출액만 280억 달러에 이르고 고용규모도 77,000명에 달한다. 한국에는 유한회사 듀폰이 1977년 설립되었고 약 380여명이 고용되어 일하고 있다.

듀폰 사는 직장여성이 근무하기 좋은 100대 기업에 선정되었고, 가장 안전한 작업장으로 평가되기도 하 다. 2003년에는 포춘지 Fortune지가 선정하는 ‘가장

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존경받는 기업’ (화학산업 부문)에 이름을 올리기도 하 다. 장애근로자 고용과 관련한 듀폰사의 특징적인 점은 장애HR에 대한 최초의

체계적인 연구를 기업차원에서 실시하 다는 점이다. 이는 장애HR 고용의 과학적 근거를 제공하는 중요한 연구로 장애관련 연구에서도 많이 인용되고 있다.

가. 1973년 Du Pont 연구 - 장애근로자 생산성 연구의 효시

듀폰 사는 1973년 장애를 갖는 근로자에 대한 과학적 조사를 처음 실시하는데 주로 자사에 종사하는 근로자를 대상으로 연구하 다. 당시 미국 사업장 내에 고용되어 있는 장애근로자 중 1,452명을 대상으로 조사한 연구결과를 발표하 다. 미국 장애인고용법이 1990년대에 제정되었음을 감안할 때, 듀폰 사의 장애근로자에 대한 관심은 일찍이 시작되었고 실제로 이후에도 많은 연구결과를 통해 장애관련 연구에 크게 공헌하고 있다.

1400여명의 장애근로자는 시각장애인, 청각장애인, 심장질환, 지체장애자, 간질환자 등을 포함하고 있다. 조사결과, 우선 장애근로자들은 장애로 인한 작업시간의 손실이 없다는 점을 발견하 다. 이는 장애근로자에 대한 일반적 인식이 경험적 근거가 없는 편견임을 보이는 첫 연구로 평가되고 있다. 보다 더 주목을 끄는 점은 장애근로자의 작업성취도가 다른 근로자와 크게 다르지 않거나 오히려 높게 나타난다는 점이다. 조사대상 장애근로자중 91%가 비장애근로자 보다 직무성취도가 같거나 높은 것으로 나타났다. 이직률에 대한 편견도 듀폰 사의 1973년 연구에서 확인되었다. 일반적으로 이직률이 높아 안정적 고용이 어렵다는 견해와 달리 장애근로자는 비장애인에 비해서 보다 높은 고용안정을 보이고 있다는 점이 밝혀졌다. 동 조사연구에서 나타난 또 하나의 특징은 장애근로자의 평균 급여가 비장애근로자의 93%에 이른다는 점이다. 이는 직무급을 특성으로 하는 미국의 경 시스템에 비추어 볼 때, 듀폰 사 역시 IBM사의 사례에서 살펴본 것처럼 주변적인 직무보다 핵심부문에 많이 종사하고 있다는 점을 반증하기도 한다. 직무급은 연공급과 달리 직무의 특성 - 즉 난이도와 책임성 등 - 에 따라 급여가 부여되는 시스템을 말한다. 따라서 장애근로자의 평균급여가 일반근로자와 크게 다르지 않다는 점은 직무의 부여에 있어 장애로 인한 차별이 없다는 점을 의미하며, 동시에 장애근로자가 기업의 중요한 인적자원으로 활용되고 있다는 실천적 의미도 내포한다.

1973년 연구는 장애관련 연구에 많은 향을 미쳤는데, 특히 1976년 듀폰 사의 연구를 바탕으로 캐나다 상공회의소 Canadian Chamber of Commerce는 회원사에 대한 설문을 통해 기업이 장애근로자를 고용하지 않는 이유는 경 자가 장애

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근로자의 생산성에 대한 정보가 부족하기 때문인 것으로 나타났다. 결국, 듀폰 사가 행한 장애근로자의 생산성에 관한 연구는 장애근로자에 대한 사회적 편견과 인식이 오류를 시정할 수 있는 첫 연구로 그 의의는 매우 크다 할 수 있다.

나. Equal to the Task I - 1981년 연구보고

듀폰 사의 보다 발전된 연구는 1981년 『Equal to the Task』시리즈로 시작되었다. 동 연구는 자사에 고용된 2,745명의 장애근로자를 대상으로 실시하 고 1973년 연구를 보완하는 의미를 갖고 있다. 특히 동 보고서는 ‘산업재해’와 관련된 조사를 처음 실시하 는데, 일반적인 인식과 달리 장애근로자들이 장애로 인해 재해에 노출될 가능성은 거의 없다는 것이 밝혀졌다. 설문대상의 96%에 해당하는 장애근로자들이 재해발생위험이 비장애근로자와 비슷하거나 보다 낮다는 점이 확인되었다. 이는 장애근로자의 경우 오히려 ‘산업재해’에 민감하여 보다 많은 주의력을 가지고 작업에 임한다는 사실을 의미하기도 한다.

직무의 성취도에 있어서도 1973년의 보고와 비슷한 수준의 결과를 보고하고 있다. 92%의 장애근로자 비장애근로자의 평균 직무성취도와 비슷하거나 오히려 높다는 것이 다시 한 번 확인되었다. 결근율에 있어서도 보다 향상된 수치를 보이고 있다. 1973년 연구에서는 비장애근로자와 비슷하거나 보다 높은 출근율을 보이고 있는 장애근로자가 79%인 반면 1981년 연구에서는 6% 포인트 증가한 85%로 나타났다.

다. Equal to the Task II - 1990년 연구보고

『Equal to the Task』시리즈는 1990년에 재차 시도되었다. 총 811명이 다양한 장애를 갖는 근로자를 대상으로 분석되었다. 장애근로자의 재해 가능성에 대해 1981년 연구에 비해 1% 높아진 97%의 장애근로자가 재해가능성이 비장애근로자와 비슷하거나 낮은 것으로 보고되었다. 직무성취도도 꾸준히 증가하고 있는 것으로 나타났으며, 결근율도 매우 낮은 것으로 보고되었다. 듀폰 사의 연구결과를 토대로 이후 실시된 연구는 듀폰 사의 발견을 재차 확인시키고 있다. 해리스 Harris와 전국장애기구 National Organization on Disability (1995)는 장애근로자를 고용하고 있는 404명의 경 자에 대한 설문을 통해 장애근로자에 대한 보다 구체적인 사실을 제시하고 있다. 동 설문조사에 따르면, 경 자 중 76%가 장애근로자의 직무성취도를 “매우 좋다” (59%) 또는 “우수하다”(17%)라도 답하고 있다.

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듀폰 사의 연구는 2001년에 계속될 것으로 기대되었으나 다시 실시되지 않았다. 왜 계속 연구를 하지 않느냐는 질문에 대해 듀폰 사 대변인은 다음과 같이 대답하 다.

“이제 더 이상 연구를 할 필요를 느끼지 못한다. 우리는 이미 우리가 알고자 하는 모든 것을 알았다. 장애근로자는 생산성을 갖는 인적자원이라는 점이다.”

3) 노던 스태이츠 파워 사 (Northern States Power Company, NSP) - 보이지 않는 장애에 주목하라

노던 스태이츠 파워 컴패니(NSP)는 발전, 송전, 배전과 가스배전을 전문으로 하는 기업으로 미국 미네아폴리스에 본사를 두고 있다. 회사가 고용하는 근로자는 모두 7,147명이다. 평등고용기회위원회는 노던 스태이츠 파워사의 장애HR 관련 프로그램의 특징을 ‘체계화된 장애친화적 기업문화 시스템’으로 보고 있다. 두 가지 측면을 강조하여 소개하고자 한다.

가. 보이지 않는 장애까지도

NSP는 자사의 기업이념을 ‘서로의 가치를 인정하고 존중하는 문화’에 초점을 두고 있다. IBM이 ‘우리는 우리 모두 보다 열등하다’는 이념과 매우 흡사하지만 여기서 일보 전진하여 적극적으로 타인의 가치를 인정하고 존경을 표하는 문화로 나아간다. 1998년 이후에는 다양성관리 프로그램을 전사적으로 실시하고 있으며 특히 장애HR에 대한 적극적인 접근은 주목할 만하다. NSP는 전 근로자에게 ‘장애’에 대한 보다 철저한 인식을 주문한다. “장애는 단지 휠체어와 동일하지 않다.” 이는 NSP사가 장애에 대한 근로자 교육에서 강조하는 것이다. 일반적으로 눈에 보이는 가시적인 장애만을 장애로 인식하지 말라는 주문이 들어있다. 보다 더 중요한 장애는 보이지 않는 장애라는 점이다. 정신적 불안정(Mental Disorder) 등 장애의 범주를 넓혀 발생 가능한 모든 장애에 대해 철저히 접근하라는 것이 NSP의 장애HR 관련 정책의 중요한 요소 중 하나이다.

나. 전담기금을 설치하여 장애HR을 지원

1994년 NSP는 장애를 갖는 근로자를 지원하기 위한 특별기금을 마련하다. 거대 기업으로서는 최초로 평가되고 있는 이 기금은 개별 사업장에서는 예산의

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제약으로 적절한 작업시설의 변경이나 작업장비를 제공할 수 없다는 사실에 기초한다. 장애편의시설이나 장비의 제공에 높은 비용이 소요된다 하더라도 전사적 차원에서 특별기금을 통해 이를 지원함으로써 장애로 인해 능력이 발휘되지 못하는 상황을 배제해 나가겠다는 NSP사의 철학이 나타나는 대목이다. 이는 앞장에서 설명한 바와 같이 장애HR의 생산성에 대한 확고한 철학이 없이는 불가능한 것이기도 하다.

다. 장애HR에 대한 전사적 교육․훈련

장애HR의 고용전략은 단지 채용단계에서 끝나는 것은 아니다. 앞장에서 계속하여 강조한 것처럼, 장애HR 고용은 과학적인 인식과 기업문화로의 발전, 이를 위한 전사적 차원에서의 체계적 도입 등이 핵심적 요소이다. NSP사는 다른 어떤 기업보다도 장애에 대한 교육과 이를 기업의 문화로 정착시키는 데 노력하는 기업으로 평가된다. 두 개의 프로그램을 실시하고 있는데, 그 하나는 NAN (NSP ADA Network)이며 다른 하나는 DANN (the Disability Awareness Network at NSP)이다. NAN는 미국 장애인법이 규율하는 내용에 대한 철저한 준수와 이를 넘어서는 적극적인 실행을 위해 관리자와 HR 담당자를 대상으로 실시하는 정보제공․교육프로그램이다. 상시적인 정보 제공과 주기적인 교육을 통해 관리자와 HR 담당자들의 의식을 함양시키는 중요한 수단이 되고 있다. NAN이 관리직을 중심으로 하는 정보채널 및 교육프로그램이라며, DANN은 전 직원을 대상으로 하는 프로그램이다. 장애와 관련된 회사의 이념과 정책을 알리며 장애에 대한 인식을 제고하고 교육을 실시함으로써 전사원이 장애를 올바로 바라볼 수 있도록 지원하고 있다. 위의 두 프로그램은 NSP의 문화를 장애친화적 문화로 전환하는 데 크게 기여하고 있다. 장애에 대한 차별금지라는 소극적 차원에서 벗어나 보다 적극적으로 장애HR의 중요성을 인식하고 함께 하는 문화를 만들어나가고 있는 것이다.

라. 장애HR의 채용 등을 성과에 연동시키는 전략

장애친화적 문화의 정착을 인적자원관리 측면에서 보다 제도적으로 지원하기 위해 NSP는 관리자들로 하여금 장애HR을 적극적으로 찾고 채용할 것을 주문하고 있다. 이러한 전략은 장애HR의 적극적인 모집과 채용으로 자연스럽게 연결되고 있다. 특히, NSP에서 주목할 만한 점은 전 사업장의 관리자로 하여금 장애HR을 적극적으로 찾아 채용하고, 장애HR이 자신의 능력을 최대한 발휘할 수 있도록 다양

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한 지원을 추진할 것을 장려하고 있다는 사실이다. 이는 관리자들의 성과평가에 매우 중요한 부분을 차지하고 있는데, NSP에서 연말마다 평가하는 관리자들의 ‘다양성 목표달성’ 항목은 장애HR의 채용, 승진, 적극적인 시설․장비의 제공, 작업방식의 탄력화를 위한 노력으로 구성되어 있으며, 성과급을 결정하는 중요한 변수로 작용하고 있다. 4) 프루덴셜 인슈어런스 컴패니 (The Prudential Insurance Company of America) - 전문고용단체와의 파트너십을 통한 장애HR 고용확산 전략

프루덴셜 사는 세계적으로 다양한 상품을 취급하는 거대 보험회사이다. 보험 뿐 아니라 투자, 부동산 등에 이르기 까지 매우 넓은 폭이 상품을 가지고 있다. 뉴저지에 본사를 두고 있는 프루덴셜 사는 약 90,000 여명의 근로자를 고용하고 있다.

가. 패키샌드라 Pachysandra 프로젝트 - 장애HR 고용 확대 의지의 표현

프루덴셜 사가 갖는 장애HR에 대한 접근의 특징은 장애근로자의 특성에 맞는 고용프로그램을 실시하고 있다는 점이다. 패키샌드라 프로젝트 Pachysandra Project는 프루덴셜사의 장애HR 고용을 위한 채용프로그램이다. 패키샌드라는 수호초라는 회양목과에 속하는 식물로 성장속도가 매우 빠르다. 프루덴셜사의 장애HR의 고용확대 의지가 엿보이는 대목이기도 하다.

패키샌드라 프로젝트는 사내 자체 프로그램이 아니다. 비 리 고용전문단체인 Our House Inc와 파트너십으로 연계되어 있는 전문 프로그램이다. 이 프로그램의 특징은, 우선 장애근로자가 수행하는 직무를 분석하여, 일상화된 사무지원업무는 다른 관리직 근로자가 맡도록 조정한다. 시간이 많이 소요되는 사무지원업무를 제거하고 장애근로자로 하여금 보다 핵심적인 직무를 수행케 함으로써 생산성을 높일 뿐만 아니라, 이에 연동된 높은 임금을 부여할 수 있어 장애근로자에게는 매우 좋은 기회가 된다.

나. Job Sampling - 장애와 적성을 동시에 고려한 채용 및 배치전략

Job Sampling 시스템 또한 프루덴셜사가 운 하는 장애HR 채용 프로그램의 하나이다. 이는 장애근로자를 채용하기 전에 일정기간의 시험기간을 설정하여

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장애근로자 스스로 자신의 적성에 맞는 직무를 선택하여 수행해 보고 원하는 직무에 채용․배치하는 프로그램을 말한다. 이는 주로 인지적 장애를 갖는 근로자 군을 채용할 때 많이 사용하는데, 대부분 중증장애가 많아 비교적 단순한 업무들이 많고 고용형태도 주당 30 시간미만의 일을 하는 파트타임의 고용이 대부분이다. 주로 카피, 메일의 분류와 배송, 데이터 입력, 팩스 송수신 등의 업무가 주를 이룬다.

다. 멘토링 Mentoring 을 통한 ‘하나의 문화 만들기’

Mentoring 시스템은 장애HR의 훈련 및 관리에 있어 매우 유용한 도구이다. 그것은 Mentoring 시스템이 대게는 직무능력향상을 목적으로 하는 훈련 기법임과 동시에 현대 작업장의 가장 큰 문제인 소외문제를 해결할 수 있는 유효한 수단이 되기 때문이다. 멘토링 시스템은 인격적인 일대일 관계에 기반을 두고 있다. 이를 통해 직무수행 과정에서의 문제뿐만 아니라 직무수행외의 과정에서의 문제점들 발견하고 해결방안을 모색한다. 이와 같은 멘토링 시스템의 장점을 잘 살린다면 장애HR의 훈련은 물론 사업장에서의 적응 등에 관한 문제를 적절히 해결할 수 있다.

프루덴셜사는 장애HR에 대한 멘토링 시스템을 갖추고 있다. 경험과 경륜이 풍부한 근로자를 중심으로 멘토를 선발하여 장애근로자와 함께 일하면서 이들의 직무수행을 지원함으로써 생산성과 만족도를 동시에 높여 나가고 있다. 뿐만 아니라 효과적인 멘토링을 위해 회사는 주기적으로 폭넓은 교육․훈련을 병행하고 있다. 교육의 주요 방향은 회사 내에서 장애로 인한 어떠한 차별 또는 차이도 없는 하나의 문화를 만드는데 초점이 두어지고 있다.

프루덴셜사의 멘토링 시스템은 우리에게 많은 시사점을 준다. 일반 근로자의 훈련프로그램으로 실시되기도 하는 멘토링을 장애근로자의 관리기법으로 발전시켜나간다면 장애근로자의 생산성과 직장만족도를 동시에 높여 나갈 수 있는 장점을 가지고 있기 때문이다. 멘토링 시스템을 구축함에 있어 몇 가지 고려해야 할 사항은 우선 일반적인 멘토링과는 달리 조직의 비전과 직무의 성격은 물론 ‘장애’에 대한 이해를 넓힐 수 있도록 전문화된 교육프로그램이 마련될 필요가 있다. 둘째, 멘토는 보다 많은 인내심이 요구된다. 장애HR에 대한 멘토링의 가치를 이해하고 보다 많은 인내심을 통해 성과를 높이는 방안을 고민해야 할 것이다. 셋째, 작은 성공이라도 함께 축하하는 기회를 갖는 것이 중요하다. 멘토링을 통해 장애근로자가 개인적인 곤경을 극복하 거나 혹은 업무수행에 있어 생산성을 향상 시켰을 경우, 멘토와 멘티(장애근로자)는 함께 축하하는 자리를 마련함으로써 앞으로 보다 발전된 관계의 유지로 나아가야 하기 때문이다.

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5) 퍼시픽 텔레시스 그룹 (Pacific Telesis Group) - 전문가를 활용하라

퍼시픽 텔레시스는 Nevada Bell, Pacific Bell 등을 갖고 있는 통신회사로 지역 또는 전국의 전화서비스, 데이터 전송, 전화번호부 출판 등을 제공하고 있다. 약 5만 여명의 근로자를 고용하고 있는 퍼시픽 텔레시스는 미국 전역에 사업장을 두고 있는 대규모 통신 서비스 회사이다.

미국의 사업장은 일반적으로 장애인법과 평등고용기회규율 등 사회입법의 향으로 인종이나 성 등 차별적 기준을 제거하는 데 노력을 기울이고 있으며, 패

시픽 텔레시스 그룹의 경우도 평등고용기회위원회(EEOC)가 적극적 고용조치 등에 있어 선도적인 기업이라 평가할 만큼 차별제거를 위한 기업차원의 노력을 기울이고 있다. 특히, 1984년 이후 여성근로자와 소수그룹에 속한 근로자들에 대한 고용을 확대하여 왔으며, 주목할 만한 것은 이들에 대한 관리직으로의 승진기회를 넓혀왔다는 점이다. 예를 들면, 1984년에는 여성 관리자가 전무했던 반면, 1995년에는 관리자의 12.5%가 여성인력으로 채워졌으며, 부서장급도 전체의 20.1%를 여성인력으로 충원하는 등 매우 적극적인 승진인사정책을 펴왔다.

가. 장애특성에 맞는 지원과 관리자의 책임의식 함양

장애근로자와 관련된 퍼시픽 텔레시스 그룹의 특징은 두 가지 측면에서 살펴볼 수 있다. 우선, 퍼시픽 텔레시스는 장애를 갖는 근로자에 대한 고용기회를 확대하기 위해 장애근로자의 개별적 니즈needs에 맞는 작업시설․ 장비 설치를 포함하여 다양한 편의를 제공하는데 초점을 둔다. 장애친화적 작업시설의 설치는 우선 ‘장애’의 종류와 특성을 명확히 하고 이에 따른 의학적 (또는 육체적) 제약점들을 분석하여 이를 해결할 수 있는 특성에 맞는 작업시설을 설치․제공한다.

이 과정에서 보다 주목해야 하는 점은 전 직원과 관리자에 대해 ‘장애’에 대한 ‘책임감’을 함양시킨다는 점이다. 장애의 종류와 특성을 명확히 이해하는 것은 동료근로자의 몫인 동시에 관리자의 당연한 역할이기도 하다. 이를 통해 동료근로자들은 장애근로자와 함께 일하는 방법을 배울 수 있으며 동시에 동료로서 해야 할 역할과 책임에 대한 인식을 함양한다. 관리자의 경우에도, 장애근로자로 하여금 재능을 충분히 발휘할 수 있도록 분위기 조성과 동기부여 등을 고민하게 한다는 점이다.

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나. 전문가 활용을 통한 장애HR 지원의 내실화

또 하나의 중요한 특징은 장애관련 이슈에 대해 근로자들과 관리자들의 인식을 높이고 문제발생시 이를 적절히 처리할 수 있도록 권고하는 잘 훈련된 전문가를 배치하여 활용하고 있다는 점이다. 만약 장애근로자가 현재의 직무를 수행함에 있어 적절한 시설의 제공이나 조치들이 필요함에도 이를 행할 수 없을 경우에는 전문가를 중심으로 보다 적합한 다른 직무를 찾아냄으로써 장애근로자의 고용안정을 지속시키는 역할을 수행한다.

퍼시픽 텔레시스는 장애HR의 고용에 있어 관리자의 역할과 책임을 강조한다. 전사적 차원에서 마련된『장애친화적 조치를 위한 관리자 지침』은 관리자 전원에 대해 장애근로자에 대한 책임을 명확히 하고 있으며, 장애근로자들의 보다 효율적인 작업수행을 돕기 위해 관리자로서 무엇을 해야 하는지에 대한 행위 지침을 제공한다. 이는 IBM의 사례에서 살펴본 바와 같이 장애HR이 기업의 생산적 자원으로 전환되기 위해 가장 중요한 것은 동료와 관리자라는 점을 상기시킨다. 특히, 장애에 대한 전사적 차원의 ‘책임의식’은 퍼시픽 텔레시스의 장애친화적 문화의 가장 중요한 특징으로 볼 수 있고 다른 기업에 대해 시사하는 바가 매우 크다.

6) 국내기업의 장애HR 관리 및 활용 사례

1991년 의무고용제가 도입되면서 우리나라에서도 장애근로자 고용에 대한 관심이 높아졌다. 미국의 장애인법과 달리 우리나라의 의무고용제도는 근로자를 300인 이상 고용하는 기업에 대해 전체근로자의 2% (시행초기에는 1%)에 해당하는 장애근로자를 채용토록 의무화하 으며, 의무고용비율을 달성하지 못하는 경우에는 부담금을 납부토록 하 다. 그러나 의무고용대상 업체인 대기업들의 장애근로자 고용비율은 아직도 매우 낮은 수준이다. 특히, 재정능력이 높은 30대 기업의 경우에도 계열사를 포함하는 총 615개의 업체에서 고용하고 있는 장애근로자가 5,214명으로 0.79%에 머물고 있어 의무고용율에도 크게 미치지 못하는 상황이다.

반면, 중소기업부문의 장애근로자 고용은 대기업에 비해서 매우 높게 나타난다. 아래에서 보다 상세히 살펴보겠지만 장애인고용우수업체로 선정되고 있는 대부분의 기업이 100인 미만의 기업이며, 고용비율도 매우 높게 나타나고 있기 때문이다. 이는 중소기업의 상시적 인력난이 하나의 원인이 될 수도 있으나, 보다 근원적으로는 장애근로자의 생산성이 비장애근로자에 비해 차이가 없기 때문이기도 하다. 그것은 일정정도의 생산성이 뒷받침 되지 않는다면 기업의 입장에서는 지속적

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으로 고용할 수 없기 때문이다. 최근 한국장애인고용촉진공단(이하 공단)이 발간한 장애인고용기업 성공사

례 (『장애인과 함께하는 기업: 장애인고용기업 성공사례』, 2004)는 장애근로자 고용에 소극적인 대기업들에 많은 시사점을 제공하고 있다. 앞서 살펴본 선진외국기업의 사례와 비교할 때 다소 차이가 있기는 하지만 국내기업들도 장애근로자에 대한 인식을 새로이 하고 있다는 점에서 그 의미를 간과할 수 없다고 판단된다. 이하에서는 장애인고용기업 성공사례를 중심으로 인적자원관리전략에서의 시사점 등을 간략히 살펴보고자 한다.

선진외국기업의 사례에서 나타나는 것처럼 장애HR의 고용은 최고경 자의 인식전환과 고용의지로부터 시작된다 해도 과언이 아니다. IBM, 프루덴셜 사 등에서 보이는 선진적인 장애HR 활용전략은 장애HR에 대한 최고경 자의 확고한 철학과 의지로부터 시작되었기 때문이다.

교보생명보험(주) 역시 최고경 자의 새로운 인식이 장애근로자 고용에 얼마나 많은 향을 미치는 가를 보여주는 예로 적합하다. 공단의 권고를 계기로 콜센터 전화상담업무에 장애근로자를 고용하기 시작한 교보생명보험(주)는 현재에는 비록 고용율이 다소 낮지만 앞으로 지속적인 추가고용이 기대될 만큼 장애근로자에 대한 새로운 접근을 시도하고 있다. 특히, 임금 등에 있어 정규사원과 차별을 두지 않고 있으며, 2003년에는 재활전문가를 초빙하여 장애근로자와 함께 근무하는 동료근로자에 대해 장애관련 교육을 실시하는 등 장애친화적 문화를 만들어 나가는 데 노력하고 있다.

동원금속공업(주)의 사랑의 게시판 역시 장애친화적 문화를 형성하는 크게 공헌하고 있는 것으로 평가된다. 당초 청각장애근로자에게 게시판을 통해 회사의 경 현황 등 다양한 정보를 제공할 목적으로 시작되었으나, 지금은 전 직원이 이를 통해 회사의 경 정보를 수시로 접하고 있으며 노사간 신뢰를 형성하는 밑거름으로 작용하기도 하는 등 그 시너지효과가 확산되고 있기도 하다.

장애HR은 조직의 핵심인력으로 성장할 수 있는 가능성을 갖고 있다. IBM의 사례는 이를 잘 말해주고 있다. 국내 기업 중 타이어 및 튜브 제조사인 넥센타이어(주)는 이를 잘 인식하고 실천하는 기업으로 볼 수 있다. 넥센타이어(주)가 고용하고 있는 장애근로자는 총 41명. 이중 21명이 중증장애인이다. 이들 장애근로자는 총무팀, 생산팀, 공무팀 등 회사의 전 부서에 배치되어 일하고 있다. 특히, 대다수가 타이어 생산공정의 핵심부서(제조2과)에 근무하고 있다. 회사는 이들이 장애로 인해 업무에 지장을 받지 않도록 직원들에 대한 수화교육 실시 등 의사소통수단을 마련하고 다양한 시스템을 보완하는 등 조직적인 배려를 아끼지 않고 있다.

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오픈에스이는 국회도서관, 중앙도서관 등 논문과 고문서에 데이터베이스 시스템을 제공하는 중소업체로 2003년 매출액이 63억에 달하는 견실한 기업이다. 2001년 설립 이래 2년간 장애근로자 200여명을 고용했으며 앞으로도 총 30%의 장애인을 고용하는 것을 목표로 하고 있다 (동아일보, 2004). 오픈에스이의 장애인 고용의 실질적인 목표는 동정적인 차원에서의 고용이 아니라 취업하기 어려운 장애인들에게 직장경험을 쌓게 하고 기술력을 키워 생산적인 인적자원으로 스스로 독립할 수 있도록 하는 것이다. 장애근로자에 대한 직업훈련을 통해 보다 생산적인 장애HR로 전환시켜 나가는 전략의 중요성을 새로이 하는 사례로 볼 수 있다.

3차원 금형설계에 기초한 e-Business를 전문으로 하는 (주) DNC ZONE은 공단의 고용개발원과 연계한 맞춤훈련 교육을 활용하여 장애HR의 생산성을 높여나가는 전략을 채택하 고, 그 성과도 매우 만족스러운 것으로 나타나고 있다. 장애근로자를 채용하여 CAD/CAM 소프트웨어를 이용한 3차원 금형설계 훈련을 제공하고, 전산부문의 업무를 수행토록 하 다. 현재에는 10여명의 장애근로자가 고용되어 일하고 있을 정도로 장애근로자 고용이 확대되고 있다.

장애근로자의 창의력을 잘 활용하는 기업으로 (주)쥬얼파크의 예를 들수 있다. 귀금속 액세서리 전문제조업체인 (주)쥬얼파크는 귀금속 디자인과 세공기술에 있어 업계의 선두기업으로 성장하고 있는 중소업체이다. 조립․가공․연마․알셋팅․도금 등의 공정에 지체장애인을 배치하고 있다. 작업의 특성상 창의력과 세 함이 요구되는 작업공정에서 장애근로자는 매우 높은 생산성을 보이고 있다는 것이 업체의 설명이다.

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_4. 시사점과 제언: 장애HR 관리․활용전략 모색을 위하여

앞서 살펴본 바와 같이, IBM 등 선진외국과 국내기업의 장애HR에 대한 관리전략 사례는 ‘장애인’에 대한 인식의 오류를 극복하고 새로운 전략적 자원으로서의 장애HR을 발견하는 데 중요한 기반을 제공한다. 다양성관리전략의 측면에서 볼 때, 장애HR의 관리전략은 장애친화적 지향성, 적극적 채용전략, 교육․훈련을 통한 활용극대화 전략, 경력관리전략, 합리적 보상체계 구축, 전직/퇴직관리전략 등으로 구성된다. IBM 등 선진외국기업에서 나타나는 장애HR에 대한 관리전략은 주로 채용과 활용에 집중되어 있는 반면, 경력관리나 보상체계의 구축, 전직관리 등에 있어서는 다소 한계를 보이고 있기도 하다. 다만, 우리나라의 장애근로자에 대한 인식수준, 대기업의 고용회피 경향 등을 고려한다면, 선진외국의 사례는 새로운 장애HR에 대한 관리 및 활용전략을 탐색하는 데 있어 매우 중요한 시사점을 제공하고 있다.

이 장은 장애근로자의 고용확대를 위해 지금의 시점에서 요구되는 기업의 장애HR에 대한 인식과 관리 및 활용전략을 만들어 나가기 위한 방향을 탐색하는 것이 주된 목적이다. 이를 앞서 설명한 다양성관리전략의 여러 차원에 기초하여 살펴보고자 한다.

1) 장애친화적 지향성의 확립

장애친화적 지향성은 장애HR의 고용에 있어 가장 중요한 요소이다. 앞서 살펴본 사례에서도 잘 나타나는 것처럼 최고경 자의 장애를 갖는 인재에 대한 확고한 철학, 그리고 이를 사내문화로 발전시켜나가는 구체적인 실천은 장애HR의 고용에 있어 무엇보다도 먼저 강조되어야 할 점이다. 장애친화적 지향성의 확립은 ‘장애’에 대한 편견의 극복으로 시작되며 나아가 장애근로자의 전략적 자원성을 발견하는 지점에서 완성된다. 듀폰 사의 장애HR의 생산성 관련 연구, 기타 예로 제시되었던 여러 가지의 발견은 장애근로자는 생산성이 떨어지는 상대적으로 열악한 노동이 아니라 기업의 핵심역량을 증진시킬 수 있는 잠재력 있는 인적자원이라는 점을 분명히 하고 있다. 우리기업은 이러한 과학적 인식에 기초하여 편견을 극복하고 새로운 자원을 탐색해 나갈 수 있는 적극적인 인식을 갖추어 나가야 한다.

2) 최고경 자가 먼저, 그리고 기업문화의 변화를

장애HR에 대한 인식의 변화는 최고경 자에게만 요구되는 것은 아니다. 이

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는 전체 근로자의 인식변화를 수반해야 한다. 그렇기에 장애친화적 기업문화를 만드는 것이 중요하다. 이를 위해서는 Top-Down 방식이 보다 효과적이다. 최고경자가 먼저 변화해야 한다. 그 이유는 변화의 내용과 속도 때문이다. 변화의 내용은 장애에 대한 단순한 동정으로 흘러서는 안 된다. 장애HR은 동정을 원하지 않는다. 뿐만 아니라 동정을 받을 이유도 없다. 혹여 동정의 마음을 갖고 있다는 그 사람이 오히려 동정의 대상이 될 것이다. 동정에 기초한 인식의 가장 커다란 오류는 그것이 ‘잘못되었다’는 사실 때문이다. 동정에 기초한 인식은 잘못되어 있다.

동정에 기초한 인식은 올바르지 않을 뿐만 아니라 인식이 잘못되었기에 올바른 전략으로 연결되지 못한다. 장애HR은 기업의 전략적 자원이자 잠재적 능력의 원천이므로 이를 과학적으로 인식할 때만이 보다 효과적인 교육․훈련에의 투자 등 구체적인 생산성 향상 전략이 수립될 수 있다. 이를 통해 장애HR은 기업의 생산적 자원으로 성장해 나갈 것이며, 기업을 이를 통해 핵심역량의 기반을 다져나갈 수 있을 것이다.

동정에 기초한 인식을 회피해야 하는 보다 더 중요한 이유는 기업의 신념을 흔든다는 점이다. 동정은 오래가지 않는다. 특히, 환경변화와 매우 민감하게 연동되어 있다. 만약 장애HR을 동정의 대상인 장애인으로 보아 그를 고용한다면 채용할 수 있다. 그러나 훈련을 통해 개발되고 적절한 커리어 축적이 되어야하는 수많은 과정까지 이어지지 않는다. 더구나, 기업의 신념으로 자리 잡지 않기에 조그만 불이익한 환경변화에도 그 기업은 장애인의 고용을 포기할 것이다. 그것은 바로, 그가 채용한 사람은 ‘장애인’일 뿐 ‘장애HR'은 아니기 때문이다. 그렇기에 손쉽게 포기될 수 있는, 그리하여 장애HR에게 보다 커다란 상처를 입힐 수 있는 가능성이 높기 때문이다. 장애근로자를 동정하는가? 그렇다면 사회복지재단에 여유가 있는대로 재정적인 지원을 하기 바란다. 이는 고용을 하지 말라는 이야기가 아니다. 고용을 하기 전에 자신이 갖고 있는 장애HR에 대한 지향성을 먼저 확인하라는 것이다. 그것은 앞장에서 충분히 살펴보았다.

3) 종합적이고 체계적으로 접근하라

장애HR의 고용은 의무고용제의 부담을 회피하고자 하는 이유에서 출발하지 않는다. 기업에 대한 사회적 책임의 요구가 많기에 그를 충족하여 일정정도 ‘윤리적인 기업’으로 이미지 빌딩을 목적으로 시작되어서는 안된다. 장애HR의 고용은 조직의 생산성 향상, 보다 구체적으로 말한다면 새로운 핵심인력의 원천을 발견하고 이를 양성함으로써 조직의 핵심역량을 향상시키기 위해 시작되는 것이다. 그렇기에

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그 과정은 매우 전략적이어야 하며 세 해야 한다. 전략적이어야 한다는 점은 장애HR의 성과극대화를 통한 기업의 성과를 극대화하는 것을 말한다. 세 하게 접근해야 한다는 것은 그 특수성을 모두 고려하여 성과를 저해하는 다양한 요소를 제거해야 한다는 점을 의미한다.

그렇기에 장애HR의 고용전략은 종합적이고 체계적이어야 한다. 고용은 인적자원관리의 전체 과정을 포함한다. 채용에 그치지 않고 적절한 재원의 투자를 통해 교육하고 훈련하여야 한다. 훈련에 그치지 않고 훈련에 따른 성과에 대해 동기를 부여하고 적극적으로 보상하여야 한다. 채용에 그친다면 비용만 발생할 가능성이 더 높다. 장애근로자에 대한 투자를 통해 보다 핵심적인 자원으로의 전환을 꾀해내지 못한다면 이는 기업에게도 장애근로자에게도 무익한 일이 될 것이다. 장애의 특성을 고려하는 체계적인 경력개발 프로그램이 제도적으로 뒷받침되어야 한다. 나아가 전직관리에 있어서도 세 한 주의를 다해 나가야 한다. 장애HR에 대한 관리․활용전략은 상호유기적인 인적자원관리전략의 전 과정을 통해 수립되고 실천될 때 보다 더 높은 성과를 기업에 제공할 것이다.

4) 정부의 지원을 적극 활용하라

장애근로자 고용은 개인의 문제도 한 기업의 문제도 아닌 우리사회가 함께 고민하고 해법을 찾아가야 하는 사회적 문제이다. 정부는 1990년 이후 장애근로자의 고용확대를 위해 많은 노력을 해왔다. 특히, 한국장애인고용촉진공단을 중심으로 다양한 지원방안을 마련하고 인식의 제고를 위한 다양한 활동을 수행하는 등 장애인고용확대를 통한 사회통합을 실천하기 위해 정책적 노력을 기울이고 있다. 구인․구직 상담 및 취업알선․적응지도 프로그램, 중증장애인 지원고용프로그램, 맞춤식 훈련 등 특성에 맞는 훈련프로그램, 장애관련 시설 및 장비에 대한 비용지원, 연계고용프로그램 등 다양한 지원제도가 마련되어 있다. 사례로 소개된 국내기업 중 대부분은 이러한 정부지원프로그램을 활용함으로써 많은 성과를 얻고 있다. 기업은 이를 적극적으로 활용하여 비용절감과 생산성 향상을 동시에 꾀할 수 있도록 고려할 필요가 있다.

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닫는 글

올해는 장애인의무고용제도가 시작된 지 14년째 되는 해이다. 의무고용제도가 시행되었음에도 시장에서의 반응은 적극적이지 않아 보인다. 이는 300인 이상 기업의 자발적 고용노력의 부족에서 잘 나타나기도 한다. 제도적 개입은 시장경제하에서 효과를 나타내는 데 한계를 갖는다. 이는 앞서 의무고용제의 성과와 한계를 분석하면서 살펴본 바와 같다. 이제는 제도적 개입에 의존하는 전략에서 벗어나 새로운 전략을 모색하고 실천해야할 단계이다. 새로운 전략은 시장에 기초해야 한다. 시장에 기초할 때만 지속가능하고 장애근로자와 기업이 함께 성장할 수 있는 대안을 마련할 수 있기 때문이다. 이 보고서는 이러한 새로운 전략의 탐색에 있어 보다 근원적인 문제제기를 담고 있다.

그 시작은 ‘장애HR'에 대한 인식의 확립이다. 많은 지면을 할애하여 장애HR의 개념과 근거를 설명하 다. 듀폰 사의 연구 등 외국의 연구를 통해 경험적 근거를 제시하 다. 장애근로자는 생산성이 떨어지는 열악한 노동이 아니다. 장애근로자는 동료와의 의사소통에 문제가 있지도 않다. 장애근로자를 고용하는 데 비용이 그리 크지도 않다. 장애근로자는 생산적 자원이며, 전략적인 관리를 통해서 기업의 핵심자원으로 성장할 수 있는 잠재력을 가지고 있다. 이는 많은 기업들이 구체적인 실천으로 보여주고 있는 ‘발견되지 않은 사실’이다. 이제 인식을 새로이 할 계기가 마련되었다. ‘장애’에 대한 편견을 극복하고 그 안에 잠재되어 있던 자원성을 발견함으로써 새로운 지평을 열어나갈 계기를 현장에서부터 마련하는 것이 중요하다.

장애HR에 대한 인식의 확립은 체계적이고 종합적인 전략으로 뒷받침되어야 한다. 본 연구는 이를 위해 다양성관리전략의 개념적 틀에 기초하여 장애근로자의 전략적 자원성을 논의하 다. 창의가 존중되고 다양성을 존중하는 기업문화를 발전시키는 것이 현대기업의 생존전략과 무관하지 않다. 장애HR은 다양성 관리전략의 차원에서도 매우 의미 있는 기반이라는 점을 인식해야 한다. 이점에서 IBM의 다양성관리전략에 기초한 장애HR의 활용은 우리에게 시사하는 바가 매우 크다고 할 수 있다.

기업의 사회적 공헌논의는 장애근로자의 고용확대와 일정정도 연계되는 것이 사실이다. 그러나 지적한 것 처럼 본질적인 한계가 있다. 그 한계는 장애HR에 대한 새로운 인식이 마련되지 않은 경우, 체계적 전략수림의 필요성이 인식되지 않는 경우 하나의 유행하는 사건으로 점차 사라질 수 있다는 점 때문이다.

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이제 우리사회에 맞는 해법을 찾아야 한다. 해법을 찾는 노력은 장애근로자, 기업, 정부 등 사회의 제반 주체들이 진진한 고민과 토론을 통해 구체적이고 지속가능한 해법을 찾아야 한다. 장애인 고용은 대기업에서부터 시작하여야 한다. 한국경제는 외환위기를 정점으로 정부의 역할 보다 기업의 역할이 보다 더 중요해 지고 있다. 시장중심의 경제체제로의 진전은 기업의 보다 책임있는 역할을 요구하고 있다. 이는 기업이 우리사회를 변화시켜 낼 수 있는 능력을 갖는 주체이기 때문이다. 우리사회도 이제는 IBM과 같은 기업을 하나쯤은 원하고 있다. 이러한 열망을 충족시킬 수 있는 기업이 나타나길 기대한다.

남아있는 과제 중 또 하나의 중요한 것은 장애HR에 대한 연구의 미흡이다. 미국 등 선진국에 비해 매우 낮은 수준의 연구를 보이고 있는 것은 이에 대한 사회적 지원이 부족해서일 수도 있지만 역량 있는 연구자들의 애정이 결여되어 있기 때문이기도 하다. 미국 코넬대학교의 고용과 장애프로그램은 시사하는 바가 크다. 장애HR와 관련한 다양한 주제에 대해 체계적으로 접근하고 있기 때문이다. 예를 들면, 인적자원관리과 장애HR간의 관계에 있어 다양한 이슈를 분석하고 있다. 특히, ADA를 작업장에 체계적으로 구축하기 위한 HRM적 관점은 어떠해야 하는지, 적정한 작업도구 등 작업과정의 변화는 무엇인지, 문화적 다양성과 장애HR은 어떻게 접근되어야 하는지, 의료보장프로그램의 현실적 한계는 무엇인지, 단체교섭과 ADA는 어떻게 연계되는 지 등 다양한 분야의 연구가 활발히 이루어지고 있다. 뿐만 아니라, 장애의 유형에 따른 고용과 작업수행에 대한 연구도 그 질이 매우 높다. 청각장애에 대해서는 어떻게 접근해야 하는지, 시각장애인의 특성은 무엇이며 작업장에서 어떤 측면이 보완되어야 하는지, 정신질환 또는 뇌병변적 장애근로자에 대한 대응방법, 심리적 공황장애가 있는 경우 등 세 한 분석과 연구를 통해 다양한 결과물들을 내어놓고 있다. 우리나라에서도 장애에 대한 보다 세 하고 심층적인 연구가 지속적으로 수행되길 기대한다.

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붙임 1.

< 각국의 장애인 고용정책 관련 법 >4)

1. 영국

(1)장애인 (고용)법 (1994)

1)직업 재활 기구(Industrial Rehabilitation Units:IRU)의 설립: 대부분의 대도시에

설립되어있다.

2)직장 정착 및 직장 알선(resettlement placement)서비스 제공: 노동부 지방 사무

소이며, 장애인 고용 담당관(Disablement Resettlement Officers)은 구인하는 회사를 찾아

장애인들이 지원할 수 있도록 도와준다.

3)보호 작업장(sheltered workshops)설치: 렘플로이 공장이 대표적이다(보호 고용

된 장애인의 2/3고용). 보호 공장의 안정된 수주의 확보를 지원하기 위하여 보호 공장에 대

한 관공서의 우선 발주 제도를 시행하고 있다.

(2)장애인 차별 (금지)법(1995) (Disability Discrimination Act)

장애인 고용법 에서 규정하였던 할당 고용 제도 폐지하고 장애를 이유로 고용에 있

어서 차별하는 것을 금지한다. 15명 이상 근로자를 고용하고 있는 고용주는 구직 시 차별

금지, 작업장 내에서 차별이 발생하지 않도록 보장해야 한다. DDA에서 규정하고 있는 고용

적용 제외 대상은 15명 미만 고용 사업장, 교도관, 소방관, 경찰, 군인, 선원, 승무원 등이

다.

2. 독일

(1) 의무 고용 제도

1)1919년'중증부상자의 고용에 관한 규정'부터 시작되었다.

2)2000년 10월 1일 개정: 20인 이상 고용 민간 기업 및 공적 기관 5%로 2002년

10월 31일 까지 1999년 기준으로 실업 상태인 중증 장애인이 25% (약 2만 명) 이상 감소

하지 않으면 의무 고용률은 다시 6%로 인상된다는 부대 조항 하에서 개정되었다.

(2) 의무 고용 이행 확보: 부담금 제도

민간 사업주가 고의 또는 과실로 법이 정한 비율로 장애인을 고용하지 않는 경우에

4) 출처: 1.장애인 직업문제 대응을 위한 노동‧교육‧복지의 관계에 관한 연구 <사단법인 장

애인 직업 안정 연구원 2002.9>

2.장애인 고용 정책 비교 연구 <한국 장애인 고용 촉진 공단 2000.6> 발췌, 요약.

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는 '질서위반'이라 하여 5,000마르크의 과태료가 과하여 진다. 과태료의 부과 대상은 사업

주뿐만 아니라 사업주를 위하여 행위 하는 자까지를 포함한다.

(3) 사업주 지원 제도

1)일시적 임금 비용 장려금: 사업주는 연방 노동 사무소로부터 임금의 80%이상,

훈련 수당의 100%까지 장려금을 받을 수 있다. 지방 정부 중에는 지방 법률로 장려금 수준

을 더 높게 책정, 중증 장애인을 고용한 사업주는 3년간 임금을 면제 받으며, 이 기간 후에

는 정규 직원으로 배치하게끔 하고 있다.

2)감소된 생산량에 대한 보상: 감소된 생산만큼 한 달에 최대 800마르크만큼 보상

받을 수 있다. 기존 고용 장애인이 아닌 새로 고용된 장애인의 경우 적용되며 제공 기간은

3년이다.

3)직업 창출 임금 비용 보조금: 취업이 어려운 중증 장애인, 50세 이상의 미취업

근로자, 취업 훈련을 받지 않은 35세 이상 미취업자들을 위해 직업 창출 프로그램 실시하

며, 참여하는 대상자 임금의 50~75%를 보조 한다.

4)작업장 개조 및 설립 보조: 1990년대에는 약 10,000개의 작업장이 숙박 시설을

갖추도록 개조되었다. 중앙 부조 사무소와 사업주가 연대하여 작업장 개조 및 설립을 위해

노력하고 있다.

(4)근로 장애인 지원 제도

고용과 사회 보험 공제의 연계, 출퇴근 시 교통비 보조, 차량 구입 지원, 일시적 수

당 지급, 작업장에 대한 기술적 지원 등이 있다.

(5)보호 고용 제도

보호 공장으로 거의 한정되어 있다. 운영 주체는 법적으로 등기를 필 한 사단, 재

단, 유한 회사, 목적 조합 등의 형태이다. 실제로는 민간단체가 주이고 그 외 교회, 지방 자

치 단체 등이 있다.

3. 프랑스

(1) 의무 고용 제도 (할당제도)

1)의무 고용 내용: 1987년 '장애인 고용을 위한 법률'이 제정되면서, 종업원이 20

인 이상의 업체에 6%의 의무 고용률로 통일되어 적용되고 있다.

2)의무 고용 이행 확보: 부담금 제도

장애인 고용률 미달성 사업주는 의무 고용률에 미달된 장애인 1인에 대하여 최저 임금의 3

배에 일수를 곱한 금액을 납부해야 한다.

4)기금 운영 관리: 장애인 고용 촉진 기금 관리 협회가 기금 운용 주체 이다.

장애인 고용 조성금, 장애인 자영업에 대한 지원, 작업장 시설 개선의 지원, 직업 훈련 지

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원, 취업 후 사후 지원, 취업 알선 기관 지원, 정보 제공 및 장애인 고용에 관한 홍보 지원

등을 한다.

(2)사업주 지원 제도

1)자발적 고용 계약: 1995년부터 민간 사업주들은 1~2년 동안 국민 연금이 면제

되고, 2000프랑의 장려금이 주어지며, 12,000명의 장애인들이 혜택을 받는다.

2) 고용 연대 계약: 단기직, 반일제 고용을 구하는 미취업자들을 위한 임시 통합

제도이다. 최우선 대상자들이 장애인이며, 사업주에 대한 지원금은 근로자의 형태에 따라

65~100%까지 지원된다. 계약 기간 동안 근로자의 사회 보장금 지불이 면제된다.

(3)근로 장애인 지원 제도

1)장애 근로자 소득 보장: 장애인에게 실제로 지급되는 임금이 최저 보장 액에 미

달하는 경우에는 그 부족 부분에 상당하는 보완 수당이 국가로부터 지급 된다.

(4)보호 고용 제도 : 보호 공장, 재택 근로 지원 센터, 근로 지원 센터의 형태를 띤다.

4. 스웨덴

(1)비 할당제도

1)고용 촉진제도: 조정 그룹 제도이며, 장애인의 고용 유지, 적당한 직종이나 장소

에 배치하는 문제, 신규 채용 문제 등을 다룬다. 장애인의 계속적인 고용 유지 측면에서 성

과가 있다.

2)장애인 옴부즈맨: 옴부즈맨은 장애인의 권리와 이익에 관련된 이슈들을 감시하

고, 법의 제한 점이나 결함에 대해 정부에 로비 활동을 한다.

3)설득책: 캠페인 등을 통해서 태도의 변화를 가져오려는 사업주들이 주도한 시도

이다.

(2)사업주 지원 제도

1)보조금 고용 제도: 장애인을 신규로 채용한 민간 및 지방 자치 단체에 대해

임금을 첫 해에 75%, 둘째 해에 50%, 셋째 해에 25%씩을 보조한다. 25세 이하의 중증 장

애인의 경우 첫해에 90%, 둘째 해부터 넷째 해까지 50%를 보조 한다.

2)지원금 제도: 50,000SEK까지 지원 가능하다. 기업체 내에서 장애인에 대한 훈련

을 실시하고, 중증장애인을 위하여 작업보조원을 고용하는 사업주에 대한 보조제도가 있다.

(3)근로 장애인 지원 제도

1)자고용: 장애인이 자신의 사업을 시작 할 때 지원금을 받을 수 있다.

- 86 -

2)한시적 공공 근로: 주기적으로 계절적으로 실업자가 되거나 고령 미취업자, 활동

이 불가능한 미취업자, 이민자, 장애인 등 취업이 힘든 사람에게 일을 주는 제도이다.

3)근로 경험 계획: 참가자는 실업 보험 또는 지원금과 같은 비율로 훈련 수당을 받

게 된다. 1995년 참가자 중 4%는 장애인 구직자였다.

(4) 보호 고용 제도

보호 공장의 한 부분으로서 운영되는 재가 고용이다. 화이트칼라 장애인들을 대상

으로, 공공 기관이나 시설 등에서 문서 보관을 중심으로 하는 문서 보관 업무, 블루칼라 장

애인들을 대상으로 옥외 작업을 하는 특별 실업 대책 사업 등이 있다.

5. 일본

(1)의무 고용 제도(할당 제도)

직원 수 48인 이상인 국, 지방 공공단체는 2.1%, 직원 수 50인 이상인 도도 부현

등 교육 위원회는 2.0%, 민간 기관인 경우 업종별 적용 제외를 인정하고, 상용 노동자 수

가 56인 이상인 일반 민간 기업은 1.8%, 상용 노동자 수 48인 이상 특수 법인은 2.1%로

되어 있다.

(2)의무 고용 이행 확보: 장애인 고용 납부금 제도

장애인 고용에 수반되는 경제적 부담을 사업주간에 조정하여, 고용률 이하로 장애

인을 고용하는 사업주에게는 고용 납부금을 납부하도록 하고, 고용률 이상 고용 사업주에게

는 조정금, 작업 시설 설비 조정금을 지급한다.

(3)사업주 지원 제도

1)조성금의 지급: 장애인 고용에 따른 경제적 부담에 상당한 금액 (조정 기초액*고

용 장애인 수)이 당해 사업주가 부담해야 할 경제적 부담액(조정 기초액*법정 고 용 장애인

수)을 넘는 경우 지급하도록 되어 있다.

2)보장금의 지급: 중소기업 사업주에 대하여도 지급한다. 신체장애인 작업 시설 설

치 조성금, 중증 장애인 직장 적응 조성금, 장애인 직역 확대 연구 조사 조성금 등이다.

(4)보호 고용 제도

일반고용이 곤란한 장애인을 위한 취로 형태이다. 수산 시설(재활 훈련), 복지 공장

(고용 계약), 공동 작업장 등의 형태이다.

(5)장애 유형별 대책

시각 장애인, 정신 지체인, 정신 장애인, 중증 장애인 등으로 장애 유형별 대책을

추진한다.

- 87 -

6. 미국

(1)비할당 제도.

1)재활법: 연방 정부와 연간 2,500불 이상의 수주 계약 하에 있는 민간 기업과

정부 기관 관계에는 재활법 제 503조에 따라 장애인 고용에 있어서 긍정적 행동을 의무화

한다.

2)장애인 법(ADA: Americans with Disability Act: 1990): 재활법과 장애인법의

중요차이는, 재활법 으로는 10만개 회사가, 장애인 법으로는 65만개 이상의 회사가 장애인

을 차별하지 못하도록 한 것이다.

(2)사업주 지원 제도

1)세금 공제(Tax Deduction)제도: 작업장에서 장애인을 위한 물리적, 구조적, 교통

적 장벽을 제거하기 위해 투입된 비용에 대한 세금 공제 혜택이다.

2)세액 감면 (Tax Credit) 제도: 30명 이하의 상시 근로자를 고용한 소 기업체에 대

해 연간 100만 달러에 대한 세액을 감면해 주는 제도이다. 감면되는 세액은 합리적 조정

비용으로 지출한 금액 250달러에서 최대 1만 250달러를 초과하지 않는 범위에서 지출된

금액에 대해 50%를 감면해 준다.

3)직업 기회 세액 감면(Work Opportunity Tax Credit: WOTC)혜택: 특별히 저소득

층이며 고 실업 취약 계층으로 지정된 사람들을 고용한 고용주에게 부여되는 세액 감면 혜

택이다. 감면되는 세액은 매년 신규 고용되는 사람들에게 지급되는 처음 1년간 임금 중

6,000 달러의 40% 혹은 2,400 달러까지 세액 감면 한다.

(3)근로 장애인 지원 제도

1)직업 훈련 기간: 사회 보장 수혜자가 직업 훈련 기간 동안 현금 공제를 받을

있도록 한 것이다.

2)수혜 자격 기간의 연장: 다시 취업되는 사람들을 위해 제공한다.

3)SGA: Substantial Gainful Activity: 일을 하는 것이 실질적으로 이익이 되는 활동

이 아닐 때에 사회보장 혜택을 계속 받도록 하는 제도이다.

4)PASS: 취직을 이끌고, 창업을 할 수 있게 하는 제도이다.

(4)창업 지원

1980년 초반부터 연방 정부의 창업 지원이 없어졌으나, 주 정부, 지방 정부의 창업

지원이 늘어났다. 재활 상담가는 자 고용 시에 시작 비용을 제공하고 지원하는 역할을 한

다.

- 88 -

(5)보호 고용 제도

1)재활법: 중증 장애인에게 직업 평가를 실시하고 훈련 서비스를 제공하는 보호 공

장에 대해서 보조금을 지급한다.

2)와그너 법: 시각 장애인, 중증 장애인 보호 공장에 대한 관급 물품의 우선

발주를 의무화 한다.

3)공정 근로 기준법: 보호 공장에 취업한 장애인의 최저 임금은 법정 최저 임금의

50%로 정한다.

(6)보호 작업장의 유형

1)정규 프로그램: 공정 기준법(FLSA) 기준의 최저 임금 50%보다 낮지 않은 수준으

로 허가된 것으로 작업 활동 센터나 평가 혹은 훈련 프로그램 이외의 모든 작업장 프로그램

을 말한다. 기간은 2년이며, 때에 따라 연장이 가능하다.

2)작업 활동 센터(work Activities Centers): 생산 능력이 거의 없는 장애자를 위한

작업장이다.

3)평가 또는 훈련 프로그램(Evaluation or Training Program): 장애인들이 훈련이나

평가를 받기 위한 작업장으로 최저 임금의 보장은 없으나 최저 임금의 50%미만을 받을 경

우에는 주 직업 재활 당국에 사전 허가를 받아야 한다.

- 89 -

붙임 2. < 윤리 경 의 구성 요소와 실천 사례 >5)

1. 윤리경영 구성의 3요소

윤리 경영 실천을 위한 「3C」의 내용은 다음과 같으며, 실제로 윤리경영의 모범

사례로 평가 받고 있는 기업들은「3C」의 구축에 충실하다.

‣기업 행동 헌장(Code of conduct): 기업 윤리 준수를 위해 구체적이고 성문화된 형태

사원들의 행동 지침이 제시되고 있는가?

‣평가 기제의 확립(Compliance check organization): 윤리 경영을 실천하기 위한 조직과

제도가 구비되어 있는가? →윤리 경영 전담 부서 및 임원, 내부 보고(고발) 시스템, 감사

및 평가 시스템 등

‣윤리 경영 교육에 의한 공감 조성(Consensus by ethic education): 기업 윤리 준수를

위해 반복적이고 일상적인 교육이 제공되고 있는가?

2. 주요 기업의 윤리 경영 실천 사례

1. 존슨 앤 존슨 (Johnson & Johnson)

윤리 경영의 원조 이며 "우리의 신조(Our Credo)"를 바탕으로 하는 기업이다.

1930년대부터 자발적으로 기업 윤리를 강조해 온 윤리 경영의 대표적 기업이며, 오랜 윤리

경영 실천의 역사를 바탕으로 1982년 타이레놀 독극물 투입 사건이 발발했을 때 신속하게

대응 할 수 있었다.

「존슨 앤 존슨」에는 기업 윤리를 담당하는 별도의 조직이 없고 인사 담당 임원이

총괄한다. 인사 정책에 있어 기업 윤리의 준수 여부가 핵심적인 판단 기준 중 하나이며, 임

원 교육을 통해 '신조에 입각한 리더십(credo leadership)'을 강조한다.

의사 결정이 다소 지연되더라도 윤리적인 관점에서 대안을 충분히 검토 하도록 하

여 간혹 '시간을 끄는 기업(time-consuming firm)이라는 평가를 받기도 하지만, 이러한 비

판은 감수할 가치가 있다고 인식한다.

「존슨 앤 존슨」은 윤리 경영을 실천하면서도 지난 100년간 인수 합병, 신규 투

자 등을 통해 높은 성장률을 기록하고 있다.

※존슨앤존슨의 윤리 강령 “Our Credo” 별첨.

5) 출처: “윤리경영의 선진사례와 도입방안”<삼성경제연구소, 최인철, 유석진, 이상민>.발췌,

요약.

- 90 -

2. 인터내셔널 페이퍼(International Paper)

100년이 넘는 역사를 자랑하는 세계 최대 펄프,제지 업체인 「IP」는 일찍부터 윤

리적인 비즈니스 관행을 통해 경영 위험을 통제하여 왔다.

제조용으로 벌목한 나무보다 더 많은 나무를 심는 사업을 전개한다는 '자원 관리

책임 서약(Resource Stewardship)'을 공표하고 이를 준수하는 기업이다. 1위 기업으로서

반독점 시비와 소비자의 저항에 휘말리지 않기 위해 신중하게 사업을 전개 하며, 경쟁 업체

가 새로운 사업 방식으로 성공을 거두더라도 원칙에 어긋날 경우 따라가기를 자제한다.

딜론 회장은 윤리야 말로 회사가 투자한 인적 자원을 유지할 수 있는 수단인 동시

에 핵심 인재를 끌어올 수 있는 매력 포인트임을 강조하며, 펄프,제지처럼 경기 변동에 민

감한 사업일수록 고객을 사로잡을 수 있는 경영 철학이 중요하다고 역설 한다.

「IP」는 윤리 강령을 확정함과 동시에 전 세계「IP」임직원들이 실천할 수 있도록

다양한 실행 방안을 마련하였으며, 형식적으로 운영되던 규정 준수 신고 전화 (Compliance

Line)를 전 세계에서 통화 가능한 명실상부한 제보 전화(Help Line)로 전환했다. 이것으로

과거에 비해 익명의 제보 전화가 줄어들고 있으며 전체 문의 건수도 미국 윤리 임원 협의회

(EOA)가 제시하는 모범 수준에 근접하였다.

3. 노드롭 그루만(Northrop Grumman)

「노드롭」은 군수 사업자의 나쁜 이미지에서 벗어나기 위해 1980년대 후반부터

윤리 경영을 본격적으로 강조하기 시작했다. DII(군수산업 윤리 경영 실천 협회) 에 적극 참

여하는 반면, 군수 산업의 특성을 감안하여 윤리적 의사 결정 가이드라인을 제정하였다. 이

것은 사원 수칙이 아닌 기업 가치관으로서의 윤리를 강조한다.

「노드롭」은 윤리 강령 제정이나 감사만으로는 임직원들의 윤리적 의사 결정이 불

가능하다고 보고 가치관을 강조하고 있으며, 윤리 경영을 전담하는 기업 윤리 사무국을 설

치하여 교육과 평가를 실시하고 내부 고발 제도 등을 운영한다. 임직원 전체를 대상으로 윤

리 교육을 실시하며, 무작위로 선정된 650명의 직원을 대상으로 하는 설문 조사를 통해 윤

리 경영의 실천 현황을 평가하고, 이를 윤리 강령의 개정 자료로 활용한다.

4. 데이진(帝人)

일본의 화섬 업체인 「데이진」그룹은 1999년 4월부터 본격적인 윤리 경영 시스템

을 가동하여 일본 기업 중 윤리 경영을 선도하는 업체로 부각되었다. 경영 방침으로 '기업

윤리 추구'를 명시 하고 구체적인 행동 지침을 마련하며 부사장이 위원장을 맡고 각 부문의

임원 및 부장급 18명이 참여하는 윤리 위원회를 설치하였다.

구체적인 사례 및 행동 원칙을 수록한 '데이진 기업 윤리 핸드북'을 배포 하며 신

입 하원, 각 직급별 승진자, 경영자 등의 연수 시 기업 윤리 강좌를 필수 과목으로 포함시

킨다. 매년 11월에 '윤리 주간'을 설정하여「데이진」그룹 전체가 윤리 경영의 실천 상황을

점검한다.

- 91 -

5.ABB

「ABB」는 지속 가능한 성장(sustainable growth)을 달성하기 위한 전략의 일환으

로 윤리 경영을 실천하기 시작하였다. 2000년 13개 항목으로 구성된 사회 정책을 발표 하

였는데, 기업 윤리가 13개 항목 중 하나고 제시되어 있으며, 나머지 항목들도 국제적인 인

권 존중, 연소자 노동의 금지, 이해관계자 존중 등 넓은 의미로 보면 윤리 경영 실천에 해

당된다.

「ABB」그룹은 분권화를 지향하여 각 계열사의 자율을 중시하지만, 기업 윤리는

ABB 문화의 핵심으로서 전 그룹에 걸쳐 공통 기준을 적용한다. 또한 전담 조직과 시상 제

도를 통해 윤리 의식을 고취 시킨다.

- 92 -

우리의 신조

우리의 첫째 책임은 우리의 상품과 서비스의 수요자인 의사, 간호사, 환자와

자녀를 가진 아버지와 어머니를 비롯한 모든 사람에게 대한 것이라고 믿는다.

그들의 요구에 부응하기 위해 우리의 상품은 항상 최고의 품질이 유지되어야 한다.

우리는 적절한 상품 가격을 유지하기 위하여 원가를

절감하는 노력을 끊임없이 경주하여야 한다.

우리는 고객의 주문을 신속하고 정확하게 처리하여야 한다.

우리의 제품을 취급하는 사업자도 정당한 이익을 올릴 수

있도록 하여야 한다.

/

우리 둘째 책임은 전 세계 어디에서나 우리와 같이 근무하는

모든 남녀 직원에 대한 책임이다.

모든 직원은 각자가 한 인간으로서 대우받아야 한다.

우리는 그들의 인간적인 존엄성을 중시하고 각 개인의 가치를 인정하여야 한다.

우리는 모든 직원이 안심하고 직무를 수행할 수 있도록 하여야 한다.

대우는 적당하고 적절하여야 하며, 근무 환경은

청결하고 잘 정돈되고 또한 안전하여야 한다.

우리는 모든 직원이 그들의 가족에 대한 책임을 다 할 수 있도록

세심한 배려를 하여야 한다.

직원들은 각자의 의견을 개진하거나 고충을 토로하는데 자유로와야 한다.

직원의 채용, 능력 개발 및 자질을 갖춘 직원의 승진에 있어서는

균등한 기회가 제공되어야 한다.

우리는 우수한 경영진과 관리자를 확보하여야 하며,

경영 관리는 공명 정대 하고 도덕적 바탕 위에 이루어져야 한다.

/

우리의 셋째 책임은 우리가 생활하고 근무하고 있는 지역 사회는 물론

세계 공동체에 대한 책임이다.

우리는 선량한 시민이 되어야 하며, 선행과 자선을 베풀고

적절한 세금을 부담하여야 한다.

우리는 사회의 발전, 건강과 교육의 증진을 위하여 노력하여야 한다.

우리는 우리에게 특별히 제공된

모든 시설을 최상의 상태로 관리 유지하고,

환경과 천연 자원을 보호하여야 한다.

/

우리의 마지막 책임은 회사의 주주에 대한 책임이다.

우리의 사업은 건전한 이익을 올릴 수 있어야 하며,

우리는 새로운 아이디어를 끊임없이 창출하여야 한다.

연구개발을 계속 수행하여야 하고, 혁신적인 프로그램을 기획하여야 하며,

실패의 경우는 이를 극복해 나아가야 한다.

새로운 장비를 구입하여야 하며, 새로운 시설을 제공하여야 하고

새로운 상품을 개발하여야 한다.

또한 역경에 대비한 대책을 항상 강구하여야 한다.

우리는 이러한 원칙에 의거하여 사업을 수행함으로써

주주들이 정당한 이익 배당을 받을 수 있게 하여야 한다.

존슨앤드존슨

※ 별첨: 존슨 앤드 존슨사의 ‘우리의 신조’

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